Yalın Örgütlerin Yönetimi ve Türk İşletmelerine Bu Açıdan Öneriler

T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ MESLEK YÜKSEKOKULU İŞLETME YÖNETİMİ BÖLÜMÜ YALIN YÖNETİM‐YALIN ÖRGÜT YÖNETİM VE ORGANİZASYON ÖDEVİ HAZIRLAYAN Muhammet BAŞOL Dinçer ÇELİK Tansel AKYILDIZ DANIŞMAN Öğr. Gör. Gülay ŞENER BARTIN MART ‐ 2016 T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ MESLEK YÜKSEKOKULU İŞLETME YÖNETİMİ BÖLÜMÜ YALIN YÖNETİM‐YALIN ÖRGÜT YÖNETİM VE ORGANİZASYON ÖDEVİ HAZIRLAYAN Muhammet BAŞOL Dinçer ÇELİK Tansel AKYILDIZ DANIŞMAN Öğr. Gör. Gülay ŞENER BARTIN MART – 2016 İÇİNDEKİLER YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ …………………………………………………………………………………………. 1 1.YALIN ÖRGÜTLER HAKKINDA GENEL BİLGİLER ……………………………………………………………………. 1 1.1 YALIN YÖNETİMİN TANIMI VE BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ …………………………………………..2 a) Yalın düşünce …………………………………………………………………………………………………………………… 2 b) Yalın üretim ……………………………………………………………………………………………………………………… 2 c) Yalın organizasyon ……………………………………………………………………………………………………………. 3 d) Yalın girişim …………………………………………………………………………………………………………..…………. 4 d1) Aktivitelerin mümkün olan en küçük sayılarla yapılması…………………………………….…..……..… 5 d2) Talebe uygun olmayan üretimden kaçınmak ……………………………………………………….……..…..… 5 1.2 YALIN YÖNETİMİN DOĞUŞU VE GELİŞİMİ …………………………………………………………………….…... 5 1.3 YALIN YÖNETİMİN UYGULANMASI …………………………………………………………………………………… 6 2. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ …………………………………………………………………………………………… 6 e) Geleneksel ve yalın örgütlerin yönetim açısından karşılaştırmaları ………….………………….……… 7 g) Yalın organizasyonun temel faktörleri ……………………………………………………………………………..…. 9 2.1. İŞ ÜNİTELERİ HALİNDE YAPILANMA …………………………………………………………………………………. 10 2.2. SIFIR HİYERARŞİ ………………………………………………………………………………………………………………… 11 3. YÜRÜTMEDE TAKIM ÇALIŞMASI …………………………………………………………………………………………… 11 4.YALIN ÖRGÜTLERDE PLANLAMA …………………………………………………………………………………………… 12 5.YALIN ÖRGÜTLERDE KOORDİNASYON ………………………………………………………………………………….. 12 6.YALIN ÖRGÜTLERİN DENETİMİ ……………………………………………………………………………………………… 13 7. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ …………………………………………………………………………………………………… 13 7.1 Kanban ………………………………………………………………………………………………………………………………. 14 7.2 Tek parça akışı …………………………………………………………………………………………………….………………14 7.3 U tipi yerleşim ……………………………………………………………………………………………………………………. 14 7.4 Otonomasyon ( jidoka) ……………………………………………………………………………………………………… 14 7.5 JİT ( tam zamanında üretim) ……………………………………………………………………………………………. 14 7.6 poke – yoke ( hata önleme) ……………………………………………………………………………………….….. 15 7.7. 5S …………………………………………………………………………………………………………..………………….….. 15 7.8 DENEY TASARIMI ………………………………………………………………………………………………………..….. 15 7.9 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM……………………………………………………………………………………….….….. 15 7.10 3M ( MUDA,MURİ,MURA) ………………………………………………………………………………………..….. 15 7.10.1 MUDA …………………………………………………………………………………………………………………..….. 15 7.10.2 MURİ …………………………………………………………………………………………………………………..…... 15 7.10.3 MURA……………………………………………………………………………………………………………………….. 15 7.11 TEK PARÇA AKIŞI ………………………………………………………………………………………………….………… 16 7.12 DENGELİ ÜRETİM ……………………………………………………………………………………….……………….. 16 7.13 TOPLAM İŞ DENETİMİ……………………………………………………………………………………………...….. 16 7.14 İŞ ROTASYONU……………………………………………………………………………………….………………….... 16 7.15 KAİZEN (SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ……………………………………………………………….………………….... 16 7.16 KALİTE KONTROL ÇEMBERİ…………………………………………………………………….………………….... 16 7.17 A3 RAPORU…………………………………………………………….…………………………….………………….... 16 7.18 OBEYA……………………………………………………………………………………..…………….………………….... 16 8. YALIN YÖNETİM VE YALINLIKLA İLGİLİ BAZI ARAŞTIRMALAR …………………………………………….. 17 9. SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YALIN DÜŞÜNCE ……………………………………………………………………….. 21 10. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ AÇISINDAN TÜRK İŞLETMELERİNE ÖNERİLER …………………. 22 SONUÇ ………………………………………………………………………………………………………………………………… 23 KAYNAKLAR …………………………………………………………………………………………………………………………. 24 YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ
YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ
Yalın örgütlerin kökeninin bazılarına göre Japonya'dan, bazılarına göre ise Amerika'dan
çıktığı öne sürülmektedir. Çıkış noktası neresi olursa olsun, Japonya'nın yalın örgütlerin
yönetiminde çok başarılı olduğu bilinmektedir. Yalın örgüt kurmak son derece kolay bir iştir
ve çabucak yapılabilir. Ancak bu yalın örgütün yönetiminde başarılı olmak, aynı ölçüde basit
değildir. Bu çalışmada günümüzde moda haline gelen yalın örgütlerin yönetiminde başarı
sağlamak için yapılması gerekenler incelenmekte ve bu açıdan Türk işletmeleri kişisel
görüşümüze göre değerlendirilmektedir.
Toplam kalite yönetiminde egemen olan “sürekli iyilestirme” ve “rekabetçi yapılanma”
konularında daha çarpıcı ilerlemelerin gerçeklesmesinde, bu felsefenin “radikal unsurlarından
Birisi ” olarak tanımlanan “yalın yönetim”in önemli etkisi oldugu ileri sürülmektedir
Toplam kalite yönetiminin basarı ile uygulanabilmesi için yalın yönetim bir kilometre tası
iken, yani, yalın yönetim toplam kalite yönetiminin en radikal unsurlarından biri olarak
degerlendirilirken; toplam kalite yönetimini, yalın yönetimin en radikal unsurlarından birisi
Olarak degerlendirenler de bulunmaktadır.
Bu iki farklı yaklaşıma rağmen, “toplam kalite yönetimi” ile “yalın yönetimin” felsefe
olarak birbirinden ayrı kavramlar olmadıkları, aksine birbirlerinin bütünleyicisi konumunda
oldukları görülmektedir. Ancak bu çalışmada yalın yönetim toplam kalite yönetiminin en
radikal unsurlarından biri olarak ele alınacaktır. Çünkü Yalın yönetimin temelini oluşturan
yalın düşünce sistemi; “Gerçekten ihtiyaç olmayan her şeyden kurtulmak” düşüncesidir. Diğer
bir ifadeyle, “işletmelerin daha az bir zamanda daha az bir enerjiyle, daha az sayıda çalışan ile
Üretim yapmalarını sağlamaktır. Böylece müşterilerin ihtiyaçları en ekonomik bir biçimde
karşılanmış olacak ve toplam kalite yönetim felsefesinin hedefi yerine getirilmiş olacaktır.
1.YALIN ÖRGÜTLER HAKKINDA GENEL BİLGİLER
Yalın örgüt, yalın üretim anlayışıyla birlikte başlayan bir uygulamadır. Henry Ford tarafından
geliştirilen ve 1880-1940 yıllarında altın çağını yaşayan, günümüzde de halen kullanılmakta
olan kitle üretimi, arz ve talebin düzenli olduğu dönemler için uygundur. Kitle üretimi
doğrultusunda Frederic W. Taylor tarafından geliştirilen ve fonksiyon temelinde bölümlerden
oluşan geleneksel örgüt yapısı da, arz ve talebin düzenli olması şartlarına göredir. İstikrar ve
büyüme ortamında başarılı olacak şekilde, kitle üretimine göre yapılanmış işletmelerin, birkaç
düzenleme ile değişim hızını yakalamaya çalışmaları olumsuz sonuçlar doğurabilir. Bu
olumsuz sonuçlar, esnek olamama, tepkisizlik, müşteriye odaklanamama, sonuçtan çok
faaliyetlere önem verme, bürokratik felç, yenilik eksikliği ve genel giderlerin yüksek olması
şeklinde gündeme gelebilir. İşte bu nedenle, yalın üretim ve yalın örgüt uygulamalarına
geçilmiştir. Yalın üretimin ilk uygulaması 1950 yılında Taichi Ohno tarafından Japonya
Toyota firmasında yapılmıştır.
1
Yalın üretimin temel taşları, toplam kalite yaklaşımı, tam zamanında üretim, sıfır stok, sıfır
hata ve yalın örgütlenmedir.
Örgütün yalın olması, "gerçekten gereksinme olmayan her şeyden kurtulmak" anlamındadır.
Bu, üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, organizasyon modelinde gerçekten
gereksinmeniz olmayan görevlerden, elemanlardan ve bunların maliyetinden de kurtulmaktır.
Diğer bir deyişle, işletmelerin daha az zamanda, daha az enerjiyle, daha az bir alanda, daha az
bir insan gücü ile üretim yapmalarını sağlamaktır. Bu şekilde gecikme, bürokrasi, israf ve
iletişim bozuklukları gibi problemler ortadan kalkacaktır.
1.1.Yalın Yönetimin Tanımı ve Benzer Kavramlarla İlişkisi
Günümüzde, “yalın yönetim” kavramını ve bu kavram ile ilgili olan, “yalın düşünce”,
“yalın üretim”, “yalın organizasyon”, ve “yalın girişim”, gibi kavramları açıklamadan önce;
“yalın” kavramı üzerinde durmak gerekir. Yalın olmak; “gerçekten ihtiyaç duyulmayan her
şeyden arındırılmış olmak” demektir. Bu bakımdan yalın üretim, yalın organizasyon veya
yalın yönetim gibi benzer kavramların temelinde; “bu gereksiz isleri yapan ihtiyaç fazlası
Elemanlardan kurtulmak” düşüncesi yatmaktadır.
a.Yalın Düşünce: Yalın düşünce; “yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir
değer zincirine ulaşma” düşüncesidir. Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini
Değiştirerek, “değerin” “israf” tan elimine edilmesini sağlamak, organizasyonlar, teknolojiler
sabit kıymetler yerine, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve
İsraflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Her olgunun temelinde ilk olarak düşünce ve
hayal olduğu gibi, yalın yönetimin temelinde de; “yalın düşünce veya hayali” bulunmaktadır.
İlk olarak isletmeler nasıl yalın olunacağını, ne gibi süreçlerin gerektiğini düşünerek,
tasarlayarak böyle bir ise girişmelidirler.
Yalın düşünce aşağıdaki süreçlerden geçmelidir.
1-Ürün bazında yalın düşünce.
2-Ürün akış yollarında yalın düşünce.
3-Ürünün müşteriye teslimatında yalın düşünce.
4-Sürekli iyileştirmede yalın düşünce.
b.Yalın Üretim: Yapısında; hata, maliyet, stok, isçilik, geliştirme süresi, üretim alanı,
Fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi hiçbir gereksiz unsur taşımayan bir üretim sistemidir.
Yalın üretimin ana stratejisi; hızı artırıp, akış süresini azaltarak, kalite, maliyet, teslimat
performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda
malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman
ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen
ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar.
2
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık onların amaçlarında yatmaktadır.
Seri üreticiler kendilerine, “Yeterince iyi” seklinde ifade edilen sınırlı bir hedef tayin
etmektedirler. Bu da, “kabul edilebilir sayıda bozuk mallar, azami seviyede kabul edilebilir
stoklar, düşük seviyeli standardize edilmiş ürünler” anlamına gelir. Daha iyisini yapmak
onların ileri sürdükleri fikre göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanların doğal
yeteneklerini aşacaktır. Buna karşılık yalın üreticiler ise, kesin olarak kusursuzluğu hedef
almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün
çeşitliliği gibi. Tabii hiçbir yalın üretici bu ütopyaya ulaşmamıştır ve belki de hiçbir zaman
ulaşamayacaktır. Fakat sonu gelmeyen mükemmellik arayışı sürpriz değişiklikle üretime
devam edeceklerdir. Üretim alanında faaliyet gösteren Japon şirketleri tarafından öncülüğü
yapılan “üretim yönetimine” ilişkin politikaların Avrupa’daki bütün endüstrilerde
uyumlaştırılması sonucu yalın üretim, diğer ülkelerde de uygulanır hale gelmiştir.1990’larda
dünya üzerindeki birçok üretici firma, “küresel rekabeti artırıcı bir strateji” olarak yalın
üretimi benimserken, bazı firmalar yalın üretimi uygularken bir takım zorluklarla
karsılaşmışlar ancak yine de bu sistemi gerçekleştirmek için çabalamaktadırlar.
Yalın üretim, her biri üretim sisteminin özel bir alanı ile ilgisi bulunan sekiz ilkeden
oluşmaktadır.
1.Gereksiz unsurların elenmesi.
2.Sıfır hata.
3.Sıralı bir süreç.
4.Çok fonksiyonlu takımlar.
5.Hiyerarşik kademelerin azaltılması.
6.Takım liderliği.
7.Yatay bilgi sistemleri.
8.Sürekli iyileştirme.
c.Yalın Organizasyon: Yalın organizasyon, “Gereksiz aşamaların ortadan kaldırılması,
geriye kalanların devamlı bir akış düzenine konması, söz konusu etkinlikle ilgili işgücünün
çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilmesi ve sürekli gelisme için çaba
gösterilmesi sonucunda isletmenin gelişebilecegini” öngören bir felsefedir(Womack ve Jones,
1994; 93). Yalın organizasyonun temelinde; “kaosu düzen ile dengeleyen” bir özellik yer
almaktadır(Jenner, 1998; 397).
Yalın Organizasyon kavramı, yalın üretim kavramı gibi yakın zamanlarda çok kullanılan
bir kavramdır.Üretimin yalınlığına bağlı olarak organizasyonda yalın olmalıdır.
Yalın organizasyonun en önemli unsurları; Japonya’daki aile kavramı, iyi ve kötü günde
beraberlik duygusu, problem çözüm teknikleri ile eğitilerek ve mesleki becerileri aktararak
çok yönlü hale getirilmesidir.
3
Yalın Organizasyonun özellikleri ve ilkeleri şunlardır :
1.Her yerde uygulanabilir.
2.Her ülkede uygulanabilir.
3.Her işyerinde uygulanabilir.
4.Her yere transfer edilebilir
5.Takım ruhu hâkimdir.
6.Müşteri tarafından yönlendirilir.
7.Yatay bir organizasyondur.
8.Doğrudan ve sağlıklı haberleşme gerektirir.
9.Yetki ve sorumluluklar dağıtılmıştır.
10.Değişiklik özelliğine sahiptir.
11.Disiplin gerektirir.
12.Basitleştirilmiş görsel bir yapıdır.
d.Yalın Girişim: Ürün tasarımından başlayıp yan sanayiye, ana üretim fabrikası ve
müşteriye kadar uzanan bütün unsurları küresel ölçekte ve uyum içinde, yalın üretim
prensipleri dahilinde koordine eden bir girişimdir.Yalın girişimi gerçekleştirmek bir takım
engellerin asılmasını gerektirmektedir. Bu engelleri asağıdaki gibi
sıralayabiliriz.
1.Batılı seri üreticiler.
2.Dünya ekonomisi hakkında geçmis düşünce.
3.Japon yalın üretiminin içeriye doğru yoğunlaşması.
Yalın yönetim; “yetki devrinin arttığı, yaptığı isten herkesin sorumlu tutulduğu, sıfır
hiyerarşinin hedeflendiği, yalın üretimin gerçekleşmesi için tesis edilen” yönetim seklidir.
Yalın yönetim, anlamlar ve metotlardan oluşan entelektüel bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımla
birlikte işletme için yalın bir durum oluşmakla birlikte, firma rekabet süreci ortamlara uygun
hale gelebilmektedir(Warnacke, Huser,1995; 37–43).
Yalın Yönetim, kaynakların minimum kullanılmasını ve gerçek talebe uyarlayarak bir
ürünün elde edilmesini sağlar. Bu yüzden maliyet minimum olduğu halde, uygun kalitede
üretim yapılmasını ve talebin yüksek hızda karşılanmasını sağlar. İlave bir değer taşımayan
gereksiz süreçleri, maliyeti artıran gereksiz stokları ve kaliteyi bozan gecikmeleri eleyerek bu
hedefe ulaşır(Arbos, 2002; 170). ”Üretim sisteminin talebe göre ayarlanması”
düşünüldüğünden, geleneksel yönetim sistemlerinin uygulandığı büyük ölçekli ekonomiklerde
“başvurulamaz” olarak düşünülebilir. Ancak yalın yönetim büyük ölçekli ekonomiler için de
uygun bir yönetim tarzıdır.
4
Yalın Yönetim iki asıl temel üzerine oturtulmustur.
1.Aktivitelerin mümkün olan en küçük sayılarla yapılması: Bu amaç için ilave bir değeri
olmayan bos olarak adlandırılan her sey(içerigi uygun olmayan süreç, gereksiz tasıma,
gereksiz hareketlilik, maliyet artısına sebep olan tüm stoklar, kalite kusurları, tüm gecikmeler,
gereksiz zaman kullanımı vb.) elimine edilmelidir.
2. Talebe uygun olmayan üretimden kaçınmak : Talebe uygun olmayan üretimde (fazla
üretim) yok edilecek ve bu bos olan şeylerden kaçınmak, daha fazla hızı, daha fazla
uygunluğu ve daha az maliyetleri içeren ürün ya da hizmetle sonuçlanacaktır. Bu son bakış
açısı, “talebin icap ettirdiği üretimin, her tür ve miktarın tüm zamanlarla uyumlaştırılması
gereken sistem” olarak adlandırılan, “verimliliği” ifade eder.
1.2.Yalın Yönetimin Doğusu ve Gelişimi
Daha önce de belirtildiği gibi, yalın yönetim, yalın üretim sisteminin yönetilmesidir. Bu
yüzden yalın yönetimin başlangıcı, yalın üretim kavramına dayanmaktadır.I.Dünya
savasından sonra Henry Ford ve General Motors’dan Alfred Salon, dünya otomotiv sanayini,
yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen “emek-sanat ağırlıklı” üretim
tarzından, “seri üretim” çağına taşıdılar. II. Dünya savasından sonra Toyota, Motor
Company’den Eiji Toyota ve Taichi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler diğer Japon
şirketlerinin de endüstrilerinde bu olağan üstü sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya kısa
sürede bu günkü ekonomik üstünlüğe kavuştu(Womack, Janes, Reos; 11).
Yalın üretimin ilk uygulandığı yerleri söyle sıralayabiliriz(Bochum,1993; 31) :
-Japonya’daki Japon otomobil üreticileri.
-Amerika Birleşik Devletleri’ndeki otomobil üreticileri.
O dönemde Avrupalı üreticiler ve diğer sanayi dalları tam anlamıyla yalın değildi. Fakat
yalın üretimin sağladığı rekabet üstünlüğü ve evrensel prensipleri tüm dünyaca onaylandı ve
kabul edildi. Şimdilerde tüm dünya ülkelerinde ve çeşitli sanayi dallarında yalın üretimin
uygulama örnekleri görülmektedir. Bu üretim sisteminin otomotiv sektöründe doğus sebebi,
otomobil sektörünün belirleyici kilit sektör olusundan kaynaklanmaktadır. Yalın üretim
bugünlerde otomobil sektörünün çok ötesine yayılmış ve birçok şeyi degiştirmiş durumdadır.
Günümüzde birçok ülkede yalın üretim ve yalın yönetim anlayışı bir kalkınma hamlesi olarak
görülmektedir. Yalın yönetimle ilgili enstitüler kurulmakta ve ülke geneline yalın yönetim
ilke ve özellikleri tanıtılmaya çalışılmaktadır.
Günümüzde oluşturulan Internet ağı ile yalın yönetimin uygulanışı daha kolay hale gelmiştir.
JIT uygulanışı, takım çalışması ve katılımın artısı, iyileşmede süreklilik, envanter azalımı,
çabucak düzen verme gibi yalın yönetimin realize edilmesinde kullanılan bir çok yöntem
Internet ile çok daha kolay hale gelmiştir.
5
1.3.Yalın Yönetimin Uygulanması
Yalın Yönetimin basarı yeteneği her şeyden önce bütün yenilik ve değer yaratma zinciri
üzerinde takım ve grup çalışmasına, çalışanların hızlı iletişimine, kaynakların etkili bir şekilde
kullanılmasına, israftan kaçınılmasına ve bütün çalışanların etki ettiği bir iyileştirme sürecine
dayanır. Yalın yönetim uygulama metotları, üretimde JIT, geliştirme ve teslimat ile toplam
kalite güvencesi konsepti çevresinde teslimatçılarla güven dolu ve uzun vadeli bir işbirliğidir.
Bunun için bireysel satış yerine takım temeline dayalı bir satış organizasyonu söz konusudur.
Etkili bir satış sonrası servis sayesinde müşterilerin isletmeye bağlanmasına çalışılır. Bunun
sartı yüksek seviyede kalite ve motivasyona sahip takımın yanında çesitli isletme
merkezlerinde meydana gelen faaliyetler için etkili bir koordinasyondur.
Yalın yönetimin uygulandığı isletmelerin yönetim yapısında önemli değişiklik söz konusudur.
Artık; “çalısma gruplarındaki isçilerin sadece emirleri yerine getirmekle sorumlu
oldukları, yöneticilerin de onları kontrole yetkili oldukları” katı bir hiyerarşik ayrım
sözkonusu degildir. Aksine, işbirliği, koordineli destek, problem çözümü, çalısma çözümü
önem kazanmaktadır.
Bu anlamda yalın Yönetim aşagıdaki unsurları içermektedir (Bochum, 1993;1374):
1-Daha az yönetici sayısı.
2-Daha az yönetici hiyerarşisi.
3-Daha hızlı karar verme.
4-Daha fazla yakınlaşma.
5-Bürokrasiden kurtulma.
6-Daha fazla yetki devri.
Yalın yönetim uygulamasına başlamadan önce belirli bir hazırlık sürecinin
gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu hazırlık süreci aşagıdaki adımlardan oluşmaktadır
1.Verimliliğin yükseltilmesi için isletmenin bütününe hâkim bir ekip (Takım) Ruhunun
oluşturulması
2.İyileştirmelerin süreklilik esasına dayandırılması
3.Sıfır hata ilkesinin esas alınması.
4.Tedarikçilerle ilişkilerin yeniden düzenlenmesi.
II. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ
Geleneksel örgütlerde, yapılan işin "iyi, hızlı ve ucuz" olmasının eş zamanlı olarak
gerçekleşemeyeceği görüşü vardır. Bu üçünden ancak ikisinin eş zamanlı olarak
yapılabileceği varsayılmaktadır. Yalın örgütler ise bu üçünün de aynı zamanda
gerçekleşmesini hedeflemektedir.
Yalın örgütlerin etkili yönetimi aşağıdaki temel ilkelerin bir araya gelmeleri ile mümkündür:
Örgütte takım ruhu anlayışı hakim olmalıdır. Planlama, büyük ölçüde takım üyelerine bırakılmalı,
yöneticiler
strateji
belirleme
işini
yürütmelidir.
Yetki ve sorumluluklar ekiplere dağıtılmalıdır. Bu nedenle kişilerin sorumluluklarının bilincinde
ve uyumlu çalışma özelliklerinde olmalarına dikkat edilerek işe alınmalarında yarar vardır.
- Değişen şartlara hızla uyum sağlama özelliğine göre, müşteri odaklı yapılanma sağlanmalıdır.
- Çalışanların kararlara katılımına dayalı, basit ve görsel bir yapı kurulmalıdır.
Sürekli gelişme ve bu çerçevede sürekli eğitim uygulanmalıdır.
6
7
-Esnek uzmanlaşma sistemi kurulmalıdır.
- Denetim, ağırlıklı olarak, otokontrol ile sağlanmalıdır.
- Organizasyon yapısı iş ünitelerine ve sıfır hiyerarşiye göre düzenlenmelidir.
- Ekonomideki diğer işletmelerde ve yan sanayide de benzer tarzda yapılanma olmasında
yarar vardır.
Bu sayılan faktörler toparlandığında, yalın örgütlerin yönetiminde, yalın organizasyon
modelinin kurulması, planlama, koordinasyon ve denetimin yalın örgütlere uygun olması ve
yürütmede takım çalışmasının sağlanması önemli olmaktadır.
8
Şekil-2 Yalın Organizasyonun Temel Faktörleri :
9
2.1.İş Üniteleri Halinde Yapılanma
Yalın organizasyonun en birinci temel özelliği iş üniteleri halinde yapılanmadır. Birbirinden
kopuk, geleneksel fonksiyon ilişkiler yerine, o konu ile ilgili kişilerin iş ünitelerinde bir araya
gelmeleri söz konusudur. Daha hızlı bilgi iletimi ve esneklik içerisinde pazarın isteklerinin
hızlı ve doğru bir şekilde karşılanması sağlanmaktadır. Şekil 3'de yalın organizasyonun iş
üniteleri halinde yapılanması görülmektedir.
10
İş ünitelerinin sağlıklı işleyebilmeleri için özerkliğe sahip takımlar şeklinde çalışmaları
benimsenmektedir. Her takım küçük bir işletme gibi, bütün işin bir kısmını yapmaktadır.
Organizasyonun diğer kısımları da aynı şekilde ağ gibi örülmüştür. Bir konu üzerinde iki veya
daha fazla kişi farklı açılardan düşünebilmektedir. Kişiler tek bir iş üzerinde değil, sürecin (iş
ünitesinin) tamamı üzerinde sorumludurlar.
2.2. Sıfır Hiyerarşi
Sıfır hiyerarşi organizasyon yapısının yüksek ve dar olmaktan çıkıp, basit ve geniş bir şekil
alması, hiyerarşinin asgari düzeye indirilmesidir.Diğer bir deyişle genel müdür
yardımcılığının kaldırılıp, genel müdürün doğrudan bölüm başkanları ile iletişim kurduğu, ya
da bölüm başkanlarının kaldırılıp genel müdür yardımcılarını doğrudan kısım yöneticileri ile
iletişim kurduğu bir organizasyondur. Bu yapı aynı zamanda, günümüzde hem kaynak hem de
etkinlik yönünden gereksiz görülen orta kademe yöneticilerinin kaldırılması anlamına
gelmektedir. Alvin Toffler "Geleceğin Şoku" adlı kitabında orta kademe yöneticilerini
üretenle yöneten arasındaki en büyük engel olarak görmektedir. Bu nedenle genel müdürle
işçi arasındaki ipleri elinde tutan ve herşeyi kendisi bilen orta kademe yöneticinin işlevinin
"işçi takımlarına" devredilmesini önermektedir. Orta kademe yöneticilerini devre dışı bırakan
sıfır hiyerarşi, denetim görevlerinin çalışanlara verilmesi, yetki ve sorumlulukların çalışanlar
tarafından paylaşılması sonucu yönetsel kademelerin oldukça az olduğu bir organizasyondur.
Bu nedenle sıfır hiyerarşide, kariyere yönelik olan hiyerarşik basamaklar yoktur. Yapılan
işlerin temelinde kariyer sağlamak yerine, rol esası vardır. Sıfır hiyerarşi herkesin kariyerini
değil, rollerini en iyi şekilde yerine getirmesi esasına dayalıdır. Öte yandan insanların
yaratıcılıklarını yok ettiği öne sürülen, iş tanımları, otorite baskısı sıkı ast-üst ilişkisi gibi
kalıpsal ilişkilere sıfır hiyerarşide yer yoktur. Yürütme fonksiyonu da ekiplere bırakılmıştır.
Yöneticiler lider ve Stratejisi konumundadırlar.
3. YÜRÜTMEDE TAKIM ÇALIŞMASI
Yalın örgütler insanı işletmede uzun vadeli olarak tutmayı ve insan kaynağından en etkili
şekilde yararlanmayı amaçlar. Bu amaçla örgütsel psikolojinin insanı mutlu çalıştırmak için
önerdiği iş takımlarından yararlanılır. Yalın örgütlerde, iş üniteleri işletmenin iş akışında yer
alan süreçleri çalıştırırlar ve bunlar farklı eğitim alanlarından gelen üyelerin oluşturduğu birer
takım niteliğindedir. Takım çalışmasında, tek tek üyelerin performansının basit aritmetik
toplamından (2+2=4), çok takımın sinerjik ya da sistemsel etki denilen ek performansından
yararlanarak 2+2=5 eşitliğini sağlamak amaçlanır. Takımda hiç kimse mükemmel değildir,
önemli olan takımın mükemmel çalışmasıdır (Tekstil İşveren Dergisi, s. 39; Ohno, s. 185).
Yalın örgütlerde yürütme fonksiyonu yerinden yönetim ya da yetki devri esasına dayanır.
Tepe yöneticiler yetkilerini takımlara devretmişlerdir. Çalışanlar üretimi durdurma
yetkisinden, makina ve ekipmanın yer değişikliği ve hatta üretim metodlarının değişikliği
yetkilerine sahiptirler. Yetki devri işi yapan kişilere işlerini en iyi ve verimli yapabilecekleri
değişkenlikleri bulma ve uygulama olanağı vererek, ekip ruhunu canlı tutmaktadır. Yalın
örgütlenmede yetki gibi sorumluluk da takımlara verilmektedir.
Takımlar belirli periyotlarda düzenlenen toplantılarla karar alırlar. Çalışanlar sorunlar ortaya
çıkmadan önce sezinleyip, çözümlerini düşünmek durumundadırlar. Kararlar oy verme yerine,
katılımcı demokrasi de uygulanan ikna yöntemiyle alınır.
11
Diğer bir deyişle, kararı kabul etmeyen ve eden tarafların birbirlerini ikna ederek ortak sonuca
ulaşmaları beklenir. Takımlar işletmenin temel hedefine doğru uyum içerisinde çalışırlar. Bu
temel hedefe ulaşabilmek için, her takım kendine ait hedefler geliştirir. Hedefe ulaşmanın
kolaylaşması için, takımlar arasındaki bilgi ve kaynak alışverişi ile koordinasyonun etkili
olması gerekir. Yürütmede takım çalışmasının başarısı, çalışanların ekip olarak enerjilerini
hangi yöne kanalize edeceklerini biliyor olmalarına bağlıdır. Bu konuda şirket vizyonundan
ve kültüründen yararlanılabilir. Uzun dönemli vizyonlar ve bunların ortak bir örgüt kültürü
çerçevesinde eylemlerle desteklenmesi, ekipleri yönlendirir. Takımda rollerin etkin
uygulanması önemlidir. Takım üyeleri arasında geleneksel role takılı kalarak, rol çatışması
yaratanlar olabilir. Aynı şekilde üstü örtülü bir şekilde çekişme ve güç çatışmaları
mümkündür. Bu durumun engellenmesi için çalışanlara belirli bir güvence taşıyan iş
ortamının yaratılması gerekir. Yürütmede takım çalışmasının başarılı olması için sağlanması
gereken diğer faktörler şunlardır:
-Farklı mesleklerden gelen takım üyelerinin dil ve görüş birliği sağlanabilmiş olmalıdır.
-Takım çalışması yaratıcılığı ortadan kaldırılmamalıdır. Bu amaçla takım başarısına ödül ve
prim uygulaması olmalıdır
-Liderlik rolleri takım üyeleri arasında paylaşılmalıdır.
-Aktif problem çözme toplantıları ve tartışma ortamı sağlanmalıdır.
-Kararlar ekip olarak birlikte alınmalıdır.
-Takım çalışmasındaki elemanlar esnek uzmanlaşma özelliğine sahip olmalıdırlar. Eğitim
düzeyleri yüksek, çok alanda uzmanlaşmış, çeşitli işlere kaydırılabilecek ve müşterinin
siparişine göre çalışabilecek kişiler takıma alınmalıdır.
- Her takımın koordinatör rolünü üstlenen bir takım lideri olmalıdır. Takım lideri aynı
zamanda takım üyelerinden fire olması durumunda joker rolündedir.
4. YALIN ÖRGÜTLERDE PLANLAMA
Yalın örgütlerde yönetici, operasyonlardan ve bu nitelikteki planlardan çekilmiş durumdadır.
Kısa vadeli ve taktik planlar, takımlar tarafından yapılmaktadır. Yönetici stratejik konulara,
rakiplerin incelenmesine ve iş gören planlamasına zaman ayırmaktadır. Yalın örgütlerde
planlamanın ve hedef belirlemenin en temel özelliği müşteri odaklı hareket etmektir. Hedef,
müşteri ihtiyaçlarını karşılamak değil, müşteri beklentilerinin ötesine geçerek talep
yaratmaktır. Sürekli gelişme anlayışı çerçevesinde yapılan planlar sürekli
güncelleştirilmektedir. Yönetimin esnek ve dinamik olma özelliği paralelinde, planlamada
esnek ve dinamik niteliklidir. Strateji belirleme görevini ise yöneticiler yürütmektedir
5. YALIN ÖRGÜTLERDE KOORDİNASYON
Yalın örgütlerin en önemli ihtiyacı, koordinasyon sisteminin iyi işlemesidir. Takımların
birbirleriyle ilişkili, proses mantığına göre , iş üniteleri arasında kurulacak yatay
koordinasyonla olacaktır. Bu durumda takım liderleri, takımlar arasında koordinasyon aracı
konumundadırlar. Diğer bir uygulama şekli de, takımların tamamen ayrı bir düzen içinde
kendilerini yönetmeleri ve koordinasyonun bir koordinasyon komitesi tarafından
yürütülmesidir.
12
Takım üyeleri veya takımlar arasında koordinasyon kopukluğu olması, yalın örgütlerin
sonunu hazırlar. Örneğin, "A" iş ünitesinin bugün için hammaddesinin bitmesi durumunda
Almanya'dan hammadde alınacaktır. Yarın benzer durum "B" iş ünitesi için söz konusu
olacak, aynı işlem tekrarlanacak ve bu şekilde maliyetler artacaktır. Hammadde bitişinin iş
üniteleri arasında ortak bir zaman diliminde dengelenmesi koordinasyonun iyi olmasına
bağlıdır. Ayrıca makro anlamda diğer işletmelerin ve yan sanayiin de benzer şekilde
çalışmaları koordinasyonu kolaylaştırıcı rol oynayacaktır.
Öte yandan geleneksel örgütlerde kademeler ve aracılar yoluyla kurulan iletişimde, mesajın
bir yerlerde takılı kalması veya istenildiği şekilde iletilmemesi sorunlara yol açmaktadır. En
sağlıklı iletişim en kısa yoldan yapılanıdır. Yalın örgütlerin sıfır hiyerarşi şeklinde
yapılanması, iletişim sürecini kısaltarak, sağlıklı iletişime en uygun zemini hazırlar
6. YALIN ÖRGÜTLERİN DENETİMİ
Yalın örgütlerin denetimleri de farklıdır. Geleneksel örgütlerde yöneticinin en önemli işi
kontrolü sağlamaktır. Yalın örgütlerde ise yöneticinin sorumluluğu, artık insanları kontrol
etmek değil, otokontrole sahip en iyi insanları bir araya getirilen takımlar kurmak ve
desteklemek, liderlik yapmak ve değişimleri sezmektir. Denetim takımlara bırakılmıştır.
Normal çalışma ortamında iş üniteleri kendi üretim, devamsızlık, verimlilik, hurda vb.
konulardaki denetim raporlarını hazırlar, yayınlar ve iş ünitelerinin önünde teşhir ederler. "A"
hattı konusunda denetime yönelik bilgi almak isteyen, üretim sahasına giderek bilgi alır ve
böylece bürolarda birçok denetim raporunun kopyalar halinde dolaşması, dosyalanması ve
çoğaltılması önlenmiş olur.
7. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
-Kanban
-Tek Parça Akışı
-U Tipi Yerleşim Planı
-Otonomasyom ( Jidoka )
-JIT
-Poke – Yoke
-5S
-Deney Tasarımı
-Toplam Üretken Bakım ( TPM )
-3M ( Muda, Mura, Muri )
-Dengeli Üretim ( Heijunka )
-Toplam İş Denetimi
-İş Rotasyonu ( Shojinka )
-Kaizen
-Kalite Çemberleri
-A3 Raporu
-Obeya
13
7.1. Kanban: Bir çekme üretim sistemidir. Amaç; üretim içi ve depo stok seviyelerini sıfır
düzeyinde tutmak ve ihtiyaç duyulan hammaddenin ya da malzemenin tam zamanında
istenildiği yerde olmasını sağlamaktır.
İzlenen prosedür; Son montaj istasyonu, üretim çizelgesini aldıktan sonra gereken paçaları,
gerekli zaman ve miktarlarda, bunları üreten iş merkezleri ve alt montaj istasyonlarından
çekmek üzere harekete geçer. Bir iş istasyonu, parça gerekli olduğu zaman, bu parçayı
sağlayan bir önceki istasyonun ilgili kutusuna (container) bir kanban kartı koyar. Üretim hattı
içindeki iş merkezleri veya alt montaj istasyonları ise, üretimlerini sadece kanban mevcut
olduğu zaman yaparlar. Dolayısıyla, sistemin belirleyici özelliği, iki istasyon arasındaki kutu
sayısı (dolayısıyla kanban sayısı) olmaktadır.
7.2. Tek parça akışı: Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için gerekli
olan tüm makinaların, parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde
zaman kaybı olmadan ve uzun taşıma süreleri olmaksızın malzeme akışı sağlanmış olur.
7.3. U tipi yerleşim: Gereksiz iç gücü hareketlerinin elimine edilmesidir. Makinalara parça
yüklenmesi ve alınması mümkün olduğunca otomatikleştirilerek, bir işçinin birden fazla
makinayı çalıştırabilmesi sağlanmaktadır. Bunun için de makinaların U şeklinde
yerleştirilmesi gerekmektedir
7.4. Otonomasyon (Jidoka): JIDOKA üretim kalitesini arttırır, israfı azaltır, verimliliği artırır
ve zamanında teslimatı sağlar. JIDOKA hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve
problemin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanmasını, bir anormallik gördüğünde
otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, bir
problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedeni bulunması
sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.
7.5. Jit (Tam zamanında üretim): JİT’ in amacı müşterinin talep ettiği ürünü; talep ettiği
miktarda üretip, talep ettiği zamanda ulaştırmaktır. Tam zamanında yan sanayiden gerekli
malzemelerin, gereken miktarı temin edilip, tam zamanında üretilip, tam zamanında müşteriye
ulaştırılması hedeflenmektedir. JİT push (itme) sistemi yerine pull (çekme) sistemini
kullandığından envanter problemini de büyük ölçüde azaltır.
14
7.6. Poke-Yoke (Hata önleme): Unutkanlık, dikkatsizlik ve yanlış anlama gibi nedenlerle
olabilecek hataların ortadan kaldırılmasıdır. Bunun için uyarı panoları, şablonlar ve sensörler
gibi ekipmanlar kullanılmaktadır. Esas olan insani unsurlardan kaynaklanan hataların ortadan
kaldırılmasıdır. Uygulama kriterleri:
‐Basit olmalı ‐Düşük maliyetli olmalı ‐ İşe yaramalı ‐ Kullanılan yöntem tanımlanmalı (kontrol, uyarı)
7.7. 5S : Yalın üretim ve görsel kontrole yardım eden, işyeri uygulamalarını tanımlayan, S
harfiyle birbiriyle ilişkili 5 terimden oluşmaktadır
Seiri (Sınıflandırma): Gerekli olanları gereksiz olanlardan ayırma ve gereksiz olanları elden
çıkartmadır.
Seiton (Düzenleme): Kalanlar düzgün bir şekilde yerleştirilir. Her şey için bir yer tanımla ve
her şeyi kendi yerine koy.
Seiso (Temizlik): Temizle ve yıka.
Seiketsu (Standartlaştırma): İlk 3S’ in düzenli ve sürekli uygulanmasını temin et.
Shitsuke ( Disiplin ): İlk 4S’ in başarılması için disiplini sağla.
7.8. Deney tasarımı: Ana felsefesi: Kalite, ürün ile birlikte tasarlanır düşüncesi ile
üretimdeki kritik problemleri ortadan kaldıracak tasarımın yapılmasıdır. Önceki tasarım
doğrulama sonuçları veri olarak alınarak daha sonraki tasarımlarda üretim sırasında
oluşabilecek problemleri önleyecek bir tasarım yapılmasıdır.
7.9. Toplam üretken bakım (TPM): Firmadaki makine ve ekipmanların verimliliğini
arttırmak ve makine durmalarını ortadan kaldırmak için yapılan arıza bakım, koruyucu bakım
ve verimli bakım gibi tüm çalışmaları kapsar. Temel amaç: makine ve ekipmanların ömrünü
uzatmak ve arızalar nedeniyle oluşan işgücü, malzeme ve zaman israflarını ortadan
kaldırmaktır.
7.10. 3M (MUDA, MURA, MURİ) : Ortadan kaldırılması gereken israf içeren uygulamaları
ifade eden üç terimdir.
7.10.1. Muda : Müşteri için değer yaratmayan, kaynakları harcayan. İsraf. Örn; 5 kişinin
yapabileceği işi 6 kişinin yapması.
7.10.2. Muri : Ekipman ve operatörlerin, izin verilenden daha fazla kuvvet ve emekle, daha
uzun bir zaman dilimi içerisinde, daha yüksek bir performansla çalışmasını isteyerek aşırı
yüklenme. Örn; 5 kişinin yapacağı işi 4 kişi ile yapmak.
7.10.3. Mura : Bir operasyonda operatörlerin acele etmesine ya da beklemesine neden olan,
üretim sistemi veya düzgün olmayan çalışma sisteminden kaynaklanan sürekli değişken
üretim planı. Muda ile Muri karışıktır.
15
7.11. Tek Parça Akışı: Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için
gerekli olan tüm makinelerin, parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu
şekilde zaman kaybı ve uzun taşıma süreleri olmadan malzeme akışı sağlanmaktadır. Bu
teknikte amaç üretimin herhangi bir anında tek bir parçayı düzgünce yapmak ve bunu plansız
kesiklikler ve uzun bekleme zamanları olmadan başarmaktır.
7.12. Dengeli Üretim (Heijunka): Sabit bir zaman dilimi içinde üretim tipi ve miktarını
seviyelendirmektir. Dengeli üretim, parti üretimini ortadan kaldırırken üretimin müşteri
taleplerini verimli olarak karşılanmasını mümkün kılar. Sonuç olarak da stoklar, yatırım
maliyetleri, iş gücü ve bütün değer akışı boyunca üretim akış süresi asgari düzeye iner.
7.13. Toplam İş Denetimi: Stokun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda
tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Hattaki makinaları birbirine
senkronize ederek, tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanır
7.14. İş Rotasyonu (Shojinka): Esnek işgücü hattı demektir. Talep değişimleri ve hangi
sayıda çalışan ile üretim ihtiyaçlarını karşılamak için bandın ayarlanma yeteneğidir. Üretim
hacmindeki aşağı veya yukarı dalgalanmalarda bile montaj hattının dengelenme yeteneğini
belirtmek için bazen işgücü doğrusallığı olarak da adlandırılır
7.15. Kaizen ( Sürekli iyileştirme): Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve
hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta
onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik katılımcı bir ortam yaratır. Tüm
çalışanların kuruma aidiyet duyguları güçlenir
7.16. Kalite kontrol çemberi: Kendi çalışma alanlarındaki problemleri birlikte tanımlayan,
analiz eden ve çözümler geliştiren operatörlerden ve takım liderlerinden oluşan küçük gruptur
7.17. A3 Raporu : Problemin, analizinin, düzenleyici ve faaliyet planının, genellikle
grafikler kullanılarak büyük bir tek kağıda (A3) aktarıldığı bir uygulamadır. Bu raporlar,
anında fikir ve çözüm üretmek için idealdir. Zaman kayıplarını önler, fabrika içi iletişimi
güçlendirir.
7.18. Obeya: Etkin ve zamanında iletişimi arttırmak için, özellikle ürün geliştirmede
kullanılan önemli bir proje yönetim aracıdır. Obeya’ da proje planı ve gelişmeleri gösteren
görsel şekiller ve grafiklerle beraber yaşanan gecikme veya teknik problemlere yönelik karşı
önlemler yer alır.
16
8. YALIN YÖNETİM VE YALINLIKLA İLGİLİ BAZI ARAŞTIRMALAR
Yukarıda da açıklandığı gibi; yalın yönetimin temelinde “yalın üretim düşüncesi”
yatmaktadır. Yalın üretim çerçevesinde yapılan çalışmalar neticesinde yalın yönetim felsefesi
ortaya çıkmıştır.
Bunlardan ilki; “uluslararası tedarik zincirinde yalın üretimin yeri ve önemi” ile ilgili bir
çalışmadır. Bu çalışmada, PC Endüstrisinde yalın üretimi kullanan bir şirketin çalısması
incelenmiştir. Yalın üretimde gerek duyulan malzemenin ve bilginin hızlı bir sekilde ve
zamanında elde edilmesi pahalı ve zordur. Fakat yalın tekniklerin uygulanması ile genis bir
cografik alana dagılmıs olan tedarikçileri sistemli bir sekilde gruplandırılarak bir zincir altında
birlestirmek mümkündür. Yalın üretimin bazı unsurları kullanılarak bu sekilde globallesmenin
de kolaylastırılmıs olacagı yine bu çalısmada vurgulanmıştır.
İkinci çalısma; “İtalya’da makine parçalarının üretiminde yalın üretimin hedefini anlatan”
bir arastırmadır. Bu arastırma; İtalya’da, Otomotiv endüstrisi ve benzeri diger endüstriler için
makine parçalarının üretiminde uygulanan “hücre üretim yönteminde” yalın üretimden
yararlanılmasına iliskin bilgiler içermekte ve üretimde çevresel standartların tutturulması ile
ve mamullerin yüksek kalitede üretilebilmesi için asagıdaki amaçların benimsenmesi
önerilmektedir.
1.İlk örneği oluşturan orijinal ürünlerin parçalarını üretirken de, yine benzer
donatımlardan yararlanılması.
2.Denk sermaye ile donatılmış yatırım ile çok miktarda üretim.
3.Birbirine benzer parçaların üretiminde, farklılıkların ortadan kaldırılması.
4.Üretim hattındaki kontrol noktalarında tüm parçalar üzerinde sıfır hatanın başarılması.
5.Üretim hattı içerisinde projede esneklik sağlanabilmesi için son üründe radikal değişmelerin
yapılması.
1996 yılında Hines tarafından, yalın üretimde satın almanın önemini içeren; “yalın üretim
için satın almada yeni strateji gündemi” baslıklı bir çalışma yapılmıştır. Bu çalışmada; “yalın
üretimde gerekli olan malzemenin satın alınmasında tüm malzeme ağlarının imalat sistemi
boyunca hızlı bir şekilde tamamlanması ve bir bütün olarak ele alınması ile imalatın başarılı
olacağı” savunulmuştur. Ayrıca, “yalın üretim sisteminin satın alma konusunda çok önemli
yeni stratejiler getirdiği” belirtilmiştir. Şirket içindeki dalgalanmaların basarıyla yönetilmesi,
tasarlanan projelerin dagıtım, teslim, fiyat ve kalite iyileştirilmesinde satın almanın anahtar
rolü tartışılmıştır.
Yalın üretim içerisinde personelin önemini vurgulamak için; “personele destek vermeksizin
oluşan yalın yönetimin daha çok olumsuz sonuçlara eğilimli” olduğunu vurgulayan
bir çalışma yapılmıştır. Bu çalışma ile personelin umut ettiği yasam seviyesinin başarılması
için yalın yönetimde yöneticilerin hem maddi hem de sosyal açıdan personeline destek
vermeleri gereği vurgulanmıştır.
Michigan Üniversitesinde 1996 yılında,Traverse’de fabrika müdürlerinin vermiş olduğu
bir brifingde konuşmacılar; “yalınlıkla gelen kavramları, bu yeni imalat sistemi içerisinde
uygun olan mühendislik degişmelerinin nasıl olacağını ve yalın düşünce içerisinde basit fakat
anlamlı proje mühendisliğinin nerede yer alacağını” açıklanmaya çalışmışlardır.
17
Bir başka çalışmada bir otomatik parça üreticisin yalın üretime doğru yönelimi
anlatılmaktadır. Bu yönelim, bir pilot saha uygulaması ile sağlanmıştır. Pilot saha üretiminde
öncelikle hiçbir müşterinin isteğini gözden kaçırmadan, yapılacak imalat için gerekli birimler
kuruldu. İkinci aşamada, evrenselleşmeyi sağlamak için sıra marketler kurulmuş, üretimin iç
kaynakları düzenlenmiş ve böylece son derece kısa bir sürede tek bir teslim sisteminin
kullanılması sağlanmıştır. Böylelikle pilot çalışma basarıyla tamamlanmış ve rekabet
edebilecek duruma gelmiştir.
General Motors’a ait Kanada’daki otomobil montaj tesislerinde üretim kapasitesinin
artırılmasında yalın üretim sistemi tekniklerinin kullanımı denenmiştir. Bu çalışma sonuçları,
“Otomatik motor parçaları sisteminin optimize edilmesinde yalın imalat” isimli bir makalede
Tartışılmıştır.
“Yalın ve taze; çevresinin hareketliliğini göz önüne alan üretim” baslıklı bir çalışmada
da; yalın üretimde çevresel hareketliliğin önemi incelenmiştir. Bu çalışmada; “verimliliklerini
artırarak ve üretim süreçlerini iyileştirerek gelişmeyi” hedefleyen firmaların, çevrenin
hareketliliğini dikkate alan stratejilere önem vermelerinin gereği vurgulanmaktadır.
Beraberinde getirir.
ABD’de elektronik sanayinde faaliyet gösteren 77 üretim isletmesinden elde edilen
verilere dayanarak yapılan bir çalışmada; yalın üretim uygulamalarının, maliyet ve bilgi
sistemleri ile birlikte kullanılması halinde üretim maliyetlerinin azalacağı saptanmıştır.
“Yalın girişimin ne zaman ortaya çıktığına” ilişkin ilk araştırmaların Robin Cooper
tarafından incelendiği vurgulanmaktadır. (Anonymous,.1996; 424). Daha sonra, “yalın
düşüncenin nasıl olustuğu “ konusunda James P.WOMACK ve Daniel T.JANES tarafından
yapılan araştırmalar göze çarpmaktadır. Yine, James P.WOMACK ve Daniel T.JANES
tarafından yayınlanan “Yalın Düsünce” adlı bir makalede; “Banish Weste ve Creat Wealth
sirketlerinde yalın düsünce” baslıklı bir kitabın incelemesinden bahsedilmektedir. Dahasonra
bu kitaba, JamesWOMACK, Daniel ROSE ve Daniel T.JANESS tarafından; “dünyayı
degistiren makine” adı verilmiştir.
Cooper bir çalısmasında, “yalın girisim ve karsılastırma stratejisi” ile ilgili bir proje
hakkında açıklamalarda bulunmaktadır. Cooper’a göre; yalın girisimin dünyanın her yerinde
uygulanabilmesi için gerekli sartların hazır oldugunu savunan “yalın girisim ve karsılastırma
stratejisi” projesi ile yalın girisimim globallesmesine yönelik adımlar atılmıstır. Bu proje
kapsamında, üçüncü dünya ülkeleri içinde gerekli alt yapı tesisleri kurulmus ve ticaret
birlikteliklerini engelleyen politik bariyerler ortadan kaldırılmıstır. Farklı ülkelerin söylemleri
büyük ve hızlı bir sekilde degistirilerek birlestirilmis ve böyle bir dünyada rekabet çok önemli
hale gelmistir. Cooper’a göre; bu stratejinin fiyat, yapılan is ve kalite gibi üç temel ögesine
dikkat eden firmalar hayatta kalmayı başarabilirler.
“Yalınlıgın bir sınırı var mıdır?”, “Nereye kadar ve ne dereceye kadar yalınlık?” gibi
sorulara “yalınlık ve son hududu” baslıklı bir çalısmada yanıt verilmektedir. Bu çalışmada,
yalın üretimin 1950 yılında Japonya’nın Toyota şehrinde doğduğu ve günümüzde ise, yalın
üretimin dünyanın dört bir tarafına yayılmış olduğu vurgulanmaktadır. Yalın olabilmek her
organizasyonda şiddetle istenmektedir. “Yalınlık” kavramının esası, talebe tam anlamıyla
karşılık verebilmektir. Yalın sistem vasıtasıyla tedarikte üstünlük sağlanır.
18
Bir is yerinde malların daha karlı olması, peşin olarak önceden ödeme yapılmasına bağlıdır
fakat bu yeterli değildir. Günümüzde yalınlığın henüz tamamıyla çözümlenmemiş problemleri
vardır. İsletmeler bu problemleri de göz önüne alarak nereye kadar yalın olacağına kendi
yapısına bakarak karar vermelidirler.
“Yalın üretim ve beyaz yakayla çalışma” adlı makalede,1990’lı yıllarda yalın üretim
hakkında birçok kitap yazıldığı, bununla birlikte bu yazıların çoğunda daha çok mavi
yakalılardan bahsedildiği, beyaz yakalıların durumunun ise çok az ele alındığı savunulmuştur.
“Yalın ötesinde çevik (atik) imalat” adlı eserde son günlerde çok kullanılan kelimelerden
birinin çeviklik olduğu vurgulanarak, yalınlık ve esneklik kavramının olduğu yerde çeviklik
kavramının da olması gerektiğini savunulmuştur. Bu kavram ile yalın girişim içinde diğer
güçlü ve denenmiş rakipler karsısında çevik ve atik olmak gerektiği
vurgulanmıştır(Richards,1996, 60-64).
1996 yılından itibaren yalın üretimin Amerika’da askeri uçakların yapımında kullanıldığını
anlatan bir çalışma; yalın üretimin artık uçak imalatına da girdiğini göstermektedir
(Kandebo,1996; 82). Bunu, Amerika’da yalın üretim prensiplerinin seyahat ve turizm
şirketleri tarafından da uygulandığını ortaya koyan çalışmalar izlemiştir. (Gotty,
Blalock,1996; 13-14). Toyota’da, “atıkların üretime geri dönüşümünü” anlatan makalede,
“yalın düşüncenin” tanımı yapılmış ve yalın şirketin atması gereken adımlardan
bahsedilmiştir. Yalın düşünme, “ayrıntılı bir yalın isletme mantığıdır”. Yalın düşünen
isletmelerin atmaları gereken adımlar şunlardır.
1. Belirli fiyatta, belirli zamanda, belirli yapılabilirlikte ortaya konan bir ürünün değerinin
kesinlikle son müşteri perspektifinde tanımlanması.
2.Her ürün veya ürün ailesi için tam bir değer akısının belirlenmesi ve fazlalıkların
elenmesi.
3.Değer oluşturan adım zincirinin oluşturulması.
4.Tüketicinin istediği zamanda, sadece onun istediğinin dizayn edilmesi ve sağlanması.
5.Mükemmeli aramanın sürdürülmesi.
“Satın almada ikincil strateji” adı altında yapılan çalısmada, yalın üretim için satın
almada ne gibi stratejilerin benimsenmesi gerektiği anlatılmaktadır. Yeni bir stratejiyi
benimseyebilmek için henüz bu strateji uygulamaya koyulmadan önce önemli bir degisim
gereklidir. Gerçekte yalın düşüncenin karakterinde var olan uzun dönemli planlama, arz
yanlısı stratejilerin benimsenmesi için çok önemlidir. Arz yanlısı bir strateji geliştirme süreci
aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır:
1.En çok satılan ürün için firmanın neler satın aldığının gözden geçirilmesi.
2.En çok maliyetin yüklendiği unsuru bulabilmek için ürün arz zincirinin analiz edilmesi.
3.Fiyat yapısının gerçek bir resminin çıkarılması için ürün maliyetinin analiz edilmesi.
4.Her tedarikçi için en iyi uygulanabilecek durumun belirlenmesi.
5.Tedarikçinin kabul edebileceği bir üst sınırın bulunması ve buna dayalı bir anlaşma
oluşturulması.
6.Bu sistemi desteklemek için iç uzlaşmanın sağlanması.
19
“Yalın ürünün gelişmesinde en zor metot” adlı çalışmada, yalın üretimde, yalın ürünün
nasıl geliştirileceği anlatılmıştır. Yalın ürünü geliştirmek, şirketin rekabet durumunu
geliştirmeyi de içermektedir. Yalın ürün geliştirme uygulaması; daha düşük mühendislik
çalışmasıyla, daha kaliteli ürünü, daha az problemle ve daha çabuk bir şekilde piyasaya
sürmeyi ifade eder. Elbette bütün bu gelişmeler piyasa başarısını getirecektir. Ancak bir şirket
bu tekniklerin bazılarını uygulamakla basitçe yalın ürün geliştirmeyi başaramaz.
Yalın ürün geliştirme, bu birbiri içine geçmisliklere bütün sistemin bir elemanı olarak
yaklaşmayı gerektirir.
“Yalın Üretim” baslıklı çalışmada yalın üretimin tanımına yer verilerek; “yalın üretim
önlemler ve metotların oluşturduğu entelektüel bir yaklaşımdır” ifadesine yer verilmektedir.
Bu yaklaşım,isletme içinde yalın bir yapı oluşturarak isletmeyi rekabetçi bir duruma
getirmektedir.
Bu yaklaşımdaki uygulamaların temel alanı, ürün geliştirme ve arz zincirini satışa göre
ayarlama ve daha az yoğunlukta satış sonrası hizmetlerdir. Koşulların değişmesiyle birlikte bu
kavramlarında farklılaşabilirliği söz konusu olmaktadır. Fakat yalın üretim, üretim süreçleri
çağ dışı kalmış bir endüstri için asla doyurucu bilgi sağlamamaktadır. Bunun aksine hedefi
belli şirket birimlerinin kendilerini organize etmelerine dayanan dinamik yapıdaki
organizasyonlar için yeterince bilgi sağlamaktadır.
Dünyanın dört bir yanında olduğu gibi Çin’de de yalın üretim uygulamalarına
rastlanmaktadır. 1980’lerden itibaren ekonomik ve politik reformlardan ötürü büyük
degişikliklerin yasandığı Çin’de yeni yönetim düşünce ve metotları endüstri alanlarına
girmeye başlamıstır. Yalın üretimin endüstride kullanılabilecek en iyi sistem ve metot olarak
görülmeye başlandığı Çin’de,endüstri mühendisliği yalın üretimi tamamlamaya dönük bir
bilim dalı olarak değerlendirilmektedir.
Yalın üretimin uygulama prensiplerini ve uygulama seklini anlatan; “Yalın prensipler ve
Uygulamalar” baslıklı çalışmada yalın üretimin beş temel prensibi su şekilde sıralanmaktadır.
1.Her ürünün değerini ve değer akısını tanımlamak
2.Her değer akısındaki gereksiz adımları elimine etmek
3.Değer akısı oluşturmak
4.Müşterilerin bütün faaliyetleri istediğini bilmek
5.Sürekli mükemmele doğru gitmek
20
9. SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YALIN DÜŞÜNCE
1980’lerin sonlarında ortaya çıkan yalın düşünce ve uygulamaları genişleyerek bütün
endüstriyel sektörlere yayılmış; 2000 yılından sonra da sağlık ve hastane sistemlerinde
gittikçe artan şekilde uygulanmaya başlamıştır. Tarihsel açıdan bakıldığında yalın sağlık
hizmetleri ilk olarak 2001 yılında İngiltere’de ve 2002 yılında ABD’de uygulanmıştır
Womack and Jones (1996) yalın ilkelerin her türlü organizasyonda uygulanabileceğini ifade
etmişlerdir. Endüstri sektöründe yalın uygulamaların iyi sonuçlarından sonra, bankalar ve
hastaneler gibi hizmet kurumlarında da yalın ilkeler uygulanmaya başlanmıştır. Heinbuch
(1995), Jacobs ve Palfrey (1995), Whitson (1997) sağlık işletmelerinde yalın ilkeleri ilk
kullanan isimlerdir. Fakat bir hastanede yalın uygulamalar aracılığıyla ilk başarılı sonuç,
ABD'de bir hastanede hasta akışını artırarak, Bushell ve Shelest (2002) tarafından elde
edilmiştir.
Yalınlık insanlar hakkında olduğu için, kurumlarda da insanların var olduğu sürece, yalın
ilkelerin her kurumda uygulanabileceğini ifade etmiştir. Sağlık işletmelerinde yalın düşünce
zorluklar ve darboğazların çözümünde, yalın araçları kullanmak için personeli güçlendirir ve
işlerini zenginleştirmek için bir fırsat sunar. Bunun yanı sıra, sağlık işletmelerinin
maliyetlerini azaltarak ve kapasitelerini geliştirerek iyileştirmeleri kolaylaştırır. Ayrıca
yalınlık, bekleme zamanlarını ve iş süreçlerini kısaltarak ve hasta akışını iyileştirerek, hasta
güvenliğini ve kalitesini yükseltir ve bir hastanın tedavisi yoluyla israfları azaltarak veya
ortadan kaldırarak hasta memnuniyetini artırır.
Sağlık hizmetlerinde yalın ilkelerin uygulanmasının, bekleme sürelerini, tekrarlanan
beklemeleri, hataları ve gereksiz işlemleri ortadan kaldırdığını ifade etmişlerdir. Sağlık
sistemi sağlıkta kalitede artan beklentiler de dahil olmak üzere, hızla değişen çalışma
ortamında, zorluklar ve fırsatlar ile karşı karşıya kalmaktadır. Yalın kavramı aslında,
organizasyonel performans ve tatmin edici müşterilerini artırırken, yüksek kaliteli ürün ve
hizmetler sunmak için otomotiv sektöründe gelişme göstermiştir. Ancak, bazı kuruluşlar
sağlık sektörü için bu kavramları benimsemeye başlamıştır. Rexhepi ve Shrestha (2011),
sağlık sektörünün yalın uygulamalara ihtiyacı olduğunu vurgulamıştır. Bunun, yalnızca
hastanelerde geçerli olmadığını, aynı zamanda özel kliniklerde veya huzurevinde de
uygulanabileceğini ifade etmişlerdir. Yalınlığın, süreçlerde israfı belirlemek ve ortadan
kaldırmak için etkili bir araç olduğu ifade edilmiştir.
Sağlık hizmetlerinde yalın uygulamanın amacı ve faydası, kurum içindeki esnekliği, kaliteyi
ve hızı inşa ederken; gereksiz taşımaları ve bekleme sürelerini azaltarak, israfı ortadan
kaldırmaktır. Yalın girişim büyük ölçekli yatırımlara odaklanmaz, ancak sağlık kuruluşlarına
yüksek yatırımlar gerekmeksizin iyileşme sağlanması yolunda alternatif bir yöntem sunar.
21
10. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ AÇISINDAN
TÜRK İŞLETMELERİNE ÖNERİLER
Yalın örgütler planlamadan kontrole kadar, yönetimin çeşitli fonksiyonlarının takımlara
bırakıldığı bir yapılanma şeklidir. Diğer bir deyişle, yalın örgütlerin yönetimi, yetki devrinin
etkili bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Profesyonel yönetim anlayışıyla idare edilmeyen ve
aile şirketlerinden oluşan bir işletme yapısında, yönetim de genelde merkezi ağırlıktadır. Aynı
zamanda işletme sahibi olan yöneticilerin denetimi elden kaçırmama güdüsüyle yetki devrine
olumsuz bakmaları durumunda yalın örgütlenmeden başarı beklenemez. Öte yandan, yalın
örgütler iyi bir takım çalışmasını, takım üyelerinin kendi aralarındaki uyumunu zorunlu
kılmaktadır. Diğer bir deyişle takım üyelerinin bireysellikten ve rol çatışmalarından uzak bir
şekilde, Japonya'da olduğu gibi, "herşey ekip için, herşey işletme için, herşey ülke için",
felsefesiyle çalışmaları gerekir. Böyle bir çalışma felsefesinin oluşturulması, işgörenlerin
kesintisiz devam eden eğitim programları ile, güdülenmelerine bağlıdır. Türk işletmelerinde
eğitime verilen önemin, eskiye oranla gelişme gösterdiği gözlenmektedir. Ancak bu
eğitimlerin, kişileri bireysellikten kurtarıp, ait oldukları takıma kendilerini adayabilecekleri
düzeyde ve süreklilikte olmaları sağlanmalıdır.
Takım çalışmasının başarısında işlerin kollektif çalışma esasına göre yapılanmış olması
önemlidir. Bu açıdan Türk işletmelerinin bireysel ve uzmanlaşma sistemine göre olan
yapılarını terketmeleri sistemin ilk adımını oluşturur. İşgören olarak yıldız olma niteliğinde
hırsları olmayan, ekip çalışmasına uyumlu, esnek uzmanlaşma özelliklerine sahip ve eğitim
düzeyi yüksek kişilerin tercih edilmeleri gerekir. Diğer bir deyişle işe alma aşamasında bu
özelliklerin ciddi bir şekilde incelenmesi gerekir.
Sonuç olarak önce organizasyon şemasını hazırlamak yerine, önce yalın organizasyonun
gerektirdiği yönetsel altyapıyı hazırlamak sonra organizasyon şemasını oluşturmak daha
sağlıklı olacaktır.
22
SONUÇ
Yalın örgütler teoride belirtilen altyapıya göre hazırladıkları ölçüde, yönetimin en kolay,
israfın en az olduğu ve değişime en çabuk uyum sağlayan en esnek örgütlerdir. Ancak teoride
verilen temel taşlarından bazıları uygulamada sağlanamazsa, yalın örgütlerin yönetiminde
ciddi sorunlar gündeme gelerek, avantajlarını silip götürebilir. Yapılması gereken, bir altyapı
hazırlanarak yalın örgütlere geçişin planlı ve kontrollü bir şekilde olmasıdır. Moda olduğu
için yalın örgütlenmeye hemen atlamak yanlış sonuçlar getirebilir.
Günümüzde, “yalın yönetim”, “yalın düsünce”, “yalın üretim”, “yalın organizasyon” ve
“yalın girisim”,
Gibi konuların yönetim literatüründe çok sık bir sekilde kullanıldıgı görülmektedir. Yalınlıkla
ilgili bu kavramlara
İliskin olarak gelistirilen tanımlamaların ve yapılan arastırmaların bir kısmını derlemek
amacıyla bu çalısma
Gerçeklestirilmistir. Çalısmanın “yalın yönetim” baslıklı birinci kısmı; “yalın yönetimin
tanımı ve benzer
Kavramlarla iliskisi, yalın yönetimin dogusu ve gelisimi, ile yalın yönetimin uygulanması”,
gibi alt baslıklardan
Olusmaktadır. Çalısmanın ikinci kısmı ise; “yalın yönetim ve yalınlıkla ilgili bazı
arastırmaları” içermektedir.
23
KAYNAKLAR
BABÜROĞLU, Oğuz N., Toplam Kalite Sonrası Sıfır Hiyerarşi, Görüş Dergisi, Kasım 1993.
DRUCKER, Peter, Kapitalist Ötesi Toplum, Çev. Belkıs ÇORAKÇI, İnkılap Kitabevi,
İstanbul 1994.
HAMMER, Michael, CHAMPY, James, Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir
Manifesto, Çev: Sinem GÜL, Sabah Yayınları, İstanbul, 1991.
HICKMAN, Craig R., SILVA, MichaelA., Gelecek 500, Yarının Organizasyonlarını
Bugünden Yaratmak, Çev: Hüseyin KANBUR, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1990.
24