2013-2016 stratejik plan - Karaman Ticaret Borsası

Transkript

KARAMAN TİCARET BORSASI
2013 – 2016
STRATEJİK PLANI
Yönetim Kurulunun
08/03/2016 tarih ve 151 sayılı kararı ile 02. revizyonu onaylanmıştır.
İÇİNDEKİLER
SAYFA NO
GİRİŞ…………………………………………………………………………………3
1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ……………………………………………….3
2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ …………………………………………………. 3
3. DURUM ANALİZİ ………………………………………………………………….. 5
3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ.…………………………………………...…….. 5
3.1.1 İlimizin Tarihçesi………………………………………………………….5
3.1.2 Coğrafi Yapı……………………………………………………………… 7
3.1.3 Karamanda İklim ve Bitki Örtüsü………………………………………. 8
3.1.4 Karamanda Tarım……………………………………………………….. 8
3.2 KARAMAN TİCARET BORSASININ ANALİZİ……………………………… 10
3.2.1 Örgütsel Yapı……………………………………………………………..11
3.2.2 Fiziksel Yapı………………………………………………………………12
3.2.3 İnsan Kaynakları………………………………………………………….12
3.2.4 Mali Yapı…………………………………………………………………..12
3.2.5 Üyelerimiz…………………………………………………………………16
3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi………………………………17
3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler…………………………………18
3.3 PAYDAŞ ANALİZİ………………………………………………………………19
3.3.1 Paydaş Matrisi………………………..………………………………..…20
3.3.2 Paydaş etki önem matrisi…………………………………………….….21
3.3.3 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması………………………..…23
3.4 ÇEVRE ANALİZİ……………………………………………………………..… 24
3.4.1 Dış Çevre Analizi…………………………………………………………24
3.4.2 İç Çevre Analizi………………………………………………………….. 25
3.5 SWOT ANALİZİ VE TOWS MATRİS………………………………………… 26
3.5.1 Swot Analizi……………………………………………………………….26
3.5.2 Tows Matrisi……………………………………………………………… 27
4. GELECEĞE BAKIŞ…………………………………………………………...……32
4.1.MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER…………………………………32
4.1.1 Misyon………………………………………………………………..……32
4.1.2 Vizyon…………………………………………………………………….. 32
4.1.3 Temel Değerler………………………………………………………….. 33
5. KURUM STRATEJİLERİ……………………………………………………..…… 34
6. MALİYETLER………………………………………………………………….…… 39
7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME……………………………………………….… 41
2
BAŞARI HAZIRLIKLARA BAĞLIDIR VE HAZIRLIK OLMADAN
BAŞARISIZLIKLARIN ORTAYA ÇIKMASI KESİNDİR
Konfüçyüs
GİRİŞ
1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Karaman Ticaret Borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve
sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve
gözetleyen bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı,
satış salonu, teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları arasındadır. Bu
görev ve sorumluluk bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite
Yönetim Sistemi, 2012 yılında TS ISO 10002 Şikayet Yönetim sistemi Belgesi ile tescil ettirmiş, ve
2010 yılında TOBB Akreditasyon Sistemine dahil olmuştur.
Stratejik planlama için Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibimiz yasal
şartlar, süreçlerimiz ve diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır.
Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür;
Durum Analizi
Geleceğe Bakış
Maliyetlendirme
İzleme ve Değerlendirme
Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra borsamız
üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır.
Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek stratejik amaç ve hedefleri belirleyerek
Stratejik Plan Taslağını oluşturmuş, oluşturulan taslak 19/02/2013 tarih ve 217 sayılı Yönetim
Kurulu Kararı ile onaylanmıştır.
2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ
Ekrem Baştuğ
Yönetim Kurulu Başkanı
M. Emin Uysal
Yönetim Kurulu Üyesi
L. Aydan ÖZDEMİR
Danışman Firma Yetkilisi
M. Metin DEMİR
Genel Sekreter
Güner TATLIPINAR
H. Fatih FINDIK
İstatistik ve Tescil Memuru – Akreditasyon
Sorumlusu – Stratejik Planlama Lideri
Laboratuvar Sorumlusu
3
İLETİŞİM
Adres : Yenişehir Mahallesi Sabri Ülgen Caddesi no:2/78 Hasan Özkaymak Buğday Pazarı
KARAMAN
Tel
: + 90.338. 213 37 69 - + 90.338. 213 61 83
Faks : + 90.338. 213 58 92
e. mail : [email protected] & [email protected]
4
3. DURUM ANALİZİ
3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ
3.1.1. İLİMİZİN TARİHÇESİ
Karaman ovası tarihin ilk çağlarından itibaren Anadolu’yu Çukurova ve güneye bağlayan en
önemli ticaret ve yerleşim yerlerinden birisi olmuştur. Özellikle çok geniş ve verimli ovaya sahip
olması nedeni ile Karaman adeta bir cazibe merkezi haline gelmiş bu özelliğinden dolayı
tarihinde önemli olayların öncülüğünü yapmış bir şehir olarak gündemden hiç düşmemiştir.
Karaman il sınırları içerisinde Süleymanhacı Köy’ünde yer alan Pınarbaşı Höyüğünde Kültür
Bakanlığı ve İskoçya Edinburg Üniversitesi iş birliği ile 1994 yılında başlatılan kazıların ilk
izlenimlerine göre bölgenin insanlık tarihi ve kültürünün Epi Paleolitik döneme (M.Ö 10000)
kadar indiği tespit edilmiştir.
Yine Pınarbaşı ve Karaman Merkeze bağlı Canhasan köyünde bulunan Canhasan Höyüğünde
yapılan kazılarda insanlık yaşamında çok önemli bir yere sahip olan Neolitik döneme yani Cilalı
Taş Devrine ait bulgulara rastlanmıştır (M.Ö. 8000 – 5500) . Bunlara benzer bazı höyüklerde
yapılan yüzeysel araştırmaların sonucunda Bronz çağına ait çanak ve çömlek parçalarına
rastlanılmıştır. (M.Ö.3000- 1200)
İlk çağlardaki durumu net olmayan Karaman, Hititliler döneminde Arzava adlı yarı bağımsız bir
devletin sınırları içerisinde önemli bir ticari ve askeri merkez olmuştur. Günümüze kadar gelen
Karadağ ve Kızıldağ’da Hititliler döneminden kalma kitabeler ve röliyefler mevcut bulunmaktadır.
M.Ö. 7. yüzyılda Frigler’in 6. yüzyılda Lidyalılar’ın işgaline uğrayan şehir 6. yüzyılın sonlarında
Pers egemenliği altına girmiştir.
Klasik devirde Lykaonia bölgesinde Laranda olarak bilinen şehir, Helenistik devirde büyük
İskender’in haleflerinden Perdikkas ve Flippos’un (M.Ö. 322) talan ve tahriplerine uğramış M.Ö.
1. yüzyıla kadar Anadolu’daki Helenistik krallıkların egemenliği altında kalmıştır.
Karaman Roma devrinde mahalli krallardan Derbe Hakimi Antipotros’un yönetimine girmiş,
Galatia Kralı Amyntos’un Atipatros’u yenip öldürmesi üzerine şehir Galatların eline geçmiştir.
Laranda Roma devrinde Lykonia birliğine bağlı önemli bir ticaret merkezi olarak kalmıştır. Şehir
M.S. 325 – 451 yılları arasında da Roma Konsül seçimlerine temsilci gönderebilecek kadar
önemli bir merkez olmuştur. Zira ele geçen bazı taş kitabelerden Roma İmparatoru Tralan
zamanında şehrin imar edildiğini ve bazı binaların yapıldığını anlamaktayız. Laranda Bizans
çağında Hristiyanlığın önemli şehirleri arasına girmiş, özellikle Karadağ üzerinde bulunan
BARATA şehrinde 4. ve 9. yüzyıllarda pek çok kilise yapılmıştır. Bu gün bu kilise kalıntılarından
bir kısmı ayakta olup literatüre BİNBİR KİLİSE olarak geçmiştir. Yine Ekinözü Köyü’nde bulunan
DERBE Höyüğü ve TAŞKALE Kasabasında bulunan MANAZAN Mağaraları bu dönemin önemli
yerleşim yerleridir. Özellikle Manazan Mağaraları Yeşildere vadisinin kuzey yamaçlarındaki
doğal kayalara oyulmuş 5 katlı olup zamanın toplu konutu olarak inşa edilerek uzun yıllardan
beri de tahıl ambarları olarak kullanıldığını bilmekteyiz. Bu mağaraların tahıl ambarı olarak
kullanılmaya başlanmasının bir nedeninin de önemli bir tarım bölgesi olduğunun kanıtıdır.
5
Laranda, 8. ve 9. yüzyılda Arap orduları tarafından birkaç kere kısa süreli işgal edilmişse de
şehir Selçuklular dönemine kadar Bizans hakimiyetinde kalmıştır. Anadolu’nun Selçuklular
tarafından fethinden sonra Danişmentoğulları’nın eline geçen Karaman M.S.1165 yılında 2.
Kılıçaslan tarafından Selçuklu topraklarına katılmıştır. Laranda Selçuklular devrinde imar
edilmesine ve 12. yüzyılda kalesinin onarılmasına rağmen daha sonraki yüzyıllarda yapılan
savaşlar nedeni ile bu eserler bozulmuş Saadettin Ali Mescidi ve Kale dışında hiçbir eser
günümüze kadar gelememiştir.
Anadolu Selçuklu Sultanı Alaeddin KEYKUBAT devletinin Akdeniz kıyılarını güvenlik altına
almak için Türkmenler ’in (OĞUZLAR) Avşar boyundan, bir diğer iddiaya göre de Salur
boyundan olan Karamanoğulları’nı Karaman, Ermenek, Mut, Gülnar, Silifke, Anamur, Mersin,
Alanya ve Antalya bölgelerine yerleştirmiştir. Anadolu Selçuklu Devletinin Kösedağ Savaşından
sonra Moğollar’a yenilmesi Anadolu’daki Moğol felaketinin başlangıcı olmuştur. Bu savaştan
itibaren Moğol hakimiyeti hüküm sürmeye başlamıştır.
Karamanoğulları Moğol istilasından sonra Anadolu’da dağılan Türk Birliğini kurmak,
Anadolu’nun her tarafında çıkan karışıklıkları önlemek üzere diğer uç beylerine göre daha güçlü
olması, askerliğe daha yatkın olması ve Selçuklu ve Moğol baskısından kaçanların da katılımları
ile Nure Sofi adlı bir Türkmen dervişinin oğlu olan Kerimiddin Karaman önderliğinde, 1256
yılında bağımsızlığını ilan ederek Karamanoğulları Beyliğini kurmuştur. 1264 yılında
Karamanoğulları Beyliğinin başına Mehmet Bey geçer. Öteden beri, Arap- Fars kültürünün
etkisi altında kalan Türk Dili’nin aslına kavuşması için 13 Mayıs 1277’de ünlü Dil Fermanı’nı
yayınlamış ve Türkçe’yi yeniden “Devlet Dili” olarak ilan etmiştir.
Günümüz Türkçesi ile;
Şimden geru hiç kimesne,
“Bu günden sonra hiç kimse
Kapıda, divanda, mecliste,
Divanda, bargahta, mecliste ve
Seyranda Türk Dilinden
Meydanda Türkçeden başka dil
Özge söz söğlemeye
Kullanmayacaktır.”
Anadolu Selçuklu Devletinin 1308 yılında yıkılmasından sonra Karamanoğulları, Konya ve
çevresine tamamen hakim olmuşlar; Selçuklu Devleti’nin başkentine sahip oldukları için bu
devletin mirasına sahip çıkarak Anadolu’da siyasi birliği sağlamaya çalışmışlardır. Topraklarını
Akdeniz’e kadar genişleten Karamanoğulları 14. yüzyılda Anadolu’nun en güçlü beyliği haline
gelmiştir.
Karaman 1256 – 1487 yılları arasında yaklaşık olarak 230 yıl Karaman Beyliği egemenliğinde
kalmış ve Anadolu da kendini en uzun süre ayakta tutabilen beyliğe başkent görevi yapmıştır.
Karaman, bünyesinde Mevlana, Yunus Emre, Karamanoğlu Mehmet Bey, Kazım Karabekir
Paşa, Piri Reis, Ali Cemal Efendi (Zembilli Ali Efendi), Şeyh Edebali, Dursun Fakıh, Şeyh
Ali’yyüs Semerkandi, Molla Fenari, Gufrani, Kenzi gibi bir çok ünlü şahsiyetler yetiştirmiştir.
6
Beyliği döneminde en parlak günlerini yaşayan Laranda, diğer taraftan hızla gelişmekte olan
güçlü ve daha düzenli orduya sahip olan, Anadolu’da bulunan diğer beyliklerin de katılımları ile
gücüne güç katan Osmanoğulları hızla büyümüş, bunun sonunda Anadolu’da hakimiyet kurmak
isteyen iki beylik arasında mücadele başlamıştır.
Osmanlılar’la Memluklular arasına sıkışan Karamanoğlu Beyliği özellikle Osmanlılar’la yapmış
oldukları savaşlar sırasında çok acı çekmiş, şehirleri defalarca yakılıp yıkılmış, dolayısı ile
gelişme olanağını kaybetmiş; 150 yıl süren çeşitli savaşlar sonucunda 1467 yılında Fatih Sultan
Mehmet tarafından Osmanlı Devletine katılmasına rağmen, Beylik 1487 yılına kadar ayakta
kalmıştır. Karamanoğlu Beyliği yıkıldıktan sonra Osmanlı’ların devlet politikası sonucu
Karamanlılar; başta Rumeli olmak üzere Kıbrıs, İstanbul ve Anadolu’nun değişik vilayetlerine,
İmparatorluğun değişik bölgelerine yerleştirilmişler yani bir nevi sürgün edilerek tasfiyeye maruz
kalmışlardır.
İşte bunun içindir ki günümüzde bile Anadolu topraklarının değişik yerlerinde Balkanlarda,
Kıbrıs’da hatta Yunanistan’da (Yunanistan’da devlet başkanlığı yapmış bir döneme damgasını
vurmuş bulunan KARAMANLİS’in de Karamanlı olduğu ve Karaman’da yaşamış olduğu evin
hala ayakta olduğu tartışılmaz gerçektir.) mutlaka Karaman ismi verilmiş beldeler, yerleşim
yerleri,
mahalle isimleri, cami isimlerine ve Karaman’lılara rastlamak mümkündür. Örneğin
Göller bölgesinde Karamanlı, Batı Karadeniz’de Karaman gibi yerleşim yerleri Afyonkarahisar’da
Karaman adında bir mahalle yine bu mahallede Karaman adı taşıyan cami bulunmaktadır.
Karaman; Karamanoğulları Beyliğinin yıkılmasından sonra Osmanlı toprakları içerisinde
‘’Eyalet’’ olarak yerini almıştır. İdarenin başınada bir beylerbeyi atanmış daha sonra Konya
vilayetine bağlı bir sancak merkezi haline getirilmiştir. Kanuni Sultan Süleyman döneminde ilçe
merkezi olmuştur.
Tarih, Kültür ve huzur kenti uzun bir süre ilçe merkezi olarak kalan bu nedenle
kendisini
yeterince tanıtamayan Karaman nihayet 15 Haziran 1989 tarihinde 3578 sayılı yasa ile
Türkiye’nin 70. ili olmuştur.
3.1.2. Coğrafi Yapı
Karaman 37.11 kuzey enlemleri, 33.15 doğu boylamları arasında İç Anadolu Bölgesi’nin
güneyinde yer alır. Kuzeyinde Konya, Güneyinde Mersin, Doğusunda Ereğli, Batısında ise
Antalya yer alır. Orta Toroslar’ın kuzey eteğindedir. Güneyi ve doğusu dağlık, kuzeyi ovalıktır.
Yüzölçümü 9.393 kilometre kare, denizden yüksekliği 1033 metredir.
Karaman’ın kuzeyi farklı jeolojik zamanlara ait oluşumların bir arada bulunduğu bir yapı
özelliği gösterir. 2271 metre yüksekliğinde volkanik bir kütle olan Karadağ’ın çevresinde Kızıldağ
ve Kalay dağları bulunur. Bu oluşumlar üçüncü Jeolojik devre aittir. Yine bu bölümde 1000
metre yüksekliğinde alüvyonlu düzlükler dördüncü jeolojik zamanın koaterner oluşumunda eski
bir iç denizin taban kısımlarıdır. Hotamış Gölü, Akgöl ve Süleymanhacı gölleri bu iç denizin
kalıntılarıdır. Konya, Karaman ve Ereğli havzasında iç denizin seviye değişmelerine bağlı olarak
7
meydana gelen 990 – 1010 metre yükseltilerde 1 – 10 metre arasında değişen taraçalara
rastlanmaktadır.
Karaman’ın güneyinde Orta Toroslar yer almaktadır. Orta Toroslar’ın bir çok yerinde
üçüncü Jeolitik zamana ait neogen oluşumlu kalker tabakaları, ikinci zamana ait tabakalar, daha
güneyinde ise üçüncü zamana ait 1500 – 1700 metre yüksekliğinde dağlar bulunmaktadır.
Toros Dağları, Göksu Nehri ve kolları tarafından derin vadilerle yarılmıştır. Bu vadiler
ulaşımı sağlayan doğal geçitleri oluşturur. Ermenek ilçesini Karaman’a bağlayan Yellibel geçidi
buözelliktedir. Sertavul Geçidi İç Anadolu’yu Akdeniz bölgesine bağlayan önemli bir geçittir.
Güney dağlık kesimden kuzeye doğru akan Yeşildere, Gödet Çayı ve Deliçay vadilerinde
de aynı özellikler görülür. Bu vadiler boyunca oldukça uzun ve doğal mağaralara
rastlanmaktadır. Kalkerli arazilerde oluşan bu mağaralarda sarkıt, dikit ve damlataş gibi
karakteristik şekillere çok rastlanır.
Yayla turizmine elverişli olan Karaman’ın dağlık kesimleri ve vadiler boyunca uzanan
uzun düzlükler dağ köylerinin tarım alanlarını oluşturmaktadır.
3.1.3. Karaman’da İklim ve Bitki Örtüsü
Karaman genelde yazları sıcak ve kurak, kışları soğuk ve yağışlı karasal iklim özelliklerini
taşımakla birlikte, özellikle batı ve güneyinde yer alan vadi tabanlarında yazları sıcak ve kurak,
kışları ılık ve yağışlı Akdeniz ikliminin özellikleri kendini göstermektedir. Yaz mevsiminde 35
dereceye kadar yükselen sıcaklıklar, kışın -15 dereceye kadar düşmektedir. En fazla yağışın
ilkbahar ve kış mevsiminde düşmesi, iklimin karasal iklimle, Akdeniz ikliminin geçiş özelliği
taşıdığının göstergesidir. Yağışın en az olduğu aylar Temmuz, Ağustos ve Eylül aylarıdır.
Karasal iklimin doğal bir sonucu olarak ilkbaharda yeşeren, yaz sıcaklarıyla kuruyan bozkır
(step) bitki topluluğu yaygın olarak görülmektedir.
İlk çağlardan bu yana birçok medeniyetlerin yaşadığı Karaman’da orman alanlarının bilinçsizce
tahrip edilmesi sonucunda; orman örtüsü genellikle dağların yüksek kesimlerinde görülmektedir.
Ormanlardaki ağaç türleri meşe, çam, ladin, katran ve ardıçtan oluşmaktadır. Tahrip edilen
alanlarda genellikle Akdeniz iklimine özgü bitki örtüsü olan maki topluluklarına rastlanmaktadır.
Bunların yanında köy yerleşim alanları içinde su kaynaklarının bulunduğu dağlar arasındaki dar
ve uzun vadi tabanlarında kavak, söğüt ve meyve ağaçları yaygın olarak bulunmaktadır.
3.1.4. Karaman’da Tarım
İlimizin geniş verimli topraklara sahip olması bölge insanının tarıma olan ilgisini artırmıştır.
Cumhuriyet öncesinde at, eşek, katır ve öküz gibi hayvanlar kullanılarak ilkel şartlarda tarım
yapılmıştır. Fenni gübreler, zirai alet ve ekipmanlar ve zirai mücadele ilaçları bilinmiyordu.
Sulama ise hemen hemen yok denecek kadar azdı. Hayvancılıkta düşük verimli ırklar
8
kullanılıyor, bakım ve besleme meraya salınarak yapılıyordu. Tarıma dayalı işletmecilik yok
denecek kadar azdı.
Cumhuriyet dönemi ile birlikte, özellikle 1950’li yıllardan başlayarak eski ve düşük verimli köy
çeşidi tohumların yerine verimli ve kaliteli tohum çeşitleri getirilmiştir. Traktör, pulluk, tırmık,
mibzer, römork ve sürgü gibi tarımsal aletler az da olsa kullanılmaya başlanılmıştır. 1960’lı
yıllardan itibaren sulama, gübreleme ve ilaçlamaya geçilirken traktör kullanımı artmaya
başlamış, biçerdöver, patos gibi hasat makineleri tarımda yerini almıştır. 1970’li yıllardan
sonrada daha modern tarımsal alet ve ekipmanlar ile yüksek verimli yeni çeşitler ve yeni
teknolojiler kullanılmaya başlanılarak verimde önemli artışlar sağlanmıştır. 1980’li yıllardan
itibaren de tarıma dayalı sanayi kurulmaya başlanarak daha büyük adımlar atılmıştır.
‘’Milli ekonominin temeli ziraattır’’ görüşü doğrultusunda, özellikle Karaman valiliği’nin,
Karaman Ticaret Borsası’nın, Karaman Ziraat Odası’nın tarıma vermiş oldukları desteklerle
tarım ve hayvancılığın geliştirilmesi için eğitim, yayım, hastalık ve zararlılarla mücadele, koruma
kontrol, ürün satışlarında fiyat disiplini ve haberleşmesinin yaygınlaştırılması, girdi temini,
destekleme, tohum temizleme, ürün fiziki analizleri, mera ıslahı ve projeli işletmecilik gibi
konularda çalışmalar bütün hızıyla devam etmektedir.
Karaman’da üretilmekte olan hububat çeşitlerinden özellikle Anadolu Durum Buğdayı
(makarnalık buğday) dediğimiz Karaman sanayisinde bulgur yapımında kullanılan çeşit,
Karaman’a özgü iklim ve coğrafik yapı nedeni ile gerek verim gerekse kalite yönünden
Türkiye’nin en kaliteli buğdayı olarak kendisini kanıtlamış bir buğday çeşididir.
Karaman 939.327 hektar yüzölçümü ile ülkemizin geniş arazi varlığına sahip illeri
arasında yer almaktadır. Bu arazinin 345.552 hektarı tarım, 320.772 hektarı çayır – mera,
199.678 hektarı ormanlık ve 73.325 hektarı tarım dışı arazilerdir. İlimizde ekonomik olarak
doğrudan yararlanılan arazilerin payı % 71’i bulurken hububat, hayvancılık, meyvecilik, bağcılık,
bakliyat ve son yıllarda gelişme gösteren endüstri bitkileri yetiştiriciliği yaygın olarak
yapılmaktadır.
Daha önceki yıllarda dağınık ve denetimsiz olarak yapılmakta olan hububat ve bakliyat
alımı, satımı, tartımı gibi işlemler 1984 yılında Karaman Ticaret Borsası’nın kurulması ile daha
derli toplu hale getirilmiş üreticilerin dolaşmaları yerine toplu bir yerde ürünlerini pazarlama
olanağı, ürünlerinin kalitesinin ve sınıflandırılmasının tespiti olanağı sağlanmıştır. Ülke ve dünya
genelinde oluşan fiyat hareketlerinin anında üreticilere ve alım satım işiyle uğraşan üyelerimize
bildirilmesi ile fiyat istikrarı sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar Karaman tarımı, ekonomisi ve
sanayisine yardımcı olmaktadır.
9
3.2. KARAMAN TİCARET BORSASI’NIN ANALİZİ
Karaman toprakları oluşumundan itibaren birçok evrelerden geçtikten sonra gerek coğrafi
yapısı, gerekse fiziki yapısı itibari ile oldukça geniş ve verimli ovalara sahip olması ile çok
eskiden beri tarım ziraatı ve hayvancılık üretimi açısından ülkenin önemli derecede ihtiyacını
karşılayacak olanaklara sahip bir ilimizdir.
Bu avantajla hızlı bir gelişme ve ilerleme göstermekte olan Karaman’da tarım üretimi ve
hayvancılık zamanla kendisini aşmış, denetimli, daha derli toplu oluşum ve dışa açılma ihtiyacı
hissetmiştir. Bu ihtiyaçların tespit edilmesi ile konularında oldukça tecrübeli, girişimci, ileriyi net
bir şekilde görebilen o dönemin tüccarları bir araya gelerek Karaman’a Ticaret Borsasının
kurulmasının ihtiyaç haline geldiğini tespit etmişler ve alt yapı çalışmalarına büyük bir hızla ve
şevkle başlamışlardır.
Burhanettin Cevher, Mehmet Önal ve Mehmet Ali Aladağ'ın oluşturdukları müteşebbis heyet
TOBB, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı ile görüşmelerde bulunarak, Borsanın kurulması için
TOBB'den heyetin getirilmesini sağlamıştır. Heyetin yaptığı incelemeler sonucu 1984 yılında
Karaman'a Ticaret Borsası'nın kuruluşu onaylanmıştır. 21.04.1984 tarihinde ilk seçimler
yapılarak, Borsa Meclisi ve Yönetim Kurulu oluşturulmuş ve ilk Genel Sekreter Ersun Ünlü
atanarak, 21.05.1984 tarih ve 84/148 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nın kararıyla Karaman
Ticaret Borsası'nın kuruluş aşaması resmen tamamlanmıştır.
O tarihlerde görevde bulunan belediye yöneticileri Eski Buğday Pazarında borsamıza uygun yer
temininde bulunmuşlar, bu alana ilk borsa binası tek kat olarak inşa edilmiş ve satış salonunda
alım-satım yapılmaya başlanmıştır. Toplu bir yerde bulunmak, satış salonunda yapılan satışların
açık arttırma yöntemi ile yapılması; gerek üreticilerimiz; gerekse alım satım yapan tüccarlarımız
tarafından oldukça benimsenmiştir. 4 yıl gibi kısa bir dönem sonunda genişleyen bu iş hacmi
sayesinde borsa binası mevcut yerine sığamaz, ihtiyaçlara yeteri derecede cevap veremez
olmuştur.
Bu arada hızla büyümenin sonucu özellikle tarıma dayalı sanayide de aynı hızda gelişme olması
nedeniyle kısa sürede şehir merkezinden uzak daha geniş ve daha modern yeni bir buğday
pazarı ve borsa hizmet binası yapımı ihtiyacı hissedilmiş aynı zamanda Karaman Belediyesi
tarafından yapılmakta olan Yeni Buğday Pazarı inşaatının yapımına hız kazandırılarak kısa
sürede tamamlanması sağlanmış ve aynı yerde 600 metrekarelik alana yeni ve daha modern
Borsa Binası zemin katı satış salonu olacak şekilde iki katlı olarak inşa ettirilip hemen yan
tarafına o günün teknolojisi olan yarı otomatik 60 tonluk tır kantarı inşa ettirilerek Üreticilerimize
ve tüccarlarımıza hizmet vermeye başlanılmıştır. Daha sonra o zamanın, Sanayi ve Ticaret
Bakanı Hüsnü Doğan başta olmak üzere idari amirlerin, sivil toplum kuruluşlarının,
tüccarlarımızın, üreticilerimizin ve halkımızın geniş katılımları ile Karaman Ticaret Borsası
resmen açılışını yaptığı yeni Borsa Hizmet Binası ile 1988 yılında faaliyete geçmiştir.
Günümüzde halen bu yerde hizmet vermekte olan borsamız değişen teknolojik gelişmeleri de
yakından takip ederek çalışma birimlerini tamamen bilgisayar sistemine geçirmiş, yarı otomatik
10
olan hizmet kantarını tam otomatik ve elektronik hale getirmiştir. 2002 yılında hububat ve
mamulleri üzerine bünyesinde en son teknolojileri kullanarak laboratuvarını oluşturmuş, gerekli
elemanlarının en kısa zamanda eğitimlerini tamamlamış, özellikle laboratuvarın hizmete girmesi
ile ilgili ürünlerin kaliteleri daha iyi tespit edilir hale gelmiştir. Gıda eğitimi veren liselerle ve
üniversitemizin gıda eğitimi bölümü ile görüşmeler yapılarak birlikte çalışma olanağı sağlanmış,
un sanayisi ile uğraşan üyelerimizle temasa geçilerek, laboratuvar çalışmalarında birliktelik ve
hizmet alış verişi sağlanmıştır. Satış salonunu teknolojik hale getirerek hizmetlerine devam
etmektedir.
3.2.1.
Örgütsel Yapımız
Karaman Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir.
Meclis Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim
Kurulunun görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar
Kanununda belirlenmiştir.
Karaman Ticaret Borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile
temsil edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Karaman Ticaret Borsasının
yürütme organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter
bulunmaktadır. Dört yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır.
Borsamızın Organizasyon Şeması Şekil 1’de verilmiştir.
11
YÖNETİM VE DENETİM ORGANLARI ORGANİZASYON ŞEMASI
KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİSİ
AKREDİTASYON İZLEME
KOMİTESİ
HESAPLARI İNCELEME
KOMİSYONU
YÖNETİM KURULU
DİSİPLİN KURULU
GENEL SEKRETERELİK
İDARİ BİRİMLER ORGANİZASYON ŞEMASI
KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİS
YÖNETİM KURULU
MECLİS BAŞKANI
YÖNETİM KURULU BAŞKANI
POLİTİKA TEMSİL
SORUMLUSU
GENEL SEKRETER
KALİTE YÖNETİM
TEMSİLCİSİ
AKREDİTASYON
SORUMLUSU
ŞİKAYET YÖNETİM
TEMSİLCİSİ
BASIN İLETİŞİM
GÖREVLİSİ
BİLGİ İŞLEM
SORUMLUSU
MUHASEBE
MÜDÜRÜ
İSTATİSTİK
ve TESCİL
MEMURLARI
KAYIT VE
TESCİL
MEMURU
LABORATUVAR
SORUMLUSU
ŞOFÖR
KANTAR
MEMURU
TEMİZLİK
PERSONELİ
LABORANT EKSPER
Şekil 1
12
3.2.2.
Fiziksel Yapımız
Borsamız Hasan Özkaymak Buğday Pazarında, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı
salonu ve servislerinin bulunduğu 1200 M2 kapalı alanı mevcut olan kendi binasında üyelerine
hizmet vermektedir.
3.2.3.
İnsan Kaynakları
Borsamız 1 Genel Sekreter, 1 Muhasebe Müdürü, 1 İstatistik ve Tescil Memuru,
2 Tescil
Memuru, 1 Laboratuvar Sorumlusu olmak üzere toplam 6 kişi ile hizmet vermektedir. Borsamız
personelinin dördü üniversite mezunu iki personel ise lise mezunudur.
DAHA İYİ OLMAYA ÇALIŞMAYAN İYİ OLARAK TA KALAMAZ
Oliver Cromwell
3.2.4.
Mali Yapımız
Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden
oluşmaktadır. Son 5 yılda borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini
gösteren grafikler aşağıdadır.
13
14
2011 YILI İŞLEM HACMİ (TL)
BUĞDAY UNU
47.206.548
7%
ARPA
33.265.373
5%
PANCAR
61.140.831
10%
DİĞERLERİ
205.271.114
32%
FASULYE
71.406.321
11%
BUĞDAY
224.864.210
35%
15
2012 YILI İŞLEM HACMİ (TL)
PANCAR
57.314.982
8%
BUĞDAY UNU
36.655.332
5%
DİĞERLERİ
225.933.065
33%
FASULYE
79.093.233
12%
MISIR
94.445.710
14%
BUĞDAY
192.555.289
28%
16
3.2.5.
Üyelerimiz
Borsamızda 110 Şahıs, 71 Limited Şirket, 30 Anonim Şirket ve 7 Kooperatif olmak üzere 218
faal üye kayıtlıdır.
17
ÖĞRENMEK, AKINTIYA KARŞI YÜZMEK GİBİDİR
İLERLEYEMEDİĞİNİZ TAKTİRDE GERİLERSİNİZ
(çin atasözü)
3.2.6.
Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi Gazete’de
yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu’nun 12
nci maddesinde açık olarak belirtilmektedir.
Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır;
a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.
b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân
etmek.
c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini,
muamelelerin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari
tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler
yapmak.
d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik
ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek.
e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.
f)
Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik
bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek.
g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına
sunmak ve ilân etmek.
h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda
bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına
veya kendi adına dava açmak.
i)
Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki
uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek.
j)
Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda
belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri
yürütmek.
k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.
l)
Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.
m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek
görevleri yapmak.
18
3.2.7.
Faaliyet Alanları ile ürün ve Hizmetler
Karaman Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan
hizmetlerdir.
Bu hizmetler;
 Laboratuvar Hizmetleri
 Satış Salonu Hizmetleri
 Borsaya dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri
 Alım ve Satım Tescil İşlemleri
 Günlük fiyatların tespit ve ilanı
 Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak
 Üyelerimize yol göstermek
 Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak,
 Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler,
 Diğer Hizmetler(Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler)
 Sosyal ve kültürel etkinlikler
 Üyelere yönelik iş gezileri
 Oda borsalar arası iletişim
 Kalite Yönetim Hizmeti
Borsamızla ilgili yasal mevzuat aşağıda tanımlanmıştır.

5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu

Organ Seçimleri Yönetmeliği

Borsa Muamelat Yönetmeliği

Ticaret Borsalarında Alım Satımların Tescili Yönetmeliği

Karaman Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği

Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Yönetmeliği

Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik

Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği

Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları
Hakkında Yönetmelik

Personel Yönetmeliği

Personel Sicil Yönetmeliği

4857 Sayılı İş Kanunu
İLİM İLİM DEMEKTİR, İLİM KENDİN BİLMEKTİR. SEN
KENDİNİ BİLMEZSEN BU NİCE OKUMAKTIR.
Yunus Emre
19
3.3. PAYDAŞ ANALİZİ
Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan birisi
de etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini
doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya
fırsat oluşturan kişi, kurum ve kuruluşlardır.
Borsamız paydaşları iç paydaş ve dış paydaş şeklinde tanımlamıştır.
İç Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum içindeki kişi, gruptur.
Meclis, yönetim kurulu üyeleri, personel iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum dışındaki kişi, grup
veya kurumlardır. Kurumla ilişkisi olan oda / borsalar, kamu ve idari kurumlar, tedarikçiler dış
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve
paydaşların
önceliklendirilmesi
yapılmıştır.
Paydaşların
önceliklendirilmesinde
paydaşın
borsamızın faaliyetlerini etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate
alınmıştır.
Tablo 1 : Karaman Ticaret Borsası İç ve Dış paydaşları
İÇ PAYDAŞLARIMIZ
Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu
Karaman Ticaret Borsası Meclisi
Karaman Ticaret Borsası Çalışanları
Karaman Ticaret Borsası Üyeleri
Müstahsiller
DIŞ PAYDAŞLARIMIZ
TOBB
TMO
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı
Karaman Valiliği
Karaman Belediyesi
Karaman Ticaret ve Sanayi Odası
Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü
Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü
Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi
20
DIŞ PAYDAŞLARIMIZ
Karaman İl Özel İdaresi
Oda / Borsalar
Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri)
Siyasi Partiler
Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu
Sağlık Kurumları
Ulusal Görsel ve Yazılı Basın
TSE
Mevka (Mevlana Kalkınma Ajansı)
Konya Teknokent
Karaman Banka Şubeleri
Tedarikçiler
3.3.1.
PAYDAŞ MATRİSİ
PAYDAŞ ADI
İÇ PAYDAŞLAR
Karaman Ticaret
Borsası Yönetim
Kurulu
Karaman Ticaret
Borsası Meclisi
Karaman Ticaret
Borsası Çalışanları
Karaman Ticaret
Borsası Üyeleri
Müstahsiller
Hizmet Alan
Çalışanlar
Temel Ortak
Stratejik Ortak
Tedarikçi
X
X
X
X
X
21
DIŞ PAYDAŞLAR
Hizmet Alan
Çalışanlar
Temel Ortak
TOBB
X
TMO
X
Gümrük ve Ticaret
Bakanlığı
X
Stratejik Ortak
Karaman Valiliği
X
Karaman Belediyesi
X
Karaman Ticaret ve
Sanayi Odası
Karaman İl Milli Eğitim
Müdürlüğü
Karaman İl Gıda Tarım ve
Hayvancılık Müdürlüğü
Karamanoğlu Mehmet Bey
Üniversitesi
X
X
X
X
X
Oda / Borsalar
X
Sivil Toplum Kuruluşları
(üretici kooperatifleri ve
birlikleri)
X
Siyasi Partiler
X
Karaman Sosyal Güvenlik
Kurumu
X
Sağlık Kurumları
X
Ulusal Görsel ve Yazılı
Basın
X
TSE
X
Mevka
X
Konya Teknokent
X
Karaman Banka Şubeleri
X
Tedarikçiler
3.3.2.
Tedarikçi
X
PAYDAŞ ETKİ ÖNEM MATRİSİ
Paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş
Etki/Önem matrisi çalışması yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini
yönlendirme, destekleme ve etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve
taleplerinin karşılanması konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir.
22
PAYDAŞ ADI
Karaman Ticaret
Borsası Yönetim Kurulu
Karaman Ticaret
Borsası Meclisi
Karaman Ticaret
Borsası Çalışanları
Karaman Ticaret
Borsası Üyeleri
Müstahsiller
TOBB
TMO
Gümrük ve Ticaret
Bakanlığı
PAYDAŞ
TÜRÜ
Kuruluşun paydaşın
beklentilerine verdiği
önem
(önemli / önemsiz)
Paydaşın
kuruluşu
etkileme gücü
(zayıf / güçlü)
Önceliği
İç Paydaş
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
İç Paydaş
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
İç Paydaş
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Hizmet
Alan
Hizmet
alan
Dış
Paydaş
Dış
paydaş
Dış
Paydaş
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Çıkarlarını gözet
çalışmalara dahil
et
et
Karaman Valiliği
Dış
Paydaş
Önemli
Zayıf
Karaman Belediyesi
Dış
Paydaş
Önemli
Zayıf
Önemsiz
Zayıf
İzle
Önemsiz
Zayıf
İzle
Karaman Ticaret ve
Sanayi Odası
Karaman İl Milli Eğitim
Müdürlüğü
Karaman İl Gıda Tarım
ve Hayvancılık
Müdürlüğü
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
Önemsiz
Zayıf
İzle
Karamanoğlu Mehmet
Bey Üniversitesi
Dış
Paydaş
Önemli
Zayıf
et
Önemsiz
Zayıf
İzle
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Oda / Borsalar
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
Sivil Toplum Kuruluşları
(üretici kooperatifleri ve
birlikleri)
Dış
Paydaş
Önemsiz
Zayıf
İzle
Siyasi Partiler
Dış
Paydaş
Önemsiz
Zayıf
İzle
Karaman Sosyal
Güvenlik Kurumu
Dış
Paydaş
Önemli
Zayıf
Sağlık Kurumları
Dış
Paydaş
Önemli
Zayıf
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Ulusal Görsel ve Yazılı
Basın
TSE
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
et
et
23
PAYDAŞ ADI
Mevka
Konya Teknokent
Karaman Banka
Şubeleri
Tedarikçiler
Kuruluşun paydaşın
beklentilerine verdiği
önem
(önemli / önemsiz)
Paydaşın
kuruluşu
etkileme gücü
(zayıf / güçlü)
Önceliği
Önemsiz
Zayıf
İzle
Önemsiz
Zayıf
İzle
Önemsiz
Zayıf
İzle
Önemli
Zayıf
et
Güçlü
Birlikte Çalış
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
Dış
Paydaş
Dış
Önemli
Paydaş
Tablo II - Paydaş/Hizmet Matrisi
TÜRKAK
3.3.3.
PAYDAŞ
TÜRÜ
Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması
Karaman Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri
kullanmıştır;
 Mülakat,
 Anket uygulaması (iç /dış),
 Öneri İstek Formları,
 Web sayfamızda bulunan iletişim bölümü
Paydaşlarımızın görüş ve önerilerini değerlendirmemiz sonucunda elde ettiklerimiz;
- Doğalgaz sorunun çözümü
- Üyelerimize pazar bulma konusunda yardımcı olunması
- Çiftçinin ürününü borsada satması yönünde yönlendirilmesi
- Karamanı tanıtımına katkıda bulunmak
- Eğitimlerin yapılması
- Tanıtım,
- Laboratuvarın Akredite Laboratuvar olması,
- Ulusal ve uluslararası düzeyde fuar ve kongrelere katılım sağlanması.
şeklinde sıralanmıştır.
NE KADAR BİLİRSEN BİL, SÖYLEDİKLERİN KARŞINDAKİLERİN
ANLAYABİLECEĞİ KADARDIR
Hz. Mevlana
24
3.4. ÇEVRE ANALİZİ
3.4.1.
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Dış çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için
kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen
ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise,
kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması
gereken unsurlardır.
Dış çevre, uzak ve yakın çevre olmak üzere iki bölümde incelenir:
Uzak Çevre
Yakın Çevre
- Politik
-Hizmet alanlar
- Ekonomik
-Rakipler
- Sosyo-Kültürel
-Tedarikçiler
- Teknolojik
Karaman Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını
belirlemek amacıyla, PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi kurumu etkileyebilecek PolitikHukuki, Ekonomik, Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve olumsuz
etkilerinin ortaya çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Karaman Ticaret Borsası PEST
Analizi aşağıda Tablo V‘de yer almaktadır.
POLİTİK HUKUKİ
 Teşvikler konusunda alınacak kararlar
 Tescil ücreti hakkında alınacak kararlar
 Lisanslı Depoculuk faaliyetleri
EKONOMİK
 Kredi faizlerinin düşmesi, vadelerin uzaması
 Piyasadaki dalgalanmalar
 Dövizdeki dalgalanmalar
SOSYAL KÜLTÜREL
 Teknoloji kullanımın yaygınlaşması
 Sosyal paylaşım sitelerinin yaygınlaşması
 Gerçekten sanala geçiş
TEKNOLOJİK
 Teknoloji kullanımın artması
 Teknolojik gelişmelerin hızla artması
25
BEN HAYATIMIN HİÇBİR ANINDA KARAMSALLIK NEDİR
TANIMADIM
M. Kemal Atatürk
3.4.2.
İÇ ÇEVRE ANALİZ
Stratejik analiz aşaması, kurumun faaliyette bulunduğu genel (uzak) ve iş (yakın) çevresi
unsurlarının hali hazır durumda incelenmesi ve kurum içindeki unsurların değerlendirilmesi ile
ilgili bir süreçtir. Bu süreç bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlar. Sonra
iç ve dış çevre unsurları incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevre unsurlarının kurum için
yarattığı fırsat ve tehditler ile kurum içi unsurların değerlendirilmesi sonucu elde edilen kurumun
güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Sonuçlar GZFT (SWOT) matrisinde sınıflandırılarak toplanır.
İç çevre analizi diğer bir deyimle kurum içi analiz, kurumun mevcut durum ve geleceğini
etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kurumun
amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise, kurumun
başarılı olmasına engel oluşturabilecek eksiklikler ve olumsuz hususlardır.
SWOT Analizi işletmenin, kurumun, tekniğin, sürecin, yapının veya durumun güçlü ve zayıf
yönlerini belirlemekte, dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir. SWOT Analizinde, kurumun dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda kurum
için fırsat ve tehditler, kurum içi analiz sonucunda ise kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir.
SWOT; İngilizcedeki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities
(fırsatlar), Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT’un
Türkçe karşılığı olarak GZFT Analizi ifadesi kullanılmaktadır. Ancak ülkemizdeki stratejik
yönetim çalışmalarında ve uygulamalarda bu analiz İngilizce karşılığı gibi SWOT olarak
adlandırılmakta ve yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle stratejik planlama çalışmasında
SWOT terimi kullanılmıştır.
Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda ortaya çıkan ve kurum için olumlu sonuçlar
yaratabilecek
unsurlardır.
Bu
bağlamda
fırsat,
kurumun
amaçlarını
başarı
ile
gerçekleştirebilmesi için dış çevreden gelen elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir.
Tehditler, fırsatların aksine kurumun varlığını sürdürmesine engel olabilecek, başarılarını
engelleyebilecek, uzak ve yakın çevredeki değişimler sonunda ortaya çıkan, kurum için arzu
edilmeyen oluşumlardır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede, bu unsurları izlemek ve onlara
karşı önlemler almak kurumun başarılarını sürdürmesi açısından önemli olmaktadır.
Güçlü Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumu benzerlerinden üstün kılan,
amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi destekleyen içsel pozitif unsurlardır.
26
Zayıf Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumun benzerlerinden geri kalmasına
neden olan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi engelleyen içsel negatif
unsurlardır.
Bu nedenle kurumun, güçlü ve zayıf yönleri belirlenirken mümkün olduğu kadar objektif olunmalı
ve belirtilen yönlerin kanıtlara dayalı olmasına dikkat edilmelidir.
SWOT Analizi özet olarak, bir kurumun kendini tanıma çabası olup gelişim için çıkılan yolda “şu
anda neredeyiz? ” sorusunun cevabını verir.
3.5. GZFT (SWOT) ANALİZİ ve TOWS MATRİS
3.5.1.
GZFT (SWOT) ANALİZİ
Karaman Ticaret Borsası’nın Kurumsal SWOT Analizi (Tablo VI) aşağıdaki gibidir.
Güçlü Yönler
1. Ticaret Borsamızın imajı
2. Güçlü mali yapısı
3. Personelin birbiri ile olan uyumu
4. Yeterli sayıda yetişmiş insan kaynağının bulunması
5. Kurum personelinin fedakar çalışması
6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim Sistemi Belgelerinin bulunması
7. Akredite olması
8. Laboratuvarımızın olması
9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler
Zayıf Yönler
1. Satış salonunun yetersizliği
2. Eğitim salonumuzun olmaması
3. Satış salonunun yıl boyunca çalışamaması
4. Analiz çeşitliliğinin az olması
5. Üyelerin eğitimlere duyarsız davranması
27
Fırsatlar
1. Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
2. Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
3. Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
4. Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
5. Ayçiçeği ekim alanlarının artması
6. Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
7. İlimizde üniversite bulunması
8. Teknik destek projelerinin sürekli olması
9. İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi
10. İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
11. Tarımsal üretim çeşitliliğinin artması
Tehditler
1. Küresel ısınmanın etkisi
2. Tarımsal planlamanın olmaması
3. Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
4. Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
5. Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği
6. Köyden kente göç
7. Tarıma olan ilginin azalması
8. Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini kendi çıkarları yönünde zorlamaları
9. Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen buğdayın Kullanılamaması
Tablo VI – Swot Analizi
3.5.2.
TOWS MATRİSİ
SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini belirlemesi için
gerekli olan TOWS Matris hazırlanır.
S-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek çeşitli
içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı stratejiler
gerektirebilir.
S-T Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durumda,
güçlü yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler oluşturulabilir.
W-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla
engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde
yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir.
28
W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları bulunmaktadır.
Burada, şartlar gözönünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden gelebilecek stratejiler
oluşturulabilir.
SWOT MATRİS
Güçlü Yönler (S)
Zayıf Yönler (W)
Fırsatlar (O)
Tehtidler (T)
S – O Stratejileri
S – T Stratejileri
Kurumun güçlü yönleri ile çevreden
Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri
gelen fırsatları eşleştiren stratejiler
bertaraf etmeye yönelik stratejiler.
W – O Stratejileri
W – T Stratejileri
Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf
Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri
yönleri ortadan kaldırmaya yönelik
etkili kılmasını önleyecek savunma
stratejiler.
stratejileri.
Stratejik planlama çalışması kapsamında, Kurumsal SWOT Analizi sonucunda elde edilen
bilgiler, TOWS Matris çalışması yapılarak, Karaman Ticaret Borsası Kurumsal Stratejileri
belirlenmiş olup stratejik amaçlar ve hedefler bölümünde yer almaktadır.
GF STRATEJİLERİ
NO
GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ
GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ İLE HANGİ FIRSATLARDAN
YARARLANILACAK
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
1.
Ticaret Borsamızın imajı
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
Teknik destek projelerinin sürekli olması
İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi
Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması
2.
Güçlü mali yapısı
İlimizde üniversite bulunması
3.
Personelin birbiri ile olan uyumu
4.
Yeterli sayıda yetişmiş insan
kaynağının bulunması
29
Kurum personelinin fedakar
5.
çalışması
ISO 9001, ISO 10002 Yönetim
6.
Sistemi Belgelerinin bulunması
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
7.
Akredite olması
8.
Laboratuvarımızın olması
Yöneticilerimiz ile çalışanlar
9.
arasındaki iyi ilişkiler
30
GT STRATEJİLERİ
NO
GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ
GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK
Tarımsal planlamanın olmaması
Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
1.
Ticaret Borsamızın imajı
Kullanılamaması
Tarıma olan ilginin azalması
Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde
zorlamaları
2.
Güçlü mali yapısı
3.
Personelin birbiri ile olan uyumu
4.
Yeterli sayıda yetişmiş insan
kaynağının bulunması
5.
Kurum personelinin fedakar
çalışması
6.
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği
zorlamaları
kullanılamaması
Küresel ısınmanın etkisi
Kullanılamaması
kullanılamaması
kullanılamaması
ISO 9001, ISO 10002 Yönetim
Sistemi
zorlamaları
7.
Akredite olması
8.
Laboratuvarımızın olması
9.
Yöneticilerimiz ile çalışanlar
arasındaki iyi ilişkiler
zorlamaları
kullanılamaması
kullanılamaması
31
ZF STRATEJİLERİ
NO
ZAYIF YÖNLERİMİZ
1.
Satış salonunun yetersizliği
2.
Eğitim salonumuzun olmaması
3.
Satış salonunun yıl boyunca
çalışamaması
4.
Analiz Çeşitliliğinin az olması
5.
Üyelerin eğitimlere duyarsız
davranması
FIRSATLAR İLE ZAYIF YÖNLERİMİZ AZALTILACAK
İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi
ZT STRATEJİLERİ
NO
ZAYIF YÖNLERİMİZ
1.
Satış salonunun yetersizliği
2.
Eğitim salonumuzun olmaması
Satış salonunun yıl boyunca
3.
çalışamaması
4.
Analiz Çeşitliliğinin az olması
Üyelerin eğitimlere duyarsız
5.
davranması
GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK
Güçlü mali yapımız kullanılarak satış salonumuz
geliştirilecek, modern ve teknolojik altyapıya sahip hale
getirilecek
Güçlü mali yapımız kullanılarak eğitim salonu yapılacak
modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek
Üyelere eğitim verilecek
Borsanın tanıtımı yapılacak
Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları
sağlanacak
Analiz çeşitliliğimiz arttırılacak
Personele eğitim verilecek
Üyeler anket uygulanacak
Etkinlik düzenlenecek
Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları
sağlanacak
6.
32
4. GELECEĞE BAKIŞ
4.1.
MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER
4.1.1. MİSYONUMUZ
Hizmet alanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak,
borsamız ve paydaşlarımızın eğitim ve gelir seviyesini
yükseltmek, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda
bulunmak
için
mer’i
mevzuat
ve
mesleki
kurallara
uygunluktan taviz vermeden, kaynaklarımızı etkili ve verimli
kullanarak borsa hizmeti sunmaktır
4.1.2. VİZYONUMUZ
Hizmet alanlara beklentilerinin ötesinde hizmet sunmak,
sürekli gelişen teknolojiyi takip ederek faaliyetlerimizi
teknolojiye
uyumlu
hale
getirmek,
üyelerimizin,
çalışanlarımızın eğitimine önem vererek mutlu ve bilinçli bir
geleceğin yetişmesine katkıda bulunmak, paydaşlarımız ile
işbirliği yaparak bölgemize özgü makarnalık, bulgurluk sert
buğdayın tanıtımını yapmak, mükemmelliyetçiliğimizi fark
ettirmektir.
33
4.1.3. TEMEL DEĞERLERİMİZ

Mükemmelliyetçilik

Güvenilirlilik

Sürekli öğrenmek ve öğretmek

Mazeret değil çözüm üretmek

Sürekli gelişme

Müşteri odaklılık

Toplumsal yararlılık

İşbirliği ve paylaşımcılık

İlkelerimizden taviz vermemek
KİŞİNİN GELECEĞE DÖNÜK UMUTLARI ŞİMDİKİ GÜCÜNÜN
KAYNAĞIDIR
Maxwel
34
5. KURUM STRATEJİLERİ
TEMALAR
1. HİZMET SUNUMU
2. ÜYE EĞİTİM VE ETKİNLİK
3. KURUMSAL YAPININ İYİLEŞTİRİLMESİ
4. PERSONEL EĞİTİM VE ETKİNLİK
ANA TEMA : HİZMET SUNUMU
STRATEJİK AMAÇ 1 : ÜYELERE SUNULAN HİZMETLERİ GELİŞTİRMEK
STRATEJİK HEDEF 1.1: Laboratuvarda sunulan analizleri geliştirmek
Performans göstergesi 1
2013
2014
2015
2016
İhtiyaç duyulan analiz
çeşitliliği için alınan cihaz
Ayçiçek analizi
-
-
-
Faaliyet 1.1.1
Üyelerimizin en çok ihtiyaç duyduğu hububat analizlerini tespit
edilmesi
Faaliyet 1.1.2
Tespit edilen analizle ilgili cihazların seçimi ve alınması
Faaliyet 1.1.3
Analiz yöntemlerinin tespit edilmesi
Faaliyet 1.1.4
Üyelere analizle ilgili duyuruların yapılması
35
ANA TEMA : ÜYE EĞİTİM VE ETKİNLİK
STRATEJİK AMAÇ 2 : ÜYELERİMİZİN BİLGİ SEVİYESİNİ ARTIRMAK
STRATEJİK HEDEF 2.1: Üyelere verilen eğitim sayısını arttırmak.
2013
2014
2015
2016
Verilen eğitim sayısı
2
3
3
4
İş sağlığı ve güvenliği eğitimi
-
-
-
1
TSE EN ISO 9001:2015
Eğitimi
-
-
-
1
İletişim eğitimi
-
-
-
1
Organik Tarım ve Tarımsal
Destekler
-
-
-
1
Faaliyet 2.1.1
Üyelere anket vb yöntemlerle ihtiyaç duydukları eğitimler
sorulacak
Faaliyet 2.1.2
Üye eğitim ihtiyaçları talep edilecek
Faaliyet 2.1.3
Tespit edilen eğitimler eğitim planına alınacak
STRATEJİK HEDEF 2.2: Eğitime Katılan Üye Oranını Artırmak
2013
2014
2015
2016
Eğitime katılan üye oranı
%30
%40
%50
%33
Faaliyet 2.2.1
Üyelere eğitim duyuruları yapılacak
Etkinliklere katılmayan üyelere katılmamama nedenleri ile ilgili
anket uygulanacak
Eğitimlere katılımı arttırmak için yemek, pasta vb organizasyonlar
Faaliyet 2.2.3
yapılacak
STRATEJİK HEDEF 2.3: Üyelerimizin bilgi teknolojilerini kullanma konusunda niteliğini
geliştirmek
Faaliyet 2.2.2
2013
2014
2015
2016
Üyelere bilgi teknolojisi
hakkında verilen eğitim
sayısı
1
1
2
2
Faaliyet 2.3.1
Üyelere bilgi teknolojilerini kullanma konusunda eğitim verilecek
36
STRATEJİK AMAÇ 3 : ÜYELERİMİZİN BORSAYA OLAN İLGİSİNİ ARTIRMAK
STRATEJİK HEDEF 3.1: Üyeler için düzenlenen etkinlik sayısını arttırmak
2013
2014
2015
2016
Düzenlenen etkinlik
/katılım sağlanan fuar
sayısı
2
3
4
4
İftar Yemeği
-
-
-
1
Konya Tarım Fuarı
-
-
-
1
Yörex Fuarı
-
-
-
1
Growtech Fuarı
-
-
-
1
Faaliyet 3.1.1
Üyelere anket vb yöntemlerle etkinlik talepleri alınacak
Faaliyet 3.1.2
Yıllık etkinlikler tespit edilip Etkinlik Planı hazırlanacak
STRATEJİK HEDEF 3.2: Etkinliklere katılan üye oranını artırmak
2013
2014
2015
2016
Etkinliklere katılan üye
oranı
%40
%45
%50
%32
Faaliyet 3.2.1
Etkinlik duyuruları yapılacak
Faaliyet 3.2.2
Etkinliklere katılmayan üyelere yönelik anket düzenlenecek
37
ANA TEMA : KURUMSAL YAPININ İYİLEŞTİRİLMESİ
STRATEJİK AMAÇ 4 : BORSAMIZIN ETKİN VE VERİMLİ BİR ŞEKİLDE ÇALIŞMASINI
SAĞLAMAK
STRATEJİK HEDEF 4.1: Elektronik arşivleme sistemine geçmek
Elektronik arşive aktarılan
doküman oranı
2013
2014
2015
2016
Elektronik
arşivlemeye
başlamak
Elektronik
Arşive
Aktarılan
Doküman
Oranı %80
Tüm
Dokümanları
Arşive
Aktarmak
-
Faaliyet 4.1.1
Tarayıcı alınacak
Faaliyet 4.1.2
Dijital arşivleme için dokümanlar taranacak
Faaliyet 4.1.3
Taranan dokümanlar dosyalanıp yedek alınacak
STRATEJİK HEDEF 4.2: Mail adresine sahip üye oranını arttırmak
2013
2014
2015
2016
Mail adresine sahip
olunan üye oranı
%50
%55
%60
%70
Faaliyet 4.2.1
Kayıtlarımızda mail adresi olmayan üyeler belirlenecek
Faaliyet 4.2.2
Belirlenen Üyelerle irtibata geçilip mail adresleri alınacak
38
STRATEJİK AMAÇ 5 : ÜYE ODAKLI ÇALIŞMAK
STRATEJİK HEDEF 5.1 : Borsamızı çözüm odaklı bir kurum haline getirmek
2013
2014
2015
2016
Üye anketi memnuniyet
puanı
70
75
80
93
Faaliyet 5.1.1
Üye anketi yapılacak
STRATEJİK HEDEF 5.2 : Çözülen şikayet oranını arttırmak
2013
2014
2015
2016
Çözülen şikayet oranı
%80
%85
%90
%100
Faaliyet 5.2.1
Şikayetler YK toplantılarında görüşülecek
STRATEJİK HEDEF 5.3 : Sonuçlandırılan politika ve temsil oranını arttırmak
2013
2014
2015
2016
Sonuçlandırılan politika ve
temsil oranı
%35
%40
%45
%100
Faaliyet 5.3.1
Politika ve temsil talepleri YK toplantılarında incelenecek
39
ANA TEMA : PERSONEL EĞİTİM VE ETKİNLİK
STRATEJİK AMAÇ 6 : PERSONELİN VERİMLİ ÇALIŞMASINI SAĞLAMAK
STRATEJİK HEDEF 6.1 : Personel Memnuniyetini artırmak
Personel anketi
memnuniyet puanı
Personel toplantılarında
alınan kararların
gerçekleşme oranı
Planlanan eğitimlerin
gerçekleşme oranı
2013
2014
2015
2016
80
90
95
100
-
-
-
%100
-
-
-
%100
Faaliyet 6.1.1
Personel anketleri uygulanacak
Faaliyet 6.1.2
Anket sonuçları YK toplantılarında görüşülecek
STRATEJİK HEDEF 6.2 : Personele mesleki ve kişisel beceri eğitimi vermek.
2013
2014
2015
2016
Mevzuat eğitim
-
-
-
1
Akreditasyon eğitimi
-
-
-
1
ISO 9001:2015 Eğitimi
-
-
-
1
Hububat eksperlik kursu
-
-
-
1
Bilgi güvenliği eğitimi
-
-
-
1
Faaliyet 6.2.1
Personelin eğitim talepleri alınacak
Faaliyet 6.2.2
Eğitim planı hazırlanacak
Faaliyet 6.2.3
Personelin eğitim planındaki eğitimleri alması sağlanacak
40
6. MALİYETLER
Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve
harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle kaynakların
amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir.
Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyet tahminleri yapılmış ve
hedefin yaklaşık maliyetine ulaşılmıştır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın
maliyetine, amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılmıştır.
STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER
2013
2014
2015
2016
200.000
-
-
-
200.000
-
-
-
STRATEJİK AMAÇ: ÜYELERİMİZİN BİLGİ
SEVİYESİNİ ARTIRMAK
5.000
5.000
7.500
16.000
STRATEJİK HEDEF :Üyelere verilen eğitim
sayısını arttırmak
3.000
3.000
3.500
10.000
STRATEJİK HEDEF : Eğitime Katılan Üye
Oranını Artırmak
1.000
1.000
1.000
2.000
STRATEJİK HEDEF :Üyelerimizin bilgi
teknolojilerini kullanma konusunda niteliğini
geliştirmek.
2.000
2.000
3.000
4.000
STRATEJİK AMAÇ: ÜYELERİMİZİN BORSAYA
OLAN İLGİSİNİ ARTIRMAK
40.500
60.750
81.000
38.000
STRATEJİK HEDEF : Üyeler için düzenlenen
etkinlik sayısını arttırmak
40.000
60.000
80.000
35.000
500
750
1.000
3.000
1.000
-
-
-
1.000
-
-
-
STRATEJİK AMAÇ : ÜYELERE SUNULAN
HİZMETLERİ GELİŞTİRMEK
STRATEJİK HEDEF : Laboratuvarda sunulan
analizleri geliştirmek
STRATEJİK HEDEF : Etkinliklere katılan üye
oranını artırmak
STRATEJİK AMAÇ: BORSAMIZIN ETKİN VE
VERİMLİ BİRŞEKİLDE ÇALIŞMASINI
SAĞLAMAK
STRATEJİK HEDEF : Elektronik arşivleme
sistemine geçmek
41
STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER
2013
2014
2015
2016
STRATEJİK AMAÇ: ÜYE ODAKLI ÇALIŞMAK
5.000
5.000
5.000
5.000
STRATEJİK HEDEF : Borsamızı çözüm odaklı
bir kurum haline getirmek
5.000
5.000
5.000
5.000
15.000
17.000
19.500
10.000
STRATEJİK HEDEF : Personel Memnuniyetini
artırmak
10.000
11.000
12.000
-
STRATEJİK HEDEF : Personele mesleki ve
kişisel beceri eğitimi vermek
5.000
6.000
7.500
10.000
266.500
87.750
113.000
69.000
STRATEJİK HEDEF :Çözülen şikayet oranını
artırmak
STRATEJİK HEDEF :Sonuçlandırılan politika ve
temsil oranını artırmak
STRATEJİK AMAÇ: PERSONELİN VERİMLİ
ÇALIŞMASINI SAĞLAMAK
TOPLAM (Rakamlar TL Cinsindendir)
Tablo VIII – Maliyet Tablosu
7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME
Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak
yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak
raporlar ve tutulacak kayıtlar İzleme Planında belirtilen yöntemlere göre yapılacaktır. Amaç ve
hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile
kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini
oluşturur. Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme, İzleme
Planda
belirtilen
birimler
tarafından
belirlenen
periyotlarda
yapılacaktır.
İzleme
ve
değerlendirmelerde kaynaklar, faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır.
İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar TS-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemimiz
kapsamında dokümante edilip yayınlanacak ve uygulanacaktır.
İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve
kurum kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı
olması sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır.
42
Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak
Stratejik Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır.
Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz
gelişme sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje
önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde
yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır.
Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediği, hedeflerimize
ulaşılıp ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği,
tutarlılığı ve uygunluğu bu aşamada görülecektir.
İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik
planın tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak
stratejik planlama süreci için geri besleme yapılır.
Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun
sonucunda;

Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde
gerçekleşiyorsa;

Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa;
plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda
değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa
veya mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve
ilgili mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek
güncellenecek ve Yönetim Kurulu’nun onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam
edilecektir.
43

2013-2016 stratejik plan - Karaman Ticaret Borsası

Transkript

Benzer belgeler

1. Day- Honorary Speaker

Yücel Karaman

KARAMAN MERKEZ DAĞKONAK KÖYÜ SULAMA PROJESİ YAPIM

Gerçek Stratejik Liderlik

Gümrükler Genel Müdürlüğü

Stratejik Yönetimin Tanımı ve Tarihçesi

E-Ticaret

PDF Belgesi olarak indir. - Karaman Ticaret ve Sanayi Odası