docmakale İŞ GÜVENLİĞİ MOTİVASYONU
download 
Şikayet Transkript
makale İŞ GÜVENLİĞİ MOTİVASYONU
makale ÝÞ GÜVENLÝÐÝ MOTÝVASYONU Ertuðrul GÖDELEK * Geçtiðimiz 90 yýldýr, iþ güvenliði uzmanlarý çalýþanlarý iþ güvenliði konusunda motive edebilmek için bilgi kasýrgasý yarattýlar. Diðer bir deyiþle iþ güvenliði konusunda yazýþmalarýn tuzaðýna düþtüler (Adkins, 2000; Al ve ark, 2003; Allison, 1965; Barling ve ark., 2002). Yazýþmalar elbette ki küçümsenmemelidir. Kalemin gücünü hiç kimse yadsýyamaz. Bir sözcüðün tarihi deðiþtirdiði ve dünyaya yeni bir þekil verilmesine neden olduðu açýktýr(Baker ve ark.1996). Ýþ güvenliði konusundaki deðerli fikirlerin pek çoðu, ilgisiz kulaklara, sýkýlmýþ zihinlere yönelmekte ve hatta içeriye giremeden dýþarýda kaybolup gitmektedir. Çalýþma ortamýndaki birey çoðu kez bu konuda almaya hazýr deðildir. Bu nedenle bu konuda motive olmalarý da imkansýz deðilse bile güç olmaktadýr (Burns, 1969; Clarke, 1999; Cooper, 1994). Buna karþýn herhangi bir konuda toplumu etkilemeye çalýþanlarla kýyaslandýðýnda, yöneticilerin çalýþanlarý etkileyebilme konusunda hiç de azýmsanmayacak bir üstünlüðü vardýr. Yönetimin çalýþanlarýn tutumlarýný deðiþtirme konusunda hiç de göz ardý edilemeyecek bir gücü vardýr (Connor ve ark., 1992; Debrah, 2001; Elo ve ark, 1999; Green, 1992). Bu çalýþmada çalýþanlarýn, süpervayzýrlarýn, ve yöneticilerin iþ güvenliði konusunda nasýl motive edilebileceði irdelenmiþtir. Anahtar sözcükler : Ýþ güvenliði, motivasyon In recent 90 years, experts of work security have created brain storming to try to motivate workers on the work security. In other words, they fell prey to creating written materials on work safety (Adkins, 2000; Al et all., 2003; Allison, 1965; Barling et all., 2002). Written materials are of course important; words' power cannot be denied. It is all known that a word can change the course of history (Baker et all.1996). Most of the important ideas on work safety disappear without entering interested minds or open ears. Most of the time, the worker in the actual work situation is not ready to receive information in this subject. Therefore, it is at least hard to motivate them in this subject even if not totally impossible (Burns, 1969; Clarke, 1999; Cooper, 1994). But, compared to people who try to influence society in a given topic, managers have quite the power to influence workers under their control and to change their attitudes towards this subject (Connor et all., 1992; Debrah, 2001; Elo et all., 1999; Green, 1992). In this study, it is investigated how workers, supervisors and managers can be motivated on work safety. ÇALIÞAN MOTÝVASYONU Ç alýþanlarý güvenli davranmak konusunda nasýl motive edebiliriz? Bütün insanlarý anlayabilmemizi saðlayacak elimizde sihirli bir sopa mevcut deðildir. Dahasý böyle sihirli bir sopamýz olmadýðý için onlarý yapýlmasý gerekeni yapmalarý konusunda da yönlendirebilme gücüne sahip deðiliz. Yapabileceðimiz tek þey insanlar hakkýnda bir içgörü kazanmaya çalýþmaktýr. Bu baðlamda çalýþan tutumlarýný yaratan etkilere dikkatle bakmakta yarar vardýr. Bu etkilere bakmak iki konuda yararlý olabilir. Birincisi bu etkilerin bilinçli olarak yaratýlabilmesi, ikincisi ise bu etkiler üzerinde kontrol saðlanmasýdýr. Bu etkiler çalýþanýn nasýl çalýþacaðý konusundaki kararýný biçimlendirir. Bu konudaki kararý yönetim deðil çalýþanýn kendisi verir. Ancak pek çok durumda iþletmenin politikalarý çalýþanýn bu konudaki kararlarý üzerinde son derece etkili olabilir (Adkins, 2000; Al ve ark, 2003; Allison, 1965; Barling ve ark., 2002; Clarke, 1999; Cooper, 1994; Fishbein, ve ark., 1975; Green, 1992; Griffin ve ark, 2000; Quick 1999). Adý Ahmet olan bir çalýþanýmýz olduðunu varsayalým. Ahmet þemsiye fabrikasýnda çalýþmakta ve bir günde 150 þemsiye kasnaðý üretmektedir. Bir gün yönetim Ahmet ve diðer çalýþanlara bir el kitabý daðýtýr. El kitabýnda günde 175 þemsiye kasnaðýnýn nasýl üretilebileceði anlatýlmaktadýr. Ahmet kitabý kaldýrýp bir kenara atar ve günde 150 þemsiye üretmeyi sürdürür. Yönetim birkaç gün sonra çalýþanlara yeni bir yazý gönderir. Bu yazýda günlük 175 þemsiye üretemeyen çalýþanlarýn iþlerine son verileceði Keywords : Work safety, motivation bildirilmektedir. Bu bilgi Ahmet' i derhal motive eder. Ahmet daha önce daðýtýlmýþ olan el kitabýný bulur. Ýçerisindeki bütün * Yrd. Doç.Dr. Mersin Üniversitesi, Fen-Edebiyat Fakültesi, Psikoloji Bölümü 34 bilgileri inanýlmaz bir istekle okur, bilgilenir. Kýsa zamanda 175 þemsiye üretebilecek hale gelir. Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale Bu yaklaþým biçimini yönetim üretim, maliyet kontrol, kalite kontrol gibi konularda sýkça kullanýr. olanak tanýr (Green, 1992; Grin ve ark., 2000; Hinze, 2002; Hofmann ve ark., 1999. Myers, 1964) Ancak iþ kazalarýný önlenmesi konusunda bu yaklaþým Yönetim politikasýný saptarken güvenli çalýþmanýn biçiminden ayný sýklýkta yararlanýldýðýný söylemek son istendik bir durum olduðunu ilan edebilir. Ama derece güçtür. yönetim güvenli performansý çalýþanlarýna dayatamaz. Üretim, maliyet kontrol, kalite kontrol gibi Her çalýþan çalýþýp çalýþmayacaðýna, ne kadar sýký konularda motivasyon hiç önemli deðilmiþ gibi çalýþacaðýna, ne kadar güvenli çalýþacaðýna kendisi karar davranýlýr. Ne yapýlmasý gerektiðine karar verilir. verir. Kararýný kendi tutumu belirler. Burada tutum Yapýlmasý saðlanýr. kendisine, çevresine, patrona, iþletmeye, ya da duruma Ýþ güvenliði konusunda ise çalýþanlarýn yönelik olabilir. Hatta çoðu zaman bunlarýn hepsine motivasyonu önem kazanýr. Ne istendiðine karar birden yönelik olabilir. Dolayýsýyla çalýþanýn kararý, verilir. Daha sonra istenenin gerçekleþmesini saðlamak probleme yönelik olarak grubunun tutumundan, amacýyla yarýþmalar düzenlenir, posterler asýlýr, kendi bilgi ve becerisinden etkilenir. toplantýlar yapýlýr. Bütün bunlarda amaç, çalýþaný Bu durumda yapýlabilecek tek þey bu etkileri fark yapmasý gereken þeyi yapmasý konusunda ikna etmektir. Bu etkiler çoðu kez kontrolümüz dýþýnda etmektir. geliþir ama bazen gidiþatý deðiþtirebilmek konusunda Yönetim çalýþan saðlýðý ve iþ güvenliði dýþýndaki yapabileceðimiz kýsýtlý da olsa bazý þeyler mevcuttur. diðer konularda isteklerini nasýl elde etmektedir, Bunlardan bazýlarý þunlardýr (Green, 1992; Grin ve örneðin üretim konusunda? Yönetim belli bir üretim ark., 2000; Hinze, 2002; Hofmann ve ark., 1999; hedefini yakalamayý amaçladýðýnda (Green, 1992; Grin Hughes, 1967; Jackson ve ark., 2000; Johnson, 1996): ve ark., 2000; Haupt, 2003; Heinrich, 1959) 1. Güvenli çalýþmaya yönelik olarak grubun Ne istediðini söyler. Ýletiþim kurar. tutumunun etkisi Belli birisine söyler: "Sen yap!" Sorumluluk verir. 2. Seçme ve yerleþtirmenin etkisi "Ýþin eksiksiz ve zamanýnda yapýlmasý için gereken 3. Eðitimin etkisi her þeye sahipsin" iznini verir. Yetkiyle donatýr. "Ýþ tamamlandýðýnda yaptýðýn iþin kalitesi ölçülecektir" uyarýsýnda bulunur. Hesap sorulabilirlik ilkesini yaþama geçirir. 4. Denetlemenin etkisi 5. Özel vurgu programlarýnýn etkisi 6. Ortam etkisi Bunlarýn her biri aþaðýda ayrý ayrý ele alýnmýþtýr: Bu ilkelerin bir kýsmý iþ güvenliði konusunda da uygulanabilir. Ancak bu çalýþanlarý yalnýzca güvenli Grup çalýþmalarý konusunda zorlayacaðýmýz anlamýna Her çalýþan bir bireydir ama ayný zamanda bir gelmeyebilir. Ama güvenli çalýþma konusunda karar grubun da ayrýlmaz ve en önemli parçasýdýr. Daha vermelerini kolaylaþtýracak bir ortamýn yaratýlmasýna önemlisi her yönetici bu gerçeði görmek ve ona göre Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 35 makale davranmak zorundadýr (Jones ve ark., 2004; sert þapkalarýn giyilmesi gerektiðine karar verirse, Kaminski, 2001; Landsbergis ve ark., 1999; Lawler grubun her üyesi buna uyar, ama giyilmemesine karar ve ark., 1967; Ling ve ark., 2004). verirse, yani grup kararý söz konusu þapkanýn Kimyada elementler bir araya gelerek maddeyi giyilmemesi doðrultusunda olursa, giyenler üzerine oluþtururlar. Madde kendisini oluþturan elementlerden grup ters yönde baský yapar (Maierhofer ve ark., 2000; çok farklý özelliklere sahiptir. Ayný þekilde grup Melamed ve ark., 1998; Wilson, 2000). bireylerin bir araya gelmesinden oluþur ama herhangi Yöneticiler grup baskýsý olgusuyla nasýl baþ bir bireyden çok farklý özelliklere sahiptir. Yöneticiler edebilirler? Birincisi, yönetici iþletmedeki gruplarý bireylerin özelliklerini nasýl dikkate almak zorundaysa, anlamak zorundadýr. Ýkincisi, grubun gücünü grubun özelliklerini de dikkate almak zorundadýr. Her tanýmlamalýdýr. Üçüncüsü, iþ güvenliði konusunda grubun diðer bir gruptan farklý kiþiliði olduðu akýldan iþletmenin hedefleri ile grubun hedefleri arasýnda bir çýkartýlmamalýdýr. uyum yaratýlmalýdýr. Gruplar kendi kararlarýný verirler. Çalýþma hedeflerini kendileri saptarlar. Bu hedefler bazen a. Grubu ne oluþturur? iþletmenin çalýþma hedefleriyle örtüþür bazen de Bir grubun oluþabilmesi için yalnýzca bir gerçek örtüþmeyebilir. Her grup kendi ahlaki deðerlerini kriter söz konusudur. O da "ortak hedef" dir. Grup belirler. Örneðin bazý gruplarda iþletmeden ufak için hedefler çok önemliyse güçlü bir gruptan söz tefek bir þeyler çalmak, kurþunkalem, silgi, defter, edilebilir. Bunun tam tersine, hedefler önemli deðilse kaðýt, materyal gibi hoþ görülebilir. Buna karþýn grup güçsüzdür. Herhangi bir grup üyesi grubun grubun herhangi bir üyesi diðer bir grup üyesinde hedeflerini paylaþmýyorsa, grubun zayýf üyesi birþeyler çalarken yakalanýrsa bu ciddi bir soruna durumuna gelir. Her grup için yönetici iki temel soruya neden olabilir. Bu durumda grubun kendisi yanýt aramak zorundadýr: (1) Grup güçlü müdür, zayýf cezalandýrma iþlemini yapar. Yönetim böyle bir mýdýr? (2) Grubun hedefleri ile iþletmenin hedefleri durumda herhangi bir þey yapmak zorunda kalmaz, uyum içerisinde midir? (Burns, 1969; Campbell ve çünkü grubun kendisinin standartlarý vardýr. Grup ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, karar verir ve kararýný uygular (Locke ve ark., 1991; 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Ludwig ve ark., 1997). Weaver ve ark., 1966). Grup ayný zamanda kendi güvenlik standartlarýný Grubun güçlü mü yoksa zayýf mý olduðu da saptar ve bu standartlara her grup bireyinin gözlemleyerek anlaþýlabilir. Her grubun kendisine özgü uymasýný ister. Bu baðlamda yönetimin standartlarý karakteristikleri vardýr. Bu karakteristikler grubun ne olursa olsun grubun standartlarý geçerli olur. Ýþ güçlü ya da zayýf olduðu konusunda bilgi verir. Güçlü güvenliði amacýyla baþa giyilen sert þapkalar buna bir grupta, üyeler gönüllü olarak; örnek verilebilir. Bir grup inþaat çalýþaný söz konusu 1. gruptan övgü beklerler. 36 Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale 2. grup liderinden tanýnma beklerler. yaný sýra, iþi tamamlayabilme ve grubun saygýsýný 3. zayýf grup üyelerine baský uygularlar. kazanabilme gücüne de sahip olmalýdýr. Ýçe 4. grup hedeflerini baþarmak doðrultusunda özel kapanýklar ve zayýflar güçlü grubun dýþýnda kalýrlar. çaba harcarlar. Zayýf bir grupta, üyeler; 4. Ortak hedefler. Yukarýdaki kýsýmlarda da anlatýldýðý gibi ortak hedef ya da hedefler güçlü gruplarýn 1. klikler ya da alt gruplar oluþtururlar. en temel özelliðidir. 2. çok az iþbirliði gösterirler. Grubun etkisi kontrol edilemeyecek bir etkidir. 3. arkadaþlýk baðlarý zayýftýr. Ancak anlaþýlmasý gereken bir etkidir. Yalnýzca 4. insiyatif kullanmazlar. anlaþýlýrsa çok az da olsa iþletmenin hedefleri 5. sorumluluktan kaçarlar. doðrultusunda yönlendirilebilir. Örneðin çalýþanlarýn 6. iþletme politikalarýna saygý göstermezler. yeterli, olgun, ve güçlü olmasý yalnýzca etkili seçme ve yerleþtirme prosedürleriyle mümkün olabilir. b. Güçlü gruplar oluþturma Yönetimin hedeflerine benzer hedefleri olan Seçme ve Yerleþtirmenin Etkisi gruplar oluþturmak için güçlü gruplar oluþturmak Bu en temel kontrol aracý geliþmiþ batý ülkelerinde gerekir. Güçlü gruplar oluþturabilmek için dört temel devlet politikalarý nedeniyle neredeyse kullanýlamaz esas söz konusudur (Burns, 1969; Campbell ve ark., hale gelmiþtir. Personel seçme sistemine son yýllarda 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; May ve ark., o kadar fazla müdahaleler söz konusudur ki iþletmeler 1997; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; neredeyse personel seçimi iþini bütünüyle askýya almýþ 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966): durumdadýrlar. Ýyi bir seçme sistemi uygulanamýyor 1. Bireysel yeterlilik. Grubu her üyesi kendi iþini olsa da bu alanýn bütünüyle terk edilmesi son derece baþarýyla tamamlayabilecek bilgi ve yetenek yanlýþtýr. Örneðin tam bir seçme sistemi uygulanamasa düzeyine sahip olmalýdýr. da çalýþan bir önceki iþverene sorularak da kontrol 2. Bireysel olgunluk. Her birey belli bir olgunluk edilebilir. Aþaðýda Þekil 1 personel seçiminde düzeyine eriþmiþ olmalýdýr. Güçlü gruplar kendi yönetimin kullanabileceði personel seçme iþleminin baþýna davranan üyelerden hoþlanmazlar. Çünkü ana hatlarýný vermektedir. Ýdealde süreç iþ standartlarýna bu üyeler yapabilecekleri halde kendilerine düþen dayalý olarak gerçekleþir. Yani belli bir iþe belli görevleri yerine getirmezler. Güçlü gruplar özelliklere sahip bir çalýþan uygundur. Gerçekte bu "yaðcýlar" dan da hoþlanmazlar. Çünkü onlar bir ütopyadýr. Ýþe en uygun çalýþan bulabilmek en güçlü gruptan çok patronu memnun etmeye çalýþýrlar. seçme iþlemleriyle bile mümkün olmayabilir. Böyle Kendi iþini baþkalarýnýn üzerine yýkanlardan da olsa bile bu hedefe doðru yürümek son derece hoþlanmazlar. akýlcýdýr. Þekilde de görüldüðü gibi, aday için iki temel 3. Bireysel güç. Her bir üye beceri ve olgunluðun Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 bilgi kaynaðý söz konusudur: (1) Kiþisel bilgiler, ve 37 makale (2) test sonuçlarý. Kiþisel bilgiler bu ikisi arasýnda en Eðitim sýrasýnda çalýþanlara iki temel öðe önemli olanýdýr. Kiþinin geçmiþ perfor mansý kazandýrýlmaya çalýþýlýr: bilgi ve beceri. Eðitimle bilgi gelecekteki performansý hakkýnda güçlü bilgiler ve beceri kazandýrýlmýþsa, çalýþanlardan dönüt olarak, verebilir. Kiþinin dünkü çalýþma tarzý ve anlayýþý yarýnki bilgi, beceri, ve motivasyon alýnýr. Bu çalýþma çalýþma tarzý ve anlayýþýnýn bir aynasý olacaktýr. Bu yaþamýnda tekrar tekrar görülmüþtür. Eðitimin baðlamda testler ikinci sýrada yer alacaktýr. Ancak belli deðeri bir anlamda kanýtlanmýþtýr. Bu nedenle bazý iþletmeler için kullanýlan belli bazý testleri burada iþletmeler bugün geçmiþte benzeri görülmemiþ bir konu dýþýnda býrakmak zorunluluðu vardýr. Söz biçimde çalýþanlarýna eðitim ver me yarýþýna konusu testler elbette kullanýlabilir ama önce ayrýntýlý giriþmiþlerdir (Bird, 1966; Burns, 1969; Campbell kiþisel bilgileri derlemekte yarar vardýr (Burns, 1969; ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966; Wilson , 2000; Vroom, 1964; Zohar, 2000¸2002¸Zohar ve ark, 2004). Seçme iþlemi doðru yapýlabilirse, daha az iþ kazasý yapan çalýþanlar iþe alýnmaz ama ayný zamanda güçlü çalýþma gruplarý da oluþturulabilir. Ayný zamanda bu çalýþanlar yeterli, yani olgun ve güçlü olurlar. 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). Zaman zaman eðitimin yanlýþ kullanýldýðý da görülür. Bir yanlýþ kullaným da eðitimin her derde deva kabul edilmesidir. Örneðin yönetim bir performans problemi tespit ettiðinde, hemen bir eðitim progamý düzenleyebilir. Gerçekte sorun yanlýþ personel seçimi ya da yanlýþ personel yerleþtirme, hatta bazen yanlýþ yönetim anlayýþýndan kaynaklanýyor olabilir. Seçme Süreci Eðitim önceden tanýmlanmýþ hedeflere yönelikse etkilidir. Ýþletmede yapýlan analizler, bir bilgi Kiºisel Bilgiler Baºvuru formu Görüºme Referanslar Kredi geçmiº Eðitim Sürücülük kayýtlarý Testler Fiziksel kontrol Yeterlilikler Yetersizlikler Beceri testleri Ýþ Bilgisi Testleri Psikolojik Testler Þekil 1. Seçme Süreci Eðitimin Etkisi eksikliðine, ya da beceri eksikliðine, veya motivasyon eksikliðine iþaret ediyorsa eðitim son derece iþlevsel olabilir. Deðilse yani sorun iþletmenin bir baþka yanýndaysa, eðitim bir zaman kaybýndan öteye gitmez. Nasýl eðitim, ne zaman eðitim, ve neden eðitim konularýnda çok sayýda araþtýrma yapýlmýþ ve rapor yayýmlanmýþtýr. Hal böyle olunca da eðitim konusunu birkaç paragrafa sýkýþtýrmanýn ne denli güç Diðer birçok alanda olduðu gibi, çalýþma olduðu anlaþýlacaktýr. Ancak bu konuda birkaç güvenliðinde de en önemli etki kaynaklarýndan ya noktaya vurgu yapmakta yarar vardýr (Burns, 1969; da diðer bir deyiþle motivatörlerden birisi eðitimdir. Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 38 Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; kez tanýmlandýktan sonra içeriðin saptanmasý göreceli 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). olarak bir dizi kolay adýmdýr. Son aþama ise yöntemin saptanmasýdýr. Oysa gerçekte günlük a. Nasýl eðitim? yaþamda yöntemin ilk aþama olarak kabul edildiði Eðitim uzunca bir zamandýr dört adýmlý bir süreç gözlenmektedir (Burns, 1969; Campbell ve ark., olarak uygulanmaktadýr: Anlat, göster, gözle, ve düzelt. 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Ancak günümüzde endüstriyel eðitim böyle dört Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver aþamalý basit sürecin ötesine geçmiþtir. Son derece ve ark., 1966). karmaþýk bir süreç halini almýþtýr. Ancak böyle bile Yöntem konusunda bugün çok sayýda seçenek söz olsa, yine de son derece temel bir adýmla iþe baþlanýr: konusudur. Geçmiþte eðitim veren kiþi anlatýr ve Eðitimin ana hedeflerinin tanýmlanmasý. Dolayýsýyla tartýþýrdý. Günümüzde eðitimciler görsel-iþitsel araçlar içerik ve yöntemlere geçilmeden evvel hedeflerin kullanmaktadýr. Bu araçlar arasýnda, filmler, slaytlar, tanýmlanmasý gerekir. Eðitim hedefleri istendik sonuç TV programlarý sayýlabilir. Dahasý, çok sayýda davranýþlar baðlamýnda tanýmlanmalýdýr. Katýlýmcýlarýn programlanmýþ talimatlar, ve yönetsel oyunlar da eðitimi aldýktan sonra nasýl bir davranýþa sahip eðitim yöntemi olarak kullanýlmaktadýr. olacaklarý açýk bir biçimde belirtilmiþ olmalýdýr. Örneðin; Böyle bir eðitim sonrasýnda, katýlýmcýlar, b. Ne zaman eðitim? Bu sorunun yanýtý oldukça basittir. Eðitim 1. yaralanmayla sonuçlanan herhangi bir kazayý gerektiðinde verilmelidir. Ne zaman gerekir sorusuna inceleyebilmeli, kazanýn en az beþ nedenini aþaðýda yanýt aranmýþtýr (Burns, 1969; Campbell ve bulabilmeli, ve bu bilgiler kaza raporuna ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Mattila yazabilmelidir. ve ark., 1994; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 2. yönetimin iþ güvenliði konusundaki politikalarýný 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). çalýþanlara aktarabilmelidir. 3. her yeni çalýþaný iþ güvenliðini yönlendirebilmelidir. 4. kendi altýndaki her iþin iþ güvenliði analizini yapabilmelidir. Eðitimin amacý bilgi deðil ama eylemdir, felsefesi çok önemlidir. Ýþ güvenliði konusunda eðitim, özellikle de süpervayzýrlarýn eðitimi, konuya iliþkin bilgiyi aktarmaktan çok, yönetimin iþ güvenliði konusunda ne yapýlmasýný ve nasýl yapýlmasýný istediðinin katýlýmcýlara anlatýlmasýdýr. Hedefler bir Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 1. yeni bir çalýþan durumunda, oryantasyon amaçlý olarak. 2. yeni bir çalýþan durumunda, iþ baþý eðitimi amaçlý olarak. 3. deneyimli bir çalýþan durumunda, gereksinimlere uygun olarak. 4. herhangi bir çalýþan durumunda, baþka bir iþe uyumunu saðlama amaçlý olarak. 5. Gruplara takým ruhu kazandýrma amaçlý olarak. 39 makale 6. Diðer tanýmlanmýþ problemleri aþma amaçlý olarak. motive edecek olan da, motivasyonunu azaltacak olan da onlardýr. Ýþte bu nedenlerden dolayý süpervayzýrýn rolü ve önemi yadsýnamayacak kadar büyüktür. c. Ne eðitimi? Motive etmesi isteniyorsa, motivasyonunun yüksek Bu sorunun yanýtý da oldukça basittir. Yönetimin olmasý saðlanmalýdýr. Ýþletmenin hedeflerine çalýþanýn bilmesini istediði konular, noktalar, ve hususlar ulaþabilmesi için, süpervayzýrýn hedefleri ile iþletmenin eðitim programýnýn içeriðini oluþturur. Ya da daha açýk hedefleri örtüþmelidir. bir ifadeyle, "Yönetimin ona verdiði sorumluluklarý nasýl taþýmasý gerektiðini ona öðretiniz." Gerçekte, içerik, Özel Vurgu Programlarýnýn Etkisi diðer bir deyiþle ne öðretileceði, hedefler tanýmlandýktan Özel vurgu programlarý birer yarýþma programlarý sonra belirlenir. Bir kere eðitimden sonra çalýþanýn hangi deðildir. Tanýmlanmýþ bir problemi çözmeyi bilgi ve becerilere sahip olmasý gerektiði konusunda hedefleyen ve yönetimce eþgüdümleþtirilmiþ karar verilmiþse yani hedefler saptanmýþsa, eðitimin programlardýr. Böyle hazýrlanmýþ programlarýn içeriðine nelerin alýnmasý gerektiði de saptanmýþ olur. çalýþanlar üzerinde önemli etkisi olduðu Örneðin, her iþ için çalýþanýn iþ güvenliði analizi yadsýnamayacak bir gerçektir. Amerika Birleþik yapabilmesi bir hedefse, iþ güvenliði analizinin ne Devletleri çelik endüstrisi için geliþtirilmiþ olan olduðunun anlatýlmasý, belletilmesi ve davranýþ haline "Yalnýzca Bilmek Yetmez" programý böyle bir getirilmesi, eðitimin bir segmentini oluþturur. Diðer bir programdýr. Programýn temel sayýltýsýna göre, segmentse araç kullanarak eðitim vermek olabilir çalýþanlar ne yapmalarý gerektiðini bilmektedirler. (Burns, 1969; Campbell ve ark., 1969; Cheyne ve ark., Ancak 1999; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; yapmamaktadýrlar. Söz konusu kampanyada filmler, Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve yazýlý malzemeler, posterler, ve hatýrlatýcý semboller ark., 1966). kullanýlmýþtýr. Düzgün kullanýldýðýnda son derece etkili çok sýklýkla yapmalarý gerekeni olmuþtur. Diðer bir program ise Allis-Chalmers þirketi Denetleme Etkisi tarafýndan geliþtirilmiþ daha sonra da National Safety Yönetimin motivasyon arttýrma giriþimleri çalýþana Council tarafýndan benimsenmiþtir. Programýn adý süpervayzýrlar aracýlýðýyla ulaþýr ya da ulaþamaz. "Her yerde - Her zaman" dýr. Programýn içeriði Süpervayzýrlar, alt kademe yöneticileri, yönetimin "yalnýzca bilmek yetmez" programýna benzer. çalýþana ulaþmada kanallarýdýr. Süpervayzýrlar çok Gerçekte her iki programýn da amacý, iþ baþýnda sayýda iþ görürler ama belki de bunlar arasýnda en gerçekleþmeyen iþ kazalarýný azaltmaktýr. Bir diðer önemlisi, yönetimin çalýþana aktarmayý amaçladýðý bilgi program ise, Industrial Indemnity þirketi tarafýndan ve malzemeyi onlara aktarmalarýdýr. Daha da önemlisi geliþtirilmiþ olan "Zorlanmaya Yer Yok" dur. Hedefi çalýþana eðitimi de onlar verir. Bu nedenle çalýþaný endüstride birinci dereceden problem olan bel ve sýrt 40 Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale aðrýlarýný önleyebilmektir. Bu programýn kampanyasý konusunda çok sayýda araþtýrma yapýlmýþtýr. Bu bir paket halinde düzenlenmiþtir. Birçok unsuru araþtýrmalarýn pek çoðu ortak bir bulguya vurgu içerisinde barýndýrmaktadýr (Burns, 1969; Campbell yapmaktadýr. Bu bulguya göre, insanlarý motive eden ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, faktörler ile doyum saðlamayan faktörler birbirinden 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; ayrýdýr. Bu çalýþmalarda elde edilen sonuçlar aþaðýda Weaver ve ark., 1966.). þekil halinde verilmiþtir (Blake, 1943; Burns, 1969; Özel vurgu programlarý etkilidir. Çünkü, (1) tanýmlanmýþ bir hedefe yöneliktirler, (2) hatýrlama sembolleri kullanýrlar, bu da tepkinin tekrar tekrar verilmesine olanak tanýr, (3) yönetimin onlarýn güvenlikleriyle gerçekten ilgilendiði izlenimini yaratacak kadar çok ve çeþitli sayýda materyali içerisinde barýndýrýr. Ortam Etkisi Çoðu kez ortamýn etkisi ya görmezden gelinir ya da önemsenmez. Bunun anlamý ortamý deðersiz kabul etmek deðildir. Tam tersine, son derece deðerlidir. Ancak burada temel koþul, almaya hazýr bir çift kulak ve gözdür. Görmeye hazýr bir çift göz, iþitmeye hazýr bir çift kulak varsa ortam etkili olur. Birey ortamý Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Sims, 2000; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966; Zohar, 2000; 2002; Zohar ve ark., 2004). Söz konusu çalýþmalar doyumsuzluk saðlayan unsurlarýn belli bir düzeye yükseltilmesinin gerekliliðine vurgu yapmaktadýrlar. Yani söz konusu doyumsuzluk yaratan faktörler ortadan kaldýrýlmadan ya da azaltýlmadan çalýþanlarýn iþlerinden doyum almalarý beklenmemelidir. Ancak bunu anlamý çalýþanýn motivasyonunu yükseltmek deðildir. Çalýþan iþinden doyum alabilir ama bu onu iþine motive etmek anlamýna gelmeyebilir. Ýþ doyumu motivasyondan önce gelir. Yani iþinden kullanmak konusunda motive olmalýdýr. Ortamýn doyum almayan bir çalýþaný motive isteksiz, hazýrlýksýz bireyi motive etmek konusunda edemeyebilirsiniz. Ýþ doyumu saðlandýktan sonraki baþarýlý olmasý beklenemez. Bu ilke çok sayýda adým ise motivasyondur. araþtýrmayla doðrulanmýþtýr. Çalýþma güvenliði ortamý, ortamýn kalitesine baðlý olduðu kadar çalýþanýn algýsýna da baðlýdýr. Çalýþan yönetimin kendi güvenliði ile gerçekten ilgilendiðini bilmek ister. Yönetimin bu konuda samimi olduðuna inanýrsa, o zaman ortam etkili olabilir. Motivatörler ve Doyumsuzluk Saðlayýcýlar Geçtiðimiz yýllarda endüstride motivasyon Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 Motivatörler Doyumsuzluk Saðlayýcýlar Baþarý Tanýnma Ýþin kalitesi Sorumluluk Geliºme Ýþletme politikalarý Denetleme Çalýþma koþullarý Maaº Ýliþkiler Statü Þekil 2. Motivatörler ve Doyumsuzluk Saðlayýcýlar 41 makale Kuramýn Uygulanmasý düzenlenmesi gerekir. Ancak böyle bir durumda Motivatörler iþe vuruk hale nasýl getirilebilir? Bu doyumsuzluðu arttýran koþullar ortadan kalkar ve soru bir diðer þekilde de sorulabilir. Bu bilgi çalýþan iþinden doyum almaya baþlar. Bu sorun kullanýlarak motivasyon nasýl saðlanabilir? çözülmeden motivasyon arttýrýcý tedbirlerin alýnmasý iþe yaramayabilir. Ýþ doyumu arttýrýldýktan sonra sýra Motivatör 1. Çalýþanýn yaptýðý iþle ilgili olarak hesap sorulabilirliðini arttýrmak 2. Sýkýntýlarý kaldýrmak ve hesap sorulabilirliði korumak 3. Ýþte özgürlük ve baðýmsýz karar vermeye olanak tanýmak 4. Yeni ve daha güç iºler vermek 5. Çalýþaný iþletmenin çeþitli konularý hakkýnda bilgilendirmek Tanýnma ve Sorumluluk Baþarý ve Sorumluluk Tanýnma ve Sorumluluk Geliºme Tanýnma motivasyona gelir (Burns, 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). SÜPERVAYZIRLARIN MOTÝVASYONU Kapsamlý kaza önleme programlarý baðlamýnda, alt kademe yöneticilerinin önemli bir bölümünün Þekil 3. Motivatörlerin Kullanýmý tutumu, programý bütünüyle reddetmek ya da Böyle bir bilgi iþ güvenliði konusunda nasýl programý bütünüyle kabul etmek arasýnda gidip kullanýlabilir? Yukarýda ifade edilmiþ olan iþ gelmektedir. Üretim bandýndaki alt kademe doyumsuzluðuna neden olan faktörlere bir kez daha yöneticileri iþ güvenliði konusundaki sorumluluklarýný dikkatlice bakýlacak olursa, bunlarýn iþ güvenliði ile ne kabul etmekte ne de reddetmektedirler. yakýndan ilgili olduðu görülür. Örneðin iþletme politikalarý, denetleme, ve çalýþma koþullarý iþ güvenliði ile bire bir iliþkilidir. Söz konusu bu koþullarýn çalýþanýn doyumunu arttýracak biçimde Motivatör 1. Ýþ güvenliði standartlarýnýn oluþturulmasýna çalýþanýn katýlýmýnýn saðlanmasý 2. Öz denetleme ve gözlemleme sisteminin oluþmasýna katký saðlama 3. Her çalýþanýn yaptýðý iþle ilgili iþ güvenliði prosedürlerinin hazýrlanmasý 4. Ýþ güvenliði ile ilgili raporlarýn paylaþýlmasý 5. Güvenli uygulamalarý tanýma ve takdir etme Tanýnma ve Sorumluluk Baþarý ve Sorumluluk Tanýnma ve Sorumluluk Þekil 4. Motivatörlerin Ýþ Güvenliðinde Kullanýmý 42 Tanýnma Tanýnma Üretimdeki sorumluluklarý ne kadarsa bu konudaki sorumluluklarýný da o kadar kabul etmektedirler. Gerçekte üretime, kaliteye, maliyet kontrole, ve üretimde yeni yöntemler geliþtirmeye verdikleri deðer ve önem güvenliðe verdikleri deðer ve önemin çok ötesindedir. Çok sayýda iþletmede üretim bandýnda çalýþan alt kademe yöneticilerinin görevleri arasýnda, üretim, kalite, maliyetin kontrolünün bulunduðu ama iþ güvenliðinin bulunmadýðý görülmektedir (Burns, 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Sauter ve ark., 1999; Toole, 2002; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). Alt kademe yöneticisinin iþ güvenliði konusundaki tutumunu neler etkiler? Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale Ödülün Deðeri Beceri Performans Çaba Rol Algýsý Ödül-Çaba Olasýlýðý Þekil 5. Performansý Etkileyen Faktörler Alt kademe yöneticisinin iþ güvenliði konusundaki kendisine vereceði ödülün yeterince uygun olduðuna tutumunu belli öðeler etkilemektedir. Bu öðeler karar verirse, hedefi yakalayabilmek için çabasýný arasýnda, (1) beceri, (2) algý, (3) çaba sayýlabilir. Bu arttýrýr, deðilse çabalamaya son verir. öðelerin her üçü de önemlidir. Alt kademe Burada ödül yalnýzca maddi deðerleri ifade etmek yöneticisinin yüksek perfor mans g östermesi anlamýnda kullanýlmamýþtýr. Ödülün içeriðinde, bekleniyorsa, bu öðelerin üçünün de dikkate alýnmasý tanýnma, geliþme, pirim, baþarý becerisi gibi öðeler gerekir (Vredenburgh, 2002; Vroom, 1964). de yer almaktadýr. Günümüzde çok sayýda araþtýrma, alt kademe yöneticilerini motive etmede "iþte geliþme" Çaba Çalýþanýn iþine koyacaðý çaba miktarýný iki temel ve "sorumluluk" unsurlarýnýn etkisine vurgu yapmaktadýr. faktörün etkilediðinden söz edilmektedir. (1) Ödülün deðerine iliþkin inanýþlarý, (2) çabanýn ödülle b. Ödül-çaba olasýlýðý sonuçlanacaðýna olan inanýþlarý. Bu iki temel inanýþ Ödülün çabaya baðlý olduðu algýsý çalýþaný belki çalýþma yaþamýnýn her yönünde geçerlidir, iþ güvenliði de motive edebilecek en önemli faktördür. Ödülün de buna dahildir (Burns, 1969; Campbell ve ark., çabaya baðlý olup olmadýðýný test etmek için alt 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; kademe yöneticisi kendisine þu sorularý sorabilir: Petersen, 1966; Toole, 2002; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). 1. Çabam istenen sonucu yakalamama yetecek mi? Baþarýmý etkilemede kontrolüm dýþýnda faktörler a. Ödülün deðeri Alt kademe yöneticisi çalýþma durumuna bakar ve kendi kendisine þu soruyu sorar: "Bu hedefi yakalayabilmek için çabamý arttýrýrsam ödülüm ne olur?" Söz konusu hedefi yakaladýðýnda üst yönetimin Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 var mý? 2. Hedefi yakalarsam, gerçekten ödülü elde edebilecek miyim? 3. Diðer hedefleri yakalamam konusunda da yönetim beni ödüllendirecek mi? 43 makale 4. Diðer alt kademe yöneticileri de ayýrým yapýlmaksýzýn ödüllendirilecek mi? ayný zamanda bireyin becerisine de baðlýdýr. Burada beceri dendiðinde iki temel özellikten söz 5. Ýþ güvenliði gerçekten yönetimin önem verdiði bir edilmektedir. Bunlardan biri bireyin doðuþtan konu mu? Yönetimin öncelikleri arasýnda daha getirdiði özellikler, diðeri de yapmakta olduðu iþle önemli konular var mý? ilgili olarak öðrenme yoluyla elde etmiþ olduðu 6. Yönetim iþ güvenliði konusundaki performansýmý bilgiler bütünüdür. Kaza önleme konusunda, beceri, etkili bir biçimde ölçebilir mi? Ýþi oluruna býraksam alt kademe yöneticisi eðitimi aracýlýðýyla kazandýrýlýr. yönetimin gözünden kaçar mý? Burada amaç, alt kademe yöneticisinin iþ güvenliði 7. Ýþ güvenliði konusunda sonuçlarý olduðundan konusunda altýnda çalýþan insanlarý ve koþullarý daha iyi gösterebilir miyim? kontrol edebilme bilgisine sahip olup olmadýðýnýn Üretim bandýndaki alt kademe yöneticisi, bu ve saptanmasýdýr. Bu saptama iþleminden sonra bu buna benzer sorularý bilinçli ya da bilinçsiz bir biçimde konunun eðitimi kendisine verilerek iþ güvenliði kendisine sorar. Bu sorulara verdiði yanýtlar çalýþma konusunda bilgilenmesi saðlanýr. Birçok iþletmede sýrasýnda hedefleri yakalamak için göstereceði çabayý bilgi eksikliði sorunu yaþanmaz. Ama sorun bilinenin etkiler. Burada sorulara doðru yanýtlarýn verilmesi uygulanmamasýndan kaynaklanýr. Yani üretim esastýr. Doðru yanýtlarýn verilebilmesi için durumun bandýnda çalýþan çok sayýda alt kademe yöneticisi iþ doðru algýlanmasý gerekir. Doðru algýyý saðlayacak güvenliði konusunda son derece bilgilidir ama olan ise üst yönetimin uygulamalarýdýr. bilgilerini uygulamaya koymazlar. Gerçekte bir Ýþ güvenliði konusunda bu gibi sorular son derece yönetici iþ kazalarýný önleme konusunda yeterince önemlidir. Üretim bandýnda çalýþan alt kademe bilgiye sahip olmasa bile, yalnýzca yönetim bilgilerini yöneticileri çabalarýnýn üretim ve kalite üzerinde hayata geçirse kaza önleme konusunda inanýlmaz yoðunlaþmasý gerektiðine inanýrlar. Ýþ güvenliði ise ödül baþarýlar elde edebilir. Yöneticinin iþ kazalarýný getirmeyen bir durumdur. Bu nedenle çaba önleme konusunda yeterli bilgisi yoksa, bunu harcamaya deðmez. gidermenin yolu uygun eðitimin verilmesidir (Burns, Bu algý iþ güvenliði konusunda çalýþan uzmanlarýn 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; önündeki en ciddi engeldir. Bu nedenle en önce Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, deðiþtirilmesi gerekir. Bu algýnýn deðiþtirilmesinde en 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). önemli araç, iþ güvenliði performansýnýn doðru ölçülmesidir. Ödül bu ölçüm üzerine kurulursa ödülçaba olasýlýðý artacaktýr. Rol Algýsý Rol algýsý beceri ve çabadan daha önemlidir. Yani iþ güvenliði konusunda üretim bandýnda çalýþan alt Beceri Performans yalnýzca çabaya baðlý deðildir. Ama 44 kademe yöneticisinin rolünü ne olarak algýladýðý onun çabasýna yön verecektir. Lawler ve Porter (1967) rol Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale algýsýnýn performans üzerine ne kadar etkili olduðuna puanlamalar yapýlabilir. Daha sonra bu üç faktör bir vurgu yapmýþlardýr. araya getirlerek iþ güvenliði performansý puaný elde Ýþ güvenliði konusunda, rol algýsý, "yönetimin kaza edilebilir. Bu puan da ilgilinin iþ güvenliði kontrolü konusundaki arzu, istek, ve kararlýlýðýný biliyor performansýnýn göstergesi olabilir. Böyle bir ölçme mu?" ve "bu konuda kendine düþen görevlerin neler sistemi hali hazýrda alanda sýkça kullanýlmamaktadýr. olduðunu biliyor mu?" sorularýyla özetlenebilir. Oysa kullanýlmasýnýn yaralý olabileceði açýktýr (Burns, Rol algýsý konusunda, gerek örgüt ve gerekse 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; üretim bandýndaki alt kademe yöneticileriyle ilgili bir Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, dizi soruya yanýt aranmasý gereklidir. Bu sorular iþ 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). güvenliði konusunda yönetsel politikalar, denetsel eðitimin etkililiði, iþletmenin iþ güvenliði uygulamalarý gibi konularla ilgili olabilir ve olmalýdýr (Burns, 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). Ölçme Sistemi Ölçme sistemi, üretim bandýndaki alt kademe yöneticisinin, iþ güvenliði konusundaki beceri, rol algýsý, ve çabasýný ölçmeye yönelik olmalýdýr. Ancak böyle bir ölçme sistemi aracýlýðýyla üst yönetim üretim bandýndaki söz konusu alt kademe yöneticisinden iþ güvenliði konusundaki ne düzeyde bir baþarý beklemesi gerektiðini görebilir. Böyle bir sistemde ölçme, bireyin kendi kendisini deðerlendirmesi ya da yönetimin ilgili bireyi deðerlendirmesi biçiminde gerçekleþebilir. Çaba, beceri, ve rol algýsýnýn iþ güvenliði performansý baðlamýnda deðerlendirilmesi, puanlanmasý kaza gerçekleþmeden önce denetsel performans konusunda bilgi edinmemizi saðlayabilir. Bu baðlamda bir eþitlik de geliþtirilebilir: Ýþ Güvenliði Performansý = Çaba x Beceri x Rol Algýsý Her üç faktör için ayrý ayrý ölçmeler ve ayrý ayrý Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 YÖNETÝMÝN MOTÝVASYONU Yönetimin iþ güvenliði baðlamýna nasýl motive edilebileceði hakkýnda ne yazýk ki önümüzde bir rehber, yol gösterici çalýþma bulunmamaktadýr. Ýdealde yönetim motive edilmemelidir. Motive etme iþlemini yönetim yapmalýdýr. Ne yazýk ki idealde geçerli olan bu durum uygulamada geçerli deðildir. Yani iþ güvenliði konusunda çalýþan uzmanlar iþ güvenliði konusunda üst yönetimi motive etmek zorunda kalmaktadýrlar. Daha da önemlisi iþ güvenliði konusunda çalýþan uzmanlarýn belki de gerçekleþtir mek zor unda olduklarý en güç motivasyonel görev de budur. Bu sorunun çözülmesi gerçekten güçtür. Bu baðlamda ancak belli bazý öneriler getirilebilir. Bu önerilerin bazýlarý aþaðýda yer almaktadýr (Burns, 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966). Bir gösterge olarak para Üst yönetimi iþ güvenliði uzmanlarýnýn görüþleri ile iþletmenin karlýlýðý arasýndaki iliþki ilgilendirir. Yönetim 45 makale iþ güvenliði konusunda harcanan paranýn karþýlýðýnda 1. yaralanan çalýþanýn iþ zamaný kayýplarý ne alacaðýný bilmek ister. Bu nedenle iþ güvenliði uzmaný 2. yaralanan çalýþanýn arkadaþlarýnýn yaralanmaya baðlý üst yönetimle konuþurken bir anlamda pazarlýk yaparken para yönelimli olmak zorundadýr. Gerçekte yönetimi sýklýk ve þiddet deðerleri ilgilendirse de, daha iþ zamaný kayýplarý 3. yaralanma sýrasýnda iþi býrakmaya baðlý olarak ortaya çýkan kayýplar kolay anlayacaklarý dil para deðerleridir. Ne çeþit para 4. iþ kazasýna baðlý olarak süpervayzýrýn iþ zamaný kaybý göstergeleri üst yönetimi daha fazla ilgilendirir? 5. yeni çalýþaný eðitmek için harcanan zaman ve para Bunlardan bazýlarý aþaðýda verilmiþtir: kaybý 1. sigorta þirketine ödenen para kayýplarý 6. araç ve gereçlerde ortaya çýkabilecek olasý hasarlar 2. sigorta tarafýndan ödenmeyen ilk yardým kayýplarý 7. arýzalý araç gereçlerin tamiratý sýrasýnda ortaya çýkan 3. gizli masraflar zaman ve üretim kaybý 4. tahmin edilen maliyetler 8. kaza sýrasýnda üretilen düþük kaliteli ürün 5. sigorta-kayýp oraný 9. isteklerin zamanýnda doldurulmamýþ olmasýndan 6. sigorta primleri (Bonner ve ark., 2002; Burns, 1969; Campbell ve ark., 1969; Herzberg, 1968; Hughes, 1967; Myers, kaynaklanan kayýplar Söz konusu maliyetler ne kadar gerçek olsa da, bunlarý gösterebilmek o kadar güçtür. 1964; Petersen, 1966; Weaver, 1965; 1966; 1967; Weaver ve ark., 1966.) Tahmini Maliyetler Ýþ kazasýnýn doðrudan gerçek maliyeti ancak kaza Kayýplar gerçekleþtikten çok sonra görülebilir. Bu özellikle Para kayýplarý (yukarýdaki 1. ve 2. Maddeler) iyi aðýr yaralanmalar için geçerlidir. Bu nedenle sigorta birer göstergedir. Çok sayýda iþletme bu kayýplarý þirketlerinin hazýrlamýþ olduklarý tahmini maliyetler bireyler bazýnda hesaplamaktadýr. Gerçekte kazanýn çoðu kez gerçeði yansýtmayabilir. Bu konudaki en doðrudan maliyeti yalnýzca iþletme tarafýn ödenen saðlýklý bilgi, yakýn zamanlarda gerçekleþmiþ olan para deðildir. Sigorta þirketinin ilgili kiþiye ödediði para benzer kazalarýn harcamalarýndan elde edilebilir. Bu da buna eklenmelidir. Ödenen bu paralar iþletme bilgiler bir kaza durumu için ne kadar kaynak tarafýndan algýlanmayabilir. Dahasý söz konusu ayrýlmasý gerektiði konusunda yönetime kabaca bilgi ödemelerin büyüklüðü ancak zaman içerisinde fark verir. Her kazanýn kendine özgü olduðu da edilebilir. unutulmamalýdýr. Kazanýn maliyeti kazanýn üzerinden makul bir süre geçtikten ve yararlanan çalýþan Gizli Maliyetler iyileþmeye baþladýktan sonra anlaþýlabilir. Kaza ne Gizli maliyetler gizlenemeyecek kadar açýktýr. Ýþte kadar karmaþýk, yaralanma ne kadar ciddiyse son bunlardan bazýlarý: 46 maliyetin ortaya çýkmasý da o kadar zaman alýr. Son Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale yýllarda söz konusu bekleme süresini kýsaltabilmek katký saðlamýþlardýr. Ancak Voltaire ve arkadaþlarý Orta amacýyla tahmini maliyeti yordayabilecek yöntemler Çaðda yaþamýþ olsalar ve yazýlarýný o dönemde kaleme geliþtirilmiþtir. Bu sistemlerden bazýlarý halihazýrda almýþ olsalardý, yazýlarý amacýna ulaþabilir miydi? Büyük Amerika Birleþik Devletlerindeki bazý þirketlerde bir olasýlýkla kendilerini kentin merkezinde yakýlýrken kullanýlmaktadýr. bulurlardý. Ýþ güvenliði konusunda araþtýrmalar yapan, Sigorta Maliyetleri makaleler yazan, fikirler üreten, alanda çalýþan pek Yönetim sigorta primlerini çalýþan adýna yatýrmakla çoðumuz Voltaire ve arkadaþlarýnýn Orta Çaðdaki yükümlüdür. Bu da iþletme adýna açýk bir maliyettir. durumuna benzer iþler yapmaktayýz. Ýþ güvenliði Ne kadar ödeyeceði ise iþletmenin geçmiþ kaza konusundaki deðerli fikirlerin pek çoðu, ilgisiz kayýtlarýna baðlýdýr. Söz konusu primler doðrudan kulaklara, sýkýlmýþ zihinlere yönelmekte ve hatta içeriye iþletmenin cebinden çýkar. Yalnýzca bu kriter bile giremeden dýþarýda kaybolup gitmektedir. Çalýþma yönetimi iþ güvenliði konusunda motive etmede kullanýlabilir. ortamýndaki birey çoðu kez bu konuda almaya hazýr deðildir. Bu nedenle bu konuda motive olmalarý da SONUÇ imkansýz deðilse bile güç olmaktadýr. Buna karþýn herhangi bir konuda toplumu Yýllardýr, iþ güvenliði uzmanlarý çalýþanlarý iþ etkilemeye çalýþanlarla kýyaslandýðýnda, yöneticilerin güvenliði konusunda motive edebilmek için slogan, çalýþanlarý etkileyebilme konusunda hiç de poster, yarýþma, toplantý, film, pirim, evlere yollanan azýmsanmayacak bir üstünlüðü vardýr. Yönetimin mektup, grafik, hediyelik eþyalar kasýrgasý yarattýlar. çalýþanlarýn tutumlarýný deðiþtirme konusunda hiç de Diðer bir deyiþle iþ güvenliði konusunda yazýþmalarýn göz ardý edilemeyecek bir gücü vardýr. Yönetim bu tuzaðýna düþtüler. gücü akýlcý kullanabilirse çalýþanlarý iþ güvenliði Yazýþmalar elbette ki küçümsenmemelidir. Kalemin konusundaki propagandalarý almaya hazýr hale gücünü hiç kimse yadsýyamaz. Bir sözcüðün tarihi getirebilir. Gerçekte yönetim, iþ kazalarýný önleme deðiþtirdiði ve dünyaya yeni bir þekil verilmesine neden konusu hariç, bu sözü edilen durumu günübirlik olduðu açýktýr. Bu olduðunda, söz daima almaya hazýr gerçekleþtirmektedir. bir kitleye yönlendirilmiþtir. Sözcükler, sözcüðü Bu çalýþmada, çalýþanýn, süper vayzýrýn, ve anlayan, kavrayan, almaya hazýr olan, ve belki de daha yönetimin iþ güvenliði konusunda nasýl motive önemlisi bu sözcük üzerine hareket etmeye hazýr olan edilebileceði problemi tartýþýlmýþtýr. Yönetimin iþ bir kitleye yöneltilmiþtir. güvenliði motivasyonu saðlamadaki önem ve Örneðin Voltaire ve arkadaþlarý yazýlarýyla 18. yy. deðerine vurgu yapýlmýþtýr. "Baþ ne yöne giderse, da Fransa'da devlet ve kilisenin zulmünü ezmiþler ve ayak da onu izler" özdeyiþinin iþ güvenliði bugün içerisinde yaþadýðýmýz dünyanýn oluþmasýna motivasyonu için de geçerliliðine iþaret edilmiþtir. Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 47 makale Ancak bu çalýþmanýn amprik veriyle de Transformational Leadership and Occupational Safety, desteklenmesi gerekir. Gerçi bu olgu çok sayýda Journal of Applied Psychology, June, Vol. 87, No. 3, 488- araþtýr macý 496, 2002 tarafýndan amprik veriyle desteklenmiþtir. Uluslar arasý literatür incelendiðinde bu olgu açýk bir biçimde görülür. Yine de bu tür çalýþmalarýn da veri ile desteklenmesinde yarar vardýr. Ýþ güvenliðine sosyal yaklaþýmlar bir hayli 6. Bird, F.E., Property Damage: Safety's Missing Link, National Safety News, September, 1966. 7. Blake, R.P., Industrial Safety, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1943 yenidir. Özellikle de iþ güvenliði motivasyonu 8. Bonner, S. E. and Sprinkle, G. B. The effects of Monetary baðlamýndaki çalýþmalar neredeyse bir elin Incentives on Effort and Task Performance: Theories, parmaklarýndan daha az sayýdadýr. Bu nedenle öncü Evidence, and a Framework for Research. Accounting, çalýþma olmasý bakýmýndan katký saðlayabileceði Organizations and Society 27(4-5): 303-345, 2002. düþünülmektedir. 9. Burns, R. L Why not try Participative Safety? Supervisory KAYNAKÇA 1. Adkins, J.A., Promoting Organizational Health The Evolving Practice of Occupational Health Psychology, Management, March,.1969. 10. Campbell, R.K., Petersen, D.C. No Strain Campaign, Industrial Indemnity Co. 1969. 11. Carroll, J.S., Organisational learning Activities in High Professional Psychology: Research and Practice, Vol. 30, Hazard industries: The Logics Underlying Selfanalysis. No. 2, 129-137, 2000 Journal of Management Studies 33 (3), 1998, 699-717. 2. Al, T. Chong FW. Understanding Construction Fatalities 12. Cheyne, A., Tomás, J.M., Cox, S., Oliver, A., Modelling in Singapore: Prevention Versus cure - a Dynamic Employee Attitudes to Safety A Comparison Across Sectors, Approach. Joint International Symposium of CIB Working European Psychologist, March Vol. 4, No. 1, 1-10, 1999 Commissions of W55: Building Economics; W65: 13. Clarke, S. Perceptions of Organizational Safety: Organisation and Management of Construction; W107: Implications for the Development of Safety Culture, J Construction in Developing Countries, 22-24 October Org Behav 20 1999, 2, pp. 185-198. 2003, Singapore. 3. Allison, W.W., High Potential Accident Analysis, National Safety News, December, 1965 4. Baker, E., Israel, B. A. & Schurman, S., The integrated Model: Implications for Worksite Health Promotion and Occupational Health and Safety practice. Health Education Quarterly, 23, 175-190, 1996. 5. Barling, J., Loughlin, C., Kelloway, E.K., Development and Test of a Model Linking Safety-Specific 48 14. Connor, M., Pros and Cons of Social Cognition Models in heAlth Psychology. In: Social Cognition Models in Health Psychology, British Psychological Society Health Psychology Section Conference, 18th-19th September 1992, University of St Andrews. 15. Cooper, S.E., Newbold, R.C., Combining External and Internal Behavioral System Consultation to Enhance Plant Safety, Consulting Psychology Journal, Summer, Vol. 46, No. 3, 32-41, 1994 Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 makale 16. Debrah, Y.A. and Ofori, G. Subcontracting, Foreign Organizational Support and Leader-Member Exchange, Workers and Job Safety in the Singapore Construction Journal of Applied Psychology, April Vol. 84, No. 2, Industry, Asia Pac Bus Rev 1 (2001) (8), pp. 145-166. 286-296, 1999 17. Elo, A.L., Leppänen, A., Efforts of Health Promotion Teams to Improve the Psychosocial Work Environment, Journal of Occupational Health Psychology, April, Vol. 4, No. 2, 87-94, 1999 18. Fishbein, M., Ajzen, I., Belief, Attitude, Intention and Behaviour: An Introduction to Theory and Research. Addison-Wesley, Reading, Mass. 1975. 27. Hughes, C. Making Safety a Meaningful Part of Work, Journal of the ASSE, June, 1967. 28. Jackson, P.R., Mullarkey, S., Lean Production Teams and Health in Garment Manufacture, Journal of Occupational Health Psychology, April, Vol. 5, No. 2, 231245, 2000 29. Johnson, J.V., Hall, E.M., Dialectic Between Conceptual 19. Green, T. B. Performance and Motivation Strategies for and Causal Inquiry in Psychosocial Work-Environment Today's Workforce: A Guide to Expectancy Theory Research, Journal of Occupational Health Psychology, Applications. Greenwood Publishing Group. 1992. October Vol. 1, No. 4, 362-374, 1996 20. Griffin, M.A., Neal, A., Perceptions of Safety at Work 30. Jones, B., Cox, S., Rycraft, H., Assessing Employee A Framework for Linking Safety Climate to Safety Attitudes ToWards Behavioural Approaches to Safety Performance, Knowledge, and Motivation, Journal of Management Within UK Reactor Plants. In: Proceedings Occupational Health Psychology, July Vol. 5, No. 3, 347- of the PSAM7/ESREL'04 Conference, Berlin, 14-18 June 358, 2000 2004, in Press. 21. Grin, M.A., Neal, A., Perceptions of Safety at Work: a 31. Kaminski, M., Unintended Consequences Organizational Framework For Linking Safety Climate to Safety Practices and Their Impact on Workplace Safety and Performance, Knowledge, and Motivation. Journal of Productivity, Journal of Occupational Health Psychology, Occupational Health Psychology 5 (3), 2000, 347-358. April Vol. 6, No. 2, 127-138, 2001 22. Haupt, T.C. A Study of Management Attitudes to a 32. Landsbergis, P. A., Cahill, J. & Schnall, P., The Impact Performance Approach to Construction Worker Safety, J of Lean Production and Related New Systems of Work Constr Res 4, 2003, 1, pp. 87-100. Organization on Worker Health. Journal of Occupational 23. Heinrich, H.W., Industrial Accident Prevention, McGraw-Hill Book Company, NewYork, 1959 24. Herzberg, F One More Time: How Do You Motivate Employees", Harvard Business Review, January-February. 1968. Health Psychology, 4, 108-130, 1999 33. Lawler, E.E., Porter, L.N. Antecedent Attitudes of Effective Managerial Performance, Institute of Industrial Relations, University of California, Berkeley, 1967. 25. Hinze, J. Safety Incentives: Do They Reduce Injuries?, 34. Ling F.Y.Y., Ofori G., Teo E.A.L. Predicting safety Pract Periodical Struct Des Constr 7, 2002, 2, pp. 81-84. levels of construction project sites. In Proceedings of 26. Hofmann, D.A., Morgeson, F.P., Safety-Related the CIB World Building Congress: Building for the Future, Behavior as a Social Exchange The Role of Perceived Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543 Toronto, 1-7 May 2004. 49 makale 35. Locke, E., Latham, G., A Theory of Task Setting and Goal Performance. Prentice-Hall, New York. 1991. 45. Sims, Bill Jr., Effective Motivation, Occupational Safety & Health, no.10, 2000. 36. Ludwig, T.D., Geller, E.S., Assigned Versus 46. Toole, M., The Relationship Between Employees' Participative Goal Setting and Response Generalization Perceptions of Safety and Organisational Culture, J Safety Managing Injury Control Among Professional Pizza Res 33, 2002, pp. 231-243. Deliverers, Journal of Applied Psychology, April, Vol. 82, No. 2, 253-261, 1997 37. Maierhofer, N.I., Griffin, M.A., Sheehan, M., Linking Manager Values and Behavior With Employee Values and Behavior A Study of Values and Safety in the Hairdressing Industry, Journal of Occupational Health Psychology October Vol. 5, No. 4, 417-427, 2000 38. Mattila, M., Hyttinen M. and Rantanen, E. Effective Supervisory Behaviour and Safety at the Building Site, Int J Ind Ergon 13, 1994, pp. 85-93. 39. May, D.R., Schwoerer, C.E., Reed, K., Potter, P., Employee Reactions to Ergonomic Job Design The Moderating Effects of Health Locus of Control and SelfEfficacy, Journal of Occupational Health Psychology January, Vol. 2, No. 1, 11-24, 1997 40. Melamed, S., Rabinowitz, S., Feiner, M., Weisberg, E., Ribak, J., 1998, Usefulness of the Protection Motivation Theory in Explaining Hearing Protection Device Use Among Male Industrial Workers, Health Psychology, May Vol. 15, No. 3, 209-215, 1998 41. Myers, N.S., Who are Your Motivated Workers?, Harvard Business Review, January_February, 1964. 42. Petersen, D.C., Six Management tools for Industrial Safety, Safety Maintenance, July, . 1966. 43. Quick, J.C., Occupational Health Psychology Historical Roots and Future Directions, Health Psychology, January Vol. 18, No. 1, 82-88, 1999 47. Vredenburgh, A.G., Organizational Safety: Which Management Practices are Most Effective in Reducing Employee Injury Rates, J Safety Res 33, 2002, pp. 259-276. 48. Vroom, V.H., Work and Motivation. Wiley, Chichester. 1964. 49. Weaver. D.A., Strengthening Supervisory skills, Employers Insurance of Wausau., 1965 50. Weaver. D.A., When you're Speaking of Safety, Employers Insurance of Wausau, 1966 51. Weaver, D.A., How to Conduct TOR Analysis, Employers Insurance of Wausau, Wausau, Wis., 1967 52. Weaver, D.A., Petersen, D.C., Criteria to Niche Safety, Industrial Security, August, 1966 53. Wilson Jr. J.M. and Kohen, E., Safety Management: Problems Encountered and Recommended Solutions, J Constr Eng Manage 126 2000, 1, pp. 77-79. 54. Zohar, D., Modifying Supervisory Practices to Improve Subunit Safety A Leadership-Based Intervention Model, Journal of Applied Psychology February Vol. 87, No. 1, 156-163, 2002 55. Zohar, D., A Group-Level Model of Safety Climate Testing the Effect of Group Climate on Microaccidents in Manufacturing Jobs, Journal of Applied Psychology, August Vol. 85, No. 4, 587-596, 2000 56. Zohar, D., Luria, G., The Use of Supervisory Practices as Leverage to Improve Safety Behavior: a Cross-Level 44. Sauter, S. L., Hurrel, J. J., Fox, H. R., Tetrick, L. E. Intervention Model. Journal of Safety Research 34 (5), & Barling, J., Occupational Health Psychology: An 567-577. S. Cox et al. / Safety Science 42, 2004, 825- emerging discipline. Industrial Health, 37, 199-211, 1999 839 839 50 Mühendis ve Makina - Cilt: 46 Sayý: 543
