De¤iflen Görüfller ve Yeni Yönelimler*

ARAfiTIRMA
‹fl Dünyas›nda
Küresel Baflar›n›n Öncüleri:
De¤iflen Görüfller ve
Yeni Yönelimler*
Zeynep Bilgin küreselleflme,
özgün strateji gelifltirmenin
önemi ve geliflmekte olan
ülkelerdeki iflletme e¤itiminin
gelece¤i üzerine düflüncelerini
bizlerle paylaflt›.
* Al›nt›: ‘Drivers of Global Business Success: Lessons from Emerging Markets’, F.Zeynep Bilgin, Ven Sriram & Gerhard A. Wührer (eds.), UK: Palgrave Macmillan, 2004.
44 • Leaders Haziran 2005
RESEARCH
Drivers of Global Business Success:
Changing Views and New Approaches*
F. ZEYNEP B‹LG‹N
[email protected]
Bugüne dek ço¤u akademisyenin ve
yöneticinin inanc›, küreselleflme döneminde müflteri beklentilerinin zaman
içinde benzerlikler yans›taca¤› ve dünya
pazarlar›n›n da homojen bir yap›ya bürünece¤i do¤rultusundayd›. Ama gerçek,
hayal edilenden farkl› yönde gelifliverdi.
Küreselleflme sürecinde önce geliflmifl
pazarlarda konumlanm›fl büyük ölçekli
firmalar, yükselen pazarlar›n sundu¤u
çeflitli f›rsatlar›1 çekici bulmaya bafllam›flt›. Bu pazarlara girmede amaç, yeni
müflteri kitlelerine hizmet sunarak ifl alan›n› geniflletmekti. Finansal güçleri, pazarlama ve yönetim alanlar›ndaki deneyimleri ile hedeflerine ulaflmada kendilerinden emin çokuluslu firmalar, zaman
içinde baflar›n›n pek umuldu¤u gibi sürekli olmad›¤›n› gördüler2. Göremedikleri, dünyan›n çeflitli bölgelerinde talep yap›lar›n›n, yönetim biçimlerinin birbirlerinden çok ayr›lmakta oldu¤u, bu nedenle
de stratejilerin her bir ülkenin yap›s›na
göre flekillendirilmesi gere¤iydi. Uluslararas› pazarlarda deneyimli bu firmalar›n
yaflad›¤› olumsuzluklara bak›nca, önerdikleri reçeteleri yükselen pazarlardaki
firmalara sunmak ne derece do¤ru, düflünmeliyiz. Çünkü baflkas› için dikilmifl
bir ceketi giyecek olsak bu tam oturmayan kal›b›n içinde kendimizi nas›l hissedersek, bünyeye yabanc› stratejiler de
firmalarda benzer duygulara yol açar.
Yeni bir bak›fl aç›s› neden gerekli?
Ekonomik geliflme düzeyi, küresel
kaynaklara ulaflma flans›, ya da hakim
de¤erler sistemi ülkeden ülkeye farkl›l›k
yans›t›r ve “çeflitlili¤i” küresel bütünleflme için önemsememiz gerekti¤ini bize
anlat›r. Ayr›ca bugün d›fl pazarlara aç›l›mda ‘eskiye göre ne tür bir fark var’ bilmek, bu çeflitlili¤i daha iyi anlamam›z›
sa¤layacakt›r. Channon & Yaprak’›n da3
belirtti¤i gibi, her ülke farkl› bir geliflme
sürecinden geçer. Serbest pazar›n geliflimi ile ilgili bildiklerimiz, yükselen pazarlarda her zaman geçerli olmayabilir. Endüstri devrimini izleyen süreçte makina
ve teknoloji bilgi birikimi ihracat› ile uluslararas› pazarlara ad›m atan bugünün geliflmifl pazar ekonomileri, ‹kinci Dünya
Savafl› sonras›nda da farkl› sektörlerde
endüstrilerini gelifltirme imkan› bulmufltu. Ama bu ülkelerdeki iflletmeler önce
ihracat ard›ndan uluslararas›, derken çokuluslu ve küresel yönelimlerle aflamal›
olarak d›fl pazarlara aç›l›rken, pazar çevreleri de bugünkünden farkl› bir yap› sergiliyordu. Art›k bilgi ekonomisi dönemindeyiz. Yükselen pazarlardaki firmalar da
bilgi teknolojileri, iletiflim kanallar›, bilgi
ve tafl›mac›l›k altyap›s›ndaki geliflmeler
ile ifl dünyas›ndaki küresel e¤ilimleri günü gününe izleme flans›na sahipler. Bilgi
ak›fl›, bugün her dönemkinden daha h›zl›.
Küreselleflme çok daha h›zl› yaflanmakta, ve uluslararas› pazarlara aç›l›m da
çok daha bütünsel, bir resim olarak görülmekte. Buna karfl›l›k, geliflmifl pazarlarda da uluslararas›laflma yeni yollar izlemekte. Geliflmifl pazarlar›n ve yükselen
pazarlar›n temel üstünlükleri her zaman
birbirinden farkl› olaca¤›ndan, gelifltirilmesi ve uygulanmas› öngörülen stratejilerin de özgün olmas› beklenir.
Until today, most scholars and professionals
were convinced that in the era of globalization
customer requirements would become alike over
time and markets around the world would develop into homogeneous entities. But this has not
turned out to be the case.
When emerging markets (EMs) became attractive during the globalization wave, the first
movers consisted predominantly of multinational
companies (MNCs) headquartered in advanced
markets (AMs) that tried to take advantage of the
benefits1 and to expand their business in those
areas. Having financial strength and international
experience in marketing and management, they
were convinced that they would succeed. However success could not be sustained over time2.
They were not aware of the significant disparities
that existed in demand dynamics as well as management styles in many parts of the world,
prompting a need for diversification in strategies.
When MNCs start to falter one may question the
wisdom of advising EMs to adopt their recipes,
when such measures are as ill-fitting as a jacket
tailored for someone else.
Why is there a need for a new perspective?
Leaving aside for a moment the differences in
access to global resources, economic development levels, or cross-country differences in value
systems that trigger the divergence approach, it
might be sensible to look at the process of internationalization today. Channon & Yaprak3 state
that every economy goes through different stages
of development and free-market development
principles do not always apply to EMs. Starting
with machinery and technology know-how export
following the industrial revolution, AMs improved
their industries in different sectors after the Second World War. Their firms started to go abroad
first through exporting. And during the stepwise
move from exports to international-multinationalglobal orientation, market environments presented different bases than at present. Now, in the
era of knowledge economy, EMs follow business
trends through access to IT, communication channels, information and transportation infrastructures. The widespread use of these is faster than
ever before. So, they enjoy a faster pace of globa* Excerpt from the book ‘Drivers of Global Business Success:
Lessons from Emerging Markets’, by F.Zeynep Bilgin, Ven
Sriram & Gerhard A. Wührer (eds.), UK: Palgrave Macmillan,
2004.
Leaders June 2005 • 45
ARAfiTIRMA
lization and present a more holistic picture in their
internationalization process. And the further internationalization of AMs takes new courses. Core
competences of AMs and EMs will almost certainly
be different at a given point in time; hence the strategies to be developed and implemented are also
expected to be unique and different.
On the other hand, part of the blame vis-à-vis
the problems of EMs has to be shared by the academia: for decades, we relied on strategies that
were relevant to MNCs or Ams; instead of generating knowledge we took the easy option of banking on existing knowledge. When one considers
the worldwide diffusion of US based journals and
books in business schools, it would not be farfetched to claim that the strategies taught in these schools reflect a single perspective which can
in no way represent global business reality, neither past nor future.
Hence, the following three fundamental observations may be made on international business
environments:
Multinational enterprises of AMs are too often
unable to cope with the challenges faced by EMs.
Today, the means by which firms start to internationalize their operations are different from the
way when AMs initially evolved.
University graduates with expertise in Ems
who have, all through the course of their education, received instruction in seemingly universal valid models of MNCs, come face to face with a different reality upon starting to work in a genuine
business environment. They learn about the innovative, often very original strategies of their firms,
which have not been the focus of any research as
of yet, drastically deviating from the cases they
studied. These new strategies focus on the requirements and characteristics of the EMs.
The path to success through a neo-global vision
In order to appreciate the global reach, international business studies should also take account of what is going on in EMs. Dawar and Frost4
cite numerous EM firms that have successfully
matched MNCs in the domestic and global markets. Developing success stories can sometimes
take a decade or more, but they set positive models for other new entrants to global marketing.
Hence, a fresh approach, namely “the emerging
market perspective” is necessary for redefining
globalization within the framework of marketing
and for forming a neo-global perspective.
Drivers of Global Business Success: Lessons
from Emerging Markets, a book co-authored by
Zeynep Bilgin, Ven Sriram and Gerhard A. Wuhrer,
provides a detailed examination of the above fin-
46 • Leaders Aral›k 2004
Öte yandan yükselen pazarlarda yaflayan biz akademisyenler, çuvald›z›n ucunu biraz da kendimize bat›rmal›y›z: senelerce iflin kolay›na kaçt›k. Yeni bilgiler yaratacak yerde, önümüze gelen haz›r bilgileri kulland›k. Bu bilgiler daha çok geliflmifl pazarlar›n çokuluslu firmalar› için geçerli stratejileri yans›t›yordu. ABD’de yay›nlanan çok çeflitli akademik dergi ve kitab›n dünyan›n çeflitli ülkelerinde iflletme
e¤itimi veren fakültelerde kullan›ld›¤›n›
düflünürsek, tüm dünyada yayg›n olarak
anlat›lan stratejilerin temelde tek yönlü
bir bak›fl› yans›tt›¤›n›, ifl dünyas›n›n küresel gerçekleri ile ne geçmiflte ne de gelecekte tam ba¤dafl›r görünmedi¤ini söylemek de yanl›fl olmayacakt›r.
Bu noktada, uluslararas› piyasalara
iliflkin üç temel gözlemi s›ralayabiliriz:
Geliflmifl pazarlar›n çokuluslu firmalar›
ço¤u kez yükselen pazarlardaki zorlay›c›
yap› ile bafletmekte baflar›l› olamamakta,
bunun sonucunda da h›zl› bir pazar pay›
kayb› ile karfl›laflmaktalar.
Bugün firmalar›n uluslararas›laflma süreci, geliflmifl pazarlar›n uluslararas›laflma sürecinden farkl› biçimde seyretmekte.
Yükselen pazarlardaki üniversitelerde
iflletme e¤itimi alan gençlere e¤itimleri
boyunca temelde evrensel geçerlili¤i oldu¤una inan›lan ve geliflmifl pazarlar›n
çokuluslu firmalar›n›n stratejilerini yans›tan yönetim modellerini ö¤renirler. Ama
bu gençler ifl yaflam›nda ço¤u kez farkl›
gerçeklerle karfl›lafl›rlar. D›fl pazarlar için
çal›flt›klar› flirketlerin ço¤u kez yarat›c›
ve özgün stratejiler uygulad›¤›n›, bu stratejilerin de ö¤rendiklerinden epeyce
farkl› oldu¤unu görüverirler. Bu yeni stratejiler, temelde yükselen pazarlar›n öz-
gün özelliklerine ve isteklerine / beklentilerine odaklanmaktad›r. Özellikle de
dünyan›n çeflitli bölgelerine da¤›lm›fl
yükselen pazarlar›n oldukça heterojen
talep yap›lar›, akademisyenleri çal›flmalar›nda küreselleflmeye yepyeni bir aç›dan bakmaya itti¤ini söyleyebiliriz.
Yeni-küresel bak›fl ile baflar›
Küresel olguyu daha iyi anlayabilmek
için, uluslararas› iflletmecilik alan›ndaki
çal›flmalarda mutlaka yükselen pazarlardan firmalar›n baflar› öyküleri de yer almal›. Bu baflar› öyküleri asl›nda az›msanamayacak say›da. Dawar ve Frost4, pazarlar›n› ülkelerine gelen güçlü, çokuluslu firmalar›n rekabetine karfl› baflar› ile
korumufl, hatta küresel ortamda bu firmalarla rahatl›kla boy ölçüflebilmifl yükselen pazar firmas›n› çal›flmalar›nda anlatmaktalar. Baflar› öykülerini oluflturmak bazan on y›l ya da üstü bir zaman dilimine yay›labilir. Ama sonuçta bu öyküler küresel pazarlamaya soyunan di¤er
birçok firma için yol göstericidir.
S›ralanan bu nedenlerle de art›k pazarlama çerçevesinde küreselleflmeyi yeniden tan›mlamak gerekir; ve yepyeni bir
bak›fl, yükselen pazarlar›n görüflünü de
içeren “yeni-küresel bak›fl” gitgide önem
kazanmakta diyebiliriz.
“Drivers of Global Business Success:
Lessons from Emerging Markets” isimli
kitab›m›z, bu irdelenen gerçeklere ›fl›k
tutmakta. Bu kitap için “özgün” çal›flmalar yapm›fl olan yazarlar›n çeflitli yükselen pazarlardan sundu¤u örneklere dayanarak da “yeni-küresel bak›fl aç›s›n›”
gelifltirmeye çal›flt›k. Bunu yaparken, baflar› kriterlerini ve bu kriterlerin ba¤l› oldu¤u temel boyutlar›n› tan›mlad›k, ve fir-
RESEARCH
malar› baflar›ya götüren stratejiler aras›nda iliflki a¤lar› / düflünsel haritalar gelifltirerek her bir temel boyut için en uygun yap›y› yakalamaya çal›flt›k. Kitaptaki
bilgilerle, yükselen pazarlarda konumlanm›fl firmalar gitmek istedikleri baflka
baflka yükselen pazarlarda uzun dönemde kal›c› baflar› elde edebilmek için gereken stratejileri ö¤renebilirler. Geliflmifl
pazardan gelen ve farkl› dinamiklerin geçerli oldu¤u yükselen pazarlarda çal›flmak isteyen firmalar ise pazara girifl ve
konumland›rma stratejilerini fark› biçimde yeniden flekillendirebilirler. Bu nitelikleri ile kitap hem yöneticiler hem de akademisyenler için bir rehber olma özelli¤i
tafl›makta. Biz bu kitab› çok severek yazd›k. Umar›z ki ulaflmak istedi¤imiz insanlar da baflar›ya giden yeni yollar› severek
okusun. <
Zeynep Bilgin Kimdir?
²
²
²
²
1983 –‹flletme Lisans›, Bo¤aziçi Üniversitesi
1985 – ‹flletme Yüksek Lisans›, Bo¤aziçi Üniversitesi
1990 – ‹flletme Pazarlama Doktoras›, Bo¤aziçi Üniversitesi
2004 – Misafir Ö¤retim Üyesi, Uluslararas›
Ticaret Bölümü, Bo¤aziçi Üniversitesi
Prof. Zeynep Bilgin halen Marmara Universitesi Göztepe Kampüsü ‹‹BF ‹ngilizce ‹flletme Bölümü’nde ö¤retim üyesidir. Misafir ö¤retim üyesi olarak State University of West
Georgia ve The University of Memphis /
1 Ucuz ve kalifiye iflgücü, üretim kaynaklar›n›n kullan›m› ve do¤rudan yabanc› yat›r›m imkanlar› gibi.
2 N. Dawar and Amitava Chattopadhyay, ‘Rethinking
Marketing Programs for Emerging Markets’, The
University of Michigan Business School, William
Davidson Institute, Working Paper, 320 (June
2000): 1-22; T. Khanna and K. Palepu, ‘Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets’, in Jeffrey E. Garten (Ed.), World View: Global
Strategies for the New Economy, (Boston: Harvard
Business Review Books, 2000): 23.
3 Hugh M. Cannon and Attila Yaprak, ‘Marketing and
Economic Development: Implications for Emerging
Economies’, p.89-110; in: Attila Yaprak and Hulya
Tutek (eds.). Globalization, the Multinational Firm,
and Emerging Economies, Advances in International Marketing Volume 10, (NY NY: An Imprint of
Elsevier Science Inc., JAI Press, 2000).
4 N. Dawar & T. Frost, „Competing with Giants. Survival Strategies for Local Companies in Emerging
Markets“, Harvard Business Review (March-April
1999): 120-129.
Who is Zeynep Bilgin?
²
²
²
²
1983 – B.A., Department of Management,
Bo¤aziçi University
1985 – M.B.A.,Department of Management
, Bo¤aziçi University
1990 – Marketing Ph. D., Department of
Management, Bo¤aziçi University
2004 – Guest Faculty Member, Department
of International Trade, Bo¤aziçi University
Prof. Zeynep Bilgin is a full time faculty
member at Marmara University, Department of Management. She had served as a
guest lecturer at State University of West
Georgia and The University of Memphis
ABD’de mart 1998 temmuz 1999 aras› görev
between March 1998 and July 1999. Her te-
yapm›fl olan Prof. Bilgin’in araflt›rma alanlar›
aching and research interests include “Inter-
temelde yükselen pazarlar a¤›rl›kl› olmak
national Marketing“ and “Consumer Behavi-
üzere uluslararas› pazarlama ve tüketici dav-
our“ specifically in Emerging Markets. She
ran›fl› konular›ndad›r. Kendisi lisans ve lisan-
offers courses in undergraduate, and gradu-
süstü programlar›nda ders vermektedir.
ate programs.
ding. Based on the authors’ studies reflecting “success strategies” compiled for that book with an EM
perspective in mind, we made an attempt to chart
a neo-global perspective by identifying the drivers
of success and building cognitive maps / networks. The lessons drawn have been presented
with a view to help companies located in EMs, to
adopt strategies for long-term success in other
EMs that they may be aspiring to. It is proposed
that, companies located in AMs, shall acquire a
new perspective on reshaping their market entry
and positioning strategies in connection with EMs
where different dynamics prevail. It is intended
that the book is in this respect serves as a guide
both to managers and academe who are interested
in EMs. <
1 e.g. cheap but skilled labor, outsourcing opportunities or
foreign direct investments.
2 See N. Dawar and Amitava Chattopadhyay, ‘Rethinking
Marketing Programs for Emerging Markets’, The University of Michigan Business School, William Davidson Institute, Working Paper, 320 (June 2000) 1-22; i T. Khanna
and K. Palepu, ‘Why Focused Strategies May Be Wrong
for Emerging Markets’, in Jeffrey E. Garten (Ed.), World
View: Global Strategies for the New Economy, (Boston:
Harvard Business Review Books, 2000), p. 23.
3 Hugh M. Channon and Attila Yaprak, ‘Marketing and
Economic Development: Implications for Emerging
Economies’, p.89-110; in: Attila Yaprak and Hulya Tutek
(eds.). Globalization, the Multinational Firm, and Emerging Economies, Advances in International Marketing
Volume 10, (NY NY: An Imprint of Elsevier Science Inc.,
JAI Press, 2000).
4 N. Dawar and T. Frost, „Competing with Giants. Survival
Strategies for Local Companies in Emerging Markets“,
Harvard Business Review (March-April 1999): 120-129.
Leaders June 2005• 47