IBM Global Business Services

IBM Global Business Services
IBM Institute for Business Value
Strateji ve Değişim
Value 2.0
Yenilikçi
teknolojilerden değer
üretmek ve elde etmek
için sekiz yeni kural
IBM Institute for Business Value
IBM Global Business Services, IBM Institute for Business Value vasıtasıyla,
önemli kamu ve özel sektör konularında üst düzey yöneticiler için olgu temelli
stratejik anlayışlar geliştirir. Bu yönetici özeti, IBM Enstitüsünün araştırma ekibi
tarafından gerçekleştirilen geniş kapsamlı bir çalışmaya dayanmaktadır. Bu
çalışma, şirketlerin ticarî değerleri gerçekleştirmelerine yardımcı olan analizler ve
bakış açıları sağlamak amacıyla IBM Global Business Services tarafından
yapılan ve devam etmekte olan bir sorumluluğun parçasıdır.
Daha fazla bilgi için yazarlarla irtibata geçebilir ya da şu adrese e-posta
gönderebilirsiniz: [email protected]
Value 2.0
Yenilikçi teknolojilerden değer üretmek ve elde etmek için sekiz yeni kural
Yazan: Matt Porta, Brian House, Lisa Buckley ve Amy Blitz
Gerçek dönüşümsel değişim çağının başlangıcındayız. İnternet, küreselleşme
ve yenilikçi teknolojilerin bütün güçleri bir araya geliyor ve bunu yaparken
ticarî, kültürel ve sosyal kuralları değiştiriyor. Bu çalışmanın amacı, yeni
teknoloji ve ilkelerin “Value 2.0’ın yeni kuralları” olarak adlandırdığımız kurallar
vasıtasıyla, yöneticilerin değer yaratmaya imkan sağlayan yeni yolları
anlamalarına yardımcı olmaktır.
Giriş
Value
2.0‟ın
arkasındaki
kolaylaştırıcı
teknolojiler, Web 2.0, sosyal işleme, hizmet
odaklı yapı, 3D Internet ve sanal dünyaların
yeni teknolojileridir. Bu çalışmanın odak
noktası, yalnızca yeni teknolojiler değil; bunun
yanında, işletmelerin performans geliştirmek
için bu yeni teknolojileri nasıl kullandıkları ve
değer yaratmanın - burada “Value 2.0” olarak
adlandırdığımız - yeni yollarını nasıl mümkün
kıldıklarıdır:
Özellikle, değer yaratmanın yeni kurallarının
büyük kuruluşlara uygulanıp uygulanamadığını
keşfetmek istedik. Bu soruyu cevaplamak
amacıyla ve değer yaratmak için yeni
teknolojileri nasıl arttırdıklarını görmek için
genç ve yenilikçi 100 şirketi ve 40 büyük
kuruluşu
inceledik.
Bu
140
şirketi
değerlendirmek için genel kullanıma açık
bilgileri kullanarak,
Value 2.0
ilk olarak Value 2.0‟ın sekiz yeni kuralını
belirledik. Daha sonra, bu yeni teknolojilerin
nasıl değişiklik göstereceği/gelişeceği ve Value
2.0‟ın hangi açılarının büyük kuruluşlar için en
önemli fırsatları kapsayacağı hakkındaki
görüşlerini toplamak için teknoloji analistleri,
IBM işletme liderleri ve risk sermayesi toplumu
arasından 500‟den fazla iş uzmanı ile anket
yaptık.
Değer ikilemi
Araştırmamız, yenilik ve büyüme adına geniş
imkânların bulunduğu bir çağda yaşarken
yöneticilerin, bu dönüşüm ve gelişmeden
yararlanmak için kuruluşlarının kapasitesi
hakkında son derece endişeli olduğunu
göstermektedir.
Yöneticiler bu tarz bir yenilik çağına girmekten
neden endişe duymaktadır? Mevcut kuruluş ve
iş
modellerinin
değişime
adapte
olamayacağından endişe etmektedirler. IBM
2006
Küresel
CEO
çalışmasında
görüştüğümüz CEO‟ların şaşırtıcı bir şekilde
üçte ikisi, önümüzdeki iki yıl içerisinde
işletmelerinde köklü değişiklikler yapmaları
gerektiğini ifade etmiştir.
1
Yöneticiler,
kuralların
değişmekte
olduğunu bilmektedirler. Craigslist gibi bir
şirket, ayda 5 milyar sayfaya hizmet veren
bir siteyi yaratabilir ve yürütebilir; ve
22
IBM Global Business Services
- toplamda yalnızca 24 çalışan ile - dünyada
en çok ziyaret edilen 40 site arasında birinci
2
olabilir. Bu esnada Apple (iTunes), müşterilerin
müzik satın alma şeklinde devrim yapmıştır ve
şirketlerin de bu şekli beğenmeleri, yenilikçi iş
modelleri ile birlikte şirketlerin sanayi tedarik
zincirini aksatmaktadır.
Bu büyük kültürel ve ekonomik gücün
etkisinden az sayıda kuruluş kaçmaktadır. Bu
gücü görmezden gelenler, bunu kendi
sorumlulukları altında yapmaktadır. Bu yeni
anlayışı anlayan ve bu yönde hareket edenler,
gerçek değeri ele geçirmek için konumlarını
belirleyecektir.
Value 2.0
Yenilikçi teknolojilerden değer üretmek ve elde etmek için sekiz yeni kural
İşlerdeki bu aksatıcı değişimin bir işareti
olarak, son yıllarda, yeni teknolojilere
odaklanan genç ve yenilikçi şirketlere
milyarlarca dolar akıtıldı. Bu şirketler,
şirketlerin ve müşterilerin etkileşim şekillerini
değiştirmek için yeni teknolojileri yükselttiler
ve bu değişiklikleri desteklemek için yeni iş
modelleri geliştirdiler. “Bu genç ve yenilikçi
şirketler arasındaki değer yaratmaya yönelik
iş modelleri ya da yaklaşımların herhangi
birinin
büyük
kuruluşlara
uygulanıp
uygulanamayacağını” sorduk.
Cevap kesinlikle “evet”. Genç ve yenilikçi
teknoloji şirketleri ve işin başında bu
teknolojileri benimseyen büyük kuruluşlar
üzerine yaptığımız araştırmamız, teknoloji
analistleri, IBM iş liderleri ve risk sermayesi
topluluğundan kişilerin anlayışına dayanarak
daha sonra rafine hale getirdiğimiz Value
2.0‟ın yeni kurallarının belirlenmesine sebep
olmuştur. Bu kurallar, yeni teknolojilerin
kuruluşta yeni değer yaratmayı sağladığı ve
üç geniş kategoriye bölündüğü benzersiz
şekilleri açıklar (bakınız Şekil 1).
ŞEKİL 1.
Value 2.0 için yeni
kurallar
Yeni piyasa ve iş
modellerinden faydalanma
Uzun talep kuyruğunu yakalayın
ve bundan faydalanın
Hazır olun – Müşterileriniz dijital
içeriğe değer verir
Atlayın – Sanal âlemler, gerçek
iştir.
3
Value 2.0
Genç ve yenilikçi şirketler ve büyük
kuruluşlardan genç ve yenilikçi şirketler, bir –
iki yeni kurala odaklanma eğilimdeyken
yenilikçi büyük kuruluşların, Value 2.0‟ın
birçok yeni kuralını deneme eğiliminde
olduğunu gördük (bakınız Şekil 2).
ŞEKİL 2.
Genç, yenilikçi şirketler ve büyük kuruluşlar
tarafından sergilenen yeni kuralların sayısı
45
Büyük kuruluşlar
Yeni başlayanlar
40
5
Şirketlerin yüzdesi
Value 2.0’ın yeni kuralları
0
25
20
5
0
5
0
2
4
5
Yeni kural sayısı
Kaynak: IBM Institute for Business Value.
Not: Şirketler, birden fazla yeni kuralı ortaya koyabilir;
Hiçbir şirket, beş yeni kuraldan fazlasını ortaya koymamıştır.
Value 2.0 için
Yeni kurallar
Piyasa ve müşterilerinize
yakınlaşma
Müşterilerinizi benimseyin
Ağa güvenin – Ağ kesinlikle sizden
daha fazla biliyordur
Çözüm üretmek için sosyal ağlar
kullanın
Yeni imkânlar
Yaratma
İş modellerine ve bilgi
sistemlerine esnekliği
yerleştirin
Kuruluşta hızlı ve işbirlikçi
yeniliği teşvik edin
Örneklemimizdeki 140 şirketten oluşan
çalışmamız büyük şirketlerin Value 2.0‟a
öncelikle müşteri mahremiyeti, çözümler ve
sosyal ağlar bağlamında odaklandığını
göstermiştir. Diğer taraftan genç ve yenilikçi
şirketler,
uzun
kuyruk
ekonomisinden
faydalanma ve yetersiz hizmet alan piyasa
segmentlerini karşılama konularında daha çok
şey öğrenmiştir. Bununla birlikte, her iki grup
da,
ağ
istihbaratından
faydalanarak
oluşturulan değere ciddi biçimde odaklanmıştır
(bakınız Şekil 3). Bu sonuçlar, IBM iş ve
teknoloji liderlerine yapılan ayrı bir ankete
verilen cevaplar ile karşılaştırılmıştır.
ŞEKİL 3.
Belirli yeni kuralları ortaya koyan genç ve
yenilikçi şirketler ve büyük şirketlerin yüzdesi
Uzun kuyruk
Dijital içerik
Sanal âlemler
Ağa güvenme
Müşterilerinizi benimseme
Sosyal ağ çözümleri
İş esnekliği
Büyük kuruluşlar
İşbirlikçi yenilik
Genç ve yenilikçi şirketler
Yüzde
0 20 0 40 50 60
Kaynak: IBM Institute for Business Value.
Not: Şirketler, birden fazla yeni kuralı ortaya koyduğu için yüzdelerin
toplamı %100’den fazladır.
4
IBM Global Business Services
Yeni piyasaları ve iş modellerinden yararlanma
İlk üç yeni kural, yeni piyasalara doğru
genişleme ve yeni iş modelleri yaratmaya
odaklanır. Esas itibarıyla, yeni piyasa
imkânlarından
yararlanma,
yeni
gelir
akışlarını geliştirme ve piyasa payını
büyütme potansiyelini barındırırlar. Şimdi
kuruluşların
bu
piyasalara
girme,
işletmelerini gerektiği şekilde adapte etme
ve ilk hamle avantajını güvenceye alma
zamanıdır.
KURAL 1: Uzun talep kuyruğunu yakalama
ve bundan faydalanma
Birçok kuruluş için Pareto ilkesi (veya “80/20
kuralı”) temel bir iş ilkesidir. Kuruluşlar,
gelirlerinin ya da kârlarının %80‟ini oluşturan
müşteri veya ürün karışımlarının yaklaşık
olarak %20‟sine odaklanma eğilimindedir.
Kuruluşlar, çok geniş bir ürün seçiminin uygun
maliyetli olmadığını uzun zamandır biliyor – raf
alanı ve envanter maliyetleri çok yüksek. Bu
nedenle,
pazarlama
girişimleri,
diğer
segmentlere karşı taleplerinin kritik %20‟si
doğrultusunda ayarlanmıştır. Tabii ki bu döngü,
kendi kendini takviye eden bir konumdadır.
Eğer siz sadece sınırlı ürün ve hizmet
sunarsanız, insanlar yalnızca bu ürünleri ve
hizmetleri satın alacaktır. Value 2.0, 80/20
kuralına meydan okumaktadır.
Long Tail’de Chris Anderson‟un ele aldığı gibi,
yeni teknolojiler, hem müşterilere erişme
maliyetini hem de ürün ve hizmetlerin daha
geniş bir seçim ortamına ulaştırılma maliyeti
düşürmüştür.3
Uzun
kuyruk
taleplerini
yakalama ve bundan faydalanma – öz % 20‟nin
ötesinde – hem genç ve yenilikçi şirketlere hem
de büyük kuruluşlara uygulanmaktadır. Genç
ve yenilikçi şirketler için kendi sanayilerindeki
talebin uzun kuyruklara odaklanması, etkili bir
durum
olarak
kanıtlanmıştır.
Örneğin,
İlk üç yeni kural,
yeni gelir akışlarını
geliştirmek ve piyasa
payını büyütmek için
yeni piyasa olanakları
ve iş modellerinden
faydalanmaktadır.
Threadless şirketi, müşterilerine çok küçük
parçalar halinde üretilen, pazarlanan ve
satılan kişiselleştirilmiş kendi T-shirtlerini
4
tasarlama imkânı vermektedir. Bir diğer genç
ve yenilikçi şirket olan Saltworks.com,
karşılaştırılabilir bir fiyatla 100‟den fazla farklı
perakende gurme lezzeti sunmaktadır – en
iyi gurme dükkanlarından tipik düzine veya
5
benzer lezzetlerden çok daha fazla.
Amazon, bu tarz yaklaşımı kullanarak büyük
kuruluşların gerçek değer üretebildiğini
kanıtlamaktadır. Örneğin Amazon, topluluk
pazarlama etkilerinin yanı sıra sosyal
tavsiye
motorunu
arttırarak
arama
maliyetlerini azaltabilmiştir. Yaratılan değer,
çok önemlidir – Amazon‟un kitap satışlarının
yaklaşık %57‟si, tipik bir şekilde dükkânda
stoklanmayan kitap başlıklarından ibarettir.
6
Bu cin şişeye geri dönmeyecektir – Amazon‟un
başarısının
arkasındaki
kolaylaştırıcı
teknolojiler, tüm kuruluşların hizmetindedir ve
gerçekte bu teknolojiler, müşteri beklentilerini
ve sanayilerdeki satın alma davranışlarını
değiştirmeye başlamaktadır. Müşteriler, ideal
bir ürün, hizmet ya da çözümden daha azına
razı olma hususunda artan bir şekilde ilgisiz
olmaya başlamıştır. Bu değişimi anlayan ve
buna göre hareket eden kuruluşlar, Value
2.0‟ın ödüllerinden daha çok faydalanmaya
başlamıştır. Şekil 3, üzerinde çalışılan büyük
kuruluşların üçte birinden azının bu kurala
dayanan değer üretme konusunda denemeler
yaparken, analiz ettiğimiz genç ve yenilikçi
şirketlerin neredeyse 11/2 katının bu deneyleri
yapmakta olduğunu göstermektedir.
KURAL 2: Hazır olun – Müşterileriniz dijital
içeriğe değer verir.
Son yıllardaki dijital içerik patlaması ile birlikte
yeni teknolojiler, dijital içeriğin her şeklini
yaratmak, paylaşmak ve tüketmek için yeni
yolları mümkün kılmaktadır. Bu değişim,
oluşturulmuş birçok iş modelinde dramatik
değişikliklere sebep olmakta ve tamamen
5
Value 2.0
yeni piyasalar oluşturmaktadır. Geleceği
düşünen kuruluşlar, iş modellerini ve iş
tasarımlarını uyumlu hale getirerek, bundan
faydalanabilir. Bununla birlikte, bu iş kolay
değildir. Araştırmamızda, büyük kuruluşların
yalnızca %23‟ü ve genç ve yenilikçi şirketlerin
%17‟si, bu yeni kurala dayanan değeri üretme
girişiminde bulunmuştur.
Müzik
endüstrisi,
bu
eğilimin
poster
çocuğudur. Yeni teknolojilerin, geleneksel çift
yönlü, kullanma için ödeme (pay-for-use)
endüstri iş modelini yıktığı hususunda çok az
şey yazılmıştır. Bu durum, müzik endüstrisi
çalışanları tarafından bir tehdit olarak
görülürken, genel müzik tüketimi, fiilen
artmaktadır. İnsanlar her yerde müzik
dinlemektedir – spor salonlarında, uçaklarda,
parklarda, alışveriş merkezlerinde. Buna
ilaveten müziğe, mp3 çalıcılardan, telefon
veya dizüstü bilgisayarlara kadar her yerde
ulaşılabilmektedir.
Müşteriler,
dijital
müziklerinin
aynı
anda
her
yerde
bulunmasından
ve
akıcılığında
değer
bulmaktalar. Sanayi değeri, iş unsurlarını ve iş
modellerini yeniden şekillendirebilen şirketlere
gözle görülür bir şekilde (ve çoğu kez zahmetli
bir şeklide) yeniden dağıtılmış olsa bile, iş
imkânları bu noktada bulunmaktadır.
Yeni iş modelleri ortaya çıkmaktadır. Örneğin
Prince, “Planet Earth” adlı albümünü “Mail on
Sunday Newspaper” adlı yayını satın alan
birkaç yüz bin İngiliz hayranına promosyon
7
olarak dağıttı. Band Radiohead, son albümü
“In Rainbows‟u” hayranlarına Web üzerinden
(0 ABD Dolarına kadar ve 0 $ dahil olmak
üzere) “düşündüğünüz fiyatı söyleyin” modeli
8
ile piyasaya sürdü. Hem Prince hem de
Radiohead, yüksek fiyatla satılan turları ve
sınırlı sayıdaki baskı vasıtasıyla önemli bir
gelir elde etme amacıyla talebi canlandırmak
için bu promosyonları kullanmaktadır.
“Endüstri’de
âcilen
içeriği
paraya çevirmenin yeni yollarını
bulmak gerekiyor…ve internet
ekonomisi,bunu
kolaylaştırmaktadır… Çünkü bu
bir taraftan hayranların süreci
etkilemesine yol açarken, diğer
taraftan daha zayıf bir organizasyona
imkân vermektedir.”
Büyük kuruluşların bu alana girmeleri ve
değer yaratmayı keşfetmeleri oldukça kolay
olmuştur. Bizim analizlerimiz, analiz edilen
genç ve yenilikçi şirketlerin yalnızca %4 olan
oranı ile kıyaslandığında, örneklenmiş büyük
kuruluşların yaklaşık %30‟unun sanal
âlemleri arttırdığını göstermiştir. Sanal
âlemlerin büyük kuruluşlar için çok çeşitli
potansiyel uygulamaları ve heyecan verici iş
fırsatları vardır. Bu uygulamalar, Value 2.0‟ı
üç geniş alanda geçerli kılmaktadır:
– Peter Lauria, New York Post9
•
Ve bu yeni kural, yalnızca eğlence sektörüne
uygulanmamaktadır.
Dijitalleştirme,
çeşitli
sektörlerde artmaktadır. Örneğin motosiklet
hayranları,
motosikletlerinin
zil
tonunu
indirebiliyorlar.
Ayrıca,
motosikletlerinin
profesyonel tanıtıcı videolarını da satın
alabiliyorlar. Ve kendi videolarını oluşturabiliyor
ve diğer motosiklet tutkunları ile bu videoları
paylaşabiliyorlar; hatta Second Life‟de sanal bir
motosiklet bile satın alabiliyorlar. Birçok şirketin
henüz bunu fark etmemiş olmasına rağmen bu
dijital ürün genişlemesi, son derece değerli
olabilir. Bazı durumlarda, dijital ürünler fiziksel
ürünlerden çok daha değerli olabilir.10
Bu eğilim hâlihazırda tüm sektörlere eşit
olarak uygulanmamasına rağmen bu birçok
piyasada yenilikçi girişimler için gerçek ve çok
önemli bir fırsattır. İş modellerini değiştirmek
ve yaygın dijital içerik tarafından üretilen
Value
2.0‟ı
yakalamak
için
yenilikçi
kapasitelerini ve organizasyonel becerilerini
geliştirmek amacıyla kuruluşlar için yarış
şimdi başlıyor.
KURAL 3: Atlayın – Sanal âlemler gerçek iştir.
Sanal dünyalar ve diğer üç boyutlu (3D)
çevrim-içi ortamlar, düzenli çok oyunculu
çevrim-içi oyunlar arenasında (MMOG)
doğmuştur. Bununla birlikte bu ortamlar, yeni
bir fırsatın sınırını temsil ederek hızlı bir
şekilde Value 2.0‟ın en sıcak alanlarından biri
haline gelmiştir. Yatırımcıların Ekim 2006
tarihinden beri sanal âlemlere 1 milyar ABD
dolarından fazla para yatırdıkları tahmin
edilmektedir.11
6
IBM Global Business Services
Sanal ürünler ve hizmetler için yeni
piyasalar oluşturma – Sanal âlemlerin
sanal, sosyal ve eğlence yönleri, gerçek
dünyanın dolarları ile ödenen sanal ürünler
ve hizmetler için tamamen yeni piyasalar
yaratmıştır. Bunlar, sanal ürünler için yıllık
olarak 1.5 milyar dolardan fazla olduğu
tahmin edilen toplam harcama ile birlikte
kıyafet, kullanıcı simgeleri, sanal atlar,
arabalar
ve
daha
birçok
ürünü
içermektedir.12 Sanal âlemlerin popülerliği,
bazı şirketlerin müşterilerle olan marka
tecrübelerini “daha uzun ve güçlü” hale
getirerek,
gerçek
dünya
ürünlerini
tamamlayan ya da pekiştiren sanal ürünler
satmasını mümkün kılmıştır (örneğin
Mattel‟İn Barbie bebeği).
• Müşterilere daha zengin doğrudan bir
kanal açma – Second Life gibi sanal âlemler,
müşterilere açılan yeni bir kanalı temsil
etmekte
ve
gerçek
dünya
ürünlerini/hizmetlerini
tanıtmak
ve
pazarlamak için yeni fırsatlar sunmaktadır. Bu
aracın etkileşimi ve sosyal açıları, müşteri
etkileşimde basit bir web sayfası ya da
B2C/B2B sitelerinden çok daha fazla ekstra
değer sağlar. Müşterilere açılan bu doğrudan
kanal, değer zincirini bozmaktan öte, kanal
ortakları ve perakendecilerin geleneksel
olarak gerçek dünyada sunduklarından çok
daha yakındır.
Yeni kuralların ikinci
seti, müşterilere ve
piyasalara yakınlaşarak ve
sosyal internetten faydalı
anlayışlar alarak ve müşteri
çözümleri etrafında bir
toplum tecrübesi
geliştirerek, değer üretmeyi
vurgular.
• İşbirliğini ve iletişimi güçlendirme – MIT
profesörü Irving Wladawsky-Berger‟in yakın
geçmişte gerçekleştirilen bir konferansta
belirttiği gibi, “Toplantılar ve öğrenme ve
eğitim, sanal âlemler için son derece iyi
13
„öldürücü uygulama‟ olabilir.”
Kuruluşlar,
coğrafyalar üzerinde artan bir şekilde daha
dağınık hale gelmektedir. Bilgi ekosistemleri,
çalışanlar, ortaklar ve müşteriler boyunca
parçalanmış hale gelmektedir. Bu hiperdağınık dünyada başarılı olmak için bir
kuruluşun, çalışanlarının bağlantı halinde
olmalarını ve işbirliğinde bulunmalarını
sağlamaya yardımcı olması gerekir. Yüz yüze
toplantılar pahalıdır ve zaman alıcıdır, ancak
konferans görüşmeler, kişisel etkileşimler
vasıtasıyla yaratılan sosyal sermaye yolunda
daha az kayıp sağlar.
Tele katılım (telepresence), bu boşluğu
doldurmanın
bir
yoludur.
Tele
katılım
(telepresence), insanların fiziksel olarak başka
bir yerde temsil edildiklerini hissetmelerini
mümkün kılarak kişilerin iletişim kurmalarına
yardım eden yeni bir teknoloji seti anlamına
14
gelmektedir.
Örneğin IBM, coğrafyaya
bakılmaksızın çalışanların sanal bir dünyada
“buluşmalarına” imkân sağlamak amacıyla
Second Life‟de yeni personel eğitim oturumları
düzenlemektedir.
Amaç,
telekonferanstan
daha zengin bir tecrübe sunmaktır.
Eş zamanlı olarak, internet üzerinden video
yayınındaki ilerlemeler de sanal işbirliğini
desteklemek için kullanılan diğer bir teknoloji
setidir. 3D ve internet üzerinden video yayını bu
alanda birbirine yaklaştığından beri birçok
uzman, tele katılım (telepresence) yoluyla sanal
iletişim ve işbirliği için hem video hem de 3D
teknolojilerinin bir kombinasyonunu en iyi
platformu sağlayacak yol olarak görmektedir.
7
Value 2.0
Piyasalara ve müşterilere yakınlaşma
Kuralların
bir
sonraki
seti,
büyük
kuruluşların müşterilerle çok yakın hale
gelerek, sosyal internetten daha iyi bilgi ve
anlayış edinerek ve müşteri çözümleri
etrafında toplum tecrübesi oluşturarak yeni
teknolojilerle
nasıl
yeni
değer
yaratabileceklerini göstermektedir.
KURAL 4: Ağa güvenin – ağ kesinlikle
sizden daha fazla bilir
İnternet, dünya çapında derin, geniş ve geniş
çapta erişilebilir bilgi sunar. Ve kuruluşlar,
yeni yollarla bu bilgi kaynağını kullanmayı
öğreniyorlar. Genç ve yenilikçi şirketlerin
yaklaşık %47 olan oranı ile kıyaslandığında,
çalışma yaptığımız büyük kuruluşlardan
%50‟si ağ istihbaratından faydalanarak değer
yaratmayı işaret etmiştir.
Eğer Web 1.0, temel ürün bilgilerini ortaya
koyma ile ilgili ise Web 2.0, müşteriler,
uzmanlar, eğilim belirleyiciler, sokaktaki
sıradan insan ve ortalamanın üstündeki
insanlar da dâhil olmak üzere, neredeyse
herkes tarafından kullanılan her konuda
zengin bir açıklama ile ilgilidir.
İş istihbaratı ve anlayışları için bu bilgiyi
araştırmak henüz başlangıç aşamasındadır.
Yeni web analizi teknolojileri, çevrim-içi sosyal
ağlardan kaynaklanan zengin ve heterojen
verileri ve sosyal internetten gelen çok daha
değerli anlayışları elde etmeyi mümkün
kılmaktadır. Büyük kuruluşların bu istihbaratın
çoğunlukla kendi mevcut bilgi kaynakları
dışında var olduğunu kabul etmeleri değil, aynı
zamanda kitlelerin ortak aklından faydalanmak,
ortak aklı kabul etmek ve buna göre davranmak
amacıyla zihniyet, süreçler ve araçları da kabul
etmeleri gereklidir.
Bu alan olgunlaştıkça üzerinde durulması
gerekecek daha birçok geçerli gizlilik sorunu
vardır. Ancak yeni ve sosyal olarak daha
interaktif olan internet, bir şirket için müşteriler,
piyasalar, rakipler ve önemli diğer ilgililer
hakkında çok değerli bir bilgi kaynağıdır. Bu
alana hızla geçen kuruluşlar, satışlar ve piyasa
eğilimleri, yeni ürün fikirleri, rekabete dayanan
istihbarat ve operasyonel konularda üstün
anlayış ile ödüllendirilebilir.
KURAL
5:
Müşterileri
benimseyin
Müşterilerle yakınlaşma, çağlar boyunca bir
şirketin sloganı olmuştur. Önde gelen
şirketler, müşteri girdisini yaşam döngüsünün
her aşamasında – tasarımdan pazarlamaya,
dağıtıma ve satışa, satış sonrası desteğe
kadar – tarihsel olarak aramıştır. Müşterilerle
meşgul olmak için geleneksel yollar – hedef
grup,
anketler
ve
sanayi
uzmanları
aracılığıyla – pahalı ve sınırlıdır. Günümüzün
yeni teknolojileri, kuruluşların müşteri ilişkileri
kurma şeklini değiştirerek, yeni bir müşteri
yakınlığı düzeyini mümkün kılar. Kuruluşlar,
„müşterileri bilir‟ halden „müşterileri benimser‟
hale gelebilir. Bu, hem büyük kuruluşlarda
hem de genç ve yenilikçi şirketlerde büyük ilgi
gören değer yaratmanın bir diğer kuralıdır.
Analizlerimiz, büyük kuruluşların %55‟inin ve
genç ve yenilikçi şirketlerin %45‟inin
müşterileri
benimseyerek
Value
2.0‟ı
oluşturduklarını bulmuştur.
İlk olarak yeni teknolojiler, müşterilere erişim
kolaylığını arttırarak ve ilişki bariyerini
düşürerek son derece ileri müşteri yakınlığını
mümkün kılar. Müşteriler artık çevrim-içidir ve
birçoğu, ürün ve hizmetler hakkında her
konuda
tartışmakta
ve
yorumda
bulunmaktadır.
Ürünleri
ve
hizmetleri
hakkında
serbest
şekilde
tartışmayı
destekleyen kuruluşlar, zengin bir topluluk
katılımı oluşturmaya başlayabilir. Kuruluşlar,
8
IBM Global Business Services
gerçek zamanlı girdi elde etmek için
müşterilerden gelen bu katılımı arttırdıkça
Value 2.0 oluşturulur.
Yeni teknolojilerin müşteri yakınlığı ile yeni
değeri mümkün kılmasındaki ikinci yol, “işi
gönüllü kişilere yaptırmak” ve “gönüllü
destektir” (crowdsourcing” - “crowdsupport”).
Bu kavramlar, bir ürün ya da hizmetin yaşam
süresinin her aşamasında müşterinin kuruluşa
doğrudan yardımcı olması için gönüllü olarak
kaydolmasını ifade etmektedir. Örneğin Web
2.0‟ın tüketim dünyasında Wikipedia ve sanal
âlemler gibi bir kuruluş, daha büyük bir
topluluğun kullanması için içerik oluşturmak
amacıyla küçük kullanıcı grubunun zamanını
ve enerjisini gönüllü olarak harcamasını
arttırabilmiştir. Bu ilke, “işi gönüllü kişilere
yaptırmak”
ve
“gönüllü
desteğe”
(crowdsourcing”
“crowdsupport”)
de
uygulanır. Büyük bir şirket, kendini son derece
işine adamış küçük bir grup kullanıcısını ürün
ve hizmetlerinin genel kalitesini geliştirmeye
yardımcı olmaları amacıyla kaydedebilir;
çoğunlukla bu kullanıcılar, bu işi ücretsiz olarak
yapacaktır. Örneğin Nintendo, daha sonra
detaylı
bir
şekilde
açıklanacağı
gibi,
tasarımdan
müşteri
desteğine
kadar
işletmesinin tüm yönlerine kendini gönüllü
olarak adamış kullanıcılarını kullanan bir
program ile çok büyük başarı elde etmiştir.
Nintendo‟nun bu başarısı, büyük şirketlerin ve
aynı zamanda da genç ve yenilikçi şirketlerin
veya sadece internet üzerinden satış yapan
şirketlerin bu yaklaşımdan yararlanabileceğini
göstermektedir.
Yeni teknolojiler müşterilerle iletişim kurmayı
kolaylaştırdıkça, bu siteler dışında diğer
kullanıcıların en iyi hizmeti alması için yardım
etmek isteyen, markayı savunan, herkese
duyuruda bulunan ve ürün/hizmet/çözümün
çok daha değerli olması için içeriğe katkıda
bulunan, kendini son derece işine adamış
küçük bir grup olan bu kullanıcıları bulmak ve
desteklemek şirketler için çok daha kolay
hale gelmektedir.
Yeni kuralların üçüncü
seti, yeni teknolojiler
tarafından mümkün
kılınan yeni kapasiteler
oluşturarak şirketin elde
edebileceği değer
hakkındadır.
Zengin bir ara yüz ile yeni müşterilere hizmet
vermek için daha iyi ürün/hizmet/çözüm
kalitesi, daha iyi bir marka tecrübesi ve
azaltılmış maliyetler vasıtasıyla, Value 2.0,
bazı
müşterilerin
şirketi
doğrudan
desteklemesine yönelik isteği benimsemenin
sonucudur. Hem şirket hem de müşterileri için
kazan-kazan ilişkisinin olması beklenmektedir.
KURAL 6: Çözümler üretmek için
sosyal ağları kullanın.
Yalnızca ürün ya da hizmetler yerine, iş
çözümleri satma, birçok büyük şirket için
yapılandırılmış bir stratejidir. Çözümler,
müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için iş
ortakları arasında daha iyi entegrasyonun
kurulmasını gerektirir. Web 2.0 gibi yenilikçi
teknolojiler, bir ekosistemi entegre etmek
için tamamen yeni bir boyut açmıştır. Bu
nedenle, sosyal ağlar vasıtasıyla ekosistem
çözümleri oluşturmak, Value 2.0‟ın yeni bir
kuralıdır.
Apple‟ın iPod ekosistemi, sosyal olarak
yürütülen bu web temelli çözümün en önemli
örneğidir. Apple, iTune‟ları oluştururken,
içerik, cihazları ve topluluğu, iş modeline
entegre etmiştir. Tüm müzik ekosistemini tek
bir çözüm etrafında birleştirmek Apple‟a
gerçek bir rekabet üstünlüğü sağlamıştır ve
Apple‟ın PC temelli dijital müzik piyasasının
%70‟ini
hakimiyeti
altına
almasını
16
sağlamıştır.
Yenilikçi teknolojiler tarafından mümkün
kılınan sosyal ağlar, bu web tabanlı
çözümlerin yaratılması için çok önemli
unsurlardır. Kural 5‟in gösterdiği gibi,
çevrim-içi sosyal ağlar, kullanıcı topluluğunu
zenginleştirmek
için
sadık
marka
yandaşlarını
güçlendirmektedir.
Daha
belirgin olarak, sosyal ağlar, aşağıda yer
alan önemli alanlarda değer sağlayabilir:
• Artan bir şekilde hareketlenen küresel
piyasada sadakat, güven ve işbirliği oluşturma.
• Yenilikçi tartışmayı teşvik etme ve kendini
adamış katılımcılar, uzman kullanıcılar ve
erkenden sistemi benimseyenler ile çevrimiçi
topluluklar
arasında
tartışmaları
destekleme.
• Bilgi ve yanlış bilginin derhal yayıldığı ve
gittikçe şeffaflaşan sosyal web dünyasında
şirket için yandaşlar yaratma.
Küresel rekabet baskılarının artmasıyla,
büyük kuruluşlar Value 2.0‟ın bu kuralını
ciddiye almaktadırlar. Araştırmamız, büyük
kuruluşların %55‟inin ve genç ve yenilikçi
şirketlerin %37‟sinin sosyal ağlar ve benzer
çözüm ekosistemleri vasıtasıyla Value 2.0‟ı
keşfettiğini göstermiştir.
Yeni kapasiteler oluşturma
Yeni kuralların bir sonraki seti, kapasite
oluşturmak için kuruluş içerisinde yeni
teknolojiler tarafından mümkün kılınan Value
2.0‟a odaklanmaktadır. Özellikle işleri aksatan
güçler, mevcut kuruluş modellerini yetersiz
kıldıkça, iş modellerinin ve sistemlerinin
esnekliği, günümüz piyasasında önemli bir
değer yaratma şekline gelmektedir. Hızlı ve
işbirlikçi yeniliği teşvik etme, günümüz
piyasasında rekabetçi olarak kalabilmek için
önemli olan diğer bir temadır.
KURAL 7: İş modellerine ve bilgi
sistemlerine esnekliğin yerleştirilme
Geleneksel iş modelleri, süreçler ve bilgi
sistemleri, mümkün olduğu kadar etkili ve
verimli olmak üzere oluşturulmuştur. Ancak
hızlı bir şekilde adapte olma becerisi,
geleneksel olarak en önemli ihtiyaç olarak
görülmemiştir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde,
genç ve yenilikçi şirketler kuruluşları gereği
daha esnek ve şartlara uyabilir bir yapıda
oldukları için, bu yeni kural daha çok büyük
kuruluşlara
uygulanmaktadır.
Üzerinde
çalışılan şirketlerden, genç ve yenilikçi olan
şirketlerin oranı olan %2 ile kıyaslandığında,
büyük şirketlerin %45‟i esnekliği geliştirmek
için Value 2.0‟ı keşfetmiştir.
İş liderleri, bunun değişmesi gerektiğini
anlıyorlar. Kuruluşun tüm aşamaları, sadece el
altındaki görevi en uygun biçimde yerine
getirmek için değil, aynı zamanda üstün bir
performans yürütmek amacıyla hızlı bir değişim
sağlamak için de tasarlanmalıdır.
Value 2.0‟ı ele geçirmeye hazır olan kuruluşlar,
esneklik için gerekli olan bu temel ihtiyacı
kabul etmekte ve bu kapasiteyi kuruluşları
boyunca aşağıda yer alanlar da dâhil olmak
üzere oluşturmaktadırlar:
• Yapısal olarak daha esnek bir model olan
şirketin modüler/bileşen bir görüşünü ele
alarak genel iş tasarımını yeniden düşünme.
• Hangi unsurların, rekabet üstünlüğünün
gerçek bir kaynağı olduğuna yönelik derin
bir anlayışı baz alarak, hangi faaliyetlerin,
şirket içersinde ya da dışında olduğu
hakkında zor kararlar alma.
• İş bileşeni modelini, günümüzde üstün iş
performansını destekleyen ve gelecekte daha
fazla BT esnekliğini destekleyecek olan BT
servislerin tamamını daha düşük bir maliyetle,
dönüştüren hizmet odaklı bir teknoloji yapısını
benimseme.
Esnekliğe yönelik bu yaklaşımlar, piyasa
güçlerine çabucak adapte olmanın iç
maliyetini azaltabilir ve şirketin hızlandırılmış
değişim
çağında
başarılı
olmasını
sağlayabilir.
KURAL 8: Kuruluşta hızlı ve işbirlikçi
yeniliği teşvik etme
Value 2.0 programında büyük bir şeffaflıkla
kaynaşan işbirliği için yeni yollar ve bilgi
paylaşımı,
şirketin
siloları
karşısında
yeniliklerin masraflarını azaltırken, işbirlikçi
ortaklığın yeni şekillerini oluşturur.
İşbirliği araçları ve sosyal ağ oluşturma
teknolojileri organizasyonlar ve ortakları,
müşteriler ve çalışanlar arasında hâlihazırda
yüksek düzeyde şeffaflık ve işbirliği
sağlamaktadır
10 IBM Global Business Services
Aynı zamanda yenileşme için gereken
masraflar da azaltılmış olur. Bundan sonra
yenilik, kuruluşun herhangi bir yerinde teşvik
edilebilir ve geliştirilebilir. Kuruluşların yenilik
hattına tek katılımcı olan merkezî araştırma
departmanlarına artık ihtiyaç duyulmaz.
Sosyal ağ oluşturma teknolojileri ve diğer
işbirliği araçları, şirket içerisinde temel
düzeyde yenileşmenin sağlanmasında daha
fonksiyonel olurlar.
Her şeyden önemlisi, şirketler söz konusu
yenilik
olduğunda
hızın
çoğunlukla
mükemmellikten çok daha önemli olduğunu
fark etmeye başlamışlardır. “Hızlı düşme ve
ucuza düşme” ya da “ piyasaya sür ve
uyarla”, “daimi betanın/sürümünün” Web 2.0
paradigmasını aksettiren stratejilerdir.17 Bu
açıdan büyük şirketlerin, düşüncelerini
değiştirmeleri ve piyasaya tek bir şey sürüp
bundan çok az şey öğrenmek yerine çoklu,
pahalı olmayan ve hızlı başarısızlıklardan
çok şey öğrenmeleri gerekmektedir.
Sonuç olarak Value 2.0‟ı anlamak için yeni
ölçüler de geliştirilmelidir. Yatırım getirisi, belli
bir dereceye kadar faydalıdır, ancak
çoğunlukla kaçırılmış yenilikler, ağ etkileri ya
da topluluklardan gelen değerlerin fırsat
maliyetini yakalayamaz. Fikir oluşturma ve
tasarlamanın sınırlayıcı kontrolüyle birlikte
sınırlayıcı ölçüler de yeniliğin gelişmesini
engelleyebilir. Yönetim sistemlerinin, bir
“taban örgütlenmesi” ve işbirlikçi yenilik
yaklaşımı aracılığıyla Value 2.0 yaratması
için benimsenmesi gerekmektedir. Bu
gelişme seyir halindedir, ancak piyasada yeni
bir yenilik zihniyeti oluşturmak zaman alır.
Araştırma yapılan şirketler arasında büyük
şirketlerin yalnızca %15‟i bu açıdan Value
2.0‟a odaklamıştır.
Büyük kuruluşlar, tek
başına veya hep
beraber sekiz yeni
kuralı kullanarak daha
büyük pazar payı ve
müşteri yakınlığı
açılarından fayda elde
ediyorlar.
Uygulamadaki yeni kurallar – Büyük
şirketler, Value 2.0 ediniyor
Aşağıda yer alan örnekler, tek başına ya da
kombinasyon
halinde
kullanılan
yeni
kuralların büyük şirketlerin performansı
üzerinde etkisi olabileceğini göstermektedir.
Bu kuruluşlar, bilgi oluşturma, dağıtma ve
çoğaltma işini gerçekleştirmek için ağları
kullanırlar. Daha büyük pazar payı ve
müşteri
yakınlığı
açısından
fayda
sağlamaktırlar. Value 2.0‟ı etkinleştiren bu
şirketler, topluluklar tarafından önerilen,
denenen ve aynı anda üretilen (co-created)
ürün ve hizmetleri çabucak piyasa sürerler.
Bu kuruluşlar, iş modellerini hızlı bir şekilde
değiştirebilir ve örneğin esas müşteri
tabanlarını
yabancılaştırmadan
niş
pazarlama taktiklerini uygulayabilirse çok
daha iyi olacaktır. Toplulukları, bu şirketlere
hangi
ürünün
gelişeceği,
hangisini
sürdürmek gerektiği ve hangisinin iyi bir
şekilde var olacağı yönünde rehberlik
edebilir.
Müşterileri benimsemek Nintendo’nun
pazar payını geri kazanmasına yardım eder
Value 2.0‟ı yaratma ve ele geçirme, izole
edilmiş bir olay ya da “hızlı bir kazanç” değildir.
Value 2.0, değer yaratmanın yeni kurallarını
ve bunları etkinleştiren teknolojileri dikkate
alan kapsamlı iş sorunları hakkında ayrıntılı
ve dikkatli stratejinin sonucu olarak
yaratılmıştır. Nintendo, şu birkaç faktörün
yardımıyla oyun konsülleri alanında piyasa
liderliği pozisyonunu yeniden ele geçirmiştir:
rakiplerden daha yakın bir şekilde müşterileri
benimseme; bu yakın ilişkilerden gelen
anlayışlarla yeni müşteri segmentlerine
ulaşma; coşkulu bir müşteri topluluğu
sağlama.
1990‟ların başından sonra Nintendo güçlü bir
liderlik pozisyonu ve %68 pazar payı elde
ettiğinde rekabet oldukça yoğunlaşmıştır.
11
Value 2.0
2000‟lerin ortaları itibarıyla Nintendo video
oyunu konsüllerinin dünya çapındaki payı, 16
bitlik oyun konsülleri zamanında %61 olan pay
yeni 128 bitlik oyun sistemleri piyasayı etkisi
altına aldığı için %22‟ye düştüğünden ciddi
sorunlarla karşı karşıya kalmıştır.18 Bu yeni
128 bitlik oyun konsülleri, Nintendo‟nun
rakipleri tarafından piyasaya sürülmüştür ve
bunların teknik üstünlükleri nedeniyle bu
oyunlar geleneksel ve daimi oyunculara (yani
18 - 26 yaş arası erkekler) cazip gelmiştir.
Şirketin
sorunu,
daimi
oyuncuları
yabancılaştırmadan
yeni
müşterileri
cezbetmekti. Bu amaçla Nintendo, ürün
kaydetme, geri bildirim ve profil bilgileri için
değişimi teşvik ederek webde bir topluluk
platformunu faaliyete geçirdi. Bu yolla elde
edilen bilgiler, statü ile birlikte bir sadakat
programına yol açan önemli müşteri görüşleri
sağlamıştır. “Sages”, topluluk kayıtlarının
değeri ve sıklığı baz alınarak Nintendo
personeli tarafından titizlikle seçilen tecrübeli
oyuncuların oluşturduğu seçkin bir gruptur. Bu
kişilerin önemli forumlar ve yeni kullanıcılara
yardım etme karşılığında, oyun ön izleme ve
diğer türünün-tek-örneği önceliklere erişme
imkânları vardı.
Gönüllü kişilerin “Sages” desteği ile birlikte bir
web tabanlı topluluk vasıtasıyla müşterileri
benimseyerek Nintendo – konsül oyun aletleri
için tipik olmayan iki segment olan – kadınların
yanı sıra yaşlı ve sıradan oyuncularla da
yeniden bağlantı kurabilmiştir. Müşterilerinin
isteklerinin
anlaşılmasıyla
Nintendo,
kullanıcılara özellikle geleneksel olmayan
müşteri segmentlerine cazip gelen “nostaljik”
oyun içeriğinin çevrim içi olan bir oyun
kütüphanesinin yanı sıra Wii sisteminde
sezgisel oyun kontrolü sağlamıştır.
ŞEKİL 4.
Nintendo pazar payını geri kazandı.
Nintendo Pazar payı yüzdesi
70
60
50
40
30
20
0
0
Erken
0lar Orta
0lar Erken 2000ler Bugün
(Super NES) (Nintendo 64) (Nintendo Gamecube) (Nintendo Wii)
Not: Dünya çapında oyun konsülü sevkiyatlarına dayanmaktadır.
Kaynak: VGChartz.com, “Worldwide Hardware Shipments”, Ekim
2007 ve Nintendo Co., Ltd.
arly
0s.
Günümüzde %42 pazar payı ile Nintendo
(Bakınız Şekil 4), son jenerasyon oyun
konsülleri alanında rakipleri arasında liderliği
19
yeniden ele geçirmiştir.
Önemli müşteri
desteği ve ürün geribildirimi edinmek (statü,
ödüller ve tanınma karşılığında) için müşterileri
şirket sınırları içine alarak ve marka yandaşları
– Sages – kazanarak Nintendo, Value 2.0‟ı
oluşturmuş ve elde etmiştir.
20, 21
IBM, kültürü değiştirir… Ve diğerlerinin
de aynısını yapmasına yardım eder
2001 yılında IBM, piyasa liderliğini sürdürmesi
gereken bir değişim türünü yürütmek için
dünya çapında 300,000‟den fazla kişi çalışma
konusunda ciddi engeller ile karşılaşmıştır.
Sorunun üstesinden gelmek için IBM, on
binler, yüz binler ve hatta milyonlarca insan
arasındaki görüşmeleri desteklemek için
interneti kullanan büyük çapta, çevrimiçi
görüşmeler serisinin ilki olan “WorldJam”ı
yaratmıştır.
12
IBM Global Business Services
WorldJam, IBM‟in iş gücüne bağlamak ve
bundan faydalanmak amacıyla, IBM dâhilî
ağının gücü ve becerisini kanıtlayan ilk
deneydi. 500.000‟den fazla çalışan deneye
katıldı ve bu başarının sonucu olarak IBM,
daha geniş uygulamalar olduğunu gördü.
İlerleyen beş yıl boyunca geride bırakılan
sonraki „jam‟lar, şirket değerleri; büyüme için
pragmatik çözümler ve en son olarak da, IBM
A&G kapasitesi nispetinde yeni piyasa
fırsatları gibi büyük sorunların üstesinden
gelmiştir. IBM‟in yönetim sisteminin bir parçası
haline gelen „jam‟ler, açık bir şekilde amaçları
ve istenen çıktıları anlayan belirgin bir işletme
hedefi ile birlikte işbirlikçi bir yönetim aracı
olarak kullanılmıştır. Bu olaylara katılım, 2001
ve 2006 yılları arasında altı kat artmıştır
(Bakınız Şekil 2).
Bu olaylarla ilgili haberler, The World Urban
Forum for the United Nations’ Habitat for
Humanity Office ve Kanada Hükümeti ve
sanayi
ortaklığı,
Amerika‟daki
Original
Equipment Suppliers Derneği de dâhil olmak
üzere diğer kuruluşların kendi „jam‟lerini
yapılandırmak için IBM‟den yardım istemeleri
ile sonuçlanmıştır. Bu „jam‟ler için yaygın olan
itici güç, kültür, değerler ya da stratejide
değişimi yürütme ihtiyacını içerir. Örneğin
küresel telekomünikasyon ekipmanı tedarikçisi
Nokia Siemens Networks, iki adet büyük ve
birbirlerinden kültürel olarak farklı şirketin
birleşmesinden sonra yeni değerler yaratmak
için bir „jam‟i kabul etmiştir. Buna ilaveten,
küresel ticarî elektronik üreticisi Nokia, bir
sistem olarak „jam‟den gelen yeni değerleri ile
birlikte şirketin yeni stratejisini gerçekleştirmek
için fikirler geliştirmiştir.
ŞEKİL 5.
IBM Jams: İşbirlikçi yeniliğin evrimi, 2001’den 2006’ya.
37,000
32,662
2.800.000
2.378.992
72
72
72
9337
1.016.763
54
6046
268,233
Hours Posts Views
Hours Posts Views
Hours Posts Views
WorldJam 2001
10 acil IBM sorunu hakkında en
iyi uygulamaları elde etmek için
yeni bir işbirlikçi araç
ValuesJam
Çalışanlar tarafından
sağlanan IBM değer ve
düşüncelerinin etraflı bir
araştırması
WorldJam 2004
Büyüme, yenilik ve şirket değerlerinin
hayata geçirilmesi çerçevesinde
pragmatik çözümlere odaklanmıştır
Kaynak: IBM Jam Program Ofisi.
Birkaç önemli soru, üç temel
eğilimin birleşmesi –
müşteri tercihlerinin
değişmesi, rekabetin artan
şekilde küreselleşmesi ve
sosyal teknolojilerin
yaygınlaşması – ile başarılı
bir şekilde ilgilenmek için
şirketlere yol gösterme
açısından yardımcı olabilir.
13
Hours Posts Views
InnovationJam
İlk kez IBM müşterileri, iş ortakları ve
hatta bizim aile üyelerimiz, işbirlikçi
yenilik adına yeni bir uygulamaya
katılmıştır.
Başlangıçta, kültürel değişim ve „jam‟ler üzerine
odaklanan sosyal diyalog için bir araç, taban
örgütlenmesi ve işbirlikçi yeniliğin gücünü
kullanarak, Value 2.0‟ın destekleyicisi haline
gelmesi için genişletilmiştir. Bunlar, Value
2.0‟ın yaratıldığı ve birbirinden ayrı ve dağınık
personelin bilgi paylaşmak, işbirliği yapmak ve
yenilik üretmek amacıyla iletişime geçtikçe
şirketler vasıtasıyla Value 2.0‟ın yayıldığı
birçok örnekten birini teşkil etmektedir.
• Mevcut müşteri segmentleriniz arasında
sosyal yazılım ve yeni teknoloji benimsemenin
“kritik noktası” neresidir? Bu durum, mevcut
pazarlama stratejiniz hakkında size ne ifade
etmektedir?
Value 2.0’ı Oluşturma: Büyük
şirketler için önemli bir beceri
• Değer zincirinizdeki en bilgi yoğun unsurlar
hangileridir? Sayısallaştırma bu unsurları
nasıl etkilemektedir? İş modeliniz bu
değişikliklerin üstesinden gelebilir mi?
Göz önüne alınacak sorular
Yeni piyasalara ve iş modellerinden
faydalanma
• Piyasanızda az hizmet gören segmentler
nelerdir? Bu segmentlere hizmet vermeye
karşı olan geleneksel engeller nelerdir –
maliyet, mevcut müşteri segmentleri ya da
kanal ortakları üzerindeki etkisi nedir?
Value 2.0
• Dijital içeriğin akışkanlığı ve aynı anda her
yerde bulunmasını piyasanızda hangi
şekillerde kullanabilirsiniz? Hangi müşteri ve
ortak segmentiniz, bu etkinin en erken
göstergesidir?
• Sanal âlemler ile 3D görüntüleme artı-çok
kullanıcılı
sosyalleşme,
ürünlerinizi,
hizmetlerinizi, marka imajınızı ve hatta iç
kapasitenizi (eğitim ve öğrenme gibi) nasıl
geliştirebilir?
• Sanal bir tecrübe, şirketiniz için nasıl bir
marka geliştirici haline gelebilir?
Piyasalara ve müşterilere yakınlaşma
• Ne
tarz
organizasyonel
engeller
müşterilerinizi şirketinize davet etmenizi
engelliyor?
• Şirketinizin siz, müşterileriniz ve ortaklarınız
ve aynı zamanda da müşteri segmentleri
arasındaki
heterojen
verilerden
ve
yapılandırılmamış
sosyal
etkileşimden
değer elde etme kapasitesi nedir?
• Ürünleriniz ve hizmetleriniz çerçevesinde
zengin bir tecrübe ya da topluluğu nasıl
oluşturur ve önerirsiniz? “Ben de”
topluluklarının gürültüsünden hangi şekilde
uzak durabilir ve müşterilerinize gerçekten
değer
içeren
şeyleri
ne
şekilde
sunabilirsiniz?
Yeni kapasiteler oluşturma
• Şirketinizin “yenilik yapma izni” nedir?
Ar-Ge bölümü dışında çalışan personelinize
yenilik
yapma
ve fikir oluşturmaya
odaklanmak için belli bir zaman ya da izin
veriliyor mu? Yönetim sisteminiz normal
olarak üretilen işler dışındaki yenilikçi
katkıları nasıl teşvik eder?
• Çalışanlarınız sosyal olarak birbirleriyle
nasıl ilişki kuruyorlar? Bu ilişkileri, uzaktaki
iş gücünüzün coğrafi dağılımı ve izolasyonu
ile karşılaştırın.
14 IBM Global Business Services
• Tamamen profesyonel olan etkileşim
dışında ne gibi sosyal bağlantıları teşvik
edersiniz?
• Personelinizi hangi hırs, ilgi ve uzmanlık
alanları
serbest
bırakılıyor?
Eğer
çalışanlarınız bu hırs ve enerjileri, ürün
geliştirme, satış ve pazarlama, hizmet
dağıtımı ya da yeniliğe odaklanan
topluluklara aktarırlarsa ne olur?
Etkili bir şekilde kullanıldığında Value 2.0,
büyük kuruluşlar için çok önemli bir avantaj
kaynağı olabilir. Gerçekte önümüzdeki
yıllarda, Value 2.0 yaklaşımının küresel
şirketler için “sahip olmak güzel” girişiminden
çok önemli bir beceriye doğru gelişim
göstereceğini tahmin etmekteyiz. Üç faktörün
birleşmesinin – bin yıllık jenerasyon tarafından
yürütülen müşteri tercihlerinin değişmesi,
rekabetin artan şekilde küreselleşmesi ve
insanları ve fikirleri birbirine bağlayan ve hızla
değişen sosyal teknolojilerin çoğalması –
Value 2.0‟ı tüm sektörlerdeki küresel şirketler
için çok önemli hale getirecek etmen olduğuna
inanıyoruz. Value 2.0, farklı endüstrilerde farklı
adımlar atacaktır ancak bununla ilgili hata
yapmayın – çalışanlar, müşteriler, ortaklar ve
rakipler, birbirleriyle nasıl etkileşime girdikleri
konusunda değişiyorlar. Yenilikçi teknolojiler,
bu aksamalarla ilgilenmek ve rekabet edebilir
şekilde kalmanın üstesinden gelmek için
büyük kuruluşlar için en nemli destekleyiciler
haline gelmektedir.
Yazarlar
Katkıda Bulunanlar
Matt Porta, Global Business Services
içerisinde IBM‟in Teknoloji Strateji Danışma
pratik ve SOA Dönüşümünün küresel
lideridir. Kendisine şu adresten ulaşılabilir:
matt.porta@ us.ibm.com.
İşbirlikçi yenilik ruhuyla, IBM‟deki ve IBM
dışındaki
birçok
meslektaşımız
risk
sermayedarları, analistler ve diğerleri – bu
çalışmaya katkıda bulunmuştur. Özellikle, bu
çalışma Anubha Jain, Bindu Oleti ve Prasanna
Pownsubbiah‟ın
araştırmaları
genelindeki
değerli
katkıları
olmaksızın
mümkün
olmayacaktı.
Yazarlar
ayrıca,
Watara
Sasamoto ve ekibine genç ve yenilikçi şirketleri
belirleme hususundaki katkılarından dolayı
teşekkür eder. Ayrıca, Ray Bedard, Saul
Berman, Marc Chapman, Eiji Hayashiguchi,
Elissa Houchin, Deborah Kasdan, Aaron Kim,
Bernie Michalik ve George Pohle, aynı zamanda
tüm IBM analistlerine ve Forrester ve Gartner
da dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlardan diğer
analistlere teşekkür ederiz.
Brian House, Global Business Services‟de
IBM‟in Strateji ve Değişim pratiği bölümünde
uzman danışmandır. Çalışma alanı, iş modeli
geliştirme, büyüme ve pazarlama stratejisi ve
yenilikçi teknolojilerin stratejik uygulamalarıdır.
Kendisine şu adresten ulaşılabilir:
[email protected].
Lisa Buckley, IBM‟in Global Business
Services‟de Yönetim Kurulu Danışmanıdır ve
IBM‟deki çalışma alanı, işbirlikçi yenilik ve
bunun yanı sıra yenilikçi teknolojiler ve
topluluk oluşturmadır. Kendisine şu adresten
ulaşılabilir: [email protected].
Amy Blitz, Global Business Services‟de İş
Değerine yönelik IBM Enstitüsünün Strateji ve
Değişim Lideridir. Kendisine şu adresten
ulaşılabilir: [email protected].
15 Value 2.0
IBM Global Business Services Hakkında
160‟dan fazla ülkedeki iş uzmanları ile birlikte
IBM Global Business Services, değeri daha
hızlı bir şekilde belirlemek, yaratmak ve
dağıtmak için yeniliği kullanarak müşterilerine
17 sanayi sektöründe derin iş süreci ve sanayi
uzmanlığı sağlamaktadır. Kapsamlı etkisi ve
sürdürebilir sonuçları ile birlikte iş çıktısı temin
etmek için tasarlanan çözümleri yenilemeleri
ve uygulamalarına yardımcı olmak amacıyla
müşterilere tavsiyelerimizle destek olarak
IBM‟in tam düşünce özgürlüğü kapasitesinden
yararlanmaktayız.
Referanslar
1
IBM Corporation. “Expanding the Innovation
Horizon…” March 2006. www.ibm.com/gbs/
ceostudy.
2
Wikipedia. Entry for “Craigslist.” http://
en.wikipedia.org/wiki/Craigslist, based
on alexa.com Internet traffic data from
12/29/2006. Accessed on October 29, 2007.
3
Anderson, Chris. “The Long Tail.” Wired.
October 2004. http://www.wired.com/wired/
archive/12.10/tail.html.
4
http://threadless.com. Accessed on
7/25/2007.
5
http://www.saltworks.us. Accessed on
10/18/2007.
6
Anderson, Chris. “The Long Tail.” Wired.
October 2004. http://www.wired.com/wired/
archive/12.10/tail.html.
7
8
9
“$1 Billion invested in 35 virtual worlds
companies from October 2006 to October
2007.” Virtual Worlds Management. October
2007. http://www.virtualworldsmanagement.
com/2007/index.html.
12
Wu, Susan. “Virtual Goods: The next
big business model.” Techcrunch.com. June
20, 2007. http://www.techcrunch.
com/2007/06/20/virtual-goods-the-next-bigbusiness-model/.
13
Wladawsky Berger, Irving. “Killer Apps and
Virtual Worlds.” Always On. August 7, 2007.
http://alwayson.goingon.com/permalink/
post/16876
14
Wikipedia. Entry for “Telepresence.”
http://en.wikipedia.org/wiki/Telepresence.
Accessed on October 29, 2007.
15
Hall, Kenji. “Nintendo Gives Design Power to
the Player.” Business Week. September 27,
2006. http://www.
businessweek.com/globalbiz/content/
sep2006/gb20060927_472864.htm?chan=tc&
chan=technology_technology+index+page_
more+of+today‟s+top+stories.
16
Borland, John. “iTunes outsells tradi- tional
music stores.” CNET News. November 21,
2005. http://www.news.com/
iTunes-outsells-traditional-music-stores/21001027_3-5965314.html.
17
O‟Reilly, Tim. “What is Web 2.0: Design
Patterns and Business Models for the
Next Generation of Software.” O‟Reilly.
http://www.oreilly.com/pub/a/oreilly/
tim/news/2005/09/30/what-is-web20.html?page=4.
“Prince album set free on the Internet.” BBC
News. July 16, 2007. http://news.bbc.co.uk/2/
hi/entertainment/6900792.stm.
Maki. “Radiohead‟s In Rainbows: A Look at
Anti-Marketing in the Music Industry.” Dosh
Dosh. http://www.doshdosh.com/radioheadanti-marketing-in-the-music-industry/.
Lauria, Peter. “On the download: Using ads,
new online label offers music free.” New York
Post. June 11, 2007. http://www.nypost.com/
seven/06112007/business/on_the_download_
business_peter_lauria.htm
10
16
11
Berman, Dr. Saul, Steven Abraham, Bill
Battino and Louisa Shipnuck. “Navigating
the Media Divide: Innovating and enabling
new business models.” IBM Institute for
Business Value. February 2007.
IBM Global Business Services
17
18
“Worldwide Hardware Shipments.”
VGChartz.com. Accessed on October 30,
2007.
19
“Hardware Comparison Charts.” VGChartz.
com. Accessed on August 27,2007.
20
Reuters. “Nintendo market value surpasses
₤42 billion.” October 16, 2007. http://news.
cnet.co.uk/gamesgear/0,39029682,4929341
5,00.htm.
21
Nintendo Co., Ltd., “Annual Report 2006.”
March 31, 2006. http://www.nintendo.com/
corp/report/06AnnualReport.pdf.
Value 2.0
© Telif HakkıIBM Corporation 2008
IBM Global Services
Route 100
Somers, NY 10589
A.B.D.
Amerika Birleşik Devletlerinde üretilmiştir
01-08
Tüm hakları saklıdır
IBM ve
IBM logo, Amerika
birleşik
Devletlerinde, diğer ülkelerde ya da her yerde
International
Business
Machines
Corporation‟ın ticari markası ya da tescilli ticari
markasıdır.
Diğer şirket, ürün ve hizmet isimleri, diğer
şirketlerin ticari markası ya da hizmeti olabilir.
IBM ürünleri ve hizmetlerine yönelik bu yayında
yer alan referanslar, IBM‟in faaliyet gösterdiği
tüm ülkelerde IBM‟in bu ürün ve hizmetleri
hazır bulundurma niyetinde olduğu anlamına
gelmez.
GBE03016-USEN-02