Kıyaslama PDF olarak indirmek için tıklayın.

Kıyaslama
Dr. Yılmaz ARGÜDEN
Murat UNANOĞLU
ARGE Danışmanlık
Bu kitap kurumların yönetim kalitesinin geliştirilmesine destek olmak
üzere ARGE Danışmanlık A.Ş. tarafından hazırlanmış ve Alkim Kağıt
San. ve Tic. A.Ş.’nin destekleriyle yayınlanmıştır
Kıyaslama başlıklı kitap PERYÖN tarafından organize edilen
17. Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi katılımcılarına
ARGE Danışmanlık’ın hediyesi olarak sunulmaktadır.
ARGE Danışmanlık Yayınları No: 11
Kıyaslama
Yazan ve Derleyen
Dr. Yılmaz ARGÜDEN
Murat UNANOĞLU
© ARGE Danışmanlık A.Ş.
Her hakkı saklıdır. Bu kitabın hiçbir kısmı yayıncısının izni
olmaksızın elektronik veya mekanik, fotokopi, kayıt ya da
herhangi bir bilgi saklama, erişim sistemi de dahil olmak
üzere herhangi bir şekilde çoğaltılamaz.
ISBN ISBN:
: 978- 978-605-88992-0-9
60588992-0-9
????????
1. Basım Kasım 2009
ARGE Danışmanlık A.Ş.
Fazılkaptanoğlu Caddesi
Seba İş Merkezi No: 7 Kat: 9
Seyrantepe, 34418, İSTANBUL
Tel: (0212) 283 59 60
Faks: (0212) 283 59 64
www.arge.com
Bu kitap 130 gr Alkim Mat Kuşe Kağıda basılmıştır.
İçindekiler
ÖNSÖZ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5
KIYASLAMA ÖĞRENMEYİ GELİŞTİRİR------------------------------------------------ 7
KIYASLAMA--------------------------------------------------------------------------------------- 11
KIYASLAMA NEDİR?-------------------------------------------------------------------------- 13
NE İŞE YARAR?----------------------------------------------------------------------------------- 15
KIYASLAMANIN TARİHİ--------------------------------------------------------------------- 17
KIYASLAMA İÇİN ÜRETİLMİŞ METOTLAR------------------------------------------ 17
KIYASLAMA ÇEŞİTLERİ---------------------------------------------------------------------- 25
1. Kurum İçi Kıyaslama----------------------------------------------------------------------- 25
Endüstri Örneği------------------------------------------------------------------------------- 27
2. Rakiple Kıyaslama-------------------------------------------------------------------------- 29
Endüstri Örneği------------------------------------------------------------------------------- 29
3. Toplu Kıyaslama----------------------------------------------------------------------------- 30
4. Gizli Kıyaslama------------------------------------------------------------------------------ 30
5. Fonksiyonel Kıyaslama-------------------------------------------------------------------- 31
Endüstri Örneği------------------------------------------------------------------------------- 31
6. Jenerik Kıyaslama--------------------------------------------------------------------------- 31
Endüstri Örneği------------------------------------------------------------------------------- 32
Veri Toplama---------------------------------------------------------------------------------- 33
HANGİ KIYASLAMA BİZE UYGUN?----------------------------------------------------- 34
KIYASLAMA NASIL YAPILIR?-------------------------------------------------------------- 36
1. Planlama--------------------------------------------------------------------------------------- 36
2. Araştırma--------------------------------------------------------------------------------------- 36
3. Gözlem----------------------------------------------------------------------------------------- 37
Ölçüt Çeşitleri--------------------------------------------------------------------------------- 38
4. Analiz------------------------------------------------------------------------------------------ 38
Analiz Metotları------------------------------------------------------------------------------ 39
5. Uyarlama--------------------------------------------------------------------------------------- 39
NEYİ KIYASLAMALI ?------------------------------------------------------------------------- 41
KIYASLAMA SONUCUNDA BAŞARILANLAR--------------------------------------- 41
KIYASLAMA ETİĞİ----------------------------------------------------------------------------- 42
KESİN BAŞARI İÇİN NE YAPMALI ?----------------------------------------------------- 42
KIYASLAMANIN GELECEĞİ---------------------------------------------------------------- 43
BİREYSEL YAŞAMDA KIYASLAMA------------------------------------------------------ 44
SONUÇ---------------------------------------------------------------------------------------------- 47
REFERANSLAR----------------------------------------------------------------------------------- 49
3
ÖNSÖZ
Ölçülmeyen performans geliştirilemez. En azından geliştiği tespit edilemez. Her
hangi bir ölçümün aksiyon odaklı bilgiye dönüşebilmesi için içeriğinin ve kapsamının tanımlanması ve göreceli konumunun tespiti için karşılaştırılması
gerekir. Değerli olan performans ölçümlerinin irdelenip, bilgiye dönüştürülmesi
ve iyileştirme çalışmaları için kullanılabilmesidir. Bu nedenle kıyaslama, öğrenme ve gelişimin temel taşlarındandır. En iyilerle kıyaslama ise, en iyi öğrenmeyi sağlar.
Rekabetin her geçen gün keskinleşmesi şirketlerimizin öğrenme hızlarını ve
gelişimlerini de hızlandırmalarını gerektiriyor. Bu nedenle, ülkemizde kıyaslama çalışmalarının daha yaygın olarak kullanılması rekabet gücümüzün gelişmesine katkı sağlayacaktır.
Yönetim kalitesini geliştirme misyonuyla, ve yarattığı katma değer ve toplumsal
katkılarıyla örnek olma vizyonuyla çalışan ARGE Danışmanlık, her sene yeni bir
yönetim aracını ve/veya anlayışını ülkeye kazandırmaya çalışıyor.
ARGE Danışmanlık kuruluşundan bu yana yönetim bilimi konusundaki deneyimlerini gerek iyi örnekler oluşturulmasına destek olarak, gerekse ‘Balanced Scorecard’,
‘Kurumsal Sosyal Sorumluluk’, ‘Entelektüel Sermaye’, ‘Değer Yönetimi’, ‘Değişim Yönetimi’, ‘İtibar Yönetimi’, ‘Kurumsal Yönetişim’, ‘Veri Madenciliği’ gibi
yayınlarla Türk yönetim dünyasıyla paylaşarak yönetim alanında birçok
yeniliğin Türkiye’de uygulanmasına da öncülük yapıyor.
Bu kapsamda her sene yeni bir kitapçığı Türk yönetim dünyasının kullanımına
sunuyoruz. Bu sene de kıyaslama konusunu Türk yönetim dünyasının gündemine taşıyarak, bu konudaki deneyimlerimizi “Kıyaslama” başlıklı kitap aracılığıyla
sizlerle paylaşmaktan memnuniyet duyuyoruz.
Ülkemizdeki kurumların bilgiye dayalı kararlar ile her geçen gün daha yüksek
değer yaratması dileğimizle....
ARGE Danışmanlık A.Ş.
5
Kıyaslama
Öğrenmeyi Geliştir
Dr. Yılmaz ARGÜDEN
Kalite denince ilk akla gelen belli
standartlara uyan, güzel, gelişmiş, gibi
sıfatlardır. Oysa bunların ötesidir, “kalite”. Kalite, kısaca, beklentileri aşmak
demektir. Bu tanımıyla da insanlığın,
sürekli gelişmenin bir ifadesini içerir.
Dinamik bir kavramdır. Çünkü, insanların beklentileri her karşılandığında
yükselme eğilimi gösterir.
Bir kaç sene önce “kaliteli “olarak nitelendirilen bir ürün bugün “sıradan”,
yarın ise “kabul edilemez” olarak nitelendiriliyor. Dolayısıyla, kaliteli ürün ve
hizmet sunabilmek için her zaman kendini aşabilme yeteneğine kavuşmak gerekiyor. Bu nedenle, sürekli olarak öğrenmeyi temel hedef edinmeliyiz. Öğrenmeyi geliştiren en önemli araçlardan
birisi de “kıyaslama” çalışmalarıdır.
Ölçülmeyen performans geliştirilemez. En azından geliştirildiği tespit edilemez. Ancak, ölçüm sadece tek başına
değerlendirilebilecek bir bilgi değildir.
Bir verinin bilgiye dönüşebilmesi için
tanımlanması ve karşılaştırılması gerekir. Örneğin, 3. iyi bir not mudur? Dört
üzerinden yapılan bir değerlendirmede
iyi olabilir, ama on üzerinden yapılan
değerlendirmede pek de iyi sayılmaz.
Değerlendirmenin kaç üzerinden yapıldığına bakılmaksızın sınıfın en yüksek
notu 3. ise, 3’ü iyi olarak değerlendirebiliriz. Daha önceki notları çok daha düşük olan bir öğrencinin 3 alması ise bir
gelişme olarak kaydedilebilinir. Daha
önceki notlarının hepsi tam olan süper
bir öğrencinin 3 alması ise o sınavın geçerliliğiyle ilgili soru işaretleri doğurabilir. Özetle, sadece 3 rakamını bilmek o
notun nasıl değerlendirilmesi gerektiğini
tek başına açıklayamaz. Bir notun hangi standartlarda, hangi ortamda, hangi
kapsamda verildiği; başkalarının benzer
standartlarda, ortam ve kapsamda nasıl sonuçlar elde ettiği; ve daha önceki
sonuçlarla karşılaştırılmasını bilmeden
herhangi bir ölçümü değerlendirmek
mümkün olmaz. Bu nedenle, kıyaslama
herhangi bir ölçümü anlamlandırmak
ve o ölçümden çıkarımlar yaparak öğrenmek adına gerekli bir adımdır.
Kıyaslama çalışmalarında ilk adım kıyaslama konusunun, bir başka ifade ile
hangi konudaki performansın iyileştirilmek istendiğinin, belirlenmesidir. Kıyaslama konusu hem ölçüm, hem de kıyaslama ortağının belirlenmesini etkiler.
İyi bir kıyaslama çalışması için öncelikle belirlenen konuda iyi bir ölçüm sistematiği geliştirmek gerekir.
Bu nedenle, gelişim için, öğrenme
sağlanması için yapılacak bir kıyaslama çalışması ölçümlemede beş önemli
adıma dikkat etmelidir: (i) ölçümleme
yapılacak süreç tanımlanmış mıdır?,
(ii) yapılan tanımın kapsamı yeterli midir?, (ii) uygulama tanımlanan
alan ve kapsamın tamamında gerçekleşmekte midir?, (iv) uygulamada zaman içerisinde bir gelişme izlenmekte
midir?, (v) gelişmeyi sürekli kılacak
yaklaşım sergilenmekte midir?, ve bu
yaklaşımın sürdürülebilirliği için yeterli kaynak tahsis edilmekte midir?
(BaSICS ölçüm metodolojisinin detayları için bknz: www.arge.com sitesinde Yayınlarımız/ARGE Kurumsal
Yönetişim Modeli)
9
Kıyaslama çalışmalarında ikinci
önemli konu ise kıyaslama ortağı bulmaktır. Genellikle şirketler kendi sektörlerindeki diğer şirketlerin performanslarıyla kıyaslama yapmak isterler.
Ancak, özellikle rakipler farklılığı iç süreçleriyle sağladıklarından bu süreçlerle ilgili bilgileri paylaşmak istemezler. Oysa, kıyaslanacak süreç konusunda farklı sektörde olan ancak daha iyi
performansa sahip şirketlerle kıyaslama yapmak daha etkin öğrenme sağlayabilir. Bir örnek vermek gerekirse,
II. Dünya savaşı sırasında dünyanın en
hızlı ilerleyen ordusu konumuna gelen
Alman ordusu bir ülkeyi işgal ettikten
sonra asayişi korumak için ihtiyacı olan
süvarilerin atlarını aynı hızda işgal ettiği ülkelere taşıyamayınca, kıyaslama
çalışması için başka orduları değil, sirkleri kullanarak bu sorununu çözme yoluna gitmişti. Benzer şekilde, müşterilerine kredi verme sürecini kıyaslamak
isteyen bir süpermarket bu süreci diğer
süpermarketlerle değil, en çok kredi
veren bankalarla kıyasladığında daha
iyi öğrenme sağlayabilir. En iyilerle kıyaslama, en iyi öğrenmeyi sağlar. Üstelik farklı sektörlerde kıyaslama ortağı
bulabilmek de daha kolay olur.
Kıyaslama çalışmasında dikkat edilmesi gereken bir diğer konu da farklı ortamlarda yapılan ölçümlemelerin
normalize edilmesidir. Farklı ortamlarda aynı süreçler farklı çalışabilir.
10
.
Bu nedenle, ölçümlemenin aynı şartlarda nasıl gerçekleşebileceğinin tespiti
ve şartları farklılılaştıran unsurların belirlenmesi hem karşılaştırmaların daha
doğru yapılmasını sağlar, hem de öğrenmeyi tetikler. Bu adımda farklı kurumlardaki performans farklılıklarının
nedenlerini anlamayı, bahane üretmek
için değil, öğrenerek gelişme için kullanılması önemlidir.
Son olarak, öğrenimlerin uygulanması aşaması gelir. Bu nedenle, kıyaslama çalışmalarının sonucunda mutlaka gelişim hedefleri, atılacak adımların
fizibilitesi ve sorumlulularının belirlendiği bir iş planı ortaya konmalıdır. Uygulanmayan öğrenim, değer yaratmaz.
İyi bir kıyaslama çalışması şirketlerin performanslarını geliştirmelerini,
maliyetlerini azaltmalarını, hatalarını
düzeltmelerini ve yenilikçiliklerini geliştirmelerini sağlar. Ancak, bu faydalardan sadece bir tanesine odaklanmak
kıyaslama çalışmasından stratejiyle
uyumlu olmayan anlamlar çıkartılmasına neden olabilir. Bu nedenle, kıyaslama çalışması için seçilecek alanın kurum stratejisini destekleyecek şekilde
seçilmesi, kıyaslama ortaklarının en iyiler arasından seçilmesi, ölçümlemelerin
kapsam ve karşılaştırılabilirlik olarak
uygun ve dengeli olması ve öğrenimlerin sonuç odaklı iş planlarına dönüştürülmesine özen gösterilmelidir.
Kıyaslama
Murat UNANOĞLU
KIYASLAMA NEDİR?
süreçleriyle karşılaştırmak ve bu sayede
Kalite kavramı insanlık tarihi boyun-
kendi kurumumuzdaki gelişim alanları-
ca hep önemsenmiştir. İyi bir işe, ürüne
normalde ödenenden daha fazla altın
ödemeye ortaçağdaki insanlar razıydı.
İyi bir kılıç ustası veya iyi bir müzik
enstrümanı imalatçısı içinde bulunduğu
toplumda büyük saygı görürdü. Günümüzde de daha kaliteli bir ürüne veya
hizmete insanlar daha fazla para ödemeye razıdır. Konuya bir başka açıdan
bakıldığında, rakipler aynı fiyata daha
kaliteli
ürün/hizmet
sunduklarında
müşteriler rakipleri tercih edeceklerdir.
Modern
anlamda
kalite
kavramı
Deming’le beraber teorik temele kavuştu. William Edwards Deming istatistikçi,
iş danışmanı, üniversite hocası kimlikleriyle Japon endüstrisinin gelişimine,
özellikle 1950 sonrasında tüm Dünya’da
Japon mallarının en kaliteli mallar olduğu imajının oluşmasında yaptığı çalışmalarla büyük pay sahibi olmuştur.
Japonya’ya yaptığı katkılar neticesinde
nı tanımlayıp daha da geliştirme sürecidir.
Bu tanıma göre “Kıyaslama” kavramının içinde dört ana unsur vardır.
Ölçmek: Kendimizin ve “kıyaslama”
yapılacak ortakların performans seviyelerini ve gelişimlerini ölçerek mevcut
durumu tespit etmek.
Karşılaştırma: Süreçleri, uygulamaları, performans seviyelerini karşılaştırmak.
Öğrenmek: Karşılaştırma sonucunda
ortaya çıkan farklılıkların nedenlerini
belirleyerek öğrenme sürecini hayata
geçirmek.
Gelişme: Yukarıdaki adımlarda belirlenen öğrenme sonucunda bir iş planı ortaya koyup, uygulayarak iyileşme
sağlamak.
Başka bir ifadeyle “kıyaslama” bir
başkasının kendimizden daha ileride ol-
İmparator tarafından Japon Devlet’inin
duğunu kabul etme alçakgönüllülüğü-
en değerli ikinci ödülüne mazhar ol-
nü ve bu farkı ortadan kaldırmak hatta
muştur. Deming’in felsefesi kalitenin sü-
geçmek için neler yapılması gerektiğini
rekli geliştirilmesinin kurumda çalışan
öğrenme bilgeliğini gösterebilmektir.
herkesin ortak ödevi olduğu ve gelişen
Bu ifade de önemli nokta “başkala-
kaliteyle beraber verimliliğin artacağı,
rından öğrenmek”tir. Kıyaslama sürekli
maliyetlerin düşeceği şeklindeydi. İşte
gelişim için yararlı bir araçtır. Kıyaslama
bu yaklaşım kıyaslamanın da temelini
oluşturur.
yaparken sadece işle ilgili en iyi örnekler
incelenmekle kalınmaz, aynı zamanda
Kıyaslama iş süreçlerimizin nasıl ça-
rakipleriniz veya sınıfında ‘en iyi’ olan-
lıştığını öğrenmek, sürekli olarak ölç-
ların neyi bildiklerini ve nasıl öğrendik-
mek, lider kurumların kıyaslanabilir
leri konusunda fikir sahibi olunur.
13
32 ülkeden 235 kurumun katıldığı
1) Stratejik karar alma sürecini etkilediği
bir araştırma sonucuna göre kıyaslama
2) Kaynakların daha verimli kullanıl-
çalışmaları kurumun bulunduğu sektörden, kurumun büyüklüğünden veya
yerinden bağımsız olarak:
masını sağladığı
3) Süreçleri geliştirdiği gözlemlenmiştir.(2001, Jarrar&Zairi)
sonucundan korkmana gerek kalmaz
14
Sun Tzu
NE İŞE YARAR?
Kıyaslama sayesinde iyi sonuçlar
ürettiği kanıtlanmış uygulamaları uyarlayarak ciddi ilerlemeler sağlanabilinir.
de çalışanların üretkenlik artışı, üretim
hata oranının azaltılması, doğrudan ve
dolaylı giderlerle ilgili hassasiyeti artar.
• Kıyaslama sayesinde birlikte çalışılan iş ortaklarının stratejilerini inceleme,
pazarın gidişatını daha iyi yorumlama
ve olası değişikliklere daha kolay tepki
verme becerisi yakalanır.
• Bunların başında müşteri ihtiyaçlarının karşılanması gelir. Eğer müşteriler
tercih etmeseydi, en iyi vaka diye bir tanımlama olmazdı. O halde bize düşen
bunun nasıl olduğunu anlamak ve daha
iyiye gitmek için gerekli çalışmaları yapmaktır.
• Erken uyarı sistemidir. Kıyaslama
programı sayesinde ne zaman rakiplerden geri kalmaya başlandığı farkedilir.
• Kıyaslama, organizasyonlara kendi
iş süreçlerini daha iyi anlama ve geliştirme becerisi kazandırır.
• Kıyaslama programları ortaklardan
kimin kalite yaklaşımının daha güçlü olduğunu sınar.
• Daha rekabetçi olmak: En iyi vakaların süreç hataları endüstri ortalamalarının 500-1000 kat daha altındadır.
Lider üreticilerin ürün geliştirme süresi
endüstri ortalamasından iki-iki buçuk
kat daha hızlıdır. Kıyaslama öğrenmeyi
hızlandırarak zaman ve masraflardan
tasarruf sağlar.
• Kıyaslama kurumların yeniden
yapılanmasına zorunlu hale getirir. Kıyaslama sonrasında gerekli yapılanmayı
yapan kurumlar çok daha hızlı ilerleme
kaydeder.
• Gerçekçi, uygun ve ulaşılabilir hedef belirlenmesini sağlar. Verimli kıyaslama uygulayıcıları hedeflerini daha
önceden ispatlanmış iş uygulamalarıyla
ilişkilendirerek müşterilerin beklentileriyle uyumlu, gerçekçi hale getirir.
• Üretkenlikteki ölçümün kesinliğini geliştirir. Kıyaslama yaparken şirket
kendi süreçlerini, güçlü/zayıf yönlerini
daha iyi anlama fırsatını yakalar, daha
sonra başkalarının tarzlarını çalışmak,
öğrenmek, sindirmek ve belki de daha
iyi hale getirmek şansına sahip olur.
• Kültürel değişim için destek ve
momentum sağlar. Kıyaslama sayesin-
• Daha iyi problem çözmeyi teşvik
eder. Problem çözmek becerisi takım
çalışmasının verimliliğini arttırır. Aynı
zamanda somut verilerle analiz yapma
alışkanlığının kazanılması kurumda alınan kararların kalitesini arttırır.
• Kıyaslama sayesinde organizasyonlar gelişim için kendi çevresi haricinde
yeni yöntem ve kaynaklar bulur. Eğitim
ve yaratıcılık kaynağı olur, eski tip yolları sınar, etrafınızda var olan ama çok
işe yaramayan işlerden kurtulma fırsatı
sağlar. Çalışanlar ve yöneticiler yeni teknoloji, trendlerdeki değişimler gibi konulara karşı duyarlılıkları gelişir.
• Kıyaslama aktif öğrenmeyi cesaretlendirir, değişim ve gelişim için motivasyon yaratır.
15
• Kıyaslama sayesinde iş süreçlerinin
karşılaştırılabileceği referans noktaları
elde edilir.
Hedef en iyiden daha iyi olabilmektir. Bunun için iç aktivitelere, fonksiyon-
lara veya süreçlere devamlı olarak dışarıdan bakmak, en iyilerin nasıl yaptığıyla kıyaslamak gerekir. Sürekli gelişim
için bölümlere ya da kişilere değil fonksiyonlara hizmet eden süreçlere odaklanmak gerekmektedir.
Rudyard Kipling
16
KIYASLAMANIN TARİHİ
Kıyaslama kavramı kullanılmaya başlandığından beri önemli değişimlerden
geçmiştir. 1940’larda üretim odaklı olan
kıyaslama; ürünlerin karakterlerini fonksiyonlarını ve performanslarını karşılaştırmak için kullanılıyordu. Daha sonraki
adım olarak rakiplerle kıyaslama geldi,
artık rakibin süreçleriyle iç süreçler kıyaslanıyordu. 1990’larda kıyaslama yapılacak ortağın aynı endüstriden olmayabileceği, önemli olanın kıyaslama yapılacak olan süreçteki uzmanlık seviyesi
olduğu anlayışı hakim olmuştu. İlerleyen senelerde ise stratejik kıyaslama
kavramının önemi fark edildi. Stratejik
kıyaslama seçenekleri değerlendirmek
için sistematik bir yaklaşım getiren ve
diğerlerinin başarılı olmuş stratejilerini
anlayıp kuruma uyarlanmasını içeriyordu. Bu sayede sürekli ve uzun dönemli
gelişim için süreçlerde ihtiyaç duyulacak temel değişikliklerin ne olabileceği-
ne odaklanıldı. İletişim teknolojilerinin
ilerlemesiyle birlikte tüm dünyadaki
firmaların birer kıyaslama ortağı olabileceği fikriyle Global kıyaslama popüler
hale geldi.
KIYASLAMA İÇİN ÜRETİLMİŞ
METOTLAR
Kıyaslama çalışmalarında farklı literatürler incelendiğinde farklı aşamaları içeren beş ile oniki arasında değişen
adım bulunduğu görülmekle beraber
bunları kendi içlerinde grupladığımız
zaman tüm yöntemler
• Planlama
• Hazırlık
• Analiz
• Uyarlama
ana başlıklarını içerir. Aşağıda farklı
metotlarla yapılmakta olan kıyaslamalar
gösterilmiştir.
17
18
19
20
21
22
23
24
KIYASLAMA ÇEŞİTLERİ
ma olabilir. Amaç farklı departmanları
Kıyaslama projeleri ilk başta üretim
birbirine düşürmek değil, birbirlerinden
sektörüyle başladı; sonrasında hizmet,
öğrenmelerini sağlamaktır.
eğitim, finans, devlet, Sivil Toplum Ku-
Öncelikle sorulması gereken “Bu ko-
ruluşları (STK) gibi pek çok platformda
nuyla kimlerin ilgili olduğu?” sorusu-
kullanılır oldu. “Kıyaslama”nın yapıla-
dur. Burada isimlerden ziyade o işi ger-
bilmesi için kıyaslanacak farklı özneler
çekleştirmek için kaç kişinin gerekli ol-
olması gerekir.
duğu, şirketteki pozisyonlar ve nasıl or-
Kıyaslanacak özneye
göre “kıyaslama” farklılık gösterir. Kıyaslama çalışmalarını kurum içi kıyaslamalar ve kurum dışı kıyaslamalar olmak
üzere iki ana gruba ayrılabilir. Bu kitapta kıyaslama çeşitleri altı başlıkta incelenmektedir.
1. Kurum İçi Kıyaslama
ganize olup yönettikleridir. İkinci adım,
o işle ilgili olan kişilerin ne yaptığının
açıklanıyor olmasıdır. Bazen işle ilgili
doğrudan veya dolaylı olarak ilgisi olmayan kişiler de o işin bir parçası olarak
görünebilir, o zaman durumu sorgulamak gerekir.
Sonraki adım işin ne olduğunu ve neden yapıldığını anlamaktır.
Eğer ge-
Kurum içi kıyaslama kendinizi, sü-
nel yaklaşım “bu iş hep bu şekilde ya-
reçlerinizi daha iyi tanımanızı sağlar.
pılır” şeklindeyse, o işin iyileştirilmek
En kısa süren ve en az maliyetli olan kı-
üzere yeterince sorgulanmadığı anlaşı-
yaslama çeşididir. Altı aydan daha kısa
labilir. Yapılan iş gerekli olabilir, olma-
sürer. Departmanlar arası kritik süreç-
yabilir; hatta gerekli olsa bile sadece ku-
ler birbiriyle kıyaslanır, her departman
daha iyi olduğu konuda diğer departmanlarla aynı çatı altında olmanın getireceği rahatlıkla fikir alışverişi yapar.
Kurum içi kıyaslamada kurum kendi süreçlerini incelediği için uygulan-
rum içi bürokratik bir prosedür olabilir ve müşteriye katma değer üretmeyebilir. Bu nedenle, verimsiz olabilir. Bu
yüzden herkesin hangi işi neden yaptığını açıklayabilmesi önemlidir. Buradaki amaç süreci katma değer yaratan ve
yaratmayan parçalara ayırabilmektir.
masında başarısızlık riskinin en düşük
Kurum içinde kıyaslama yapmaya
olduğu kıyaslama çeşididir. Ancak de-
karar vermek için aşağıdaki akım şema-
partmanlar kendi içlerinde rekabet ya-
sından yararlanılabilir. (Southard and
ratıldığını hissederlerse, en zor kıyasla-
Parente, 2007)
25
Buradaki akım şemasındaki ilk adım
kurumda aynı süreçlerin olup olmadığını sorgulamaktır. Örnek olarak farklı
şehirlerde kurulu olan aynı ürünü üreten iki fabrikayı ele alabiliriz. Böyle bir
durumda üçüncü adıma geçilir. Eğer
aynı süreçler yoksa, ikinci adımda benzer süreçlerin olup olmadığı sorgulanır.
İç süreçlerde benzerlik yoksa dış kıyaslama yapmak için araştırmaya geçilmelidir. Eğer benzer iç süreçler varsa bunların uyarlanması uygun olup olmayacağı incelenmelidir. Genelde üretimde
uyarlama teknikleri proses veya kalite
mühendislerinin sorumlulukları arasındadır. Bir gıda üretimi firmasındaki karıştırma prosesini gıda-dışı bir alana karıştırma prosesi olarak transfer edilmesi
örnek olarak verilebilir. Kalite mühendi-
26
si bu uyarlamanın yapılabilirliği konusunda fikir verebilecek kişidir.
Bir başka örnekte şişeleme fabrikasından verebiliriz. Sıvı deterjan için şişeleme yapan fabrikanın bu prosesi yiyecek
paketlemesi yapan bir işletmeye uyarlaması konusunda yine proses mühendisleri görev alacaktır.
İç kıyaslama şansının olduğu varsayılırsa 3 numaralı adıma geçilir. Ölçüm
çok önemlidir, bu şekilde istenen sürecin takibi ve gelişimi konusunda bilgi
sahibi olunur. Eğer süreci ölçme şansı
yoksa kıyaslama da yapılamaz. İç süreçlerde ölçme yapacak veri bulanamıyorsa dış kıyaslama şansı kullanılmalıdır.
Kıyaslanacak veriler bulanabiliyorsa, 5
numaralı adıma geçilebilir. Proseslerin
kıyaslanmasının başarıya ulaşması için
Öncelikle akım şemasında ilk adıma
gelişim fırsatının olması gerekmektedir.
gidiyoruz. Buradaki durum geliştiril-
Eğer prosesler kıyaslandığında birbiri-
mesi gereken bir sürecin varlığıdır. İlk
ni geliştirme fırsatı çıkmayacaksa, geli-
sorumuz şirket içinde bu sürecin aynı-
şim için bir dış kıyaslama ortamı yaratıl-
sının ya da benzerinin olup olmadığı-
malıdır. Eğer içerde kıyaslanacak süreç-
dır.(1. Adım) Firma aynı ürünü Doğu
ler arasında gelişmeye yol açacak farklı-
Avrupa’da da ürettiğine göre üçüncü
lıklar varsa o zaman 6 numaralı adıma
adıma geçilebilir. Avrupa’daki fabrika-
geçilebilir. Bazı uygulamalar kolaylık-
sında hurda oranı % 2 olması karşılaştır-
la transfer edilebilir, ama bazıları edilemez. Bilgi transferi, iş gücünün eğitim
düzeyi ve aldığı ücrete bağlı olduğu kadar kültür, dil ve fiziksel ortam farklılıklarından da etkilenir. Eğer uygulamaların transferi sorun oluşturacaksa dış kıyaslamaya yönelmek gerekir.
ma yapılabilecek ölçütlerin olduğunun
göstergesidir. (3. Adım) %2’lik hurda
oranı % 10 ile kıyaslandığında belirgin
bir üstünlük görülmektedir. (5. Adım)
Son olarak Doğu Avrupa’daki fabrikadaki uygulamaların Amerika’daki fabrikaya aktarılıp aktarılamayacağına ba-
Uygulamaların transfer edilebilece-
kılmalıdır. ( 6. Adım) Önemsiz gibi gö-
ğinden emin olunduğunda iç kıyaslama
rünen kültür ve dil farklılığına dikkat
yapmak için şartlar uygundur.
edilmelidir. İki fabrikanın coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunuyor olması da bu kararın alınmasında bir etken-
Endüstri Örneği
Çokuluslu
üretim
şirketi,
Amerika’daki fabrikalarının birinde üretim sürecinin belirli bir noktasında yüksek hurda oranlarının olmasından dolayı verimsizlik problemi yaşıyordu. Şirketin, ayrıca Doğu Avrupa’da da bir fabrikası vardı ve hem ABD’deki hem de
Avrupa’deki tesisleri ISO kalite belgesi
ile üretim yapmaktaydı. ABD’daki fabrikanın hurda oranı üretimin yaklaşık
yüzde 10’u kadardı ve bu durum satışların yüzde 10’u kadar bir bedel demekti. Şirketi endişelendiren bir başka durum ise üretimdeki hurda oranının gittikçe artmasıydı.
dir. Ancak iç kıyaslamaya engel olabilecek hususların aşılması halinde, yönetimin Avrupa’daki fabrikanın üstünlüklerini Amerika’ya uyarlaması anlamlı olacaktır.
İç kıyaslamada yapılacak ilk iş belirli bir süreci veya geliştirilmesi gereken
noktanın tanımlanması/netleştirilmesidir. Bu vakada hurdanın üretim sürecinin hangi aşamasında en çok oluştuğunun belirlenmesi ile başlar. Bir sonraki
aşamada kıyaslamayı yapacak ekip belirlenmelidir. Takım üyelerinin gönüllü olarak bu çalışmaya katılmak istemesi, özellikle kalite, gelişim fikirlerine meraklı ve yakın olmaları önemlidir.
27
Kıyaslama takımı hurda oluşumu­
nun sebeplerini Pareto diagramları ile
ortaya çıkarmaya çalışır. Bu vakada
Amerika’daki fabrikanın üretim sürecindeki hurdaların % 80’inin belli bir işlem
esnasında oluştuğu ortaya çıkarılır. Takım, bu işlem esnasındaki hurda oranını
% 50’ye düşürmeyi hedefler ve bunu ölçmek için belirli araçlar geliştirilir. İlk araç
sürecteki bütün işlemlerin sayısını ve
ne yaptığını gösteren haritayı çıkartmak
olur. Daha sonra balık kılçığı diyagramı
kullanılarak yapılan beyin fırtınasında
sorunların esas kaynağı bulunmaya çalışılır. Süreç haritalama ve balık kılçığı diagramı sayesinde adım adım çalışma stili süreçteki sıkıntıların hangi noktalardan
kaynaklandığının belirlenmesi sağlanır.
Kıyaslama takımı daha sonra Doğu
Avrupa’daki fabrika üretim süreci haritasını çıkarıp, inceler. Hurda oluşumunun yoğun olduğu işlemde Avrupa fabrikasının farklı bir yol kullandığı belirlenir. Amerika’daki fabrika üretim esnasın-
28
da basınçlı hava ile ürün transferi sağlarken Avrupa’daki fabrikada ürün transferi için konveyor bant kullanılmaktadır ve bu seçim farkı da ürünlerin taşıma esnasında zarar görmesini önemli ölçüde azaltmaktadır. Bu durumda geliştirilmesi gereken kilit süreç ortaya çıkmıştır. Kıyaslama takımı bu bilgi ışığında Amerika’daki fabrikaya bu farklılığı
uyarlama ve bunun çıktılarının karşılaştırılması için ne gibi parametrelere bakılması gerektiğini belirler. Bu önlem tedbirleri hurda oranının azaltma verimliliği, uygulamanın fizibilitesi, uyarlamanın
maliyeti göz önünde bulundurularak yapılır. Son aşama yapılacak uyarlamanın
performansının takibidir. Yönetimin de
onayı alınarak yapılan uyarlama test aşamasında Amerika’daki fabrikanın sadece
bir hattında denenir. 10.000 $ lık maliyetle hurda oranında % 39,6 lık bir düşüş bu
da senelik 300.000 $ lık tasarruf anlamına
gelir ve diğer üretim hatlarıda konveyor
sisteme döner.
2. Rakiple Kıyaslama
“Rakiple Kıyaslama” aynı konuda,
belli başlı süreçleri doğrudan rakiple kıyaslamaktır. Kurumun ticari sırları olacağından rakiple bazı konularda iş birliği yapmak hem zordur, hem de ilk başta kurumun içinde de muhalif sesler duyulacaktır. Rakip otomobil üreticilerinin
birbirlerinin fabrikalarını gezmesi gibi
çoğu kurum rakipleriyle birlikte çalışmalar yapıp ortak fayda sağlayabilmektedir. Rakiplere ait veriler kamuya açık
bilgi kaynaklarından, satış teşkilatından veya tedarikçilerden alınabilir. Ancak önemli olan verilerin alınması değil,
o verileri ortaya çıkaran süreçlerin, rekabetçi farklılığın nasıl oluştuğunun anlaşılmasıdır. Genelde rekabetçi kıyaslama
çalışması altı ile on iki aylık bir süreyi
kapsar ve benzer süreçler rakiplerle kıyaslandığı için iç kıyaslamadan sonra en
kolay uygulanacak kıyaslama çeşididir.
Rakiple kıyaslama için üst yönetimi ikna
etmek zordur çünkü şirket içi sırların rakibe verilmesinden çekinebilirler.
Rakiple kıyaslama yaparken anket ya
da mülakat ile veri alınamayabilinir. Rakip, henüz elinizde olmayan rekabetçi
bilgiyi size kaptırmaktan çekinebilir. Bu
yüzden dolaylı yöntemler yararlı olmayacaktır.
Bazı sektörlerde direk olarak yaklaşmak en uygunu olabilir. Bunun için;
• Hali hazırda bilgi paylaşımı yapan,
aynı sektörde yer alıp stratejik işbirliği
yapan firmalarla iletişim kurmak,
• Sizi doğrudan rakip olarak görmeyen şirketlere yönelmek,
• Risk içermeyen bilgilerin paylaşılmasını istemek (Çalışan önerileri gibi)
gerekir.
Yine de rakipten alınacak bilgilerle diğer bilgi kaynaklarından gelenlerle karşılaştırmak daha sağlıklı bir metottur. Bir başka risk ise kıyaslama yapılacak konuda ortağınızın (aynı zamanda
rakibinizi) yanlış yönlendirmesi sonucunda yanlış veri alınmasıdır.
Rakiple kıyaslamanın faydası kendi
süreçlerimize dışardan bakma fırsatı yakalanmasıdır. Alınacak sonuçlarda iç kıyaslamaya göre daha iyidir ve aynı sektörde olmanın getirdiği avantajla bilgilerin kuruma uyarlanması daha kolaydır.
Burada önemli olan “kopyalama” yerine “uyarlama” kavramıdır. Uyarlamak,
var olan durumu anladıktan sonra kendi kurumumuzun iç dinamiklerini göz
önüne alarak eldeki bilgileri kullanmaktır. Kopyalama ile ancak rakip kadar iyi
olunabilir oysa önemli olan rakibi geçmektir.
Endüstri Örneği
Ukrayna’daki bira pazarı son on senede dört kat büyümüştür, 2007’deki pazar büyüklüğü 27 milyon hektolitredir.
Ukrayna bira pazarının % 95’i dört büyük grup tarafından domine edilmektedir, ufak üreticiler sermaye ve üretim
maliyetlerini düşürmek için birleşme
yoluna gitmekte veya büyükler tarafından satın alınmaktadırlar. Sonuç olarak
Ukrayna’daki bira üreticileri 2003 sene-
29
sinde 65 iken 2005’te 50’nin altına düşmüştür. 2008 yılında yayınlanan bir çalışmada Ukrayna’daki bira üreticilerinin
verimlilikleri kendi aralarında ve belli başlı uluslararası bira üreticileriyle kıyaslanmıştır. Çalışmaya 34 Ukraynalı ve
20 uluslararası bira üreticisinin verileri
dahil edilmiştir.
Girdi verisi olarak malzeme maliyetleri, çalışan sayısı ve amortisman, çıktı verisi olarak da net bira satışları Veri
Zarflama Analizi yöntemiyle (Data Envelopment Analysis) kıyaslamaya tabii
tutulmuş ve en verimli olan kurumdan
aşağıya doğru sıralanmıştır.
Analize alınan firmalar arasından
5’inin yüksek verimlilikle çalıştığı görülmüştür bunların dördü orta büyüklükte ve biri büyük firmalardır. Tüm verimli üreticilerin ülke merkezinde veya
batısında olduğu gözlenmiştir. Bu lokasyonların Ukrayna’daki arpa üretimine ve yüksek bira tüketimi olan şehirlere yakın bölgeler olduğu ortaya çıkmış,
yer seçiminin bira endüstrisinde ne kadar önemli bir tercih olduğunu göstermiştir. Mega şehirlerin içinde kalan üreticilerse artan emlak fiyatlarının baskısı
altında olup zamanla yerlerinden ayrılmak zorundadır. Uluslararası firmalarla
kıyaslama neticesinde Ukrayna bira endüstrisinin hammadde de % 7,8 lik, işçilikte % 48’lik ve amortismanda % 45’lik
bir verimlilik artışı yapabileceği ortaya
çıkmıştır. Bu da en iyi uygulamaların
yerel şirketler tarafından gelişim projesi olarak ele alınma ihtiyacını vurgulamaktadır.
(Goncharuk A., 2008)
30
3. Toplu Kıyaslama
Rakiple Kıyaslamanın alternatifi, bilgi
alışverişinin biraz daha kısıtlı olduğu ve
birkaç kurumun oluşturduğu konsorsiyumun toplu olarak kıyaslama yapmasıdır. Toplu Kıyaslama altı-oniki ay arasından daha az sürer ve rakiple kıyaslamaya göre daha az maliyetlidir. Sektördeki oyuncuların kendi aralarında kıyaslama yapıp, en iyi vaka veritabanını oluşturmak istemesi toplu kıyaslama
için uygun platformu oluşturur.
Toplu kıyaslama genelde istatistiksel metotlara odaklanır. Bu yolun daha
kompleks kıyaslamalar yapmak için genel bir fikir verecek olması tercih sebebidir.
4. Gizli Kıyaslama
Rakibin farkında olmadan kıyaslamaya tabii tutulmasına “Gizli Kıyaslama” denir. Altı-oniki ay arasında zaman
alır ve rakiple kıyaslama yönteminden
daha maliyetlidir. Gizli kıyaslamadan
en yüksek verim ortak süreçlerin rakiple
karşılaştırıldığı zaman alınır.
Gizli Kıyaslamayı üst yönetime kabul
ettirmek daha kolaydır. Gerçek bir ortağa ihtiyaç olmadığından birine bağımlı olunmaz ancak, gelecek verilerin eksik veya yanlış olup olmadığının kontrolü zordur. Bu çalışmalar kaynakların
daha iyi yönlendirilmesine, yatırım hatası yapılmasını engellemeye, rakiplere hissettirmeden pazardaki büyümeye
hazırlanmaya, iç süreçleri geliştirmeye
yardımcı olur.
5. Fonksiyonel Kıyaslama
İçinde bulunulan endüstri haricinde farklı bir endüstride faaliyet gösteren kurumların aynı fonksiyonlarının
benzer süreçleriyle iç süreçlerin kıyaslanmasıdır. İlk fonksiyonel kıyaslama
yapılacağı zaman oniki-onbeş ay arası
zaman alır. Fonksiyonel kıyaslamada en
çok fayda geleceğe odaklı süreçler karşılaştırıldığında elde edilir. Ancak bu
çalışma performans ölçütünün net sayılarla belirtildiği proseslerin kıyaslanmasından daha zordur.
Diğer kıyaslamalara oranla uzun sürmesi ve hazırlığının zor olması nedeniyle kurumda kabul edilmesini de zorlaştıran unsurlar arasındadır. Potansiyel
çalışma ortaklarının direk rakipler olmaması veri paylaşımında daha açık olmalarını sağlayacaktır. Ancak ortakların
farklı kültür ve endüstrilerden olması
halinde alınan bilginin kuruma uyarlanması da daha zor olabilecektir.
Endüstri Örneği
Orta ve büyük ölçekteki havalimanlarındaki çalışan sayısı günlük yolcu adedinin dörtte biri ile yarısı arasındadır.
Havalimanlarındaki çalışanların araba
parklarının verimli işletilmesinin havalimanının genel işletme performansına
önemli etkisi olduğu için İngiltere’de
farklı kurumların otopark işletmeciliği havalimanı otoparklarıyla kıyaslanmıştır. Kıyaslama ortağı olarak hastane, üniversite ve ilaç şirketi seçilmiştir.
İlk başta birbirinden farklı görünen bu
kurumların fonksiyonları ve süreçleri
karşılıklı listelendiğinde özellikle destek
fonksiyonlarında birçok benzerlik olduğu ortaya çıkmıştır. Kıyaslama konuları
olarak çalışanların işyerlerine ulaşımları
için kurumların önerdiği toplam ulaşım
çözümü paketi, otopark yönetim ana
stratejileri, otopark ücretleri, otopark
kurallarının tüm çalışanlara adil uygulanıp uygulanmadığı, opsiyonel ulaşım
imkanları, opsiyonel çalışma saatleri
gibi kritelere bakılmıştır. Bu kritelere
göre çalışanlarla derinlemesine mülakatlar yapılmış ve mülakatlar neticesinde
kritelerin kurumdan kuruma ne kadar
farklılık gösterdiği ortaya çıkarılmıştır.
Her ne kadar kıyas ortaklarının karakterleri ve otopark yönetim stratejileri birbirinden farklı olsa da tüm kıyas
ortakları otopark işletmeciliğinde daha
verimli çözümler üretme fırsatı yakalamıştır.
Tüm durumlarda yeni stratejileri uygulamaya almadan önce çalışanlar arasında gerekli iletişim kanalları kullanmıştır ve organizasyon genelinde yapılacak değişikliklere ilişkin geniş uzlaşım
sağlanmıştır. (Straker, Ison and Humphreys; 2009)
6. Jenerik Kıyaslama
Hangi endüstri, pazar olduğuna bakılmaksızın konuda Dünya’nın en iyisiyle (en iyi vaka) kıyaslama yapmaktır.
En önemli faydası kurumdaki süreçlere
ilişkin vizyonun geliştirilmesidir ancak
çok farklı kurumlardan bilgi gelmesi
uyarlanmasını zorlaştırır. İlk seferde
projenin kuruma uyarlanacak hale geti-
31
rilmesi on iki ile yirmi dört ay arasında
zaman alır. Potansiyel kıyaslama ortaklarından yapısı benzer olanlar çalışmaya katılmaya mesafeli yaklaşacağı için
gerçekleştirilmesi daha zordur. Kendi
kaynaklarını böyle bir şeye ayırmak
için isteksiz olacaklarından karşılığında
onlarında yararına olabilecek bir şeyler
önerilmesi işe yarayabilir. Daha ucuz ve
az zaman isteyen ortaklar “neredeyse
Dünya’nın en iyisi” örnekleriyle kıyaslama yapmaktır. Yönetime kabul ettirmek
zordur çünkü hem uzun ve pahalı bir
projedir hem de sonuçları kurumdaki liderlik tarzı ve operasyonlarla ilgili patolojik değişiklikler önerecektir. Buradaki
riski azaltmak için önce ilk başta anlatılan kıyaslama çeşitlerinin kullanılması
tavsiye edilir.
Endüstri Örneği
Exxon Kimyasal’ın kendi endüstrisindeki en iyi bilgi sistemleri yönetimini
belirlemesi:
Bilgi sistemlerinin kimya endüstrisinde stratejik öneminin gittikçe artması
sonucunda Exxon Kimyasal bu konudaki en iyi uygulamaları öğrenmek ister.
Bilginin verimli şekilde organizasyonda
üretilmesi, dolaşması ve raporlanabilmesi ve bunun çok hızlı yapılması rekabetçi avantaj getirmektedir. Endüstri
kıyaslaması yaparak sabit noktalar yerine performans /proseslerdeki trendleri
haber verir.
Exxon Kimyasal farklı bilgi sistemleri uygulamaları yüzünden çok değişik
kaynaklardan veri toplama yoluna gider.
32
Bu konuda akla aşağıdaki sorular
gelmektedir:
• Endüstri hangi doğrultuda ilerliyor ?
• Rakiplerimizin faaliyetlerinden
öğrenebileceğimiz herhangi birşey var mı ?
• Farklı iş parçacıklarını yönetmek için ne tip uygulamalar kullanıyorlar ?
• Kullandıkları uygulamalar ne kadar sofistike ?
• Bilgi Sistemleri (BS) fonksiyonunu nasıl organize ediyorlar ?
Konular:
• BS departmanını yeniden yapılandırmak ve sistem için önceliklik yatırımları
yeniden değerlendirmek
• Stratejik Planlama Süreci
Hali Hazırdaki Durum:
Merkezi BS departmanı dağılmış
durumdaki kullanıcılarla çalışıyor
Ana Mülakatlar:
• Endüstri uzmanları
• Müşteriler
• Endüstri temsilcileri
(BS direktörleri, BS planlama müdürleri)
Araştırmalar/Bulgular:
Ölçütler:
• Organizasyon yapısı
• Uygulamalar
• Sistem mimarisi
Değişiklikler:
• BS bölümünün tüm Dünya’da yeniden örgütlenmesi
• Holding strateji ile uyumlu stratejik planlama yapmak
• İş ünitelerine destek ve geliştirme fonksiyonları da dahil olmak üzere operasyonların ademi merkeziyetçi yönetimi
• Ufak iş birimleri için çalışan ortak BS fonksiyonlarının herkes için gelişim ve koordinasyon yapmasını sağlamak
Veri Toplama
Exxon vakasında strateji ve teknoloji
ana başlıkları altında birkaç konu bulunmaktaydı. Öncelikle her başlıktaki ana
konular belirlendi ve bu konular hakkında gerekli olan bilgiyi alabilecekleri
anketler düzenlendi. Genel olarak hangi
şirketin hangi alanlarda BS teknolojisini
kullandığı, ne tip avantajlar sağladıkları,
nasıl kullandıkları, liderlerinin teknoloji
uygulamalarına nasıl tepki verdiklerini
anlamaya yönelik oluşturdukları soruları
kıyaslama yapacakları şirketlere yönelttiler. Burada her konunun muhatabının
aynı şirket olmaması dolayısıyla endüstri kıyaslamasında uygulanan anketlerin
konu-şirket matrisini aşağıda görülebilir.
33
Kıyaslama ortakları da tespit edildikten sonra üç ayaklı bilgi toplama süreci
başlatıldı. Tedarikçi/satıcı mülakatları,
kıyaslama ortaklarıyla yapılan şahsi/telefon mülakatlar ve müşteri mülakatları
gerçekleştirildi.
Tedarikçiler ve satıcılar her zaman
iyi bilgi kaynaklarıdır. Müşterileri hakkındaki ticari sırları saklamakla beraber
hangi sistemleri ve yazılımları kullandıklarını açıklıkla paylaşırlar.
Kıyaslama ortağı olacak firmalardan
bilgi almak nispeten zordur, birçok firma teknik bilgilerini paylaşmaya yanaşmamıştır ancak yönetim ve yapısal bilgilerini paylaşmışlardır.
Teknoloji kullanıcı grupları ile ne tip
servisler kullandıklarına dair yapılan
mülakatlara dikkat edilmelidir çünkü
buradan gelen bilgilerin bir kısmı hedefimizin dışındaki bireysel şikayetler
olabilir.
Kıyaslama analizinden iki çeşit sonuç
çıkmıştır:
1. Ademi merkezi BS yapılanması
2. İletişim ve servis kalitesini arttırmaya odaklı kullanıcı gruplarına bağlı
merkezi BS yapılanması.
Endüstri kıyaslaması daha sonra rakip
firmalardaki yapı ve uygulamalara bakarak ana konu hakkında örneğin bilgi sistemleri teknolojileri hakkında sektördeki
genel trendi anlamaya çalışır. Birçok veri
kaynağı olduğu için öncelikle bilginin
ayıklanması gerekmektedir. Basılı veri
İç
Kıyaslama
34
Rakiple
Kıyaslama
bunu yapmanın ilk adımıdır. Bu verileri
organize edilmesi alternatif modellerin
geliştirilmesi için temel teşkil eder. Bu
modellerle kıyaslama ekibi gerekli olan
konulara daha kolay odaklanacaktır
ve kıyaslamanın neticeleri bu verilerin
kombine edilmesinden geçecektir.
Kıyaslama neticesinde Exxon grubu
BS grubunun merkeze bağlı yapısını
değiştirmiştir, bu sayede iş gruplarının BS’yi daha çok sahiplendiği görülmüştür. Holding seviyesinde ise odak
noktası bilgi hizmetinin alınmasından
bilginin stratejik yararına kaymıştır. Bir
diğer yararı da kendi endüstrisindeki gidişatı daha iyi yorumlayarak yanlış yatırımların yapılmasının önüne geçilmiş
olmasıdır.
HANGİ KIYASLAMA BİZE
UYGUN?
Önemli olan müşteridir, dolayısıyla
kıyaslama yaparken “müşterimizi daha
fazla tatmin etmek için neleri daha iyi
yapabiliriz?” sorusuna cevap arıyor olmak gerekir. Kıyaslamaya yapacak personelin projeye ayıracağı zaman, gözlem
süreci, toplanan verilerin depolanması,
analizi, farklı kurumlara yapılacak ziyaretler, yemekler vs. tamamı kuruma bir
maliyet getirecektir. Yapılan yatırımın
çok daha fazlasını kuruma kazandırmak
daimi hedef olacaksa kıyaslamada başlama noktasını doğru tespit etmek önem
kazanır.
Bu konudaki tercih yöntemi kolaydan
zora doğru olmalıdır:
Fonksiyonel
Kıyaslama
En İyi
Vakayla
Kıyaslama
Kurum İçi Kıyaslama: Bu kurumun
Gizli Kıyaslama: Genellikle yeni bir
kıyaslama yapması için alıştırma turları-
pazara girerken rakipler hakkında bilgi
dır. Başkalarını anlamak için önce kendini iyi tanımak gerektiğinden kurum geçmiş verilerini şimdiki verilerle, departmanlar arası süreçleri birbiriyle kıyaslar.
edinmek için yapılır. Aynı zamanda baskın süreçler veya teknolojilerin ne olduğunu anlamak için fırsat yaratır.
Rakiple Kıyaslama: Bu kıyaslama ko-
Fonksiyonel Kıyaslama: Kurum di-
nusunda belli kademe katetmiş kuruluş-
ğer kıyaslama çeşitlerini yaptıysa ve bel-
lar için uygundur. Birçok rakibin var olduğu ve farklı yönetim tarzlarıyla işletme biçimlerinin kullanıldığı endüstriler-
li bir tecrübe kazandıysa farklı ortaklıklarla yapacağı kıyaslama ile vizyonunu
de bu yöntemi kullanmak anlamlı sonuç-
geliştirir. Büyük kurumlar kaynak ayır-
lar verir.
ması kolay olduğundan fonksiyonel kı-
Toplu Kıyaslama: Eğer diğer firmalarla istatistik verilerini kıyaslamak istiyorsak bu tip bir kıyaslama anlamlı olabilir.
Bu yöntemde kantitatif analiz metotları
yaslamadan daha fazla istifade ederler.
En iyi vakayla Kıyaslama: Kendi süreçlerini, rakiplerini çok iyi tanıyan; kı-
kullanılır, gelecek olan trendlerin göster-
yaslama konusunda iyice uzmanlaşmış
geleri veya yeni fikirler ortaya çıkabilir.
kurumların yapması tavsiye edilir.
35
5. Uyarlama:
Kıyaslama
ortağımızdan
öğrendiklerimizi
kurum bünyesine
uyarlamak
1. Planlama:
Kendi süreçlerimizi
çalışmak ve anlamak
4. Analiz:
Bizim ve
ortağımızın
süreçleri
arasındaki
farklılığın analizi
2. Araştırma:
Kıyaslama yapacak
bir ortak bulmak
3. Gözlem:
Kıyaslama
yapılacak ortağın
süreçlerine
çalışmak, veri
toplamak
KIYASLAMA NASIL YAPILIR?
1. Planlama
İlk aşamada hali hazırdaki durumu anlayıp, ihtiyacı belirlemek gerekir. Dört
adımdan oluşur:
1. Kıyaslama yapılacak sürecin seçilmesi
2. Kıyaslama yapacak takımın kurulması
3. Kıyaslama yapılacak süreçleri
anlamak ve dokümantasyonunu
tamamlamak
4. Süreç için performans kriterlerinin
belirlenmesi
Kıyaslama yaparken üç kriter
kullanılabilir:
- Sürecin şirketin başarısındaki etkisi,
- Sürecin ana fonksiyonlar üzerindeki
önemi
36
- Şirketteki ana sorunlara sebep olan
veya etkisi olan süreçler
İşe yarayabilecek sorular:
- Neden bu süreç, gerçekten bu en
önemlisi mi?
- Süreç daha iyi tanımlanıp, daha kolay
yönetilebilir hale getirilebilir mi?
Sürecin “kıyaslama” yapılması için ilgili
tarafların tamamının fikir birliğinde olması gerekir.
2. Araştırma
1. Kıyaslama ortağını tatmin edecek kriterleri belirleme
2. Potansiyel kıyaslama ortağını
araştırma
3. Ortak adaylarını kıyasla, bir veya birkaç tanesini seçme
4.Seçilen ortakla iletişim kurma, aktif katılımı için kabulünü alma
Baştan çerçeveyi iyi çizmek lazımdır yoksa bir çok aday arasında karmaşa yüzünden zaman verimsiz şekilde geçer. Sanayi odaları, medya, web hali hazırda ilişkide olduğunuz müşteri, tedarikçi vb. çerçeveyi daraltacak bilgi sağlar. Kıyaslama yapılacak ortak sayısı
dört, beş civarında olursa maliyetler artacak olmasına rağmen alınacak fayda
ve en iyi vakayı bulma şansı ciddi oranda artacaktır.
Soru formunun tasarımı hakkında tek
bir doğru yoktur. Önemli kıyaslama ortağı ile çalışma sürecinde kazan-kazan
anlayışıyla yaklaşmak, iki tarafa da katma değer yaratacak bilgileri kıyaslamayı
sağlayacak şekilde verileri derlemektir.
3. Gözlem
1. İhtiyaç olan bilginin ne olduğu ve
nereden bulunabileceğini belirlemek
2. Verileri ve bilgilerin hangi metot
ve araçlarla toplanacağını seçmek
3. Veri toplamak ve sorgulamak
Anket metodunda ucu açık sorular sormak mümkünken çeşitli seçenek
tipleri içeren Evet / Hayır soruları veya
farklı skalalarda not verme (5 üzerinden
1: en kötü, 5: en iyi gibi) soruları sorarak kantitatif sonuçlarda elde edilebilir.
Görüşmeler ise sadece bilgi toplamayı değil aynı zamanda tarafların birbirinden beklentilerini daha iyi anlamasını ve artan iletişimle farklı alanlarda da
işbirliği olasılığını arttırır.
Direk gözlemler sayesinde ise özellikle süreçlerde oluşan farklılıkları belirleme şansı oluşur.
37
Ölçüt Çeşitleri
Performans ölçümü sorgulama kültürünün, farklı parçaların birbiriyle olan ilişkilerinin anlaşılmasını, sadece sayısal verilerin rakabetin ruhunu anlamaya yetmeyeceğini ve kurumu bütün olarak ele almayı gerektirir.
Kantitatif kıyaslama tabiatı gereği finansal veya finans dışı faaliyetleri içerir.
Görüldüğü gibi kantitatif ölçütlerin
sonu yoktur. Her ölçüt kurum hakkında
önemli bilgiler verir ve gayet net bir şekilde ölçülebilir, rakiplerin performans
seviyesiyle veya endüstri ortalamasıyla karşılaştırılabilinir. Ancak herşey bu
kadar kolay ölçelemeyebilir, Einstein’ın
dediği gibi:
“ölçülebilen herşey anlamlı olmak zorunda değildir ve anlamlı olan herşey
ölçülemez”.
Dolayısıyla kurumun başarısını etki-
38
leyen kalitatif ölçütler bulunmakla birlikte bunları net olarak ölçmek her zaman kolay olmaz. Kalitatif ölçütleri etkileyen faktörleri tanımlamak önemli bir başarıdır ve bu sayede daha etkili performans gelişimi sağlanabilir, bunun için örnek olabilecek faktörler:
Liste genişletilebilir, burada anlatılmaya çalışılan kalitatif bazı ölçümlerin
yapılabilecek olmasıdır ancak bu ölçümler başkalarıyla kıyaslanmadığı sürece
sadece sayısal veriler olarak kalacaktır.
4. Analiz
1. Toplanan veri ve bilginin
sınıflandırılması
2. Toplanan veri ve bilginin kalite kontrolü
3. Verinin “normalize” edilmesi
4. Performans seviyeleri arasındaki farklılıkların tespiti
5. Farklılıkların sebeplerinin
belirlenmesi
Normalize etme farklı koşulları birbiriyle kıyaslanabilmesi için ayarlamak
demektir. Karşılaştırılabilecek büyüklüklere getirmek, örneğin cirosu çok
büyük bir otel ile butik bir otelin cirolarını karşılaştırmak gibi farklı pazar
koşulları, farklı mevzuatlardaki maliyet
seviyeleri gibi parametrelerin ortalama
değerlerini veya rasyolarını tekrardan
hesaplamayı gerektirir. Burada önemli
olan farklı ölçek sahibi olan kurumların
bazı konularda birbirinden o kadar da
uzak olmayabileceğini ve kıyaslanabilecek süreçlerinin/sonuçlarının olabileceğini görmektir.
Farklılık olması araştırmaya değer bir
şeylerin olduğuna işaret eder. Aradaki
farklılığı ortaya çıkaracak (GAP) analizi
en önemli adımdır. Bu hem farklılıkları
hem de bunların sebeplerinin belirlenmesini içerir. Bunun için kantitatif analizlerin yapılması gerekir.
Analiz Metotları
Belirtilen kriteleri ölçmek için kalitatif
ve kantitatif yollar mevcut olup kullanılabilecek analiz metotları zaman zaman
ileri istatistiksel modeller gerektirmekle birlikte kıyaslama yaparken genelde
kullanılan analiz çeşitleri aşağıdaki gibi
sıralanır:
• Regresyon Analizi
• Bayes Analizi
• Faktör Analizi
• Pareto Analizi
• Veri Zarflama Analizi
(Data Envelopment Analysis)
• Akış şemalarını kıyaslamak
• Tanımlayıcı araştırma
• Ishikawa diyagramı
(Etki Tepki/Balık kılçığı diye de
adlandırılır)
• Karar ağaçları
• Benzerlik diyagramı
• Kök-Neden Analizi
(root cause analysis)
• 5 Neden? Tekniği (5 Why)
Bu metotlarla ilgili burada ayrıntıya
girilmeyecek olup farklı analiz yöntemleri hakkında ek bilgi için tavsiye edilen
okumalardan ve ARGE Danışmanlık’ın
2008 yılında yayınladığı “Veri Madenciliği” kitabından istifade edilebilinir. Veri
Madenciliği kitabını www.arge.com adresinden PDF formatında bilgisayarınıza yükleyebilirsiniz.
Yoldan bağımsız olarak “Kıyaslama
Ortaklarına” en büyük katkıyı, farkı yarattığına inanılan koşulların topluca listelenmesi yapar.
5. Uyarlama
1. İdeal sürecin açıklanması ve
geliştirmek için gerekli aksiyonların
özetlenmesi
2. Gelişim için hedef koyulması
3. Uygulama planının yapılması,
planın ortaya konulması ve
ilerlemenin ölçülmesi
4. Kıyaslama çalışması için rapor yazılması
Uyarlama aşamasında unutulmaması
gereken en önemli konu her kurumun
39
dinamiklerinin kendine özgü olduğudur, dolayısıyla üstünlük yaratan konuları kurumun sindirebileceği şekilde
aksiyon planı yapılmalıdır.
lığı sarsabilir dolayısıyla hedeflerin hem
Her değişiklik farklı düzeylerde bir
direniş görür dolayısıyla kurum içi iletişim çok önemlidir, yapılacak değişikliğin
yararlarını çalışanlara doğru bir şekilde
anlatmak ve onaylarını almak projenin
başarısı için kritik önem arzeder.
nen hedeflere ne derece ulaşıldığını gös-
Planlama yaparken ilk etapta zorlayı-
kurumda oluşan bilgi birikiminin kayıt
cı hedef koymak kurumu geliştirecektir
ancak birden bire çok büyük bir gelişimin hedeflenmesi projeye olan inandırıcı-
altına alınmasını, gelecek için referans
ulaşılabilir hem de geliştirici olması gerekir. Yapılan ilerlemenin performansının
sık periyotlarla ölçülmesi başta belirleterecek ve performansın beklenenden
daha düşük veya daha yüksek olması
durumunda bunun sebeplerinin araştırılması ve gelişim için fırsat yaratacaktır.
Yapılan tüm işlerin raporlanması da
olmasını ve projenin toplam performansının ölçülmesini sağlayacaktır.
Kıyaslama adımlarını şematize halde gösterirsek:
40
1 25.10.2009
3. Stratejik Kıyaslama: Stratejik ka-
NEYİ KIYASLAMALI ?
1. Performans Kıyaslaması: Ciro,
karlılık, çalışan sayısı gibi ana figürlerin karşılaştırılmasıdır. Kantitatif analiz
metotları kullanılır. Bu gelişim konusunda bir fikir verir ama bu gelişimin
nasıl olacağı konusunu açıklamaz.
2. Süreç Kıyaslaması: Performans
17:07:26
kıyaslama üzerine iş süreçlerinin sadece ne kadar iyi yapıldığını değil, nasıl
yapıldığını da kıyaslar. Süreç kıyaslaması sayesinde işlerin nasıl yapıldığı
konusunda farkındalık artmakla kalmaz aynı zamanda kurumun analitik
sorgulama becerisi de artar.
rarların ve ikilemlerin üst seviye kıyaslamasıdır. Az yapılan bir kıyaslamadır.
Stratejik Kıyaslama kurum içine odaklanarak yapılması anlamsızdır. Kurumlar arası çalışma değer yaratmaktadır.
KIYASLAMA SONUCUNDA
BAŞARILANLAR
Kıyaslama gelişimde sıçrama yapmaya vesile olmalıdır.
En iyi sonucu Süreç “Kıyaslama” ile
diğer endüstrilerden ortaklar alarak
(fonksiyonel, jenerik) yapılan kombine
çalışmaların verdiği gözlenmiştir.
Tavsiye edilen “Kıyaslama” kombinasyonları
Kıyaslama Sayesinde Yaşanan Büyük İlerlemeler
Sorun
Ne ile Kıyaslama yapıldığı
Hastanelerdeki uzun bekleme süresi
Otel resepsiyonları
Çok uzun makine kurulum süresi
Formula 1 pist ekibi
Yeni imal edilmiş
dağıtımının planlanması
Hızlı pizza teslimatı servisleri
çimentonun
Enerji tribünlerindeki beklenmeyen
bakım ihtiyacı
Uçak tribünü bakımı
Doğru eğimde ve yüzey kalitesinde
kovan üretiminde yaşanan zorluklar
Ruj tüpünün üretimi
*(B.Andersen, 1999)
41
KIYASLAMA ETİĞİ
Kıyaslama’nın amacı daha iyiye ulaşmak ve müşterilerin mutluluğunu sürekli
kılmaktır ancak uygulama esnasında birden fazla tarafın dahil olduğu durumlarda tarafların haklarının suiistimal edilmemesi önemlidir.
• Hayatın her alanında olduğu gibi burada da dürüstlük esas kuraldır.
• Kıyaslama yapacak kurumun kanunlara uygun davrandığından emin olması
gerekir. Rekabeti, fiyatları kontrol altına
alacak veya ticari sırları izinsiz biçimde
paylaşacak bir durum olmamalıdır.
• Kıyaslama ortağının zamanını verimli kullanmak adına nelerin yapılacağı önceden iyi planlanmış ve çalışılmış olması gerekir.
• Belli konuda istenilen bilgiyi almak
isteyen firma, kıyaslama ortaklarına bilgi vermeye de istekli olmalıdır. Tüm ortaklar beklentiler konusunda ilerde yanlış anlaşılmaya yol açmayacak şekilde net
olmalıdır.
• Gizliliğe saygı duyulmalıdır. Kıyaslama ortağından gelen herhangi bir bilgiyi yazılı izin alınmadan başka taraflarla
paylaşmamak gerekir.
• Kıyaslama neticesinde elde edilen
bilgi, süreçleri güncellenmek için kullanılmalıdır, reklam veya promosyon kampanyası malzemesi olarak değil.
• Hiyerarşiye dikkat edilmelidir, kıyaslama grup dışı faaliyetler içerdiğinden
sadece şirketin değil, grubun ana şirketinin üst düzeyinden gerekli izinler alınmalıdır.
• İzin verilmediği sürece kıyaslama ortaklarınızın isimleri başta taraflarla paylaşılmamalıdır.
42
KESİN BAŞARI İÇİN NE
YAPMALI ?
Kıyaslama’nın amacı başkalarıyla beraber öğrenerek iç süreçleri iyileştirmektir.
Bu arada çevredeki kıyaslama projelerinde aksayan yönleri öğrenerek zaman,
para ve daha önemlisi kurum içerisinde
projeye olan inancın kaybedilmesine engel olunur. Yapılmaması gerekenler:
• Yönetimsel Zafiyet: Tüm kıyaslama proje takımları iyi bir lidere ihtiyaç
duyar, aynı zamanda projenin neden
yapıldığını, hedeflerini, kurumla olan
ilişkisini, zamana duyduğu ihtiyacı anlayan, harcanan çabayı takdir eden ve
arkasında duran üst yönetim gerekir.
Mümkünse kıyaslama projesine en üst
yönetim dahil edilmelidir.
• Kıyaslama proje takımına yanlış
adamları almak: Proje takımında yer
alabilecek çalışanlar kıyaslama yapılacak sürece ait olduğunda o takımdan en
yüksek verim alınır ancak katılım zorla değil istekliler arasından gönüllülük
esasıyla yapılmalıdır.
• Uzun dönemli stratejik hedefleri göz
önünde bulundurmamak: Kısa dönemli
sorunlara ait olan prosesler yerine uzun
dönemli stratejiyi etkileyen proseslere
odaklanmak gerekir.
• Proje takımının büyüklüğü: Bazen
kurumlar o kadar büyüktür ki, böyle bir
takımda iletişim imkansızdır ve bazıları
çok iş yaparken bazıları hiçbir şey yapmaz. İdeal takım büyüklüğü altı-sekiz
kişi arasındadır.
• Proje takımına kaldırabileceğinden fazlasını yüklemek: Bazen konular
o kadar geniştir ki yönetilmesi imkansız hale gelir. Net olunmalı gerekiyorsa proje yönetilebilecek küçük parçalara
bölünmeli, yeniden yapılandırılmalıdır.
Fonksiyonel akım şemaları ile örneğin
üretimin tamamını görselleştirip, süreçleri belirlemek faydalı olabilir. Daha
sonra organizasyonumuza en çok katkıyı sağlayacak süreçler seçilebilir.
• Yönetimin zaman konusunda anlayışsız davranması: Üst yönetim gündelik işlerin yapılmasının ne kadar zaman alacağı konusunda alt kademe kadar işin içinde olmadığından sorunların
çözümünde gereken zaman ve kaynak
ayırmada isteksiz olabilir. Rekabetin yoğun olmasından dolayı yönetim hızla
çözüm bekler, bazı şirketler kıyaslama
çalışmasının bir ayda tamamlanmasını
bekler. Kıyaslama projelerinin en az altı
ay süreceği unutulmamalıdır.
• Yanlış kıyaslama ortağı seçmek: Yapılan bilgi alışverişinin tüm ortakların
işine yaradığından emin olmak gerekir.
• Operasyonel süreçlerin içinde aktif olarak yer almak: Bazen telefon, mail
kullanarak yapılacak anketler, mülakatlar ve literatür taraması yeterlidir, illa
sahaya inmek gerekmeyebilir.
• Gözlem aşamasında ihtiyacı iyi belirleyememek: Kıyaslama ortaklarıyla çalışmaya başlamadan önce toplanan verinin nasıl kullanılacağı iyice tespit edilmelidir.
• Fazla veri toplamak: Gereksiz verileri toplamak hem toplama aşamasında
hem de analiz aşamasında kaynakların
verimsiz kullanılmasına yol açar.
• Yönetimin kıyaslama sonuçlarını
uyarlamada zafiyet göstermesi: Kıyaslama projesinde analiz safhasından sonra bulguların kuruma uyarlanması çok
önemlidir.
• Süreçler yerine sayısal hedeflere takılmak: Kurumlar kıyaslama yaparken
performans farklılıklarını görmeleri gelişim alanlarını fark etmeleri açısından
motivasyon unsuru olur. Ancak sadece hedeflenen performansa ulaşmaya
odaklanıldığında, hedef başarılsa bile
bu başarının nasıl elde edildiği öğrenilmemiş olur.
KIYASLAMANIN GELECEĞİ
“Benchlearning” bu konudaki son
trend olup, rekabetçi kıyaslama fikrinin
ötesinde bir yaklaşım olarak organizasyonel değişim süreçlerinin kaynağını bireylerin ve takımların davranışlarında ve
hareketlerinde gören düşünme biçimidir.
Karlöf ve Östblom(1995) benchlearning
terimini öğrenen organizasyona dönüşmek için gereken kültürel değişim çabası olarak da yorumlar. Kurumlar verimliliklerini, rekabetçi becerilerini arttırarak ve uygulama ve yaklaşımlarını nasıl
değiştireceklerini öğrenerek geliştirirler.
Kıyaslama temelinde öğrenme olduğunu baştan beri belirtilse de 20. yüzyılda öğrenmenin tabiatı, kapsamı ve şekli değişmiştir. İlk başlarda öğrenmeden
anlaşılan, problem odaklılık veya alternatifi süreç odaklılıktı. Bu yaklaşımlar
“hangi soru”ya odaklanmakla alakalıdır
oysa önümüzdeki mücadelede “soruların nasıl oluştuğu”, şeylerin nasıl oluştuğu ve kurumlara nasıl uyarlanması gerektiği konusundaki düşünce biçimindeki dönüşüm esas olacaktır. Organizasyon kültürüne etkileyen bireylerin
veya grupların öğrenmelerinde daha kolektif öğrenme modelleri ön plana çık-
43
maktadır. Başkalarından öğrenme yerine başkalarıyla öğrenme sadece organizasyonun içinde değil organizasyonlar
arasında da yaşanmakta, tüm paydaşlara artı değer yaratmaktadır. (Kyrö, 2003)
Farklı sektör ve büyüklükteki firmalar İspanya’da devlet desteğiyle IPAGE
( Intituto Galego de Promocion Economica) altında bir platforma üye olmuştur. Buna üye olan firmalar kıyaslama
yapmak için her seferinde on beş üyelik
gruplar oluşturarak kendi deneyimlerini paylaştığı bir girişim başlatmıştır ve
buna “Kıyaslama Ağ” ları denmektedir.
Her kıyaslama ağının ortak özellikleri
• Katılımcı sayısı: 15 civarı
• Sektörel dağılımı: sınırlama yok
• Kurum büyüklüğü: KOBİ’ler ve büyük kurumlar
• Katılımcı profili: CEO (% 50’si), üst
yönetim (% 50)
• Toplantı adedi: 5-7
• Toplantı sıklığı: ayda bir (yemek
dahil beş saat civarında sürmekte)
İlk başlarda farklı sektörlerden gelen
yöneticilerin söylemleri başka olmakla beraber ortak prosedürler hakkında
yaptıkları uygulamaları paylaştıkça katılımcılar önemli gelişimler kaydetmiştir. (Prado, 2001)
Bilgi’nin paylaştıkça artacağı felsefesiyle hareket eden firmalar geleceğin
dünyasında da rekabetçi konumlarını
sürdürecektir.
44
BİREYSEL YAŞAMDA
KIYASLAMA
Şu ana kadar kıyaslama devamlı kurumlar arasında süreçlerin incelenmesi
olarak anlatıldı ancak öncelikle unutulmaması gereken nokta kıyaslama sayesinde kurumlar kendi süreçlerini daha
iyi anlama fırsatı bulduğudur.
Yaşamda ilerlerken kendisini tanıdığını düşünen birey, çevresindeki arkadaşlarının mutsuzluklarıyla, bazen de
kendisinin de hayattan yeteri kadar tatmin olmadığı gerçeğiyle yüzleşir.
Kıyaslama bireyin içinde her zaman
olmuştur. Çoğu insan komşusunun aldığı yeni arabayı kendi arabasıyla, çocuğunun başarısını okuldaki diğer çocukların başarısıyla, maaşını arkadaşlarının
maaşlarıyla vb. kıyaslar. Maalesef bu tür
kıyaslamalar çoğunlukla sonuçların kıyaslanması olup bireysel tatmini/tatmizsizliği arttırmaktan veya hafif tabirle imrenmekten öteye gitmez. Oysa yapılması gereken daha başarılı sonuçlara
ulaşmış kişilerin o sonuçlara nasıl ulaştığını anlamaya çalışıp kişisel yaşantıya
uyarlamaktır. Bir başka açıdan bakıldığında çoğu kişi kullanacağı arabayı, evine alacağı TV’yi seçerken satınalma maliyetine göre kıyaslama yapar. Oysa ki
alınacak malın bir de kullanım maliyeti vardır (senelik enerji tüketimi, vergisi, verimli kullanım ömrü vb) dolayısıyla bize getireceği toplam maliyeti kıyaslamak gerekir.
Hayatta ne yapmaktan memnun olunacağı sorusu çok önemlidir, ancak çok
kişi bu sorunun cevabını bulamadan,
daha da çok kişi bu soruyu sormadan,
hayatını neticelendirir. Daha fazla mutluluk için bireyin istekleriyle yaptıklarının örtüşmesi gerekir bunun içinde bireyin yetkinliklerinin farkında olması lazımdır.
bir zeka ve eğitime sahip olmak gerekir. Eğer birey hedefinin altyapısına uygun olduğuna inanıyorsa, ilerleyen senelerde hedefine doğru ilerlerken örnek aldığı CEO’ların, üst düzey yöneticilerin kendi kariyerlerinde neleri yaptığını açıkyüreklikle kıyaslayıp kendi yetkinliklerini arttırmak için uygun şekilde
uyarlaması gerekmektedir.
Kariyerine yeni başlayan üniversite
mezunlarının çoğu, kısa sürede üst dü-
Uzun seneler çalışıp emekli olup hobi
edinmek isteyen kişiler keman, piyano
zey bir yönetici olmak ister, hırslı olmak güzeldir ama doğru yönetildiğinde. Üst düzey bir yöneticinin başta tecrübe olmak üzere birçok donanımı vardır ve uzun bir iş hayatı neticesinde
oluşmuştur. Tabii iyi yetkinliklere sahip olmak yeter şart değildir, iyi bir çevre ve şans faktörlerini de kariyerde yükselirken göz ardı edemeyiz. Aileden gelecek avantajlar olabilir ancak Forbes
500’de 3. Kuşağa geçen şirket sayısının
yerlerde sürünmesi avantajların çokta
uzun süreli olmadığını göstermektedir.
Seneca’nın dediği gibi “Şans hazır olana gelir”.
çalmak isterdim ama artık çok geç derler. Virtüöz olmak için geçtir ancak sevdiği melodileri çalmak, arkadaşlarıyla toplandığında keyifli zaman geçirmesini sağlamak için hayatın hiçbir dönemi geç değildir. Dolayısıyla böyle bir
hobiye başlamadan önce hangi hobiyi
Her ne kadar dışarıdan bakıldığında üst düzey konumlar maddi anlamda
cazibeli görünse de kişiler yükseldikçe
omuzlarındaki yükün artacağı gerçeğiyle yüzleşmek ister miyiz? Yoksa sadece
itibarı, iyi maddi imkanları için mi arzulanır üst düzey pozisyonlar?
Bir CEO olmak için istemek yeterli değildir, uzun seneler boyu ortalamadan daha fazla çalışmak, ortalama üstü
seçmesi­nin doğru olacağı, eğer bir hobisi varsa geliştirmek için öncelikle diğer
kişilerin nasıl yaptığını anlaması lazımdır.
Çevremizle devamlı ilişkiler halindeyizdir ve bu ilişkilerin kalitesini arttırmak için yine çevremizdeki insanların kendi ilişkilerini nasıl yönettikleri ve
bundan ne kadar hoşnut olduğunu öğrenmek, ilişkilerini çok beğendiniz kişilerle bilgi alışverişi yapmak işe yarar.
Genç bir mühendisin MBA veya kendi
alanında yüksek lisans arasında ikileme
düşmesi ülkemizde sıklıkla duyulan bir
konudur. Bu konuda düşülen tipik hata
bu tip yüksek öğretim sonucunda kazanılanlara odaklanmaktır. Bu kısa vadeli
bir düşünce tarzının ürünüdür oysa bi-
45
reyin uzun vadede ne olmak istediğine,
nereye varmak istediğine odaklanması
daha sonra da benzer hedeflere ulaşan
kişilerin hangi aşamalardan geçerek nasıl ulaşmış olduğunu anlaması gerekir.
Bu da yönetici veya mühendis büyükleriyle samimi bir şekilde konuşup tecrübelerini anlamayı gerektirir. Örneğin
üniversite sınavına hazırlanan genç öğrencilerde zamanlarını daha iyi yönet-
46
mek için olimpiyat şampiyonlarının zaman yönetimi konusundaki tecrübelerinden istifade edebilir.
Özetle, kıyaslamanın yararlı ve geliştirici olması için daha iyi sonuçlara sahip olan kişilerin o sonuçlara nasıl ulaştığının anlaşılması ve bireyin kendi sonuçlarını geliştirirken başarı getiren
yöntemleri kendine özgü dinamiklere
göre uyarlayabilmesi gerekir.
SONUÇ
Kıyaslama uygulamalı bir disiplindir.
Ders alarak veya kitap okuyarak fikir
sahibi olmak mümkündür ama tecrübe
hamuru ele alıp yoğurmadan kazanılmayacaktır. Tabii ki bu süreçte hatalar
yapılacaktır ancak hata yapmadan ilerlemek mümkün değildir. Edison “Lambayı icat etme süresince başarısız olmadım, sadece işe yaramayan 10.000 yol
buldum” demiştir.
Kıyaslama projesinde yapılacak hataları azaltmak için hedefleri ve uyulacak
prosedürleri baştan belirlemek iyi olacaktır. Kıyaslama 25 adımda veya sadece
5 adımda yapılabilir ancak özü sabittir :
“Zayıf olduğumuz alanları bulmak
ve onları güçlü hale dönüştürmek”
Kıyaslama organizasyon içindeki yapılan çalışmalara ilişkin farkındalığı arttıracak, kilit personelin organizasyonun
nasıl güçleneceğini düşünmesini sağlayacak bir araçtır. Aynı zamanda organizasyon içinde farklı departmanlardaki
çalışanların birbirlerini daha anlamasını
ve ortak hedeflere koşmasını sağlayan
birleştirici güç olacaktır.
Gelişimin sürekli olduğu daima akılda olmalıdır, dolayısıyla rakiplerin hep
ileriye gittiği ve yapılan kıyaslamanın
çok çabuk eskiyeceği unutulmamalıdır.
Kıyaslama projeleri, gelişimin ne kadar
önemli olduğunun altını çizerek, çevremizdeki gelişmeler hakkında bilgi akışını güçlendirip, organizasyonel rehavete
engel olur.
Her işte olduğu gibi kıyaslamada da
çalışmalar her zaman dürüstlükle ve
profesyonelce icra edilmelidir. Kıyaslama çevremizdeki daha önce edinilmiş
tecrübelerden ders alınmasına, yapılacak hataları ve yanlış yatırımların da engellenmesine şans verecektir.
Tüm anlatılanlar ışığında kıyaslama,
hem her kurumun kullanması gereken
yararlı bir yönetim aracı, hem de paylaşarak öğrenme kültürünü yaygınlaştıracak bir yapı taşıdır.
47
Referanslar
REFERANSLAR
Makaleler
Kitaplar
• Future trends in Benchmarking for competitive advantege: a global survey, Yaşar F. Jarrar & Mohamed Zairi, 2001
• Benchmarking Basics, Looking
• Revising the concept and forms of Benchmarking, Paula Kyro, 2003
• Industrial bechmarking for
competitive advantage,
Bjorn Andersen, 1999
• Benchmark for the development of quality assurance systems, J. Carlos Prado, 2001
• An overview of Benchmarking
Literature: Its strengths and
weaknesses, M. Kozak & K. Niled, 2001
• Integrated Benchmarking: holistic examination of select techniques
for Kıyaslama analysis;
K.A Pervaiz& M. Rafiq; 1998
• A model for Internal Benchmarking, when and how? Peter B. Southard
and Diane H. Parente; 2007,
• Improving of the efficiency through benchmarking: a case of Ukrainian
breweries,Anatoliy G. Goncharuk,2008
• A case study of functional
benchmarking as a source of
knowledge for car parking
strategies; Ian Straker, Stephen Ison and Ian Humphreys; Benchmarking: An International Journal, 2009
50
for a Beter Way; Patterson,
James G; 1995
• Benchmarking; C.J. McNair & H.J. Kathleen; 1992
Tavsiye Edilen Okumalar
• Best practice QFD application: an
internal/external benchmarking approach based on Ford Motors’ experience; David Ginn and Mohamed Zairi; International Journal of Quality &
Reliability Management Vol. 22 No. 1,
2005
• Benchmarking best practices: an integrated approach; Khurrum S. Bhutta and Faizul Huq; Benchmarking:
An International Journal, Vol. 6 No.
3, 1999,
• Integrated benchmarking: a holistic
examination of select techniques for
benchmarking analysis; Pervaiz K.
Ahmed & Mohammed Rafiq; Benchmarking for Quality Management &
Technology, Vol. 5 No. 3, 1998
• A review of literature on benchmarking; R. Dattakumar & R. Jagadeesh;
Benchmarking: An International Journal Vol. 10 No. 3 2003
• Benchmarking and performance
measurement: a statistical analysis;
Sandra Moffett, Karen AndersonGillespie, Rodney McAdam; Benchmarking: An International Journal
Vol. 15 No. 4 2008
• Benchmarking of Corporate Social
Responsibility: Methodological
Problems and Robustness; Johan J.
Graafland, S.C.W. Eijffinger H. Smid;
Journal of Business Ethics No.53 2004
• Regional Competitive Intelligence:
Benchmarking and Policy-making;
Regional Studies, Huggins, Robert;
2009
•An Overview of Benchmarking Literature; Metin Kozak, Kevin Nield
2001
•International benchmarking for
monopoly prices regulation: The
Case of Australian Gas Distribution,
R.Carrington, T. Coelli, E.Groom; Journal of Regulatory Economics 2002
•Benchmarking in Italy: the First
case study on personnel motivation
and satisfaction in a Health Business;
Massimo Sargiacomo; TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 13, NO.
4, 2002
•Developing a conceptual model of
lead performance measurement and
benchmarking A multiple case analysis; Rodney McAdam, Shirley-Ann
Hazlett, Karen Anderson-Gillespie;
International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 28 No.
12, 2008
•Maintenance performance indicators (MPIs) for benchmarking the railway infrastructure A case study; Thomas Ahren and Aditya Parid; Benchmarking: An International Journal
Vol. 16 No. 2, 2009
•Total quality management through six sigma benchmarking A case
study; Hatice Camgoz-Akdag; Benchmarking: An International Journal
Vol. 14 No. 2, 2007
•Sustainability of benchmarking networks: A case-based analysis; Dotun Adebanjoa and Robin Mannb; Total Quality Management Vol. 19, Nos.
1–2, January–February 2008
•A Case for Benchmarking Customer Service Quality in Tourism and
•Leisure Services; Gary Crilley; Journal of Hospitality and Tourism
Management Volume 12 Number 2
August 2005
•Benchmarking to trigger cleaner production in small businesses:
drycleaning case study; William Altham; Journal of Cleaner Production
15 (2007)
•An energy benchmarking model
based on artificial neural network
method with a case example for tropical climates; Melek Yalcintas; Internatıonal Journal of Energy Research
2006
•Benchmarking the US specialty
retailers and food consumer stores
using data envelopment analysis;
Mohamed M. Mostafa; International
Journal of Retail & Distribution Management 2009
•A productivity benchmarking case
study using Bayesian credible intervals; John Moses, Malcolm Farrow,
Norman Parrington, Peter Smith;
Springer Science+Business Media,
Inc. 2006
•The development of research and
innovation policies based on a benchmarking assessment: the case of
mobile communications technology
R&D in the new member states of
the EU; Borka Jerman-Blazic; Technology Analysis & Strategic Management;
•Benchmarking in the Latin American water sector: the case of Peru;
Maria Luisa Corton; Utilities Policy
11, 2003
51