Sunum 1

YALIN İMALAT UYGULAMALARI
“ Tek yaptığımız şey bize müşterinin siparişi geçtikten sonra
kendilerinden paranın tahsilatı yapana kadar ki tüm geçen
süreye iyice bakıp bunun içinden değer yaratmayan
bölümleri çıkarmak.”
-Taiichi Ohno,1988
• Yalın ile tanışma – Ocak 2006
• Yalın Ofis - Mart 2006
• Değer akış haritası ve değeri anlamak - Mayıs 2006
• Yalın’ a yolculuk ve HEDEF – Haziran 2006
• 5S ve Görsel Fabrika – Eylül 2006
• Tek noktaya plan verme - Aralık 2006
• Yalın layout düzenlemeleri ve kaizenler – Ocak 2007
• Toplam üretken bakıma giriş – Mart 2007
Değer Nedir ?
Değeri Anlamak ?
Yeşim’ in Yalın Yolculuğu
Proje :
Tek noktaya
Plan vermek ve
Senkronizasyon
Proje :
Proje :
Stok
Yönetimi
Tedarik
Zinciri Yönetimi
Proje :
Verim
Müşteri
Tedarikçi
Planlama&
Satınalma
Girdi
Kontrol
Kalite
Kontrol
Örme&
Boyahane
Proje :
Proje :
Toplam
Üretken Bakım
Kalite
Yönetimi
Kesim
BaskıNakış
Lojistik
Proje :
6S ve Görsel
Fabrika
Dikiş
Bitmiş
Mamul
Proje :
Yalın Kültürün
Yayılımı
>>
Kullandığımız Metodlar:
Yeşim Yalın
İmalat Sistemi
Yerinde Kalite
Uygulamaları
PUKO Döngüsü ile
Etkin Proje Yönetimi
Standart İş
Tanımlama
Üretim
Seviyelendirmesi
Malzeme-Proses-İnsanİş standardizasyonu
5S,Andon,Jidoka
Uygulamaları
Hedeflerin Yayılımı
Yönetilebilir
Envanter
ISDU, Kalite, Hız
Çekme Sistemi
Kaizen
Temel Üretim
Takımları
* TPM / otonom bakım pilot uygulamalar Mart, 2007
TPM
(Toplam Üretken Bakım)
6 Sigma
Yeşim’ de Yalın Bilincin Oluşturulması
Hedef :
“Tüm çalışanlarda Yalın düşünce ve imalat bilincini oluşturmak……”
Başlangıç olarak –
•Master eğitim planının oluşturulması ve eğitim planında Yalın...
•Mavi yakaya yönelik teknik yetkinlik, 5S, Kaizen, problem çözme, takımdaşlık ve liderlik
eğitimlerinin düzenlenmesi
•Beyaz yakaya yönelik analitik ve bireysel yetkinlik arttıcı eğitimlerin planlanması
•Üst yönetimin yalın dönüşüme katılımı ve inancı
•Kaizen çalışmalarına katılımı teşvik etmek
•Yalın Söyleşi günleri, Yeşim portal ve dergi/gazetede yalın dönüşüm haberlerine yer vermek
Kaizen Kültürünün Oluşturulması
1 Ekim 2006 dan bu yana 56 haftalık kumüle değer
Stok Yönetimi
Hedef :
“Stok yönetiminde tam zamanlı yaklaşımı uygulamak..”
Başlangıç olarak •Çevrim stoklarının belirlenerek, supermarket modeline geçilmesi
- Malzeme tedariğinde otomatik stok yönetimine kadameli geçiş
•Atıl stok oluşumu önlemek
•Stok kodlarının kontrolsüz oluşumunun önlenmesi
Verim İyileştirme
Hedef :
“Fabrika genelinde üretim birimlerinde 20 % verimin arttırılması”
Başlangıç Olarak •Konfeksiyonda tek parça akış uygulaması
• Taşımaların azaltılması
• Değer yaratmayan operasyonların kaldırılması
• Yardımcı aparatlar geliştirilmesi
•SMED ve model/üretim yeri eşleştirmesi
•Talep hızına göre imalat
•Spot kaizenler ile yerinde kalite ve verim arttırıcı takım çalışmaları
•Tek noktaya plan vermek
Kalite Kampanyası
Hedef :
“ Yerinde kalite bilinci ile, DOĞRU ÜRET, DOĞRU İLET...”
Başlangıç olarak •Kalite yönetim sisteminin uzantısı olarak “Temel Üretim Takımlarına” kritik performans
göstergelerinin aşılanması
•Yerinde kalite bilinci ve standart kalite toplantılarının uygulanması
•Azalan stok ile artan kalite devamlılığının sağlanmasında kolaylık
•Farklı bölümler arasındaki kalite anlayışı arasındaki farkın ortadan kaldırılması
•Müşteri proseslerden iadelerde yüzde 50 azalma
•Ham madde tedarikçileri ve fason imalat ağında tedarikçi geliştirme faaliyetleri
- Tedarikçilere kurumsal karne uygulaması
6S - Görsel Fabrika ve Yalın Layout
Uygulamaları
Hedef :
“Fabrika genelinde görsel kontrolün etkinliğinin arttırılması...”
Başlangıç olarak
•6S eğitimleri ve uygulamanın yaygınlaştırılması
• Ayıklama, adresleme, temizlik, sürekliliğin sağlanması, disiplin ve işçi sağlığı/işyeri
güvenliği
•Yalın Ofis ve Sosyal Uygunluk bölümlerinin ortak düzenledikleri 6S denetlemeleri
•Görsel kontrol teknikleri, Andon ve Kanban uygulamalarının yaygınlaştırılması ile iç
lojistiğin iyileştirilmesi
•Örme, İşletme ve Konfeksiyonda maksimum ve minimum stok miktarlarının belirlenerek
üretim sahasında görsel yönetimi mümkün kılmak
CUTTING
CUTTING
LINELINE
ARCHIVES
CUTTING
CUTTING
LINELINE
FABRIC SHELF
8.25m
ACCESSORY STORE
CUTTING LINE
CUTTING LINE
MEETING ROOM
TEKNİK DEPARTMAN / ÖNCE
CUTTING
5m
8.5 m
445 m
SEWING LINE 3
SEWING LINE 2
SEWING LINE 1
PLOTTER
5m
ELEVATOR
Symbol
Waiting area
Route
1
2
3
ELEVATOR
8m
ELEVATOR
TEKNİK DEPARTMAN / SONRA
SEWING LINE 2
FABRIC STORE
SEWING LINE 1
TEAM 1
FABRIC SHELF
5m
TEAM 1
FABRIC SHELF
TEAM 2
PLOTTER
TEAM 2
CUTTING LINE
SERVICE
SHELF
K
A
N
B
A
N
OFFICE
FABRIC SHELF
FABRIC SHELF
TEAM 3
6m
FABRIC SHELF
7m
TEAM 3
TEAM 4
20 m
ELEVATOR
44 m
FABRIC SHELF
ELEVATOR
ELEVATOR
ACCESSORY
STORE
ARCHIVES
CUTTING LINE
SERVICE
SHELF
STAIN
ROOM
KAZANIMLAR
SONRA
ÖNCE
TOPIC
1. DISTANCE
VALUE
479,75
UNIT
METERS
2-STAFF
160
EMPLOYEE
3- RFT
N/A
Fit, proto,
photo,
catalog, etc
adaption
4- EFFICIENCY
N/A
3. USED AREA
1950
SQUARE
METERS
TOPIC
VALUE
UNIT
METERS
1. DISTANCE
82
2-STAFF
128
EMPLOYEE
3- RFT
85%
Fit, proto,
photo,
catalog, etc
adaption
4- EFFICIENCY
79%
3. USED AREA
1326
SQUARE
METERS
Yalın Üretimde Kanban...
KANBAN’IN TANIMI
KANBAN
Kanban; Üretim ve malzeme akışını kontrol etmek için
kullanılan, üretim proseslerine neyi, ne zaman, ne kadar
üreteceklerini ve nereye göndereceklerini söyleyen bir
üretim yönetimi aracıdır. Kanban kelimesi Japoncada
“kart” anlamına gelmektedir.
KANBAN
KANBAN NASIL ÇALIŞIR?
1
Bu sistemde, tüm prosesler dikkate alınarak, üretilecek her bir iş
için kanban kartı atanmıştır.
2
Kanban Kartı numune talebinin gelmesi ile birlikte Numune
sorumlusu tarafından oluşturulur. Kart “NUMUNE TALEP”
hücresine bırakılır ve süreç başlar.
3
Kusurlu ürünler bir sonraki hücreye kesinlikle taşınmamalıdır.
4
Kanban kartı sonraki gerekli hücrelerde sorumlu kişiler tarafından
ilerletilir ve “İHRACAT” hücresine gelmesi ile süreç tamamlanır.
NUMUNE
TALEP
NEŞE
GÜLTEN
GÜLSEVİM
SEMİHA
ŞEYDA
TÜLAY
SEVGİNAR
ARZU
ESRA
MÜGE
MUKADDES
AKSESU
AR/KUMA
Ş
BEKLEM
E
KESİM
BASKI/
NAKIŞ
DİKİM
HAZIRLIK
DİKİM
İHRACAT
UYGULAMA
KANBAN
Kanban sistemine öncelikle, pilot olarak seçtiğimiz GAP
grubunda başladık. Yaklaşık 2 aydır bu grubun iş akışını kendi
yaptığımız Kanban Panosu ile takip ediyoruz.
ÖNCEKİ KANBAN PANOSU
UYGULAMA
KANBAN
Kanban Panosunda uygulama sırasında bazı hücrelere gerek
olmadığını farkettik ve panoyu yalınlaştırmaya karar verdik. Aynı
şekilde Kanban Kartında da yalınlaşmaya gittik. Yeni Kanban
Panomuzu ve Kanban Kartımızı şu şekilde dizayn ettik ve tüm
gruplara yaygınlaştırdık:
Beyaz Kart: Normal
prosedürde ilerler
Sarı Kart: Acil olan
numuneleri
temsil eder.
Kırmızı Kart: Programda
olmadığı halde acil olarak
sisteme girmesi gereken
numuneleri temsil eder.
KANBAN SİSTEMİNİN
YARARLARI
SONRA
ÖNCE
İŞLETME
KISIT
ÖNCE
İŞLETME
Üretim alanının takibini
yapmak zor oluyordu.
Üretim alanında görsel
olarak iş denetlemesi
yapabiliyoruz.
KANBAN SİSTEMİNİN
YARARLARI
SONRA
ÖNCE
İŞLETME
KISIT
ÖNCE
İŞLETME
Süreç içerisinde bulunan
kişilerin, prosesler arası
geçişte, iş emirlerini sözlü
olarak yapmasından
kaynaklı, görünmeyen
zamanlar mevcuttu.
Prosesler arası sözlü
iletişim ortadan kalktı.
Kanban kartı iş emri
yerine geçtiği için
zaman tasarrufu
sağlandı.
KANBAN SİSTEMİNİN
YARARLARI
SONRA
ÖNCE
İŞLETME
KISIT
ÖNCE
İŞLETME
Kişiler arası dengesiz iş
yükü dağılımını takip etmek
zor oluyordu.
Dengesiz olan iş yükü,
kanban panosundan
görsel olarak takip
edilerek, iş yükü
dengelenebiliyor.
KANBAN SİSTEMİNİN
YARARLARI
SONRA
ÖNCE
İŞLETME
KISIT
ÖNCE
İŞLETME
Prosesler arası stok
seviyelerinin takibi
yapılamıyordu.
Prosesler arası stok
seviyeleri belirleniyor.
KANBAN SİSTEMİNİN
YARARLARI
SONRA
ÖNCE
İŞLETME
KISIT
ÖNCE
İŞLETME
İşin prosesler arası ne kadar
süre harcadığını tespit
etmek için manuel olarak
excel tabloları tutuluyordu.
Barkod sisteminin
gelmesi ile prosesler
arası geçen süre
kolayca takip
edilebilecek. Böylece
raporlar kolayca
çıkacak.
Yalın Hatlar - 6S, üretim takımları ve
hedefler, TPM uygulamaları...
Stratejik Ortaklarımızla Yaptığımız Çalışmalar
Sürekliliği olan rekabetci avantajı sağla....
GAS Review: Operations Philosophy
2007-2009
Stratejik
hedef
Direk pazara
Verimli &
İmalatta
stratejisi
Yenilik yarat
Etkili
Amaç:
Amaç:
Amaç:
1. Karlı ve devamlı büyüme.
1. Ana engellieri belirle:
2. Pazara direk girme , gerekli takımı
kurma.
• Teslimat sürelerini kısalt
2. Stratejik ortaklıklar kur
• Daha iyi servis ve kalite
3. Yalın üretimin bir yolculuk
3. Spor giyimde büyü
• Değişken pazarda daha esnek olma
4. İmalatta yenilikler yarat
4. Kazan !
2. Prosesi basitleştir
5. Tasarım merkezleri kur
1. Ortak yalın
Go-to-Market Strategy – Requirement: Merchandising Excellence
Lean Mfg. Business Benefits
4. Supply chain flexibility through pro-active planning
Pre-season strategic planning designed to pro-actively allocate resources, capacity & process flexibility
Design to Delivery Lead Time
</= 4 Months
8 Months
Current Mfg. Model
12 Months
IV
NIKE, Inc.
USCommerceMacroGrowth
Apparel - Total Total Brand
MaySubmission - Updated on June10, 2005
$inthousands(000's)
10
10
15
FY '04
Total
Footlocker, Inc
Long Term Financial
Model (LTFM)
Footlocker
Footaction
Champs
II
Kid's Footlocker
Lady'sFootlocker
Eastbay
NSAG
FinishLine
Concept X
TSA
Dick's
SDS
TotalStrategic SDS
81,298
35,491
7,226
20,978
754
14,394
2,455
151,626
16,695
70,152
64,779
250,990
97,931
3,421
1,448
450
581
357
584
1
745
528
217
2,457
857
15
20
FY '05
NIKEMarket
Share
Total Doors
Total
99,710
32.0% 39,670
32.0% 8,396
32.0% 22,730
32.0% 1,817
32.0% 23,489
32.0% 3,609
172,736
26,629
72,939
73,169
265,923
111,767
vs.LY%
22.6%
11.8%
16.2%
8.4%
140.9%
63.2%
47.0%
13.9%
59.5%
4.0%
13.0%
5.9%
14.1%
20
21
FY'06
Total Doors
Total
3,300 87,640
1,450 29,756
349 9,250
580 19,063
350 1,930
570 23,586
1 4,055
1,276 202,267
630 31,099
1,000
396 89,161
250 81,007
2,544 287,504
857 116,475
vs. LY % Total Doors
(12.1%)
(25.0%)
10.2%
(16.1%)
6.2%
0.4%
12.4%
17.1%
16.8%
22.2%
10.7%
8.1%
4.2%
3,300
1,450
349
580
350
570
1
1,385
700
5
410
270
2,616
856
√
√
FY07 Foreca
Apparel
Total
vs.LY%
90,285
3.0%
29,892
0.5%
9,908
7.1%
19,063
2,156
11.7%
24,941
5.7%
4,326
6.7%
248,777
23.0%
36,167
16.3%
11,100 1,010.0%
106,993
20.0%
94,516
16.7%
330,200
14.9%
128,950
10.7%
Improved GM
Cycle Time (Stage Type II)
Develop and Implement
SKU efficiency process
Field Of Play (FOP)
III
3 Months
Macro Growth
Progress To Date: Process for Managing Profitable Growth – SKU Effectiveness
Bottom
Assembly
FGI
GAC
Lean Mfg. Model
50% Reduction in Def. Returns
•Material Operations
•Material Creation
Special Make Up
(8%)
75% Reduction in B-Grades
$
Core Product
(65%)
Raw Mtrl Upper
Bottom
Assembly
FGI
GAC
10% Reduction in Product Cost
Supporting Those That Directly
Add Value To The
26
NOSProduct
Learning Center
Regional Material Alignment
•Material Operations
Focused Consumer Stories @
Retail
Increased Sales
•Medium Volume
•Seasonal Life Cycle
New Door Growth
Definition of Partnership
Build a Product Plan
Build a Revenue Plan
Integrated Planning - STABLE Build Plan
50% Reduction in Lead Times
Note: Percentages
refer
to % to total styles of each segment
•TK & MC
Sources
√
FOP Style/Color
Net Ship DP
•White Label
•Pop/ Accent
- Door Growth
- Comp Growth
√
Unit Growth
Upper
Culture of Empowerment
Regional Material Alignment
•Low Volume
11
Be Fast - Cut Cycle Time
Promo Launch
(8%)
•Low to Medium
Volume
PPU & Unit Growth Assumptions
PPU Growth
Strategic Response
(5%)
6 Months
August 12th, 2005
I
10
Raw Material
Replenishment
(9%)
Global Material Palette Initiatives
Strategy in Action: US Apparel Process for Managing Profitable Growth – SKU Effectiveness
US Apparel One House
Customer Order Lead Time
</ = 1 Month
Integrated Planning - Build Plan
Quick Turn
(5%)
•Material Creation
•Creative Direction
•Single-Sourced
Material Rationalization
•Proprietary
•Vendor/ Re-Engineering
The House of NOS
•Factory
CAGR 05-09 Macro Growth
+11.9%
SRI
- PPU
GrowthDoor
Comp
- Door Growth
- Comp Growth
- S/C Growth
FOP Net
Ship 10.9%
Growth +8.5%
√ Improved GM Leadership Forum:
Nike Manufacturing
Style/Color Score Card
Drives Inv Management &
Supply Chain Costs New
Door Growth +3.4%
√
Metrics:
Existing Accounts
PPU Growth +3.0%
9
S/C Count
Growth +4.0%
BENEFITS
(TBD - Not included
in current strategy
for FOP growth.)
S/C Productivity
$ Growth +6.6%
Workload K
•High Volume
•Used 2+ Regions
•1+ Year Life Cycle
•Multi-Sourced
MATERIAL PALETTE
Key Initiatives Aligned to Support the
Global Apparel Operations Strategic
Plan
New Accounts
Unit Growth +7.6%
Cycle Time (Stage Type I)
Since February 2004, Liberty has been a
member of the MLF
- SKU Prod
- Forecast Accy
- Closeouts
Vendor Strategic Planning
•Key Vendors
•Manufacturing Leaders
Material Rationalization
•Vendor/ Re-Engineering
•Factory
INITIATIVES
21
NOS Learning Center
Increased Transparency & Trust
Strategies:
Focused Priorities Understood Within
Both Organizations
• Premium Product
•Increase stock
• Leverage existing product
• Grow Premium end of Core 1 st
•Increase Retail Space
• Expand existing categories
• ISPP – Focused, Targeted,
Differentiated Assortment
•Fast Turns w/ current product
• New categories (Urban)
•Adjacent Category Growth (e.g., Women’s Business)
• Pro Revolution & mail growth
• Merchandising Excellence
Macro Growth Data as of 9/26/2005
FOP Data as of 9/27/2005
10
9
a
19
NOS Learning Center
43
Ortak Misyonumuz
Rekabetçi avantaj yarat:
Sürat;
Servis;
Düşük fiyat;
Marjlarda iyileşme;
Stratejik ortaklıklar yarat
Teslimat sürelerini kısalt;
Global ve yöresel düzenleme &
Entegrasyon; ve
Inovatif tedarik zincirleri yarat.
Dengeli (Fiyat,Kalite,Zamanında
teslim,sosyal sorumluluk)
İlişki, Kazan kazan, Yenilikçi
44
2008 Yalın Hedeflerimiz:
Tüm proseslerde tek parça akışta sürekliliği sağlamak
• TPM projesinde – 6 pilot uygulamanın sayısını yıl sonuna kadar x 2 yapmak
• Dikiş hattı
• Kesim, örgü ve boya-terbiye
• Temel üretim takımlarında “hedeflerle yönetim” ve PUKO
döngüsü ile yönetimin sürekliliğini sağlamak
• Yeşim iç ve dış tedariğinde yalın yayılımı Yalın Akademi
bünyesinde IK, KYS ve TZY ekipleri ile birleştirmek
• Tedarik zincirindeki yurtiçi ve dışındaki ana üreticilerimizi
Yalın İmalat uygulamaları konusunda eğitmek