Örgüt Kültürü - bartın meslek yüksekokulu

T.C
Bartın Üniversitesi
Bartın Meslek Yüksek Okulu
Yönetim ve Organizasyon Bölümü
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
BARTIN-2016
T.C
Bartın Üniversitesi
Bartın Meslek Yüksek Okulu
Yönetim ve Organizasyon Bölümü
İşletme Yönetimi Programı
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
HAZIRLAYAN
EMİNE GÜL CEBECİ
GÖNÜL TUFAN
DEMET POLAT
ZÜBEYİR MANAV
DANIŞMAN
Öğr.Gör. Gülay ŞENER
BARTIN-2016
II
ÖNSÖZ
Şüphesiz ki firmalar arası rekabetin hızla arttığı günümüzde, rekabette üstünlüğün
temeli de değişmektedir. Firmalar, harika bir ürün tasarlayıp onu kusursuz bir biçimde
geliştirebilir, yaratıcı bir şekilde pazarlayabilir ve pazara hızlı bir şekilde sürebilirler.
Ancak bunu yıldan yıla yapabilmeyi sürdürmek kuruluşun sosyal mimarisinin temelinde
yatan kültür sorunudur. Günümüzde özellikle birçok öğenin çok daha fazla önem arz
ettiğinin farkına varılmaktadır: Örgüt içi ilişkilerin doğası, iş yerinde çalışanların
birbirine olan davranış şekilleri, diğer deyişle kurumun sosyal sermayesi.
Örgütsel verimliliklerini arttırabilmek için öncelikle daha etkili yönetilmeleri
gerektiğinin farkına varmış ve örgütsel verimliliğin sadece yapı, süreç ve teknolojik
değişikliklerle değil, başarının esas kaynağı olan ‘Önce İnsan’ felsefesiyle ve bilinçli,
güçlü bir örgüt kültürüyle gerçekleşeceğini anlamıştır.
Yapılan bu çalışma da danışmanlığını aldığımız Bartın Üniversitesi Sayın Öğr. Gör.
Gülay ŞENER’ e ve bizden desteğini esirgemeyen ailelerimize de sonsuz
teşekkürlerimizi sunarız.
GÖNÜL TUFAN
DEMET POLAT
EMİNE GÜL CEBECİ
ZÜBEYİR MANAV
III
GİRİŞ
Tüm çalışanların içinde hareket ettiği ortak inanç ve değer sistemi olarak tanımlanan
örgüt kültürü kavramı, o örgütte tanımlayan gelenekselleşmiş düşünme ve tepki verme
yollarının bir kurgusudur. Geçmişten günümüze birçok yönetim teorisyen ve pratisyeni
için araştırma konusu olan örgüt kültürü, tüm çalışanlarını bir arada tutan sosyal bir
olgudur.
Birçok yönetici örgüt kültürünün bilinçli ve etkili şekilde yönetildiğinde örgütsel
iletişim ve performans, liderlik, motivasyon, örgütsel bağlılık, etkinlik ve verimlilik
birçok sürece olumlu katkıda bulunduğunun da farkındadır. Bilinçli bir şekilde
yönetilen ve çalışanlar tarafından paylaşılan güçlü örgüt kültürleri, örgütün sorunlarla
ve rakiplerle en etkili şekilde mücadele etmesini sağlayarak rekabette avantajlar
sağlayabilmektedir.
IV
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ ......................................................................................................................... III GİRİŞ ............................................................................................................................. IV İÇİNDEKİLER .............................................................................................................. V 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ............................................................................................... 1 1.1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI .................................................................. 1 1.1.1. Baskın ve Alt Kültürler ............................................................................... 4 1.1.2. Güçlü ve Zayıf Kültür ................................................................................. 4 1.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI ......................................................... 5 1.3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ VE İŞLEVLERİ ........................... 6 1.4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ VE AMACI .............................................. 8 1.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ ........................................ 10 1.6. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU .......................................................... 11 1.6.1. 1.7. Örgüt Kültürünün Korunması ................................................................... 13 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ETKİLEŞİMDE OLDUĞU ALANLAR .............. 16 1.7.1. Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi .................................................................. 16 1.7.2. Örgüt Kültürü ve Örgüt Kimliği ............................................................... 17 1.7.3. Örgüt Kültürü ve İmajı ............................................................................. 17 1.8. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN SINIFLANDIRILMASI ....................................... 17 1.8.1 Rol Kültürü ..................................................................................................... 19 1.8.2. Görev Kültürü ................................................................................................ 19 1.8.3. Kişi Kültürü ................................................................................................... 20 1.9. 1.10. Örgüt Kültürü ve Yapı İlişkisi.......................................................................... 21 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN MODELLERİ ................................................... 21 10.1. Parsons ve “AGIL” Modeli ............................................................................ 21 10.2. Ouchi Modeli .................................................................................................. 23 10.3. Peters ve Waterman Modeli ........................................................................... 24 1.11. Örgüt Kültürü Ve Diğer Sınıflandırmalar .................................................... 25 1.11.1. Toyohiro Kono’ya göre Örgüt Kültürü ................................................. 25 1.11.2. Deal ve Kennedy’e göre Örgüt kültürü ................................................. 26 1.11.3. Qunin ve Cameron’a Göre Örgüt Kültürü ............................................ 26 1.11.4. Byars’a göre Örgüt Kültürü .................................................................. 27 1.11.5. Miles ve Snow göre Örgüt Kültürü ....................................................... 28
V
2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI.................................................. 29 2.1. Koordinasyon ................................................................................................... 29 2.2. Farklılaşma ve Bütünleşme .............................................................................. 29 2.3. Motivasyon ....................................................................................................... 29 2.4. Dolaylı Fonksiyonlar ........................................................................................ 29 3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME ................................ 30 3.1. İş Gören Seçimi ................................................................................................ 30 3.2. Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları ............................................................. 30 3.3. Örgütsel Toplumsallaşma................................................................................. 30 4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE İLETİŞİM ................................................................... 31 4.1 Örgütlerde İletişim Sürecinin İşleyişi ................................................................... 32 4.2. Örgüt İçi İletişimin İşlevleri ............................................................................. 33 Kaynakça ....................................................................................................................... 44 VI
1.
1.1.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI
Örgüt kavramı, insanların bir takım ortak amaçlar ve değerler uğruna ortaya koydukları
bir anlaşmayı ve birlikteliği içermektedir1. Örgüt kavramı ile ifade edilen özellikler şu
boyutlarda ortaya çıkmaktadır2.






Ortak amaç ya da amaçların varlığı,
Amacı gerçekleştirmek için belirli bir şekilde düzenlenmiş faaliyetler ve
bu faaliyetlerin örgüt üyelerine dağıtılacak şekilde görevlere bölünmesi,
Tanımlanmış görevlerin örgüt biçimlerine verilmesi ve birimler arasında
kumanda birliği yada formel hiyerarşi gibi gereçler kullanılarak
koordinasyonun sağlanması,
Üyelerin bireysel ya da örgüt amaçları doğrultusunda eşit güdüler,
ilişkiler, davranış ve değerler geliştirmeleri,
Amaçların belirlenmesinde ya da gerçekleştirilmesinde hayati önem
taşıyan veya örgütün değişik birimlerinin genel hedeflere mümkün
olduğu kadar uygun olarak çalışmasını sağlayan karar verme,
haberleşme, kontrol, ödül ve ceza verme gibi süreçlerin varlığı,
Tüm bu özellikler arasında uyumu sağlayan bir örgüt düzeninin varlığı.
Örgüt Kültürü, toplumun sahip olduğu kültürünün bir alt kümesi olarak kabul
edilmektedir. Örgütler, çalışmalarını sürdürdükleri sosyal sistemin bir parçasıdırlar.
Başta eğitim ve kültür olmak üzere, toplumsal inançlar, gelenekler, değer yargıları gibi
faktörler örgütün çalışmalarını etkiler3. Bu anlamda, kendilerine has amaçları, çalışma
ve iş yaşamına bakışları, ilke ve değerleri, politika ve uygulamaları olan örgütler
kendilerine has özellikleri ile diğerlerinden ayrılmaktadır.
Literatürde örgüt kültürü dendiğinde genellikle konuşulan ve konuşulmayan kurallar,
varsayımlar, değerler ve düşünce biçimleri anlaşılmaktadır. Bunlar örgütte nasıl
giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve
müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerine belirlemektedir4. Çalışanların
örgütsel davranışını belirleyen bir yaşam biçimi olan örgüt kültürü, aynı zamanda
çalışanların iş dışı davranışları ve dünyaya bakış açılarında da etkili olmaktadır.
1
Ali yaşar Sarıbay, Siyasal sosyoloji, Gündoğan yayınları, Ankara, 1992, s. 71
Edmund P. Learned, Örgüt Kuramı ve Politikası, Çev: Gencay Şaylan, Todaire Yayını, Ankara, 1972,
s.2.
3
Oktay Apulgan, İşletme Bilimi Giriş, Derya Kitabevi, Trabzon, 1996, s.73.
4
Robert Schemel, Yönetim Eğitimi Alıştırmaları-Kuramdan Uygulamaya, Çev: Nedret Öztan, Uğur
Çoruh, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1997, s.75.
2
1
Örgüt kültürü ile ilgili yapılan tanımlardan bazıları şunlardır:






Örgüt kültürü, örgüt üyelerince paylaşılan davranış örnekleri, inançlar ve
değerler gibi temel yaklaşımlar ve görüşlerin ele alındığı bir mozaiktir5.
Örgüt kültürü, çalışanların tutum, inanç, varsayım ve beklentileriyle bireylerin
davranışlarını ve bireyler arası ilişkilerini belirleyen faaliyetlerin nasıl
yürütüldüğünü gösteren normlar denetimidir6.
Örgüt kültürü, insanların birbirleriyle kurdukları güvene dayalı bağlantılar ve iş
birliği temelinde faaliyet göstermelerini sağlayan şebeke ve topluluklardan
oluşan sosyal sermaye ve zenginlik yaratmak üzere kullanıma sokulan bilgi,
enformasyon, mülkiyet ve deneyimi harekete geçiren entelektüel sermayeden
oluşur7.
Örgüt kültürü, bir çeşit kutsallık yüklenen morelite ve değerler olarak
adlandırılan ve bireyleri kolektivite ile bütünleştirmeye yardımcı olan bir
olgudur8.
Buralarda işlerin nasıl yapıldığına ilişkin ortak görüşler9.
Örgüt kültürü, dışsal adaptasyon ve içsel entegrasyon problemleriyle başa
çıkmak için bir grup tarafından ortaya atılan, keşfedilen, öğrenilerek geliştirilen
ve yeni üyelere bu tür problemlerle ilişkilerinde algılamaları, düşünmeleri ve
hissetmeleri için bir yol olarak öğretilen varsayımlar modelidir10.
Örgütsel kültür, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgütte bağlanmasına
yardımcı olan ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. Başka
bir ifadeyle, örgüt üyelerinin işlerini yapmak ve sosyal davranış yaratmak için
kullanılan kültür, insanların içinden gelir, gruba devamlılık sağlar, kimlik kazandırır,
farklılıkları dengeler ve geribildirim yoluyla kendi kendini idare edici olarak faaliyet
gösterir11.
Kültürün çekirdeğini, çalışanların zihinlerinde oluşturdukları dış dünya ile ilgili
deneyimlerine düzen, anlamlılık getiren ve doğruluğu sorgulamadan kabul edilen bilinç
dışı düzeydeki varsayımları oluşturur12.
5
Manfred Vries de Kets, Denny Miller, Unstable at the Top- Inside the Troubled Organization, Nal
Books, 1998, s.144.
6
Bilge Erengül, Kültür Sihirbazları, Evrim Yayınevi, No:55, İstanbul, 1997, s.25.
7
Thomas A. Stewart, Entelektüel Sermaye, Çev: Nurettin Elhüseyni, Mess yayın No:258, İstanbul,
1997, s.72.
8
Peter Dahler, ‘’Corporete Culture and Morality: Durheim Inspired reflections on the Limits of Corporete
Culture’’, Journal of Management Studies, January 1994, s.3.
9
David C. Martin, Kathry M. Bartol, Management, McGraw Hill Inc., New York, 1991, s.9.
10
Edgar H. Schein, Orgnization Culture and Leadersip, Jossey-Bass Inc., Sanfrancisco,1985, s.9.
11
Charles Hampden, Creating Corporote Culture, Addison Publishing Co., New York, 1992, s.12.
12
Suna Tevrüz, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği yayınları, Ankara, 1996, s.88.
2
Örgüt Kültürünü oluşturan unsur şu şekilde sıralanabilir:
Değerler: Kısaca örgütte neyin önemli olduğunu gösteren değerler, örgütün temel
amaçlarını, ideallerini ve standartlarını yansıtmaktadır.
Varsayımlar: Tartışmaya açık olmayan, sorgusuzca örgüt üyeleri tarafından kabul
edilen ve de değerlere göre daha derin zihinsel yerleşime sahip varsayımlar, örgütün iç
ve dış sorunları, insan ilişkileri ve eylemi ile bütün bunlara ilişkin gerçek ve doğrunun
doğasıyla ilgili temel yorumları içermektedir.
Normlar: Genel olarak uyulması gereken kurallar şeklinde ifade edilen normlar, hangi
davranışların onaylanıp onaylanmadığına dair bilgi vermektedir. Örneğin, ‘üstlerinle
tartışma’, ‘kötü haberi veren sen olma’ şeklinde ifade edilen ve paylaşılan normlar, o
örgüt içindeki davranışların nasıl olması gerektiği hakkında bilgiler iletmektedir13.
İnançlar: Kişisel özelliklerle kültürel değerlerin bir sentezi olan inançlar, bireylerin
sosyal gerçekleri nasıl anlamlandırdığını gösterir.
Adetler: Sürekli tekrarlanan ve günlük örgütsel uygulamalara nüfuz eden adetler,
çoğunlukla yazılı değildir, ancak örgüte işlerin nasıl yapılacağı konusunda açık mesajlar
vermektedir.
Semboller ve Törenler: Toplumsal yaşamda egemen olan bazı değerler ve normlar belli
bir sembolle daha somut bir hale gelmekte ve ifade edilebilmektedir. Bu sembol bir
tören, bir ayin, bir işaret, jest, sözcük veya bir kişi vb. olabilmektedir14. Yine örgüt
içinde alan, mekân kullanımı, mobilyalar, dekorasyon, kılık kıyafet, kullanılan logolar
vb. maddesel semboller örgüt içindeki kültürel değerlerin taşıyıcısıdır.
Öyküler: Çalışanların daha önce dinlediği veya tanık olduğu geçmişteki olayların
anlatan öyküler ise, kültürel değerler ve normları hatırlatarak aktarımı ve paylaşımı
sağlar. Bunlar çoğunlukla patron öyküleri, kovulma öyküleri, kriz anlarında örgütün
nasıl davrandığına ilişkin öyküler, kural ihlal edildiğinde çalışanların nelerle
karşılaşacağına ilişkin öykülerdir. Bu ve benzeri öyküler, çalışanların yürütülen
faaliyetleri ve politikaları anlamaları açısından ve de örgütün bu günlere nasıl geldiğini
daha iyi idrak etmeleri açısından önemlidir.
Kahramanlar: Örgütün değerlerini kendilerinde somutlaştıran ve diğerleri için rol
modeli olarak hizmet eden kişilerdir. Örgüt içinde her üyenin bireysel performansını
örnek aldığı kişiler olan kahramanlar, aynı zamanda ulaşılabilir bir kişiliği de temsil
ederler15.
Dil: Bir iletişim aracı olmanın yanı sıra kültüründe yapı taşı olan dil, örgüt kültürü
açısından da önem arz etmektedir. Çünkü her örgütün argo ifadeler, deyimler, şakalar,
mecazlar, metaforlar, sloganlardan oluşan kendine özgü bir dili vardır.
13
Zeyyat Sabuncuoğlu, Melek Tüz, a.g.e., s.47.
Mehmet şişman, Örgüt kültürü, Anadolu Üniversitesi Basımevi, Eskişehir, 1994, s.67.
15
A.g.e., s.171.
14
3
1.1.1. Baskın ve Alt Kültürler
Kültürdeki genel kültür ve alt kültür ayrımı, örgüt kültüründe baskın kültür ve alt kültür
şeklinde yapılmaktadır. Baskın kültür, örgüt bireylerinin çoğunluğu tarafından
paylaşılan temel değerleri ifade eder16. Alt kültür ise, örgüt üyeleri arasında sadece belli
bir azınlık tarafından paylaşılan değerleri temsil eder. Bir holdingin herhangi bir ürün
bölümü diğer bölümlerden ayrı tek bir kültüre sahipse dikey alt kültür söz konusuyken;
belli bir konuda uzmanlaşmış kişiler, sadece kendi aralarında paylaştıkları ortak
anlayışlara sahiplerse yatay alt kültür söz konusudur.
1.1.2. Güçlü ve Zayıf Kültür
Örgütler tarafından açıkça düzenlenmiş ve paylaşılmış temel değerler güçlü kültürü
oluşturmaktadır. Güçlü kültürün şekillenmesinde güçlü bir liderliğin etkisi olduğu kadar
iki önemli faktöründe etkisi vardır: Paylaşma ve Yoğunluk. Paylaşma derecesi, örgüt
üyelerinin ne kadarını aynı temel değerlere sahip olduğunu göstermektedir ki çoğu
örgüt, paylaşımı artırmak için oryantasyon ve ödüllendirme programlarına
başvurmaktadır. Yoğunluk ise, örgüt üyelerinin ne kadarını bu değerlere gerçekten bağlı
olduğunun göstergesidir.
Örgütlerin iç ve dış bütünleşme sorunlarının çözümünde aşağıdaki sorulara verecekleri
yanıtların tatmin edici cevaplar olması hem güçlü kültürlerin oluşması açısından hem de
örgüt performansı açısından önemlidir:




Kendimizi nasıl görüyoruz?
Nasıl yönettiğimizi düşünüyoruz?
Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor?
Çalışanlarımız nasıl yönettiğimizi düşünüyor?
Örgüt çalışanları arasında işbirliği, dayanışma ve örgüte bağlılık yaratan güçlü
kültürlerin beklenen çıktısı, yüksek performanstır. Aslında, güçlü örgüt kültürlerinde
tüm çalışanlar kültürel değerleri öğretme, öğrenme, kolaylaştırma, paylaşma gibi
süreçlerle içselleştirmektedirler. Bu yolla, çalışanlarda motivasyon, bağlılık ve
performans artışı görülmekte örgütten ayrılma oranları azalmaktadır17.
Çalışanlar arasında birlik ve tutarlılık sağlayan güçlü bir kültür, sosyal bir kontrol
mekanizmasıdır. Meydana gelen olayların ve örgütsel süreçlerinde ilgili kabullerin nasıl
yorumlanacağını belirleyen örgüt kültürü, çalışanların hayatına bir anlam katar ve de
belirsizlik söz konusu olduğunda endişelerini azaltır. Temel kabuller ve değerlerle ilgili
oluşan görüş birliği ise, örgütsel davranışta tutarlılığı arttırır, örgütsel faaliyetleri
kolaylaştırır ve örgütsel performansa katkı da bulunur.
Sonuç olarak örgüt üyeleri temel değerlerin önemi konusunda ne kadar fikir birliğine
varırsa, bu değerleri ne kadar benimseyip bağlanırsa, örgüt kültürü de o kadar güçlü
olmaktadır.
16
17
Fred Luthans, Organizational Behavior, 6th Edition, Singapire, McGraw-Hill Inc., 1992, s.563.
Ferda Erdem, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,1, Antalya,2001, ss.35-57.
4
1.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI
Örgüt kültürünün boyutları şu şekilde özetlenmektedir18:
Normlar ve standartlar: Zaman içinde oluşan ve sonuçlara varmak için birlikte nasıl
çalışıldığını belirleyen gayri resmi ve genellikle yazılı olmayan uygulamalar,
alışkanlıklar ve geleneklerdir.
Güç ve otorite: Bireyleri bir arada çalışmaya yöneltmek, baskı altında tutmak yada
yüreklendirmek için yöneticilerinin sorumluluklarını yerine getiriş biçimidir.
İşlev yapı: Sorumlulukları, emir kumanda ilişkilerini, denetlemeyi, hiyerarşiyi,
ilerlemeyi düzenleme biçimi, çalışanları grupları olarak ve birbirlerinden farklı olarak
ayırt edilmesini sağlayacak şekilde örgütleme biçimidir.
Bağlılık ve moral: Çalışanların birbirine duydukları dostluğun ve örgüt değerleri ile
özdeşleşmelerinin derecesidir.
Geribildirim ve eleştiri: Çalışanların etkinliğini arttırmak için bir öğrenme aracı olarak
kişilerin güçlü ve zayıf yönlerini nasıl tartışıp düşündükleridir.
Amaçlar ve hedefler: Bireylerin ve örgütün çabalarını yönettikleri sonuçlar ve
çalışanların o sonuçlara sahip çıkma derecesidir.
18
Yener Tugay, ‘’Rekabetçi Fark Yaratmanın En Etkili Yolu: Etkili İletişim’’, Executive Excellenme,
Mart 2000, s.4.
5
Schein, üç bilinç seviyesinde kültürün çatısını sunmuştur (Bkz. Şekil 1):
Şekil 1. Kültür İçin Bir Çerçeve
Artifaktlar (İnsan eliyle yapılan şeyler) ve
Yaratımlar
Görülebilir fakat sıklıkla
yorumlanamaz
Teknoloji
Sanat
Görülebilir ve duyulabilir davranış örüntüleri
Değerler
Farkındalığın
Fiziki çevrede test edilebilenler
mükemmel seviyesi
Sadece Sosyal fikir birliği tarafından test edilebilenler
Temel Varsayımlar
Olmuş gibi
Çevre ile olan ilişki
kabul edilenler
Göreceliğin doğası, zaman ve mesafe
Kaynak: Edgar H. Schein, Organization, Jossey-Bass Inc,1985
1.3.ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ VE İŞLEVLERİ
Örgüt kültürü, çalışanların işlerini yaparken ortak düşünmelerini ve ortak hareket
etmelerini sağlamaktadır. Bir örgütün sosyal sermayesi olan kültür, kazananla kaybeden
örgüt, adanmış çalışanla kayıtsız çalışan arasındaki farkı belirler. Dolayısıyla bir
kültürün amaca hizmet edip etmediğini anlamanın en iyi yolu iş sonuçlarıdır. Eğer bir
örgütte işler yolunda gitmiyorsa kültür odaklanılması gereken konuların başında gelir.
Örgüt kültürünün özellikleri birçok kişi tarafından farklı şekillerde ele alınmaktadır. Bir
bakış açısına göre örgüt kültürü özellikleri şunlardır19:
 Örgüt kültürü öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur.
 Örgüt Kültürü yazılı bir metin değildir. Örgüt üyelerinin düşünce yapılarında,
bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır.
19
Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Dağıtım, İstanbul,2000, ss.122123.
6
 Örgütsel kültür, düzenli şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal
kalıplar şeklindedir: Çünkü kültür, inanç, sistem ve değerlerin sonucunda ortaya
çıkan, üyelerce sergilenen, kendi içinde bütünleşik bir sistem oluşturan davranış
kalıpları sisteminden oluşmaktadır.
 Örgüt kültürü grup üyeleri arasında paylaşılabilir niteliktedir: Örgüte üye olan
kimse, bu ortak ürüne inanmalı, saygı duymalı, onun yaşaması ve geliştirilmesi
için örgütteki üyelere mesajlar iletilmeli, hikâyeler anlatmalı, geçmiş
tecrübelerini aktararak paylaşmalıdır. Örgütsel kültür böylece yaşayacak ve
üyeler tarafından paylaşılacaktır.
Schein, kültürün örgütsel problemlerin çözümü üzerindeki etkilerine değinerek örgüt
kültürünün işlevlerini ‘hayatta kalma ve dış uyum problemlerini çözme’ ve ‘iç
bütünleşme olarak iki başlık altında toplamaktadır20.
Hayatta kalma ve dış uyum problemlerinin çözümünde örgüt kültürünün işlevleri
 Misyon ve stratejisi: Temel görev ve ana misyonun açık ve gizli
işlevlerinden ortak anlayışlara ulaşma.
 Amaçlar: Ana misyonda türetilmiş amaçlar ekseninde ortak anlayışlar
geliştirme.
 Araçlar: Yetki dağılımı, ödül sistemi, iş bolümü ve örgütsel yapı gibi
amaçlara ulaşmada kullanılan araçlar üzerinde de ortak fikir geliştirme.
 Ölçümler: Bilgi ve kontrol sistemleri gibi grubun amaçlarını nasıl daha iyi
yerine getireceğinin ölçümünde kullanılan kriterler üzerinde ortak fikir
geliştirme.
 Düzenlemeler: Amaçlara ulaşılmama durumunda uygun iyileştirici yada
onarıcı stratejiler oluşturma hususunda ortak fikir geliştirme.
İç bütünleşme problemlerinin çözümünde kültürün işlevleri
 Ortak dil ve kavramsal sınıflandırmalar: Eğer çalışanlar birbirlerini
anlamazlar ve iletişime girmezlerse bir grubun tanımlanması imkânsızlaşır.
 Grup sınırları ve kriterleri: Herhangi birinin grup üyeliğini belirleyen
kriterler oluşturma ve kimin içeride, kimin dışarıda olduğunu anlamada ortak
fikir geliştirme.
 Güç ve statü: Her örgüt kendi hiyerarşisinin belirlediği roller ve kriterleri
içerisinde, bir kimsenin gücü nasıl kazanacağı, nasıl sürdüreceğini çözüme
kavuşturmak zorundadır.
 Samimiyet, arkadaşlık ve sevgi: Çalışanlar arasındaki ilişkiler açıklık ve
samimiyet, görevlerin yönetim şartları içerisinde ele alınmalıdır.
 Ödüller ve cezalar: Her grup hangi davranışların güç ve statü sağlayacağını,
hangi davranışların ise statü kaybettireceğini ve cezalandırılacağını bilmek
zorundadır.
20
Ali Rıza Terzi, Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, ss.58-60.
7
1.4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ VE AMACI
Kültür, örgütün amaçlarının gerçekleşmesinde ve çalışanların da birbirlerine
bağlanmasında etkin bir rol oynar. Örgütün amaç, karar, strateji, plan, politikalarının
oluşturulmasında ve bunların başarıya ulaşmasında kültürün önemli bir yeri vardır.
Örgüt üyelerinin bulundukları ortama uyum sağlaması örgütsel etkinlik ve verimliliğin
önemli bir unsurudur. Örgütün kültürel özelliklerini benimseyen ve kabullenen örgüt
üyeleri, yönetimin beklentilerine pozitif katkı sağlar.
Örgüt kültürünün oluşturulması, geliştirilmesi ve sürdürülmesindeki temel varlık o
örgütün çalışanlarıdır. Örgüt kültürünün örgüte kazandırdıkları açısından
gerçekleştirilen bir sıralamaya göre örgüt kültürü21:
 Farklı bölümlerde, farklı alanlarda çalışan herkesi ortak bir hedefe doğru
yöneltir.
 Çalışanların, ekiplerin ve örgütün bütününün performansı üzerinde fark yaratır.
 Hem çalışanlar hem de örgütten haberdar olan kişilerde tereddüt ve yanlış
anlamlar azaltır ve örgütün bütününe özgü etik sistemin gelişmesine olanak
sağlar.
 Çalışanlar tarafından paylaşılan bir anlayış ve inanç oluşmasını, örgüt ile ilgili
sahiplenme duygusunun artmasını sağlar.
Örgüt kültürünün örgütlere kazandırdığı rekabetçi avantaj, kültürün her örgüte göre
adeta bir parmak izi gibi benzersizlik göstermesinden kaynaklanmaktadır. İnsan
hayatını her açıdan kolaylaştıran teknolojinin, aynı zamanda ürün ve hizmetlerin kısa
zamanda taklit edilmesine olanak vermesi, bir paradoks olarak belirlemekte ve örgütleri
farklılaştırmak adına başka değerler yaratmaya itmektedir ki bu noktada örgüt
kültürünün benzersizliği ve eşsiz bir yapıya sahip olması stratejik bir rekabet üstünlüğü
olarak karşımıza çıkmaktadır.
‘Güçlü kültürler kargaşayı azaltmasından dolayı, davranış oryantasyonunu sunar. Bu tip
kültürler net/ açık bir biçimde belirlenmiş bir dünya resmi ilettiklerinden birey için
dünyayı gözlenebilir ve sorunların üzerinden gelinebilir hale gelmektedir. Çalışan bu
sayede nerede ne şekilde davranması gerektiğini bilir’’22.
Her yönüyle olumlu örgüt içi atmosfer, çalışanların memnuniyetini artırdığından dış
hedef kitlelere yönelik de en etkili reklamı oluşturmaktadır.
21
--------------------, (Nisan-Haziran 2005), ‘ İşletmeye Kazandırdıkları’, Kaynak Dergisi, Baltaş
Yönetim, Eğitim ve Danışmanlık Merkezi yayını, Sayı:18, www.baltas-baltas.com, Erişim 2006.
22
Ayla Okay, Kurum Kimliği, MediaCat Yayınları, Ankara, 2000, s.236
8
Dolayısıyla örgüt kültürünün dışa yansımasını sağlayan her türlü iletişimsel nokta,
örgütün hedef kitleleri gözünde imaj ve itibarının oluşmasına, pekişmesine ve istenen
yönde gelişmesine olanak vererek örgütün markalaşma yolunda büyük bir adım
atmasını sağlamaktadır. Sonuç olarak güçlü bir örgüt kültür, yüksek bir marka değeri
elde edilmesine de zemin hazırlamaktadır.
Örgüt kültürü, yönetim ve çalışanlar açısından pek çok önemli amaca hizmet eder.
Kültür, yeni üyelerin, örgütte neyin önemli olduğunu öğrenmelerini sağlamak ve
davranışlarına yol göstermek için bir yoldur.
Sosyalleşme: Örgütsel sosyalleşme, yeni üyelerin katıldığı örgüte uyum sağlamaları ve
öğrenme sürecidir. Eğitim, iletişim ve ödül sistemi, örgütün sosyalleştirme eylemlerinde
önemli bir yer tutar.
Davranışsal uyum: Örgüt kültürünün ve sosyalleşmenin önemli bir amacı davranışsal
uyumdur. Örgüt, üyelerinin amaçlara uygun olarak davranmasını ister.
Birey ne ölçüde örgüt kültürünün gösterdiği şekilde davranıyor
Davranışsal uyum
Davranışsal uyumsuzluk
Birey
şirket
kültürü ve
değerlerini
ne ölçüde
taşıyor
Kültürel
uyumsuzluk
Kültürel
uyum
Kültür
Boyutu
Uyum
Sağlayan
Asi
İyi Asker
Maverick
Kaynak: Michael J. Stahl, Management, Blackwell Publishers, Cambridge,1995,
s.283.
9
1.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ
Yönetim düşüncesinin gelişiminde ilk kez neo-klasik dönemde fark edilip etkileri
görülmüş olan ve bugün için durumsallıktan öte “mükemmeliyetçi yaklaşımın bir
uzantısı olan örgüt kültürü, aslında örgütlerin faaliyete başladıkları ilk günden bu yana
var olmuştur.
Örgüt kültürü kavramını gerçekte ön saflara iten şey, Amerikan şirketlerinin, özellikle
Japonya gibi, diğer toplumlardaki eş değer şirketler kadar iyi performans
gösterememelerinin nedenini açıklamaya çalışan son zamanlardaki vurgusudur. ABD ve
Batı Avrupalı bilim adamları, kendi ülkelerinde ve dünya pazarında gittikçe artan Japon
rekabeti ve Japon işletmelerinin dinamizmi karşısında dikkatlerini önce Japonların bu
başarısının temelleri üzerine çevirmişler, elde ettikleri bilgilerden kendi ülkelerine
aktarabilecek yönler aramışlardır.
Örgütlerde kültürel araştırmalar, yeni bir gelişme değildir. Kültürel araştırmalar popüler
kitaplar olan “Mükemmeli Arayış” ve “Z Teorisi” kitaplarının yayımını izleyen
1980’lerde meşhur olurken, 1930’lardaki örgütlerde kültürel araştırmaların istikrarlı
dağılımı vardı. Kültürel terimlerde modern çalışma örgütlerini anlamada ilk sistematik
teşebbüsler Illinois Chicago’daki Western Elektrik Şirketi’nde 1930’larda, iyi bilinen
Hawthorne çalışmalarının son evresi esnasında meydana gelmiştir. Bu çalışmalar,
örgütlerde insan davranışlarını anlamada temel olmuştur.
Hawtorne çalışmalarından biri olan “Seri Bağlama Gözlem Odası” çalışmaları
antropolojik alanın unsurlarını sunmuştur. Araştırmacılar; gözlem ve mülakat
teknikleriyle test odasın da meydana gelen sosyal ilişkilerin üç çeşidini tanımlamayı
amaçlamışlardır. Bunlar teknik, sosyal ve ideolojiktir. Teknik ilişkiler makinelerde
materyalin akış, aletler ve onların çıktılarını, sosyal yapı biçimsel olmayan ilişkileri,
üçüncü çeşit ideolojik ilişkilerde çalışanların çalışma yeri hakkında paylaştıkları anlayış
ve inançları, onların kültürlerini içermiştir.
Örgütsel kültür araştırmalarının, insan ilişkileri yaklaşımıyla yapılan araştırmalarla
ortak yönü, her ikisinin de daha çok biçimsel olamayan örgüt ve sosyal yapı üzerinde
yoğunlaşmaları yönündedir. Bu durumda örgütsel kültür üzerinde yapılan bir çalışma,
bir bakıma örgütsel yaşamın daha çok biçimsel olmayan, sosyal ve sembolik yönü
üzerinde yapılan bir çalışma olmaktadır.
10
1.6. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU
Örgüt kültürünün oluşumunda kurucular önemli bir yere sahiptir. Kurucular daha önceki
felsefeler ve ideolojilerle kısıtlanmadığında sahip oldukları değerler ve inançlar,
yapılandıracakları örgüt üzerinde etkili olmaktadır. Kurucu, örgütün kültürünü yaratır
ve örgüt de kurusunun istediği imaja dönüşerek onun değerlerini, öncelikli yer verdiği
şeyleri ve onu geleceğe ilişkin vizyonunu yansıtır. Böylece kurucunun kişisel görüşleri,
örgütten ayrılmasından veya ölmesinden sonra da devam edecek paylaşılmış bir mirasa
dönüşür. Örgüt kültürünün oluşumu, genel olarak şu aşamalardan geçer23:
 Birinci aşamada, tek bir kişi, örgütün kurucusu yeni bir girişim fikrine sahip
olur.
 İkinci aşamada, örgütün kurucusu bir ya da daha çok anahtar kişiyi örgüte getirir
ve görüşlerini bu grupla paylaşır. Bu getirilen kişiler, kurucunun bakış açısını
taşırlar. Tüm grup elemanları böyle bir fikrin doğru ve iyi, değerli olduğuna,
biraz risk taşıdığına, zaman, para ve enerji harcamaya değeceği inancındadırlar.
 Üçüncü aşamada, kurucunun oluşturduğu bu grup, örgüt için bina, yer, fon vb.
bulmaya çalışır.
 Son aşamada ise, pek çok kişi örgüte dâhil edilir ve genel örgüt kültürü hikâyesi
inşa edilmeye başlanmış olur.
Bu süreçte örgüt kültürü şüphesi ki örgütün tarihinden, iç ve dış çevre şartlarından da
etkilenmektedir.
Faaliyet alanı, üretim konusu, bunlar doğrultusunda belirlenen amaç ve hedefler, kurucu
ve sahipler, yöneticiler ve yönetim yaklaşımı, üretim tipi ve teknolojisi ve de altı
kültürlerin varlığı örgüt kültürünün oluşumunu, özelliklerini ve gücünü belirleyen iç
çevre unsurları olarak sıralanabilir24.
Dış çevrenin örgüt üzerindeki etkisi ise her örgüte göre farklı boyutlarda olmaktadır.
İlişkisi yoğun ya da az olsun, açık sistem olan ve çevresiyle ilişkiye girmek zorunda
olan her örgüt, hem çevrenin kültürel özelliklerinden etkilenmektedir hem de çevresini
kültürel açıdan etkileyebilmektedir.
Görüldüğü üzere örgüt kültürü, toplumsal kültür etkilerinin ve örgütün kendi yapısal
özelliklerinin bileşiminden oluşmaktadır. Örneğin, Japon firmaların üstün başarıları
incelendiği zaman bunların bir Japon kültürü içinde filizlendiği, geliştiği ve etkinleştiği
sonucuna varılmaktadır25.
23
Selen Doğan, ‘İnsan Kaynakları Potansiyelini Arttırmada İşletmeleri Etkinliğe Götüren Yol: Örgüt
Kültürü’’, Amme İdaresi Dergisi, 30, 1997, ss.63-64.
24
Güneş Berberoğlu, a.g.m., s.157.
25
Tengiz Üçok, ‘Organizasyon Kültürünün Oluşumu’, D.E.İ.İ.B.F. Dergisi, c.4,s.1-2,İzmir, 1989, s.309.
11
Sonuç olarak örgütün ilk yıllarında kurucunun büyük bir etkisi olmakla birlikte kültürü
etkileyen tek faktör değildir. Örgütün müşteriler veya aktörlere olan bağımlılığı, diğer
sınırlamalar ve çalışanların kendi aralarındaki ilişkileri ve sonradan kendi
tecrübelerinden ne öğrendiği, oluşum yıllarında kuruluşu etkilemektedir.
Vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte belirledikleri amaç ve hedefler ile görev
ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği çalışma prensipleri çerçevesinde oluşan örgüt
kültürü, zaman içerisinde her bir çalışanın yaşam biçimine dönüşerek örgüt içinde
sürekli solunan bir hava oluşturur.
Bir örgüt kültürü oluşturmak için:





Paylaşılan bir vizyona ve amaçların şeffaflaştırılmasına,
İyi geliştirilmiş örgütsel kalite, misyon ve hedeflerine,
Tutarlı bir örgüt yapısına,
Performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerine,
Uygun teknoloji ve süreç tasarımına ihtiyaç vardır26.
Burada önemli olan nokta örgüt kültürünün tüm üst yönetim ve liderler tarafından
bilinçli bir şekilde yönetilerek korunması ve zaman içinde geliştirilerek sosyal bir
olguya dönüştürülmesidir. Örgütün temel değerlerini nesilden nesile aktarabilmesi için
örgüt kahramanlarına ilişkin efsaneler oluşturulması yönetimin ve liderin örgüt
kültürünü oluşturma sürecindeki sorumlulukları kapsamındadır27.
Etkin kültür yönetimi için liderlerin yapması gerekenler şöyle sıralanabilir28:









Stratejik planlama ve bunun gerektirdiği kültürel altyapıyı belirlemek,
Kültürü misyon, hedefler, stratejiler, yapı ve süreçlerle uyumlu ve tutarlı kılmak,
Örgütün felsefesi ve değerlerini yazılı bir belgeye dönüştürmek,
Birbiriyle tutarlı teşvikler, takdir sistemleri ve performans yönetimi kurmak,
Hata tespit sistemleri ve yaptırımlar oluşturmak,
Koçluk, mentorluk, eğitim uygulamalarını yönetmek,
Ritüelleri, sembolleri, şirket efsanelerini canlı tutmak,
Alt kültürlerin özelliklerinden yararlanmak,
Başarılı uygulamaları desteklemek ve yönetmek
Örgüt kültürü, örgütün ve çalışanlarının iradesi dışında oluşan ancak etkili ve bilinçli bir
şekilde yönetildiğinde örgütün başarısını belirleyen bir oluşum sürecidir. Bu noktada
tanıma, hedef belirleme, planlama ve yönlendirmeden oluşan bir döngü
önerilmektedir29.
26
Selen Sanal, Kalite Kültürü, http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/987_2kalite_kulturu.pdf ,
Erişim: Eylül 2006.
27
Çimen Ülkü Alganer, ‘Örgütlerin Kuruluş Döneminde Örgüt Kültürü Oluşturma Sırasında
Karşılaştıkları Sorunlar’’, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,
2000.
28
A.g.m
29
Turgut Uzer, ‘’Kurumsal Kültür Vardır’’, Milliyet İK Eki, 29.03.1999.
12
 Tanıma: Kendi örgütünüzün kültürü nedir? Neye benzer? Ne yönlerden
kuvvetlidir? Ne yönlerden zayıftır? Bu aşama da yanlış yapma riski, olan ile
gönlümüzce olması gerekeni birbirine karıştırmaktır. Bu değerlendirmenin
tarafsız olarak yapılması gerekmektedir. Mümkün olduğunda detaylı bir fotoğraf
çekimidir. Dışarıdan profesyonel biri tarafından yapılması ‘tarafsızlık’ ilkesinin
sağlanmasında yardımcı olacaktır.
 Hedef belirleme: Bu örgütün çalışma şeklinin, kültürünün ne olmasını istiyoruz?
Bu aşamada örgütsel değerler (misyon, vizyon, strateji ve politikalar) ve örgütün
stratejik hedefleri girdi teşkil eder. Hedef belirmede de profesyonel bir dış
kuruluştan yardım alınabilir, ancak ağırlık örgütün kendisinde olmalıdır. Sizin ne
istediğinizi sizden daha iyi kimse bilemez.
 Planlama ve Yönlendirme: Mevcut kültür ile hedef kültür
nelerdir? Bu farkları nasıl aşarız? Bu noktada kullanılacak
konudur. Uzmanlarca yapılması gereklidir. Genellikle
davranışsal eğitim programları, ekip çalışmaları ve katılımı
teknikleridir.
arasında ki farklar
yöntem, teknik bir
kullanılan araçlar
özendirici yönetim
Bu döngü içerisinde örgüt kültürü oluşturmanın anahtar noktalarını Neyhouser, Bender,
Stromberg (2000) şu şekilde sıralamaktadır30.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Kültüre Uyacak Personel Alımı
Kültürü Hızlandırın
Sadece Söylemeyin, Aynı Zamanda Yapın
Yol Gösterin, Yönetmeyin
İnanılır Role Model Seçimi
Şirketinizin Toplam IQ seviyesini Yükseltin
Bilgi Yönetim Seviyesini Geliştirerek Hızlandırın
Paralel kültürlerin Bütünleştirilmesini Sağlayın
İş Ortaklığında Tarafların Görevlerinin Açıklığa Kavuşturulması
1.6.1. Örgüt Kültürünün Korunması
Örgüt kültürü bir kere şekillenmeye başladıktan sonra, nesilden nesile çalışanlara
geçirilerek korunmasını sağlayan bazı uygulamalar vardır. Örneğin insan kaynakları
uygulamalarının birçoğu, hem örgüt kültüründen kaynaklanmakta hem de uygulamaları
ile örgüt kültürünün gerçekleşmesine katkı da bulunarak kültürü korumaktadır.
30
Peg Neyhouser, Ray Bender, Kirk Stromberg, Culture.com; Building Corporate Culture in the
Connected Workplace, John Wiley & Sons, Toronto, 2000’den aktaran Asuman Bayrak, ‘’.com
şirketlerinde Kurum Kültürü Oluşturmanın 10 Anahtarı’’, www.teknobilgi.com, Erişim: Nisan 2006.
13
Ayrıca üst yönetimin faaliyetleri, yaptıklarıyla ve söyledikleri ile arzu ettikleri değerler
sistemini destekleyecek nitelikte davranmaları ve de çalışanlarına tutarlı mesajlar
verebilmeleri örgüt kültürünün korunmasında önemli görülmektedir. Çalışanın örgütte
neyin uygun neyin uygunsuz, neyin doğru neyin yanlış, neyin kabul edilebilir neyin
kabul edilemez olduğunu öğrendiği örgütsel sosyalizasyon sürecinde yönetimler
çoğunlukla eğitim toplantıları, ödüllendirme sistemleri ve örgüt içi iletişim programları
uygulamaktadır. Sosyalleşme etkinliklerinin temel amacı, çalışanın örgütün etkin bir
üyesi konumun getirmektir31.
Bu sürecin gerçekleşmesi üç kavrama bağlıdır32.
 Örgüt kültürü,
 Çalışanın örgütsel farkındalığı,
 Çalışanın örgütün kültürünü benimsemesi ve yansıtması.
Kültürün geliştirilmesinde kullanılan üç mekanizma vardır. Bunlar;
1. Katılım
2. Sembolik Hareket Olarak Yönetim
3. Başkalarından Gelen Bilgi
Ek 1: Promus Kültürü Ve Vaatleri33
Promus’un attığı ilk adımlardan birisi, kendilerine bir vizyon yaratıp bunu duyurmaktı:
‘’BİZİM VİZYONUMUZ, kumar ve otel müşterilerimize EN İYİ İNSANLARI eğitip
çalıştırarak her müşteriyi her zaman EN İYİ HİZMET, KALİTE & DEĞER sunmak ve
EN İYİ TECRÜBEYİ yaşatmaktır… GARANTİ EDİYORUZ.’’ Bu vizyon Promus
Şirketi vaatlerinde daha ayrıntılı açıklanıyor:
Promus, bir söz düşüncesi üstüne kurulmuş ve müşterilerine, çalışanlarına, bayilerine,
iştirakçilerine ve topluluğuna mükemmeliyetçilik anlayışı ile bağlanmış bir şirkettir.
Vaatlerimizi yerine getirmek bizi dünyanın bir numara konaklama şirketi yapacak.
Vaatlerimiz şunlardır:
MÜŞTERİLEMİZE Vaatlerimiz:
Mükemmel hizmet, yüksek kaliteli ürünler ve her müşteriye her zaman olağanüstü
değer. Bizim %100 garantimiz kapsamındadır. Müşterilerimizi dinleyerek kalitede ve
ürün ve hizmetlerimizin değerinde sürekli gelişim.
31
Nevzat Güçlü, ‘’Örgüt Kültürü, http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf6/Guclu.pdf,Erişim:Aralık 2006.
Ali Can Aksın, a.g.m.
33
Michael J. Stahl, a.g.e., s.227.
32
14
ÇALIŞANLARIMIZA Vaatlerimiz:
Dinamik büyüme, takım çalışması ve açık iletişimle oranla tüm potansiyellerini
kullanabilmeleri imkânını tanıyoruz. Yüksek bütünleşme, etik, karşılıklı güven ve
bireysel saygınlık standartlarıyla farklılaşmış bir işgücüne değer veren bir liderlik.
İŞÇİLERİMİZE Vaatlerimiz:
Yalnızca olağanüstü çaba göstermek değil, olağanüstü sonuçlar da üreten finansal
performansta sektör lideri olmak.
İŞ ORTAKLARIMIZA ve BAYİLERİMİZE Vaatlerimiz:
Finansal açıdan kar getiren rekabetçi, avantaj sunan sürekli büyüyen markalar yaratmak.
Bizim vizyonumuzu müşterilerimize ve çalışanlarımıza vaadimizi paylaşan ortaklar ve
bayiler bulmak.
TOPLUMA Vaatlerimiz:
Ürünlerimizle, hizmetlerimizle ve finansal kaynaklarımızı çalışanlarımız, aileleri ve
dost yurttaşlarımız üzerinde pozitif bir etki yaratarak topluma katkıda bulunacağız.
EK 2: Çelebi Holding Kültürü34
Çelebi holding, benimsediği misyon, vizyon ve ilkeler doğrultusunda faaliyetlerini
gerçekleştirirken örgüt kültürü bilinci ile hareket eder. Örgüt Kültürü, dört ana başlık
altında özetlenebilir:
İnsan kaynağı ve yönetim anlayışımız
Çelebi’de takım çalışması esastır.
Çelebi Ruhu’ nun heyecanıyla çalışılır.
Çelebi, çalışanları bütünleşir.
Hedefler tüm grup tarafından benimsenir.
Çalışanlarımızdan beklentilerimiz:
Tüm çalışanlarımız Çelebi’yi temsil eder.
Güven, ikna ve işbirliği esastır.
Sürekli eğitim ve gelişme süreci yaşanır.
Düzen, disiplin ve standardizasyonun temelidir.
34
Çelebi Holding, Kurum Kültürü, http://www.celebi.com.tr//hh_kultur.html, Erişim:Aralık 2006.
15
Grubun insan kaynağını oluşturan seçimlerimizde 10 temel kriterimiz
Araştırmacılık
Yaratıcılık
Sistemli çalışmak
Kalite standartlarını önemsemek
Süreklilik
Mücadelecilik
Güvenirlik
Çalışkan olmak
Dürüstlük
İş ahlakını önemsemek
Üçüncü şahıslarla olan ilişkilerimiz
Tüm ilişkilerimizde duyarlı davranırız.
İş ahlakına ve güvene dayalı ortamlar yaratırız.
Yasalarla uyum içinde çalışırız.
Çevre ve toplum ilişkilerimiz
Kendi iş yerimizden başlayarak bu konuda herkesi bilinçlendirmek üzere hassasiyetle
duruyoruz.
1.7. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ETKİLEŞİMDE OLDUĞU ALANLAR
1.7.1. Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi
Örgüt iklimini, örgüt kültürünün örgütte yarattığı hava veya ortam olarak
tanımlayabiliriz. Bu hava veya ortam, örgüt çalışanları için çalışanların nasıl olması
gerektiğine beklentileri ile bu beklentilerin ne ölçüde gerçekleştiğine dair algıların
sonucunda oluşur. Eğer çalışanlar örgütün kültürünü benimsemişlerse örgüt iklimi
iyidir; aksi halde örgüt iklimi de kötü ve zayıf olacaktır.
16
1.7.2. Örgüt Kültürü ve Örgüt Kimliği
Örgüt kültürü, ortak değer ve normlardan meydana gelirken örgüt kimliği, hâkim örgüt
kültürünü göz önünde bulundurmak durumunda olan ve bilinçli bir şekilde oluşturulmuş
strateji niteliği taşımaktadır. Örgüt kimliği imaj yaratmaya yönelik olarak ortaya çıkar.
Örgüt kimliği tanımlarda, örgütte kimliğin özdeşleşmesi olarak kabul edilebilir. Örgütün
tavrını ve kişiliğini, örgütün ilişkide bulunduğu iç ve dış ilan etmesidir, denebilir.
1.7.3. Örgüt Kültürü ve İmajı
Toplumsal bir sitem olarak örgütler, çevreleriyle olan etkileşim sürecinde bazı etkiler ve
bu etkiler sonucu oluşan bazı görüntüler bırakırlar. Zihinlerde oluşan ve imaj olarak
tanımlanan bu görüntü, günümüzde örgütün amaçlarını gerçekleştirme mücadelesine
önemli katkılar sağlayan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.
İmaj, reklam ve halkla ilişkilerin etkili bir jargonu olarak tanımlanabilir. Kuşkusuz imaj,
gerçeğin yaklaşık olarak görsel sunumudur. Bu sunum, fotoğraf ve resimdeki gibi
fiziksel veya edebiyat ve müzikteki gibi hayali de olabilir.
Kurumsal imaj konseptinin geliştirilmesinde en iyi görüş, oldukça karışmış bu durumu
çözme çalışmalarının sonucunda oluşmuştur. Abratt ve Shee, yönetim sürecinde
kurumsal imajın geliştirilmesinin merkezinde üç temel eleman üzerinde durulmuştur.
Kültürün etkisi, örgüt içerisinde kullanılan dil, tutum ve davranışlarda, sosyal ilişkilerde
kolaylıkla gözlenebilir. Çevre, örgüt kültürünün yansımasını örgütle olan tüm ilişkilerde
algılayacaktır. Bu nedenle örgütle ilgili oluşacak yargılarda, kültürün önemli etkisi
olacaktır.
1.8. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN SINIFLANDIRILMASI
Çok çeşitli tanımları yapılan kurum kültürünün sınıflandırılmasında da, birçok yazar ve
araştırmacı farklı kategoriler kullanmışlardır. Güç, Rol, Görev ve Kişi Kültürü şeklinde
dört farklı kültürden bahseden Charles Handy’nin yapmış olduğu sınıflandırma ise ,en
çok kabul görmüş olanıdır.
17
Güç Kültürü
Güç kültürü, merkezde bulunan güçlü bir lidere dayanmakta ve genellikle örümcek
ağına benzetilmektedir. Merkezi güç, örgütteki tüm faaliyetleri yönetmektedir.
Bu kültür genellikle, az sayıda kural ve prosedürün ve az düzeyde bürokrasinin olduğu
örgütlerde bulunmaktadır.
Çalışanlar, gücü elinde bulunduran veya bulunduranların ne istediğini çok iyi anlayıp
buna göre davrandığında, örgütün amaçlarına da büyük bağlılık duymaya
başlamaktadırlar. Bu tür kültürde çalışanlarla gücü elinde bulunduranlar arasında iyi
ilişkiler, güç sahibinin değerlerine ve liderlik tarzına bağlıdır. Eğer çalışanlarla gücü
elinde bulunduranlar arasında iyi ilişkiler yoksa bu çalışanlarda memnuniyetsizlik ve işe
karşı isteksizlik yaratacak ya da yüksek oranda işten ayrılma söz konusu olacaktır.
Bu kültürdeki kişisel başarı, merkezi güce duyulan saygı, iletişim ve etkileme yeteneği,
sezgi gücü, esneklik kabiliyeti ve risk alma derecesi gibi faktörlerle belirlenir.
Güç kültürüne sahip örgütlerin avantaj ve dezavantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz:
‘’ Avantajları:
• Karşılarına çıkan fırsatlara veya değişen durumlara çabuk reaksiyon verebilen
esnek örgütlerdir. Çok az kural ve prosedür vardır ve kararlar çabucak merkezi güç
tarafından alınmaktadır. Sonuçlar ise, kesinlikle alınan bu kararlardan
kaynaklanmaktadır.
• Eğer güç sahipleri, örgütün stratejik yönünü doğru tayin ederlerse, rekabetçi
avantajı önemli ölçüde etkileyebilirler. Yöneticiler, prosedürle uğraşma yükü olmadan
çabuk hareket edebilirler. Örgüt çalışanları, kişisel olduğu kadar finansal açıdan da
zenginleşebilecek ve iş güvencesini önemli görmedikleri ölçütte de, zamanla kurumun
kültürüne adapte olup bu kültür içinde çalışmaya devam edeceklerdir.
Dezavantajları:



Bu kültür, kişisel kabiliyet ve değerlere çok fazla güvenmektedir. Ancak komite
veya gruplara, örgüt stratejisi veya politika belirlemede çok az destek verilmekte
veya hiç verilmemektedir.
Eğer firmayı, güç sahiplerinin yaşamının daha ötesine götürüp koruyacak
çabalar gösterilmezse, bu tür örgütler kısa bir süre varlıklarını sürdürebilirler.
Bu tür örgütler büyüdüklerinde ise, merkezden kontrol sağlama zorlaşmaktadır.
Çünkü güç kültürünü özellikle büyük firmalarda korumak zordur.
18
1.8.1 Rol Kültürü
Rol kültürü, mantık ve rasyonellikle çalışan bürokratik örgütün bir diğer adıdır35.Çünkü
bu kültür, Weber’in ‘’ideal tip’’ olarak tanımladığı bürokrasiyle bazı ortak noktalara
sahiptir. Weber’in bürokratik örgütsel yapıda detaylandırdığı gibi, bu kültürde mantık
ve sebep, sistem ve prosedür, örgütsel davranışı yönetmektedir.
Kurallar açısından zengin olan bu kültürde; iş tanımları, işe eleman alma, işle ilgili
kurallar, anlaşmazlıkların giderilmesinde kullanılacak iletişim prosedürleri ve kıdemli
yöneticiler tarafından koordine edilen hiyerarşi ve otorite tanımları üzerinde
durulmaktadır.
Rol kültürlerinin avantaj ve dezavantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz:
‘’Avantajları:

Avantajları, hem firmayı dışarıdan gözlemleyen uzmanların hem de içeride
çalışanların gördüğü istikrar ve her şeyin öncesinden bilinmesidir. Rol kültürü,
özellikle ekonomik göstergelerin, yenilik ve esneklikten daha önemli olduğu
örgütler için uygundur.
Dezavantajları:

Rol kültürlerinin dezavantajı ise, içyapılarındaki atalettir. Kültürel normlar,
örgütte birçok şeyi kapsadığından değişime ihtiyaç duyulduğunda ortaya çıkan
karışıklık çok büyüktür. Bu tür kültürler ne kolaylıkla değişime adapte olabilir,
ne de bu konuda çok kapsamlı çalışabilirler.
1.8.2. Görev Kültürü
Görev kültürü, çabuk adapte olunabilen, işin bitirilmesi üzerinde duran ve tüm bireyleri
örgütsel hedefler doğrultusunda bütünleştiren bir kültürdür. Bu kültür, daha çok bir işin
ya da projenin tamamlanmasıyla ilgilenmektedir36. Bu yüzden de bir projenin
bitirilmesinde doğru insanların, doğru zamanda bir araya getirilmesi çok önemlidir. Bu
insanlar örgütün farklı departmanlarından olabileceği gibi farklı seviyelerden de
olabilir.
Bu kültürün avantaj ve dezavantajları şu şekilde sıralayabiliriz:
‘’Avantajları:

35
36
Bu kültürün avantajı esnek ve revaçta olmasıdır. Esnektir çünkü çevresel
değişikliklere tepkisi oldukça süratlidir. Ürünlerin çok çabuk değiştiği bir
pazarda, bu kültüre sahip firmalar rekabetçi avantaj sağlayabilmektedirler.
Michael Armstrong, a.g.e., s. 212.
‘’Strategy & The Organization’’, a.g.e., s. 13.
19
Dezavantajları:

Görev kültürünün dezavantajı, proje ve ürünleri kısa ömürlü olduğundan,
ekonomik bir ölçüt veya çok fazla düzeyde teknik bir bilgi üretmenin imkânsız
olmasıdır. Yaratıcılığa, etraflı düşünmeye ve tepkide hıza ihtiyaç duyulduğunda,
genellikle örgütler bu kültürün ögelerini diğer bölümlerine geçirmeye çalışırlar.
Bu kültürün örgütün diğer bölümlerine, hatta tümüne geçirilmeye çalışılması,
bazen olumsuz yaklaşımlara sebep gibi görünse de, en azından örgüte esneklik
getirdiği için stratejik bir avantaj sağlamaktadır.
1.8.3. Kişi Kültürü
Diğer kültür çeşitleri içinde en az rastlanan kişi kültürü, bu kültür içindeki birey
ihtiyaçlarıyla ilgilenir ve birey ön plandadır. Genellikle belirli bir meslekte uzmanlaşmış
doktor, heykeltıraş veya avukat gibi kişiler bir araya gelerek kişi kültürüne dayanan bir
örgüt oluşturabilir. Özetlemek gerekirse her dört kültür çeşidinin özelliklerini şöyle
sıralayabiliriz:
‘’Rol Kültürü:
 Rol ve statü önemlidir.
 Kararları lider almaktadır.
 İletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gitmektedir, fakat bölümler
arası iletişim azdır.
 Lider tatmini yüksektir.
Güç Kültürü:




Güç ve politikalar merkezidir.
Cevap hakkı ya verilmekte ya da verilmemektedir.
Böl ve yönet kuralı hâkimdir.
Personel ve lider için tatmin düşüktür.
Görev Kültürü:




Görevler çok önemlidir.
Çözümler çalışanlarla yapılan tartışmalarda aranmaktadır.
Birçok fikir personel tarafından oluşturulmakta ve paylaşılmaktadır.
Başarı ve tatmin paylaşılmaktadır.
Kişi Kültürü:




Bireysel kimlikler hakimdir.
Kararların paylaşılması düşüktür.
Grup içinde çalışmak veya kararların paylaşılması söz konusu değildir.
Kişisel tatmin kişiden kişiye değişmektedir.
20
1.9. Örgüt Kültürü ve Yapı İlişkisi
Aslında kurum kültürü ile yapının birbirinden ayrılmaz iki kavram olduğunu düşünmek
her zaman doğru kavram değildir. Handy’nin de belirttiği gibi, her ikisinde birbiriyle
bağlantılı olabilen, örgütün iki önemli yönüdür. Fakat her zaman birbiriyle bağlantılı
olduğunu düşünmek ya da birinin diğerine neden olduğunu söylemek yanlıştır. Her dört
tip örgütün de bazı güçlü ve zayıf yanları vardır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz:

Güç merkezli örgütler: Güç merkezli örgütler daha çok karar alabilirler, çünkü
kararlar üst yönetim tarafından az düzeyde danışmayla çabucak alınmaktadır.

Rol merkezli örgütler: Rol merkezleri örgütler kural ve prosedürlerle çalışmayı
sevmekte ve istikrarlı dönemlerde başarıyı taahhüt altına almaktadır.

Görev merkezli örgütler: Görev merkezli örgütler işbirliğini, iletişimi, takım
çalışmasını ve etkinliği teşvik ederler. Bu tür örgütlerin zayıflığı ise, her zaman
bireysel müşteri ihtiyaçlarına yeterli kadar hassasiyet gösterememesidir.

Kişi merkezli örgütler: Kişisel merkezli örgütler, genellikle müşteri
ihtiyaçlarının belirlenmesinde başarılıdır. Fakat bu tür örgüte bağlılığı olmayan
kişiler, müşteri ihtiyaçlarının giderilmesi için oluşturulmuş sisteme yeterli ilginin
gösterilmesini olumsuz yönde etkileyebilirler37.
1.10. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN MODELLERİ
10.1. Parsons ve “AGIL” Modeli
Resim 1. Parsons
Parsons 1940-1960 yıllarında düşünceleri ile sosyoloji tarihinde önemli bir yeri olan
kuramcıdır. Çalışmaları karmaşık bir yapıya sahiptir. Ancak 1960’lı yıllardan sonra
çalışmaları azalmıştır.
37
‘’Understanding Individual & Group Behavior’’, Professional Manavgement Foundation Programme,
Londra, The Open Collage. 1992, s.98.
21
Parsons belki örgüt kültürü konusunda değerler üzerinde ilk duran ve bu konuda bir
model geliştiren sosyologlardan biridir. Parsons geliştirdiği “AGIL” modelinde her
sosyal sistemde sistemin devamlılığını sağlamak için belirli fonksiyonların karşılanması
gerektiğini ileri sürer. Bu fonksiyonların baş harflerinin alınması ile “AGIL” modeli
oluşur. Bu modelde adı geçen dört fonksiyon: Adaptasyon veya uyum, Amaç edinme ve
amaca ulaşma, Bütünleşme ve meşruluktur.
Uyum ve amaca ulaşma bir şeye başarılı bir biçimde uyum sağlamak için sosyal sistem
çevresini tanımalı, çevrenin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre gerekli uyumu
göstermelidir.
Bütünleşme ve meşruluk bütünleşme sosyal sistemin kendini oluşturan parçaları bir
arada tutma ihtiyacından kaynaklanır. Meşruluk sosyal sistemin yaşadığı çevre içinde
devamlılığını sürdürme ihtiyacından doğar. Yani sosyal sistemin meşru olması demek,
toplumun bütün olarak onu kabul etmesi ve uygun görmesi demektir.
Bu model görüldüğü gibi zor anlaşılır bir yaklaşımdır. Bu modele göre örgüt içindeki
kültürel değerler “AGIL” fonksiyonlarının tamamlanmasını sağlayan en önemli
araçlardır. Yani örgütün kültürel değerleri organizasyonun çevresindeki değişimlere
nasıl uyum sağlayacağını tayin etmektedir.
Şimdi bu dört fonksiyonu bir tablo ile görmeye çalışalım.
Parsons’ın “AGIL Modeli”
Uyum:
Sistemin değişen çevreye uyum
yeteneği
Amaca Ulaşma:
Sistemin amaca ulaşma ve amaç belirleme
yeteneği
Bütünleşme:
Sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneği
Meşruluk:
Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve
kabulü
22
10.2. Ouchi Modeli
Resim 2. W. Ouchi
W. Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik bir Z şirketini tanımlarken, Japon işletme
modelini oluşturan dört temel faktörün ( güdülenme-kalite-verimlilik-işgücünün
devamlılığı ) büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz önünde
bulundurmuştur.
Ouchi analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durmuş ve üç şirket grubunu bu unsurlara
göre karşılaştırmıştır. Ouchi’ye göre tipik Japon şirketlerinin Amerikan Z şirketlerinin
kültürel yapısı tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Bu nedenle
Japon ve Amerikan Z tipi şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır.
Bu yedi unsur aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.
Bu yedi unsur şunlardır:
1.İşgörenlere bağlılık
2.Değerlendirme
3.Kariyer gelişimi
4.Kontrol veya denetim
5.Karar verme
6.Sorumluluk
7.Çalışanlara ilgi
23
Ouchi Modeli
Kültürel Değerler
Japon Şirketlerindeki
Görünüm
Yaşam boyu istihdam
Amerikan Z Tipi
Şirketlerindeki
Görünüm
Uzun dönem istihdam
Tipik Amerikan
Şirketlerindeki
Görünüm
Kısa dönem istihdam
İş görenlere bağlılık
Değerlendirme
Yavaş ve nicel
Yavaş ve nicel
Hızlı ve istatiksel
Kariyer gelişimi
Çok geniş zamanlı
Orta genişlikte
Çok dar
Kontrol
Gizli ve informel
Gizli ve informel
Açık ve formel
Karar verme
Gruba bağlı ve
katılımcı
Gruba bağlı ve
katılımcı
Bireysel sorumluluğa
dayalı
Sorumluluk
Grup
Bireysel
Bireysel
Çalışanlara ilgi
Bütüncül ve geniş
kapsamlı
Bütüncül ve geniş
kapsamlı
İş ile sınırlı ve
dar
10.3. Peters ve Waterman Modeli
Peters ve Waterman Amerika’da başarılı olan şirketlerden seçtikleri örneklem üzerinde
bu şirketlerin başarı nedenlerini araştırmışlardır. Bu iki araştırmacı analizleri sırasında
örgütü başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak
açıklamışlardır. Bu sekiz temel değer şunlardır:
1.Peşin Hükümle Eylemden Yana Olmak
Bu şirketlerdeki yöneticiler karar verirken çok çabuk davranmak zorundadırlar. Yani
daha ellerine somut kanıtlar geçmeden karar verirler.
2.Müşterilerle Yakın İlişki
Peters ve Waterman’a göre müşterilerine yakın olan ve onlara değer veren şirketler, bu
değere sahip olmayan şirketlere kıyasla büyük bir başarıya sahiptirler. Çünkü müşteriler
üretilen ürün kalitesi, yeni ürünler, gelecekte neler üretebileceğine ilişkin en iyi fikirleri
getiren ve ortaya koyan kaynaktırlar. Bu nedenle müşteriyi tatmin örgüt kültürünün
temelini oluşturur.
3.Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme
Başarılı şirketler yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan
şirketlerdir. Bunu yaparken şirketi küçük parçalara bölüp, bağımsızlığı pekiştirip,
yaratıcılığı, riske girme eğilimini desteklemektedir.
24
4.Üretimi İnsan Faktörünü İyi Kullanarak Yapma
Ouchi gibi, Peters ve Waterman da insan faktörünün iyi bir biçimde kullanılması
yolunda aynı fikirdedirler. Çünkü gerek yöneticiler gerekse de iş görenler örgütün en
önemli ve değerli unsuru olarak görülürler. Bu şirketlerde bir örgüt kültürü olarak temek
değer “insanları onurlu ve saygılı bir biçimde görmek, işin başarısı için sadece gerekli
değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır” düşüncesidir.
5.Yöneticilerin İşin Yapılışıyla Bölümlere Yakın İlgisi
Peters ve Waterman birçok şirkette üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilişkili
olmadıklarını, sadece örneğin finans konusuyla ilgilendiklerini görmüşlerdir.
6.Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek
Peters ve Waterman’ın bir diğer ise şirketin kendi iş alanı dışındaki örgütlerle
ilgilenmemesi, sadece kendi işleri ve üretimleriyle ilgilenmeleridir. Bu şirketler
çeşitlilik kavramını benimseyen örgütlerdir.
7.Yalın Biçim, Az Kurmay
Peters ve Waterman’a göre başarılı şirketler çok yönetici veya karar alma organı
olmayan, ancak az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan organizasyonlardır.
8.Hem Gevşek Hem de Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon
Peters ve Waterman’ın bu son başarı değeri ilk bakıldığında pek bir anlam
taşımamaktadır. Yani bir işletme hem gevşek hem de nasıl sıkı bir biçimde organize
olur? Bunun çözümü örgütün kültürel değerlerinde yatmaktadır. Şirketin sıkı bir
biçimde organize olması demek örgüt içinde çalışanların birbirini anlaması ve şirketin
değerine inanması demektir. İşte bu bağ bir arada tutan ortak kültürü oluşturur.
1.11. Örgüt Kültürü Ve Diğer Sınıflandırmalar
1.11.1. Toyohiro Kono’ya göre Örgüt Kültürü
Toyohiro Kono kurum kültürlerini şu şekilde sınıflandırmıştır38.
1.
2.
3.
4.
5.
Dinamik kültür
Lideri izleme ve dinamik kültür
Bürokratik kültür
Hareketsiz kültür
Güçlü lider ile hareketsiz kültür tipi
38
Toyohiro Kono, ‘’Corporate Culture and Long-range Planning’’, Lond Range Planning, cilt 23, no.4 ,
Ağustos 1990. S. 11.
25
1.11.2. Deal ve Kennedy’e göre Örgüt kültürü
Çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişkileri oluşturdukları matris üzerinde
açıklamaktadır. Ordinatta kurum faaliyetleriyle ilgili riskler ‘düşük ve yüksek’ olarak
taşınırken ab siste seçilen stratejinin başarısı konusunda çevreden alınan geri bildirim
hızı ‘yavaş ve hızlı’ olarak taşınmaktadır.(Bkz. Şekil 1)
Yüksek
Yetki
Kültürü
Atılgan Kültür
Düşük
Kapalı
Hiyerarşi
Kültürü
Yavaş
Aktivite
Kültürü
hızlı
Şekil 1. Çevre ve stratejik kararlar ile kurum kültürü
1. Atılgan kültür: Bu kültür tipi, yüksek risk ve hızlı geri bildirim anlamına
gelmektedir. Bu tür girişimlerde hızlı iniş ve çıkışlar, beklenmeyen sürpriz
gelişme ve sönüşler yaşanır. Bu kültürü uygulayan şirketler, reklama, davetlere
ve danışmanlığa önem verirler. Burada yıldız olan bireylerdir. Gruplar ya da
ekipler değildir.
2. Yetki kültürü: Bu kültür tipi, çevresel başarı riski yüksek fakat başarı için
çevreden gelecek geri bildirimin yavaş olduğu işletmeler için söz konusudur. Bu
tipte kahraman olmanın sırrı, teknik rekabette ki üstünlüğe ve başarıya bağlıdır.
Bu kültürü temsil eden endüstrilere, havacılık alanında üretim ve yatırım yapan
şirketler, araştırma-geliştirme alanında faaliyet gösteren işletmeler, sermaye
yoğun yatırım yapan inşaat, kazı ve madencilik araçları üreten sektörler örnek
verilebilir.
3. Kapalı hiyerarşi kültürü: Bu kültüre örnek olarak, kamu kurumlarını, sigorta
şirketlerini, finansal hizmet yapan ve kredi açan bankaları göstermek
mümkündür.
4. Aktivite kültürü: Bu kültür biçimde alınan kararların risk derecesi düşük olup
çevreden alınan kararların yanlış veya doğru oldukları, başarılı veya başarısız
oldukları konusundaki geri bildirim hızlıdır.
1.11.3.
Qunin ve Cameron’a Göre Örgüt Kültürü
Geliştirdikleri örgüt kültürü modelinde, örgüt içinde geliştirilen kültür ile bunun
örgütsel başarı ya da etkinliğe etkilerini araştırmalarıdır. Stratejinin, örgütün finansal
başarısının yanı sıra, örgüt üyelerinin bekledikleri motive edici ücret, uygun personel
yönetimi için de etkili olduklarını açıklamışlardır.
26
Örgütsel başarı ile kurum kültürü arasındaki ilişki inceleyen Qunin ve Cameron
‘’Rekabetçi Değerler’’ adını verdikleri bir model geliştirmişlerdir. Bu modelin
temelinde, örgütsel etkinlik için bireylerin sahip oldukları değer yargılarının amprik
analizi yatmaktadır.
1.11.4. Byars’a göre Örgüt Kültürü
Kurum kültürü konusunda çeşitli düşünürler tarafından birtakım sınıflamalar
yapılmıştır. Bunların en ilginç olanı Byars tarafından geliştirilen kültür ölçeği
modelidir. Bu ölçek iki boyutludur. Boyutlardan biri katılımcılık niteliğinin
belirlenmesine, ikincisi ise çevreye karşı gösterilen faaliyetlerin özelliğine ilişkindir.
İNSANLAR KATLIMCI
SİSTEMATİK
MÜTEŞEBBİS
OLMAYAN
Katılımcı
Etkileşen
Tepkisel
Bütünleşik
Etkisel
FAALİYETLER
Şekil 2. Örgütsel kültür ölçeği
Şekilde katılımcılık insanlar, çevreye karşı gösterilen faaliyetlerde kısaca faaliyetler
olarak gösterilmektedir. Faaliyetler, işletmenin karar verme, düzenleme yapma ile
planların yürütülmesi ve fikirlerin yaratılmasında kullanılan süreçlerdir. Bu boyutta,
işletmeler ‘’tepkisel’’ ve ‘’etkisel’’ olarak sınıflandırılmıştır.
1. Etkileşen kültür: Bu kültürler, iş görenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını
karşılamaya yöneliktir. En önemli şey, ortaya çıkan ihtiyaçlara en iyi hizmeti
vermektir.
2. Bütünleşik kültür: Bu kültür de iş görenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını
etkilemeye yöneliktir.
3. Müteşebbis kültür: Yeni ürünlerin ve hizmetlerin getirilmesinde oldukça
yenilikçidir.
4. Sistematik kültür: Bu kültürler prosedürlerin, politikaların uygulanması ve
yürütülmesinde ki sistemler üzerinde de yoğunlaşmıştır.
27
1.11.5. Miles ve Snow göre Örgüt Kültürü
Örgütlerin uzun yıllardan beri sahip oldukları sistem, yapı ve değerler belirli gelenekler
ve alışkanlıklar edinmelerine yardımcı olmaktadır. Miles ve Snow, örgütleri gelenek ve
alışkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri itibari ile dört kültür grubunda
toplanmaktadır. Bu kültür tipleri şunlardır39:
1. Koruyucu kültür tipi: Örgüt, muhafazakâr değer ve inançlara sahiptir. Bu
nedenle düşük risk stratejisi tercih edilmekte, yöneticiler güvenli pazarlarda
faaliyetlerde bulunmaya özen göstermektedir. Güvenli pazarlar ifadesi, geniş
Pazar ve müşteri yelpazesi yerine firmanın dar bir pazara yoğunlaşmayı tercih
ettiği anlamına gelmektedir.
2. Geliştirici kültür tipi: bu tip örgütler yenilikçidir. Bu kültür tipine sahip olan
firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek
eğilimindedir. Riske girmekten hoşlanırlar. Bu örgütlerin faaliyet sahaları ve
endüstrileri genellikle yeniliklere açıktır. Bu kültür sürekli değişimin ve
belirsizliğin yarattığı risk ve fırsatları yakalamayı hedef aldığı için yöneticiler,
yüksek rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden kaçınmamaktadır.
3. Analizci kültür: Bu tip örgütlerde denge ve değişim gibi iki farklı yön bir arada
bulunmaktadır. Denge biçimsel yapılar oluşturma ve mevcut faaliyetlerin
etkinliğinin arttırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve
stratejileri kontrol edilerek ve onların davranış ve fikirleri dikkate alınarak
geliştirilen temkinli stratejilerdir. Risk alma, rakiplerin ve endüstrilerin
değişimine uygun olarak yapılmaktadır. Bu strateji türü, durgun büyüme ya da
endüstri ve ya rakip büyüdükçe kendini ona ayarlama eğilimindedir. Yöneticiler
maceraperest değil, kontrollü ve temkinli büyüme ve değişiklik taraftarıdır.
4. Tepki verici kültür tipi: Bu tip örgütlerde ise değişim baskıları rakiplerden ve
çevreden gelmekte, ancak buna yöneticiler etkili biçimde cevap verebilme
yeteneğinden yoksun bulunmaktadır. Yöneticiler, bıçak kemiğe dayanınca,
ortaya yeni bir kriz çıktığında, firmaya müşterilerinden, hissedarlarından,
satıcılardan veya diğer yakın çevre elemanlarından uyarı ve baskılar nedeniyle,
ürün ve pazarlarda, diğer işletme fonksiyonlarında ayarlamalar yapmaktadır.
39
Nuri Bilgin, Sosyal Psikolojide Yöntem ve Pratik Çalışmalar, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1995,s.67.
28
2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI
2.1.Koordinasyon
Koordinasyon, insanların çabalarını birleştirmeyi zaman bakımından ayarlamayı,
ortaklaşa amaca varmak için faaliyetlerin birbiri ardı sıra gelmelerini ve iç içe geçip
kenetlenerek birbirlerini bütünlemelerini sağlar. Örgütün bütünlüğünü ve sürekliliğinin
sağlayabilmesi için iş bölümü ve uzmanlaşma sonucunda ortaya çıkan hiyerarşik yapıda
koordinasyonun gerçekleştirilmesi zorunludur.
2.2.Farklılaşma ve Bütünleşme
Farklılaşma, örgütü meydana getiren farklı fonksiyonel bölümlerin yöneticilerinin
zihinsel ve duygusal yönleri arasındaki farklılıklarla, bu bölümler arasındaki resmi yapı
farklılıklarını ifade eder.
Bütünleşme ise, örgütün faaliyetlerini sürdürürken çevreye uyum sağlamak amacıyla
bölümler arasında gerçekleştirdikleri işbirliği ve koordinasyonun seviyesi olarak
tanımlanabilir.
2.3.Motivasyon
Motivasyon, örgütün ve bireylerin gereksinimlerini sağlayacak bir iş ortamı yaratarak,
etkilenmesi ve isteklenebilmesi sürecidir.
Örgüt kültürünün çalışanların motivasyonunu olumlu yönde etkilediği tartışılmaz bir
gerçektir. Çalışanların sadece ekonomik ödüllendirme sonucunda etkin ve verimli
çalışmayacakları, örgüt içindeki bireyin sosyal ihtiyaçlarının da tatmin edilmesi
gerektiği bilinmektedir.
Motivasyon açısından önemli olan, kişilerin uygun ortamda kendileri için anlamlı ve
değerli işleri yapmalarıdır.
2.4.Dolaylı Fonksiyonlar
Dolaylı fonksiyonlar olarak adlandırılan fonksiyonların en önemli özelliği, bunların
direkt olarak kültürü meydana getiren değer, norm ve davranışlar sonucunda
oluşmamalarıdır. Dolaylı fonksiyonlar ortak değer, norm ve davranışların dolaylı bir
sonucu niteliğini taşır.
Örgütün amaçları doğrultusunda birleşme, çalışanların bağlılık duygusunun artması,
düşük işgücü, devir, plan, program ve projelerin hızlı bir biçimde uygulanabilmesi, tüm
örgüt kademelerinde problemlerin etkin çözümlere bağlanabilmesi, büyüme yeteneği
gibi faktörlerin her biri örgüt kültürünün dolaylı fonksiyonları arasında yer alır.
29
3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME
Kültür yerleştikten sonra örgüt içinde olan çeşitli pratikler, eylem ve davranışlar onun
benimsenmesine ve devamına yöneliktir. Ancak üç temel nokta kültürün varlığını
sürdürmesinde önem taşır. Bunlar iş gören sayısı, üst yöneticilerin tutum ve davranışları
ve örgütsel toplumsallaşmadır.
3.1. İş Gören Seçimi
İş gören seçiminin temel amacı örgütün başarıya ulaştıracak bilgili, yetenekli insanları
istihdam etmektir. Ancak, çoğunlukla işin yapısına ve gereklerine uygun birden fazla
aday çıkabilir. İşte bu noktada kimin seçileceği çok önem taşır. Burada seçim kriteri,
bireyin değerlerinin örgütün değerlerine uygun olup olmadığını anlamaktır.
3.2.Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları
Üst yönetimin eylemleri de kültürün korunmasında önemli etki yapar. Yöneticilerin
söyledikleri sözler, davranışları, normları koyuş biçimleri örneğin ne ölçüde riske
girileceği, ne derece özgürlüğün iş görenler tanınacağı: en uygun giyim biçimi,
ödüllendirme terfi kararları ve bunların nasıl yapılıp uygulandığı kültürün korunmasında
önem taşır.
3.3.Örgütsel Toplumsallaşma
Toplumsallaşma bilindiği gibi bireyin bir toplum içinde geçerli değer ve davranış
kalıplarını öğrendiği ve sosyal bir varlık olduğu bir süreçtir.
Yöneticiler iş gören seçiminde ne kadar dikkatli davranırlarsa davransınlar, yeni işe
girenler örgütün kültürü konusunda tam bilgili değildirler. Bu bakımdan yeni işe
alınanlar örgütün değer ve norm sistemlerini bilmediklerinden, buna ters düşen
davranışlarda bulunabilirler. İşte örgütler bu nedenle yeni işe alınan personele kültürü
öğretmek ve onların uyumlarını sağlamak için yardımcı olmak isterler. İşte örgüt
içindeki çalışanları bu kültürü öğrenip diğerlerine aktarılması sürecine veya uyum
sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma adı verilir.
Örgütsel toplumsallaşma genelde üç aşamalı olarak görülmektedir.
Bu aşamalar:
1.Örgüte girmeden önce
2.Örgütle karşılaşma
3.Başkalaşım veya değişme
Birinci aşama bireyin örgüte girmeden önceki bütün öğrenme süreçlerini, değerlerini,
tutumlarını ve beklentilerini kapsar. Yani bireyin bir işe girmeden önceki çeşitli
tutumları, eğitim süreci içinde öğrendiği değerleri bulunur.
30
İkinci aşama karşılaşma aşamasıdır. Burada birey kendi değerleri ile örgütün değerlerini
keşfedip anlar ve kendininkilerle olan ikilemleri gidermeye çalışır.
Üçüncü aşama değişme aşamasıdır. Burada daha uygun değişmeler söz konusudur.
Artık, işini en iyi biçimde nasıl yapılacağını, yeni rollerin altından nasıl başarı ile
kalkacağını, üye olduğu yeni grubun değer ve normlarını nasıl uyum sağlayacağını
öğrenir. Artık örgüt içinde ve grubun içindeki değer ve normları içselleştirmiş ve onlarla
bütünleşmiştir.
Kendine güveni artmış ve arkadaşları tarafından güvenilir bir insan olarak kabul
edilmiştir. Hem kendinden bekleneni bilmekte ve bu bekleneni en iyi şekilde yapmaya
çaba göstermektedir.
4.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE İLETİŞİM
İletişim;
‘’Bir aklın başka bir aklı etkilediği tüm işlemlerdir.’’
Shannon ve Weaver
‘’İletişim, anlaşılabilir mesajların yollanması ve alınması sanatıdır.’’
Williams ve Eggland
‘’İletişim, sadece haber ve ileti alışverişi değil, görüşler, olaylar, verilerin
iletimi ve paylaşımını içeren
Bireysel ve ortak bir etkinliktir. ‘’
Mac Bride
İletişim ve örgütsel iletişim kavramı
Gündelik yaşam içerisinde her birey çeşitli mesajlarla karşı karşıya kalmakta ve sürekli
olarak iletişim faaliyeti gerçekleştirmektedir. Hayatın içerisinde olmazsa olmaz bir
unsur olan iletişimi en basit şekliyle, bilgi paylaşım süreci olarak tanımlayabiliriz.
İletişim; insanların duygu, düşünce, inanç, tutum ve davranışlarını sözlü, yazılı ve
sözsüz olarak iletilmesidir. İletişim sözcüğü, benzeşenlerin oluşturduğu ortaklık ya da
topluluk anlamına gelen iletişim kavramı, Latince ‘deki ’communis’ sözcüğünden
gelmekte olan ‘communication’ sözcüğü karşılığıdır.
31
Örgütlerin yaşayabilmesi, örgütsel amaçlar doğrultusunda etkili bir iletişim politikası
oluşturulması mümkündür. Örgüt içinde ortak örgütsel değerlerin paylaşılabilmesi,
ortak amaçlara hizmet edebilmesi ve güçlü kültürlerin oluşturulabilmesi için örgütsel
iletişimin doğru bir şekilde yapılandırılması gerekmektedir. Planlama, örgütleme,
harekete geçirme ve kontrol gibi temel fonksiyonların başarılmasında ‘’bilgi sağlama,
düzenleme, ikna etme ve birleştirme işlevlerini üstlenen iletişim başarılı ve etkin bir
örgüt için en önemli unsurdur40.
Örgütsel iletişim, çalışanları ve örgütün tüm birimleri arasındaki bağları oluşturur ve
eşgüdümü sağlar. Örgüt içine ve örgüt dışına doğru gerçekleşen bilgi akışını ve de
onlardan gelen geribildirimleri içeren tüm iletişim biçimlerini kapsamaktadır41. Örgütsel
iletişim, örgüte yönelik bir takım amaçları içermektedir. Bu amaçları şu şekilde
sıralayabiliriz42:
 Örgütsel politika ve kararların çalışanlara duyurulması ve anlatılması, örgütün
çalışma şekli, örgütsel düzen, uzun ve kısa vadeli hedefler, ücret sistemi, ödül ve
ceza sistemi, yükseltme olanakları, performans sistemi, sosyal haklar vb.
konularda çalışanlara bilgiler vermek,
 Örgütün yıllık bütçesi, gelirleri, faaliyetleri ve projelerin çalışanlara ve diğer
ilgililere duyurulması,
 Örgütün dış çevresinde tanıtılmasını sağlamak,
 Örgütsel amaçlar doğrultusunda bütünlüğü sağlamaktır.
İletişim Süreci
İletişim, kaynağın mesajı düzenleyip bu mesajı kodlaması ile başlamaktadır. İletişim
sürecinin tamamlanması için alıcı, kaynağın gönderdiği mesajı çözümlemeli ve kaynağa
geri bildirimde bulunabilmeleridir43.
Örgütsel eğitim süreci içerisinde de çalışanlara sürekli mesajlar iletilmektedir. Örgütün
iletişim yapısı, mesajların nasıl kodlandığı, kodlanan mesajların çalışanlara hangi
kanallardan iletildiği, bilgi akışının yönü ve bilgi paylaşımının nasıl sağlandığı
konularını aynı zamanda örgüt kültürüne ilişkin bir takım göstergeleri de içermektedir.
4.1 Örgütlerde İletişim Sürecinin İşleyişi
Birey ile birey, birey ile grup, birey ile toplum, grup ile grup, grup ile toplum ve
toplumlar arasındaki karşılıklı ilişki ve etkileşimi içermekte olan iletişimin, toplum
düzlemindeki bu genel kavramsal içeriği, örgüt ortamında, çeşitli ilişki ve etkileşim
yapılarıyla karşımıza çıkmaktadır.
40
Jerry W. Koehler, Karl W.E. Anatol, Ronald L. Applbaum, Organizational Communication:
Behaviroal Perspectives, Holt, Rinehart and Winston, USA,1981, s.8.
41
Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, Halkla ilişikiler Yönetimi, Ege
Üniv. Basımevi, İzmir,1998, s.22.
42
Haluk Gürgen, a.g.e., ss.37-38.
43
Hasan Tutar ve M. Kemal Yılmaz, a.g.e., s17.
32
Bu ilişki ve etkileşim yapıları şu şekildedir:
 Biçimsel örgüt yapısının birimleri içindeki ve aralarında ki ilişkiler ve
etkileşim, örgütün iletişim ağı,
 Biçimsel olmayan örgüt yapısının iletişim ağı, örgütteki grup içi ve gruplar
arası ilişkiler ve etkileşim,
 Örgütün biçimsel yapısında yöneticilerin kendi birimlerinde astlarıyla
iletişimi,
 Örgütün biçimsel ve biçimsel olmayan yapıları arasında ki iletişim,
 Örgütteki önderlerin kendi aralarında ve izleyicileri ile iletişimi.
Örgütlerde iletişimin işleyiş süreci, örgütün etkin ve başarılı olmasında oldukça büyük
bir role sahiptir. Eğer iletişim açık, şeffaf ve de hızlıysa örgüt kültürünün çalışanlarla ve
ilgili hedef kitleler ile açık iletişimi destekleyici yumuşak bir yapıda olduğu sonucuna
varılır. Eğer iletişim daha kapalı, yavaş ve hiyerarşik yapıyı takip ediyorsa kapalı kapı
politikasının hâkim olduğu daha sert bir örgüt kültürü olduğu sonucuna varılabilir.
4.2. Örgüt İçi İletişimin İşlevleri
İletişimin temel işlevleri; bilgilendirme, denetleme, yönlendirme, bilgi ve becerileri
iletme, duyguları dile getirme, toplumsal ilişki kurma, sorun çözüp kaygı azaltma,
eğlendirme, uyarma, gerekli rolleri üstlenme, olarak sıralanabilir44. Örgütsel iletişimin
temel işlevlerini bilgi sağlama, ikna etme, emretme ve öğretme, birleştirme ve eşgüdüm
sağlama olarak dört grupta toplayabiliriz45:
1.
2.
3.
4.
Bilgi sağlama işlevi
İkna etme ve etkileme işlevi
Emredici ve öğretici işlevi
Birleştirme işlevi
Örgütsel iletişim kanalları
Örgütsel iletişimin temel amacı çalışanların istenilen yönde davranmasını sağlamak,
örgüt faaliyetlerini yönetmek, koordine etmek, başarıya ulaşmasını sağlamaktır. Bir
diğer amacı ise bilginin sistematik olarak paylaşılmasıdır46.
Örgüt içinde iletişim süreci, hem bilgi akışının yönü, hem iletişim ağının yapısı, hem de
taşınan bildirilerin içeriği açısından incelenebilmektedir.
44
Hasan Tutar, a.g.e., s.120
Haluk Gürgen., a.g.e., ss..25-28.
46
Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.147.
45
33
Biçimsel iletişim kanalları
Günümüzde örgütsel iletişim yapısında, örgüt hiyerarşisine bağlı yönetsel iletişim söz
konusudur. Bir başka deyişle, iletişim artık sadece kişiler arasında değil, bu kişilerin
hiyerarşi içinde sahip oldukları konumlar arasında oluşmaktadır. Örgüt içindeki
biçimsel iletişim akışını dikey ( yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya ) ve yatay
iletişim olarak ayırmak mümkündür47.
Dikey İletişim: Dikey İletişim, örgütlerde astlar ile üstler arasındaki emir ve bilgi
akışını sağlar. Dikey iletişim örgütsel hiyerarşi sistemi içerisinde, yukarıdan aşağıya
doğru iletişim ve aşağıdan yukarıya doğru iletişim olmak üzere iki şekilde
incelenmektedir.
Katz ve Kahn organizasyonlarda ast üst iletişiminin beş genel amacı olduğunu
belirtmişler ve bu amaçları şu şekilde sıralamışlardır48.





İş eğitimi hakkında direktifler vermek,
Örgütsel prosedürler ve uygulamalar konusunda bilgi vermek,
İş gerekleri konusunda bilgi sağlamak,
Çalışanların performansı konusunda destek sağlamak,
Amaçların kavranmasını kolaylaştıracak bilgiler sunmak.
Dikey iletişim aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşir. Bu dikey
kanalların hangisinin daha yoğun kullanıldığı örgütteki işleyiş ve kültür hakkında bir
takım mesajlar sunar.
Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim: Örgütün hiyerarşi sisteminde en üst noktadan
başlayıp aşağıya doğru uzanan iletişim türüdür49.
Emir, talimat ve bilgi aşağıya doğru gidildikçe genişleyen iletişim kanallarından
geçerek çalışanlara iletilir50.
Hızlı ve etkili bir dikey iletişim yapısı oluşturmak için, örgütlerde yönetsel yapı
fonksiyonel bir özellik taşımalıdır. Çalışanlara bu zincir içerisinde iletilen mesajların
etkili olabilmesi ve yapının doğru işlemesi için iletilen mesajın açık ve anlaşılır olması
gereklidir.
47
Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e.,s. 150.
Daniel Katz, Robert Kahn; The Social Psychology of Organizations, 2d ed., Willey, Newyork, 1978, s.
440’dan aktaran, Hasan Tutar, a.g.e, ss. 126-127.
49
İlker Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, a.g.e., s.286.
50
Haluk Gürgen, a.g.e, s.67.
48
34
Yukarıdan aşağıya iletişim örgütlerde en sık kullanılan iletişim türüdür. Yukarıdan
aşağıya iletişimde; yüz yüze toplantı, telefon, kısa not ve talimat yazıları, haber
niteliğinde mektup, afiş, bülten tahtası, işe alma ve eğitim dokümanları, sağlık ve
güvenlik politikası kitapları, eğitim kasetleri veya filmleri, faaliyet raporu, işçi el
kitapçıları, prosedüre ilişkin elkitapları ve diğer örgüt içi yayınlar kullanılmaktadır.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişim şu şekilde gerçekleşir51:
 İş Emirleri: Çalışanın işiyle ilgili ayrıntılı emirler veya talimatlardır. İş
Emirleri, yapılacak işi, ana hatlarıyla veya ayrıntılarıyla çalışanlara bildirir.
Yukarıdan aşağıya doğru iletilen iş emirleri, sözlü ya da yazılı olarak çalışanlara
iletilmektedir.
 Örgüt prosedürleri ve politikaları: Örgüt politikalarını, kurallarını ve örgütteki
sosyal hakları kapsar. Çalışanların motive olabilmeleri ve örgüt kültürünü
kavrayabilmeleri için bu bilgilerin aktarılması gereklidir. Bu bilgiler çalışanlarla
ilgili olabileceği gibi, örgütün müşterileriyle ilgili de olabilmektedir.
 Örgüt amaçları: Örgüt amaçlarına yönelik olarak gerçekleştirilen iletişim
çalışması çalışanların örgütün amaçlarını, bu amaçların gerekçelerini ve örgütün
genel hedeflerini anlayabilmeleri açısından önem taşımaktadır. Örgüt
amaçlarının çalışanlara iletilmesi önemlidir. Bu amaçları benimseyen personelin
örgüte olan bağlılığı güçlerin ve verimliliği artar.
 Performans Değerlendirmesi: Çalışanların iş esasına dayalı olarak
değerlendirilmesini ifade eden bir işletme terimidir. Ücret artışlarını, terfi
şekillerini belirleyebilmek, çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini
sağlayarak örgütteki genel performansı artırmak için önemli bir uygulamadır.
Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim: Bu iletişim kanalı, çalışanların yöneticiyle
kurdukları iletişimi kapsar. Astlar, üstlerini örgütsel çalışmaların işleyişi ile ilgili olarak
aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanalıyla bilgilendirir. Burada önemli olan nokta
astların, gerek yaptıkları iş, gerekse yönetim hakkındaki düşüncelerini tüm makamlara
iletebilmeleridir.
Bir örgütte aşağıdan yukarıya doğru iletişim sağlıklı bir şekilde işlemesi etkin bir
yönetimin gerçekleştirilmesi açısından büyük önem taşır. Örneğin klasik yönetim
anlayışı örgütün çalışanlarını bir makinenin uzantısı gibi görmektedir. Bir örgütte eğer
klasik yönetim anlayışı hâkimse, aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanalı
işlemeyecektir. Bu tür örgütlerde emir-komuta zinciri işlemekte ve çalışanların
görüşlerine önem verilmemektedir. Bunun yanında yöneticinin çalışanlarına yönelik
açık kapı politikası izlemesi ve bunu sadece dile getirmesi yeterli değildir, iletişim
kanallarını sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için bu iletişim tarzının örgüt kültürüne
adapte edilmesi gerektiği unutulmamalıdır.
51
John W.Williams, Staven A.Eggland, Örgütlerde İletişim, Çev: Yılmaz Büyükerşen, Şan Öz-Alp,
Hikmet Seçim, Ali Atıf Bir, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:628, 1991, s.31.
35
Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde çeşitli sorunlar ortaya çıkabilir. Çünkü hiyerarşik
yapı içerisinde, aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanalları sağlıklı bir biçimde
oluşturulmamış olabilmektedir. Örneğin, ast-üst arasındaki iletişime ilişkin bazı yargılar
nedeniyle astın üstü ile iletişim kurmakta zorluk çekmesi olasılığı bulunmaktadır.
Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde kullanılanlar şöyledir52:
 Verilen görevlere ilişkin durum raporları: Durum raporu bitmiş ya da
bitirilmekte olan bir işle ilgili bir açıklamadır. Durum raporları yöneticilere
yazılı ya da sözlü olarak verilebilmektedir.
 Karar almada ya da sorun çözmede yardım istekleri: Bu aşağıdan yukarıya
doğru iletişimin bir türüdür. Deneyimi olsun ya da olmasın çalışanlar, zaman
zaman yöneticilerden karar almada ve sorun çözmede çeşitli isteklerde
bulunurlar.
 Örgütü geliştirmeye yönelik öneriler: Aşağıdan yukarıya doğru iletişim
kanallarının çalıştırılmasında etkin bir yöntem olarak değerlendirilmektedir.
 Durum raporları: Bitmiş veya bitirilmekte olan bir işle ilgili yazılı ve sözlü
açıklamalardır.
Yatay İletişim
Yatay iletişim, örgütte aynı seviyede olan kişiler arasında veya birbiri üzerinde
doğrudan otoritesi olmayan farklı seviyelerdeki kişiler arasında olmaktadır.
Günümüzde dikey iletişimde yaşanılan zorluklar dikkate alındığında yatay iletişime
daha da önem verilmektedir. Yatay iletişimin dili daha sıcaktır ve bilginin süzülme olayı
daha azdır53.
Yatay iletişimi güçlendirmek için örgütlerde çeşitli yatay bağlantı mekanizmaları
kullanılmaktadır. Bunlar arasında yatay enformasyon sistemleri, doğrudan temas, görev
güçleri, tam zamanlı bütünleştiriciler ve takımlar bulunmaktadır.
Bu yöntemleri şu şekilde açıklayabiliriz54:
 Enformasyon sistemleri: Örgütlerde yatay bağlantı sağlamanın bir yöntemidir.
 Doğrudan Temas: Yatay bağlantının daha üst seviyesi sorundan etkilenmiş
çalışanlar veya yöneticiler arasındaki doğrudan temastır.
 Görev Güçleri: Yatay bağlantının doğrudan temastan sonraki üst aşamasıdır.
 Tam Zamanlı Bütünleştiriciler: Daha güçlü bir yatay bağlantı aracı, tamamen
koordinasyon amacına yönelik bir tam zamanlı pozisyon veya birim yaratmaktır.
 Takımlar: En güçlü yatay bağlantı mekanizması olma yolundadır.
52
Haluk Gürgen, a.g.e., s.s. 70-72.
Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.41.
54
Richard L. Daft, a.g.e., ss. 89-90.
53
36
Bir örgüt içerisinde yatay iletişimin gerçekleştirilmesinde çeşitli amaçlar bulunmaktadır.
Bu amaçları kısaca şu şekilde açıklayabiliriz55:
 Görev koordinasyonun sağlanması: Bu amaç doğrultusunda, farklı birimlerin
yöneticileri belirli aralıklarla bir araya gelerek birimlerin örgütsel amaçlarının
genel amaçların gerçekleştirilmesindeki katkılarını tartışabilmektedirler.
 Problem çözme: Belirli bir birimin tüm çalışanları belirli bir problemin
çözülmesi için bir araya gelebilirler.
 Bilgi Paylaşma: Belirli bir birimin çalışanları başka bir birimin çalışanları ile
bilgilerini paylaşmak için bir araya gelebilirler.
 Anlaşmazlık Çözümleme: Belirli bir birimin elemanları, birimlerinde veya
birimler arası düzeyde ortaya çıkan bir anlaşmazlığı çözümlemek için
toplanabilir.
Çapraz iletişim
Örgütün farklı düzeyindeki birimleri arasında, hiyerarşik düzen içerisindeki kanalları
basamak sal olarak kullanmadan gerçekleştirilen iletişime çapraz iletişim adı
verilmektedir.
Biçimsel Olmayan İletişim
Biçimsel iletişim, örgütün faydacı gereksinimlerini karşılarken, biçimsel olmayan
iletişim, çalışanların insani amaçlarla iletişim kurma ihtiyaçları sonucu meydana
gelmektedir. Bu iletişim kanalı ‘’örgüt çalışanları arasında ki yakın ilişki ve etkileşimler
sonucu’’56 örgütün belirlediği iletişim kanalları dışında oluşmaktadır. Biçimsel olmayan
iletişimin temel işlevi, sosyal ilişkilerin korunması ve kişisel bilgi, dedikodu ve
söylentinin örgüt içinde dağıtılmasıdır57.
Örgütsel ve kişisel amaçlar ya birbirini bütünleyip ya da birbirine tutarsızlık
gösterdiğinden dedikodu, söylenti konusu bilgilerde, örgütün amaçlarını ya güçlendirir
ya da zayıflatır.58 Dedikodu örgüt içerisinde tek hatlı zincir, dedikodu zinciri, olasılık
zinciri ve küme zinciri olarak dört şekilde yayınlanmaktadır.
1.
2.
3.
4.
Tek hatlı zincir
Dedikodu zinciri
Olasılık zinciri
Küme zinciri
55
Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.43.
Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.77.
57
Haluk Gürgen, a.g.e., s.77
58
Haluk Gürgen, a.g.e., s77
56
37
Biçimsel olmayan iletişim, örgütlerin geleneksel yapısı içerisindeki aksaklıkları yansıtır.
Aynı zamanda merkezi bir yönetim yerine ademi-merkeziyetçi bir yönetim anlayışı
seçilmeli, iletişime engel olan kişiler varsa bu kişiler önemli pozisyonlara getirilmemeli
veya bu kişileri eğitmenin yolları aranmalı, yazılı ve sözlü iletişimde ortak bir dil
bulunmalıdır. Aksi takdirde biçimsel olmayan iletişimin ortaya çıkması önlenemez.59
Ancak biçimsel olmayan iletişimin kanallarının örgüte sağladığı bir takım yararlar da
bulunmaktadır. Yöneticiler, astların örgüte ya da işe ilişkin yakınmalarını bu kanalla
öğrenebilmekte ve bu sorunların önüne bir kriz ortamı oluşmadan önce geçebilmektedir.
Biçimsel olmayan iletişim kanalları örgüt üyeleri arasında birlik b bilincinin oluşmasına
katkıda bulunurken, bazı noktalarda moral kaynağı olabilmektedir aynı zamanda örgütte
biçimsel iletişim sisteminin oluşturduğu zaman kaybını önlemek için de bilinçli olarak
kullanılabilmektedir. Biçimsel olmayan iletişim kanalları kontrol altında kullanıldığı
sürece örgüte bir takım avantajlar sağlayabilir.
Örgütsel İletişim Araçları ve Örgüt Kültürü
Örgütsel iletişimde alıcıya mesajın hızlı, anlaşılır ve doğru bir biçimde aktarılmasını
sağlayan en etkili iletişim aracı tercih edilmelidir. Örgütsel amaçların belirlenmesi ve bu
amaçlara ulaşmada etkili bir iletişim sisteminin kurulması en doğru iletişim araçlarının
seçilmesi oldukça önemlidir. Örgütlerde bilgi ve haber akışını sağlamak için kullanılan
iletişim araçları yazılı, sözlü ve görsel iletişim araçları olarak sınıflandırabiliriz.
ÖRGÜTLERDE KULLANILAN İLETİŞİM ARAÇLARI
YAZILI
ARAÇLAR

SÖZLÜ
ARAÇLAR
Kurum
gazetesi
Dergi
Broşür
Afiş
İlan
El
Kitapçığı









Yüz yüze
Görüşme
Telefonla
Görüşme
Toplantı
Diğer
Tablo 1. örgütlerde kullanılan iletişim araçları
59
Haluk gürgen a.g.e., s.79-80.
38
GÖRSEL
İLETİŞİM
ARAÇLARI





Radyo, Tv
Yarışmalar
Törenler
Sergiler
Fuarlar
Yazılı İletişim Araçlar: mesajın yazılı olarak iletildiği iletişim araçlarıdır. Yazılı
iletişim örgütlerde en sık kullanılan iletişim şeklidir. Tekrar incelenebilmesi,
saklanabilmesi ve kanıt teşkil etmesi nedeniyle tercih edilmektedir. Örgütlerde
kullanılan yazılı iletişim araçlarının başlıcaları şunlardır:
 Örgüt şema ve kılavuzları: örgütün genele yapısına ilişkin mesajlar içerirken
örgüt kültürünü de yansıtmaktadır. Hiyerarşinin ne şekilde işlediği ve daha
yönetimsel birçok konuya ilişkin bilgiler sunabilmektedir.
 Çalışma raporları: Yıllık çalışma raporları, yıllık mali raporlar, gelir tablosu,
bilanço, mali analiz tablosu vb. şekilde hazırlanabilmektedir.
 Broşürler: Örgütün kendisini, ürettiği ürün/ürünleri ve sunduğu hizmetleri
tanıtmak için düzenlediği araçlardır.
 Yazılı İş Anlaşmaları: Örgütün üyeleri ile diğer örgütler ile ve ya kamu ile
yaptığı mukavele, akit, protokol vb. anlaşmalardır.
 İş Mektupları: Örgütün diğer örgütlerle veya örgüt üyeleri ile haberleşme
sürecince kullandığı araçlardır.
 Duyurular
 El ilanları
 Tanıtım Kitapçıkları: Örgüte ilişkin detaylı bilgiler içeren, örgütü bir bütün
olarak temsil eden yazılı araçlardır.
 Küçük Notlar
 İlan Panoları
 Öneri ve Şikâyet Kutuları
39
YAZILI İLETİŞİM ARAÇLARI
İşe Alıştırma
Amaç Türleri
Kişisel amaçlı olarak çalışanlarla iletişimde
*Mektuplar
Kullanılan araçlar
*Raporlar
*Beyannameler
Yasal iletişim araçları
*Teklifler
*Yazılı sözleşmeler
*Emirler
*Yönergeler vb.
Örgütsel iletişim araçları
*Örgüt şema ve kılavuzları
*Broşürler
*Örgüt içi yayınlar
*Örgüt gazetesi
*Duyurular 60
 Sözlü iletişim araçları: örgütlerde sıklıkla kullanılan bir diğer iletişim şekli
sözlü iletişimdir. Sözlü iletişim, örgüt içinde yazılı iletişime oranla mesajların
daha hızlı bir şekilde akışını sağlamaktır. Motivasyonu yaratmada oldukça
etkilidir. Tüm bu konuşmalara sebep olup işlerin engellenmesi, basamaklar
arttıkça mesajın amacını yitirmesi ve değişikliğe uğraması gibi bir takım
dezavantajlara da sahiptir.
60
Meral Aşıkoğlu, İşgören Yönetiminde İletişim ve Şişe Cam Endüstrisinde Bir Örnek Uygulama
Örneği, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,1986, s.34
40
Yukarıdan aşağıya iletişimde kullanılan sözlü ve yazılı iletişim araçları:
Sözlü;
 Kişisel yönergeler
 Açıklamalar, Konferanslar
 Komite toplantıları
 Telefonla görüşme
 Toplantılar
 Alarmlar
 Ziller
 Gizli haberler
 Eğitim kasetleri
 Kapalı devre televizyon-radyo yayınları
 Projeksiyon
 Video konferans
 İnternet olanakları
Yazılı;











Kurumsal yayınlar
Genelgeler
Kısa not
Bildiriler
Duvar gazetesi
Yıllık raporlar
Personel el kitapçıkları
Sendikal yayınlar
Afiş ve posterler
İnternet olanakları
Mektuplar
Aşağıdan yukarıya iletişimde kullanılan sözlü ve yazılı iletişim araçları:
Sözlü;









Görüşmeler
Toplantılar
Konferanslar
Sendika temsilcileri
Gizli bilgiler
Telefon
Projeksiyon
İnternet olanakları
Kariyer ve performans görüşmeleri
41
Yazılı;










Raporlar
Kişisel mektuplar
Uzlaşmazlıklar
Teklif sistemleri
Sendika yayınları
Kısa notlar
Kişisel mektuplar
Faaliyet raporu
Öneri ve şikâyet kutuları
İnternet olanakları
Yatay iletişimde kullanılan sözlü ve yazılı iletişim araçları
Sözlü
 Yüz yüze görüşme
 Telefon
 Çeşitli araçlar
 Komite toplantıları
 Gizli bilgiler
 Sendikal faaliyetler
 Projeksiyon
 Video konferans
 İnternet olanakları
Yazılı












Mektuplar
Yazılı hatırlatmalar
Raporlar
Teksirler
Örgüt yayınları
İlan tahtaları
El kitabı vb.
Yıllık raporlar
Sendika yayınları
Kısa not
Resmi talip formları
İnternet olanakları
42
 Görsel iletişim araçları: Televizyon, film, videobant, örgüt içinde kullanılan
kapalı devre TV yayınları, afişler, tabela ve levhalar, panolar, sergi, fuar, festival,
yarışma vb. organizasyonlarda sponsorluklar, örgüt kimliği ögeleri örgütte
kullanılan görsel iletişim araçları ve faaliyetleri arasında yer almaktadır.
 Sözsüz iletişim araçları: Sözsüz iletişim, sözlü ve yazılı olarak açıklanamayan
tüm iletişim ögelerini içerir. Sözsüz iletişim yüz ifadeleri, mimikler, jestler gibi
beden diline ilişkin unsurların yanında bir örgütün mimarisi, ofis dizaynı, örgüt
içerisinde kullanılan renkler vb. birçok unsuru da içermektedir. Yöneticilerin,
yönetsel faaliyetlerde gösterdikleri başarı yöneticilik ve liderlik davranışları
sonucunda ortaya çıkmaktadır. Sözsüz iletişim teknikleri, diğer iletişim
tekniklerini destekleyici şekilde kullanılmalıdır. Sözsüz iletişimin kültürden
kültüre farklılık gösterdiği, ancak iletişimin gerçekleştiği kültürel yapı içerisinde
bir anlam bulduğu unutulmamalıdır.
43
Kaynakça
Ali yaşar Sarıbay, Siyasal sosyoloji, Gündoğan yayınları, Ankara, 1992, s. 71
Edmund P. Learned, Örgüt Kuramı ve Politikası, Çev: Gencay Şaylan, Todaire Yayını,
Ankara, 1972, s.2.
Oktay Apulgan, İşletme Bilimi Giriş, Derya Kitabevi, Trabzon, 1996, s.73.
Robert Schemel, Yönetim Eğitimi Alıştırmaları-Kuramdan Uygulamaya, Çev: Nedret
Öztan, Uğur Çoruh, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1997, s.75.
Manfred Vries de Kets, Denny Miller, Unstable at the Top- Inside the Troubled
Organization, Nal Books, 1998, s.144.
Bilge Erengül, Kültür Sihirbazları, Evrim Yayınevi, No:55, İstanbul, 1997, s.25.
Thomas A. Stewart, Entelektüel Sermaye, Çev: Nurettin Elhüseyni, Mess yayın
No:258, İstanbul, 1997, s.72.
Peter Dahler, ‘’Corporete Culture and Morality: Durheim Inspired reflections on the
Limits of Corporete Culture’’, Journal of Management Studies, January 1994, s.3.
David C. Martin, Kathry M. Bartol, Management, McGraw Hill Inc., New York, 1991,
s.9.
Edgar H. Schein, Orgnization Culture and Leadersip, Jossey-Bass Inc.,
Sanfrancisco,1985, s.9.
Charles Hampden, Creating Corporote Culture, Addison Publishing Co., New York,
1992, s.12.
Suna Tevrüz, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği yayınları,
Ankara, 1996, s.88.
Zeyyat Sabuncuoğlu, Melek Tüz, a.g.e., s.47.
Mehmet şişman, Örgüt kültürü, Anadolu Üniversitesi Basımevi, Eskişehir, 1994, s.67.
A.g.e., s.171.
Fred Luthans, Organizational Behavior, 6th Edition, Singapire, McGraw-Hill Inc.,
1992, s.563
Ferda Erdem, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,1, Antalya,2001, ss.35-57.
Yener Tugay, ‘’Rekabetçi Fark Yaratmanın En Etkili Yolu: Etkili İletişim’’, Executive
Excellenme, Mart 2000, s.4.
Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Dağıtım,
İstanbul,2000, ss.122-123.
Ali Rıza Terzi, Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, ss.58-60.
--------------------, (Nisan-Haziran 2005), ‘ İşletmeye Kazandırdıkları’, Kaynak Dergisi,
Baltaş Yönetim, Eğitim ve Danışmanlık Merkezi yayını, Sayı:18, www.baltasbaltas.com, Erişim 2006.
Ayla Okay, Kurum Kimliği, MediaCat Yayınları, Ankara, 2000, s.236
44
Selen Doğan, ‘İnsan Kaynakları Potansiyelini Arttırmada İşletmeleri Etkinliğe Götüren
Yol: Örgüt Kültürü’’, Amme İdaresi Dergisi, 30, 1997, ss.63-64.
Güneş Berberoğlu, a.g.m., s.157.
Tengiz Üçok, ‘Organizasyon Kültürünün Oluşumu’, D.E.İ.İ.B.F. Dergisi, c.4,s.12,İzmir, 1989, s.309.
Selen Sanal, Kalite Kültürü,
http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/987_2kalite_kulturu.pdf , Erişim: Eylül 2006.
Çimen Ülkü Alganer, ‘Örgütlerin Kuruluş Döneminde Örgüt Kültürü Oluşturma
Sırasında Karşılaştıkları Sorunlar’’, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, A.Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000.
A.g.m
Turgut Uzer, ‘’Kurumsal Kültür Vardır’’, Milliyet İK Eki, 29.03.1999.
Peg Neyhouser, Ray Bender, Kirk Stromberg, Culture.com; Building Corporate
Culture in the Connected Workplace, John Wiley & Sons, Toronto, 2000’den aktaran
Asuman Bayrak, ‘’.com şirketlerinde Kurum Kültürü Oluşturmanın 10 Anahtarı’’,
www.teknobilgi.com, Erişim: Nisan 2006.
Nevzat Güçlü, ‘’Örgüt Kültürü,
http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf6/Guclu.pdf,Erişim:Aralık 2006.
Ali Can Aksın, a.g.m.
Michael J. Stahl, a.g.e., s.227.
Çelebi Holding, Kurum Kültürü, http://www.celebi.com.tr//hh_kultur.html,
Erişim:Aralık 2006
Michael Armstrong, a.g.e., s. 212.
’Strategy & The Organization’’, a.g.e., s. 13.
‘’Understanding Individual & Group Behavior’’, Professional Manavgement
Foundation Programme, Londra, The Open Collage. 1992, s.98.
Toyohiro Kono, ‘’Corporate Culture and Long-range Planning’’, Lond Range Planning,
cilt 23, no.4 , Ağustos 1990. S. 11.
Nuri Bilgin, Sosyal Psikolojide Yöntem ve Pratik Çalışmalar, Sistem Yayıncılık,
İstanbul, 1995,s.67.
Jerry W. Koehler, Karl W.E. Anatol, Ronald L. Applbaum, Organizational
Communication: Behaviroal Perspectives, Holt, Rinehart and Winston, USA,1981, s.8.
45
Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, Halkla ilişikiler
Yönetimi, Ege Üniv. Basımevi, İzmir,1998, s.22.
Haluk Gürgen, a.g.e., ss.37-38.
Hasan Tutar ve M. Kemal Yılmaz, a.g.e., s17.
Hasan Tutar, a.g.e., s.120
Haluk Gürgen., a.g.e., ss..25-28.
Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.147.
Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e.,s. 150.
Daniel Katz, Robert Kahn; The Social Psychology of Organizations, 2d ed., Willey,
Newyork, 1978, s. 440’dan aktaran, Hasan Tutar, a.g.e, ss. 126-127.
İlker Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, a.g.e., s.286.
Haluk Gürgen, a.g.e, s.67.
John W.Williams, Staven A.Eggland, Örgütlerde İletişim, Çev: Yılmaz Büyükerşen,
Şan Öz-Alp, Hikmet Seçim, Ali Atıf Bir, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:628, 1991,
s.31.
Haluk Gürgen, a.g.e., s.s. 70-72.
Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.41.
Richard L. Daft, a.g.e., ss. 89-90.
Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.43.
Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.77.
Haluk Gürgen, a.g.e., s.77
Haluk Gürgen, a.g.e., s77
Haluk gürgen a.g.e., s.79-80.
Meral Aşıkoğlu, İşgören Yönetiminde İletişim ve Şişe Cam Endüstrisinde Bir Örnek
Uygulama Örneği, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,1986, s.34
Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi Prof. Dr. Erol EREN Beta yayınları
genişletilmiş yedinci baskı Eylül 2001 www.betakitap.com
Örgütsel Davranış Prof. Dr. Enver ÖZKALP, Yrd. Doç. Dr. Çiğdem KAREL Eskişehir
2001
46
Örgütsel Psikoloji Prof. Dr. Zeyyat SABUNCUOĞLU, Prof. Dr. Melek TÜZ Alfa
Aktüel Basım Yay. Dağ. Ltd. Şti. dördüncü baskı Bursa 2008 www.alfaaktuel.com,
[email protected]
Örgüt Kültürü ve İş Tatmini Yrd. Doç. Dr. M. Sezai TÜRK Özkan Matbaacılık Ağustos
2007 www.gazikitabevi.com.tr, [email protected]
47
48