japon_dusunce_tarzi

JAPON DÜŞÜNCE TARZI
HAZIRLAYAN: Mehmet Boz
Tokyo – 11/2009
Sayfa
1 / 45
İçindekiler
1.
Amaç
4
2.
Japonya Hakkında Kısa Kısa
5
3.
2.1. Japonya Tarihi
5
2.2. Japonların Dini İnanışları
6
Uluslararası Platformda Çalışırken
8
8
3.2. Ticari ya da mesleki beceri
8
3.3. Kültürlerarası iletişim becerisi
8
4.
3.1. Yabancı dil becerisi
İletişimde Kültürel Farklılıklar
9
9
4.2. Tavsiyeler
12
4.3. İletişim / mesaj Aktarım Tarzları (Çok veya Az Kanallı İletişim)
14
4.4. Tavsiyeler
17
5.
4.1. Eğitim Sistemi (Sokrates ve Konfüçyüs Tarzları)
Japon İş Kültürü
18
5.1. Japonya’da Müşterinin Konumu
18
5.2. Selamlama
18
5.3. Kartvizit Alış-verişi
19
5.4. Göz Teması
21
5.5. Müşteri Ziyaretleri ve Toplantılar
22
5.6. Japonlara Özgü Davranışlar ve Anlamları
25
5.7. Karar Verme
28
5.8. Endirekt İletişim
29
5.9. Eleştiri
30
5.10. Sözlü Olmayan İletişim
30
Sayfa
2 / 45
5.11. Sessizliğin Olası Anlamları
31
5.12. Tavsiyeler
31
5.13. İş dışı Konular
31
5.14. Japon Alfabesi
34
6.
Toyota Tarzı (Toyota Way)
36
6.1. Bugünkü Toyota Tarzında kullanılan bazı terimler
36
6.1.1. Naze-naze (5 defa Neden)
36
6.1.2. Saihatsu Bouşi
37
6.1.3. Yokoten
38
6.1.4. Kako Tora
38
6.1.5. Jidoka
39
6.1.6. Mieruka
39
6.1.7. Jikoutei Kanketsu
40
6.1.8. Dantotsu
40
6.1.9. Gençi Genbutsu ve San-Gen Şugi ( Genba-Genbutsu-Genjitsu)
42
43
6.3. Tavsiyeler
43
7.
6.2. Önce Müşteri
Sonuç
44
Kaynakça:
45
Sayfa
3 / 45
1.
Amaç:
Japon iş ortakları ve müşterilerle çalışan Türk firmalarının: Japon iş ortaklarını ve müşterilerini
daha iyi tanımalarını, görüşme ve çalışmalarını bu çerçevede geliştirmelerini sağlamak amacıyla;
bazı kültürel farklılıklar temelinde Japon düşünce tarzı ve Japon iş anlayışı hakkında bilgi
vermektir.
Japonlarla çalışırken:
•
•
•
•
•
Karar alma süreci çok uzun.
Uzun süredir cevap gelmedi, herhalde teklif kabul edilmedi.
Çok fazla bilgi ve belge talep ediyorlar.
Toplantılarda neden çok nadir konuşuyorlar?
Sorularımıza tepki alamıyoruz, acaba bizi anlamadılar mı?
•
“Hai” (Evet) dediler yani kabul ettiler diye anladık, ama sonraki gelişmeler çok farklı ve
olumsuz. Neden?
•
•
Geri çevirdiğimiz bir konuyu neden tekrar tekrar gündeme getiriyorlar?
Japonlarla çalışmak çok zor. Batılı bir müşteriye göre... katı fazla işgücü, zaman ve yatırım
gerektiriyor.
•
...
gibi soru ve düşüncelerle sıklıkla karşılaşılmaktadır. Oysa Japonların tüm bu davranışlarının
anlamları ve arkalarındaki nedenler anlaşıldığında; onlara hak vermek ve onların beklentilerini
karşılayacak şekilde hareket etmek çok daha kolay olacaktır.
İşte bunun için; öncelikle kültürlerarası farklılıkların farkında olmak ve bu farkındalıkla, nasıl
davranılmasının olumlu etkiler yaratabileceği konusunda tavsiyelerin bulunabileceği bu çalışma ile
Japonya ile iş yapan Türk firmalarına yardımcı olmak hedeflenmiştir.
Sayfa
4 / 45
2.
Japonya Hakkında Kısa Kısa
Japonya: Yaklaşık 127,7 Milyon (2008 sonu) nüfusa sahip, Honşu, Kyuşu, Hokkaydo ve Şikoku
adlı 4 büyük ve birçok küçük adadan oluşan bir doğu Asya ülkesidir. Dünyanın 2. büyük
ekonomisine sahip Japonya’nın yüzölçümü yaklaşık 378,000 km² ’dir. Deprem bölgesinde
bulunması, volkanik bir yapıya sahip olması ve tarıma elverişli arazi miktarının azlığı nedeniyle bu
yüzölçümünün yaklaşık olarak yarısı yerleşim için kullanılmaktadır. Bu durumu Türkiye ile
karşılaştırdığımızda; birim km² ’ye düşen insan yoğunluğu 8 katı olmaktadır.
Sağlam ve yüksek binaların yapımı, boyutsal anlamda hep daha küçüğün geliştirilmeye çalışıldığı
mikro teknolojinin gelişimi, stokların minimizasyonu, tam zamanında üretim gibi yerden tasarruf
çalışmalarının Japonya’da görülmesinin nedenlerinden biri de: bu yer sıkıntısıdır.
2.1
Japonya Tarihi
1603-1868 arası Edo devri olarak geçer. Bu devirde imparator, yönetimin başında ve ona bağlı
şogun’lar ise çeşitli yönetim görevlerini paylaşmaktaydılar. Edo devrinde birçok imparator vardı
ve onların dönemleri farklı adlarla anılmaktaydı. Bu süre zarfında Japonya tüm dünyaya kapıları
kapalı, adada, dünyadan soyutlanmış bir şekilde yaşamıştır. 15. Şogun dönemi aynı zamanda Edo
devrinin bitişi olmuştur.
1868’de Meiji’nin imparator olmasıyla, dış dünyaya açılım başlamış ve şogun döneminin sonu
gelmiştir (1868-1912). Bundan sonra sivil parlamenter sisteme geçen Japonya’da yönetim yine
imparatordayken; onun altında bakanlardan oluşan parlamentoyla Japonya yönetilmekteydi.
Meiji’nin Japonya’nın modernizasyonu ve dünya ile entegrasyonu konularındaki çabaları halk
tarafından büyük saygı görmüştür. Meiji dönemi 43 yıl sürmüş, sonra 15 yıl Taişo dönemi,
ardından 64 yıl Şova dönemi yaşanmış ve şu anda da Heisei dönemi yaşanmaktadır.
Heisei dönemi imparatorunun adı Akihito’dur ve 2009 senesi Japonya’nın 125. imparatorunun 21.
senesidir. Japonya’da yıllar, mevcut imparatorun kaçıncı senesi olduğunu gösterir. (Bir dönemin
son yılı, yeni dönemin ilk yılı şeklinde iç içe geçmiştir).
2. Dünya savaşından sonra da imparatorluk sadece sembolik olarak kalmış, başbakan ve
bakanlardan oluşan tamamıyla sivil parlamenter yönetime geçilmiştir
İmparator Akihito’nun eşi imparatoriçe Miçiko, soylu aileden gelmeyen ilk imparatoriçe olma
özelliğine de sahiptir. İki oğulları ve bir kızları vardır:
Sayfa
5 / 45
Veliaht prens Naruhito, küçük prens Akişino ve prenses Nori.
Eylül 2006’da, 40 yıl aradan sonra, dünyaya gelen erkek torun, Japonya’da imparatorluk ailesinin
devamı ile ilgili endişeleri de ortadan kaldırmıştır. Bu Erkek bebek, amcası Naruhito ve babası
Akişino’dan sonra 3. nesil veliaht olma hakkına sahiptir.
2.2
Japonların Dini İnanışları:
Şintoizm
Şintoizm Japonya’ya özgü bir dindir. Edo döneminde (1603-1868) imparatorun, tanrıların
soyundan olduğuna inanılır ve tapılırdı. Daha sonra 1868’de Meiji döneminin başlamasıyla
(yeniden yapılanmayla) imparator tanrısallaştırılmış, Şintoizm devlet korumasına alınmıştı. 2.
dünya savaşından sonra din işleri devletten ayrıldı ve Şintoizm Japonya’nın dinlerinden biri haline
geldi. Bugün, kutlamalar, düğünler, yılbaşı dilekleri, doğum ve çocuk kutlamaları, vs. Şinto
tapınaklarında (Shrine) yapılır.
Res.1: Meiji –Jingu (Şinto tapınağı)
Budizm
Budizm ise; 538’de Çin ve Kore üzerinden Japonya’ya ulaşmış olan Mahayama Budizm’idir.
Temelinde insanların eşit olduğu ve Buda’ya inanarak korunacakları düşüncesi vardır. Bugünün
Japonya’sında Budizm’in 13 mezhebi vardır. Budist tapınaklarında (Temple) ise genelde cenaze
törenleri, vs. düzenlenir.
Res.2: Senso-ji (Budist tapınağı)
Sayfa
6 / 45
“Şintoist olarak doğar, Budist olarak ölürüz” şeklinde bir Japon deyişi vardır. Yani, bu iki din
birbirinden ayrı değildir ve her ikisine de inanılmaktadır.
Evlerin bir odasında “Butsudan” adında küçük bir dolap benzeri köşe bulunur. İçerisinde buda
heykelciği ya da resmi ve ailenin atalarının adlarının yazılı olduğu plaka vardır. Her evde küçük bir
Şinto sunağı ile bu dolap bulunur. Buralar evin kutsal köşesi olup, geçmişlerin ruhlarına yiyecek,
çiçek gibi sunumlar yapılmakta ve önlerinde kutsal yazıtlar okunmaktadır. Şinto sunağında ise
yiyeceğin yanı sıra; geleneksel tılsımlar, sake ve mum da bulunur.
Res.3: Butsudan (Sunak)
Sayfa
7 / 45
3. Uluslararası Platformda Çalışırken:
Uluslararası platformda çalışırken, başarılı olabilmek için; 3 anahtar becerinin optimum
birleşimine ihtiyaç vardır:
3.1 Yabancı dil becerisi. İş yapılan ülkenin dili veya bugün uluslararası platformda en çok kabul
gören dil İngilizcenin iyi kullanılabilmesi gereklidir. Yabancı dil veya İngilizcenin: okulda, kursta
veya İngilizce konuşulan bir ülkeye gidilerek öğrenilmesi, geliştirilmesi mümkündür.
3.2 Ticari ya da mesleki beceri. Bu da gerek üniversite yaşamında, gerekse iş yaşamında
öğrenilip geliştirilebilmektedir.
3.3 Kültürlerarası iletişim becerisi. Bu beceriyi geliştirmek için, öncelikle kültürler arasındaki
farklılıkları bilmek, bu farklılıkların nerelerden geldiğini anlamak ve ona göre yöntem geliştirmek
gerekir.
İngilizce
Kullanım Becerisi
Ticari/Mesleki
Beceri
Kültürlerarası
İletişim Becerisi
Şekil-1 : 3 Anahtar Beceri (Kaynak: INTEC)
Globalleşen dünyada: uluslararası ticaret ve birçok ulustan insanla birlikte çalışma, giderek daha
çok önem kazanmaktadır. O nedenle, uluslararası platformda çalışan insanların öncelikle kendi
çalışma kültürlerini, sonra da çalışacakları ülke insanının çalışma kültürlerini yakından tanımaları
ve aradaki farklılıkların farkında olmaları gerekmektedir. Başarılı olmanın 3. anahtarı bu
farkındalıkla sağlanabilmektedir.
Sayfa
8 / 45
Bugün ülkemizde, yabancı dil ve mesleki becerinin arttırılmasına yönelik seminerler düzenleyen
birçok kurs ve danışman kuruluş bulunmaktadır. Ancak, kültürlerarası iletişim becerilerinin
geliştirilmesine yönelik seminerler çok yaygın değildir. Bilhassa, (Türk ve Japon kültürlerinin
kıyaslandığı bu çalışma gibi), ülke bazlı seminer bulmak çok daha zordur.
Japonlarla daha iyi anlaşabilmek ve onlarla çalışırken başarılı olabilmek için, kültürlerarası etkin
ve başarılı iletişim konusundaki eksiklik, bu çalışma ile giderilmeye çalışılmaktadır.
Talep durumunda; buradaki bilgileri de kapsayan, 1-2 günlük seminer düzenlenebilmektedir.
Bunun için, Ticaret Müşavirliği vasıtasıyla irtibat kurabilmek mümkündür.
4. İletişimde Kültürel Farklılıklar
Japon kültürünün Türk ve batılı kültürlerden farklılıklarını anlayabilmek için: Japon kültürüne
özgü davranış şekilleri ve bunların anlamlarını görmeden önce, bu farklılıkların nelerden
kaynaklandığını irdelemek yararlı olacaktır.
İnsanın karakter ve davranışları, aldığı eğitim ve yetiştiriliş tarzıyla şekillendiğinden; iletişim ve
davranışlarının anlaşılması için:
•
•
Eğitim sistemleri
İletişim / mesaj aktarım tarzları (çok- veya az kanallı iletişim)
öncelikle ele alınacaktır.
4.1
Eğitim Sistemi (Sokrates ve Konfüçyüs Tarzları)
İş görüşmeleri sırasında, kişilerin toplantılar ve sunumlar sırasındaki davranışları, aldıkları eğitim
sistemi hakkında önemli bilgiler vermektedir.
2 ana eğitim sistemi yapısını ve aralarındaki farklılığı anlamak için, bu 2 filozofla ilişkilendirmek
yararlı olacaktır. Böylelikle, toplantı ve sunumların farklı kültürlerde nasıl yönetilebileceğine karar
vermeyi kolaylaştırıcı ipuçları elde edilebilir.
•
Sokrates Tarzı
(Sokrates M.Ö. 470-399)
Sokrates tarzı eğitim sistemi, çift yönlü bilgi akışının açık olduğu bir eğitim sistemidir ve başlıca
özellikleri şu şekildedir:
Sayfa
9 / 45
¾
¾
¾
¾
Sorgulayıcı (şeytanın avukatı)
Aktif katılım
Karşılıklı bilgi akışı
Fikirlerin çıkmasını teşvik edici
Katılımcılar sadece dinlemekle yetinmez, edinilen bilgileri sorgular ve kendisindeki bilgilerle
karşılaştırır. Kendisindeki bilgiyle uyuşmaması durumunda; itiraz eder, ya da farklı olan görüşünü
paylaşır. Bu şekildeki aktif katılım, karşılıklı bilgi alış-verişini ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasını
sağlamaktadır.
bilgi
Öğretmen
Şekil-2
Öğrenci
•
Konfüçyüs Tarzı
(Konfüçyüs M.Ö. 551-479)
Konfüçyüs tarzı eğitim sisteminde ise; bilgi akışı tek yönlüdür. Bilgi veren kişiye saygı, kendisine
ve verdiği bilgiye güven esastır. Bu tarzdaki eğitim sisteminin başlıca özellikleri şunlardır:
¾
¾
¾
¾
Yaşa saygı
Hiyerarşiye saygı
Ustaya/öğretmene saygı
Sadakat ve ortak yükümlülük
Katılımcı sadece dinlemek ve kendisine aktarılan bilgiyi anlamakla yetinmelidir. İtiraz veya kendi
görüşlerinin paylaşılması kabul edilemez.
Öğretmen
Bilgi
Öğrenci
Şekil-3
Konfüçyüs tarzı eğitim sistemi, Konfüçyüs felsefesinden farklıdır. Bu nedenle, bu iki kavramın
karıştırılmaması gerekmektedir.
Konfüçyüs tarzında bilginin aktarılmasından sorumlu olan kişi öğretmen veya ustayken; Sokrates
tarzında bilginin aktarılması tüm katılımcılara bağlıdır.
Sayfa
10 / 45
Her iki tarzdaki eğitimde başarısızlığın veya olası sorunların kaynakları alttaki tabloda
gösterilmiştir.
Sokrates tarzında sorun kaynakları
Konfüçyüs tarzında sorun kaynakları
Herhangi birinin yeterince hazırlanmaması
Öğretmenin/ustanın yeterince hazırlanmaması
Katılımın olmaması (örn. Göz teması kurulmaması)
Katılımcıların/öğrencilerin dikkatini vermemesi
Katılımcı/öğrenci geribildirimi ve soru olmaması
Katılımcılardan/öğrencilerden gelen direkt itirazlar
Tablo-1
Sorun kaynakları
Japonlarla toplantı yaparken:
•
•
•
•
Çok az konuşup, daha çok dinlemeleri
Kendi fikirlerini belirtmemeleri
Bazen dinlemiyor, uyuyorlar gibi görünmeleri.
Yavaş/ağır hareket etmeleri. Kararlı davranmak
düşündüğüyle daha çok ilgilenmeleri.
•
•
Bazen soruları cevapsız bırakmaları.
vs.
yerine,
diğerlerinin
neler
davranış şekilleri, Japonya’daki eğitim sisteminden kaynaklanmaktadır.
Konfüçyüs tarzındaki eğitim sistemi, bu özellikleri kazandırmasının yanı sıra; tek tip öğrenci
yetiştirilmesine, standart bir bilgi ve beceri seviyesinin oluşmasına da neden olmaktadır.
Japonların tek tip veya standart ürün anlayışı ve standart dışı bir durumla karşılaşıldığında:
batılılara nispeten büyük tepki göstermeleri de buradan kaynaklanmaktadır.
Eğitim sistemlerini sadece bu iki uç örnekle sınırlandırmamak gerekir. Her ikisinin
kombinasyonu şeklinde eğitim sistemleri de mevcuttur. 10 ’luk bir göstergede, Sokrates tarzını 0
(sıfır) ve Konfüçyüs tarzını 10 ile gösterecek olursak; arada 1 ’den 9 ’a kadar çeşitli oranlarda
birleşimlerinden oluşan eğitim sistemlerinden söz etmek mümkündür. Türkiye ’deki eğitim
sistemine bakıldığında; daha çok 7-8 civarında olduğunu söylemek mümkündür.
Farklı iki tarzdaki eğitim sistemiyle yetişmiş olan kişilerin iş hayatlarındaki davranışları ve
toplantı sırasındaki tutumları da farklılık göstermektedir. Toplantıdaki tarzlar: “Rugby tarzı” ve
“Golf tarzı” şeklinde gerçekleşmektedir.
Sayfa
11 / 45
Rugby tarzındaki katılımcılar:
•
•
•
•
Tartışırlar,
Söz keserler, söz alırlar,
Fikirlerini paylaşmak için beklemezler,
İtiraz ederler.
Toplantılar, bir rugby müsabakası gibi; yüksek tansiyonda ve gürültülü geçer.
Oysa Golf tarzındaki katılımcılar:
•
•
•
•
Toplantılarda genelde sessiz kalırlar,
Fikirlerini not alırlar, hemen itiraz etmezler,
Sıraları geldiğinde veya fikirleri sorulduğunda cevap verirler, fikirlerini açıklarlar,
Tartışmaya girmekten kaçınırlar.
Toplantılar, bir golf müsabakası edasında sakin ve sessiz geçer.
Golf tarzı
Rugby tarzı
Konuşmacı
Konuşmacı
Bilgi
Dinleyici
Bilgi
Dinleyici
Şekil-4
Dinleyici
4.2
Dinleyici
Dinleyici
Dinleyici
Tavsiyeler
4.1 ’de belirtilen farklı eğitim tarzlarından gelen ve farklı alışkanlıkları olan kişiler, bir araya
geldikleri toplantılarda, birbirlerinin davranışlarını yadırgamakta ve bazı davranışlarına anlam
verememektedirler. Katılımcılar “neden bazılarının agresif (ya da çekingen) davrandıklarını”
düşünür ve birbirlerinin davranışlarına anlam veremezler.
Böyle durumlarda toplantının yönetim şeklinin “hibrid” olması yararlı olacaktır. Yani, golf tarzında
başlayıp, golf-rugby tarzında konuları görüşmek, son olarak da yine golf tarzında tamamlayarak;
Sayfa
12 / 45
konuların toparlanması ve tartışmaların sonlandırılmasını sağlamak, en iyi yöntem olacaktır.
Böylece, herkes aklından geçenleri veya söylemek istediklerini paylaşma, tartışma imkanı
bulacaktır. Sonunda da toparlama ve nihai düşüncelerin oluşturulmasını sağlanabilecektir.
Sıra
No
Konu
Süre
Tarz
1
Toplantının hedefi ve başlangıç
10 dk.
Golf
2
Yeni fikirlerin aktarılması, sunum gerçekleştirilmesi
30 dk.
Golf
3
Fikirler ve sunum üzerinde tartışılması, soru ve fikirlerin
45 dk.
Rugby
15 dk.
Golf
cevaplandırılması
4
Faaliyet planının hazırlanması
Tablo-2
Hibrid toplantı yapısı örneği
Eğer birlikte bir proje çalışması (birden çok toplantı) yapılacak ekipte böyle farklı kültürlerden
katılımcılar varsa: ilk toplantı öncesinde Sokrates ve Konfüçyüs tarzlarının farklarından; ikisinin
arasında bir derecelendirme (0-1-2-...8-9-10) olduğundan bahsedilmesi ve farklı derecelerden
örnekler verilmesi katılımcıların kendileri ve çalışma grubunun tarzı hakkında objektif
değerlendirme yapmalarına olanak sağlayabileceği gibi; ileride oluşabilecek anlaşmazlık veya
yanlış anlamaların engellenmesine de katkı sağlayacaktır.
Sayfa
13 / 45
4.3
İletişim / Mesaj Aktarım Tarzları (Çok- veya Az Kanallı İletişim)
Mesajın aktarılması ve değerlendirilmesinde sözlü iletişim önemli olmakla birlikte; bazı
toplumlarda vücut hareketi, ses tonundaki değişiklik, mimik gibi çeşitli kanallar daha ön planda
olmaktadır.
Kültürel antropolog Edward T.Hall, paylaşılan ve aktarılan bilgi arasındaki ters orantıyı, ters
üçgenlerle anlatmıştır. Ne kadar fazla bilgi paylaşılmışsa; mesajın aktarılmasında açıklık ve netliğe
duyulan gereksinim de o kadar az olmaktadır.
Aktarılan bilgi
Durum B
Durum A
Paylaşılan bilgi
Şekil-5
Durum A: 30-40 yıldır evli olan bir çift olsun. Bugüne kadar o kadar çok bilgi paylaşmışlardır
(kırmızı çizgi) ki; birbirlerine bir mesaj vermek için, çok net ve açık cümleler kurmalarına gerek
yoktur (kısa mavi çizgi). Bazen bir bakış bile yeter. Paylaşılan bir geçmiş olduğundan, duygular
çok az kelimeyle ya da işaretlerle iletilebilir. “Bir duy, on anla” şeklindeki Japon deyişi bu durumu
özetlemektedir.
Durum B: Henüz tanışmış, flörte yeni başlayan bir çift olsun. Bu kişiler verimli bir iletişim için,
açık ve net cümleler kurmaya, düşüncelerini anlatırken açıklama yapmaya ihtiyaçları vardır (uzun
mavi çizgi). Çünkü paylaştıkları bilgi (kırmızı çizgi) henüz yok denilecek kadar azdır.
Önceden paylaşılmış olan bilgiler, görüşme veya konuşma sırasında, aktarılan mesajın doğru
algılanmasında büyük önem taşımaktadır.
Mesaj aktarımı sadece sözlü iletişimle olmaz. Sözlerin yanı sıra kullanılan pek çok kanal vardır.
Göz kontağı, omuzların düşmesi/kalkması, yüz ifadesi, sesin yükselmesi/alçalması, tonlama,
vücudun geri çekilmesi/yaklaşması, vs. kullanılabilecek pek çok kanal vardır. Söz dışı iletişim
kanallarının kullanımı ve iletişimin az veya çok kanallı olması; yine kültürlere göre önemli
farklılıklar göstermektedir.
Sayfa
14 / 45
Az kanallı iletişimin temel özellikleri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Kesin değerler (siyah/beyaz, iyi/kötü)
Dilde hassasiyet gerekiyor – Açık anlamlı kelimeler kullanılmalıdır
Sözleşme bazlı sorumluluk
Anlaşmalar yazılı olur ve saklanır
Sayısal bazlı personel değerlendirme sistemi
Bireysel itibar
Hoş görme eğilimi
Görüşmeyi olumlu yönde götüren iyi zamanlanmış söz kesmeler
Mantıklı kararların alınması (fiyat bazlı, şartlara göre, vs.)
Sessizlik rahatsız eder. (iletişim bozukluğu anlamına gelir)
Çok kanallı iletişimin temel özellikleri ise:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Göreceli değerler
Sözlü iletişimde belirsizlikler – sözlü olmayan ve imalı mesajlar
Genel anlaşma bazlı sorumluluk
Yazılı anlaşmalar duruma göre esnektir
İtibar/kıdem bazlı personel değerlendirme sistemi
Grup oryantasyonu
Özür dileme ve şartların netleştirilmesi eğilimi
Söz kesmeler kabalık algılanır, (özellikle genç/ast tarafından yapılan)
Hislere bağlı olarak karar alınması
Sessizlik rahatsız etmez (iletişim devam edebilir)
Yine, çok kanallı (multi kanal) – az kanallı (sözlü) arasında da derecelendirme (0-1-2-...-8-9-10)
vardır.
Şekil-6
Sayfa
15 / 45
Fransa’da çalışan Japon bir fabrika müdürü, bunu şu şekilde özetlemektedir:
- Fransızlar 100 şey söylemeyi düşündüklerinde 150 şeyi söze dökerler. Japonlar ise; 70 şey
söylerken karşıdakilerin 100 şey anlamasına çalışırlar.
Japonlar nispeten homojen olup, güçlü aileler tarafından aşılanan çok uzun bir ortak değerler ve
gelenekler tarihini ve standardize edilmiş bir eğitim sistemini paylaştıklarından; iletişim
kurduklarında daha az söze ihtiyaç duymaktadırlar. Bu nedenle, Edward T.Hall, “Sessiz dil” adlı
eserinde Japon kültüründen; “çok bağlamlı (kanallı) kültür” olarak bahsetmektedir. Ortak geçmiş
ne kadar uzunsa, bilgi aktarımında kullanılan kanal sayısı da o kadar artmaktadır. Yani daha az
sözlü iletişime başvurulur.
Birebir Türkçeye çevirisi “belki” anlamına gelen Japoncadaki “tabun” kelimesinin taşıdığı anlam:
•
•
•
•
Söyleniş hızı,
Tonlama,
Baş ve vücut hareketleri,
Tekrarlanması
gibi durumlara göre farklı anlamlar taşıyabilmektedir. (Bkz. Şekil-7)
%100
Kesinlikle
Hemen hemen kesin
Uygun
Büyük olasılıkla
Muhtemelen
%50
Belki, olabilir
Muhtemelen değil
Büyük olasılıkla değil
%0
Uygun değil
Hemen hemen hiç
Kesinlikle değil
(Katiyyen)
Şekil-7
Sayfa
16 / 45
4.4
Tavsiyeler:
Belki kelimesi bile, en olumludan en olumsuza kadar çeşitli anlamlara gelebildiğine göre; Japon iş
ortaklarla görüşülürken sadece sözlü kanala değil; diğer kanallara da dikkat edilmesi ve ne demek
istediklerinin doğru yorumlanması gereklidir. Ne demek istedikleri, net olarak anlaşılmadıysa;
durumun gözden geçirilmesi ve ne anlaşıldığının belirtilerek teyit ettirilmesi yerinde bir davranış
olacaktır. Görüşmenin seyri açısından, söz konusu teyit işlemi, görüşme sırasında
gerçekleştirilemiyorsa; görüşme sonrasında veya bir kahve molasında teke tek görüşülerek de
yapılabilir. Japon iş ortağı ile olan ilişki, bunu gerçekleştirecek düzeyde değilse; güvenilir bir 3.
kişi aracılığı ile nasıl anlaşıldığının teyidi alınabilir.
Görüşme sırasında, söz dışındaki kanallarla da iletişim kurulabilmesi ve Japon iş ortaklarının daha
iyi anlaşılabilmesi için: Bir sonraki bölümde, Japon iş kültürüne özgü davranışlar, bunların
anlamları ve bunlarla karşılaşıldığında nasıl davranılmasının yerinde olabileceğine değinilecektir.
Sayfa
17 / 45
5.
Japon İş Kültürü
Japon iş kültürü deyince akla ilk gelen olgular: Müşteriye duyulan yüksek saygı, eğilerek selamlama,
kartvizitin önemi ve göz temasından kaçınılması şeklinde sıralanabilir. Bu olgular ilk karşılaşmadan
itibaren, toplantı öncesinde ve sırasında gerçekleştirildiğinden; Japonlara özgü diğer davranışlardan
önce bu konulara kısaca değinmek yerinde olacaktır.
5.1 Japonya’da Müşterinin Konumu
Japonya’da müşterinin konumu, batıya göre farklılık gösterdiğinden: ilk olarak müşteriye yaklaşım
tarzından bahsetmek gerekmektedir.
“Okyaku-sama va okami-sama desu” şeklinde bir Japon atasözü vardır. Müşteriye verilen değeri bu
sözden anlamak mümkündür. “Müşteri tanrıdır” anlamı taşımaktadır. Türkiye ’deki “müşteri
velinimetimizdir” ya da batıdaki “müşteri kraldır” a göre biraz daha farklı bir yaklaşım tarzı
olduğunu göstermektedir.
Kral yönlendirilebilir, ya da krala tamamen teslimiyetçi olunmayabilir. Ama tanrı yönlendirilemez,
tedarikçiler müşterinin tüm isteklerini yerine getirir, her türlü bilgi ve belgeyi açıkça paylaşır.
Atasözünün altında yatan anlam: Müşteriye karşı teslimiyetçi bir yaklaşımın var olmasıdır.
Müşteriyle konuşulurken, genelde daha ince bir ses tonuyla ve daha kibar ifadeler kullanılarak
konuşulur.
5.2 Selamlama
Kafamızın arkasını göstererek, karşımızdakine karşı savunmasız durduğumuzu gösterme şeklidir.
×= hatalı
◎= doğru
Şekil-8
Eğilme boyundan veya omuzlardan değil, belden olmalıdır.
İş arkadaşları veya iş dışından arkadaşları selamlarken 15°; yabancılar ve bazı iş arkadaşları için 30°;
müdür, müşteri veya çok saygı gösterilen kişileri selamlarken 45° veya daha fazla eğilme
Sayfa
18 / 45
gerçekleştirilir. Eğilme hızlı şekilde olabilir, ama kalkerken yavaş yavaş kalkılır ve öncelikle müşteri
ya da müdürün kalkması beklenmelidir. Bu şekilde, selamlaşan 2 kişi görüldüğünde: kimin üst veya
müşteri olduğu, kimin ast olduğu eğilme miktarı ve hızından anlaşılabilmektedir.
Japonlar, batılıların eğilerek selamlamasını beklememektedirler. Ancak bunu gerçekleştiren bir
yabancı gördüklerinde de; kurallarına göre yapmasını beklerler. Müşteri konumundaki bir
yabancının daha fazla eğilmesi, selamlama işleminin tekrar tekrar yapılmasına ve her defasında
Japon iş ortağının daha fazla eğilerek selamlamasına neden olabilir. Bu gibi durumlara düşülmemesi
veya hatalı eğilme yapılmaması için: ya kurallarına uygun yapılması, ya da hiç yapılmaması yerinde
olacaktır.
Batılıların selamlama sırasında düştükleri en büyük yanılgılardan biri de: eğilme sırasında avuç
içlerinin çene veya göğüs hizasında birleştirilmesidir. Bu Japon kültürüne özgü bir hareket değildir.
Ellerin, şekil-8’de olduğu gibi, her iki tarafta salınmış vaziyette durması uygundur.
5.3 Kartvizit Alış-verişi
Japon isimleri kanji (Çin orijinli yazı şekli) ile yazıldığı ve genellikle aynı okunuşa sahip birden
fazla kanji olduğu için; Japonlar kartvizit alıp vermeyi zorunlu hissederler. Yoksa karşıdakinin
isminin nasıl yazıldığını bilemezler. Japonya ’da, kişilere (şirket içi veya dışından) pozisyonlarıyla
hitap edildiği için kartvizit bulundurmak ve ilk karşılaşıldığında, kendini tanıtarak kartvizit
alışverişinde bulunmak önemlidir. Çünkü, karşıdakinin hiyerarşik konumuna göre; kullanılacak dilin
saygı seviyesi belirlenmektedir. “Mütevazi”, “eşseviyeli”, “hürmetli” gibi değişik saygı seviyelerine
göre ifadeler seçilmekte, konuşma ve yazı dili buna göre ayarlanmaktadır. Japonca ’da, birçok
kelime için, saygı seviyesine göre; aynı anlama gelen farklı ifadeler bulunmaktadır.
Şekil-9
Kartviziti bulundurmak kadar, verme-alma şekli de önemlidir.
Kartvizitle ilgili önemli kurallar:
- Alınan kartvizit asla arka cebe konmamalıdır.
- Alınan kartvizit üzerine yazı yazılmamalıdır. (Eğer tarih, adının okunuş şekli, yer veya proje adı
vs. yazılacaksa da: bunlar, toplantı sırasında veya Japonlardan ayrılmadan yapılmamalıdır)
- Verilen kartvizit üzerinde de elle yazılmış bir bilgi, kıvrık uç, kir, katlanma, vs. olmamalı.
Sayfa
19 / 45
- Kartvizit değişimini önce üstler sonra astlar yapmalı, hiyerarşiye dikkat edilmelidir. Tanıştırma
işlemi de, aynı şekilde, hiyerarşik sırayla olmalıdır.
- İki kişi arasında, kartviziti ilk olarak daha genç olan ya da toplantıyı talep eden kişi vermelidir.
- Kartvizit verilirken de alınırken de iki elle tutulmalıdır.
- Alıp verme işlemi eşzamanlı olarak da yapılabilir, sırayla da. Eşzamanlı yapılacaksa; tek elle
kartvizit uzatılırken, diğer elle de karşı tarafın kartviziti alınabilir.
- Toplantıya başlamadan, hatta oturmadan önce kartvizit alıp-verme işlemi yapılmalıdır.
- Masadan biraz uzakta yapılmalı, eğilme için yeterli alan olmalıdır.
Kartvizit verirken;
•
Kartvizitlik varsa onun üzerinde, karşı tarafın okuyabileceği şekilde 2 elle tutulmalıdır,
•
Parmaklar herhangi bir yazıyı kapatmamalı, boş kısımlardan tutulmalıdır.
Şekil-10
•
Göğüs hizasında tutulmalı, kişi kendini tanıttıktan sonra, hafifçe eğilerek uzatmalıdır.
Şekil-11
Kartvizit alırken;
•
Teşekkür edilmeli,
•
2 elle tutulmalı ve parmaklar herhangi bir yazıyı kapatmamalı,
•
İsim, pozisyon okunarak teyit ettirilmelidir.
Şekil-12
•
Eğer daha önce verilmediyse; karşıdakinin kartviziti alındıktan sonra, kartvizitliğin altına,
yakındaki masaya veya diğer parmakların (serçe ve yüzük parmakları) arasına alınarak,
aynı şekilde şahsın kartvizitini vermesi gerekir.
Şekil-13
Sayfa
20 / 45
Kartvizit alışverişi sırasında söylenen: “Yoroşiku onegaişimasu” veya “Doozo yoroşiku
onegaişimasu”, ya da cevaben: “Koçira koso yoroşiku onegaişimasu” söylemlerinin anlamı:
“Sizinle iyi bir ilişkimiz olacak, Ben de iyi bir ilişki kuracağımıza inanıyorum/düşünüyorum”
şeklindedir.
Selamlama ve kartvizit alışverişinin ardından toplantıya geçilir. Alınan kartvizitler karşıdaki
kişilerin oturma düzenine göre masaya dizilebilir. Kartlar kendimize mümkün olduğunca yakın
olmalı ama bizi engelleyecek şekilde önümüzde de olmamalıdır. Kartları dizerken müdür
konumunda olanınki kartvizitliğin üzerine konulabilir.
Şekil-14
Masada yeterli yer olmaması, dokümanların çıkarılması durumunda, ya da çay-kahve geldiğinde
kirlenmemesi için kartvizitler toplu halde kartvizitliğin üzerine konulabilir.
Görüşme ekibine yeni katılan bir kişi olması durumunda, o kişi kendini tanıtmaz, onu bir başkası
(mümkünse ekipteki en üst hiyerarşideki kişi) tanıtır. Yeni kişinin tanıtılması işleminin masaya
oturulmadan önce yapılması, gerekli kartvizit alışverişi için zaman tanınmasına olanak sağlar.
5.4
Göz Teması
Türkiye ve batıdaki anlayışın tersine; Japon kültüründe, görüşme sırasında göz temasından
kaçınılmaktadır.
Ayakta ya da oturarak, müşterinin veya yaşça büyük bir Japon’u dinlendiğinin belirtmesi için,
hafifçe öne eğilmek gerekir. Gözlerine değil, kravat düğümünün olduğu bir hizaya bakılması son
derece önemlidir. Çok önemli bir şeyler söylüyorsa yüzüne bakılabilir. Ama birebir göz temasından
kaçınılmalıdır.
Japonya’da, bu şekilde davranılmasını gerektiren kişiler için “me ue no hito” şeklinde bir deyiş
vardır ve Türkçe anlamı “göz hizasının üzerindeki kişi” dir.
Sayfa
21 / 45
Şekil-15
Ayrıca, Türk kültüründe olduğu gibi, müşteri veya büyüklerin karşısında otururken uyulması
gereken bir takım saygı kuralları Japonya ’da da vardır.
Şekil-16
Bacak bacak üstüne atma veya dirseğin koltuğun ya da sandalyenin kenarına dayanması,
Japonya’da da saygısızlık olarak algılanır.
5.5
Müşteri Ziyaretleri ve Toplantılar
Ziyaret için seçilecek gün ve zaman önemlidir. Pazartesi sabahı olmamalıdır. Ayrıca, sabahın ilk
saatleri ile mesai saatinin son saatlerinde olmamasına da dikkat edilmelidir. Ziyaret amacı ve
kimlerin katılacağı bildirilmelidir. Buna göre karşı taraf da kendi katılımcılarını belirleyecektir.
Genelde aynı hiyerarşik seviyeden katılımcıların olmasına dikkat edilir.
Ziyaretin amacı ve katılımcılar, ziyaret süresinin tayini için önemli bir etkendir. Müşteri tarafından
tayin edilecek süre zarfında konuların tamamlanmasına özen gösterilmelidir. Aksi halde, toplantı
bittiğinde; görüşülmemiş konuların kalmış olması mümkündür. Çünkü ayrılan sürenin aşılması hoş
olmayan bir davranıştır.
Daha önceden amacımızı belirtip, uygun tarih ve saat için randevu alınan ziyaret için müşteriye
gidilirken dikkat edilmesi gereken başlıca konular:
-
Ziyaret saatinden yeterince zaman önce müşterinin binasında olunmalıdır.
Eğer pardösü veya ceket giyilmişse, binaya girmeden çıkarılmalıdır.
Bina veya fabrika girişinde bulunan danışma kısmına gidilerek yardım istenir.
-
Asansörde veya bina ya da fabrika sahası içerisinde bir yerlere mutlaka eskort ile gidilir.
Sayfa
22 / 45
Şekil-17:
Eskort
gerektiğinde, hızını konuğa göre ayarlar. Konuk
Konuk
Çalışan
-
-
Eskort eden kişi sağ kenardan giderek;
ortadan gider. Karşıdan gelen şirket çalışanı konuğu
gördüğünde kenara çekilir.
Toplantı odasına girilirken, ya da müşteri tarafından yemeğe davet edildiğinde, restorana
girilirken; üst düzey veya daha yaşlı olanlara öncelik tanınmalı ve hiyerarşik sıraya göre içeri
girilmelidir.
Oturmadan önce yer gösterilmesi ve “oturun lütfen” denmesi beklenmelidir.
Toplantı sonrasında, Japon iş ortakları genelde çıkışa kadar eşlik eder ve uğurlarlar.
Toplantılarla ilgili bazı önemli kuralları şöyle sıralamak mümkündür:
•
Toplantılara her zaman detaylı olarak hazırlanmak gerekir. Bu toplantıya doğru kişilerin
çağrılmasını da kapsamaktadır.
•
Toplantılar genelde tam zamanında başlar ve tam zamanında biter.
•
Toplantıların oturma düzeni son derece önemlidir. (Japonya’da protokol kuralları farklıdır
ve asansörde, restoranda, seyahat sırasında, toplantıda, vs. farklı ortam ve durumlarda
farklı oturma düzenleri uygulanmaktadır.)
“Bir resim bin kelime anlatır”. Dil ile ilgili engelleri aşma konusunda, küçük bir resim
göstermek ya da kabaca çizerek anlatmak çok faydalı olabilmektedir. Bu nedenle,
Japonya’da birçok doküman (karar vermeyle ilgili, talimatlar, vs.) resim ve çizimler
içermektedir.
Toplantı sırasında tüm heyet aynı fikirde olmalı ve aralarında görüş ayrılığı olmamalıdır.
Asla Japonların önünde ekip üyeleri tartışmamalılar. Bu, bütünlük ya da doğruluk ve
firmaya bağlılık konusunda zaaf olduğuna işaret eder. Ekip her zaman bireylerden önce
gelir.
Müşteri talebi reddedilirken, ya da olumsuz cevap verilirken ASLA “maalesef” ya da
“mümkün değil” gibi ifadeler kullanılmamalıdır.
Bir anlaşmazlık veya uyuşmazlık durumunda: görüşme ve tartışmalar uyuşma temelli
olarak yapılır. Ancak ortak bir görüş konusunda mutabakat sağlandıktan sonra; konular ve
farklılıklar daha detaylı olarak görüşülebilir.
Toplantıdan önce ajanda gönderilmelidir.
Mümkünse toplantıdan bir gün önce sunulacak dokümanlar müşteriye gönderilmeli.
Böylece katılımcıların, dokümanları inceleme, İngilizcesini anlama ve muhtemel
sorularını hazırlama imkanı olacaktır. (Toplantı sırasında, her bir katılımcının kendisi için
dokümandan bir set hazırladığını ve anlaşılmayan yerler ya da soruların doküman
•
•
•
•
•
•
üzerinde işaretlediğini görmek mümkün olacaktır. Bu aynı zamanda, toplantının daha
etkin geçmesine büyük katkı sağlayacaktır).
Sayfa
23 / 45
Başlıca toplantı protokol kuralları;
- En yüksek hiyerarşiye sahip kişi genelde masanın başına ve kapıdan mümkün olduğunca
uzağa oturur.
- Eğer bir sunum yapılacaksa, sunumun yapılacağı ekran veya tahtaya en yakın ve rahat
görülebilecek yere, en yüksek hiyerarşiye sahip kişi oturur.
- Diğer kişiler hiyerarşik mevkilerine göre otururlar.
- Karşı taraf da aynı sıralama ile müşteri veya misafir ekibin karşına otururlar.
- Kapıya en yakın yere, ev sahibi ekipten ast seviyede bir kişi oturur.
- Toplantı sırasında birinin konuşulanları, kararları not alması konuya verilen önemi
gösterir.
-
Kişi isimleri ASLA kırmızıyla yazılmamalıdır. (Kötü şans anlamına gelmektedir).
Bir Japon ile uyuşmazlık olduğunda, Japon öncelikle uyuşma temelli, mutabık kalınan konulara
odaklanır. Bu, uyuşmazlıktan kaçma, sakınma olarak algılanmamalıdır. Zaman kaybı gibi gözükse
de gereklidir.
İş yaşamında, Japonlar için birinci öncelik “seviyeli/saygılı davranışlar” ve “güvenilir insanlarla”
çalışmaktır. Bu nedenle de; genelde ilk görüşmeler daha uzun sürer ve işle ilgili konuların
görüşülmesi biraz zaman alır. Öncelikle iyi ilişkilerin oluşturulması, sonra da iş ilişkilerinin bunun
üzerine inşa edilmesi şeklinde gerçekleşir.
Bu zaman zarfında aceleci davranılmamalı, mütevazı ve serinkanlı olunmalıdır. Muhtemel bir iş
ortağının aceleci davranması, hemen konuları görüşmek istemesi, bir Japon ’un, dürüstlüğünden
kuşkulanmasına neden olur.
Japonlar ile iş yapan Türk firma yetkilileri, genelde Japonların aşırı ve detaylı bilgi istediklerinden,
hatta bazen yapılan işle ilgisi dahi olmayan bilgilerin istenmesinden yakınmaktadırlar. Bu, söz
konusu Japonların o firma ile ortak bir geçmişlerinin bulunmamasından kaynaklanmaktadır.
Japonlar mevcut proje dışında da bilgi isteyerek karşı tarafı ve geçmişini tanımaya çalışırlar. Bu
gelecekte iyi ilişkiler kurabilmek ve işbirliğini daha da ileri seviyelere getirmek için bir
gerekliliktir. Güvenilir ilişkilerin temelleri, ancak bu şekilde atılabilmektedir.
Güvenilir iş ilişkileri kurulduktan ve belirli bir süre işbirliği yapıldıktan sonra; Japonlarla yapılan
çalışmaların, ilk çalışma veya projeye nispeten, daha kısa zamanda yapılacağı ve daha az detay
bilgi talebiyle karşılaşılacağı görülecektir.
Sayfa
24 / 45
5.6
Japonlara Özgü Davranışlar ve Anlamları
• Özellikle olumsuz duygu ve düşünceler ifade edilmez. Ancak, bu olumsuz duygunun
bastırılması değildir. Bunları görüşüp çözmek için, aleni tartışma ve yüzleşme
gerektirmeyecek, dolaylı ve özel bir yol tercih edilir.
Direkt olarak “hayır” ya da “mümkün değil” demezler. Onun yerine; “Zamanım
olduğunda yapacağım”, “bu biraz zor”, “bu konuyu düşüneceğim”, “elimden gelenin en
iyisini yapacağım”, “emin değilim”, “göz atacağım”, “amirime soracağım” gibi dolaylı
söylemlerden birini kullanırlar.
Japonlarla görüşme sırasında, bu davranış tarzı, çoğu zaman yanlış anlamalara ve
anlamsız ısrarlara neden olmaktadır. Görüşme sırasında olumlu cevap aldığını düşünen
batılı iş ortağı sevinirken; bir süre sonra müşteriden gelen, “o konunun yürüyeceğini
sanmıyorum”, “tekrar gözden geçirince olmayacağını gördüm” gibi cevaplarla
karşılaştıklarında; ya da halen eski taleplerinde ısrarlı olduklarını gördüklerinde: tavır
veya fikir değiştirme sebeplerini anlayamamaktadırlar.
Oysa Japon iş ortağının fikri başından beri farklıdır ve değişmemiştir. Tek yaptıkları;
doğrudan olumsuz cevap vererek, alacakları tepkiyi azaltmak, iş ilişkilerinin
zedelenmemesini sağlamaktır. Buna, karşılaşacakları tepkiyi yumuşatma eğilimi de
demek mümkündür.
• Grupta diğerlerinin düşüncelerine de bakılıp, o yönde bir fikir belirtilir. Kendi fikrinde
ısrar eden, sert bir dille muhalefet eden kişi “olgunlaşmamış” olarak nitelendirilirken;
konuşmadan önce grubun menfaatlerini düşünen kişi, olgunlaşmış “karakter sahibi” bir
insan olarak değerlendirilir.
Buna içinde bulunulan topluluğa veya çoğunluğa uyma eğilimi de diyebiliriz. “Goo ni
ireba goo ni şitagae” deyişi ile özetlemek mümkündür ve “bulunduğun yerin yerel
kurallarına uy” anlamına gelmektedir. Türkiye’deki “ya bu deveyi güdersin, ya da bu
diyardan gidersin” deyişi ile Avrupa’daki “Roma’dayken Romalılar gibi davran” sözü
bu eğilim için kullanılabilecek batıdaki karşılıklarıdır.
“Nagai mono ni va makarero” sözünün anlamı ise; “Onları yenemiyorsan, onlara katıl”
şeklindedir ve çoğunluğa uyma eğilimini belirtmektedir. Tıpkı Türkiye’deki
“bükemediğin bileği öpeceksin” deyişinde olduğu gibi.
Sayfa
25 / 45
• “Honne” gerçek duyguları ve kişisel düşünceleriyken; “Tatemae” toplum içinde
söylemeleri gerekendir. Çünkü bulundukları toplumun kolektif yapısını ve ilişkileri
koruma eğilimindedirler. Honnelerini öğrenmek için iyi ilişkilerimizin olması ve ortamın
uygun olması gerekir. Uygun ortam; iş dışı ortamlardır.
Japonya’da, ikili ilişkiler önemlidir. Bunun için genelde, iş ortakları ile yemeğe veya
karaokeye gidilir. Yemek için tercih edilen restoran tarzı ise geleneksel “izakaya”
restoranlarıdır. Bunlar Türkiye’deki meyhanelere benzer tarzda olup, yemeğin yanında
alkollü içkiler de içilmektedir. Japon iş ortağının honnesini öğrenebilmek için en uygun
ortam burada yakalanabilir. İzakayada yemek yenip biraz çakırkeyif olunca da bir
karaoke bara gidilir ve orada devam edilir. Karaokede sesin güzel olması veya iyi şarkı
söyleyebilmek önemli değildir. Önemli olan birlikte bir şeyler yapıp, hoşça vakit
geçirmektir.
• Batılılar için kısa ve öz bilgi yeterliyken; Japonlar için detaylı bilgi gereklidir. “A”
bilgisini isterken, aslında “A” ile birlikte “B” ve “C” bilgilerinin de açıklanmasını
beklerler. İstekler her zaman açık ve belirli değildir. (Çok kanallı iletişim)
Bu durumda bilgi paylaşımına açık olunduğu gösterilmelidir. Verilebilecek, azami
bilginin verilmesine çabalanmalıdır. Detaylı bilgi vermeye istekli görünmek önemlidir.
Ne tür bilgiyi ve ne için istedikleri öğrenilmelidir.
Uzun süren bir sunum dinlenirken: söz kesilmemeli ve mimiklerle, vücut hareketleriyle
ilgi gösterilmelidir. Bilgi almak için hiyerarşiye dikkat edilmelidir. Gerekirse aynı bilgi
tekrar istenebilir. Ama nezaket kuralları çerçevesinde olmalıdır.
Bilginin ne için istendiği veya isteğin nasıl karşılanabileceğine ilişkin ipuçlarını
alabilmek için; gayri-resmi, iş dışı bağlantılar kurmaya çalışılmalıdır. Bu bir izakaya
restoranına gitmek şeklinde olabilir.
• Japonlar, toplantılarda çok konuşmazlar çünkü:
• İngilizceye duydukları güven azdır. (iyi İngilizcesi olan dahi hata yapabileceği
endişesiyle söz almak istemez).
• Söz kesmeyi kaba bir davranış olarak görürler. Onlara düşünce ve soruları için
zaman tanınmalıdır. Konuşma sırasında, anlamadıklarına dair işaret ve vücut
hareketleri yorumlanabilmelidir.
• İyi, doğru ve tam bilgi veremeyecekse, cevap vermemeyi tercih ederler.
Doğru ve güvenilir bilgi vermek önemlidir.
Sayfa
26 / 45
• Hatta kesin olarak bildikleri bilgiyi verirken dahi “olduğunu düşünüyorum”,
“sanırım”, “kanaatindeyim” gibi net olmayan ifadeleri tercih ederler. Bunun
nedenleri: verilen kararda karşı tarafın düşüncesi alınmadan tek taraflı olarak
karar verilmiş izlenimi bırakmak istemeleri ve söz konusu bilgi gerçekleşene
kadar olabilecek değişiklikleri göz önüne almalarıdır. Bu nedenle tam olarak
bildikleri bir bilgiyi verirken bile; net ifadeler kullanmaktan kaçınırlar.
• “Bir söyle on anla” deyişinde olduğu gibi; konuşurken seçtiklerini çok dikkatli
seçerler. (İçinde bulunulan durum, kimlere konuştukları, hiyerarşik konum gibi
birçok konuda süzgeçten geçirip öyle konuşurlar) Yavaş ve düşünülmüş tarzda
konuşmalarının nedenlerinden biri de budur. Sabırlı dinleyici oldukları ve söz
kesmedikleri için; karşı taraftan da aynı davranışı beklerler.
Japonya’da, Nanzan Üniversitesinde öğretim görevlisi olan ve araştırmalar yapan
dilbilimci; John Hinds, dilleri okuyucu sorumlu ve yazar sorumlu olmak üzere iki
gruba ayırmaktadır.
Okuyucu sorumlu dillerde; okuyucu yazılanları yorumlayarak, yazarın anlatmak
istediğini anlamalıdır. Oysa yazar sorumlu dillerde, mesajın herkes tarafından anlaşılacak
açıklıkta olması, yazarın sorumluluğundadır. Buna göre, Japonca okuyucu sorumlu
dillerdenken; İngilizce yazar sorumlu dillerden olmaktadır.
Okumanın yerine dinleme, yazmanın yerine de konuşma konulursa: Japonca dinleyici
sorumlu dillerden olurken, İngilizce konuşan sorumlu dillerden olmaktadır.
Japonlar dinlerken, nadiren açıklama sorarlar. Çünkü kendilerini anlamaktan sorumlu
tutmaktadırlar. Bu nedenle, İngilizce konuşurken; konuşmacı sorumluluğu onların
İngilizce konuşmalarını daha da zorlaştırmaktadır. Oysa Türkçede sorumluluk nispeten
daha çok konuşanda olduğundan; İngilizce konuşmak Japonlara nazaran daha az
zahmetlidir.
Japonların, toplantılarda daha az konuşmaları, konuşurken tutukluk yapmaları ve iyi
seçilmiş kelimeler kullanmaya çalışmaları da bu farklılıkları (az kanallı iletişim ve
konuşmacı sorumluluğu) bilmelerinden kaynaklanmaktadır.
Dinlerken soru sormamaları da; kendilerini anlamakla sorumlu hissetmelerinden
kaynaklanmaktadır. (Japonca dinleyen sorumlu dillerdendir)
Ayrıca; yaşça büyük, daha tecrübeli veya üst hiyerarşideki kişilerin diğerlerine kıyasla
daha
az
konuştukları:
ama
konuştuklarında
da
konuyu
toparladıkları
Sayfa
27 / 45
gözlemlenebilmektedir. Bunu, en güzel: “Bilen kişi konuşmaz, konuşan kişi bilmez”
anlamına gelen Japon deyişi özetlemektedir.
Japon iş ortaklarının toplantılara aktif katılımlarını sağlayabilmek için:
• Gündem ve sunulacak bilgiler önceden hazırlanıp gönderilirse: hazırlanma
fırsatı tanınmış olur. Toplantıdan 1 gün önce, toplantıda sunulacak dokümanı
beklerler. Böylece, önceden inceleme, anlama ve hazırlık yapma şansları olur.
• Amacın ne olduğu açıkça ortaya konmalıdır.
• Toplantının, hibrid bir yapıda yapılması önemlidir.
• Toplantı sırasında not alınıp, sonunda genel bir özet sunularak teyitleri
alınmalıdır.
• Sonra toplantı protokolü katılımcılara gönderilerek yazılı onay alınmalıdır
(e-mail, faks, vs.). Gönderilen protokole itiraz gelmemesi, anlaşıldığı ve
protokoldeki maddelere katıldıkları anlamına gelmektedir.
• Japon iş ortaklarıyla, birebir görüşme fırsatları oluşturularak, honneleri
öğrenilebilir.
5.7
Karar Verme: Japonların karar vermesinde bireysel otoriteden çok grup konsensüsü
(uzlaşma) etkilidir. Öncelikle verilecek kararın tüm muhtemel sonuçları incelenir ve sonra da
organizasyonun uyumunu bozmayacak bir karar verilir. Ortak bir karara varılır ve herkesin katkısı
olur. “Ringi” sistemi; karar kağıdının dolaşması ve ilgili herkes tarafından imzalanmasıdır. Kararın
altına imza atmadan önce, gayri resmi, yüz yüze görüşmeler ve tartışmaların yapılmasına
“nemavaşi” denir.
Karar verme sürecinin, Türk kültürüne kıyasla, daha uzun süreceği göz ardı edilememelidir. Daha
fazla görüşmelerin yapılacağı, bekleme süresinin uzun olacağı bilinmelidir. Ancak, karar verme
sürecinin ilerlemesi beklenirken; istendiğinde sunulabilecek detay bilgilerin hazırlanması
gereklidir.
Bu süre zarfında sabırlı olunup işe bağlılık belirtmelidir. İlişkiye bağlılık ve istendiğinde ilave ya
da detay bilginin sunulabiliyor olması: kararı da olumlu etkileyecektir. Bu nedenle, düzenli olarak
irtibat kurulup, gelebilecek sorulara hızlı cevap verilmesi gerekir.
Hızlı karar vermekten kaçınılmalı ve Japonların da buna zorlanmamaları gerekir. Bekleme
sırasında ekip içinde uyumlu olmak ve uyumlu davranmak önemlidir.
Sayfa
28 / 45
5.8
Endirekt İletişim: Bir Japon karşısındakine bir şey anlatırken direkt olarak
söyleyeceğini söylemez. Öncelikle, karşıdakinin “konuyla ne alakası var” diye düşünebileceği
konulardan başlar; ancak karşı tarafın olası tepkisiyle ilgili “olumlu sinyal” alırsa asıl konuya gelir.
Olumsuz bir tepki ile karşılaşmamak için dolaylı veya endirekt yolları tercih ederler.
Oysa, batıda ve Türkiye’de, genellikle, sorulacak veya söylenecek konu direkt olarak söylenir.
Konuyla ilgili diğer bilgiler daha sonra aktarılır.
Direkt İletişim
(Batılı ülkelerde)
Endirekt İletişim
(Japonya’da)
Şekil-18
• Bir Japon “Evet (=Hai)” dediğinde bu; sizi dinliyorum, anladım, anlıyorum
fakat katılmıyorum gibi değişik anlamlara gelebilir. Genelde; “Anlıyorum”: tüm
söylediklerinizi dinledim demektir. Kabul ettiği veya katıldığı anlamını taşımaz.
• “Bunu dikkate alacağız” dediklerinde ise; nazikçe ret veya görüşmenin
sonlandırılması talebi içermektedir.
• “Hayır” cevabının doğrudan verilmesi çok nadirdir. Bunu mimiklerden ya
da yüz-vücut hareketlerinden anlamak gerekir. “ mmmm...” denmesi ya da baş
yana eğilerek “füüüüüp” diye ses çıkarılması, derin nefes alınması, uzun bir
“saaaah” denmesi ya da bir elin enseye gitmesi gibi: olumsuz yanıt anlamına
gelen birçok vücut hareketi bulunmaktadır.
• “Acil”, “yeterince”, “yakında”, “kötü” gibi öznel terimlere açıklık
getirilmelidir. Japonlar, genelde bunlar gibi belirsiz veya farklı
yorumlanabilecek ifadeler kullanırlar. Her iki tarafın da aynı anlamı
çıkarabilmesi için; bu gibi ifadelerin kullanımından kaçınılmalı ve iş ortağının
kullandığı ifadelere de açıklık getirilmeye çalışılmalıdır. “Acil” terimi kültürlere
göre farklılık gösterdiğinden; kesin bir termin (tarih ya da saat) belirtilmeli ve
mutabakat sağlanmalıdır.
Alınan cevabın yorumlanması kadar; “Honne” veya “Tatemae” den geldiği de önemlidir. Eğer
cevabın “Honne” veya “Tatemae” den olduğu konusunda emin olunamıyorsa: konu farklı bir
boyuta taşınmalıdır. Sosyal ilişkilerin veya iş dışı dostlukların kurulması Japon iş ortağının
honnesinin öğrenilmesine yardımcı olabilir.
Sayfa
29 / 45
5.9
Eleştiri:
Japonlar, birçok millete nazaran, daha alıngandırlar. Bu: kişi veya kişisel ilişkilerle, kişinin yaptığı
işi ayrı tutmamalarından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, bir Japon yaptığı işe olan eleştiriyi,
şahsına yapılmış bir eleştiri olarak algılar.
Japon iş ortağı ile çalışırken, yapılan bir iş veya çalışma ile ilgili eleştiri yapılmak istendiğinde;
mümkün olduğunca direkt eleştiriden kaçınılmalıdır.
Sessiz kalmak, güvenilir bir 3. kişiyi aracı olarak kullanmak, eleştiriyi işe veya iş ile ilgili konuya
odaklamak, eleştirirken olumlu yönleri öne çıkarıp “bunun yanında...” diye başlayarak eleştiriyi
yapmak, ya da iş dışı bir ortamda (izakaya veya karaoke gibi), yeterince içip çakırkeyif olmasını
bekledikten sonra eleştiriyi yapmak; eleştiriyi yaparken kullanılabilecek başlıca yöntemler olarak
sıralanabilir.
Bir Japon’un eleştiri yapması istendiğinde; daha ziyade olumlu yönlere ve ileriye yönelik
yapılabileceklere odaklandıkları, olumsuz yönlere hiç ya da hemen hemen hiç değinmedikleri
görülmektedir.
5.10
Sözlü Olmayan İletişim:
• Sessiz kalmak veya gözleri başka yöne çevirmek, genellikle negatif tepki belirten sözsüz
davranışlardandır. Böyle bir durumda; fikrini açıklamak veya itirazını belirtmek istiyor
olabilirler. Bu nedenle, bu tür sözsüz işaretlerle karşılaşıldığında, Japon dinleyicinin
cevabını verebilmesi için ona olanak tanınması, beklenmesi yerinde bir davranış
olacaktır.
• Japonlar bazen beklenmedik veya şaşırtıcı bir durumla karşılaştıklarında gülmeye
başlarlar. “Aisoo-varai” olarak adlandırılan bu gülüşün anlamı: konuşulanın
anlaşılmaması (konu veya İngilizce seviyesi gibi) olabileceği gibi; anlatılanlara
katılmadığı ya da yaşanan bir şok veya utanç anlamını da taşıyabilmektedir. Aslında, o
an konuşulan konu veya durum onları rahatsız etmektedir. Ancak, ilişkileri iyi tutmak,
uyumun bozulmaması ve karşı tarafı endişelendirmemek için, işbirliğinin
sürdürülebilirliği için gülerek, o rahatsız edici konu veya durumu reddederler. Bu, bazen
karşı tarafın belirttiği konuya dolaylı itiraz anlamı da taşımaktadır.
Fakat kesinlikle alay ettikleri, karşı tarafı küçük gördükleri veya söylenen bir sözün komik ya da
saçma gelmesi nedeniyle olduğu şeklinde algılanmamalıdır. Japon kültürüne göre; alenen yapılan
Sayfa
30 / 45
küçük görme veya alay etme: bir zayıflık göstergesidir ve kesinlikle hoş karşılanmaz.
• Dişlerin arasından “hüüüüp” diye nefes çekme hareketinin anlamı ise; bir veya birtakım
uyuşmazlıkların ya da katılmadığı noktaların olduğudur. Japonlar “hayır” demek yerine
bu hareketi tercih ederler.
• Unutulmamalıdır ki; sessizlik her zaman olumsuz anlama gelmez. Bazen daha nötr hatta
pozitif bir anlama dahi gelebilir. (Sükut ikrardan da geliyor olabilir) Bu anlaşıldığında;
beklemek, sessizliği korumak veya durumun gözden geçirilip, anlaşılmamış olabilecek
yerlerin daha açık anlatılması yerinde bir tepki olacaktır.
5.11
Sessizliğin Olası Anlamları:
•
•
•
•
“Duyduğum İngilizceyi çevirmeye ve anlamaya çalışıyorum, lütfen biraz bekleyin.”
“Nasıl cevap verebilirim diye düşünüyorum, toparlamaya çalışıyorum, lütfen bekleyin.”
“Ne söyleyeceğimi bilemiyorum, siz bir şey söyleyin ve beni bu durumdan kurtarın.”
“Anlattıklarınızdan ve mantığınızdan dolayı kafam karıştı, lütfen daha açık ve detaylı
konuşun.”
• “Size güveniyorum ve başka bir şey söylemeye gerek görmüyorum.”
• “Kısmen sizinle aynı fikirde değilim, fakat bunu direkt olarak ifade etmek istemiyorum.
Lütfen sizin ve benim durumumu tekrar gözden geçirin.”
5.12
Tavsiyeler:
• Bu negatif işaretlerden biriyle karşılaşıldığında, bir süre bekleyip sessiz kalarak,
Japonların neden rahatsız olduklarını yoklama imkanı bulunabilir.
• Sessizlik negatif bir tepki olarak yorumlanmamalı, karşıdakinin neler hissettiği ve ne
demek istediği anlaşılmaya çalışılmalıdır.
• Türkçedeki “söz gümüşse sükut altındır” atasözüne karşılık gelen “sessizlik altındır”
anlamında bir Japon deyimi (çinmoku va kin nari) vardır ki; bu Japonların sessizliğe
büyük değer verdiğinin göstergesidir.
5.13
İş dışı Konular:
Yemek ve Karaoke: Japonlar için; iş ortaklarıyla, iş dışında da ilişkilerinin olması önemlidir. Bu
nedenle, iş ortaklarını bir karaoke akşamına veya bara (izakaya’ya) davet ederler. Şarkı
söyleyebiliyor olmak ya da sesin güzel olması gerekli değildir. Önemli olan şarkı söyleme isteği,
birlikte bir şeylerin paylaşılmasıdır.
Sayfa
31 / 45
Yemeklerde veya barda birlikte bir şeyler içerken, birbirlerinin kadehlerini/bardaklarını doldururlar.
Kimse kendi kadehini ya da bardağını doldurmaz. Bunun nedeni: paylaşım ve ekip ruhunu
beslemesidir. Bir diğerinin yeni içkiye ihtiyacı olduğunu görüp ihtiyacını karşılamak, birbirlerini
gözettiklerini göstermek için bir fırsattır.
Bir Japon iş ortağı tarafından bir yere davet edilirse: genellikle ilk etapta kabul etmez. Bu nezaket
icabıdır ve davetin yinelenmesi gerekir.
Hediye: Japonlar hem iş hem de özel hayatta hediye vermeyi/almayı çok severler. Hediyeler, yeni
ilişkilerin başlamasına (ya da mevcut ilişkinin güçlenmesine) yardımcı olur.
Hediye hemen toplantının başında verilmemelidir. Ama yeterince erken olmalıdır. (bir kahve
molasında olabilir). Güzel paketlenmiş olmalıdır. Ama siyah veya beyaz kağıtla değil. Paketleme
şekli genelde hediyenin kendisinden daha önemlidir. Ünlü bir marka, üst sınıf bir mağaza adı
yazan güzel bir paket hediyenin kalitesinin göstergesidir.
Hediye takdim edilirken “Size layık değil ama” benzeri klişeleşmiş bir cümle sarf edilir.
Hediye asla konuğun önünde açılmamalıdır. Bunun nedeni, zevke hitap etmeyen bir hediye olma
durumunda; yüzde oluşabilecek memnuniyetsizlik ifadesinin görülmesini engellemektir.
Hediye paketsiz bir hediyeyse; memnuniyet ve etkilenildiğinin gösterilmesi gerekir.
Japonya’da “Chugen” ve “Seibo” hediye vermek için önemli günlerdir. Özellikle, iş arkadaşları
arasında ilişkilerin daha da güçlenmesi için kullanılan yaygın bir gelenektir. Chugen dönemi
15.Haz.-15.Tem. arasındayken; Seibo 15.Kasımdan yıl sonuna kadar olan süreyi kapsar.
Verilecek hediyenin çift/ikili set olmasına dikkat edilmelidir. (1’i kendisi için, 1’i eşi için gibi).
Verilecek hediye, asla, 4’lü bir takım veya set halinde olmamalıdır. 4 kelimesi ölümle eşsesli
olduğundan olumsuz algılanır.
Bazı el işaretlerinin anlamları:
• OK işareti bazen para anlamına da gelir.
• Birisinden bahsederken parmakla göstermek yerine avuç yukarı bakacak şekilde el ile
kısaca gösterilir.
• Bir Japon avuç içi sola bakacak şekilde elini yüzünün önünde sallıyorsa bu olumsuz
cevap, ya da itiraz anlamındadır.
• Parmak veya el ile yapılan “X” işareti: olmaz, mümkün değil veya yasak anlamını taşır.
• Bir Japon kendinden bahsederken burnunu işaret eder.
Sayfa
32 / 45
Temas: Genellikle temastan kaçınırlar. Erkekler birbirinin omzuna dokunmaz veya bir erkek,
özellikle toplum içerisinde, bir kadına dokunmaz.
Göz Teması: Göz temasından da sakınırlar. Konuşurken, karşıdakinin kravat düğümünün olduğu
bir seviyeye bakarlar ve biraz daha geride durmayı tercih ederler.
Daha yaşlı ya da daha üst seviyede bulunan insanlar için kullanılan “me ue no hito” deyişi vardır.
Türkçe karşılığı; “göz seviyesinin üstündeki kişi” ’dir. Bu kişilerle konuşurlarken gözlerine
bakmaktan, bakışlarının kesişmesinden sakınırlar. Bu davranış şeklinin anlamı: “Uyumlu ilişkiyi
sürdürebilmek için, karşıdaki kişinin daha üst bir konumda konumlandırılması” şeklinde
özetlenebilir.
Hitap ederken: (dikey hitabet topluluğu)
İşyerinde, kişiler birbirlerine pozisyon veya yaptıkları görevle hitap ederler. “Igaraşi-buçoo”
(müdür Igaraşi) ya da “Vatanabe-kaçoo” (departman müdürü Vatanabe) gibi. Dikey veya
pozisyonla hitabetin nedeni; karşıdakinin (“Senpai” yani üst) ve kendi yerinin (“Kohai” yani ast)
farkında olmayı ve gereksiz tartışmanın önlenmesini sağlamaktır. Bir üst, astına hitap ediyorsa;
“-san” ile hitap edebileceği gibi; aradaki yaş farkı ve ilişkiye bağlı olarak, “-kun” diye de hitap
edebilir.
Bir Japon hitap ederken, saygısını göstermek için genelde soyadının sonuna “-san” ekler. Bunu
hem bayanlar için, hem de beyler için kullanırlar. Yabancıların da kendilerin bu şekilde hitap
etmesi hoşlarına gider. Ancak, kişiler kendi aile veya şirketinden birilerinden bahsediyorsa; “-san”
kullanılmaz. Özellikle müşteri karşısında kendi grubundan birine “-san” diye hitap edilmesi, o
kişiyi dışlamak veya kendi grubunun bir parçası olarak görmeme anlamı taşmaktadır.
Hitap ederken, karşıdakini daha da yüceltmek için; “-san” yerine “-sama” kullanılmaktadır. Bu
“yüce” veya “asil” gibi bir anlama gelir ve genelde müşteriye hitap ederken kullanılır. (Daha çok
yazışma ve resmi hitabet sırasında tercih edilir)
•
•
okyaku-sama: pek yüce müşterimiz. (müşteri hazretleri)
kami-sama: tanrı
“okyaku sama va kami sama desu.” diyerek “müşteri tanrıdır” demek isterler.
Bu söylem, Türkiye’deki “müşteri velinimetimizdir” ya da batıdaki “müşteri kraldır” a göre biraz
daha farklı bir yaklaşım tarzı olduğunu göstermektedir. Bu yaklaşım tarzları arasındaki farkı şöyle
açıklamak mümkündür: Kral yönlendirilebilir, ya da krala tamamen teslimiyetçi olunmayabilir.
Sayfa
33 / 45
Ama tanrı yönlendirilemez ve tedarikçiler müşterinin tüm isteklerini yerine getirir, her türlü bilgi
ve belgeyi açıkça paylaşırlar.
“-san” sadece kişi isimlerinin sonunda kullanılmaz. Müşteriden veya tedarikçiden bahsederken de
“-san” kullanılır. “Toyota-san” veya “Supplier-san” gibi.
“Giri” sosyal sorumluluk gereği (yardım/iyilik edene: yardım/iyilik edilmesi, vs.) ve “Ninjo” doğal
insanlık içgüdüsü gereği yapılan hareketlerdir. Japonlar “giri”ye çok önem verirler. Eğer karşılık
göremezlerse; yardımı/iyiliği veya desteği kesebilirler.
Japon kültürüne özgü tüm bu davranış şekilleri ve gelenekler, iş ilişkilerinde de Japonlara özgü
davranışlar olarak geçmektedir. Japonlar, yabancıların kendi geleneklerine uygun davranmalarını
her zaman beklemezler. Bir yabancının, Japon geleneklerini biliyor olması, iş ortaklığına ve
ilişkiye verilen önemin bir göstergesidir. Bu nedenle de; yabancıların yapacakları gafları genellikle
hoşgörüyle karşılarlar.
5.14
Japon alfabesi:
Japonya’da 3 çeşit alfabe kullanılmaktadır. “Kanji” Çin kökenli bu semboller bazen tek başına bir
kelimeyi ifade ediyorken; bazen de birkaç kanjinin bir araya gelmesiyle bir kelime oluşmaktadır.
Okunuşu aynı yazılışı farklı kanjiler olduğu gibi, bir kanjinin birden fazla okunuş şekli de vardır.
Bu da kanjilerin hem Japonca okunuşu, hem de Çince okunuşu bulunmasından kaynaklanmaktadır.
“Hiragana” Japonlara özgü, hecelerden oluşan ve çocuklara ilk öğretilen alfabedir. Okunuşu zor
kanjilerin üzerine küçük hiraganalarla okunuşunun yazılmasına “furigana” (uçan harfler) denir.
Bir de “Katakana” vardır. Katakana daha çok yabancı dillerden Japoncaya giriş yapmış kelimeler
ve yabancı isimler için kullanılır.
Katakana İngilizcesi:
Katakanada da yazım birimleri harf değil, heceler şeklinde olduğu ve bu hecelerde bazı sesler yer
almadığı için: İngilizcedeki bazı kelimeleri kendi hece yapılarına uydurarak telaffuz edildiğinde;
yanlış anlamalar olabilmektedir.
Örnekler:
“Bus” ve “Bath” kelimelerinin ikisi de “ba-su” olarak telaffuz edilir.
“First” ve “Fast” kelimelerinin ikisi de “faa-su-to” olarak telaffuz edilir
Sayfa
34 / 45
Buluşma yeri olarak; “Otel’in lobisi” diye sözleşen yabancı iş ortağının yanlışlıkla Otel’in önünde,
dışarıda beklemesi ve buluşmada gecikmenin yaşanması; sıklıkla yaşanan -hatta en yaygın- yanlış
anlama örneğidir. Çünkü Japonlar lobi veya resepsiyon için kullanılan “Frontdesk” kelimesini
“fu-ron-to” diye telaffuz ederler. Bunu duyan yabancı iş ortağı da “Front” yani “Otel’in önü”
anladığından, genelde çıkıp Otel’in önünde bekler.
“W” harfi “V-” diye okunduğu için; “V” harfini “B-” olarak okurlar.
Vitamin – Bitamin
Video – Bideo
“L” harfi olmadığından; “R-” olarak okunur. Bu nedenle bazen yazıda veya konuşmada “R” yerine
“L-” veya “L” yerine “R-” kullanırlar.
Family – Famiry
Fabric – Fablic
Rahmen – Lahmen
Ayrıca başka dillerden gelip yeni bir anlam kazanarak kullanılan kelimeler de vardır. Almancadan
gelen “Arbeit” kelimesi “Aabaito” diye telaffuz edilir ve “part-time iş” anlamına gelir.
Sayfa
35 / 45
6.
Toyota Tarzı (Toyota Way)
Böyle bir çalışma içerisinde: dünyada, özellikle de Japonya’da kalite metotları ve sistemlerinin
geliştirilmesinde öncülük eden Toyota’ya ve Toyota tarzına değinmemek mümkün değildir.
Bugün, dünyada kabul görmüş birçok kalite yönteminin ve sisteminin kaynağı, Toyota’da yapılan
uygulamalardır. Toyota tarzı çerçevesinde; bu yöntemler ve Toyota’da kabul görüp tüm dünya
tarafından benimsenmiş kalite terimlerine kısmen değinilecek ve bunların arka planında neler
olduğundan bahsedilmeye çalışılacaktır.
Böylece, Türk firmaları tarafından, Japon iş ortaklarının davranış ve taleplerinin nedenleri daha iyi
anlaşılabilecek ve bu doğrultuda çalışmalara yön verilebilecektir.
6.1.
Bugünkü Toyota Tarzında kullanılan bazı terimler:
6.1.1.
6.1.2.
6.1.3.
6.1.4.
6.1.5.
6.1.6.
6.1.7.
6.1.8.
6.1.9.
6.1.1.
Naze-naze
Saihatsu Bouşi
Yokoten
Kako Tora
Jidoka
Mieruka
Jikoutei Kanketsu
Dantotsu
Gençi Genbutsu ve San-Gen Şugi ( Genba-Genbutsu-Genjitsu)
Naze-naze (5 defa Neden)
Toyota’nın eski yöneticilerinden Taiichi Ohno (1912-1990), karşılaştığı veya kendisine
iletilen her sorunda, tekrar tekrar “Naze” yani “Neden” diye sorarmış. Onun bu alışkanlığının
Toyota içinde yaygınlaşmasıyla da: “5 defa Neden” yöntemi kendiliğinden oluşmuştur.
Bugün dünyanın her yerinde, sorunların kök neden araştırması yapılırken: “5 defa Neden”
yönteminin kullanımına rastlamak mümkündür.
En az 5 defa “Neden?” diye sorarak hatanın kök-nedenine gidebiliriz.
Hatanın kök-nedeninin bulunması ve bertaraf edilmesi, başlangıçta hatanın veya hataların
sağlıklı tanımlanmasına, indirgenmesine ve doğru şekilde “neden”lerin sorulmasına bağlıdır.
Sayfa
36 / 45
Hatanın yönetsel kök-nedenini bulmak için; teknik kök-neden bulunduğunda durulmamalı,
bir kez daha “Neden?” diye sorulmalıdır. Ancak bu şekilde tanımlanan önlem, gerçekten
önleyici olur. Aksi halde, hatanın tekrarından ve maliyetinden kurtulmak mümkün
olmayacaktır. Teknik kök-nedene tanımlanacak önlem; sadece hatanın tekrar etmesi
durumunda kolay tespit edilmesini ve oluşan hatanın nasıl giderileceğini gösterecektir. Oysa
bir adım daha öteye gidildiğinde; yani bir defa daha “Neden” diye sorulduğunda yönetsel
kök-nedene ulaşılacak ve alınan önlem, hatanın tekrarına müsaade etmeyecektir.
Res. 4
(Mr. KAIZEN) „Taiichi Ohno“ (1912-1990)
Ohno-san, aynı zamanda “Kanban” ile tanınan “Toyota-Production-System” ’in de
kurucusudur. Filozofisi bugünkü “Toyota” tarzında güncelliğini muhafaza etmektedir.
“Kaizen”, “Kanban”, “Toyota-Production-System” ile ilgili Türkçeye çevrilmiş çok sayıda
kaynak bulmak mümkündür.
6.1.2.
Saihatsu Bouşi
Hata tekrarının önlenmesi anlamına gelmektedir. Hata maliyetlerinden kurtulmak için; alınan
önlemlerle hata tekrarına müsaade edilmemesi temel hedeftir.
Bunun için de bir önceki maddede belirtildiği gibi “5 defa Neden” yöntemini doğru
kullanmak ve yönetsel kök-nedene ulaşmak çok önemlidir.
Eğer gerçek (yönetsel) kök-neden bulunduysa, tanımlanacak önlem tek veya en fazla birkaç
adet olacaktır!!
En etkin ve en düşük maliyetli önlem, kök-nedene tanımlanmış olan önlemdir!!
Şayet, aynı veya benzer bir nedenden dolayı, hata tekrar etmiyorsa yani “Saihatsu Bouşi”
sağlanmışsa; yapılan 5 defa Neden analizi ve tanımlanan önlem etkindir denilebilir!!
Burada bahsi geçen “aynı veya benzer bir neden” tümcesi: bir başka Toyota teriminin,
“Yokoten” ’in ne kadar önemli olduğunu gözler önüne sermektedir.
Sayfa
37 / 45
6.1.3.
Yokoten
Bu kelimenin Türkçe karşılığı “yan taraflara yaygınlaştırma” şeklindedir. Yaygınlaştırmadan
kastedilen; bir önlem tanımlandığında:
•
•
•
•
Benzer ürün veya ürün gruplarında
Benzer süreçlerde
Aynı grupta üretim yapan diğer tesislerde
İlgili olabilecek tüm diğer üretim süreçleri ve tesislerde
tanımlanan önlemin değerlendirilmesi, uygulanabilir haliyle oralarda da devreye alınmasıdır.
Yani, bir yerde çıkan hatanın, başka bir yerde (üretim tesisi veya süreçler, ya da ürün
gruplarında) aynı veya benzer bir nedenden dolayı tekrarının önlenmesi amacıyla, tanımlanan
önlemin yaygınlaştırılmasıdır.
Japon müşteriler, önlemin yaygınlaştırılması için aynı veya benzer bir hatanın tekrar etmesini
beklemek yerine, bir yerde tanımlanan önlem veya önlemlerin, en kısa zamanda, ilgili diğer
yerlere de yaygınlaştırılmasını beklemektedirler.
Önlemin yaygınlaştırılması, elbette maliyet gerektiren bir uygulamadır. Ancak, hatanın başka
bir yerde tekrar etmesi durumunda: karşılaşılacak hata maliyetleri, müşteri memnuniyetsizliği
ve hatta müşteri ile ilişkilerin ya da yeni projelerin olumsuz etkilenmesinden
kaynaklanabilecek maliyetler göz önüne alındığında; önlemin yaygınlaştırılması için
katlanılan maliyetler genelde çok daha az olacaktır.
Bunu; yaşanan hatadan dersler çıkarmak, aynı veya benzer bir hatanın çıkmaması için,
yaşanmaması için zamanında önleyici tedbirleri almak şeklinde özetleyebiliriz. “Hatadan
dersler çıkarmak” deyince bir başka terim “Kako Tora” göze çarpmaktadır.
6.1.4.
Kako Tora
Yaşanan bir hatadan veya sorundan dersler çıkarılması. Çıkarılan bu derslerin: yeni bir proje,
veya yeni bir ürünün üretimine başlarken de dikkate alınması ve gerekli tedbirlerin alınması,
şeklinde özetlenebilir. Bunun için, daha önce yaşanan sıkıntıların verileri biraraya getirilmeli
ve bunların yeni proje veya üretim sisteminde dikkate alınması güvence altına alınmalıdır. Bu
şekilde, aynı veya benzer hatanın, yeni proje ya da üründe oluşması önlenebilir.
Japon müşteriler için, karşılaşılan bir kalite sorununda: sadece hatanın bulunup çözümü
yeterli değildir. Hatadan dersler çıkarılmalı ve çıkarılan bu dersler, ilgili birimlerle
Sayfa
38 / 45
paylaşılmalıdır. Yani hem mevcut diğer proje ve ürünlere yaygınlaştırılmalı; hem de yeni
başlanacak proje ve ürünlerde dikkate alınmalıdır. Ancak bu şekilde (aynı veya benzer)
hatanın tekrarından ve benzer çözümlerin tekrar tekrar uygulanmasından tasarruf edilebilir.
Kako Tora aktivitesi, uluslararası literatürde “lessons learned” olarak geçmektedir.
6.1.5.
Jidoka
Türkçedeki kelime karşılığı “kendiliğinden çalışan sistem” şeklinde olsa da bu terimi
“sahiplenilmiş bütünleşik kalite” şeklinde çevirmek mümkündür. Kalite kontrol yerine: kalite
yönetimi temeline dayanır. Burada amaç kalitesiz ürünün hiç üretilmemesidir. Eğer herhangi
bir sorun varsa: üretim durdurulmalı, sorun çözülmelidir. Sorun ortadan kalktıktan sonra,
üretime devam edilebilir. Oysa eskiden kalitesiz üretilen ürünler, sonradan kalite kontrol
aşamasında tespit ediliyordu. Tespit edilene kadar, fazla sayıda hatalı ürün üretildiği gibi; bu
hatadan diğer süreçlerin de etkilenmesi kaçınılmaz oluyordu. Bu da: çok yüksek kalite
maliyetlerine neden olmanın yanı sıra; hata nedeninin tespiti ve kök nedenin bertaraf
edilmesi konusunda da gecikmelere sebep oluyordu.
Çıkış kaynağı yine Toyota olan bu yöntemin fikir sahibi Sakichi Toyoda’dır. Toyota grubu
bünyesinde üretilen Toyoda dokuma tezgahlarında: bir ip koptuğunda, üretimin veya tezgahın
durdurulması fikrini Sakichi Toyoda ortaya atmıştır. Böylece kopmanın nedeni tespit
edilebilecek ve bir daha kopma yaşanmaması için gerekli tedbir çabucak alınabilecektir.
Sürecin sahibi, üretim kalitesini sahiplenmiş olacak ve kalitesiz ürün üretimini engellemiş
olacaktır. Yaşanan kalite sorunu, bir başka süreci etkilemeden, kendi içerisinde çözüldüğü
için de buna bütünleşik kalite denmiştir.
6.1.6.
Mieruka
Bir işletme çalışanları: farklı eğitim seviyelerinden değişik hiyerarşik kademedeki
insanlardan oluşmaktadır. Üretimle veya iş sonuçları ile raporlar ya da hazırlanan göstergeler
bazıları için çok kolay ve anlaşılırken; bazıları için çok karmaşık gelebilir. İşte bu noktada,
Toyota “Mieruka”, yani “herkes için görselleştirme” demiştir.
Talimatların, üretim dokümanının ve iş sonuçları ile ilgili hazırlanan raporların; renkli olarak
hazırlanmış grafik, resim veya çizimler içermesi suretiyle: ilk bakışta, herkes tarafından
anlaşılabilir olmasını hedeflemektedir. Gören kişinin yorumlamasına gerek kalmadan, bilgiler
net olarak verilebilecek basitlikte olmalıdır. Bu nedenle, renklendirme; grafik, resim veya
çizimler içermesi büyük önem taşımaktadır.
Sayfa
39 / 45
Mieruka’nın faydalarını “1 kez görmek, 100 kez duymaktan daha etkilidir”, “1 resim 1000
kelimeden iyi anlatır” gibi deyişlerle özetlemek mümkündür.
6.1.7.
Jikoutei Kanketsu
Bu Jidoka ile benzerlik göstermektedir. “Sürecin kendi içerisinde tamamlanması” esasına
dayanır. Süreçleri alt parçalarına ayırarak; her bir işlemin bir süreç olarak ele alınması ve
süreçle ilgili sorunların kendi içerisinde çözülmesi suretiyle: sonraki süreçlere, sadece iyi
ürünlerin gönderilmesi şeklinde özetleyebiliriz.
Kendi sürecim = Ji-koutei
Araçlar
Çalışan
Girdi
Karar
İşlem
Çalışma
Spesifikasyonlar
Çıktı
1 süreç = 1 karar
Şekil-19
Süreç sahibi, sürecini sahiplenecek ve sürecinden sadece iyi parçaların çıkmasına çaba
gösterecektir. Sonraki süreçlerin müşterisi olduğu bilinciyle: sürecinden hatalı ürün
çıkmamasını güvence altına almalıdır.
6.1.8.
Dantotsu
“Dantotsu”; Mükemmel, olağanüstü, nefes kesici gibi anlamlara gelmektedir. “0(sıfır) – hata”
felsefesidir. Hatanın belirlenen “ppm”* limitlerinin altında olması artık yeterli değildir.
(*ppm = bir milyon parçadaki hatalı parça sayısı)
Çıkış kaynağı; Toyota’daki “Dantotsu Line Activity” dir. Gaye: 0-hata ile kusursuz üretime
ulaşılmasıdır. Çünkü, ancak bu şekilde tüm rakiplerin arasından sıyrılmak ve mükemmel iş
sonuçları ile sivrilmek mümkün olabilir. Sürekli olarak; sektörün birincisi, lideri olabilmek
için bu elzemdir.
Dantotsu aktivitesi, azaltma çalışmaları ile karşılaştırıldığında, anlaşılması daha kolay
olacaktır.
Sayfa
40 / 45
Azaltma
(minimizasyon)
0-hata
•
Sadece oluşan “hataya” önlem alma.
•
“Hata”
•
Analiz
•
Tüm
•
oluşmadan
“değişiklikleri”
farketmeyi, yorumlamayı gerektirir.
sonuçlarına
göre,
sıklıkla
hata
etkilerinin
altkırılımlarını
meydana gelen veya etkisi daha büyük
incelemeyi
olan
hatalara-odaklı” “muhtemel hatalar” da
hatalara
önlem
almak
gerektirir.
“tüm
(önceliklendirme-odaklı）.
dahil.
Hataların tamamı ele alınamaz. Daha
Neden-sonuç analizlerinin yapılmasını
çok yangın söndürme işlemi yapılır.
gerektirir.
Ağırlıklı
olarak
Kronik hatalar her zaman olur ve
•
hata çıkması ⇔ önlem alınması
•
= DANTOTSU
hata
tekrarının
önlenmesi, 5Xneden analizleri yapılarak
tekrarlanır.
Önlem sadece ilgili bölümde yapılır.
önlemin kök nedene alınması.
•
Biraraya gelerek, işbirliği ile Kaizen
(iyileştirme)
Hata oluşmadan değişikliklerin fark edilmesi, ya da muhtemel hataların önceden
kestirilebilmesi, Japonlar için, çok da yabancı olmadıkları bir alışkanlıktır. Japonlar için
standartlar hayatın her alanında çok önemlidir. Farklı olan, diğerlerine benzemeyen tercih
edilmez. Bu nedenle de farklı olanı, diğerlerine benzemeyeni tespit etmek de; diğer
toplumlara göre nispeten daha kolaydır.
Bir Japon alışveriş yaparken, diğerlerine benzeyen, farklı olmayanı tercih eder. Bu nedenle
de, satışı yapılan ürünlerin standart olmasına gayret edilir. Ebat olarak, renk olarak, dış
görünüm olarak tamamen birbirinin aynı olan ürünlerin içinden birini seçmek çok kolaydır.
Tıpkı alttaki kavun standı ve domates kasasında olduğu gibi:
Res.6
Res.5
Biraz farklı görünen; çizilmiş, hafif ezilmiş bir kavun ya da domates aldıklarında, tadında
veya lezzetinde bir değişiklik olmayacağını (ürünün kendisinden beklenen fonksiyonu yerine
getireceğini) bilmelerine rağmen, diğerlerinden farklı olanını almazlar.
Aynı şey, iş hayatında da geçerlidir. Üretimden çıkan veya alınan her bir ürün diğerlerinin
aynısı olmalıdır. Adeta kopyalanmışçasına benzemelidir. Aksi halde, bir hata veya muhtemel
hata söz konusudur.
Sayfa
41 / 45
Ürün fonksiyonunu ve dayanıklılığını etkilemeyen, batıda “estetik hata” olarak nitelendirilen
küçük hatalar, Japonlar için önemlidir. Bu, Japonların mükemmeliyetçi olmalarından
kaynaklanmamaktadır. Bunun arkasında yatan: o üründe bir farklılık varsa: onun başına bir
şey gelmiş, demektir. Bu farklılık, şu anda çok küçük olabilir. Ancak, onun başına ne geldiği
araştırılıp bulunmaz ve gerekli tedbirler alınmaz ise; ileride daha büyük hatalara ve hata
maliyetlerine neden olabilir. Bu nedenle, “yılanın başı, daha küçükken ezilmelidir”.
Bu farklılık ya da değişiklik, ürünün fonksiyonuna ya da dayanıklılığına etki etmese de;
Japonlar için, ürün oraya gelene kadarki süreçte bir sapma olduğunun ve eğer önlem
alınmazsa ileride bir problem yaşanabileceğinin habercisidir.
Standarttan sapan her durum, ilerisi için büyük bir risktir. Bu riskler kavranabilmeli,
yorumlanabilmeli ve gerekli önlemler zamanında alınmalıdır.
6.1.9.
Gençi Genbutsu ve San-Gen Şugi ( Genba-Genbutsu-Genjitsu)
Genba (“gemba” olarak okunur) kelimesinin Türkçedeki karşılığı “olay yeri” dir. İmalat
sektöründe bu; imalatın ya da üretimin yapıldığı yer, anlamına gelmektedir. Gençi genbutsu
ise; olay yerindeki mevcut hata veya güncel parça (hatalı unsur ya da parça) anlamını
taşımaktadır.
San-Gen Şugi, yani 3-Gen prensibi: Genba-Genbutsu-Genjitsu prensibidir. Kısaca: mevcut
parçaya olan güncel durumu görmek için olay yerine gitmek, şeklinde özetlenebilir. Bir kez
görmek, 100 kez işitmekten daha etkilidir, sözü bu prensibin kaynağını özetlemektedir. Bir
olay olduğunda; varsayımlarla hareket etmek, ya da çalışmaları kulaktan dolma bilgilere
dayandırmak yerine: olay yerine gidilmeli, mevcut ürüne veya parçaya olan gerçek durum, ya
da olay, kendi gözlerinizle, teyit edilmelidir. Mevcut durum tam olarak anlaşılmadan,
çalışmalar başlatılmamalıdır. Ancak, mevcut (ya da gerçek) durum iyi analiz edildiğinde
sağlıklı bir çözüm bulunabilmektedir. Kök neden araştırması yapmadan önce; mevcut
durumu doğru kavramak, problem çözümünün ilk adımı ve anahtarıdır.
Bu nedenle: sadece üretim çalışanları değil; büro çalışanları ve yönetim kademelerinden
çeşitli kişiler de sıklıkla üretimde görülebilmektedir. Bazen bir problemin çözümü için; bazen
üretimin nasıl geliştirilebileceğini veya verimliliğin nasıl arttırılabileceğini analiz etmek ve
çalışmalara yön vermek için; ya da sadece mevcut riskleri tespit etmek için üretim alanına
(genbaya) gidilmekte ve incelemelerde bulunulmaktadır.
Dantotsu aktiviteleri, Jidoka, Jikotei Kanketsu gibi terimler Toyota’nın “önce müşteri” ilkesini
destekleyici çalışmalar olduğundan; önce müşteri ilkesine de kısaca değinmek yerinde olacaktır.
Sayfa
42 / 45
6.2.
Önce Müşteri
Toyota tarzının önemli unsurlarından birisidir ve der ki:
•
•
•
Yaptığımız her işte müşteriye faydasını düşünmeli ve faydası olacak işleri yapmalıyız.
Müşteri beklentilerini tüm diğer beklentilerin üzerinde/önünde tutmalıyız.
Bizden sonraki süreçler de bizim müşterilerimizdir.
Eğer, sonraki süreçler birer müşteri gibi algılanır ve onlara sadece iyi/kaliteli ürünün gitmesi
güvence altına alınırsa; müşteri memnuniyeti de kendiliğinden gelmiş olur. Müşteri memnuniyeti
ile birlikte: birçok alanda gelişme ve ilerleme sağlanabilmektedir.
•
•
•
•
Müşteriler; “en iyi ürün ve hizmeti aldıkları” na inanır ve memnun olurlar.
Bu da: bizim şirketimizin istikrarlı şekilde büyümesi ve refah seviyesinin artmasını sağlar.
Böyle olunca: hem firma çalışanlarının, hem de işbirlikçilerinin memnuniyet seviyesi artar.
Aynı zamanda da kişisel gelişimimize ve başarımıza katkı sağlar.
6.3.
Tavsiyeler:
Müşteri odaklı çalışma, nihayetinde tüm taraflar için kazançlı olan bir çalışma tarzıdır. Bunun için
yapılması gerekenler kısaca şu şekilde özetlenebilir:
•
•
•
•
•
•
•
Sonraki süreçlerin ve nihai müşterilerin beklentileri öğrenilmeli ve bunlara öncelik
verilmelidir.
Müşteriye sağlanacak faydanın, aslında kendimiz için de faydalı olacağı bilinmeli,
buna göre düşünülmeli ve eylemde bulunulmalıdır.
Tüm bunlar yapılırken de; müşteri beklentilerinin anlaşıldığı, müşteri beklenti ve
düşüncelerine değer verildiği hissettirmeli, hızlı ve güvenilir iletişim kurulmaya
çalışılmalıdır.
Muhtemel aksaklık veya değişiklikler: son anda değil; zamanında bildirilmeli,
müşterinin düşüncelerine de değer verildiği gösterilmelidir.
Hata tekrarlarına olanak tanımamak için kök neden bulunup bertaraf edilmeli ve
hatalardan öğrenilenler yaygınlaştırılmalıdır.
Hatalar henüz oluşmadan, süreçlerdeki değişiklikler/anormallikler algılanabilmeli ve
bertaraf edilmelidir.
Gönderilecek bilgi ve belgeler, müşteride kuşkuya yer bırakmayacak şekilde; yeterli
detayda olmalı, gerekli sonuç ve değerlendirme bilgilerini içermelidir.
Sayfa
43 / 45
7.
SONUÇ:
Burada belirtilen, Japonlara mahsus özellikler ve çalışma tarzı, geleneksel eğilimi ve çoğunluğun
niteliklerini içerdiğinden, bulunulan tavsiyeler de bir genelleme içermekte olup; bu tavsiyelerin
aynen uygulanması durumunda herhangi bir başarı teminatı bulunmamaktadır. Çünkü başarıyı
etkileyen: zamanlama, ortam koşulları, bireylerin karakterleri ve tarzları, vs. gibi birçok etken
bulunmaktadır. Bununla beraber, bu çalışma, başarıya götüren yolda yardımcı olabilecek anahtar
özelliği taşımaktadır.
Gerek istisnai durumlar, gerekse küreselleşmenin etkisiyle; batılı tarza (özellikle de Amerikan
tarzına) daha yakın olup geleneksel Japon tarzından uzaklaşan iş ortaklarıyla karşılaşılması
durumu gün geçtikçe artmaktadır. Bu durumun da farkında olmak ve çalışma tarzının bu bilinçle
oluşturulması en yerinde davranış şekli olacaktır.
Burada verilen bilgilerin amacı: geleneksel tarzda çalışan Japonlarla karşılaşıldığında: davranış
şekillerinin nedenlerini anlamaya ve buna göre bir strateji geliştirmeye yardımcı olmaktır.
Geliştirilecek strateji; firmaya, kişilere, çalışılan işkoluna ve daha birçok etkene bağlı olarak
değişiklik gösterecektir.
Batılı tarzda çalışan Japonlar da gün geçtikçe çoğalmaktadır. Batılı tarz, Türk firmaları için zaten
aşina olunan ve çok uzak olmayan bir çalışma tarzı olduğundan; bu tarza göre strateji geliştirmek,
nispeten daha kolaydır.
Sayfa
44 / 45
Kaynakça:
Bu çalışmanın hazırlanması sırasında, kişisel deneyimlerin yanı sıra; alttaki kaynaklardan da
yararlanılmıştır:
-
Japonlarla iş Yaparken İletişim Kurmanın Yolları (Jetro – 2000)
Japanese Business Manner (Bosch Corporation Japan – 2008/05)
Cultural Interpersonal Effectiveness (INTEC Japan – 2009 VI)
Japon İş Kültürü (Türkiye Tokyo Büyükelçiliği Ticaret Müşavirliği – 2009)
Sayfa
45 / 45