Kaliteli Tıbbi Bakım İçin Sağlık Malzemeleri

Kaliteli Tıbbi Bakım İçin Sağlık Malzemeleri

Kaliteli Tıbbi Bakım İçin Sağlık
Malzemeleri Tedarik Zincirinde
Bilişim Teknolojilerine Dayalı
Dönüşüm: Genel Bir Çerçeve Önerisi
a
Timur BEYAN , Oya Deniz BEYAN
a
b
b
TSK Sağ.K.lığı, Ankara
Bilgisayar Mühendisliği, Atılım Üniversitesi, Ankara
Abstract: Main components of quality in healthcare can be named as effectiveness, efficiency, equity, patient
safety, patient centeredness and timeliness. Supply and clinical delivery chain of drug and medical materials,
as important parts of health care delivery, dramatically affects patient safety and efficiency. In order to achieve
more effective and safer health care delivery, new approaches and technologies have been developed for
various stages and levels of health care supply chain. Transformation of the system requires the development
of new standards and modification of processes. That transformation has special requirements for the health
care systems that composed of many health care deliverers with a central procurement / logistic. In this study,
we have examined health care supply chain from the quality of care perspective, examined practices from the
World and Turkey, and present a framework proposal for the transforming hospitals and health care systems.
Key Words: Supply Chain, Material Management, Patient Safety, Efficiency, Transformation of Health Care.
Özet:
Tıbbi bakımda kalitenin temel bileşenleri arasında etkililik, verimlilik, eşitlik, hasta güvenliği, hasta
merkezlilik ve zamanlılık sayılabilir. Sağlık hizmet sunumunun ana unsurlarından olan ilaç ve tıbbi
malzemenin tedarik ve klinik zinciri özellikle verimlilik ve hasta güvenliğine doğrudan etki etmektedir. Daha
verimli işletmeler ve daha güvenli sağlık hizmeti için sağlık tedarik zincirinin çeşitli evre ve düzeylerinde yeni
yaklaşımlar ve teknolojiler geliştirilmektedir. Mevcut yapıdan yeni bir sisteme geçiş peşi sıra yeni standart ve
süreçlerin de değişimini getirmektedir. Söz konusu geçiş özellikle çok sayıda sağlık hizmet sunucundan oluşan
ve merkezi tedarik yapıları olan sistemlerde ayrı özellikler taşımaktadır. Sağlık tedarik zincirinin kaliteli tıbbi
bakım sunumu perspektifinden dünyadaki ve Türkiye’deki örnek ve uygulamaları ile incelendiği bu çalışmada
hastane ve tıbbi bakım sistemlerine dönüşüm sürecinde kullanılabilecek bir çerçeve önerisi sunulmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri, Tıbbi Malzeme Yönetimi, Hasta Güvenliği, Verimlilik, Tıbbi Bakımda
Dönüşüm
1. Sağlıkta Dönüşüm
1990’lı yıllardan bu yana, dünya çapında sağlık hizmet sunumu alanında maliyet baskısı,
artan beklentiler ve politik yönlendirmelerinden kaynaklanan ve küresel teknoloji
devriminin sağladığı yeteneklere dayanan bir dönüşüm gerçekleşmektedir [1]. Bu
dönüşüm kapsamında yapılan çalışmalarda, tıbbi bakım hizmetlerinde kalite kavramı
verimlilik, etkililik, eşitlik, hasta güvenliği, hasta merkezlilik ve zamanlılık gibi
kavramlarla tanımlanmaya başlanmıştır [2]. Türkiye’de de sağlık hizmetlerinin etkili,
verimli ve hakkaniyete uygun bir şekilde organize edilmesi, finansmanının sağlanması
ve sunulması maksadıyla 2003 yılında yayımlanan Sağlıkta Dönüşüm Programı
çerçevesinde kapsamlı bir reform hareketi başlatılmıştır [3].
İlaç, tıbbi cihaz ve donanımlar sağlık hizmet sunumunun önemli bileşenlerindendir.
Sağlıkla ilgili bir problemi çözmek veya yaşam kalitesini iyeleştirmek üzere geliştirilmiş
araç, ilaç, aşı, işlem ve sistemler şeklinde organize olmuş bilgi ve yeteneklerin
uygulanmasına genel olarak sağlık teknolojisi denilmektedir. Hastalıkların önlenmesi,
tanı ve tedavisinde veya sağlıkla ilgili vücut yapı ve işlevlerini belirlemek, ölçmek,
düzeltmek veya değiştirmek maksadıyla kullanılan nesne, araç, parça veya makineler
tıbbi cihaz, kalibrasyon, bakım, onarım, kullanıcı eğitimi, yedek parça gerektiren tıbbi
cihazlar da tıbbi donanım adını almaktadır. Tıbbi cihazlar kapsamına farmakolojik,
immünolojik veya metabolik maddeler girmemektedir. Tıbbi donanım kavramı da
implant, disposibl ve tek kullanımlık tıbbi cihazları dışarıda bırakmaktadır [4]. Bu
çalışmada sağlık hizmetinin ayrılmaz bir parçası olan her türlü tıbbi cihaz, donanım, aşı
ilaç vs için sağlık malzemesi ifadesi kullanılacaktır.
Türkiye’de 2009 yılında 38 milyar ABD doları tutarında gerçekleşen sağlık
harcamaları GSYİH içinde % 6,2’lik bir paya sahip olmuştur. 2009 yılında küresel ilaç
pazarının büyüklüğü tahminen 823,3 milyar ABD doları iken Türkiye’de 10,8 milyar
ABD doları kadardır. Türkiye, bu halde dünyadaki en büyük 16. ilaç üreticisi ve
Avrupa’daki en büyük altıncı ilaç pazarıdır. Aynı yıl, küresel tıbbi cihaz pazar
büyüklüğü 296,7 milyar ABD doları iken Türkiye tıbbi cihaz pazarı 1,1 milyar ABD
doları ile dünyadaki ilk 30 pazar arasında yer almıştır[5]. ABD’de ortalama bir
hastanede personel giderlerinden sonra en büyük işletme gideri (%25-30) malzeme
tedariği ile ilgilidir. Bunun da %25 kadarı idari, genel masraflar ve lojistik konularıyla
ilgilidir [6].
Sağlık hizmet sunumu alanında tedarik süreçleri uzun süre klinik süreçlerin arka
planında kalmışsa da son yıllarda özellikle sağlık reformlarının etkisiyle gereksiz
tüketimin ortadan kaldırılması, tıbbi hataların önlenmesi, tıbbi bakım kalitesinin
iyileştirilmesi ve operasyonel verimliliğin artırılması için bu alanda pek çok çalışma
yapılmaya başlanmıştır [7]. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler de, sağlık malzemeleri
tedarik zincirinde çeşitli işbirliği örneklerini desteklemekte ve mümkün kılmaktadır.
Bunlar arasında bilgi teknolojileri kullanılarak diğer sağlık hizmet sunucuları ile kaynak
paylaşımı ve ortak havuz geliştirme, kurumsal kaynak planlama sistemleri, malzeme
yönetim bilgi sistemleri, iş zekâsı uygulamaları, e-satın alma ve e-ticaret platformları,
e-reçete uygulamaları, e-katalog gibi başlıklar ülkemizde de sık olarak duyduğumuz
çeşitli uygulama alanlarıdır.
Bu çalışmada, sağlık malzemeleri tedarik zinciri standardizasyon, planlama, tedarik,
dağıtım ve depolama ile tüketim ve geri çekme başlıkları altında dünyada ve
Türkiye’deki çeşitli örnek ve uygulamalar incelenmiş, sonunda sağlık tedarik zincirinde
bilgi teknolojilerine dayalı dönüşümde kılavuz olarak kullanılabilecek bir çerçeve
tanımlanmaya çalışılmıştır.
2. Tedarik zinciri kavramı
Lojistik; malzeme, parça ve mamul envanter ile ilişkili bilgi akışının organizasyon içinde
ve pazarlama kanalları boyunca bugün ve gelecekte kârlılığı azamileştirecek şekilde
maliyet etkin siparişlerle satın alınması, depolanması ve taşınması süreçlerinin stratejik
olarak yönetimi olarak tanımlanmaktadır. Tedarik zinciri, ürün ve hizmet şeklinde değer
üretmeye ilişkin farklı yapı, süreç ve etkinlikleri yukarı ve aşağı akış bağlantıları
boyunca tedarikçiden nihai kullanıcıya kadar bütünleştiren bir ağdır. Genel anlamda, bir
tedarik zinciri malzeme, bilgi ve finans akışları ile bağlanmış iki veya daha fazla ayrı
organizasyon içermektedir. Bu organizasyonlar parça, bileşen veya son ürün üreten
firmalar ve hatta nihai kullanıcının kendisi olabilir [8]. Kısaca, lojistik malzeme
yönetimi ve dağıtımı, tedarik zinciri ise lojistik unsurlarla hammadde ve bileşenlerinin
arzı ve nihai müşteriye ürünlerin teslimi olarak formülleştirilebilir [9].
Tedarik zinciri yönetimi tedarik zincirine bir bütün olarak daha az maliyetle üstün
müşteri değeri sağlamak üzere tedarikçiler ile müşteriler arasındaki yukarı ve aşağı
ilişkiler akışının yönetimidir [8]. Hizmet tedarik zinciri malzeme tedarik zincirinden
farklıdır. Mal ve hizmet sunumu arasındaki temel ayrım, ölçülemez bir varlık olan
hizmetin sunumunda müşterinin de kapsanmasıdır. Çoğu hizmette üretim ve tüketim eş
zamanlı olarak gerçekleşmektedir. Hizmetler kısa ömürlüdür ve ihtiyaç ortaya çıkana
kadar depolanamaz. Bundan dolayı öngörülmeyen talepler karşısında tampon
mekanizmaları oluşturulması zorunludur [10]. Hizmet endüstrisinde tedarik zinciri nihai
mal envanteri ile değil kapasite yönetimi ile yakından ilişkilidir [11].
Tedarik zincirinde, temel olarak imalat sektöründen esin alan Supply Chain
Operations Reference (SCOR) modeli ve Global Supply Chain Forum (GSCF) modeli
olmak üzere iki tanınmış model bulunmaktadır. Şirketlerin operasyonlarına referans
veren, faaliyet verimliliği, maliyetin azaltılması ve varlık kullanımını hedef alan SCOR
modeli; planlama (talep ve arzın planlaması ve yönetimi), tedarik (hammadde), üretim
(üretim planlaması ve üretim), dağıtım (istekten ödeme döngüsüne kadar tüm
basamaklar) ve iade (tedarikçiye hammadde iadeleri veya müşteriden dönen ürünlerin
alınması) olmak üzere beş ana iş süreciyle tanımlamaktadır. Öncelikle ilişki yönetimi ve
ekonomik katma değeri hedeyen GSCF modeli operasyonel strateji ve süreç
verimliliğinden çok şirket stratejisini vurgulamaktadır. Kısmen SCOR ile örtüşen GSCF
stratejik ve operasyonel alt süreçlerden oluşan sekiz süreçle tanımlanmaktadır. Bunlar
müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri hizmet yönetimi, talep yönetimi, sipariş işleme,
imalat akış yönetimi, ürün geliştirme ve ticarileştirme, müşteri ilişkileri yönetimi ve
iadelerdir. İmalat sektöründen esin alan SCOR ve GSCF modellerinin sağlık alanına
uygulanmasında sorunlarla karşılaşılmaktadır [12].
3. Sağlıkta tedarik zinciri
Sağlık alanının kendine özgü doğasından ötürü, tıbbi bakım ve onun tamamlayıcı parçası
olan sağlık malzemeleri tedarik zinciri diğer endüstrilerden ayrılmaktadır. Sağlık alanı,
çok sayı ve çeşitte etmenin (agent) etkileşimli olarak bulunduğu karmaşık bir
ekosistemdir. Bu etmenler arasında yapısal unsurlar (hastaneler, tedarikçiler, şirketler
vs), çalışanlar (doktorlar, hemşireler, idari personel, eczacılar vs), hastalar ve aileleri,
tıbbi uygulama, protokol ve kurallar ile teknoloji, standart ve düzenlemeler
bulunmaktadır [13].
Hastaneler hastalarına gerekli hizmetleri sunabilmek maksadıyla, sürekli çok
miktarda ve çeşitte malzemin akışına ihtiyaç duyar. Hastane kapasitesi büyüdükçe
yönetilmesi gereken kalem miktarı ve çeşidi daha da artar. Özellikle tıbbi ve cerrahi
malzeme ile ilaçların ciddi bir maliyeti vardır.
Tıbbi bakım hizmeti diğer mal ve hizmet piyasalarından farklı özellikler
göstermektedir. Kullanılan malzemeler pahalıdır, ileri teknoloji kullanımı gerektirir,
personel giderleri fazladır ve sürekli gelişen teknoloji takip edilerek uygulanmaya
çalışılmaktadır. Verilen hizmetler, olguya özel nitelikler taşımaktadır. İkamesi yoktur,
talep esnekliği katıdır ve hizmetin sunulması çoğunlukla vazgeçilmezdir. Talep
zamanlaması rastlantısaldır ve bazen acildir. Bundan dolayı hemen hizmet verilmeye
hazır halde bulunulmalıdır. Verilen hizmetin sonucu da kesin olarak öngörülebilir
değildir.
İmalatçılardan dağıtıcılara, perakendecilerden ambar ve depolara, bakım
noktalarına, tedarik kabinetlerine ve hastalara kadar uzanan sağlık tedarik zinciri, dış
tedarik zinciri ve iç tedarik zinciri olmak üzere birbirini bütünleyen iki işlevsel yapıda
faaliyet göstermektedir. Klinik zincir, tıbbi bakım sürekliliğini (önleme, tanı, tedavi,
derlenme) destekleyen bakımla ilişkili etkinlikler bütünü olarak tanımlanabilir. Sağlık
malzemeleri tedarik zincirinin en belirgin özelliği, klinik zincir içinde tüketimin
belirleyicisi olan tıbbi bakım uç noktasına bağımlılığıdır. Bakım uç noktaları hasta ile
sağlık çalışanlarının profesyonel olarak etkileşime geçtiği (ameliyathane, hasta koğuşları,
poliklinikler, muayene yerleri, evde bakım sırasında evlerde vs.) yerlerdir. Bakım uç
noktası klinik zincir ile tedarik zincirinin sağlık çalışanları, hasta ve sağlık
malzemelerinin kesiştiği yer olarak ortaya çıkmaktadır (Şekil 1)[14].
Şekil 1-Sağlık tedarik zinciri, klinik zincir ve bakım uç noktası.
Sağlık malzeme tedarik zinciri fiziksel ürün akışı, bilgi akışı ve mali kaynak akışını
içermektedir [15]. Klinik zincir boyutu ele alındığında buna tıbbi bilgiyi de ilave etmek
(hasta kayıtları, tedavi planları, ilaç tedavisi vs) mümkündür [16].
SCOR modelinin sağlık alanına uygulanmasında üretim ve dağıtım aşamalarının
tıbbi bakım sunumunda birleştiği görünmektedir. İade yönetimi ise sadece tedarikçiye
dönen hatalı ürünleri kapsamaktadır. Ayrıca hastaların plansız tekrar başvuruları da bu
kapsama alınabilir [12].
SCOR modeli esas alındığında, Şekil 1’deki sağlık malzemeleri tedarik zinciri akışı
işlevsel olarak planlama, tedarik, depolama ve dağıtım, tüketim ve geri çekme olarak
dört temel işleve soyutlanabilmektedir. Planlama işlevi hastaların ve hekimlerin,
dolayısıyla verilen hizmetin özelliklerine bağımlı olarak ihtiyaç duyulacak malzemenin,
uygun çeşit ve miktarda uygun zamanda hizmet noktalarında bulunmasını
hedeflemektedir. Planlama işlevi aynı zamanda finansal getiri ile maliyet arasında da
denge oluşturulmasını zorunlu kılmaktadır. Tedarik işlevi, uygun tedarikçiden uygun
standartlarda alınması ve sağlık teşkiline teslim edilmesi sürecini kapsamaktadır.
Depolama ve dağıtım işlevi tedarik edilen malzemenin bakım noktaları dâhil depolanma
ve dağıtım mekanizmasıdır. Tüketim, malzemenin, sağlık hizmeti üretim sürecinde
bakım noktasında sarf edilmesidir. Malzemenin nitelik ve durumuna göre tedarik
aşamasından sonra herhangi bir evrede geri çekme işlemi de gerçekleştirilebilmektedir.
Etkili tedarik zinciri yönetimi temin ve tedarik, malzeme, hizmet, mali kaynak ve
bilgi akışı koordinasyonunu gerektirir. Müşterek tedarik zinciri yönetimi paydaşların
tedarik zinciri uygulama ve süreçlerini zenginleştirmek üzere beraberce çalıştığı
sinerjetik çalışma ortamında mümkündür [17]. Bilgi teknolojileri ve e-ticaret
uygulamalarının tedarik zincirinin bütünleştirilmesinde önemli rolü bulunmaktadır [18].
Ancak sağlık hizmeti alanında etkin bilgi yönetimi sağlayabilecek ve sağlık tedarik
zincirine tamamıyla entegre bilgi teknolojileri yaygın değildir [19].
4. Kodlama ve standardizasyon çalışmaları
Bilgi sistemlerinin etkin bilgi yönetimine katkı sağlayabilmesi için öncelikle etki alanları
boyunca, ortak standart ve tanımlayıcıların kullanılarak senkron verilerin elde
edilmesine ihtiyaç bulunmaktadır. Ardından iş akışının kesintisiz olarak sistem
üzerinden yürütülmesi, her aşamada veri toplanması ve bu verilerden uygun modellerle
gerekli bilgi yönetimi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi sağlanabilir. Bu konuda çok
çarpıcı bir örnek ABD silahlı kuvvetlerinin geçirdiği tıbbi lojistik dönüşümdür.
2003 yılında ABD Savunma Bakanlığı, tedarik zinciri boyunca malzeme ve bilgi
takibini iyileştirmek ve etkileşimleri kolaylaştırmak için 35 asker hastanesinin malzeme
yönetim bilgi sistemi verileri ile 20’den fazla tedarikçi ve iki ana dağıtımcıdan gelen
ürün bilgilerinin senkronizasyonu çalışmasını başlatmıştır. Söz konusu çalışmanın
tedarik zincirine getirilerinin görülmesinden sonra, diğer tedarikçi, üretici, dağıtıcı ve
hizmet sağlayıcılar ilave edilerek ikinci evreye geçilmiştir. Savunma Bakanlığının ulusal
ölçekteki müşterek tedarik zinciri veri platformu Global Data Synchronization Network
(GDSN) çalışmalarında ticari ürün numarası (Global Trade Item Number, GTIN) ve
küresel konum numarası (Global Location Number, GLN) kullanılmaktadır [20]. Buna
ilave olarak, halen devam eden faaliyetler arasında GLN ve GTIN’e dayalı paketleme
hiyerarşilerini esas alacak şekilde tıbbi lojistik bilgi sistemlerindeki veri alanlarının
güncellenmesi, GS1 GDSN veri havuzuna ürün aboneliği sağlanması, geliştirilen Tıbbi
Ürün Veri Bankası (Medical Product Data Bank, MEDPDB)’nin güncellenmesi
faaliyetleri de devam etmektedir. Tüm bu süreçlerde mevcut tıbbi lojistik otomasyonlar
da sürekli iyileştirilmiştir [21, 22]. Ayrıca, sağlık sektöründe hasta güvenliği ve tedarik
zinciri verimliliğini artırmak üzere küresel standartlar geliştirmeyi ve yürürlüğe koymayı
hedefleyen GS1 Healthcare tarafından sağlık alanında küresel ölçekte GDSN’in
uygulanabilmesi maksadıyla bir pilot çalışma da başlatılmıştır [23].
Türkiye’de Hacettepe Üniversitesi tarafından Maliye Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal
Güvenlik Bakanlığı ve Sağlık Bakanlığı ile düzenlenen protokolle 2005 yılında
başlatılan Sağlık Hizmetleri Finansman Yönetiminin Güçlendirilmesi ve Yeniden
Yapılandırılması İçin Altyapı Geliştirilmesi projesinin bileşenlerinden birisi İlaç ve Tıbbi
Malzeme Yönetimi için Altyapı Geliştirilmesi’dir. Tedarik ve ödeme zincirinin tüm
aşamalarında tüm tarafların aynı temel ürün bilgilerini kullanmalarını sağlayacak olan
e-katalog” uygulamasını hedefleyen bu projenin sonucunda Türkiye genelinde ilaç ve
tıbbi malzemelerin tedarik zincirli boyunca takip ve kontrolünü sağlamak maksadıyla
Türkiye İlaç ve Tıbbi Cihaz Ulusal Bilgi Bankası (TİTUBB) geliştirilmiştir. Sağlık
Bakanlığı İEGM sorumluluğunda yönetilen TİTUBB, Türkiye'de satılan tüm ilaç ve
tıbbi cihazları kapsayan web tabanlı e-katalogdur. Tıbbi cihazların TİTUBB'a kaydı
sırasında, uluslararası isimlendirme (Küresel Tıbbi Cihaz Tanımları, GMDN) ve
sınıflandırma (Birleşmiş Milletler Standart Ürün ve Hizmet Kodları, UNSPSC)
standartlarının dışında ilgili uzmanlık dal dernekleri tarafından ayrı ayrı hazırlanmış
ulusal branş ağacı ve ürün kod sistemi kullanılmaktadır. Ürünler hakkında toplanan
bilgiler arasında üretici firmanın adı ve GLN numarası da bulunmaktadır. Türkiye'de
ilaçlarda GTIN-13 (EAN-13) kullanımı zorunludur. Tıbbi cihazlar için ise GTIN-13
veya HIBC (Health Industry Bar Code) numaralarından birisi talep edilmektedir. İthal
ürünlerin büyük kısmında bu iki numaradan birisi bulunmaktadır [24]. İlaçta taşıma
birimlerini tanımlamak, bir taşıma birimini tüm diğer taşıma birimlerinden ayırdetmek
amacıyla taşıma biriminin seri numarasını içeren 18 basamaklı bir numara olan GS1
standardı SSCC (Serial Shipping Container Code) kullanılmaktadır [25].
5. Planlama aşamasında uygulamalar
Hastalar, hizmet üretim ve tüketim sürecinin doğrudan parçasıdır. Ancak, bilgi
asimetrisinden dolayı tanı ve tedavilerine ilişkin kararları büyük oranda hekimlerine
bırakırlar ve dolayısıyla üretilen hizmete ilişkin talep ve arz hekim tarafından
gerçekleştirilir. Hekimin tanı ve tedavi kararları ve hastaların hastanede kalma süreleri
mal ve hizmet ihtiyacı üzerinde belirleyicidir. Bundan dolayı, hekimlerin tıbbi malzeme
tedarik zincirini anlamaları ve algılamaları, bu kapsamda bilgilendirilmeleri ve tedarik
planlama süreçlerinin içerisine dâhil edilmeleri kritik önem taşımaktadır [20].
Sağlık bakım sistemleri son yıllarda, sonuca dayalı geri ödeme sistemlerine kayma
eğiliminden dolayı etkililik karşılaştırmaları, hasta güvenliği ve kalite raporlama
konularına yoğunlaşmaktadır. Hastane tedarik zinciri boyunca, daha verimli ve şeffaf
muhasebe tedarik zinciri yönetiminde ön plana çıkmaya başlamıştır [26].
Malzeme ihtiyacının etkin şekilde planlanması muhasebeleştirme ile mümkündür.
Muhasebeleştirme maliyeti azaltmaya yönelik çalışmalarda temel bileşendir. Eğer bir
sorumluluk yüklenmediyse, gereksiz veya hatalı tedarik süreci devam edecektir [6].
Tedarik edilecek tıbbi ürünlerin değer analizi ile birleştirilmiş muhasebesi tedarik
edilecek kalemlerin kontrol edilmesini ve dikkatsiz satın almaları önleyecektir [27].
Hekimler, tıp fakültelerinde aldıkları eğitimin yansıması olarak veya tedarikçilerle
geliştirdikleri ilişkilerden dolayı çeşitli özel malzeme ve ürün seçeneklerine (Physicians
Preference Item, PPI) bağlı olabilirler ve bunlar dışındaki malzemeleri kullanmak
istemeyebilirler. Ortalama bir hastanede toplam tıbbi tedarik harcamalarının maliyetinin
%40 kadarını hekim tercih kalemleri oluşturabilmektedir. Bu kapsamda değer analiz
kurulları oluşturulması ve özellikle bu kalemlere değer analizi uygulanması
önerilmektedir [26, 28, 29, 30].
Türkiye’de Sağlık Bakanlığı hastanelerinde her türlü tıbbi sarf, ilaç ve benzeri mal
alımları ile hizmet alımlarına yönelik taleplerin yerindeliği ve istem miktarlarını kontrol
etmek üzere İhtiyaç Tespit Komisyonları oluşturulmuştur [31].
Temel problem alanlarından birisi de malzemelerin ihtiyaç duyulan derinlikte
sınıflandırılmamasıdır. İlaç, tıbbi cihaz, perioperatif hizmetler gibi kaba sınıflandırmalar
ihtiyaç tespitinde de tüketimde de maliyet muhasebesinde ve kaynak yönetiminde de
yetersiz kalmaktadır. Tedarik zincirinde geleneksel metrikler büyük oranda faaliyet ve
süreçler üzerine yoğunlaşmıştır. Daha stratejik ve tedarik zinciri yönetimi ile klinik
sonuçlar ve güvenlik arasındaki ilişkiye yönelik metrikler geliştirilmesi ve kullanımına
ihtiyaç bulunmaktadır. Satın alma sadece ne alındığı değil, alınan şeylerin nasıl
kullanıldığı, organizasyon, hasta ve ödeme kurumları açısından hangi değerleri kattığı
açısından anlaşılmalıdır. Bu şekilde bir yaklaşımla envanter optimizasyonu ve tedarik
zinciri yönetimi kanıta dayalı tıbbı destekleyen anahtar bir strateji haline gelebilecektir.
Nihai olarak kurumsal tıbbi yönetim bilgi sistemlerinin hedefi de budur [26].
Sağlık hizmeti, ilaç ve malzeme tedarik zinciri mevcut yasal düzenlemelerle
oldukça ilişkilidir. Bu düzenlemeler ülkelerin sağlık politikaları ile ilişkili olarak sürekli
değişim göstermektedir. Özellikle geri ödeme politikaları hastanelerin tedarik zinciri
stratejilerini gözden geçirmeleri ile sonuçlanabilir. Örnek olarak, Teşhis İlişkili Gruplara
(TİG, Diagnosis Related Groups, DRG) bağlı geri ödeme yaklaşımı kullanan sistemlerde,
ekonomik risk hastanelere devredildiğinden, her TİG için tıbbi süreçlerin ve bu
süreçlerde kullanılan işlem ve malzemelerin standardizasyonu yoluna gidilmiştir. TİG
ile ilgili raporlamalar tıbbi süreçlerin sonuçlarına ilişkin ekonomik ve klinik
parametreler içerdiğinden hastanelerin bilgi teknolojileri ve bilgi yönetimi kullanarak
hasta merkezli organizasyonlar haline dönüşmesine de yardımcı olmakta, TİG sayesinde
elde edilen verilerden kanıta dayalı satın alma süreçlerinde de yararlanlabilmektedir.
[12] TİG’i bir ödeme modeli olarak kabul eden ABD’de özellikle kritik ve pahalı
malzemelerin (kalıcı pacemaker implant, ortopedik implantlar vs) maliyeti toplam
ödemenin %35’ini bulabildiğinden, bu kalemler için malzeme tedarikinde TİG’e dayalı
sözleşme yapılması [32], hekimlerin tedarik süreçlerinin içine çekilmesi, anlamlı
özendiricilerle sürecin desteklenmesi önerilmektedir [33].
Sağlık Hizmetleri Finansman Yönetiminin Güçlendirilmesi ve Yeniden
Yapılandırılması İçin Altyapı Geliştirilmesi projesinin başka bir bileşeni Tanı İlişkili
Gruplara Dayalı Önceden Belirlenmiş Vaka Başına Ödeme Sistemi ve Bütçeleme
Sistemi Geliştirilmesi’dir. Proje sürecinde oluşan birikimler, Sağlık Bakanlığı
bünyesinde değerlendirilmeye başlanmıştır. Yatan hastalar için TİG’in ayaktan hastalar
için branş bazlı ayaktan gruplama ve işlem bazlı ayaktan gruplama sistemlerinin
Türkiye’de bir ödeme modeli olarak kullanımına ilişkin çalışmalar Sağlık Bakanlığı
tarafından aşamalı olarak yürütülmeye devam etmektedir [34].
6. Tedarik aşamasında uygulamalar
ABD’de sağlık malzeme tedarik faaliyetlerinin daha etkin hale getirilmesi için grup
satınalma organizasyonları (Group Purchasing Organizations, GPO) oluşturulmuştur.
GPO’ların temel sorumluluğu ölçek ekonomisini kullanmak ve hastanelerin
üreticilerden en iyi fiyatla malzeme tedarik etmelerini sağlamaktır [35].
Türkiye’de Sağlık Bakanlığı bağlısı hastanelerin tedarik faaliyetlerini daha etkin
olarak gerçekleştirmek üzere 98 adet Merkezi Satın Alma Birimleri oluşturulmuştur.
Sağlık Bakanlığı hastanelerinin tıbbi malzeme ihtiyaçları çerçeve anlaşma ihaleleri,
toplu münferit sözleşme alımları ve toplu alımlar ile yapılabilmektedir. İhale öncesinde
Sağlık Bakanlığı tarafından işletilen web tabanlı yönetim bilgi sistemi olan Malzeme
Kaynakları Yönetim Sistemi (MKYS) adlı uygulama kullanılarak Sağlık Bakanlığı
hastaneleri tarafından yapılan tedarik işlemlerinde "kimin, neyi, kimden, ne zaman ve ne
kadara satın aldığı" bilgisi idarelerin kullanımına sunulmakta, yaklaşık maliyet hesabı ile
ihalelerin karara bağlanması daha sağlıklı veriler üzerinden gerçekleştirilebilmektedir
[36].
Komşu sağlık hizmet sunucuları ile kaynak paylaşımı ve ortak havuz geliştirme ayrı
bir eğilimdir [37, 38]. Ortak havuz sisteminin kullanılabilmesi için malzemelerin
tanımlanmasına ilişkin standart geliştirilmesi ve otomasyon en önemli konulardır [35].
Türkiye’de de Sağlık Bakanlığı hastanelerinde stoklarda azami stok miktarının üzerinde
olan tıbbi malzeme veya ilaçlar ile hiç kullanılmayacak veya miadı yakın, demode olma
ve bozulma riski bulunan taşınırlar ihtiyacı olan kurum ve kuruluşlara bedelli veya
bedelsiz devredilmektedir. MKYS ile hastanelerde stok fazlası ürünler kolayca
izlenebilmekte, hastaneler ihaleye çıkmadan önce, ihtiyaç duydukları malzemeleri
MKYS üzerinden il stok havuzu veya ihtiyaç/stok fazlası bulunan kurumlardan bedelli
yada bedelsiz olarak almaktadır [39].
Tedarik zincirinin önemli bir parçası da e-ticaret ve/veya e-iletişim platformalarıdır.
Bunun erken örneklerinden birisi Avustralya sağlık endüstrisinin e-iletişim projesidir
[40]. Türkiye’de e-ihale projesi kapsamında kamu alımlarının elektronik ortamda
gerçekleştirilmesine yönelik Elektronik Kamu Alımları Platformu (EKAP) 1 Eylül 2010
itibariyle devreye alınmıştır. EKAP’ta tıbbi malzeme alımlanna ilişkin ihtiyaç raporları
hazırlanırken TİTUBB branş kodları yada GMDN kodları kullanılmaktadır. 1 Mart
2011’de tıbbi malzeme alımlarının tüm basamaklarıyla elektronik ortamda yapılmasına
yönelik pilot uygulama başlatılmıştır [41].
7. Depolama ve dağıtım aşamasında uygulamalar
Tarihsel olarak hastaneler malzeme yönetimine her zaman her şeyin erişilebilir olması
mantığıyla yaklaşmaktadırlar. Envanter bilgilerine sahip olmama ve gerçek zamanlı
envanter yönetimi yapamamadan kaynaklanan bu anlayış artık geçerliliğini yitirmiştir
[26]. Standart hastane tedarik zincirinde malzeme işlemleri tamamen hastane tarafından
kontrol edilir. Hastanenin çeşitli tedarikçilerinden gelen malzemeler hastanede ana
depo/depolara yerleştirilir. Standart hastane tedarik zinciri şişkin envanter ve yüksek
oranda stoksuzluk ile karakterizedir. Genel olarak tıbbi ekip malzeme yönetimiyle hiç
ilgilenmez ve hasta bakımına zamanlarını ayırırlar. Envanter sistemindeki
problemlerden dolayı, her yere dağılmış olan malzemelerin envanteri de bilinemez [42].
Sağlık Bakanlığı hastanelerinde ilaç ve tıbbi sarf malzemelere ilişkin Azami Stok
Miktarı Uygulaması yürütülmektedir. Halen üç ay olarak sürdürülen azami stok
miktarının iki aya düşürülmesi hedeflenmektedir. Sağlık Bakanlığı stok yönetimi
bakımından bağlı hastanelerini stok kayıt düzeni, satın alma analizi, stok analizi ve
eşdeğer kurum karşılaştırma yöntemleriyle merkezi olarak takip edebilmektedir [46].
Dünyada envanter düzeylerini ve depolama kapasitelerini daha da azaltmayı
hedefleyen daha yeni modeller geliştirilmektedir. Bu durumda daha küçük ölçüm
birimleriyle doğrudan hastalara yönelik çalışılması gerekir. Anında (just in time) dağıtım
ile hastaneler neredeyse stoksuz envanter işletebilirler. Depolama gereksinimleri
minimum olur [26]. Stoksuz sistemde istekler birimlerden doğrudan yapılır ve teslimat da
istekte bulunan birimlere küçük miktarlarda yapılır. Burada üç kademeli ikmal sistemi
iki kademeli sisteme dönüştürülmüş, dağıtıcılar envanter tutma ve birimlere ikmal
sorumluluğunu üzerlerine almışlardır. Bu modelin çalışabilmesi için dağıtıcı ve kullanım
noktası arasında eş zamanlı bilgi akışı gerekmektedir [42, 43].
Satıcı tarafından yönetilen envanter (Vendor Managed Inventory, VMI)
sistemlerinde dağıtıcılar hastanede çalışmak üzere işçi tutar ve malzeme yönetiminden
depolama ve satın almaya kadar tüm malzeme işlerini üzerine alır [44].
Körfez savaşından sonra, ABD Savunma Bakanlığı’nın sağlık lojistik sistemindeki
verimsizliği ortadan kaldırmak üzere başlatığı çalışmalar, mevcut sistemin
dinamiklerinin bütünüyle değiştirilmesi ile sonuçlanmıştır. Bu kapsamda Prime Vendor
programı başlatılarak depo ve ambarlardan hastanelere 20 gün süren teslimat süresi
12-24 saate indirilmiş, anında tedarik uygulamasına geçilmiştir [45]. Ayrıca hastaneler
üçüncü parti lojistik yöneticilerden profesyonel destek alarak zaman, para ve diğer
sorunlarını da azaltabilmektedirler [26].
Hastanelerde tedarik zincirine yönelik bilgi sistemleri doğru, zamanında ve üretken
faaliyetlere imkan sağlamalıdır. Veri sunumu kapsamlı, standart ve tutarlı olmalı,
harcama, ürünler, miktar, fiyatlar, yeterlilik, kullanıcılar ve sonuçlara ilişkin ihtiyaç
duyulan anlamlı analitik bilginin maksimum derecede sağlanmasına imkan
sağlayabilmelidir. Bu sistemler analiz, öngörü, yönetim kararları ve performans
yönetimini kolaylaştırmalı, teknolojik performansı etkin şekilde ölçmek ve yönetmeye
yönelik tedarik zinciri metriklerini hesaplama ve raporlama kabiliyeti sağlamalıdır.
Kurumsal kaynak planlama sistemleri genel olarak mükemmel tedarik zinciri
faaliyetlerini işleme ve temel veri raporlama yeteneklerine sahiptir ancak daha
özgülleşmiş analitik teknoloji desteğine ihtiyaçları vardır. Deneyimli finansal kaynak
yöneticileri bir bilgi sistemi seçerken, değerlendirme ve stratejik plan hedefleri ve
gelecek vizyonuna dayalı teknolojik gereksinim ve yetenekleri tanımlamayı, özellikle
yada yalnızca tedarik zinciri için tasarlanmış bir sistem seçmeyi, tedarik zinciri yönetim
bilgi sistemlerini finans yönetimi ve klinik yönetim bilgi sistemleri ile bütünleştirmeyi
önermektedirler. Diğer endüstrilerde de kullanılan bu mekanik sistemler doğru şartlar
altında hastanelerde de kullanılabilirler. İnsan kaynaklarının temini ve maliyeti
otomasyon sistemlerinden daha zor olmaya başlamıştır. Yatırımın geri dönüşü, işlevsel
uygulama ve uygunluğu belirlemeye ilişkin her fırsat doğrudan analiz edilmelidir. Bazı
sistemler yatırım maliyetlerini bir yada daha az sürede öderken diğerleri asla yatırım
maliyetlerini karşılayamazlar. Otomasyon teknolojilerine ilişkin karar verilirken
depolama, taşıma ve dağıtıma yönelik yeni geliştirilen bilgi sistemlerine entegre
olabilecek teknolojilerin muhtemel getirileri de araştırılmalıdır [47].
Hastane tedarik zincirilerinde son yıllardaki ilerlemelerden birisi de otomatik
kullanım noktası sistemleridir. Bu sistemler hastanede çeşitli birimlere yerleştirilmekte
ve yalnızca yetkilendirilmiş kullanıcıların erişimlerine açık hale getirilmektedir. Bu
sistemler tüm hastane envanterlerinin görünebilmesini de sağlamaktadır [44].
8. Tüketim ve geri çekme aşamasında uygulamalar
Tüketim ve geri çekme süreçleri ile ilgili olarak, hekimlerin hastalık ve olgulara ilişkin
maliyet etkin olmayan kararlar verebilmesi veya bilimsel olarak kanıtlanmamış
uygulamaları tercih edeblmesi, sağlık personeli tarafından kontrolsüz ve ölçüsüz
malzeme talep ve sarfı, hastaların bilinçsiz yaklaşım ve talepleri, hasta güvenliğine
ilişkin problemler, klinik etki ve yan etki takibi yapılması ihtiyacı ve ilaç ve malzeme
geri çekmelerine ilişkin sorun alanları bulunmaktadır.
Tıbbi bakım hizmetinin maliyeti ve hizmet kalitesine ilişkin kaygılar, hekimle hasta
ve tedarik zincirinin diğer unsurları arasındaki bilgi asimetrisini azaltıcı, hizmet kalitesi
ve güvenliğini artırıcı, karar verme ve ödeme yollarını tüketicilerle ilişkilendiren çeşitli
girişimler tasarlanmasına neden olmuştur. Bu kapsamda Bridges to Excellence (BTE)
girişimi uzmanlar tarafından bazı kronik hastalıkların tedavisinde geliştirilmiş klinik
kılavuzlara uyumun özendirilmesine dayanan bir performansa dayalı ödeme
yaklaşımıdır. Örnek olarak BTE’nin “Diabetes Link” programı önerilen diabet bakım
standartlarına uyulması durumunda hekimlerin ödüllenmesi üzerine tasarlanmıştır [48].
Malzeme yönetimi verimlilik ve hasta güvenliği açısından kritik önem arz
etmektedir. Bu kapsamda elektronik reçeteleme, klinik karar destek sistemleri (KKDS),
eczane sistemleri ve buna bağlı otomatik ilaç hazırlama makineleri (automated
dispensing machine, ADM), barkod veya radyo frekans tanımlama sistemleri elektronik
malzeme yönetimi sistemleri ile müşterek çalışmalıdır.
Tedarik zinciri optimizasyon çalışmaları klinik bilgi ile yönlendirilmeli, klinik bilgi
akışı tedarik zinciri ile entegre edilmelidir. Elektronik reçete bir uzman sistem tarafından
ilaç reaksiyonları ve sigorta kapsamına ilişkin olarak otomatik olarak doğrulandıktan
sonra elektronik olarak hastane eczanesine veya hastanın yerel ilaç deposuna talimat
göndermelidir. Aynı bilgi ilaç stoğu ve hasta faturasına da yansıtılmalıdır. Klinik
tarafında ürün dozajı ve hasta kimliği elektronik olarak barkod gibi çeşitli teknolojiler
kullanılarak bakım noktasında doğrulanabilir. Lojistik bilgi sonrasında periyodik olarak
uygun tedarikçilere gönderilebilir [14].
ABD’de Institute of Medicine tarafından bilgi teknolojilerinin sağlık hizmetinde
kalite ve güvenliği artırıcı kritik bir güç olabileceğinin açıklanmasından sonra, bazı
büyük işverenlerden oluşan Leapfrog Group, hasta güvenliğini geliştirmek üzere,
hastanelerin ilaç ve tıbbi malzeme isteklerini elektronik ortamda gerçekleştirmelerini
(Computerized Physician/ Provider/ Practitioner Order Entry, CPOE) özendirmeye
başlamıştır. Tedarik zinciri açısından klinik zincir hastane iç tedarik zincirinin
bütünleştirilmesi anlamına geliyordu. Sonradan yapılan çalışmalarda BTG’nin kalite ve
güvenliği ilaç yan etkileri dâhil tıbbi tedavi dozaj ve reçetelemesinin doğru olarak
yapılmasını sağlayarak gerçekleştirdiği tespit edilmiştir [48, 49].
Türkiye'de ilaçların izlenebilirliğini sağlamak için üreticiler tarafından her kutu
ilacın farklı basılan karekod kullanılmakta, bu şekilde her kutunun soy ağacının
çıkarılması, her kutu ilacın geçtiği her noktadan izlenmesi mümkün olabilmektedir.
Karekod içerisinde GTIN bilgisi, son kullanım tarihi ve parti numarası (LOT/Batch
Number) ve seri numarası (Serial Number) bilgileri yer almaktadır. Karekod bilgileri
üzerinden ilaçların izlenmesi maksadıyla Sağlık Bakanlığı'nca işletilen İlaç Takip
Sistemi (İTS) 16 Mayıs 2010 tarihinde yürürlüğe girmiştir [50].
Tıbbi malzemelerin bozulma, uygunsuzluk, herhangi bir aksaklık veya eksiklik
nedeniyle hasta, kullanıcı yada üçüncü kişilerin sağlığında ölüm yada yaralanması ile
sonuçlanan/sonuçlanabilecek olayların izlenmesi ve değerlendirilmesi ise prosedürel
olarak işletilen tıbbi cihaz uyarı sistemi ile mümkün kılınmaktadır. Burada takip için
malzeme adı ve seri numarası kullanılmaktadır [51].
Akılcı ilaç kullanımı hastanın klinik tanıma uygun, o hasta için yeterli doz ve sürede,
hastanın kendisi ve toplum için maliyeti en düşük olan ilacın seçilmesidir. Bir hastalıkta
en uygun ilacı seçebilmek için o hastalığın patofizyolojisinin ve ilaç ile neyin
başarılması beklendiğinin iyi bilinmesi gerekmektedir. Tedavi amacının belirlenmesi
gereksiz birçok ilacın yazılmasını engelleyecektir. Tedavide kullanılacak ilaçlar; tek ilaç
yerine grup olarak etkinliklerine göre değerlendirilir. Bütün ilaç grupları için ilk seçim
ölçütü etkinliktir. Bu ilaç gruplarının farmakolojik etkinlikleri karşılaştırırken güvenlilik,
uygunluk ve tedavi maliyetinin de dikkate alınması gerekmektedir.
9. Genel değerlendirme ve gelecek yönelimler
Bilgi sistemleri açısından sağlık tedarik zinciri değerlendirildiğinde, ortak
tanımlayıcılar, uygun düzey ve çeşitte standart ve kodlar kullanılması, finans-malzemeklinik süreçlerinin entegrasyonu ve veri paylaşımı yapılması, kesintisiz takip ve kontrol
için otomatik veri toplama sistemleri (RFID, barkod, karekod) kullanımı, hasta güvenliği
ve maliyet kontrolüne yönelik tıbbi kılavuz ve uyarı sistemleri, yönetsel planlama ve
karar aşamalarına yönelik modeller ve analiz araçları ile tüm bu süreci kolaylaştıran ve
daha etkin hale getiren depolama ve ve dağıtımda kullanılna özel donanımların bilgi
sistemleri ile entegre şekilde kullanılması ihtiyaçları ortaya çıkmaktadır (Tablo 1).
Tablo 1 –Sağlık Tedarik Zincirinde Bilgi Teknolojilerine Yönelik Genel Çerçeve
Evre
Problem alanı
Çözüm ve geliştirme önerileri
Planlama
Hasta-hekim bilgi asimetrisi ve Hekimlerin sürece dahil edilmesi
hekimin tek karar verici olması,
Güçlendirilmiş hasta modeli
Hekimin maliyetlerle
ilgilenmemesi
Hekimlerin eğitim, alışkanlık yada Değer analiz kurulları
tıbbi malzeme üreticileri ile Muhasebeleştirme
ilişkilerinden kaynaklanan özel
tercihleri
Geri ödemenin yetersiz olması
(TİG uygulamaları)
Tedarik
Mevcut ve grupsal analizler
yapılamaması
İkame malzemelerin bilinmemesi
Yetersiz ve hatalı malzeme
analizleri
Düşük maliyetli tedarik
Hızlı tedarik
Depolama
ve dağıtım
Tüketim/
geri çekme
Stok ve personel maliyetleri
Stok ve malzeme yönetim
zorlukları
Hastalık ve olgulara ilişkin maliyet
etkin olmayan kararlar
Bilimsel olmayan yaklaşımlar
Hastaların bilinçsiz yaklaşımları
Hasta
güvenliğine
ilişkin
problemler
Klinik etki ve yan etki takibi
yapılması
İlaç ve malzeme geri çekmeleri
Sistem
bütünlüğü
Bütüncül takip yapılamaması
Temiz ve bütüncül veri olmaması
Vizyoner
konum
Yeni bakım modelleri
Yeni ve özgül donanımlar
Finans yönetim sistemleriyle uyum
Hekim düzeyinde takip ve kontrol
Kanıta dayalı satın alma
Geri ödemeler üzerinden sözleşme
yapılması
Yeterli derinlik ve kapsamda
dinamik sınıflama ve gruplamalar
geliştirilmesi
İhtiyaca yönelik standardizasyon
sistemleri
Ortak
kaynak
havuzları
oluşturulması ve yönetilmesi
Toplu tedarik
Uygun fiyat tespiti
Açık, katılımcı ve hızlı alımlar
gerçekleştirilmesi
(e-ihale)
Stok düzeylerinin düşürülmesi
Stoksuz sistem
Dağıtıcı ve kullanım noktası
arasında eş zamanlı bilgi akışı
Ortak tanımlayıcı kullanma
Otomatik depolama ve dağıtım
sistemleri
Tedarik zincirinin klinik zincir ile
entegrasyonu
Satıcı tarafından yönetilen envanter
Üçüncü parti lojistikçiler
Klinik kılavuzlara uyum
Akılcı ilaç kullanımı
Kanıta dayalı tıp uygulamaları
Karar destek sistemleri
Güçlendirilmiş hasta modeli
Bilgisayarlı talimat girişi ve
e-reçete
Hasta
güvenliğine
yönelik
politikalar
İlaç ve malzeme takibi
Barkod, karekod, RFID sistemleri
Uyarı sistemleri
Klinik araştırma imkânı
Ortak tanımlayıcılar
Farklı düzeyli eşleşmiş standartlar
İzleme sistemleri
Entegre
finans-klinik-tedarik
sistemleri
Ayrıca değişen ve gelişen sağlık sisteminin doğal bir sonucu olarak, kronik hastalık
yönetimi ile ilgili olarak yeni geliştirilen kavramlar, farklı sağlık hizmet sunucularının
aynı olgu üzerinde bütünleşik çalışma zorunlulukları ve bunun sağlık malzemeleri
tedarik zincirine etkisi incelenmesi gereken konulardır [18]. Aynı çerçevede telesağlık
ve evde bakım sistemlerinde tedarik zinciri uygulamaları da ele alınmalıdır[52].
Sonuç olarak, göz ardı edilmemesi gereken iki konu vardır. Birincisi sağlık
sistemlerinin dönüşüm sürecinde bilgi sistemleri amaç değildir araçtır. Amaç, bilgi
teknolojileri ve küresel teknoloji devriminin sunduğu imkân ve kabiliyetleri kullanarak
etkili, verimli, güvenli ve erişilebilir sağlık hizmeti sunulması ve bunun idame
ettirilmesidir. İkinci konu ise dönüşümün dünya ve Türkiye ölçeğinde tamamlanmamış
olmasıdır. Son yıllarda giderek artan şekilde karmaşık ve adaptif bir sistem olan sağlık
sisteminin öğrenen bir organizasyon hale getirilmesi ve bu kapsamda anlık üretilen
bilgiden yararlanılarak kanıta dayalı tıp ve yönetim süreçlerinin ön plana çıkarılmasına
ilişkin çalışmalar yapılmaktadır. Yukarıda ifade edilen çerçevede, bilgi teknolojilerinden
sağlık alanına bakış kadar, sağlık alanından bilgi teknolojilerine bakışın da dinamik
tutulması ve sürekli vizyon geliştirilerek güncellenmesi kritik bir ihtiyaç olarak
durmaktadır.
13. Kaynakça
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
Silberglitt R, Antón PS, Howell DR, Wong A. The Global Technology Revolution 2020, In-Depth
Analyses Bio/Nano/Materials/Information Trends, Drivers, Barriers, and Social Implications. RAND
Corporation, 2006.
Institute of Medicine. Crossing the quality chasm: A new health system for the 21st century. Washington,
DC: National Academy Press, 2001.
Sağlık Bakanlığı. Sağlıkta Dönüşüm Programı. Ankara, 2003.
WHO Medical Device Technical Series. Introduction to Medical Equipment Inventory Management.
World Health Organization, 2011.
Türkiye Cumhuriyeti Başbakanlık Yatırım Destek ve Tanıtım Ajansı, Türkiye Sağlık Sektörü Raporu,
Deloitte, Ağustos 2010.
Neumann L. Streamlining The Supply Chain. Healthc Financ Manage. 2003: Jul 57(7):56-62.
Supply Chain Coordination in Hospitals, Rego N, Sousa JP, Camarinha-Matos LM et al. (Eds.): PRO-VE
2009, IFIP AICT 307, pp. 117–127, 2009., IFIP International Federation for Information Processing
2009.
Christopher M., Logistics and Supply Chain Management Creating Value-Adding Networks, 3rd edition,
Pearson Education Limited, 2005.
Rushton A, Croucher P, Baker P. Handbook of Logistics and Distribution Management, 4th edition,
Kogan Page Limited, 2010.
Meijboom BR, Bakx SJWGC , Westert GP. Continuity in health care: Lessons from supply chain
management. International Journal of Health Planning and Management, 2010: 25(4), 304-317.
Samuel C, Gonapa K, Chaudhary PK, Mishra A. Supply Chain Dynamics in Healthcare Services. Int J
Health Care Qual Assur. 2010; 23(7):631-42.
Hübner U, Elmhorst M.A . eBusiness in Healthcare, From eProcurement to Supply Chain Management.
The Supply Chain Model of eBusiness in Healthcare. Hübner U. Springer-Verlag London Limited 2008.
Maracine V, Scarlat E. Dynamic Knowledge and Healthcare Knowledge Ecosystems, Electronic Journal
of Knowledge Management Volume 7 Issue 1 2009 (99-110).
Rivard-Royer, H., Beaulieu, M., Friel, T. Healthcare Ecosystem: Linking Logistical Flows and Clinical
Flows. Cahier de recherche ,2003 No 03-04, Mars.
Singh, M., Rice, J. and Riquier, D. Transforming the Global Health Care Supply Chain, MIT Center for
Transportation and Logistics, Cambridge, MA, 2006.
Smith, B.K., Nachtmann, H., and Pohl, E.A. (2011) An investigation of the healthcare supply chain:
literature review, Proceedings of the 2011 Industrial Engineering Research Conference (Invited paper).
VanVactor J.D. , A case study of collaborative communications within healthcare logistics, Leadership
in Health Services, 2011: Vol. 24, No. 1, pp. 51-63
de Vries J., Huijsman R., Supply chain management in health services: an overview, Supply Chain
Management. An International Journal, 2011:Vol 16 Num 3 pp 159–165.
[19] Ford, E. W. and Scanlon, D. P. Promise and Problems with Supply Chain Management Approaches to
Health Care Purchasing. Health Care Management Review. 2007: 32(3), pp. 192-202.
[20] Opportunities for Supply Chain Improvement, HFMA Educational Report, 2008.
http://www.hfma.org/WorkArea/linkit.aspx?LinkIdentifier=id&ItemID=2249 Son erişim:1 Kasım 2011
[21] Brew M,Baker D. The Transformation of Medical Logistics Since Operation Desert Storm, ARMY
Magazine, 2003; June, Volume 53, Number 6 p.28-29.
[22] Defense Logistics Agency, DLA Troop Support, Medical Supply Chain-DMMOnline, Medical Supply
Chain Mission.
https://www.medical.dla.mil/Portal/ Son erişim:1 Kasım 2011
[23] Synchronising Product Data in Healthcare Global GDSN Healthcare Pilot Report,
www.gs1.org/docs/healthcare/Global_GDSN_Healthcare_Pilot.pdf Son erişim:1 Kasım 2011
[24] TİTUBB Portal
http://www.titubb.org/SitePages/TanitimIcerik.aspx Son erişim:1 Kasım 2011
[25] Sağlık Bakanlığı İlaç ve Eczacılık Genel Müdürlüğü, İTS Kavramlar
http://www.iegm.gov.tr/Default.aspx?sayfa=its_kavramlar&lang=tr-tr Son erişim:1 Kasım 2011
[26] Darling M, Wise S. Not Your Father’s Supply Chain. Following best practices to manage inventory can
help you save big. Mater Manag Health Care. 2010: Apr;19(4):30-3.
[27] McGinnis M, Stark E, O'Leesky K, Supply and Conquer. Healthcare Financial Management, 2005: 59(3),
82-86.
[28] Long, G. Pursuing Supply Chain Gains. Healthcare Financial Management. 2005: 59(9), 118-122.
[29] Volpe J. We Have a Preference Too. Modern Healthcare. 2007:Vol. 37(8), 23.
[30] Toba S, Tomasini M, Yang YH. Supply Chain Management in Hospital: Case Study. California Journal
of Operations Management, 2008: Vol 6, Num 1, pp 49-55.
[31] Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, İhtiyaç Tespit Komisyonları (Genelge 2010/37)
http://www.sgb.saglik.gov.tr/content/files/genelgeler/2010/genelge_2010_37.pdf Son erişim. 1.11.2011.
[32] Kulasekara N. DRG—based contracting: a theoretical model for low margin service lines from
Healthcare Purchasing News, 01 August 2006, vol./is. 30/8(68-69).
[33] Guthrie MB, Senn GF, Froneberger PM. ABCs of TJR- Physician Involvement Helps Build a Profitable
Program. Physician Exec. 2005: May-Jun;31(3):42-7.
[34] Sağlık Bakanlığı, Tedavi Hizmetleri Gn.Md.lüğü, Performans Yönetimi ve Kalite Geliştirme Daire
Başkanlığı, Teşhisle İlgili Gruplar.
http://www.tig.saglik.gov.tr , Son Erişim. 1 Kasım 2011.
[35] Cheng SHJ,Whittemore GJ, An Engineering Approach to Improving Hospital. Supply Chains. [MS
Thesis]. Massachusetts Institute of Technology, [2008].
[36] Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, Azami Stok Miktarı Uygulaması (Genelge 2011/54)
http://www.sgb.saglik.gov.tr/content/files/genelgeler/2011/Genelge_2011_54.pdf Son Erişim. 1.11.2011.
[37] Pasin F, Jobim M, Cordeau J. An Application of Simulation to Analyse Resource Sharing Among
Healthcare Organisations. International Journal of Operations & Production Management. 2002: 22,
381–393.
[38] Essoussi IE, Ladet P. Towards resource pooling in cooperative health care networks: Case of medical
supply centralization.Computers and Industrial Engineering (CIE) 2009, International Conferance on ,
pp: 600 - 605
[39] Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, Azami Stok Miktarı Uygulaması (Genelge 2011/29)
http://www.sgb.saglik.gov.tr/content/files/genelgeler/2011/Genelge_2011_29.pdf Son Erişim. 1.11.2011.
[40] More E, McGrath M. An Australian case in e-health communication and change. Journal of Management
Development, 2002: 21, 621–632.
[41] Kamu İhale Kurumunun Tıbbi Cihaz ve/veya Sarf Malzemesi Alımı Yapan İdarelere Duyurusu.
https://ekap.kik.gov.tr/EKAP/T%C4%B1bbiCihazveSarfMalzemeAlimiYapanIdarelereDuyuru.doc
Son Erişim. 1.11.2011.
[42] Rivard-Royer H, Landry S, Beaulieu M.Hybrid stockless: a case study. Lessons for health-care supply
chain integration. International Journal of Operations & Production Management. 2002: 22, 412–424.
[43] Nicholson L, Vakharia AJ, Erengüç SS. Outsourcing inventory management decisions in healthcare:
Models and application. European Journal of Operational Research, 2004:154, 271–290.
[44] DeScioli DT. Differentiating the Hospital Supply Chain for Enhanced Performance. Engineering
Systems Division. [MS Thesis]. Massachusetts Institute of Technology, Boston [2005].
[45] Wolfe SM, Saikowski J, Hughes D. Defense Medical Logistics Standard Support (DMLSS) Program: A
DoD Medical Supply Logistics Success Story.
http://www.aameda.org/MemberServices/Exec/Articles/sum02/DMLSSWolfe.pdf Son Erişim:1 Kasım
2011.
[46] Sağlık Bakanlığı, 2010 İdari Yılı Faaliyet Raporu, Ankara.
[47]
[48]
[49]
[50]
[51]
[52]
http://www.sgb.saglik.gov.tr/content/files/2010_idare_faaliyet_raporu/index.html Son Erişim. 1 Kasım
2011.
Kowalski J. Needed: A Strategic Approach to Supply Chain Management. Healthc Financ Manage. 2009
Jun;63(6):90-8.
Ford EW, Scanlon DP. Promise and problems with supply chain management approaches to health care
pruchasing, Health Care Management Review. 2007: 32(3),pp.192-202.
Report to the Congress. New Approaches in Medicare, Ch.7:Information technology in health care.
Medicare Payment Advisory Committee (MedPAC), June 2004.
Sağlık Bakanlığı. İlaç ve Eczacılık Genel Müdürlüğü. Beşeri Tıbbi Ürünler Barkod Uygulama Kılavuzu.
Sürüm 1.4, 2011. Ankara.
14/07/2010 tarihli ve 27641 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren Tıbbi Cihazlar Uyarı
Sistemine İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Tebliğ.
Bennett AR, Mason SJ, Kamali B, Hilborn J, Phan E. Characterizing the Home Healthcare Supply Chain
Phase I Project Report, Center for Innovation in Healthcare Logistics (CIHL), July 8, 2011.
14. Sorumlu Yazarın Adresi
Timur BEYAN
TSK Sağ.K.lığı MEBS D.Ynt. ve Güv.Ş.
SBS Ynt.Sb.
[email protected]