Proje Örneği

1
BÖLÜM I
GİRİŞ
1.1.Çalışmanın Önemi ve Türkiye’de Bankacılık Sektörü ile İlgili Genel Bilgiler
Günümüz dünyası önemli boyutlarda teknolojik, ekonomik, gelişmelerle karşı karşıya
bulunmaktadır. Bu da her çeşit kuruluşu
daha karmaşık yapı ve faaliyet sistemlerine
yöneltmektedir. Dolayısıyla kuruluşların hayatta kalma ve gelişmelerini sağlayan tedbirlerin
alınması zorlaşmakta olduğundan yönetimleri de güçleşmektedir. Bu sebepler kurumların
başarıyı yakalayabilmeleri için yakalayabileceği fırsatlar ve karşılaşabileceği tehlikeleri
önceden görebilmesi ve haklarında bilgi sahibi olmaları, daha iyi daha güvenilir stratejiler
oluşturmaları ve oluşturmuş oldukları bu stratejileri verimli bir şekilde uygulamalarını
gerektirmektedir.
Birer ticari işletme olarak kar amacıyla faaliyetlerini sürdürmekte olan bankaların
ekonomik sistemin bir parçası olarak üstlendikleri pek çok işlevleri bulunmaktadır. Bankaların
bu işlevleri; finansal aracılık yapma, likidite yaratma, kredi talep edenleri değerlendirme ve
izleme, asimetrik bilgi(eksik bilgi) sorunlarını çözme, para politikalarının etkinliğini arttırma,
ekonomik istikrarı etkileme, ödeme sistemlerinin etkinliğini arttırmak ve dış ticareti fonlama
şeklinde sıralanabilir.
Kar amaçlı faaliyet gösteren aracı kuruluş olan bankalar, bir taraftan ülke ekonomisini
olumlu ya da olumsuz etkileyebilirken diğer taraftan da ekonomik gelişmelerden çok kolay
etkilenmektedirler.
Ülkemizde, diğer ülkelerden farklı olarak bankacılık sektörü finansal sistem içerisinde
daha geniş yer tutmaktadır. Türkiye'de bankalar, banka dışı mali aracıların gelişmemiş olması
nedeniyle mali sistemin temelini oluşturmaktadırlar ve ekonominin işleyişi, tasarruflarının
toplanması ve bunların kullanım alanlarına dağıtılması acısından önemli role sahiptirler.
Ülkemizde bankacılığın bu denli önemi 1970'li yıllardan itibaren bankaların yönetiminin
holdinglerin eline geçmesine neden olmuştur. Günümüzde birçok ticari bankanın belirli grup,
kişi, holdXya da diğer bankaların kontrolü altında bulunduğu görülmektedir. Bu durum
bankaların gerçek bankacılık faaliyetlerinden uzaklaşmasına ve sadece bağlı olduğu grubun
firma ve iştiraklerine kredi verir hale gelmesine neden
olmaktadır. Aynı zamanda bu
2
gelişmeler bankaların sermayelerinin geniş tabana yayılamamasına ve yönetim ve denetim
etkinliğinin de önemli ölçüde azalmasına neden olmaktadır.
Bankacılık, ülkemizde finansal piyasaları oluşturan, ülke ekonomisini yönlendiren en
önemli sektör olması dolayısıyla alınan tüm politik kararlardan doğrudan ya da dolaylı olarak
etkilenmektedir. Bu bakımdan öncelikli olarak ülkedeki genel politik durumu ve daha sonra
bankacılığı doğrudan etkileyen politik kararları inceleyeceğiz.
Piyasa ekonomilerinin işleyişi sürecinde çok önemli rollere sahip olan finansal
piyasalar, ekonomideki gelişen ve gelişmeye yatkın, üretken alanlara fon aktarımını sağlamak
ve rekabet koşulları altında oluşan fiyatlar aracılığıyla ekonomiye bilgi üretmek gibi iki
önemli fonksiyona sahiptir (SPK Araştırma İdaresi). Finansal piyasalar içerisinde, fon talep
edenler, fon arz edenler ve aracı kurumlar olarak üç temel unsur barındırır.
Türkiye’de 1980 yılı itibariyle, finansal liberalizasyon politikaları uygulanmaya
başlanmış ve liberalizasyon sürecinde de ekonomide tasarrufların arttırılarak, finansal sistem
aracılığıyla üretken kesime aktarılması ve böylece ekonomik büyümeye katkı sağlaması
hedeflenmiştir (SPK Araştırma İdaresi). Bu liberalizasyon çalışmalarına bağlı olarak, sermaye
piyasalarının geliştirilmelerine yönelik, kapsamlı çalışmalar da yapılmıştır. Bu çalışmaların en
önemli adımları arasında Sermaye Piyasası Kanunu’nun çıkartılıp Sermaye Piyasası
Kurulu’nun (SPK), İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nın ve İstanbul Altın Borsası’nın ve
MKK’nun kurulması sayılabilir. Liberal ticaret ve yatırımı doğrudan destekleyen bir ekonomi
politikası uygulayan ülkemiz 1996 yılında Gümrük Birliği’ne katılmıştır. Avrupa ülkeleriyle
dış ticarette miktar kısıtlarının kalkması, gümrük tarifelerinin sıfırlanması ve üçüncü
ülkelerden yapılan mal ve hizmet ithalatında gümrük tarifelerinin sabitlenmesi ile
ekonomimizde ciddi anlamda bir canlanma meydana gelmiş; en fazla otomotiv sektörü ve bu
sektörü finanse eden bankacılık sektörü etkilenmiştir.
2000 yılının başlarında siyasi istikrarsızlığın devam etmesi ve 2001 yılında Anayasa
kitapçığının fırlatılmasıyla patlak veren mali krizden en fazla bankalarımız etkilenmiştir.
Bankacılık Krizi olarak da bilinen krizde 23 bankanın batmış olması ekonomik ve siyasi
istikrarın bankalar için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Krizden hemen sonra
BDDK’ nın kurulması ve çok önemli kararların alınmış olması, 2003 yılından beri ülkemizde
tek partili hükümetin görev alması ve siyasi istikrarın sağlanması o günden bu güne
bankalarımızın mali yapılarının güçlenmesine olanak tanımıştır. BB olan ülke kredi notumuz
ve pozitif görünümümüz yabancı yatırımcıları ülkemize yatırım yapma konusunda
3
cesaretlendirmekte ve bu durum da bankalarımız için bir fırsat sunmaktadır. Haziran ayında
yapılacak olan genel seçimler için yapılan seçim harcamaları ekonomik canlılığın devam
etmesine katkıda bulunmaktadır, bu da canlı ekonomide bankaların sıcak paraya ulaşma
olasılıklarını artırmaktadır.
Dünya ekonomisi, son 2 yılda yaşanan daralmanın ardından 2010 yılında bir
toparlanma sürecine girmiştir. Büyüme gelişmiş ülkelerde sınırlı kalırken, krizden göreceli
olarak daha az etkilenen gelişmekte olan ülkeler küresel büyümenin itici gücü olmuştur. Bu
konjonktürde, kriz sonrasında hızlı bir toparlanma sürecine girerek 2010 yılında %8,9
oranında büyüme gösteren ülkemiz %9,2’lik son çeyrek büyüme oranıyla G-20 ülkeleri
arasında en hızlı büyüyen ikinci ekonomi olmayı başarmıştır. 2010 yılı Borsamız açısından da
başarılı geçmiş, dolar bazında işlem hacmimiz %35, İMKB 100 endeksi ise %21 artmıştır.
2010 yılı aynı zamanda halka arzların teşvikine yönelik çalışmalarımızın yoğun olarak devam
ettirildiği, İstanbul ve Bursa’da zirve toplantılarının düzenlendiği ve sonuçların alınmaya
başlandığı bir yıl olmuş, 22 şirketin halka arzı ile 2000 yılından bu yana en yüksek
performansa ulaşılmıştır. Aynı şekilde, yıllardır süren suskunluk dönemi sonrasında, faiz
oranlarının düşmesi ile birlikte 2010 yılında özel sektör şirketlerinin tahvil ihracı açısından da
bir ilke imza atılmış, 13 şirket 16 tahvil ihraç etmiştir. (İstanbul Menkul Kıymetler Borsası)
Bütün bu olumlu ortama rağmen bir türlü sağlanamayan politik birlik ve beraberlik ve
önü alınamayan terörizm henüz daha ülkemizin yatırım yapılabilir ülkeler arasına girmesini
engellemekte
ve
yabancı
yatırımcıyı
ülkemize
yatırım
yapma
konusunda
endişelendirmektedir.
2008 yılı sonunda Lehman Brothers’ın iflasıyla derinleşen global krizin ardından,
dünya ekonomisi 2010 yılından başlayarak bir iyileşme göstermiştir. IMF’nin yayınladığı
Dünya Ekonomik Görünüm Raporuna göre dünya ekonomisinin 2010 yılındaki %5,1
büyümesinin ardından, 2011 yılında %3.9, 2012 yılında %2,6, Avro Bölgesi’nde uzun süren
resesyon ve başlıca gelişmekte olan ülkelerde göze çarpan zayıf iç talep dolayısıyla
yavaşlayan büyüme 2013 yılında dünya ekonomisinin de büyümesinin %2.3 düzeyinde
seyretmesine neden olmuştur.
Küresel ekonomi hali hazırda üç temel risk ile karşı karşıya bulunmaktadır. Bunlar;
gelişmiş ülkelerde devam eden mali sorunlar, gelişmiş ülkelerde genişletici para
politikasından çıkış ve gelişmekte olan ülkelerdeki yavaşlamadır. Son dönemlerde sermaye
4
hareketlerinde gözlenen oynaklık, kredi ve beklenti kanalı üzerinden gelişmekte olan ülke
ekonomilerine dair aşağı yönlü riskleri artırmaktadır.
2012 yılında ekonomide “yeniden dengelenme” politikası ile birlikte beklentilerin
altında yüzde 2,2 büyüyen Türkiye ekonomisi 2013 yılının ilk yarısında yurt içi talebin
katkısıyla yüzde 3,7 büyümüştür. Bu dönemde zayıf küresel talebe bağlı olarak yatay seyir
izleyen ihracat nedeniyle dış talebin büyümeye katkısı giderek azalırken iç talebin katkısı
artmaya başlamıştır. FED’in genişletici para politikasından çıkış stratejisine yönelik
belirsizlikler, bölgemizde artan jeopolitik gerginliklere bağlı olarak finansal risk algısının
artması, sermaye hareketlerindeki oynaklık ile kurun ve faizlerin yükselmesi büyüme
göstergelerini olumsuz etkilemiştir. Ancak güçlü istihdam verileri, sanayi üretimindeki
yükseliş trendi, PMI, tüketici güveni, toplam krediler gibi bazı göstergelerin güçlü seyri
büyüme görünümüne ilişkin iyimser işaretler vermektedir. Bu çerçevede 2013 yılında Türkiye
ekonomisi yüzde 4 büyümüştür.
TCMB, 2010 yılının sonlarından itibaren benimsediği fiyat istikrarının yanında makro
finansal riskleri de gözeten para politikası çerçevesini 2013 yılında da uygulamaya devam
etmiştir. 2012 yılının son çeyreğinden itibaren enflasyon görünümündeki iyileşme ve sermaye
hareketlerinin güçlü seyretmesinin etkisiyle finansal istikrara dair riskleri dengelemek
amacıyla bir yandan kademeli bir şekilde faiz indirimi yapılırken diğer yandan döviz
rezervlerini artırıcı yönde makro ihtiyati
tedbirler uygulanmıştır. 2013 yılı Mayıs ayından
itibaren ise finansal piyasalardaki gelişmelerin etkisiyle TCMB para politikası duruşunu
değiştirerek parasal sıkılaştırmaya gitmiştir.
2013 yılının ilk beş aylık döneminde sermaye hareketlerinin güçlü seyri, gelişmekte
olan ülkelere karşı olumlu bakış ve yurt içindeki makroekonomik istikrar sayesinde finansal
piyasalar olumlu bir seyir izlemiştir. Yurt içinde ikinci not artırımı beklentilerinin fiyatlanması
ve politika faizinde düşüş beklentisi olumlu havayı desteklemiştir. İlk beş aylık dönemde faiz
oranlarındaki düşüş, kurdaki istikrar ve BIST-100 endeksinde gözlenen artışlar bunun
göstergesi olmuştur.
2013 yılı Mayıs döneminden itibaren gerek küresel gerekse yurt içindeki bazı
gelişmeler nedeniyle finansal piyasalarda aşağı yönlü ve dalgalı bir hareketlenme yaşanmıştır.
Bu hareketlenmede Fed’in genişletici para politikasından çıkış stratejisine ilişkin belirsizlikler
ve jeopolitik riskler etkili olmuştur. Ayrıca Türkiye’nin yatırım yapılabilir kredi notunu alması
sonucunda zirve yapan piyasaların doğal bir düzeltme hareketi yaşaması da söz konusu
5
dalgalanmalarda etkili olmuştur. Ancak Fed’in 18 Eylül’de açıkladığı para politikası
ararlarında parasal genişlemeye aynı düzeyde devam edileceğini belirtmesi ile piyasalarda
risk iştahı yeniden yükselişe geçmiştir.
Bankacılık sektörü 2013 yılında aktif kalitesi, özkaynak yeterliliği, fonlama yapısı ve
kârlılık kapasitesi itibarıyla güçlü ve sağlıklı konumunu muhafaza etmiştir. Güçlü likidite
oranları ve sermaye yapısı ile aktif kalitesini korumuştur.
Türkiye ekonomisinde büyüme iç talep ağırlıklıdır. İç talep (tüketim artı yatırım) ve
dış talep (ihracat eksi ithalat) toplamından oluşan
GSYH’nin büyümesine görece
“katkılarına” bakıldığında büyümeye iç talebin katkısının yaklaşık 15, dış talep katkısının ise
eksi 5 puan'dır. Yani tüketim ve yatırım o kadar hızlı büyümektedir ki, ithalatın ihracattan
daha hızlı artmasına rağmen büyüme güçlü seyretmektedir (Deloitte Ekonomik Görünüm
Raporu).
Nüfusu'nun %50’sinden fazlası 30 yaşın altında olan Türkiye’ de, bu nüfusu istihdam
edecek çalışma ortamının sağlanamamış olması ülke ekonomisini etkileyen en önemli
faktördür. Resmi verilere göre %10,2 civarında seyreden işsizlik oranı nüfusun önemli bir
bölümünün gelir elde edemediğini, bu durum da bankaların potansiyel müşteri sayısının
düşmesine neden olmaktadır. Bununla birlikte % 27’si 0-14 yaş aralığında olan nüfus yapısı 2
milyon üzerindeki mevcut üniversiteli gelecek dönemlerde bankacılıkla tanışacak potansiyel
müşterilere işaret etmektedir.
Müşteri tercihlerinin değişmesi bankacılığı etkileyen bir başka önemli faktördür.
Eskiden sıklıkla nakit kullanarak harcama yapan müşterilerin son zamanlarda kredi kartını
tercih etmeleri; bono, çek kullananların kurumsal kredi kartı ürününü kullanmaları; ev, araba
alırken yakın dostlarından borç alanların konut, taşıt kredileri kullanmaya başlamaları
bankacılığın gelişmesine neden olmuştur.
Son zamanlarda teknolojik gelişmelere paralel olarak internet kullanımının artması
web sitelerinin bankalar açısından daha fazla önem kazanmasına neden olmuş, ayrıca
müşterilerin ATM gibi otomatik vezne görevi gören makineleri daha sık kullanmaya
başlamaları bankaları bu alternatif dağıtım kanallarına yoğunlaşmaları konusunda
yönlendirmiştir. Sosyal ağların giderek önem kazanmaya başladığı günümüzde bankalar
ürünlerini tanıtmak amacıyla sıklıkla “facebook”, “twitter” gibi sanal ortamlarda bulunmakta
ve bu alanlarda ürünlerinin reklamlarını yapmaktadırlar.
6
Diğer birçok sektörün aksine ülkemizde telekomünikasyon ve bilgi teknolojileri
sektörü 2008 krizinden olumsuz yönde etkilenmiştir. Buna rağmen telekomünikasyon
sektörüne yapılan yatırımlar son zamanlarda 3G teknolojisinin de ülkemize gelmesiyle
artmaya devam etmiştir.Yazılım sektörü, Microsoft, IBM, Oracle gibi küresel firmaların ve
eşitli küçük yazılımlar üreten yerel firmalarımızın elindedir.
Bilgisayar ve internet teknolojilerinin sürekli olarak gelişmesi, yeni teknolojilerin yeni
alışkanlıkları doğurması bankaların bu teknolojilere çok hızlı bir şekilde adapte olmalarını
gerektirmektedir. Bilgisayar ve internet kullanım oranlarına baktığımızda ülkemizde çok hızlı
bir artış olduğu görülmektedir.
36.5 milyon internet kullanıcısının olduğu ülkemizde bankalar gerek internet siteleri
yoluyla, gerek internet şubeleri aracılığıyla, gerek ipad uygulamaları, facebook, twitter gibi
sosyal paylaşım sitelerindeki profilleriyle kullanıcılara hizmet sunmaktadırlar.
Son zamanlarda sabit telefon hattı kullanımı azalmış ve cep telefonu kullanımı çok
hızlı bir şekilde artmıştır. Bu durum da bankalarımızın cep telefonlarına yönelik uygulamalar
(Cep ajan, SMS Bankacılığı, Iphone uygulamaları) geliştirmeleri gereksinimini ortaya
çıkarmıştır.
İnternet ve bilişim teknolojilerinin bankacılığa bir başka etkisi de güvenlik konusunda
olmuştur. Veri tabanlarının gelişmesiyle, Merkez Bankası bünyesinde Kredi Kayıt Bürosu
(KKB) ve Adrese Dayalı Posta Sistemi (APS) veri tabanları oluşturulmuştur. Bu veri
tabanlarına erişimleri olan bankaların, kendilerinden kredi talebinde bulunan müşterilerin açık
kredi risklerine ve güncel adreslerine ulaşabilmeleri kredilendirme sürecini hızlandırmıştır.
Veri tabanlarındaki bu gelişmeyle birlikte bankalar SMS ile 5 dakikada kredi vermeye
başlamışlardır.
Türk Bankacılık sisteminde faaliyet alanlarına göre bankalar, mevduat bankaları,
kalkınma bankaları, yatırım ve kalkınma bankaları ve katılım bankaları olarak ayrılmaktadır.
Mevduat bankalarının amacı, mevduat toplamak ve bu mevduatları ekonomiye kredi şeklinde
dahil ederek gelir elde etmektir. Sermayelerine göre kamusal sermayeli bankaları, özel
sermayeli bankaları ve yabancı sermayeli bankaları olarak gruplandırılmaktadırlar. Yatırım ve
kalkınma bankaları, yeni yatırım imkanlarının araştırılması, projelendirilmesi, yatırımcılara
teknik ve mali desteğin sağlanması ve menkul kıymet borsalarının gelişimini sağlamak için
kurulan bankalardır. Kalkınma bankaları, sermaye sıkıntısı içinde bulunan firmalara ve yeni
7
yatırım yapacak büyük firmalara finansal kaynak sağlamak amacıyla kurulmuşlardır. Yatırım
bankaları, kredi verme yerine firmalara uzun vadeli fonlar sağlamada önemli rol oynarlar.
Katılım bankacılığı ise, faizsizlik prensibine uygun çalışan, bu prensiplere uygun bankacılık
faaliyetlerini gerçekleştiren, kar ve zarara katılma esasına göre fon toplayıp, ticaret, ortaklık
ve finansal kiralama yöntemleriyle fon kullandıran bir bankacılık modelidir (Ünal,2014).
Türkiye’de 2013 yılı sonu itibariyle bankacılık sektöründe 3 Kamu Sermayeli, 11
Özel Sermayeli, 18 Yabancı Sermayeli, 13
Katılım Bankası faaliyet göstermektedir.
Kalkınma ve Yatırım Bankası ve 4 tane de
Türkiye’de bankacılık sektörü 12.136 şube ile
215.933 kişiye istihdam yaratmaktadır.
Bu çalışmada, önce strateji, stratejik yönetim ve rekabet stratejileri kavramı
açıklanarak strateji geliştirme konusunda kuramsal açıklamalarda bulunulmaya çalışılacaktır.
Daha sonra aktif
Sermayeli Bankalar
çalışılacaktır.
büyüklüklerine göre 2013 yılı sıralamasında 12. sırada, 18 Yabancı
arasında ise 4.sırada yer alan X
bu
çerçevede analiz edilmeye
8
BÖLÜM II
STRATEJİ VE STRATEJİ GELİŞTİRME KONUSUNDA KAVRAMSAL BİLGİLER
Vizyon, misyon, politika ve amaç gibi günlük hayatta sıklıkla kullanılan kavramlar
stratejik yönetimi yakından ilgilendiren konulardır. Tüm dünyada küreselleşme, hızlı
teknolojik değişim, yeni oluşan pazarlar, müşteri beklentilerinin değişmesi sonucu ortaya
çıkan ezici rekabet karşısında organizasyonlar daha stratejik düşünmek zorunda kalmışlardır.
1980'li yıllar öncesinde stratejik yönetim daha ziyade özel sektör alanında sınırlı bir çevre
tarafından uygulanırken, bugün çok sayıda organizasyon, stratejik yönetimi araç olarak
kullanmaktadırlar.
2.1. Strateji Kavramı
Strateji iş dünyasında 20. yüzyılın ilk yarısına doğru yer almaya başlayan bir
kavramdır. İşletme alanında strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve
rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam
taşımaktadır. Modern yönetim biliminde ise strateji, “örgüte yön vermek ve rekabet üstünlüğü
sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların
belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi
süreci” olarak tanımlanmaktadır. Strateji,” işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü
sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların
belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi
sürecidir” (Çakır,2008).
Stratejiler, kurumların
neyi
başarmak
istediklerini
ve
nasıl
başaracaklarını
düşünmelerinde yardımcı olurlar. Kurumlar stratejileri uygulamaya geçirerek ve stratejik
hareket ederek kendileri için gerçekten önemli olan konulara odaklanabilir ve kaynaklarını da
bu konulara yönlendirirler.
Strateji
amaçlara ulaşabilmek için alınan tedbirleri ve
düzenlemeleri kapsamaktadır. Tüm kurumların varlığını sürdürmek ve etkinliğini artırmak
için izleyeceği yol olarak da değerlendirilebilir. Stratejiyi günümüzde rekabet ortamında
üstünlük elde edebilmek için izledikleri yol olarak da değerlendirmek mümkündür.
9
2.2. Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, bir kurumun uzun dönemli performansını belirleyen yönetim
kararları ve eylemler kümesi olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim; özel sektör, kamu
sektörü ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm örgütlerde geleceğe yönelik amaç ve
hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşabilmesi için yapılması gereken işlemlerin
tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Yani stratejik yönetim; etkili
stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik
karar ve faaliyetler bütünüdür denilebilir. Bu durumda stratejik yönetim stratejileri, bunların
uygulamalarını ve sonuçlarının gözden geçirilmesini kapsayan bir yönetim modelidir (FeurerChaharbaghi,1995).
Bu çerçevede stratejik yönetim, tüm kurumlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin
belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gereken
işlemlerin tespit
edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir denilebilir. Bu tanım içersinde vizyon,
misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere başlıca dört unsur bulunmaktadır (Ramazanoğlu,
Bahçeci, 2006).
Kuruluş amaçları ne olursa olsun organizasyonların varlıklarını sürdürdükleri sürece
kendilerine göre belirleyebilecek, çalışanlarına aktarabilecek ve başarısında yatan önemli
faktörler arasında yer alan vizyon ve misyonunun bulunması gerekir. Stratejik yönetimde,
vizyon en geniş, genel ve kapsamlı amaçları içerir. Vizyon, yöneticilerin yaratıcılık,
yenilikçilik, risk göze alma, katılımcı ve paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir
(Kılıç,2010).
Organizasyonların vizyonları kuruluşun amaçlarının şekillenmesine ve bu
amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkıda bulunur.
Dolayısıyla vizyon, organizasyonun tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir.
Misyon, stratejinin açıklanmasından önce belirlenmesi gereken bir husus olup kuruşlun
neyi yapacağını, topluma ne gibi bir katkıda bulunarak yaşama ve gelişme imkanı elde
edeceğini belirtir. Strateji, geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir
planlamadır. Aksiyon ise, belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yolları ifade eder.
Stratejik yönetim süreci planlama, uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşur.
Tespit edilen amaçlara uygun olarak stratejiler geliştirilmesi ile başlanan süreç bu stratejilerin
uygulanması ve sonuçlarının kontrol edilerek değerlendirilmesi aşamaları ile gerçekleştirilir.
Stratejik yönetim, bir taraftan değişme hızı yüksek olan çevre koşullarına adaptasyonu
10
kolaylaştırırken diğer taraftan geleceğe yönelik en iyi alternatiflerin oluşturulmasını da
sağlar.
2.3. Rekabet Stratejileri
Bir firmanın temelde nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu
hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir
formül geliştirmeye “Rekabet stratejisi” denir. Başarılı rekabet stratejileri, kuruma stratejik
açıdan önemli bir veya birkaç alanda rekabetçi yetenekler kazandırmayı ve bu yetenekleri
birer rekabet avantajına dönüştürmeyi amaçlar. Bunun dışında, kurumlar strateji geliştirirken
kaynak potansiyellerini, güçlü ve zayıf yanlarını, sahip oldukları yeteneklerini, kurumsal
kültür ve imajını, makro ekonomik, sosyal kültürel ve teknolojik çevresini, faaliyet gösterdiği
sektörün rekabet yapısı ve kârlılık durumunu, önündeki fırsatlar ve tehditleri dikkate almak
zorundadırlar. Firmaların strateji geliştirme sürecinde etkili olan bu unsurların mevcut durumu
ve gelişim trendi ise yerel, ulusal ve küresel boyutlu, ekonomiden ekolojiye kadar değişen
çeşitli parametrelere göre şekillenmektedir.
Rekabet stratejileri, rakiplerle nasıl rekabet mücadelesine girişileceği, bu mücadelenin
nasıl sürdürüleceği, ne şekilde davranışsal özelliklerle söz konusu mücadelenin kazanılacağı
gibi durumlara ilişkin bilgileri kapsamaktadır. Kurumların güçlü ve zayıf yönleri ile birlikte
pazardaki fırsat ve tehlikeler, işletme politikaları ve uzun dönemli amaçlar ışığında
oluşturulan ve geliştirilen rekabet stratejileri, kurumun genel stratejilerinin etkisi altında, bu
stratejilerin yönelimine göre şekillenir.
Rekabet stratejisi, bir kurumun ilgili stratejik iş birimlerinde rakiplerine göre üstün bir
performans sağlayarak uzun dönemde üstün rekabet pozisyonu elde etmesidir. Kurum bu
şekilde uzun dönemde büyümesini garantileyebilecektir. Yani rekabet üstünlüğü, kurumun
tüketicileri için rakiplerinden daha fazla değer yaratmasından kaynaklanır. Daha fazla değer
ise, kurumun gerekli faaliyetleri rakiplerinden ya daha az maliyetle, ya da daha iyi
yapmasından kaynaklanır.
Bir kurumun başarılı olabilmesi için alıcılarını rakiplerinden daha iyi tatmin ve mutlu
etmesi gerekir. Rekabet ya da rakip analizi, başlıca rakiplerin belirlenmesi, bu rakiplerin
amaçlarının,
uyguladıkları
stratejilerin
güçlü
ve
zayıf
yanlarının
öğrenilmesi,
değerlendirilmesi, bunların işletmeye karşı reaksiyon biçimlerinin saptanması ve rakiplerin
11
hangilerinden nasıl kaçınılacağını ve hangilerine nasıl saldırılacağına karar verilmesi sürecini
içermektedir.
Bir sektörde rekabet eden her firmanın, açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir
rekabet stratejisi vardır.
12
BÖLÜM III
STRATEJİK ANALİZ VE STRATEJİ GELİŞTİRME GELİŞTİRME
Küresel rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve yaşanan değişimlere uyum
sağlayabilmek için kurumlar, sürekli olarak stratejiler geliştiren, uyguladıkları stratejilerini
gözden geçirip rakiplerin beklenen veya beklenmeyen tepkilerini ve rekabete ilişkin diğer
gelişmeleri dikkate alarak stratejik re-engineerXyapan, esnek organizasyon yapısına sahip,
hızlı öğrenen kuruluşlar olmak zorundadırlar. Günümüzde stratejinin önemi artmış, kurumun
içine odaklı, işi rakiplerine göre daha iyi yapmayı ve müşterilerinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi
şekilde gidermeyi amaçlayan stratejiler yerini önemli ölçüde yerini kurumun dışına, müşteriye
odaklı, işi rakiplerine göre daha farklı yapmayı ve müşterinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi
şekilde karşılamanın yanı sıra, onlara yeni ihtiyaçlar yaratmayı ve bu şekilde rekabet avantajı
elde etmeyi amaçlayan stratejiler almış durumdadır.
Kurumların amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulaştıracak
stratejilerin belirlenmesini ve hem dış çevrenin hem de kurumun incelenmesine
yönelik çalışmalar stratejik analiz çerçevesinde incelenir. Buna göre stratejik analiz
dış çevre analizi, iç çevre analizi, stratejik faktörlerin analizi, örgütsel kapasite ve
yetkinlik analizi, değerler zinciri analizi, rekabet stratejileri geliştirme analizi olarak
değerlendirilir. Stratejik analizde öncelikle kurumun dış çevresindeki fırsat ve tehditler
tahmin edilir. Daha sonra isletmenin iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri tespit edilir.
Rekabetin yoğun olduğu bankacılık sektöründe yöneticilerin çevre analizini iyi
bir sekilde yaparak hizmetlerini
farklılaştırmaları ve bunu yaparken de teknolojik
gelişimleri göz ardı etmemeleri gerekmektedir.
3.1. Dış Çevre Analizi
Organizasyonlara var olma amacı veren şey, çevredir. Özel sektörde, tatmin olmuş
müşteriler organizasyonun ayakta kalmasını sağlarken; kamu sektöründe müşteriler, hastalar,
öğrenciler bu rolü üstlenmektedir. Bunun yanında çevre, tehditlerin de kaynağıdır. (Mesela;
pazar talebindeki düşmanca değişimler, yeni düzenleme zorunlulukları, yeni rakiplerin
görülmesi). Çevrenin değişimi organizasyonlar için ölüm-kalım savaşına girmelerine bile
neden olabilmektedir (Johnson, Scholes, Whittington, 2008.)
13
Kuruluşlar açık sistemler olarak çevreden aldıkları girdileri işleyerek çıktılar
halinde tekrar çevreye sunarlar. Bu nedenle çevredeki gelişmeler, faktörler kuruluşların
faaliyetleri üzerinde etkilidir. Çevreyi oluşturan unsurlar, yani müşteriler, teknolojik
gelişmeler, tedarikçiler ve benzeri faktörler işletme faaliyetlerini beslemekte ve sürekliliğini
etkilemektedir. Kuruluşun yöneticileri kuruluşun karşılaşacağı olası fırsat ve tehditleri
öngörebilmek amacıyla dış çevreyi mümkün olduğunca detaylı ve titiz bir şekilde analiz
etmelidir. Yeni rakiplerin ortaya çıkması, uygulanan hükümet politikaları, tedarikçilerle
ilişkiler, teknolojik gelişmeler, ikame mallar vb. şirketin varlığını sürdürmesinde ana tehdit
unsuru olabilirler. Kuruluşu etkileyen faktörleri içeren dış çevrenin sınırları tepe yöneticiler
tarafından gerçeğe en yakın şekilde belirlenmelidir. Fakat çevrenin sınırı algılara bağlı olarak
değişmektedir. Dolayısıyla tepe yöneticilerin ilgili kuruluşun dış çevresinin sınırları tepe
yöneticilerin algısına bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle tepe yöneticiler çevreyi herhangi
bir çevresel faktörü dışarıda bırakmadan yani filtreleme yapmadan inceleyip kendi ussal
sınırlarının farkında olmalıdır. Böylece algılarının sınırları olduğunun bilincinde olarak
olabildiğince geniş çaplı bir değerlendirme yaparak işletmenin dış çevresinin sınırını
belirlemelidirler.
Çevre kurumun dışında kalan fakat kurumla doğrudan veya dolaylı olarak ilgili
faktörleri ifade eder. Kurum
faaliyetlerini sürdürmek için gerekli kaynakları
çevresinden alır ve ürettiği ürün ve hizmetlerle çevrenin istek ve ihtiyaçlarını
karşılamaya çalışır ve kurumun çevrenin isteklerine cevap verme zorunluluğu vardır.
Bu nedenle çevredeki gelişmeler kurum için fırsat ve imkanlar sunduğu gibi tehlike ve
zorlukların da kaynağı olabilir. Bu nedenle yöneticiler çevredeki gelişmeleri takip
etmeli ve gelecekte neler olabileceği konusunda tahmin yapmalıdırlar. Bu nedenle
kurum yönetimi dış çevre analizi yapmalıdır.
Dış çevre, isletmenin kendisiyle ilgili fakat kendi dışında kontrol edemediği
faktörlerden oluşur. Çevre analizi yapılırken şimdiki durum ve gelecek dikkate
alınmalıdır. Dış çevre analizi kurumun karsı karsıya kalacağı fırsat ve tehlikelerin
önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsar. Dış çevre analizinde önce
kurumun içinde bulunduğu pazar, rakip firma sayısı ve ürünler incelenir. Daha sonra
global ve ulusal gelişmelerin sektörel etkileri değerlendirilir.
Mevcut durum analizi, bir kuruluşun stratejik durumunu değerlendirmede kullanılan
basit fakat güçlü bir araçtır. Kuruluşun sahip olduğu üstünlükler (Strengths) ile zayıflıkların
14
(Weaknesses) ve çevrenin kuruluşa sunduğu fırsatların (Opportunities) ya da tehditlerin
(Threats) analiz edilip değerlendirilmesini ifade eden bir kavramdır. Kuruluşlarda mevcut
durum analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır; mevcut durum analizi yapılarak
kuruluşun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun
karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu analiz, aynı
zamanda kuruluşun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye de yarayan
bir analiz tekniğidir (Karabulut-Temel, v.d., 2007).
3.2. İç Çevre Analizi
Kurum stratejisini belirlemede önemli bir etken kurumun kaynak ve yeteneklerinin
incelenmesidir. Kurumun sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve
yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu
akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. Kurumun kendini tanıması ve
anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan kurumun başarılarını ve zayıflıklarını
açığa çıkarırken diğer taraftan rakipleri ile karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları
görmeyi sağlar.
İç çevre analizi, dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden korunmak için bir
kurumun hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü ve
potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç kurumun hangi kaynaklara sahip olduğu ve bu
kaynakları rekabet avantajına döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir.
3.3. Stratejik Faktörlerin Analizi
Kurumun dış ve iç çevre analizinin yapılmasından sonra elde edilen bilgiler durum
belirleme matrisiyle dış çevre unsurlarının yaratabileceği fırsat ve tehditlerle, işletme içindeki
varlık ve yeteneklerin sağladığı üstünlük ve zayıflıklar sistematik olarak belirlenir. Bu
çerçevede oluşan bilgiler doğrultusunda stratejiler belirlenir.
Stratejiler, misyon ve stratejik amaçların nasıl başarılacağı ile ilgili kararlar ve
planlardır ve kaynak dağıtımı ile ilgilidir. Kurumsal, is birimi ve fonksiyon düzeyinde
belirlenecek stratejiler birbirini tamamlar ve desteklerler. Stratejilerin geliştirilmesi
ve
stratejik planların hazırlanması sonrası uygulama aşamasıdır. Stratejilerin uygulanması orta
kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere kadar yayılan ve üst yönetimin
sorumluluğunda olan bir eylemdir (Uysal,2012).
15
Stratejik analiz süreci, işletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre
unsurlarının hali hazır durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle
ilgili süreçtir. Bu süreç de bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesiyle başlar.
Sonra dış ve iç çevresel unsurlar incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevresel unsurların
işletme için yarattığı fırsat ve tehditler ile işletme içindeki unsurların değerlemesi sonucu
işletmenin üstünlük ve zayıflıkları belirlenir (Ülgen ve Mirze, 2004).
Organizasyonlarda
mevcut
durum
analizi
yapılmasının
başlıca
iki
yararı
bulunmaktadır. İlk olarak, mevcut durum analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu
tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu
fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Mevcut durum analizi, aynı zamanda
organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir
analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda mevcut durum bir "gelecek durum" analizidir. Bu
açıklamalar çerçevesinde mevcut durum analizini "yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir
gözlük" olarak algılayabiliriz (Aktan, 2004).
Kuruluşun faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının varolan
durumunun incelenmesi ve kurumun içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreç, SWOT ve
PESTEL gibi çeşitli teknikler kullanılarak analiz edilmektedir.
3.3.1. PESTEL Analizi
Çok geniş kapsamlı unsurların kuruluşlar üzerindeki etkisinin incelenmesi yoluyla dış
çevre analizi yapılır. Bir kuruluş için bu unsurların bazıları oldukça etkili olurken, bazılarının
yok denecek kadar az etkisi olduğu görülebilir (Johnson, Scholes, Whittington, 2008).
Dış çevre analizi için ,
çevrenin özelliklerini anlamak ve
çevrenin etkilerini
incelemek (PESTEL Analizi) gerekmektedir.
Bu analiz, çevrenin kuruluşlar üzerindeki etkilerini gösteren stratejik planlama
tekniklerinden biridir. PESTEL analizi bir stratejinin başarılı olup olamama ihtimallerini
belirlemede çevresel faktörlerden yararlanarak bir çerçeve oluşturmak için kullanılır.
PESTEL'in açılımı, Political (Politik), Economic (Ekonomik), Social (Sosyal), Technological
(Teknolojik), Environmental (Çevresel) ve Legal(Yasal)dır.
16
Politik çevre, bir firmanın faaliyette bulunduğu ülke içindeki resmi makamların siyasi
otoriteyi kullandıkları ortam olarak tanımlanabilmektedir. Devletin firma ya da firmanın
devlet üzerindeki etkisi incelenerek çevreyle etkileşim tespit edilebilmektedir.
Ekonomik çevre, işletmenin faaliyet gösterdiği yerel, bölgesel veya küresel ortamın
makroekonomik değişkenlerinden oluşmaktadır. Ekonomik konjonktür, enflasyon, milli gelir,
üretim maliyetleri, para ve maliye politikaları, ödemeler bilançosu gibi unsurlardan
etkilenebilmektedir.
Kültürel alışkanlıklar, davranış biçimleri, tutumlar, yaşam biçimleri, değer yargıları,
olaylara bakış açıları gibi unsurlardan oluşan sosyo-kültürel çevre aynı ülke içinde farklı
bölgelerde hatta farklı yörelerde bile farklılık gösterebilmektedir. Çevrenin nüfus yapısı, nüfus
özellikleri ve izledikleri trendleri içeren demografik çevre de sosyal çevre başlığı altında
incelenebilmektedir.
Çevresel faktörler arasında en hızlı değişen unsur olan teknolojik çevre, yeni bilgiler,
ürün ve süreçler yaratılışına destek olan bir takım faaliyetleri kapsamaktadır. Teknolojik
gelişmeler hayatı kolaylaştırdıkları gibi bazı sorunlar da ortaya çıkarabilmekte ya da kimi
işletmeler için önemli fırsatlar arz ederken kimileri için tehdit oluşturabilmektedir.
Çevrenin çeşitli şekillerde kirletilmesi sonucu toplumu oluşturan bireylerin çevresel
konularda oluşturdukları bilinç ile işletmelere karşı tutum ve davranış geliştirmeleri ya da
kimi sosyal organizasyonların işletmeleri daha fazla çevresel önlemler almaya zorlamaları
şeklinde etkisini gösterebilen ekolojik çevre unsuru özellikle son zamanlarda işletmelerin bu
konuya dikkat etmesini zorunlu kılmıştır.
Yasal çevre, politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüştüğü çevre olarak
ele alınabilmektedir. Yani politik çevre aktörlerinin çıkardıkları yasalar, yönetmelikler ve
kararlar bu kapsama girmektedir. Her hukuk dalındaki değişim ve gelişim işletmeler üzerinde
dolaylı etkilerde bulunmaktadır. Ama bazı hukuk dalları ve bunlarla ilgili yasa, yönetmelik ve
kararlar işletmeleri diğerlerinden daha fazla etkilemektedirler. PESTEL analizi ile kuruluşun
dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerin neler olduğu belirlenerek analiz sonuçları SWOT
analizi ile birleştirilebilmektedir.
3.3.2. SWOT (GZFT) Analizi
Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri kullanılarak
kurumun şu anki durumu, doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olabilmektedir.
17
"SWOT Analizi" kullanılan tekniklerden birisidir. Bu teknik kullanılarak kuruluşun kurumsal
işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vs. gibi iç ve dış
değerlendirmeler yapılabilmektedir. Burada,S (Strength), kuruluşun güçlü/üstün olduğu
yönlerinin, W(Weakness), kuruluşun güçsüz/zayıf olduğu yönlerinin tesbit edilmesi,
O(Opportunity), kuruluşun sahip olduğu fırsatları, T(Threat), kuruluşun karşı karşıya
bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade etmektedir.
SWOT
analizi, incelenen konunun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış
çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. SWOT
analizinden amaçlanan; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan
en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve
stratejiler geliştirmektir.
Şekil 1. SWOT Analizinde Temel Faktörler
Kaynak: Karacaoğlu, 2006.
18
Bir kuruluşun güçlüü ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin tanımlanması yeterli
değildir. SWOT analizine başvurulmasında, zayıf yönlerden ve tehditlerden sakınılması veya
bunların azaltılması gerekmektedir. Zayıf yönler, güçlüü yönlere dönüştürülebilecek bir bakı şş
açısıyla değerlendirilmelidir. Benzer şekilde, tehditler fırsatlara dönüştürülmeye çalışılmalıdır.
Son olarak, güçlüü yönler ile fırsatlar birimin potansiyelinin
gerçekleştirilmesi yönünde
eşleştirilmelidir. Bu doğrultuda SWOT uygulanması kuruluş için kaldıraçş etkisi yapacaktır.
3.3.3. VRIO Analizi
Bu analiz, kuruluşların yaptıkları faaliyetlerle ilgili dört önemli ögenin sorgulanması
üzerine kurulmuştur. Bunlar; değerli olma (value), nadir bulunurluk (rarity), taklit edilememe
(imperfectimitability) ve örgütlenme (organization) ile ilgilidir.
Değerle ilgili sorgulamadakuruluşun kaynak ve yeteneklerinin çevresel tehdit veya
fırsatlara cevap verip veremediği, nadirlik ile ilgili değerlendirmede mevcut kaynakların hali
hazırda çok az sayıda rekabetçi kuruluş arafından kontrol edilip edilmediği, taklit edilme ile
ilgili analizde ise kuruluşların söz konusu kaynaklarının elde edilme ve geliştirilmesinin rakip
işletmeler için maliyet dezavantajı oluşturup oluşturmadığı ve örgütlenme ile ilgili
sorgulamada ise, kuruluşların diğer politika ve prosedürlerinin; değerli, nadir bulunan ve
taklidi maliyetli kaynakların kullanımını desteklemek için yeterli örgütleme gücüne sahip
olup olmadığına cevap aranmaktadır (Karacaoğlu,2006).
Değerli
mi ?
Az
mı Taklidi
Bulunur? Zor
mu?
Hayır
Evet
Hayır
Evet
Evet
Hayır
Evet
Evet
Evet
Şekil 2. VRIO Analizi Tablosu
Kaynak: Karacaoğlu, 2006.
Örgüt
tarafından
destekleniyor
mu?
Hayır
Evet
Rekabet durumu
Başarı
Durumu
Rekabet zayıflığı
Düşük
Rekabet eşitliği
Normal
Geçici üstünlük
Yüksek
Sürekli üstünlük
Yüksek
19
Bu çerçevede, bir kuruluşun rekabet üstünlüğü oluşturma potansiyeli o işletmenin
kaynak ve kabiliyetlerinin; değerli, nadir bulunur ve taklit edilemez oluşuna bağlı
bulunmaktadır. Yukarıda yer alan Şekil 3.3.3'e göre kuruluşun elinde bulunan kaynak ve
kabiliyetlerin VRIO tablosunda
belirtildiği gibi; değerli,az bulunur (nadir), taklidi zor,
örgütçe faydalanılabilir olması halinde ancak sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe yol açtığı
özellikle şekilin son satırından anlaşılmaktadır.
3.4. Örgütsel Kapasite ve Yetkinlik Analizi
Bir kurumun analizine ilk olarak tüm örgüt sisteminden başlanması gereklidir. Kurum
bir sistem olarak düşünüldüğü zaman amaç, strateji, örgüt yapısı ve süreçler önem
kazanmaktadır. Daha sonra kurumun alt sistemleri olan fonksiyonel alanlar veya bölümler
incelenmelidir. Pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları stratejik
yönetim açısından önemlidir. Aynı zamanda kurumun en önemli kaynağı olan insan
kaynaklarının analiz dahil edilmesi gereklidir.
Amaç ve stratejiler çerçevesinde; kurumun amaçları, program hedefleri ve bunların
basarılma oranları incelenir. Kurumu oluşturan cografya, yerlesim ve mimari tasarım kurum
fiziki yapısıdır. Kurumlar artan hızda birden fazla cografi bölgede faaliyet göstermektedirler.
(çok uluslu firmalar, ortak yatırımlar, franchising, zincir isletmeler, farklı bölgelerde kurulan
satış temsilcilikleri gibi). Coğrafik organizasyon seçiminde ulasım, haberlesme, isgücü ve
hammadde temini, bilgi paylasımı ve pazar gibi kuruluş yeri faktörleri etkili olmaktadır.
Yerleşim, fiziki unsurlar ile insan faaliyetlerini belirli bir bina için planlar. Genel bir tasarımla,
binanın arsadaki konumu, mimarisi ve çevre düzenlemelerini içerir. Mimari tasarımda
mobilyalar, aydınlatma, renkler ve ısıtma gibi ofis tasarımı faktörleri gözden geçirilir.
3.5. Değer Zinciri Analizi ve 5 Güç Model Analizi
Değer zinciri, bir ürünün üretilmesindeki birbiriyle bağlantılı temel ve destek faaliyet
ve işlemleri tanımlar. Değer zinciri ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretim, pazarlama, dağıtım
ve satış sonrası hizmetler gibi is ve süreçlerin ayrı ayrı tanımlanması ve birbiri ile ilişkili
olarak organize edilmesidir. Kurum için değer oluşturan faaliyetlerin zinciri, girdilerin satın
alınması ile baslar ve ürün ve hizmetlerin tüketicileri ulaşması ile son bulur. Diğer bir ifade ile
müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılayan ve böylece müşteriye fayda sağlayan değer yaratan
faaliyetler zinciri, girdilerin satın alınması ile baslar ve mal ve hizmetlerin müşterilere
20
ulaşması ile son bulmaktadır. Bu iki uç arasında yer alan ve birbiri ile bağlı işlemler bir zincir
oluşturmaktadır
Değer zinciri analizleri kuruluş tarafından kontrol edilen finansal, fiziksel, bireysel, örgütsel
kaynak ve kabiliyetlerin tanımlanmasına yardımcı olduğu için geliştirilmiştir. Porter'a
göre
değer
zinciri; temel faaliyetler, destek faaliyetleri ve kâr marjından oluşan toplam değeri gösterir. Temel ve
destek faaliyetler bir kuruluşun sürdürdüğü fiziksel ve teknolojik aktivitelerdir. Bunlar alıcılar için
değerli bir ürünün meydana getirilmesinde kullanılır. Marj ise değerli faaliyetlerin meydana getirilmesi
sırasında oluşan ve toplam maliyetle toplam değer arasındaki farkı gösterir (Ülgen, S. ve K.Mirze,
2013).
Şekil 3. Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri(M.Porter)
Kaynak:Ülgen,S.,Mirze, K.,2013.
Şekil 3.5'te
faaliyetler ve destek
görüldüğü gibi değer zincirinde kuruluşun tüm faaliyetleri temel
faaliyetler
olmak üzere iki genel başlık altında toplanmıştır. Bu
faaliyetlere ayırma, değer zinciri analizinde maliyet avantajını ve farklılığı ortaya koymak ve
her bir faaliyetin rakiplerin değer zincirindeki benzer faaliyetleri ile karşılaştırılarak rekabet
avantajına sahip olup olmadığını anlamak açısından önem kazanmaktadır.
Bir kurum bu temel ve destek faaliyetlerde rakiplerine göre daha az maliyete sahipse
ve değer zinciri faaliyetleri ile ürününü farklılaştırmışsa karlılığı ve rekabet avantajı
artmaktadır. Bu yönüyle değer zinciri kaynak ve temel yeteneklerle
ile ilişkilidir. Eğer
kuruluşun değer zincirinde maliyetleri yüksek ve farklılaşması düşük ise bu durumda müşteri
kaybeder ve rekabet avantajı azalmaktadır.
21
Porter'ın "Beş Güç Modeli" analizi, faaliyet gösteren kuruluşun kendi sektörünü bir
bütün olarak analiz etmesine ve sektörün gelecekteki gelişimini tahmin etmesine, rakiplerini
ve kendi konumunu anlamasına yardımcı olan bir analizdir. Bu analizden sonra kuruluşun
kendisini mevcut ve potansiyel rakiplerin tehdidine, ikame ürünlerin tehdidine ve
tedarikçilerin ve müşterilerin
pazarlık güçlerine karşı savunulabilir bir konum elde
edebilmesi yani analizi bir rekabet stratejisine dönüştürebilmesi gerekir. Rekabet stratejisi
geliştirmek, temelde bir kuruluşun nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği
ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların gerektiği konularında genel bir formül
geliştirmek anlamına gelmektedir (Güngören, 2013).
Şekil 4 . Porter’ın 5 Güç Faktörü
Kaynak: Barca, Mehmet, Rekabet Stratrjileri, 2012.
Beş güç modelinde iki önemli tehdit öğesi yer almaktadır. Bunlardan birincisi, ikame
kuruluşlar ve bu kuruluşların üretmiş oldukları mallardan kaynaklanan tehdit, ikincisi ise
sektöre yeni girme olasılığı bulunan kuruluşların oluşturduğu tehdittir. Bu iki tehdit öğesi ilk
aşamada kuruluşu güç durumda bırakmasa da her an endüstriye dahil olup söz konusu
kuruluşun pazardaki konumunu etkileyebileceğinden kuruluş tarafından dikkate alınması ve
stratejik analizin buna göre yapılması gerekmektedir. Tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık
22
gücü, kuruluşun halihazırda karşı karşıya olduğu, etkileşim halinde bulunduğu ve alınacak
stratejik kararlarını etkileme özelliği gösteren rekabet gücü öğelerindendir. Rakipler
arasındaki rekabetin şiddeti aynı pazar ortamında birbiriyle rekabet halinde olan kuruluşların
oluşturduğu rekabetçi ortam ve bu ortamın kuruluşun davranışını yönlendiren yapısı ise bir
başka rekabet gücü belirleyicisidir. Şekil 3.5.2.'de belirtildiği gibi rekabet üstünlüğü
oluşturmada önemli etkiye sahip beş unsurdan ilki endüstriye yeni girecek firmalar ve bu
firmaların oluşturdukları tehditlerdir.
3.6. Rekabet Stratejileri Geliştirme
Rekabet stratejileri, işletmenin,
içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı nasıl
düzeyinde uygulanabilecek farklı rekabet stratejisi alternatifleri mevcuttur.
Michael
Porter
tarafından
geliştirilen
stratejilerin
temelini
bir
işletmenin
uygulayabileceği rekabet stratejileri oluşturmaktadır. Rekabet stratejileri işletmenin çalıştığı
sektörde rakiplerine göre bulunduğu durumu ve rekabet gücünü ifade etmektedir. Rakipler ile
karşılaştırma
yapılırken işletmenin karlılığı, Pazar payı ve maliyetleri sektör ortalaması
karşılaştırılarak incelenir. Porter’a göre Rekabet stratejileri kapsamında işletme, maliyet
liderliği stratejisi, farklılaşma stratejisi ve odaklanma stratejisi şeklinde
izleyebilir.
Şekil 5. Rekabet Stratejileri
Kaynak:Ülgen,H. ve Mirze,K..2013.
üç tür strateji
23
3.6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi
İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle üretmesi ve bu maliyet
unsurunu kullanarak pazarda en fazla orana sahip olması ile ilgilidir. İşletme bir anlamda,
satıştan kazanmaya çalışacaktır. Bu stratejide esas olan sadece müşteriye ulaşan mal ve
hizmetlerde maliyet liderliği değil tüm süreçlerde maliyet liderliğinin hedeflenmesidir. Bu
stratejileri uygulayan işletmelerin pazar payları, müşteri portföyleri ve kazançları artmaktadır.
Maliyet liderliği stratejisi, ölçek ekonomisi, hedef ekonomileri ve teknoloji vasıtasıyla
kuvvetli bir rekabet gücü sağlamaya yönelik olarak oluşturulmuşlardır (Kayabaşı, 2010).
3.6.2. Farklılaşma Stratejisi
İşletme mal ve hizmetlerinin yanı sıra süreçlerinde de farklılaşmaya çalışır.
Bu
strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve
prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu kuruluşların pazarına girmeleri ancak, yapılacak
güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır.
Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş bunu tüm gücü ve her yönüyle koruma
gayreti içinde olmalıdır. Farklılaştırma stratejisi izleyen kuruluşlarda müşteriler fiyat
farklılığını kolayca tolere edebildikleri için, maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki
değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Fakat bu avantaj, maliyet lideri olan
kuruluşlar bakımından tam bir sakınca oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin
maliyetleri yükseltmesi, bu kuruluşların, maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir. Marka
bağımlılığının ve müşteri nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlüğün, piyasaya yeni girmeye
çalışan rakipler için önemli bir engel niteliği yaratmasıdır. Üretilen mal ve hizmete ikame
olabilecek ürün ve hizmetleri üreten kuruluşların oluşturabilecekleri tehditler, müşterinin
ihtiyaçlarına, aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır. Müşteri
bağımlılığı, ancak bu takdirde sarsılabilir.
3.6.3. Odaklanma Stratejisi
Diğer stratejilerden oldukça farklı olan odaklanma stratejileri izleyen kuruluşların en
baskın özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. Burada kuruluş
yöneticileri faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya seçilmiş belli bir coğrafi
alana ya da bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme imkanlarını kullanmazlar. İşletme
24
belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik ataklarını bu kesime
yoğunlaştırmaktadır. Odaklanma stratejisi ikiye ayrılır (Ülgen, Mirze.2013):

Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: İşletmeler belirli müşteri grubuna
odaklanmış olarak, maliyet liderliği stratejisi uygulayabilirler.

Odaklanmış Farklılaştırma Stratejisi: İşletmeler farklılaştırma stratejisini belirli
müşteri grubuna odaklanmış olarak dar bir pazarda uygulayabilirler.
Bu üç genel rekabet stratejisinden hiçbirine dahil olmayan davranışlar ise "Arada
Sıkışıp Kalmak" olarak nitelendirmektedir.
Rekabet ortamının karmaşıklığı ve çok yönlülüğünde başarı elde etmek, etkin ve
radikal stratejiler gerektirmektedir. Küresel ve bölgesel pazarlarda rekabet eden kurumlar,
kuruma özgü avantajlar oluşturarak; sadece o kurumun sahip olabileceği, rakip kurumların
taklit etme, kıyaslama gibi yollardan elde etmeleri zor olan veya kısa dönemde imkansız olan
özellikler ve yetenekler kazanarak rekabet edebilirler. Rekabet avantajına dönüşecek özel
yeteneğin kuruma özgü olma derecesi ne kadar yüksek ise yani rakiplerin bu yeteneklere
sahip olmaları ne derece zor ise, stratejinin başarılı olma olasılığı da o denli yüksek
olmaktadır.
25
BÖLÜM IV
X’TA STRATEJİ GELİŞTİRME
Ticari nitelik taşıyan bankaların
temel amaçları etkin çalışarak arzu edilen kar
hedefine ulaşmaktır. Bu hedef doğrultusunda müşteri memnuniyeti, yüksek ürün ve hizmet
kalitesi, rekabet edebilir bir yapı, maliyetlerin minimum seviyeye indirilmesi gibi diğer
amaçların da gerçekleşmesi gerekmektedir. Tüm organizasyonlarda olduğu gibi bankacılık
sektöründe kurum kaynakları temel olarak, beşeri, fiziksel, finansal ve bilgi/teknolojik
içeriklidir. Bu çalışmanın amacı bankacılık sektöründe faaliyet gösteren X’ın stratejilerinin
değerlendirilmesi ortaya koyulmaya çalışılacaktır.
4.1. Banka Hakkında Genel Bilgi ve Tarihçesi
19 Haziran 2007 tarihinde XGrubu ile OYAK Grubu, OYAK Bank’ın (1984) %100
hissesinin XGrubu’na satışı konusunda anlaşmaya varılarak 14 Aralık 2007 tarihinde alınan
BDDK onayının ardından 24 Aralık 2007 tarihinde satış işlemleri tamamlanarak Oyak Bank
XGrubu çatısı altına girmiştir. 7 Temmuz 2008’de de X Türkiye bireysel ve kurumsal
müşterilerine dünya standardında finansal hizmetler sunmaya başlamıştır.
En büyük uluslararası finans kuruluşları arasında yer alan Hollanda kökenli XGrubu,
150 yıldır bankacılık, sigorta ve varlık yönetimi alanında bireysel ve kurumsal müşterilere
dünya çapında geniş kapsamlı ürün ve hizmetler sunan bir finansal hizmetler kuruluşidir.
82 binden fazla çalışanı ile X; Avrupa, Kuzey ve Latin Amerika, Asya ve
Avustralya’da 40’tan fazla ülkedeki 66 milyonun üzerinde bireysel ve kurumsal müşteriye
hizmet sunmaktadır. Grup, tecrübe, uzmanlık ve üstün hizmet anlayışının yanı sıra kurumsal,
ticari, KOBİ, özel, bireysel ve yatırım bankacılığı dahil olmak üzere bankacılık sektörünün
tüm iş kollarında faaliyet göstermektedir. Ayrıca, XFinansal Kiralama, XFaktoring, XMenkul
Değerler, XPortföy Yönetimi ve finansal hizmetler (XEuropean Financial Services PlcDublin, İrlanda) ile entegre bir finansal hizmetler grubudur.
Türkiye sektöründe yenilikçi, erişilebilir, şeffaf ve kolaylıkçı bir bankacılık anlayışıyla
hareket eden X, doğru zamanda ve doğru çözümlerle müşterilerinin yanında olmak
önceliğiyle çalışmaktadır. Küresel ölçekli bir finans grubunun üyesi olarak, farklı
coğrafyalarda geniş müşteri kitlelerine hizmet sunma deneyimi ile en iyi uygulama örneklerini
26
ülkemize taşımakta olan X Türkiye, uluslararası uzmanlığını, "Paran Burada Değerli"
sloganıyla faaliyet gösterdiği Türkiye’de kazanacağı deneyimi uluslararası birikimine katma
ilkesini benimsemiştir.
Sunduğu ürünlere ek olarak, Türkiye’nin lider tasarruf bankası olma hedefiyle X,
Türkiye’deki tasarruf alışkanlıkları ile ilgili bir araştırma yapmakta ve finansal okur-yazarlık
eğitimi konusunda sosyal sorumluluk projesi yürütmektedir. Ekim 2011’de Banka, Türk
ekonomisinin en önemli sorunlarından biri olan düşük tasarruf oranlarına dikkat çekmek ve
bu alandaki istatistiki veri eksikliğinin giderilmesine katkıda bulunmak amacıyla, Türkiye’de
ilk kez gerçekleştirilen "Türkiye’nin Tasarruf Eğilimleri Araştırması"nı başlatmıştır.
Araştırma ile tasarrufa teşvik eden nedenlerin anlaşılması ve bu yatırımların tasarrufa
yönlendirilmesine yönelik yöntemler bulunması için gerçek bir sosyal yatırım niteliği
taşımaktadır.
X, bugün 33.395 milyon TL’ye ulaşan aktif büyüklüğü ile Türkiye’de bankacılık sektörü
içerisinde yer alan 47 banka arasında 12., 13 Yabancı Sermayeli Bankalar arasında da 4.
sırada yer almaktadır.
Müşterilerinin her türlü finansal ihtiyacına cevap veren hizmet kalitesi; sayıları 2013
yıl sonu itibarıyla, yurtiçinde 330’a , Kıbrıs’ta 4 ve Bahreyn’de bir olmak üzere yurtdışında
5’e ulaşan şubeleri, 1535 ATM’si ile üstün teknolojik altyapıya sahip mobil ve internet
şubelerinden oluşan yaygın dağıtım kanalları üzerine kuruludur.
X, kurulduğu günden beri kârlı ve sürdürülebilir büyüme stratejisi izlemiştir.
Sahip olduğu yetkin ve dinamik insan kaynağı; eşsiz teknolojik altyapısı; benimsediği müşteri
odaklı hizmet yaklaşımı; kaliteden ödün vermeden sunduğu yenilikçi ürün ve hizmetler, X’ı
Türk bankacılık sektöründe iyi bir konuma taşımaktadır.
Dinamik çalışma modeli ve teknolojik inovasyona verdiği önem ile rakipleri arasında
fark yaratmaya çalışarak müşterilerinin hayatını kolaylaştıracak hizmetler sunmaktadır.
XGrubu, faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde ve kurduğu iş ilişkilerinde çevresel
duyarlılığa ve insan haklarına öncelik vermektedir. Finansal kararlarda ve aracılık edilen
işlemlerde ulusal ve uluslararası kanun ve düzenlemelerin yanında topluma karşı sorumluluk
bilinci ile oluşturulan Xiç politikalarına uygun hareket edilmektedir.
Toplumsal, etik ve çevresel vizyonu ışığında faaliyetlerine yön vermesi amacıyla
oluşturulmuş
olan “Çevresel ve Sosyal Risk Politikalar”’ı ING’nin kredi risk yönetimi
27
uygulamalarının ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Başka bir ifade ile faaliyetlerinin olası
tüm sosyal ve çevresel yan etkileri (ormanların yok edilmesi, hava kirliliği, çocukların
çalıştırılması ve tartışmalı silahlar gibi) derinlemesine incelenmektedir. Politikalar
insan
hakları, iklim değişiklikleri gibi konular ile ilgilenen organizasyonlar, çalışanlar, müşteriler ve
hissedarlar ile birlikte yapılan çalışmalar ile geliştirilmekte ve güncellenmektedir. XGrubu,
Haziran 2003’te Uluslararası Finans Kurumu'nun (IFC) çevre ve sosyal sorumluluk
standartları esas alınarak 10 milyon dolar ve üzeri bütün projelerin finansmanında
uygulanması kabul edilen Ekvator prensiplerini gönüllü olarak kabul eden 10 uluslararası
bankadan biridir. Proje finansmanında, sosyal sorumluluk ve çevre riskinin yönetilmesi
konularında bu standartlar çerçevesinde hareket edilmektedir.
X, Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi'nin amaçlarını
desteklemekte ve ilkelerini tüm dünyadaki faaliyetlerine uygulamaya gayret etmektedir.
XGrubu sağlıklı ekonomik büyüme ve çevreyi koruma olgularının bir madalyonun iki yüzü
olduğu tezini desteklemektedir.
X, “Kurumsal Sosyal Sorumluluk” projesi kapsamında tasarruf odaklı finansal
okuryazarlık programı olan “Turuncu Damla”yı 2013 yılında hayata geçirmiştir. İstanbul İl
Milli Eğitim Müdürlüğü himayesinde devlet ilkokullarının 3.ve 4. sınıflarına yönelik
yürütülen 8 haftalık programın temel amacı davranış değişikliği yaratmaktır. Birçok bilimsel
araştırmanın
tasarruf
bilincinin
çocukluk
döneminde
kazandırılması
gerektiğini
göstermesinden dolayı X Türkiye olarak, davranışsal değişim yaratabilmek için ilkokul 3. ve
4. sınıf çocuklarına gidilerek bilinçlendirmeye yönelik çalışmalar yapılmıştır.
“Kurumsal Sosyal Sorumluluk:Turuncu Damla” projesi, özel sektör, üniversite, kamu
ve sivil toplumu içine alan, çok paydaşlı bir işbirliği modeline dayanmaktadır. Koç
Üniversitesi içerik ve ölçümleme; REC Türkiye (Bölgesel Çevre Merkezi) saha
koordinasyonu, PSİ Gelişim Eğitim Araştırma Merkezi’yse pedagojik danışmanlık konusunda
katkıda bulunmuştur.
“Turuncu Damla” programı sürekliliği olan bir program olarak tasarlanmış ve bunu
başarabilmek için de özellikle sınıf öğretmenlerine odaklanılmış, onların tasarruf konusundaki
farkındalıklarını artırıcı ve bunun çocuklardaki davranışsal değişimlerini daha iyi
anlamalarına yönelik çalışmalar yapılmıştır. Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD),
Çocuk ve Gençlik Finans Kurumu (CYFI) gibi uluslararası platformlarda temsil edilen
Turuncu Damla Programı; XGrubu’nun faaliyet gösterdiği 40 ülkede düzenlenen Tercih
28
Edilen Banka Ödülleri'ne (Preferred Bank Awards) layık görülmüştür. Bu programa toplam 99
Okul, 191 öğretmen ve 8400’den fazla öğrenci katılmıştır.
“Aile şirketlerinin” gücünün farkında olan X, X ve BÜYEM (Bogaziçi Üniversitesi
Yaşam Boyu Eğitim Merkezi) uzmanlığı ile aile şirketleri için başlatılan “XNesilden Nesile
Yönetim Akademisi” programı ile aile şirketleri için, yeni nesillerle uzun vadeli katma değer
yaratarak rekabet gücünü artırmak, şirketlerin sürdürülebilirliğine ve kurumsallaşmasına katkı
sağlamak, şirketler arasında kurulacak güçlü ilişkiler ile ticari ilişkilerin artmasını sağlamak
hedeflenmiştir. Sürekli gelişerek büyüyecek olan programın aile şirketlerinin rekabet gücünü
arttıracağına, sürdürülebilirliği ve kurumsallaşmayı sağlamaya katkı sunacağına, şirketler
arasında kurulacak güçlü ilişkiler ile ticari ilişkilerini arttıracağı beklenmektedir. X“Nesilden
Nesile Yönetim Akademisi” programı sayesinde aile şirketlerine 40 ülkenin kapılarını
açılabileceği belirtilmektedir.
Her zaman değişime öncülük eden XGrubu, tüm dünyada faaliyet gösterdiği ülkelerde
üretime, tasarrufa, girişimciliğe, yenilikçiliğe, yaratıcılığa güç katmak hedefini taşımaktadır.
Sürdürülebilirliği iş modelinin ana prensibi olarak gören XGrubu, faaliyet gösterdiği
toplumlarda çocukların eğitimi, finansal eğitim ve çevre alanlarında birçok program hayata
geçirmektedir.
2013 yılında önemli ödüller kazanmıştır. X, “Özel Bankalar ve Bankacılık” alanında,
“sikayetvar.com” web sitesinin Şikayet Yönetimi Başarı Listesi’nde “En Başarılı Banka”
seçilmiştir. X Çağrı Merkezi, çağrı merkezlerinin gelişimine katkı sağlamak ve bu alandaki
başarılı projeleri ödüllendirmek amacıyla düzenlenen Türkiye Çağrı Merkezi Ödülleri’nde
“En Övgüye Değer Performans Gelişimi” ödülünü almaya hak kazanmıştır. X, 28 ülkeyi
kapsayan hizmet ağı ile “Hazine Yönetiminde Inovasyon ve Üstün Başarı” ödüllerinde
Uluslararası Hazine Yönetimi Dergisi (TMI Magazine) tarafından Doğu Avrupa’nın “En İyi
Nakit Yönetimi Bankası” seçilmiştir. X’ın Türkiye’nin Tasarruf Eğilimleri Araştırması 2
ödüle layık görülmüştür. Araştırma, 23. IPRA Altın Küre Ödülleri’nde “En İyi Araştırma”
ödülünün, “The Stevie International Business Awards”da ise bronz ödülün sahibi olmuştur.
X’ın Turuncu.net intranet sitesi Dijital İnteraktif Medya Ödülleri’nde tasarımı ve içeriğiyle
“Sınıfının En İyisi - Best in Class” ödülünü kazanmıştır. X, yenilenen web sitesi ve Internet
Bankacılığı CIO Ödüllerini kazanmıştır. X, bankacılık sektöründe ilk kez faiz oranının
müşteriler tarafından belirlendiği #BirTweetimeBakar” isimli kampanyasıyla, OMD Türkiye
ile ortaklaşa olarak, Mediacat Felis 2013 Ödülleri’nde “En Yaratıcı Sosyal Medya
29
Uygulaması” ve “En Yaratıcı Dijital Merkezli Kampanya” ödüllerinin sahibi olmuştur. X’ın,
Türkiye’nin finansal okuryazarlığına odaklandığı sosyal sorumluluk projesi “Turuncu
Damla”, 2011 yılından bu yana XGrubu’nun faaliyet gösterdiği 40 ülkede düzenlenen Tercih
Edilen Banka Ödülleri’nde (Preferred Bank Awards) ödüle layık görülen 2 projeden biri
olmuştur.
X, Turuncu Damla Finansal Okuryazarlık Programı ile Amerikan Finansal
Okuryazarlık Enstitüsü tarafından EIFLE Büyük Ödülü’ne layık görülmüştür.
4. 2. X’ta Stratejik Anlayış
Stratejik yönetim, tüm organizasyonlarda, geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin
belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için gerekli işlemlerin tespit edilmesine, yeni,
etkili stratejilerin geliştirilmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrole imkan
sağlayan bir yönetim tekniğidir. Bu tanım içinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak
üzere başlıca dört unvan bulunmaktadır.
Bir yandan müşterilerinin finansal geleceklerini en iyi şekilde yönetmeleri için en
uygun çözümleri sunarken, diğer yandan da tüm sosyal paydaşları içinn uzun soluklu değer
yaratmak vizyonuna sahip olan X'ın misyonu, mükemmelliği anlayışı ve uluslararası hizmet
kalitesiyle müşterilerinin; yüksek seviyede etik ve manevi değerler ile çalışanlarının tercih
ettiği banka olmaktır.
Herkesin güven veren, hizmette mükemmellik sağlayan, akıllıca davranan, kararlı,
duyarlı, ulaşılabilir bankalara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu değerlerle müşterilerinin güçlerine
güç katarak, Türkiye'yi yepyeni bir bankacılık anlayışıyla tanıştırma ise değerleridir..
Müşteriler, tüm faaliyet ve çabaların odak noktası olup, müşterilerinin memnuniyetini
her zaman beklentilerinin üzerinde sağlama hedeflenmiştir. Dürüst, saygılı, nazik, yardımcı,
çözümcü ve güler yüzlü yaklaşım benimsenmiştir. Ayrıca, kanun ve yasal düzenlemelere
titizlikle uyulma ve bunlardan taviz verilmemesine özen gösterilmektedir.
Sürekli insana yatırım yapma, kalite gücü ve teminatı olarak tüm çalışanlar ve her bir
çalışan da kaliteyi amaç edinmiştir. Yetkilendirilmelere, inisiyatif kullanmaya özendirmeye
özen gösterilmektedir.
Ekip çalışmasına ve açık iletişime inanılmaktadır. Etkin ekip çalışmasını artan bir
işbirliğiyle, karşılıklı güven ve saygı içinde sürdürülmektedir.
30
Kalite, statükoyu korumak yerine sürekli gelişimle sürdürülmektedir. Sürekli gelişim
için çalışanlara ve teknolojiye yatırım yapmak, banka politikasının ayrılmaz bir parçasıdır.
Tüm çalışanların temel görevi, kalite standartlarını sağlamak, ürün ve hizmetlerin kalitesini
sürekli geliştirmektir. Kaliteyi geliştirme konusundaki yaklaşım tarzı proaktiftir. Yani,
müşteriler ihtiyaç ve beklentilerini dile getirmeden önce bunları saptayıp giderme yönünde
çaba gösterilmektedir.
Sosyal sorumluluklar çerçevesinde topluma, doğal çevreye ve insanlığa yararlı olmak
için azami çaba gösterilmektedir.
XGrubu, 2003’ten beri Uluslararası Finans Kurumu'nun (IFC) çevre ve sosyal
sorumluluk standartları esas alınarak 10 milyon dolar ve üzeri bütün projelerin finansmanında
uygulanması kabul edilen Ekvator prensiplerini gönüllü olarak kabul eden 10 uluslararası
bankadan birisidir. Bu çerçevede, proje finansmanında, sosyal sorumluluk ve çevre riskini
gözetmekte, ilgili standartlar paralelinde hareket etmektedir.
UNICEF ile 2005 yılından bu yana küresel işbirliğini sürdüren XGrubu, ‘XChances
for Children’ programı kapsamında yaklaşık 800 bin çocuğa destek vererek ve 23 milyon
Avro’nun üzerinde (50 milyon TL) kaynak yaratarak çocukların eğitime erişimini
sağlamaktadır.
Küresel sorumluluk standartlarına uyumu FTSE4 Good ve Dow Jones Sustainability
Index gibi kurumlarca da tescillenen XGrubu 2006 yılında Küresel İlkeler Sözleşmesi Global
Compact’a da imza atmıştır. XGrubu 2007’den beri faaliyetlerini sıfır karbon ayak izi ile
sürdürmektedir. Türkiye’de yaklaşık 350 şube ile hizmet veren X’ın bankacılık stratejisi,
Türkiye’nin sürdürülebilir ekonomik büyümesine paralel bankacılık yapmaktır. Bu kapsamda,
ana odak noktası tasarruf ve katma değerli ihracatın artırılmasıdır.
Sürekli değer yaratarak uzun vadeli sürdürülebilir büyüme kaydetmek X'ın
stratejisidir. Banka'nın stratejisinin temel yapıtaşları ise sistemi müşteriye odaklılık, yetkin
insan kaynağına odaklılık, operasyonel etkinliğe odaklılık, sürdürülebilir gelir kaynaklarına
ve kârlılığa odaklılık, güçlü dağıtım kanallarına odaklılık, risk yönetimi ve denetimine
odaklılık, kurumsal yönetim ve sosyal sorumluluğa odaklılıktan oluşmaktadır.
Müşteriye odaklılık; yenilikçi ürün ve yüksek hizmet kalitesi, rakipsiz bir yetkinlik,
deneyim ve uygulama yetisi, banka çapında üstün iş süreçleri müşteri memnuniyeti anayasası,
31
teknolojik yeniliğin sürekliliğine odaklılık, iş alanlarıyla bütünleşik, sürekli gelişen, en iyi ve
hızlı teknolojik donanım, en güncel bilişim altyapısı şeklindedir.
Yetkin insan kaynağına odaklılık, insan kaynaklarının yetkinlik ve verimliliğinin
sürekli geliştirilmesi, performans tabanlı teşvik sistemi şeklindedir.
Operasyonel etkinliğe odaklılıkta; verimlilik artışına odaklılık, maliyet ve gelir
sinerjilerine odaklılık, disiplinli büyümeye odaklılık, gerçek bankacılık doğrultusunda,
sürdürülebilir ve kârlı bilanço büyümesi , güçlü aktif kalitesi, hedef piyasalara ve yaygın
müşteri tabanına ulaşmak için üstün hizmet ve dağıtım yetkinliklerinden oluşmaktadır.
Sürdürülebilir gelir kaynaklarına ve kârlılığa odaklılıkta; yüksek getirili ürünlere ve
kârlı iş alanlarına yoğunlaşmak, faiz dışı gelirleri artırmak, müşteri kaynaklı gelir yaratmaya
önem vermek, fonlama maliyetini ve serbest sermayeyi sürekli olarak geliştirmek, müşteri
bağlılığı yaratan ürün ve paketlere öncelik vererek, üst ve çapraz satış fırsatlarını
geliştirmekten oluşmaktadır.
Güçlü dağıtım kanallarına odaklılıkta, yaygın ve verimli şube ağı, alternatif dağıtım
kanallarının etkin ve ağırlıklı kullanımından oluşmaktadır.
Risk yönetimi ve denetimine odaklılık, uluslararası standartlarda risk ölçümlemeleri,
riskin getiriyle ilişkilendirilerek ekonomik sermayenin optimum dağılımını sağlayan portföy
bazında risk yönetimi, proaktif denetim sistemlerinden oluşmaktadır.
Kurumsal yönetim ve sosyal sorumluluğa odaklılık, kurumsal yönetim, etik ve
kurumsal değerlere bağlılık, toplum ve çevre için değer üretmeyi gözeten bir yaklaşımla,
toplumsal gelişim için yüksek standartlar geliştirmek ve bu alanda aktif bir rol oynamaktan
oluşmaktadır.
4.3. X’ın Stratejik Analizi
Çalışmamızın ilk aşamasında X hakkında bilgiler toplanarak ve elde edilen bu veriler
ışığında bir stratejik işletme analizi sunulmaya çalışılacaktır.
X’ın stratejik konumunu
açıklayabilmek amacıyla önce uzak dış çevresine, sonra yakın dış çevresine(sektör); en son
ise iç çevresine bakarak X’ın’nin sahip olduğu güçlü ve zayıf yönler ile karşılaştığı ya da
karşılaşabileceği fırsat ve tehditler sunulacaktır.
32
4.3.1. Dış Çevre Analizi
X’ı etkileyen faktörleri incelerken dış çevre analizini olabildiğince gerçek dış çevre
sınırlarına yaklaştırarak şirketi etkileyen tehdit ve fırsatları dış çevre, yakın çevre ve rekabet
analizini uygulayarak belirlemeye çalışılacaktır.
X için çevrenin özelliklerini anlayabilmek için banka sektöründeki değişim hızı ve bu
sektörün gerektirdiği bilgi birikimi ve teknoloji ile olan ilişkisinin belirlenmesi gerekmektedir.
Sektördeki değişim hızı/ Bilgi - Teknoloji İlişkisi
Basit
Durağan
(a)
Dinamik
(c)
Karmaşık
(b)

(d)
 X Banka Sektörü
Şekil 6. X'ın Bankacılık Sektörü İçerisindeki Konumu.
Organizasyonların değişim hızı ve bilgi-teknoloji ilişkisine yönelik oluşturulan Tablo
4.3.1'de yer alan (a), ilişkinin basit ve durağan olduğu bu alanda, yeni şirketlerin rahatça
girişim yapabildiği bölmedir. Dinamizmi düşük olan sektörler bu alanda yer almaktadır;
(b),değişimin hızlı olmadığı, ancak organizasyon yapısının karmaşık olmasını gerektiren
sektörler bu alandadır. Bu alanda yer alan organizasyonlar genelde merkezi olmayan bir
oluşuma sahiptir; (c), dinamik bir sektörde, basit organizasyon yapısı ile devam etmenin
mümkün olduğu bölümdür. Yapının karmaşık olmaması organizasyona esneklik getirir ve
dinamizme ayak uydurulmasında yardımcı olur. Senaryolar ile planlama mümkündür;(d) ise,
sürekli değişime ayak uydurulması gereken ve karmaşık bir organizasyon yapısı gerektiren
bölümdür. Günümüzde birçok sektör bu bölüme girmektedir ki X’ta bu bölümde yer
almaktadır. Sürekli değişimin, kopyalamanın çok hızlı olduğu banka sektöründe tutunabilmek
ve rekabet sürekliliğini sağlayabilmek için X’ın öğrenen organizasyon olması büyük önem
taşımaktadır (Johnson&Scholes&Whittington, 2008).
4.3.1.2. PESTEL Analizi
Bankacılık sektörünün verdiği hizmetlerin ‘yeşil’ konularla doğrudan ilgisi
bulunmamaktadır. Bankaların operasyonları nedeniyle çevreye etkisinin, enerji ve kağıt
tüketimi ile iş seyahatlerinden kaynaklandığını söylenebilir. Bunlar içinse ülkemizde herhangi
bir yasa, kanun ya da düzenleme bulunmamaktadır. Bu konuda tehdit edici bir durum
33
bulunmasa da X çevresel konularla ilgili bazı önlemler almaktadır. Farklı merkezler arası
toplantı amaçlı iş seyahatlerini azaltmak amacıyla merkezler ve bölge müdürlükleri arasında
video konferans sistemleri kurulmaya başlanmıştır. Bu şekilde toplantı amacıyla ulaşım için
gerekli olan araç kullanımı kısıtlandığından yakıt tüketimi ve dolayısıyla karbon salımı
düşmektedir.
X, çevreye doğrudan ve dolaylı etkilerini en aza indirebilmek amacıyla ihtiyaçlarına
uygun çeşitli prosedürler geliştirmiştir. Türkiye’de kredi kartı müşterisi sayısını artırmaya
yönelik çaba içerisinde bulunan bankanın uygulamalarından elektronik ekstre kampanyası da
bu prosedürlerden birisidir. Kağıda basılarak müşterilere postalanan ekstreler, yerlerini
özendirici kampanyalarla “Elektronik Ekstrelere” bırakmaktadır. Bu şekilde kağıt tasarrufu
yapılması yönünde önemli bir adım atılmıştır. Ayrıca banka
şubeleri arasındaki iç
yazışmalarını çalışanları tarafından etkin olarak kullanılan “iletişim” portalı üzerinden
yürütmektedir. Bu portal üzerinden yapılan iç yazışmalar sayesinde etkin iletişim ve kağıt
tasarrufu sağlanmaktadır..
4.3.1.3. Sektör Güçleri Analizi
Muhtemel Yeni Rakiplerin Piyasaya Girişi "Orta" düzeydedir.. Ülkemizde banka
kurmak için yasal sermaye miktarının 30 milyon TL olması beklenmekte ancak uygulamada
bunun çok üzerinde (500 milyon TL) olduğu görülmektedir. Bu durum ortalama gelir
düzeyindeki bir bireyin ya da şirketin banka kurmasını zorlaştırmaktadır. Bankacılık
Kanunumuza göre Türkiye’ de kurulacak bankaların, anonim şirket olarak kurulması, hisse
senetlerini nakit karşılığı çıkarması, yönetim kurulu üyelerinin ilgili kanunun kurumsal
yönetim hükümlerinde belirtilen nitelikleri ve planlanan faaliyetleri gerçekleştirecek mesleki
tecrübeye haiz olmaları, kurucuların gerekli mali güç ve itibara, işin gerektirdiği dürüstlük ve
yeterliliğe sahip olmaları beklenmektedir (5411 sayılı Bankacılık Kanunu). Son zamanlarda
BDDK banka kurmak isteyenlerin taleplerini incelerken sektörün ve ülke ekonomisinin zarar
görmesini engellemek amacıyla kapsamlı incelemeler yapıldığı görülmektedir.
Yerel rakiplerin yanında ülkemizde bankacılık sektörüne girmek isteyecek bir takım
uluslararası oyuncu da bulunmaktadır. Küresel piyasalardaki büyük oyuncular olabileceği gibi
yabancı
bankalarda ülkemizdeki potansiyeli görerek ülkemizde bankacılık sektörüne
girmişlerdir. Bunun gibi diğer uluslararası bankaların da ülkemizde bankacılık hizmeti
sunmaları ihtimali bulunmaktadır fakat küresel ekonomik krizin Avrupa’yı ve diğer birtakım
34
gelişmiş ekonomileri etkilemiş olmasından dolayı krizden etkilenen yabancı sermayeli
bankaların ülkemize girişini etkilemektedir. Tek başına ülkemizde bankacılık sektörüne
girmeyi riskli bulan BNP Paribas ve BBVA gibi birtakım küresel oyuncular ulusal
bankalarımızla birleşme ve ortaklıklara giderek Türkiye’deki pazardaki yerlerini almışlardır.
Tüketicilerin/Alıcıların Gücü "Yüksek"'tir.Herkesin bir finansal hizmet ihtiyacı
bulunması bankacılık sektörünün müşteri yoğun bir sektör olmasına neden olmaktadır. Para
yatırmak, kredi almak, yatırım yapmak, sigorta yaptırmak ya da döviz alıp satmak gibi
işlemler yapıldığı sıklıkla görülmektedir. Bankacılık sektöründe çok fazla sayıda aktör
bulunmakta, uluslararası bankaları ve finansal hizmet sunan diğer bir takım kurumları da
sayarsak sektörde çok sayıda müşterinin çok sayıda seçeneğinin bulunduğunu söyleyebiliriz.
İnternetin ve diğer haberleşme ve iletişim kanallarının oldukça gelişmiş olduğu
günümüzde, müşterilerin talep ettikleri servisler hakkında bilgiye çok kolay bir şekilde çok
kısa sürede ulaşmaları servis ve fiyat karşılaştırması yapmalarına ve diledikleri servis
sağlayıcıyı seçebilmelerine olanak sağlamaktadır.
Bankacılık sektöründe müşteriler faiz, komisyon ve diğer hizmet masraflarına duyarlı
olarak seçim yapmaktadırlar. Fiyatı göz önünde bulundurarak müşteriler, sermayelerinin bir
kısmını veya tamamını diğer bankalara ya da finansal kurumlara yatırabilmekte; borçlanma
araçlarını bu bilgiler ışığında seçebilmektedirler. İnternet, ATM ve diğer dağıtım kanalları
aracılığıyla bu işlemlerini kolayca yapabilmektedir.
Değiştirme maliyetleri çok düşük olmakla birlikte, bir müşterinin çapraz satış stratejisi
ile mortgage, araba kredisi, kredi kartı, mevduat hesabı gibi tüm finansal hizmetlerini aynı
bankadan tedarik etmesi sağlandığında değiştirme maliyeti oldukça yüksek olabilmektedir ki
ülkemizde yatırımcıların rasyonel davrandıklarını söylemek mümkün değildir. İnsanların
uğraşmak istememelerinden ya da kültürümüzün getirdiği bağlılık nedeniyle tek bir bankaya
bağlı olmaları oldukça sık görülen bir durumdur. Bireysel müşterilerde durum böyleyken
ticari ve kurumsal müşterilerin portföylerini çeşitlendirdikleri gözlenmektedir. Ayrıca
bankalar, yüksek getiri sağlayacak bu müşterileri elde etmek ya da ellerinde tutabilmek için
daha iyi faiz oranları, daha fazla servis olanakları ile hizmet vermek zorunda kalmaktadırlar.
Bilgiye hızlı ve kolay ulaşmaları, sektörde istedikleri hizmetleri sunabilecek 45 banka,
60’ a yakın sigorta, çok çeşitli faktöring, leasing, forfaitXşirketinin bulunması ve bazı
35
hizmetleri döviz büroları, internet siteleri gibi kanallardan elde edebilmeleri müşterilerin
pazarlık gücünün yüksek olmasına neden olmaktadır.
Tedarikçinin Gücü "Düşük" tür. Bankaların en önemli ihtiyaçları, kendilerinden kredi
talep edenlere faiz karşılığı borç olarak verecekleri nakit paradır. İhtiyaç duydukları parayı
bankaya sağlayan dört önemli tedarikçi; hane halkı, şirketler, devlet ve uluslararası
piyasalardır. Bankalar, hane halkı ve şirketlerin hesaplarına yatırdıkları paraları, devlet ve
uluslararası piyasalardan sağladıkları fonları kullanarak finansal hizmetleri sunmaktadırlar.
Şirketlerin ve hane halkının mevduatlarını, rakip bankalarda tutmaları, bankayı çok fazla
etkilemezken; devlet ve uluslararası piyasalarda finanse edilen yüksek tutardaki fonların diğer
bankalara kayması bankanın finansal yapısını bozabilmektedir.
Bankaların diğer gereksinimleri; operasyonlarını yönetirken kullanacakları binalar,
taşıtlar, demirbaşlar, teknolojik ürünler gibi maddi ihtiyaçlarını içermektedir. Çok büyük şube
ağına sahip bankalar, ihtiyaç duydukları bu maddi varlıkları temin ederken çok büyük
miktarda alım yapmaktadırlar. Yüksek miktarda alım yapmaları, bankalara bu ihtiyaçları
sunma konusunda tedarikçilerin iştahını kabarmaktadır. İhtiyaç duydukları maddi varlıkları
temin edebilecekleri çok sayıda tedarikçi bulunması, bankaların bu tedarikçiler karısında
pazarlık gücünü artırmaktadır.
Bunun yanında bankalar operasyonlarını gerçekleştirirken bir takım hizmetlere ihtiyaç
duymaktadır. Temizlik hizmeti, güvenlik hizmeti, servis ve taşıma hizmeti, teknik servis
hizmeti ve danışmanlık hizmeti gibi bir takım hizmetler dış kaynaklardan temin edilmektedir
(outsource). Maddi ihtiyaçlar gibi bu ihtiyaçları da sağlayabilecek bir çok tedarikçi
bulunması, değişim maliyetini düşürmekte ve bankaların pazarlık gücünü artırmaktadır.
Bankacılık
sektörünü
küresel
anlamda
elinde
bulunduran
tedarikçiler
de
bulunmaktadır. Visa kart, Master kart ve American Express kartları dünya üzerindeki en
popüler kredi kartı tedarikçileridir. Bu kadar az tedarikçinin olması, komisyon karşılığı çalışan
bu tedarikçilerin bankalara karşı pazarlık güçlerini artırmaktadır. Komisyon oranlarında
yapacakları en ufak değişiklik, bankalara büyük maddi kayıplara mal olacaktır.
Rakiplerin Tehdidi
"Yüksek" tir. Teknolojinin gelişimi, sermaye piyasalarının
serbestleşmesi ve toplumdaki değişiklikler bankalar arasındaki rekabeti kızıştırmaktadır.
Finansal hizmetler sunan bankacılık sektörü yüzyıllardır faaliyet gösterdiğinden, bankacılık
servislerine ihtiyaç duyan hemen herkes zaten çoktan bir bankayla çalışmaktadır. Rekabetin
36
yoğunluğu, bankaların kar elde etmek için farklı yollar aramalarına neden olmaktadır. Bu
yüzden bankalar, rakip bankaların müşterilerini kendilerine çekmeye çalışmaktadırlar. Bunu
yaparken de düşük faiz oranları, gelişmiş yatırım araçları, düşük servis masrafları sunma
yoluna gitmekte ve servis kalitelerini artırmaya çalışmaktadırlar. Her banka aynı yolu
denediğinden müşteriler için herhangi birini seçmek çok da fark etmemekte, yalnızca
bankanın maliyetlerinin daha da artması anlamına gelmektedir.
Para kazanmaları çok zorlaştığından yüksek riskli projeleri de finanse etmeye başlayan
bankalar, en ufak beklemedik bir durumda finansal olarak çok büyük zararlarla
karşılaşmaktadırlar. Müşteri çekmek için oldukça yüksek riskler alan bankaların 2008 küresel
krizinde içine düştükleri zorluk, bu durumu açıkça göstermektedir. Ülkemizde 2001 krizi ile
bankalarımızın çok büyük zorluklar içine düşmüş olmaları, bir kısmının batması ya da
TMSF’ye devredilmesi, ardından BDDK’nın kurulması ve bankacılıkla ilgili ciddi
düzenlemelerin getirilmesi 2008 krizinde bankaların yabancı bankalara görece daha az
etkilenmelerine neden olmuştur.
Bankacılık Türkiye’nin uluslararası sermaye girişlerinde iddialı olduğu bir alan
durumundadır. Türkiye’nin cazip bir pazar görünümünde olması yeni banka isimlerini de
beraberinde getirmektedir. Merak uyandıran bu markaların arasında X, Odeabank, Burgan
Bank, Turkland Bank gelmektedir. Bu bankaları Denizbank’a amblemini ekleyecek Rus
Sberbank ve bunlrı izleyecek ve izin alınmış durumda ki Japon bankası olabilecektir..
Türkiye bankacılık sektörü dünyadan ayrı, kendisine özgü bir bankacılık süreci
yaşamaktadır. 2001’de büyük bir kriz yaşayan sektör, dünya krize girerken kendi ayaklarının
üstünde durma başarısı göstermiştir. Kriz sürecinde Türkiye’ye gelen çoğu Avrupalı yabancı
uluslararası
bankalar,
Türkiye’deki
varlıklarını
satarak
kriz
zararlarını
azaltmaya
çalışmışlardır. Bir yandan bu gelişmeler yaşanırken diğer yandan sektöre yeni gelenler olmuş,
öyle ki Avrupa bankalarının adını duyan Türk banka müşterileri, artık Yunanlı, Hollandalı,
Arap ve Rus isimlerini duymaya başlamışlardır. Türkiye’de bankacılık faaliyetinde bulunan
yabancı sermayeli bankalar kendi isimleriyle faaliyet göstermeyi tercih etmişlerdir.
Türkiye’ye gelen yabancı bankalar; Rus Sperbank (Fransız Belçika ortaklığı olan
Dexia’dan Denizbankı’ı 3.6 milyar dolara almıştır), Hollandalı İNG Bank (Ordu bankası
Oyakbankı’ı almış), Odeabank (Arap Audi Grup 15 yıl aradan sonra Türkiye’de sıfırdan
bankacılık lisansı alan ilk grup), Burgan Bank (Eurobank Tekfen’i almış), The Bank of
Tokyo-Mitsubishi UFJ (Japonya’nın en büyük bankası olan The Bank of Tokyo-Mitsubishi
37
UFJ BDDK’dan bankacılık izni almış), Turkland Bank (T-Bank, sahibi Arab Bank ve
BankMed).
BDDK, ikinci lisans iznini, Türkiye’de faaliyette bulunmak için lisans başvurusunda
bulunan Japonya’nın en büyük bankası The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ’ye vermiştir.
Bank of Tokyo-Mitsubishi ve UFJ Bank’ın birleşmesiyle kurulan BTMU, dünyada 40 ülkede
500’den fazla şubeyle faaliyet gösteriyor. Yaklaşık 36 bin çalışanı bulunan banka, 2011
yılındaki varlıkları baz alındığında dünyanın en büyük 11. Bankası konumundadır.
1992’de Doğuş Grubu tarafından satın alınan T-Bank’ın adı Garanti Yatırım ve Ticaret
Bankası olarak, 1997 yılında işadamı Mehmet Nazif Günal tarafından satın alınan bankanın
adı MNG Bank olarak değişmiştir.İki kez el değiştiren banka sonunda Araplar tarafından satın
alınmış, 2006 yılında Arab Bank ve BankMed, Mehmet Nazif Günal ile anlaşarak MNG Bank
A.Ş hisselerinin yüzde 91’ini almıştır. 2007 yılında bankanın adı Turkland Bank ya da
kısaltılmış şekliyle T-Bank olarak değiştirilmiştir.
Avrupa bankaları içinde Türkiye’ye ilgi gösteren bankaların en atağı olan Hollandalı
XGrubu, Aralık 2007 tarihinde Ordu bankası Oyak Bank’ın yüzde 100 hissesini satın alarak
Türkiye’ye gelmiştir. Avrupa bankacılık krizini hasarsız atlatan X, 2 milyar 673 milyon dolara
satın
aldığı
Oyak
Bank’ı
bu
zorlu
süreçte
de
elinde
tutmuştur.
Hollanda’da yaşayan 400 bin Türkün yanı sıra yerli Hollandalılar da Türkiye’de birçok
mevduat hesaplarına sahiptirler.
En büyük uluslararası finans kuruluşları arasında yer alan XGrubu, 150 yıllık bir tarihe
sahiptir. Grup bankacılık, sigortacılık, varlık yönetimi alanlarında, bireysel ve kurumsal
müşterilere ürün ve hizmetler sunmaktadır. Hollanda kökenli grup, Asya’dan Amerika’ya,
Avrupa’dan Avustralya’ya 40’ı aşan ülkede faaliyet göstermektedir.
Bir Rus bankasının Türkiye bankacılık sektörüne girmesine vesile olan Denizbank’ın
15 yıllık bankacılık tarihi ilginç dönemeçlere sahne olmuştur.Zorlu Grubu’ndan 2006 yılında
Fransız Belçika ortaklığı olan Dexia’ya geçen banka, Dexia Grubu’nun Avrupa’da yaşanan
krizden etkilenmesi sonucunda Rus’ların olmuştur. Rus bankası Sberbank, Dexia Grubu’ndan
Denizbank hisselerinin yüzde 99.85’ini 2012’de satın almıştır. Rusya’nın en büyük bankası
olan Sberbank, 2012’de Volksbank International’ın satın alınmasıyla Sberbank, dokuz Orta ve
Doğu Avrupa ülkesinde faaliyet göstermektedir.
38
Türkiye bankacılık sektörü, 2001 krizinden sonra sıfırdan banka kurma defterini
kapatmıştı. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK), bankacılık faaliyeti için
başvuruda bulunanlara “Asgari 300 milyon dolar sermaye getir, faaliyet izni al” yanıtını
veriyordu. Bu sürecin tamamlandığını gösteren ilk izni Bank Audi’nin sahibi olan Lübnanlılar
almıştır.Bank Audi, 15 yıl aradan sonra Türkiye’de bir satın alma olmadan bankacılık lisansı
alan ilk banka oldu. Grup da Türkiye’deki faaliyetlerine Odea Bank adıyla başladı.
Tekfen Yatırım Finansman Bankası A.Ş. adıyla 1989 yılında kurulan Eurobank Tekfen,
2013 yılında
Kuveytli Burgan Bank’ın olmuştur. Tekfen Bank, 2006 yılında, Tekfen
Grubu’nun stratejik ortak olarak Yunanlı Eurobank EFG ile anlaşmasıyla Eurobank Tekfen
adını almıştır. Çoğunluk hissesine sahip olduğu Cezayir (Gulf Bank Algeria), Irak (Bank of
Baghdad), Ürdün (Jordan Kuwait Bank) ve Tunus’ta (Tunis International Bank) “Burgan
Bank Grubu” adı altında faaliyet gösteren Kuveyt merkezli Burgan Bank, MENA Bölgesi
olarak adlandırılan Orta Doğu ve Kuzey Afrika’da bankacılık faaliyetlerini sürdürmekte olup,
Türkiye’de ise önemli sanayi ve ticaret bölgelerinde faaliyet gösteren 60 şubesi
bulunmaktadır.
Önceden örneklerini gördüğümüz gibi ileriki dönemlerde de bankalarda birleşmeler, satın
almalar ve yeni banka kurmalar görülebilir. Büyük bankaların daha küçük olanları almaları,
güçlü bankaların birleşmeleri sektörü daha da rekabet yoğun bir hale getirebilir.
İkame Tehdidi "Yüksek" tir. Bankaların tek bir elden sundukları geniş finansal
servisleri tek tek sağlayan birçok finansal kurum bulunmaktadır. Risklerini minimize etmek
için çeşitli opsiyonlu anlaşmalara giren alım-satımcılar dışında bireysel olarak döviz alışverişi
için bankalardan çok döviz büfeleri kullanılmaktadır. Sigorta yaptırmak için banka yerine
yalnızca sigorta hizmetleri veren sigorta kuruluşlar tercih edilebilmektedir. Kredi almak için
bankalar yerine kredi veren kuruluşlar, tefeciler, eş-dost seçilebilmektedir.
İnternet, bankalarla aynı ya da benzer hizmetleri sağlayabilecek ve daha düşük
maliyetlerle karşılaşacak organizasyonların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Uygunluğu,
düşük maliyeti ve etkinliğini göz önünde bulundurarak müşterilerin, bankalar yerine bu
yolları seçmeleri mümkündür. Mesela; Western-Union para transferleri için tercih edilmekte,
ödemeler için direk bankalar yerine paypal kullanılabilmekte, döviz işlemleri için XE.com
gibi siteler, sigorta için InsWeb.com tercih edilebilmektedir. Müşteriler kaliteli bir servis
alırken bankalardan daha düşük komisyonlar ödemektedirler. Bankalar, ödemelerle ilgili
işlerde geri plana atılmaya başlamışlardır.
39
Reel olarak üretim sektöründe faaliyet gösteren firmaların, müşterilerine doğrudan
finansal hizmetler sunmaları; bunları da bankalardan düşük masraflarla ya da neredeyse hiç
masrafsız sunmaları bankalar için tehdit teşkil etmektedir.
Bankacılık hizmetlerini verebilen çok sayıda ve çeşitli finansal kurumların varlığı
ikame tehdidinin yüksek olduğunu göstermektedir.
Devletin Gücü "Yüksek" tir. Bankalar özel veya kamu bankaları olsunlar, devletin,
merkez bankalarının, düzenleyici ve denetleyici kurumların ve uluslararası kural koyucuların
aldıkları kararlardan çok fazla etkilenmektedirler. Ülkenin politik durumu ülke notunu
etkilemekte, düşük veya yüksek notlar ülkelere yatırım yapma düzeylerini oluşturmakta bu
durum da ülkenin sahip olduğu nottan doğrudan etkilenen mali kurumların durumunu
belirlemektedir. Ayrıca mali kurumlar BDDK, SPK, OECD, BIS, IMF, Dünya bankası gibi
kuruluşların aldıkları kararlardan doğrudan etkilenmektedir. Bunların yanında Rekabet
Kurulu, Telekomünikasyon Kurumu, EPDK gibi bir takım kurumların aldıkları kararlar da
sektörü etkilemektedir. Geçtiğimiz ay Rekabet Kurulu’ nun aldığı kararların bankaların ceza
ödemelerine neden olmuş, bu da devlet organlarının birçoğunun bankaları etkilediğini
göstermiştir.
Merkez Bankası’nın yaptığı toplantılar ve aldıkları kararlar bankalar tarafından düzenli
olarak takip edilmektedir. Faiz karaları, munzam karşılıkların değiştirilmesi kararları, döviz
kuru müdahaleleri bankaları doğrudan etkilemektedir. Ayrıca kamu bankalarının güçlü aktör
olmaları da devletin bankacılık sektörünü yönlendirme konusunda etkisini artırmaktadır.
Devlet isterse bu organları vasıtasıyla bankaların durumunu ciddi bir şekilde
etkileyebileceğinden sektörde devletin gücünün yüksek olduğu söylenebilir.
4.3.1.4. Stratejik Gruplar
Aynı endüstri içinde olsalar dahi bazı firmalar kendilerini farklı konumlandırmakta;
aynı sektör içerisinde değişik alıcı ve tedarikçi profilleriyle karşı karşıya kalmaktadırlar.
Birçok endüstride çok fazla şirketin varlığı görülse dahi değişik kaynak ve yeteneklere sahip
olmakta değişik amaçlar için rekabet etmektedirler. Rakiplerin bu farklılaşmaları stratejik
grup konsepti ile açıklanabilmektedir. Bu bağlamda müşteriler de farklılaşabilmekte;
müşterilerin farklılaşmaları ise stratejik müşteriler ve pazar bölümü ile görülebilmektedir.
Stratejik grupların ve pazar bölümlerinin incelenmesi müşterilerin neye değer verdiğini ve
40
kritik başarı faktörlerinin neler olduğunu bulmakta firmalara yardımcı olmaktadır (Johnson,
Scholes, Whittington, 2008).
Stratejik gruplar bir sektördeki aynı ya da benzer stratejileri takip eden benzer
özellikler gösteren firmalardır. X ile aynı stratejik grupta yer alan firmalar:
Türkiye'de Bankaların ağırlıklı olarak hangi tip müşterilere yoğunlaştığını ve
şubelerini ve iş birimlerini neye göre konumlandırdıklarını inceleyecek olursak aşağıdaki gibi
bir stratejik grup tablosuyla karşılaşırız. XGrubu Türkiye’nin stratejik öneme sahip bir pazar
olduğunu belirterek ING’nin büyüme stratejisinde Türkiye'nin, uzun vadede büyüme fırsatı
sunduğunu vurgulamaktadır. Türkiye'deki hedeflerini Türkiye’nin lider Tasarruf Bankası
olmak, KOBİ firmalarının ve ihracatçılarımızın uzun dönemli
iş ortağı olmayı
hedeflemektedir. ING, 2013 yılında 322 olan şube sayısına yaklaşık 25 adet yeni şube
eklemeyi; 5400 olan çalışan sayısını 6000’lere yaklaştırmayı; pazara yenilikçi ürün ve
hizmetler sunma konusundaki iddialarını korumayı hedefleyen X ağırlıklı olarak bireysel
müşterilere uygun stratejiler uygulamaktadır.
Pazar bölümü; pazarın diğer kısımlarındaki müşterilerden farklı ama kendi içlerinde
benzer ya da aynı ihtiyaçlara sahip müşteri gruplarıdır. X’ın pazarda hizmet ettiği bölümler;
bireysel müşteriler, mikro müşteriler(şahıs şirketi sahibi olan ve 30 kişinin altında çalışan
istihdam eden) , ticari müşteriler, kurumsal müşteriler ve özel bankacılık müşterileri (banka
ürünlerini çok yüksek tutarda kullanan bireysel müşteriler) dir.
Buradan hareketle X’ın stratejik müşterilerinin kurumsal ve özel bankacılık müşterileri
olduğunu görmekteyiz. Yani X’ın stratejileri üzerinde en çok etkisi bulunan müşteriler
bunlardır.
Yukarıda belirtilen fırsat ve tehditler doğrultusunda dış çevre analizine yönelik olarak
aşağıdaki bilgilere ulaşabilmek mümkün olabilmektedir:
"Fırsatlar", ekonomik kriz döneminin kayıpsız atlatılması, komşu ülkelerde sorun
yaşayan bankaların çevre ülkelerden çekilme kararları, Hala bankacılıkla tanışmamış olan
yüksek nüfus, dış pazarlara açılma konusunda devletin verdiği yoğun destek, yabancı stratejik
ortaklıklar,
politik ve ekonomik istikrarın devamı ve sektöre giriş bariyerinin yüksek
olmasından oluşmaktadır.
41
"Tehditler", Türkiye’ de finansal yapının sığ olması, cari açık , dünya'daki ekonomik
krizlerin hala tam olarak atlatılamamış olması, rekabetin artması, munzam karşılıkların
artırılması, hane halkının gelirinden fazla miktarda borçlanmış olması, mevcut müşterilerin
yatırım tercihlerinin değişime kapalı olması ve pazarlama olanaklarının kısıtlanması, kur riski,
ikamelerin çok olması ve kolay taklit, uluslararası ekonomik faktörlerin sektörü derinden
etkilemesinden oluşmaktadır.
4.3.2. İç Çevre Analizi
X yönetim Kuruluna John T. McCarthy tarafından başkanlık edilmekte ve Yönetim
Kurulu Başkan Vekilliği Gerlachus J. M. Jacobs tarafından yürütülmektedir. Yönetim Kurulu
başkan ve başkan vekili dışında 5 üyeden oluşmaktadır. Yönetim kurulunun 5 üyesi Türk’tür.
Türkiye’nin 9. büyük özel sektör bankası olan X’ın toplam aktif büyüklüğü 2013 yıl
sonu verilerine göre 33,4 milyar TL’ye ulaşmıştır. Kurumsal, Ticari, KOBİ ve Bireysel
Bankacılık iş kollarında yüksek müşteri memnuniyetini hedefleyen, kaliteye odaklı, katma
değeri yüksek ürün, hizmet ve çözümler sunmaktadır. Çapraz satış imkanları sunan X’ın
güçlü
iştirak yapılanması, ürün ve hizmet
etkinliklerini tamamlamaktadır.
Bireysel,
kurumsal/ticari müşterilerine geniş ürün yelpazesiyle hizmet ve özel çözümler sunan
XGrubu,40’ı aşkın ülkede yetmiş beş binden fazla çalışanı ile faaliyetlerini sürdürmektedir.
ING, dünyanın lider finansal
hizmet kuruluşlarından biri
olarak;
Bankacılık,
Sigortacılık, Varlık yönetimi alanlarında faaliyetlerde bulunmaktadır. Hollanda merkezli olan
Grup, 150 yıllık deneyime sahip olan NMB Postbank ve lider sigorta şirketi NationaleNederlanden’in güçlerini birleştirmesiyle, 1991 yılında kurulmuştur. Bu birleşme ile dünyanın
seçkin finansal hizmet sağlayıcılarından biri doğmuştur.
X’ın; XEuropean Financial Services, XPortföy Yönetimi, X faktoring, XFinansal
Kiralama, XMenkul Değerler olmak üzere 5 finansal hizmet paydaşı bulunmaktadır.
X’ın paydaşları, sinerjik bir işbirliği yapılanması kapsamında Banka’nın ürün ve
hizmet çeşitliliğini güçlendirmektedir. Genel Merkezi İstanbul’da olan X, 2013 yıl sonu
itibarıyla Türkiye’de
330 şubesi, 1.535 ATM’si, yaygın kullanıma sahip internet şubesi,
çağrı merkezi ile müşterilerinin her türlü finansal ihtiyacına cevap vermektedir. X, kurulduğu
günden beri izlediği kârlı ve sürdürülebilir büyüme stratejisiyle faaliyet gösterdiği tüm
alanlarda öncüdür. Xmarkasının Türkiye’deki temsilcisi olan X, verimlilik, etkinlik, kalite,
etik değerlere bağlılık, yenilikçilik gibi değerleriyle müşterilerine hizmet vermektedir. X 2013
42
yılında da sürdürülebilir, verimli ve kârlı büyümeye odaklı kalarak, risk getiri dengesine
kârlılık derecesinde önem veren politikaları, doğru tasarlanmış stratejileri ve icra gücü ile
istikrarlı büyümesini devam ettirmiştir. Sahip olduğu yetkin ve dinamik insan kaynağı;
benzersiz teknolojik altyapısı; benimsediği müşteri odaklı hizmet yaklaşımı; kaliteden ödün
vermeden sunduğu inovatif ürün ve hizmetler, X’ı Türk bankacılık sektöründe
önemli
sayılabilecek bir konuma taşımaktadır. (X, 2013 Yıllık Faaliyet Raporu)
X, dinamik çalışma modeli ve teknolojik inovasyona verdiği önem ile fark yaratmaya
ve müşterilerinin hayatını kolaylaştırmaya devam etmektedir. X’ın, müşterilerine sunduğu
kişiselleştirilmiş çözümlerin ve zengin ürün yelpazesinin
portföyünün genişlemesinde
nakdi ve gayri nakdi kredi
önemli bir payı bulunmaktadır. X, yalnızca müşterileri ve
hissedarlarına değil, aynı zamanda tüm paydaşları ve içerisinde bulunduğu topluma katma
değer sağlamayı amaçlamaktadır. Bu hedefle kültür, sanat, çevre, eğitim ve spor alanlarında
sağladığı uzun vadeli destekler, X’ın sürdürülebilirlik konusuna verdiği önemi ve duyarlılığını
yansıtmaktadır(X 2013 Yıllık Faaliyet Raporu).
Kurumsal kültür, tepe yönetimden başlayarak en alttaki çalışana kadar bilinç halinde
yayılmış olup, çalışanlar da kendilerini bir kurumun, bir kimliğin parçası olarak
hissetmektedirler. Kurum kültürünün iyi yerleştirilmesiyle, çalışanlar şirketin değerlerini,
müşteri odaklı yaklaşımı anlamakta kendi görevlerini de buna uygun yürütmektedirler.
X'ın kurumsal kaynakları pazarlama açısından; yenilikçi çözümler üreten dinamik
kadrosu ile ihtiyaca yönelik ürün çeşitlendirmesi yaparak müşterilere sunulan hizmet
kalitesini artırmakta ve müşteri işlemlerini kolaylaştırmaktadırlar. Ayrıca hatırlanma oranı
yüksek reklam ve kampanyalar yürüterek tüketici zihninde kendilerini farklı konumlandıracak
stratejiler izlemişlerdir. Sonuç olarak birçok faktörü aynı anda içinde barındıran hizmetlerle
farklı ihtiyaçlara farklı çözümler sunmayı başarmışlardır.
Finans açısından,X KOBİ’lere sunduğu tüm ürün ve hizmetlerinde kolaylık ve hızı
hedeflemektedir. Müşterilerinin çalıştığı ilk üç
bankadan biri olmak hedefiyle KOBİ
Bankacılığı, KOBİ’leri anlamanın ve ihtiyaçlarına yönelik, nokta atışı çözümler üretmenin
önemine inanmaktadır.
X Ticari Bankacılık, sahip olduğu uluslar arası bilgisi ve tecrübesiyle, ilişki
bankacılığı ilkesi doğrultusunda müşterilerinin kredi nakit yönetimi, dış ticaret işlemleri ve
yatırım finansmanı alanlarındaki ihtiyaçlarını karşılamaktadır.
43
Şirketleri, uluslar arası rekabette katma değeri yüksek dış ticaret ürünleri ile
destekleyen X, müşterilerine uluslar arası
deneyim ve uygun finansman imkanları
sunmaktadır. X’ın 2013 yılında Ticari Bankacılık müşterilerine kullandırdığı nakdi kredileri
%47 artışla 8,6 milyar TL’ye ulaşmıştır. Aynı dönemde gayri nakdi krediler %39 artışla 3,3
milyar TL’ye ulaşmıştır. Ticari segmentte sektörün en hızlı büyüyen bankalarından biri olan
X’ın toplam ticari mevduatı ise %76 artış göstermiştir.
X uygun şartlarda, kolay ve hızlı finansman sunduğu Dış Ticaret Paketleri ile ihracatçı
ve ithalatçı firmaların dış ticaret işlemlerine destek olmaktadır. Dış ticarette; SMS gümrük
vergisi, firmalara özel hazine
işlemleri ve rekabetçi kurlar
müşterilerinin yanında yer alan Ticari Bankacılık, ING’nin
gibi avantajlı hizmetleriyle
evrensel tecrübesi ve güçlü
bağlantıları ile de ihracat yapan firmalara özel dış ticaret imkanları sunmaktadır.
Ekonomi Bakanlığı ile X Bank arasında imzalanan faiz desteği uygulaması
doğrultusunda bölgesel desteklerden
yararlanacak
firmalara yatırımlarında avantajlı
finansman imkanları sunulmuştur. X, ticari bankacılıkta orta ve uzun vadeli yatırım kredileri
ile firmaların ülke ekonomisine sağladıkları katkıya destek olmuştur. Banka, önümüzdeki
dönemde yatırım kredilerinde büyüme stratejisine uygun olarak ticari segmentteki iş
hacimlerini artırmaya devam edecektir.
Ticari Bankacılık 2013 yılı stratejisini, Türkiye’nin ihracata dönük üretim stratejisine
paralel olarak, ülkenin uzun vadeli ihracat hedefini desteklemek olarak belirlemiştir.
X’ın 2013 yılı sonu itibariyle toplam aktifleri 33 milyar 395 milyon TL seviyesine,
kullandırdığı kredi %30 artış ile24.5 milyar TL’ye ulaşmıştır. Çeşitlendirilmiş ve sağlam
fonlama yapısıyla öne çıkan X, krediler portföyündeki en önemli büyümeyi ticari iş kolunda
ve ihtiyaç kredilerinde göstermiştir. Ticari bankacılık müşterilerine 2013 yılında kullandırılan
nakdi krediler %47 artışla 8,6 milyar TL’ye, gayri nakdi krediler ise %39 artışla 3,3 milyar
TL’ye ulaşmıştır. Toplam ticari mevduatı ise %76 artış göstermiştir. Bu performansı ile X,
ticari segmentli müşterilerde sektörün en hızlı büyüyen bankaları arasında yer almıştır.
KOBİ’lere sağlanan destek kapsamında nakdi kredilerde yıl sonuna göre %12 artış
kaydedilerek 3,9 milyar TL’ye, gayri nakdi kredilerde ise %31 artış ile 684 milyon TL’ye
ulaşılmıştır. 2013 yılında KOBİ’lere aktarılan kaynak tutarı yaklaşık 8 milyar TL’yi
bulmuştur.
44
X’ın 2013 yılında aracılık ettiği ihracat akreditifi hacminde bir önceki yıla göre %85,
ithalat akreditifi hacminde ise %31 artış sağlanmıştır.
İhtiyaç kredileri portföy büyüklüğü 2013 yılında bir önceki yıla göre %44 oranında
önemli bir artış kaydederek 4,2 milyar TL’ye ulaşmıştır.
Konut kredileri portföy büyüklüğü 2013 yılında bir önceki yıla göre %13 oranında
artış ile 2,8 milyar TL’ye yükselmiştir. Taşıt kredisi segmentinde iddialı konumunu devam
ettirerek, 2013 yıl sonunda 606 milyon TL’ye ulaşılmıştır.
Mevduat tabanına ve müşteri kazanımına önemli katkı sağlayan “Turuncu Hesap” ile
X’ın bireysel müşteri mevduat bakiyesi 2013 yılı sonunda 11,9 milyar TL’lik büyüklüğe,
bireysel müşterilerin TL vadesiz mevduat hesaplarının büyüklüğü ise %8,2 oranında artmıştır.
Mevduat hacmi de %19 büyümüştür.
X’ın 2013 yıl sonu itibarıyla konsolide sermaye yeterlilik rasyosu (SYR) %12,6 olarak
gerçekleşmiştir. Riske duyarlı iş stratejilerini ödünsüz icra eden X 2013 yılında daha çok
müşteriye daha çok ürün, hizmet ve çözümle ulaşmayı başarmıştır. X’ın vergi öncesi kârı
2013 yıl sonu itibarıyla 233 milyon TL olarak gerçekleşmiştir.
Finansal Risk Yönetimi Başkanlığı, düzenli yasal ve içsel raporlama faaliyetlerinin
yanı sıra Banka’nın mevcut faaliyetlerinde ilgili iş kollarıyla çalışmakta ve bunun sonucunda
bağımsız analiz yapmaktadır. Risklerin tespiti, izlenmesi, ölçülmesi ve yönetilmesinde
yönlendirici rol üstlenmekte ve bunun sonucunda gerekli düzenlemeleri Denetim Komitesi
kanalıyla yapmaktadır. Basel II’ye geçiş takvimi çerçevesinde, Banka genelinde yürütülen
Basel II uyum çalışmalarının koordinasyonu, takibi ve gelişimi hakkında düzenli olarak Üst
Yönetim’e raporlama yapılması Finansal Risk Yönetimi Başkanlığı’nın sorumluluğunda
sürdürülmektedir. Bunun yanı sıra, tüm dünyada düzenlemeleri devam etmekte olan Basel
III’e ilişkin gelişmeler değerlendirilmektedir.
X'ın iç kontrol grubu faaliyetleri ise şu şekilde değerlendirilebilir. İç Kontrol Grubu,
sağlıklı bir iç kontrol ortamının oluşturulmasını ve koordinasyonunu, banka faaliyetlerinin
yönetim stratejisi ve politikalarına uygun olarak düzenli, verimli ve etkin bir biçimde mevcut
mevzuat ve kurallar çerçevesinde yürütülmesini sağlamaktadır. İç Kontrol Grubu, Operasyon
İç Kontrol, Hazine İç Kontrol, Kredi İç Kontrol ve İç Kontrol Şubeler bölümlerinden
oluşmakta olup, Genel Müdürlük ve şubelerde toplam 46 kişi ile görevlerini yerine
getirmektedir. İç Kontrol Grubu;
Banka’nın bütün işlemlerinin, kanunlar, tüzükler,
45
yönetmelikler ve tüm mevzuat hükümlerine, Yönetim Kurulu karar ve direktiflerine, Genel
Müdürlük talimatlarına uygun ve belirlenmiş sınırlamalar içinde yapılıp yapılmadığını
hazırlanan çalışma kılavuzlarına göre kontrol etmekte; Banka bilançosunun ve resmi
raporların mevcut yasa, yönetmelik, tebliğ, sirküler ve izahnamelere uygunluğunu kontrol
etmekte; Doğması muhtemel riskleri önceden bildirerek önlem alınmasını sağlamakta; Banka
faaliyetlerindeki kontrollerin belirli kurallara bağlanmasını ve standardize edilmesini
sağlamak için faaliyette bulunmakta; Gerektiğinde Banka’nın çeşitli
bölümlerine ilgili
faaliyet konuları ve gerçekleştirilecek projelerinde risk bazlı danışmanlık yapmaktadır.
Bu kapsamda, görevlerin fonksiyonel ayrılığı, yetki ve sorumlulukların paylaşımı,
mutabakat düzeninin kurulması, süreçlere oto kontrol ve sistemsel kontrollerin yerleştirilmesi
ve maruz kalınan risklerin tanımlanması ve izlenmesi yönünde altyapılar oluşturulmaktadır.
Temel ilke iç kontrol faaliyetlerinin merkezi olarak bütün ünitelerin faaliyetlerini
kapsayacak şekilde şubelerde de risk odaklı olarak yerine getirilmesi ve gerçekleştirilen
faaliyetlerle ilgili risklerin oluşmasından önce, önlenmesine yönelik kontrol noktalarının
oluşturulması, bu sayede risklerin azaltılması ve yönetilmesidir. Merkezi olarak yapılan
kontrol çalışmalarının yanı sıra bankamızın tüm şubelerinde yerinde iç kontrol uygulanarak
günlük işlemler kontrol edilmektedir. Şubelerde görevli iç kontrol personeli tespitlerini ana
bankacılık sistemi olan Finsoft içinde hazırlanan RISK modülü üzerinden raporlamaktadır.
Anında önlem alınması gereken konularda İç Kontrol Grubu ivedi olarak haberdar edilmekte,
şube yetkililerine de bilgi verilmektedir. Merkezde olduğu gibi şubelerde de iç kontrol
personeli hiç bir şekilde icrai faaliyetlerde bulunmamaktadır. İç kontrol faaliyetleri hazırlanan
çalışma kılavuzlarına göre yürütülmektedir. Çalışma kılavuzları yasal düzenlemeleri, ürün ve
hizmetlerde yaşanan değişiklikleri anında kontrol faaliyetlerine yansıtmak amacıyla güncel
tutulmakta, değişen mevzuat paralelinde yeni kontrol noktaları eklenirken, güncelliğini yitiren
kontrollere son verilmektedir. İç Kontrol Grubu, Banka içinde Sarbanes Oxley (SOX)
kurallarına uygun olarak periyodik bir biçimde gerçekleştirilen kontrol testlerinde aktif rol
almaktadır. Ayrıca Banka iştirakleri tarafından periyodik olarak hazırlanmış faaliyet raporları,
Banka Denetim Komitesi’ne sunulmadan önce, İç Kontrol Grubu tarafından kontrol
edilmektedir.
İnsan Kaynakları açısından; İnsan kaynakları “tercih edilen banka olma” vizyonuna
katkı sağlamak amacıyla çalışan memnuniyetine ve bağlılık arttırmaya önem vermektedir. Bu
nedenle gerek işe alım sırasında gerekse de sonrasında şirket değerlerini ön plana çıkartmakta,
46
verdikleri
eğitimlerle
kariyer
gelişimini
desteklemektedir.
Bunun
karşılığında
ise
çalışanlardan şirket değerlerine uygun davranışlar beklenmektedir.
İnsan kaynakları, işe alımda, ücretlendirmede ve yükselişte herhangi bir yaş, cinsiyet,
dil, etnik ve kültürel bir ayrım gözetmeyeceğini taahhüt etmekte olup adil bir iş ortamı
kurmak için çalışmaktadır. Aynı zamanda çalışanlara gerekli yetkinlik ve sorumlulukları
vererek şirket strateji ve hedeflerine yönelik yeterli bilgiye sahip olmalarını sağlamaktadır.
İnsan kaynakları, çalışanlara verdikleri eğitimlerle şirkette yetkinlik ve sorumluluk arttırmaya
yönelik faaliyetleri düzenli olarak yürütmektedir.
X, şube ağında gerçekleştirdiği kontrollü genişlemeyi etkin insan kaynakları ve eğitim
fonksiyonlarıyla destekleyerek ve iç kaynak kullanımına özen göstererek, uzun vadeli ve
sağlıklı büyüme sürecine devam etmeye çalışmaktadır. X, 2013 yılında Genel Müdürlük ve
şubelerde deneyimli ve yeni mezun alımlarını sürdürmüştür.
Ayrıca X olarak, “Genç Yetenek Programları” çerçevesinde, yeni mezun ve üniversite
öğrencileri için Practica Kampı, XInternational Talent Programı, yeni mezunları XGlobal
işbirliği ile birlikte düzenlenen “IITP Uluslararası Yetenek Programı“ ile yönetici adayı
olarak yetiştirme programları düzenlenmektedir. Ayrıca, 4.sınıf ve yüksek lisans son sınıf
öğrencisi genç yetenekler ile Practica Kampı’nda eğitimler, atölye çalışmaları, proje
yarışmaları, network aktiviteleri ile bir araya gelinmektedir.
X’ın ücret politikası "eşit iş, performans ve bilgi düzeyine eşit ücret" ilkesine
dayanmaktadır.
Banka
bünyesinde
uygulanmakta
olan
ücretlendirme
sistemi
ile
organizasyonda benzer fonksiyonlara sahip işler gruplandırılarak "iş aileleri" oluşturulmuştur.
Yapılan işler, organizasyona katkı dereceleri ile çalışanımızın sahip olması gereken bilgi
birikimi, problem çözme becerisi ve sorumluluk derecesine göre kademelendirilmiştir.X,
çalışan ve gelişim odaklı uygulamalarını 2014 yılında da devam ettirmeyi hedeflemektedir.
Banka çalışan bağlılığı için yöneticilerin çalışanla iletişim rolünü güçlendirecek ve
destekleyecek süreçlere odaklanmakta ve yüksek performans ve potansiyel gösteren
çalışanların kurum bağlılığının ve kalıcılığının sağlanmasını hedeflemektedir.
Bilgi Teknolojileri (IT) açısından bankanın değerlendirilmesi ise şu şekilde
değerlendirilebilir.Hizmet kalitesini artırmak için teknolojik altyapısını yenileyen X; ağ, disk
ve masaüstü sanallaştırma uygulamalarına yönelik olarak
yapmaktadır.
bu alanlarda da yatırımlar
47
X, şube, ATM, 7/24 çağrı merkezi ve internet bankacılığı ile çok kanallı bir iş modelini
desteklemektedir. Bütün bu kanallar arasında yüksek düzeyde bir bütünlük mevcuttur. Banka
bu sistem içinde ürün ve hizmet sunumunu hızlandırmak ve müşteri memnuniyetini artırmak
için
teknolojik
altyapısını
yenileme
kararını
2010
yılında
almıştır.
Önemli BT altyapı projeleri gerçekleştirerek çok sayıda projeyi paralel olarak yürütmelerinin
ve teknolojiye yaptıkları yatırımlarının odak noktasında müşteri memnuniyetini yükseltmek
ve hizmet kalitesini artırmak bulunmaktadır. Gerçekleşen yatırımların en önemlileri; TIA-942,
Tier IV standartlarında kurulan bilgi işlem merkezi ve neredeyse tüm ağ altyapısını
değiştirdiği ağ projeleridir. Ağ projesinde MPLS VPN hizmeti alarak her bir şube 2 MB hızına
ulaştırılmıştır. Yedek hatları ise aynı hızlarda 3G ile sağlanmıştır. Ağ cihazlarında Cisco
ürünlerini tercih edilmiştir. Bilgi işlem merkezinde kullanılan yeni sunucu sanallaştırma
uygulaması sayesinde iş çevikliği ve esnekliği artırılırken, bankacılık altyapısı daha hızlı ve
daha güvenli hale gelmiştir. Proje bağlantı hızları 10 kat artmıştır. İşlemlere ve bilgilere
ulaşmak daha hızlı hale gelmiş ve bütün bunlar sonucunda müşterilere daha hızlı, kesintisiz
ve verimli hizmet verilebilmiştir. Ayrıca bütünleşik iletişim sistemleri sayesinde hem daha
verimli iletişim imkanı, hem de personel eğitimini çevrimiçi yaparak maliyetlerden tasarruf
eder duruma gelinmiştir.
Yukarıda belirtilen fırsat ve tehditler çerçevesinde , X’ın iç çevre analizi ile ilgili
bulgular Tablo 1'de yer almaktadır.
GÜÇLÜ YANLAR

Kurumsal kültürle şirket hedeflerinin tüm basamaklarda benimsenmesi

Güçlü Sermaye Yapısı

Dağıtım Kanalları (Şube, ATM)

Yüksek çalışan bağlılığı

Müşteri odaklılık sonucu müşteri memnuniyeti ve şube (dağıtım kanalları) memnuniyeti

Güçlü ve inovatif teknolojik yapı ile işleyişin yanı sıra ATM ve diğer dağıtım
kanallarındaki güçlü teknoloji

Eğitimli ve sürekli eğitilen yetkinlik sahibi kadro
48

Öncü stratejik ortaklıklar

Gelişmiş ürün ve hizmet yelpazesi

Gelişmiş risk yönetimi sistemleri ve yerleşik risk kültürü
ZAYIF YANLAR

BBVA kararlarına uyum sağlama zorunluluğu ve bunun Türkiye koşullarında her zaman
olumlu olmayışı

Yönetimde yabancıların fazla söz sahibi olması

Finansal piyasalardaki dalgalanmalara karşı hassaslık
Şekil 7. X'ın İç Çevre Analizi
4.3.3. Stratejik Faktörlerin İncelenmesi
4.3.3.1. SWOT Analizi
SWOT analizinden hareketle stratejik tercihler yapılabilir ve TOWS matrisi ile ortaya
koyulabilir. X’ın güçlü yönlerini kullanarak ve zayıf yönlerinin üstesinden gelerek fırsatları
nasıl değerlendirebileceğini ve tehditlerden nasıl kaçınabileceği Tablo 2'de yer almaktadır.
Bir kuruluşun güçlüü ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin tanımlanması yeterli
değildir. SWOT analizine başvurulmasında, zayıf yönlerden ve tehditlerden sakınılması veya
bunların azaltılması gerekmektedir. Zayıf yönler, güçlüü yönlere dönüştürülebilecek bir bakı şş
açısıyla değerlendirilmesi gerekmektedir. Benzer şekilde, tehditler fırsatlara dönüştürülmeye
çalışılmalıdır. Son olarak, güçlüü yönler ile fırsatlar birimin potansiyelinin gerçekleştirilmesi
yönünde eşleştirilmelidir. Bu doğrultuda SWOT’un uygulanması kuruluş için kaldıra çş etkisi
yapabilecektir.
49
İçsel Faktörler
Dışsal Faktörler
Fırsatlar(O)
Güçlü Yanlar (S)
Zayıf Yanlar(W)
S1 Orta düzeyde sermaye
yapısı
S2 Dağıtım
kanalları(Şube,ATM)
S3 Gelişmiş ürün/hizmet
yelpazesi
S4 Nitelikli insan kaynakları
S5 Müşteri odaklılık
S6 Öncü stratejik ortaklıklar
SO Stratejileri
W1 BBVA kararlarına uyum
sağlama zorunluluğu ve
bunun Türkiye koşullarında
her zaman olumlu olmayışı
W2 Yönetimde yabancıların
fazla söz sahibi olması
W3 Finansal piyasalardaki
dalgalanmalara karşı
hassaslık
WO Stratejileri
O1 Krizin iyi yönetilmesi
O2Politik ve ekonomik istikrarın
devamı
O3 Yüksek müşteri potansiyeli
O4 Yabancı stratejik ortaklıklar
O5 Hala bankacılıkla
tanışmamış olan yüksek nüfus
Tehditler (T)
Nitelikli insan kaynakları ile Stratejik ortakları İK için
çapraz satış
çekici kılmak
T1 Türkiye’ de finansal yapının
sığlığı
T2 Cari açık
T3 Dünyadaki ekonomik
krizlerin etkisi
T4 Rekabetin artması
T5 Finansal piyasalardaki
dalgalanmalar
Dağıtım kanalları ile
müşteri potansiyelini
artırmak
Çapraz satış ile düşük
markalaşmayı yönetmek
ST Stratejileri
WT Stratejileri
Güçlü ortaklık yapısı ile
rekabeti güçlendirmek
Kar marjının düşük olduğu
alanlardan çekilmek
Güçlü sermaye yapısını
krizlere karşı kullanmak
Kaynakların vadesini
uzatarak olası krizlerden
daha az etkilenme
Şekil 8. X'ın SWOT Analizi
4.3.3.2. VRIO Analizi
Değerlilik açışsından; X kaynaklarını çevrede oluşan fırsat ve tehditlere cevap
verebilecek şekilde yönetmektedir. Bunun için teknolojik altyapılardan ve uluslar arası sahada
tecrübeye sahip yetkin personelinden yararlanmaktadır. Yenilikçi yaklaşımla sektördeki
fırsatlar da kaçırılmamaktadır. Fakat küresel ekonomik kriz gibi kontrol dışı riskler her zaman
öngörülememektedir.
Az bulunurluk açısından; bankacılık sektöründe ürünler ve teminatlar her şirkette
bulunulabilecek türden olduğu için az bulunurluk var denilemez. Fakat rekabet yoğundur.
Örneğin X’ın oluşturduğu sunduğu finansal hizmetler diğer bankalar tarafından da
50
sunulmaktadır. Bu nedenle az bulunurluk olmasa da rekabet yoğundur. Fakat X’ın sunduğu
yeniliklerin temelini oluşturan IT sistemi sektörde farklılık yaratmasını sağlamaktadır.
Taklit edilebilirlik açısından; X’ın ürün ve hizmetleri, doğası gereği rakipleri
tarafından kolayca taklit edilebilirdir. Şirketin ortaklık sayesinde çok kültürlü bir
organizasyon olarak uluslar arası tecrübeyi bir araya getiren sinerjik yönetim süreci de böyle
bir yapıya sahip olmayan bankalar tarafından kolayca taklit edilemez.
Örgütleme-Organizasyon
açısından; X'ın bu kaynakları etkin olarak kullanma
yeteneği vardır. Teknolojik altyapısının üstünlüğü, uluslar arası alanda başarılı bir kuruluşla
ortaklığı ile kaynaklarını iyi yöneten şirketler arasında bulunmaktadır denilebilir.
Yukarıda belirtilen bulgular tablo 4.3.3.2 'de yer almaktadır. VRİO analizine göre X,
bu tabloda üçüncü satıra yerleştirilebilecektir. Bu durumda bankanın “Geçici Üstünlük” ve
“Yüksek Başarı” da olduğu söylenebilir.
Değerl
i
Hayır
Nadir
Taklidi Zor
Evet
Hayır
Evet
Evet
Hayır
Evet
Evet
Evet
Örgütleme
Rekabet durumu
Başarı
Hayır
Rekabet zayıflığı
Düşük
Rekabet eşitliği
Normal
Geçici üstünlük
Yüksek
Sürekli üstünlük
Yüksek
Evet
Şekil 9. X'ın VRIO Analiz Bulguları.
4.3.4. Örgütsel Kapasite Analizi
Temel kabiliyet, örgüt içi faaliyetlerinde göreli olarak daha iyi yaptığı işleri ifade
ederken; ayırt edici kabiliyet, rakiplerine göre daha iyi yaptığı faaliyetleri belirtmektedir. Bir
şirketin yürüttüğü faaliyetlerin temel kabiliyet içinde değerlendirilebilmesi için;



Müşteri yararı,
Rakiplerden farklılaşma
Yaygınlaştırılabilirlik özelliklerini sağlaması gerekmektedir (Dinçer, 2007).
X, müşteri odaklılığı tüm faaliyet alanlarında ve tüm aşamalarda hedef haline getirmiş
olup müşteri odaklı bir stratejiyle müşteriye yenilikler sunma, inovatif süreç yönetimiyle
51
rakiplerden farklılaşmakta ve bu güçlü teknolojik altyapının tüm dağıtım kanallarına entegre
edilmesiyle tüm Türkiye’de aynı kriterlerle eşit kalitede hizmet sunmaktadır.
4.3.5. X’ın Anahtar Başarı Faktörleri
Anahtar başarı faktörleri; bir organizasyonun sektörde başarısını sağlayacak
özelliklerden en önemlileridir. Bankacılık sektöründe başarı için önemli faktörler; gelir,
maliyet, yatırımların getirisi, çağrı merkezi bekleme süreleri, vergi öncesi kar, müşteri sayısı,
risk oranları, yeni reklamlar, sürekli müşteri memnuniyeti, hisse başına kazanç, internet
bankacılığı eğitimi, mevduat miktarı, müşteri sadakati yaratmak, etkili iletişim, kredi miktarı,
şubelerin ve diğer dağıtım kanallarının gelişmişliği, şubelerdeki bekleme süreleri olarak
genişletilebilir. Fakat Türkiye’deki rekabetin şekillenme durumunu da göz önünde
bulundurulduğunda X için anahtar başarı faktörlerini şu şekilde daraltılabilir:
-
Vergi öncesi kar
Müşteri sayısı
Hisse başına kazanç
Mevduat miktarı
Kredi miktarı
Şube ağı ve diğer dağıtım kanalları
Çağrı merkezi bekleme süreleri
Şube sıra bekleme süreleri
X’ın anahtar başarı faktörlerini ağırlıklı olarak değerlendirildiğinde
bankanın
rakiplerine kıyasla orta seviyelerde bulunduğu söylenebilir.
4.3.6. X’ın Rekabet Stratejileri Analizi
X’ın farklılaştırma stratejisini benimsediği söylenebilir. Bankacılık sektörünün
rekabet yoğun oluşu sebebiyle sürekli yeni hizmetler yaratma, teknolojik gelişmeler yoluyla
ürünlerini ve süreçlerini çeşitlendirme, hizmetlerini farklılaştırma ve dağıtım kanallarıyla
farklılık yaratma çabaları bulunmaktadır. Kurumsal imajı güçlendirme, akılda kalıcı ve ilginç
reklamlar sunma yoluyla pazarlama faaliyetleri yaparak müşterilerin gözünde farklı bir algı
yaratma yoluna gitmektedir. Çünkü rakiplerin de benzer ya da aynı ürünleri hemen pazara
sunduğu ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamanın imkansız olduğu sektörde,
farklılaşmanın müşteriler gözünde çabucak algılanması önemlidir. Kalıcı olmasa da rekabet
avantajı sağlamak kısa dönemli karlar getirip müşteri çekmektedir.
52
Bunun yanında stratejik müşteriler olarak sayabileceğimiz kurumsal müşteriler ve özel
bankacılık müşterilerine daha farklı stratejiler de uygulayabildiklerini söyleyebiliriz. Daha
düşük komisyon, masraf ve faiz oranları ve daha iyi hizmet ile bu müşterilere odaklanmış
farklılaştırma stratejisi uygulamaktadırlar.
Kendi fiyat ve değer analizine bakıldığında X Karma (Hibrid) strateji de denilen,
karma stratejiyi uygulamaktadır. Karma Stratejiler, işletmenin temel stratejilerin birkaçını
aynı zamanda izlemesi veya kullanması ile oluşan strateji türüdür. Bu strateji yukarıda da
bahsedildiği gibi, farklılaşmayı ancak farklılaşırken maliyet unsurlarını da göz önünde
bulundurmayı gerektirmektedir. Bu stratejide maliyet tabanlı bir hedef izlenir, düşük maliyete
yatırım yapılır ancak farklılaştırma devam eder (Johnson& Scholes& Whittington, 2008).
X'ta karma strateji çerçevesinde; çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini
bir
merkezden ve ayrıca birbirleriyle sürekli ilişkide bulunarak gerçekleştirmekte, çeşitli
ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilmektedirler, çok hareketlilik,
müşteri ihtiyaçları için karşılıklı dayanışma söz konusudur, telekomünikasyonun ve
İnternet’in imkânlarından yararlanmaktadırlar ve tüm örgüt nerede olursa olsun, ilgili
kaynakları kullanır. Küresel rekabet gereği müşteriyi kaçırmamak için hızlı hareket
edilmektedir.
53
BÖLÜM V
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
5.1.Sonuç ve Değerlendirme
Finans sektörü, küresel ekonominin rekabete en açık ve gelişmiş sektörlerinden biridir.
Bankacılık faaliyetleri finans sektörü içerisinde önemli bir payı almaktadır. Ülke ekonomileri
ve bankacılık sektörü karşılıklı sürekli bir
etkileşim halinde bulunmaktadır. Ekonomide
yaşanan küçük bir dalgalanma sektörde büyük bir etki yaratabilmekte, bu da reel sektörün
gelişimini olumsuz etkileyebilmektedir..
Bankacılık sektörü değişim hızı yüksek olan sektörlerden biridir. Özelliklede müşteri
kitlesinin yoğunluğu bakımından ticari bankaların pazarlama stratejileri konusuna özel olarak
eğilim göstermeleri gerekmektedir. Bankacılık müşterinin bulunduğu yerde yapılır. Bundan
çıkarılması gereken sonuç; ticari bankaların pazarlama stratejilerini müşteri tabanlı olarak
gerçekleştirmesi ve aynı ürün temeline sahip onlarca rakip bankadan kendini farklılaştırması
gerekliliğidir.
Türkiye’de bankalar yapıları gereği çok geniş kitlelere hizmet vermektedirler.
Bankaların oluşan krizlerden etkilenmemeleri, önemli ölçüde güçlü savunma mekanizmaları
geliştirebilmelerine bağlıdır
Bankalar, bir yandan müşteri ihtiyaçlarının farklılaşması diğer yandan da kriz ve
değişen pazar koşulları, bankaların yeniden yapılanmalarını gerekli kılmakta ve şiddetli
rekabetin yarattığı baskıdan kurtulmak için hizmetlerini farklılaştırmaya çalışmaya
yönlendirmektedir. Bankalar, geleceklerini tek bir hizmetin satışına bağlamazlar. Bu nedenle
çeşitli hizmetlerden oluşan bir karma yaratırlar. Banka hizmetleri de gerek diğer hizmetler ve
gerekse fiziksel mallar gibi tanıtma, gelişme, olgunluk ve gerileme şeklinde dört aşamadan
oluşan bir süreç izler. Yaşam döneminin uzunluğu, hizmetten hizmete farklılıklar gösterir.
Hizmetin yaşam sürecine bağlı olarak bankalar
pazarlama çabalarını yeniden gözden
geçirerek düzenlenmeler yapmak zorundadırlar.
Keskin rekabet koşulların yaşandığı günümüzde bankalar için stratejik yönetimin
önemi tartışılmaz bir hal almıştır. Rekabet üstünlüğü elde edebilmek için bankalar
faaliyetlerini belirli stratejiler üzerine kurmak zorundadırlar. Yaşanan yoğun rekabet
54
ortamında, bankalar ürünle, üretimle ilgili, stratejik yaklaşımlar seçmek durumunda
kalmaktalar ve uygulamaktadırlar. Bankaların uygulamış oldukları temel işletme stratejilerden
olan ürün ve üretimle ilgili stratejilere ne derece önem vermeleri gerektiği X için yapılan
çalışmada da ortaya çıkmıştır.
X, strateji ve politikalarını, ING’nin uluslararası güç ve deneyiminden faydalanan,
şeffaflık ve samimiyet odaklı, kalıplaşmış dinamikleri sorgulayan, etik ilkelere bağlı, adil ve
kolay çalışılan bir banka olma temellerinde belirlemektedir.
Büyük değişimlerin yaşandığı Türk bankacılık sektöründe belirli bir piyasa payına
sahip olan ve bu konuda geçmişte gerekli alt yapı ve teknoloji yatırımlarını tamamlamış
bankaların daha istikrarlı gelişme kaydetmesi beklenmektedir. Yapıları gereği geniş kitlelere
hizmet vermekte olan bankaların müşteri memnuniyeti büyük önem taşımaktadır. Bankaların
yaratıcı ürünlerle ve dağıtım kanallarıyla müşteriye yakınlığını artırması, güçlü rekabet
ortamında farklılaşma sağlayabilmektedir.
Bankacılık sektörü, birbirine bağlılığı kuvvetli olan bir sektör özelliğine sahiptir.
Güven olgusu oldukça önemlidir, bir bankada oluşan güvensizlik diğer bankalarında
faaliyetlerinin aksamasına ve onlar içinde güvensizliğe yol açabilecektir. Türkiye'de finans
sektörünün sığ bir yapıda olması, küresel finans piyasalarında yaşanan gerginliklerin de
sektörü kolayca etkilemesine neden olmaktadır.
Hizmet unsurlarını da barındıran bankacılık faaliyetlerinde; çağımızın getirdiği
teknolojik altyapıya uyum
sağlamak, donanımlı insan kaynağına sahip olmak, ürün
çeşitliliğine gidilmesi, müşteri ilişkilerine yapılan yatırımlara önem verilmesi, rekabet gücü ve
pazar hakimiyeti sağlanması yönünden gerekli olan koşullardan bazılarıdır. Bu alanlarda yeni
strateji ve politikaların belirlenmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir.
55
KAYNAKÇA
Aktan, C. C. (2004). Stratejik Yönetim ve Mevcut Durum Analizi,
Erişim: http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/mevcut durum.htm,
(26.11.2014)
Barca, M.. Rekabet Stratrjileri, Yıldırım Beyazıt Üniversitesi. İşletme Fakültesi.
www.tkib.gov.tr/dosyalar/haber/2/dosya-2-7229. Erişim Tarihi:09/=1/2015
Baş, Abdurrahman(2012). Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci, Stratejik Yönetim
Ders Notu,İstanbul.
http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_Sureci.p
df (erişim 14.10.2014)
Çakır, Atilla(2008). Kamu İdarelerinde Stratejik Yönetim Kapsamında Planlama ve PlanBütçe İlişkisi, T.C. Maliye Bakanlığı, Uzmanlık Tezi..Ankara.
Çelik, R.(2011).
Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama. Tapu ve Kadastro Genel
Müdürlüğünün
2010-2014 Yılı Stratejik Planının Değerlendirilmesi, Daha İyi ve
Gerçekçi Stratejik Planlama İçin Yapılması Gerekenlerin Belirlenmesi. Bayındırlık ve
İskan Bakanlığı, Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü Teftiş Kurulu Başkanlığı.
Ankara.
Dinçer, Ö. (2007). Stratejik Yönetim ve İşleme Politikası. İstanbul: Alfa Basım Yayın
Deloitte, Dünya ve Türkiye Ekonomisinde Gelişmeler .
http://www.deloitte.com/assets/DcomTurkey/Local
%20Assets/Documents/turkey_tr_finansalhizmetler_ekonomikgorunum_131211.pdf
Erişim tarihi 12.05.2012
Feurer, R.,& Chanarbaghi, K.(1995). Strategy Development: Past, Present And Future.
Management Decision, Vol. 33, No.6,
X (2014). Faaliyet Raporu.
56
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008). ExplorXCorporate Strategy. Pearson
Education Ltd. Edinburgh.
Karabulut ,T., E., Bulut, Z.A., & Olca Sürgevil ,O.(2007). .Örgütlerde Mevcut durum Analizi.
TÜHİS İş Hukuku ve İktisat Dergisi. Kasım 2006 / Şubat 2007, Cilt: 20, Sayı: 4 - 5.
Karacaoğlu K.(2006). Rekabet Üstünlüğü Sağlamada Endüstri Temelli ve Kayak Temelli
Bakış Açısı:Kayseri’de Faaliyet Gösteren İmalat Sanayi İşletmeleri İçin Bir Model
Önerisi. Doktora Tezi.Ankara.
Kaya, İ.(2010).
Konaklama İşletmeciliğinde Stratejik Yönetim Süreci: Kavramsal Bir
Yaklaşım,
KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 12 (18): 27-35.
http://dergi.kmu.edu.tr/userfiles/file/haziran2010/24-41.pdf
Kayabaşı,A. (2010).. Rekabet Gücü Perspektifinde Lojistik Faaliyetlerde Performans
Geliştirme. İ stanbul Sanayi Odası Yyınları..Sayı 2010-40.İstanbul.
Kılıç, M..(2010).
Stratejik Yönetim Sürecinde Değerler, Vizyon ve Misyon Kavramları
Arasındaki İlişki”, Sosyo Ekonomi Dergisi,2010-2.
Ramazanoğlu, Fikret, Birsen BAHÇECİ (2006), Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı.,
Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları.
SPK Araştırma İdaresi(1995). Türkiye’de Kaynak Aktarım Sürecinde Sermaye Piyasaları’nın
Rolü:1980 SonrasıDönemin Bir Değerlendirmesi. Sermaye Piyasası Kurulu. Ankara.
Stelian, P.,(2011). Strategic Management in Commercial Banks, Review of
General
Management , Volume 14, Issue 2, 2011, ss.122-129.
T.C.Maliye Bakanlığı(2013). Yıllık Ekonomik Rapor . (http://www.maliye.gov.tr)
(erişim 08.12.2014)
Türkiye’de Internet kullanıcı sayıları
https://www.alternatifbilisim.org/wiki/T%C3%BCrkiye'de_
%C4%B0nternet'in_2013_Durumu Erişim 20.10.2014
Uysal,G.. Stratejik Yönetim Ders Notları.19 Mayıs Üniversitesi İşletme Bölümü Erişim
20.11.2014.
57
Ülgen, H., Mirze, K. (2013). İşletmelerde Stratejik Yönetim.İstanbul: Beta Basım Yayım
Dağıtım A.Ş...
Ünal, M.(2014). Türkiye’de Finans Sektöründe Bankacılığın Yeri.
İzmir Ticaret
Odası:AR&Ge Bülten.
http://www.izto.org.tr/portals/0/argebulten/bankaciliksektoru_mugeunal.pdf (Erişim Tarihi:
09/01/2015)
http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/belgeler/ekonomibakanligi/6_deger_zinciri.pd
f (erişim 24.10.2014)
http://www.capital.com.tr/bankacilik/rekabetin-yeni-adi-%E2%80%9Cvadesiz-mevduat
%E2%80%9D-haberdetay-2344
http://www.ytukvk.org.tr/arsiv/stratejikburak.htm