Collaboration in the Fashion Industry by Lectra

Hazır Giyim Geliştirmeye 'Biz'i Dokumak
Moda Endüstrisi
İŞBİRLİĞİ
lectra.com
İşbirliğinin tanımı
I s s ı z bir a d a d a m a h s u r m u k a ld ı n ı z y o k s a ta k ı m a d a l a r ü z e ri n d e k e y i f m i
sürüyorsunuz?
M
oda, paradoksun oyun alanıdır:
yaratıcılık ve teknik; sanat ve kar;
yerel ve küresel. Yaratıcı bir vizyonu
somut ve karlı bir şeye dönüştürmek
amacıyla farklı bir dizi insanı bir araya
getirir.
Ne yazık ki, hazır giyim geliştirme
alanında çalışan kişiler genellikle
adalar gibidirler. Sürecin geri kalanı
ile bağlantısı kesilmiş olan bu kişiler,
mesajlarını denize atarak, bunların
doğru kişilere sağlam bir şekilde
ulaşmasını umut ederler. Verimsiz
sistemler ve araçlar çalışma günlerini
kirletir ve onları, sıkıcı rutinlere iter.
Bağlantıları kesilmiş ve aşırı yük altında
iken en iyisini yapmaya çalışırlar,
ancak kendi ıssız kıyılarının ötesini
göremediklerinden, tam potansiyelleri
ile katkıda bulunma şansına sahip
değildirler. Peki ya şirketler bu adalar
arasında köprüler inşa edebilseydi?
“bir ada mısınız?”
Ve yalnızca bir adayı diğerine
bağlayan köprüler yerine, güçlü ve
kuvvetlendirilmiş bir ağ oluşturmaya
ve gelişim üzerinden bir topluluk
yaratmaya yönelik bir sistem olsaydı?
Aslında bunu yapabilirler. Moda
gelişiminin kalbine işbirliğini inşa etmek
işte bu anlama geliyor.
araya getirir; hazır giyim endüstrisinin
temel zorlukları olan hız, maliyet ve
kalite ile baş edilmesinde bu denli
yararlı olmasının nedeni de budur.
İster basit bir değişiklik isterse sürecin
tamamen yeniden düşünülmesi olsun,
işbirliği inşa etmenin hedefi, sinirleri
bozulmuş ve aşırı çalışan bir Ben'i,
ilham almış ve verimli Biz'in bir üyesi
yapmaktır.
P e k i işbirliği n e dir ?
İ
şbirliği yaptığınız değil, başardığınız
bir şeydir. İşbirliği bir iplik olsaydı,
ürün geliştirmenin temel elemanları
olan insan, araç ve süreç "tellerinden"
meydana gelen, üç katlı bir iplik
olurdu.İşbirliği bu temel elemanları bir
h a z ı r gi y i m e n d ü s t ri s i i ç e ri s i n d e k i h e r d ü z e y d e n h e r i n s a n ç e t i n z o rl u k l a rl a
k a rş ı l a ş ı r
T
eknoloji ve trendler değişebilir, ancak hazır giyim
şirketlerinin ana hedefi değişmez: doğru ürünü,
doğru zamanda ve doğru fiyatla sunmak. Pazarlama
süresi ve maliyet halen öncelik sırasında berabere
seyrederken, diğer taraftan kalite de birçok kişi için
eşdeğer öneme sahip bir konudur. Büyük, küçük,
serbest, kurum içi, Avrupa, Asya, Amerika: işbirliği
dikkate alındığında, hiç kimse yaratıcılığın ve teknik
ihtiyaçların bir hizaya getirilmesi, büyük miktarda verinin
doğru bir şekilde aktarılması veya önceden görülemeyen
ekonomik durumlara yanıt verilmesinin zorluklarına
karşı dokunulmaz değildir. Geç teslimatın, tasarımdan
taviz verilmesinin ve kötü bir uyumun sonuçları da
herkes için aynıdır.
"Tek ve sağlam bir ağ."
lectra.com
4
İ şbirliği e v r e n s e l s o r u n l a r ı n ç ö z ü l m e s i n e ya rd ı m c ı o l u r
İ
şbirliği ile ilişkili tartışmalarda bir sözcük sürekli olarak karşımıza çıkmakta:
iletişim. Hazır giyim geliştirmede gerçekten önemli olan tek şeyin değer zincirindeki bir halkadan diğerine bilgi taşımak
olduğu söylenebilir. Ve bu bilginin nasıl
aktarılacağı, neyin aktarılacağı kadar,
hatta bundan daha fazla önemli görülür.
Kavramsal olduğu kadar teknik de olan
bilginin geliştirme sürecinin mümkün olduğunca başında doğru kişilere doğru bir
şekilde aktarılması, doğru ürünü, doğru
zamanda, doğru fiyat ile üretmek için açık
ara en önemli olan etkendir — aksi takdirde, doğru olduğunu nasıl bilebilirsiniz ki?
Bilgi sahibi bir iletişim, akıllı bir iletişimdir ve bu iletişim olmaksızın, gelişimin bir aşamasındaki olayların di-
İŞBİRLİĞİ durumu
Ekipleri en baştan birleştirmeye yönelik açık bir mesaj olmadan, ekiplerden her biri
kendi yönünü takip edecek ve sonuç, bir bilgi kaosu ve kafa karmaşıklığı olacaktır.
Bu aşırı bir hal alırsa, şirketler yetenekleri kaybettiği bir noktaya dahi gelebilirler –
şirketlerden biri, tam da bu durumla karşılaşmıştı.
ÖYKÜ
Uzun bir zanaatkarlık geçmişine sahip
olan üst düzey bir marka, kendini kalite ve
pazarlama süresine ilişkin sorunlarla karşılaşırken bulmuştu. Bir açıklama bulmak
için çok uzağa bakmaları gerekmedi: bir
ana takvim olmaksızın, hangi kararlardan
kimin sorumlu olduğu veya bu kararların
ne zaman verilmesi gerektiği net değildi.
Daha da kötüsü, bilgiler çalışma sayfalarında tutuluyor veya, kumaş örneklerinde
olduğu gibi, ciltler veya not defterleri içerisine dolduruluyordu. Yeni bir sanat yönetmeni geldiğinde, iyileştirmeler yapılmazsa
işi bırakmakla tehdit etti.
Şirket, organizasyon eksikliğinden kaynaklanan ciddi bir iletişim sorununa sahip
olduğunu biliyordu; bunun da ötesinde,
karmaşık bir süreci yönetmelerine yardımcı olacak doğru araçlara sahip değillerdi.
çalışma sayfaları departmanlar arasında
görünürlük veya sorumluluğu desteklemek
“Sen buna organize mi diyorsun?!”
amaçlı herhangi bir yol sunmuyordu ve birbirinin aynı olan, birbiriyle çelişen onaylar
yaygındı: not defterleri ve ciltler dolaplara
kaldırılıyordu ve tasarımcılar gelip geçtikte
markanın mirası ortadan kayboldu.
Bu şirket, kurumsal seviyede işbirliği
inşa etmeye ihtiyaç duyuyordu. Dikkati
her departmanın yapbozdaki kendi parçasından tekrar büyük resme geri çekmek için bir yol buldular.
Şirket, nihai olarak pazarlama sürelerini azaltacak şekilde iletişim sorunlarına uzun
vadeli bir çözüm bulmak ve markanın üzerine inşa edildiği kaliteyi sürdürmek için,
gelişimi yönetmelerine yardımcı olacak bir PLM çözümü uygulamaya karar verdi.
...
Tüm süreçlerini analiz ettikten sonra, ara
hedeflere sahip bir ana takvim oluşturdular ve herkesin bunun farkında olduğundan emin oldular.
Ürün grubu planlamasından gelen mali
hedefler gibi bilgiler, koleksiyonun başlangıcından itibaren ürün geliştirme için
kısıtlamalar ortaya çıkardı. Birden işler
daha vaktinde gerçekleştirilmeye başlanmış ve "kısıtlamaların" aslında karar
vermeye daha fazla esneklik kazandırdığı açık bir hale gelmişti: bir kumaş
mükemmel ancak çok pahalı ise, ürün
geliştirme bir adım geri çekilebiliyor ve
taviz vermeye zorlanmak yerine, ayarlamalar yapabileceği diğer alanlar olup
olmadığına bakabiliyordu. Bu, tasarımın yaratıcı fikirlerinin bütçe nedeniyle
ezip geçilmediği konusunda güvenini
tazelemişti.
ğer aşamaları nasıl etkileyeceğini
çok geç kalmadan bilme imkanınız
yoktur.Issız adaları hatırladınız mı?
Göremediğiniz şeyi yönetemezsiniz; görüş alanına sahip olduğunuzda kontrol
sahibi olursunuz, bu, krizlere telaş içerisinde reaksiyon göstermek yerine sorunları önlemek için tedbir alabileceğiniz
anlamına gelir.
öncelikler ağı
H
azır giyim geliştirmede, her bir
kişinin bilgi için bir diğerine son
derece bağımlı olması nedeniyle, bir
kişinin sorumluluklarının nerede bittiğini ve diğer bir kişinin sorumluluklarının nerede başladığını tespit etmek
zor olabilir: tasarım, bütçeyi bilmeden
kumaşları seçemez; kalıp tasarımcıları bir tasarım taslağını oluşturmak
için çabucak hazırlanmış bir taslaktan
daha fazlasına ihtiyaç duyar; tedarikçiler, doğru kumaşı teslim etmek için kesin renk bilgisine ihtiyaç duyarlar. Aynı
zamanda, her bir eleman (tasarım,
geliştirme, ticari satış vb.) çoğunlukla
bir diğeriyle çelişen farklı öncelikler ile
hareket ederler. Tasarım yaratıcıdır,
geliştirme teknik odaklı olarak hareket
eder ve ticari satış, maliyeti esas alır.
Her biri ayrı şekilde çalıştığında, kendi
gereklerini karşılarlar, ancak her zaman daha büyük ihtiyaca, yani doğru
ürün, doğru zaman ve doğru fiyata yanıt verirler mi?
T e k bir h e d e f
İ
şbirliği içerisinde çalışma yolları, bu
farklılıkları ortak bir hedefe doğru
götürerek, ortak bir çizgiye getirir. Bu,
ister yeni bir koleksiyon, isterse yeni bir
pazar segmenti veya tamamen yeni bir
marka olsun, tek bir vizyon inşa etmek
ile başlar. Bu vizyon, ürün tanımlamasından teslimata kadar süreçteki tüm
diğer işlemleri bilgilendirir ve her şeyin,
(kesim ve renk, uyum, teslimat tarihleri, bütçe vb.) "büyük resim" dikkate
alınarak gerçekleştirilmesini gerektirir.
lectra.com
5
İşbirliğinin elemanları
İnsanlar
İ
ster tasarım isterse fiyat olsun, bilgilerin kaynağı insanlardır. Bu bilgiyi
gitmesi gereken yere ulaştırmak, onların karşılaştığı en büyük zorluktur.
Modanın ritmi hızlıdır ve kimse, kendisini yavaşlatacak daha fazla iş iste-
mez. Yeni araçlar ve iyi niyetli bir süreç
değişikliği çoğunlukla şüphe ve kuşku
ile karşılanır: daha iyiye yönelik de
olsa, değişim çoğu insan için korkutucudur.
Yeni araçların—özellikle teknolojinin—test edilen ve onaylanan çalışma yöntemlerimize girmesi, çoğu
insan için zor bir değişikliktir. Ancak
değişime meydan okumakta haklıyız.
Yenilik ve mükemmelliği yönlendiren,
bizi geriye doğru iten bu adımdır.
İşbirliğinin inşa edilmesi, genellikle bir
süreç veya araçta değişiklik anlamına
gelir. Bu isteksizlik, sunduğunuz şeyin
değerini insanlara kanıtlayarak aşılabilir.
R e n k li bir ö r n e k
Kıssadan hisse
Renk, belki de hazır giyim geliştirme alanında karşılaşılan en büyük ve muhtemelen
en stratejik zorluktur. Sırf herkesin rengi farklı görmesi gibi basit bir nedenden kaynaklanıyor olsa bile, rengin yönetilmesi en zor elemanlardan biri olduğu herkes tarafından bilinmektedir. Renk geliştirme, ister büyük veya küçük, isterse hazır giyim
veya aksesuar alanında faaliyet göstermekte olsun, her moda firmasının yüzleşmesi gereken bir zorluktur. Aynı zamanda, işbirliğinin büyük bir fark yaratabileceği
bir alanın ve insanların değişime karşı sahip oldukları direncin büyük bir örneğidir.
ÖYKÜ
Tim, bir tasarımcı. Şu
çözmek için zaman bulan canını en çok sıkan
masını imkansız hale
şey renk. Tim her gün,
getirir. Örneğin Tim bir
Asya'daki bir atölyetaze Pantone renk kiden, sezonun paletine
tabı
kullanmaktadır,
ilişkin kumaş örnekancak atölye ürünlelerine sahip bir paket
rinin aylardır bir rafta
alır. İçeriğin neye benbeklemediğinden emin
zeyeceğinden asla
olamaz. Renk istekleriemin olamaz, bu yüzni göndermeye devam
den ellerini kavuşturur
eder ve merak ile korve bu sefer, istediği
ku içerisinde postacıyı
“İstediğim bu değildi...”
kırmızının bir ruj lebekler. Böylece bu, her
kesinden daha çok parlak bir şaraba defasında on gün süre kaybedilecek
daha yakın olması için dua eder—son ve paket postası maliyetleri doğuracak
zamanlarda renk seçimleri neredeyse şekilde, Tim ve tedarikçisinin arasında
hep rasgele olmuştur. Bir sorun oldu- birkaç kez gidip gelmeye devam eder.
ğunu bilir, ancak dil sınırlamaları ve sıkı
teslim tarihleri, sorunu ilk ve son kez
İ
şlerin farklı olarak yapılacağına
dair yukarıdan aşağı gönderilen
bir karar, elbette insanlara değişimi zorla kabul ettirmenin bir yoludur. Ancak zorlamak, her zaman
en iyi veya en verimli taktik olmayabilir. Kullanıcı girdisi, başarılı bir
uzun vadeli değişikliği başlatmanın bir parçasını oluşturur. Örneğin,
tasarımcılar yeni bir PLM sistemine ilişkin geribildirimde bulunabildiğinde, hem aracın kendisini genel süreç için daha etkin bir hale
getirmeye katkıda bulunur, hem
de değişiklikte rol aldıklarını hissederler. Yeni teknolojinin uygulamaya konulması bazı insanlar için
özellikle stresli olabilir, bu yüzden
sürece dahil olma fırsatının oluşturulması, ilk aşamadaki rahatsızlığı
hafifletmelerine yardımcı olabilir.
Elbette bu, renge özgü araçlara ve standartlaştırılmış süreçlere sahip olmayan bir renk geliştirme için geçerli. Renk tarafından yönetilen bir iş akışı, dijital renk eşleştirme ile tamamlandığında, geliştirmede devrim yaratabilir. Ancak beklendiği üzere, direnç yine
yaygın olarak görülür. Sıklıkla karşılaşılan söylemlerden biri şudur: "20 yıldan beri renk değerlendirmesi yapıyorum. Bunu nasıl
yapacağımı bir bilgisayarın bana söylemesine ihtiyacım yok."
Ancak büyük sorunlar yönetimin dikkatini çektiğinde, genellikle işlerin nasıl yapıldığını sorgulama zamanı gelir. Çoğu insan, sadece yeni bir araç veya sürecin yaşamlarını nasıl daha iyi bir hale getirmeyi amaçladığına ve bağımsızlıklarını elinden almayacağına
dair net bir açıklama—ve buna dair somut bir kanıt—ister. Kanıtla kendilerini ne kadar özdeşleştirebilirlerse—örneğin, paralel bir
süreç yöneterek—yeni sisteme kendi kendilerine güvenme şansları o kadar artar.
...
Haddinden fazla renk hatası raflarda yerini
aldıktan sonra, Tim'in şirketi renk yönetimi
danışmanlığı ve teknolojisine yatırım yapmaya karar verdi. Tim en baştan beri sürece
dahil oldu. İlk adım, temel olarak renklerin
ifade edilebilmesi için kolay anlaşılabilen
bir talimatlar grubu olan bir renk kılavuzu
oluşturmaktı. Daha sonra, renk standartları
geliştirildi ve geliştirme ile tedarikçilerle
paylaşıldı. Herkesten renk kılavuzundaki talimatlara uyması ve renk hakkında konuşmak
için sayısal değerleri kullanması istendi.
Tim, dijital renk eşleştirmenin doğruluğunu
merak ediyordu, ancak halen kuşku içerisindeydi. Altı ay boyunca paralel bir süreçte
çalıştı: bir renk her geri geldiğinde, gözle ve
bir spektrofometre kullanarak rengi standart
ile karşılaştırdı. Bu şekilde çalışarak, bu
yöntemin, kendi yargısının yerini almak yerine süreç başındaki eşleştirilmesi zor renklere odaklanmasına ve tedarikçiler ile maliyetli alışverişler yapmaktan kaçınmasına
imkan tanıdığını görmeye başladı.
Tim öncelikle tercih edilen tedarikçilerle ve
daha sonra herkes ile, kademeli bir şekilde
tamamen dijital renk eşleştirmeye geçti.
Tüm bunlardan sonra, geliştirme süresini
%70 azaltmış ve nakliye ücretlerini yarıya
indirmişti. Tüm makine ve yazıcılar kalibre
edildiğinden, bilgiyi neredeyse hemen gönderip alabiliyor ve güven içerisinde geribildirim yapabiliyordu.
lectra.com
7
Ar a ç l a r
İ
yi araçlar, süreç dikkate alınarak
oluşturulur; bunlar, manüel çalışma
sırasında kaçınılamayan verimsizlikleri ortadan kaldırmak üzere inşa edilmişlerdir. Ancak araçlar karmaşıklığı
arttırmamalıdır; bunlar, kaosa düzen
getirmeye ve hazır giyim profesyonellerinin gün, saat ve dakika bazında
karşılaştığı bilgi kalabalığından anlam
çıkartmaya yardımcı olmalıdır. En iyi
teknoloji araçları, kullanıcının dünyasına sorunsuz bir şekilde uyum sağlar ve
kullanıcının dilini konuşur.
D o ğr u iş i ç i n d o ğr u a r a ç
Daha önce bir işi bir araçla yapmaya başlayıp daha sonra daha iyi bir araç olduğunu fark ettiyseniz, her aracın birbirine eşit bir
şekilde oluşturulmadığı artık sizin için açık bir hale gelmiştir: teknik bilginin derlenmesine yönelik çalışma sayfalarının güncel
tutulması zordur; rengin ifade edilmesi için yapılan nesnel sözlü açıklamalar çoğunlukla netleştirmekten çok kafa karıştırır;
manuel prototip hazırlama yorucudur ve zaman alır. Ancak çoğumuz sürekli bir teslimat baskısı altındayız ve bu, yeni çalışma
yöntemlerinin bulunması bir yana, sorunlara daha iyi çözüm bulmak için dahi çok fazla zaman bırakmaz.
ÖYKÜ
Jen, çoğunlukla örme giysi alanındaki bir dizi marka için koleksiyon
geliştiren bir aksesuar şirketinde
tasarım yöneticisidir. Bütçe kısıtlamaları ve tasarım vizyonunu dengelemenin en iyi yolunu bulmak
için müşterileri ile düzenli olarak
işbirliği içerisindedir. Ne yazık ki,
hazır giyimin ritmi nedeniyle bazen numunelerin hazırlanması için
vakit bulamıyor ve tasarımcıları
tarafından sunulanın her zaman
yeterince profesyonel görünmediğinden endişe ediyordu.
Daha da rahatsız edici olan, birçok tedarikçiden, istediğinden tamamen farklı tasarımlar almasıydı, ancak bunun nedeninin
Jen'in ekibinden kaynaklanan yetersiz bir
iletişim mi, yoksa tedarikçiden kaynaklanan
bir yanlış anlaşılma mı olduğunu anlamak
zordu. Her iki durumda da çok fazla paraya
mal oluyordu ve vazgeçilen model sayısında ciddi artışa neden oluyordu.
Jen'in şirketi, bilginin herkes arasında
paylaşım şeklini uyumlaştırmak için tekstil
tasarım yazılımına yatırım yapmaya karar
verdi. Sonuç etkileyiciydi: öncelikle, yazılımın simülasyonları, tasarımcıların genel
görüntü düzenleme yazılımı ile yapabildiğinden çok daha gerçekçi idi, bu sayede
müşterilere sunarken kendilerini daha güvende hissettiler ve bunun karşılığında,
Kıssadan hisse
T
“İstediğim bu değildi...”
müşteriler de tasarımlara yatırım yaparken
kendilerine daha fazla güvendiler. Tasarımcı ve müşteri arasındaki işbirliği artık güvenilir görsel bilgiye dayalı olarak gerçekleşiyordu, bu sayede soruları önceden sormak
ve pahalı numuneleri oluşturmadan önce
tasarımlarda değişiklik yapmak daha kolaydı.
eknolojinin tehlikesi, getirdiği
hız ve verimliliğin bize süreci
unutturacak kadar baştan çıkarıcı
olmasıdır. Araçlar uzmanlığın yerini almaz, ancak daha iyi kullanılmasını sağlayabilir. Doğru araç
işin daha hızlı tamamlanmasına
yardımcı olur ve bir takımın uyumu, renk paletleri üzerinde anlaşmaya varmak, proje çizelgelerinin
gerçekçi olup olmadığına karar
vermek gibi gerçekten fark yaratan insan etkileşimleri için daha
fazla zaman bırakır. İnsan çabasının sınırları olduğu gibi, teknolojinin de sınırları vardır. Bir aracı
güçlü yapan, insan uzmanlığının
teknolojiye uygulanmasıdır.
Yazılımın bir başka gücü, tedarikçilere gönderilebilecek olan, tasarımlara bağlı teknik
raporlar derlemesiydi. Artık herkes aynı
talimatlar grubunu alıyordu, bu sayede bir
veya iki tedarikçiden uygun olmayan numuneler geldiğinde, Jen hemen sorunun
temeline inebiliyor ve beklentileri karşılamayan tedarikçilerden numune istemeyi
durdurabiliyordu.
Biri bize çözüm gösterdiğinde, bu bir hediye gibidir: zaman kazanırız ve paniğe neden olabilecek sinir bozukluğunu üzerimizden
atarız. Verimsizlikten arınmış çalışma yöntemlerimiz, sonraki aşamalarda bulunan kişiler için gerçekten fayda sağlar: güncellenmiş
bir veritabanını tutan bir ürün yöneticisi, zaman kısıtlamalarına proje çizelgesi içerisinde daha erken yanıt vermek amacıyla ürün
geliştirmeye daha fazla esneklik verir; sayısal değerler kullanarak renkleri hazırlayan bir tasarımcı, bir boyacıyı, laboratuvardaki renk
çalışması işlemini tahmine dayalı bir şekilde yapmaktan kurtarır; 3D prototip hazırlama teknolojisini kullanan bir kalıp hazırlayıcısı,
modelin doğru olup olmadığını görmek için tasarımı hemen kontrol edebilir.
lectra.com
8
Süreç
H
azır giyim geliştirmesindeki en
önemli süreç, bilgi paylaşımıdır.
Bu, tasarım ve model hazırlama,
model hazırlama ve prototip
hazırlama, alıcılar ve tedarikçiler,
tedarikçiler ve üreticiler ve bunların
tümü arasında karşılıklı olarak
gerçekleşir. Bunların tümü nadiren
aynı ülkededir ve genellikle aynı
ana dili konuşmazlar. Çoğunlukla
aktarılan
bilgi
özneldir
(renk
gibi) veya son derece ayrıntılıdır
(modeller, kalıplar, teknik özellikler).
Bir sürece sahip olmak, bu bilginin
bir kişiden diğerine aktarılması
için rehber niteliğinde bir yapı ve
ortak bir dil oluşturmak anlamına
gelir. Genellikle süreçler, şirketlerin
gelişmesine paralel olarak, bir
biçimselleştirme olmaksızın kendi
kendine oluşur; ne yazık ki bu, her
zaman bir işi yapmak için en iyi
yöntemi temsil etmez. Ve çoğunlukla
insanlar, işleri nasıl yaptıklarını
tekrar düşünemeyecek kadar bu
işleri bitirmekle meşguldürler.
C e n n e t t e n ç ı k m a bir u y u m : ta s a r ı m v e k a l ı p h a z ı rl a m a
Tasarım ve kalıp hazırlama, genelde sevgi ve nefretin bir arada olduğu bir ilişkiye sahiptir: birbirleri olmadan yapamazlar ama
iletişim kurmakta da zorlanırlar.
İşleri ilk seferde düzgün bir şekilde yapmak amacıyla iletişim
sürecini daha güvenilir ve verimli bir hale getirmek için daha
ÖYKÜ
basit yollar var: yapı ve "dil", gerçekten bilginin bürüneceği
şekil üzerinde anlaşmaya varmak anlamına geliyor; örneğin,
bir şartname paketinde hangi bilgilerin bulunması gerektiği
veya rengi bildirmek için sayısal değerlerin kullanılmasına
karar verilmesi gibi.
Farklı ülkelerde bulunan, farklı ihtiyaçlara sahip kişiler arasında iletişim için en iyi dil hangisidir? Seyahat eden herkesin bileceği üzere, dilini bilmediğiniz bir ülkede bir fikri ifade
etmenin en iyi yolu, onu göstermektir. Görsel sözlükler bu
yüzden çok kullanışlıdır. Aynı şey, hazır giyimle ilgili bilgi iletirken de geçerlidir. Paylaşılan görsellere dayalı bir süreç,
çok daha iyi iletişim ve daha az hata ile sonuçlanacaktır.
“bir sevgi / nefret ilişkisi.”
Greg, bir tasarımcı. Çalıştığı şirket birden fazla markaya sahip, Greg de bu markalardan birisi için tasarım yapıyor. Belirli
herhangi bir zaman içerisinde onlarca modelden sorumlu, bu
yüzden aynı anda üç sezon üzerinde birden çalışmaya alışkın,
her zaman geride kaldığını hissediyor. Sabırlı olmaya çalışıyor ancak kalıp geliştirme konusunda sürekli yaşadığı gelgitler
sinirini bozuyor. Kalıp tasarımcıları, başka bir departmanda bir
"havuz" içerisinde. Tasarımcılar gibi belirli bir markaya atanmış değiller, bu nedenle Greg her zaman aynı kişiyle çalışmıyor. Sinir bozukluğunun bir kısmı, yeni birisiyle her çalıştığında
yaratıcı vizyonunu tekrar açıklamak zorunda kalmasından geliyor. Doğru uyumu bulana kadar ayarlamaların sonsuz kez gidip gelmesi gerekiyormuş gibi duruyor. Yine de, hiçbir zaman
ilk seferinde numune odasından düzgün bir şekilde gelmiyor.
Ve diğer taraftan...
Sandy bir kalıp tasarımcısı ve onun da aynı şekilde sinirleri
bozuk. Yaratıcı bir fikrin teknik bir gerçekliğe dönüştürülmesi
olan kalıp tasarlama sanatını seviyor. Bir giysi mimarisinin ekran üzerinde şekil aldığını görmekten hoşlanıyor, ancak belirli
kısıtlamaları hissetmeye başlıyor. Greg'in istediği ayarlamaları
yapmak saatler sürüyor ve model başarısız bir şekilde birkaç
kez alınıp verildikten sonra, artık işin bir eğlencesi kalmıyor.
Kendisini Greg'in istediği olabilecek veya olmayabilecek bir
dizi değişikliği yapmakla sınırlanmış, tasarımla bağı kopmuş
gibi hissediyor. Ve sonunda Greg bir şeye karar verdiğinde,
numunenin düzgün bir şekilde çıktığından emin olması gerekiyor, ki bu hiçbir zaman ilk seferde olmuyor.
Greg ve Sandy'nin hikayesi, yaygın bir hikaye. Bir Güney
Afrika perakendecisi, tasarım ve kalıp tasarlama departmanlarında aynı zorluklarla karşılaşmıştı. Kuruluştaki küçük bir
değişiklik, geliştirme deneyimlerini tamamen değiştirmişti.
İlk büyük değişiklik malzeme idi: halen manüel kalıp hazırlama yöntemlerini kullanıyorlardı, bu nedenle kalıp tasarımcıları, özel kalıp hazırlama yazılımları üzerine eğitim aldı.
Bu, kullanışsız karton kullanmaktan ve sıkıcı manuel işler
yapmaktan onları kurtardı. İkinci değişiklik, süreç ile ilgiliydi:
kalıp havuzu dağıtıldı ve kalıp tasarımcıları merkezi yapıdan
kurtarılarak, tasarımcılar ile eşleştirildi. Artık bu ikisi, en baştan itibaren çalıştıkları marka ve müşteri için aynı vizyonu
paylaşarak yan yana çalışabiliyordu.
Tasarım ve geliştirmenin sorunsuz bir şekilde entegrasyonu
doğal görünüyor, ancak kalıp tasarımcıları hemen ikna olmadı. Onların bakış açısına göre, işler eski usulde yapılırken
sıklıkla meydana geldiği üzere; bir zorlukla karşılaştığında
makineciye destek verebilecekleri dikiş odasına daha yakın
olduklarında daha fazla işe yarıyorlardı. Ancak tasarımcılarla yakın bir şekilde çalışmaya başlandıktan sonra, doğru bir
ilk kalıp elde edilmesinin dikiş odasında çok daha az zorlukla karşılaşılması ve geçici çözümlere daha az ihtiyaç duyulması ile sonuçlandığı açık bir şekilde görüldü. Tasarımcı
ve kalıp hazırlayıcısı doğru kalıbı ilk seferde geliştirdiğinde,
makinecinin karşılaştığı zorluklar ortadan kalkmıştı.
lectra.com
9
B ü y ü k r e s i m d e d e ğişi k li k l e r i ç i n d a h a i y i bir e y s e l s ü r e ç
E
ğer motivasyon büyük resme ilişkin
hedeflerden geliyorsa, bir veya iki
departmandaki bir süreçte yapılacak
bir değişiklik, stratejik büyüme için yeni
fırsatlar sunabilir. Tasarım odasında
yapılacak basit bir değişiklik, tamamen
yeni bir pazar yaklaşımının yolunu
açabilir.
Aynı Güney Afrika perakendecisi, geliştirme modelini yurtdışı modellerin imitasyonundan kurum içi yaratıcı tasarıma doğru
taşıyarak, bunun kıvılcımını yakmak istedi. Yurt içinde üretilen, kendine özgü bir
tarza sahip ürünlerin daha az orijinal olan
giysilere göre daha fazla popüler olacağını biliyorlardı ve üretimi mümkün olduğunca yerel tutmak istediler. Ancak bunu
yapmak için, perakendeyi iyi bir uyuma
sahip şık kıyafetler üretebileceklerine
ikna etmeleri gerekiyordu, geçmişte bu
konuda oldukça zorlanmışlardı.
Tasarımı yeniden organize etmeden
önce, şirketin ortalama pazarlama süresi 180 gündü. Tasarım ve kalıp hazırlamanın birbiriyle eşlenmesi, pazara çıkış
sürelerini 100 güne indirmelerine ve hedefleri olan 56 güne yaklaşmalarına yardımcı oldu.
Daha hızlı teslimat ve ilk seferde doğru
giysinin elde edilmesi, şirketin ticari olarak uygun ürünler sunabilme kabiliyetine
sahip olduğuna ve güncel ürünler sunabilmek için yurt dışına bakması gerekmediğine perakendeyi ikna etmeye yardımcı oldu. Perakende, tasarımın uzmanlığı
başarılı bir şekilde uyguladığını ve satan
modeller sunduğunu görünce dizginleri
biraz gevşetti. Bu tüm tasarım merkezini heyecanlandırarak, süreç değişiminin
ve akıllı teknoloji kullanımının değerini
kanıtladı. Şirketin tasarım ve geliştirmeyi
yerel tutma çabaları, mücadele içerisindeki bir hazır giyim sektöründe istihdam
yarattı. Bu, yeni sistemlere yönelik eğitime yatırımda bulunmayı kabul eden yerel hükümetten destek aldı.
"Cennetten çıkma bir uyum."
Kıssadan hisse
B
ireyler izole bir şekilde işlev
göstermeyi ve tek bir işi tamamlamaya odaklanmayı bırakıp genel
sürece daha fazla bağlı hale gelirlerse, "kendi işlerini iyi yapmaları",
büyük resme katkıda bulunur. Sağlam bir süreç uygulamaya koyulduğunda, şirketler üst düzey stratejik
adımlar atmayı ciddi bir şekilde düşünmeye başlayabilirler.
lectra.com
10
G
ördüğümüz üzere, işbirliği tek
boyutlu bir fikir değildir. İşbirliği, iyi
düşünülmüş bir süreç içerisinde doğru
araçların kullanılmasıdır. Elbette insanlar,
bu denklemin anahtarını oluşturuyor
ve işbirlikçi çalışma yöntemlerinin inşa
edilmesinin en önemli kısmı, işbirliğinin
işlerini nasıl kolaylaştırabileceğini insanlara
göstermektir.
İşbirliğini inşa etmenin yolu, hazır giyim
geliştirmenin her aşamasında Ben
yerine Biz demekten geçiyor. İşbirliği, en
baştan itibaren daha iyi ve akılcı kararlar
vermek amacıyla, sürecin tamamında
her perspektiften paylaşım ve alışveriş
içerisinde olmak ve uzmanlığı en faydalı
olduğu alana yönlendirmek için akılcı
sorular sormak anlamına geliyor. Bu,
bilginin yolunu kaybettiği köşelere ışık
tutmakla ve ekiplerin, körü körüne iş
yapmak yerine bilgi sahibi bir şekilde
karar verdikleri ve yalnızca oyuna ayak
uydurmayıp, bir adım önde oldukları bir
noktaya ulaşmaları için ihtiyaç duydukları
vizyonu elde etmelerine yardımcı olmakla
ilgilidir.
Ancak şunu unutmayın; işbirliğini inşa
etmek için çaba, bunun için ise bir ekip
gerekir.
lectra.com
11
Daha Fazla Kaynak
Amanda J. Muhammad, Jung E. Ha-Brookshire, (2011). “ Exploring job responsibilities and requirements
of US textile and apparel sourcing personnel,” Journal of Fashion Marketing and Management,
Cilt 15 Sayı: 1, sayfa 41 – 57.
A. Ramesh, D.K. Banwet, R. Shankar, (2010). “ Modeling the barriers of supply chain collaboration,” Journal of Modelling in Management, Cilt. 5 Sayı: 2, sayfa 176 – 193.
Helen Goworek, (2010). “An investigation into product development processes for UK fashion retailers:
A multiple case study,” Journal of Fashion Marketing and Management, Cilt 14 Sayı: 4, sayfa 648 – 662.
Kerry McNamara, (2008). “The Global Textile and Garments Industry: the role of information and communication technologies (ICTs) in exploiting the value chain,” InfoDev. www.infodev.org/en/Document.582.pdf.
“The Role of Trust in Business Collaboration: an Economist Intelligence Unit briefing paper.”
The Economist Intelligence Unit, 2008. http://graphics.eiu.com/upload/cisco_trust.pdf.
Sumit Kumar, (2005). “Supply chain strategies in the apparel industry: the case of Victoria’s Secret,”
Massachusetts Teknoloji Enstitüsü web sitesinden 10 Mayıs 2012'de alınan Çalışma Belgesi
http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/33324/62314026.pdf.
Togar M. Simatupang, Ramaswami Sridharan, (2008). “Design for supply chain collaboration,”
Business Process Management Journal, Cilt 14 Sayı: 3, sayfa 401 – 418.
TEŞEKKÜRLER
B
u kitapçık içerisine serpiştirilmiş hikayeler hayal ürünüdür, ancak gerçek hazır giyim profesyonellerinin deneyimlerinden
esinlenilmişlerdir. Projeye katkıda bulunan, Amerika Birleşik Devletleri, Fransa, Almanya, Güney Afrika, Guatemala
ve Birleşik Krallık gibi çeşitli ülkelerden tasarımcılar, ürün yöneticileri, CAD yöneticileri, CEO'lar, işletme yöneticileri, uyum
mühendisleri, renk teknisyenleri, tekstil tasarımcıları, pazarlama yöneticileri ve hazır giyim eğitimcilerini de içeren 30'a yakın
kişiye teşekkür etmek istiyoruz.
BU KİTAPÇIK HAKKINDA
Kate Robinson
Editör / Araştırma
MARIAM SANOKO
Sanat Yönetmeni /
Tasarım
Nathanaël Negroni
resimler
LECTRA hakkında
Moda ve hazır giyim alanında yaklaşık 40 yıllık deneyim sahibi olan Lectra’nın misyonu, 21. yüzyılın güçlüklerini karşılayabilecek eksiksiz bir tasarım, geliştirme ve üretim çözümleri yelpazesi sunmaktır. İlk yaratıcı kıvılcımdan bitmiş ürüne kadar,
profesyonel servislerimiz süreci baştan sona ele alır. Tasarım, geliştirme ve üretime yönelik teklifimizin işbirliğinden faydalanmanıza nasıl yardımcı olabileceğini öğrenmek için, lütfen küresel ofislerimizden biri ile irtibata geçin.
Aynaya bakın—
muhtemelen üzerinizde Lectra teknolojisi ile hazırlanmış giysilerden biri var. lectra.com