PDF Anahtar Ekim 2015 - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

K A L K I N M A D A
VERİMLİLİK
T. C . B İ L İ M , S A N A Y İ V E T E K N O L O J İ B A K A N L I Ğ I
Yetkinlik Modellerinin İnsan Kaynakları
Yönetimindeki Rolü s. 4
Gelişme Stratejisi Olarak Verimlilik ve
Ulusal Verimlilik Hareketleri s. 10
Çalışma Hayatında Kişilik Kavramı s. 16
Örgütsel Adalet ve Sessizlik İlişkisi s. 22
E K İ M 2 01 5 , Y ı l 27 , S a y ı 3 2 2
EMEK - ANKARA - PP - 2
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI
EKİP KURMA
KARİYER
ÇALIŞAN
İNSAN KAYNAKLARI
EKİM 2015
K A L K I N M A D A
VERİMLİLİK
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
EKİM 2015 YIL: 27 SAYI: 322
Bu dergi 6.500 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
SAHİBİ
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR
Anıl YILMAZ
GENEL KOORDİNATÖR
Dilek BİRBİL
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
YAZI KURULU
Dilek BİRBİL - Cangül TOSUN - Lütfiye BALKAYA
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Gülçin MANZAK AYDIN - Şirin Müge KAVUNCU
WEB SİTESİ SORUMLUSU
Aytunç AYHAN
FOTOĞRAFLAR
Hakan CANBAKIŞ - Özgür YURDAKADİM
DAĞITIM SORUMLUSU
Mehtap EMRE
(312) 467 55 90 / 331
[email protected]
Anahtar dergisinin PDF dosyalarını her ay
düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini
istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp
[email protected] adresine boş bir e-posta
atabilirsiniz.
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler
yazarlarına aittir.
YÖNETİM YERİ
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No:5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected]
İnternet: http://vgm.sanayi.gov.tr
http://anahtar.sanayi.gov.tr
Verimlilik artışı birçok faktör ile açıklanabilmekle birlikte bunlar içinde en önemli
unsur şüphesiz insandır. Yetenekli, bilgili ve iyi motive olmuş çalışanlar bir örgütün
verimlilik, kalite ve kârlılık amaçlarına ulaşması için kritik önem taşır.
İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynağının temini, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili
politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini
içeren bir sistemdir. İş odaklı bu tanıma göre; bireyler işin gereklerine uygun
özellikleri dikkate alınarak seçilmekte, bu özelliklerin daha üst seviyeye çıkarılmasını
sağlayacak biçimde sürekli geliştirilmekte, işlerini ne kadar iyi yaptıklarına göre de
ödüllendirilmektedirler. Son yıllardaki teknolojik ve sosyal gelişmeler insan
kaynakları yönetiminin iş odaklı yaklaşımdan birey ve yetkinlik odaklı yaklaşıma
geçişini gerekli kılmıştır. Birey ve yetkinlik odaklı yaklaşımda; çalışanları örgütsel
ortamda “birey” olarak kavramlaştırmak ve bireysel farklılıkları ön plana çıkarmak
önem kazanmakta, çalışanların örgütsel hedeflere ulaşmak için göstermeleri
gereken yetenek, tutum ve davranışları değerlendirilmektedir.
Verimlilik Genel Müdürlüğü başta olmak üzere Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
olarak toplumun tüm kesimlerinde verimlilik kültürünün ve bu kültürün en önemli
unsuru ve sermayesi olan insanın, yetenekleri, tutum ve davranışlarındaki farklılıklar
doğrultusunda ele alınarak değere dönüştürülmesini ve günümüz rekabet ortamında
örgütsel başarının anahtarı olarak kabul edilmesini önemli görüyoruz.
Verimliliğin insan boyutu da dâhil olmak üzere tüm yönleriyle akademik olarak ele
alınacağı ve 6-7 Ekim tarihlerinde Ankara’da gerçekleşecek olan Beşinci Ulusal
Verimlilik Kongresi’ne tüm ilgilileri davet ediyoruz.
İnsan kaynakları yönetimi temasıyla hazırladığımız Anahtar dergisinin bu sayısına
makaleleri ile destek veren tüm yazarlara ve uzmanlara teşekkür ederiz.
Anıl YILMAZ
Genel Müdür
GRAFİK TASARIM VE UYGULAMA
www.chesscreative.com
BASKI
KORZA YAYINCILIK
BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.
Büyük Sanayi 1. Cad. 95/1 İskitler - ANKARA
Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27
BASILDIĞI TARİH
Anahtar dergisinin EKİM 2015 sayısı
30.09.2015 tarihinde basılmıştır.
01
EKİM 2015
İÇİNDEKİLER
04
Yetkinlik Modellerinin İnsan Kaynakları
Yönetimindeki Rolü
Ç. Nehir AKŞİRİN BORLUK
10
Gelişme Stratejisi Olarak Verimlilik ve
Ulusal Verimlilik Hareketleri
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU
16
Çalışma Hayatında Kişilik Kavramı
Lutfiye BALKAYA
22
Örgütsel Adalet ve Sessizlik İlişkisi
Gürsu Sezen TORUN
28
Tükenmişlik Sendromu
Melike ARTAR
34
Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Süreci:
Ordu İli Özelinde Bir Araştırma
Oğuzhan ER
40
Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri
2015 Yılı İkinci Dönemi Açıklandı
Nazlı SAYLAM BÖLÜKBAŞ
Dr. Yücel ÖZKARA
46
OECD Raporu: Kamu Sektöründe
Yenilikçilik Zorunluluğu
Özlem ÖZDEMİR
48
2015 Verimlilik Proje Ödülleri:
Otomatik Sayaç Okuma Sistemi (OSOS)
Projesi
49
2015 Verimlilik Proje Ödülleri:
Tarımsal İzleme ve Bilgi Sistemi (TARBİL)
Projesi
04
10
16
02
EKİM 2015
50
2015 Verimlilik Proje Ödülleri:
TR82 Bölgesi Yatırım Ortamı Tanıtım
Platformu “İnvest in TR82” Projesi
51
2015 Verimlilik Proje Ödülleri: “İBB
Kütüphane ve Müzeler Müdürlüğü'nde
Bulunan Osmanlı Dönemi Nadir Eserlerin
Kataloglanması, Dijital Ortama Aktarılması
ve Elektronik Ortamda Kullanıma
Sunulması” Projesi
52
54
56
59
61
?
?
?
? ?
?
28
Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Projeler
Temiz Üretim (Eko-Verimlilik)
Human Resources Management Practices
34
Bölgesel Verimlilik İstatistikleri
Regional Productivity Statistics
62
Sanayi Göstergeleri
Industry Indicators
63
Bilim ve Teknoloji Göstergeleri
Science and Technology Indicators
64
Ulusal ve Uluslararası Verimlilik
İstatistikleri / National and
International Productivity Statistics
Ulusal Verimlilik İstatistikleri
National Productivity Statistics
54
03
EKİM 2015
MAKALE
YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ
Ç. Nehir AKŞİRİN BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Günümüzde insan kaynakları yönetimine
yapılan vurgunun artmasıyla birlikte
sistemin etkinliğini artıracak çağdaş
yaklaşımlar da önem kazanmaya
başlamıştır. Yetkinlik modelleri, insan
kaynakları (İK) süreçlerinde en yaygın
kullanılan yaklaşımlardan biridir. Bunun
nedenlerini belirlemek için
gerçekleştirilen bir araştırmaya göre,
yetkinlik modellerinin işe alma,
performans değerlendirme, eğitim ve
ödüllendirme, kariyer planlama ile
örgütün vizyon, misyon, değer ve
stratejileri arasında bağlantı kurduğu,
örgüt içerisinde gösterilmesi beklenen
04
davranışları çalışanlara doğru bir şekilde
ilettiği, geliştirilmesi gereken becerileri
önceden planladığı ve yöneticinin liderlik
vasfına vurgu yaptığı için yaygın olarak
kullanıldığı ileri sürülmektedir
(Green,1999:12). Bir diğer ifadeyle,
örgütler yetkinlik modellerini, bir işte
başarılı performans gösterilebilmesi için
gerekli olan bilgi, beceri ve bireysel
özelliklerin belirlenmesini ve İK
sistemlerinin söz konusu özelliklerin
gelişimi üzerine odaklanmasını sağlamak
amacıyla kullanmaya başlamaktadır
(Lucia, 1999: 1).
Yetkinlik modelleri çalışanın niteliklerine
ve zekâsına odaklanan klasik yönetim
modellerinden farklı olarak çalışanın
yetkinliklerine odaklanmaktadır.
Geleneksel yönetim modellerinde işe alma
ve yerleştirme, eğitim, kariyer planlama
ve performans değerlendirme gibi İK
uygulamaları belirli iş pozisyonları için
belirlenen görevlerin analizine
dayanmaktadır (Baran, 2014: 210). Bu
yaklaşımda çalışanların yetenekleri ve
belirlenen hedeflere ulaşması için
göstermesi gereken davranışları göz ardı
edilmektedir. Geleneksel yaklaşımın
belirtilen açıkları, yetkinlik modelleriyle
EKİM 2015
giderilmektedir. Yetkinlik modeli,
çalışanların bir işte tamamen başarılı
olabilmeleri ve örnek performans
gösterebilmeleri için ihtiyaç duyacakları
bilgi, beceri ve özelliklerin detaylı ve yazılı
bir şekilde tanımlanmasıdır (Dubois, 2004:
23). Yetkinliklerin doğru bir şekilde
belirlenebilmesi için bütün çalışanların
“yetkinlik” kavramını aynı şekilde
algılaması ve tanımlaması gerekmektedir.
Performanstan farklı olan yetkinlik
terimiyle ilgili, yönetsel literatürde herkes
tarafından kabul edilen ve yaygın olarak
kullanılan tek bir tanım bulunmamaktadır.
Yetkinlik konusunu araştıran ve
uygulayanlar kendi yetkinlik
yaklaşımlarına hizmet edecek şekilde
değişik yetkinlik tanımları
geliştirmişlerdir. Literatür gözden
geçirildiğinde yetkinlik tanımlaması
yapılırken iki temel kavramın kullanıldığı
ortaya çıkmaktadır. Bunlar, “mükemmel
performans” ve “bireyin gözlenebilir
davranışları”dır. Bu bağlamda yetkinlik,
bir bireyin veya grubun bir işte mükemmel
performans gösterebilmesi için sahip
olması gereken bilgi, beceri ve tutumları
kapsayan gözlenebilir davranışlar, olarak
tanımlanabilir.
Yetkinlik modellerinin temel amacı,
çalışanların örgütün hedef ve
beklentileriyle uyumlu davranışlar
sergilemesini sağlamaktır. Yetkinlik
modelleri örgütün hedeflerinin ve
performans kriterlerinin daha şeffaf
olmasını sağlayarak ve İK uygulamaları
arasında uyum yaratarak olumlu çalışan
çıktıları üretilmesine yol açar (Redmont,
2013: 772). Çünkü çalışanlar yetkinlik
modelleri aracılığıyla etkili performans
gösterebilmeleri için hangi davranışları
sergilemeleri gerektiğini bilmektedirler.
Ayrıca, örgüt yöneticileri de hangi çalışan
davranışlarının üst düzey performansla
ilintili olduğu hakkında bilgi sahibi olur.
Öte yandan, bu modeller sayesinde
çalışanlar belirlenen yetkinliklere sahip
olmak ve gerekli davranışları
sergileyebilmek için esnekleşmekte ve
değişime daha kolay adapte olmaktadır.
Ancak bunun için çalışanların örgütün
yetkinlik modelini benimsemesi ve adil bir
şekilde kullanılacağına inanması oldukça
önemlidir.
Yetkinlik modelleri örgüt misyon ve
stratejilerine uygun davranış ve becerilerin
yerleşmesi ve benimsenmesi için
tasarımlandığından, örgütün önceliklerine
ve kullanım amaçlarına yönelik olarak
düzenlendiğinden, örgüt kültürüyle uyumlu
bir yapı sergiler. Bu nedenle, aynı sektör
içinde faaliyet gösteren benzer iki işletme
farklı yetkinlik modellerini kullanabilir.
Önemli olan, örgüt yapısına uygun yetkinlik
modelinin oluşturulabilmesidir.
Yetkinlik Modellerinin Örgütlere Katkıları
Yetkinlik modelleri örgütün stratejik
hedeflerine ulaşması için İK sistemlerine
yardımcı olan önemli bir araçtır.
Ülkemizde, özellikle işe alma ve
yerleştirme ile performans değerlendirme
süreçlerinde yaygın olarak kullanılan
yetkinlik modelleri, eğitim ve geliştirme,
kariyer yönetimi, ücretlendirme gibi diğer
İK süreçlerinde de kullanılabilir.
Yetkinlik modellerinin kullanılması
örgütlere çok sayıda yarar getirmektedir.
Bunları şu şekilde sıralayabiliriz:
• Yetkinlik modellerinin kullanılması
örgütlerin performansını ve rekabet
gücünü artırmaktadır.
• Yetkinlik modelleriyle örgütteki işler ve
çalışanlardan beklenilenler net bir şekilde
ortaya konulmakta, İK araçları daha etkin
hale getirilmekte, performans
beklentilerinde ve ölçümlerinde ortaya
çıkan anlaşmazlıklar kesin bir şekilde
giderilmektedir.
• Yetkinlik modelleri İK sistemlerini
kolaylaştıran ve örgütün stratejik
amaçlarını destekleyen çok yararlı
araçlardır. İşe alım aşamasında yetkinlik
modellerinin kullanılmasıyla çalışandan
etkili performans göstermesi için hangi
spesifik davranış ve uygulamalar
göstermesi gerektiği tanımlanır.
Böylelikle, işe en uygun adayın seçilmesi
sağlanır. Ayrıca, yetkinlik modellerini
kullanan bir örgüt, yetkinlik açıklarını
gidermeye yönelik eğitim ve geliştirme
faaliyetlerini kullandığından, çalışanın
gelişimine katkısı olmayacak gereksiz
eğitim programlarına ödenecek masraftan
kaçınmış olur. Yetkinlik modelleri zaman
kaybına neden olan gereksiz gelişim
faaliyetlerini verimli iş zamanlarına
dönüştürmektedir. Böylelikle, çalışanların
zamanında ve doğru bir şekilde eğitilmesi
sağlanır. Performans yönetiminde
yetkinlik modellerinin kullanılmasıyla
birlikte bireysel sonuçlar örgütün stratejik
hedefleriyle uyumlu olur ve bireysel
katkılar spesifik ve ölçülebilir hale gelir.
Ayrıca, süreç içerisinde gerçekleştirilen
performans görüşmeleriyle tarafların
beklentileri karşılıklı olarak netleştirilir.
• Yetkinlik modelleri verimliliği
artırmaktadır. Yetkinlik modelleri,
geliştirilmiş seçim yöntemleriyle
çalışanların işlerinde daha iyi performans
göstermelerini sağlamakta, beceri
açıklarını belirlemekte ve bu açıkların
kapatılması için uygun eğitim ve gelişim
programlarının sağlanmasına yardımcı
olmaktadır. Ayrıca, yetkinlik modelleri
zaman kaybına neden olan gereksiz
gelişim faaliyetlerini verimli iş
zamanlarına dönüştürmektedir.
• Yetkinlik modelleri 360о geri besleme
sürecini iyileştirmektedir. 360о geri
besleme süreci, bir kişinin davranışlarıyla
ilgili olarak yöneticisinin,
meslektaşlarının, proje takımındaki
üyelerin, içsel ve dışsal müşterilerinin
05
EKİM 2015
MAKALE
YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ
düşüncelerinin toplanmasını içermektedir.
Bir başka ifadeyle 360о geri besleme
süreci, çalışanın iş başındaki
davranışlarının portresinin çizilmesidir.
360о geri besleme süreci, çalışanların
işlerini nasıl gerçekleştirdiklerini
anlattığından oldukça faydalıdır ancak bu
süreç, kişilerin işlerini daha etkin
yapabilmeleri için hangi davranışları
gerçekleştirmeleri gerektiği konusuna
odaklanırsa daha anlamlı olacaktır.
Yetkinlik modelleri bireysel ve örgütsel
başarı için gerekli olan yetkinlikleri
belirleyerek böyle bir geri besleme
sürecine katkıda bulunmaktadır.
• Günümüzde iş dünyasında yaşanan hızlı
değişimle birlikte, örgütteki roller de hızlı
bir şekilde değişmekte ve çalışanlardan
bu rollere uyum sağlayabilmeleri için yeni
beceriler göstermeleri beklenmektedir. Bu
anlamda yetkinlik modelleri, hem
günümüzün değişen isteklerine hem de
gelecekte doğabilecek olası ihtiyaçlara
cevap verebilecek becerileri belirlemeye
yönelik bir araç sunmaktadır.
• Yetkinlik modelleri, davranışlarla
örgütsel stratejileri ve değerleri
uyumlaştırmaktadır. Bir yetkinlik modeli
çalışanlara üst yönetimin değerlerini ve
kendi performansları için hangi konularda
odaklanmaları gerektiğini gösteren etkili
bir iletişim yoludur. Örneğin yetkinlik
temelli performans yönetim sisteminde
takım çalışması, iş birliği, inisiyatif gibi
yetkinliklere vurgu yapılması üst
yönetimin örgüt içerisinde bu tarz
davranışların öne çıkmasını istediğini
göstermektedir. Çalışanların bu mesajı
alıp zaman içerisinde, arzu edilmeyen
yetkinlikleri terk edip desteklenen
yetkinlikleri sergileme yönünde hareket
ettiği görülecektir. Bu anlamda yetkinlik
modellerinin örgüt kültürünü etkileyen
önemli bir faktör olduğu söylenebilir.
06
Yetkinlik modellerinin örgütlere yukarıda
sıralanan kazanımları sağlayabilmesi için
öncelikle üst yönetimin modeli
benimsemesi ve sahiplenmesi
gerekmektedir. Ayrıca, yetkinlik modelinin
geliştirilme aşamasında açık ve şeffaf
olunması ve çalışanların modele ilişkin
bilgilendirilmesi de dikkat edilmesi
gereken hususlardandır.
Yetkinlik Modellerinin İK Uygulamalarına
Katkıları
Günümüzde yetkinlik modelleri birçok İK
uygulamasında etkin bir şekilde
kullanılmaktadır. Örneğin, insan
kaynaklarının planlanması aşamasında
örgütün hedefleri doğrultusunda kritik
beceriler ve yetkinlik açıkları
belirlenmekte, işe alım sürecinde
yetkinlikleri ölçen değerlendirme araçları
kullanılmakta ya da çalışanların kariyer
planlamalarında yetkinlik modellerinden
faydalanılmakta; terfi, rotasyon, iş
değiştirme gibi görevlendirmeler
yetkinliklere dayandırılmaktadır. Benzer
şekilde, çalışanların performans
değerlendirmelerinde ve
ücretlendirmelerinde de yetkinlik
modelleri kullanılmakta, işler arasındaki
ücret farklarını ve ücret artışını
belirlemede yetkinlikler ön plana
çıkarılmaktadır.
İK uygulamalarında yetkinlik modellerinin
kullanılması Tablo 1'de belirtilen faydaları
sağlamaktadır.
EKİM 2015
Tablo 1. İK Uygulamalarında Yetkinlik Modeli Kullanılmasının Faydaları
İK Uygulaması
Faydaları
İş gereklerini bütün boyutlarıyla verir. İK sayısından çok,
farklı yeteneklere sahip çalışanların örgüte
kazandırılması gerekliliği üzerinde durur.
İnsan Kaynakları
Planlama, Seçme ve
Yerleştirme
İşte başarılı olma olasılığı yüksek insanların işe
alınmasını sağlar.
İşletmenin beklentilerini karşılayamayacak çalışanlara
yapılacak yatırımı (zaman ve para) minimize eder.
Geleneksel iş görüşme sürecine kıyasla daha sistematik
görüşme süreci sağlar.
Eğitimle geliştirilebilecek olan yetkinlikler ile
geliştirilmesi daha güç olanların ayırt edilmesini sağlar.
Çalışanların işin başarılmasında en fazla etkisi olan
bilgi, beceri ve özelliklere odaklanmasını sağlar.
Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin örgütün değer ve
stratejileri ile uyumlu olmasını sağlar.
Eğitim ve Gelişim
Eğitim ve geliştirmeye harcanan zaman ve paranın en
etkin bir şekilde kullanımını sağlar.
Sürekli rehberlik ve geri besleme yapılabilmesi için bir
sistem sağlar. Böylelikle çalışanların yetkinlik açıklarını
kapatmalarına yardımcı olur.
İzlenecek ve ölçülecek performans kriterlerinin açık bir
şekilde ortaya konmasını sağlar.
Performans
Değerlendirme
Tarafların performans değerlendirme görüşmelerine
odaklanmasını sağlayarak performans görüşmelerinin
daha rahat geçmesini mümkün kılar.
Çalışanın iş başındaki davranışıyla ilgili bilgi edinilmesini
sağlar.
İş veya görev için gerekli olan bilgi, beceri ve özelliklerin
netleştirilmesini sağlar.
Başarı Planlama
Adayın işe hazır olup olmadığını değerlendirebilmek için
bir yöntem sağlar.
Yetkinlik açıklarının giderilmesi için eğitim ve gelişim
planlarına odaklanılmasını sağlar.
Örgütün yüksek potansiyele sahip çalışanlarını belirleme
imkânı tanır.
Kaynak: (Lucia ve Lepsinger, 1999: 23’den uyarlanmıştır.)
Yetkinlik Modellerinin Geliştirilmesi
Bir örgütte yetkinlik modeli geliştirmeden
önce, kurumsal hedeflerin ve bu hedeflere
ulaşmak için oluşturulan stratejilerin
belirlenmesi ve açık bir şekilde yazılmış
olması gerekmektedir. Bu süreçte,
örgütün belirlenen hedeflere ulaşmak için
gereksinim duyacağı unsurlar ve başarıda
önemli rol oynayan kilit işler de tespit
edilmektedir. Böylelikle, hem yetkinlik
modelinin oluşturulma sürecinde gerekli
olan sürekli destek hem de bütün
tarafların hedeflere odaklanması
sağlanmış olacaktır.
Yetkinlik modeli geliştirilirken ilk adım,
modelin amaçlarının ve kapsamının
belirlenmesidir. Bir başka ifadeyle,
modelin hangi alanda yani, hangi iş,
fonksiyon veya işletme birimlerinde
kullanılacağının saptanmasıdır. Örneğin,
pazarlama uzmanları ya da satış
temsilcileri gibi sadece belirli bir işi
yürüten çalışanların verimliliğinin
artırılması hedefleniyorsa bu işteki
çalışanların işe alımları, performans
değerlendirmeleri, kariyer planlamaları
üzerine odaklanan bir model
geliştirilebilir. Ya da örneğin Ar-Ge,
tasarım, gibi sadece bir birimin
verimliliğinin artırılması hedefleniyorsa bu
birime alınacak personelin seçiminden
geliştirilmesine kadar süreci kapsayan bir
yetkinlik modeli oluşturulabilir. Daha
sonra, karşılaştırma yapmak amacıyla, iş
yerinde üstün ve ortalama performans
gösteren çalışanlardan oluşan iki grup
kurulmaktadır. Bu iki grup arasındaki
yetkinlik farkları ortaya çıkarılarak üstün
performans gösteren çalışanların
yetkinliklerin diğer çalışanlara
yaygınlaştırılması amaçlanmaktadır.
Üçüncü adım, veri toplama yönteminin
belirlenmesidir. Veri toplamada amaç,
modelin hedeflediği iş veya görevlerde
07
EKİM 2015
MAKALE
YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ
etkin performansı yansıtan kritik olay ve
hikâyelerle ilgili bilgi almaktır (Lucia,
Lepsinger,1999: 67). Veri toplamada
kullanılan iki yaklaşım vardır. İlk
yaklaşımda, yetkinlikleri belirlemek için
davranışsal durum görüşmeleri, odak
grup toplantıları, çalışanı iş başında
gözlem gibi içsel veri toplama teknikleri
kullanılır. Ayrıca, etkin performans için
gerekli görülen yetkinlikler de içsel olarak
analiz edilir. İkinci yaklaşımda ise, daha
önce onaylanan yetkinlik modellerindeki
bütün iş veya pozisyonlar için hazırlanmış
yetkinlik kriterleri kullanılır. Bu yaklaşım,
veri toplama, analiz etme ve onaylama
açısından zamandan tasarruf sağlamakta
ancak belirli iş veya görevler için gerekli
olan yetkinlikleri tam olarak
karşılayamamakta; başarı için gerekli olan
teknik bilgi ve becerileri ön plana
çıkaramamaktadır.
Yetkinlik modelini geliştirme sürecinin
dördüncü adımında, veri toplama
08
tekniğiyle elde edilen verilerin, üstün
performans gösteren çalışanların
ortalama performans gösterenlerden farklı
olan yetkinliklerini saptamak amacıyla
analiz edilmesidir. Analiz sürecinin
sonunda, iş performansını önceden tahmin
eden yetkinlikler ve davranışsal
göstergeleri tanımlanır.
Analiz sürecinden sonra, geliştirilen
modelin doğruluğunun ve uygunluğunun
onaylanması gerekmektedir. Lyle M. ve
Signe M. Spencer, bunun için üç yöntem
önermektedir. Birinci yönteme göre, üstün
ve ortalama performans gösteren gruplar
içerisinde yer alan ancak modelin
oluşturulması sürecinde dikkate
alınmayan çalışanlar analiz edilerek yeni
veriler elde edilir. Söz konusu veriler
ışığında, modelin ortalama ve ortalamanın
üzerinde performans gösteren çalışanları
doğru bir şekilde tahmin edip etmediği test
edilir. İkinci yönteme göre, önceden tespit
edilen üstün ve ortalama performans
gösteren çalışanlardan oluşan gruplar
değerlendirilir. Üstün performans
gösteren çalışanlar, ortalama performans
gösterenlere göre bir önceki aşamada
belirlenen yetkinlikleri daha fazla
gösteriyorsa model onaylanır. Üçüncü ve
en sağlam yöntem ise örgüt içinde
belirlenen yetkinliklere sahip olmayan
çalışanların tespit edilerek, onlara eğitim
yoluyla bu yetkinliklerin kazandırılması ve
bu çalışanların işlerini daha iyi yapıp
yapmadıklarının izlenmesidir (Spencer,
1993). Yetkinlik modeli yukarıda anlatılan
yöntemlerden biri seçilerek test edilip
onaylandıktan sonra bütün İK yönetimi
fonksiyonlarında uygulanabilmektedir.
Yetkinlik Modellerinin Performans
Yönetim Sisteminde Kullanımı
Performans yönetim sistemi, yetkinlik
modellerinin kullanıldığı önemli bir
alandır. Aşağıda, bir işletme için
EKİM 2015
tasarımlanabilecek yetkinlik temelli
performans yönetim sisteminin uygulama
adımlarına ilişkin bilgiler yer almaktadır:
Birinci adım: İşletmenin genelini
kapsayan stratejik amaç ve hedeflerin
belirlenmesi.
Stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi
aşamasında, işletmenin hedeflerini
yakalayabilmek için hangi bireysel
yetkinliklere gereksinim duyulduğu
saptanır ve söz konusu yetkinlikler ile
işletme hedefleri arasındaki uyum
sağlanır. Örneğin, işletme önümüzdeki ilk
üç yıl içinde yeni ürün geliştirmeyi
hedefliyorsa “yenilik/ yaratıcılık” yetkinliği
kurulacak model içerisinde yer alması
gereken yetkinliklerden biri olmalıdır.
İkinci adım: Yetkinliklerin belirlenmesi ve
tanımlanması.
İşletmenin stratejik hedefleri
kesinleştikten sonra çalışanların
üstlendikleri görevleri istenen şekilde
yerine getirmeleri için hangi yetkinliklere
sahip olmaları gerektiği belirlenir ve
ayrıntılı olarak tanımlanır. Yöneticilerin
çalışanlardan farklı yetkinliklere sahip
olması gerektiği düşüncesinden hareketle,
çalışanlar ve yöneticiler için ayrı ayrı
yetkinlik kümeleri belirlenir.
Üçüncü Adım: Her bir yetkinlik için
davranışsal göstergelerin oluşturulması.
İyi bir yetkinlik modeli hem yetkinlikleri
hem de davranışsal göstergeleri içerir.
Davranışsal göstergeler yetkinliklerin
ölçülmesini sağlayan önermelerdir.
Örneğin “iş birliği ve takım çalışması”
yetkinliğinin davranışsal göstergelerinden
bazıları şunlardır:
• Takım içerisinde arkadaşça bir ortamın
ve iyi iş birliğinin olması için çalışır.
Diğerlerini dinler ve destekleyici ilişkiler
kurar.
• Takım çalışmasında üstlendiği
sorumlulukları zamanında, eksiksiz ve
beklenen kalitede yerine getirir.
• Takım üyeleri arasında çıkan
uyuşmazlıkların açık bir şekilde
konuşulması ve problemlerin herkesin
yararına olacak biçimde çözümlenmesi için
çalışır.
Dördüncü Adım: “Performans
Değerlendirme ve Geliştirme Formu”nun
hazırlanması.
Yetkinliklerin ve davranışsal göstergelerin
belirlenmesinden sonra çalışanların
performans düzeylerinin belirlenmesini ve
başarılı performans için gerekli olan
anahtar yetkinlikleri ne kadar
gösterdiklerinin değerlendirilmesini
sağlamak amacıyla performans
değerlendirme ve geliştirme formunun
hazırlanması, çalışmanın son adımını
oluşturmaktadır.
Sonuç
Bir alanda iyi eğitim almış olmanın aynı
alanda başarılı olmak için yeterli olmadığı;
bilgi, beceri ve davranış gibi bireysel
özelliklerin belirleyici olduğu savından
hareket eden yetkinlik modelleri
günümüzde, İK sistemlerinde yaygın bir
şekilde kullanılmaktadır. Bu modellerin
örgütün amaç ve hedefleriyle uyumlu
olduğunda ve örgütün önem verdiği beceri
ve davranışları desteklediğinde İK
uygulamalarının etkililiğini ve çalışanların
verimliliğini artırdığı bilinmektedir.
Yetkinlik modelleriyle örgütteki görevler
için gerekli kilit yetkinlikler belirlenir ve
çalışanların mevcut yetkinlik düzeyi
değerlendirilir, çalışanların performansları
ile örgütün beklentileri arasında uyum
sağlanır. Örgütün yetkinlik açıkları insan
kaynakları planlama, işe alma ve
yerleştirme, eğitim ve kariyer planlama
gibi İK uygulamalarıyla giderilmeye
çalışılır. İK süreçlerinde yetkinlik
modellerini kullanan örgütler daha kolay
bir şekilde çalışan havuzlarını idare
edebilir, başarı planlama yapabilir ve
gelecek için daha güçlü bir yapı kurabilir.
Kaynakça
1. Baran, M., Klos, M., (2014),“Competency
Models and the Generational Diversity of
a Company Workforce”, Economics &
Sociology, Vol. 7, No 2, 2014, pp. 209-217.
2. Dubois D., Rothwell J. R., (2004),
Competency-Based Human Resource
Management, Davies-Black Publishing,
California.
3. Green, P. C., (1999), Building Robust
Competencies -Linking Human Resource
Systems to Organizational Strategies,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
4. Lucia, A. D., Lepsinger R., (1999), The
Art and Science of Competency ModelsPinpointing Critical Success Factors in
Organization, Jossey- Bass/Pfeiffer, San
Francisco.
5. Redmond, E.,(2013), “Competency
Models at Work: The Value of Perceived
Relevance and Fair Rewards for Employee
Outcomes” Human Resource
Management, September-October 2013,
Vol.52, No. 5, pp. 771-792.
6. Spencer, L. M., Signe, M.S., (1993),
Competence at Work- Models for
Superior Performance, John Wiley Sons,
Inc, United States of America.
09
EKİM 2015
MAKALE
GELİŞME STRATEJİSİ OLARAK VERİMLİLİK VE ULUSAL
VERİMLİLİK HAREKETLERİ
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Tarihsel süreçler boyunca ülkelerin
gelişmesi, bilimsel ve teknolojik
ilerlemelere ve bunların doğrudan sonucu
olan toplam verimlilik artışlarına bağlı
olmuştur. Denilebilir ki insanlık tarihinin
dönüm noktalarındaki kilometre taşları
tarımda, sanayide ve ticarette yaşanan ve
verimlilik artışlarına neden olan yenilikler,
buluşlar ve teknolojik gelişmelerdir.
Gerçekten de binlerce yıldır pek fazla
değişmeden süregelmiş olan üretim
biçimlerinin ve ekonomik ilişkilerin
1700’lü yıllardan itibaren büyük
sıçramalar yaparak değişmeye ve
gelişmeye başlamasının arkasında
yenilikçi fikirler, buluşlar ve bilimsel
bilginin gelişmesi bulunmaktadır.
10
18. yüzyılın başlarından itibaren Avrupa’da
şehirleşmenin hızlanmasıyla birlikte
ticaretin de büyümesi servetin ve
zenginliğin kaynağı olarak toprağa ve
tarıma dayalı üretimin karşısında ticaretin
önemini artırmıştır. Tüccarların serbest
hareketlerine engel olan ve mevcut feodal
yapıdan kaynaklanan kısıtlamalara karşı
18. yüzyılda Hollanda’da lonca ve
bankacılık sistemlerinin gelişmesi ve
bunun da uluslararası ticareti
hızlandırması o dönemde iktisadi alandaki
ilişkilerde devrim niteliğinde sayılabilecek
bir değişimin yaşanmasına neden
olmuştur.
1782 yılında İngiltere’de demirci ustası
Henry Court, James Watt’ın buhar
makinesini kullanarak demir üretimini 15
kat artırana kadar, binlerce yıldır
süregelen demir üretiminde esaslı bir
değişiklik olmamıştı. Bu sıçrama noktası o
zamana kadar insanlık tarihinde
kaydedilmiş en kapsamlı devrimin
başlangıcıydı. Yüzyılın sonuna doğru
İngiltere, Sanayi Devrimi yoluyla
Hollanda’nın verimlilik düzeyini aştı. Daha
sonra da 19. yüzyılın bitimine doğru
Almanya ve ABD İngiltere’yi geçti.
Toprağın ve doğal kaynakların göreli
bolluğu, ABD’nin, iki dünya savaşını
kazananlar arasında yer almasına yardım
etmiş olsa da ülkenin önemli bir dünya
gücü haline gelmesine olanak veren şey,
yüksek verimlilik düzeyi idi. Geçen 150
yılda, ABD’nin ortalama yıllık verimlilik
artış oranı yüzde 1,8 oldu. Diğer OECD
ülkelerinde ise, bu oran yüzde 1,6 idi
(Odabaşı, 1997).
Günümüzde küresel olarak, insanlığın
gelişme hızı çok daha fazla artmış olup
Sanayi Devrimi çağında İngiltere, halkının
gelirini 50 yıllık bir sürede ikiye katlarken,
20. yüzyılın başında ABD’de bu sonuca
ulaşılması 30 yıl sürmüştür. Şimdilerde ise
Çin’in bunu yapması 10 yıldan daha az bir
zaman almaktadır.
Günümüz ekonomilerinde verimliliği
destekleyen faktörlerin payları da önemli
ölçüde değişmiştir. Ülkelerin Ar-Ge
harcamalarına ayırdıkları pay, teknolojik
gelişme, yükselen eğitim düzeyi, ulaşım ve
iletişim maliyetlerinde göreli azalma,
bilgiye erişim hızının olağanüstü artması,
EKİM 2015
ticaretin serbestleşmesi, nitelikli bilgi ve
ileri teknoloji ile beslenen yönetsel
süreçlerin karar alma sürelerini
kısaltması gibi etkenler, bilgi
ekonomisinde temel verimlilik faktörleri
olarak öne çıkmıştır. Toprağın bolluğu,
doğal kaynaklara kolayca erişme olanağı
ve hızlı nüfus artışı, günümüzde teknolojik
gelişme ve bilimsel bilgiye dayalı yenilikçi
uygulamalarla desteklenemediği sürece
verimlilik artışı için tek başına yeterli
olamamaktadır.
Francis Bacon’un “Bilgi kuvvettir” sözünü
günümüz ortamına “Bilgi değişimdir”
şeklinde uyarlayabiliriz. Bundan yaklaşık
yarım asır önce, 2000’li yılların
başlangıcında toplumları ve insanlığın
yaşamını şekillendirmede ve değiştirmede
bilgi gücünün oynayacağı role ilişkin çok
isabetli öngörülerde bulunan ABD’li yazar
ve futurist (gelecekçi) Alvin Toffler, 1970
yılında yayımlanan “Gelecek Korkusu-Şok”
adlı kitabında şöyle demektedir: “Bu
toplumun çocukları, yirmili yaşlarına
varmadan çevrelerindeki tüm malların iki
katına vardığını göreceklerdir. Belki de
otuzuna vardıklarında çevrelerindekiler bir kez
daha iki katına ulaşmış olacaktır. Yetmiş yıllık
bir yaşam süresinde ise büyük bir olasılıkla bu
iki katına çıkma olayı beş kez gerçekleşecektir.
Böylece yetmiş yıl yaşayan bir kişi yaşlılığı
sırasında içinde bulunduğu toplumun doğduğu
zamana göre 32 kez daha fazla ürettiğine
tanık olacaktır” (Alvin Toffler – 1970).
Verimliliğin üretim faktörlerinin daha
akılcı, daha etkin kullanımı ile sadece
ekonomik kazanç sağlamanın bir aracı
olmadığı, bir gelişme stratejisi olarak da
sürdürülebilir kalkınma ve büyümeyi
sağlayacak en doğru yaklaşım olduğu
geçtiğimiz yüzyılın son çeyreğinden
itibaren dillendirilmeye başlanmıştır.
Örneğin 1990 yılında Malezya’nın başkenti
Kuala Lumpur’da düzenlenen Yedinci
Dünya Prodüktivite Kongresi’nin sonunda
yayımlanan bildirgede günümüz için bir
öngörüde bulunularak; “21. yüzyıla girerken
verimlilik düşüncesinin politik hayatta daha
büyük bir öneme sahip olacağı ve geleceğin
başarılı politikacılarının ve liderlerinin
ülkelerinin verimlilik hareketine katkıda
bulunan insanlar arasından çıkacağı”
görüşüne yer verilmiştir (Odabaşı, 1997).
Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) de
verimliliğin yaşam standartlarının ve
istihdamın artırılması, çalışma hayatında
sosyal barışın sağlanması, toplumda
yoksulluğun azaltılması, insan haklarının
ve ekonomik demokrasinin geliştirilmesi
hedefleri doğrultusunda hükümet, işçi ve
işveren kesimleri için uzun vadeli bir
strateji olduğunun altını çizmektedir.
Gerçekten de, ilgili bütün taraflarca
ortaklaşa kabul edilen verimlilik hedefleri,
zenginliğin adil dağılımının, sağlıklı
endüstriyel ilişkilerin önemli araçları olup
bu da, farklı ekonomik, toplumsal ve
çevresel hedefler arasında çabaların
dengelenmesi için en iyi yaklaşım olarak
demokrasinin gelişmesine katkı
sağlamaktadır.
ILO'nun benimsemiş olduğu verimlilik
anlayışı, Haziran 1984'te toplanan
Uluslararası İşgücü Konferansı'nda alınan
karara da yansıtılmıştır. Kararın açılış
cümlesinde; "... temel ilke olarak, üretim ve
verimlilik artışı insanların refah düzeyinin
yükseltilmesine hizmet etmelidir"
denmektedir. Artık "verimlilik" deyimi uzun
vardiyaları ve yorgunluktan tükenmiş
montaj hattı işçilerini çağrıştırmamaktadır.
Verimlilik konusundaki ILO programlarının
amacı, hem kamu hem de özel kesimde
yönetim kalitesinin artırılması konusunda
üye devletlere yardımcı olmaktır (Yener,
2015).
Ulusal Verimlilik Hareketi
Verimlilik hareketi, verimliliğin artırılması
yoluyla ekonomik ve toplumsal gelişme
sağlamak amacına yönelik olarak
hükümet, iş dünyası, sanayi, işçiler, bilim
çevreleri, toplum grupları ve ilgili diğer
tarafların aktif katılımını içeren, birçok
kamusal ve özel paydaşın ülke düzeyinde
ortaklaşa ve uyum içinde yürüttükleri bir
çabadır. Bu hareketin hedefi; daha iyi bir
çalışma ortamı, daha yüksek gelir ve
verimlilik artışının meyvelerinin adil
dağılımı yoluyla, yaşam kalitesini
iyileştirmektir. Ancak, etkili bir verimlilik
hareketi, büyük ölçüde, verimlilik
kavramının insanlar ve onların örgütleri
tarafından benimsenmesine bağlıdır.
Gerçek ve uzun süreli verimlilik artışı,
bütün ana paydaşların aktif katılımıyla
geniş kapsamlı bir verimlilik hareketi
olmaksızın sağlanamaz. Verimlilik
hareketinin başarılı olması için,
hükümetin, iş dünyasının, çalışanların,
tüketicilerin, üniversitenin ve genel olarak
toplumun geniş desteğine sahip olması
gereklidir. Verimlilik artışından doğacak
kazançların paylaşımına ilişkin adaletli bir
bölüşüm politikası olmadan başlatılan bir
verimlilik hareketi ise başarılı olamaz ve
verimlilik hareketinin itici gücü
konumundaki çalışanların harekete
katılması için özendirici olmaz. Farklı
ekonomik, toplumsal ve çevresel hedefler
arasında kaynakların ve çabaların
dengelenmesi ile sürdürülebilecek
verimlilik hareketinin öncelikli hedefleri;
yoksulluğun azaltılması, istihdamın
teşviki, insan haklarının korunması,
demokrasi ve üç taraflılık, çalışma
koşullarının iyileştirilmesi ve
sürdürülebilir kalkınma olarak
özetlenmektedir (Prokopenko, 2011).
11
EKİM 2015
MAKALE
GELİŞME STRATEJİSİ OLARAK VERİMLİLİK VE ULUSAL
VERİMLİLİK HAREKETLERİ
Verimlilik ve yoksulluğun azaltılması:
Ülke ekonomilerinin verimlilik
performansı ne kadar yüksek olursa
buradan doğacak kazançların
makroekonomik göstergelerde iyileşme
sağlayacağı ve bunun da belirli bir vadede
insanların gelirlerine yansıyarak ülkede
ekonomik ve sosyal refahı ve yaşam
kalitesini o ölçüde artıracağı, hem
yaşanan ülke örnekleri hem de bilimsel
çalışmalarla doğrulanmıştır.
Ancak verimlilik, ekonominin kısıtlı
kaynaklarla sürdürülebilir üretim
yapabilme sorununa en azından
kaynakların etkin kullanımı ve etkili çıktı
ve sonuçları sağlama yoluyla çözüm
üretmekle ve yarattığı katma değer ve
gelir artışı ile bölüşüm sorununun çözümü
için uygun bir ortam yaratmakla birlikte,
bu sorunu doğrudan çözememektedir.
Üretimin kimler arasında nasıl
paylaşılacağı, ne kadarının tüketileceği ve
ne kadarının tekrar üretim için ayrılacağı
sorunu bağlamında, kaynakların en etkin
düzeyde kullanımı ile sağlanabilecek
verimlilik artışı, bir malın üretimi
esnasında giderek daha az emek
harcanmasına olanak vermesi nedeniyle
tüm toplum için faydalı bir gelişme olarak
algılanmaktadır. Ancak bu algının
doğruluğu, üretim, tüketim, bölüşüm
zincirinde sadece üretim kısmına
bakılarak sınanamaz ve salt üretim
verileri üzerinden gösterilen verimlilik
artışlarını toplumsal refah açısından
olumlu değerlendirmek doğru olmaz.
Verimlilik artışlarının nasıl sağlandığının
yanında, bu artışların toplumsal sınıflar
arasında nasıl paylaşıldığı da önemlidir.
Verimlilik artışlarının yoksulluğun
azaltılmasında etkili olabilmesi için tüm
toplumsal sınıfların hayatlarında
iyileştirme yaratması beklenmektedir. Bu
nedenle, sermaye birikimini hızlandırarak
büyümeyi artıran verimlilik kazançlarının
12
ve üretilen değerin üretim faktörleri,
toplumsal sınıflar arasında adil biçimde
bölüşümü gerekmektedir. Verimlilik artışı,
ancak iyi bir bölüşüm ve kalkınma
politikası ile desteklendiğinde yoksulluğu
azaltmak için en ideal araçtır
(Aydın, 2014).
Verimlilik ve istihdamın teşvik edilmesi:
İstatistiksel veriler, ülkelerin toplam
verimlilik performansı ile istihdam düzeyi
arasında güçlü bir bağıntı olduğunu
göstermektedir. İşsizliğin büyümesi
üzerindeki kısa vadeli döngüsel etkileri,
sağlam ekonomik ve toplumsal politika ve
tedbirler yoluyla ortadan kaldırıldığında,
verimlilik artışlarından doğan kazançlar,
büyüme için en sağlıklı kaynak olup bu da
aynı zamanda yeni istihdam alanları
yaratarak işsizliği azaltacaktır. Dolayısıyla,
verimlilik düzeyi, istihdam artışı da
sağlayabilecek yatırım alanlarının
belirlenmesi için iyi bir gösterge olmakla
kalmayıp bunun için gerekli kaynağı da
sağlayacaktır.
Verimlilik ve insan hakları, demokrasi ve
çok taraflılık: Ekonomik yoksullaşma
yaşanan toplumlarda tüm dengeler
sarsılmakta ve iç dinamikler yıkılmakta,
ekonomik sistem çökmekte, üretim
araçları yok olmakta ve insan hakları
ihlalleri artmaktadır. Günümüzde
demokrasi ve demokratikleşme süreçleri
tartışılırken tartışmanın çerçevesini
oluşturan dil, din, düşünce, ifade
özgürlüğü, örgütlenme, mülk edinme,
seyahat etme, girişimcilik hakları vb.
elbette çok önemlidir. Ancak bir toplum,
ufkunu sadece siyasal demokrasi talepleri
ile sınırlamamalıdır çünkü bu durumda
önemli başarılar elde edilse dahi sonuçta
varılan nokta genellikle tam bir
demokrasiye ulaşmaktan uzak olacaktır.
Bu çerçevede, siyasi demokrasi talepleri,
ekonomik demokrasi talepleri ile
desteklenmedikçe, gerçek demokrasiye
ulaşmak mümkün olamayacaktır.
“Demokrasinin iktisadi kalkınma üzerindeki
etkisi konusunda önemli çalışmalar yapılmıştır.
Demokrasi ve kalkınma arasında, ‘demokrasi
iktisadi kalkınmaya yol açar’ biçiminde
nedensel bir ilişkinin belirlenebilmesinin
güçlüğüne rağmen demokrasi ve kalkınma
arasında bir uyumun/birlikteliğin olduğunu
kabullenmek için oldukça makul göstergeler
bulunmaktadır. Her şeyden önce, dünyanın en
zengin ülkeleri dünyanın en demokratik
ülkeleridir. Yüksek beşeri gelişme düzeyine
sahip 48 ülkenin 42’si demokrasiyle
yönetilmektedir. Ancak bu tür bir kabul,
günümüzün zengin ülkelerinin iktisadi
kalkınmasına teknolojik üstünlük, fiziki ve
beşeri sermaye birikimi gibi birçok faktörün
önemli katkıları olduğunun inkârı anlamına da
gelmemektedir” (Akyıldız, 2013).
Verimlilik ve çalışma koşulları: Uygun
olmayan çalışma koşullarının neden
olduğu meslek hastalıkları sonucunda
uğranılan kayıplar birey, firma ve toplum
üzerinde çok büyük mali, sosyal ve
psikolojik yük oluşturmakta, ülke
ekonomilerini ve yaşam kalitesini bozarak,
ekonomik ve sosyal gelişme süreçlerini
bozucu yönde etkiler yapmaktadır. ILO, iş
yeri çalışma koşullarının yetersizliğinden
kaynaklanan kaza ve meslek
hastalıklarının toplam maliyetinin tüm
dünyanın gayri safi hasılasının yaklaşık %
4’ü tutarında olduğunu tahmin etmektedir.
Bilimsel araştırma bulguları ve çeşitli
örnek olay incelemeleri iş kazaları ve
meslek hastalıklarının işletmelerin toplam
performansı üzerinde de yıkıcı etkileri
olduğunu ortaya koymaktadır. Katılımcı
yönetim uygulamalarıyla birlikte işletme
yönetim sistemlerinin entegre bir parçası
olarak yürürlüğe konan çalışma
koşullarının iyileştirilmesi programlarının,
EKİM 2015
çalışanların iş kazası ve meslek
hastalıklarına maruz kalma riskini
azaltması, çalışanların memnuniyet
düzeyi, fikir üretme potansiyeli, yaratıcılık
ve iş yerine aidiyet duygusunu artırması
yoluyla üretken zamanları artırarak iş
gücü verimliliğini ve kurumsal
performansı artırdığına işaret etmektedir
(HESAPRO, 2013).
Bu tür uygulamalar, iş gücü verimliliğini
ve kurumsal performansı geliştirmenin
yanı sıra yasaların zorunlu kıldığı çalışma
standartlarına ve ilgili mevzuata uyum
konusunda hem işverenleri hem de
çalışanları motive edecektir. Ayrıca,
verimlilik artışı, rekabet gücünü
zayıflatmaksızın daha yüksek çalışma
standartlarının uygulamaya konulması için
daha sağlam bir mali çerçeve sağlayabilir.
Buna ilişkin yapılan bir literatür
incelemesi sonuçları (De Greef and Van
den Broek, 2004a) uygulama örnekleri ile
de desteklenmiştir. Uygulama örnekleri, iş
sağlığı ve güvenliğinin (İSG) bir maliyet
unsuru olarak görülmemesi gerektiğini
aynı zamanda işletmenin bütünsel
performansının artırılması için bir araç
olarak değerlendirilmesi gerektiğini, yani
genel yönetimin ayrılmaz unsurlarından
biri olduğunun kabul edilmesi gerektiğini
ortaya koymuştur.
Dolayısıyla insanca çalışma koşullarının ve
yaşam kalitesinin iyileştirilmesine ilişkin
politika, program ve prosedürlerin,
işletmelerin ve ülkelerin verimlilik
stratejilerine dâhil edilmeleri en az yasal
mekanizmalar kadar çalışma ortamlarının
iyileşmesine de katkı sağlayacaktır.
Verimlilik ve sürdürülebilir kalkınma:
Günümüzde endüstriyel faaliyetlerin hızla
artması ve yaygınlaşması ile birlikte doğal
kaynakların hızla tükenmesi ve bu
faaliyetlerden kaynaklanan çevresel
sorunların hızla büyümesi, kaynakların
etkin kullanımını sürdürülebilir gelişmenin
sağlanması açısından temel bir strateji
haline gelmiştir. Bu strateji, kabul edilmesi
gerekenin kendi başına ekonomik büyüme
olmadığını, ekonomik büyümenin “nasıl”
bir büyüme olduğunun esas önem taşıyan
konu olduğunu göstermiştir. Geniş
anlamda, sürdürülebilirlik, bir ekonomide
ham madde ve enerji tüketiminin ve atık
maddeler ve enerji çıktısının, ekosistemin
yeniden üretme ve soğurma kapasiteleri
dâhilinde olması gerektiği anlamına gelir.
Verimlilik ve sürdürülebilir gelişme
arasındaki bu yakın pozitif bağlantı
“ekonomik ve çevresel verimliliğin paralel
sentezi” olarak tanımlanan, çevresel
performans ve ekonomik gelişmeyi
buluşturan bir yönetim stratejisi olan
eko-verimlilik yaklaşımını ortaya
çıkarmıştır. Bu strateji, en iyi yönetim ve
üretim uygulamalarıyla tüm üretim zinciri
boyunca kaynak kullanımını, atığı ve
kirliliği azaltırken süreçlerin daha verimli
hale gelmesini ve daha iyi ürün/hizmet
oluşumunu sağlamaktadır. Eko-verimlilik
hem üretim maliyetlerinden tasarruf
sağlayabilmekte hem de işletmeler için
yeni gelir kaynakları yaratabilmektedir
(Eko-Verimlilik Kılavuzu, 2014).
13
EKİM 2015
MAKALE
GELİŞME STRATEJİSİ OLARAK VERİMLİLİK VE ULUSAL
VERİMLİLİK HAREKETLERİ
Verimlilik Hareketi ve Dört Temel Düzey
Bir ülkenin verimlilik ve rekabet yeteneği
dört farklı düzeydeki etmenin karşılıklı
etkileşiminin bir sonucu olarak oluşur. Bu
etmenler aşağıdaki gibi özetlenebilir
(Prokopenko, 2011):
Toplumsal değerler (meta düzey):
Ülkenin toplam verimlilik performansını
etkileyecek olan; düşünce normları ve
sosyokültürel tesirler, tutum ve
davranışların bütünü olup ortak çıkarlar
ve gelişme hedefleri yönünde toplumun
tüm bireylerinin ve kurumlarının stratejik
uyum sağlama kapasitesini belirler.
Makroekonomik politikalar (makro
düzey): Ekonomik aktörlerin ve
işletmelerin verimlilik uygulamalarının
içinde olmalarını teşvik ve talep eden,
bunun için elverişli ve kolaylaştırıcı ortamı
yaratan ve hükümetler tarafından
hazırlanan ve uygulamaya konan makroekonomik politikalar, programlar ve
stratejilerdir.
Makro düzey ülkemizden örnekler olarak
Kalkınma Planlarını, Sanayi Stratejisi
Belgesini, Verimlilik Stratejisi ve Eylem
Planını, Yıllık Programları, Ulusal Bilim
Teknoloji ve Yenilik Stratejisini, Orta Vadeli
Programı vb. verebiliriz.
Uygulayıcı ve destekleyici kurumlar
(mezo düzey): Ulusal verimlilik aynı
zamanda büyük ölçüde hükümetlerin
kontrolünde olan politik, ekonomik, sosyal
ve kültürel güçlere de dayanır. Hükümet
örgütünün üç kademesi toplumda
verimliliğin teşvik edilmesi ile ilgilidir. Üst
kademe makro (veya ulusal) politikalar ve
çerçeveler üzerine eğilir. Orta kademe,
ekonomik ve sosyal gelişme için ulusal
amaçlara yardımcı olacak verimlilik
hedefleri ve mekanizmaları ile ilgilidir.
Üçüncü kademe, işletmeleri ve işletme
gruplarını, gelişmeleri analiz eden ve
uygulayan uzmanları ve işçileri içerir. Mezo
düzeydeki kurumlar makroekonomik
politika, strateji ve hedefleri destekleyici
mikroekonomik politikalar ile programları
uygulayan devlet ve özel sektör
kurumlarıdır. Destekleyici mikro ve makro
Toplumsal değerler (meta düzey)
Makroekonomik politikalar (makro düzey)
Uygulayıcı ve destekleyici kurumlar
(mezo düzey)
Kamu/özel kesim kuruluş ve
işletmeleri (mikro düzey)
Şekil 1. Verimlilik ve Rekabet Yeteneğini Oluşturan Etmenler.
Kaynak: Prokopenko’dan (2011) yararlanılarak hazırlanmıştır.
14
politika ve stratejiler ile programları
geliştirirler, işletme, sektör, il, bölge, ülke
ekonomi düzeyinde verimlilik ve rekabet
yeteneğini etkileyen faktörleri belirleyip
güçlenmelerini sağlayıcı çalışmalar
yaparlar. Ülke düzeyinde verimlilik
bilincinin yaygınlaştırılması ve eğitim
kampanyaları gibi programlara öncülük
ederler.
En önemli mezo kurumlar arasında,
ülkelerin verimlilik kuruluşları, birimleri
bulunmaktadır. Bu kuruluşlar, verimlilik
teşvikçileri, katalizör ve hareketlendirici,
kapasite geliştirici vb. rolleri üstlenerek,
değişik düzeylerdeki verimlilik ve rekabet
yeteneği etkenlerini belirleyip
güçlendirirler. Ülkede verimlilik bilinci ve
eğitim kampanyaları gibi programlara
öncülük ederek, iyi çalışmayı ve kalite
performansını takdir eden ve öğrenmeyi,
yeniliği ve değişimi destekleyen ulusal
değerlerin ve tutumların gelişmesine
yardım ederler. Çok taraflı ve çok sektörlü
bir ulusal verimlilik atılımının harekete
geçirilmesi yoluyla, verimlilik artışına
yönelik uyumlu ulusal çabalara yönelik
mekanizmaları ve kurumları yaratırlar.
Makro ve mikro ekonomik politikaların
incelenmesini ve formüle edilmesini
başlatarak, elverişli ve kolaylaştırıcı
ortamın yaratılmasına yardım ederler.
Eğitim, danışmanlık ve rehberlik
hizmetleri yoluyla, işletmelerin, verimlilik
ve rekabet artışını gerçekleştirebilmeleri
için kurumsal kapasitelerini
geliştirmelerine yardımcı olurlar.
Kamu/özel kesim kuruluş ve işletmeleri
(mikro düzey): Kullandıkları kaynakları
ekonomik ve toplumsal değeri olan faydalı
mal ve hizmetlere dönüştüren kamu ve
özel kesimde faaliyet gösteren üretim
birimleri ve kurumsal yapılardır. Bunlar;
etkili yönetim organizasyonları ve
uygulamaları geliştirerek, kaynakları etkin
EKİM 2015
kullanarak, üretim süreçlerinde, ürün
kalitesinde iyileştirmeler yaparak,
çalışanların bilgi ve becerilerini,
motivasyon ve katılımcılık düzeylerini
artırarak vb. çeşitli yol ve yöntemlerle
kurumsal performanslarını, verimlilik ve
rekabet yeteneği artışını gerçekleştirirler.
Sonuç Yerine
Genel olarak toplum açısından
bakıldığında, daha yüksek verimlilik,
enflasyonun etkilerinin azaltılması, daha
yüksek bir yaşam standardı, daha çok
istihdam fırsatı sağlanması, toplumsal
çatışmaların azalması, daha iyi bir doğal
çevre ile kaliteli ve yeterli toplumsal
hizmetler demektir.
Etkili bir verimlilik hareketi, büyük ölçüde,
verimlilik kavramının insanlar ve örgütler
tarafından benimsenmesine bağlıdır.
Hükümetler, verimlilik politikası ve
stratejileri geliştirip bunların
uygulanmasını sağlayarak, tüm ekonomi
ve sektörler bazında bir verimlilik ölçme,
izleme ve değerlendirme sistemi kurup
işlerliğini sağlayarak ve verimlilik hareketi
için destek hizmetleri ve altyapı sunarak
destekleyici bir ortam geliştirmek yoluyla
verimlilik hareketine büyük katkıda
bulunabilir.
İşverenler ve örgütleri, farklı kazanç
paylaşım sistemleriyle desteklenen
işletme verimliliğini artırma programlarını
kurabilir, modern insan kaynakları
yönetimi uygulamalarını benimseyebilir,
personel eğitimi ve gelişimi sağlayabilir,
yaratıcılığı ve yeniliği teşvik edebilir ve
katılımcı bir ortam yaratabilirler.
İşçiler ve örgütleri, verimliliğin artmasına
yönelik olumlu tutumları teşvik edebilir,
farklı verimlilik özendirme programlarının
geliştirilmesi ve uygulanmasına,
endüstriyel ilişkilerin iyileştirilmesine,
işçilerin öğrenim ve eğitimlerinin
desteklenmesine ve daha kaliteli bir
çalışma yaşamının oluşturulması sürecine
aktif olarak katılabilirler.
Gelişme stratejisi olarak verimlilik, ister
makroekonomik düzeyde, ister işletme
düzeyinde olsun, uzun dönemli verimlilik
artırma amaçlarını gerçekleştirmek için
hedefleri, prosedürleri ve temel politika ve
planları belirleyen bir karar alma modeli
olarak da hizmet görür. Böyle bir stratejik
model en azından;
• Verimlilik artırma kavramının, açık ve
kolay anlaşılır bir tanımını,
• Verimlilik artışının ülke ve işletme
ekonomileri açıdan neden gerekli
olduğunu,
• Mevcut durumun analiz ve
değerlendirmesini,
• Somut ve ölçülebilir amaç ve hedefleri,
ortaya koymalı ve ayrıca;
• Geliştirilecek verimlilik artırma politika
ve planlarına ışık tutmalı,
• Yenilikçiliği, yaratıcılığı desteklemeli,
• Bireylerin verimlilik artırma program ve
projelerine katılımını ve sorumluluk
almasını sağlamalı,
• Çalışanların yeni beceriler
geliştirebilmesine ve bu becerileri
kullanmasına olanak tanımalı,
• Verimlilik artışından doğan kazançların
en adil biçimde nasıl dağıtılacağına
çözümler getirmeli ve
• Sürdürülebilir olmalı, uzun dönemli
verimlilik artırma programlarını
başlatmalıdır.
• YENER, Prof. Dr. E., Dünyada Ulusal
Verimlilik Hareketleri Uygulamalarına
Yönelik Makaleler. 2015 Verimlilik Haftası
Verimlilik Söyleşisi. Ankara, 27 Nisan
2015.
• PROKOPENKO J., Verimlilik Yönetimi:
Uygulamalı El kitabı (ILO Yayınları) –
Çeviri. MPM Yayın No:476 (7. Basım),
Ankara, 2011.
• AYDIN, G. M., “Verimlilik Kavramı: Klasik
ve Neoklasik Yaklaşımların
Karşılaştırılması”. Anahtar Dergisi. Sayı:
306. Ankara, Haziran 2014.
• AKYILDIZ, F., “Binyıl Kalkınma Hedefleri,
İnsan Hakları ve Demokrasi”. Süleyman
Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi. Sayı:14, Yıl: 2011/2.
• HESAPRO Projesi, Arka Plan Araştırması
Raporu. 2013
http://www.hesapro.org/files/Background
_Research_tr.pdf
• DE GREEF, M.; VAN DEN BROEK, K.,
Quality of the Working Environment and
Productivity: Research Findings and Case
Studies, European Agency for Safety and
Health at Work, Belgium, 2004a.
• KOBİ’ler İçin Eko-Verimlilik Kılavuzu,
Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı,
Verimlilik Genel Müdürlüğü, Ankara, Yayın
No: 727, 2014.
Kaynakça
• ODABAŞI, M., Verimlilik Diye, Diye. MPM
yayın No:596, Ankara, 1997.
• TOFFLER, Alvin., Gelecek Korkusu, Şok.
Altın Kitaplar Yayınevi. İstanbul, 1981.
15
EKİM 2015
MAKALE
ÇALIŞMA HAYATINDA KİŞİLİK KAVRAMI
Lutfiye BALKAYA / VHKİ (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Örgütler, insan kaynağı açısından farklı
kişilik özelliklerine sahip bireylerin bir
arada olduğu, ortak hedeflere ulaşma
amacı olan yapılardır. Farklı kişiliklere
sahip bireyler örgütsel yapıyı
zenginleştirebilir ve çeşitlendirebilir
(Gözcü, 2015). Buna paralel olarak
örgütler de bireyin kişiliğini
zenginleştirebilir ve değiştirebilir. Bu
makalede kişilik kavramının çalışma
hayatındaki yeriyle ilgili genel bilgilere yer
verilmiştir.
Kişilik Kavramı
Bilimsel olarak çok uzun yıllardır
araştırılmakta olan kişilik kavramı ile ilgili
farklı yaklaşımlar geliştirilmiş ve farklı
tanımlar yapılmıştır. Kavramın günlük
kullanımında sosyal başarı ile
ilişkilendirilen kişilik kavramı, Sosyoloji
16
Sözlüğü’nde, Latince persona (maske
anlamındaki) sözcüğüne dayanır ve bir
bireyi diğerinden ayırt eden (başkalarının
değerlendirmeleri veya yargılarına göre),
az ya da çok kalıcı özellikler kümesine
işaret eder. Kişilik özelliklerinin, bireyin
içinde yaşadığı zaman ve mekânla ilişki
içinde şekillendiği ve hep birlikte
davranışın temelini oluşturdukları
varsayılır (Marshall, 1999: 409). Psikoloji
bilimi ise kişiliği bireyin psikolojik
sisteminin büyümesi ve gelişmesi olarak
ele almaktadır. Kişiliği id, ego ve süper ego
arasındaki bir çatışmanın sonucu olarak
değerlendiren Sigmund Freud, kişilik
gelişimini duygusal güdüsel süreç olarak
ele almış, duygusal güdüsel gelişmeyi de
id, ego ve süper ego ilişkilerindeki denge
kavramına bağlamıştır (Kağıtçıbaşı, 1996:
247). Davranış; id, ego ve süper egonun
güçlerinin birbirlerini karşılıklı olarak,
dinamik biçimde etkilemelerinin
sonucudur ve bireyin kişiliği, yaşamının ilk
beş yılındaki psiko-seksüel gelişiminin
farklı aşamalarında gösterdiği başarısıyla
belirlenir (Marshall, 2005: 409). İd,
kişiliğin bilinçaltı kısmıdır. Ego, kişinin
çevreyle etkileşimi sonucu ortaya çıkan
kişiliğin gerçekçi ve ussal öğesidir. Süper
ego ise kişinin (çocuğun) büyükleri ile
etkileşimi sonucu gelişir ve toplumsal
yasakları içerir (Kağıtçıbaşı, 1996: 247).
Carl Gustav Jung’a göre ise kişilik,
yaşayan bir canlının içsel mizaçlarının
üstün biçimde farkına varmasıdır. Hayata
karşı yapılan büyük bir cesaret eylemi,
bireyi oluşturan her şeyin kesin biçimde
doğrulanması, kendi geleceğini tayin etme
hakkının mümkün olan en büyük özgürlük
olmasını akıldan çıkarmadan varlığın
EKİM 2015
evrensel koşullarına en başarılı uyumudur
(Jung, 2015: 198). Kişilik, birbirleriyle
etkileşimde bulunan çok sayıda sistemden
oluşur. Bu sistemler ego, kişisel bilinçaltı,
kolektif bilinçaltı ve arketiplerdir ve sürekli
etkileşim halindedir. Birbirine bağlı olan
bu sistemler, içe dönüklük/dışa dönüklük
tutumları, duygu, seziş ve düşünme
işlevleri ile bunların bileşimi olan
bütünleşmiş kişiliği oluşturan benliktir
(Ukray, 2014: 113).
Kişilik, bireyin tüm özelliklerini yansıtan ve
doğumdan ölene kadar devam eden bir
süreçtir. Kişiliğin bir süreç içinde oluştuğu
ve bu süreçte eğitim, deneyim ve
öğrenmenin de önemli bir rol oynadığı
görülür (Aytaç, 2001). Sosyal psikolojik
tanımlamada kişilik, bireyin sosyal
uyarıcıya karşı karakteristik tepkileri ve
çevresinin sosyal özelliklerine uyumu
olarak sınırlandırılabilir. Bu bağlamda bir
kişinin kendini yüceltmesi, teslimiyet,
şüphe, sinirlilik, gurur, aşağılık
duygularının tümü bu davranışların
yönlendiği diğer insanların varlığına
bağlıdır. Kişinin inceliği, davranışı, sosyal
öğreti ve kontrol olmadan var olamaz
(Allport, 2003: 128). Bu noktadan
hareketle kişiliği; bireyin doğuştan
getirdiği özelliklerinin sosyal ilişkilerle
şekillendirdiği bir gelişim süreci olarak
değerlendirebiliriz.
Kişiliğin Gelişimini Etkileyen Faktörler
Bazı kuramcılar kişiliğin belirli gelişim
dönemleri sonucunda oluştuğundan
bahseder. Sigmund Freud, Eric Erikson ve
Jean Piaget gibi kuramcılar kişiliğin bir
gelişim sonucu ortaya çıktığını
belirtmektedirler. Bazı kuramcılar ise treyt
ve tip üzerinde dururlar. Kişilik yapısı
üzerinde yapılan çalışmalarda bireyin
temel özelliklerini belirten ve devamlılık
gösteren bazı karakteristikler üzerinde
durulmuş, bu karakteristikler birçok
durumda aynı şekilde devamlılık gösterdiği
takdirde de bunlara treyt adı verilmiştir.
Bunlar bireyin davranışlarını açıklamada
kullanılan ve devamlılık gösteren
özellikleridir. Ancak kişilik treytleri her şeyi
açıklamada yeterli değildir. Zira bireyin
çevresi ile olan ilişkileri göz ardı edilebilir
(Aytaç, 2001). Tip kavramı, belirli bir ölçüde
belirli bir kişilik özelliğini temsil
etmektedir. Buna göre, bireyin fiziksel ve
zihinsel yönünün değerlenebilir yönü bir
tip olarak düşünülür (Soysal, 2008: 8).
İnsan kişiliğinin, doğa (genetik) ile
yetişmenin (çevre) bir ürünü olduğu bilinen
bir gerçektir. Ancak burada doğanın daha
büyük bir rol oynadığının gerçekliği de
kabul edilmiştir (Haidt,2015: 50). Doğanın
etkileri, zekânın, fizyolojik özelliklerin,
sinir ve kaslardaki işlevlerin hızı gibi içsel
ve bezesel tepkilerin seviyelerinin ve basit
anatomik yönlerin; duruş, güzellik, kusur
gibi temelini oluşturan sinir dokusunun
özelliklerini içerir. Bu özelliklerden bazıları
çevresel koşullardan etkilenirken (kaza,
felaket vb.), bazıları ise bireyin doğuştan
gelen oluşumuna ve büyüme yasalarına
atfedilir. Doğuştan gelen kapasitenin
seviyesi, bireyin bir mesleği veya ticareti
öğrenip öğrenemeyeceğini belirleyebilir.
İçsel faktörler, sanatta veya diğer duygusal
işlerde ömür boyu süren ilgileri
yönlendirebilir. Özel bedensel kusurlar sık
sık onun üstesinden gelmek için veya
başka yollarla telafi etmek için güçlü
alışkanlık eğilimlerine yol açabilir. Uzunluk
ve güç, liderlik özelliklerine katkıda
bulunabilir, teslimiyetçi alışkanlıklar
genellikle aşağı fiziklere (kısa boy, zayıflık
vs.) atfedilir. Doğa bilinçsizce her kişilikte
organizmanın sahip olduklarının en iyisini
yapmak için uyarlamacı ilkeleri doğrular
(Allport, 2003: 130-131). İkizler üzerinde
yapılan araştırmalarda, ikizlerin neredeyse
tüm özelliklerinde genlerin mutlak etkisi
olduğu görülmüştür. Zekâ, dışa dönüklük,
korkaklık, dinsellik, politik eğilim, müzik
zevki vs. gibi özellikleri bakımından tek
yumurta ikizleri çift yumurta ikizlerinden
daha fazla birbirine benzer. Çünkü tek
yumurta ikizleri tek tariften oluşur, çift
yumurta ikizleri iki farklı tariften
yapılmıştır ve yönergelerin sadece yarısı
ortaktır (Haidt, 2015: 50).
Kişilik özelliklerinin fizyolojik temeli
tamamıyla bireyde yatar ancak özelliklerin
kendisi sadece sosyal grup içindeki
standart bir ölçü ile belirlenir, ölçülürler
ve sosyal unsurlarca uygulanırlar (Allport,
2003: 128). Çevresel faktörler aile, yetişme
ortamı ve sosyal faktörler aracılığıyla
kişiliğin oluşumunu etkilemektedir. İlk
olarak en yakın çevre olan aile içinde,
yaşanılan toplumun kültürü öğrenilir.
Güdüler, otorite, kabul gören ve kabul
görmeyen davranışlar, doğru, yanlış
kavramları ilk olarak yakın çevreden
öğrenilir (Özkalp ve Kırel, 2003: 47).
Kişiliğin gelişiminde ailenin ekonomik
durumu, anne ve babanın eğitim seviyesi,
ailenin yapısı ve büyüklüğü etkili
değişkenlerdir. Yapılan araştırmalar
bireyin anne babadan sadece fiziksel
özellikleri değil içinde yaşanılan kültürün
değerlerini de aldığı sonucunu
göstermiştir (Özsoy ve Yıldız, 2013: 5). Her
birey belirli bir kültürel yapı içerisinde
sosyal davranışlarını gerçekleştirir ve bu
yapıdan etkilenir (Kağıtçıbaşı, 1996: 246).
Bir topluma hâkim olan değer ve normlar
bireylerin çocukluktan erişkinliğe kadar
yaşam biçimlerine, aile ve çevreyle olan
sosyal ilişkilerine ve alışkanlıklarına
yansımaktadır. Bunlardan dolayı kişilik
sosyal davranışın bir sonucudur (Allport,
2003:128).
Belirli bir genetik yapıyla dünyaya gelen
birey, sosyal çevresi ile karşılıklı
etkileşimden oluşan “sosyalleşme” veya
“toplumsallaşma” süreci içerisinde,
17
EKİM 2015
MAKALE
ÇALIŞMA HAYATINDA KİŞİLİK KAVRAMI
kendisine toplum içinde rol üstlenmeyi
olanaklı kılacak bazı yetenekler, beceriler,
güdüler, tutum ve görüşler, sosyal değer
ve normlar oluşturmaktadır. Böylece
kişiliği gelişir ve şekillenir. Sosyalleşme
süreci genellikle iki önemli yerde
gerçekleşir. İlki aile, ikinci yer ise öğrenim
kurumlarıdır. Ailede bireyin kişiliğinin
temelleri oluşur, öğrenim kurumlarında
ise ana çizgileri belirlenmiş kişiliğin
ayrıntıları belirlenip bireye bilgi ve
yetenekler kazandırılır. Bir diğer
sosyalleşme yeri ise bireyin çalıştığı iş
yeridir. Mesleki sosyalleşme ile kişi bir
yandan okul yaşamından devraldığı
kişiliğinin ayrıntılarını belirlemeyi
sürdürmekte, diğer yandan uzun süreli
etkiler sonucu, kişilik özelliklerinde
değişikliklere yol açabilmektedir (Aktaran
Aytaç, 2001).
Kişilik Tipleri
Kişilik konusuyla ilgilenen kuramcı ve
araştırmacıların amacı, bireylerin belirli
özelliklerini anlamak ve bu özelliklere
uygun düşecek şekilde bireyi
gruplamaktır. Ancak bu gruplama sadece
teoriktir. Yani, bireylerin davranışlarını
anlama ve açıklamada analiz yapma
kolaylığı sağlaması bakımından kişilik
kalıpları oluşturulmaya çalışılmıştır
(Aktaran Soysal, 2008: 8). Bu bağlamda,
anlamlı çerçevelerle bireyi sınırlama ve
sınıflandırma çabaları tip kavramını ortaya
çıkarmıştır. Kişilik tipi, bireyleri ve
bireylerin neyi, neden yaptıklarını
anlamayı sağlayan, bireyin sınırlılıklarını,
neleri yapabileceğini, neyi yapamayacağını
ve bilgi işleme süreci içinde bireyin
kendine göre tercihlerindeki doğal
eğilimlerini anlamayı sağlayan olağanüstü
bir sistemdir (Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve
Yıldırım, 2012: 216).
Psikoloji literatüründe kişilik tipleri ile
ilgili önemli verilerin ortaya konmasının
18
1920’de Carl Gustav Jung’un Psikolojik
Tipler isimli kitabının yayımlanmasıyla
oluştuğu görülmektedir. Jung’a göre her
birimizin kendimize özgü ve tanımlanabilir
özellikleri vardır (Yıldız, Taştan Boz ve
Yıldırım, 2012: 216). Jung, insanları
kişiliklerine göre iki gruba ayırmıştır: İçe
dönük insanlar ve dışa dönük insanlar. İçe
dönük insanlar yalnızlığı tercih eden,
utangaç sıkılgan tiplerdir. Topluluk içinde
rahat hareket etmez, utangaç tavırlar
sergilerler. İçsel çatışma yaşadıkları
zaman iyice kabuklarına çekilirler ve diğer
insanlarla ilişkilerini en aza indirirler. Bu
tiplerin içinde bulundukları ortama
uyumları güçtür. Dışa dönük insanların
ilgisi objeye yöneliktir. Dış dünyadan gelen
uyarılar algılarını, duygularını, yargılarını
ve eylemlerini etkilemede, şekillendirmede
ilk sırada gelir. Dışa dönük birey içinde
bulunduğu ortama hemen uyum
sağlamaya yönelir, sosyal insanlardır ve
geleneksel değerlere kolayca bağlılık
gösterirler. Dışa dönük insanlar, iş yerinde
grupla çalışmayı seven, yalnızlıktan
kaçınan ve girişken tiplerdir. Jung’a göre
sağlıklı kişiliğe sahip birey, bu farklı
kişilikler arasındaki dengeyi koruyabilen
kimsedir (Ukray, 2015: 20-29). Jung, içe
dönüklük ve dışa dönüklük tiplerini
kullanarak dört farklı özellik belirleyerek
16 farklı tip oluşturmuştur (Aktaran Yıldız,
Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 216).
Bir diğer kişilik tipi sınıflandırması
Friedman ve Rosenman tarafından A ve B
tipi kişilik şeklinde yapılmış, bu kişiliklere
ilişkin birtakım özellikler belirlenmiştir. A
tipi davranış özelliklerine sahip birey
sürekli hareket eder, hızlı yer ve hızlı bir
şekilde konuşur. Ayrıca sabırsızdır, her
şeyin hemen olup bitmesini ister (Aktaran
Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). A
tipi kişiler rekabetçi, sabırsız, huzursuz ve
kalp hastalıkları, kanser vb. hastalıklara
yatkın kişilerdir (Gözcü, 2015). Yükselme,
başarı hırsı, başkalarıyla yarışmak,
heyecanlılık, duygusallık, acelecilik,
zamana karşı yarışmak, saldırganlık, işleri
hemen bitirme eğilimi, işlere aşırı bağlılık,
çabuk öfkelenmek, insan ilişkilerindeki
zayıflık, dinlenmeyi sevmemek, kişisel ve
sosyal yaşantıya zaman ayırmamak,
planlamayı zaman kaybı olarak görmek,
sırada beklemekten sıkılmak, başkasının
sözünü kesmek, yerinde duramamak ve
otururken sürekli ayaklarını oynatmak gibi
birçok özellik gösterirler (Aktaran Aktaş,
2001: 31). İş hayatında azimli ve çalışkan
olanların A tipi kişiler olduğu, hızlı ve
verimli çalıştığı fakat yıpranma paylarının
yüksek olduğu görülmektedir (Aktaran
Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217). B
tipi kişilik özelliğine sahip bireyler olayı
akışına bırakma, sabır ve rahatlık ile
durumları bekleyen, bunun paralelinde
stresten ve çeşitli sağlık problemlerinden
görece daha uzak kişilerdir (Gözcü, 2015).
Bu kişiler işleriyle ilgili olarak oldukça
rahat davranırlar. Zaman ve başarı ile
ilgilenmemek, başkalarıyla yarışmamak,
kendisinden emin, sağlığına düşkün ve
herkesle dostluk içinde olmak, çevreye
açık ve sosyal yaşamı seven bir özellik
taşımak temel özelliklerindendir (Aktaş,
2001: 31).
Bireyi incelemeye yönelik yapılan
araştırmalarla birçok farklı kişilik ölçüm
aracı geliştirilmiştir. Costa ve McCrae
tarafından kişiliğin beş temel özelliği
bulunduğundan hareket edilerek
hazırlanmış “Beş Faktör Kişilik Modeli”
son yıllarda ön plana çıkan bir model
olmuştur. Bu model; dışa dönüklük,
yumuşak başlılık/uyumluluk,
sorumluluk/bilinçlilik, duygusal
denge/tutarlılık ve deneyime açıklık
boyutlarını kapsamaktadır (Aktaran Kılıç
ve Bozkaya, 2014:155; Özkalp ve Kırel,
2003: 47).
EKİM 2015
1. Dışa dönüklük: Bireylerin genel olarak
sosyal, girişken, konuşkan, hareketli olma
gibi bazı kişilik özelliklerine sahip
olmalarıdır. Bunun karşıtı olan içe dönük
kişilik tipi ise sessiz, utangaç, çekingen,
ihtiyatlı gibi özelliklere sahiptir (Özkalp ve
Kırel, 2003: 50). Araştırma sonuçlarına
göre dışa dönük bireyler sosyal ilişkiler
kurma arayışındadırlar ve iş yerinde
birçok iş gören ile ilişki içerisine girerler,
bunun sonucunda da örgüte karşı
sorumluluk / yükümlülük hissederler ve iş
görenlerin bağlılıkları, sosyallik ihtiyacını
karşıladığı için örgüte olan borcun bir
karşılığı olarak artar. Ayrıca dışa dönük
bireyler çevresiyle kurduğu pozitif ilişkiler
neticesinde örgüte bağlandıkları gibi diğer
çalışanların da örgüte bağlanmasına aracı
olmaktadır (Kılıç ve Bozkaya: 2014:173).
2. Sorumluluk / bilinçlilik: Sorumluluk
sahibi, dikkatli, disiplinli kişiliği ifade eder.
Bazı araştırmacılar bu tipi başarıya
ulaşmak için istekli olan tip olarak da
ifade eder. Bu tipin diğer ucunda düşük
sorumluluk özelliği gösteren kişiler ise
dikkatsiz, organize olmamış, sorumsuz,
disiplinsizlik özelliklerini taşıyan bireyler
yer alır (Özkalp ve Kırel, 2003: 50; Aktaran
Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217).
Yüksek sorumluluk özelliğine sahip bir
kişinin, örgüt içinde düzenli ve planlı
çalışma etkinliğini, gösterdiği performansı
ve devam bağlılığı durumunu etkilediği
tespit edilmiştir (Gözcü, 2015).
3. Duygusal denge / tutarlılık: Duygusal
denge faktörü bireyin iç dengesini
koruyabilmesi anlamına gelmektedir.
Sakin, rahat, endişesiz, tutarlı olmayı
hedeflemekte ve bireyin bu hedefe ne
kadar sahip olduğunu göstermektedir.
Bireyin iç dengesini sağlayabildiği oranda
hayattan ve diğer her şeyden tatmin
olabileceğini, zevk alabileceğini dile
getirmektedir (Aktaran Kılıç ve Bozkaya,
2014:155; Özkalp ve Kırel, 2003: 50).
Yüksek duygusal dengeye sahip bireyler
güven verici, sakin, dengeli kişilik
özellikleri gösterirken, endişeli ve gergin
kişilik özelliği gösteren birey düşük
duygusal dengeye sahiptir (Aktaran Yıldız,
Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217).
4. Deneyime açıklık: Bu özelliği taşıyanlar
genelde hassas, sanatsal, hayal gücü
kuvvetli, algılaması güçlü, esnek ve
yaratıcı eğilimleri yüksektir. Ayrıca
deneyime açıklık, orijinal deneyimler,
fikirler, insanlar ve aktivitelere ilgi duyan
bir faktördür (Aktaran Kılıç ve Bozkaya,
2014:155; Özkalp ve Kırel, 2003: 50).
Kişiliğin diğer boyutu ise değişime dirençli,
yeni fikirlere kapalılık, dar görüşlülük,
tutuculuk gibi özellikleri de kapsar
(Aktaran Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım,
2012: 217; Özkalp ve Kırel, 2003: 50).
5. Yumuşak Başlılık / Uyumluluk:
Yumuşak başlılık başkalarının değerlerini
ya da kurallarını kabul etme ve bunlara
uyma derecesidir. Bu kişiler alçak gönüllü,
insanlarda güven uyandıran, yardımsever,
iş birliğinden yana olan bağışlayıcı bir
kişilik özelliği gösterir. Bu boyutu düşük
olan insanlar ise yardımsever olmayan,
inatçı, hemen parlayan, diğer insanları
rahatsız eden özellikler sergilerler
(Aktaran Kılıç ve Bozkaya, 2014:155;
Özkalp ve Kırel, 2003: 50). İş birliğinden
kaçan, sinirli, huysuz bireyler ise düşük
uyumluluk özelliklerine sahiptir (Aktaran
Yıldız, Taştan Boz ve Yıldırım, 2012: 217).
Örgütsel Davranışı Etkileyen Temel
Kişilik Özellikleri
Kişiliğin, bireyin çalıştığı işi ve çevresini
algılamasında ve değerlendirmesinde
oldukça önemli etkisi vardır. Bireyin
davranışları içinde yaşadığı ortam ile
çevresindeki bireyler arasındaki sürekli bir
etkileşim sonucu gelişir. Bireyin kişiliği iş
çevresinden etkilendiği gibi aynı şekilde
birey de kişiliğiyle bu çevreyi etkiler.
Örgütsel davranış bilimcileri, davranışları
etkileyen bazı temel kişilik özellikleri
üzerinde durmaktadır. Bunlar; kendilik
kontrolü, başarıya yönelim, otoriter kişilik,
Makyavellenizm, kendine güven, kendini
yansıtma ve risk alma eğilimidir (Özkalp
ve Kırel, 2003: 46-55). Bu kişilik
özelliklerinin iş yaşamında önemli rolleri
bulunmaktadır.
Kendilik kontrolü, bireyin herhangi bir
davranışının ortaya çıkmasında veya
sonuçlarında kendisinin belirli bir
katkısının olduğuna inanması şeklinde
tanımlanır (Aktaran Aytaç, 2001). Bazı
insanlar kendilerine olabilecekleri
kendilerinin kontrol edebileceklerine
inanır. Örneğin çok çalışırsa ödüllendirilip
yükseltileceğine, çalışmazsa işten
atılacağına inanması gibi. Bu bireyler içsel
açıdan kendini kontrol edebilen
insanlardır. İş yerlerinde yöneticilerinden
kendileri hakkında olumlu veya olumsuz
19
EKİM 2015
MAKALE
ÇALIŞMA HAYATINDA KİŞİLİK KAVRAMI
sözler duymak isterler. Başarıya
yönelimlidirler, başarısızlıkları karşısında
kendilerini suçlarlar. Sağlıklı yaşam
alışkanlıklarına sahiptirler. Az
hastalanmaları nedeniyle de işe
devamsızlık oranı düşüktür. İşe ve iş
yerine daha sadakatlidirler, bu nedenle iş
değiştirme sıklıkları da azdır. Bağımsız
hareket etme ve karar almayı gerektiren
yönetsel işler bu tip bireylere daha
uygundur. Bazı bireyler de her işi kendi
dışındaki faktörlere, şansa kadere
bağlarlar. Bu bireyler de dışsal kendilik
kontrollü kişilerdir. Dışsal kendilik
kontrollü birey ise daha katı, yönlendirici
bir yönetim modelini tercih eder,
yapısallaşmış, rutin işlerde daha başarılı
olup emirlere uymayı seçer (Özkalp ve
Kırel, 2003: 55). Bu bireyler işlerinden
fazla tatmin olmayan, devamsızlık oranı
yüksek, işe yabancılaşmış kişilerdir.
Tatminsizliklerinin nedeni olarak örgütü
suçlarlar. Yapılan farklı araştırmaların
sonucunda kendilik kontrolü ile iş tatmini
ve iş performansı arasında yakın ilişkiler
bulunmuştur.
Başarı ihtiyacı yüksek olan bireyler
başarıyı engelleyen her türlü engeli
ortadan kaldırma ve bunu da kendi
çabalarıyla yapma güdüsü içindedirler.
Yani başarı veya başarısızlık bireye aittir.
Başarı ihtiyacı yüksek olan birey genelde
orta düzeyde zor olan işleri benimserler.
Çünkü zor olan işleri başarıp
başaramayacakları belli değildir. Bu
bireyler orta zorlukta bir iş verilirse hızlı
bir çalışma ve geri bildirimle başarılarını
kontrol etme olanağı olduğundan daha
başarılı olacaklardır. Özellikle pazarlama,
satış, profesyonel sporlarda, montaj hattı
yöneticiliği veya büro yöneticiliğinde
başarılı olacak kişilerdir. Başarı ihtiyacı
yüksek bireye rekabetçi, geri bildirimi
yüksek ve sorumluluğu olan işler verilirse
20
iş performansını da olumlu yönde
etkileyebilir (Özkalp ve Kırel, 2003: 56).
Başarı güdüsü, bireylerde değişimi olumlu
yönde etkiler (Kağıtçıbaşı, 1996: 276).
Otoriter kişiliğe sahip olan birey, örgüt
içinde statü ve güç farklılığının olması
gerektiğine inanır. Bu tip kişiler katı
kuralları olan, insanları yargılayan ve
herkese tepeden bakan, altındakileri ezen,
güvenilir olmayan, gücünü otoritesinden
alan bireylerdir. Bu tür kimseler verilen
işin sonunda olumsuz birtakım sonuçların
ortaya çıkacağını bilseler bile bunu
yöneticiyle tartışmazlar. İş yerinde
duygusal, değişime daha yatkın ve uyumlu
olması isteniyorsa bu tür kişilik bu duruma
ters düşebilir. Öte yandan yapılan işteki
başarı, çalışanların iş kurallarına aşırı
uyumlu davranmalarını gerektiriyor ve
kesin çizgilerle ayrılmış bir örgütsel yapı
söz konusu ise otoriter kişilik tipi başarılı
olabilir (Özkalp ve Kırel, 2003: 56). Otoriter
kişilik yapısındaki birey değişime yatkın
değildir.
Makyavellenizm özelliğine sahip bireyler,
diğer insanlarla arasına mesafe koyar ve
sonuçlarına göre hareket ederler.
Başkalarını kullanmasını severler, içinde
bulundukları duruma göre hareket ederler.
Daha az ikna edilebilen ancak başkalarını
ikna edebilen kişidir. Bu kişiler yüz yüze
konuşulan durumlarda daha başarılıdır
(Özkalp ve Kırel, 2003: 57).
Kendine güven bireyin başarı beklentisi ile
doğrudan ilgilidir. Kendine güveni düşük
birey dışarıdan gelen etkilere daha şüpheci
bakar. Başkalarının söylediği olumlu
değerlendirmelere ve övgülere daha
bağımlı kişilerdir. Bu nedenle
başkalarından destek ararlar. Kendine
güveni yüksek bireyler, iş yerinde daha çok
tatmin olan kişidir. Daha az şüphecidirler.
Başarı için bütün yeteneklerin kendilerinde
olduğuna inanırlar (Özkalp ve Kırel, 2003:
58).
Kendini yansıtma, bireyin başkalarının
davranışlarına benzer olan davranışları
benimsemesidir. Kendini yansıtma özelliği
yüksek olan birey, davranışlarını dışsal
durumlara göre ayarlayabilir. Bu kişilerin
yöneticilik düzeyinde başarılı
olabilecekleri söylenebilir. Çünkü
yöneticilik mesleği de her durumda farklı
davranışlar gösterilmesi gereken bir
meslektir. Kendini yansıtma özelliği düşük
olanlar ise davranışlarını bu kadar kesin
ayıramazlar. Her durumda inandığı
biçimde tutarlı hareket ederler
(Özkalp ve Kırel, 2003: 58).
Riske girme eğilimi yüksek olan birey
çabuk karar verir ve kararlarını alırken
daha az bilgiye ihtiyaç duyar. Düşük risk
eğilimli birey ise daha çok bilgiye ihtiyaç
duyup daha geç karar verir. Yöneticilik
yapan kişilerin riske girme eğiliminin
yüksek olması işlerini daha iyi yapmalarını
sağlar. Bu kişiler aynı zamanda borsacılık
gibi işlerde başarılı olurlar
(Özkalp ve Kırel, 2003: 58).
Sonuç Yerine
Zamanının büyük bir bölümünü iş yerinde
geçiren birey, kendi kişilik yapısıyla örgüt
içindeki yerini alır. Birey, iş yaşamında
üstleneceği rolü benimseyerek
sosyalleşme sürecinde çalışma hayatına
hazırlıklı olduğu takdirde, örgütün
amaçları ile bireyin amaçları arasında
bütünlük sağlamak kolay olacaktır
(Aytaç, 2001). İşin, bireyin kişilik yapısı ile
uyumlu olması kişinin başarısını artıracak,
uyumsuzluk durumunda ise başarısız ve
mutsuz olacaktır (Polatcı ve Cindiloğlu,
2013). İş çevresi ile uygun bir kişilik
sergileyen birey daha mutlu, işinden
ayrılmayı daha az isteyen kişidir. İş çevresi
ile uygun bir kişilik sergilemeyen birey ise
EKİM 2015
daha tatminsizdir ve işten ayrılmayı daha
çok istemektedir (Özkalp ve Kırel, 2003:
58). Örneğin insanlarla çalışmaktan
hoşlanan ve kişilik yapıları dışa dönük,
diğer bir ifadeyle sosyal olan insanların,
halkla ilişkiler ve personel (insan
kaynakları) departmanlarında görev
yapmaları verimliliklerini artıracaktır. İçe
dönük kişilerin ise çok fazla iletişim
kurmalarını gerektirmeyen, muhasebe
veya bilgi işlem gibi bölümlerde
çalışmaları da bu kişilerden elde edilecek
başarıyı olumlu yönde etkileyecektir.
Çünkü çeşitli işler, bireyden değişik
davranışlar istemektedir. Kişiliğine uygun
bir işi üstlenmeyen bireyin, iş yerinde
huzursuz olacağı hatta bunalıma
girebileceği söylenebilir (Aytaç, 2001).
Kişilik özellikleri yaptıkları işe uygun
olmayan bireylerin kendi kişiliklerine ve
çevrelerine saygıları azalır, kendilerini
toplumdan soyutlanmış hissederek
yalnızlık ve yabancılaşma duygusuna
kapılırlar, kaygı düzeyleri artar ve
gerilimler başlar, bu da davranış ve uyum
bozukluklarına sebep olur. Sonuçta iş
yerinde çatışma ve huzursuzluk doğar.
Kişisel verimin düşmesine bağlı olarak
örgütsel verimlilikte de azalma görülür.
Çalışanların kişilik özelliklerinden
etkilenen örgütler, aynı zamanda
çalışanların kişiliğini etkilemekte ve
örgütsel davranışı şekillendirmektedir.
Çalışma hayatının kalitesi de bu
durumlardan etkilenmektedir
(Aytaç, 2001). Sonuç olarak kişiliğine
uygun işi yapan bireyin daha mutlu olması
muhtemeldir. Bireyin mutlu olması ise
hem çalıştığı ortamı hem de sosyal
hayatını olumlu yönde etkileyecektir.
Kaynakça
1. Gözcü, Ali Can. Kişilik ve Kişiliğin
Örgütsel Davranıştaki Yeri, Atılım
Üniversitesi, Siyasi ve Ekonomik
Araştırmalar Laboratuvarı. 27.08.2015.
http://seal.atilim.edu.tr/kisilik-kavramikisiligin-orgut-yapisi-icerisinde-ki-onemi.
2. Marshall, Gordon. (2005). Sosyoloji
Sözlüğü. Çev. Osman Akınay, Derya
Kömürcü. Ankara: Bilim ve Sanat Yayınları.
3. Ukray, Murat. (2014). Jung Psikolojisi.
Ankara: Yason Yayınları
4. Kağıtçıbaşı, Çiğdem. (1996). İnsan ve
İnsanlar Sosyal Psikolojiye Giriş. İstanbul:
Evrim Yayınları
5. Jung, Carl Gustav. (2015). Kişiliğin
Gelişimi. Çev. Duygu Olgaç. İstanbul:
Pinhan Yayınları.
6. Allport, Floyd Henry. (2003). Sosyal
Psikoloji. Çev. Birsen Yalçın. Ankara:
Yeryüzü Yayınevi.
7. Haidt, Jonathan. (2014). Mutluluk
Varsayımı. İstanbul: Hil Yayınları.
8. Özkalp, Enver ve Kırel, Çiğdem. (2003).
Örgütsel Davranış Ders Kitabı. Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları.
9. Yıldız, Sebahattin, vd. (2012). Kişilik Tipi
ile Olumlu Sosyal Davranış Arasındaki
İlişki: Marmara Üniversitesi Öğrencileri
Üzerinde Bir Araştırma. Atatürk
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi. Cilt: 26. Sayı: 1. Sayfa: 215-233.
10. Kılıç, Recep ve Bozkaya, Engin. (2014).
Örgüt Çalışanlarının Kişilik Özellikleri ile
Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkinin
İncelenmesi. Süleyman Demirel
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi. 2014/2. Sayı:20. Sayfa: 153-178.
11. Aktaş, Aliye Mavili. (2001). Bir Kamu
Kuruluşunun Üst Düzey Yöneticilerinin İş
Stresi ve Kişilik Özellikleri. Sayı:56/4.
Sayfa: 25-42.
12. Aytaç, Serpil. (2001). Örgütsel Davranış
Açısından Kişiliğin Önemi. İş, Güç Endüstri
İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi. Cilt:
3. Sayı: 1. Sıra: 1. No: 96.
13. Yıldız, Gültekin ve Özsoy, Emrah.
(2013). Kişilik Kavramının Örgütler
Açısından Önemi: Bir Literatür Taraması.
İşletme Bilimi Dergisi. Cilt:1.
Sayı:2.Sayfa:1-12.
14. Soysal, Abdullah. (2008). Çalışma
Yaşamında Kişilik Tipleri: Bir Literatür
Taraması. Çimento İşveren Dergisi. Sayfa:
4-19.
21
EKİM 2015
MAKALE
ÖRGÜTSEL ADALET VE SESSİZLİK İLİŞKİSİ
Gürsu Sezen TORUN / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Örgütler, belirli amaç ve hedef
doğrultusunda insanların bir araya
gelerek oluşturdukları birlikler olarak onu
oluşturan insandan bağımsız değildir.
Schein’a göre (1978: 9) örgüt fikri bireyin
bütün ihtiyaç ve dileklerini tek başına
karşılayamayacağı gerçeğinden çıkmıştır.
Böylece örgütler karşılıklı çıkarlar
etrafında toplanan, ortak amaca yönelmiş
insanların oluşturduğu yapılardır.
İnsan faktörü, örgütün varlığı için
vazgeçilemez unsurdur. Bu faktörün örgüt
içinde ne hissettiği, ne düşündüğü, nasıl
davrandığı ve verimli olup olmadığı
örgütlerin devamlılığı ve rekabet
edebilirliği üzerinde etkilidir. Örgüt
22
içerisinde insanın nasıl davrandığı ve ne
şekilde tepki verdiği, hem örgüt açısından
hem de insan açısından önemle üzerinde
durulması gereken bir husustur. İnsan
faktörü örgütleri temelden etkileyen bir
güce sahip olduğu için teknolojik yeniliği,
yönetim biçimi, sektörü, büyüklüğü, ücret
koşulları, amaç ve hedefi vb. örgütsel
süreçleri aynı olan iki örgüt çok farklı
problemlerle karşılaşabilmektedir.
Örgütleri birbirinden farklı kılan ve onları
her koşulda etkileyen faktör, örgüt
içerisinde yaratılan kültürdür. Her örgüt
kendine has örgüt kültürü oluştururken bu
kültür, örgüt içerisinde farklı örgütsel
davranışların gelişmesine neden
olmaktadır. Dolayısıyla; bu çalışmanın
amacı, örgütsel kültür içerisinde oluşan ve
gelişen örgütsel adalet ve örgütsel
sessizlik kavramlarının ele alınmasıdır.
Makale, örgütsel adalet ve sessizliğin
kendine has hangi özelliklerden
müteşekkil olduğunu ortaya koymayı
hedeflemektedir. Buradan hareketle,
adaletin sessizlik üzerindeki etkisini
değerlendirmektir.
1. Örgütsel Adalet
Sosyal bir sistem olan örgütlerde ödül,
ceza ve kaynakların dağıtımı önemli bir
konudur. Dağıtımın etkin ve eşit bir şekilde
yapılmaması örgütlerde problemlerin
yaşanmasına neden olmaktadır. Büyük ya
da küçük, merkezde ya da taşrada,
EKİM 2015
doğuda-batıda, güneyde-kuzeyde, farklı
coğrafyada veya farklı kültürlerde olması
fark etmeksizin tüm örgütlerde adalet
kavramı vardır ve evrenseldir. Charles
Dickens’ın Büyük Umutlar kitabında da
belirttiği üzere, adaletsizlik kadar derin
algılanan ve hissedilen bir şey yoktur.
Dickens, adaleti örgütsel bağlamda ele
almamış olsa da yapılan çalışmalar
göstermiştir ki örgüt içerisinde çalışanlar
adaletsiz uygulamalara karşı hassastırlar.
Dolayısıyla sosyal bilimciler bu konuyla
ilgilenmekte ve çalışanların kişisel
doyumunun ve etkin örgütsel fonksiyonlar
için temel gereklilik olarak adalet fikrinin
önemli olduğunu düşünmektedirler
(Yıldırım, 2003: 375). “Hem kişinin iş
hayatında hem de günlük hayatında”
önemli bir kavramdır ve bu nedenle de
üzerinde önemle durulmaktadır
(Karriker ve Williams, 2009: 112).
Örgütsel adalet, ödül ve cezaların dağıtımı
ile alakalı bir kavram olarak çalışma
ortamında adaletin rolünü tanımlamak
için kullanılmaktadır (Greenberg, 1987;
1990: Aktaran: Yıldırım, 2003; 2007).
Karriker ve Williams’a göre (2009)
“örgütsel adalet” kavramı kişilerin örgüt
içindeki adalet algılarını nitelemek üzere
icat edilmiş bir kavramdır. Rawls (1971),
adaleti, sosyal örgütlerde bulunması
gereken bir erdem olarak görürken,
Barnard (1938) ise adaleti örgütlerde
birlikte hareket etmek için gereken esas
dayanak noktası olarak ifade etmektedir
(Konovsky, 2000: 490). Dolayısıyla,
örgütsel adalet örgüt için vazgeçilemez
unsurlardan biri olan birlikteliği sağlayan,
örgütsel bütün oluşturmada önemli olan
bir yapı taşıdır. Örgütü bir arada tutan
tutkal görevi de üstlenmektedir, örgütsel
adalet kavramı. Folger ve Cronpanzano’ya
göre de (1998) adalet, insanları bir arada
tutar, adaletsizlik ise insanların
birbirlerinden ayrılmalarına neden olabilir
(Yıldırım, 2007: 259).
Yıldırım’a göre (2007: 259) adalet algısı
çalışanlar için önemli bir güdüleyicidir ve
insanlar, kendilerine hakça
davranılmadığını hissettiklerinde,
çalıştıkları örgüte yönelik olumsuz
tutumlar geliştirirler, moralleri bozulur,
işlerini terk etme olasılıkları artar.
Hoşnutsuz olan çalışan, örgütü için
olumsuz duygular besleyeceği için, örgütte
iş yavaşlatma, diğer çalışanları rahatsız
etme, örgütü iç ve dış çevrede kötüleme,
işe yeni alınanları işten soğutma gibi
davranışlar içinde bulunarak örgütün
ilerlemesinin de önünde engel teşkil
ederler. Bunun tersi durumda,
uygulamaların hakça olduğunu düşünen
bir çalışanın, örgüte bağlılığının gelişmesi
ve örgütsel meseleler hakkında örgütün
gelişmesi yönünde düşüncelerini
paylaşması beklenmektedir.
Örgütsel adaletin adil dağıtım ve adil işlem
olmak üzere iki kaynağından
bahsedilmektedir. Buna ek olarak adil
işlemin bir boyutu da adil etkileşimdir. Adil
dağıtım (distributive justice), çalışanların
elde ettikleri sonuçların adil olmasını,
herkese hakkının verilmesini; adil işlem
(formal procedure), elde edilenleri
belirlemek için bir karar verilirken
kullanılan işlemin adil olmasını; adil
etkileşim (interactional justice) işlemlerle
ilişkili kişilerarası iletişimin adil olarak
algılanmasını ifade eder (Yıldırım, 2007:
256). Dolayısıyla, adil dağıtım, çalışanların
elde ettikleriyle, adil işlem elde edilenleri
belirleyen süreçlerle ve adil etkileşim de
süreçlerde yaşanan iletişimle ilgilidir.
• Adil Dağıtım
Adil dağıtım, örgüt üyesinin kendi
çalışmaları sonucunda elde ettiklerini
hakça algılamasıdır. Ortada hakça
olmadığına dair bir algı varsa, bu durum
çalışanların daha düşük iş performansı
göstermelerine (Greenberg, 1988;
Pfeffer/Langton, 1993), geri çekilmelerine
(Schwarzwald vd, 1992), çalışma
arkadaşlarıyla daha az iş birliği
yapmalarına ve stres yaşamalarına
(Greenberg, 1990; Folger/ Cropanzano,
1998) yol açabilir (Yıldırım, 2007: 257).
Dolayısıyla, hakça davranılmadığı algısı
hem örgüt için hem de çalışan için
olumsuz sonuçlara neden olabilmektedir.
Örgütün gelişmesini engellemekle
birlikte, çalışanın örgüt içerisinde huzurla
çalışmasının yollarını da kapatmaktadır.
Adil dağıtımı değerlendiren kişi, kendi
elde ettiği sonuçları bir başkasının elde
ettikleri ile karşılaştırır. Kendine referans
olarak seçtiği kişi örgüt içinde birlikte
çalıştığı veya örgüt dışında kendiyle benzer
uğraş içinde bulunan herhangi biridir.
Aslında, çok da sübjektif bir
değerlendirmedir. Referans noktası
alınarak yapılan bu değerlendirme, nesnel
doğruluk payı çok az olduğundan daha
fazla tuzak içermektedir (Yıldırım, 2007:
257). Örneğin, kişi benzer bir işte çalışan
başka biriyle ücret düzeyini karşılaştırır.
Yapılan karşılaştırmada ücret düzeyleri
eşitse hakça olmayan bir durum yoktur.
Ücret düzeyleri farklıysa, farkın yönüne
göre hissedilenlerde değişir. Eğer daha az
bir ücret alıyorsa, rahatsızlık hisseder.
Eğer daha fazla alıyorsa da üzüntü
hissedebilir. Yine de daha az aldığını
anladığında hissettiği rahatsızlık, fazla
alınca hissettiği üzüntüden fazladır.
İnsanlar aldıkları ödüllerin, karşılaştırma
yaptıkları kişilerin ödüllerinden daha az
değerli olduğunu düşündüklerinde
olumsuz tepki gösterebilirler (Greenberg,
1988; Folger/Cropanzano, 1998 aktaran
Yıldırım, 2007: 257). Dolayısıyla, eşitsizlik
kendi yararlarına olduğunda daha az
üzülme eğilimi içinde bulunabilirler. Kendi
zararlarına olan eşitsizlik durumlarında
ise daha fazla sıkıntı hissedilip olumsuz
tepki verilebilir.
23
EKİM 2015
MAKALE
ÖRGÜTSEL ADALET VE SESSİZLİK İLİŞKİSİ
• Adil İşlem
Adil işlem, kişinin elde edeceklerinin
kararı verilirken kullanılan işlemin adil
olmasıdır. Folger ve Greenberg’e göre
(1985; 1988) çalışanlar kendilerine nasıl
davranıldığına dikkat ettiği için adil işlem
algıları, işverenleri ile olan ilişkilerini
etkilemektedir (Yıldırım, 2003: 377).
Çalışanlar, karar verme süreçlerinin adil
olmadığına inandıklarında, bağlılıkları
değişmekte, işe ilişkin olumsuz duygular
beslemekte ve iş değiştirme isteği daha
fazla olmaktadır.
Leventhal’a göre (1980) bir işlemin adil
olarak düşünülmesi için tutarlılık,
yansızlık, doğruluk, düzeltilebilirlilik,
temsil edilebilirlik ve etik olmak üzere altı
faktör önemlidir (Wu ve Chaturvedi, 2009:
1233). Başka bir deyişle, yapılan işlemin
adil olması için işlemin tutarlı, yanlılıktan
uzak, doğru, hatalı bir durum olduğunda
düzeltilebilir, ilgili tüm kişileri temsil
ediyor ve etik standartlar temeline
dayanıyor olması gerekir. Kişiler sonuçlar
belirlenirken kullanılan işlemin ne kadar
adil olduklarıyla ilgilenmektedir. Sistemin
ya da işlemin nasıl olması gerektiğine
yönelik kendi inançlarını, yapılan işlemin
adilliğini yargılarken kullanırlar (Karriker
ve Williams, 2009: 114). Yapılan
araştırmalar adil dağıtımın düşük olması
dahilinde bile, çalışanlar, işlemleri adil
olarak algıladıklarında daha pozitif
davranış içerisinde bulunmaktadırlar (Wu
ve Chaturvedi, 2009: 1233). Bu bakımdan
dağıtım kadar işlemin adilliği de önemlidir.
• Adil Etkileşim
Adil etkileşim, örgütsel işlemler hayata
geçirilirken çalışanların maruz kaldıkları
kişilerarası uygulamaların niteliğine
ilişkin algılar olarak ifade edilebilir (Bies,
1986: Aktaran: Scarlicki/ Folger, 1997,
Aktaran Yıldırım, 2007: 258). Adil
etkileşim, kişinin maruz kaldığı
24
kişilerarası uygulamanın niteliği ile ilişkili
olduğu için karşılaştıkları uygulamaları
adil olarak algılarlar veya algılamazlar.
Yıldırım (2007: 259) adil etkileşimin sosyal
duyarlılık ve açıklama veya sosyal
değerlendirme olmak üzere en az iki alt
unsurunun olabileceğinden bahsetmiştir.
Sosyal duyarlılık uygulamanın hakça
olmasıyla ilişkilendirilebilirken; açıklama
veya sosyal değerlendirme uygulamadan
neden maruz kalındığını açıklama ile
ilişkilidir.
2.Örgütsel Sessizlik
Örgütsel sessizlik kavramı çalışanın
örgütün gelişimi veya duraklaması
hakkında görüş ve önerilerini iletmemesi
ve sessiz kalması anlamına gelmektedir.
Görüş ve endişelerin paylaşılmaması,
üyenin kendisine saklaması anlamına da
gelebilmektedir. Oysa söz konusu unsur
örgütler açısında elzem olan ve yeni
yönetim sistemlerinde de devamlı yatırım
yapılan bir alandır.
Henri Ford’un “nasıl oluyor da, bir çift el satın
aldığım her seferinde, onlarla birlikte hep bir
de insan geliyor?” (Cohen ve diğeri, 2001:
23) sözü bu noktada önemlidir. Ford kendi
sistemini kurarken işçilerin montaj hattı
üzerinde zihinsel kapasitelerinden ziyade
el becerilerini çalıştırmalarını
istemektedir. Bu durumda aslında Ford’un
ihtiyacı, belirli bir montaj hattında belirli
saatte bulunması gereken ellerdir. Oysa
satın alındığı sanılan ellerin bir kullanıcısı
vardır ve bu kullanıcının örgüt içerisinde
örgüt hakkında hissettikleri ellerinin
hareketlerine de yansımaktadır. Dolayısıyla
satın alınan bir çift elin örgüt içerisinde
mutlu olması gerekir ki örgüte karşı
olumsuz bir hareket içerisinde
bulunmasın. Bu ellerin örgüt içerisinde
örgütsel meseleler hakkında görüş
bildirmesi ve sessiz kalmaması
gerekmektedir çünkü örgüte alınan her
kişi örgütün performansını etkilemekte,
değişimin ve yaratıcılığın da kaynağı
olmaktadır.
Morrison ve Milliken (2000: 706),
sessizliğin masal olup olmadığına dikkat
çekmek için kral çıplak imgelemini
kullanarak, kral yerine yöneticiyi
koymuşlardır. Ürettikleri yeni masala göre
yönetici kötü giyinmiştir veya çıplaktır;
fakat çalışanlar bunu dile getirmemekte,
hatta kapalı ve güvenli kapılar ardında
kötü giyinme ve çıplaklık hakkında
konuşmaktadırlar. Buna rağmen kimse
cesaret edip yöneticinin yüzüne karşı bunu
dile getirmemektedir. Bu masaldan yola
çıkarak yazarlar, birçok örgütün karşı
karşıya kaldıkları paradokstan
bahsetmişlerdir. Örgütlerin karşı karşıya
kaldıkları paradoks, örgüt içinde
çalışanların belirli konu ve problemlerle
ilgili gerçekleri bilmesine rağmen bu
gerçekleri söylememeleridir. Çıplak krala
çıplak dememeleri bahse konu
paradokstur.
Ford yaklaşımına geri dönersek,
örgütlerde sessiz kalmak önemli bir istek
olarak algılanabilir çünkü yetişmesi
gereken işler işçiden ve onun
duygularından öndedir. Oysa günümüz
çalışma ilişkilerinde, örgütler için insan
değerinin öneminin artası ve yaratıcılığın
sadece yöneticinin değil, işçinin de
kullanması gereken bir beceri olduğunun
anlaşılması gibi farkındalıklar ile
örgütlerde sessiz kalmak istenen bir
durum olmaktan çıkmıştır. Dolayısıyla,
örgüt içerisinde sessiz kalmak söyleyecek
sözü olmamakla eş anlamlı değildir.
Sessiz kalmak, sessiz kalınan konuya göre
değişen ve işçi tarafından geliştirilen
bilinçli ve kasıtlı bir tepki biçimidir. Bu
bağlamda, sadece ekonomik sonuçları
olmamakta, sosyal ve politik sonuçları da
kendi içinde barındırmaktadır. Dyne ve
EKİM 2015
koşulları sürekli değişimi ve gelişimi
pompalamakta ve değişime ayak
uyduramayan örgütlerin ortadan
kalkacağını vurgulamaktadır. Bu durum da
örgütsel sessizliğin örgüt içerisinde ne
kadar da istenmeyen bir durum olduğunu
göstermektedir. Buna rağmen, bazı
araştırmacılara göre sessizliğin
oluşmasında yönetim büyük oranda
etkilidir. Bu araştırmacılar sessizlik
kavramsallaştırmasını örgütsel düzeyde
yaparak kolektif bir davranış türüne
ulaşmaktadırlar.
diğerlerine göre (2003: 1360-1361) çalışan
sessizliği sesin olmaması demek değildir;
kişinin düşünce, duygu ve görüşmelerini
tutması veya ifade etmemesi de bilinçli ve
kasıtlı yapılan bir davranıştır. Dolayısıyla,
Dyne ve diğerleri sesi ve sessizliği
birbirinden ayırarak, sessizliği bir konu
hakkında fikri olmama nedeniyle susma
olarak tanımlamayıp, bir kişinin örgüt
hakkında bir konuyla ilgili bilgisi, görüşü
ve fikri olduğu halde konuşmaması ile
paralel tutmuşlardır.
Morrison ve Milliken (2000) örgütsel
sessizliği, örgüt üyelerinin işlerini ve
örgütü iyileştirmeyle ilgili fikir, bilgi ve
düşüncelerini kasıtlı olarak esirgemesi
olarak tanımlamaktadır. Bu durumda;
örgütsel sessizlik bilinçli bir şekilde ortaya
çıkan kasıtlı bir şekilde bilgi, fikir ve
düşünce saklama davranışı olarak da ele
alınabilir. Dolayısıyla, örgütsel gelişimin ve
değişimin önünde engel olarak
durmaktadır. Onlara göre toplu halde
yapılan bu davranış çalışanların
görüşlerini olumsuz geri bildirim
almaktan korktukları veya bilgisiz
görünmek istemedikleri için örgütsel
problemler hakkında görüşlerini
tutmalarıdır (Fletcher ve Watson,
2007:157). Pinder ve Harlos (2001: 334),
sessizliği uyumak gibi aktif fakat
paradoksal bir durum olarak ele alarak şu
şekilde tanımlamaktadırlar: “Örgütteki
durumlarla ilgili kişinin davranışsal,
bilişsel ve psişik değerlendirmelerini bu
durumu değiştirebilecek ya da
düzeltebilecek kişilerden esirgemesidir
(iletmemesi, tutması, vermemesi)”.
Tanıma göre sessizlik içindeki kişi,
koşulları değiştirmek için arzu duymadığı
gibi örgüt içinde rahatsız olduğu durumu
iyileştirebilme yeteneğine sahip kişilerle
de iletişime geçmeyecektir. Dolayısıyla,
sessizlik sesin olmaması gibi pasif bir
durum değil, bilinçli bir şekilde uygulanan
aktif bir tavırdır. Örgütte görülen herhangi
bir sorunun ya da aksaklığın diğerleri ile
paylaşılmaması veya gelişmelere olanak
sağlayacak fikir ve önerilerin dile
getirilmemesi örgütsel sessizliktir.
Örgütsel sessizlik şeklinde
kavramsallaştırılan bu örgütsel davranış
türü, örgütün değişmesinde ve
gelişmesinde engel olarak ortaya
çıkmaktadır. Oysa günümüz çalışma
Morrison ve Milliken’in (2000) sessizliği
örgütsel düzeyde kavramsallaştırırarak,
korku ve sessizlik kültürüne karşı
geliştirilen bir yanıt olarak örgütsel
sessizliğe odaklanır (Dyne ve diğerleri,
2003: 1364). Dolayısıyla, Morrison ve
Miliken’de sessizlik daha kolektif bir
harekettir. Onlara göre, eğer bir örgüt
sessiz olarak tanımlanırsa, bu durum
birbirinden farklı çalışanların değil, örgüt
içerisinde sessizliği besleyen güçlerin
ürünüdür (Morrison ve Milliken, 2000:
708).
Sessiz örgütlerde örgütün içindeki çeşitli
güçler örgütün sessiz olmasına neden
olmakta, çalışanların örgütle ilgili
herhangi bir konuda fikir belirtmeleri veya
yorum yapmaları örgüt içerisinde
istenmemektedir. Bu durumda, örgüt
içinde sessizlik ikliminin yerleşerek kök
salmasına neden olmaktadır. Morrison ve
Milliken (2000: 708) örgüt içerisinde bu
süreci başlatan güçlerin yönetimden
geldiğini ifade etmektedirler. Yönetimin
tavrı örgüt içerisindeki sessizlik iklimi
üzerinde etkili olmaktadır. Oysa örgütsel
sessizlik hızlı değişen bir çevrede var olan
örgütler için zarar vericidir (Morrison ve
Milliken, 2000: 719). Örgütler açık
sistemler olarak dış çevresinden
etkilenmekte ve dış çevresinde meydana
25
EKİM 2015
MAKALE
ÖRGÜTSEL ADALET VE SESSİZLİK İLİŞKİSİ
gelen değişikliklere göre kendini
uyarlamalıdır. Bu durumda, örgütsel
sessizliğin hakim olduğu bir örgütte
yöneticilerin tek başlarına tüm bilgilere
sahip olmaları beklenemez.
Sessizlik ister örgütsel ister bireysel
düzeyde olsun, örgütü ve üyelerini çeşitli
şekillerde etkiler. Örgüt için sessizlik bilgi
çeşitliliği ile alternatiflerin ve
düşüncelerin eleştirel analizinin eksik
olmasına neden olur, bu durum örgüt
içerisinde kararların etkin şekilde
alınmasını engeller. Sessizlik örgüt
içerisinde geri bildirim kanallarını
kapatarak örgütün kendi eksiklerini
görmesinin ve dolayısıyla düzeltmesinin
önünü kapatır. Bununla birlikte, örgütsel
sessizliğin çalışanlar üzerinde de olumsuz
etkileri vardır. Morrison ve Miliken
(2000: 720) örgütsel sessizliğin çalışan
üzerinde yarattığı üç çıktıdan bahseder.
Bunlar; çalışanın değersiz olduğunu
hissetmesi, kontrolünün olmadığını
hissetmesi ve bilişsel uyuşmazlık
yaşamasıdır. Lind ve Tyler’a göre (1988)
örgüt içerisinde çalışanların sesine izin
veren işlemler olumlu olarak karşılanır
çünkü bu izin verme örgüt üyesi olmaları
bakımından çalışanlara değer verildiğinin
göstergesi olarak algılanmaktadır. Değer
verilme, örgüt içerisinde güvenin ve
bağlılığın gelişmesini sağlar. Çalışanlar
yaptıkları iş üzerinde kontrollerinin
olmasını isterlerken, örgütsel sessizlik bu
kontrolün çalışanların elinde olmadığı
izlenimini verir. Ek olarak, örgütsel
sessizlik çalışanların bilişsel uyuşmazlık
yaşamalarına neden olur. Örgüt üyesinin
yapması gereken ile yaptığı arasındaki
farklılık kendi kendini sorgulama ile
sonuçlanmaktadır. Bu uyuşmazlık, kişinin
davranışları ve inançları arasındaki
çelişkiden kaynaklanmaktadır. Kişiler
devamlı bu durumda yaşayamayacakları
için ya inançlarını ya da davranışlarını
26
değiştirmek durumunda kalırlar.
Değiştiremeyenler ise kendilerini endişe ve
stresleri giderek artan ve iş yerine uyum
sağlayamayan çaresizlik içerisinde
bulurlar (Çakıcı, 2010: 35). Çalışanların
değersiz olduklarını hissettiren,
kontrollerinin olmadığı algısına neden olan
ve bilişsel uyuşmazlık yaşanmasında etkili
olan sessizlik, çalışanın motivasyonunu ve
iş tatminini azaltarak, iş devrini artırır,
bazen de çalışanın örgüte karşı sabotaj ve
sapkın davranışlar içerisinde bulunmasına
neden olur (Morrison ve Milliken, 2000:
718-721).
3. Adalet-Sessizlik İlişkisi
Marx çalışmayı kendini gerçekleştirme
olarak ele almaktadır. İnsan çalıştıkça bir
anlamda özgürleşir. Bu bakımdan çalışan,
işçi veya emekçi kendi yaratıcılığını yaptığı
işte kullanır. Buradan hareketle, işçinin
yaratıcılığını ve kendini gerçekleştirmesi
bir bakıma işverenin o iş yerinde kurmak
istediği düzene bağlıdır. İş yeri düzeniyle
alakalı çeşitli önemde kavramlar vardır, bu
kavramlardan belki de en önemlilerinden
ikisi; adalet ve sessizlik kavramlarıdır. İş
yerinde geliştirilen adalet kültürünün
çeşidine göre işçinin bir tepki olarak
sessizlik geliştirmesi işveren açısından
önemle üzerinde durması gereken bir
tepki olarak karşısında durmaktadır.
Örgüt içerisinde adalet kavramı, örgüt
üyelerine adil davranılıp davranılmadığı ile
ilişki bir kavramdır. Örgüt içerisinde alınan
kararların adilliği ve kararların alınma ve
uygulanma şekli hepsi birlikte adalet
algısını etkilemekte, ödül ve cezanın
dağıtımı ile de birleşerek örgütsel adalet
kavramını oluşturmaktadır. Örgüt üyesi,
kendine veya herhangi bir üyeye hakça
davranılmadığını hissettikçe, ödülün
liyakat esasına göre değil başka esaslar
dikkate alınarak dağıtıldığını gördükçe,
cezanın ise keyfi uygulandığını
deneyimledikçe örgütsel adalet algısı
düşecektir. Adalet algısı düştükçe kendini
örgüt içerisinde güvende hissetmeyeceği
için örgüt içerisinde sessizlik iklimi
oluşacaktır. Bu bağlamda, örgütsel adalet
ve sessizlik kavramları birbirleriyle ters
orantılı kavramlardır. Örgüt içerisinde
adalet algısı düştükçe, örgütsel sessizliğin
artması; adalet algısı yükseldikçe örgütsel
sessizliğin azalması beklenmektedir.
Pinder ve Harlos (2001: 345), adaletsizlik
kültürünün örgütsel sessizliğin
gelişmesiyle ilişkili olduğunu
düşünmektedirler. Adaletsizlik kültürü,
adil olmayan iş ilişkileri içerisinde çalışma
ile ilgilidir. Kötü davranılan çalışanlar
arasında paylaşılan değerlere yansıyan bir
kültürdür (Pinder ve Harlos, 2001: 345).
Kısaca, örgüt üyesi adil olmayan
davranışlarla karşılaştığında bu durumu
kendi davranışlarına yansıtmaktadır.
Örgütsel işleyişi hakça ve adilce gören
örgüt üyelerinin örgütsel gelişimin önünü
tıkamamaları beklenmektedir. Örgüt için
daha fazla emek verme, örgütsel değişim
ve gelişimin önünü açma ve örgüte bağlılık
gelişecektir. Bu bağlamda, Pinder ve
Harlos (2001) çalışan sessizliğini,
adaletsizliğe bir cevap olarak
değerlendirmektedir. Yani, örgüt içindeki
adaletsizlik, sessizliğin oluşmasına ve
yerleşmesine neden olmakta, sessizlik
iklimini örgüt içerisinde
yaygınlaştırmaktadır.
Sessizlik iklimi, problemler veya olaylar
hakkında konuşmanın tehlikeli ya da boş
olduğu anlayışıdır (Morrison ve Milliken,
2000: 708). Sessizlik ikliminde iki tane
paylaşılan inanç vardır; bunlardan birincisi
örgüt içerisindeki problemler hakkında
konuşmak için çaba sarf etmek
değersizdir, dolayısıyla gereksizdir; ikinci
inanç ise birinin düşünceleri ya da
kaygıları hakkında konuşması tehlikelidir
EKİM 2015
(Pinder ve Harlos, 2001: 346). Bu
bağlamda, sessizlik iklimi, konuşma ya da
ses çıkarma pratiğinin değersiz ve
tehlikeli olması inancına dayanmaktadır.
Dolayısıyla, bu iklim birebir
deneyimlenerek ya da diğer çalışanların
deneyimlerinden öğrenilmiş bir iklimdir.
Çeşitli faktörler tarafından üretilen ve
güçlenen bu iklim örgütlerde oluşmaya
başlayınca da sonuç sessizlik olarak
kendini göstermektedir. Bu iklimin
oluşmasında etkili olan faktörler ise
örgütsel politika ve yapılar, demografik
değişkenler, üst yönetimin düşünce yapısı
ve ortak iletişim tarzı şeklinde
tanımlanabilir (Pinder ve Harlos, 2001:
346). Örgütteki kültürel yapıdan etkilenen
örgüt üyeleri bu etkiyi davranışlarına
taşıyarak örgüt içerisinde sessizliğin
oluşmasına neden olmaktadır. Bu
bağlamda, bir çıktı olan örgütsel sessizlik
(Morrison ve Milliken, 2000: 708), örgütsel
adalet algısına göre şekillenmektedir.
parçalardan oluşan bir bütün gibi. Bu
bütün içerisinde özellikle insan unsurunun
örgütün gelişmesi için önemi tartışmasız
ele alınarak, iş tatmini, motivasyon,
bağlılık, adalet, sessizlik gibi birçok
örgütsel davranış incelenerek örgüt
içerisindeki yapılar verimliliği ve
performansı artırmak üzere geliştirilmeye
çalışılmıştır. Örgütü geliştirme temelinde
araştırılan bu davranış modellerinden
örgütsel adalet algısı ve örgütsel sessizlik
kavramları önemli kavramlardandır.
Yapılan araştırmalar, sessizlik ile adalet
algısının birbiriyle bağlantılı hatta
sessizliğin adaletsizliğe karşı geliştirilen
bir cevap olduğu yönündedir. Bu bakımdan,
örgütsel adalet ve sessizlik örgüt içinde
derinlemesine incelenmesi gereken
alanlardandır. Bu bağlamda, örgüt
içerisindeki insan davranışını anlama ve
ona yön verme insan odaklı yeni çalışma
ilişkileri yaklaşımları içerisinde başat rol
oynamaktadır.
4. Sonuç Yerine
Taylor ile başlayan ve adına “Bilimsel
Yaklaşım” da denilen yöntemlerle iş
yerindeki performansı artırmak için çeşitli
çalışmalar yapılmış, bu çalışmalarda
insan unsuru, örgütteki makinelerin bir
parçası olarak ele alınmıştır. Kısaca, örgüt
bir makine gibi ele alınıp, örgüt içindeki
insana da makinenin bir uzantısı
muamelesi yapılmıştır. Dolayısıyla bu
yaklaşımda insanın makineden pek de bir
farkı yoktur. Düşünen ve hisseden bir
varlık olarak insan yerine işleyen elleri
olan bir parça olarak ele alınmıştır. Oysa
ilerleyen zamanlarda bu yaklaşımlar
tamamen terk edilmemekle birlikte yerine
insan temelli yaklaşımlar ortaya çıkmıştır.
Bu yeni yaklaşımlar, işleyen ellerin de
farklı özelliklerinin olduğunu fark etmiştir.
Artık, örgüt bir makine olmaktan çıkarak
bir organizma olmuştur; tıpkı bir
organizma gibi uyum içerisinde çalışan
Kaynakça
• Cohen, D. ve Laurence P.
Kavrayamadığımız Zenginlik:
Kuruluşların Sosyal Sermayesi. (A.
Kardam, Çev.). İstanbul: Mess Yayınları.
(Orijinal çalışma basım tarihi 2001). 2001.
• Çakıcı, A. Örgütlerde İşgören Sessizliği:
Neden Sessiz Kalmayı Tercih Ediyoruz?.
Ankara: Detay Yayıncılık. 2010.
• Dyne, L.V., Ang, S. ve Botero, I. C.
Conceptualizing Employee Silence and
Employee Voice as Multidimensional
Constructs. Journal of Management
Studies, 40(6), 1359-1392. 2003.
• Fletcher, D. ve Watson, T. Voice, Silence
and the Business of Construction: Loud
and Quiet Voices in the Construction of
Personal, Organizational and Social
Realities. Organization, 14(2):155-174.
2007.
• Karriker, J.H. ve Williams, M.L.
Organizational Justice and Organizational
Citizenship Behaviour: A Mediated
Multifoci Model. Journal of Management.
35(1). 112-135. 2009.
• Konovsky, M.A. Understanding
Procedural Justice and Its Impact on
Business Organizations. Journal of
Management. 26(3). 489-511. 2000
• Lind, E.A., ve Tyler, T. The Social
Psychology Of Procedural Justice. New
York: Plenum. 1988.
• Morrison, E. W. ve Milliken, F. J.
Organizational Silence: A Barrier Change
and Development in a Pluralistic World,
The Academy of Management Review,
Vol. 25(4). (706-725). 2000.
• Pinder, C.C. ve Harlos, K. P. Employee
Silence: Quiescence and Acquiescence as
Response to Perceived Justice, Research
in Personnel and Human Resources
Management, 20, 331-369. 2001.
• Schein, H. E. Örgüt Psikolojisi. Çev:
Mustafa Tosun. Ankara: TODAİE. 1978.
• Wu, P.C. ve Chaturverdi, S. The Role of
Procedural Justice and Power Distance in
the Relationship Between High
Performance Work Systems and Employee
Attitudes: A Multilevel Perspective.
Journal of Management, 35(5). 1228-1247.
2009.
• Yıldırım, F. Çalışma Yaşamında Örgüte
Bağlılık ile Örgütsel Adalet, Örgüt Temelli
Özsaygı ve Bazı Kişisel ve Örgütsel
Değişkenlerin İlişkisi. Mülkiye, 27(239),
371-402. 2003.
• Yıldırım, F. İş Doyumu ile Örgütsel Adalet
İlişkisi. Ankara Üniversitesi Siyasal
Bilgiler Fakültesi Dergisi, 62(1), 253-278.
29 Mart 2010, Ankara Üniversitesi Dergiler
Veritabanı. 2007.
27
EKİM 2015
MAKALE
TÜKENMİŞLİK SENDROMU
Melike ARTAR / Psikolog
?
?
?
? ?
?
Tükenmişlik Kavramı
Hem örgütsel hem de bireysel açıdan
olumsuz etkilere neden olan tükenmişlik
sendromu, günümüzde iş hayatını tehdit
eden önemli bir sorun olarak karşımıza
çıkmaktadır (Balcıoğlu ve ark, 2008). Bu
etkileşim sonuçları kendini sadece
örgütsel ortamda göstermemekte,
fiziksel, duygusal ve entelektüel
tükenmeyle de karakterize olmaktadır
(Ardıç ve Polatçı, 2008).
1980’lerden sonra üzerine birçok
araştırma yapılan tükenmişlik
sendromunun, literatürde birçok tanımı
bulunmaktadır. “Tükenmişlik” kavramı ilk
kez Freudenburg tarafından 1974’te ortaya
konulmuştur. Freundenburg, tükenmişliği;
28
başarısız olma, yıpranma, enerji ve gücün
azalması gibi birtakım durumlara eşlik
eden bireyin iç kaynaklarında meydana
gelen tükenme durumu olarak
değerlendirmiştir. Günümüzde kabul gören
tanım ise Maslach tarafından 1981 yılında
yapılmıştır. Maslach tükenmişlik
kavramını; meslek üyelerinin mesleğin
özgün anlamı ve amacından kopması ve
hizmet götürdüğü insanlarla artık
gerçekten ilgilenemiyor olması ya da aşırı
stres ve doyumsuzluğa tepki olarak kişinin
kendini psikolojik olarak işinden geri
çekmesi olarak tanımlamaktadır (Maslach
ve Jacson, 1986; akt. Balcıoğlu ve ark,
2008). Tükenmişlik sendromu bireyde
özsaygı yitimi, kronik yorgunluk, çaresizlik
ve umutsuzluk yaratırken, bireyin örgütsel
ve sosyal yaşamında sorunlar çıkarmasına
sebep olmaktadır (Gülseren ve ark, 2000).
Maslach, tükenmişliği duygusal tükenme,
duyarsızlaşma ve kişisel başarı olarak üç
boyutta incelemiştir. Duygusal tükenme,
bireyin duygusal kaynaklarının tükenmesi
ve enerjisinin azalması olarak ele
alınmaktadır. Duygusal anlamda tükenen
birey bir sonraki aşamada çevresindeki
insanlarla olan ilişkisini sınırlandırarak
insanlardan psikolojik olarak uzaklaşır. Bu
şekilde duyarsızlaşma boyutu kendisini
gösterir. Duyarsızlaşma; tükenmişliğin
kişiler arası boyutunu temsil etmekte ve
müşterilere yönelik negatif, katı tutumları
ve işe karşı tepkisizleşmeyi belirtmektedir.
Son aşamada düşük kişisel başarı
EKİM 2015
duygusu ise “kişinin kendisini olumsuz
değerlendirme eğiliminde olmasını ifade
etmektedir. Birey iş ve insan ilişkileri
konusunda bir yetersizlik duygusu
içerisine girmekte, kısacası işini yapma ve
müşterilerine hizmet sunma konusunda,
kendisini yetersiz görmeye başlamaktadır
(Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001; Maslach
ve Zimbardo,; Wright ve Douglas, 1997;
akt, Budak ve Sürvegil, 2005).
Tükenmişliğin Belirtileri
Tükenmişlik sendromu, bireylerin iş
yerinde karşılaşılan zorluklara karşı
geliştirdiği duygusal olumsuz
reaksiyonlardır. Yapılan çalışmalar
yaşanılan tükenmişlik durumunun iş
kaybı, toplumsal problemler hatta
psikiyatrik hastalıklar da dâhil olmak
üzere çok ciddi probleme yol açtığını
göstermektedir (Aslan ve ark, 1996).
Bu duygusal, zihinsel ve fiziksel yorgunluk
durumlarını ifade eden kavram, sinsice
gelişmektedir (Maslach ve Jacson, 1986;
akt. Balcıoğlu ve ark, 2008). Tükenmişlik
sendromu aniden ortaya çıkan bir durum
değildir, aksine yavaş gelişen belirtiler
yumağıdır. Tükenmişlik belirtilerinin
görmezden gelinmesi onun ilerlemesine
ve başa çıkılmaz hale gelmesine neden
olmaktadır. Bundan dolayı tükenmişliğin
belirtilerinin iyi bilinmesi ve erken teşhis
edilmesi çok önemlidir. Tükenmişlik
belirtileri bireyler arasında değişmektedir.
Genel olarak fiziksel, psikolojik ve
davranışsal belirtiler olmak üzere üç
başlık altında incelenmektedir (Ardıç ve
Polatçı, 2008).
Fiziksel belirtiler, bedensel olmakla
birlikte öncelikle kendini hafif belirtiler
olarak gösterir. Bu belirtiler; yorgunluk ve
bitkinlik hissi, baş ağrısı, uyuşukluk, uyku
bozuklukları şeklinde sıralanmaktadır.
Eğer bu dönemde gerekli önlemler
alınmazsa bir sonraki dönemde kendini
daha önemli rahatsızlıklar olarak
gösterecektir. Geçmeyen soğuk
algınlıkları, enfeksiyonlara karşı direncin
azalması, kilo kaybı veya şişmanlık,
solunum güçlüğü, genel ağrı ve sızılar,
mide bağırsak hastalıkları, yüksek
tansiyon, yüksek kolesterol, kas
gerilmeleri, kalp çarpıntısı, hafıza
problemleri ve cilt hastalıkları bunlardan
bazılarıdır (Yıldırım, 1996). Birey bu
belirtileri göz ardı etmemeli, zaman
geçmeden önlem almalıdır. Çünkü bu tür
belirtiler tükenmişliğin habercisi
olabilmektedir (Ardıç ve Polatçı, 2008).
Psikolojik belirtiler, diğer belirtilere oranla
daha erken görülür (Dinç, 2008). Bu
belirtiler; yalnızlık, umutsuzluk duyguları,
engellenmişlik hissi, aile sorunları, uyku
düzensizliği, depresyon, psikolojik
rahatsızlıklar, nedeni bilinmeyen
huzursuzluk ve tedirginlik duygusu,
sabırsızlık, özgüvende azalma, çevreye
karşı düşmanlık duygusu, güçsüzlük,
enerji kaybı, iş ile ilgili ümitsizlik, aile içi
sorunlarda artış, tatminsizlik, hayata karşı
negatif tutumlar geliştirme, nezaket, saygı
ve arkadaşlık gibi olumlu duygularda
azalma, düşüncelerde belirsizlik ve
karmaşıklık, asılsız şüpheler sinirlilik,
agresif davranışlar, daha cezalandırıcı
olma, düşmanlık duygusu geliştirme,
korku ve kaygı şeklinde görülebilmektedir
(Tümkaya, 1999 ).
Davranışsal belirtiler, diğer belirtilere göre
çevre tarafından daha kolay gözlenebilen
tükenmişlik belirtileridir. Bu belirtiler,
çabuk öfkelenme, işten nefret etme,
şüpheli ve endişeli olma, alınganlık, işine
karşı gittikçe büyüyen hoşnutsuzluk,
hizmetin niteliğinde bozulma, hizmet
verilen kişilere hatalı müdahaleler ve
hizmet verilenlerin şikayet sayılarındaki
artış, evraklarla ilgili sahtekârlıklar, düşük
iş performansı, iş arkadaşlarına karşı
alaycı ve suçlayıcı olma, iş tatminsizliği,
yeni bir meslek eğitimi alma eğilimi, işe
geç gitme ya da gitmeme, örgütsel
bağlılıkta azalma, takdir edilmediğini
düşünme, iş doyumsuzluğu, özgüven ve
özsaygıda azalmadır (Çam, 1991;
Freudenberger ve Richelson,1981;
Perlman ve Hartman, 1982; Leiter ve
Maslach, 1988; Çam, 1992; Potter, 1998;
akt. Ardıç ve Polatçı, 2008).
Tükenmişlik yavaş, düzenli bir şekilde
oluşan kronik bir olgudur. Tükenmişlik
yaşayan insanlar genelde zayıf yönlerini
gizleyebilme konusunda yetenekli bireyler
olduklarından ilk belirtiler fark
edilmeyebilir. Bu bireyler kendilerini
sürekli gergin olarak tanımlamaktadırlar
(Maslach ve Leiter, 1977; akt. Dinç, 2008).
Tükenmişliğin Sebepleri
Tükenmişlik sendromuna neden olan
faktörler bireysel ve örgütsel faktörler
olarak iki başlık altında toplanmaktadır.
Bireysel faktörler, örgüt içinde çalışan
kişilerin tükenmeye sebebiyet veren veya
tükenmeyi engelleyen özelliklerini ifade
etmektedir. Kişilik özelliklerinin, bireyin
tükenmişlik yaşantısı üzerinde etkisi
büyüktür. Araştırmalar bireyin kişilik
özelliklerinin işle ilgili algılarını ve buna
bağlı duygusal tepkilerini etkilediğini
gözler önüne sermektedir (Akçamete ve
ark, 2001). A tipi ve B tipi olmak üzere iki
temel kişilik vardır. Genel olarak A tipi
kişiler; içe dönük, zamanı boşa
harcamaktan nefret eden, aynı anda birçok
şeyi birden yapmaya çalışan, diğer
insanlara öfke, huzursuzluk ve sabırsızlık
gösteren, ikinci derece önemli özellikleri
ise aşırı titiz, yarışmacı ve her şeyi kontrol
etme isteği olan insanlardır (Aydın, 2002).
B tipi kişilik; A tipi kişilik özelliklerini
taşımayan, sıkışıklığından yakınmayan,
29
EKİM 2015
MAKALE
TÜKENMİŞLİK SENDROMU
gerekmedikçe başarılarını gösterme veya
tartışma gereği duymayan, saldırgan ve
düşmanca davranmayan, huzursuz
olmadan çalışan kişilerdir. Yapılan
araştırma sonucunda A tipi kişilik yapısına
sahip kişilerin daha fazla tükenmişlik
yaşadığı bulunmuştur. Ayrıca dış kontrol
odaklı, karşılanması güç beklentileri olan,
öz yeterliliğe sahip olmayan bireyler ve
empati kuramayan bireyler de daha fazla
tükenme riski altındadırlar (Akçamete ve
ark, 2001).
Bireyin, kişilik özelliklerinde olduğu gibi
demografik özelliklerdeki farklılıklar da,
tükenmişlik üzerinde önemli etkiye
30
sahiptir. Demografik özelliklerden cinsiyet
üzerine yapılan çalışmalara baktığımızda,
tutarlı bir sonuca ulaşılamadığını
görmekteyiz. Çalışmaların bir kısmı
kadınların erkeklerden, bir kısmı da
erkeklerin kadınlardan daha fazla
tükenmişlik yaşadığını göstermektedir
(Ergin, 1992;Örmen, 1993; Torun,1997;
Sürgevil, 2005; Girgin ve Baysal, 2005;
Polatcı, Ardıç ve Tınaz, 2007; akt. Dinç,
2008). Ayrıca eğitim düzeyi, yaş ve kıdem
ile tükenmişlik düzeyi arasında negatif bir
ilişki bulunmaktadır (Koyuncu,2005).
doyumlu bir aile yaşamına sahip olmak, iş
arkadaşları ve dostlarıyla sorunları
paylaşarak çözüme yönelik iletişimde
bulunmak durumlarında tükenmişliğin
azaldığını görmekteyiz. Araştırmalar hiç
evlenmemiş ve boşanmış kişilerle evli
fakat çocuksuz kişilerin daha fazla
duygusal tükenmişlik yaşadığını
göstermektedir (Maslach ve
Jackson,1981; Cordes ve Dougherty,1993;
Torun,1997;akt. Dinç 2008). Kısacası
benzer olaylara verilebilecek tepkilerde,
kişilik özellikleri kritik önem taşımaktadır.
Aile yapısı ve sosyal desteğin tükenmişlik
düzeyi üzerine etkisine baktığımızda;
Örgütsel faktörler, tükenmişlik
sendromunun bireyle çalışma ortamının
EKİM 2015
Adalet kavramı, örgütün herkes için eşit
ve tutarlı kurallara sahip olması anlamına
gelmektedir. Son olarak değer ise iyi veya
kötü olan şeylere yönelik inanışları
tanımlamaktadır. Bireyin değerleriyle
örgütün değerleri çatışıyorsa daha fazla
tükenmişlik yaşanmaktadır. Birey ile örgüt
arasında iş yükü, kontrol, ödüller, aidiyet ve
adalet açısından bir farklılık yaşanırsa bu
durum tükenmişliği etkilemektedir
(Leiter,1989; akt. Ardıç ve Polatçı, 2008).
İşin niteliği, kurum tipi, çalışma süresi,
kurum özellikleri, iş yükü, iş gerilimi,
yönetim işlerinde geçirilen zaman miktarı,
önemli kararlara katılmama, örgütsel
işleyiş hataları, üstleriyle ya da iş
arkadaşlarıyla zayıf iletişim, kötü veya eşit
olmayan ödüllendirme, çok fazla
sorumluluk, çok az destek örgütsel
tükenmişlik sebepleri başlığı altında
toplanabilir (Koyuncu, 2005). Tükenmişliğin
kaynakları kişisel olmaktan çok,
durumsaldır (Budak ve Sürvegil, 2005).
etkileşiminin sonucu ortaya çıkması
bakımından çok önemlidir. Örgütsel
(çevresel) faktörler; Maslach ve Leiter
(1997) tarafından iş yükü, kontrol, ödüller,
aidiyet, adalet ve değerler başlıkları
altında incelenmiştir (akt. Budak ve
Survegil, 2005). İş yükü, belli standartları
tutturarak belli bir sürede yapılması
gereken işler olarak tanımlanır. Kontrol,
seçim yapma, karar verme, sorun çözme
ve sorumluluklarını yerine getirme imkânı
olarak tanımlanabilir. Bireyin, yerine
getirdiği görevlerin karşılığında aldığı hem
maddi hem manevi destek ise ödüldür.
Aidiyet ise örgütün sosyal çevresindeki
sosyal destek, iş birliği gibi özelliklerdir.
Tükenmişliğin Sonuçları
Tükenmişlik sendromunun bu kadar
önemli bir hal almasının temel
sebeplerinden biri de örgüt ve bireyler için
yarattığı olumsuz sonuçlardır. Yapılan
çalışmalarda tükenmişlik sendromunun
bireyde geçici ve kalıcı birtakım
rahatsızlıklar bıraktığını kanıtlamıştır.
Tükenmişlik sendromunun bireyde içsel
olarak yaşattığı bazı belirti ve durumlar
zamanla aile ve iş yaşamına da
yansımaktadır (Maslach ve Jackson,1981;
akt. Balcıoğlu ve ark, 2008). Böylece
tükenmişliğin sonuçlarını birey, çalışma
hayatı ve aile hayatı üzerinde olumsuz
etkiler olarak üçe ayırmak mümkündür.
Tükenmişlik sendromunun bireyde sebep
olduğu olumsuz sonuçlara, sürekli devam
eden bu gerginlik, bireyin uykusunu bölen
kâbuslar görmesine, uykusuzluk nedeniyle
oluşan halsizlik ve huzursuzluk
yaşamasına, sık sık bir şeylerin ters
gideceği düşüncesine kapılmasına neden
olabilmektedir. Ayrıca kronikleşen
yorgunluk ve gerginlik; grip, soğuk
algınlığı gibi rahatsızlıklara yakalanma
olasılığını ve baş ağrılarını artırmakta, bu
tip rahatsızlıkların uzun süre
atlatılamamasına neden olmaktadır
(Maslach ve Zimbardo, 1982; Kahill, 1988;
akt. Ardıç ve Polatçı, 2008). Bahsedilen bu
etkiler bireylerin yaşam kalitesini olumsuz
etkilemekte ve bireyi mutsuzluğa
sürüklemektedir.
Tükenmişlik sendromu etkilerini ilk başta
bireysel olarak gösterse de zamanla, aile
içi ilişkilerde de kendini gösterir.
Tükenmişlik sendromunda olan birey
kendini aile bireyleri arasında ihmal
edilmiş, yalnız veya memnuniyetsiz
hisseder. Bu dönemde ailede mevcut olan
küçük sorunlar büyüyüp daha yoğun
çatışmalara aile fertlerinin birbirlerinden
uzaklaşmalarına, boşanma veya ayrı evde
yaşamalara, çocuk ve ebeveynin
birbirinden kopmasına neden olabilir
(Bal ve Arı, 2008).
Bireyin sağlığını kaybetmesine ve
moralinin bozulmasına neden olan
tükenmişlik, çalışma hayatı üzerinde de
bazı olumsuz etkilere sahiptir. Tükenmişlik
bireyin performansında düşüş meydana
getirmektedir. Bu düşüş kendini yapılan
işin niteliğinde ve kalitesinde
göstermektedir. Birey kendini engellenmiş
hisseder ve buna bağlı olarak işe yönelir
motivasyonu düşer. Birey yaptığı işi artık
umursamamakta daha başarılı olma gibi
bir kaygı taşımamaktadır. Dolayısıyla işi
için daha az çaba göstermektedir
(Maslach ve Zimbardo, 1982; akt. Ardıç ve
Polatçı, 2008). Genel olarak tükenmişlik
örgütsel açıdan; geri çekilme, hizmetin
niteliğinde bozulma, hatalar yapma, kaza
31
EKİM 2015
MAKALE
TÜKENMİŞLİK SENDROMU
ve yaralanmalarda artış, yaratıcılığın
kaybı, işte doyumsuzluk yaşama, düşük
performans ve mesleki başarıda azalma,
işte idealizm kaybı, işe geç gelme ve
devamsızlık, işleri erteleme ya da
sürüncemede bırakma, işe gelmeme, iş
tatmininde ve örgütsel bağlılıkta azalmaya
neden olmaktadır (Lee ve Ashforth,1993;
Ergin,1993; Weisberg, 1994; Cravens2001;
Tepeci ve Birdir, 2003; Lambie,2007; akt.
Bal ve Arı, 2008).
Tükenmişlik ile Mücadele Yöntemleri
Tükenmişlik konusunda yapılan
çalışmalar, tükenmişlik yaşayanlara
destek vermek ve tükenmişlik
yaşanmasını önlemek için birtakım
düzenlemeler yapılabileceğini
göstermektedir. Uygulanabilecek
yöntemler örgütsel ve bireysel olarak iki
başlıkta toplanmaktadır.
Örgütsel yöntemler, iş yaşamında
tükenmişliğe sebep olan nedenlerin
yeniden düzenlenmesini ve tükenmişliğin
oluşmasını engellemek için yapılan
düzenlemeleri kapsamaktadır.
Araştırmalarda alınabilecek her türlü
önlemin tükenmişliği önleyici veya örgüt
içerisindeki tükenmişliği azaltıcı etkiye
sahip olduğu görülmüştür. Tükenmişlik
sendromu, örgütsel ortam kaynaklı bir
rahatsızlık olduğu için örgütsel düzeyde
başa çıkma yöntemleri, hem bireysel
düzeydekilere göre daha kalıcıdır hem de
tükenmişliğin örgüt için önemli bir
problem olduğu ve önlenmesi gerektiği
düşüncesini pekiştirmektedir. Bu
yöntemlerden bazıları aşağıda
belirtilmektedir (Maslach ve Jackson,
1981; akt. Balcıoğlu ve ark, 2008):
• Çalışanların görev ve yetkilerinin yasal
düzenlemelerle belirlenip açık ve net
olarak belirtilmesi gerekmektedir.
• Yetki paylaşımına izin veren yönetim
32
yaklaşımı ve çalışanların çalışma saatleri,
ücret problemleri, tatil ve sosyal imkânları
konularında gerekli azami özen
gösterilmelidir.
• Birimlerde çalışan planının iyi yapılıp
ekip içi düzenli toplantılarla gereğinde
sıkıntılı durumlara düşmeden olaylar
büyümeden anında müdahale edilmesi
sağlanmalıdır.
• Çalışanların ödül kaynaklarının
artırılması, hoşgörülü, esnek ve katılımcı
bir yönetim anlayışı esas alınmalıdır.
• “Stresle baş etme yöntemleri”
eğitimlerinin verilip, her bireyin strese
verdiği tepkinin ve stresle başa çıkma
gücünün farklı olduğu unutulmamalıdır.
• Motivasyonu artırıcı ve çalışanların
kendilerini geliştirebilecekleri eğitim
olanakları sağlanmalıdır.
Bahsedilen örgütsel yöntemlerin tek
başına etki etmediği görülmüştür.
Örgütsel yöntemlerin yanında, birtakım
bireysel değişiklikler de gerekir. Bireysel
yöntemler, bireye düşen birtakım
sorumluluklara işaret eder. Aşağıda bu
sorumlukların bir kısmı belirtilmiştir
(Maslach ve Jackson, 1981; akt. Balcıoğlu
ve ark. 2008):
• Kişi işin başında yaptığı işin zorluklarını
ve risklerini, tükenmenin belirtilerini iyi
öğrenmelidir.
• En iyi performans gösterecekleri
bölümde çalışmalıdır.
• Sorumluluklarının sınırını bilmeli, bu
sayede gereksiz, kaldıramayacağı yüklerin
altına girmekten kendini koruyabilmelidir.
EKİM 2015
• Gerektiğinde yardım alma konusunda
bilinçlendirilmelidir.
• Çalışma ortamından zaman zaman
uzaklaşmalı, farklı aktiviteler ve hobilere
zaman ayırmalıdır.
• Kişi tatil ve dinlenme imkânlarını
mutlaka kullanmalıdır.
• Birlikte çalışan bireyler iş ortamı dışında
da görüşüp takım ruhu yaratmaya
çalışmalıdır.
Sonuç ve Tartışma
Tükenmişlik bireyler ve örgütler üzerinde
önemli etkilere neden olan bir durumdur.
Kavram psikiyatri, psikoloji, sosyal
psikoloji ve eğitim alanlarında çalışan
bilim insanlarının ilgisini çekmişse de,
bireyler üzerinde olduğu kadar örgütler
üzerinde de önemli etki ve sonuçlar
yaratması örgütsel davranış alanında da
ilgi görmesine neden olmuştur (Aydın,
2002). Gerek hizmet kalitesinde yarattığı
aksaklıklar gerekse çalışanların sık iş
değiştirme, işe devamsızlık hatta sağlık
problemleriyle oluşturduğu ekonomik
zararlar gibi örgüt çıktılarını doğrudan ya
da dolaylı olarak etkilediği bilinen bu
kavram konusunda araştırmacılara
birtakım öneriler getirmek yerinde
olacaktır (Ardıç ve Polatçı, 2008).
Öncelikle tükenmişlik kavramıyla ilgili
1980’lerden sonra yapılan araştırma sayısı
artmış olsa bile kültürler arası
çalışmaların sayısı oldukça düşüktür. Bu
nedenle yapılacak kültürler arası
çalışmalar, kavram üzerinde kültürün
etkisini ortaya koyması açısından önem
taşımaktadır. Kavrama ilişkin bir diğer
araştırma konusu olarak işletmelerde
farklı pozisyonda çalışan bireylerin
tükenmişliği ne ölçüde algıladığı ve
yaşadığı olmalıdır. Bilindiği gibi şirketlerde
yönetici ile çalışan arasında farklı
sorumluluklar ve görevler bulunmaktadır.
Bundan dolayı tükenmişlik sendromunun
etkilerinin de daha farklı olması
beklenebilmektedir. Araştırılabilecek diğer
konular arasında yöneticilerin liderlik
tarzlarının tükenmişlik üzerinde etkisi
olabilir (Dinç, 2008).
Ülkemizde meslek gruplarında
tükenmişliği saptama ile ilgili tanımlayıcı
araştırmalar yapılmasına rağmen
literatüre baktığımızda “neden” sorusuyla
meslek gruplarına ilişkin çalışmaların
yeterli olmadığı görülmektedir. Ayrıca
çalışmalarda istatistiksel teknik ve araçlar
kullanılarak, tükenmişlik kavramıyla diğer
bazı kavramlar arasındaki ilişkilerin ortaya
konulması, kavramın netleşmesine
yardımcı olacak ve konuya bütüncül bir
bakış açısı kazandıracaktır (Arı ve Bal,
2008).
Tükenmişlik kavramı hakkında bireylerin
bilgilendirilmesi tükenmişliği önlemek ve
etkilerini en aza indirmek açısından çok
önemlidir. Tükenmişlik başladıktan sonra
da gerek bireysel gerekse örgütsel
çerçevede yapılabilecek pek çok şey söz
konusudur. Bu nedenle sinyalleri doğru
algılama ve zamanında müdahale
konusunda özellikle yöneticilere ve
örgütlere önemli görevler düşmektedir.
Kaynakça
• Akçamete, G.Kaner, S. ve Sucuoglu, B.
(2001). Engelli ve Engelli Olmayan
Çocuklarla Çalışan Öğretmenlerin
Tükenmişlik Ve İş doyumu Düzeyleri
Arasındaki İlişkinin Karşılaştırmalı Olarak
İncelenmesi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım
• Ardıç, K. Polatçı, S. (2008). Tükenmişlik
Sendromu Akademisyenler Üzerinde Bir
Uygulama. Gazi Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10 (2): 6996
• Aslan H. Önal M. Aslan, Gürkan S.
AlparslanN. (2008). Pratisyen Hekimlerde
Tükenme Düzeyleri. Düşünen Adam, 1996;
9(3).
• Arı, G. Bal, E. (2008). Tükenmişlik
Kavramı: Birey ve Örgütler Açısından
Önemi.Celal Bayar Üniversitesi.Yönetim
ve Ekonomi Dergisi.
• Aydın, P. (2002). İş Yaşamında
Stres.Ankara: Pegama Yayıncılık
• Balcıoğlu, İ. Memetali, S. Rozant, R.
(2008). Tükenmişlik Sendromu. Tıp Diriliş
Dergisi.
• Budak G. Sürgevil O. (2005). Tükenmişlik
ve Tükenmişliği EtkileyenÖrgütsel
Faktörlerin Analizine İlişkin Akademik
Personel Üzerinde Bir Uygulama, D. E. Ü.
İ. İ. B. F. Dergisi, 20(2); 95-108.
• Dinç, K. (2008). Yardım Mesleklerinde
Tükenmişlik Sendromu. Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Dönem Projesi
• Gülseren Ş. Karaduman E. Kültür S.
(2000). Hemşire ve Teknisyenlerde
Tükenmişlik Sendromu ve Depresif Belirti
Düzeyi. Kriz Dergisi, 8; 32-36.
• Koyuncu, M. (2005). Üniversite Öğretim
Elemanlarında Tükenme Duygusu ve
Organizasyondan Ayrılma İsteğine Etkisi.
13.Ulusal Yönetim ve Ekonomi
veOrganizasyonKongresi.
İstanbulÜniversitesi.
• Tümkaya, S. (1999).Çukurova
Üniversitesi Öğretim Elemanlarının
Tükenmişlik Düzeyleri. 4. Ulusal Eğitim
Bilimleri Kongresi Bildirileri. Anadolu
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, 51;
47-60.
• Yıldırım, F. (1996). Banka Çalışanlarında
İş Doyumu ve Algılanan Rol Çatışması ile
Tükenmişlik Arasındaki İlişki.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
33
EKİM 2015
MAKALE
AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA SÜRECİ:
ORDU İLİ ÖZELİNDE BİR ARAŞTIRMA*
Oğuzhan ER / KOBİ Uzmanı (KOSGEB Ordu Müdürlüğü)
Aile şirketlerinin dünyada olduğu gibi
Türkiye ekonomisinde de önemli bir yere
sahip olması bu alanda çok çeşitli
çalışmalar yapılması sonucunu
doğurmuştur. Bu çalışmalar
göstermektedir ki dünya genelindeki
duruma paralel olarak Türkiye’deki aile
şirketlerinin en önemli sorunlarından biri
devamlılıklarının sağlanamaması ya da bu
süreçlerde ciddi sorunlarla
karşılaşılmasıdır. Ekonomiye katkıda
yüksek bir paya sahip olan aile
şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa
olmasında ekonomik koşullar etkili olduğu
gibi kurumsallaşamamaları da önemli bir
etkendir. Özellikle büyüme aşamasına
geçmiş aile şirketlerinin en önemli
sorunlarından biri kurumsallaşamamadır.
Bu çalışmada, dünyadaki işletmelerin
büyük çoğunluğunu oluşturan aile
şirketlerinin sürdürülebilirliği için ihtiyaç
duyulan kurumsallaşma olgusu
incelenmiştir.
1. Aile Şirketleri
Giriş
Küreselleşmenin bir sonucu olarak
dünyadaki coğrafi ve siyasi sınırlar
yerlerini ticari sınırlara bırakırken her
platformda yaşanan hızlı değişim süreçleri
ticari hayatın kurallarını da kökten
değişikliklere uğratmıştır. Çağdaş
işletmecilik anlayışının bir gereği olarak
artık işletmeler varlıklarını devam
ettirebilmeleri için değişen dünya
düzenine ayak uydurmak zorundadır.
Dünyadaki ekonomik hacmin büyük
çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin
rekabet gücüne sahip olabilmesi ve
sürdürülebilirliğinin sağlanabilmesi, bu
değişimler doğrultusunda yönetim
anlayışlarını ve stratejilerini
değiştirebilmelerine bağlıdır. Aile
şirketlerinin dünyadaki toplam işletmeler
arasındaki oranının % 65 ile % 80 civarında
olduğu kabul görmektedir. Bu oranın
ülkemizde % 95 civarında olduğu
düşünülmektedir.¹ Görüldüğü üzere
dünyada olduğu gibi ülkemizde de
şirketlerin büyük bir çoğunluğu aile
şirketleridir. Bu durum aile şirketlerinin
ekonomik açıdan ne derece önemli
olduğunu, ekonomide lokomotif görevi
gördüğünü ortaya koymaktadır.
1.1. Aile Şirketi Tanımı ve Özellikleri
Aile şirketinin tanımında bir görüş birliği
olmayıp literatürde birçok tanımı
yapılmıştır. Aile şirketleri genel olarak
mülkiyet, yönetim, kan bağı ve jenerasyon
vb. temelli çeşitli yaklaşımlarla ifade
edilmeye çalışılmaktadır. En kısa ve yalın
tanımı ile “Aile şirketleri, ailenin
sahipliğindeki ve ailenin yönetimindeki
şirketler olarak ifade edilmektedir.”² Daha
geniş anlamda aile şirketleri, ailede bir
kişi (genellikle aile büyüğü) tarafından ya
da aile bireylerinin bir araya gelerek
ailenin geçimini sağlamak amacıyla
kurulan ve aile bireyleri tarafından ailenin
çıkarlarını, menfaatlerini ve toplumdaki
saygınlığını korumak ya da artırmak
* Bu makale, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Süreci: Ordu İli Özelinde Bir Araştırma” başlıklı uzmanlık tezinden yararlanılarak hazırlanmıştır.
¹ Türkan Kebeci, Aile Şirketlerinde Yönetim Anlayışı ve Kurumsallaşma, İstanbul: 2011, s.4.
² Ebru Karpuzoğlu, Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, İstanbul: 2004, s.17.
34
EKİM 2015
felsefesine dayalı, çoğu aile üyeleri
tarafından yönetilen işletmelerdir.3 Genel
olarak ifade edilirse aile şirketleri,
servetin dağılmasını önlemek amacıyla
kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi
tarafından yönetilen, karar alma ve
yürütme fonksiyonlarının önemli kısmının
aile üyelerince yerine getirildiği, aileden
en az iki jenerasyonun yer aldığı
işletmelerdir.
Aile şirketlerinde aile bağları, ailenin
sahip olduğu değer yargıları, gelenekleri
ve inançları şirket kültürünü
etkileyebilmektedir. Ailenin geçiminin
sağlanması amacıyla kurulan aile
şirketlerinde işletme politikalarının aile
çıkarlarını yansıtması normal bir sonuçtur.
Buna bağlı olarak aile ya da şirketin başarı
ya da başarısızlıkları birbirlerini
etkileyebilmektedir. Bütün bu durumlar
aile şirketlerine özgü bir durum olan “aile
sistemi” ve “iş sistemi”nin etkileşimi
olarak ifade edilebilir. Şekil 1’de aile
sistemi ve iş sisteminin birbirine zıt
özellikleri ifade edilmiştir. Ailenin temel
amacı bireyleri yetiştirmek, eğitmek iken
şirketin amacı kârlı, sürdürülebilir,
büyüyen bir işletme oluşturmaktır.
4
1.2. Dünyada ve Türkiye’de Aile Şirketleri
Dünyada ve Türkiye’de dördüncü nesle
ulaşabilmiş aile şirketlerinin sayısı
parmakla gösterilebilecek kadar az
durumdadır. Gerek dünyada gerekse
Türkiye’de aile şirketlerinin üçüncü kuşağa
ulaşma oranı % 10 civarında olup ömürleri
ise sadece 25 ile 30 yılla sınırlı
kalmaktadır. Bu süreler göz önünde
bulundurulduğunda aile şirketlerinin
yaşam sürelerinin kurucunun yaşam
süresiyle paralel olduğu sonucuna
varılabilir. Dünya geneline bakıldığında
“ABD’de 18 milyondan fazla işletme
5
İş
Sistemi
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
6
7
2. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
Aile Şirketi Etkileşimi
Aile
Sistemi
hayatını sürdürmekte ve bunların
% 90’dan fazlası aile şirketi
konumundadır. En büyük 500 firmanın
üçte biri aile işletmesidir. En büyük 100
şirketin İtalya'da % 43'ü, Fransa'da
% 26'sı, Almanya'da % 17’si, aile
işletmesidir.” Bu verilerden anlaşılacağı
üzere ülkelerdeki ekonomik faaliyetlerin
büyük bir kısmını aile şirketleri
gerçekleştirmektedir. Dolayısıyla, Türkiye
ekonomisinin omurgasının aile
şirketlerince oluşturulduğu rahatlıkla
ifade edilebilir. ‘‘Türkiye’de bugün hemen
hepsi aile şirketi olan 537.800 adet kayıtlı
limited şirketi ve % 99’u aile şirketi olan
94.400 adet anonim şirket bulunmaktadır.
Bu şirketlerin % 60’ından fazlası aileler
tarafından yönetilmektedir.” Bu durum
yukarıda da ifade edildiği gibi sadece
Türkiye’ye özgü olmayıp Güney
Amerika’dan Uzak Doğu’ya kadar
gelişmekte olan ülkelerde benzer
durumlar söz konusudur.
Gerçekçi kararlar
Dışa dönüklük
Değişime açıklık
Yetkinlik ve performansa dayalı kabul
Duygusal kararlar
İç dünyaya (ailenin kendi içine) dönük olması
Değişime kapalı, muhafazakâr yapı
Üyelerin koşulsuz kabulü
Şekil 1. Aile Şirketi Etkileşimi
2.1. Aile Şirketlerinde Şirketin
Kurumsallaşması
Kurumsallaşma, kısaca sürdürülebilir
başarı için iyi yönetişim sistemlerinin
uygulanması olarak ifade edilebilir. Söz
konusu tanım kurumsallaşmanın
sürdürülebilirlik boyutunu
vurgulamaktadır. Başka bir tanıma göre
kurumsallaşma, bir insanın bireysel
yaşamından aile yaşamına, kurum ve
kuruluşlara, toplumlara ve toplumlar
arası ilişkilere kadar bütün sosyal
süreçlerde, belirli kuralların egemen
olmasıdır. Şirketin kurumsallaşması ise
8
9
Kaynak: Alacaklıoğlu, T. (2009). Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri, Resital Yayıncılık: s.20.
³ Türkan Kebeci, a.g.e., s.¹4.
4
Haluk Alacaklıoğlu, Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri, İstanbul: ²009, s.²0.
5
Hande Berktan, ‘‘Aile Şirketlerinde Sürdürülebilirlik ve Kurumsallaşma.’’ <http://www.bloomberght.com/haberler/haber/¹5³4645-aile-sirketlerinde-surdurulebilirlik-vekurumsallasma> (¹4 Nisan ²0¹4)
6
Hande Berktan, a.g.e., (¹4 Nisan ²0¹4)
7
Haluk Alacaklıoğlu, a.g.e., s.¹4.
8
Semra Güney, Aile İşletmelerinde Güncel Konu ve Sorunlar, Ankara:²008, s.²78.
35
EKİM 2015
MAKALE
AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA SÜRECİ:
ORDU İLİ ÖZELİNDE BİR ARAŞTIRMA
şirketteki bütün faaliyetlerin bir sistem
dâhilinde gerçekleştirilmesidir.
Aile şirketlerinde yaşanılan sorunlar çok
çeşitlilik arz edebilmektedir. Ancak bir
sınıflandırma yapma ihtiyacı olduğunda bu
sorunlar işletme ve aileyle ilgili olarak iki
başlık altında toplanabilir. Birinci ana
sorun bütün işletmelerde yaşanması
muhtemel olan pazar payının azalması,
müşteri memnuniyetsizliği, kötü yönetim,
sermaye yetersizliği, finansman sıkıntıları
gibi sorunlardır. İkinci tip sorun ise genel
olarak aile ile iş ilişkilerinin
çakışmasından kaynaklanmakta olup bu
durum tamamen aile şirketlerine özgü
yapısal bir sorundur. Aile şirketlerini diğer
şirketlerden ayıran ve birçok araştırmaya
konu olmasına sebep olan en önemli
özelliği iş ile iç içe geçmiş aile bağlarıdır.
Dolayısıyla, kurumsallaşmadan beklenen
faydanın sağlanması için aile şirketlerinde
sadece şirketin kurumsallaşması yeterli
olmayıp aile ilişkilerinin de
kurumsallaşması gerekir. Bir başka
deyişle aile şirketlerinde kurumsallaşma
olgusu aile içi ilişkilerin kurumsallaşması
ve şirket işleyiş yapısının
kurumsallaşması olarak iki aşamada
düşünülmelidir.
Kurumsallaşmış olarak ifade edilebilen bir
işletmenin birtakım özellikleri vardır.
Öncelikle şirket için bir organizasyon
yapısı oluşturulmuştur. Bu organizasyon
yapısına bağlı olarak karar alma süreçleri
önceden belirlenmiştir. İş ve görev
tanımları hazırlanmış, işi yürütecek
kişilerde aranan kriterler, yetki ve
sorumluluk tanımları, çalışma koşulları,
ücret politikası belirlenmiştir. Ayrıca
yönetici atama, performans
değerlendirme, terfi, personel seçme ve
yerleştirme kriterleri oluşturulmuştur.
9
İlhami Fındıkçı, Aile Şirketleri, İstanbul:2005, s.16.
10
36
Türkan Kebeci, a.g.e., s.100.
Bütün bunların yanı sıra kurumsallaşmış
bir şirketin, faaliyet alanını belirten
misyonu, gelecek stratejilerini gösteren
vizyonu ve uzun vadeli hedefleri vardır.
Kurumsallaşmış bir şirketin özellikleri
genel olarak yönetim fonksiyonları
(planlama, örgütleme, yürütme ve
koordinasyon, denetim), örgüt kültürü ve
çevre ile ilişkiler olmak üzere üç ana başlık
altında toplanarak incelenebilir.
2.2. Aile Şirketlerinde Ailenin
Kurumsallaşması
Aile ilişkilerinin kurumsallaşması, aile
bireylerinin işle ilgili olan ilişkilerinin bir
sistem çerçevesinde yürütülmesidir. Aile
şirketlerinde ailenin kurumsallaşması
şirketin kurumsallaşması kadar kolay
olmayabilir. Her ailenin kendine özgü bir
kültürel yapısı olup bu kültür sonucu
oluşan aile ilişkilerinin bir sisteme
oturtulması gerekmektedir. Bu sistem aile
anayasası oluşturulması, aile konseyi
oluşturulması, çatışma yönetimi, devir
planı yapılması ve hissedar sözleşmesi
hazırlanması gibi unsurları kapsamaktadır.
Aile şirketlerinin varlıklarını devam
ettirememelerinin başlıca nedenlerinden
biri şirketin gelecek nesillere geçiş
planının ve bu konuda tanımlanmış bir
sürecin olmamasıdır.
Bu açıdan bakıldığında aile şirketlerinin
kurumsallaşmasında aile anayasası en
önemli unsurlardan biridir. Aile anayasası,
aile üyelerinin birbirleri arasındaki ve aile
üyeleri ile iş arasındaki sağlıklı bir şekilde
yönetebilecek temel ilkeleri içermektedir.10
Bir aile anayasasında; istihdam politikası,
aileye ait misyon ve vizyonun
oluşturulması, şirket ortaklık oranları, kâr
payı oranları, işletmeyi temsil etme yetkisi
ve şirketin adını kullanarak farklı alanlara
yatırım yapma sorumluluğu gibi ailenin
kendi özgü durumuna göre çeşitli konular
yer alabilmektedir. Aile şirketlerinde etkin
bir aile konseyinin oluşturulabilmesi için
konseyden beklenen işlevin ruhuna uygun
olarak belli başlı düzenlemeler
yapılmalıdır. İlk olarak, konseye üyelik açık
olmalıdır. Hemen burada ifade etmek
gerekir ki aile konseyi yönetim kuruluyla
karıştırılmamalıdır. Aile konseyinin şirketi
yönetmek gibi bir fonksiyonu olmayıp her
konsey üyesi de yönetim kurulu üyesi
değildir. Bu sebeple aile konseyi, üyelerin
fikirlerinin açıkça ifade edebildikleri,
çoğunluğun görüşünün kabul gördüğü
temeli açıklık ve katılımcılık üzerine
kurulmuş bir yapıda olmalıdır.
EKİM 2015
kaldıracak boşluklar doldurularak
oluşturulacak etkili bir sözleşmeyle aile
şirketlerinin devamlılığı sağlanmasına
katkı sağlanmış olacaktır.
3. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
Üzerine Bir Araştırma
Aile şirketlerinde şirketin devri genelde
mevcut liderin iş yapamaz duruma
gelmesi ya da vefatı dolayısıyla
yapılmaktadır. Bu şekilde yapılan devir
işlemlerinde genellikle aile içi çatışmalar
ve miras kavgaları ortaya çıkmaktadır.
Ailenin mal varlığının muhafaza edilmesi
ve şirketin nesiller boyu devam
ettirilebilmesi için iyi bir devir planının
oluşturulması şarttır. Aile şirketlerinde
liderliğin bir devir planı dâhilinde
devredilmesi, çatışma ve miras kavgalarını
önleyerek şirketin devamlılığını
sağlamaktadır. Burada liderliği devralacak
kişinin aile bireyleri tarafından üzerinde
konsensüs sağlanmış, liderlik vasıflarına
sahip biri olması devrin meşruiyeti için
önemlidir. Aile hissedarlarından hem
alıcılar hem de satıcılar için uygun bir
alım-satım anlaşması için sözleşmelerde
bazı hususların açıkça yer alması
gerekmektedir. İlk olarak hangi şartlarda
alım-satım gerekliliğinin ortaya çıkacağı,
satış fiyatının belirlenme yöntemi ve
kimlerin alıcı olabilecekleri belirlenmelidir.
Hissedarlık sözleşmesinin amacı mülkiyeti
korumak olduğuna göre hisselerin aile
üyeleri ya da şirketin kendisi tarafından
satın alınması gereklidir. Buradaki asıl
sorun, önceliğin kimlere ne şartlarda
verileceğidir. Bu ve bunun gibi
sözleşmeden beklenen faydaları ortadan
3.1. Araştırmanın Amacı, Yöntemi, Evreni
ve Örneklemi
Araştırmanın amacı, aile şirketlerinin
kurumsallaşma konusuna verdikleri
önemin incelenerek mevcut durumlarının
tespit edilmesi, kurumsallaşmanın
işletme başarısına etkisinin belirlenmesi
ve kurumsallaşma sürecinde karşılaşılan
sorunlara çözüm önerileri oluşturulması
olarak ifade edilebilir. Araştırmada veri
toplama yöntemi olarak yüz yüze görüşme
ile anket formları kullanılmıştır. Anketin
formunun birinci kısmında, örneklem
grubundaki işletmelerin ve işletme
yöneticilerinin genel özelliklerini
belirlemeye yönelik demografik sorular
sorulmuştur. Anketin ikinci kısmında yer
alan sorularla, aile şirketlerinde yönetim
fonksiyonlarının uygulanma düzeyleri,
örgüt-çevre etkileşiminin ne ölçüde
olduğu ve aile anayasası, aile konseyi,
devir planı gibi unsurların ne derece
kullanıldığı tespit edilmeye çalışılmıştır.
Söz konusu ifadelere verilen cevaplar 5’li
Likert Ölçeğinde düzenlenmiştir.
Araştırmanın ana kütlesini Ordu ilinde
faaliyet gösteren aile şirketleri,
araştırmanın örneklemini ise Ordu ilinde
faaliyet gösteren KOSGEB veri tabanına
kayıtlı aile şirketleri oluşturmaktadır. Ordu
ilinde KOSGEB veritabanına kayıtlı 5727
adet11 KOBİ niteliğinde işletme
bulunmakta olup aile şirketlerinin toplam
işletmeler arasındaki oranı göz önünde
bulundurulduğunda söz konusu
37
EKİM 2015
MAKALE
AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA SÜRECİ:
ORDU İLİ ÖZELİNDE BİR ARAŞTIRMA
işletmelerin büyük bir kısmının aile şirketi
olarak faaliyet gösterdiği
düşünülmektedir. Anket için belirlenen
işletmelerle ön görüşme yapılarak aile
şirketi özelliği taşımayan işletmeler
çalışmaya dâhil edilmemiştir.
3.2. Bulgular ve Değerlendirme
Araştırmaya ilişkin ankete katılanların
% 38’si 26-30, % 34’ü 31-35, % 4’ü 20-25
yaş aralığında bulunmaktadır. Yaş
aralıklarına bakıldığında % 72’sinin 26-35
yaş aralığında olduğu ve çoğunlukla
işletmede yönetici olarak çalışan aile
bireyleri olduğu dikkate alındığında
şirketlerin çoğunlukla birinci kuşak aile
bireyleri tarafından yönetildiği söylenebilir.
Katılımcıların % 84’ü erkek, % 16’sı
kadınlardan oluşmaktadır. Bu sonuçlar
dikkate alındığında aile şirketlerinde
erkek egemen bir yönetim yapısının var
olduğu söylenebilir.
Araştırmaya ilişkin ankete katılanların
% 54’ü üniversite mezunu, % 32’si lise
mezunu, % 10’u ilköğretim mezunu ve
% 4’ü ise yüksek lisans mezunudur. Şirket
sahip ya da yöneticilerinin eğitimli
olmaları kurumsallaşma sürecinde
değişim ve gelişime yönelik faaliyetlerin
daha hızlı bir şekilde işletmeye adapte
edilmesini sağlayabilir. Anketi
dolduranların yaş aralıkları
kıyaslandığında genelde birinci kuşak aile
bireylerinin yönetimde söz sahibi olduğu
ve bu aile bireylerinin eğitim düzeylerinin
genel olarak yüksek olduğu söylenebilir.
Şirketlerin vermiş oldukları cevaplar,
katılanların eğitim durumuna göre
gruplandırıldığında eğitim seviyesi arttıkça
sorulara verilen olumlu cevap sayısı da
artmıştır. Bu da eğitim ile kurumsallaşma
seviyesi arasında anlamlı bir ilişki
olduğunu göstermektedir.
11
38
Araştırmaya katılan aile şirketlerinin
kuruluş tarihlerini gösteren verilere
bakıldığında işletmelerin % 64’ü 2001 yılı
ve sonrasında, % 20’si 1991-2000
döneminde ve % 16’sı 1990 yılı ve
öncesinde kurulmuştur. Yapılan
araştırmalar aile şirketlerinin faaliyet
süreleri ile kurumsallaşma seviyeleri
arasında ilişkinin olduğunu
göstermektedir. Çoğunlukla şirketleri
faaliyet sürelerinin artmasına bağlı olarak
büyümek ve sektöründe lider olabilmek
adına örgütsel yapılarında değişiklikler
yaparak kurumsallaşma çalışmalarına
başlamaktadırlar.
http://destekpersonel.kosgeb.gov.tr/Controller.aspx (1 Haziran 2014)
Araştırmaya katılan aile şirketlerinin
% 62’sinde 1-3 arası profesyonel yönetici,
% 18’inde 4-7 arası çalışan, % 8’inde 8-11
arası çalışan bulunmakta olup % 12’sinde
profesyonel yönetici çalışmamaktadır.
Şirketlerin verdikleri cevaplar çalışan
profesyonel yönetici sayısına göre
gruplandırıldığında, profesyonel yönetici
oranı daha yüksek olan işletmelerin
vermiş oldukları cevapların daha olumlu
olduğu tespit edilmiştir. Bu durum
profesyonel yönetici çalışan oranı yüksek
olan aile şirketlerin kurumsallaşma
seviyelerinin daha yüksek olduklarını ifade
etmektedir. Her ne kadar % 62’lik kısımda
EKİM 2015
profesyonel yönetici çalışıyor gözükse de
bunların büyük çoğunluğunun şirket
sahiplerinin kendileri olduğu
düşünülmektedir. Şirket sahip ve
ortaklarının kendilerini profesyonel
yönetici olarak gördükleri söylenebilir.
Aile şirketlerinin kurumsallaşma
seviyelerini tespit etmeye yönelik olarak
yapılan araştırmada yukarıda belirtilen
değişkenlerle ilgili genel bir
değerlendirme yapıldığında şirketlerin
büyük bir bölümünde yönetim
fonksiyonlarının uygulandığı
görülmektedir. Yine aile şirketlerinde
örgüt-çevre etkileşiminin ne düzeyde
olduğunu tespit etmeyi amaçlayan
sorulara verilen olumlu yanıt oranı % 90
olarak gerçekleşmiştir. Bu da aile
şirketlerinde örgüt-etkileşimine önem
verildiğini göstermektedir. Son olarak
örneklem grubundaki aile şirketlerinde,
aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, aile
içi etkileşim ve iletişimde önemli roller
oynayan, aile anayasası ve aile konseyi
prosedürlerinin uygulanma oranlarının
düşük olduğu, devir planı ve hissedarlar
sözleşmesi uygulamalarının da yetersiz
seviyelerde olduğu anlaşılmaktadır.
Sonuç
Aile şirketlerinin kurumsallaşma
konusunda belirli çalışmalarda
bulundukları söylenebilir. Ancak
“kurumsallaşma” olgusunun daha ziyade
şirket açısından ele alındığı, daha somut
uygulamalar olan aile anayasası, aile
konseyi ve birtakım plan ve sözleşmelerin
yokluğu, aile şirketlerinde kurumsallaşma
olgusunun tek taraflı düşünüldüğünü
göstermektedir. Aile şirketlerinde
kurumsallaşma sürecinde başarılı
olunabilmesi için aile ve şirketin
kurumsallaşması birlikte düşünülmelidir.
Şirketi gelecek nesillere taşıyabilmek için
tüm yönetim kurallarının yazılı olduğu,
gelecekte karşılaşılabilecek muhtemel
sorunların ve çatışmaların öngörülerek
çeşitli önlemlerin belirlendiği “aile şirketi
anayasası”nın ve bu anayasanın işlerliğini
sağlamakta önemli bir kurum olan “aile
konseyi”nin oluşturulması, şirketlerin
dağılmasını engellemekte önemli birer
araç olan devir planı, miras planı gibi
uygulamaların devreye sokulması söz
konusu aile şirketlerinin bir bütün olarak
kurumsallaşmasında önem arz edecektir.
Kurumsallaşma aile şirketleri için
başlangıç ve bitiş noktası olan bir süreçten
ziyade sürekli değişimi esas alan dinamik
bir süreci ifade etmektedir. Aile
şirketlerinin içinde bulundukları çevreye
uyum sağlayarak varlıklarını
sürdürebilmeleri etkin bir yönetim
sisteminin kurulmasıyla mümkündür. Bu
durum ise aile şirketlerinin
kurumsallaşma seviyeleriyle yakından
ilişkilidir. Günümüz iş dünyasında bir aile
şirketinin gelişebilmesi, büyüyebilmesi ve
varlığını koruyarak nesilden nesile
aktarabilmesi için kurumsal bir yapıya
sahip olması bir gerekliliktir. Dolayısıyla,
aile adının şirket itibarıyla birlikte
yayılması ve topluma model teşkil
edebilmesi için kurucunun sağlığı
yerindeyken yani şirket başarılı bir şekilde
yönetilirken günün değişen şartlarına göre
örgüt yapısının revize edilmesi, yeni
gelişen pazarlara odaklanılması, üretim
süreçlerinin değişen koşullara göre
yeniden tasarlanması, aile ilişkilerinin
düzenlenmesi gibi kurumsallaşmaya
yönelik çalışmaların yapılması gerekir.
Bununla birlikte bir aile şirketi yaratıcı ve
stratejik düşünce yapısına sahip değilse,
rekabetçi, yenilikçi ve değişimci hamleler
yapamıyorsa, ne kadar kurumsallaşırsa
kurumsallaşsın günümüz ekonomisinde
başarılı olması mümkün değildir. Yeni
dünya düzeninde aile şirketleri
kurumsallaşmanın yanı sıra bu tip
özelliklere sahip olduğu müddetçe ayakta
kalabilecektir.
Kaynakça
• Alacaklıoğlu H., Kurumsal Yönetim ve Aile
Şirketleri, İstanbul, Resital Yayıncılık, 2009.
• Fındıkçı İ., Aile Şirketleri, İstanbul, Alfa
Yayınları, 2005.
• Güney S., Aile İşletmelerinde Güncel Konu
ve Sorunlar, Ankara, Siyasal Kitapevi, 2008.
• Karpuzoğlu E., Büyüyen ve Gelişen Aile
Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları,
İstanbul, 2004.
• Kebeci T., Aile Şirketlerinde Yönetim
Anlayışı ve Kurumsallaşma, İstanbul, İkinci
Adam Yayınları, 2011.
Elektronik Kaynaklar
• Berktan H., ‘‘Aile Şirketlerinde
Sürdürülebilirlik ve Kurumsallaşma.’’
<http://www.bloomberght.com, Erişim
tarihi:14 Nisan 2014.
• KOSGEB Web Sayfası,
<http://destekpersonel.kosgeb.gov.tr/Cont
roller.aspx (1 Haziran 2014)
39
EKİM 2015
VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015/2
ÜÇ AYLIK ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ
2015 YILI İKİNCİ DÖNEMİ AÇIKLANDI
Nazlı SAYLAM BÖLÜKBAŞ - Dr. Yücel ÖZKARA
Sanayi ve Teknoloji Uzmanları (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
İmalat sanayi genelinde, çalışan kişi başına üretim endeksi, 2015 yılı II. döneminde, bir önceki yılın aynı
dönemine göre (2014 yılı II. dönemine göre) % 4,16 artmıştır. Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir
önceki döneme göre ise (2015 yılı I. dönemine göre) ise % 9,18 artmıştır.
Bir önceki yılın aynı dönemine göre çalışan kişi başına üretim endeksinde imalat sanayiyi oluşturan 24
bölümden 18’inde artış görülmüş, en büyük artış “kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı”
bölümünde gerçekleşmiştir.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü tarafından
Resmi İstatistik Programı kapsamında
hesaplanan Üç Aylık Verimlilik
İstatistiklerinin, Ulusal Veri Yayımlama
Takvimine göre 1 Ekim 2015 tarihinde
yayımlanması planlanan 2015 yılı ikinci
dönemi, veri derleme ve hesaplama
süreçlerinin planlanandan daha erken
bitirilmesinden dolayı 16 Eylül 2015
tarihinde kamuoyuyla paylaşılmıştır. EFİS
Rev. 2 (Avrupa Birliğinde Ekonomik
Faaliyetlerin İstatistikî SınıflandırılmasıNACE Rev. 2)’ye göre sanayinin “BMadencilik Taşocakçılığı”, “C-İmalat
Sanayi” ve “D-Elektrik, Gaz, Buhar ve
İklimlendirme Üretimi ve Dağıtımı”
kısımları, Üç Aylık Ulusal Verimlilik
İstatistikleri’nin kapsamını
oluşturmaktadır. Ana Sanayi Grupları
Sınıflaması (MIGs) çerçevesine uygun
şekilde beş ana sanayi grubunda da
verimlilik istatistikleri hesaplanmıştır.
Şekil 1. İmalat Sanayinde Üç Aylık Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Çalışılan Saat Başına Üretim Endeksi
40
EKİM 2015
İmalat sanayi çalışan kişi başına üretim
endeksinin ve çalışılan saat başına üretim
endeksinin aldığı değerler Şekil 1’de
görülmektedir. 2010=100 baz yıllı olarak
hesaplanan çalışan kişi başına üretim
endeksi, 2015 yılı II. döneminde, bir önceki
yılın aynı dönemine göre (2014 yılı II.
dönemine göre) % 4,16 artarak 102,99
değerinden 107,27 değerine ulaşmıştır.
Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir
önceki döneme göre ise (2015 yılı I.
dönemine göre) ise % 9,18 artmıştır.
Çalışılan saat başına üretim endeksi 2015
yılı II. döneminde, bir önceki yılın aynı
dönemine göre % 5,15 artarak 111,95
değerini almıştır. Çalışılan saat başına
üretim endeksinde, bir önceki döneme
göre ise % 9,43 oranında artış gözlenmiştir
.
Zaman serilerinin izlediği seyir
incelenirken dönemlik değişimlerden
ziyade yıllık değişimlerin izlenmesi daha
sağlıklı sonuçlar verecektir. Bunun nedeni
dönemlik değişimlerin belli bir bölümünün
mevsimsel etkiler içermesidir. Buna
ilaveten, üç aylık verimlilik istatistikleri
çeyreklik dönemlerle yayımlandığı için
yıllık eğilimleri görebilmek amacıyla
seride mevsimsel düzeltme yapılmış ve
Şekil 2’de imalat sanayi çalışan kişi başına
üretim endeksi ile bu endeksin mevsimsel
etkilerden arındırılmış serisinin grafiği,
2015 yılı ikinci döneminde aldıkları
değerler ile bir arada gösterilmiştir.
Şekil 2. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış Endeks
Çalışan kişi başına üretim endeksi
değişimleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere
mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler
kullanılarak incelendiğinde iş gücü
verimliliği üzerinde özellikle önceki
döneme göre yapılan değerlendirmeler
daha anlamlı olacaktır. İmalat sanayi için
mevsimsel etkilerden arındırılmış
verimlilik serisinin bir önceki döneme
göre arttığı gözlenmektedir. İmalat
sanayinde çalışan kişi başına üretim
endeksi bir önceki döneme göre % 9,18
oranında artarken, mevsimsel etkilerden
arındırılmış çalışan kişi başına üretim
endeksi bir önceki döneme göre % 1,39
oranında artmıştır. Bu rakamlar hem
mevsimsel etkiler barındıran orijinal
verimlilik endeksi serisinin, hem de
mevsimsel etkilerden arındırılmış
verimlilik endeksi serisinin bir önceki
döneme göre değişiminin pozitif yönde
olduğunu göstermekle birlikte mevsimsel
etki barındıran orijinal serideki artışın
oldukça yüksek olduğunu ve bu iki
dönemsel artış oranının oldukça farklılık
gösterdiğini ortaya koymaktadır.
Dolayısıyla mevsimsel etkilerden
arındırılmış serileri incelemek, verimlilik
seviyelerine ilişkin değerlendirmelerde
daha gerçekçi sonuçlara ve yorumlara
ulaşılmasını sağlayacaktır.
41
EKİM 2015
VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015/2
Şekil 3. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Değişimlerinin Yapısı
Ülkemiz ekonomisinde gerek sanayi
genelinde, gerekse imalat sanayinde, iş
gücü verimliliğinin belirleyicisinin 2009 yılı
ile 2010 yılının ilk yarısında yatay seyreden
ve 2010 yılının ikinci yarısından itibaren
istikrarlı bir artış eğiliminde olan istihdam
düzeyine bağlı olmakla birlikte, esas
olarak üretim endeksi olduğu
görülmektedir. Şekil 3’te görüldüğü üzere
imalat sanayinde istihdam endeksi, 2010
yılı birinci çeyreğinden itibaren son 22
42
çeyrekte incelendiğinde, dönem başına
ortalama % 1,10 ile düzenli olarak
artmaktadır. Bahsi geçen son 22 çeyrekte
üretim endeksi ve iş gücü verimliliğinin
çeyreklik ortalama büyümeleri ise sırasıyla
% 1,76 ve % 0,64 olarak gerçekleşmiştir.
2005 yılından itibaren imalat sanayinde
istihdam ve üretim düzeyine bakıldığında;
son dönemlerde her iki değişkenin artış
eğiliminde olduğu görülmektedir.
2015 yılı ikinci döneminde istihdam
endeksi 120,67 ve üretim endeksi ise
129,32 değerini almıştır.
EKİM 2015
Şekil 4. Bir Önceki Döneme Göre Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksinde Değişimler (Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış ve Orijinal Seriler)
Şekil 4’te toplam sanayi, madencilik,
imalat sanayi ile elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme üretimi ve dağıtımı
kısımları için bir önceki döneme göre
çalışan kişi başına üretim endeksi
değişimleri, orijinal seri ve mevsimsel
etkilerden arındırılmış seriler olarak
gösterilmektedir. Şekil incelendiğinde
sanayiyi oluşturan kısımların hepsinde
orijinal serilerin dönemden döneme
değişimlerinde büyük dalgalanmalar
gösterdiği, buna karşın mevsimsel
etkilerin ortadan kaldırıldığı serilerdeki
dönemsel değişimlerin nispeten daha
küçük olduğu görülmektedir. Madencilik ve
elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme
üretimi ve dağıtımı kısımlarının mevsimsel
etkilerden arındırılmış serileri
değerlendirildiğinde, mevsimsellik
dışındaki faktörlerin de verimlilik üzerinde
dalgalanma yarattığı göze çarpmaktadır.
İmalat sanayi kısmı son dört dönemdeki
değişimlerin orijinal seride değişken
seyretmesine karşın, mevsimsel etkilerden
arındırılmış seride pozitif yönlü olduğu ve
bu sektörde iş gücü verimliliğinde olumlu
değişimler yaşandığı söylenebilir. Toplam
sanayinin ise kendisini oluşturan
kısımlardan, beklendiği üzere en çok
imalat sanayi ile benzer karakterde bir
değişim arz ettiği gözlenmektedir.
43
EKİM 2015
VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2015/2
2005 yılı birinci dönemi ile 2015 yılı ikinci
dönemi arası yıllık ortalama verimlilik
büyümeleri, imalat sanayini oluşturan 24
bölüm için incelendiğinde, “Tekstil
ürünlerinin imalatı”, “Bilgisayarların,
elektronik ve optik ürünlerin imalatı”,
bölümlerinin verimliliğinin düşme
eğiliminde olduğu, bu bölüm dışında kalan
22 bölümün verimliliklerinin ise artma
eğiliminde olduğu görülmüştür. En yüksek
verimlilik büyümesinin yıllık ortalama
% 10,4 ile “Temel eczacılık ürünlerinin ve
eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı”
bölümünde olduğu görülmüştür. Şekil 5'te
ve Tablo 1’de verilen büyüme oranları
verimlilik serilerinin başlangıcı olan 2005
yılı birinci dönemi ile en son yayımlanan
dönemi kapsamaktadır. Bu nedenle her
yeni hesaplama döneminde yeni büyüme
oranları elde edildiğinden sıralama ve
büyüme oranları dönemden döneme
değişebilmektedir. Yılın tümüne ait bilgi
veren oranlar, ilgili yılın dördüncü dönemi
ile birlikte hesaplanabilen yıl ortalaması
değerleri ile ortaya çıkacaktır.
Tablo 1’de toplam sanayi, sanayinin
kısımları ve ana sanayi grupları için
hesaplanan çalışan kişi başına üretim
endeksinin 2005 yılı birinci dönemi ile
2015 yılı ikinci dönemleri arası yıllık
ortalama büyüme oranları verilmiştir.
Sanayi kısımları içerisinde “Elektrik, gaz,
buhar ve iklimlendirme üretimi ve
dağıtımı”nın % 8,18 ile en yüksek yıllık
ortalama verimlilik büyümesine sahip
olduğu; en düşük yıllık ortalama verimlilik
büyümesinin ise % 1,47 ile “Madencilik”te
olduğu gözlenmiştir. Ana Sanayi Grupları
incelendiğinde ise en yüksek verimlilik
artışının yıllık ortalama % 4,64 ile
“Enerji”de olduğu görülmektedir. Enerji
ana sanayi grubuna ilişkin 2010=100 temel
yıllı çalışan kişi başına üretim endeksi son
dönemde 122,97 değerine ulaşmıştır.
44
Şekil 5. İmalat Sanayini Oluşturan 24 Bölüme Ait Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (2005 I – 2015 II)
Tablo 1. 2005-I ile 2015-II Dönemi Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (% değişimler)
Toplam Sanayi
Sanayinin Kısımları
Ana Sanayi Grupları
(MIGs)
3,18
Madencilik
1,47
İmalat
3,29
Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı
8,18
Ara Malları
2,40
Dayanıklı Tüketim Malları
4,59
Dayanıksız Tüketim Malları
3,64
Enerji
4,64
Sermaye Malları
3,55
EKİM 2015
Şekil 6. Ana Sanayi Grupları (MIGs) Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Trend Serileri
Şekil 6’da Ana Sanayi Gruplarına ait
çalışan kişi başına üretim endeksi
serilerinin trendleri gösterilmektedir. Bu
noktada kullanılan trend kavramı orijinal
seriden mevsimsel ve diğer etkilerin
çıkarılmasıyla elde edilen uzun dönemli
eğilimi ifade etmektedir. 2008 yılı son
dönemleri ile 2009 yılının ilk dönemlerinde
küresel düzeyde etkisi görülen krizde ana
sanayi gruplarının trend değişimlerine
bakıldığında Ara Malı ve Sermaye Malı
üretiminde iş gücü verimliliğinin
durgunluktan oldukça etkilendiği, bazı
grupların ise hemen hemen etkilenmediği
görülmektedir. Dayanıklı Tüketim Malı
Üretimi ile Dayanıksız Tüketim Malı
Üretimi iş gücü verimliliklerinin uzun
dönem eğilimleri, küresel kriz dönemi de
dâhil olmak üzere istikrarlı bir şekilde
artmıştır. Kömür ve linyit çıkartılması,
ham petrol ve doğal gaz çıkarımı, kok
kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri
imalatı, elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme sistemi üretim ve dağıtımı,
suyun toplanması, arıtılması ve dağıtılması
faaliyetlerinden oluşan Enerji ana sanayi
grubunda ise belirgin ve istikrarlı bir
biçimde artan verimlilik trendi 2012
yılından itibaren azalma eğiliminde
olmakla beraber 2013 yılıyla birlikte
istikrarlı artış trendini tekrar yakalamıştır.
Şekil 6’da yer alan verilerle
değerlendirildiğinde 2005 yılı birinci
dönemi ile 2015 yılı ikinci dönemi arasında;
Dayanıklı Tüketim Malı üretimi ve
Dayanıksız Tüketim Malı üretimine ait iş
gücü verimliliği yıllık ortalama trend
büyümeleri sırasıyla % 3,27 ve % 2,68
olarak gerçekleşmiştir. Enerji ana sanayi
grubunda ise iş gücü verimliliği trendinin
yıllık ortalama büyüme oranı % 4,75’dir.
Küresel kriz döneminden etkilenen Ara
Malları Üretimi ile Sermaye Malı Üretimi
sanayi gruplarının verimlilik trendlerine
bakıldığında ise dalgalı bir yapıda
oldukları görülmektedir. Ara Malları
üretiminde iş gücü verimliliğinin trendi
incelendiğinde, 2014 yılında başlayan
azalmanın 2015 yılı birinci ve ikinci
döneminde az da olsa toparlanma
eğilimine geçmiştir. Diğer ana sanayi
gruplarında son dönemlere bakıldığında
nispeten istikrarlı bir trend yakalanmış
olsa da Sermaye Malı üretiminde iş gücü
verimliliği trendi dalgalı yapısını muhafaza
etmektedir.
45
EKİM 2015
RAPOR ÖZETİ
OECD RAPORU: KAMU SEKTÖRÜNDE YENİLİKÇİLİK ZORUNLULUĞU
Özlem ÖZDEMİR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
OECD, Kamu Yönetişim Komitesi (Public
Governance Committee), hükümetlerin
yenilikçilik çalışmalarına yol gösterici
olmak üzere Observatory of Public Sector
Innovation (OPSI) adında bir gözlem
mekanizması oluşturmuştur. OPSI olarak
kısaltılan bu mekanizmanın misyonu;
kamu sektöründe daha iyi bir yenilikçilik
anlayışını teşvik etmek, buna uygun
bulgular toplamak ve dünya çapında
deneyim paylaşımını teşvik etmek için
bağlantı kurmak ve böylece uygulanabilir
tavsiyelerde bulunmaktır. Gözlem
mekanizması, yenilikçilik alanında ülke
deneyimlerini paylaşmak, tartışmak ve
birlikte çözümler oluşturmak için ortak bir
platform sağlamaktadır.
Söz konusu gözlem mekanizmasının
çalışmalarının ilk bulgularının bir sentezi
olan elimizdeki rapor hazırlanmış ve
Ağustos ayında yayımlanmıştır. Rapor,
OECD’nin 12-13 Kasım 2014 tarihinde
yapılan “ Kamu Sektörünü Yenilemek:
Fikirden Etkiye” konulu konferansının
sonuçlarını içermekte olup yenilikçi
deneyimleri online platformda kullanıma
sunmaktadır. Rapor, kamu sektöründe
yenilikçiliği anlamak ve analiz etmek için
bir çerçeve sunmakta ve yenilik
yapabilmek için bir örgütün kapasitesini
belirleyen temel faktörleri ortaya
koymaktadır: Çalışanları yetkinleştirmek,
fikir üretmek, yeni çalışma yöntemlerini
uygulamak ve mevzuat karmaşıklıklarını
azaltmak.
Ayrıca rapor, hükümetlerin yenilik
kapasitesini güçlendirebilmek için belli
başlı tedbirleri de ortaya koymaktadır.
Söz konusu raporda, kamu sektörünün
daha şeffaf, işbirlikçi ve katılımcı
olabilmek adına yenilikçilik arayışında
46
olduğu ifade edilmektedir. Buna göre
yenilikçilik, günümüzün küresel ve
birbiriyle bağlantılı dünyasında halk
yığınlarının ve özel sektörün beklentilerine
cevap verebilmek, politik sorunları çözmek
ve verimlilik sağlamak için hükümetler
tarafından ele alınması gereken bir
zorunluluk haline gelmiştir. Bu gerekçeden
hareketle raporda OECD, kamu
kurumlarında yenilikçilik çalışmalarına yol
göstermek, paydaşların deneyim
paylaşımını sağlamak ve onlarla birlikte
hareket etmek üzere bir yol haritası
çizmektedir. OPSI, ulusal ve yerel
hükümetlerin hem son dönem hem de
geçmişte edinilen deneyimlerine
dayanarak kamu sektöründe yeniliği analiz
etmek için bütünsel bir çerçeve
geliştirmiştir. Bu çerçeve; bireysel
yenilikçi, örgüt, bir bütün olarak kamu
sektörü ve toplum olmak üzere dört
seviyeden oluşmaktadır. Bu seviyelerin
dışında; insan, bilgi, çalışma biçimleri,
kurallar ve süreçler şeklinde dört adet de
örgütsel faktör bulunmaktadır. Bahsedilen
bu seviye ve faktörler birbirleriyle
bağlantılıdır ve aralarındaki sınırlar her
zaman net değildir. OPSI tarafından
geliştirilen bu çerçevenin, gelecekte
yapılacak araştırmalara yol gösterici
olabileceği ve “Yenilikçilik Zorunluluğu:
Eylem İçin Çağrı” metninin esasına şekil
vermekte yardımcı olacağı
vurgulanmaktadır.
EKİM 2015
Raporda kamu sektörü yenilikçiliği için
belli başlı unsurlardan bahsedilmektedir.
Bunlardan birisi, kamu sektöründe
çalışanların yetkinleştirilmesidir. Yeniliği
gerçekleştirecek insanların motive
edilmeleri ve konuyla ilgili teşvik
edilmeleri OPSI tarafından geliştirilen
çerçevenin kültürel boyutunu
oluşturmaktadır. Bu bağlamda kamu
sektöründe nelerin motivasyon unsuru
olabileceği üzerinde durulmuştur. Kamuda
ücret, önemli bir motivasyon unsuru
olarak görülmezken tanınma, yükselme,
özel sınav ve yarışmalar gibi dışsal
faktörlerin daha önemli rol oynayabileceği;
değer görme ve yapılan çalışmanın etkisi
ve yeni becerilerin öğrenilmesi gibi içsel
faktörlerin de ayrıca teşvik edici
olabileceği belirtilmiştir. Raporda
yenilikçilik için sayılan motivasyon
faktörlerini bütünleştiren bir insan
kaynakları yönetim sistemi
önerilmektedir. Ayrıca kamu sektöründe
risk almaya karşı isteksiz olunduğu ve
yenilikçiliğin belli miktarda deneme ve
hataya işaret ettiği de ifade edilip
yenilikçilik çalışmalarında yöneticilere
önemli bir pay düştüğü vurgulanmaktadır.
Kamu kurumlarında yenilikçilik için
önemli unsurlardan biri de, yenilikçi
fikirlerin üretilip paylaşılması yani bilgi
akışıdır. Veri ve bilgi yönetimi yenilikçiliği
destekleyebileceği gibi engel de olabilir.
Bu nedenle kamu sektörü örgütleri hem
içeriden hem de dışarıdan üretilen
bilgileri, kullanıcıların ihtiyaç ve
taleplerini, dışsal fikirleri de içeren bir
enformasyon toplama ve yönetme sistemi
geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Bununla
birlikte hükümetler giderek daha çok
sosyal medyayı kullanmakta ve daha aktif
biçimde vatandaş girdilerine
başvurmaktadırlar. Veri toplamak için
bunlar yeterli olmamakla birlikte, örgütler
bu bilgileri dönüşüm yapmak için
kullanmak zorundadırlar. Yenilikçilik için
bilgi yönetimi yardımcı olmakla birlikte
sürekli öğrenmenin de ayrıca
desteklenmesi gerekmektedir. Yenilikçilik
potansiyelinin gelişmesi için paylaşım da
kritik bir öneme sahiptir. Bu nedenle
raporda bilginin yeni kaynaklarına
ulaşımına ve bunların paylaşımına yol
göstermesi için Şeffaf Devlet Verisi (Open
Government Data) ve “Büyük Veri” (Big
Data) oluşumları önerilmektedir.
Yenilikçilik için bir başka unsur da yeni
yöntemlerle çalışmaktır. Günümüzdeki
hükümetlerin karşılaştıkları zor ve
karmaşık sorunların çözümü için
uzmanlığa, toplumdaki geniş yelpazedeki
insan ve örgüt kaynaklarına, özel sektöre,
gönüllü kuruluşlara ve akademiye
başvurmanın zorunlu olduğu
vurgulanmaktadır. Bilginin bu farklı
kaynaklarını tespit edip onlarla iş birliği
yolları aramak, örgüt tasarımı ve işin
yönetimi konularında tekrar düşünmek
demektir. Raporda birbiriyle bağlantılı ve iş
birlikçi çalışmayı teşvik etmek için esnek
personel sistemi ve farklı alanlara
dokunan yeni liderlik sorumluluklarının
deneyimlendiğinden bahsedilmekle birlikte
esneklik ve iş birlikçiliğin geleneksel
yapılarda başarılması zor bir konu olduğu
vurgulanmaktadır. Ancak açık iletişim,
temsili idari komiteler farklı tarafları
birlikte çalışmak için motive edebilir
denilmektedir.
Sonuç olarak, kamu sektörünü doğru bir
şekilde dönüştürmek için etkili olmayan
hizmetlerin üretimini durdurmak ve
kaynakların yeni ve daha etkili hizmetleri
geliştirmek için kullanılmasını sağlamak
da ayrıca önemlidir.
Kamu sektöründe yenilikçiliğin diğer bir
unsuru da kendini kurallar, süreçler ve
yöntemlerde göstermektedir. Kamu
sektörünü yönlendiren karışık mevzuat ve
prosedürler yenilikçiliği istemeden de olsa
engelleyebilir. Hükümetler yönetsel
süreçleri basitleştirdikleri gibi kendi
içindeki örtüşmeleri ve tutarsızlıkları
bertaraf etmek, kabul gören uygulamaları
netleştirmek ve mevzuatın gereksiz
engellerini kaldırmak için idari kuralları
yeniden gözden geçirmelidir. Ülkelerin,
etkinlik ve verimlilik artışı için yollar
ararken ortaya koydukları mali düzenleme
tedbirleri de ayrıca yenilikçilik kapasitesini
azaltabilir. Dolayısıyla bakanlıklara veya
aktörlere belli seviyede kaynak esnekliği
tanımak hükümetler için yenilikçiliği
desteklemenin bir yoludur.
Özet olarak söylemek gerekirse ülkeler;
vatandaşları, kullanıcıları ve personeli
karar mekanizmalarına dâhil etmeyi
içeren idari projeler için yeni yaklaşımlar
araştırmaktadırlar. Bu yeni yaklaşımlar;
bir hizmeti var olan örgütsel yapının
çevresine inşa etmek yerine beklenen
çıktılara odaklanır ve sonrasında süreçleri
bunu başarmaya uygun hale getirir. Bu
yeni yaklaşımlar örgütler ve sektörler
arasında iş birliğine dayanır ve pilot
uygulamaları, deneysel tasarımları ve
prototipleri sıklıkla kullanır. Bu
yaklaşımlar, büyük bir alanda
uygulanmadan önce yenilikçilik
çalışmalarının ayarlanmasına olanak
sağlayarak riskleri minimize ederken
birçok kamu örgütünün alışkın
olduğundan çok daha büyük bir oranda
esnekliğe ihtiyaç duyarlar.
Yenilikçilik konusundaki bu çalışmayı
tasarlarken OECD eylem için bir çağrı
belirlemiştir. Bu eylem çağrısı
hükümetlerin kamu sektörü yenilikçiliğini
teşvik etmek ve olanak sağlamak için
değinmesi gereken dört alanı
tanımlamaktadır. Bunlar; “insana
odaklanmak”, “bilgiyi kullanıma sunmak”,
“birlikte çalışmak” ve “kuralları yeniden
düşünmek”tir.
47
EKİM 2015
2015 VERİMLİLİK PROJE ÖDÜLLERİ
OTOMATİK SAYAÇ OKUMA SİSTEMİ (OSOS) PROJESİ
(İZMİR KEMALPAŞA ORGANİZE SANAYİ BÖLGESİ)
2015 Verimlilik Proje Ödülleri
“Kamu Kategorisi” Birincilik Ödülü
Enerji verimliliği çalışmalarının temelini
oluşturan “ölçemediğiniz şeyi
yönetemezsiniz” sözünden yola çıkılarak
bölgemizin enerji kullanım miktarlarının
doğru ve hızlı ölçülmesi amaçlanmış ve
OSOS (Otomatik Sayaç Okuma Sistemi)
projemiz hayata geçirilmiştir.
Proje ile OSB sınırları içerisinde bulunan
firmaların elektrik, doğal gaz, atık su
sayaç verileri otomatik olarak uzaktan
okunabilmekte, KOSBİ ana kumanda
merkezine aktarılmakta ve faturalar
otomatik olarak oluşturulmaktadır. Ayrıca
sayaçlardan alınan verilerle ihtiyaca uygun
raporlar oluşturarak elde edilen verilerin
analizlerinin yapılması sağlanmaktadır.
Projenin geliştirilmesinde rol oynayan
faktörlerin başında doğal kaynakların
verimli kullanılarak tüketim
alışkanlıklarının izlenilmesi, kayıp kaçak
oranlarında azalmanın sağlanması ve
sayaç okuma, faturalama maliyetlerinin
düşürülerek sanayiciye daha iyi ve hızlı
hizmet verilmesi amaçlanmıştır. Ayrıca bu
proje ile enerji tedarikimizin saatlik olarak
doğru planlanması sağlamıştır.
Projemizi diğer projelerden ayıran en
önemli özelliği ise KOSBİ ve tüm katılımcı
firmalarda görev alan enerji yönetim
sorumlularının aynı veri tabanı vasıtasıyla
sistemimizi kullanması ve sistemi kuran
firmalar ile geliştirme dâhil anlaşma
yapılarak sistemin ihtiyaçlara göre
geliştirilebilmesidir. Bir başka özelliği ise
sistemin % 100 yerli üreticiler tarafından
geliştirilmesidir.
48
Ödülü, KOSBİ Yönetim Kurulu Başkanı Kamil PORSUK aldı.
Projenin Hedefleri
• Doğal kaynakların verimli kullanımı,
• Kayıp-kaçak oranlarında azalma,
• Maliyetlerde azalma,
• Veri güvenliğinde artış,
• Verimli tahakkuk sistemi,
• Müşteri hizmetlerinde yükselme,
• OSB katılımcılarının kullandığı
kaynakların tek bir birimle Ton Eşdeğer
Petrol (TEP) olarak hesaplanması ve takibi
hedeflenmiştir.
• Aboneler akım ve gerilim değerlerini
izleyebilmekte ve bu sayede yük
dağılımlarının dengeli olmasını
sağlamaktadır. Ayrıca güç artışlarını ve
enerji ihtiyaçlarını takip edebilmektedir.
Bu Hizmetin OSB Katılımcılarına Yansıması
• Hızlı ve doğru faturalandırma,
• Düşen maliyetlerin yansıması olarak
düşük birim fiyatlar,
• Hat arızalarına hızlı müdahale ve
kesintisiz hizmet,
• Web yazılımında müşteriye açılan
ekranla ve SMS mesajları ile kendi
tüketimlerini izleyebilme imkânı, tüketim
analizleriyle yatırım ihtiyaçlarının
belirlenmesi olarak gerçekleşmiş olup
müşteri memnuniyetinin artırılması
sağlanmıştır.
Diğer yandan, sistemin sağladığı bir diğer
fayda ise klasik yöntemle yapılan okuma
sisteminde kullanılan kâğıt ile araçların
okuma için kullanılmamasından elde
edilen yakıt tasarrufuyla atık miktarlarının
azaltılması nedeniyle çevre kirliliğinin
önlenmesine de katkı sağlanacaktır. Ayrıca
zamandan ve iş gücünden de tasarruf
sağlanmıştır.
EKİM 2015
TARIMSAL İZLEME VE BİLGİ SİSTEMİ (TARBİL) PROJESİ
(İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ - TARIM VE ÇEVRE BİLİŞİMİ
UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ)
2015 Verimlilik Proje Ödülleri
“Kamu Kategorisi” İkincilik Ödülü
Tarımsal faaliyetler ülkemiz ekonomisinin
gelişiminde yüksek katma değerli üretime
girdi sağlamaktadır. Nüfus başına
ekilebilir alanların tüm dünyada
azalmakta olması mevcut tarımsal
alanların verim yönetimini stratejik hale
getirmiştir. Gıda Tarım Hayvancılık
Bakanlığı (GTHB), TÜİK, İTÜ ve Orman ve
Su İşleri Bakanlığı arasında imzalanan bir
protokolle Tarımsal İzleme ve Bilgi Sistemi
(TARBİL) Projesi oluşturulmuştur.
TARBİL kapsamında kurulan dünyanın en
kapsamlı tarımsal gözlem duyarga ağı ile
uydu gözlem ve idari kayıt sistemleri, bulut
bilişimi ve mobil teknolojiler aracılığıyla
tarımda sektörel, bireysel ve makineteçhizat entegrasyonu yoluna gidilmiştir.
Tarımsal faaliyetler çok bileşenli çok
paydaşlı, ilişkisel süreçlerden
oluşmaktadır. TARBİL ile bir piramid yapısı
içindeki katmanlar halinde üretimden
politika yönetimine kadar gözlem,
otomasyon, karar destek ve kontrol
bileşenleri ile iş ve işlem süreçleri
yönetilebilmektedir. Su kaynak, iklim ve
toprak özelliklerinin yanı sıra arz-talep
dengesine uygun ekim planlaması
yapılırken gübre vb. girdi yönetimi marjinal
fayda esasına göre adaptif bir yapıda
sağlanabilmektedir.
TARBİL veri füzyonu ve akıllı karar verme
mekanizmalarına dayanmaktadır. Bir
tarafta uydu görüntüleri ve yersel ölçüm
Ödülü, Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı Tarım Reformu Genel Müdürü ve
TARBİL Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Gürsel KÜSEK aldı.
ağlarından alınan verilerin yüksek hızlı
bilgisayarlarda değerlendirilmesiyle ürün
ve yer bazında güncel zirai bilgiye
dönüşüm ve idari kayıtlarla eşleştirme
yoluyla bitkisel üretimden gıda güvenliğine
kadar geniş bir kapsamdaki Tarım Bilgi
Sistemi bileşenlerinin verimli işletimini
sağlamaktadır.
TARBİL ile tüm sektörel paydaşların
rasyonel kararlar verebilmesi, bilgi
uzayında bütünleşen faaliyetler ile ulusal
tarım ekonomisini sürdürülebilir
büyümesine büyük bir katkıda
bulunulmaktadır. Uydu görüntü ve yersel
veri toplamada ortak sistem kullanımı ile
60 milyon TL/yıl üzerinde tasarrufun yanı
sıra kullanım etkinliği sağlanmıştır.
Biçerdöverlere entegre edilen verim
ölçerlerden elde edilen veriler gözlem
sistemlerine dayalı verim tahmin
modellerinin başarısını % 94-% 98
doğruluk seviyelerine çekebilmektedir. Su
kaynaklarının % 70’ten fazlası tarım
amaçlı kullanılmaktadır. Parsel ve havza
bazında bitki-su ilişkisinin marjinal fayda
esaslı yönetimi % 15-% 25 aralığında
verim artışı ya da kaynak tasarrufu
sağlayabildiği görülmektedir. TARBİL ile
elde edilecek ekonomik kazanımlar yılda
20 milyar TL’ye ulaşma potansiyelindedir.
49
EKİM 2015
2015 VERİMLİLİK PROJE ÖDÜLLERİ
TR82 BÖLGESİ YATIRIM ORTAMI TANITIM PLATFORMU
“INVEST IN TR82” PROJESİ (KUZEY ANADOLU KALKINMA AJANSI-KUZKA)
2015 Verimlilik Proje Ödülleri
“Kamu Kategorisi” Üçüncülük Ödülü
Projenin temel amacı Ajansın faaliyet
bölgesi olan TR82 Bölgesi’nde
(Kastamonu, Çankırı, Sinop illeri)
hâlihazırda oldukça dağınık olarak
yürütülen “yatırım ortamı tanıtım ve
yatırımcı yönlendirme faaliyetlerini” tek
çatı altında toplulaştırmaktır. Proje,
temelde söz konusu faaliyetleri Bölgedeki
ilgili kamu kurum ve kuruluşlarıyla
birlikte yönetmeyi, ortak bir çalışma
kültürü ve ortamı yaratmayı
hedeflemektedir. Yüksek iş birliğine dayalı
bir “tanıtım platformu” oluşturmayı ve
yatırım tanıtım faaliyetlerinde kullanılacak
tüm iletişim araçlarını tek elden
oluşturarak bu platformun üyesi kamu
kurumlarının hizmetine sunmayı
amaçlamaktadır.
Proje konusu platformun oluşturulma
sürecinin temelinde, Bölge yatırım ortamı
tanıtımından doğrudan ya da dolaylı olarak
sorumlu kurumların katılımıyla etkin bir iş
birliği mekanizması geliştirilmesi
yatmaktadır. İyi yönetişim ilkelerinin
benimsendiği platformda Valilikler, İl
Belediye Başkanlıkları gibi yerel aktörler
başta olmak üzere, yatırım ortamının
tanıtımından sorumlu, devlet destekleri
sunan kurumlar (Kalkınma Ajansı, TKDK,
KOSGEB, İŞKUR), Oda ve Borsalar,
Organize Sanayi Bölge Müdürlükleri,
Üniversiteler, Havalimanı Müdürlükleri ve
Liman Başkanlıkları da dâhil olmak üzere
40 partner kurum yer almıştır.
Yatırım ortamı tanıtımında ihtiyaç
duyulabilecek tüm araçlar oluşturulmuş
50
Ödülü, KUZKA Genel Sekreteri Ramazan ÇAĞLAR aldı.
ve platforma üye 40 partner kurumun
hizmetine sunulmuştur:
Bölge yatırım ortamının tanıtımına ilişkin,
• Türkçe ve İngilizce Tanıtım Filmi,
• İlçe düzeyinde veri sunan interaktif harita
özellikli Türkçe ve İngilizce yatırım portalı,
• Android ve IOS işletim sistemiyle uyumlu
Akıllı Telefon Uygulaması,
• Güncel duyuru ve haberlerin düzenli
olarak paylaşılacağı ortak e-bülten
sistemi,
• 3 kategoride, 82 farklı tanıtım kartından
oluşan basılı materyal kiti,
• Tanıtım kartlarının partner kurumlarda
sergilendiği tanıtım stantları,
• Verilerin kamuya açık alanlarda
sunulacağı dijital Kiosk sistemleri.
İllerin kendi özgünlüklerini koruyan bir
yapıda ancak birbirlerinin tamamlayıcı
unsurlarını da dikkate alacak şekilde
tasarlanan proje, Bölge düzeyinde yatırım
ortamının tanıtıma yönelik hazırlanan
Türkiye’deki ilk proje özelliğini
taşımaktadır.
Bölgenin sanayi altyapısından, ulaşım
altyapısına, potansiyel yatırım
alanlarından, Bölgede sunulan devlet
destekleri ve teşviklere kadar yatırımcıları
ilgilendiren tüm kilit bilgileri tek elden,
yüksek standarda sahip ve teknoloji
destekli iletişim araçlarıyla yatırımcıların
erişimine açan bu proje, “yatırımcıların
eşsiz fikirlerine, hiç bilmedikleri
coğrafyalarda da tanıdık süreçler”
sunmaktadır.
EKİM 2015
“İBB KÜTÜPHANE VE MÜZELER MÜDÜRLÜĞÜ'NDE BULUNAN OSMANLI
DÖNEMİ NADİR ESERLERİN KATALOGLANMASI, DİJİTAL ORTAMA
AKTARILMASI VE ELEKTRONİK ORTAMDA KULLANIMA SUNULMASI” PROJESİ
(İSTANBUL BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KÜTÜPHANE VE MÜZELER MÜDÜRLÜĞÜ)
2015 Verimlilik Proje Ödülleri
“Kamu Kategorisi” Teşvik Ödülü
İstanbul Büyükşehir Belediyesi (İBB)
Atatürk Kitaplığı ülkemizin en zengin nadir
eser koleksiyonlarına sahip
kütüphanelerinden biridir ve sahip olduğu
koleksiyonların önemi nedeniyle yerli ve
yabancı araştırmacılar tarafından yoğun
ilgi görmektedir. Araştırmacıların ilgi
gösterdiği nadir eserler gerek zamana
gerekse kullanıma bağlı olarak
yıpranmakta ve bu nedenle eserlerin
hizmete sunulması aşamasında sorunlar
yaşanmaktadır. Eserlerin, yaşanan bu
olumsuzluklar nedeniyle kullanıcı
erişimine sunulamaması, bilimsel
çalışmaların aksamasına ve akademik
çalışmaların yeterli düzeyde
gerçekleşmemesine yol açmaktadır.
Zamana direnmeye çalışan bu eserlerin
kullanım kaynaklı yıpranmalarını önlemek
hem de araştırmacılara daha iyi hizmet
verebilmek için kütüphanemizde bulunan
nadir eserlerin sayısal ortama aktarılması
projesi hayata geçirilmiştir.
Bu proje ile İBB Kütüphane ve Müzeler
Müdürlüğü Atatürk Kitaplığı
koleksiyonlarında bulunan 40.000 adet
Arap harfli (Osman Türkçesi, Arapça,
Farsça dillerinde basılmış) nadir eserin
ayrıntılı niteleme işlemlerinin yapılması,
sayısal tarayıcılar ile taranması ve ücretsiz
olarak kullanıma sunulması
amaçlanmıştır. Bu kapsamda kütüphane
dermemizde bulunan 1598-1928 yılları
arasındaki yayınları kapsayan Arap harfli
Ödülü, Kütüphane ve Müzeler Müdürü Ramazan MİNDER aldı.
basma nadir eserler koleksiyonu
sayısallaştırılmıştır. Uluslararası
kataloglama kurallarına göre niteleme
işlemleri yapılan eserler, uluslararası
görüntüleme formatlarına uygun olarak
taranarak veri tabanına yüklenmiştir.
Sayısal kodlarla kimliklendirilen
görüntüler katalog bilgileri ile
eşleştirilerek
http://ataturkkitapligi.ibb.gov.tr/ataturkkita
pligi/index.php web adresi üzerinden
ücretsiz erişime açılmıştır.
• Ciltleme hataları ve kayıt eksikliği
nedeniyle görünür olmayan yayınlar gün
ışığına çıkarılarak bilgi dünyasına
kazandırılmıştır.
• Sayısallaştırılan eserlerin hem fiziksel
yapısı hem de içeriği korunarak katalog
kaydına bağlantı sağlanmıştır.
• Sayısallaştırılan eserlere hem yerel hem
de küresel düzeyde ücretsiz erişim ve
indirebilme imkânı sağlanmıştır.
• 40.000 adet nadir eser sayısal ortama
aktarılmış bu eserlere ait 4.000.000
görüntülük veri tabanı oluşturulmuştur.
• Veri tabanına 2014 yılında 425.000'den
fazla uzaktan erişim gerçekleşmiştir.
İBB Kültür ve Sosyal İşler Daire Başkanlığı
Kütüphane ve Müzeler Müdürlüğü
tarafından hazırlanan proje İstanbul
Kalkınma Bilgi Odaklı Mali Destek
Programı kapsamında desteklenmiştir.
Proje çalışmaları 15 Ocak 2013’te
başlatılmış 15 Ocak 2014 tarihinde
bitirilmiştir. 2014 Şubat ayı içinde veri
tabanı ücretsiz erişime açılarak bilim
dünyasının hizmetine sunulmuştur.
51
EKİM 2015
BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ
BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ ALANINDA GÜNCEL GELİŞMELER*
gelerek çalıştı. El titremesi hastalığında
beyinde sinirler arasındaki bağlantılarda
nasıl bir değişiklik oluyor, anlamak
istiyoruz. Sadece el titremesinde değil,
Parkinsonizm gösteren el titremesi
vakalarında beyindeki sinirler arasındaki
bağlantıları analiz etmeye çalışıyoruz.
Çalışmamızda bu hastalığın aynı zamanda
genetik nedenlerini de araştırıyoruz.
Bunun için yaklaşık 75 ailenin genlerini
incelemeye başladık. Bu ortaya çıktığında
erken teşhis ve tedaviye yönelik yeni
çalışmalar yapılmasının önü açılacak."
Türk Bilim Ekibi Beynin Sırlarını Çözme
Yolunda
Bilkent Üniversitesi’nde kurulan Beyin
Araştırmaları Merkezi'nde, bilim insanları
toplumdaki en yaygın beyin kaynaklı
hareket bozukluklarına neden olan el
titremesi hastalığı ve Parkinson arasında
bağlantıya neden olan genlerin bulunması
için 75 aile üzerinde araştırmalara
başlandı. Çalışma tamamlandığında, bu
hastalığın nedenleri büyük oranda ortaya
konacak, böylece erken tanı ve tedavi
yöntemlerinin önü açılacak.
Merkezde çeşitli üniversitelerden tıp,
genetik, elektronik mühendisliği ve
psikoloji bilimlerinden onlarca
araştırmacı, Parkinson dışındaki beyin
kaynaklı diğer rahatsızlıkların nedenleri
üzerinde çalışıyor. Bilkent Üniversitesi
Ulusal Nanoteknoloji Araştırma Merkezi
Malzeme Bilimi ve Nanoteknoloji
Enstitüsü (UNAM) Öğretim Üyesi
Doç. Dr. Ayşe Begüm Tekinay, yaptığı
açıklamada, Avrupa ve ABD'de öncelikli
alan olarak açıklanan beyin araştırma
*
52
programlarına benzer şekilde Türkiye'de
de Bilkent Üniversitesi’nde beyinle ilgili
araştırmalara başladıklarını bildirdi.
Üniversite’de Beyin Araştırmaları
Merkezi'nin de bir süre önce kurulduğunu,
geçen yıl da "sinir bilimleri" adıyla yüksek
lisans ve doktora programının açıldığını
belirten Tekinay, bu programlarda
elektronik mühendisliği, bilgisayar
mühendisliği, psikoloji, moleküler biyoloji
ve genetik, malzeme ve nanoteknoloji
enstitüsü ve fizik gibi farklı bölümlerden
bilim insanlarının manyetik rezonans
görüntüleme, cihaz geliştirme ve nörobilim
araştırmaları yürüttüğünü ifade etti.
TÜBİTAK desteğiyle yürüttükleri proje
kapsamında, el titremesi ve Parkinson
arasındaki ilişkiyi ortaya koyan bir genin
bulunduğunu, bu alandaki araştırmaların
devam ettiğini dile getiren Tekinay,
çalışmalarına ilişkin şu bilgileri verdi: "Bu
projede, el titremesi olan ailelerde
mutasyon analizlerini yaptık. Çeşitli
disiplinlerden bilim insanları bir araya
Bu sayfalar, Avrupa Birliği Uzmanları Tuba Demir Doğan ve Cenk Ufuk Yıldıran tarafından hazırlanmıştır
Doç. Dr. Tekinay, 75 ailenin beyin
yapılarının görüntülendiğini, radyologların
bu görüntüleri incelediğini, ayrıca sinirler
arasındaki bağlantıların incelendiğini,
çalışmada önemli aşamalar katettiklerini
bildirerek, çalışmanın yakında yayına hazır
hale geleceğini vurguladı
(http://www.ntv.com.tr).
EKİM 2015
çözünürlüğü bulunacak LSST, bir HD
televizyondan 1500, bir iPhone 6'dan ise
400 kat iyi bir görüntü kalitesi sunacak.
LSST tamamlandığında bir araba
büyüklüğünde ve yaklaşık 3 ton ağırlığında
olacak.
İETT'den Güneş Enerjisi Kullanan Otobüs
İETT, tavanındaki güneş panelleriyle
ihtiyaç duyduğu elektriği karşılayan ilk
otobüsünü tanıttı. Güneş enerjisi kullanan
otobüs, İETT'nin Topkapı Garajı'nda
düzenlenen toplantıyla basına tanıtıldı.
Proje hakkında bilgi veren İETT'de görevli
Çevre Mühendisi Fatmanur Yılmaz,
Türkiye'de ilk kez güneş panelli bir toplu
taşıma aracı olduğunu söyledi. Yılmaz,
"Amacımız yenilebilir, çevreci ve alternatif
yakıtların kullanılabileceğini göstermek ve
küresel ısınmaya neden olan zararlı
gazların salınımını azaltmak" diye konuştu.
Güneş panellerinden elde edilen elektrik
sayesinde otobüslerin akü ve elektrik
sistemlerine bağlı maliyetlerde tasarruf
sağlanacağını vurgulayan Yılmaz, pilot
olarak üretilen aracın sefere çıkacağını
kaydetti. Yılmaz, projeden verim elde
edilmesi halinde gelecekte İETT'nin diğer
araçlarında da uygulanacağını belirtti.
Basın toplantısının ardından güneş panelli
ilk otobüs Eminönü hattında sefere çıktı
(http://www.aa.com.tr).
Evrenin Haritasını Çıkaracak Kamera
ABD dünyanın en büyük dijital kamerasını
inşa etmek için kolları sıvadı. 3,2
gigapiksellik kamera, bir HD televizyonun
1500 katı çözünürlük sunacak. ABD Enerji
Bakanlığı ve Stanford Üniversitesi
tarafından başlatılan proje kapsamında,
evrenin en yüksek çözünürlüklü haritasını
çıkaracak dijital kamera inşa edilecek.
Büyük Sinoptik Gözlem Teleskobu (LSST)
adını taşıyan kamera, Stanford
Üniversitesi'nin SLAC Ulusal Hızlandırıcı
Laboratuvarı'nın bir parçası olacak.
Tamamlandığında 3,2 gigapiksel
Modern dijital kameraların performansını
fazlasıyla geride bırakan LSST, aynı
zamanda yakın kızılötesinden yakın
morötesine kadar çok daha fazla dalga
boyu yakalayabilecek. Bu özellik,
kameranın önünde otomatik hareket
edecek filtre mekanizmasıyla mümkün
olacak.
LSST gökyüzünü gözlemlemek için
dünyadaki en ideal yer olan Şili'nin dağlık
bölgesinde, Cerre Pacho Dağı'nda
kurulacak. 2022'de göreve başlaması
beklenen LSST, düzenli olarak çekeceği
fotoğraflarla gökyüzündeki yıldızları ve
galaksileri haritalandıracak.
SLAC tarafından verilen bilgiye göre,
LSST'nin bir yıllık gözlemleri 6 milyon
gigabyte'a eşit yıldız ve galaksi gözlemi
içerecek. Söz konusu miktarın,
8 megapiksel dijital kameralarla gece
vakti çekilen 800 bin fotoğrafa eşit olduğu
belirtildi. LSST'nin görevi boyunca
görüntüleyeceği on milyarlarca yıldız ve
galaksi ise insanlığın içinde yer aldığı
Samanyolu Galaksisi'ni hiç olmadığı kadar
net görmesini sağlayacak. LSST'nin yanı
sıra 2018'de göreve başlaması beklenen
James Webb Uzay Teleskobu ile insanlığın
2020'li yıllarda birçok şaşırtıcı ve benzeri
olmayan keşifle karşılaşması kaçınılmaz
gibi görünüyor.
LSST direktörü Steven Kahn, kameranın
inşası için gerekli onayların verildiğini
belirterek, “artık parçaların inşasına
başlayabiliriz” ifadesini kullandı
(http://www.aljazeera.com.tr).
53
EKİM 2015
PROJELER
MARDİN’DE SÜRDÜRÜLEBİLİR TURİZM PROJESİ
Mardin, M.Ö 4500 yıllarından bugüne uzanan
tarihi, ev sahipliği yaptığı birçok medeniyetin
günümüze kadar korunan kültürel mirası ve
inanç turizmiyle sadece Türkiye’nin değil,
dünyanın ilgisini çeken bir kent. Şehrin
altyapısı, yıllardır pek çok AB projesi ve ulusal
yatırımlarla destekleniyor ve tanıtım
konusunda ciddi çalışmalar yürütülüyor. Her
geçen yıl Mardin’i ziyaret eden turist sayısı
artsa da, bu sayı Mardin’e eşdeğer diğer
kentlerin turizmden elde ettiği ekonomik
katkıyla karşılaştırıldığında çok geride kalıyor.
Turizme 9 milyon Avroluk yatırım
Mardin Valiliği, turizmin Mardin’in
ekonomik ve sosyal gelişimini sağlayacak
önemli sektörlerden biri olduğu
54
düşüncesinden yola çıkarak bir proje
geliştirdi. Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı’nın yürüttüğü Rekabetçi
Sektörler Programı’nın öncelikleri arasına
giren Mardin Sürdürülebilir Turizm Projesi,
yaklaşık 9 milyon Avroluk bütçe ile hayata
geçirildi.
Sürdürülebilir bir turizm stratejisi, bir
eylem planı ve etkili bir yönetim modeli
geliştirilmesi yoluyla turizm sektörünün
Mardin ekonomisine daha fazla katkı
sağlamasını amaçlayan proje kapsamında
Mardin'in tanıtımı için ülke içerisinde ve
yurt dışında kampanyalar düzenlendi.
Proje ekibi tarafından hazırlanan kapsamlı
Turizm Strateji Planı’nın son derece somut
hedefleri bulunuyor: 2023 yılına kadar
ziyaretçi sayısında yüzde 100, ortalama
konaklama süresinde yüzde 10 ve
turistlerin harcamalarında yüzde 35 artış
sağlanması gibi. Planlanan tüm
faaliyetlerde Mardin'deki muazzam
kültürel mirasın ve doğal varlıkların
korunmasına özellikle önem veriliyor.
Turizm sektöründe rekabetçiliği ve bunun
getireceği ekonomik avantajları artırmayı
amaçlayan projeyle Mardin sit alanı
içerisinde bulunan 1. Cadde’nin kuzey ve
güney taraflarında bulunan dükkânların
cepheleri renove edilerek fiziksel turizm
altyapısı iyileştirildi. Toplam 664 dükkanda
kepenk, tente ve doğrama sistemleri
değiştirilerek, cephe yüzeyleri ve yan
EKİM 2015
yüzeyler mimari dokuya uygun olarak
iyileştirildi ve görüntü kirliliğinden
arındırıldı.
Mardin markalaşıyor, turizm hizmet
kalitesi artıyor
Özellikle kültür ve inanç turizmi alanında
rekabet gücüne sahip olan Mardin’de
turizmin çeşitlendirilerek geliştirilmesi, bu
gelişimin tanıtım stratejisi çerçevesinde
duyurulması, Mardin’in ihtiyacı olan
markalaşmayı da beraberinde getiriyor.
Proje kapsamında kentteki turizm
işletmelerine başta gıda üretimi ve servis
becerileri olmak üzere hizmet kalitesinin
iyileştirilmesi ve farkındalığın artırılması
amacıyla çeşitli konularda eğitimler verildi.
Restoran işletmeleri, otel tur operatörleri,
tur rehberleri ve turizm enformasyon
memurlarına yönelik eğitimler düzenlendi.
Mardin Turizm Festivali ve 1. Cadde Açılış
Töreni
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile
Avrupa Birliği’nin mali desteğiyle
yürütülen Rekabetçi Sektörler Programı
kapsamında finanse edilen Mardin
Sürdürülebilir Turizm Projesi 16-19 Nisan
2015 tarihlerinde, Mardin’in dünya turizm
haritasındaki yerini güçlendirecek önemli
bir organizasyona ev sahipliği yaptı. 4 gün
süren Mardin Turizm Festivali, sokak
festivallerinden, konserlere, yöresel
gastronomi örneklerinin icra edildiği
etkinliklerden, karnaval geçidine birçok
farklı ve renkli etkinliğe sahne oldu.
Festival etkinliklerinin bir parçası olarak,
Sürdürülebilir Turizm Projesi kapsamında
yenileme çalışmaları tamamlanan tarihi 1.
Cadde’nin de Açılış Töreni gerçekleştirildi.
Projeyle elde edilen sonuçların hem
Türkiye hem de dünya kamuoyuyla
paylaşılması ve sonuçların yerinde
görülmesi için düzenlenen Mardin Turizm
Festivali, aralarında önemli tur
operatörleri, turizm ve seyahat
dergilerinin temsilcileri, turizm
portallarının yazarları ve sahiplerinin de
yer aldığı ABD, Almanya, Kanada, Rusya,
İsveç, İspanya ve İtalya’dan katılımcıları
bir araya getirirken ülkemizde turizm
sektörünün güçlendirilmesi ve ekonomide
rekabetçi bir konuma erişmesi için yapılan
çalışmaları yerinde görme ve tanıma
fırsatı sundu.
Mardin’in UNESCO kültür mirası listesine
başvurusunun önü açılıyor
“Tüm insanlığın ortak mirası olarak kabul
edilen değerleri ortak bir geçmiş olarak
benimsemek, tanıtmak ve gelecek
nesillere bu mirası aktarmak” için
oluşturulan UNESCO kültür mirası
listesine girebilen kentler, gerek yerli
gerekse yabancı turistlerin ve tur
operatörlerinin ilgisini çekmekte ve
sürdürebilir turizm için önemli bir araç
haline gelmektedir.
Mardin Valiliği UNESCO Kültür Mirası
Listesi’ne başvurusunu gerçekleştirmek
için çalışıyor. Sürdürebilir Turizm Projesi
de ildeki bu çalışmaların bir adımı olarak
hayata geçirildi.
55
EKİM 2015
TEMİZ ÜRETİM (EKO-VERİMLİLİK)
EKONOMİK KALKINMA VE İŞBİRLİĞİ ÖRGÜTÜ (OECD) DÖRT YILLIK
YEŞİL BÜYÜME STRATEJİSİ UYGULAMALARINI YAYIMLADIĞI BİR
RAPORLA DEĞERLENDİRDİ
İlknur FROLET / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü
(OECD), yerleşik üretim ve tüketim
modellerini ekonominin genelinde ve
küresel ölçekte sürdürülebilir modellerle
değiştirmeleri konusunda OECD üyesi
ülkeler ve ortak ekonomilerin
hükümetlerine yol göstermek amacıyla
Yeşil Büyüme Stratejisi’ni 2011 yılında
yürürlüğe sokmuştu.
2011 Yeşil Büyüme Stratejisi, hükümetler
için ekonomik büyüme ve kalkınmaya
yönelik bir çerçeve sunarken insanlığın
refahı için yaşamsal önemde olan doğal
kaynaklar ve çevresel hizmetlerin
sürdürülebilirliğinin sağlanmasını da
amaçlıyordu. Strateji, geleneksel
kalkınma modellerinin fiziksel çevreye
yaptığı ve nihayetinde insan refahı için
olumsuz olan etkinin, büyümenin kendisi
için de oluşturduğu riskleri ortaya
koymaktaydı. Stratejiyle, dünyada
verimlilik artışına olan ihtiyaç artarken,
büyüme için oluşturulan ülke
gündemlerinin, verimlilik artışıyla gelen
fiziksel çevre tahribatını da dikkate
almasını öneriyordu.
Stratejinin yürürlüğe konulduğu 2011
yılından bu yana geçen dört yılda
kaydedilen gelişmeler OECD’nin
hazırladığı ve 27 Temmuz 2015’te
yayımladığı bir rapor ile değerlendirildi.
Raporun hazırlanma amacı, daha hedefe
56
EKİM 2015
yönelik ve kapsayıcı öneriler sunarak
ülkelerin strateji uygulamalarının
hızlanmasını sağlamak olarak ortaya
konuldu. Rapor, geçtiğimiz dört yıl
boyunca OECD üyesi ülkeler ve ortak
ekonomilerin ekonomik ve çevresel
önceliklerini eşit önemde ele alma
çabalarında karşılaştıkları engelleri
tartışıyor ve strateji uygulamalarının
artırılmasında yararlanılabilecek fırsatlara
ışık tutuyor. Rapor ayrıca, 2011
stratejisinin güncellenmesinde
kullanılmak üzere geçtiğimiz yıllarda yeşil
büyüme ile ilgili farklı disiplinler
tarafından yapılan çalışmaları da aktarıyor.
Ülke deneyimlerinden ve yapılan
analizlerden yola çıkılarak stratejinin
yeniden gözden geçirilmesi ve
güçlendirilmesi konusunda da öneriler
sunuyor.
Raporun bir diğer özelliği de, OECD’nin,
Birleşmiş Milletler İklim Konferansı, 2015
sonrası kalkınma gündemi ve G20 gibi
diğer uluslararası platformlardaki çevre
konulu çalışmalarıyla başlıca çevre
politikalarına olan katkısını ortaya koyuyor
olması.
Raporun son dört yıl değerlendirmesinde
Yeşil Büyüme Stratejisinin sonuçları
olarak öne çıkan gelişmeler şöyle:
• 42 OECD ülkesi Yeşil Büyüme
Deklarasyonuna imza koydu.
• Yenilenebilir enerji için sağlanan devlet
destekleri 121 milyar Amerikan Dolarına
ulaştı.
• OECD ülkelerinde GSYH’nın % 2’si çevre
ile ilgili vergilerden oluştu.
• Büyümenin üç temeli: Verimlilik artışı,
yeşil büyüme ve kapsayıcı büyüme olarak
ortaya konuldu.
• Karbon fiyatlama konusuyla doğrudan ya
da dolaylı olarak ilgili 60 yasal düzenleme
oluşturuldu.
• Çevre kirliliğinin toplumsal maliyeti
GSYH’nin % 4’ü olarak hesaplandı.
OECD ülke politika tavsiyeleri
çalışmalarında genel görünüm ise şöyle:
• 2011 yılından bu yana OECD ülkelere
verdiği temel politika tavsiyelerine yeşil
büyümeyi entegre etti ve 60 ülke için,
ülkeye özel 310 farklı yeşil büyüme
tavsiyesinde bulundu.
• Yapılan ülke değerlendirmelerinin % 40’ı
karbon fiyatlandırma konusundaki
önerileri, % 10’u hane halkının çevreye
etkilerini, % 17’si ise yeşil büyümenin
işgücü piyasası üzerindeki etkilerini konu
aldı.
Rapora göre, OECD Yeşil Büyüme
Stratejisi ile ortaya konan gösterge setleri
kullanılmakla birlikte ülkelerin veri
sağlama konusundaki yeterlilikleri henüz
aynı düzeyde değil. Buna karşın, OECD’nin
gelişmeleri izlemek, bilinç yaratmak, risk
ve fırsatları belirlemek amacıyla ortaya
koyduğu altı temel gösterge başlığı OECD
üye ülkelerinin neredeyse üçte biri
tarafından kullanılıyor ve hali hazırda
26 yeşil büyüme göstergesi izleniyor.
Hükümetlerin ekonomik ve çevresel
önceliklere ilişkin çalışmalarında Yeşil
Büyüme Stratejisi ile çelişen uygulamalar
da diğer taraftan devam ediyor. Örneğin
yenilenebilir enerji kaynakları yerine fosil
yakıtlara sağlanan destekler de sürüyor:
• 2013 rakamlarıyla, gelişmekte olan
ülkelerde fosil yakıt tüketicilerine 548
milyar Amerikan Doları destek sağlandı.
Bu destek, yenilenebilir enerji için
sağlanan miktarın yaklaşık olarak dört
katı.
• 2005-2011 yılları arasında OECD
ülkelerinde fosil yakıtların üretimi ve
tüketimi için 55-90 milyar Amerikan Doları
destek sağlandı.
Rapora şu adresten ulaşılabiliyor:
www.oecd.org/greengrowth/towardsgreen-growth-9789264234437-en.htm
57
EKİM 2015
TEMİZ ÜRETİM (EKO-VERİMLİLİK)
UYGULAMALI KAYNAK VERİMLİLİĞİ EĞİTİMİ İSTANBUL’DA DÜZENLENDİ
İstanbul Sanayi Odası (İSO) ve TÜBİTAK
MAM Çevre ve Temiz Üretim Enstitüsü
(ÇTÜE) iş birliğiyle düzenlenen ve Orta
Doğu Teknik Üniversitesi Çevre
Mühendisliği Bölümü öğretim üyesi
Prof. Dr. Göksel N. Demirer tarafından
verilen “Uygulamalı Kaynak Verimliliği
Eğitimi” 1-2 ve 10-11 Eylül 2015
tarihlerinde İstanbul’da gerçekleştirildi.
Teorik ve uygulama başlıkları adı altında
iki bölüm olarak düzenlenen eğitimin ilk
bölümü 1-2 Eylül 2015 tarihinde İSO
Merkez ve Odakule binalarında
düzenlendi. ÇTÜE başuzman
araştırmacılarından Dr. Şeyma Karahan
tarafından yapılan açılış sunumunda
TÜBİTAK MAM ile Çevre ve Temiz Üretim
Enstitüsü’nün yapısı, görev alanları ve
temiz üretim faaliyetleriyle ilgili bilgi
verildi. Akabinde söz alan
Prof. Dr. Demirer ise kaynak verimliliği,
temiz üretim, yaşam döngü analizi, çevre
performans değerlendirmesi gibi
alanlarda sunumlar yaparak katılımcılara
bilgi verdi.
10-11 Eylül 2015 tarihlerinde
gerçekleştirilen uygulama kısmında ise
Tuzla Anadolu Yakası OSB’de yer alan
NORMSAN Ticaret Metal İmalat Sanayi
Ltd. Şti. firmasında örnek bir temiz üretim
çalışması yürütüldü. Söz konusu çalışma
için katılımcılar belirli gruplara ayrılarak
ortak bir çalışmanın gerçekleştirilmesi
hedeflendi. Kamu kuruluşları ve özel
sektörde faaliyet gösteren firmaların
yetkililerini bir araya getiren söz konusu
eğitime Verimlilik Genel Müdürlüğü’nü
temsilen Sanayi ve Teknoloji Uzman
Yardımcısı Oğuzhan Soy katılım sağladı.
58
EKİM 2015
SUMMARY
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT PRACTICES
Burnout Syndrome
Burnout syndrome is defined as negative
emotional reactions developed by the
individuals against the challenges
confronted at work environment. Recent
studies show that burnout syndrome leads
to serious problems involving job loss,
psychiatric diseases and social problems.
Burnout syndrome has substantial effects
on individuals and organizations. Burnout
syndrome receives a great deal of
attention from not only researchers
working in areas of psychiatry, psychology,
social psychology, and educational
sciences but also researchers in
organizational behaviour area because of
its considerable impacts on organizations.
Burnout syndrome directly and indirectly
affects organizational outputs and brings
economic loss since it leads to job
switches, absenteeism and health
problems among employees and it creates
problems in service quality in
organizations.
Institutionalization process in
family corporations: a case study
in Ordu
Because of the fact that family
corporations have an important place in
world economy, wide range of studies are
made about the subject. These scientific
researches reveals that in parallel with the
general situation in the world, one of the
most important problems of family-owned
businesses is ensuring continuity of the
corporations and serious problems in this
process. Economic conditions and
institutionalization problems play a major
role in continuity of family corporations
that have a leading share in economy. In
this study, institutionalization process of
family corporations, which is needed for
sustainability of family-owned businesses,
has been analyzed.
2015 Productivity Project Awards
in Public Category
Automatic counter-reading
system project (İzmir Kemalpaşa
Organized Industrial Zone):
the world, productivity management in
agricultural land became strategically
important. Agricultural Monitoring and
Information System Project has been
formed by Ministry of Food, Agriculture
and Livestock, Ministry of Forestry and
Water Affairs, Turkish Statistical Institute,
and Istanbul Technical University by
signing a protocol.
Productivity and National
Productivity Movement as a
The principle of this project is to shape and Development Strategy
follow consumption patterns of the firms
in line with efficient use of natural
resources. The project aims to decrease
billing costs and to increase service quality
for the firms by helping to prevent illegal
use of resources and to decrease loss
ratios. Electricity, natural-gas and waste
water counter data of the firms in the
organized industrial zone can be read and
transferred to KOSBİ master control
centre and the bills are formed
automatically with automatic counterreading system. In addition to this, counter
data can be analyzed, reported and
compared according to the requirements
of the firms. The project ensures the
accurate planning of hourly energy supply.
Productivity movement is a joint effort of
the society that is carried out by the
coordination of government, public and
private institutions, business world,
industry, workers, nongovernmental
organizations and related parties, with the
aim of achieving economic and social
development through productivity growth.
The target of this movement is to increase
life quality with the benefits of productivity
growth such as higher income, better
working environment and fair distribution
of the resources. The success and
efficiency of the productivity movement
depends on comprehension and
internalization process of the productivity
concept by all the groups in society.
Agricultural Monitoring and
Information System Project
(İstanbul Technical University,
Agriculture and Environment
Research and Application Centre):
Long-term and sustainable productivity
growth is possible with a comprehensive
productivity movement in which active
participation of all stakeholders take
place. The success of the movement rely
upon extensive support of a large segment
of the society involving government,
business world, universities, employees,
workers, consumers and etc. Fair
distribution policy of the earnings from
Agricultural activities provide input with
high added-value to development of
Turkish economy. With the decrease of
cultivated land per population throughout
59
EKİM 2015
SUMMARY
productivity growth in society is a
requirement for the support and
participation of employees and workers,
who are the driving force of the movement.
Productivity movement has to be
continued with balancing resource
distribution among different economic,
social and environmental goals. Primary
targets of the movement can be
summarized as poverty decrease,
employment increase, human rights
protection, democracy, sustainable
development and better working
conditions.
The Relationship between
Organizational Justice and
Organizational Silence
Organizations are not perceived as
machines anymore, they are considered as
an organism that has many parts working
in harmony. The importance of human
factor in organizational development is
accepted unquestionably and
organizational behaviours as job
satisfaction, motivation, organizational
commitment, organizational justice and
organizational silence are researched in
order to increase performance and
productivity. The ground for study of these
behaviour models is organizational
development and the concepts of
organizational justice perception and
organizational silence come to the
forefront. Studies show that organizational
silence is correlated with organizational
justice and it is indicated that
organizational silence is a reformed
response to injustice. In this respect,
organizational silence and organizational
justice concepts have to be considered as
areas in organizations that require indepth analysis. Within this scope,
60
understanding and guiding human
behaviour in organization plays the
dominant role in new labour relations that
focus on human factor.
The Role of Competency Model in
Human Resources Management
In company with the emphasis on human
resources management, contemporary
approaches to increase efficiency of the
system come into prominence.
Competency models are one of the
commonly used approaches in human
resources processes. According to a study
to define the underlying causes of this;
competency models establish a connection
between processes of human resources
management (recruitment, performance
evaluation, career planning, reward
system, employee training) and
organizational vision, mission and values.
In addition to this, it delivers expected
organizational behaviour to employees
properly, plans required skills in advance
and underlies the leadership qualification
of the manager. In other words,
competency models are commonly used
for definition of required knowledge, skills
and individual traits for job performance
and focus on development of these issues
in human resources system.
In contradistinction to classical
management models underlying
qualifications and intelligence of the
employees, competency models focus on
competence of the employees. In
traditional management models, human
resources practises as training,
performance evaluation, training, career
planning, recruitment and placement are
based on job description for specific
positions. In this approach, required
organizational skills and behaviours of the
employees for attaining the objectives are
not taken into consideration. The deficits
of the classical system are met with
competency models. Competency model is
a detailed written definition of the required
knowledge, skills and features of the
employees for success and high
performance.
İBBS TR Düzey 2 Bölgelerinde Ekonomik Faaliyet Kısımlarına Göre Çalışan Başına Ciro Bazında En Yüksek Üç Sektör, 2012 (Nace Rev. 2) (1000 TL)
The Highest Three Sectors Based on Turnover Per Employee Value According to Economic Activity Sections in NUTS 2 Regions, 2012 (Nace Rev. 2) (1000 TL)
EKİM 2015
BÖLGESEL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / REGIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
61
EKİM 2015
SANAYİ GÖSTERGELERİ / INDUSTRY INDICATORS
Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) - İmalat Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100)
Industrial Production Index (2010 Avg.=100) - Manufacturing Industry Production Index (2010 Avg.=100)
Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat
İmalat Sanayi Kapasite Kullanım Oranı (%)
Capacity Utilization Rate of Manufacturing Industry (%)
62
Kaynak: Merkez Bankası - Source: Central Bank of The Republic of Turkey
EKİM 2015
BİLİM VE TEKNOLOJİ GÖSTERGELERİ / SCIENCE and TECHNOLOGY INDICATORS
OECD Ülkelerinde Ar-Ge Harcamalarının GSYİH’ye Oranı (2013)
R&D Expenditures as a Percentage of GDP in OECD Countries (2013)
Kaynak: TÜİK, OECD MSTI - Source: TurkStat, OECD MSTI
Türkiye'de ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde Toplam Araştırmacı Sayısı (Tam zaman eşdeğeri) (2002 - 2013)
Total Researchers in selected OECD Countries and Turkey (Full time equivalent) (2002 - 2013)
Türkiye'de Toplam Araştırmacı Sayısı Yıllık Büyüme Oranı (Tam zaman eşdeğeri) (2013)
Total Researchers Annual Growth Rate in Turkey (Full time equivalent) (2013)
Kaynak: TÜİK, OECD MSTI - Source: TurkStat, OECD MSTI
63
EKİM 2015
ULUSAL VE ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ
NATIONAL and INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey
Seçilmiş Avrupa Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları /
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected European Countries
Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT
64
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS