Dosya indir :misyon-ve-vizyon-ifadelerinin-isletme

Yorumlar

Transkript

Dosya indir :misyon-ve-vizyon-ifadelerinin-isletme
T.C.
ĐSTANBUL ÜNĐVERSĐTESĐ
SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ
ĐŞLETME ANABĐLĐM DALI
ĐŞLETME YÖNETĐMĐ VE ORGANĐZASYON BĐLĐM DALI
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
MĐSYON VE VĐZYON ĐFADELERĐNĐN
ĐŞLETME STRATEJĐSĐNDEKĐ YERĐ ve
ĐŞLETME PERFORMANSI ÜZERĐNDEKĐ
ETKĐLERĐ
GÜLĐSTAN PINAR ALKOÇ
2501020296
TEZ DANIŞMANI
PROF.DR.ĐBRAHĐM PINAR
ĐSTANBUL, 2010
ii
ÖZ
Günümüzde bazı işletmelerde misyon ve/veya vizyon ifadelerinin belirlendiği
görülmektedir. Đşletmenin varlığını sürdürebilmesi ve piyasada rekabet edebilmesi için
gerekli stratejilerinin belirlenmesinden önce misyon ve vizyon ifadelerine ihtiyaç
duyulmaktadır. Aynı zamanda işletme çalışanları üzerinde de olumlu etkiler yaratan ve
birleştirici görevi gören bu ifadeler işletmenin gelecekte gideceği yönü belirlemektedir.
Çalışmanın ilk bölümünde misyon ifadesinin ne anlama geldiği, özellikleri ve
işletmelere olan katkıları ile misyon ifadesinin oluşturulması ve etkili olmasının
sağlanması üzerinde durulmuştur.
Đkinci bölüm vizyon ifadesine ayrılmış olup vizyon ifadesinin özellikleri,
işletmelere olan katkıları, oluşturulması, işletme ve çalışanlar üzerinde nasıl etkili
olacağı hakkında bilgi verilmiştir. Ayrıca misyon-vizyon ifadeleri arasındaki farklar ve
bu ifadelerin işletme stratejisi ile ilişkisi bu bölümde incelenmiştir.
Üçüncü bölümde misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki
etkilerinin tespiti amacıyla Đstanbul Menkul Kıymetler Borsasında işlem gören
işletmeleri kapsayan bir araştırma gerçekleştirilmiştir.
iii
ABSTRACT
Today it is seen that mission and/or vision statements are defined at some
companies. The mission and vision statements are needed before the definitions of the
crutial strategies for the existence and competetion of the company in the market. These
statements define the future way of the company at the same time having positive and
uniting effects on the company employees.
The meaning of the mission statement, properties, its contributions to the
companies are defined in the first part of the thesis, also the creation of the statement and
its force is emphasized.
The second part is reserved for the vision statements and its properties and
contributions to the companies are enlightened. Also how differs the vision-mission
statements and their relation with the company strategy are examined here.
The third chapter includes a research covering the ISE companies, to determine the
effects of these statements on the business performance.
iv
ÖNSÖZ
Đşletme misyon ve vizyon ifadeleri literatürde önemli bir yere sahiptir. Đşletme
çalışanlarını motive etmek, ilham vermek, tüm seviyedeki çalışanlara yol göstermek,
ortak paylaşım duygusu oluşturmak, çalışmaların herkes için ortak olan amaç etrafında
olmasını sağlamak, işletmenin gelecekte olması istenen konumunu zihinlerde canlı bir
resim haline getirmek, sinerji yaratmak, değerleri canlı tutmak, işletmeyi her zaman
daha iyiye doğru götürmek adına işletme performansı üzerinde ifadelerin pozitif
etkilerinin olması beklenmektedir.
Bu çalışma ile böylesine olumlu etkileri olan misyon ve vizyon ifadelerinin
işletme
performansı
üzerinde
beklenen
olumlu
etkilerinin
olup
olmadığı
incelenmektedir.
v
ĐÇĐNDEKĐLER
ÖZ
...............................................................................................................................iii
ABSTRACT …...............................................................................................................iv
ÖNSÖZ
………………............................................................................................v
ĐÇĐNDEKĐLER
……...............................................................................................vi
TABLOLAR LĐSTESĐ
….....................................................................................viii
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ ……...............................................................................................ix
GĐRĐŞ …………................................................................................................................1
1.
MĐSYON ĐFADESĐ
1.1.
Misyon Kavramı ............................................................................................2
1.2.
Misyon Đfadesinin Özellikleri
1.3.
Misyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları
1.4.
Misyon Đfadesinin Oluşturulması ....................................................................9
............................................6
1.4.1.
Misyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar
1.4.2.
Misyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması
1.4.3.
Đşletmelerin Misyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri …..............21
1.4.4.
Misyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri ……......................23
1.4.5.
Đşletme Đçerisinde Çok Sayıda Misyon Đfadesinin
Oluşturulması
1.4.6.
2.
………........................................................4
............................................9
…..............16
…………..............................................................24
Misyon Đfadesinin Zaman Đçerisinde Değişmesi
……..........25
VĐZYON ĐFADESĐ
2.1
Vizyon Kavramı ………………………......................................................26
2.2
Vizyon Đfadesinin Özellikleri
2.3
Vizyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları
2.4
Vizyon Đfadesinin Oluşturulması …………..................................................31
2.4.1
………………..........................................27
Vizyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar
…………..........................28
………..............................31
vi
3.
2.4.2.
Vizyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması
…..............36
2.4.3.
Đşletmelerin Vizyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri ……..........40
2.4.4.
Vizyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri …..........................41
2.5.
Misyon ve Vizyon Đfadeleri Arasındaki Farklar ……..................................42
2.6.
Misyon-Vizyon Đfadeleri ve Đşletme Stratejisi
…………..........................45
MĐSYON ve VĐZYON ĐFADELERĐNĐN ĐŞLETME PERFORMANSI
ÜZERĐNDEKĐ ETKĐLERĐNE YÖNELĐK BĐR ARAŞTIRMA
3.1.
Araştırmanın Amacı ve Önemi
3.2.
Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi
3.3.
Araştırmanın Hipotezleri ………..................................................................49
3.4.
Kullanılan Đstatistik Teknikleri
3.5.
Bulgular ve Yorumlar
…………......................................48
……..........................................................51
…………..............................................................52
3.5.1.
Genel Bilgiler ……………..........................................................52
3.5.2.
Araştırmanın Bulguları
3.5.3.
Faktör ve Güvenilirlik Analizleri
3.5.3.1
3.5.3.2
………..............................59
Güvenilirlik Analizleri
…………………..60
Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik
Faktör ve
3.5.4.
………..........................................57
Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik
Faktör ve
3.6.
..................................................................47
Hipotez Testleri
Araştırma Sonuçları
Güvenilirlik Analizleri
…………………..62
……..........................................................64
…………………………………………………..68
SONUÇ VE ÖNERĐLER …………..........................................................................71
KAYNAKÇA
………..........................................................................................73
EK 1. ARAŞTIRMA ANKET FORMU …………..................................................79
EK 2. ĐŞLETMELERĐN FĐNANSAL PERFORMANS KRĐTERLERĐ
DEĞERLERĐ
…………………………………………………………………..84
vii
TABLOLAR LĐSTESĐ
Tablo 1.1.
Misyonu Başarmak
..............................................................................20
Tablo 2.1.
Sony’nin 1950’lerdeki Vizyon Đfadesi
Tablo 3.1.
Đşletmelerin Sektörel Dağılımı
Tablo 3.2.
Araştırmaya Katılan Đşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri
Tablo 3.3.
Araştırmaya Katılan Đşletmelerin Misyon-Vizyon Đfadelerine
…......................................35
……..............................................52
......53
Sahip Olma Durumu …..........................................................................53
Tablo 3.4.
Đşletmelerin Misyon ve Vizyon Đfadesi Belirlememe
Nedenlerine Ait Ortalamalar ..................................................................54
Tablo 3.5.
Çıkar Gruplarının Misyon ve Vizyon Đfadesi Geliştirme
Sürecine Katılım Durumlarına Göre Dağılımları
…………………..55
Tablo 3.6.
Misyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım
......56
Tablo 3.7.
Vizyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım
…..56
Tablo 3.8.
Misyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar ………..................57
Tablo 3.9.
Vizyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar …………..............58
Tablo 3.10.
Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi
Tablo 3.11
Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik
…..60
Güvenilirlik Analizi ……………………………………………… ….61
Tablo 3.12
Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi
Tablo 3.13
Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik
…..62
Güvenilirlik Analizi …………………………………………………..63
Tablo 3.14
Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Đşletmeler Đle Sahip Olmayan
Đşletmelerin Performans Kriterleri Açısından Karşılaştırılması
Tablo 3.15
Performans Kriterleri Đle Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmin
Arasındaki Đlişki
Tablo 3.16
…..65
..............................................................................66
Performans Kriterleri Đle Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmin
Arasındaki Đlişki
..............................................................................67
viii
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Şekil 1.1.
Misyon Modeli
..............................................................................14
Şekil 1.2.
Đşletme Misyonunu Etkileyen Çıkar Grupları
Şekil 2.1.
Vizyonun Oluşumu
Şekil 2.2.
Misyon-Vizyon Etkileşimi
Şekil 3.1.
Araştırma Modeli
..............................17
………..................................................................32
…..............................................................44
…………………………………………………..47
ix
GĐRĐŞ
Đşletmenin varlığını sürdürebilmesi, rekabetçi gücünü devam ettirebilmesi, değişen
piyasa şartlarına uyum gösterebilmesi, doğru zamanda büyümesi ya da küçülmesi, farklı
iş alanlarına girmesi ya da çalıştığı alanlardan çıkması gibi hayati öneme sahip
konularda mutlaka belirli stratejileri vardır. Đşletmenin bu genel stratejileri yanında
hemen hemen her biriminin, üstlerine düşen görevi en iyi şekilde yerine getirebilmek ve
temel amaca ulaşmak yolunda iç hedeflerine de başarıyla ulaşmak için kendi
stratejilerine ihtiyacı duyarlar.
Bu stratejilerin belirlenmesi öncesinde işletmenin varlık nedeninin ne olduğu,
hangi alanda, kime, ne üretilecek /hizmet verilecek, bu hedef kitleye hangi pazarda
ulaşılacak gibi soruların cevabının olması gerekir.
Đşletmenin faaliyetleri bir amaca yönelik olmalıdır. Đşletme mal ve hizmet
üretiminde bulunurken gelecek için varacağı bir nokta hedeflemeli ve buna ulaşmak için
çabalamalıdır. Ulaştığında ise eskisinden de iyi olan yeni bir hedef ortaya koymalı ve bu
yeni hedef için çalışmaya devam etmelidir.
Đşletme misyon ve vizyon ifadelerinin tanımlanması ile stratejiler bu yönde
belirlenir ve uygulamaya alınır. Bununla beraber bu ifadeler çalışanları etkiler,
motivasyonlarını artırır. Yaptıkları işin bütüne katkısını görmelerini sağlar ve yaptıkları
işe anlam katar.
Đşletmeyi üstün başarılara götürmede etkili olan bu ifadelerin işletme performansı
üzerindeki etkisini ölçmek için bu çalışma yapılmıştır. Đlk iki bölümde misyon ve
vizyon ifadelerinin özellikleri, etkileri, oluşturulması ve bazı işletmelerin bu ifadelerle
neden ilgilenmedikleri konusunda bilgi verilmektedir. Üçüncü bölümde ise işletmelerin
performanslarına yönelik, üst seviye yönetim için önemli olan dört kriter alınmakta, bu
kriterler ile ifadelerin çeşitli özellikleri değerlendirilmekte ve ifadelerin işletme
performansı üzerindeki etkileri araştırılmaktadır.
1
1. MĐSYON ĐFADESĐ
1.1 . Misyon Kavramı
Misyon, Đngilizce “mission” kelimesinin Türkçe karşılığıdır. Mission kelimesinin
ise Hint- Avrupa dil ailesinde fırlatmat, atmak anlamına gelen (s)meit kelimesinden
türediği, bundan kaynaklanarak da Latince’de mittere ya da missus kelimelerinin
gitmesini sağlamak, fırlatmak, atmak anlamlarında kullanıldığı belirtilmektedir.1
Misyonun kelime anlamı ise bir kimseye veya bir kurula verilen özel görev olarak
açıklanmaktadır. 2
Đşletme yönetimi açısından bakıldığında ise örgüt misyonu olarak tanımlanan bu
ifade farklı şekillerde yorumlanmaktadır. Genel olarak örgüt misyonu, “örgütlerin varlık
nedenlerini açıklamak veya işletmelerin kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek
istedikleri”3 olarak tanımlanırken, bazı yazarlar işletme kültürü ve stratejisi olarak4, bazı
yazarlar ise daha felsefi ve etik ağırlıklı tanımlamalarda bulunmaktadır.
Her işletmenin bir varoluş nedeni ve hedefleri vardır. Đşletmeler aynı sektörde aynı
işi yapsalar bile kimlikleri, değer yargıları, iş yapış şekilleri, stratejik hedef ve amaçları
birbirinden farklılaşır. Misyon ile işletme, değerlerini ortaya koyar, kendine özgü bir
kimlik kazanır ve kendine benzer işletmelerden ayrılır.
Yeni bir işletme kurarken ya da varolan bir işletmeye yön verirken, stratejik karar
mekanizmaları işletmenin hedefi, amacı, temel karakteristik özellikleri ve felsefesi gibi
işletme stratejisine yön verecek bir takım özellikleri göz önüne alırlar. Tüm bunların
bileşimi ise işletmenin misyonunu oluşturur.
Misyon, işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu,
kendini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedenini ifade eder.5
1
Stephan Cummings and John Davies, “Brief Case: Mission, Vision, Fusion”, Long Range Planning,
No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, s.147.
2
(Çevrimiçi)http://www.tdk.gov.tr, 10 Kasım 2009.
3
Erol Eren, Stratejik Yönetim ve Đşletme Politikası, Đstanbul, Der Yayınevi, 1997, s.11.
4
Andrew Campbell and Sally Yeung, “Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent”, Long Range
Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.145.
5
Tamer Koçel, Đşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda Davranış KlasikModern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar”, 8.bs, Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş, 2001, s.92.
2
Bir işletmenin misyon ifadesi, işletmeleri birbirinden ayıran ve farklılaştıran amacı
kapsar. Aynı zamanda işletmenin ürettiği mal ve hizmetler ile, bu mal ve hizmetlerin
yönelik olduğu pazarı tanımlar. Diğer bir ifade ile işletmenin ürettiği ürünün, bu ürünün
üretiminde kullanılan teknolojinin ve yönelik olduğu pazarın stratejik karar
mekanizmalarının değer ve öncelikleri ile yansıtılmasıdır.6
Tüm bu tanımlamalardan hareketle, bir işletmenin misyon ifadesi okunduğunda
işletmenin kimliğinden yaptığı işe, hedef kitlesinden çalışanlarına verilen değere, işletme
amaç ve hedeflerinden işletmeyi benzer işletmelerden ayırt eden özellikler ve işletmenin
ulaşmak istediği noktaya kadar çok çeşitli alanlarda okuyucuya işletme hakkında fikir
verebilmektedir.
Misyon ifadesi için tek bir tanım olmadığından, işletmeler farklı başlıklar altında,
kimi zaman ise hiç başlık kullanmadan, sadece bir cümle ya da ya da birkaç paragraf
olabilecek çeşitli ifadeler kullanırlar. Kullanılan ifadelere örnek olarak şunlar
verilebilir:7
•
Misyon ifadesi
•
Kurumsal ifade
•
Misyon bildirgesi
•
Misyon açıklaması
•
Hedef ve değerler
•
Amaç
•
Đlkeler
•
Sorumluluk ve yükümlülükler
6
John A.Pearce, “The Company Mission As a Strategic Tool”, Sloan Management Review, Sloan
Management Review Association, Spring 1982, s.15.
7
Mary Klemm, Stuart Sanderson and George Luffman, “Mission Statements: Selling Corporate Values to
Employees”, Long Range Planning, No: 3, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.74.
3
1.2. Misyon Đfadesinin Özellikleri
Misyon, uzun dönemli bir amaçtır.8 Đşletmenin içinde bulunduğu durum ve
gelecekteki görüntüsü dikkate alınarak belirlenmesi gerekir. Çünkü bir işletme için
misyon ifadesi çok uzun süreler boyu değişmeyeceği gibi işletmenin yaşam süresi
boyunca bile aynı kalabilir.
Misyon, işletmeye özgüdür ve sadece o işletmeye ait olmalıdır.9 Misyonun
işletmeyi, diğer işletmelerden, rakiplerinden ya da aynı işi yapan benzerlerinden ayırt
etmesi gerekir.
Đşletmeler aynı işi de yapsalar mutlaka bu işi birbirlerinden farklı
yaparlar. Đşletmelerin hedef müşteri kitleleri, kullanılan teknolojileri ya da faaliyet
gösterdikleri pazarları farklılaşabilir. Bunların hepsi aynı olsa bile kurum kültürleri ve
onun arkasındaki işletme değerleri birbirinden farklıdır. Bu da işletmeleri birbirinden
ayırır, yönetimin tercih ettiği iş yapma şekli ile de o işletmeyi özel kılar.
Misyon, paylaşılan ortak değer ve inançlardan oluşur.10 Ortak değer ve inançlar,
çalışanları hem motive eder hem de davranışlarını yönlendirir. Kurum kültürünü de
şekillendiren bu değer ve inançlar işletmeyi bir arada tutar. Bir işletmenin başarısında
sahip olunan teknoloji, ekonomik ve finansal kaynaklar, işletmenin yapısı, rakiplerin
takibi ve müşteri ihtiyaçlarına göre işletmeye getirilen yenilikler, doğru zamandan
geliştirilen doğru ve yaratıcı stratejiler kadar işletme değerleri, felsefesi, ruhu ve kültürü
rol oynar. “Ancak insanların işletmenin değerlerine ne ölçüde inandıkları ve bu
değerlere ne ölçüde sahip çıktıkları, diğer öğelerden daha büyük önem taşır.”11
Misyon, üretilen ürün ve hizmet yerine daha geniş olarak pazara odaklanır.12
Đşletme, dış çevresinde meydana gelen değişimlere uyum sağlamalı ve esnek olmalıdır.
Faaliyet gösterilen pazar gibi çok geniş bir yapı yerine sadece ürün ya da hizmet üzerine
kurulmuş bir misyon işletmenin esnekliğini elinden alacak ve şartlar değiştiği zaman
değişime uyum sağlamasını engelleyecektir.
8
Hayri Ülgen, S.Kadri Mirze, Đşletmelerde Stratejik Yönetim, Đstanbul, Literatür Yayıncılık, Şubat
2004, s.178.
9
A.e.
10
A.e.
11
Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Jr., Yönetme ve Yükselme Sanatı, Mükemmeli Arayış, Çev.
Selami Sargut, 2.bs., Đstanbul, Altın Kitaplar Yayınevi, 1995, s.384.
12
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.178.
4
Misyon, nicelikle değil, nitelikle ilgili bir değerdir.13 Misyon ifadesinde rakamsal
bir takım göstergelerin yer almaması gerekir. Üst düzey yönetim kadrosu için, içinde
rakamların, finansal göstergelerin, oranların ve hedeflerin yer aldığı amaçlar çok
önemlidir. Şirket yöneticilerini özendirerek çalışmalarını şekillendirebilir. Ancak
işletmenin daha alt kademelerinde çalışan insanlar için bu göstergeler aynı derecede
önem taşımaz. Üreten, satan ve hizmet veren insanların hayatına değişiklik ya da yenilik
katmaz, çalışanları kuruma bağlamaz Ayrıca işletmelerdeki değerler de sayısal değil
niteliksel terimlerle belirlenir. 14
Misyon, her zaman iyiye ve daha üstün başarılara yöneliktir.15 Ancak bu üstün
başarılar işletmenin temel yeteneğinin ve yapabileceklerinin dışında olmamalıdır. Aksi
takdirde böyle ifadeler gerçekçi olmadığı gibi inandırıcılığını da kaybedecek, işletme ve
çalışanları üzerinde beklenen pozitif etkiyi göstermeyecektir.
Misyon, işletmede çalışanların hepsiyle ilgilidir.
16
Misyon sadece üst yönetimi
değil her seviyedeki çalışanı ilgilendirir. Çünkü işletmenin amacı ortaktır. Đşletmenin her
kademesindeki çalışma bu ortak amaca yöneliktir. Bu da ortak bir kurum kültürü
yaratılmasında etkili adımlardan birisidir.
13
A.e.
Peters, Waterman, a.g.e., s.385.
15
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.178.
16
A.e.
14
5
1.3. Misyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları
1980’li yıllarda işletmeler büyük bir heves ve istek içinde misyonlarını
belirlerlerken daha sonraları bu konuda hayal kırıklığı yaşanmıştır. Bazı yöneticiler
tarafından misyon ifadeleri sıradan ve değersiz bulunurken bazı yöneticiler ise misyon
ifadelerini çalışanları motive edip işletme hedeflerine yönlendirerek odaklandırmakta
çok değerli bir araç olarak görmektedirler.17
Misyon ifadeleri çeşitli nedenlerle oldukça değerlidir. Amaç ve içerikleri
bakımından tam bir fikir birliği yaratılamamasına karşın gene de stratejik yönetimde
önemli bir konu olduğu söylenebilir. En çok üzerinde durulan avantajları şunlardır:
Misyon ifadesi işletmenin yönünü ve amacını açıklar. Đşletmenin temel amacının
açıklandığı misyon ifadesinde önemli olan işletmenin faaliyet alanında ve ürettiği ürün
ve hizmetlerin sunumunda diğer işletmelerden nasıl farklı olacağıdır. Diğer bir deyişle
misyon ifadeleri yöneticilerin işletmelerinin farklılığını ortak bir görüşle açıklamaları
için bir araçtır. Böylece basit ama güçlü kelimelerle misyon ifadesi işletmenin kurumsal
amacını, genel yönünü, işletme karakterini, tutumunu, değerlerini ve işletme ruhunu
açıklar. Misyon ifadesinin tanımlanmasıyla da ana amaca ulaşmaya yönelik alt hedefler
ve stratejiler işletmenin diğer tüm bölümlerinde de oluşturulur.18
Misyon ifadesi işletmenin belirlediği yolda gidebilmesi için kontrol mekanizması
görevi yapar.19 Misyon ifadesi ile işletmenin belirlediği faaliyet alanlarından daha ilgisiz
alanlara girmesi ya da kendisine ilgisiz hedefler ve stratejiler belirlemesi ve uygulaması,
yapabileceklerinin dışına çıkması engellenir. Karar mekanizmaları için bir anlamda sınır
çizgisi görevi görerek yöneticiye yardımcı olur.
Misyon ifadesi karar verme aşamasında yöneticiyi doğru yöne yönelten bir karar
kriteri olarak kullanılabilir. Organizasyonel amaçların başarıyla gerçekleştirilmesi için
fikir birliği yaratarak ve yol göstererek işletmenin tüm seviyelerinde karar
17
Julienne Brabet and Mary Klemm, “ Sharing the Vision: Company Mission Statement in Britain and
France”, Long Range Planning, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, s.84.
18
Duane Ireland and Michael A.Hitt, “Mission Statements: Importance, Challenge and Recommendations
for Development”, Business Horizons, May-June 1992, s.35.
19
Barbara Bartkus, Myron Glassman and R.Bruce McAfee, “Mission Statements: Are They Smoke and
Mirrors?” , Business Horizons, November-December 2000, s.24.
6
mekanizmaları için bir rehber niteliği taşır. Aynı zamanda yöneticilerin karar
aşamasında işletme üzerinde otorite kurmalarına yardımcı olur.
Misyon ifadesi kaynak tahsisinin doğru yapılmasına yardımcı olur. Açık bir
misyon ifadesi, birbirinden farklı yöneticilerin bireysel, bölümsel veya geçici ihtiyaçları
karşılayabilmek için ortak bir yönde hareket ederek kurumsal kaynakların tahsisinin
doğru ve akılcı yapılmasını sağlar.20
Misyon ifadesinin varlığı işletmeye duyulan güvenin ve inancın göstergesidir. 21
Misyon ifadelerinin işletme stratejisinin etkin olarak uygulanmasındaki diğer
katkısı ise sorumlulukların anlaşılması ile ilgilidir.22 Misyon ifadesi ile önce işletmenin
kendi sorumluluğu belirlenir. Đşletmenin kendi sorumluluğu doğrultusunda da
yöneticilerin de üstüne düşen bireysel iş sorumlulukları belirlenir.
Misyon ifadesinin önemli işlevlerinden bir tanesi işletme çalışanları üzerinde etkili
olmasıdır. Çalışanlara ortak bir yön için ilham verir ve motive eder. Çalışanların,
işletmeye ve işletmenin yaptığı işe inanmasını ve güvenmesini sağlar. Yapılan işe anlam
katarak amaçların anlaşılmasını ve paylaşılmasını sağlayarak çalışanları motive eder.
Çalışanların, işletme çıkarlarını herşeyin üstünde tutmasını sağlar. Açık ve net bir
şekilde tanımlanmış misyon ifadesiyle çalışanlar yaptıkları işin bütüne katkısını ve bu işi
neden yaptıklarını daha kolay anlarlar. Kişisel çıkarlarını gözardı ederler. Ne şekilde
çalışmaları ve davranmaları gerektiğini bilirler. Tüm bunların sonucu olarak ise kişisel
ve organizasyonel performans yükselir.
Đyi bir misyon ifadesi işletmeye açıklık getirmesi ve duygusal tepki uyandırması
nedeniyle güçlü bir dökümandır.
23
Misyon ifadesi ile işletmenin ne için varolduğu,
herkesin aynı şekilde anlayabileceği gibi açıkca ortaya konur. Çalışanlar motive olur ve
işletmeye olan bağlılıkları artar.
20
Klemm, Sanderson and Luffman, a.g.e., s.78.
Taner Acuner, Kurtuluş Yılmaz Genç, “Examination of the Content of the Human Resources Mission
and Vision of Big 500 Companies in Their Website”, Uluslararası Đktisadi ve Đdari Đncelemeler
Dergisi, yıl:1, cilt:1, sayı: 2, kış 2009, s: 191.
22
Eren, a.g.e., s.12.
23
Andrew Campbell, “Mission Statements”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon
Press, Vol.30, 1997, s.932.
21
7
Misyon ifadesinde ortak değerlerin, önceliklerin, davranış standartlarının ifade
edilmesi ile kurum kültürünün oluşmasına olanak tanır. Đşletme içinde ortak bir paylaşım
duygusunun oluşması, şirketin kurum kültürünün oluşmasına ya da var olan kurum
kültürünün
yerleşmesine
yardımcı
olur.
Đşletme
çalışanları
misyon
ifadesini
okuduklarında, o işletmeye ait olma hissi duyarlar.
Misyon ifadesi işletme ile işletmenin içindeki ve dışındaki çıkar grupları ile
arasındaki etkili bir iletişim aracı olabilir. Organizasyonun dışındaki çıkar grupları
müşteriler, tedarikçiler, ortaklar, devlet kurumları ya da toplumun kendisi olabileceği
gibi, iç çıkar grupları ise çalışanların bireysel olarak kendileri, şirket içi departmanlar, iş
birimleri ya da bölümler olabilir. Etkili bir misyon ifadesi hem işletmenin amacını bu
çeşitli çıkar gruplarına benimsetecek kadar belirgin olmalı, hem de aralarındaki farkları
önemsetmeyecek ve onları uzlaştıracak kadar etkili olmalıdır.24
Misyon ifadesi yeni fikirlerin ortaya çıkmasına olanak tanır. Misyon ifadesinin
oluşturulma ve geliştirilme sürecinde ortaya yeni fikirler çıkabilir. Özellikle kalabalık bir
grupla yapılan, mümkün olduğunca çok çıkar grubunun katıldığı ve hiyerarşinin
olmadığı bir misyon belirleme çalışmasında ortaya çok farklı ve yaratıcı fikirler
çıkabilir. Bu fikirlerle de işletme stratejisi çok daha etkin olarak uygulanır.
Kurumsal kimlik konusunda uzman danışmanlar misyon ifadelerini kurumsal
kimlik kazandırma programının başlangıç noktası olarak kabul etmektedirler.25 Misyon
ifadesinin belirlenmesi ve açık, anlaşılır ve etkili bir şekilde çıkar gruplarına bildirilmesi
ile işletmeye kurumsal kimlik kazandırabilme yolunda ilk adım atılmış olur.
Misyon ifadesi işletmeler için bir imaj göstergesidir. Misyon ile işletmelerin
toplumdaki imajı belirlenmektedir.26 Đşletmelerde misyon ifadesi yaratılması ve yazılı
hale getirilmesiyle şirket imajı topluma, şirket dışına ve çıkar gruplarına iletilmektedir.
24
Sharon Kemp and Larry Dwyer, “Mission Statements of International Airlines: A Content Analysis”,
Tourism Management, Elsevier Science, TGreat Britain: Pergamon Press, December 2002, s.2.
25
Lance Leuthesser and Chiranjeev Kohli, “Corporate Identity: The Role of Mission Statements”,
Business Horizons, May-June 1997, s.59.
26
Koçel, a.g.e., s.93.
8
Açık ve net bir şekilde tanımlanmış misyon ifadesi organizasyonun değerlerini ve
önceliklerini belirler. 27 Böylesine bir misyon ifadesi ile davranış standartları oluşacak ve
organizasyon içindeki amaç birliğini sağlanacaktır.
1.4. Misyon Đfadesinin Oluşturulması
Misyon ifadesini oluşturan çeşitli bileşenler vardır. Misyon ifadesi içerisinde yer
alacak bileşenlerin belirlenmesi ve oluşturulan misyon ifadesinin beklenen olumlu
etkileri sağlayabilmesi ile ilgili bir takım noktalara dikkat edilmesi gerekir.
1.4.1. Misyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar
Misyonun, yönetimin diğer konularına nazaran ihmal edilmiş, amacı ve içeriği
hakkında çeşitli görüşler ileri sürülmüş ve hâlâ neleri kapsaması gerektiği hakkında tam
bir fikir birliği sağlanamamış konularından birisi olduğu ileri sürülmektedir.28
Misyon ifadeleriyle ilgili birçok yazıda, misyon ifadelerinin içerik ve
karakteristikleri analiz edilmiştir. Peter Drucker,
bir işletmenin misyon ifadesinin,
“Đşimiz nedir ve ne olmalıdır?” sorularıyla tanımlandığında kendine özgü bir yanı olması
gerektiğini ilk söyleyenlerden birisidir. Ondan sonra da işletmelerin misyon ifadelerini
inceleyen araştırmacılar, misyon ifadelerinin belli başlı bileşenlerini belirlemeye
çalışmışlardır. 29
Bu konuda çeşitli fikirlerin ileri sürülmüş olması, aynı konular üzerinde bir karara
varılamaması yazarların çok çeşitli misyon ifadesi bileşenleri ileri sürmesine neden
olmuştur.
27
Kemp and Dwyer, a.g.e., s.2.
Andrew Campbell and Sally Yeung, “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, No: 4,
Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.10.
29
Christopher K. Bart, “Industrial Firms and the Power of Mission”, Industrial Marketing Management
26, 1997, s.372.
28
9
Abell’e göre misyon ifadesi şu 3 temel bileşenden oluşur: 30
•
Ne yapıyoruz?
•
Kimin için yapıyoruz?
•
Neden yapıyoruz?
Klemm, Sanderson ve Luffman Đngiliz işletmelerini inceleyerek, işletmelerdeki
ifadeleri 4 grupta toplamışlardır.31
•
Đşletmenin uzun dönemli amacı
•
Đşletmenin yönünü ve performansını ana hatlarıyla çizecek stratejik amaçlar
•
Belirli bir zaman içinde planlanmış hedefler
•
Đşletmenin faaliyet alanı ile endüstriyel ve coğrafi yayılım aktivitelerini ana
hatlarıyla çizecek iş tanımı
Bir başka açıklamaya göre “Bizim işimiz nedir?” sorusu şu üç unsur üzerinde
durularak cevaplandırılmalıdır:32
•
Memnun edilecek müşteri kitlesi
•
Tatmin edilecek müşteri ihtiyacı
•
Müşteri ihtiyacının nasıl tatmin edileceği
30
Derek F.Abell, “The Future of Strategy is Leadership”, Journal of Business Research, 2006, s.312.
Klemm, Sanderson and Luffman, a.g.e., s.74.
32
Rebecca J.Morris, “Developing a Mission for a Diversied Company”, Long Range Planning, No:1,
Great Britain: Pergamon Press, Vol.29, 1996, s.104..
31
10
Konu ile ilgili diğer bir görüşe göre misyon ifadesinin birincil bileşenleri şunlar
olmalıdır:33
•
Amaç
•
Bellibaşlı iş hedefleri
•
Kurumsal kimlik
•
Đşletme politikaları
•
Kurumsal değerler
Bart, bunlara ilaveten belirli davranış standartlarının da listeye eklenmesi
gerektiğini belirtmiştir.34
Bir başka ifadede ise misyon ifadesinin şu 5 bileşenden oluşması gerektiği
bildirilmektedir:35
•
Đşletmenin tarihi
•
Đşletme ve sahiplerinin güncel tercihleri
•
Çevresel etkenler
•
Elde edilebilir kaynaklar
•
Đşletmenin kendine özgü ayırtedici yetenekleri
33
A.e.
Bart, a.g.e., s.372.
35
Morris, a.g.e., s.104.
34
11
Pearce, misyon ifadelerinin içermesi gereken çeşitli bileşenler belirlemiştir.36 Bu
bileşenler şu şekilde sıralanabilir:
•
Hedef müşteriler ve pazarlar
•
Belli başlı ürün ve hizmetler
•
Coğrafi konum
•
Temel teknolojiler
•
Đşletme devamlılığı için büyüme ve kârlılık
•
Đşletme felsefesini oluşturan temel öğeler
•
Đşletmenin toplum gözünde arzulanan imajı
Bir başka çalışmada bu bileşenlere ilaveten, çalışanlarla ilgili diğer bir bileşen de
listeye eklenmiştir. 37
Ireland ve Hitt misyon ifadelerinin motive edici ve ilham verici olduğunu ileri
sürerek, misyon ifadesi yaratmaktaki amacı, işletmenin amacını, hedeflerini, ürünlerini,
pazarlarını ve işletme felsefesini açık bir şekilde ilan etmek olarak belirlemişlerdir.38
Yapılan bir çalışmaya göre misyon ifadeleri şu dört alanı kapsamalı:39
•
Ürün tanımı
•
Faaliyet alanı olan pazar
•
Büyüme yönü
•
Teknoloji seviyesi
36
Pearce, a.g.e., s.17-21.
Morris, a.g.e., s.104.
38
Ireland and Hitt, a.g.e., s.35.
39
Bartkus, Glassman and McAfee, a.g.e., s.23.
37
12
Bir başka araştırmada bir işletmenin misyon ifadesinin, işletme amacıyla beraber
gelecekteki vizyonunu da içermesi gerektiğini belirtilmiştir.40
Diğer bir araştırmada misyon ifadesinin faaliyet alanı ve gelecekteki vizyon
görüntüsüne ilaveten, rekabetçi üstünlük kaynaklarını da içermesi gerektiğini görüşü
savunulmuştur. 41
Yapılan bir başka çalışmaya göre iyi bir misyon ifadesi şunları içermelidir:42
•
Đşletmenin amacı
•
Đşletmenin esas hedefleri
•
Đşletmenin esas inanç ve değerleri
•
Đşletmede ana hissedarların kimler olduğu
•
Çalışanlara nasıl davranılacağını gösteren prensipler
Misyon bir organizasyonun karakteri, kimliği ve varlık nedenidir. Campbell ve
Yeung’a göre misyon şu 4 bileşenden oluşur: 43
•
Amaç
•
Strateji
•
Davranış standartları
•
Değerler
40
A.e.
A.e.
42
Selen Doğan, “Đşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma”,
Amme Đdaresi Dergisi, cilt 35, sayı 1, 2002, s.156.
43
Campbell and Yeung, “Creating a Sense of Mission”., s.12-16.
41
13
Şekil 1.1.’de yer aldığı üzere güçlü bir misyon ifadesi için bu 4 bileşenin birbiriyle
bağlantılı ve sıkı bir ilişki içerisinde olması gerekir.
"Đşletmenin Varlık Nedeni"
Amaç
"Đşletmenin Rekabetçi
ve
Ayırtedici Yeteneği"
Strateji
Değerler
"Đşletmenin
Değer Yargıları"
Davranış
Standartları
"Đşletmenin Ayırtedici Yeteneğinin ve
Değer Sisteminin Temelini Oluşturan
Politika ve Davranış Modelleri"
Şekil 1.1. Misyon Modeli
Kaynak: Andrew Campbell and Sally Yeung, “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, No:
4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.13.
Bu modelin unsurları aşağıda incelenmektedir:44
Amaç
Organizasyonun amacına yönelik olarak,
• Organizasyon ne için var?
• Yapılanlar kimin yararına?
• Neden yönetici ve çalışanlar, kendilerinden beklenenden fazlasını
yaparlar?
Sorularının dikkate alınması gerekir. Bu sorulara verilen cevaplar işletmenin varlık
nedenini ortaya çıkartır.
44
A.e.
14
Strateji
Đşletmelerin doğrudan amaçlarına yönelik bir şekilde varlıklarını sürdürebilmesi,
sürekliliğinin sağlanması, diğer işletmelerle rekabet edebilmeleri ve rekabetçi
üstünlüklerinin korunabilmesi için stratejiye ihtiyaçları vardır.
Strateji neler yapılabileceği doğrultusunda işletmeye ticari bir mantık kazandırır,
yol gösterir. Örneğin işletmenin amacı para kazanmaksa, işletme stratejisinin diğer
işletmelerle rekabet ederek nasıl para kazanacağı yönünde yol göstermesi gerekir.
Davranış Standartları
Amaç ve strateji, politika ve davranış standartları ile harekete çevrilmezse bir
anlam taşımaz. Đşletme çalışanlarının işletme amacı doğrultusunda davranmaları
sağlanmalıdır. Örneğin bir çalışmada bu konu ile ilgili olarak, işletme amacının doğaya
ve hayvanlara zararlı olmayacak bir üretim yapmak olduğu bir işletmede, tüm
çalışanların iki çöp kutusu olduğu, bir tanesine geri dönüşebilir çöplerini attıkları,
diğerini ise normal çöpleri için kullandıkları örneği verilmektedir.
Değerler
Değerler, işletme kültürü altında yatan inanışlar ve ahlaki ilkeler olup norm ve
davranış standartlarına anlam verirler. Bazı işletmelerde kurumsal değerler açık olarak
belirtilmemiş olup yönetimin davranışları ile değerler anlaşılmaktadır.
Bir işletmenin yaşamını sürdürebilmesi için, tüm politika ve eylemlerini de içeren,
sağlam inançlarının olması gerekir. Şirketin başarısındaki en önemli öğe bu inançlara
olan sıkı bağlılıktır. Bir işletme değişen dünyayla başa çıkabilmek istiyorsa bu inançlar
dışında herşeyi değiştirebilmeye hazır olmalıdır. 45
Misyon ifadesini oluşturan unsurların sayı ve çeşidinin oldukça çok olduğu
görülmüştür.
Yapılan
araştırmalarda
sayı
ve
çeşitliliğin
nedenleri
arasında,
akademisyenlerin kendi çalışmalarını diğer yapılan çalışmalarla birleştirmemeleri,
ortaya farklı fikirler çıkarma istekleri, iki akademisyenin misyon ifadesinin içeriği
45
Peters, Waterman, a.g.e., s.383.
15
hakkında aynı kanıda bulunmamaları, literatürde misyon ifadelerinin neyi içerip neyi
içermemesine ilişkin detayların bulunmaması sayılabilir.
46
Bazı akademisyenlere göre
misyon ticari mesajın duyurulması, bazılarına göre güçlü bir kurumsal kültür, bazılarına
göre ise iş tanımıdır. Bazı akademisyenler misyonu, yöneticileri usandıran ve zihinlerini
meşgul eden, anlaşılması zor bir konu olarak, bazıları ise işletmenin temel gücü, kimliği,
başarısı ve karakteri olarak nitelendirir.47
1.4.2. Misyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması
Literatürde birçok makalede misyon ifadelerinin ne kadar değerli oldukları ve her
işletmenin
mutlaka
kendine
özgü
bir
misyon
ifadesinin
olması
gerektiği
savunulmaktadır. Ancak tüm işletmelerin aynı kalitede ve özgünlükte misyon ifadesine
sahip olduğu düşünülemez. Hatta misyon ifadelerine gereken önem verilmezse
işletmeler için fayda yerine zarar getirecekleri görüşü hakimdir. 48
Her işletmenin yaptığı iş, faaliyet alanı, iç ve dış çevresi, kendine özgü ayırt edici
özellikleri farklı olmakla beraber, her işletmede misyon oluşturma ve geliştirme süreci
ortaktır. Bu yüzden etkili misyon ifadelerinin nasıl oluşturulacağına dair bilgiler her
işletme için uygulanabilir.
Bir işletmenin varlık nedeni, değerleri, hizmet vereceği müşteri kitlesi, faaliyet
alanı vs. gibi bileşenler ile misyon ifadesi oluşturulur. Ancak misyon ifadesinin etkili
olabilmesi için mutlaka üst düzey yönetimin desteklemesi ve sahip çıkması gerekir. 49
Aksi halde üst düzey yönetimin desteklemediği misyon ifadeleri işletme içerisinde diğer
çalışanlar tarafından kabul görmeyecek ve uygulanmayacaktır. Bununla beraber
işletmenin sahip olduğu kaynakların hangi amaçlar için tahsis edileceği sorusu da etkili
bir misyon ifadesi ile cevaplanacak, eldeki sınırlı kaynakların doğru bir şekilde amaçlar
46
Bart, a.g.e., s.372.
Campbell and Yeung, “Creating a Sense of Mission”, s.10.
48
Barbara R. Bartkus, Myron Glassman, R. Bruce McAfee, “A Comparison of the Quality of European,
Japanese and U.S.Mission Statements: A Content Analysis”, European Management Journal, No:4,
Great Britain: Pergamon Press, Vol.22, 2004, s.393.
49
Chris Bart, Nick Bontis, “Distinguishing between the board and management in company mission
Implications for corporate governance”, Journal of Intellectual Capital, No: 3, Vol. 4, 2003 , s. 364.
47
16
doğrultusunda tahsisi mümkün olacaktır. Böylece yöneticilerin faaliyetleri misyon
ifadesi ile koordineli bir şekilde devam edecektir.
Etkili bir misyon ifadesi için en etkili çıkar grupları dikkate alınmalı,
olabildiğince onların katkılarıyla ifade oluşturulmalı
50
ve tüm çıkar gruplarına misyon
ifadesi ulaştırılmalıdır.51 Çünkü bu çıkar gruplarının tamamının işletme başarısı üzerinde
etkisi vardır. Çıkar grupları arasındaki uyum ile birlikte aynı yönde hareket etmeleri
işletmenin amacına ulaşmasında etkili olacaktır.
Şekil 1.2.’de yer aldığı üzere çıkar grupları 2 kategoriye ayrılır:
Đşletme Đçi
Çıkar Grupları
Üst Düzey Yöneticiler
Yönetim Kurulu
Hissedarlar
Çalışanlar
Đşletme Dışı
Çıkar Grupları
Đşletme
Misyonu
Müşteriler
Tedarikçiler
Hükümetler
Sendikalar
Rakipler
Yerel Komiteler
Toplum
Şekil 1.2. Đşletme Misyonunu Etkileyen Çıkar Grupları
Kaynak: John A.Pearce, “The Company Mission As a Strategic Tool”, Sloan Management Review, Sloan
Management Review Association, Spring 1982, s.22.
50
Barbara Bartkus, Myron Glassman, Bruce McAfee “Mission Statement Quality and Financial
Performance”, European Management Journal , No:1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 2006,
s.87.
51
Barbara Bartkus, Myron Glassman, Bruce McAfee, “Do Large European, US and Japanese Firms Use
Their Web Sites To Communicate Their Mission?”, European Management Journal, No: 4, Great
Britain: Pergamon Pres, Vol: 20, 2004, s.423.
17
Đşletme içi çıkar grupları, hissedar ve işletmede çeşitli seviyelerde çalışan kişi ve
gruplardır. Đşletme dışı çıkar grupları ise, işletme içinden olmayan ama işletme
faaliyetlerinden kullanıcı, mal ve hizmetlerin üreticisi, pazarlayıcısı ya da tüm işletme
faaliyetlerinin sonucundan etkilenen kişi ya da gruplardır. Tüm bu iç ve dış talep
sahiplerinin, işletmeden bir takım beklentileri ve istekleri vardır. Genel olarak,
hissedarlar yatırımlarının geri dönmesi, çalışanlar iş tatmini, müşteriler ödediklerinin
karşılığını almak, tedarikçiler güvenilir alıcılarla çalışmak, hükümetler faaliyetlerin
kanunlara uygunluğu, sendikalar çalışanların işletme başarısına katkılarına oranla fayda
sağlayabilmeleri, rakipler adil bir rekabet, yerel komiteler işletmelerin sorumluluk sahibi
olması ve toplum ise işletmenin varlığından dolayı kendi yaşam standartlarının
yükselmesi beklentisi içindedirler. Đşletmenin tüm bu beklentileri ve istekleri
karşılayabilmek için sorumlu bir şekilde hareket etmesi gerekir.
Bir işletme, bu çeşitli çıkar gruplarını dikkate alarak misyon ifadesini belirlerken,
bu genellemelerin yetersiz kaldığı durumlarla karşılaşılabilir. Bu durumda ilk olarak çok
çeşitli sayı, genişlik, önem ve etki derecesine sahip çıkar gruplarının her birinin işletme
başarısı üzerindeki farklı etkisinin belirlenmesi gerekir. Đkinci olarak çıkar gruplarının
çeşitli talepleri alınması, sonraki aşama talepler arası uzlaşmanın sağlanması ve
önceliklerin belirlenmesi gerekir. 52
Müşteriler çıkar grupları arasında çok önemli bir yere sahiptir. Đşletmeler müşteri
ihtiyaçlarına cevap vermek üzere faaliyet gösterdiklerinden etkili bir misyon ifadesi için
müşteriler, ihtiyaçları ve ihtiyaçların nasıl tatmin edileceği göz önünde tutulmalıdır.
Misyon ifadesi işletmenin çalışanlarının faaliyetleri ve organizasyonel kararlarında
rehber görevi görür. Eğer, misyon ifadesi yaşayan bir belge ise, onun faaliyetlere
aktarılması gerekir. Eğer, ifade yalnızca geçmişteki stratejilere uygun ise, o zaman ifade
o anki işleri yapma şekillerindeki değişikliklerden öteye gidemeyecektir.53
Misyon ifadesi herkesin aynı şekilde anlayacağı kadar net ve anlaşılır olmalıdır.
Đfade içerisinde sadece üst düzey yönetim için gerekli ciro, pazar payı, karlılık oranı gibi
52
53
Pearce, a.g.e., s.22-23.
Doğan, a.g.e., s.159.
18
bir takım bilgiler yer alırsa üst yönetim harici diğer çıkar grupları üzerinde etkili
olmayacaktır.
Bazen işletmeler misyon ifadelerinde kâr elde etmeye yönelik kelimeler
kullanırlar. Ancak kâr daha çok bir hedef ya da işletmenin yaptığı işin bir sonucu
olabilir. Kâr etme isteğine yönelik bir misyon ifadesi işletmenin yaptığı işle ilgili fikir
vermez. Örneğin Amazon.com ile Toyota birbiriyle tamamen farklı iki iş alanında
faaliyet göstermektedirler ve her ikisinde de kâr etme isteği vardır.54 Kâr, işin iyi
yapıldığının bir göstergesi olabilir. Amaç sadece kar elde etmek olarak belirlenemez.
Yapılan bir araştırmaya göre işletmenin misyon ifadesi oluşturulduktan sonra
misyonu başarmasında yapabileceği bir takım işler vardır. Tablo 1.1.’de bunlar toplu
olarak belirtilmiştir. 55
54
Arthur A. Thompson, Jr and A.J. Strickland III, Strategic Management Concepts and Cases, twelfth
edition, McGraw-Hill/Irwin, s.33.
55
Doğan, a.g.e., s.160.
19
Pazarı Anlamak
*Đnsanların ihtiyaçlarını
araştırmak
*Hedef müşterileri
açığa çıkarmak
*Reklamcıların
ihtiyaçlarını araştırmak
*Tüm personelden
fikirler almak
*Ana bir grup
oluşturmak
*Yeni teknolojileri
araştırmak
*Rakiplerin stratejilerini
analiz etmek
Kârlı Olarak Değerlendirilen
Ürünleri Dağıtmak
*Yayınlarla kârı gözlemek
*Yayınlarla kâr
hedefini belirlemek
*Kâr merkezleri kurmak
*Geriye doğru tüm
ürünleri değerlendirmek:Ürünlerin
ihtiyaçları karşılama düzeyleri
*Kârlı yeni ürünler geliştirmek
*Zamanında yayınlamak
*Var olan ürünlere
meydan okumak
*Herkesi bir satış
elemanı olarak görmek
*Tüm yöneticilerin hergün
müşteri ihtiyaçlarını karşılaması
*Ürünün kalitesinin gözlenmesi
En Az Maliyete
Ulaşmak
*Rakiplerin maliyet
bilgilerine ulaşmak
*Basım hatalarını
elimine etmek
*Tüm maliyetleri
gözlemek
*Maliyetleri kontrol
altına almak
*Çalışma sermayesini
azaltmak
*Maliyetler konusunda
uyanık olmayı
teşvik etmek
*Ödüllendirmede
etkinlik
Đnsanları
Motive Etmek
*Misyonu iletmek
*Personeli buna
dahil etmek
*Eğitim durumunu
değerlendirmek
*Tartışmaları
teşvik etmek
*Yatay iletişimi
gerçekleştirmek
*Açık bir yönetim
*Ödüllerde
mükemmellik
*Ödüllerde etkinlik
*Yönetimin de
performansını ölçme
*Đnsanları neyin
motive ettiğini bulma
*Đşlerin değiş tokuş
edilmesini sağlamak.
Tablo 1.1. Misyonu Başarmak
Kaynak: Selen Doğan, “Đşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir
Araştırma”, Amme Đdaresi Dergisi, cilt 35, sayı 1, 2002, s.160.
20
1.4.3. Đşletmelerin Misyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri
Misyon ifadelerinin işletmelere yukarıda açıklandığı gibi yararlarının olması ve
avantaj sağlamasına rağmen bazı işletmelerin bu konuya tutucu yaklaştıkları ve misyon
ifadesi belirlemedikleri görülür.
Bazı yöneticiler misyon ifadelerini yeteri kadar lüzumlu görmezken, bazı
yöneticileri ise misyon ifadesi belirlemekten alıkoyan çeşitli nedenler vardır. Ireland ve
Hitt çalışmalarında bu nedenleri aşağıdaki şekilde sıralamışlardır: 56
Çıkar gruplarının sayısının ve çeşitliliğinin çok olması işletmeleri misyon ifadesi
belirlemekten alıkoyabilir. Çıkar grupları işletme faaliyet ve çıktılarının kendilerine
fayda sağlamasını ve değer katmasını isterler. Bir işletmeninde tüm bu çıkar gruplarının
tatminini sağlayarak başarılı olacağı düşünülür. Bu durumda da çok sayıda ve
çeşitlilikteki çıkar gruplarının işletme misyonu ile tatmin edilmesi oldukça güçleşir.
Etkili bir misyon ifadesinin oluşturulması yoğun bir çalışma gerektir. Etkili bir
misyon ifadesinin oluşumu kolay ve hızlı değildir. Đyi bir misyon ifadesinin oluşumu
özenli bir çalışmayı gerektirir.
Đşletmenin o anki durumundan duyulan memnuniyet ifade gereksinimini
azaltabilir. Đşletmenin performansında bir düşme yoksa, bir kriz dönemi söz konusu
değilse, bir takım değişikliklerin gerekli olduğuna dair işaretler yoksa işletmenin o anki
durumunu koruması öngörülür. Böylece misyon ifadesi oluşturulmaya gerek görülmez
Gizliliğin devam ettirilme isteği bir başka nedendir. Misyon ifadesinin bir
işletmenin diğerlerinden olan farkını, işletme felsefesini ve kendine özgü bir takım
özelliklerini yansıttığı düşüncesiyle bazı yöneticiler tarafından bu bilgilerin, özellikle
rakipler tarafından kullanılacağı düşüncesiyle, gizli tutulması gerekir.
Misyon ifadesi oluşturma sırasında çeşitli fikir ayrılıkları yaşanabilir. Özellikle,
“Biz kimiz?” ve “Neyi amaçlıyoruz?” gibi soruların çok çeşitli cevapları olabilir.
Cevapların çok iyi değerlendirilerek belirlenmesi gerekir. Bu aşamada çeşitli fikir
ayrılıkları çözümlenmesi zaman alır.
56
Ireland and Hitt, a.g.e., s.37-40.
21
Üst düzey yöneticilerin daha çok işletmeyi başarıya götürecek stratejik konularla
ilgilenmesi beklenir. Ancak misyon belirlemek için gereken sürede, anahtar role sahip
bu yöneticilerin stratejik konulardan çok operasyonel konularla ilgilenmesi gerekeceği
düşüncesi misyon belirlemekten kaçınılır.
Misyon ifadesi belirleyerek işletmelerin yeterince esnek olamayacağı düşüncesi ile
ifade oluşturulmayabilir. Çeşitli nedenlerle işletme içinde ve dışında şartlar çok hızlı
değişebilir. Đşletme eğer o değişime ayak uyduramazsa yaşam süresi kısalabilir.
Dolayısıyla esnek olmak için misyon ifadesi oluşturmamayı tercih edebilirler.
Değerleri ve davranış standartlarını içeren misyon ifadeleri her zaman umulduğu
kadar işletmeye değer katmayabileceği gibi ciddi zararlar da verebilir. Değerleri ve
davranış standartlarını içeren misyon ifadeleri çalışanlarda üç tip tepkiyi harekete
geçirir. Đlk tepki olarak, misyon ifadesi çalışana hiç birşey ifade etmez. Okuyucu,
misyon ifadesini okurken bile sıkılır ve okuyarak vaktini boş yere harcadığını düşünür.
Etkisi nötrdür. Đkinci tepki duygusal destektir. Çalışan, işletme değerlerini kabul eder ve
kendini bu değerlerle ilişkilendirir. Etkisi olumludur. Üçüncü tepki ise duygusal
direniştir. Çalışan, okuduğu değerlerin ve davranış standartlarının kendisine yabancı
olduğunu hisseder, kendisiyle ilişkilendiremez çünkü kendi inandığı değerlerle çalıştığı
ortamdaki değerlerin birbirinden farklı olduğunu görür ve sıkıntı duyar. Etkisi
olumsuzdur. Çalışan mesajın içeriğine ters davranışlarda bulunabilir.57 Bu da uzun
vadede işletme içinde fikir ayrılıklarının oluşmasına, huzursuzlukların çıkmasına,
birliğin zedelenmesine ve bozulmasına yol açar.
Đşletmelerin çevre ile olan ilişkileri ve topluma karşı sosyal sorumluluk sahibi
olmaları gibi konuların gittikçe önem kazanması da işletmelerin misyon ifadelerini
oluşturma ve ifadeleri topluma duyurma yoluna daha fazla gitmelerine neden
olmaktadır.58
57
58
Campbell, a.g.e., s.932.
Koçel, a.g.e., s.93.
22
1.4.4. Misyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri
Misyon ifadelerinin işletme başarısı üzerindeki etkileri performans kriterlerinin
ölçülmesi ile açığa çıkacaktır. Misyon ifadesinin işletme performansı üzerindeki etkileri
üçüncü bölümde açıklanmaktadır.
Bazen,
misyon
ifadelerinin
beklenildiği
kadar
işletme
performansını
etkileyemediği ve başarılı olmadığı görülür. Çok çaba ve vakit harcanarak oluşturulan
misyon ifadelerinin başarısız olmaları trajik olarak nitelendirilmektedir.59
Bart’ın yaptığı araştırmaya göre, misyon ifadelerinin başarısız olma nedenlerinden
ilki gerçekçi olmayan ifadelerin belirlenmesidir. Misyon ifadesi işletme içinde
benimsenmemiş,
az
sayıda
yönetici
misyon
ifadelerinde
belirtilen
hedefleri
gerçekleştirme yolunda çalışmıştır. Çok gerçekçi olmayan misyon ifadeleri inandırıcı da
olmayacağından ifadeye çıkar grupları tarafından sahip çıkılmamıştır.
Đkinci olarak misyon ifadeleri tüm çıkar gruplarının anlayacağı kadar açık ve
anlaşılır olmalıdır. Çok farklı kişilik ve eğitim seviyelerine sahip çıkar gruplarına hitap
eden misyon ifadelerinin herhangi bir ikileme ve yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek
şekilde düzenlenmesi gerekir. Aksi takdirde herkes tarafından aynı şekilde
anlaşılmayacaktır.
Bir diğer neden misyon ifadelerinin içeriğinin yeterliliği ile ilgilidir. Misyon
ifadelerinin içeriklerinin tüm çıkar gruplarını tatmin etmesi gerekir.
Bir işletmenin misyon ifadesinin doğru olarak belirlendiğine ilk olarak
yöneticilerin inanması gerekir. Yöneticilerin ifadeyi dikkate almadan çalışmalarını
yönlendirmeleri çalışanların ifadeye olan inançlarını sarsar. Yöneticilerin ve çalışanların
esas amaca katkı sağlamak yönünde çalışmalarını sürdürmemeleri ifadenin başarısız
olduğunu gösterir.
Misyon ifadesinin oluşturma prosesinin gerektiği kadar başarılı bulunmaması,
gerektiği önemin verilmediğinin düşünülmesi ifadelerin başarısız olmasına neden olur.
59
Christopher K.Bart, “Sex, Lies and Mission Statements”, Business Horizons, November- December
1997, s.12.
23
Misyon ifadesinin oluşumunda tüm çıkar gruplarının katkısı olmalıdır. Sadece
yöneticilerin katılımıyla oluşturulan misyon ifadeleri başarılı olamaz. Özellikle kritik
öneme sahip çıkar grubu olan müşterilerin, misyon ifadesi belirlenirken mutlaka
gözönüne alınması gerekir.
Çıkar grupları arasında diğer bir önemli grup ise çalışanlardır. Çalışanların katkısı
olmadan, sadece üst yönetimin belirlediği bir misyon ifadesi, çalışanlar arasında “Bu
onların misyonu, benim değil!” düşüncesinin oluşmasına neden olur. Đyi bir misyon
ifadesinin çalışanların davranışları üzerinde etkili olması beklenir. Eğer çalışanlar
tarafından misyon ifadeleri kabul görmez ve davranışlarına yansımazsa örgütsel bağlılık
oluşmaz ve ifade başarılı olmaz.
Đşletme kendisine bir takım olumlu katkılarda bulunmak üzere misyon ifadesi
belirleme yoluna gider. Ancak o katkıların hiçbirinin gerçekleşmemesi ve misyon
ifadesinin misyon ifadesi oluşturma nedenini karşılayamamış olması ifadelerin başarısız
olmasına neden olur.60
Đşletmeye yeni bir yönetici geldiği zaman, işletmenin neleri başarmayı denediğine
ilişkin olarak açık bir fikre sahip olamıyorsa ve işletmenin amaçları açıkça
anlaşılamıyorsa misyon ifadesinin başarılı olmadığı düşünülür.61
1.4.5. Đşletme Đçerisinde Çok Sayıda Misyon Đfadesinin Oluşturulması
Eğer işletme, çeşitli mallar üreten bir şirketler grubu ise ya da bir holding şirket
tarafından yönetiliyor ise ortak bir misyon ifadesi çok uygun görünmeyebilir. Böyle
durumlarda bağlı şirketlerin kendi misyon ifadelerini oluşturmaları teşvik edilir.62 Çünkü
her bağlı işletmenin ürettiği mal, hedef müşteri kitlesi, faaliyet gösterdiği pazar,
kullandığı teknoloji farklıdır. Dolayısıyla misyon ifadelerinin bileşenleri değiştikçe
ifadeler de farklılaşacaktır.
Bir işletmede, insan kaynakları, bilgi işlem, finans, pazarlama, müşteri hizmetleri
gibi çok çeşitli departmanlar bulunur.
Her departman kendi üstlendiği görev ve
60
A.e., s.14.
Selen,a.g.e., s:157.
62
Klemm, Sanderson Luffman, a.g.e., s.77.
61
24
aktivitelerini dikkate alıp personelin faaliyetlerini yönlendirerek, işletmenin esas
misyonuna katkıda bulunacak şekilde kendi misyon ifadesini belirleyebilir. 63
Her iki durumda belirlenen misyon ifadelerinin ana şirket misyonundan ayrı bir
tutum sergilememesi ve aynı yönde hareket etmesi gerekir. Bağlı işletme, departman ve
ana işletme misyon ifadeleri bir araya getirildiğinde okuyucuda işletme hakkında ikilem
yaratmamalı, bütünlük sağlamalıdır.
1.4.6. Misyon Đfadesinin Zaman Đçerisinde Değişmesi
Misyon ifadeleri uzun dönemli olarak tasarlanır. Şartlar çok değişmedikçe
işletmenin yaşam süresi boyunca bile aynı kalabilir. Misyon ifadelerinin sık olarak
değişmesi, işletmenin iç ve dış çıkar gruplarına karşı olan güvenilirliği ve imajı üzerinde
olumsuz etkilere neden olacaktır.
Uzun dönemli olarak düzenlenen misyon ifadeleri, zaman içerisinde, işletmenin
içinde bulunduğu şartların değişmesiyle değişebilir ve ifadelerin yeniden düzenlenmesi
gerekebilir.
Misyon ifadelerinin değişmesi bazen yavaş olabileceği gibi bazen de çok hızlı
olabilir.
Misyon ifadelerinin değişimini sağlayan etmenleri 4 grupta toplayabiliriz: 64
•
Yöneticilerin veya arzularının değişmesi
•
Kriz dönemleri
•
Girişimi oluşturan grupların taleplerindeki değişim. Güç grubunun
değişmesi.
•
Gelişme. Yaşam koşullarının değişmesi.
63
Thompson, and Strickland III, a.g.e., s.37.
Hüseyin Rıdvan Yurtseven, “Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon Belirlenmesi ve Bir Uygulama:
Çanakkale Kenti”, Đ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, yayımlanmamış doktora tezi, Đstanbul, 1995, s.68.
64
25
2. VĐZYON ĐFADESĐ
2.1. Vizyon Kavramı
Vizyon, Đngilizce “vision” kelimesinin Türkçe karşılığıdır. Vision kelimesinin ise
Hint- Avrupa dil ailesinde görmek ve bilmek anlamına gelen weid, woid, wid
kelimelerinden türediği, bundan kaynaklanarak da Latince’de vide kelimesinin görmek
anlamında kullanıldığı belirtilmektedir. 1
Vizyon, kelime anlamı olarak geniş görüş, ileri görüş olarak açıklanmaktadır.2
Vizyon bazı yazarlara göre, şu an olmayan, ancak gelecekte gerçekleşmesi
mümkün düşünceler ve fikirler 3 , bazılarına göre yaratılmak istenen geleceğe ilişkin bir
hayal 4, bazılarına göre işletmenin zihinde yaratılan ideal ya da ütopik görüntüsü5 (ancak
oraya ulaşma süreci değil 6), bazılarına göre gelecekteki bir şeyin (bir organizasyonun,
kurumsal kültürün, bir işin, bir teknolojinin ya da bir faaliyetin) tanımı 7, bazılarına göre
ise mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve gerçeklerin bir araya gelmesiyle
oluşan geleceğin tanımlanması için bilinenden bilinmeyene doğru zihni bir bakış
8
olarak tanımlanır.
Vizyon, işletmenin geleceğe yönelik olarak tasarlanmış birçok amacının çok genel
bir şekilde ifade edilmesidir. Đşletme için konulan hedeflerin içinde bulunulan ana göre
çok daha ileri bir zamanda gerçekleştirilmesi planlandığından uzun dönemli bir araçtır.
Vizyon işletmenin gelecekteki konumunu sözcüklerle yansıtan bir görüntü olarak
nitelendirildiğinde işletmelerin davranışları, iş yapış şekilleri, uygulamaları da gelecek
resmine göre yapılmaktadır. 9
1
Cummings and Davies, a.g.e., s.147.
(Çevrimiçi)http://www.tdk.gov.tr, 28 Kasım 2009.
3
Cummings and Davies, a.g.e., s.147.
4
Göksel Ataman, Đşletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yeni Yaklaşımlar, 2.bs., Đstanbul, Türkmen
Kitabevi, 2002, s.218.
5
John R. Latham, “Visioning: The Concept, Trilogy and Process”, Quality Progress, April 1995, s.65.
6
Jesse Stoner, “Vizyon, Misyon ve Değerler”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.14.
7
M.S.S. El Namaki, “Creating a Corporate Vision”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain:
Pergamon Press, Vol.25, 1992, s.25.
8
Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve Đşletme Politikası, 2.bs., Đstanbul, 1992, s.65.
9
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.179.
2
26
Alışılmıştan oldukça fazla sapmalar gösteren ve bu sapmaların başarıyı getirdiği
fikirler vizyon olarak adlandırılır.10 Vizyon ile belirlenen normal bir çabayla ulaşılacak
hedef değil, daha yüksek ve ulaşması yoğun çaba gerektiren hedeftir.
Vizyon, organizasyonel başarının sağlamasındaki temel faktörlerden birisidir.
Vizyon, işletmeye bir yön kazandırarak, tüm işletme faaliyetlerinin o yönde
gerçekleşmesini sağlar. Vizyon ifadesi bir anlamda işletme için rota görevi görür.11 Bir
başka görüşe göre ise vizyonsuz bir işletme, dümesiz bir gemiye benzetilir.12
Vizyon ifadeleri, işletmenin şimdiki durumundan daha iyi olan gelecekteki bir
durumu ifade eden ancak gerçekleşmesi mümkün olmayacak kadar da hayal ürünü
olmayan, stratejik amaçlardan daha genel olan, işletme çalışanlarını amaca odaklayan ve
bu şekilde işe ve işletmeye olan bağlılıklarıyla beraber motivasyon ve verimliliklerini
artıran ifadelerdir.
2.2. Vizyon Đfadesinin Özellikleri
Vizyon ifadesi geleceğe ait bir tanımlama olup bir analiz değildir.
13
Vizyon
ifadesi, işletmenin bugünkünden daha iyi, gelecekte olması istenen konumunu yansıtır.
Buradan hareketle, bir anlamda işletme için, “Büyüdüğümüz zaman ne olmak
istiyoruz?” sorusunun yanıtıdır.14
Đşletmenin gelecekte olması istenen konumu belirlenirken işletmenin içinde
bulunduğu durum, yetenekleri ve rekabetçi pozisyonu göz önüne alınmalıdır. Ulaşılması
imkansız ve gerçekçi olmayan vizyon ifadeleri inandırıcı olmayacağından çalışanların
gözünde sadece bir hayal ürünü olarak kalacaktır.
10
Ullrich Sollmann, Roderich Heinze, Vizyon Yönetimi, yay.haz. Veli Karaöz, Đstanbul, Evrim Yayınevi
ve Tic.Ltd.Şti., 1995, s.51.
11
Joseph V. Quigley, “Vision: How Leaders Develop It, Share It and Sustain It”, Business Horizons,
September-October 1994, s.39.
12
Latham, a.g.e., s.65.
13
Werner Ketelhöhn, “Strategic Management Practice in Latin America”, Journal of Business Research,
2006, s. 305.
14
Peter L.Grieco, Jr., “Đnsanlardaki Vizyon”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.18.
27
Vizyon ifadesi uzun dönemli bir araçtır. Vizyon ifadesi ile belirlenen hedefe yakın
zamanda ulaşılamaz ve ulaşılması da beklenmez. Vizyon ifadesi işletmeyi geleceğe
taşıyan bir güçtür ve bu gücün yeterince etkili olması için biraz uzak olması gerekir.
Vizyon ifadesi ile belirlenen hedefe ulaşıldığında yeni bir vizyon ifadesi
oluşturulmalıdır. Çünkü ulaşılan eski vizyon ifadesi artık gücünü kaybetmiş ve işletmeyi
geleceğe taşıyacak gücü kalmamıştır. Vizyon tamamlandığında mutlaka işletmenin
gideceği yönü gösteren ve çalışanları motive eden yeni bir vizyon ifadesinin
belirlenmesi gereklidir.
Vizyon ifadesini niteliksel değerlerle birlikte niceliksel değerleri de içerebilir.
Đşletmenin gelecekte ulaşmak istediği kendisine hedef olarak belirlediği ciro, kârlılık
oranı, satış oranı gibi rakamsal değerler vizyon ifadesi içinde yer alabilir. Ancak vizyon
ifadesinin sadece rakamsal değerleri içeren ifadelerle oluşturulmamasının gerektiği
savunulmaktadır.15 Misyon ifadesinde olduğu gibi rakamsal değerler işletmenin her
kademesindeki çalışanlar için ve diğer çıkar grupları için aynı şeyi ifade etmez.
2.3. Vizyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları
Otokratik yönetimin hakim olduğu organizasyonlarda çalışanlar sadece kendilerine
verilen görevleri yapacağından ve işletmenin esas amacı hakkında çok az fikir sahibi
olduklarından vizyon ifadesine çok fazla ihtiyaç duymayabilirler. Ancak otokratik
yönetici, işletmeyi geleceğe taşırken kendisi böyle bir taslağa ihtiyaç duyabilir.
Çalışanların daha katılımcı olduğu organizasyonlarda ise çalışanların katılımıyla
oluşturulmuş, açık ve anlaşılır vizyon ifadelerine ihtiyaç duyulur.
16
Eğer işletmenin
gelecekte ulaşmak istediği hedefleri varsa ve o hedeflere ne zaman ulaşacağını bilmek
istiyorsa, işletmenin mutlaka vizyon ifadesine ihtiyacı vardır.
Đşletme için vizyon ifadesi oluşturmak ve geliştirmekteki amaç sadece hedef
koymak değildir.17Amaç konulan hedefin, varılmak istenen noktanın çalışanları harekete
15
Stoner, a.g.e., s.14.
James R. Lucas, “Anatomy of a Vision Statement”, American Management Association
International, February 1998, s. 24.
17
Nan Stone, “The Value of Vision”, Harvard Business Review, September- October 1996, s.14.
16
28
geçirmesi, yönlendirmesi, kendilerini ve işletmeyi daha iyi anlayarak motive etmesi ve
böylece büyümeyi ve değişimi sağlayacak şekilde çalışmalarının sağlanmasıdır.
Vizyon ifadesi ile çalışanlar ortak bir hedef doğrultusunda güçlerini birleştirirler.
Diğer çalışanlar ile işbirliği yapıp ekip çalışmasıyla sinerji yaratırlar. Çalışanlar,
yaptıkları işin esas amacı, sonuçları, öncelikleri ve hedefleri konusunda bilgi sahibi
olduklarında, yaptıkları iş ilham verici ve motivasyon sağlayıcı olur. Çünkü motivasyon
sağlayan işin kendisi değil amacıdır. Çalışanlar yaptıkları işin bütüne yani işletmenin
esas amacına olan katkısını gördüklerinde, bu onlara çalışma gücü vererek iyi iş
sonuçları elde etmelerini sağlar. Böylece örgütsel çıkarlar kişisel çıkarlarının üzerinde
yer alır. Çalışanları etkileyen iyi bir vizyon ifadesi ile kişiler kendilerini geleceğin bir
parçası olarak görüp çalışmalarını ona göre yönlendirirler.
18
Vizyon olmadığında ise
insanlar uzun vadede ne için, hangi amaç için çalıştıklarını bilmediklerinden dolayı
yalnızca kısa vadeli amaçlar için bitip tükenmez bir zorlama altında çalıştıkları hissine
kapılırlar.19
Vizyon sahibi işletmeler ve yöneticiler her zaman değişime hazırlıklıdırlar. Çünkü
geleceği tahmin ederler ve geleceğin bir takım yenilikleri ve değişimleri getireceğini
bilirler. Yeniliğe ve değişime uymakta yetersiz kalan işletmelerin yaşam süreleri
kısıtlıdır. Değişime direnen, geleceği görmeyen ve gelecekte olabileceklere karşı kendini
hazırlamayan işletmeler, değişim hiçbir zaman durmadığı ve yavaşlamadığı için, bir süre
sonra yok olacaklardır.
Gelecekte olunması istenen konum işletmeyi zorlayıcıdır.20 Vizyondaki hedefe
ulaşmak için işletmenin yaratıcı olması ve çok çalışması gerekir.
Vizyon ifadeleri, işletmeye yol gösterir. Đşletmenin hedeflerini sıraya koyarak,
doğru yolda ilerlemesini sağlar. Çeşitli alternatifler karşısında işletmenin önceliklerini
belirler.21 Đşletmenin ilgisiz işlere ve iş alanlarına girmesini engelleyerek işletme
18
Ira M. Levin, “Vision Revisited: Telling the Story of the Future”, Journal of Applied Behavioral
Science, March 2000, s.96.
19
Mark Lipton, “Vizyonun Somutlaştırılması”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.15.
20
Candida G.Brush, “Pioneering Strategies for Entrepreneurial Success”, Business Horizons, 2008, s.23.
21
Marja Naaranoja, Paivi Haapalainen, Heikki Lonka, “Strategic Management Tools in Projects Case
Construction Project”, International Journal of Project Management, 2007, s.659.
29
üzerinde kontrolü sağlar.22 Đyi geliştirilmiş, tüm çalışanlar tarafından anlaşılmış ve
benimsenmiş bir vizyon ifadesi ile işletme pazardaki rekabet gücünü koruyacak ya da
geliştirecek, temel yeteneğinden sapmayacak ve hedeflediği yönde ilerleyecektir.
Günümüzdeki iş çevresi oldukça hızlı ve değişken bir yapıya sahiptir. Bu hızlı
değişim işletmenin rekabetçi avantajını bir gecede kaybetmesine bile neden olabilir. Bu
yüzden yöneticiler işletmenin rekabetçi avantajını kaybetmemesi, hızlı ve esnek
olabilmesi, değişken yapıya ayak uydurabilmesi ve varlığını sürdürebilmesi için yeni
ürünleri, endüstrileri, ürün-pazar yapılanmalarını göz önüne alarak vizyon belirleme
ihtiyacı duyarlar.23 Vizyonun varlığı işletmeyi işbirliğine, yaratıcılığa ve rasyonel
davranışa yönlendirirken yokluğu da başarısızlığa, yeteneksizliğe ve kaosa sürükler.24
Đşletmenin ne için çalıştığı ve ileride nereye ulaşmak istediği açık ve net bir
şekilde ortaya konmazsa işletmeden yüksek performans beklenemez. Đşletme çalışanları,
rehber niteliği taşıyan vizyon ifadesi ile çalışmalarını hedefler doğrultusunda
yönlendirirler. Çalışanların motivasyonunun artması, ulaşılması zor hedefleri başarma
isteği ile çalışanlar ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacaklar, verimsiz işlerden
sıyrılacaklar, verimlilikleri artacak, hem bireysel performansları hem de işletme
performans göstergeleri olumlu şekilde etkilenecektir.
Đyi geliştirilmiş bir vizyon ifadesi ulaşılmak istenen hedef doğrultusunda etkin
kaynak
dağılımını
sağlar.
Ne
için
çalışıldığını
bilmek
kaynakların
doğru
yönlendirilmesini sağlar. Bununla beraber beklenmedik durumlarla karşılaşıldığında
ortak hedef doğrultusunda işletmenin ne yapması gerektiğini ortaya koyar.
Açık ve net bir vizyon ifadesi işletme için pusula görevi görür. Eğer vizyon
gerektiği gibi hazırlanmış ve uygulamaya konmuşsa, bu sayede insanlar, kurallar belli
olmadığında, kimse onları denetlemediğinde ve tehdit etmediğinde bile, neye göre ve
nasıl karar alacaklarını bilirler. 25
22
Lucas, a.g.e., s. 24.
El Namaki, a.g.e., s.25.
24
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.180.
25
Lipton, a.g.e., s.16.
23
30
Vizyon yaratmanın özünde işletmenin gelecek için yaratıcı olma zorunluluğu
yatar. Yaratıcı vizyonlarla yaratıcı stratejiler elde edilir, böylece müşterilerin ve son
kullanıcıların en çok istedikleri karşılanır ve geleceğin endüstrilerine sahip olunur. 26
Başarısız işletmelerde performans ya da kapasite ile ilgili problemler görülmekle
beraber işletmenin kendine özgü bir iş tanımının olmaması ve işletme yönünün
belirsizliği de başarısızlık göstergelerindendir. 27 Đşletmenin gelecekte olması, ulaşılması
istenilen
konumunun
belirlenmesi,
bu
konumunun
çalışanların
hayallerinde
canlandırılması ve somut bir resme dönüştürülerek çalışanların buna ulaşmayı çok arzu
etmeleri uzun dönemde işletmeyi başarıya götürecektir.
2.4. Vizyon Đfadesinin Oluşturulması
Vizyon ifadesinin, bir işletmede tüm çalışanların ortak vizyonu olabilmesi için
bileşenlerinin belirlenmesi ve vizyon ifadesinin oluşturulması sırasında bazı noktalara
dikkat etmek gerekir.
2.4.1. Vizyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar
Misyon ifadesinde olduğu gibi vizyon ifadelerinin oluşumunda da kavram
karışıklığı olduğu belirtilmektedir. Vizyon ifadelerinde zaman zaman stratejilere,
hedeflere, amaçlara, değerlere, sloganlara rastlanmaktadır. Oysaki böylesi karışıklıklar
ifadelerin kesin, net, herkesin aynı şekilde anlayabileceği şekilde anlaşılır, akılda kalıcı,
çalışanları etkileyerek motive edici olma gibi özellikleri üzerinde olumsuz etkiler
yaratmaktadır.
Vizyon gelip geçici bir merak değil, işletmeyi geleceğe taşıyacak, hız, hareketlilik
ve rekabet gücü sağlayacak bir unsurdur. Ancak yöneticilerin vizyon ifadesinin
gerekliliğini ve önemini bildikleri halde vizyon ifadesi oluşturmada gerekli önemi ve
26
27
El Namaki, a.g.e., s.25.
A.e.
31
özeni göstermedikleri, bunun sebebinin de literatürde ve araştırmalarda nasıl vizyon
oluşturulacağına dair bilgilerin yetersiz oluşundan ileri geldiği öne sürülmektedir.28
Başarılı işletmeler, nelerin kesinlikle değişmemesi, nelerin de değişime açık
olması gerektiğini çok iyi anlamışlardır.
29
Bu sürekliliği ve değişimi yönetmek vizyon
yaratmayla yakından ilgilidir. Vizyon yaratmak ve geliştirmek; hangi temel olarak
görülen şeylerin saklanması ve korunması, hangilerinin ise işletmenin gelecekte
beklenen konumu yönünde değişmesi konusunda rehberlik etmektedir.
Şekil 2.1’de yer aldığı üzere vizyon ifadesinin iki temel bileşeni vardır: Temel
ideoloji ve tasarlanan (hayalde canlandırılan, düşünülen, göz önüne getirilen, öngörülen)
gelecek. Temel ideoloji işletmenin ne için çalıştığını ve varlık nedenini açıklar.
Tasarlanan gelecek ise işletmenin gelecekte arzulanan konumunu, başarılarını, fark
yaratacak değişim ve ilerleme kaydedebilecek yaratımlarını içerir.30
Temel Đdeoloji
>Temel değerler
>Temel amaç
Tasarlanan Gelecek
>10 ila 30 yıl içinde
başarılacak büyük bir hedef
> Đşletmenin geleceğine ait
tanımlama
Şekil 2.1. Vizyonun Oluşumu
Kaynak: James C. Collins and Jerry I. Porras, “ Building Your Company’s Vision”, Harvard Business
Review, September-October 1996, s.67.
28
Neal Thornberry, “A View About Vision”, European Management Journal, No: 1, Great Britain:
Pergamon Press, Vol.15, 1997, s.28.
29
James C. Collins and Jerry I. Porras, “ Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review,
September-October 1996, s.66.
30
A.e.
32
Temel Đdeoloji
Temel ideoloji işletmenin karakterini tanımlar. Bu işletme karakteri, işletmenin
ürün ya da pazar yaşam döngüsünden, teknolojik gelişmelerden, yönetim şeklinden ya
da bireysel liderlikten çok daha üstündür. Çünkü liderler ölebilir, ürünler eskiyebilir,
pazar değişebilir, yönetim şekli ve teknolojiler farklılaşabilir ama temel ideoloji her
zaman ilham verir ve bir rehber görevi görür. 31
Temel ideoloji işletmenin büyüme, çeşitlenme, globalleşme ya da konum olarak
farklı alanlarda faaliyet gösterme süreçlerinde işletmeyi bir arada tutan bir birleştirici
(yapıştırıcı) görevi görür.
Etkili bir vizyon ifadesinde işletmenin temel ideolojisi iki bölümü içerir: Esas ilke
ve inançlar sistemi olarak temel değerler ve işletmenin ana varlık nedeni olan temel
amaç.32
Temel değerler bir işletmenin başlıca ve hiç değişmeyecek inançlarıdır. Temel
değerler işletme dışından gelen bir zorunluluk içermemekte, tamamen işletmeye özgü ve
işletme içinde önemliliği olan değerlerinden oluşmaktadır. Vizyonun bir parçası haline
gelen bu değerler, her türlü engele ve değişikliğe rağmen işletmenin yönetici ve
çalışanların hedefe odaklanmasını sağlar. 33
Đşletmelerin hangi değerlerinin temel değerler olarak belirlenmesi konusunda
belirlenmiş kurallar ve bir değerler seti yoktur. Bu tamamen işletmelerin rekabetçi
koşullarına, çevresel şartlarına ve yönetimlerine bağlıdır. Bir işletme için temel değer
olan bir değer diğer bir işletme için olmayabilir. Burada önemli olan değerlerin ne
olduğundan çok onların korunması gerektiğidir.34
Temel ideolojinin ikinci bölümü olan temel amaç bir hedef ya da strateji değil,
işletmenin varlık nedeniyle ilgilidir. Çalışanların işlerini yaparken odaklandıkları ana
amacı kapsar.
31
A.e.
A.e.
33
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.183.
34
Gürcan Papatya, Köksal Hazır, “Đşletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe Dönüştürme Manevraları ve
Eylem Planları”, Süleyman Demirel Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi, yıl:
1998, sayı: 4 (Güz), s: 146.
32
33
Temel ideoloji işletme içinden ortaya çıkarılır. Đdeoloji taklit edilemeyecek şekilde
işletmeye özgü olmalıdır. Đşletmenin sahip olmadığı değerler temel değer olarak
belirlenmemelidir. Temel ideoloji öncelikli olarak fark yaratmak yerine rehberlik etmeli
ve ilham vermelidir. Đki işletme aynı temel değerlere ve amaca sahip olabilir. Ancak
bunların farlı özgülük, heyecan, hırs, disiplin, kararlılık ve tutarlılıkla uygulanması
işletmeler arası farklılığı yaratır.35
Temel ideoloji ile temel yeteneğin karıştırılmaması gerekir. Temel yetenek
işletmenin hangi konuda en iyi olduğunu ve kapasitesini açıklarken, temel ideoloji
işletmenin varlık nedenini açıklar. Temel yetenek işletmenin temel ideolojisi ile
yakından ilgili olsa ve bazen de içiçe geçmiş olsalar bile aynı şey değildir. Örneğin
Sony’nin temel yeteneği minyatürleştirme iken temel ideolojisi bu değildir. Çünkü bu
Sony’nin çok uzun yıllar boyu minyatürleştirme yapacağı anlamına gelmez. Sony’nin
temel ideolojisi topluma yarar sağlayacak teknolojik ilerlemenin sağlanması olarak
belirlenmiştir. Đşletmenin temel yeteneği uzun yıllar sonra değişebilirken, temel değerleri
değişmeyecektir. 36
Tasarlanan Gelecek
Vizyon ifadesi oluşturmanın ikinci bileşeni tasarlanan gelecektir. Tasarlanan
gelecek iki bölümden oluşur: 10 ila 30 yıl içerisinde başarılacak büyük ve
heyecanlandırıcı bir hedef ve işletmenin geleceğine ait tanımlamadır. Tasarlanmış
gelecek bazen gerçeğe aykırı görünebilir. Çünkü hem somut ve gerçek bir ifade
taşımakta hem de hayal, umut ve gerçekleşmek için büyük bir zaman dilimini
içermektedir.37
Heyecanlandırıcı hedef koyma, ilerleme kaydetmenin en güçlü yollarından
birisidir. Normal bir hedef ile büyük ve heyecanlandırıcı hedef arasında fark vardır.
Heyecanlandırıcı hedef açıktır, zorlayıcıdır ve takım ruhunu harekete geçiricidir.
Çalışanların ilgisini çeker ve enerji verir. Çalışanlar bu hedefe bir an önce ulaşmak
35
Collins and Porras, a.g.e., s.71.
A.e., s.73.
37
A.e.
36
34
isterler. Bu hedefe ulaşma garantisi yoktur. Ulaşmak için üstün bir çaba ve biraz da şans
gerekir. Ancak önemli olan işletmenin bu hedefe inanması ve ulaşmak için sürekli
çalışmasıdır. 38
Đşletmenin vizyon ifadesinde en açık, anlaşılır ve hatırlanabilir kısım işletmenin
gelecekteki konumuna ait güçlü, canlı ve cazip tanımlamadır. Bu bir anlamda vizyon
ifadesinin kişilerin hafızasında kelimelerden çok görüntüye dönüşmüş şeklidir. Bu
tanımlama işletmenin gideceği yönü çizmesi, kişilerin ne için çalıştıklarını göstermesi
ve çalışanların hafızalarında bu görüntünün yer etmesini sağlaması bakımından vizyon
ifadesinin en hatırlanabilir kısmıdır.39 Bu tanımlama henüz gerçekleşmemiş, işletmenin
gelecekte olması istenen konumunu anlatan, hayalleri ve umutları içeren bir
tanımlamadır. Ayrıca bir anlamda bu tanımlama işletme için konulan büyük,
heyecanlandırıcı ve harekete geçirici hedeflerin çok renkli ve detaylandırılmış halidir.
Tablo 2.1.de Sony'nin 1950'lerdeki vizyon ifadesi tüm bileşenleri ile yer
almaktadır.
Temel Đdeoloji
Tasarlanan Gelecek
Temel Değerler
Büyük ve Heyecanlandırıcı Hedef
# Japon kültürünü ve
# Dünya çapında Japon ürünlerinin düşük kalite
ulusal statüsünü yükseltmek
imajını değiştiren en bilinen işletme olmak
# Öncü olmak, diğerlerini takip etmemek,
imkansızı gerçekleştirmek
# Bireysel yetenek ve yaratıcılığı teşvik etmek Geleceğe Ait Güçlü ve Canlı Tanımlama
# Dünyanın her tarafına yayılan ürünler yaratacağız...
# U.S pazarına giren ve direkt dağıtım yapan
ilk Japon işletmesi olacağız...
# U.S işletmelerinin başarısız olduğu yenilikleri başaracağız...
# Bundan 50 yıl sonra markamız dünyada diğerleri gibi
Temel Amaç
# Yeniliğin gerçek zevkini ve telnolojinin
yararları ile keyfini tüm halka tattırmak
Tablo 2.1. Sony'nin 1950'lerdeki Vizyon Đfadesi
Kaynak: James C. Collins and Jerry I. Porras, “ Building Your Company’s Vision”, Harvard Business
Review, September-October 1996, s.67.
38
39
A.e.
Thornberry, a.g.e., s.29.
35
2.4.2. Vizyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması
Vizyoner kurumlar kendilerini yeni bir yön bulabilmiş ve böylece yeni bir ivme
kazanabilmiş kurumlar olarak tanımlarlar. Doğru ve etkili geliştirilmiş vizyonlar rekabet
ortamında işletmelere rakiplerine karşı kâr artışı, maliyet düşüşü, mali üstünlük,
performans göstergelerinin iyileştirilmesi gibi avantajlar sağlamaktadır. Ayrıca güçlü
vizyonlar büyük olmayı, en iyiye ulaşmayı, kolay hedeflerin ötesine uzanmayı sağlar.
40
Ancak işletmelerde herkes tarafından paylaşılan vizyon ve misyon ifadeleri oluşturmak
zordur. Yaratılan vizyonun herkesin ortak vizyonu olabilmesi için üzerinde özellikle
çalışılması gerekir.
Ortak bir vizyon ifadesi yaratmak, bu ifadenin tüm çalışanlar ve çıkar grupları
tarafından benimsenmesini ve oluşturulan vizyon ifadesinin etkili olmasını sağlamak
için ifade oluşturma ve geliştirme sürecinde bir takım noktalara dikkat edilmelidir.
Vizyon ifadeleri her işletmeye özgü olmalıdır. Đfadenin çok genel olup herhangi bir
işletmeye adapte edilmemesi için, o işletmeye özel bir takım değerleri içermesi gerekir.
Benzerlerinden farklılaşan ifadeler etkili olacaktır. Üzerinde iyi düşünülmüş ve
çalışılmış bir vizyon ifadesi işletmenin ne olduğunu ve olmadığını, neyi başarıp neyi
başaramayacağını, hangi görevleri üstlenip nelerden uzak durması gerektiğini açığa
çıkarır. Tüm bunların dikkate alınmasıyla da işletmenin farkı ortaya çıkacaktır.
Etkili bir vizyon ifadesinin herşeyden önce diğer işletmelere göre farklı ve yaratıcı
olması gerekir. Yaratıcı bir vizyon ifadesi ile yeni davranış standartları oluşacaktır.
Böylece yeni normlar ve kurallar ile iş akışları şekillenecek ve yeni vizyon ifadesine
uyum sağlayabilecek çalışanlar teşvik edilecektir.41
Vizyon ifadesinin etkili olabilmesinin esaslarından birisi de ifadenin işletme
çalışanları tarafından benimsenmesi ve paylaşılmasıdır. Çünkü herkes tarafından kabul
edilen vizyonla gelecekteki ortak başarı görüntüsü paylaşılacak ve yaratılan sinerji ile
vizyon
gücünü
gösterecektir.
Çalışanların
oluşturulan
vizyon
ifadesini
benimseyebilmeleri için, ifade oluşturulma sürecine dahil edilmeleri gerekir. Vizyonun
yaratılması ve geliştirilmesi sürecine ne kadar büyük bir katılım sağlanırsa, çalışanların
40
41
Stoner, a.g.e., s.15.
El Namaki, a.g.e., s.25-26.
36
vizyona bağlılığı ve vizyon yönünde çalışmaları o kadar fazla olacaktır. Đnsanlar
çalıştıkları işletmelerde önemli işler yapmak, işletmeye ait olduklarını görmek, işletme
için önemli olduklarını hissetmek ve kendilerine de bunun hissettirilmesini isterler.
Çalışanlar bu süreçte birlikte çalıştıklarında, aynı takımın oyuncusu olduklarını
gördüklerinde, fikir yürüttüklerinde, kendi fikirlerinin değerlendirildiğini ve katkılarını
gördüklerinde yaratılan sinerji ile ortak vizyon ifadesine odaklanacaklar ve
birleşeceklerdir. Vizyon gerçekleştirmede atılan adımlar ve vizyonun sağlanması
çalışanlar ve işletme için bir başarı göstergesidir. Çalışanlar bundan sonraki
çalışmalarında da başarıya ulaşmak için birleşik enerjilerini kullanmanın yollarını
arayacaklardır.42
Đnsanlar bir işletme çatısı altında ortak amaç doğrultusunda çalışmaya
başladıklarında bireysel çıkarlarından belirli oranda vazgeçer ve işletme çıkarlarını
bireysel çıkarların üstünde tutarlar.
43
Aynı vizyona, hedefe ulaşmak isteyen istekli
insanların biraraya gelmesi işletmeye olan bağlılığı artırıp sinerji yaratır.
Vizyon ifadesi tüm işletmeye ve rakiplere karşı bir meydan okumadır. Ancak
işletmenin gelecekteki olması istenen konumu ve gideceği yön belirtilirken işletmenin
faaliyet alanı ve en iyi yaptığı iş dikkate alınmalıdır. Vizyon ifadesi ile işletmenin
gelecekteki konumunu çizmeden önce işletmenin temel değerlerini, yeteneklerini
(yeteneksizliklerini ) ve bugünkü durumunu anlamak gerekir. 44
Ulaşılması imkansız hedefler çalışanların ortak amaca olan inançlarını, amaç
doğrultusunda çalışmalarını, organize olmalarını ve başarılarını engeller. Bu nedenle
işletmenin başaramayacağı kadar büyük hedefler belirtilmemelidir. Aksi takdirde vizyon
ifadesi inandırıcı olmayacak, çalışanlar yaptıkları işin hedefe olan olumlu katkısını
görmedikleri için çalışma istekleri giderek körelecek ve ifadenin işletmeyi geleceğe
taşıyıcı gücü ortadan kalkacaktır.
Vizyon ifadesinin güçlü, hatırlanabilir, ilham verici, anlamlı ve net olması gerekir.
Đşletmeyi doğru yöne sürükleyebilmesi için basit ve anlaşılır ifadelerle herkesin aynı
42
Stephen R.Covey, “Paylaşılan Vizyon”, Executive Exellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.5.
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.180.
44
Lucas, a.g.e., s. 25-26.
43
37
sonucu çıkarabileceği şekilde yazılmalıdır.
Ölçülebilir olması şart değildir, ama
okuduklarında ona ulaşmanın ne anlama geldiğini insanlar anlamalıdır.45 Özellikle
işletmelerin faaliyet raporlarında yer alan vizyon ifadelerinin karmaşık, anlaşılmaz ve
dolayısıyla hatırlanamaz olduğu belirtilmektedir.46
Đşletmelerin vizyon ifadeleri çok kısa ya da çok uzun, çok detaylı ya da sadece ana
hatlardan oluşmuş olabilir. Birkaç cümleden oluşacağı gibi birkaç sayfadan da oluşabilir.
Hedeflerin maddeler halinde listelenmesi ya da sadece bir paragrafta dile getirilmesi
şeklinde de yazılabilir. Hatta güçlü, hatırlanabilir ve etkili olması nedeniyle vizyon
ifadeleri slogan şeklinde de belirlenebilir.47 Ancak dengesizlikler problem yaratacaktır.
Örneğin çok detaylı bir vizyon ifadesi daha çok planlar ve öncelikler listesi haline
gelecek, zamandan bağımsız olma özelliğini kaybedecek ve yapılacak işler listesi haline
gelecektir. Çok kısa bir vizyon ifadesi ise çalışanlar tarafından inandırıcı bulunmayacak
ve çalışanlar yaptıkları iş ile vizyon ifadesini ilişkilendiremeyeceklerdir.
Vizyon ifadesi uzunluğuyla beraber bir diğer önemli nokta da sadece işletme
yönetimini değil tüm çıkar gruplarını etkileyecek kelimelerin seçilmesidir.48 Farklılaşan,
çıkar gruplarını heyecanlandıran, harekete geçiren, kuvvetli ve hatırlanmaya değer
vizyon ifadeleri etkili olacak ve herkesin ortak hedef doğrultusunda çalışmasını
sağlayacaktır.
Vizyon ifadeleri misyon ifadelerinden farklı olarak niceliksel değerleri de içerir.
Ancak tek başına rakamsal değerler beklenen etkiyi yaratamaz. Vizyon ifadesi içinde,
tüm çıkar grupları üzerinde etkili olabilecek, rakamsal ya da istatistiki değerlerden çok
temel yetenekler, değerler ve sonuçlarına yer verilmelidir.
Vizyon ifadeleri öncelikler, hedefler ve değerler konusunda tartışmaya yer
bırakmayacak kadar açık ve net olmalıdır.49 Vizyon ifadesi ne kadar net olursa ona
ulaşma yolları da o kadar netleşecektir. Vizyonun herkes tarafından aynı ölçüde
anlaşılmış ve kabul edilmiş olmasıyla vizyona ulaşmak kolaylaşacaktır.
45
Gordon R.Sullivan, Michael V.Harper, “Görmek ve Yapmak”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim
1997, s.10.
46
Thornberry, a.g.e., s.29.
47
Lucas, a.g.e., s.26.
48
A.e., s. 24.
49
A.e.
38
Vizyon ifadesinin etkili olması ve bu etkiyi sürdürebilmesi için gerçekleşmesi çok
uzun süreler alacak hedefler belirlenmemelidir.
Đşletme için verilen tüm kararlarda geçerli olduğu gibi vizyon ifadesi oluşturma,
geliştirme ve uygulanma sürecinde mutlaka üst yönetimin desteği gerekir. Vizyon
ifadesi desteklendiği sürece başarıya ulaşacak ve gerçekleşecektir.
Vizyon ifadesinin etkili olmasını sağlayan unsurlardan birisi de işletmede lider
yönetici varlığıdır. Vizyon sahibi liderler bugünkü durum analizi ile geleceği doğru
tahmin ederek davranırlar. Vizyon bir anlamda işletme aracılığı ile liderin
gerçekleştirmek istediği amacıdır. Bu amaç doğrultusunda lider çalışanları organize
edecek, yönlendirecek ve peşinden sürükleyecektir. Dolayısıyla, vizyon liderliğin
ayrılmaz bir parçası, onun tamamlayıcısıdır denebilir. 50
Etkili bir misyon ifadesi için bir diğer önemli gereklilik işletme içerisinde
değişimci lidere olan ihtiyaçtır. Değişimci lider çalışanları motive eder, onlara şimdiki
yaptıklarından veya potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazla
yapabileceklerine inandırır, kendilerine güvenmesini öğretir.51 Değişimci lider
işletmenin
her
seviyesinde
etkili
olabileceğinden
vizyon
ifadesine
ulaşmayı
kolaylaştırabilir.
50
Selen Doğan, Vizyona Dayalı Liderlik, Niğde, 2001, s.83.
Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), 5.bs., Đstanbul, Beta Basım
Yayım Dağıtım A.Ş., 2001. s.483.
51
39
2.4.3. Đşletmelerin Vizyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri
Vizyon ifadesinin işletmelere avantajları olduğu halde bazı yöneticiler tarafından
bu ifadeler gereksiz görülmekte ve kullanılmamaktadır.
Vizyon ifadesinin işletmeyi harekete geçirecek, ilham verecek ve başarı
ölçütlerinde farklılık yaratacak kadar yöneticiler tarafından güçlü görülmemesi ve
ihtiyaç duyulmaması ifade oluşturmama nedenlerinden ilkidir.
Üst düzey yöneticilerin işletmenin gelecekte olması istenen konumunu önceden
tasarlanmış olmaları vizyon ifadesine ihtiyaç duyulmamasını sağlar.52 Đşletme içi
stratejik öneme sahip karar mekanizmalarının gelecek hakkındaki bu tasarıları zaten
bildikleri görüşü ile vizyon ifadesi oluşturmak gereksiz görülmektedir. Üst yönetim
hariç diğer işletme içi çıkar gruplarının vizyon ifadesi oluşturma prosesine dahil
edilmesinin nedeni olarak ise gereğinden çok sorun ve karışıklık yaratacağı
düşüncesidir.
Đşletmenin gelecekte sahip olacağı ya da ulaşacağı özelliklerin ve hedeflerin
belirlenmesi, tanımlanması –işletme o anda bunlara sahip olmadığı için- gereksiz
görülebilir. Bu görüşten hareketle işletmenin sahip olmadığı özellikleri içeren ve ifadeye
ulaşmaya olan inançsızlık nedeniyle vizyon ifadesini oluşturmaya gerek görülmez.
Bazı yöneticilerin, vizyon ifadesi bilgilerinin gizli kalması ve rakipler tarafından
öğrenilmemesi görüşü ile ifade oluşturulmaz.
Tüm bunların yanı sıra işletmeleri misyon ifadesi belirlemekten alıkoyan çaba ve
zaman kaygısı, fikir ayrılıklarının ortaya çıkması, olası tartışmaların geç çözümlenmesi
gibi nedenler de işletmelerin vizyon ifadesi oluşturmama nedenleri arasında sayılabilir.
52
Lucas, a.g.e., s.24.
40
2.4.4. Vizyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri
Vizyon kavram oluşturma ve uygulama sürecinin çeşitli aşamalarında başarısızlığa
uğrayabilir. Başarısızlık nedenleri iki grup halinde incelenir. 53 Đlk grup bireyler, ikinci
grup organizasyon ile ilgilidir. Đlk gruba göre başarısızlık bireysel davranışlara bağlıdır.
Bu faktörlerin bazıları şu şekilde sıralanabilir:
Hata yapma korkusu
Belirsizliği toleransta yetersizlik
Yeni fikirler yaratmak yerine eski fikirleri yargılama tercihi
Başarıya çabuk ulaşma hevesi
Gerçek ile hayalin ayırt edilmesinde yetersizlik
Hayal gücü eksikliği
Bir fikir üzerine yoğunlaşmada yetersizlik
Đkinci grup ise daha geniş olarak organizasyonun vizyona yaklaşımıyla ilgili
faktörleri içerir. Bu faktörlerin bazıları şu şekilde sıralanabilir:
Vizyon ifadesinin gerçekleşmesini engelleyen temel inanışlar: Đşletme içinde eskiden
kalmış gelenekler, artık geçerliliği olmayan inanışlar ya da geliştirilmekte yetersiz
kalınmış kalıplar bulunabilir. Bunlar vizyonun etkili, geçerli ve net olmasını
engelleyerek vizyon ifadesinin gerçekleştirilmesi doğrultusundaki etkili stratejilerin
uygulanmasını geciktirebilir.
Stratejik sorumlulukların yerine getirilmesindeki başarısızlık: Vizyon ifadesinin
başarılı olabilmesi için mutlaka üst yönetimin desteğine ihtiyacı vardır. Ayrıca
oluşturulan ifadenin tüm çalışanlar tarafından biliniyor ve kabul ediliyor olması da
gerekir. Vizyon ifadesi desteklendiği ve stratejik uygulamalarda dikkate alındığı zaman
başarılı olacak ve hedefler gerçekleşecektir. Vizyon ifadesi ne kadar iyi tasarlanmış ve
53
El Namaki, a.g.e., s.27.
41
geliştirilmiş olursa olsun arkasında sahip çıkacak yönetici ve çalışanlar yoksa başarısız
olacaktır.
Gerçeğe uygun olmayan vizyon ifadeleri: Vizyon ifadesi ile şu an olmayan ancak
gelecekte olması arzulanan durumun çalışanların zihninde canlandırılabiliyor olması
gerekir. Bunun için de ifadenin belirsizlikten arınmış olması gerekir. Belirsiz vizyon
ifadeleri ile hedeflere ulaşma yönünde uygulanabilir stratejiler belirlenemeyecek ve
vizyona ulaşılamayacaktır.
Yetersiz ödül mekanizması: Vizyon uzun dönemli bir araçtır. Çalışanlar bunun
bilincinde olmalı, çalışmalarını uzun dönemli olarak planlamalı ve işletme tarafından
çalışanların vizyon odaklı stratejik programlara uzun dönemli katılımını sağlanmalıdır.
Bu amaçla ödül mekanizmasının kısa dönemli çalışmalar ve operasyonel başarılar yerine
uzun dönemli olanları dikkate alınarak uygulanması gerekir.
Stratejik katılım eksikliği: Vizyon geliştirilmesine ve uygulanma sürecine tüm
çalışanların dahil olduğu geniş bir katılım olması beklenir. Vizyon ifadesinin başarılı
olabilmesi için işletme çalışanlarının biz anlayışı ile ifadeyi paylaşmaları gerekir.
2.5. Misyon ve Vizyon Đfadeleri Arasındaki Farklar
Misyon ve vizyon benzer söyleyişte oldukları ve birlikte kullanıldıkları için çok
sık karıştırılırlar. Her iki ifade işletmenin performansını artırmak ve çalışanları motive
etmede yararlıdır.
Günümüzde birçok başarılı işletme misyon ve vizyon ifadelerine sahiptir. Ancak
sadece misyon ifadesine ya da sadece vizyon ifadesine sahip işletmeler de vardır. Bu
ifadelerin arasındaki farklar, hangisinin daha etkili olduğu, iki ifadenin birden gerekli
olup olmadığı ya da hangisinin tercih edilmesiyle ilgili sorunlar tartışılmaktadır.
54
Bütün bu sorular misyon ve vizyon ifadeleri arasındaki farkın yeterince ortaya
konmamasından ve bilinçli kullanılmamasından ileri gelmektedir.
Misyon ve vizyon ifadeleri birbirlerinden farklı olmakla birlikte birbirlerinin
tamamlayıcısıdır. Bazı işletmelerin misyonu ve vizyonu aynı ve tek olabilir. Bu durum
54
Cummings and Davies, a.g.e., s.147.
42
işletmenin gelecekte arzulanan durumunun misyonun amaç, strateji davranış standartları
ve değerler gibi tüm bileşenlerini içermesinden kaynaklanır.
55
Ancak bu ifadeler
birbirlerine benzemekle beraber aslında birbirlerinden oldukça farklıdır. Her ikisinin ayrı
ayrı oluşturulma nedenleri ve bileşenleri vardır. Misyon ve vizyon ifadeleri birlikte
kullanıldığında, ifadeler birbirini güçlendirerek tamamlayacaktır.
Vizyon ve misyon tam anlamıyla örtüşen ifadeler değildir. Vizyon gelecekte
şimdikinden daha iyi bir konumu ifade ederken, misyon daha çok bugünü anlatır.
“Misyon işletmenin içinde ve dışında tüm sosyal paydaşlara işletmenin işi,
değerleri ve felsefesiyle ilgili bir biçimsel açıklama özelliğindedir.”
56
Misyon
işletmenin varlık nedeni, vizyon ise başarılacak bir hedef, olması istenen bir durumdur.
Misyon ifadesinde belirtilen unsurlar gerekirse uzun dönemde değişecek
unsurlardır. Ancak işletmenin faaliyet alanında ya da işletme değerlerinde bir değişim
olduğunda misyon ifadesinde de bir değişim meydana gelebilir. Örneğin Marks and
Spencer’ın misyonu çalışan insanlarının standardını yükseltmek olarak belirlenmiştir.
Böyle bir tanımlama zamandan bağımsızdır ama işletmenin kimliğini ve hedefini
açıklamaktadır. 1950 ve 1960’larda geçerli olan bu ifade bugün hala işletme tarafından
başarılmaya çalışılmaktadır. 57
Şekil 2.2.’de misyon ve vizyon ifadelerinin strateji ve hedeflerle birbirlerini nasıl
etkiledikleri gösterilmektedir. Misyon ifadesi işletme kültürüne uygun davranışlarla ilgili
rehber niteliği taşıyan bir yapı ortaya koyar. Davranış standartları misyon ifadesi ile
ortaya konarken daha belirli olan ve işletmenin vizyon ifadesine ulaşmak için nasıl
davranması gerektiği gibi olan stratejilerle desteklenmelidir. Vizyon ifadesi ise misyon
ifadesini tamamlayan bir gelecek hedefi ortaya koymaktadır. Sistem, vizyon ifadesinin
gerçekleştirilmesi yönünde belirlenen stratejilerin yönetilmesi için daha belirgin ve
önemli işaretler olan hedeflerin konulmasıyla güçlenir. Böylece misyon, vizyon,
stratejiler ve hedefler farklılaşıp birbirlerini güçlendireceklerdir. 58
55
Campbell and Yeung, “Brief Case : Mision, Vision and Strategic Intent”, s.145-146.
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.176.
57
Campbell and Yeung, “Brief Case: Mision, Vision and Strategic Intent”, s.146.
58
Cummings and Davies, a.g.e., s.149.
56
43
Misyon
Strateji
Davranış
Standartları
Vizyon
Hedefler
Amaçlar
Daha Genel
Daha Belirgin
Şekil 2.2. Misyon-Vizyon Etkileşimi
Kaynak: Stephan Cummings and John Davies, “Brief Case: Mission, Vision, Fusion”, Long Range
Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, s.147.
Hem misyon hem de vizyon ifadeleri bir amaç içerir, çalışanları ortak hedefler
doğrultusunda motive eder, işlerini daha iyi yapmaları yönünde ilham verir. Böylece
misyon ifadeleri kişileri gelecekteki bir yöne doğru çekerken, vizyon ifadeleri bu
gelecekteki yönü kişilerin zihninde bir resim gibi canlandırabilir ve daha belirgin
kılabilir.
Vizyon ifadesi daha çok hedeflerle ilgili iken misyon ifadesi daha çok
davranışlarla ilgilidir.
Misyon ifadesi zamandan bağımsızdır. Bir işletmenin misyonu işletmenin varoluş
nedeni, davranış standartları ve amaçla ilgili olduğundan uzun süreler hatta işletmenin
yaşam süresi boyunca aynı kalabilir. Ancak vizyon başarıldıkça yenisinin tasarlanması
gerekir. Đşletme için oluşturulan bir vizyon başarıldığında gücünü kaybetmeye başlar.
Đşletmeyi daha fazla taşıyıcı gücü kalmadığından, işletme yönünü kaybetmeye başlar.
Misyon ifadesi ise çok uzun süreler aynı kalabilir ve çalışanlara güç verebilir.
Vizyon ifadesi eğer ileriki yıllar içerisinde gerçekleştirilmesi mümkün olmayan
hedefler içeriyorsa inandırıcı olmayacak, beklenen etkiyi yaratmayacak, çalışan
motivasyonunu sağlamayacak ve işletmeyi çekici gücü olmayacaktır. Ancak her ne
44
kadar vizyon ifadeleri yakın zaman için gerçekleşmesi olanaksız hedefler içerse de,
çalışanların vizyona ulaşmak için çalışmayı bırakmamaları gerektiği belirtilmektedir.59
Bir işletmede sadece misyon ya da sadece vizyon ifadeleri beklenen olumlu
etkileri yaratmakta tek başlarına yeterli olamamaktadırlar. Misyon ve vizyon ifadelerinin
bir paranın iki yüzü gibi birbirlerini tamamladıkları ve tek tek ifadelerdense birlikte daha
güçlü oldukları ve böylece birbirlerinin olumsuz yönlerini kapattıkları belirtilmektedir.60
2.6. Misyon-Vizyon Đfadeleri ve Đşletme Stratejisi
Strateji, rakiplerin faaliyetlerini inceleyerek ve olası davranışlarını dikkate alarak,
işletmenin amaçlarına varmak için belirlenen, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli,
dinamik kararlar topluluğudur.61 Stratejiler belirlenirken de işletmenin varlık nedeni ve
yaptığı faaliyetler sonucu varmak istediği nokta mutlaka göz önüne alınır. Bundan sonra
ise elde edilmek istenen sonuç için ne yapılmalı? sorusuyla birlikte faaliyet ve iş alanları
gözden geçirilir, rakipler incelenir.
Stratejik yönetim sürecinde misyon iki farklı görüşle açıklanır: 62
Bir görüşe göre misyon kültürel birleştiricidir. Böylesine bir birleştirici işletmenin
fonksiyonlarını tam bir bütünlük içinde yerine getirmesinde etkilidir. Bu kültürel
birleştirici içerdiği güçlü norm ve değerler ile işletmenin hedef ve amaçlarının
gerçekleştirilmesi
yönünde
insanların
davranışlarını,
birlikte
uyum
içerisinde
çalışmalarını pozitif yönde etkiler. Böylece yaratılan işletme felsefesiyle çalışanlar
olayları aynı şekilde algılayıp yorumlar ve ortak bir dili konuşurlar.
Diğer bir görüşe göre ise misyon stratejik bir araçtır. Buna göre misyon stratejik
planlama ve stratejik yönetimin ilk basamağıdır ve stratejiyle birebir bağlantılıdır. Bu
görüşe göre misyon şu iki temel soruya yanıt getirir:
59
Latham, a.g.e, s.66.
Cummings, Davies, a.g.e., s.147.
61
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.33.
62
Campbell and Yeung, “Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent”,s.145.
60
45
•
Đşimiz nedir?
•
Đşimiz ne olmalıdır?
Vizyon ifadesi de misyon ifadesi kadar stratejiyle birebir bağlantılıdır. Hatta bazı
yazarlara göre ise vizyon, stratejilere yol gösterebilecek “tek” başlangıç noktası ve
stratejilere yol gösteren bir pusuladır.63
Stratejinin belirlenmesinden önce ise misyon ifadesi ile işletmenin faaliyet alanı,
hedef kitlesi, faaliyet göstereceği coğrafi bölge, kullandığı teknolojiler vs. ve vizyon
ifadesi ile de gelecekte gelmesi istenen seviye, olması istenen durum açıklığa
kavuşturulur. Đşletme kendisi ve yapacağı iş ile hedeflediği durum ve varmak istediği
sonuçlara göre stratejilerini belirlemeye başlar. Bu yönüyle misyon ve vizyon ifadeleri
stratejinin önünde yer alır. Stratejiyi belirgin ve uygulanabilir hale getiren misyon ve
vizyon ifadeleridir. Bu ifadeler kapsamlı, açık, net, anlaşılır, işletmeyi ve gerçeği
yansıtacak şekilde oluşturulduklarında işletme stratejisinin oluşturulması ve etkili bir
şekilde uygulanmasında çok değerli birer araç olabilirler.
63
Ülgen, Mirze, a.g.e., s.179.
46
3.
MĐSYON
PERFORMANSI
ve
VĐZYON
ÜZERĐNDEKĐ
ĐFADELERĐNĐN
ETKĐLERĐNE
ĐŞLETME
YÖNELĐK
BĐR
ARAŞTIRMA
3.1.
Araştırmanın Amacı ve Modeli
Günümüzde hemen hemen her işletmenin misyon ve vizyon ifadeleri vardır. Ancak
bu ifadelerin ne için belirlendiği ve bu ifadelerin belirlenme amacına ulaşılıp
ulaşılmadığı çok net değildir.
Bu araştırma, literatürde önemli bir yere sahip olan misyon ve vizyon ifadelerinin
işletme performansı üzerindeki etkileri ile işletmelerde bu ifadelerin belirlenme ve
geliştirilme nedeninin moda olmasından öte bir gereklilik olup olmadığı konusunda bilgi
vermektedir.
Araştırmadaki temel amaç, işletmelerde kullanılan misyon ve vizyon ifadelerinin
işletme performansı üzerinde bir etkisinin olup olmadığını belirlemeye çalışmaktır.
Araştırmada, misyon ve vizyon ifadelerinden duyulan tatmin ile işletme performans
kriterleri kullanılarak, bu ifadelerin işletme performansı üzerindeki etkileri belirlenmeye
çalışılmaktadır.
Đfadelerin
performans
üzerindeki
etkisinin
yanısıra,
işletme
çalışanlarının kendi işletmelerine ait misyon ve vizyon ifadelerini nasıl gördükleri ve
değerlendirdikleri de incelenmektedir. Bu amaç doğrultusunda, teorik bilgilerin de
desteği ile Şekil 3.1.’deki araştırma modeli geliştirilmiştir.
Misyon ve Vizyon
Đfaderinden
Duyulan Tatmin
Performans
Aktif Karlılığı
Satış Karlılığı
Satışlardaki Yıllık Değişim
Karlardaki Yıllık Değişim
Şekil 3.1. Araştırma Modeli
47
3.2. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi
Araştırmanın anakütlesi Đstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda (ĐMKB) işlem
gören işletmelerdir. Bu seçimi yaparken, araştırmada kullanılan işletmelerin performans
kriterlerinin hesaplanması için gerekli finansal datalarının ĐMKB’nin web sitesinde
yayınlanmasından dolayı bu datalara daha doğru ve daha kısa sürede ulaşma imkanı
olması düşünülmüştür.
Soru formunda yer alan soruların hipotezlere göre dağılımı şu şekilde
tasarlanmıştır;
•
Đşletmelerin yazılı misyon ve/veya vizyon ifadelerine sahip olmaları ile
ilgili: 1.soru
•
Misyon ifadesinden duyulan tatmin ile ilgili: 4.soru
•
Vizyon ifadesinden duyulan tatmin ile ilgili: 5.soru
Soru formunun kodlanmasında Likert Tipi 5’li ölçek kullanılmış, “5: Kesinlikle
Katılıyorum, 4: Katılıyorum, 3: Kararsızım, 2: Katılmıyorum, 1: Kesinlikle
Katılmıyorum” olarak değerlendirilmiştir.
Soru formu internet ve faks aracılığı ile katılımcılara uygulanmıştır. Soru formu
gönderimi öncesi firmalarla yapılan görüşmelerde, bazı firma yetkilileri şirket politikası
gereği bu tip uygulamalara cevap verilemeyeceğini belirttiklerinden bu işletmeler
araştırmaya dahil edilememiştir. Gönderilen 228 soru formundan 69 tanesi cevaplanarak
geri dönmüştür. Cevaplanarak geri dönen soru formlarının oranı % 30 olmuştur.
48
3.3. Araştırmanın Hipotezleri
Araştırmada işletme misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki
etkilerini belirlemeye yönelik şu hipotezler oluşturulmuştur: 1
M1H0: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine
sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark
yoktur.
M1H1: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine
sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark
vardır.
V1H0: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları vizyon ifadesine sahip
olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur.
V1H1: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile vizyon ifadesine sahip
olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark vardır.
M2H0: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur.
M2H1: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır.
V2H0: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur.
V2H1: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır.
1
Christopher Kenneth Bart and Mark C. Baetz, “The Relationship Between Mission Statements and Firm
Performance: An Exploratory Study”, Journal of Management Studies, 35:6, Blackwell Publishers,
November 1998, s.828-834.
Bu araştırmada bu çalışma esas alınmış ve tez konusuna uygun hale getirilmek üzere hipotezler vizyon
ifadesi de katılarak oluşturulmuştur.
49
Đşletmelere ait finansal performans kriterleri, üst düzey yönetim için kritik
performans göstergeleri olması nedeni ile aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık
değişim ve karlardaki yıllık değişim olarak belirlenmiştir.2
Aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yıllık değişim
performans kriterlerinin hesaplanmasında, olası sektörel dalgalanmaları bertaraf
edebilmek için3, işletmelerin 2003-2008 yılları arasındaki 5 yıllık gelir tabloları ve
bilançoları kullanılmıştır. 4
Aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yıllık değişim
performans kriterlerinin hesaplanmasında aşağıdaki formüllerden yararlanılmıştır.5
Aktif Karlılığı* = Net Kar
Net Aktif Toplamı
Satış Karlılığı** =
Net Kar
Net Satışlar Tutarı
Satışlardaki Yıllık Değişim*** =
n yılı satışı – (n-1) yılı satışı
(n-1) yılı satışı
Karlardaki Yıllık Değişim**** =
n yılı karı – (n-1) yılı karı
(n-1) yılı karı
* Şirketlerin 2004-2008 yılları arasındaki aktif karlılığı ortalamaları alınmıştır.
** Şirketlerin 2004-2008 yılları arasındaki satış karlılığı ortalamaları alınmıştır.
*** Şirketlerin 2003-2008 yılları arasındaki satışlardaki yıllık değişim ortalamaları alınmıştır.
**** Şirketlerin 2003-2008 yılları arasındaki karlardaki yıllık değişim ortalamaları alınmıştır.
2
A.e., s.837.
A.e.,
4
(Çevrimiçi)http://www.imkb.gov.tr, 15 Aralık 2009.
5
Öztin Akgüç, Finansal Yönetim, Đstanbul, Avcıol Matbaası, 1998, s.67-72.
3
50
3.4. Kullanılan Đstatistik Teknikleri
Araştırmanın sonucunda elde edilen veriler Microsoft Excel ve SPSS 15.0
(Statistical Package for Social Science) istatistik programı ile değerlendirilmiştir. Anket
yoluyla elde edilen verilerin analizinde, araştırmanın niteliği ve amacı da dikkate
alınarak ilgili sorulara ortalama değerler, frekans dağılımları gibi tanımlayıcı istatistikler
uygulanmıştır. Verinin faktör analizine uygunluğunun testi için KMO ve Bartlett Testi
kullanılmıştır. Güvenilirliği belirlemek için Cronbach’s Alfa Güvenilirlik Testi
uygulanmıştır. Araştırmada ortaya konan hipotezlerin test edilmesi amacıyla T-Testi ve
Pearson Korelasyon Analizi yapılmıştır.
Araştırmamızda prensip olarak ve işletmelerden gelen talepler üzerine işletmelerin
ve işletme yetkililerinin isimleri açıklanmayacaktır. Bu yaklaşım birçok işletmenin
araştırmaya katılmasındaki en önemli faktör olarak ortaya çıkmıştır.
51
3.5.
Bulgular ve Yorumlar
3.5.1. Genel Bilgiler
Araştırmaya
katılan
işletmelerin
sektörel
dağılımları
Tablo
3.1’
de
gösterilmektedir. Araştırmaya en çok finans ve gıda sektörlerindeki şirketler katılmıştır.
Tablo 3.1. Đşletmelerin Sektörel Dağılımı
Sektörler
Finans
Gıda
Metal eşya, makine ve gereç yapımı
Taş ve toprağa dayalı sanayi
Holding
Tekstil
Kimya-petrol-plastik ürünleri
Hizmet
Đnşaat
Metal sanayi
Mobilya
Telekomünikasyon
Enerji
Perakende
Sağlık
Medya
Toplam
Frekans
10
10
8
7
6
6
5
3
3
2
2
2
2
1
1
1
69
%
14,49
14,49
11,59
10,14
8,70
8,70
7,25
4,35
4,35
2,90
2,90
2,90
2,90
1,45
1,45
1,45
100,00
52
Araştırmaya katılan ve soru formunu cevaplayan işletme çalışanlarına ait genel
özellikler Tablo 3.2’ de yer almaktadır. Soru formunu cevaplayan şirket yetkilileri
arasında kadınlar ağırlıklı olup eğitim düzeyi %84 ile lisans, %16 ile yüksek lisans
olarak belirtilmiştir.
Tablo 3.2.Araştırmaya Katılan Đşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri
Cinsiyet
Kadın
Erkek
Eğitim Düzeyi
Üniversite
Yüksek Lisans
Frekans
37
32
%
53,62
46,38
58
11
84,06
15,94
Araştırmaya katılan toplam 69 işletmenin misyon ve/veya vizyon ifadelerine sahip
olma durumları Tablo 3.3.’te gösterilmektedir. Araştırmaya katılan işletmelerin %81’i
her iki ifadeye birden sahip olduklarını, %19’u ise her iki ifadeye birden sahip
olmadıklarını belirtmişlerdir. Sadece misyon ya da sadece vizyon ifadesine sahip
olduğunu belirten işletme olmamıştır.
Tablo 3.3.Araştırmaya Katılan Đşletmelerin Misyon-Vizyon Đfadelerine Sahip Olma
Durumu
Sadece Misyon Đfadesine Sahip
Sadece Vizyon Đfadesine Sahip
Her Đki Đfadeye Birden Sahip
Hiçbirisine Sahip Değil
Frekans
56
13
%
81,16
18,84
53
Araştırmaya katılan ve misyon ve/veya vizyon ifadelerine sahip olmadıklarını
belirten işletmelere neden bu ifadelere sahip olmadıkları sorulmuş ve sonuçlar Tablo
3.4.’te gösterilmiştir. Her iki ifadeye de sahip olmadıklarını belirten 13 şirketin, bu
ifadelerin oluşturulmama nedeni ile ilgili en yüksek katılımı misyon ve vizyon
ifadelerinin işletme performansını etkileyemeyeceği ifadesi olmuştur.
Tablo 3.4.Đşletmelerin Misyon ve Vizyon Đfadesi Belirlememe Nedenlerine Ait
Ortalamalar
Ortalama St.Sapma
Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin işletme performansını
etkilemeyeceği düşüncesi.
Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin çalışan davranışlarını
etkilemeyeceği düşüncesi.
Misyon ve/veya vizyon ifadelerine ihtiyaç duyulmaması.
Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin üst yönetim ve/veya çalışanlar
tarafından biliniyor olması sebebiyle yazılı hale getirilmemiş
Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin uygulamada etkin
olmayacağına inanılması.
Oluşturulan misyon ve/veya vizyon ifadelerinin başarılı ve tatmin
edici
Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin uygulanmasında daha önce
başarısızlık yaşanmış olması.
4,38
0,87
4,15
0,99
3,92
1,19
3,69
1,11
3,31
1,38
2,23
1,09
1,92
0,76
Her iki ifadeye de sahip olduklarını belirten 56 şirket, ifadelerin oluşturulma
süreçlerine dahil olan çıkar grupları ile ilgili soruya, her iki ifade için de aynı çıkar
grubunu işaretlemişler ve en çok üst düzey yöneticiler, CEO, yönetim kurulu üyeleri
yanıtını vermişlerdir. Çıkar grupları arasında yer alan müşteriler ve tedarikçilerin ise
misyon ve vizyon ifadesi geliştirme sürecine hiç katılmadıkları görülmüştür. Her iki
ifade için de aynı çıkar grupları işaretlendiğinden sonuçlar tek tablo içerisinde,
Tablo3.5’te gösterilmektedir.
54
Tablo 3.5.Çıkar Gruplarının Misyon ve Vizyon Đfadesi Geliştirme Sürecine
Katılım Durumlarına Göre Dağılımları
Üst düzey yöneticiler
CEO
Yönetim kurulu üyeleri
Orta düzey yöneticiler
Yönetici olmayan çalışanlar
Hissedarlar
Müşteriler
Tedarikçiler
Misyon ve Vizyon Đfadesi
Geliştirme Sürecine Katılım
Frekans
%
51
91,07
33
58,93
27
48,21
25
44,64
2
3,57
3,57
2
0
0,00
0
0,00
Tablo 3.6.’da misyon ifadesinin içerdiği unsurlara göre dağılım incelendiğinde
araştırma kapsamındaki işletmelerin en fazla %57 ile işletme faaliyet alanına, %54 ile
işletmenin sahip olduğu değerlere, %52 ile işletme varoluş nedenine misyon ifadeleri
içinde yer verdikleri anlaşılmaktadır. Đfade içerisinde en az yer alan unsurlar ise %4
ile işletmenin kullandığı teknoloji ile ürettiği mal ve hizmetler olduğu görülmüştür.
55
Tablo 3.6.Misyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım
Đşletmenin faaliyet alanı
Đşletmenin sahip olduğu değerler
Đşletmenin varoluş nedeni (amacı)
Đşletmenin rekabet avantajı sağlayacak özellikleri
Gelecekte başarılması arzulanan hedef(ler)
Coğrafi konum
Đşletme çalışanları ile ilgili unsurlar
Đşletmenin kendine özgü yetenekleri
Đşletmenin hedef müşteri kitlesi
Đşletme stratejisi
Đşletmenin hedef faaliyet alanı
Finansal (rakamsal) hedefler
Đşletmenin kullandığı teknoloji
Đşletmenin ürettiği mal ve hizmetler
Frekans
32
30
29
20
16
14
13
9
8
8
4
3
2
2
%
57,14
53,57
51,79
35,71
28,57
25,00
23,21
16,07
14,29
14,29
7,14
5,36
3,57
3,57
Tablo 3.7.’de vizyon ifadesinin içerdiği unsurlara göre dağılım incelendiğinde
araştırma kapsamındaki işletmelerin en fazla %70 ile işletmenin gelecekte olması
istenen konumuna ve %64 ile işletmenin sahip olduğu değerlere vizyon ifadeleri içinde
yer verdikleri anlaşılmaktadır. Đfade içerisinde en az yer verilen unsur ise %11 ile
finansal hedefler olmuştur.
Tablo 3.7.Vizyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım
Đşletmenin gelecekte olması istenen (planlanan) konumu
Đşletme hedefleri
Đşletmenin sahip olduğu değerler
Đşletme amaçları
Đşletme misyonu
Finansal (rakamsal) hedefler
Frekans
39
36
23
20
9
6
%
69,64
64,29
41,07
35,71
16,07
10,71
56
3.5.2. Araştırmanın Bulguları
Tablo 3.8.’de misyon ifadesine sahip olan 56 işletmenin, misyon ifadeleri ile ilgili
görüşlerine ait ortalamaları incelendiğinde, en yüksek katılımların misyon ifadesinde
yanlış anlamalara neden olmayacak şekilde doğru kelimelerin kullanılması, misyon
ifadesinin herkesin anlayacağı şekilde açık ve anlaşılır olması ile misyon ifadesinin net
olarak işletmeyi yansıttığı görüşleri olduğu belirlenmiştir.
Araştırmaya katılan işletmelerin misyon ifadesi ile ilgili katılmadıklarını
belirttikleri görüşler ise misyon ifadesinin hatırda kalıcı olduğu ve misyon ifadesinin
tüm çalışanlar tarafından bilindiği görüşleridir.
Tablo 3.8. Misyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar
Ortalama St. Sapma
Misyon ifademizde yanlış anlamalara neden olmayacak şekilde
doğru kelimeler kullanılmıştır.
Misyon ifademiz herkesin anlayacağı kadar açık /anlaşılırdır.
Misyon ifadesi net olarak işletmemizi yansıtmaktadır.
Misyon ifademiz gerçekçi / inandırıcıdır.
Misyon ifademiz gereğinden fazlasıyla uzun / kısa değildir.
Misyon ifademiz işletmenin amaçlarına ulaşması yönünde çalışan
davranışlarını olumlu yönde etkilemektedir.
yönetimsel kontrolü sağlamaktadır
Misyon ifademiz işletme için kaynak kullanımında yol
Misyon ifademiz çalışan davranışlarını etkileyerek örgütsel
bağlılık sağlamaktadır.
Misyon ifademiz çalışan motivasyonunu artırmaktadır.
Misyon ifademiz işletmemize özgüdür.
Misyon ifademiz çok çarpıcı / etkileyicidir.
Misyon ifademiz bizimle aynı işi yapan diğer işletmelerin misyon
ifadelerinden farklı özellikler taşımaktadır.
Misyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından bilinmektedir.
Misyon ifademiz hatırda kalıcıdır.
4,36
0,70
4,34
4,25
4,13
3,89
0,72
0,72
0,74
0,89
3,63
1,02
3,52
3,48
0,95
0,93
3,45
1,14
3,45
3,23
3,23
1,14
0,95
1,11
3,14
1,09
2,86
2,98
1,05
1,09
57
Tablo 3.9’da vizyon ifadesine sahip olan 56 işletmenin, vizyon ifadeleri ile ilgili
görüşleri incelendiğinde en yüksek katılımların vizyon ifadesinde gerçekleşmesi çok
uzun süreler alacak hedeflerin ve başarılamayacak kadar büyük hedeflerin yer almaması
görüşleri olduğu belirlenmiştir.
Araştırmaya katılan işletmelerin vizyon ifadesi ile ilgili ifadelerde en az katıldıkları
görüş ise vizyon ifadesinin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla sinerji
yaratılmaktadır görüşü olmuştur.
Tablo 3.9. Vizyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar
Ortalama St. Sapma
Vizyon ifademizde gerçekleşmesi çok uzun süreler (30 yıldan
çok) alacak hedefler yer almamaktadır.
Vizyon ifademizde başarılamayacak kadar büyük hedefler yer
almaktadır.
değildir.
Vizyon ifademiz çalışanlarımızın yaptıkları işten tatmin ve gurur
duymalarını sağlamaktadır.
Vizyon ifademiz herkesin anlayacağı kadar açık / anlaşılırdır.
Vizyon ifademizde tüm çıkar gruplarını etkileyecek / harekete
geçirecek kelimeler kullanılmıştır
Vizyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından kabul edilmiş /
benimsenmiştir.
Vizyon ifademiz hatırda kalıcıdır.
Vizyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından paylaşılmakta ve
böylece çalışanlarımız işletme vizyonu doğrultusunda
çalışmalarını yönlendirmektedir.
Vizyon ifademizin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla
sinerji yaratılmaktadır.
4,14
0,70
4,11
0,82
4,00
0,93
4,02
0,94
3,91
0,88
3,80
0,86
3,77
0,89
3,73
1,04
3,64
0,96
3,36
1,09
58
3.5.3. Faktör ve Güvenilirlik Analizleri
Faktör analizi ile amaçlanan, aralarında ilişki olduğu düşünülen çok sayıdaki
değişkenin sayısı azaltmak ve değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmaktır. Faktör
analizi büyük bir değişkenler seti olduğunda bunların daha uygun ve birkaç faktör
altında özetlenmek istendiğinde uygulanabilir. 6
Verilerin faktör analizine uygunluğunun test edilmesi için KMO ve Bartlett Testi
kullanılmıştır.
KMO ölçütünün alabileceği değerler aşağıda yer almaktadır: 7
0,90-1,00 ise mükemmel,
0,80-0,89 ise çok iyi,
0,70-0,79 ise iyi,
0,60-0,69 ise orta,
0,50-0,59 ise zayıf.
KMO değeri 0,50’nin altında olduğunda ise kabul edilemez.
Bartlett Testi sonucunda p ≤ 0,05 ise verilerin faktör analizi yapılması için uygun
olduğu sonucu ortaya çıkar. 8
Güvenilirlik, analizde soruların birbiriyle tutarlılığını, yapının homojenliğini ve
yeterliliğini belirler. Güvenilirlik analizi Cronbach Alfa katsayısı ile belirlenir. Cronbach
Alfa katsayısı ölçekte yer alan soruların homojen bir yapıyı açıklamak üzere bir bütün
oluşturup oluşturmadıklarını araştırır. Cronbach Alfa katsayısı 0 ile 1 arasında değer
alıp, değer 1’e ne kadar yakınsa ölçek o kadar güvenilirdir.
6
A.e., s.417-418.
A.e., s.428.
8
Halil Yurdugül, “Faktör Analizlerinde KMO ve Bartlett Testleri Neyi Ölçer?”, (Çevrimiçi),
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~yurdugul/3/indir/Kuresellik.pdf, 06.02.2010.
7
59
Alfa katsayısının bulunabileceği aralıklar ve buna bağlı olarak da ölçeğin
güvenilirlik durumu aşağıda yer almaktadır:
0,00≤α<0,40 ise ölçek güvenilir değildir,
0,40≤α<0,60 ise ölçek düşük güvenilirliktedir,
0,60≤α<0,80 ise ölçek oldukça güvenilirdir,
0,80≤α<1,00 ise ölçek yüksek derecede güvenilir bir ölçektir. 65
3.5.3.1
Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör ve Güvenilirlik
Analizleri
Tablo 3.10. Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi
Đfade-1
Đfade-2
Đfade-3
Đfade-4
Đfade-5
Đfade-6
Đfade-7
Đfade-8
Đfade-11
Đfade-12
Đfade-13
Đfade-14
Đfade-15
KMO
Bartlett Testi
Eşkökenlilik
Kümülatif Varyans
Faktör
0,741
0,936
0,900
0,681
0,880
0,878
0,808
0,781
0,938
0,922
0,794
0,772
0,899
0,724
0,000
>0,50
% 79,111
132
Aziz Akgün, Osman Çevik, Đstatistiksel Analiz Teknikleri “SPSS’te Đşletme Yönetimi
Uygulamaları”, Ankara, Emek Ofset, 2005, s.435-436.
60
Misyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ifadelere faktör analizi
yapıldığında eşkökenlilik değerleri 0,50’den küçük olan Đfade-9 ve Đfade-10 analizden
çıkarılmış ve analiz tekrarlanmıştır. Tablo 3.10’da yer aldığı üzere tekrarlanan analiz
sonucu KMO değeri 0,724 bulunmuştur. Değerin 0,50’den büyük olması elde ettiğimiz
KMO değerinin yeterli düzeyde olduğunun göstergesidir. Aynı şekilde Bartlett Testi
0,000 düzeyindedir. Sonucun anlamlı olabilmesi için değerin 0,05’ten küçük olması
gerekliliğinden ve ifadelerin eşkökenlilik seviyelerinin 0,50’den büyük bulunmasından
hareketle veri seti faktör analizi yapmaya uygundur sonucu çıkmaktadır.
Misyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ankette yer alan sorunun
ilgili maddelerine güvenilirlik analizi uygulanmış Cronbach Alfa katsayısı 0,905 olarak
bulunmuştur.
Tablo 3.11. Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Güvenilirlik Analizi
0,905
Cronbach Alfa Değeri
Đfade-1
Đfade-2
Đfade-3
Đfade-4
Đfade-5
Đfade-6
Đfade-7
Đfade-8
Đfade-11
Đfade-12
Đfade-13
Đfade-14
Đfade-15
Düzeltilmiş ĐfadeToplam Korelasyonu
0,534
0,556
0,768
0,641
0,587
0,662
0,631
0,760
0,730
0,710
0,754
0,622
0,732
Silinirse Cronbach Alfa
0,893
0,807
0,857
0,897
0,899
0,896
0,902
0,891
0,893
0,894
0,892
0,898
0,893
Tablo 3.11’e göre Silinirse Cronbach Alfa değerine bakıldığında herhangi bir
ifadenin analizden çıkarılması durumunda Cronbach Alfa değerinin düşeceği
görülmektedir.
61
3.5.3.2.
Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör ve Güvenilirlik
Analizleri
Tablo 3.12. Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi
Đfade-1
Đfade-2
Đfade-3
Đfade-4
Đfade-5
Đfade-6
Đfade-7
Đfade-8
Đfade-9
Đfade-10
KMO
Bartlett Testi
Eşkökenlilik
Kümülatif Varyans
Faktör
0,871
0,893
0,622
0,914
0,557
0,837
0,680
0,956
0,897
0,716
0,850
0,000
>0,50
% 75,493
Vizyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ifadelerin KMO değeri 0,850
bulunmuştur. Değer 0,50’den büyük olduğundan anlamlıdır. Bartlett Testi sonucu 0,000
çıkmıştır ve 0,05’ten küçük olduğundan anlamlıdır. Đfadelerin eşkökenlilik seviyelerinin
0,50’den büyük bulunmasından hareketle Tablo 3.12’de toplu olarak yer aldığı üzere
veri seti faktör analizi yapmaya uygundur sonucu çıkmaktadır.
Vizyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ankette yer alan ilgili
sorunun ilgili maddelerine faktör analizi Cronbach Alfa katsayısı Tablo 3.13’te yer
aldığı üzere 0,931 olarak bulunmuştur.
62
Tablo 3.13. Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Güvenilirlik Analizi
Cronbach Alfa Değeri
Đfade-1
Đfade-2
Đfade-3
Đfade-4
Đfade-5
Đfade-6
Đfade-7
Đfade-8
Đfade-9
Đfade-10
0,931
Düzeltilmiş ĐfadeToplam Korelasyonu
0,769
0,836
0,735
0,828
0,684
0,786
0,771
0,633
0,683
0,677
Silinirse
Cronbach Alfa
0,922
0,918
0,923
0,918
0,926
0,920
0,922
0,930
0,926
0,926
Tablo 3.13’e göre Silinirse Cronbach Alfa değerine bakıldığında herhangi bir
ifadenin analizden çıkarılması durumunda Cronbach Alfa değerinin düşeceği
görülmektedir.
63
3.5.4. Hipotez Testleri
Misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki etkilerini
belirlemeye yönelik hipotezler aşağıda ayrı ayrı incelenmektedir.
M1H0: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine
sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark
yoktur.
M1H1: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine
sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark
vardır.
V1H0: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları vizyon ifadesine sahip
olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur.
V1H1: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile vizyon ifadesine sahip
olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark vardır.
hipotezleri, iki grup ortalamaları arasındaki farkı karşılaştırmak amacı ile, T-Testi ile
test edilmiş ve sonuçlar Tablo 3.14’ te gösterilmiştir.
64
Tablo 3.14. Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Đşletmeler ile Sahip Olmayan
Đşletmelerin Performans Kriterleri Açısından Karşılaştırılması
Grup
(Misyon ve Vizyon ifadelerine Sahip: 1
Misyon ve Vizyon ifadelerine Sahip Değil:0)
1
Aktif Karlılığı
0
1
Satis Karlılığı
0
1
Karlardaki Yıllık Değişim
0
1
Satislardaki Yıllık Değişim
0
Varyansların Eşit Olması
Durumunda Levene Testi
N
56
13
56
13
56
13
56
13
Ort. St.Sapma
0,038 0,085
-0,027 0,078
0,092 0,195
-0,077 0,193
-0,491 3,399
-1,222 3,689
0,179 0,138
0,064 0,163
St.Hata
Ort.
0,011
0,022
0,026
0,054
0,454
1,023
0,018
0,045
t-testi
t
Alt
df
Üst
Anlamlılık
St.Hata
(2-yönlü) Ort.Farkı Farkı
Alt
Üst
Alt
F
Alt
P
Üst
%95 Güven Aralığı
Alt
Üst
Varyanslar eşitse
Varyanslar eşit değilse
0,422
0,518
2,533
67
2,683 19,295
0,014
0,015
0,065
0,065
0,026
0,024
0,014
0,014
0,117
0,116
Varyanslar eşitse
Varyanslar eşit değilse
0,335
0,565
2,808
67
2,828 18,155
0,007
0,011
0,169
0,169
0,060
0,060
0,049
0,043
0,288
0,294
Varyanslar eşitse
Varyanslar eşit değilse
0,370
0,545
0,688
67
0,653 17,053
0,494
0,522
0,731
0,731
1,063
1,119
-1,391
-1,630
2,853
3,092
Varyanslar eşitse
Varyanslar eşit değilse
0,780
0,380
2,614
67
2,356 16,238
0,011
0,031
0,115
0,115
0,044
0,049
0,027
0,012
0,203
0,219
Aktif Karlılığı
Satis Karlılığı
Karlardaki Yıllık Değişim
Satislardaki Yıllık Değişim
Performans kriterleri Levene Testi değerleri kontrol edildiğinde tüm finansal
performans kriterlerinin Levene Testi değerleri, P>0,05, olduğundan, tabloda
“varyansları eşitse”, satırı dikkate alınarak
10
, performans kriterlerinin, %95 güven
aralığında çift taraflı t-testi değerlerine bakıldığında aktif karlılığı, satış karlılığı ve
satışlardaki yıllık değişim değerlerinin (p<0,05) istatistiksel olarak anlamlı olduğu
görülmektedir. Misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmelerin performans
kriterleri ortalamalarının, ifadelere sahip olmayan işletmelere göre daha yüksek
olmasından dolayı, misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmelerin aktif karlılığı,
10
A.e.
65
satış karlılığı ve satışlardaki yıllık değişim olarak performans kriterleri, bu ifadelere
sahip olmayan işletmelere göre olumlu etkilenmektedir.
M2H0: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur.
M2H1: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır.
Performans kriterleri ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında ilişki olup
olmadığını belirleyebilmek için, Pearson Korelasyon Analizi yapılmıştır. Analiz sonucu
Tablo 3.15’de yer almaktadır.
Tablo 3.15. Performans Kriterleri ile Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmin
Arasındaki Đlişki
Satışlardaki Karlardaki
Aktif Karlılığı Satış Karlılığı Yıllık Değişim Yıllık Değişim
Pearson Korelasyon Misyon Đfadesinden Korelasyon Katsayısı
-0,008
-0,089
-0,038
0,133
Analizi
Duyulan Tatmin
P
0,951
0,513
0,779
0,329
N
56
56
56
56
** Korelasyon Katsayısı 0,05 derecesinde anlamlıdır.
Analiz sonucuna göre performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında
anlamlı bir ilişki bulunmamıştır (p>0,05).
66
V2H0: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur.
V2H1: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır.
Tablo 3.16. Performans Kriterleri ile Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmin
Arasındaki Đlişki
Satışlardaki
Karlardaki
Aktif Karlılığı Satış Karlılığı Yıllık Değişim Yıllık Değişim
Pearson Korelasyon Vizyon Đfadesinden
Korelasyon Katsayısı
0,023
-0,115
-0,102
0,081
Analizi
Duyulan Tatmin
P
0,867
0,399
0,455
0,553
N
56
56
56
56
** Korelasyon Katsayısı 0,05 derecesinde anlamlıdır.
Analiz sonucuna göre performans kriterleri ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin
arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır (p>0,05). Buna göre vizyon ifadesinden
duyulan tatmin arttıkça performans etkilenmemektedir.
67
3.6.
Araştırma Sonuçları
Bu çalışma içerisinde yapılan araştırmada amacımız işletme misyon ve vizyon
ifadelerinin işletme performans kriterleri üzerindeki etkisini göstermektir. Bu amaçla
işletme performansını gösteren aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve
karlardaki yılık değişim kriterleri ile misyon ve vizyon ifadelerine ait çeşitli görüşler
değerlendirilmiştir. Araştırmaya katılan şirket çalışanlarından bu görüşlere kendi
işletmelerine ait misyon ve vizyon ifadelerini değerlendirerek ne ölçüde katıldıklarını
belirtmeleri istenmiştir.
Araştırma ĐMKB’de işlem göre şirketler üzerinde yapılmış, gönderilen 228 soru
formundan 69 tanesi cevaplanarak geri dönmüştür. Soru formlarının cevaplanma oranı
%30 olmuştur.
Araştırmaya en çok finans ve gıda sektörlerindeki şirketler katılmıştır. Soru
formunu cevaplayan şirket yetkilileri arasında kadınlar erkeklere göre daha çoğunlukta
olup eğitim düzeyi ağırlıklı olarak lisans seviyesindedir.
Araştırma sonucunda elde edilen verilerin analizi için tanımlayıcı ve hipotez test
edici analizler gerçekleştirilmiştir. Yapılan analizler sonucu şu sonuçlara ulaşılmıştır:
Araştırmaya katılan işletmelerin %81’i her iki ifadeye birden sahip olduklarını,
%19’u ise her iki ifadeye birden sahip olmadıklarını belirtmişlerdir. Sadece misyon ya
da sadece vizyon ifadesine sahip olduğunu belirten işletme olmamıştır.
Misyon ve vizyon ifadelerine sahip olmayan işletmelerin büyük çoğunluğu ifade
oluşturmama nedenlerini ifadelerin işletme performansını ve çalışan davranışlarını
etkileyemeyeceği düşüncesi olduğunu belirtmişlerdir.
Misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmeler, her iki ifade için de aynı çıkar
gruplarının ifadelerin geliştirilme sürecine dahil olduklarını belirtmiş ve en çok katılan
çıkar grubu olarak üst düzey yöneticiler, CEO ve yönetim kurulu üyeleri olduğunu
belirtmişlerdir. Araştırma sonucu, her iki ifadeye de sahip olduklarını belirten
işletmelerde çıkar grupları arasında yer alan müşteriler ve tedarikçilerin ise misyon ve
vizyon ifadesi geliştirme sürecine hiç katılmadıkları belirlenmiştir.
68
Misyon ifadesini oluşturan unsurlar incelendiğinde, işletmelerin misyon ifadesi
içerisinde en fazla %57 ile işletme faaliyet alanına, %54 ile işletmenin sahip olduğu
değerlere, %52 ile işletme varoluş nedenine yer verdikleri görülmüştür. Misyon ifadesi
içerisinde en az yer alan unsurlar ise %4 ile işletmenin kullandığı teknoloji ile ürettiği
mal ve hizmetler olduğu belirlenmiştir.
Vizyon ifadesini oluşturan unsurlar incelendiğinde ise %70 ile en fazla işletmenin
gelecekte olması istenen konumuna ve %64 ile işletmenin sahip olduğu değerlere yer
verildiği görülmüştür. %11 ile finansal hedefler ise araştırmaya katılan işletmeler
tarafından vizyon ifadesi içerisinde en az yer alan unsur olarak belirtilmiştir.
Đşletmelerin misyon ifadelerini değerlendirmeleri istendiğinde en yüksek katılım
ifadede yanlış anlamalara yol açmayacak şekilde doğru kelimelerin kullanılmış olması,
ifadenin herkesin anlayacağı şekilde açık ve anlaşılır olması ile misyon ifadesinin net
olarak işletmeyi yansıttığı görüşleri olduğu ortaya çıkmıştır. Araştırmaya katılan
işletmelerin misyon ifadesi ile ilgili katılmadıklarını belirttikleri görüşler ise misyon
ifadesinin hatırda kalıcı olması ile misyon ifadesinin tüm çalışanlar tarafından
bilinmesidir.
Đşletmelerin vizyon ifadelerini değerlendirmeleri istendiğinde en yüksek
katılımların
vizyon
ifadesinde
gerçekleşmesi
çok
uzun
süreler
alacak
ve
başarılamayacak kadar büyük hedeflerin yer almaması görüşleri olduğu belirlenmiştir.
Đşletmelerin vizyon ifadesi ile ilgili ifadelerde en az katıldıkları görüş ise vizyon
ifadesinin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla sinerji yaratılmaktadır görüşü
olmuştur.
Araştırmaya katılan işletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinden duydukları
tatmine yönelik ifadelere faktör ve güvenilirlik analizleri uygulanmıştır. Buna göre
misyon ifadesinden duyulan tatmine yönelik toplam açıklanan varyans değeri %79,
vizyon ifadesinden duyulan tatmine yönelik toplam açıklanan varyans değeri ise %75
olarak gerçekleşmiştir. Güvenilirlik analizlerinde ise;
misyon ifadesinden duyulan
tatmine yönelik ifadelerin Cronbach Alfa değeri %90, vizyon ifadesinden duyulan
tatmine yönelik ifadelerin Cronbach Alfa değeri ise %93 olarak gerçekleşmiştir.
69
Đfadelerin analiz yapmak için açıklayıcılığının yeterli ve güvenilir olduğundan
hareketle hipotezleri test etmek için T-Testi ve Pearson Korelasyon Analizi yapılmıştır.
Misyon ve vizyon ifadesine sahip olan işletmeler ile sahip olmayan işletmelerin
performans kriterleri karşılaştırıldığında, 0.05 anlamlılık seviyesinde, misyon ve vizyon
ifadelerine sahip olan işletmelerin aktif karlılığı, satış karlılığı ve satışlardaki yıllık
değişim olarak performans kriterleri, bu ifadelere sahip olmayan işletmelere göre olumlu
etkilendiği saptanmıştır.
Misyon ve vizyon ifadelerinden duyulan tatmin artıkça performansın olumlu
etkileneceğine ait beklentinin tersine korelasyon analizi sonucu değişkenler arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunmamıştır.
70
SONUÇ VE ÖNERĐLER
Günümüzde hemen hemen bütün işletmeler misyon ya da vizyon ifadelerine
sahiptir. Kimi işletmelerde çalışanları motive etmek ve hedeflere yönlendirmek için bu
ifadeler oluşturulurken kimi işletmelerde ise moda olduğu için ifadelerin oluşturulma
yoluna gidilmektedir.
Her iki ifade etkili bir iletişim aracı olarak yöneticiler ve şirket çalışanları
tarafından kabul gördüğünde, çalışanlar üzerinde etki yaratıp çalışanları motive ederek
ve ortak bir hedef doğrultusunda çalışmaya yönlendirdiğinde, işletmeye kurumsal kimlik
kazandırarak ve işletmeye yol göstererek özellikle rekabetin yoğun olduğu ve
işletmelerin sürekli yenilik peşinde koştuğu dönemde işletmelere avantaj sağlamaktadır.
Bu çalışma ile literatürde önemli bir yere sahip olan misyon ve vizyon ifadelerinin
işletme performansı üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Đlk bölümde misyon ifadesi, ikinci
bölümde ise vizyon ifadesi detaylı olarak incelenmiştir. Üçüncü bölümde ise ifadelerin
işletmelerin finansal performans kriterleri üzerindeki etkisi belirlenmeye çalışılmıştır.
ĐMKB’de işlem gören, misyon ve vizyon ifadelerine sahip işletmeler ile bu
ifadelere sahip olmayan işletmelerin aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık
değişim ve karlardaki yıllık değişim olarak performans kriterleri karşılaştırılmış ve
misyon ve vizyon ifadelerine sahip işletmelerin aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki
yıllık değişim kriterlerinin, bu ifadelere sahip olmayan işletmelere göre olumlu
etkilendiği belirlenmiştir.
Misyon ve vizyon ifadelerinin yöneticiler ve şirket çalışanları tarafından kabul
görerek sahip çıkılması, çalışanların yaptıkları işe anlam katıp bütüne olan katkısını
görmeleri, sinerji yaratarak motivasyonu artırması gibi olumlu etkilerini araştırmak
üzere çalışanların misyon ve vizyon ifadelerinden duydukları tatmin ile finansal
performans kriterleri arasındaki ilişki araştırılmıştır. Analiz sonucunda beklenenin
aksine misyon ve vizyon ifadelerinden duyulan tatmin ile performans kriterleri arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
71
Bu araştırmanın, benzer konulardaki geçmiş araştırmalardan farkı, misyon ve
vizyon ifadelerinin finansal performans kriterleri üzerindeki etkilerini ölçmeye yönelik
olmasıdır. Daha önce çalışmaların daha çok ifadelerin içeriğine yönelik olduğu
görülmüştür.
Araştırma, şirketlerin finansal datalarına ulaşma imkanı nedeni ile ĐMKB’de işlem
gören işletmeler üzerinde yapılmıştır ancak sonuçları tüm Türkiye’ye genellemek
mümkün değildir.
Misyon ve vizyon ifadelerine yönelik bundan sonra yapılabilecek çalışmalarda,
şirketlerin misyon ve vizyon ifadelerini oluşturmadan önceki ve sonraki finansal dataları
karşılaştırılabilir ve daha genellenebilir sonuçlar elde edilebilir. Bir başka öneri olarak
daha küçük ölçekli işletmelerde, özellikle çalışanların ifadelere yönelik davranışlarını
ölçmek üzere benzer bir araştırma yapılabilir ya da belli bir sektör seçilerek, sektör bazlı
araştırmalar yapılabilir. Katılımcı sayısının artırılması ile yapılabilecek benzer bir
çalışma ile daha genellenebilir sonuçlar elde edilebilecektir.
72
KAYNAKÇA
Abell, Derek F. :
“The Future of Strategy is Leadership”,
Journal of Business Research, 2006, p.310314.
Acuner, Taner and Genç, Kurtuluş Y. : “Examination of the Content of the Human
Resources Mission and Vision of Big 500
Companies in Their Website”, Uluslararası
Đktisadi ve Đdari Đncelemeler Dergisi, yıl:1,
cilt:1, sayı: 2, Kış 2009, p. 189-202.
Akgüç, Öztin:
“Finansal Yönetim”,
Matbaası, 1998.
Đstanbul,
Avcıol
Akgül, Aziz, Çevik, Osman:
“Đstatistiksel Analiz Teknikleri, SPSS’te
işletme Yönetimi Uygulamaları”, 2.bs.,
Ankara, Emek Ofset Ltd.Şti., 2005.
Ataman, Göksel:
“Đşletme Yönetimi Temel Kavramlar &
Yeni
Yaklaşımlar”,
2.bs.,
Đstanbul,
Türkmen Kitabevi, 2002.
Bart, Chris and Bontis, Nick
“Distinguishing Between the Board and
Management
in
Company Mission
Implications for Corporate Governance”,
Journal of Intellectual Capital, No. 3, Vol.4,
2003, p. 361-381.
Bart, Christopher K. :
“Industrial Firms and the Power of
Mission”,
Industrial
Marketing
Management 26, 1997, p.371-383.
Bart, Christopher K.:
“Sex, Lies and Mission Statements”,
Business Horizons,November- December
1997, p.9-18.
73
Bart, Christopher Kenneth and Baetz, Mark C.:
“The Relationship Between Mission
Statements and Firm Performance: An
Exploratory
Study”,
Journal
of
Management Studies, 35:6, Blackwell
Publishers, November 1998, p.837.
Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce :
“Mission Statements: Are They Smoke and
Mirrors?” , Business Horizons, NovemberDecember 2000, p.23-28.
Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce :
“A Comparison of the Quality of European,
Japanese and U.S. Mission Statements: A
Content Analysis”, European Management
Journal, No: 4, Great Britain: Pergamon
Press, Vol.22, 2004, p.393-401.
Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce :
“Do Large European, US and Japanese
Firms Use Their Web Sites To
Communicate Their Mission?”, European
Management Journal,
No: 4, Great
Britain: Pergamon Press, Vol.20, 2004,
p.423-429.
Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce :
“Mission Statement Quality and Financial
Performance”, European Management
Journal, No: 1, Great Britain: Pergamon
Press, Vol.24, 2006, p.86-94.
Brabet, Julienne and Klemm, Mary:
“Sharing the Vision: Company Mission
Statement in Britain and France”, Long
Range Planning,
No: 1, Great Britain:
Pergamon Press, Vol.27, 1994, p.84-94.
Brush, Candida G:
“Pioneering Strategies for Entrepreneurial
Success”, Business Horizons, 2008,
p.21-27.
74
Campbell, Andrew:
“Brief Case: Mission Statements”, Long
Range Planning, No: 6, Great Britain:
Pergamon Press, Vol.30, 1997, p.931-932.
Campbell, Andrew and Yeung, Sally:
“Brief Case: Mission, Vision and Strategic
Intent”, Long Range Planning,
No: 4,
Great Britain: Pergamon Press, Vol.24,
1991,p.145-147.
Campbell, Andrew and Yeung, Sally:
“Creating a Sense of Mission”, Long Range
Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon
Press, Vol.24, 1991, p.10-20.
Collins, James C. and Porras, Jerry I.:
“Building Your Company’s Vision”,
Harvard Business Review, SeptemberOctober 1996, p.65-77.
Covey, Stephen R.:
“Paylaşılan Vizyon”, Executive Exellence,
yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.5.
Cummings, Stephan and Davies, John : “Brief Case: Mission, Vision, Fusion”,
Long Range Planning,
No: 6, Great
Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994,
p.147-150.
Doğan, Selen:
“Đşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi
Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir
Araştırma”, Amme Đdaresi Dergisi, cilt 35,
sayı 1, 2002, s.143-174.
Doğan, Selen :
“ Vizyona Dayalı Liderlik”, Niğde, 2001,
s.83.
Drucker, Peter F.:
“21.Yüzyıl Đçin Yönetim Tartışmaları”,
Çev.Đrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon,
2.bs.,
Đstanbul,
Epsilon
Yayıncılık
Hizmetleri Tic. San. Ltd. Şti., 2000.
El Namaki, M.S.S.:
“Creating a Corporate Vision”, Long Range
Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon
Press, Vol.25, 1992, p.25-29.
Eren ,Erol,:
“Stratejik Yönetim ve Đşletme Politikası”,
Đstanbul, Der Yayınevi, 1997.
75
Eren, Erol:
“Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve
Küresel Yaklaşımlar)”, 5.bs., Đstanbul, Beta
Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2001.
Grieco, Jr., Peter L.:
“Đnsanlardaki
Vizyon”,
Executive
Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.18.
Ireland, R.Duane and Hitt, Michael A. : “Mission
Statements:
Importance,
Challenge and Recommendations for
Development”, Business Horizons, MayJune 1992, p.34-42.
Kemp, Sharen and Dwyer,Larry:
“Mission Statements of International
Airlines: A Content Analysis”, Tourism
Management, Pergamon, 2002, p.1-19.
Ketelhöhn, Werner;
“Strategic Management Practice in Latin
America”, Journal of Business Research,
2006, p.305-309.
Klemm, Mary, and Sanderson, Stuart and Luffman, George :
“Mission Statements: Selling Corporate
Values to Employees”, Long Range
Planning, No: 3, Great Britain: Pergamon
Press, Vol.24, 1991, p.73-78.
Koçel, Tamer :
“Đşletme
Yöneticiliği,
Yönetim
ve
Organizasyon Organizasyonlarda Davranış
Klasik – Modern - Çağdaş ve Güncel
Yaklaşımlar”, 8.bs, Đstanbul, Beta Basım
Yayım Dağıtım A.Ş, 2001.
Latham, John R.:
“Visioning: The Concept, Trilogy and
Process”, Quality Progress, April 1995,
p.65-68.
Leuthesser, Lance and Kohli, Chiranjeev:
“Corporate Identity: The Role of Mission
Statements”, Business Horizons, May-June
1997, p.59-66.
Levin, Ira M.:
“Vision Revisited: Telling the Story of the
Future”, Journal of Applied Behavioral
Science, March 2000, p.90-107.
76
Lipton, Mark:
“Vizyonun Somutlaştırılması”, Excellence,
yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.15.
Lucas, James R.:
“Anatomy of a Vision Statement”,
American
Management
Association
International, February 1998, p. 22-26.
Morris, Rebecca J.:
“Developing a Mission for a Diversified
Company”, Long Range Planning, No: 1,
Great Britain: Pergamon Press, Vol.29,
1996,p.103-115.
Naaranoja, Marja, Haapalainen, Paivi and Lonka, Heikki
“Strategic Management Tools in Projects
Case Construction Project”, International
Journal of Project Management, 2007,
s.659-665.
Papatya, Gürcan ve Hazır, Köksal:
“Đşletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe
Dönüştürme Manevraları ve Eylem
Planları”, Süleyman Demirel Üniversitesi
Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
yıl: 1998, sayı: 4 (Güz), s: 143-166.
Pearce, John A.:
“The Company Mission As a Strategic
Tool”, Sloan Management Review, Sloan
Management Review Association, Spring
1982, p.15-24.
Peters, Thomas, Waterman,Jr..J.Robert H.:
“Yönetme
ve
Yükselme
Sanatı,
Mükemmeli Arayış”, Çev. Selami Sargut,
2.bs., Đstanbul, Altın Kitaplar Yayınevi,
1995.
Quigley, Joseph V.:
“Vision: How Leaders Develop It, Share It
and Sustain It”, Business Horizons,
September-October 1994, p.37-41.
Sollmann, Ullrich, Heinze, Roderich:
“Vizyon Yönetimi”, yay.haz. Veli Karaöz,
Đstanbul, Evrim Yayınevi ve Tic.Ltd.Şti.,
1995, s.51.
77
Stone, Nan:
“The Value of Vision”, Harvard Business
Review”, September- October 1996, s.14.
Stoner, Jesse:
“Vizyon, Misyon ve Değerler”, Executive
Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.14.
Sullivan, Gordon R., Harper, Michael V.:
“Görmek
ve
Yapmak”,
Executive
Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.10.
Thompson, Arthur A. Jr and Strickland III, A.J. :
“Strategic Management Concepts and
Cases”,
twelfth
edition,
McGrawHill/Irwin.
Thornberry, Neal:
“A View About Vision”, European
Management Journal, No: 1, Great Britain:
Pergamon Press, Vol.15, 1997, p.28-34.
Ülgen, Hayri, Mirze, S.Kadri:
“Đşletmelerde Stratejik Yönetim”, Đstanbul,
Literatür Yayıncılık, Şubat 2004.
Yurtseven, Hüseyin Rıdvan:
“Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon
Belirlenmesi ve Bir Uygulama: Çanakkale
Kenti”, Đ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü,
yayımlanmamış doktora tezi, Đstanbul,
1995.
Yurdugül, Halil:
“Faktör Analizlerinde KMO ve Bartlett
Testleri Neyi Ölçer?”, (Çevrimiçi),
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~yurdugul/3/in
dir/Kuresellik.pdf.
Yurtseven, H.Rıdvan:
“Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon
Kavramı”, yıl 9, sayı 29, Đstanbul, Đşletme
Đktisadı Enstitüsü Dergisi, Ocak 1998, s.2633.
(Çevrimiçi)http://www.tdk.gov.tr, 28 Kasım 2009.
(Çevrimiçi)http://www.imkb.gov.tr, 25 Kasım 2009.
78
EK 1. ARAŞTIRMA ANKET FORMU
Đşletmenizin Faaliyet Gösterdiği Sektör:
Cinsiyetiniz:
Kadın
Erkek
Eğitim Düzeyiniz:
Lise
Üniversite
Yüksek Lisans
Doktora
1.
Đşletmeniz yazılı olarak aşağıdakilerden hangisine sahiptir?
Sadece misyon ifadesine (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 2, 3, 4 ve 6.
soruları cevaplayınız.)
Sadece vizyon ifadesine (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 2, 3, 5 ve 7.
soruları cevaplayınız.)
Her ikisine birden (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 3, 4, 5, 6, ve 7.
soruları cevaplayınız.)
Hiçbirisine (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen sadece 2. soruyu
cevaplayınız.)
2.
Đşletmeniz yazılı olarak sadece misyon ya da vizyon ifadesine sahipse, veya her
ikisine birden sahip değilse bunun nedenleri ile ilgili görüşlerinizi belirtiniz.
a.Misyon ve/veya vizyon
ifadelerine
ihtiyaç duyulmaması.
b. Misyon ve/veya vizyon
ifadelerinin uygulamada
etkin olmayacağına
inanılması.
c. Misyon ve/veya vizyon
ifadelerinin
uygulanmasında daha
önce başarısızlık yaşanmış
olması.
d. Misyon ve/veya vizyon
ifadelerinin üst yönetim
ve/veya çalışanlar
tarafından biliniyor olması
sebebiyle yazılı hale
getirilmemiş olması.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum

Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
79
e. Misyon ve/veya vizyon
ifadelerinin çalışan
davranışlarını
etkilemeyeceği düşüncesi.
f. Misyon ve/veya vizyon
ifadelerinin işletme
performansını
etkilemeyeceği düşüncesi.
g. Oluşturulan misyon
ve/veya vizyon ifadelerinin
başarılı ve tatmin edici
olmadığı düşüncesi ile
yazılı hale getirilmemesi.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
3.
Misyon ve vizyon ifadeleri geliştirme sürecine aşağıdaki çıkar gruplarından
hangileri katıldı? (Birden fazla seçenek işaretleyebilirsiniz.)
Misyon Đfadesi için
Vizyon Đfadesi için
CEO
Yönetim kurulu üyeleri
Üst düzey yöneticiler
Orta düzey yöneticiler
Yönetici olmayan çalışanlar
Müşteriler
Tedarikçiler
Hissedarlar
4.
CEO
Yönetim kurulu üyeleri
Üst düzey yöneticiler
Orta düzey yöneticiler
Yönetici olmayan çalışanlar
Müşteriler
Tedarikçiler
Hissedarlar
Đşletmenizin sahip olduğu misyon ifadesi ile ilgili görüşlerinizi belirtiniz.
a. Misyon ifadesi net olarak
işletmemizi yansıtır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
b. Misyon ifademizde yanlış
anlamalara neden
olmayacak şekilde doğru
kelimeler kullanılır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
c. Misyon ifademiz
herkesin anlayacağı kadar
açık ve anlaşılırdır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
80
d. Misyon ifademiz
çok çarpıcı / etkileyicidir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
e. Misyon ifademiz
tüm çalışanlar tarafından
bilinir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
f. Misyon ifademiz
hatırda kalıcıdır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
g. Misyon ifademiz
işletmemize özgüdür.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
h. Misyon ifademiz
bizimle aynı işi yapan diğer
işletmelerin misyon
ifadelerinden farklı
özellikler taşır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
ı. Misyon ifademiz
gereğinden fazlasıyla uzun
/ kısa değildir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
j. Misyon ifademiz gerçekçi
/ inandırıcıdır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
k. Misyon ifademiz çalışan
davranışlarını etkileyerek
örgütsel bağlılık sağlar.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
l. Misyon ifademiz çalışan
motivasyonunu artırır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
m. Misyon ifademiz işletme
için kaynak kullanımında
yol gösterir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
n. Misyon ifademiz karar
aşamasında yöneticiye
yardımcı olarak yönetimsel
kontrolü sağlar.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
81
o. Misyon ifademiz
işletmenin amaçlarına
ulaşması yönünde çalışan
davranışlarını olumlu yönde
etkiler.
5.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Đşletmenizin sahip olduğu vizyon ifadesi ile ilgili görüşlerinizi belirtiniz.
a. Vizyon ifademizde
tüm çıkar gruplarını
etkileyecek ve harekete
geçirecek kelimeler kullanılır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
b. Vizyon ifademiz
herkesin anlayacağı kadar
açık /anlaşılırdır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
c. Vizyon ifademiz
gereğinden fazlasıyla uzun,
kısa / detaylı değildir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
d. Vizyon ifademiz
tüm çalışanlar tarafından
kabul edilir ve benimsenir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
e. Vizyon ifademiz
hatırda kalır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
f. Vizyon ifademiz tüm
çalışanlar tarafından
paylaşılır ve böylece
çalışanlarımız işletme
vizyonu doğrultusunda
çalışmalarını yönlendirir.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
g. Vizyon ifademizin tüm
çalışanlar tarafından
paylaşılmasıyla sinerji
yaratılır.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
h. Vizyon ifademizde
gerçekleşmesi çok uzun
süreler (30 yıldan çok) alacak
hedefler yer almaz.
82
ı. Vizyon ifademizde
başarılamayacak kadar
büyük hedefler yer almaz.
j. Vizyon ifademiz
çalışanlarımızın yaptıkları
işten tatmin ve gurur
duymalarını sağlar.
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
6. Misyon ifadenizin içeriğinde aşağıdaki unsurlardan hangileri yer almaktadır?
(Birden fazla seçenek işaretleyebilirsiniz.)
Đşletmenin varoluş nedeni (amacı)
Đşletmenin faaliyet alanı
Coğrafi konum
Đşletmenin sahip olduğu değerler
Finansal (rakamsal) hedefler
Đşletmenin kendine özgü yetenekleri
Đşletmenin hedef müşteri kitlesi
Đşletmenin hedef faaliyet alanı
Đşletmenin kullandığı teknoloji
Đşletmenin ürettiği mal ve hizmetler
Đşletmenin rekabet avantajı sağlayacak özellikleri
Đşletme çalışanları ile ilgili unsurlar
Đşletme stratejisi
Gelecekte başarılması arzulanan hedef(ler)
7. Vizyon ifadenizin içeriğinde aşağıdaki unsurlardan hangileri yer almaktadır?
(Birden fazla seçenek işaretleyebilirsiniz.)
Đşletme misyonu
Đşletmenin sahip olduğu değerler
Đşletme amaçları
Finansal (rakamsal) hedefler
Đşletmenin gelecekte olması istenen (planlanan) konumu
Đşletme hedefleri
83
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olmayan Đşletmeler
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olan Đşletmeler
EK 2. ĐŞLETMELERĐN FĐNANSAL PERFORMANS KRĐTERLERĐ DEĞERLERĐ
sirket_1
sirket_2
sirket_3
sirket_4
sirket_5
sirket_6
sirket_7
sirket_8
sirket_9
sirket_10
sirket_11
sirket_12
sirket_13
sirket_14
sirket_15
sirket_16
sirket_17
sirket_18
sirket_19
sirket_20
sirket_21
sirket_22
sirket_23
sirket_24
sirket_25
sirket_26
sirket_27
sirket_28
sirket_29
sirket_30
sirket_31
sirket_32
sirket_33
sirket_34
sirket_35
sirket_36
sirket_37
sirket_38
sirket_39
sirket_40
sirket_41
sirket_42
sirket_43
sirket_44
sirket_45
sirket_46
sirket_47
sirket_48
sirket_49
sirket_50
sirket_51
sirket_52
sirket_53
sirket_54
sirket_55
sirket_56
sirket_57
sirket_58
sirket_59
sirket_60
sirket_61
sirket_62
sirket_63
sirket_64
sirket_65
sirket_66
sirket_67
sirket_68
sirket_69
2003-2004
-0,07
0,02
0,01
0,19
-0,01
0,09
0,02
0,00
0,02
0,01
-0,05
0,05
-0,02
0,00
-0,01
0,04
0,02
-0,88
0,01
-0,19
-0,18
-0,07
0,00
-0,12
0,01
0,02
0,04
-0,16
-0,11
0,16
0,00
0,24
0,06
0,07
0,10
0,07
0,08
0,02
0,18
0,01
0,02
0,02
0,00
0,05
0,02
0,11
0,15
-0,01
0,00
-0,03
0,01
0,03
-0,10
0,02
0,15
-0,53
-0,30
-0,13
-0,02
-0,18
0,05
0,03
0,03
0,00
0,09
-0,05
-0,08
-0,14
-0,32
2004-2005
0,04
0,05
0,14
0,27
0,03
0,20
0,03
0,08
0,19
0,03
0,08
0,17
-0,05
0,07
0,07
0,07
0,07
0,41
0,18
0,24
0,16
0,02
0,07
-0,18
0,02
0,04
0,22
0,02
0,01
0,16
-0,01
0,26
0,10
0,13
0,11
0,11
0,10
0,03
0,18
0,01
0,02
0,03
0,01
0,06
0,02
0,09
0,21
0,06
0,04
0,29
0,00
0,07
-0,03
0,13
0,26
-0,20
-0,09
0,02
0,03
-0,04
0,05
-0,10
0,04
0,04
0,09
0,06
-0,02
-0,05
-0,19
Aktif Karlılığı
2005-2006
2006-2007
0,02
0,07
0,04
0,05
0,42
0,04
0,23
0,16
-0,06
-0,05
0,03
0,03
0,04
0,02
0,08
0,12
0,15
0,06
0,01
0,01
0,07
0,05
0,07
0,10
-0,02
0,00
0,03
0,07
0,00
0,06
0,01
0,02
0,08
0,03
-0,60
-0,38
0,06
-0,02
-0,16
0,05
-0,10
0,03
0,04
0,07
0,03
0,05
-0,13
0,00
0,02
0,02
0,07
-0,02
0,02
0,03
0,00
-0,03
-0,22
-0,29
0,18
0,15
0,00
0,01
0,29
0,12
0,11
0,09
0,16
0,04
0,10
0,06
0,11
0,06
0,08
0,06
0,01
0,01
0,15
0,16
0,01
0,02
0,01
0,01
0,02
0,02
0,01
0,00
0,03
0,07
0,03
0,03
0,09
0,14
0,19
0,14
0,11
0,09
0,03
0,02
0,02
-0,04
0,01
0,06
0,04
0,00
0,00
0,00
0,13
-0,08
0,17
0,17
-0,29
-0,36
0,00
-0,01
0,05
0,02
0,00
0,05
-0,02
0,01
0,03
0,05
-0,19
-0,22
0,04
0,08
0,07
0,03
0,09
0,08
0,10
0,12
-0,09
-0,19
-0,02
-0,07
-0,19
-0,04
2007-2008
0,08
0,06
0,03
0,14
-0,16
0,06
0,02
0,09
0,05
0,01
0,11
0,09
0,03
0,12
0,02
0,03
0,13
0,38
-0,10
0,08
0,21
0,04
0,08
0,00
0,02
0,02
0,04
-0,02
0,01
0,17
-0,02
0,08
-0,02
0,10
0,03
0,01
0,01
0,02
0,09
0,01
0,02
0,01
0,00
0,02
0,02
0,01
0,09
0,03
0,02
0,30
0,04
0,05
0,04
0,08
0,06
-0,17
0,06
0,06
0,00
-0,02
0,02
-0,17
0,06
0,04
0,07
-0,01
-0,29
-0,05
-0,01
Ort.
0,03
0,04
0,13
0,20
-0,05
0,08
0,02
0,07
0,09
0,01
0,05
0,10
-0,01
0,06
0,03
0,03
0,06
-0,21
0,02
0,00
0,02
0,02
0,05
-0,08
0,02
0,02
0,07
-0,04
-0,12
0,16
0,00
0,20
0,07
0,10
0,08
0,07
0,07
0,02
0,15
0,01
0,02
0,02
0,01
0,05
0,02
0,09
0,16
0,06
0,02
0,11
0,02
0,04
-0,02
0,06
0,16
-0,31
-0,07
0,00
0,01
-0,05
0,04
-0,13
0,05
0,03
0,08
0,04
-0,13
-0,07
-0,15
84
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olan Đşletmeler
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olmayan Đşletmeler
sirket_1
sirket_2
sirket_3
sirket_4
sirket_5
sirket_6
sirket_7
sirket_8
sirket_9
sirket_10
sirket_11
sirket_12
sirket_13
sirket_14
sirket_15
sirket_16
sirket_17
sirket_18
sirket_19
sirket_20
sirket_21
sirket_22
sirket_23
sirket_24
sirket_25
sirket_26
sirket_27
sirket_28
sirket_29
sirket_30
sirket_31
sirket_32
sirket_33
sirket_34
sirket_35
sirket_36
sirket_37
sirket_38
sirket_39
sirket_40
sirket_41
sirket_42
sirket_43
sirket_44
sirket_45
sirket_46
sirket_47
sirket_48
sirket_49
sirket_50
sirket_51
sirket_52
sirket_53
sirket_54
sirket_55
sirket_56
sirket_57
sirket_58
sirket_59
sirket_60
sirket_61
sirket_62
sirket_63
sirket_64
sirket_65
sirket_66
sirket_67
sirket_68
sirket_69
2003-2004
-0,09
0,01
0,00
0,36
-0,01
0,05
0,12
0,00
0,01
0,09
-0,03
0,63
-0,01
0,00
-0,01
0,05
0,03
-0,62
0,00
-0,42
-0,13
-0,08
0,00
-0,17
0,12
0,01
0,09
-0,22
-0,21
0,06
0,00
0,18
0,05
0,07
0,10
0,09
0,07
0,31
0,25
0,09
0,11
0,19
0,01
0,04
0,26
0,10
0,13
-0,02
0,00
-0,17
0,01
0,05
-0,13
0,02
0,18
-0,64
-0,46
-0,13
-0,03
-0,18
0,04
0,03
0,07
0,00
0,17
-0,07
-0,95
-0,19
-1,21
2004-2005
0,03
0,02
0,05
0,58
0,02
0,12
0,20
0,05
0,14
0,21
0,06
2,13
-0,05
0,06
0,06
0,09
0,13
0,45
0,10
0,34
0,11
0,02
0,10
-0,20
0,17
0,02
0,47
0,02
0,00
0,07
0,00
0,20
0,08
0,09
0,11
0,14
0,09
0,31
0,21
0,09
0,13
0,31
0,11
0,05
0,29
0,08
0,52
0,12
0,00
1,30
0,00
0,11
-0,04
0,11
0,32
-0,30
-0,15
0,03
0,05
-0,05
0,04
-0,11
0,06
0,01
0,18
0,08
-0,13
-0,09
-0,55
Satış Karlılığı
2005-2006
2006-2007
0,02
0,08
0,02
0,02
0,15
0,01
0,53
0,37
-0,04
-0,04
0,02
0,03
0,30
0,28
0,06
0,08
0,14
0,04
0,12
0,16
0,04
0,03
0,75
0,87
-0,03
0,01
0,09
0,08
0,00
0,05
0,01
0,02
0,14
0,05
-0,54
-0,26
0,03
-0,01
-0,25
0,06
-0,09
0,04
0,06
0,05
0,05
0,10
-0,25
0,00
0,23
0,22
0,04
-0,01
0,04
0,04
0,00
-0,02
-0,12
-0,19
0,08
0,07
0,00
0,01
0,27
0,11
0,06
0,07
0,12
0,03
0,09
0,07
0,14
0,09
0,08
0,07
0,05
0,08
0,19
0,18
0,13
0,19
0,08
0,06
0,21
0,20
0,06
0,05
0,03
0,06
0,35
0,41
0,11
0,16
0,16
0,12
0,16
0,15
0,00
0,00
0,07
-0,32
0,00
0,04
0,07
0,00
0,00
0,00
0,08
-0,05
0,26
0,31
-0,42
-0,51
0,00
-0,01
0,05
0,02
0,00
0,09
-0,02
0,01
0,03
0,05
-0,18
-0,13
0,09
0,12
0,03
0,02
0,15
0,13
0,07
0,08
-0,18
-0,85
-0,03
-0,16
-0,35
-0,09
2007-2008
0,08
0,02
0,00
0,27
-0,14
0,03
0,21
0,08
0,02
0,05
0,09
0,85
0,03
0,11
0,04
0,02
0,18
0,27
-0,05
0,10
0,27
0,08
0,13
0,01
0,16
0,02
0,06
-0,02
0,00
0,08
-0,01
0,09
-0,01
0,07
0,04
0,03
0,02
0,06
0,12
0,11
0,12
0,12
0,03
0,01
0,26
0,01
0,07
0,06
0,01
2,64
0,03
0,09
0,05
0,05
0,14
-0,26
0,04
0,05
0,00
-0,02
0,02
-0,09
0,05
0,02
0,11
0,00
-0,43
-0,13
-0,02
Ort.
0,03
0,02
0,04
0,42
-0,04
0,05
0,22
0,05
0,07
0,12
0,04
1,05
-0,01
0,07
0,03
0,04
0,11
-0,14
0,01
-0,03
0,04
0,03
0,08
-0,12
0,18
0,01
0,14
-0,05
-0,10
0,07
0,00
0,17
0,05
0,08
0,08
0,10
0,06
0,16
0,19
0,12
0,10
0,20
0,05
0,04
0,31
0,09
0,20
0,09
0,00
0,70
0,02
0,06
-0,02
0,04
0,24
-0,43
-0,11
0,00
0,02
-0,05
0,04
-0,10
0,08
0,01
0,15
0,03
-0,51
-0,12
-0,44
85
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olan Đşletmeler
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olmayan Đşletmeler
sirket_1
sirket_2
sirket_3
sirket_4
sirket_5
sirket_6
sirket_7
sirket_8
sirket_9
sirket_10
sirket_11
sirket_12
sirket_13
sirket_14
sirket_15
sirket_16
sirket_17
sirket_18
sirket_19
sirket_20
sirket_21
sirket_22
sirket_23
sirket_24
sirket_25
sirket_26
sirket_27
sirket_28
sirket_29
sirket_30
sirket_31
sirket_32
sirket_33
sirket_34
sirket_35
sirket_36
sirket_37
sirket_38
sirket_39
sirket_40
sirket_41
sirket_42
sirket_43
sirket_44
sirket_45
sirket_46
sirket_47
sirket_48
sirket_49
sirket_50
sirket_51
sirket_52
sirket_53
sirket_54
sirket_55
sirket_56
sirket_57
sirket_58
sirket_59
sirket_60
sirket_61
sirket_62
sirket_63
sirket_64
sirket_65
sirket_66
sirket_67
sirket_68
sirket_69
2003-2004
-0,32
-0,28
-0,25
0,97
-16,51
-0,08
0,00
0,42
-0,55
0,24
0,30
0,94
-2,42
0,49
-0,45
0,17
1,19
0,06
-1,48
-0,30
-0,05
-0,01
-0,14
-0,76
0,14
0,03
-0,50
1,71
-0,88
0,41
-0,63
0,04
-1,46
1,24
4,59
-1,22
0,48
-0,22
-0,52
-0,03
0,03
0,06
-0,35
3,67
0,01
-0,87
7,01
-0,54
-3,23
-4,04
-0,54
-0,06
0,26
0,41
0,46
1,17
-0,12
0,34
-1,35
-0,65
-0,80
-0,32
-1,76
1,57
0,57
-1,13
-0,83
0,86
-0,82
2004-2005
0,42
-0,13
0,45
0,64
-0,72
-0,01
0,57
0,31
0,48
1,45
-0,55
0,11
-0,82
-0,38
0,91
0,18
-0,76
-2,09
-0,75
-0,23
-0,85
0,65
-0,13
-0,51
0,88
-1,81
-0,21
0,50
-33,49
-0,12
-2,33
0,67
-6,74
-0,55
0,87
4,31
3,37
-0,05
0,75
1,04
-0,53
0,88
1,08
3,21
1,12
18,06
0,71
2,20
0,50
-1,14
0,71
-1,03
-0,99
-1,91
2,55
0,73
-1,17
-0,42
23,20
-1,42
1,25
0,41
0,65
-0,13
0,16
-25,41
-0,41
0,23
2,66
Karlardaki Yıllık Değişim
2005-2006
2006-2007
-0,61
0,85
0,07
0,35
12,62
-0,61
0,59
0,38
0,27
-1,57
0,07
6,03
0,58
-0,09
-0,28
0,07
2,95
0,24
0,31
1,39
0,74
0,45
-0,13
1,15
-6,69
0,91
-0,48
1,07
-0,98
-0,93
-0,06
5,93
2,54
0,03
0,99
-1,81
-3,67
3,70
-4,17
-2,97
-4,35
-2,54
0,15
-0,54
-0,30
1,41
-76,29
-0,02
0,48
0,00
-4,74
-0,46
-0,01
11,54
-1,19
3,43
-0,32
-1,03
0,26
-0,03
-1,34
0,65
2,01
-0,15
0,42
-0,09
3,43
-0,09
0,43
0,31
0,79
0,22
0,29
0,39
-0,28
3,71
0,18
0,35
0,13
0,19
0,19
1,95
0,55
1,08
0,65
1,81
-0,42
1,15
0,10
0,09
-0,17
-0,11
0,53
0,40
0,20
-0,01
0,53
1,45
-1,41
16,97
-0,88
-0,70
-35,06
0,85
-4,18
31,02
-3,01
0,00
0,20
0,58
-0,19
-0,34
-1,30
-59,66
1,50
-0,42
-1,07
-11,30
-4,80
0,88
-0,24
0,63
0,27
-0,52
-0,42
-0,09
2,48
-0,39
0,43
0,20
0,10
0,16
-0,57
-0,27
-0,72
1,65
2,75
-0,18
2007-2008
-3,76
-0,65
-0,90
-0,42
-1,64
-0,53
-0,22
-1,02
-0,91
-0,40
-1,77
-0,59
-0,65
-1,08
-1,12
-0,34
-0,68
-2,86
-0,95
-2,01
-2,34
-4,54
-1,02
-0,38
0,00
-0,48
-0,84
-13,30
-42,26
-0,10
-0,66
-0,14
-0,41
-0,07
0,04
-0,32
-0,14
0,00
0,28
0,27
0,14
-0,22
-0,87
0,00
-0,03
0,28
-0,30
-1,21
-0,92
-1,14
5,03
-0,49
1,58
-0,78
-0,35
1,55
2,11
-7,00
-1,61
2,51
0,33
-1,35
0,39
-0,97
0,08
-1,85
2,19
1,35
0,28
Ort
-0,68
-0,13
2,26
0,43
-4,03
1,10
0,17
-0,10
0,44
0,60
-0,17
0,30
-1,93
-0,08
-0,51
1,18
0,47
-1,14
-0,63
-1,94
-2,03
-0,86
-0,04
-15,59
0,30
-1,49
1,99
-1,77
-15,60
0,08
-0,86
0,48
-1,66
0,79
1,25
0,76
0,88
0,63
0,21
0,32
0,36
0,47
0,46
1,52
0,26
3,44
1,67
0,13
-0,34
1,85
0,72
-7,16
5,54
-1,06
0,69
0,58
-12,03
-1,20
1,57
-0,70
0,23
-0,30
-0,25
0,51
0,29
-5,63
0,02
0,67
0,94
86
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olan Đşletmeler
Misyon ve Vizyon Đfadelerine
Sahip Olmayan Đşletmeler
sirket_1
sirket_2
sirket_3
sirket_4
sirket_5
sirket_6
sirket_7
sirket_8
sirket_9
sirket_10
sirket_11
sirket_12
sirket_13
sirket_14
sirket_15
sirket_16
sirket_17
sirket_18
sirket_19
sirket_20
sirket_21
sirket_22
sirket_23
sirket_24
sirket_25
sirket_26
sirket_27
sirket_28
sirket_29
sirket_30
sirket_31
sirket_32
sirket_33
sirket_34
sirket_35
sirket_36
sirket_37
sirket_38
sirket_39
sirket_40
sirket_41
sirket_42
sirket_43
sirket_44
sirket_45
sirket_46
sirket_47
sirket_48
sirket_49
sirket_50
sirket_51
sirket_52
sirket_53
sirket_54
sirket_55
sirket_56
sirket_57
sirket_58
sirket_59
sirket_60
sirket_61
sirket_62
sirket_63
sirket_64
sirket_65
sirket_66
sirket_67
sirket_68
sirket_69
2003-2004
0,27
0,09
0,54
0,10
0,02
0,08
0,12
0,52
0,15
0,05
0,22
0,42
0,34
-0,27
0,13
0,28
0,40
0,22
0,04
-0,01
0,15
-0,02
0,28
0,52
0,20
0,10
0,05
0,23
0,96
0,66
0,33
0,25
0,26
0,29
-0,05
0,23
0,08
0,00
0,24
0,04
0,31
0,25
-0,17
0,11
0,58
0,03
0,35
0,03
1,30
-0,04
0,11
0,06
0,08
0,48
0,14
-0,13
-0,03
0,14
-0,01
-0,03
0,05
0,24
-0,08
0,48
0,44
0,31
-0,54
-0,28
-0,01
2004-2005
0,36
0,14
-0,06
0,20
-0,08
0,18
0,16
0,24
-0,40
-0,23
0,16
0,09
0,12
-0,09
0,50
0,18
-0,04
0,09
-0,02
0,19
0,10
1,35
0,10
-0,32
0,36
0,01
0,00
0,03
-0,34
0,09
0,22
0,46
0,03
-0,02
0,03
0,70
0,03
-0,25
0,20
0,15
-0,11
0,14
0,12
-0,03
0,35
0,59
0,07
0,24
2,33
0,12
0,05
0,02
-0,15
-0,10
0,64
-0,11
-0,02
0,25
-0,05
0,00
0,13
0,03
-0,31
0,15
0,02
0,22
-0,70
0,00
-0,24
Satışlardaki Yıllık Değişim
2005-2006
2006-2007
0,46
0,18
0,16
-0,02
-0,34
0,12
0,10
0,25
0,28
0,22
0,59
0,12
0,45
0,40
0,01
0,18
0,15
0,22
0,76
0,37
0,30
0,16
0,01
-0,25
0,09
0,10
-0,57
2,20
0,23
-1,00
1,03
-0,16
0,17
0,09
-0,02
-0,04
0,11
0,49
-0,21
0,47
0,35
0,23
0,12
0,20
0,27
0,32
0,15
0,19
0,42
0,37
0,19
0,15
0,17
-0,03
0,13
-0,05
0,10
-0,08
0,08
0,11
0,21
0,11
0,20
0,10
0,51
-0,25
0,19
0,27
0,13
0,14
0,11
0,25
0,11
0,26
0,17
-0,26
0,12
0,22
0,66
0,71
-0,06
0,81
0,47
0,42
0,59
0,44
0,20
0,20
0,28
0,33
0,22
0,19
0,17
-0,58
0,08
0,42
0,37
0,42
0,84
-0,01
0,08
-0,05
0,24
0,17
0,00
-0,08
0,29
-0,25
0,45
0,27
-0,02
-0,09
0,15
-0,25
0,36
0,06
0,21
0,06
0,23
-0,17
0,32
0,07
-0,10
-0,19
-0,20
0,36
1,15
0,27
0,17
0,04
0,28
0,01
1,08
0,02
0,52
-0,13
-0,03
-0,48
2007-2008
0,09
0,28
0,07
-0,04
0,15
0,06
0,29
0,05
0,13
0,38
0,33
0,38
0,07
-0,01
0,22
0,20
0,27
0,37
0,20
-0,19
0,13
-0,05
0,18
-0,26
0,40
-0,04
-0,16
0,06
-0,18
-0,03
0,05
-0,02
0,00
0,12
0,09
0,01
0,07
0,00
0,08
0,33
0,43
0,28
0,14
0,31
0,09
0,09
1,80
0,11
-0,28
0,06
-0,05
0,16
-0,14
0,16
0,17
0,20
0,00
0,19
0,04
0,03
0,33
0,15
0,18
0,02
0,10
0,01
-0,58
0,12
-0,41
Ort
0,27
0,13
0,07
0,12
0,12
0,21
0,28
0,20
0,05
0,26
0,23
0,13
0,14
0,25
0,02
0,31
0,18
0,12
0,16
0,05
0,19
0,32
0,23
0,06
0,35
0,08
0,00
0,08
0,09
0,18
0,18
0,20
0,11
0,17
0,07
0,26
0,11
-0,07
0,17
0,38
0,27
0,31
0,22
0,16
0,32
0,22
0,36
0,18
0,83
0,19
0,03
0,13
-0,06
0,11
0,33
-0,03
-0,03
0,20
0,05
0,01
0,18
0,02
-0,01
0,41
0,16
0,17
-0,14
0,04
-0,23
87

Benzer belgeler