İşletmelerde Kriz Yönetimi

..
..
..
..
..
Kültürpark İçi Arkeoloji Müzesi
Yanı BURSA
Tel: 0 224 233 50 18 (pbx)
Fax: 0 224 235 23 50
Web: www.busiad.org.tr
e-mail: [email protected]
BUSİAD
Bursa Sanayicileri ve İşadamları Derneği
.
.
.
.
.
.
.
.
İşletmelerde Kriz Yönetimi
Küresel krizde alınan tedbirler ve çıkış için
uygulanan yöntemler, edinilen tecrübeler,
öneriler, başarının paylaşımı…
BUSİAD DÜŞÜNCE KULÜBÜ
Mart 2010
.
.
..
..
..
..
..
Mart 2010
Küresel krizde alınan tedbirler ve çıkış
için uygulanan yöntemler, edinilen
tecrübeler, öneriler, başarının
paylaşımı…
GİRİŞ
Değerli Üyemiz ,
Uzunca bir süredir içinde bulunduğumuz küresel krizin etkilerinin
giderek azalmakta olduğunu hissettiğimiz bu günlerde, kriz
sırasında karşılaştığınız güçlükler, bunları azaltmak veya
ortadan kaldırmak için izlediğiniz yol, yöntem ve yeni
uygulamalarınızın derlenerek,
gelecekte olası krizlerde
işinsanlarına ışık tutması amacıyla BUSİAD Düşünce Kulübü
olarak “bir el kitapçığı” hazırlanmasının
yararlı olacağı
inancımızla, sizlerden gelen yazıları derlemiş bulunmaktayız.
Bu çalışmaya değerli tecrübeleri ile katkıda bulunan üyelerimize
teşekkür ediyor, derlemenin üyelerimiz ve işinsanları için faydalı
olacağına inanıyoruz.
Saygılarımızla,
Prof. Dr. Ali CEYLAN
Yön. Kur. Bşk. Yrd.
2
..
..
..
..
..
İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ
Böyle bir konuda yazı yazmanın ne kadar zor olduğunu biliyorum. Yazımı bir çok
açıdan eleştirebilirsiniz. Ancak, yine de yazmam gerektiğini düşünüyorum. Çünkü,
bazı fikirlerim işinize yarayabilir. Böylece, kriz iyi yönetilebilirseniz, işletmeniz
en az zararla kurtulabilir.
Bu yazımda, Hükümetin alacağı önlemleri bir kenara bırakıp, girişimcinin neler
yapabileceğini özetlemeye çalışacağım.
1. İşletme sahip veya yöneticileri, geleceğe ilişkin olarak doğru tahmin yapmaya
özen göstermelidirler. Bu nedenle, iyi bir bilgi tabanına sahip olmalıdırlar.
2. Kriz dönemlerinde, liderin moralinin yüksek olması ve akılcı davranış
sergilemesi çok önemlidir. Hiç bir lider umutsuzluğa düşmemelidir. Tam aksine,
çevresine moral ve güven vermelidir.
3. Her işletme, bir kriz komitesi kurmalı ve krizi nasıl yöneteceğini ve senaryoları
belirleyerek, bunu çalışanlarına anlatmalıdır. Krizden çıkış bir ekip işidir. Bu
nedenle, işletmenin krizden çıkışı konusunda tüm öneriler dikkate alınmalıdır.
4. İşletmelerde kriz dönemlerinden yenilikçi yaklaşım uygulanmalıdır. Her
işletme, yenilikçi yaklaşımla, işletmeye özgü çözümler üretebilir. Yapılacak küçük
iyileştirmeler, işletmede moralleri yükseltir,kişilerin özgüvenini artırır ve krizden
çıkışı kolaylaştırır.
5. Kriz dönemlerinde hedefler gerçekçi olmalıdır. Bu nedenle, satış, üretim ve
benzeri hedefler tekrar gözden geçirilmelidir.
6. Borçların azaltılması, öz sermaye takviyesi,yeni ortak veya ortakların alınması,
küçülme, yatırımları erteleme veya bir başka işletme ile birleşme düşünülmesi
gereken konulardır.
7. Sağlıklı muhasebe verileri, işletmelerin krizleri önceden görmelerine yardımcı
olur. Bu nedenle, muhasebe verilerine ve söz konusu verilerin amaca uygun olarak
kullanımına gereken önem verilmelidir.
8. Kasa, bankalar, stoklar, alacaklar ve kısa vadeli borçlar gibi, işletme sermayesi
kalemlerinin yönetimine daha fazla zaman ayrılmalıdır.
9. İhracata ve yurt dışı fuarlara katılım konusuna daha fazla önem verilmelidir.
Yurt dışındaki fuarlara büyük stantlarla katılmak yerine, daha çok fuara katılmak
için, daha küçük stantlar tercih edilmelidir.
10. Kriz dönmelerinde en çok eğitime önem verilmeli, eğitim bütçesinde kısıntıya
gidilmemelidir. Önce, girişimcilerin, daha sonra, üst ve orta düzey yöneticilerinin
eğitime ihtiyaçları olduğu unutulmamalıdır.
11. Maliyetleri düşürüp, verimliliği arttırma yolları araştırılmalıdır. Çünkü,
maliyetleri düşürme ve verimliliği arttırma bitmeyen bir süreçtir.
12.Finansal veriler etkin bir şekilde kullanılıp, nakit dönüşümü,stok devir hızı,
alacak tahsil süresi, borç ödeme süresi, fon kaynak kullanım tablosu ve benzeri
finansal veriler kullanılmalıdır.
Yapılan araştırmalar, işletmeler için kriz dönemlerinin çok büyük fırsatlar
yarattığını, atak yapan işletmelerin, genellikle, kriz dönemlerinde ortaya çıktığını
göstermektedir. Bu nedenle, kriz denince, kötümser olmak yerine, krizi fırsatların
artacağı dönem olarak düşünmekte yarar vardır.
Prof. Dr. Ali Ceylan
3
..
..
..
..
..
KRİZ YÖNETİMİNDE 3 ARAÇ
Krizin içinde yaşıyorum. Krizi hissediyorum ve yaklaşık olarak iki-üç haftadır
krizle ilgili konuşmalar yapıyor, yazılar yazıyorum.
Kesinlikle anladım ki; basiretli bir girişimci krizi önceden görülebilir.
Bunun için, işletme sahip ve yöneticilerinin, bir yandan dünya ekonomisini
yakından izlemeleri gerekirken, öte yandan, işletmeleri ile ilgili olarak, nakde
dönüşüm hızı, alacak tahsil süresi, stok devir hızı, borç ödeme süresi gibi
finansal araçları kullanmaları gerekir. Ancak, uygulamada çok az şirketin söz
konusu araçlarını kullandığını tahmin ediyorum.
Krizlere hazırlıklı olmak krizleri önlemez. Ancak, uygulanacak stratejiler ve usta
manevralarla, işletmenin itibarı ve saygınlığı artırılabilir.
Kriz ortamında ilk iş “Kriz Yönetim Komitesi” oluşturmaktır.
Kriz,sanıldığının aksine, küçük işletmeler için, büyüklere göre daha fazla
avantajlar sunar. Çünkü, kriz karşısında, küçük işletmeler büyüklere göre daha
esnektirler.
Kriz ortamında, küçülme, işten çıkarma, yatırımları durdurma ve benzeri kararlar
yerine,daha akılcı kararlar alınabilir.
Bu yazımda, kriz ortamında kullanılabilecek üç araçtan söz etmek istiyorum.
1.İletişim,
2.Eğitim,
3.Yenilikçilik.
Kriz ortamında iletişim kanalları 7 gün 24 saat açık tutulmalıdır. Çünkü, kriz
ortamında çalışanlar, müşteriler, satıcılar, bankalar, ortaklar, medya gibi kişi ve
kurumlar, daha çok bilgiye ihtiyaç duyarlar. İşletmenin ne yapmak istediğini
bilmek isterler. İletişim kanalları boş bırakılırsa, birileri söz konusu kanalları
yanlış bilgilerle doldurur.Sonuç olarak, iletişimde süreklilik ve tutarlılık
sağlanamazsa, kriz ortamında işletmeler büyük tehlikelerle karşılaşabilirler.
Her inişin bir çıkışı olacağı için, işletme sahip ve yöneticilerinin de eğitim ve
yenilikçilik çalışmalarına önem vermeleri gerekir.
Kriz ortamları, eğitime önem veren işletmeler için eğitim fırsatları yaratır. Her
işletme personelinin eğitime ihtiyacı vardır. Kriz ortamını fırsat bilip, eğitime
ağırlık veren işletmeler, krizi fırsata çevirme şansı elde ederler.
Yenilikçi bakış açısı ise, işletmelerin krizlerden en az etkilenmelerine neden olur.
Bu nedenle, kriz ortamlarından yenilikçilik çalışmalarına ağırlık verilmelidir.
İşletmelerinde yenilikçilik kültürü oluşturabilen girişimciler, rekabet güçlerini
arttırlar.
Sonuç olarak, krizi fırsata dönüştürebilme, yapılan hatalardan ders almak ve
gelecek krizlerden daha az etkilenmek için, her kriz bir fırsattır.
Prof. Dr. Ali Ceylan
4
..
..
..
..
..
22/10/2009
Sayın Prof. Dr. Ali Ceylan,
Muhterem Hocam,
Radikal bir cevap olarak algılayacağınızı düşündüğüm ancak benim 55-60 senelik ve tecrübeye
dayanan asli düşüncemi belirtmek istiyorum.
1- Küresel kriz; frenlenememiş ve ciro artışına bağlanan muvaffakiyet esasının kabulüne dayalı bir
sistemin özellikle halka da açık büyük firmaların idare heyetlerince ve CEO’larınca tüketimi
karşılığını düşünmeksizin kredi kartlarına güvenerek arttırma çabalarının sonucu olduğuna
inanıyorum.
2- Türkiye’nin sanayide kalabilme şartının kayıt dışı çalışma ve çalıştırılmasının önüne geçilmesi
ve Avrupa İLO yöntemleri ile değil, Amerika FİVE OUT sisteminin uygulanmasına bağlı olduğuna
55 senelik tekstil ve oto yan sanayindeki tecrübemle inanıyorum.
Kanun, nizam, vicdan ve hesap vermeyi tanımayan işverenlerimizin haricinde, hiçbir dürüst aklı
başında bir işverenin; seneler içinde yetişmiş, tecrübeli, emek, eğitim verilmiş bir çalışanını, bir
kaprisle, değil çıkaracağına çıkarabileceğine bile inanmıyorum.
Önce galiba hatırlatmam gerek, 960’lı senelerin başı, babamdan müdevver emektar ustalarımız
sendikanın fabrika çalışanları ile temasta olduklarını, ne yapmaları gerektiğini sorduklarında
tamamen serbestler nasıl istiyorlarsa öyle yapsınlar diyebilen nadir sanayicilerden biriydi.
Artık sendikamız var, sene 1960’lar… Şevket Yılmaz, Tekstil İşverenler Sendikası başında,
Bursa’da diğer sendikacı arkadaşları ile birlikte Türk-Japon fabrikası namıyla anılan Cumhuriyet
Caddesindeki fabrikamızdaki Pazartesi sabahı görüşmeye geldiler.
Kapıya ilan tahtamıza Emprime kısmında çalışmak üzere 3-4 çalışanın aranmakta olduğu yazılıydı.
Ancak kapı önünde iş alma için 25-30 kişi birikmiş…
Biz ise içerde fabrikada çalışmakta olanların ücretlerinin arttırılması için görüşme yapıyoruz.
Onlara dışarıdaki asgari ücretli çalışabilmek için bekleyenleri göstererek:
Bu bir paradoks değimli diye sual yöneltmiştim.
Zannederim 1960’lı yılların sonları İstanbul’da Grundig Fabrikasında grev var. Bende Bursa
Tekstil İşverenleri Sendikası temsilcisi olarak bulunduğum işçi sendikası merkezindeki bir
toplantıda da “… Grundig’in durumunu anımsatarak, bize yöneltilmek istenen elektronik
sanayindeki trendin Türkiye’nin, bizim üzerimizden uçup, daha ucuz maliyetlere, doğu ülkelerine
kayacağını” söylemiştim. Daha sonraları Grundig üretimini durdurmak zorunda kalmıştı.
Maateessüf seneler sonra haklı çıktım.
Sonunda dördüncü nesil tekstilci olan ben, haksız rekabet ortamı nedeniyle asıl işim olan tekstille
ilgili firmamı tüm işçi haklarını ödeyerek kapatmak zorunda kaldım.
Diğer çalışanlar hala çalışıyor, çalıştırıyor…
Hatırlatma: (Kayıtlı asgari ücretli çalışan için:
Takriben % 22.5 SSK işveren hissesi + % 15 SSK işçi hissesi + % 20-35 vergi ödeniyor.)
300 kişilik bir fabrikayı düşünün. Hele karda göstermiyorsanız…
Bu tablo kayıtlı ve kayıtsız olanların arasındaki haksız rekabetin boyutunu açıkça göstermekte)
Hürmetlerimle
M. Memduh Gökçen
5
..
..
..
..
..
KRİZİ FIRSATA ÇEVİRME ŞANSI
Krizin etkisi azalmaya başladığından beri, daha sağlıklı değerlendirme yapmaya ve
geleceğe daha sakin bakmaya başladık.
Buna rağmen, keşke, bu kadar önemli ekonomik sorunumuz varken, Türkiye’nin
gündemi saçma sapan konularla değiştirilmese, kurumlar yıpratılmasa diye düşünüyorum.
Bilindiği gibi, küresel krizin en büyük etkisi reel sektör üzerinde görülmektedir.
Türkiye ile ilgili olarak, 2009’un ilk çeyreği için açıklanan %13.8‘lik küçülme rakamları,
olayın büyüklüğünü göstermesi açısından ilginçtir.
Bu rakamlara göre, krizin Türk ekonomisini on ikiden vurup geçtiğini söyleyebilirim.
Türkiye’de reel kesimin en önemli bölümünü KOBİ’ler oluşturmaktadır.
DİE’nün 2002 verilerine göre, Türkiye’de 1.881.433 adet işletme faaliyet göstermektedir.
Bu işyerlerinde istihdam edilen kişi sayısı 6.325.036 kişidir.
Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerin %99.5’i KOBİ’dir. KOBİ’ler, istihdamın
%61.1 ‘ini, katma değerin %37.7’sini, yatırımların %56.5 ‘ini ve ihracatın %8’ini
gerçekleştirmektedir.
Bana göre, KOBİ’lerin en önemli üstünlüğü, girişimciliği bir üretim faktörü olarak
sisteme dahil etmeleridir. Başka bir ifadeyle, KOBİ’ler, girişimciler için pratik bir okul
görevi görmektedir.
Gerçekten de günümüzün büyük girişimcileri, geçmişte, iş hayatına, birer küçük işletme
kurarak başlamıştır.
Bu nedenle, Türkiye’de girişimcilik desteklenmeli, teşvik edilmeli, girişimciler el üstünde
tutulmalıdır.
Öte yandan, Türkiye’deki krizi fırsata çevirmek için, yapılması gereken en önemli iş,
mevcut girişimcileri eğitim ve teknolojik açıdan geliştirerek, ihracat yapabilir duruma
getirmektir.
Ayrıca, işsizliğin rekor kırdığı günümüzde, eğitimli teknik işsizleri, potansiyel girişimci
olarak desteklemek, iş planı yapmalarına yardımcı olmak gerekmektedir. Bu durum,
küçük işletmeler arasında rekabeti arttıracağından, ekonomik ve teknolojik açıdan, daha
iyi sonuçların alınmasına yardımcı olacaktır.
Gerekli çalışmalar yapılırsa, kriz döneminde, Türkiye’de KOBİ’lerin girişimci profili
kolayca değiştirilebilir.
Girişimcilerin, TÜBİTAK ve KOSGEB desteklerinden yararlanmaları sağlanabilirse, hem
%16.1 ile rekor düzeye çıkan işsizliğe çözüm bulunabilir,hem de KOBİ’lerin %8 olan
ihracat içersindeki payları arttırılabilir.
Çünkü, kriz döneminde her gösterge kötüye giderken, Merkez Bankası verilerine göre,
KOBİ’lerin kriz dönemindeki yatırım yapma iştahları, normal döneme göre azalmayıp,
artmıştır. Başka bir ifadeyle, KOBİ’lerin teşvik belge sayısı, 2007 yılında 942 iken, 2008
yılında %44 artışla 1363’e ulaşmıştır. Aynı şekilde, 2007 yılında teşvik belgesine
bağlanan yatırım tutarı, 875.396.173 TL iken, 2008 yılında %27 artarak, 1.112.503.962
TL’ye ulaşmıştır.
Sonuç olarak, bu ülkenin kurtuluşu veya krizi fırsata çevirme şansı, çağdaş, yenilikçi,
olaylara dünya ölçeğinde bakabilen, yeni tip girişimcilerle mümkün olacaktır.
Prof. Dr. Ali Ceylan
6
..
..
..
..
..
04/11/2009
KRİZDEN ÇIKIŞ
Krizden çıkmanın birinci şartı "kriz" kavramını iyi algılamaktır, aşağıdaki sonuçlara
bakıldığında insanların bunu anladığı pek söylenemez.
Hayatımız Google olduğuna göre onunla başlayalım. Google'a şu soruları soralım ve ne
kadar cevap var bakalım:
- Kriz nedir / Cevap: 1 750 000 kaynak referans
- Kriz ne zaman başladı / Cevap: 2 750 000 kaynak referans
- Kriz ne durumda / Cevap: 2 380 000 kaynak referans
- Kriz ne zaman biter / Cevap: 2 700 000 kaynak referans
Yukarıdaki cevaplara bakıldığında şunlar meydana çıkıyor. "Krizin nedir?" den daha
ziyade insanlar ne zaman başladığını merak etmişler.
Bu demektir ki insanlar krizin geldiğini anlamamışlar.
İkinci en fazla sorulan soru doğal olarak ise "Kriz ne zaman biter"
sorusudur? Krizin nasıl geldiğini anlamayanın, ne zaman geçeceğini anlama
şansı zaten sınırlıdır.
Bu soruları İngilizce ve Fransızca sorunca da sıralama çok değişmemektedir. Olay
kültürle alakalı değil daha ziyade genel insan psikolojisi ile alakalıdır.
İnsanlar psikolojik olarak hep olumluya inanmak isterler. Olumlu olmak iyidir ama hangi
dereceye kadar? Ben kriz yönetimi nasıl yapmalı sorusunu açıklamak için ilk soruya
dönmek istiyorum: Kriz nedir?
- Kriz işletmenin mevcut konumunu ve geleceğini etkileyen hiç beklenmeyen bir anda
ortaya çıkan ve genelde önlem alınmakta geç kalınan olumsuz bir durumdur.
Krizin aşamaları nelerdir?
Kriz altı aşamadan oluşur. Bunlar şunlardır:
Kriz geldikten sonra insanlar şu aşamalardan geçerler:
1.Aşama: Ağlanma-sızlanma aşaması
2.Aşama: Durumu kabullenilmesi
3.Aşama: Kurtulmak için planlar oluşturulması
4.Aşama: Planın alt yapısının hazırlanması
5. Aşama: Kurtulma planını devreye sokulması
6. Aşama: Krizin sonunun görülmesi ile "uzun vadeli" değişim planlarının devreye
sokulması.
Bu teorik tanımlamalardan sonra kriz yönetimindeki ne yapılması gerektiği zaten ortaya
çıkıyor.
- birinci ve ikinci aşamaların hızlıca geçilmesi
- üçüncü aşamada kısa vadeli "sağ kalma" ve orta vadeli "toparlanma" planlarının
paniklemeden yapılması
- dördüncü aşamada "müşteri - tedarikçi - çalışan - aile" ile tam bir gönül birliği
oluşturarak, yapılan plana tam destek alınması
- beşinci aşamada "asıl olan kurumların yaşaması" prensibi çerçevesinde planın "ölümkalım" anlayışıyla devreye sokulması ve çekinmeden en gerekli "zor" kararların alınması
7
..
..
..
..
..
04/11/2009
altıncı aşamada nispeten durulma sağlanınca "kriz" ile oluşan fırsatların değerlendirilmesi
ve yeni dönemde istenen yapıya doğru kurumun yapılandırma planının yapılması uygulanmasıdır
Bu yukarıdaki altı aşamayı "doğru" yapan şirketler krizden avantajlı çıkarken,
yapamayanlar ya kriz sırasında yok olurlar, ya da krizden sonraki dönemde varlıklarını
sürdüremezler.
Birinci ve ikinci aşama tamamen kişisel ve karakterle ilgilliyken; diğer aşamalar yönetim
becerisi olarak gerektirir.
Dolayısıyla olağan üstü yönetim becerisine sahip ekibiniz olsa bile, asıl iş ilk iki aşamayı
aşmaktır. Yönetim becerileri efsaneleşmiş, herkesin örnek aldığı şirketlerin kriz sırasında
iskambil kağıdından kuleler gibi yıkılmalarını hatırlayalım.
Sonuçta ilk iki aşama aşılmadıktan / geç aşıldıktan sonra, sonraki aşamaların başarı şansı
azalmaktadır. Bu kriz dönemlerinde ekibe ilk aşamayı hızla aştıracak olan kişi ise
Lider'den başkası değildir.
Hakan Doğu
BU KRİZ BİZE TEĞET GEÇMEDİ
BİZLERİN SİZLER KADAR OLMASA DA , YAŞAYAN İŞ ADAMLARI OLARAK NAÇİZANE
FİKİRLERİMİZİ SİZLERE VE DOSTLARIMIZLA PAYLAŞMA FIRSATI VERDİĞİNİZ İÇİN SİZLERE
TEŞEKKÜR EDER SAYGILARIMI SUNARIM.
HANİ DERLER YA 'DAMDAN DÜŞENE SORUN' BİZ BU KRİZDE DAMDAN DÜŞTÜK VEYA
BAŞKA BİR TABİRİ İLE 'BU KRİZ BİZE TEĞET GEÇMEDİ'. ÜLKENİN TİCARİ RESMİ
GÖSTERGELERİ DE BUNU TEYİT EDİYOR.DOLAYISİYLE BU KRİZDEN SANIYORUM Kİ HER
KESİM BELLİ BİR DERECEDE ETKİLENDİ. BU ETKİKELER:
1) FİNANS KISMINDA; KREDİLERİMİZİN BAZI BANKALAR TARAFINDAN AMİYANE TABİRLE
TIRTIKLANDI. BAZI BANKALAR VAR Kİ ÖZELLİKLE DEVLET BANKALARI SON DERECE
YARDIMCI
OLMAYA
ÇALIŞTILAR.ÇYERİ
GELMİŞ
İKEN
ŞUNU
DA
SÖYLEMEDEN
GEÇEMİYECEĞİM. SANAYİCİNİN İYİ VE KÖTÜ GÜNDE DEVLET BANKALARINA İHTİYACI
VAR.)ÖZELLİKLE İHRACATTA; TALEPLERİN AZALMASI, İSTİHDAM VE KAPASİTE DÜŞMESİNE
NEDEN OLDU .BU OLUMSUZLUK ÜLKE İÇİN VE UZUN VADELİ HESAP YAPAN, YATIRIM
YAPAN, DOLAYI SİYLE BORCU OLAN SANAYİCİ İÇİN CİDDİ SIKINTILAR YARATTI.
2) KAÇINILMAZ BU KÜÇÜLME, SANAYİCİN BÜYÜME MOTİVASYONUNU BOZDU. ANA
BAŞLIKLARLA SIRALADIĞIM YAŞADIKLARIMIZA KARŞIN ALDIĞIMIZ TEDBİRLER İSE:
3) ZORUNLU VE MANTIKLI OLAN KÜÇÜLMEYİ HIZLI BİR ŞEKİLDE YAPMAK STOKLARI
MİNUMUN NOKTAYA GETİRMEK
4) KÜÇÜLMENİN GETİRDİĞİ İŞLETME SEMAYESİNİN AZALMASI KREDİLERİMİZİN GERİ
ÖDEMESİNEDE KATKI SAĞLAMIŞ OLDU. (BUNU DA
BANKA BORÇLARINI AZALTMA ADINA YAPMAK İSTEDİĞİMİZ POLİTİKAMIZ İDİ Kİ: BU ÇOK
ÇOK ÖNEMLİ BİR KONU: KÜÇÜLÜP BANKA BORÇLARINI ÖDEMEK.)
8
..
..
..
..
..
5) TASARRUF ADINA YAPTIĞIMIZ ÇALIŞMALARIMIZ VAR. ALIMLARIMIZI SIK VE AZ STOKLA
YAPMAK KRİZİN GETİRDİĞİ FİYAT DARALMALARINDAN FAYDALANMAK İÇİN DAHA ÇOK
ARAŞTIRMACI OLDUK DAHA İYİ FİYATLARLA ALIMLAR YAPTIK.
6) İNSAN TASARRUFLARI İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR: ÇALIŞMA ETÜDLERİ YAPARAK GEREKSİZ
İSTİHDAMLARININ ÖNÜNÜ KAPATARAK TA İNSAN TASARRUFU YAPTIK.
7) KAPASİTE ARTIRIMI İÇİN: YENİ PAZARLAR BULDUK. KRİZİN AZ VURDUĞU ÜLKELERDE
PAZAR ARAŞTIRMASI İLE YENİ MÜŞTERİLER BULDUK.
TÜM BU GELİŞMELER BİZİ BU GÜN: GELECEKTE TEKSTİL SEKTÖRLERİNDEKİ
OLUMSUZ BEKLENTİLERİMİZDEN DOLAYIDIR Kİ:
FİRMAMIZIN GELİRLERİNİ ARTIRMAK ADINA: BİR KAÇ SANAYİCİ ARKADAŞLARIMLA
BİRLİKDE GÜÇLENEREK ÜLKEMİZİN GELECEKTEKİ YILDIZ SEKTÖRLERİNDEN DİYE KABUL
EDİLEN İNŞAAT VE TURİZM SEKTÖRÜNE DE YATIRIMA YÖNLENDİK.
SEVGİLİ HOCAM, BİZ HALA BU ÜLKEDE DÜNYA TİCARET KONJÜKTÜRÜNDEKİ
GELİŞMİŞ ÜLKELER SANAYİCİSİNİN FIRSATLARINDAN FAYDALANAMIYORUZ. DEVLETİMİZ
BİZE CEBİNDEN OLMASADA LOJİSTİK VE STRATEJİK DESTEK SAĞLAMALI. BU MANADA
YAŞADIĞIM ACI BİR OLAYI SİZİNLE VE DOSTLARIMLA PAYLAŞMAK İSTİYORUM.
SANIRIM 15 YILDIR İTHALAT VE İHRACATTAKİ KUR RİSKLERİMİ FOROVERT
YAPMAYA ÇALIŞTIM. SON YILLARDA ÜLKEMİZDE YOĞUN VE KOLAYCI BİR ŞEKİLDE
YAPILMAYA BAŞLADI VE BİZDE RAHATLADIK. EN BÜYÜK TİCARİ ORTAĞIMIZ RUSYA İLE
TİCARETİMİZDE SON GÜNLERDE AMACINA ULAŞMAYAN, ANLATILAMAYAN YANLIŞ
SLOGANLARLA RUBLE MESELESİNİ HALLEDEMEDİK. İNSANLARIN SIKINTISI NE İDİ?
RUSYA'DAN PARA GELMİYOR. RUSYA DA DOLAR YOK.
(BU DA İNANDIRICI DEĞİL)RUSYADA DOLAR YOK AMA BİZİM RUSYADAN ALDIĞIMIZ
PETROLE GAZA VERDİĞİMİZ DOLAR VAR. BENİM İHRACATIMA KARŞILIK GELEN RUBLEME
DE DEVLETİMİZ RUBLE VERSİN VEYA DAHADA ÖNEMLİSİ PARİTELERDEN KAYNAKLANAN
RİSKLERİ FOROVERT YAPACAK BİR BANKA VEYA FİNANS KURULUŞU YOK. İŞTE DEVLETE
BURDA İHTİYACIMIZ VAR. MERKEZ BANKASI BURDAN RUSYA YA İHRAÇ ETTİĞİMİZ
MALLARIN KARŞILIĞINDA GELECEK RUBLEYE KARŞI BİZE DOLAR RUBLE FOROVERTE
YAPSIN.
HOCAM BİR BAŞKA KORKUM 'KATİL KUR' TEKRAR GERİ GELİRSE İŞİMİZ DAHA DA
ZORLAŞACAK. ALLAH YARDIMCIMIZ OLSUN. SAYGILARIMLA.
Fuat Bursalı
9
..
..
..
..
..
23/10/2009
SAYIN ALİ CEYLAN,
21.10.2009 TARİHLİ YAZINIZ GEREĞİ KENDİ ŞAHSI BİLGİ VE TECRÜBELERİMİ AKTARIYORUM EL
KİTAPÇIĞINDAN YAYINLANMASINI UYGUN GÖRDÜĞÜNÜZ TAKTİRDE İSMİMİN YAZILMASINDA BİR
SAKINCA BULUNMAMAKTADIR.
" 22 YILDIR SÜRDÜRMEKTE OLDUĞUM AVUKATLIK MESLEĞİNİN SON 10 YILINDA AĞIRLIKLI OLARAK
İŞVEREN VEKİLLİĞİ YAPMAMIZ VE FİRMALARA HUKUKİ DANIŞMANLIK HİZMETİ VERMİŞ OLMAMIZ
SEBEBİYLE SON BİR YILDAKİ EKONOMİK KRİZİN FATURASINI ÖDEYEN MÜVEKKİLLERİMİZİN YANINDA
BİZDE BU KRİZİ DERİNDEN YAŞAMAKTAYIZ. ESASEN BİZİM GİBİ TAM GELİŞMEMİŞ ÜLKELERDE
YAPILAN TİCARETLERİN TİCARETİ YAPANIN KENDİ SERMAYESİNE DAYANMAMIŞ OLMASI SEBEBİYLE
PAMUK İPLİĞİNE BAĞLI OLMASI," ÖNCE KAZANIRIZ SONRA BORÇLARI ÖDERİZ" MANTIĞIYLA KAZANMA
ZİNCİRİNİN BİR HALKASINDA MEYDANA GELEN KIRILMADA BÜYÜK SORUNLAR YAŞANMAKTADIR.
GERÇEKTEN TACİRLER ELİNDE OLMAYAN BEDELİN ÇEKİNİ VEYA SENETİNİ YAZMAKTA BUNLARA
BELLİ BİR VADE YAZARAK O ZAMANA KADAR KAZANMAYI UMMAKTA FAKAT KARŞILAŞILAN SORUNU
KENDİ SERMAYELERİ İLE GİDEREMEMEKTE VE SONUNDA İŞ ÇIKMAZA GİRMEKTEDİR. GEÇEN SENE BİR
YIL İÇERİSİNDE TAKİP ETTİĞİMİZ İCRA DOSYA SAYISININ 300 YE YAKIN İKEN BU SENE İLK 10 AYDA 650
ADETİ GEÇMESİ KRİZİN NE KADAR YAYGIN HALE GELDİĞİNİ AÇIKÇA GÖSTERMEKTEDİR.
KRİZİN DUYULDUĞU İLK ANDAN İTİBAREN ÇÖZÜMÜ SADECE İŞÇİ ÇIKARMADA ARAYAN KENDİ
MALİYET HESABINI İYİ YAPAMAYAN,BANKA KREDİSİNİN ESASEN YÜKSEK FAİZİ İÇERMESİ SEBEBİYLE
MALİYETLERE VE KARA DOĞRUDAN ETKİDİĞİNİ HESAPLAYAMAYAN İŞ ADAMLARI SONUNDA CİDDİ
SORUNLARLA KARŞI KARŞIYA KALMAKTADIRLAR.
ESASEN ŞİRKETİNDE İYİ BİR İNSAN KAYNAKLARI ELEMANI BULUNDURMAYAN, İYİ BİR MALİ MÜŞAVİRİ
OLMAYAN VEYA MALİ MÜŞAVİRİ İLE HER TÜRLÜ BİLGİYİ PAYLAŞMAYAN ANCAK DAVA OLDUĞUNDA
AVUKAT TUTMA MANTIĞINDA OLANLARIN SONUNDA ÖDEDİKLERİ MALİYETİN ÖNCEKİNDEN DAHA
FAZLA OLDUĞU ORTADADIR. ÖRNEĞİN HAKLI VEYA GEÇERLİ BİR SEBEBE DAYANMADAN ( İHBAR VE
KIDEM TAZMİNATINI ÖDEMEK ŞARTI İLE BİLE OLSA ) SADECE KRİZ SEBEBİYLE BİR İŞÇİNİN İŞTEN
ÇIKARTILMASININ MALİYETİNİN İŞÇİNİN AÇACAĞI İŞE İADE DAVASININ KAZANILMASI İLE YAKLAŞIK 8
AYLIK MAAŞ TUTARI TAZMİNAT, KARŞI AVUKATLIK ÜCRETİ VE MAHKEME MASRAFLARI OLDUĞU
DÜŞÜNÜLDÜĞÜNDE BU MALİYETİN NE KADAR FAZLA OLDUĞU AÇIKÇA GÖRÜLECEKTİR. AMA BURADA
ÖNEMLİ OLAN BU MALİYETİN OLACAĞININ ÖNCEDEN BİLİNMESİDİR.
YAKLAŞIK BİR YILDIR YAŞADIĞIMIZ KRİZ SEBEBİYLE YAPMIŞ OLDUĞUMUZ TOPLANTILARDA ,İŞ
ADAMLARIMIZIN PERSONEL EĞİTİMİNE ÖNEM VERMEDİKLERDENDİ KONULARI İLE İLGİLİ HUKUKİ
VEYA MALİ YASALARI BİLMEDİKLERİ,MALİYET HESAPLARINI TAM OLARAK YAPMADIKLARI,BORÇ
ÖDEMEDE ÖNCELİKLE VE DAHA FAZLA FAYDALI OLANLARI SEÇMEYİ BİLMEDİKLERİ, ( ÖRNEĞİN DAHA
FAZLA FAİZİ OLAN VE ŞİRKET BORCU OLSADA ŞAHSI MAL VARLIĞINIZLA SORUMLU OLDUĞUNUZ SSK
VEYA VERGİ BORÇLARINI ÖDEMEK YERİNE BAŞKA BORÇLARIN ÖDENMESİNİN SEÇİLMESİ GİBİ )
SIKINTILI ZAMANLARI İYİ YÖNETEMEDİKLERİ, ORTAK OLANLARIN ORTAKLARINDAN SIKINTI
YAŞADIKLARI, ŞİRKET SAHİPLERİNİN ŞİRKET KURULUMLARINDA ANA SÖZLEŞMEYİ İYİ HAZIRLA
YAMADIKLARI VE BU KONUDA PROFÖSYÖNEL YARDIM ALMADIKLARI, HESAPSIZ BÜYÜDÜKLERİ VE
İŞLERİN KÖTÜYE DE GİDEBİLECEKLERİNİ HESAPLAMADIKLARINA ÇOK SIK RASTLANMIŞTIR.
Av. Hakan Öztürk
10
EKONOMİK KRİZLERDE MÜŞTERİ ZİYARETİNİN ÖNEMİ VE KRİZ ANILARI
Yakın geçmişde yaşadığımız ekonomik krizleri sıralayacak olursak insanoğlu nasıl ki savaşlardan
barışla çıkıyorsa çözüm yollarını bularak krizlerden de kurtulmayı başarmışlardır..Ancak
unutulmamalıdır ki krizlerin hasarları mutlaka olacaktır ama gönül ister ki bunun etkileri asgari
seviyede olsun.
1990-1991 Körfez Savaşı(veya Irak savaşı) sırasında bütün dünya piyasaları kilitlenmiş ve Türkiye
bundan nasibini alarak uzun aylar süren hem iç hem de dış piyasalarda yaprak kımıldamamıştır..
Ancak 1991 mart ayından sonra ABD ve Müttefiklerin başarıyla çıktığı savaşdan sonra Saddam
Hüseyin devrilmemesine rağmen iç ve dış piyasalar coşmaya başlamış ve önemli oranda Türkiye'den
ihracat atakları ve sabit yatırımlar alabildiğine artmıştır..
1994-1995 Tansu Çiller Başbakanlığındaki döviz krizimiz ile 28 şubat siyasal krizimizi 1997-1998
Uzakdoğu Kore'den başlayıp Rusya üzerinden gelen fınansal kriz takip etmiş ve yine piyasalar
alabildiğine bozulmuştur.
1999 ağustos depremi ,ekonomimizin büyük çoğunluğunun yerleştiği 450 km2'lik alandaki Marmara
bölgesinde olmuş ve üretim krizi yanında 25000 'ne yakın insanımızı maalesef kaybetmişiz. Ancak iç
ve dış dinamiklerin katkı ve yardımlariyle bu krizden zamanında çıkmayı başarmışızdır.
2001 şubatında Başbakan Ecevit'in koalisyonunda anayasa kitapçığı adı altında bir siyasal krizle
birlikte 19 Şubat 2001 devalüasyonu ile ekonomik kriz hasıl olmuş ve döviz ve faizler tavan yapmış ve
piyasalar tekrar kilitlenmiştir..Tam bu krizden kurtulmaya çalışırken bu kez 11 eylül 2001 ABDNewyork'da ikiz kulelere terörist saldırı gerçekleşmiş ve dünya piyasalarında ithalat-ihracat siparişleri
ile turizmde rezervasyon iptalleri yaşanmıştır.
2002 kasım seçimlerinden sonra gerek Türkiye'de gerekse Dünya ekonomilerinde likidite bolluğu
yaşanırken ekonomilerde büyümeler kaydedilmiştir.Ancak 2003 İkinci Körfez Savaşı çok kısa sürede
sonuçlanmış,Saddam devrilmiş ve bu savaş bir dünya ekonomik krizine dönüşmeden atlatılmıştır.
Bu kez 2007 den beri ABD ve arkasından AB ülkelerinde özellikle İngiltere kaynaklı Morgrade diye
bilinen fınansal kriz dalga dalga yayılarak tüm ülkeleri 2008 eylül den beri etkisi altına almış ,çoğu
bankacılar,işçiler işsiz kalmış ,fabrikalar ve firmalar kapanmaya devam etmiş ,ilgili ülkelerde
bankacılık ve fınans kuruluşları kurtarılmaya başlanmıştır.
Yukarıda sıralamaya çalıştığım kriz durumlarında kem talihimize küsmektense gerek yurt içi ve
gerekse mevcut ülkelerdeki müşterilerimizi ve fuarları ziyaret etmemizin en uygun yol ve zaman
olduğu inancındayım.
Birinci Körfez krizi ,1990 ağustos-1991 nisan ayları arasında baş göstermiş,iç ve dış piyasalar oldukça
daralmış ve savaşı naklen televizyonlardan seyreder olmuştuk.İşte bu ortamda 1991 ocak ayında
Sönmez holding'deki ihracat müdürlüğü yaparken gerek Avrupalı müşterilerimize gerekse ABDNevvyork'lu müşterilerimize savaş öncesi ziyarette bulunarak karşılıklı sempati ve dertleşme ortamı
yaratarak yaptığım ticari amaçlı müşteri ziyaretimi ve aldığım siparişleri yukarıdaki önerime en uygun
11
..
..
..
..
..
anım olarak gösterebilirim. Bu müşteri ziyaretim ikiz kuleler diye bilinen ve 11 eylül terör
saldırısiyle yok olan dünyanın en zeki ve çalışkan insanlarının bulunduğu Dünya Ticaret Merkezinde
olmuş ve körfez savaşının bitmesine birkaç ay kala müşterilerim ev tipi,bina tipi,araç tipi 4 milyon
aded Amerikan bayrağı siparişiyle ülkeme döndüğümde oldukça keyiflendiğimi hatırlıyorum.
2008 eylül ayından beri süregelen iç ve dış piyasalardaki tedirginlik bu şekilde devam edemez..Döviz
ve ticari piyasalarında yeni dengeler oluşana kadar önümüzdeki aylarda uçak şirketleri oldukça fiyat
indirimleriyle yolcu kapma peşinde olacaklarından yurt içi ve yurtdışı müşterilerimizi ziyaret
programına almamızla insanlığın barış ve mutluluğu,ülkelerin refahı,güvenliği,yücelmesi için
yapacağımız ticari seyahat ve fuar ziyaretleri ,görüşmeler,anlaşmalar,bağlantılar hiç kuşkusuz çalışma
ve çabalarımıza renk katacaktır..
Saygılarımla
Nejat Yahya
Ekonomist / Gezgin İşadamı
EKONOMİK KRİZLERDE MÜŞTERİ ZİYARETİNİN ÖNEMİ VE KRİZ ANILARI
Ekonomik olarak tüm dünyada ve ülkemizde sıkıntılı günler yaşadığımız ve önemli derslerin
çıkarılması gerektiği bir dönemde biz sektör temsilcilerinin tecrübelerinin derlendiği böyle bir
çalışmanın iş dünyasına olumlu katkılar sağlayarak ışık tutacağı inancındayım.
Kriz tüm dünyada durgunluk yarattığı için iş hacimlerindeki düşüşün taşımacılık sektörüne
yansımasını biz krizin ilk günlerinde ön gördük ve hemen bir aksiyon planı hazırladık. Taşımacılık
sektöründe görülen talep daralması dolayısıyla krizin her sektörü etkileyeceğini biliyorduk. Bu
doğrultuda her zaman söylenen ama uygulanması nispeten daha zor olan bir gerçeği hayata geçirdik.
Krize hazırlıydık fakat bunu her ülke veya her şirket için söylemek ne yazık ki mümkün değil. Bu
süreçte yadsınamaz bir gerçek olarak karşımıza çıkan ise krize hazırlıklı olmanın önemi.
Global bir firma oluşumuz ve globalleşmenin nabzını tutan, gelişmeleri yakından takip eden bir sektör
içinde yer almamız bize krizin boyutlarını ve olası zararlarını anlamak açısından önemli bir avantaj
sağladı. Aldığımız önlemlerin sonucunda krizi yönetme konusunda diğer ülkelerden daha başarılı bir
tablo çizdik. Sonuç olarak TNT Ekspres Türkiye, TNT'nin faaliyet gösterdiği 200'den fazla ülke
arasında kriz dönemindeki yüzde 12'lik büyümesiyle en fazla büyüme gösteren ülke oldu.
Bu başarının sebeplerine gelince; kriz döneminde tahsilat hızımızın yüksek oluşu, nakit para akışını
artırmamız krizden etkilenme oranımızı düşürdü. Bu başarımız diğer TNT ülkeleri tarafından merak
konusu oldu ve bizi bilgi vermek üzere ülkelerine davet ettiler. Tahsilat sürecinin hızlı oluşu ve nakit
girişimizin artışı dışında kriz dönemine özel müşterilerimize ekonomik servisler sunduk. Bu anlamda
12
Avrupa Karayolu servisimizi ön plana çıkardık.. Müşterilerimiz acil olmayan gönderilerini daha
ekonomik olan karayoluna kaydırdı.
Türk firmalarının krizi aşmak için yapacağı tüm atılımlarda atacağı ilk adımı taşıyan bir şirket olarak
biz bu krizinden çıkışta da önemli bir rol üstleneceğimizi düşündüğümüz için kriz döneminde de
yatırımlarımızda hız kesmiyoruz. 2009 yılında yurtiçi taşımacılık alanında yatırımlarımıza devam
ediyoruz. Müşterilerimizin bize kolay ulaşabilmesi için Türkiye'nin her yerinde şube ve acente
sayımızı artırıyoruz. Bu yıl içinde Samsun, Diyarbakır ve Van'da yeni şubelerimiz hizmet vermeye
başladı.
Saygılarımla
Turgut Yıldız
TNT Ekspres Türkiye Genel Müdürü
Küresel krizle ilgili olarak ders almak düşüncesiyle attığınız adımı olumlu buluyorum. Her ne kadar
ülkeyi yönetenlerin bizleri öneri ve verdiğimiz akla ihtiyaçları pek olmasa da yine de konuyu
araştırmakta fayda var!
Yaşanan krizin içten ve dıştan kaynaklanan birçok nedeni bulunmaktadır.Bunlardan bir kısmı
ülkemiz iradesi ve gücü dışında cereyan ederken bir kısmı da memleketimizi ve firmalarımızı
yönetenlerin yanlış ekonomi anlayışlarından kaynaklanmaktadır.
Firma yönetici ve sahiplerinin yaptıkları hataların bedelini kendileri ve firmaları öderken ülke
yöneticilerinin yaptıkları yanlışların bedelini ise toplum ödemektedir.
Firmamızın kriz döneminde yaşadıklarına gelince; Ülkemizdeki krizin başlangıcı küresel krizin
dünyada kendini hissettirmeye başladığı 2008 yılı değil, 2006 ortalandır. 2002 yılından itibaren
istikrarlı biçimde seyreden Üretim ve istihdam artışı ve bağlı olarak ihracatın hızla gelişmesi 2006
yılından sonra olumsuz olarak görülmeye başlanmıştır. Kötü gidişi fark ederek 2007 sonunda
çalışanlarımızın '/3 inin iş akdini feshederek küçülmeye başladık. İhtiyaç durumunda sözleşmeli
elemanlarla işimizi yürütmeye çalıştık. Bu önlemlere rağmen yinede çalışanlarımıza yeteri kadar iş
veremediğimizden 2009 yılı başında elemanlarımızın bir bölümüne devletin tanıdığı kısa dönem
13
..
..
..
..
..
çalışma yöntemini uyguladık. Ayrıca bu dönem içinde yatınmlanmızı ve masraflarımızı
azaltabildiğimiz0ölçüde0azalttık.
Ülke çapında krizi değerlendirdiğimizde ise; Yurdumuzda krizin çok daha derin seyretmesinin
onlarca sebebi bulunmaktadır. Ancak burada, bizce en önemli birkaç noktayı işaret edeceğiz.
1. Düşük kur, yüksek faiz politikası;
Ülkemiz içindeki ücret, gaz, elektrik, taşıma v.s. gibi her türlü girdi fiyatları artarken döviz
kurunun sürekli gerilemesi ihracatı azaltırken, ithalatı hızla arttırmıştır. Her türlü masraflar ve girdi
fiyatlarının artışından ötürü meydana gelen enflasyona karşılık döviz fiyatlarının aşağıya doğru inmesi
üreticilerin altından kalkamayacağı durum yaratmıştır. Herşey dövizle alınıp satılsa ve ücret, vergi ve
sigorta ödemeleri dövizle olsa, ürünümüzün döviz bazında fiyatının değişmemesi önem taşımazdı!
Dövizdeki bu tutarsızlıktan dolayı içeride maliyetler artarken ithal mallarının (dövizin
özellikle 2007 yılbaşından sonuna doğru aşırı düşmesi) hergeçen gün daha çok İthal edilerek piyasayı
kaplaması, örnek olarak cihaz ve tezgah üreticilerinin, gelen düşük fiyatlı mallarda rekabet
edememesine yol açmıştır Aynı şekilde hammadde üreticilerinin ithal hammadde fiyatları kapsamında
fiyatlarının yüksek kalmasından ötürü üretimden vazgeçmeleri sonucunu doğurmuştur Özet olarakTarım, hayvancılık ve sanayi üretimi dahil her turlu üreticinin
Maliyetlerinin
en
az
enflasyon
oranında artmasına rağmen döviz kurunun azalması veya sabit kalması ,iharacatımızı azaltmakta
dışarıya ürün ve ürün satamayışımıza ,ithal edilenlerle baş edemeyişimize neden olmuştur.
Ancak burada büyük oranda ucuz ithal hammaddeye dayalı iş yapan firmaların durumları farklıdır.
Onlar, küresel krizden etkilenmedikçe işleri daima iyi olacaktır. Fakat bu tür firmaların istihdama ve
ekonomiye katkıları son derece sınırlıdır.
2. İkinci önemli nokta ise;
Piyasaya yeterli miktarlarda TL sürülmemesidir.ABD piyasaya bol miktarda Dolar ($), AB'de Euro (€)
sürerken, bizdeki TL darlığı çek ve senetlerin ödenmemesine, vadelerin uzamasına, dolayısıyla
firmaların dayanma gücünün yok olmasına neden olmaktadır. İlaveten, kredi kartlarındaki tıkanıklık,
insanlarımızın Aşırı borca boğulması îşîn başka bir faciasıdır.
Burada belirttiğim iki hususun yarımda ülkemizdeki döviz kaynaklarının kıtlığı, borcumuzun
fazla olması, kâr getiren ve getirebilecek kuruluşların yabancılara yok pahasına satılarak bütçeye katkı
sağlamasının önlenmesi gibi daha birçok nedende bu krizin ülkemizde başka ülkelere göre çok daha
derin geçmesinin sebepleri arasındadır.
Görüşümüze göre, bundan sonraki krizlerden daha az etkilenmek için öncelikle döviz kuru ile
enflasyon ve faiz oranlan arasındaki bağlantıyı mantıklı ve matematik esaslara göre kurmalıyız. Kısa
dönemli menfaatleri düşünerek dövizi baskı altına almak demek, devamlı kriz yaratmak demektir.
Saygılarımla
Mehmet Fikri Ünal
Mastaş
14
KRİZDEN ÇIKIŞTA TECRÜBELERİN PAYLAŞIMI
Değerli Arkadaşlar önce krizden henüz ne Dünya'nın ne de Türkiye'nin çıkmadığını belirterek
sözlerime başlamak istiyorum. Dünya'nın ilk kez yaşadığı bu global kriz öncelikle A.B.D'nin
bir süredir uyguladığı aşırı tüketime dönük. Şişirilmiş balonların, reel ekonomik gelişmeye
dayanmıyan sistemlerin uygulaması ile bu noktalara geldiğini hepimiz biliyoruz.
Krizin çıkacağını tahmin eden Prof.Rubini, zayıf dolarla ilerleyen ABD ekonomisinin her an
çökebileceğini de belirtmektedir. Durumu önce doğru teşhis etmek sonra tedbirleri düşünmek
durumundayız. Geçen yıl sonbaharda başlıyan 1.safha diyelim, kriz esnasında şirketimiz önce
kadrosunun yaklaşık %25'ini emekli ederekjşten ayrılmayı özendirerek azalttı.
Bugün bu oranda azaltılmış kadro aynı üretimi yapabilmektedir. Şirket kaynakları bu
dönemde büyük çapta otomasyona ayırdı. Eğitim faaliyetlerini arttırarak verimliliği önemli
ölçüde arttırdı. Çalışanlar gelen tehlikenin büyüklüğünü anlıyarak sistem çalışmalarını
desteklediler.Bir yıldır aynı ücretle çalışmayı kabul ettiler.
Bunlara kalemizin içini güçlendirmek diyelim Bunları yaptık ancak en iyi müdefa hücumdur
diyerek, Batı ekonomilerinin de kötü durumda olduğunu bilerek Doğu'ya yöneldik. En uzak
noktada Avustralya, Yeni Zelanda, Japonya, Çin, Hongkong, Tayvan, Endonezya, Filipinler,
Singapur,
Malezya,
İran,
Arap
ülkeleri,
Afrika'ya
yöneldik.
Bazıları Batı ekonomik sisteminden uzak,kendilerine ait bir ekonomik düzenleri olan bu
ülkeler Global kriz'den daha az etkilendiler.
Yaklaşık olarak %15-20 ciro azalmasını .masraflarımızı da azalttığımız için dengeliyebildik.
Krizin 1. safhasında siparişlerin tamamen durması diye birşey olmadı ancak gelirse şayet
2.safhada neler olabilir onları konuşmalıyız bence. Amerikan ekonomisinin içinde bulunduğu
gerçek durumu ve bunun Dünya'ya olası etkilerini iyice kavramalıyız.
B ütün bunlar gerçekleşirse şayet 1. safhanın tecrübeleri yeterli olurmu?yoksa yeni oluşacak
durumlar eskisine hiç benzemezmi? Realist .çalışkan,süratli ama asla panikte
olmamalıyız.Tecrübeli ekonomistleri TUSİAD + BUSİAD gibi SlAD'larımızın Ticaret odaları
ve hükümet temsilcileri ile beraber düzenleyecekleri bir forum'da krizden çıkış stratejisini
tartışmalı .çıkacak neticeleri bir bütünlük içinde uygulamalıyız.
Tüm hayatın olduğu gibi bu işin de çıkış yolu STRATEJİK PLANLAMA 'dır. Devlet, Özel
sektör, akademisyenler aynı PLATFORM üzerinde bu uygulamalara beraberce karar vermeli,
uygulamalı ve gerekiyorsa da düzeltmeleri beraberce yapmalıdır. Bu yaklaşım kriz sırasında
da ,kriz sonrasında da daima bize gerekli olan yaklaşımdır.
Osman Canik
15
..
..
..
..
..
HANGİ KONULAR GÜNDEMİMİZİ TEŞKİL ETTİ
1.
İşgücü fazlalığımızla nasıl baş edeceğiz
İnsan gücümüzü biz stratejik kaynak olarak gördük.
Kriz sonrası ortaya çıkacak fırsatlarda gene bizim en güvenilir kaynağımız yetişmiş, deneyimli
işgücümüz.
Hem bu kaynağı korumak, hem de insan gücü fazlalığımızla başedebilmek için sürekli
alternatifler yarattık. Yıl sonu itibarıyla işgücü fazlalığımızdan doğan kayıpların getirdiği
zorlukların önemli bir kısmını aştık.
o Orta ve uzun vadeli planlarımız doğrultusunda çalışanlarımıza 3 haftalık Eğitimler düzenledik
o Outsource ettiğimiz faaliyetlerimizi kendimiz üstlendik (in-sourcing)
o Yan kuruluşlarımızda doğan insangücü gereksinimine uygun iş ve zaman planlanları
yaparak işgücü fazlalığımızı erittik
o
Esnek çalışma modelleri geliştirip sendika ile anlaştık
o Gönüllü ayrılma paketi geliştirmek
2.
Yönetici ve VVCE için nasıl bir ücret politikası izleyeceğiz
Bütçeniz dar, enflasyon % 10dan fazla. Ücret zammı yapmadan nasıl çalışanları
tutunduracağız
Rakip firmalar ücret zamlarını yaparak göreceli avantaj sağladı, İşgücü piyasamızdaki
konumumuzu muhafaza etmek için ne yapmalıyız.
Canlı olan HR piyasaları karşısında nasıl tutundurma faaliyetleri uygulayacağız
3.
Etkin ve doğru informasyonla herkesin bilgi düzeyini aynı düzeyde tutmak
İki haftada bir bilgilendirme ektupları
3 ayda bir 3 vardiyada bilgilendirme toplantıları
Odak gruplarla periyodik toplantılar
Günlük haber bülteni yayınlanması
16
4.
"Maliyet bilinci yaratmak" için "etkin kaynak kullanımı projesi" başlattık
5. Stokları azaltmak, müşterilerle sürekli temas sağlıyarak günlük üretim planlarına geçmek
6.
Seyahat harcamalarını kısmak, teleconferans sistematiği kurarak etkin iletişime devam etmek
7. Çalışanlarımızdan Daha fazla sorumluluk almalarını istedik
o Daha verimli çalışmaları.
■ Daha az çalışarak mevcut işleri götürmek
■ Kriz zamanında doğan ekstra ihtiyaçlar için extra zaman yaratma
o Boşalan kadrolar veya yeni ihtiyaçlar için yeni eleman almadığımız için bazı
çalışanlarımızdan/yöneticilerimizden çift rol üstlenmelerini istedik
o İç eğitmen rolü alarak personeli ihtiyaçlar doğrultusunda eğitmek (1 200 BCE, 3 haftalık
eğitim)
Daha proaktif ve inovative olmaları yöneticilerden beklentilerimizi açıkladık
-
Yönetim olarak tek sesli olmak
-
Ekonomi, Pazar, Bosch global, ülke ve şirket olarak durumumuzu takip edip değerlendirmeleri.
Bu amaçla haftalık toplantılar düzenledik.
-
Çalışanlarına daha fazla zaman ayırmak
-
Potansiyel olanlara ve kilit personele daha fazla zaman ayırmak
-
Erişilebilir olmak
-
Adil olmak (Fedekarlığı BCE, WCE, yönetici herkesten beklemek, çıkan sorunlarla bu
çerçevede baş etmek)
-
Rol model davranış
o Karamsarlığa kapılmamak
o Bilgilendirmelerde gerçeği yansıtmak, ama yönetimin ve çalışanlarımızın bunun
üstesinden gelebileceğini vurgulamak
17
..
..
..
..
..
KRİZ YÖNETİMİ
Artık herkes krizlerle yaşamaya devam ederken, bu krizleri aşmanın yollarını arama konusunda
deneyim kazanıyor. Krizlerin klâsik önlemleri, gelir arttırma, gider kısma, risk minimizasyonu artık
yeterli önlemler olmaktan çıktı. 'Sorunlu kapitalizm' artık 'sorumlu kapitalizm' haline geldi.
Mevcut alt yapınızı en verimli, çeşitlendirilmiş hizmet ve ürünlere döndürmek, bu ürün ve
hizmetlerden elde edilen ekonomik performansı, sosyal ve çevresel performansınızla güçlendirmek
zorundasınız. Artık kurumsal sosyal sorumluluk, sosyal girişim anlayışı mutlaka faaliyetlerimizin bir
parçası olmak zorunda.
İnsan haklarına ve çevreye saygılı olmayan ürün ve hizmet zaman içinde bilinci gelişen toplumlarda
talep görmeyecektir. Şimdi, bırakın sıradan eğitim anlayışını eğitimi, öğrenme becerisi, iletişim
becerisi, bilinçli olabilme, meslekte ve hayatta problem çözme becerisini kazandıracak öğrenimler
programlanmakta...
Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD), krizden çıkış formülünü 'Meslek eğitimine ağırlık
vermek' olarak öngörüyor. OECD Genel Sekreteri, 'Ekonomik krizden çıkış için daha iyi ve fazla iş
çıkaran yeni büyüme modeline ayak uydurmanın en geçerli yolu, iş gücünün doğru becerilerle
donanması' gerektiğini söylüyor. İyi bir meslekî eğitim, güçlü bir ekonominin artık vazgeçilmezi oldu.
Kriz dönemlerinde önem verilmesi gereken, rakiplerin işiyle uğraşmak, kendimizi farklı noktalarda
görüp rahatlamak yerine, eğitim başta olmak üzere, sosyal sorumluluğu olan ürün ve hizmetler
yaratmak, ilk hareketleri yapan, farklılık yaratan stratejiler üzerine yoğunlaşmak ve güçlü iletişim,
tanıtım stratejileri oluşturmak gerekir.
İsterseniz şimdi de Kamil Koç Otobüsleri A.Ş Genel Müdürü Kemal Erdoğan'ın şirketimizin kriz
süresince yürütmüş olduğu stratejilerle ilgili oluşturduğu başlıklara bakalım;
"Bilindiği üzere günümüz tüketicisi için aşağıda yer alan profiller, özellikle kriz zamanlarında da
tercihlerinde belirleyici olmaktadır;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Prestije önem vermek,
Marka seçmek,
Detaylı maliyet/fayda analizi yapmak,
Daha kalitelisini aramak,
Hata affetmemek,
Zor beğenmek,
Hakkını aramak, gereklşi hallerde şikayet etmek ve takipçi olmak,
Teknolojik yenilikleri takip etmek,
Kolay ikna olmamak
Bu çerçevede. Kamil Koç Otobüsleri A.Ş. olarak, önem verdiğimiz temel nokta, müşteriyi
memnuniyetini devamlı kılma becerisini göstermek ve mevcut potansiyele yeni kitleler ekleyerek,
18
Pazar payımızı ve dolayısı ile ciromuzu arttırarak, ekonomik ve rekabetçi koşulların bizi zorladığı
düşük kâr oranlarına rağmen kârlı ve saygın bir şirket olarak yolumuza devam etmektedir.
Kriz sürecindeki şirketimiz uygulamalarını üç ana başlık altında değerlendirilebiliriz.
1) Gider Azaltıcı Önlemler
2) Gelir Arttırıcı Çalışmalar
3) Finansal Risk Minimizasyonu
1) Gider Azaltıcı Önlemler
• Bütçe temelli çalışma anlayışı, faaliyet sürecimizin ana unsuru olarak dikkate
alınmaktadır. Bütçe çalışmalarında masraf ve kar merkezleri olaraka ayrı ayrı
belirlenmiş ve bütünleşik ana amaç paralelinde alt hedefler verilmişitir. Her merkezin
hedef/bütçe gerçekleşme performansları izlenmekte ve olası tespitler doğrultusunda
düzenlemelere gidilmektedir.
• Tüm gider kalemleri, toplam gider içindeki payına bakılmaksızın izlenmekte ve
sürekli iyileştirilmektedir.
• Mevcut prosedür ve talimatlara ek olarak, personel seyahat ve giderlerini kontrol
altına almak amacıyla. Seyahat ve Harcama Yönetmeliği hazırlanarak uygulamaya
alınmıştır.
• Personel giderlerinde esnek ve sezonluk çalışma olanağı olan birimlerimiz için
esnek/sezonluk çalışma uygulamasına başlanmıştır. Özellikle, Host, Çağrı Merkezi ve
Bilet Satış kadrolarında belirli süreli iş sözleşmeleri ile dönemsel eleman
çalıştırılmasına önem verilmiş ve norm kadro korunmuştur.
• Mevcut işgücü, dönemsel iş yükü ile karşılaştırılarak, öncelikle yıllık izinler
kullandırılmış, atıl iş gücü için de personelin talebi ve muvafakati doğrultusunda
ücretsiz izin uygulaması yapılmıştır.
• Maliyeti yüksek farklı lokasyonlar da toplu eğitimler yerine, görev yerinde işbaşı ve
mesleki gelişim eğitimlerine ağırlık verilmiştir.
• İş yapış yöntemlerimiz gözden geçirilerek, tüm süreçlerin daha verimli ve daha etkin
olması yönünde çalışılmış ve çalışılmaktadır. Sürekli iyileştirme anlayışı ile her zaman
"daha iyisi olmalı" algısı öne çıkarılmıştır.
• Birim işleyişleri yeniden düzenlenmiş, ortak işler tek çatı altında toplanarak personel
verimliliği arttırılmış ve organizasyon yapısı sadeleştirilmiştir. Bu yolla, orta kademe
yöneticilerin yetkileri ve dolayısı ile birimlerin yaptırım gücü arttırılmış, sorunlara
hızlı, etkin ve efektif çözüm olanağı getirilmiştir.
• Belirli destek birimlerde bu çerçevede yapılan tasarrufla norm kadro sayısı %45 kadar
varan düşüşler gerçekleştirilmiştir. Toplamda organizasyondaki norm kadro sayısı %7
civarında azaltılmıştır.
• Raporlamaya verilen önem arttırılmış, yapılan işlerin sonuçlan sürekli sorgulama
altına alınmış, bu doğrultuda sonuç odaklı çalışmaya ağırlık verilmiştir.
• Satmalına sürecinde, minimum stok seviyeleri belirlenerek, stok tutma maliyetleri
minimize edilmiştir. Tedarikçi portföyü genişletilmiş, rekabet olanakları
değerlendirilerek, uygun fiyat, vade ve ödeme biçimleri ile tedarikçi riski dağıtılmıştır.
2) Gelir Arttırıcı Çalışmalar
• Krizle birlikte daha rekabetçi bir ortam oluşması nedeniyle, kısıtlı olmak kaydı ile yeni
bölgelerde hizmet verilmeye başlanmıştır. Mevcut hatlarımızda sefer sayısı
arttırılarak, müşterilerimize sunulan alternatifler çoğaltılmıştır.
• Rekabet yanında, sektörel işbirliğinin önemi göz ardı edilmemiş, TCDD ile yapılan
anlaşma sonucunda kombine taşımacılık alanında çalışmalara başlanarak ve sinerji
19
..
..
..
..
..
•
•
•
•
•
•
•
•
yaratılmıştır. Bu sayede taşıma sektöründe uzlaşmaz olarak bakılan demiryolukarayolu işbirliği sağlanarak bir dogma yıkılmış ve toplu yolcu taşımacılığında
alışılmadık bir katma değer yaratılmıştır.
Müşteri memnuniyetini arttırmak amacıyla, bazı şehirlerde şehiriçi servis sayısı
arttırılmış, mevcutlar için verimliliği arttırıcı düzenlemeler yapılmıştır.
Bazı şehirlerde terminal sayısı arttırılarak, müşteri memnuniyetini ve tercihlerini üst
düzeylere çıkarma yolunda iyileştirmeler yapılmıştır.
Müşterilerimize sunduğumuz hizmetler çoğaltılmıştır. Müşteri memnuniyetini
arttıracak çalışmalarda herhangi bir kısıtlamaya gidilmemiştir. Tüm seferlerimizde
wireless internet bağlantısı sunulmuş, gelişen teknoloji ile sefer boyunca
müşterilerimize bireysel eğlence sistemleri kullanma olanağı sağlanmaya çalışılmıştır.
Yolcu şikâyetlerinin kabulü ve sonuçlandırılmasında hızlı ve etkin olmaya önem
verilmiş, şikâyetler kısa sürede ve özellikle anlık çözümlerle giderilmeye
çalışılmıştır/çalışılmaktadır.
Çeşitli periyotlarla yolcu memnuniyet ve öneri anketleri yapılarak, hizmet
kalemlerimizin yeniden düzenlenmesinde yolcu beklenti ve önerileri dikkate alınarak
çeşitlendirilmiştir.
Otobüs, yazıhane, mola yeri ve şehir içi servisler bu dönemlerde daha sık
denetlenerek, düzeltici ve önleyici faaliyetlere önem verilmiştir/verilmektedir.
Rakip firma faaliyetleri sürekli takip altına alınarak, hızlı aksiyon alınması yönünde
çalışmalar yapılmış/yapılmaktadır.
Kaliteli hizmete verilen önem arttırılarak, müşteri tercihinde ön plana çıkmak
amaçlanmıştır.
3) Finansal Risk Minimizasyonu
• Kredi kullanma olanaklarında yaşanabilecek daralma riskine karşılık, nakit
planlamasına ağırlık verilmiş, yeni kredi kullanmadan mevcutlar kapatılmıştır.
• Ödeme ve tahsilat vadelerinin eşleştirilmesi ve bu çerçevede nakit açığına düşmeden
operasyonel işleyişin sağlıklı işlemesi esas olmak kaydı ile aktif nakit planlaması
yapılmış/yapılmaktadır."
Sena Kaleli
Kamil Koç Otobüsleri A.Ş.
Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı
20