PDF versiyon

Transkript

PDF versiyon

Sayı 5 - Mayıs 2013
ALİ KAMİL UZUN
İÇ DENETİMİN DUAYENİ
URAL AKÜZÜM
ETIK OLMAK KARLI MIDIR?
TAMER SAKA
KİBAR HOLDİNG’in
tüm riskleri ondan soruluyor
19 MAYIS 1919
E D İ T Ö R
İmtiyaz Sahibi
İsa Ersoy
[email protected]
0543 810 56 27
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
İsa Ersoy
[email protected]
0543 810 56 27
İsa Ersoy
Genel Yayın Yönetmeni
Levend Ahmetoğlu
Yayın Kurulu
Ali Kamil Uzun
Tamer Saka
Ural Aküzüm
Yılmaz Halaç
Editör
Merve Avcı
Yönetim Yeri
Hürriyet Mah. Spor Cad.
Özkaleyurt Sitesi A1 Blok No:
104 D: 7 Kartal İstanbul
Tel: 0543 810 56 27
Yapım
Sarnıç İletişim Hizmetleri
Büyükdere Cad. Atakan Sok.
Berkan İşhanı No: 4 Kat: 5
34387 Mecidiyeköy / İstanbul
Tel: +90 212 216 85 14 - 15
www.sarnic.com.tr
Yayının Türü
Yaygın Süreli Yayın
Yayın Tarihi
Mayıs 2013
Baskı
Şan Ofset Matbaacılık San.
ve Tic. Ltd. Şti.
Ayazağa Mah. Kemerburgaz
Cad. No: 13 Şişli / İstanbul
Tel: +90 212 289 24 24
LPM Dergi Kurucu
SÜRDÜRÜLEBİLİR
BÜYÜME
Yoğun rekabetin yaşandığı değişen iş dünyası ve artan risk
ortamında şirket politika ve stratejilerinin belirlenmesinde
Risk Yönetimi, İç Denetim ve Kayıp Önleme Yönetiminin
bir kurum kültürü olarak özümsenmesi kuruluşları
sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaştıracaktır.
Büyük kuruluşlar için değişimi yönetebilmenin ve
sürdürülebilir başarılı elde edebilmenin yolu ancak risklerden
arındırılmış doğru stratejilerle mümkün olabilir. Artık
günümüzde şirket organizasyon yapısındaki aksaklıkların
tespiti ve bunu giderecek sürecin keşfedilip uygulanmasıyla
satış ve kar başarısı sağlanabilir.
Risk Yönetimi, İç Denetim ve Kayıp Önleme Yönetimi
şirketlere değer kazandıran kurumsal bir fonksiyon
olarak yönetim kurullarına bağlı şekilde çalışmalarını
yürütmektedir.
Bu çalışmalardaki temel amaç, bağlı oldukları kuruluşların
sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmeleri için,
hem o kuruma özgü hem de global ve makro olarak
tanımlanabilecek potansiyel riskleri tespit etmek, ciddiyetle
analiz etmek, proaktif çözümler üreterek tüm bu risklerin
yönetim ve çalışanlar tarafından içselleştirilmesini
sağlayabilmektir.
Sürdürülebilir bir başarı yakalamanız dileğiyle.
www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013
3
IÇINDEKILER
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
ARAŞTIRMA
10
06
18
KİBAR HOLDİNG’IN TÜM
RISKLERI ONDAN SORULUYOR.
ÜÇ ADIMDA SUISTIMAL RISK
YÖNETIMI
MAKALE
ARAŞTIRMA
SÖYLEŞİ
28
4
22
30
FINANSAL HIZMETLER
SEKTÖRÜNDE GÜVENLIK
TRENDLERI
TÜRKIYE VE DÜNYADAKI
SON ÇALIŞMALAR
SunSystems İLE VERİLERİNİZ
GÜVENCE ALTINDA
Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
MAKALE
SOSYAL SORUMLULUK
MAKALE
36
AKUT ARAMA KURTARMA DERNEĞİ 34
40
DİMYAT’A PİRİNCE GİDERKEN
EVDEKİ BULGURDAN OLMAYIN
DIĞER MEKÂNLARIN YARATICI
DRAMA MEKÂNLARI OLARAK
KULLANIMI
YAZI DİZİSİ
MAKALE
ADVERTORIAL
50
SINIRLARI
BELIRLEMEK
44
54
KİŞİSEL GÜVENLİKTE
FARKINDALIK
SDI ŞİRKETE GENEL BAKIŞ
5
SÖYLEŞİ
6
SÖYLEŞİ
KİBAR HOLDİNG’IN TÜM RISKLERI
ONDAN SORULUYOR.
Türkiye’nin ilk Risk Yönetimi Departmanını kuran, Kibar Holding’in Sürdürülebilir Büyüme hedeflerine yön veren
profesyonelde diyebiliriz. Kibar Holding İcra Kurulu Üyesi Tamer Saka’ya göre, Risk Yönetimi süreçlerinin,
kurumların devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu
etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir yapı oluşturulması en önemli başarı faktörüdür.
İ.E. ‘Şirketler kar elde etmeden büyüme elde
edemezler’ Global seviyede yaşanan zor ve
acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin
mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir?
T.S. Ekonomik kriz süreçlerinde kurumları etkin
bir şekilde yönetebilmek için olası ekonomik bunalımlarla ilgili gerekli hazırlık çalışmalarının daha
önceden yapılmış ve risklerin bu paralelde yönetilmiş olması gerekir. Ekonomik kriz gibi belirsizliklerin arttığı dönemlerde ise kurumsal risk yönetimi
çerçevesinde risklerin yakından takip edilerek performans ölçümlerinin yapılması ve kurumun risklerle mücadele kabiliyetinin sürekli denetim altında
tutulması son derece önemlidir. Şirketler, gelecekteki kurumsal strateji ve hedeflerini risk yönetimi
ile birlikte değerlendirerek yönettiği sürece, zorlu
dönemlerde hedefleri doğrultusunda sürdürülebilir
bir büyüme yakalama becerilerini aynı oranda arttırmış olurlar.
Ekonomik kriz süreçlerinde kurumları etkin bir şekilde
yönetebilmek için
olası ekonomik
bunalımlarla ilgili
gerekli hazırlık çalışmalarının daha
önceden yapılmış
ve risklerin bu
paralelde yönetilmiş
olması gerekir.
T.S. Risk yönetimi, uzun soluklu ve tüm kurumu
kapsaması gereken bir süreçtir. Risk yönetiminde
başarıya ulaşabilmek için öncelikle risklerin iyi
analiz edilmesi çok önemli bir faktördür. Belirlenen ve yönetilmesi gereken risklerin, tüm kurum
tarafından anlaşılması ve alınacak aksiyonların bu
çerçevede planlanması, üzerinde durulması gereken bir faktördür. Öyle ki, stratejik riskler sadece
yatırım değerlendirme veya iş modeli oluşturma
süreçlerinde değil, aynı zamanda organizasyonel
yapının hedefler doğrultusunda yönetimi sırasında
oluşan ve sürdürülebilirliği etkileyen diğer faktörleri de kapsamaktadır. Bu nedenle risk yönetim süreçlerinin, kurumların devamlılığını sağlayabilmesi
için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu etkileyebilecek tüm süreçlerin
değerlendirildiği bir yapı oluşturulması en önemli
başarı faktörüdür.
Holding’ler açısından bakacak olursak, grup şirketlerinin ve iştiraklerinin ekonomik kriz dönemlerinde karşılaşabilecekleri her türlü riskleri tayin
edip, büyüklüğüne ve gerçekleşme olasılığına göre
sınıflandırıp, bu riskleri bertaraf edecek senaryolar
ve önlemler oluşturmak o şirketlerin önce varlığını sürdürmesinde ve sonrasında da rekabetçi bir
konuma yerleşerek büyüme sağlayabilmesinde
hayati bir öneme sahiptir.
İ.E. İşletmeler ve Kurumsal Yatırımcılar için
değer yaratan bir Kurumsal Risk Yönetimi
Faaliyetinin başlatılmasında başarı faktörleri nelerdir?
7
SÖYLEŞİ
İ.E. Dünya’da ve Türkiye’de yaşanan makroekonomik ve siyasal krizler şirketlere ne öğretti? Şirketlerden neler götürdü?
T.S. Krizler stratejilerini etkin şekilde belirleyebilen, planlarını belirlenmiş hedefleri doğrultusunda
yapabilen ve risk yönetim kabiliyeti olan şirketler
için problemlerle birlikte fırsatları da temsil etmektedir. Bu nedenle, benim düşünceme göre
yaşanan makroekonomik kriz şirketlere en çok
piyasa şartlarında reaktif değil proaktif olmaları
gerektiği öğretti. Değişen küresel konjonktürler ve
Türkiye gibi hızlı büyümeye paralel olarak şartlarının hızla değişim gösterdiği piyasalar, şirketlere
adımlarını rakiplerine ve siyasal ve makroekonomik krizlere göre değil, kendi sürdürülebilirlik
hedeflerine göre atmanın, ancak bir taraftan da bu
değişimlerin getirdiği riskleri proaktif olarak analiz
etmenin önemini bir kere daha hatırlattı.
İ.E. Türk iş dünyasında paydaşların önemi
özellikle son 10 yıldır artmış durumda. Sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara değer katabilmenin önemi nedir?
Krizler stratejilerini
etkin şekilde belirleyebilen, planlarını
belirlenmiş hedefleri doğrultusunda
yapabilen ve risk
yönetim kabiliyeti olan şirketler
için problemlerle
birlikte fırsatları da
temsil etmektedir.
Bu nedenle, benim
düşünceme göre
yaşanan makroekonomik kriz
şirketlere en çok
piyasa şartlarında
reaktif değil proaktif
olmaları gerektiği
öğretti.
T.S. Şirket paydaşları 360 derecelik bir yaklaşımla
yatırımcı ve sermayedarlar, çalışanlar, müşteriler
ve tedarikçiler olarak özetlenebilir. Şirket üst yönetimleri sadece yatırımcılara karşı değil, tüm paydaşlarına karşı sorumlu olmalıdır ve tüm paydaşlar için katmadeğer yaratacak bir yönetim anlayışı
belirlemelidir. Sürdürülebilir tedarik zinciri, sadık
müşteriler, mutlu çalışanlar ve karlı bir yatırım ile
tüm paydaşların bir arada değerlendirildiği iş modelleri kritiktir. Bir şirkette bu paydaş gruplarının
herhangi birisinin ihmal edilmesi şirketin geleceğine negatif etki edecektir.
İ.E. Sürdürülebilir büyümenin ana kahramanlarından biri olarak Kibar Holding’e
sağladığınız katkılar nelerdir ve Kibar Holding’in Kurumsal Risk Yönetimine bakış açısı nasıldır?
T.S. Kibar Holding olarak son dönemde ciddi bir
kurumsal değişim sürecine girdik. Kibar Holding
fonksiyonlarını tüm şirketlerimizin karar ve destek
merkezi olarak konumlandırdık. Gerçekleştirdiğimiz bu organizasyon değişikliği ile şirketlerimiz
sektörlerindeki dinamiklere daha çok yoğunlaşabilirken, Kibar Holding fonksiyonları, yaptıkları
çalışmalarla şirketlerimizin ve kurumun sürdürülebilir ve karlı büyüme hedefini gerçekleştirmeye
odaklandı. Bu paralelde, Kibar Holding’in önümüzdeki dönemler için stratejilerini, bulunduğu sektörlerdeki büyüme formüllerini ve yeni iş kolları için
kriterlerini belirledik. Kurumsal risk yönetimi çerçevesinde ise analiz, uyarı, yönetim ve raporlama
alanlarında risklerin gerçekleşme ihtimallerini ve
etkilerini değerlendiriyoruz.
İ.E. Yatırımcıların sürdürülebilir büyüme hedeflerindeki kısa-orta ve
uzun vadeli stratejileri ne olmalıdır?
T.S. Öncelikle yatırımcıların orta-uzun vadeli yatırım stratejilerini
oluştururken gelecek senaryolarını iyi değerlendirmelerini tavsiye
ederim. Türkiye bölgesinde önemli bir
güç haline gelmektedir ve 2023 için
zorlayıcı hedefler belirlemiştir. Ülkemizin 10 yıl içinde ithalata dayalı bir
sanayiden katma değerli bir sanayi
yapısına kavuşması yönünde yapılacak
yeni yatırımların sermayedarlar için sürdürülebilir büyüme açısından daha kritik yatırımlar olduğunu düşünüyorum.
8
SÖYLEŞİ
İ.E. Gelecekte Kurumsal Risk Yönetiminin ülkemizdeki gelişimi için görüş ve önerileriniz
nelerdir?
T.S. Ülkemiz ve çevre ülkelerdeki değişim süreci
coğrafi konumumuz nedeniyle Kurumsal risk yönetimi özellikle ülkemiz açısından oldukça önemlidir. Arap Baharı’nın getirdiği değişim ve Suriye’de
yaşanan gerilim özellikle siyasi istikrarın bölgede
tesis edilmesini zorlaştırmaktadır. Her ne kadar
ülkemiz komşularına göre ekonomide daha istikrarlı bir seyir izlese de özellikle Avrupa’da yaşanan
ekonomik kriz Avrupa’ya olan ihracatımızı etkileye-
rek Türkiye için de riskli bir ortam doğurmaktadır.
Şirketlerin bu ortamda ortaya çıkabilecek her türlü
senaryoya en iyi şekilde çalışması ve risk yönetimi
mekanizmalarını etkin bir şekilde kullanması kritik
hale gelmektedir.
Bu nedenle özellikle Türk şirketleri Kurumsal Risk
Yönetimini en iyi şekilde kavrayıp tüm operasyonlarına uygulayarak Avrupa ve Orta Doğu’daki bu
çalkantılı dönemi hiç yara almadan aşabilir, hatta
bu durumu lehine çevirerek hızlı bir büyüme gösterebilmek için önemli fırsatlar yakalayabilir.
9
SÖYLEŞİ
Çalışmaları ile meslekte yüksek ahlaki standartların yaygınlaşmasını teşvik eden, Türkiye İç Denetim Enstitüsünün kurulması ve ülkemizde uluslararası iç denetim ilke ve etik kuralları ile meslek standartlarının hayata
geçirilmesinde öncü olan Ali Kamil Uzun’a göre, İç Denetim, işletmenin kurumsal devamlılığı ve itibarının
arttırılarak, amaçlarının gerçekleşmesine yardımcı olacaktır diyor.
İ.E. Ülkemizin kurumsal yönetim kalitesine,
yatırım iklimine ve küresel rekabet gücüne
iç denetimin sağlayacağı katma değer hakkında bilgi verir misiniz?
A.K.U. Söz konusu katma değeri 5 başlıkta özetleyebiliriz.
1. Şirket ve kurumların risk yönetimi, kontrol ve
kurumsal yönetim süreçleri ile ilgili bağımsız ve
tarafsız güvence sağlama ve danışmanlık faaliyeti
olan iç denetim, yönetsel hesap verebilirliğin
yerleşmesine katkı sağlayacaktır.
2. İç denetim, işletmenin kurumsal yönetim uygulamalarına yönelik yaptığı etkinlik ve verimlilik
değerlendirmeleri ile yönetimin bilinçlendirilmesi,
adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk
ilkelerine uygun yönetim uygulamalarının geliştirilmesi ve bu şekilde işletmenin kurumsal devamlılığı ve itibarının arttırılarak, amaçlarının gerçekleştirilmesine yardımcı olacaktır .
10 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
3. İş süreçlerinin etkinliği ve verimliliği, mali raporlama sistemini güvenilirliği, yasa ve düzenlemelere uygunluk konularında makul bir güvence
sağlamak için şirket yöneticilerince tasarlanan iç
kontrol sisteminin geliştirilmesinde iç denetimin
önemli bir rolü vardır. Böylece hata ve hilelerin,
gelir ve varlık kayıplarının önlenmesi mümkün
olabilecektir.
4. İç denetimin risk yönetiminin bir parçası
olarak önleyici bir niteliği de bulunmaktadır. İç
denetim işletmedeki risk yönetim sistemine ilişkin yaptığı denetim çalışmaları ve değerlendirmeleri ile bu sistemi etkinleştirmede çok önemli
bir role sahiptir. Böylece şirketlerin karşı karşıya
kaldıkları riskleri bilmesi, ölçmesi, değerlendirmesi ve yönetebilmesi mümkün olabilecek, çeşitli
risklerden kaynaklanan zararlar engellenebilecektir .
5. İç denetçiler tarafından yapılan çalışmalar şirketin bağımsız denetime hazır olması açısından
SÖYLEŞİ
11
SÖYLEŞİ
büyük önem taşımaktadır. İç denetçilerin gerçekleştirdikleri çalışmalar bağımsız dış denetçiler için
önemli bir kanıt kaynağıdır ve denetçilerin işlerini
kolaylaştırır. Ayrıca bağımsız dış denetçiler, iç
denetçilerin çalışmalarından faydalanırlarsa
denetim maliyetleri de azalacaktır.
Bu nedenlerle İÇ DENETİM; kurum ve kuruluşlarda yönetsel hesap verebilirliğin yerleşmesine
çok büyük katkı sağlamaktadır. Risk yönetiminin
bir parçası olarak önleyici niteliği bulunmaktadır.
Kurumsal yönetim kalitesini geliştirir, kurumsal değeri yükseltir. Pay ve menfaat sahipleri
için güvence sağlar. Kurumsal itibarın sigortasıdır.
Şirketlerde kurumsal yönetim, risk yönetimi
ve iç kontrollerin etkililiğini değerlendiren
ve geliştirilmesine yardımcı olan iç denetim
faaliyeti, bu işlevinden ötürü bağımsız ve tarafsız yürütülmelidir.
İ.E. İç denetimin bağımsızlığı, tarafsızlığı ve kalite güvencesi nasıl
sağlanır?
A.K.U. Uluslararası iç denetim standartlarına göre;
iç denetim faaliyeti bağımsız olmalı ve iç denetçiler görevlerini ya-
Yeni Türk Ticaret
Kanununda, pay
senetleri borsada
işlem gören şirketlerin “Risklerin
erken saptanması
ve yönetimi” için
uzman bir komite
kurması zorunluluğu getirilmektedir.
parken tarafsız davranmalıdırlar. İç denetçilerin
daha önce sorumlusu olduğu faaliyetlere ilişkin
en az bir yıl süre geçmeden değerlendirme yapmaması tarafsızlığının bir gereğidir. İç denetçiler,
çalışmalarını serbest ve tarafsız bir şekilde yapabildiklerinde bağımsız sayılırlar. İç denetçiler her
türlü bilgi ve belgeye erişebilmeli, inceleyebilmeli
ve her seviyede çalışan ile görüşebilmelidir. İç
denetim yöneticisinin, kurum içinde, iç denetim
faaliyetinin sorumluluklarını yerine getirmesine
imkan sağlayan bir yönetim kademesine bağlı
olması ve bu kademe tarafından desteklenmesi
gerekir.
İç Denetim Yöneticisi, uluslararası standartların
gereği olarak, iç denetim faaliyetinin tüm yönlerini kapsayan ve etkinliğini sürekli gözleyen bir
kalite güvence ve geliştirme programı hazırlamalı
ve bunu sürdürmelidir. Program; iç denetim faaliyetinin katma değer yaratmasına, kurumun faaliyetlerinin geliştirilmesine yardımcı olacak ve iç
denetim faaliyetinin etik kurallara ve standartlara
uygun yürütülmesinde güvence sağlayacaktır.
Diğer bir ifade ile iç denetim faaliyetinin bağımsızlığı ve tarafsızlığının güvencesi olacaktır.
İç denetimin risk yönetiminin bir parçası olarak önleyici bir niteliği bulunduğunu ifade
ettiniz.
İ.E. Kurumsal Risk Yönetiminde İç denetimin rol ve sorumlulukları nedir?
A.K.U. Küreselleşme ile artan rekabet, değişen ekonomik ve teknolojik koşullar, şirketlerin hedeflerine ulaşmasında, yeni risk
faktörleri ile karşılaşmasına neden olmakta veya mevcut risklerini değiştirmektedir.
Bu nedenle, küresel rekabet içinde sürekli
büyüme ve gelişmeyi hedefleyen şirketlerin, kurumsal risk yönetimine öncelik
verdiği görülmektedir. Hem mevcut
varlıklarına, hem de gelecekteki
büyümelerine yönelik riskleri en
etkili ve verimli şekilde yönetmek,
uzun vadede yüksek performans sergilemek şirketlerin önceliğini oluşturmaktadır. Bu
yaklaşım, riskin kaçınılması değil yönetilmesi gereken bir konu olduğunu göstermektedir. Riskin etkisini azaltmak, şirket yönetimini
SÖYLEŞİ
sürprizlerden korumak için kontroller geliştirilmesi ve bu kontrollerin iş süreçlerine yerleştirilmesi gerekir. Bu gereklilik ile, iç denetimden üst
yönetime risklerin yönetimi ve iç kontrollerin etkinliği konularında yardımcı olması, kontrolleri
sürekli izlemesi, yeni kontroller önermesi beklenmektedir. Çünkü, iç denetim; muhasebe ve mali
raporlama sisteminin işlerliği, güvenilirliği, iç
kontrollerin yerindeliği, risk yönetiminin etkinliği
konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi
sağlayabilecek etkili araçlardan biridir. Bu nedenle, şirket yönetim Kurulu’nun pay ve menfaat sahiplerine karşı sorumluluklarını etkin bir biçimde
yerine getirebilmesi için, şirketlerde mutlaka iç
denetim faaliyetine ihtiyaç olmaktadır.
mitesi yönetim kurulu adına gözetim, iç denetim
ise denetleyen bir rol üstlenmektedir. Yeni Türk
Ticaret Kanunu ile birlikte; pay senetleri borsada
işlem gören şirketlerde, yönetim kurulu, şirketlerin varlığını, gelişmesini ve devamını tehlikeye
düşüren sebeplerin erken teşhisi, bunun için gerekli önlemler ile çarelerin uygulanması ve riskin
yönetilmesi amacıyla, uzman bir komite kurmak,
sistemi çalıştırmak ve geliştirmekle yükümlü
olacaktır. Diğer şirketlerde ise, bu komite şirket
denetçisinin gerekli görüp bunu yönetim kuruluna
yazılı olarak bildirmesi hâlinde kurulacaktır. Şirket Denetçisi, yönetim kurulu tarafından, finansal
tabloların, gerçek resmi, dürüstçe gösterip, göstermemesi dolayısıyla tehdit eden veya edebilecek
nitelikteki riskleri zamanında belirlemeye uygun
bir sistem kurulup kurulmadığını, kurulmuşsa bu
sistemin yapısını ve uygulamalarını açıklayan ayrı
bir rapor düzenleyerek, denetim raporuyla birlikte
yönetim kuruluna sunacaktır.
İ.E. Ülkemizde şirketlerde risk yönetiminin
yaygınlaşması, yönetim kurullarının riskin
yönetimi ve gözetimindeki rolünü ön plana
çıkaran gelişmeler nelerdir?
A.K.U. Yeni Türk Ticaret Kanununda, pay senetleri
borsada işlem gören şirketlerin “Risklerin erken
saptanması ve yönetimi” için uzman bir komite
kurması zorunluluğu getirilmektedir. Bu düzenleme ile şirketin varlığı, gelişmesi ve devamlılığının
teminat altına alınması hedeflenmekte, yönetim
kurullarına bu amaçla konunun uzmanı kişilerden
komite kurulması, erken teşhis sistemi oluşturulması ve bu sisteme işlerlik kazandırılması sorumlulukları getirilmektedir. Yeni kanununa göre
diğer şirketler için ise denetçinin gerekli görmesi
halinde bu komitenin kurulması öngörülmektedir.
SPK düzenlemeleri ile ülkemizde ilk uygulaması
hisse senetleri borsada işlem gören ortaklıklarda
başlayan ve daha sonra yapılan Bankacılık Kanunu ve BDDK düzenlemeleri ile bankacılık alanında
da zorunlu hale gelen denetim komitesi uygulaması da risk yönetimi konusunda yönetim kurullarına sorumluluklar getirmektedir.
Pay ve menfaat sahiplerinin mali durum, maruz
kaldıkları riskler hakkında yeterli, doğru ve zamanında bilgi alma beklentilerinin karşılanabilmesi
için denetim komitelerinin yönetim kurulu adına
mali raporlama, denetim ve risk yönetimi süreçlerinin gözetimine ilişkin rol ve sorumluluğu bulunmaktadır.
Bir şirketin risk yönetimi sürecinde denetim ko-
SPK düzenlemeleri
ile ülkemizde ilk
uygulaması hisse
senetleri borsada
işlem gören ortaklıklarda başlayan ve
daha sonra yapılan
Bankacılık Kanunu
ve BDDK düzenlemeleri ile bankacılık
alanında da zorunlu
hale gelen denetim
komitesi uygulaması da risk yönetimi
konusunda yönetim
kurullarına sorumluluklar getirmektedir.
Yönetim Kurulu’nun şirket denetçisine, pay ve
menfaat sahiplerine karşı sorumluluklarını etkin
bir biçimde yerine getirebilmesi için, şirketlerde
mutlaka iç denetim faaliyetine ihtiyaç olacaktır. İç
denetim; muhasebe ve mali raporlama sisteminin
işlerliği, güvenilirliği, iç kontrollerin yerindeliği,
risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim
kurulunun kullanabileceği etkili araçlardan biri
olacaktır.
İ.E. Yönetim Kurullarının risk yönetimi konusundaki rol ve sorumluluklarını başarı ile
yerine getirebilmeleri için nelere dikkat edilmelidir?
A.K.U. Risk yönetimi uygulamalarının tüm şirket
genelini kapsaması, tüm süreçleri içermesi, risk
yönetiminin şirkette çalışan herkesin işi olarak
görülmesi, tüm riskleri dikkate alan, birbirlerini
nasıl etkileyeceğini irdeleyen senaryoları, risk
yönetim strateji ve politikalarının mevcut olması,
sadece riskten kaçınmaya odaklanmamış, şirkete değer yaratan riskleri doğru zamanlarda fırsat
olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına
sahip bulunulmasını kritik başarı faktörleri olarak
belirtebiliriz.
Şirketlerin kurumsal sürdürülebilirliğinin bir gereği olan bu anlayış yönetim kurullarının öncelikli
rol ve sorumlulukları arasına risk yönetimi ve göwww.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013
13
SÖYLEŞİ
İ.E. Şirketlerde iç denetim faaliyetinin başlatılmasında temel yaklaşımlar ve başarı faktörleri nelerdir?
A.K.U. Bir işletmede iç denetim faaliyetinin etkili
ve rasyonel uygulaması için farklı seçeneklerin geliştirilebilmesi mümkündür. Bu bağlamda, iç denetim faaliyetinin işletmelerde başlatılması için genellikle üç temel yaklaşımdan biri tercih edilebilir.
Bu yaklaşımlar;
(1) İşletme içinde iç denetim birimi kurularak veya
iç denetçi istihdam edilerek iç denetim faaliyetinin
başlatılması (iç kaynak kullanılması),
(2) İşletme dışı profesyonel bir kurumdan iç denetim hizmeti alınması (dış kaynak kullanılması),
(3) işletme içi ve dışı kaynakların birlikte kullanılması (eş kaynak kullanılması) dır.
zetiminin dahil edilmesini kaçınılmaz kılmaktadır.
Bu süreçte; iç denetim, risk yönetiminin etkinliği
konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi
sağlayabilecek etkili araçlardan biri olacaktır.
Söz konusu yaklaşımlardan anlaşılacağı üzere iç
denetim faaliyeti sadece işletme içi kaynaklarla yürütülen bir faaliyet olmayıp, dış kaynak kullanımına da açık bir faaliyettir.
Küresel ve ulusal gelişmeler, yapılan ve yapılmakta olan düzenlemeler çerçevesinde yönetim
kurullarının risk yönetimi konusundaki rol ve
sorumluluklarını başarı ile yerine getirebilmeleri, diğer bir ifadeyle risk zekasına sahip kurum
yaratabilmeleri için aşağıda belirtilen hususlara
odaklanmalarını önermekteyiz.
1. Kurumsal risk yönetimine ihtiyaç duyulan nedenlerin belirlenmesi,
2. Kurumsal risk yönetimi ile sağlanacak ekonomik faydanın tanımlanması,
3. Kurumsal risk yönetimi ile ilgili strateji, politika
ve süreçlerin oluşturulması,
4. Kurumsal risk alma kapasitesi, kurum adına
risk alma yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi,
5. Etkin bir kurumsal risk yönetimi için yetkinliklerin değerlendirilmesi.
Yönetim kurullarına söz konusu rol ve sorumlulukları ile ilgili denetim komitesi, risk yönetimi ve
iç denetim birimleri yardımcı olacaktır.
Hangi yaklaşımın tercih edilmesi gerektiği ise;
işletme ölçeği, yönetimin tutum ve anlayışı ile
işletmenin faaliyet gösterdiği endüstride konuya
ilişkin düzenlemelerin öngördüğü esaslara göre
belirlenmektedir.
İç Denetim faaliyetinin başlatılması,
kurulması işletme
içi kaynaklarla
gerçekleştirilecekse; öncelikle üst
yönetimin uluslararası standartlarda
bağımsızlığını ve
tarafsızlığını güvence altına aldığı, tam
destek sağladığı bir
iç denetim faaliyetini başlattığını
taahhüt etmelidir.
Belirtilen nedenlerle işletmelerin kendi özel durumlarına uygun modeli seçmeleri ve yönetsel
desteği vermeleri önem taşımaktadır.
İç Denetim faaliyetinin iç ve dış kaynak kullanılması ya da her iki kaynağın birlikte kullanılması
suretiyle gerçekleştirilebilir olması, işletmelerde
etkin ve katma değer yaratan bir iç denetim faaliyeti için ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve donanımın
gerekli ve yeterli yetkinlikte ekonomik ve verimli
olarak sağlanmasına imkan vermektedir. Aynı
zamanda iç denetim faaliyetinin tanımında belirtildiği üzere bağımsız ve tarafsız güvence ve danışmanlık işlevini yerine getirmesini sağlamaktadır.
Kullanılacak kaynaklara göre uygulamanın başarılmasında etkili olacak faktörleri aşağıda belirtilen şekilde ifade edebiliriz.
SÖYLEŞİ
İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması
işletme içi kaynaklarla gerçekleştirilecekse; öncelikle üst yönetimin uluslararası standartlarda
bağımsızlığını ve tarafsızlığını güvence altına aldığı, tam destek sağladığı bir iç denetim faaliyetini
başlattığını taahhüt etmelidir. İç Denetim faaliyeti
ile ilgili işletme içinden görevlendirilecek ya da
dışarıdan istihdam edilecek kişilerin yetkinlikleri
göreve uygun olmalı, mesleki sertifika sahibi ya
da sertifika almaya aday kişiler arasından seçilmelidir. İşletme organizasyonu içinde iç denetim
faaliyeti bağımsızlığını ve tarafsızlığını sağlayıcı
biçimde konumlandırılmalıdır. Bu nedenle icradan
sorumlu pozisyonlara bağlı olmamalıdır.
İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması
işletme dışı kaynaklarla gerçekleştirilecekse; dış
kaynak sağlayıcıların yetkinlikleri, donanımları,
itibarı, deneyimleri, referansları uygun olmalı, bağımsızlığını ve tarafsızlığını etkileyecek herhangi
bir mali, kurumsal veya kişisel ilişkisi bulunmadığından emin olunmalıdır.
İ.E. Şirketlerde İç Denetimin Etkililiği için
görüş ve önerileriniz nelerdir?
A.K.U. İç denetçiler, kuruluşun iç kontrol sisteminin etkinliği ve yeterliliği ile performans kalitesi hakkında yönetime bilgi sağlanması hususunda
sorumluluklar üstlenmektedirler. Ancak uygulamada çeşitli sorunlar bulunmakta ve iç denetimden beklenen katma değer sağlanamamaktadır.
Uygulamada; İç denetimin kurum içi organizasyon
içinde bağımsızlığının sağlanamaması, Uygulama usul ve esaslarının uluslararası standartlara
uygun olmamasını, karşılaşılan sorunlar olarak
ifade edebiliriz.
Şirket içi kontrollerin yeterliliğinin değerlendirilmesinde önemli bir işleve sahip bulunan iç denetimin etkililiğinin sağlanması için öngördüğümüz
başarı faktörleri aşağıda belirtilmiştir.
Etkili bir iç denetim faaliyetinin yürütülmesi
ve yönetilmesi için;
1. Uluslararası iç denetim standartları ile uyumlu,
şirketin denetim komitesi ve yönetim kurulunca
onaylanmış, iç denetim faaliyetinin amaç, yetki
ve sorumluluklarını belirleyen iç denetim yö-
netmeliği bulunmalıdır. Söz konusu yönetmelik
sürekli gözden geçirilmeli ve güncellenmelidir.
2. Şirketin faaliyetleri, süreçleri ve bunlara ilişkin
risklerinin değerlendirilmesi sonucu hazırlanan
risk esaslı iç denetim planı bulunmalıdır.
3. Şirketin yönetim kurulu, denetim komitesi, üst
düzey yönetimine sunulan raporlarda yer alan
bulgulara ilişkin uygulama planlarının sonuçların
izlenmesi için raporlama takip sistemi kurulmalıdır.
4. İç denetim faaliyetinin etkililiğinin sürekli gözetimi için kalite güvence ve geliştirme programı hazırlanmalıdır. Programın sürekli iç ve dış
değerlendirmelerinin yapılması sağlanmalıdır.
5. İç denetim faaliyetinin performansı ve sağladığı katma değerin ölçülmesini sağlayacak
değerlendirme göstergeleri belirlenmelidir.
ALİ KAMİL UZUN,
CPA, CFE, MA, CRMA
• Deloitte – Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanı.
• Adana Çimento Sanayii T.A.Ş., Bolu Çimento Sanayii A.Ş., Hektaş Ticaret
T.A.Ş. Yönetim Kurullarında Denetimden Sorumlu Komite Başkanlığı görevinde bulunmuştur.
• Finans ve çeşitli endüstri kuruluşlarında; İç denetim ve bilgi sistemleri
denetimi, toplam kalite yönetimi konularında 35 yılı aşan uygulama ve yöneticilik deneyimine sahiptir.
• İnsan Kaynakları, Eğitim ve İletişim konularında üst düzey yöneticilik
yapmıştır.
• Türkiye İç Denetim Enstitüsünün kurucusu olup Türkiye’de iç denetim ile
ilgili mesleki örgütlenmenin sağlanması, Uluslararası İç Denetim standartlarının Türkiye’de uygulanması ve yaygınlık kazanması, uluslararası sertifikalı iç denetim programı ve sınavının başlatılmasına öncülük etmiştir.
• İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi ve İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
yüksek lisans Mezunu.
• Dünya Gazetesi ve İ.Ü. İşletme Fakültesi tarafından “2007 Yılın İşletmecisi” seçilmiştir.
• 2012 - Rotary Meslek Hizmet Ödülü sahibidir.
• Karikatürist.
15
SÖYLEŞİ
İ.E. Yönetim Kurullarının gelecek dönemde
öncelikleri üzerine görüş ve önerilerinizi
paylaşır mısınız?
A.K.U. Yaşanan küresel ekonomik krizler kamuoyunun şirketlere ve bu şirketlerin yöneticilerine olan bakış açılarında negatif yönde değişime
neden oldu. Şirketler, geleneksel “iş yapma”
metotlarını sorgulamaya başladılar. Şirket yöneticilerinin “durmaksızın büyüme” felsefesi üzerine
kurulu olan bu “iş yapma” modelinin önümüzdeki
yıllarda büyük bir değişime uğrayacağı kesindir.
Bu bağlamda Yönetim Kurullarına ve Şirket yöneticilerine büyük görev düşmektedir: Strateji belirlerken, risk ve kazanç kavramlarını kabul edilebilir bir dengede tutmak şirket yönetimlerinin en
çok öncelik verecekleri konu olacaktır muhakkak.
Günümüz iş dünyasının karşı karşıya kaldığı en
önemli zorluklar; dalgalanan küresel ekonomi
ve düzenleyici otoritelerin yasal disiplinine uyum
sağlamaktır. Bu zorlu dönemde şirketlerin yönetim kurullarının sorumlulukları artmakta olup etki
alanları da genişlemektedir. Yönetim kurulları için
şeffaf, bağımsız ve güvenilir bilginin değeri her
zamankinden daha fazladır.
Küresel ölçekte yaşanan ve ülkemizi de derinden
etkileyen ekonomik krizin iş dünyasında sebep
olduğu zararların sadece finansal boyutuna odaklanılmamalıdır. Şirketler, bu hassas dönemde
Kurumsal Yönetim prensiplerine ve ilkelerine her
zamankinden daha çok ihtiyaç duymaktadırlar.
Yönetim Kurulları şirket üst yönetimleri ile daha
yakın çalışmalı, onlara yol göstermelidir.
Yönetim Kurulları; yatırımcılar, hissedarlar, paydaşlar, kredi kurumları, çalışanlar, tedarikçiler,
müşteriler ve çeşitli topluluklarla karşı olan sorumluluklarının gereği; Üst yönetimin ve şirketin
performansını devamlı izlemeli ve kurallara
uygunluğunu denetlemelidir.
Yönetim Kurulları kurumsal stratejinin belirlenmesinde ve önemli planları hayata geçirmede
inisiyatif sahibi olmalı ve üst yönetime bu hususları iyi anlatabilmelidir.
Kriz Yönetimi ise Yönetim Kurullarının canlı tutmaları gereken en önemli konuların başında gelmektedir.
Yönetim Kurullarının risk gözetimi konusuna daha
Günümüz iş
dünyasının karşı
karşıya kaldığı en
önemli zorluklar;
dalgalanan küresel
ekonomi ve düzenleyici otoritelerin
yasal disiplinine
uyum sağlamaktır.
Bu zorlu dönemde
şirketlerin yönetim
kurullarının sorumlulukları artmakta
olup etki alanları
da genişlemektedir.
Yönetim kurulları
için şeffaf, bağımsız ve güvenilir
bilginin değeri her
zamankinden daha
fazladır.
çok eğilmesi ve bu konuya daha fazla vakit ayırması gerekecektir. Bu nedenle, Risk Yönetimi
ve gözetimi politikası olmalıdır. Günlük risk
yönetiminden çok ileriye dönük risk gözetimi yapılmalıdır. Şirketler, risk yönetimini sağlamak için
kendilerine en uygun organizasyonel yapıyı yaratıp gündemlerinden eksik etmemelidir.
Kurumsal Yönetim uygulamasında önemli bir
konu olan bağımsız yönetim kurulu üyeliği,
yönetim kurullarının etkili çalışması açısından
büyük önem taşımaktadır. Bağımsız yönetim kurulu üyesi, yönetim kurulu ile şirket üst yönetimi
arasındaki ilişkilerin dengeli olması, pay ve menfaat sahiplerinin hak ve çıkarları arasında adillik
sağlanması, yönetim kurulu toplantı ve gündeminin tarafsız gözetimi açısından önemli işlevlere
sahiptir.
Yönetim kurullarına söz konusu rol ve sorumlulukları ile ilgili denetim komitesi, risk
yönetimi ve iç denetim birimleri yardımcı
olacaktır.
ARAŞTIRMA
ÜÇ ADIMDA SUISTIMAL RISK YÖNETIMI
Suistimal soruşturması gerçekleştirdiğimiz şirketlerle, soruşturmayı takiben bir araya geldiğimizde, genelde
aynı soruyla karşılaşıyoruz. Bu soru çoğunlukla, başlarına gelen suistimali geç fark etmiş ya da aksiyon almakta
geç kalmış şirketlerin, hem bundan sonra yeniden benzer bir durumla karşılaşma ihtimallerini azaltıp kendilerini
bu riske karşı daha dayanıklı hale getirmek hem de suistimal gerçekleştiğinde daha çabuk ortaya çıkarmak için
nasıl bir yol izlemeleri gerektiği olur. Cevabın içeriği her şirket için farklı olsa da, başlığı aynıdır: “Suistimal Risk
Yönetimi”
Sacayağı
Uygun ve etkin bir Suistimal Risk Yönetimi programı, üç temel adımdan oluşur. Bir sacayağı gibi bir
araya gelen bu üç adım, suistimal riskine karşı şirketlerin dengede durabilmesini sağlar.
Her şirketin kendisine özel tasarlaması gereken
Suistimal Risk Yönetimi programını oluşturmak Önleme da kendi içinde 4 temel adımla mümkündür:
1) Riski değerlendirme: Şirketin ihtiyaçlarının, hem
karşı karşıya olduğu suistimal risklerinin, hem de
bu riskler karşısında konulmuş kontrollerin değerlendirilmesi yoluyla belirlenmesi,
2) Tasarlama: İlk adımda belirlenen risklere karşı,
suistimalin önlenmesine, ortaya çıkarılmasına ve
suistimalle karşılaşıldığında doğru tepki gösterilmesine yarayan kontrollerin tasarlanması,
3) Uygulama: Tasarlanan kontrollerin, süreç sahipleri ile paylaşılarak süreçlere uygulanması,
ARAŞTIRMA
4) Değerlendirme: Belli bir uygulama süresi sonunda, tasarlanan kontrollerin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi ve riskin boyutuna kıyasla
yeterince etkin olmayan kontrollerin yeniden tasarlanması.
ÖNLEME
Önleme
Suistimalin önlenebilmesi için şirket yönetiminin
elinde olan tek araç, potansiyel suistimalciye, ihtiyaç duyduğu fırsatı vermemektir.
Dolayısıyla, suistimal riskinin önlenmesinin (ya da
en aza indirilmesinin) ilk adımı, bu riskin farkında
olmaktır. Her şirketin, faaliyette bulunduğu piyasayı,
içsel dinamiklerini ve süreçlerini göz önüne alarak,
karşı karşıya olabileceği suistimal risklerini değerlendirmesi ve bu risklere uygun kontroller tasarlayıp uygulaması gerekir.
ORTAYA
ÇIKARMA
Suistimal Risk Değerlendirmesinin Adımları:
• Risk belirlenecek lokasyonlar, iş üniteleri ve süreçler tanımlanır,
• Suistimal risklerinin dökümü çıkarılır ve dokümante edilir, (görüşmeler ve evrak kontrolleri yoluyla)
• Riskler, oluşma ihtimaline ve şirket koşullarına
göre belirlenir ve suistimal risk matrisinde ilgili
alanlarda sınıflandırılır.
Suistimal Risk Matrisi
TEPKİ
Suistimali önlemenin en önemli adımlarından bir
diğeri, şirkette doğru kodlanmış bir etik kültür oluşturmaktır. Bunu gerçekleştirmenin en etkin yolu da,
tüm çalışanların ve yönetimin aynı dili konuşmasını sağlayacak bir “Davranış Kuralları” dokümanı
oluşturmaktan geçer. Çoğunlukla var olan Davranış
Kuralları’nı kopyalayıp şirket duvarlarına asmak ve
çalışanlara dağıtmaktan ibaret sanılan Davranış
Kuralları oluşturma süreci, aslında çok daha ciddi
ve şirkete özel bir çaba gerektirmektedir.
Davranış Kuralları’nı oluşturulmasını, kuralların
tüm çalışanlara ve diğer paydaşlara doğru, yeterli
ve etkin bir şekilde duyurulması ve gerek eğitimler
gerek şirket içi başka aktiviteler yoluyla doğru anlaşıldığından emin olunması takip etmelidir. Bu noktada şirket üst yönetiminin tavrı ve desteği büyük
önem kazanmaktadır.
Suistimal önleyici adımların bu yazıda bahsedilecek
sonuncusu ise çalışanların, işe alınmadan önce;
satıcı ve müşterilerin ise çalışılmaya başlamadan
önce bağımsız bir durum değerlendirmesi sürecinden geçirilmeleridir. Çalışanların işe alınmadan
önce özgeçmişlerinin doğrulanması, önceki iş yerleriyle referans kontrolü yapılması ve sabıka kayıtlarının incelenmesi, önceki iş hayatında olumsuz bir
olaya dâhil olmuş belirlenmesi ve işe alım kararlarının bu veriler de göz önünde bulundurularak verilmesi konusunda faydalı olur. İş ortaklığı gerçekleştirilecek şirketlerin ve ortakları ile yöneticilerinin
piyasa nezdindeki itibarlarının ve mümkünse mali
durumlarının ve güvenilirliklerinin gözden geçirilmesi de, bu şirketlerle çalışmak nedeniyle maruz
kalınabilecek suistimal risklerini azaltmak adına
önem taşımaktadır.
Ortaya Çıkarma
Yapılan pek çok araştırma, suistimalin ortaya çıkması konusunda en geçerli yöntemin, iç ya da dış
denetimler değil, bildirim mekanizmaları olduğunu
göstermiştir.
Hatta araştırmalar, bildirim mekanizmalarını kullanan şirketlerin, suistimali, bildirim mekanizmaları bulunmayan şirketlerden daha kısa sürede ve
daha az zarar oluşmuşken tespit edebildiklerine de
işaret etmiştir. Bu nedenle, şirketlerin doğru bir bildirim mekanizması kurup bu mekanizmanın etkin
işleyişini sağlaması önemlidir. Etkin işleyiş ile kast
19
ARAŞTIRMA
edilen, çalışanların gizlilik kurallarına uyulacağını,
bildirimleri karşılığında kendisine misillemede bulunulmayacağını, bildirimlerinin ciddiyetle inceleneceğini bildiği bir işleyiş olmalıdır.
Bu noktada en sık karşılaştığımız soru, gerçek olmayan, intikam ya da karalama amacıyla yapılacak
bildirimlerin incelenmesi için harcanacak gereksiz
zamanla ilgili olmaktadır. Ancak KPMG Amerika’nın
yaptığı bir araştırma, bildirim mekanizmalarına yapılan bildirimlerin %70’e yakınının gerçek olduğunu
ortaya koyduğundan, kalan %30’luk kısmın araştırılmasının önemli bir zaman kaybı olmayacağını
savunmak akla yatkın görünmektedir.
Sürekli Denetim, Sürekli İzleme Araçlarının
Avantajları:
• Bu araçlarla operasyona ara verilmeden ve operasyonu gerçekleştiren kişilerin bilgisi olmasına
gerek kalmadan denetim/izleme gerçekleştirmek
mümkündür.
• Bu araçlar, klasik denetimdeki gibi, seçilen örneklerin değil, verinin ve işlemlerin tamamının incelenmesine fırsat verir.
• Suistimal riskiyle ilgili alarmlar, ortaya çıktığı
anda ilgili kişilere iletileceği için, erken uyarı mekanizması görevi görürler.
• Sürekli yeni suistimal senaryoları ile beslenebildiği için, yeni ihtiyaçlara ve risklere uyum sağlayabilecek esnekliktedir.
• Yalnızca suistimal riskini ortaya çıkarmak değil,
kontrollerin etkinliğini değerlendirmek ve kontrol
boşluklarını ortaya çıkarmak konusunda da şirketlere destek olurlar.
Suistimalin ortaya çıkarılması konusunda, son yıllarda daha çok kullanılmaya başlanmış ve etkinliği
gün geçtikçe artan bir diğer metot ise, şirket verilerini suistimal senaryoları kullanarak analiz eden
“Sürekli Denetim, Sürekli İzleme” araçlarını kullanmaktır.
Tepki
Suistimali önleyememiş, ancak ortaya çıkarabilmiş
şirketler için en hayati adım, suistimal şüphesi or20 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
ARAŞTIRMA
taya çıktıktan hemen sonra atılacak olandır. Çünkü
özellikle ilk 48 saatte yapılacaklar, suistimali gerçekleştireni, metodunu ve verdiği zarar miktarını
tam olarak ortaya çıkarabilmek için çok önemlidir.
Bu nedenle de şirketlerin, kendi iç mekanizmalarına özel Suistimal Tepki Planları olması çok önemlidir. Bu plan öncelikle suistimal şüphesi ortaya
çıktığında, şüpheliyle ve kanıtlarla ne yapılacağını
kapsamalıdır. Soruşturmanın içsel kaynaklarla mı,
dışarıdan profesyonellerle mi gerçekleştirileceği,
teknolojik kaynakların kullanılıp kullanılmayacağı, sonuçların kime raporlanacağı, şirket içinde ve
kamu nezdinde iletişimin nasıl sağlanacağı gibi soruları yanıtlayacak soruşturma protokolleri de yine
bu planda açıklığa kavuşturulmuş olmalıdır. Soruşturmayı takiben uygulanacak disiplin kuralları, net
ve herkese eşit muameleyi temel almalı ve mutlaka çalışanlarla paylaşılmalıdır. Detaylı bir disiplin
yönetmeliği oluşturmak istemeyen şirketlerin de,
çalışanlarını herhangi bir suistimal olayına dâhil olmaları durumunda, suçla orantılı bir cezaya maruz
kalacakları konusunda uyarmaları faydalı olacaktır.
Suistimal Risk Yönetimi’nin son ve oldukça önemli
adımı da, suistimalin gerçekleştirilmesine olanak
sağlayan kontrol zaaflarının ortaya çıkarılması ve
kontrollerin güçlendirilerek yeniden tasarlanması
olmalıdır. Suistimal Risk Yönetimi konusunda yuka-
Suistimal Risk
Yönetimi’nin son ve
oldukça önemli adımı da, suistimalin
gerçekleştirilmesine
olanak sağlayan
kontrol zaaflarının
ortaya çıkarılması
ve kontrollerin
güçlendirilerek yeniden tasarlanması
olmalıdır.
rıda bahsettiğimiz adımları atmış şirketlerin, bu konuda piyasadaki benzerleri ve en iyi uygulamalarla
kendi durumlarını karşılaştırmak (benchmarking)
ve çabalarını doğru noktalarda ve doğru yoğunlukta
gösterdiklerinden emin olmak konusunda bir son
adım atmalarında ve bu konuda geliştirilmiş araçlardan faydalanmalarında da büyük yarar vardır.
Sonuç
Yukarıda, her şirketin yol haritası olarak kullanabileceği “Suistimal Risk Yönetimi” programının
ana başlıklarını görmek mümkün. Ancak, bu ana
başlıklar altındaki sistem tasarımının, her şirketin
kendisine özel yapılması ve yaşayan bir sistem olarak, şirketin, piyasanın ya da regülasyonların zaman
içinde geçirdiği değişikliklere uyum sağlayacak esneklikte hazırlanması, suistimal riskini başarıyla
azaltmak için ön şarttır.
Kaynak
KPMG Gündem Sayı:14
Çiğdem Gürer
Suistimal Önleme Ve İnceleme Hizmetleri - Direktör
21
ARAŞTIRMA
FINANSAL HIZMETLER
SEKTÖRÜNDE GÜVENLIK
TRENDLERI
TÜRKIYE VE DÜNYADAKI
SON ÇALIŞMALAR
Katılımcılar
Bu yıl gerçekleştirilen araştırma katılımcılarının
profilleri şu şekildedir:
• Chief Security Officers (CSO)/Chief Information
Security Officers (CISO) veya görevlendirdikleri kişiler ve
güvenlik takımları tarafından yanıtlanmıştır.
• 39 ülkeden Finansal Hizmetler Sektöründe (FSI)
faaliyet gösteren 250’nin üzerinde organizasyonun
katılımı
bulunmaktadır.
• Türkiye’den de 11 finans kurumu bu araştırmaya
katılmıştır.
• Gelir bakımından sektörün öncüsü 100 global
bankanın * 11’i katılımcı olarak yer alır.
• Gelir bakımından sektörün öncüsü 100 global sigorta organizasyonunun 24’ü katılımcı olarak yer
alır.
ARAŞTIRMA
Katılımcıların Sektörü
Araştırmadaki Önemli Tespitler
Birlikte Daha Güçlü
• Katılımcıların üçte ikisi güvenlik ve iş fonksiyonlarının birbirlerine entegre şekilde çalıştığını düşünmektedir.
• Katılımcıların yarısından fazlası operasyonel risk
yönetimi ile güçlü ilişkileri olduğunu ifade ederken
yarısına yakını da kurumsal risk yönetimi ile güçlü
ilişkileri olduğunu ve koordineli olarak çalıştıklarını
belirtmiştir.
• Bilgi güvenliği yönetişimi, kimlik ve erişim yönetimi, bilgi güvenliği stratejisi ve yol haritası oluşturulması bu yılın öne çıkan yatırım başlıkları arasındadır.
• Geçen yıllarla benzer olarak, katılımcılar yetersiz
bütçe ayrılmasının (44%) ve tehditlerin karmaşıklığının artmasının, etkili bir bilgi güvenliği programı
oluşturulmasının önündeki en büyük engeller olduğunu belirtmiştir.
Yeni Teknolojilere Adaptasyon:
Güvenlik Yenilikleri
Sosyal Medya
• Katılımcıların 37% si sosyal medya kullanımının
artmasıyla beraber şirket politikalarını güncellediklerini, 33% ü ise son kullanıcıları sosyal ağlardaki
güvenlik risklerine karşı eğittiklerini söylemiştir.
Bulut Bilişim
• Araştırmaya katılan organizasyonların büyük bir
kısmı bulut bilişim teknolojilerini araştırmıştır. Ka-
Katılımcıların Personel Sayısı
tılımcıların 40% ı hala bulut bilişime geçmediğini
ifade etmiştir. Bunun nedeni olarak da teknolojinin
henüz olgunlaşmamış olması, güvenlik riskleri ve
şirketlerin bu teknolojiye adaptasyon kapasitelerindeki yetersizlik gösterilmiştir.
Mobilite
• Mobilite programlarının bir parçası olarak birçok organizasyon VPN, merkezi cihaz yönetimi ve
mobil cihaz yönetim yazılımları gibi uygulamaları
hayata geçirmiş ya da geçirmeyi planlamaktadır.
Fakat katılımcıların yarısından fazlası henüz mobil
cihazlar için veri sızmasını önleme uygulaması, çalışan-müşteri yüz yüze uygulamaları, oltalama önleyici uygulamaları kullanmayı planlamamaktadır.
Siber Tehditlerin Önlenmesi:
Bilgi Varlıklarını Koruma
• Bilgi sistemlerini kullanarak yapılan finansal
dolandırıcılık, çalışan hataları ve ihmalleri ve veri
güvenliği ihlalleri geçen yılın en büyük üç tehdidi
olarak kabul edilmiştir.
• Araştırmaya katılan organizasyonların 49%’u
açıklıkları aktif olarak yönettiklerini, bu organizasyonların 82%’si ise ortamlarını gelişen tehditlere
karşı proaktif olarak korumak için yine aktif olarak
yeni tehditleri araştırdıklarını iddia etmiştir.
• Katılımcıların yarısından fazlası organizasyonların
bilgi güvenliği sorunlarını daha iyi anlamak ve operasyonları üzerinde daha fazla kontrol sağlamak
için Güvenlik Operasyon Merkezleri’ni kendilerininyönettiğini belirtmiştir.
23
ARAŞTIRMA
Sonuçlar
Bilgi güvenliğine ilişkin konuların
raporlandığı yönetim seviyesindeki sorumlu
kimdir?
• Raporlama yapısı organizasyonlar arasında farklılık gösterse de öne çıkan ilk üç cevabın CIO, CEO,
CRO/Yönetim Kurulu şeklinde olduğu görülmüştür.
• Türkiye’de ise Güvenlik Komitesi, CEO ve CIO yanıtları öne çıkmaktadır.
Organizasyonunuzda kaç tane bilgi güvenliği
profesyoneli çalışmaktadır?
• Çoğu organizasyonun bilgi güvenliği fonksiyonuna
özel çalışan personeli bulunmakta ve bu sayı büyük
oranda 1-5 tam zamanlı çalışan ile sınırlanmaktadır.
Organizasyonunuz dokümante edilmiş ve
onaylanmış bilgi güvenliği stratejisine sahip
mi?
• Organizasyonların büyük bir çoğunluğu dokümante edilmiş ve onaylanmış bir bilgi güvenliği stratejisine sahip olmanın önemini ve değerini anlamıştır.
• Türkiye’de de organizasyonların 70%’i dokümante
edilmiş ve onaylanmış bir bilgi güvenliği stratejisine
sahip olduğunu, 10%’u ise bilgi güvenliği stratejisi
oluşturduklarını ancak onaylatmadıklarını ifade etmiştir.
2012 yılında organizasyonunuzun en önemli
üç güvenlik önceliğini belirtiniz.
• Türkiye’de de benzer bir tablo ortaya çıkmıştır. Türkiye’deki katılımcıların 60%’ı 1-5 tam zamanlı çalışan ile bilgi güvenliği operasyonlarını sürdürdüğünü
ifade etmiştir.
2012 yılında organizasyonların güvenlik
öncelikleri şu şekilde belirtilmiştir:
1- Bilgi Güvenliği Yönetişimi
ARAŞTIRMA
2- Kimlik ve Erişim Yönetimi
3- Bilgi Güvenliği Stratejisi ve Yol Haritası
4- Veri Koruma
5- Bilgi Güvenliğinin Ölçümlenmesi ve Raporlanması
Organizasyonunuzun bilgi güvenliği
bütçesinin yıldan yıla değişimini nasıl ifade
edersiniz?
• Organizasyonların 38,6%’sı bilgi güvenliği bütçesinin 1-5% arasında arttığını ifade etmiştir.
6- Bilgi Güvenliği Eğitim ve Yol Haritası Farkındalık
Çalışmaları
• Organizasyonların 27%’si gibi büyük bir oran ise
bu konuda detay verememiştir. Bu durum bütçedeki
yatırım kalemleri arasında bilgi güvenliğinin ayrı bir
başlıkta yer almadığının göstergesidir.
7- Bilgi Güvenliği Yasal Düzenlemelere ve Mevzuata
Uyum
• Organizasyonların yalnızca 15.1%’i bütçelerindeki
azalıştan bahsetmiştir.
Organizasyonunuzda tüm BT bütçesinin
yüzde kaçı bilgi güvenliği yatırımlarına
ayrılmış durumdadır?
• Türkiye’de ise organizasyonların %50’si bilgi güvenliği bütçesinin 1-5% arasında arttığını ifade etmiştir.
• Verilen yanıtlar arasında 36,2% oranla tüm BT bütçesinin 1-3% arasında olan kısmının bilgi güvenliği
yatırımlarına ayırdığı ifade edilmiştir.
• Türkiye’deki en dikkat çekici sonuç bilgi güvenliği
bütçesinin azaldığını belirten organizasyonların yalnızca 10% olmasıdır.
• Organizasyonların 20,4%’ü gibi büyük bir oran ise
bu konuda detay verememiştir. Bu durum bütçedeki
yatırım kalemleri arasında bilgi güvenliğinin ayrı bir
başlıkta yer almadığının göstergesidir.
• Türkiye’de ise organizasyonların %50’si benzer
tüm BT bütçesinin 1-3% arasında olan kısmının bilgi
güvenliği yatırımlarına ayırdığı ifade edilmiştir.
• Türkiye’deki en dikkat çekici sonuç tüm BT bütçesinin 10%’unu bilgi güvenliği yatırımlarına ayırmış
olduğunu belirten organizasyonların oranı olan
%10’dur.
Organizasyonunun aşağıda belirtilen
konulardan hangilerini üçüncü tarafların
kontrolüne bırakmıştır?
• Üçüncü tarafların kontrolüne bırakılan konular
arasında Açıklık Taraması ve Sızma Testleri açık ara
öne çıkmaktadır.
Diğer öne çıkan konular şu şekildedir:
• Altyapı Güvenlik Teknolojileri
• E-posta filtreleme
• Tehdit Yönetimi ve İzleme Servisleri
• DDOS (Servis Kesintisi Saldırısı) Koruma
25
ARAŞTIRMA
• Türkiye’de Açıklık Taraması ve Sızma Testleri ile
DDOS (Servis Kesintisi Saldırısı) Koruma konularının ezici bir ağırlığı bulunmaktadır.
• Denetim izlerinin/iz kayıtlarının yönetimi
• Türkiye’de diğer konular genellikle iç kaynak kullanımı ile yönetilmektedir.
• Güvenlik politikaları ve standartlarının işletilmemesi
• Güvenlik farkındalık programlarının bulunmaması
Neden Deloitte?
Güvenlik, mahremiyet ve risk yönetimi servislerimiz
ile dünyada lider bilgi güvenliği danışmanlık firması
seçildik.
• Global Tecrübe
• Yetkin ve farklı sektörlerde tecrübeli ekipler, yüksek kalitede iş
• Dikey tecrübe
• Taahhütlerini yerine getirme yeteneği
Organizasyonunuzda son 12 ay içerisinde
bilgi teknolojileri ile ilgili tespit edilen en
önemli beş denetim bulgusu nedir?
• İnovasyona yatırım
• Türkiye’deki organizasyonların çoğunda yazılımcıların üretim ortamına erişimi konusunda denetim
bulgusuna sahip olduğu görülmüştür.
Deloitte, müşterilerinden olağanüstü geribildirim
almasının yanı sıra kapsamlı ve entegre hizmet
önerilerine sahip şirket olarak belirlendi. Forrester
raporu ayrıca, Deloitte’u bilgi güvenliği alanında derin teknik bilgi ve küresel etkinliği ile vurgularken;
güvenlik ve risk danışmanlığı hizmeti veren birinci
sınıf şirket olarak konumluyor.
• Diğer öne çıkan konular denetim bulguları şu şekildedir:
• Müşteri bazında %8 büyüme
• Görevler ayrılığı ilkesinin uygulanmaması
• Erişim yetkilerinin fazla verilmesi
Kaynak
Cüneyt Kırlar - Kurumsal Risk Hizmetleri Lideri
MAKALE
Ural Aküzüm
TEDMER Başkanı
İş dünyasının temel var oluş nedeni, şirketlerin paydaşları için, karlılıklarını azamiye ulaştırma hedefidir.
Çoğu kişi iş etiğine uymanın eşit olmayan bir rekabet zemini yaratacağı varsayımı ile karlılığı olumsuz
etkileyeceğini düşünür. Kar ile etik davranma arasındaki olumlu ilişki, özellikle kısa vadede, rakamsal boyutta
ispatlanabilmiş olmamakla beraber, araştırmalara göre, uzun vadede karlılık ile etik olmak arasında belirgin
bir olumlu ilişki olduğu görülmektedir. Kendimize şu üç soruyu soralım:
• Ücreti aynı olması
halinde etik kurallara
uyan bir şirketi mi
yoksa uymayan bir
şirketi mi tercih
edersiniz?
• Fiyatı aynı olması
halinde etik kurallara uyan
bir şirketin mi yoksa uymayan bir
şirketin mi mal veya hizmetlerini tercih
edersiniz?
• Arada belirli bir fark olsa
da gerek mal ve hizmet
temininde gerekse çalışma
tercihinde etik davranan
şirketleri tercih eder misiniz?
TEDMER’in "Türk
işgücünün iş Etiğine
Yaklaşımı" araştırma
raporları ne diyor?
Görüşülenlerin yüzde 87’si ürünleri aynı fiyatta olursa iş etiği olan
bir firmanın ürünlerini satın almayı
tercih edeceklerini söylemişlerdir.
Yüzde 49.9’u ürünleri yüzde 25 daha
pahalı olsa da iş etiği olan firmayı tercih
etmekte. Maaşları aynı olursa iş etiği
olan bir firmada çalışmayı tercih edeceklerini söyleyenlerin oranı yüzde 81
olmuştur. Maaşı yüzde 25 daha az
olsa da iş etiği olan firmayı tercih
edenlerin oranı yüzde 51.7. "iş etiği
olan firmaların ürünleri daha kalite
lidir" ifadesine katılanların oranı
ise yüzde 76’dır.
MAKALE
Öğreti ne diyor?
Çalışma beş yıllık bir dönem içinde iş etiği uygulamalarının gerçekten işe yaradığını ve şirketlere
maddi olarak kazanç sağladığını göstermektedir.
Etik davranışın yararının ölçülmesi son derece
güçtür, ancak müşterilerden, çalışanlardan ve
yatırımcılardan gelen güvensizlik sinyallerinin bu
anlamda bir işarettir. Etik kodun işe olan yararları
ancak şirketin güvenilebilirliği ile ölçülür.
Etik olmanın bir kurum için kısa dönemde karlı
olabileceği kesin değildir.
Etiğin faydası kısa dönemde değil uzun dönemde
algılanmada ve konumlanmada ortaya çıkar. Eğer
iş sistemi etik kurallara uygun olarak davranırsa
herkes bunun avantajlarını görecektir.
Kişisel dengelerin üstünde paydaşların ve toplumların çıkarları için herkesin şartlarını iyileştiren ve
katma değer sağlayan bir denge vardır. İngiltere’de
"İş Etiği Enstitüsü"nce yapılan bir araştırma sonuçlarına göre; İngiltere’de 1997-2001 yılları arasında
(5 yıllık dönem) etik ilkelere bağlılığını taahhüd
eden ve böyle bir taahhüdü olmayan yaklaşık 100
şirket incelenmiş ve bu firmalar; ekonomik katma
değer, piyasa katma değeri, değer kazanç oranı,
kullanılan sermayenin geri dönüşü göstergeleri
kullanılarak karşılaştırılmıştır.
Etik kurallara uygun iş yapan şirketlerin; risk
yönetimi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi,
finansal yapı açısından başarılı olduğu bulgulanmıştır. Bu şirketlerin hisse senetlerinin daha
istikrarlı olduğu gözlenmiş ve etik değerlere bağlılığını açıklayan şirketler diğerlerinden yüzde 18
daha fazla kar elde etmişler. Etik politikalara sahip
şirketler dört göstergeden en az üçü üzerinden
üstün başarı göstermiş ve "en beğenilen şirketler"
sıralamasında ön sıralarda yer almışlar.
Bir iş etiğine sahip olmanın her zaman daha yüksek karlılık sağlayacağını söylemek zor olmakla
beraber, iş etiği politikasına sahip olmanın o
şirketin iyi yönetildiğinin ve iş yapış biçimine önem
verdiğinin bir işareti olduğu söylenebilir.
Bir şirketin hangi değeri bilânçoda görünmez? Bir
şirketin en önemli değeri "Saygınlığı"dır. Bilânçoda
görünmediği için yarattığı katma değer rakamsal
boyutta görülmez Saygınlık bir sürü sıfırın önüne
konulan "1 rakamı gibidir. ’’1’’ rakamı olmazsa bol
sıfırlı değerlerin hepsi bir gecede uçup gidebilir.
Neden Etik?
Etik kurallara uygun
iş yapan şirketlerin;
risk yönetimi,
yönetim kalitesi,
ürün ve hizmet
kalitesi, finansal
yapı açısından
başarılı olduğu
bulgulanmıştır. Bu
şirketlerin hisse
senetlerinin daha
istikrarlı olduğu
gözlenmiş ve etik
değerlere bağlılığını
açıklayan şirketler
diğerlerinden yüzde
18 daha fazla kar
elde etmişler.
Saygınlığınızı koruyacak olan etik değerlere bağlılık
kararı vermeniz ve buna uymanızdır. Doğru şeyleri
yapmak kurumun saygınlığını korur ve geliştirir Bu
kararı başarıya götüren "Lider"in kararı ve örnek
tavırlarıdır.
Neden Etik Değerlere Bağlı Olmalıyız?
Yolsuzlukları önlemek için; kaynakların verimli
kullanımını sağlamak için; haksız rekabetin önüne
geçebilmek için; daha adil bir gelir dağılımı için;
yatırımların artması ve işsizliğin engellenmesi için
ve "Daha iyi bir Türkiye" için.
En önemlisi doğru, adil, dürüst ve iyi olanı
yapmanın, küreselleşen bir iş dünyasında, geçerli
bir iş modeli olduğu için. Etik kurallara bağlı
çalışmanın (özellikle kısa vadede) kesin olarak
şirketinizi daha karlı yapacağını söylemek mümkün olmamakla beraber iş verimliliğinizin daha
yüksek olacağını ve itibarınızın daha iyi olacağını
söylemek mümkündür.
29
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
SunSystems İLE VERİLERİNİZ GÜVENCE
ALTINDA
KOMTAŞ Bilgi Yönetimi ve SunSystems işbirliği, 90’lı yılların başına uzanıyor. Henüz SunSystems Infor markası
olmadan önce, Systems Union firmasına ait olduğu dönemde, Türkiye’de uluslararası finans paketleri konusunda bir eksiklik olduğunu tespit eden yönetim, bu alanda başarılı bulduğu yazılımın Türkiye’de temsil etmek
için gerekli çalışmaları başlatıyor. Ve işbirliği, 1993 yılının başında gerçekleşiyor.
İ.E. KOMTAŞ Bilgi Yönetimi ve Infor SunSystems işbirliği nasıl başladı? Türkiye’de bu
konudaki ihtiyacı ne zaman ve ne şekilde
fark ettiniz?
M.S. KOMTAŞ Bilgi Yönetimi ve SunSystems işbirliği, 90’lı yılların başına uzanıyor. Henüz SunSystems Infor markası olmadan önce, Systems Union
firmasına ait olduğu dönemde, Türkiye’de uluslararası finans paketleri konusunda bir eksiklik
olduğunu tespit eden yönetim, bu alanda başarılı
bulduğu yazılımın Türkiye’de temsil etmek için gerekli çalışmaları başlatıyor. Ve işbirliği, 1993 yılının
başında gerçekleşiyor.
Bu işbirliği ile KOMTAŞ Bilgi Yönetimi’nin attığı
önemli adım, SunSystems’ı tanıtmak amacıyla
düzenlediğimiz ilk ürün lansmanında, Türkiye pazarındaki kullanıcılar için, ürünün ilk Türkçe arayüzünü katılımcılara sunabilmiş olmamızdır.
Sonrasında ürünün ilk uygulaması Arthur Andersen ile birlikte, Dandy Sakızları’nda gerçekleştirildi.
Bu uygulamada ürünün tüm modülleri uygulandı.
Kullanıcı arayüzünün Türkçeleştirilmesi tamamlandı, ayrıca resmi defterler modülü de kullanıma
geçirildi.
Başarılı bir uygulama ile SunSystems, Dandy
Sakızlarında kullanıldı. Sonrasında birçok uluslarası firmanın Türkiye şubeleri için uygulamalar
yapmaya başladık. Johnson and Johnson, Kodak,
Dedeman Otelleri, Delta Petrol, Elf Selyak Petrol,
McDonalds gibi ardı ardına birçok şirket SunSys-
tems kullanmaya başladı. Bu şirketlerden çoğu
SunSystems müşterisi ve ürünün yeni versiyonlarını kullanmaya devam ediyorlar.
İ.E. SunSystems kullanan kuruluşların ortak
özellikleri nelerdir? Neden bu ürünü tercih
etmeliler?
M.S. SunSystems üretim modülleri içermediği için
yatay bir çözüm olarak nitelendirilebilir. Bir başka
deyişle, sektör spesifik bir uygulama değildir. Bu
açıdan birçok sektörde kullanım alanı bulmaktadır.
(Johnson and Johnson medical, Dade Behring gibi
medikal cihaz ve ürün dağıtımı yapan şirketlerde
ürünün ithal edilmesi, stoklanması, satışı süreçleri ile ilişkin işlemler ile bu süreçlerin muhasebe
ve finans işlemlerinin takip edilmesi gibi. Şirketin
demirbaşlarının takip edilmesi, hukuki ve yönetim
raporlarının hazırlanması, yurt dışı için üretilen raporların hazırlanması, bu sistemlere veri aktarımı
gibi). Dış sistemler ile entegrasyonu çok kuvvetli
olduğu için sektör spesifik dikey ürünler ile çok kolay entegre olabilmektedir. Son dönemde özellikle
uluslararası otel zincirlerinde öne çıkmış durumdadır. Bu alandaki en önemli markalar SunSystems
kullanıcısıdır. Örneğin Hilton grubu, Four Seasons,
Marriott grubu, Accor grubu, Swissôtel gibi. Bunların yanında Dedeman, Rixos, Doğuş turizm grubu
gibi önemli Türk markaları da SunSystems’ı tercih
etmektedir.
SunSystems’ı tercih edecek firmaların analitik
muhasebe ihtiyacı, yurt dışı raporlama ihtiyacı,
entegrasyon ihtiyacı gibi noktalarda ihtiyaçları
31
SÖYLEŞİ
olan firmalar olabileceği gibi esnek ve güvenilir bir
muhasebe altyapısını isteyen firmaların da tercihi
olacaktır.
bancı bir şirkete satılan bu yerli şirketlerin
uluslararası raporlamalarında SunSystems
hızlı bir adaptasyon sağlıyor mu?
İ.E. Kurumsal Yönetim açısından bakıldığında, Yönetişim Risk ve Uyum alanlarında
SunSystems kullanıcılarının elde edeceği
faydalar nelerdir?
M.S. Özellikle bu tür firmalarda var olan sistemler
ile yeni yapının entegrasyonu, verilerin kolayca aktarılabileceği, geçmiş veriler ile karşılaştırlabilir bir
yapı kurmak önemlidir. SunSystems da tanımlanabilir ek alanlar ile ihtiyaç duyulacak bu tür işlem
ve master veriyi kolayca saklayabilecek alanlar
yaratılabilmektedir. Uluslararası firmaların birincil
tercihi global ölçekte, güvenilir, ölçeklenebilir bir
yapıyı uygulamaktır. Burada lokal destekte çok
önemlidir. Lokal vergi ihtiyaçlarını çözecek, bunun
yanında kurumsal yapının ihtiyaçlarına cevap verebilecek yapılara ihtiyaç duyulmaktadır. KOMTAŞ
Bilgi Yönetimi’nin 1993 senesinden bu yana bir
çok kurumda uygulama deneyimi bulunmaktadır.
SunSystems yeni teknoljilere uyarlanan yapısı ile
web tabanlı, esnek ve ölçeklenebilir bir yapıyı Türkçe, İngilizce ve 25 farklı dilde sunabilmektedir.
M.S. SunSystems veri güvenliği ve denetlenebilmesine olanak sağlayan bir yapı sunmaktadır.
Hem master veri hemde işlem verisi üzerinde kayıt
takibini sonuna kadar yapabilmektedir. Kullanıcı
güvenliğini uluslararası normlar çerçevesinde sunan, güvenilir bir yapıyı Türkiye de lokal destek ile
kullanabilme imkanına kavuşacaklardır.
İ.E. Günümüzde Türkiye ekonomisinin büyüme hızına paralel olarak Türk şirketleri yabancı girişimcilerin iştahını kabartıyor, satın
almaları nasıl değerlendiriyorsunuz? Ya32 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
MAKALE
Arzu Kıyak
Ofis Müdürü
DİMYAT’A PİRİNCE GİDERKEN
EVDEKİ BULGURDAN OLMAYIN
Risk yönetimi öncelikle yapılması gereken en önemli çalışma. Piyasada var olan yatırım araçlarının hangisini
değerlendirirseniz değerlendirin, yapılan her türlü yatırımda mutlaka var olan bir risk unsuru olduğunu
göreceksiniz. Birçok insan risk olmadan yatırım yapmak istese de reel piyasada böyle bir hamle söz konusu
değildir. Ticaret başlı başına risk oluşturan bir atılım.
Her ne kadar ticaretin bütünü oluşturan önemli
parçalardan biri risk ise de; önemli olan maximum
risk almak değildir. Önemli olan risk alıp gözü kapalı o ticari faaliyeti yürütmek de değildir. Önemli
olan; risk yönetebilmeyi bilmektir. Aslına bakarsanız bu sadece finansal piyasalarda geçerli bir kural
da değil. Hayatımızın her alanında var olan risk unsurunu yönetebilmek en önemli korunma ve daha
da önemlisi kazanç yöntemlerinden biridir.
Hayatımızın içine yerleşmiş sözlerden biri olan
‘’risk olmadan, kazanç olmaz ‘’ klişesine katılıyor
olsam da, bu durumun hemen ardından daha önceki yazıda da belirttiğim cümleyi tekrarlamadan
geçemeyeceğim. ‘’Kazanmak için, önce kaybetmemeyi öğrenmek gerekiyor. ‘’ Risk yönetiminin
doğru yapılmadığı hiçbir hamle, planlanmış bir
başarı olamayacağı gibi, bu durumdan istikrar da
beklemek doğru olmaz.
Gelelim bizim faaliyetimizi sürdürdüğümüz ‘’Fo34 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
Risk yönetiminin
doğru yapılmadığı
hiçbir hamle,
planlanmış bir
başarı olamayacağı
gibi, bu durumdan
istikrar da beklemek
doğru olmaz.
rex’’ piyasaları ve bu piyasalarda risk yönetimine.
Forex, uluslar arası platformda çok uzun süredir
var olan ve geçerliliğini kanıtlamış, işlem hacmi
diğer tüm piyasaların çok daha üzerine çıkan çok
aktüel bir piyasadır. Türkiye’de yeni yeni tanınmaya
başlayan bu piyasalarda, risk yönetimi başarının
altın anahtarını oluşturuyor. Bu konuda uzman kişiler konusunda da oldukça yetersiz olan ülkemizdeki ihtiyaç, her geçen gün artıyor. Şu anda gerek
bu piyasada yatırımlarını yönlendiren kişiler olsun,
gerekse herhangi bir sektörde faaliyet gösteren bir
şirket, uluslar arası para piyasalarında özelikle risk
yönetimi konusunda kendini geliştirmiş uzmanlara
fazlaca ihtiyaç duyuyor. Ülkemizde hızla gelişen bu
piyasada tekrar tekrar, her yazıda üstünden geçmemiz gereken en önemli konu, Forex’in yanlış
tanıtılan tarafına karşın, bu piyasanın ‘’kumar’’ olmadığıdır. Hemen hemen her internet sitesinde, bu
konu ile ilgili küçük reklamlara rastlamak mümkün. O reklamlara göre bu piyasada işlem yapmaya karar veren birine göre, çok küçük meblağlarla
MAKALE
kısa zamanda çok zengin olunabilecek bir şeyden
bahsediyoruz aslında. Fakat işin gerçeği bundan
çok farklıdır.
‘Ne de olsa küçük miktarlar’ deyip önemsemeden
oyun gibi oynanan o küçük paralar, ardından başka küçük paraları da getirdiği için totalde rakam
oldukça kayda değer hale geliyor. O rakamlarla,
gerçek Forex piyasasında işlem yapmanın imkanı
olmadığı gibi, en önemli konu olan risk yönetiminden bahsetmek bile doğru olmaz. Plan dahilinde
çalışıp esnek hareket edebilmek için gerekli işlem
hacmi, bahsi geçen rakamların çok daha üzerinde.
Bu tarz reklamlardan sonra ve gerçekte bu piyasada eğitimden habersiz birçok kişinin başvurduğu ikinci bahane ise; küçük rakamlarda deneyip
gördükten sonra gerçekten işlem yapmaya karar
vermek. Fakat bu noktada atlanılan en önemli sorun, o durumda hiçbir zaman istikralı bir kazancın
söz konusu olamayacağı. Böylelikle Uluslararası
Döviz Piyasalarını yanlış tanıdıkları gibi, kendi çevrelerindeki insanların da bu piyasayı tanımalarına
engel oluyorlar. Bu durumda yapılması gereken en
önemli şey, bu tarz yatırım araçlarının ya da bunun
Hem Forex piyasalarında hem de
finans alanındaki diğer yatırım
enstrümanlarında
ise bu durum hayati
önem arz ediyor.
Bunun için yatırım
kararı verdikten
sonra, bu yatırımın
değerlendirilme
süresinden, hedeflenen rakama,
ne kadar riski
göze aldığımızdan
stratejinin en ince
detaylarına kadar
her şey hesaplanmalı.
gibi piyasaların maceradan ibaret kalmaması için,
bilinçli hareket etmek. Bilinçli olabilmek için, analiz
yöntemlerini bilerek hareket etmek ve en önemlisi strateji sahibi olmak gerekiyor. Risk yönetimi
yapılacak ana paranın, hareket hacmine sahip
rakamlardan oluşması istikrarlı kazanç açısından
çok önemli.
En başta da belirttiğimiz gibi, hayatımızın en alanında var olan risk unsurunu yönetmek çok önemli. Hem Forex piyasalarında hem de finans alanındaki diğer yatırım enstrümanlarında ise bu durum
hayati önem arz ediyor. Bunun için yatırım kararı
verdikten sonra, bu yatırımın değerlendirilme süresinden, hedeflenen rakama, ne kadar riski göze
aldığımızdan stratejinin en ince detaylarına kadar
her şey hesaplanmalı. Ve en önemlisi risk yönetimi
için gerekli tüm koşulları yerine getirerek bilinçli
hareket edilmeli. Bu durumda para kaybetmenin
yöntemlerini çözünce, ardından para kazanıldığını
da göreceksiniz. Para kazanmak için gözü kapalı
risk almak, Dimyat’a pirince giderken, evdeki bulgurdan olmaktan farksız olur.
35
SOSYAL SORUMLULUK
AKUT ARAMA KURTARMA DERNEĞİ 36 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
SOSYAL SORUMLULUK
Tarihçesi
1994 yılında Bolkarlar’da kaybolan iki dağcı için düzenlenen arama faaliyeti sırasında yöre insanlarının,
Jandarma kuvvetlerinin, Dağcılık Federasyonu’ndan
ve çeşitli bölgelerden gelen dağcıların ortaklaşa
gösterdiği tüm iyi niyetli gayretlere rağmen bir takım aksilikler ve sorunlar yaşandı ve başarısızlıkla
sonuçlanan bu faaliyet sonrasında bir grup dağcı
arama kurtarma faaliyetinin en doğru ve verimli biçimde nasıl gerçekleştirilebileceğini düşünmeye ve
araştırmaya başladı. 1995 yılı Aralık ayında Uludağ Keşiştepe’de yapılan
bir arama kurtarma operasyonunda AKUT kendi
adını ilk defa kullanarak yer aldı ve 1996 yılı başında
da AKUT Arama Kurtarma Derneği resmen kuruldu.
AKUT, yasa gereği idari örgütlenmesini tüzüğünde belirttiği gibi yapmış iken, işlevi gereği, örgütlenmesini tüzüğüne uygun olarak daha zengin bir
çerçeveye oturtmuş, bir yandan da arama kurtarma
anında devreye girmek üzere operasyonel olarak
farklı bir örgütlenme şeması çizdi. Böylece, bir yandan demokratik bir sivil toplum örgütü örneği verilirken, operasyonel olarak da hiyerarşi üçgeni dar,
disiplinli, acil durumlarda dar bir kadro ile çabuk
karar alabilen bir örgütlenme yeğlendi.
Başlangıçta temel hedef, dağ ve diğer doğa koşullarında doğru ve etkin arama ve kurtarma faaliyetleri
düzenlemekti.
1995 yılı Aralık
ayında Uludağ
Keşiştepe’de yapılan
bir arama kurtarma
operasyonunda
AKUT kendi adını
ilk defa kullanarak
yer aldı ve 1996 yılı
başında da AKUT
Arama Kurtarma
Derneği resmen
kuruldu.
1999 tarihli Bakanlar Kurulu kararıyla da AKUT
“Kamu Yararına Çalışan Dernek” oldu.
Arama kurtarma operasyonları, yeni üyeler ve
eğitimleri, yeniden örgütlenme, ilgili kurum ve
kuruluşlar ile yapılan yeni protokol ve anlaşmalar,
tanıtım, sponsor araştırmaları sürerken Marmara
Depremi meydana geldi. 17 Ağustos 1999 tarihinde
AKUT, anında felaket bölgesine koştu. Yaklaşık 150
asil ve aday üye ile çalıştı. 1000’in üzerinde insanın
çalışmasını organize etti. 200’ün üzerinde insanın
göçük altından canlı çıkartılmasında görev aldı. Yurt
içi ve yurt dışından gönderilen çok miktarda tıbbi
malzeme ve diğer yardım malzemesinin depremden etkilenenlere doğrudan veya Kızılay, Ordu ve
Kriz Masaları ile koordineli olarak ulaştırılmasını
sağladı.
Felaketin büyüklüğü, farklı yerlerde çalışmak ve
deprem konusunda eğitimli insan sayısının çok üstünde insan istihdam etmekten kaynaklanan bazı
eksikliklere karşın, önceden yaptığı hazırlıklar ve
en önemlisi felaket anında insan hayatı kurtarmaya
yönelik psikolojik olarak hazır olmanın verdiği güçle, AKUT başarılı ve inisiyatifli bir arama kurtarma
örgütü örneği verdi.
17 Ağustos 1999 öncesinde ülkemizde doğal afetlerde arama kurtarma konusuna odaklanmış tek
1997 Ocak ayında deprem eğitimini, Haziran ayında
ise ilk sel eğitimini almaya başlayan AKUT; böylece,
talep edildiği takdirde doğal afetlerde de ilgili resmi
kurumlara yardımcı olabilir hale geldi.
Doğal olarak, insan kaynakları açılımı da yalnız
dağcılara değil, yaşamın her alanında varolan, bir
beklenti ya da çıkar düşünmeksizin insan hayatı
kurtarmak için çalışacak herkese yapıldı.
Arama kurtarma operasyonları, kadroları geliştiren
eğitimler, organizasyon, tanıtım çalışmaları, ilgili
kurum ve kuruluşlarla yapılan protokol ve anlaşmalar, sponsor araştırmaları ve ortalama 90 üye ile
Haziran 1998 tarihinde Adana-Ceyhan depremine
gelindi. Yaklaşık 20 kişilik AKUT ekibi, 28 kişinin
enkaz altında kaldığı bir apartmanda sıra ile 5 gün
çalıştı. 2 yaşamın kurtarılmasına katkı sağladı ve
bu olay AKUT’u gazete manşetlerine taşıdı. 15 Ocak
37
SOSYAL SORUMLULUK
1999 yılından beri
Birleşmiş Milletler şemsiyesi altında bulunan
International Search and
Rescue Advisory Group/
Uluslararası Arama ve
Kurtarma Danışmanlık
Grubu (INSARAG) üyesi
olan AKUT, tüm dünyada
uluslararası standartlara
uygun arama kurtarma
ekipleri içinde deprem
konusunda en deneyimli
ve bilgili ekiplerden biri
haline geldi.
gönüllü dernek AKUT idi. Ancak Marmara Depremi’ni izleyen günlerde, yurdumuzun pek çok bölgesinde yüzlerce arama kurtarma grubu örgütlendi.
Birçok ilimizde, ilçemizde özellikle afetlere yerel
müdahale sağlamak amacıyla dernekler kuruldu.
Ordumuzun ve kamu kuruluşlarının yeni yapılanmalarına ek olarak, pek çok büyük fabrikanın, firmanın bünyesinde ekipler kurarak onları malzeme,
lojistik ve eğitim konularında destekleyerek yeniden yapılanmaya gittiğini, imkânları ölçüsünde yeni
ekipler oluşturduğunu da düşünürsek, bu hareketin
bir nevi ulusal seferberliğe dönüştüğünü, son derece olumlu adımların atıldığını söyleyebiliriz.
Sonuçta AKUT, birçok sivil toplum örgütü ile kamu
ve özel sektör kuruluşlarının bakış açılarını, arama
kurtarmaya yaklaşımlarını değiştirdi. Yeni atılımların öncüsü oldu. Arama kurtarmanın yanında,
felaket öncesi ve sonrası ile ilgili toplumun yoğun
bilinçlenme taleplerini karşılayacak çalışmalar
başladı. AKUT’a bir arama kurtarma derneği olarak
öngördüğünden daha büyük bir misyon yüklendi ve
Dernek, bütün Türkiye’de tanınan ve örnek gösterilen bir sivil toplum örgütü oldu. AKUT, TESEV’in
1999 yılında Marmara Depremi’nin ardından yaptığı
kamuoyu araştırmasında halkımızın en çok güvendiği 1. kurum seçilmiştir. Aynı anket 2000 yılında
yapıldığında AKUT Silahlı Kuvvetler’den sonra halkımızın en güvendiği 2. kurum olarak değerlendirildi.
Marmara Depreminin ardından Eylül 1999’da meydana gelen Yunanistan-Atina Depremi ve orada,
AKUT olarak yapılan çalışma, onlarca yıldır çözülemeyen sorunların yaşandığı süreçte, uluslar arasında kardeşliğin ve barışın simgesi oldu. Zor günlerinde insanların dil, din, ırk, ulus farkı gözetmeksizin
yanyana, omuz omuza çalışabildiğini gösterdi.
Yine 1999 yılında Tayvan, 2001 yılında Hindistan ve
2003 yılında İran depremlerindeki çalışmalarıyla
AKUT uluslararası süreçte geldiği konumu daha da
geliştirdi.
23 Ekim 2011 tarihinde meydana gelen Van Depremi’nin hemen ardından, bölgede arama kurtarma
çalışmalara ilk dahil olan ekipler arasında AKUT
Ekipleri de yer alıyordu.
Bugüne Gelindiğinde…
1999 yılından beri Birleşmiş Milletler şemsiyesi altında bulunan International Search and Rescue Advisory Group/Uluslararası Arama ve Kurtarma Danışmanlık Grubu (INSARAG) üyesi olan AKUT, tüm
dünyada uluslararası standartlara uygun arama
kurtarma ekipleri içinde deprem konusunda en deneyimli ve bilgili ekiplerden biri haline geldi. AKUT
Arama Kurtarma Derneği, Temmuz 2011 tarihi itibariyle INSARAG tarafından yapılan sınıflandırma
tatbikatını da başarı ile tamamlayıp Medium Class/
SOSYAL SORUMLULUK
Orta Sınıf ekip kategorisinde BM onayı aldı. Böylelikle AKUT, uluslararası arama-kurtarma operasyonlarında BM çatısı altında çalışmaya hak kazandı.
AKUT sadece Türkiye’de değil, yurt dışında da bilgi
birikimi ve deneyimlerini paylaşmaya, zor durumda kalan insanlara fayda sağlayabileceği her yerde,
imkânları elverdiği ölçüde operasyonlar düzenlemeye, faaliyet alanı ortak olan kurumlarla işbirliği
içinde çalışmalarını yürütmeye devam ediyor.
Bugün AKUT, yaklaşık 200 üyesi, 1500’e yakın gönüllüsü ile operasyonel gücünü harekete geçirecek uluslararası standartlarda teknik donanımı ile
önde gelen arama kurtarma derneğidir. Bir yandan
büyüyüp kendi insan kaynağını en verimli biçimde
kullanmaya çalışırken, bir yandan da üzerine düşen sorumluluğun gereği olarak örnek projeleriyle
toplumda bilinçli bireylerin artması için çaba göstermektedir. Türkiye çapında yapılanmasını tamamlamış 31 ekibi ile olağanüstü durumlarda yurt içinde
ve yurt dışında, görev alabileceği her yer ve zamanda misyonu doğrultusunda operasyonlar düzenlemeye, eğitim çalışmaları, tatbikatlar yapmaya, yerel
ve uluslararası kurum ve kuruluşlarla işbirlikleri
oluşturmaya, yurt içinde ve yurt dışında talep edilen
her yerde bilgi ve deneyimlerini paylaşmaya hazır. Bugün AKUT, yaklaşık
200 üyesi, 1500’e yakın
gönüllüsü ile operasyonel gücünü harekete
geçirecek uluslararası
standartlarda teknik
donanımı ile önde
gelen arama kurtarma
derneğidir.
tamamen gönüllü olarak, amatör bir çalışma ve
profesyonel bir yaklaşım ile arama kurtarma çalışmaları düzenleyerek bu tür olaylarda can kaybını en
aza indirmeyi hedefler ve bu tür acil durum konuları
hakkında toplumumuzu bilgilendirme çalışmaları
gerçekleştirir. 31 Bölgede her an göreve hazır ekipleri ile toplam 1307 arama kurtarma operasyonu
gerçekleştirdi ve 1568 vatandaşımızın hayatının
kurtarılmasında veya içinde bulunduğu zor durumdan kurtararak emniyetli yaşam koşullarına taşınmasında hiçbir karşılık beklemeden görev aldı. AKUT’un Misyonu
AKUT, dağ ve diğer doğa kazalarında, doğal afetlerde, yetkili ve imkanı dahilinde tüm koşullarda,
zor durumda kalmış, yardıma ihtiyacı olan, yardım
talep eden herkesin yardımına koşan, bunu yaparken eğitimli, disiplinli, standartları yüksek ekip ve
ekipmanlar kullanan, toplumu bilgilendiren, eğiten,
siyaset ile uğraşmayan, tamamen gönüllülük esasına dayalı bir sivil toplum kuruluşudur.
AKUT’un Değerleri
• Gönüllülük
• Dürüstlük
• Güvenirlilik
• Yardımseverlik
• İnsan hayatına değer verme
Operasyon Verileri
AKUT misyonu gereği dağ ve doğa koşullarında
meydana gelen kaybolma ve kaza olaylarında, deprem, sel gibi doğal afetlerde ve büyük kazalarda,
39
MAKALE
Doç. Dr. Ömer Adıgüzel
Çağdaş Drama Derneği Genel Müdür
DIĞER MEKÂNLARIN YARATICI DRAMA
MEKÂNLARI OLARAK KULLANIMI
Yaratıcı drama paylaşımları için “ideal çalışma ortamları” bir zorunluluk değildir. Bu çalışmalar sadece sınıf ya
da sahneli mekânlarda yapılmaz. Yaratıcı drama etkinlikleri hatta sahne gereksinimi duymaz. Yaratıcı drama
eğitmeninin tasarladığı eğitim, kültür ve sanat etkinlikleri; çalıştığı grubun özelliklerine, içeriğe, amaçlarına
kendi becerisi ve verimliliğine bağlı olarak tüm ortamlarda gerçekleştirilebilir. Bu gerekçeye de dayanarak,
grubun yapısına ve uygulamanın özelliklerine göre her mekân yaratıcı drama çalışmaları için uygun hale
gelebilir, getirilebilir.
Bunun yanında önemli bir içeriğe sahip olan müzeler, parklar, fabrikalar, huzur evleri, meydanlar,
spor merkezleri, galeriler, tiyatro fuayeleri, ören
yerleri, tatil kampları, ormanlık alanlar, eğlence
yerleri (lunaparklar gibi), hastaneler, oyun alanları, caddeler, çeşitli sosyal-kültürel merkezler ve
elbette insan odaklı tüm çalışma merkezleri, yaratıca drama çalışma ortamı açısından hazır hale
getirilebilir.
Yaratıcı drama çalışmalarında ortamın çalışmaya
elverişli hale getirilmesi önemli bir boyuttur. Drama çalışmaları, eğitimcinin amacına göre açık-kapalı hemen her yerde tasarlanabilir, uygulanabilir.
Ancak hemen belirtmek gerekir ki kapalı ortamın
dışında yapılacak çalışmalarda, çalışılacak yerin
kendine özgü özelliklerini göz önünde bulundurmak gereklidir. Sözgelimi açık hava çalışmalarında
(parklarda) yaratıcı dramaya odaklanmasını engel40 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
leyecek gürültü, izleyici gibi etkenleri göz ardı etmemek gerekir. Çalışılacak grubun özellikleri dikkate alınarak hazırlanan eğitim ortamları, drama
çalışmaları için de başlangıçta yeterli görülebilir.
Fiziksel çevre, katılımcıların hareketlilik düzeyini,
psikolojik durumlarını, güvenliğini ve yaratıcılığını
etkiler. Bu nedenle ortamın yaratıcı drama gereksinimlerine olanak verecek, rahat kullanımı sağlayacak yaratıcılıklarını engellemeyecek biçimde
düzenlenmesi gerekmektedir. Yakın çevrede eğitim
ve ortamına uygun pek çok ortam bulunmaktadır.
Sözgelimi müzeler eğitim programlarının sahip
olduğu hemen her içeriğe yanıt verebilecek özelliklere sahiptir. Müzeler özellikle yaratıcı drama çalışmaları için de en uygun ortamlardan biridir. Bunun dışında katılımcının yakın çevresinde bulunan
parklar, fabrikalar, açık alanlar da bu tür etkinlikler
için kullanılabilir. Çalışılacak ortamlarda, gereki-
MAKALE
yorsa, önceden izin alınmalıdır. Sözgelimi müzeler
için yetkililere daha önceden haber vermek ve izin
almak gereklidir. Bu yerlerin görevlilerine, yapılacak çalışma ile ilgili bilgi verilmelidir. Eğitimci, katılımcılardan önce ilgili yeri görmeli ve incelemelidir.
Yaratıcı drama etkinliklerinde çevrenin değişmesi,
dönüştürülmesi çalışmanın hedeflerini değiştirmez, olumsuz yönde etkilemez. Fakat ortamın
sahip olduğu özellikler, yapılan değişiklikler, doğal
ortamlarından uzak olma durumları yaratıcı drama
süreçlerinin yapılandırılmasını etkileyebilir, değiştirebilir.
Müzedeki yaratıcı drama olanakları tüm yaşam
boyu devam edebilir. Çünkü müze bir insanın her
yaş döneminde onu izleyebileceği, gezebileceği
olanakları sunar. Müzeler bu yönleri ile yaratıcı
drama çalışmaları için vazgeçilmez birer öğrenme
merkezleridir. Onlar için oynayacakları, hareket
edecekleri, dokunacakları ve ortam içinde çeşitli
canlandırmalar yapabilecekleri önemli birer merkezdir.
41
MAKALE
Katılımcılar müzedeki yapıtları kendi orijinal yapıları içinden çıkarılmış biçimde görürler. Müzede
yapılacak yaratıcı drama çalışmalarında bu nesnelerin daha önce kendilerine özgü bir yaşama biçimi olan özel bir topluma ait olduğu, bu toplumun
günlük yaşamlarında kullandıkları ürünler olduğu
ifade edilmeli, açıklanmalıdır. Katılımcılarla müzede yapılan çalışmalar arasında nesnelerin çağrışımları üzerine yapılabilecek uygulamalar fazla
beklenmez. Müze ortamında ve müze nesnelerinden yola çıkılarak yapılan drama etkinlikleriyle de
katılımcıların kültürel yapıyı ve drama sürecini
yeniden oluşturması söz konusudur. Bu yapı içinde
katılımcılar çevreyi ve sanatsal nesneleri oluşturan, yaratan insanları tanıma, anlama olanağı yaşayabilir, nesneler ve o dönem insanlar arasındaki
ilişkileri keşfedebilirler.
Bu etkinlikler bir piknik ortamında, ormanda, açık
bir alanda drama lideri/eğitimcisi için üzerinde
çalışılacak konulardan biri fen ve doğa eğitimine
yönelik etkinlikler olabileceği gibi sınıfta oynanma
olanağı olmayan oyunları oynama da olabilir. Tüm
katılımcılar için açık alan çalışmaları hem onların
sürekli istekli oluşları hem de fazla enerjiyi atmaları açısından önemlidir.
Parklar, piknik alanları gibi alanlar yaratıcı drama
etkinliklerinin ısınma ve rahatlama aşamalarında
kullanılan özellikle hareketli oyunların kullanılması
açısından eğitimciye kolaylıklar sağlar. Fabrikada
(gerekli izinleri önceden alıp güvenlik önlemlerini
sağladıktan ve fabrika ile ilgili bilgileri daha önceden edindikten sonra) bulunan makineleri katılımcılarla birlikte inceleyip fabrikanın dışından ve
içinden gelen seslere odaklanma ve doğaçlama
çalışmaları yapılabilir.
Bütün değişik (alternatif) ortamlarda ortamın
içerdiği konu, nesne ve içerikten hareketle duvar
gazetesi oluşturulabilir. Bu gazetede o ortama ait
MAKALE
(müzeye, galeriye, parklara, kütüphanelere ait)
broşürlerden alıntılar, çocukların yaptığı resimler,
çeşitli yazılar, reklâmlar, haberler, logolar vb. içeriği oluşturan öğeler yer alabilir.
Kütüphanelerin hepsi, drama çalışmalarına uygun
yerler değildir. Kütüphanelerin birinci özellikleri
sessiz olunması zorunluluğudur. Katılımcılara her
şeyden önce bu özellik aktarılmalıdır. Kütüphanelerde yapılacak yaratıcı drama etkinlikleri de bu tür
özellikler bilinerek tasarlanmalıdır. Bazı kütüphanelerin çocuk filmleri, kukla, masal okuma, müzik
dinleme, doğum günü kutlama, konferans düzenleme, bülten, dergi yayımlama gibi özel programları olabilir.
Öykülerin ya da genelde yazın türlerinin yaratıcı
drama teknikleriyle canlandırılması, bu konuda çalışmış ve bunun öncülüğünü bilen kütüphaneciler
tarafından yapılmıştır. Bu tür çalışmaların en çok
yapılanı öykü, masal okuma etkinliklerinden oluşmuş, gelişmiştir. Büyük yaştaki çocuklar sevilen
öyküleri canlandırmaya daha yatkın istekli olabilirler, küçük çocuklar ise böyle yerlerde daha çok
kendilerine anlatılan masallara yönelirler ve masala odaklanırlar. Bu masallardan yola çıkarak çeşitli
rolleri canlandırmaya çalışırlar.
Kütüphanelerde genellikle hemen her zaman aynı
sorun ortaya çıkar ki bu da gürültünün nasıl engelleneceği ve ortamda nelerin yapılacağı... Eğer bir
etkinlik odası varsa ki birçok kütüphanenin vardır,
bu durumda çalışmalarda sorun yoktur. Bazı kütüphanelerde masal anlatma, seminer odası ve
sınıf gibi birden fazla yer de olabilir. Kent merkezlerindeki büyük kütüphanelerin filmlerin gösterildiği,
oyunların oynandığı büyük salonları olabilir. Diğer
taraftan kütüphane küçükse ve yalnızca bir odası
varsa ve bu ortamları az insan kullanıyorsa, drama
çalışmaları için özel günler ya da saatler ayrılabilir.
Kütüphanelerde yapılacak drama etkinlikleri için
bu tür sorunları aşmak, yeterli açıklamayı ilgililere
yapmış ve onları inandırmışsanız zor değildir.
orantılıdır. Yaratıcı drama eğitmeni farklı mekânda
çalışma yaparken öncelikle mekânla katılımcı arasında bir iletişimi sağlamaya dönük etkinlikler yapmalıdır. Sözgelimi göz kapalı çalışmaları, uyum çalışmaları vb. ayrı lider programını yapmadan önce
kesinlikle daha önceden çalışma yapacağı mekânı
görmeli, gerekli incelemeyi yapmalıdır.
Eğitimciler, değişik ortamlarda yapacakları yaratıcı
drama çalışmalarında çeşitli sorunlar yaşayabilirler. Önemli olan eğitimcinin, yaratıcılığını kullanarak çeşitli ortamları yaratıcı drama etkinlikleri
yapacak eğitim ortamı haline getirebilmesidir. Yaratıcı drama eğitmeni ya da liderinin becerisi, istekliliği ve verimliliği sınıf dışı ortamları, yaratıcı drama etkinliklerinde kullanabilme becerisi ile doğru
43
MAKALE
Kadri Dalgıç
Ciner Group Güvenlik Müdürü
KİŞİSEL GÜVENLİKTE FARKINDALIK
Bazen iş hayatının yoğunluğu, bazen de kişisel problemlerimiz ya da diğer önemli veya önemli olmayan
işlerimiz nedeniyle çevremizdeki dünyanın tam olarak farkına varamayız. Etrafımıza,içinde bulunduğumuz
ortama gereken dikkati göstermediğimiz için zaman zaman kendimizi gereksiz risk ve tehlikelere sokarız.
Bir akşam yakındaki bir hastanenin acil bölümünün girişinde oturun ve tedavi için gelen talihsiz insanları gözlemleyin, buradan mükemmel bir örnek
alacaksınız. Gelen hastaların yüzde 20’si gerçekten
hastalık dolayısı ile gelmişlerdir, onları bir kenara
ayırın. Geri kalan yüzde 80 ise hayatlarına ve etraflarına gereken hassasiyeti, dikkati göstermedikleri
için oradadırlar. Bunlar; tekneden iskele uzatılmadan inmeye çalışan, yüksek bir merdivenden
düşen, çalışan bir makinenin yanında dikkatsizce
davranan veya giden bir aracın yoluna atlayan kişilerdir. İş ortamınızda ya da evinizde dikkatsiz, ilgisiz olabilirsiniz, bu durumda başınıza belki yıllarca
bir şey gelmeden yaşamınızı sürdürebilirsiniz, ama
bir gün dikkatsizliğinizden ötürü size zarar verecek
bir olayla da karşılaşabilirsiniz. Aynı şey sokakta
da olabilir. Etrafınıza ilgisiz, dikkat etmeden yürürsünüz başınıza da hiçbir şey gelmez ama bir gün
yolunuz bir suçlu veya saldırganla kesişebilir.1 Ne
zaman potansiyel bir kurban olacağınızı asla bilemezsiniz. Saldırılar günün her saatinde, her tür
düzen ve durumlarda gerçekleşebilmektedir.2
kişilerin, hiç beklenmeyen bir olayla karşılaştıklarında ortaya çıkan sonuçlara bir bakalım. Burada
aynı olaya verilen 3 farklı tip tepki incelenecektir.
Bunlardan ilkinde kişi beklemediği olay karşısında önce şoka giriyor, ardından paniğe tırmanıyor,
oradayken bir derece kendisini toparlıyor ve tepki
vermeye başlıyor. Buna aktif/aşırı tepki denir.3
Olası soygun girişiminde silahını çıkarmış etrafa
bilinçsizce ateş eden bir kişiyi düşünün. Aktif tepkide olay ile olaya verilen tepki arasında orantısızlık
vardır. Böyle bir durumda olayın mağduru iken, faili
durumuna dşebilirsiniz.
Beklenmeyen bir olayın gerçekleşmesi
anında ortaya çıkan sonuçlar
Çevresinde olanların farkında olmayan, dikkatsiz
Kaynak: Uçar, Tayfun / Uçar Şenay, (2005), “Özel Güvenlik Metodolojisi”, İstanbul Papatya Yayıncılık Eğitim, S.43
MAKALE
İkincisinde kişi olay anında yine şoka giriyor ve şoktan çıkamıyor. Eli ayağı tutuluyor ve hiç tepki veremiyor. Üçüncüsünde kişi olayın şokunu yaşıyor. Oda
bir miktar paniğe tırmanıyor, optimal bir noktada
kendisini toparlamayı başarıyor ve tepki vermeye
başlıyor. Buna da optimal tepki diyoruz.4
olmayan ve kişisel güvenliği konusunda umursamaz davranan kişilerdir. Kurbanlardaki ortak nokta
bulundukları ortamdaki tehlike ve tehditlerin farkında olmamalarıdır. Sonrası saldırganların zamanlamasına kalmıştır. Saldırganlar bu şekilde hazırlıksız
yakaladıkları kurbanlarını şaşırtarak psikolojik ve
fiziksel üstünlüğü elde etmiş olurlar. Hazırlıksız
yakalanan kurbanlar ne yazık ki zamanında gerekli
tepkiyi veremezler.
Hala bir çok insan kendini savunmayı, kavga etme
yeteneği ile karıştırmakta çözümü ya fiziksel teknikler öğrenmede aramakta ya da silahlanmaktadır. Bu durumda esas nokta göz ardı edilmektedir.
Kendini savunmada amaç bir kavgayı kazanmak
değil, ondan kaçınmaktır. Başarıda nihai nokta hiç
bir şeyin gerçekleşmediği zamandır.
Kaynak: Uçar, Tayfun / Uçar Şenay, (2005), “Özel Güvenlik Metodolojisi”,
İstanbul Papatya Yayıncılık Eğitim, S.43
Verilen üç tür tepkiye bakıldığında şok aşaması
hepsinde ortak noktadır. Unutmayın ki hepsi de
beklemedikleri bir anda olayla karşılaşan kişilerdir.
Böyle bir durumda, örneğin beklenmedik bir anda
silahlar patlamaya başlarsa bu durumun şokunu
yaşamamak mümkün değildir. Bu sizin güçlü bir
karaktere sahip olmanız veya çok iri yarı bir insan
olmanızla değişecek bir olgu değildir. Çok çok güçlü
bir iradeye sahip de olsanız belki en fazla yanınızdaki arkadaşınızdan, o da ancak bir iki saniye önce
şoktan çıkabilirsiniz,o kadar.5
İyi bir dövüş yeteneğinizin ya da silahınızın olması
kendinizi korumanız için yeterli değildir. Olası saldırıyı engellemek ve gerekli tepkiyi zamanında verebilmek için ilk önce tehlikeyi görmelisiniz. Aksi halde muhtemelen sahip olduğunuz dövüş yeteneği ya
da silahı kullanmaya zaman bulamayacaksınız. Etrafınızda olup bitenlerin farkında değilseniz, yaklaşan tehlikeleri sezemiyor ve kendinizi korumak için
bir adım atamıyorsanız gerçekten tehlikedesiniz.
Kendini korumanın yüzde 10’u fiziksel teknikler
ise geri kalan yüzde 90’ı farkındalıktır. Potansiyel
kurban olmaktan kaçınmanın en iyi yolu farkındalık
yeteneğinizi geliştirmektir.
Bu üç tür tepkiden hangisi iyidir dersiniz. Aslına bakarsanız hiç birisi iyi değildir. Hepsi de ilk tepkilerini
verinceye kadar karşı tarafa bir ölü zaman bırakmışlardır. Bu süre zarfında da zaten olan olmuştur.6
Yukarıda bahsettiğimiz doğru tepkiyi veremeyen
kişilerin ortak söylemi genelde şudur: Her şey bir
anda oldu ve bitti, ne olduğunu anlayamadım. Ancak bu söylemin aksine, saldırganlar bir anda karşınıza çıkıp size saldırdıktan sonra yok olmazlar. Yani
hiçbir saldırı bir anda gerçekleşmez. Her saldırının
bir hazırlık safhası vardır. Saldırganlar potansiyel
hedeflerini bu safhada değerlendirirler. Niyetlerini
çoğu zaman kurbanın davranışları belirler.
Temel hedefleri etrafında olup bitenlerin farkında
Farkındalık nedir?
Farkındalık kendini savunmanın anahtarıdır. Kendini korumada ilk adımdır ve çok basittir. Farkındalık,
insanları ve durumları “okuma” ile şiddet olasılığını
şiddet meydana gelmeden önce tahmin etme yeteneğidir. Ne aradığını bilmek ve etrafınızda gerçekwww.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013
45
MAKALE
leşen güvenlikle ilgili durumları fark edecek yeterli
zamana sahip olmaktır.7
Bir tehdidi ne kadar erken tespit eder ve tanımlarsanız, karşılık vermek için o kadar fazla seçeneğiniz
olur. Bir saldırganın işleyeceği suça niyet ettiği andan, o suçu size karşı uyguladığı ana kadar geçen
süreyi düşünün. Tespit etmek, tanımlamak ve tepki
vermek için harcadığınız süre, hareketinizin ne kadar başarılı olacağını belirler. Ne kadar erken harekete geçerseniz, durumdan kaçmak, kaçınmak ve
tepki vermek konularında o kadar esnek ve tedbirli
olursunuz.8
Farkındalıkta ilk adım
Olaylara karşı mevcut bakış açımıza ters düşen
her şeyi reddetme eğilimimiz vardır. Benim başına
geleceğini hiç düşünmemiştim sözlerini duymuşsunuzdur. Büyük ihtimalle de başına bir şey gelen
birinden. Bizler başımıza kötü şeylerin geleceğini
düşünmeyiz, belki de düşünmek istemeyiz. Kötü
şeyler olsa en son bize zarar verecekmiş gibi gelir.
Aslında kendimizi kandırırız.
Farkındalık meselesinin özünde, kendi güvenliğiniz
için tüm sorumluluğu üstlenmek yatar. Sizin de başınıza gelebileceğini kabul edene kadar olay öncesi
ipuçlarını yeterince önemli ve ilintili bulmazsınız.
Teşhis edilemezler. Farkında olmanız gerekenleri
kabul etmediğiniz sürece, farkında olamazsınız.
Kendi güvenliğiniz için tüm sorumluluğu üstlenip
önceliğiniz haline getirmediğiniz sürece tehlike işaretlerini tanımlamanız ve fark etmeniz zordur. Bu
şekilde daha çok hedef olursunuz.9
Farkındalığı geliştirme
Farkındalık korku dolu olmak ya da paranoyak olmak değildir. Karakterinizle birleştirebileceğiniz
bir tetikte olma durumudur. Her köşede karşınıza
çıkabilecek olası kötü adamları telaşlı bir şekilde
gözlemlemek, gerekli ve beklenen bir yaklaşım
değildir. Farkındalık seviyeniz, içinde bulunduğunuz
koşullarla uyumlu olmalıdır.10
Sürekli her şeyin farkında olamazsınız, olmanızda
gerekmez. Kendi hayatınızda daha dikkatli olmanız gereken zamanları siz belirlemelisiniz.11 Bazı
durumlar diğerlerine göre daha çok farkındalık gerektirir. Örneğin; Gece yarısı sokakta yalnız başınıza
yürürken, arkadaşlarınızla kalabalık bir alışveriş
Bir tehdidi ne kadar
erken tespit eder
ve tanımlarsanız,
karşılık vermek
için o kadar fazla
seçeneğiniz olur. Bir
saldırganın işleyeceği suça niyet ettiği
andan, o suçu size
karşı uyguladığı ana
kadar geçen süreyi
düşünün. Tespit
etmek, tanımlamak
ve tepki vermek
için harcadığınız
süre, hareketinizin
ne kadar başarılı
olacağını belirler.
Ne kadar erken harekete geçerseniz,
durumdan kaçmak,
kaçınmak ve tepki
vermek konularında
o kadar esnek ve
tedbirli olursunuz.
merkezinde olduğundan daha fazla farkındalığa sahip olmanız gerekir.
Neyse ki farkındalığınızı geliştirecek bir sistem
vardır. Bu sistemi öğrenmek, uygulamak ve hayatınızın bir günlük parçası haline getirmek olası bir
saldırıyı oluşum sırasında görmek, hem psikolojik
hem de zihinsel olarak kendinizi savunmaya hazırlıklı olmanıza yardımcı olacaktır. Albay Jeff Cooper
bu sistemi bulan ve öğreten kişidir. Bu sisteme “The
Jeff Cooper Color Code System” ismini vermiştir. Bu
nasıl bir silahınız olduğuyla alakalı değildir sadece
zihinsel bir sistemdir. Bu sisteme biz “Renk Kodu
Duyarlılığı” diyeceğiz.
Renk kodu duyarlılığı
Renk Kodu Duyarlılığı tehlikeleri önceden görebilmenizi ve saldırılara zihinsel olarak hazır olmanızı
sağlayacak, dört kademeli bir alarm metodudur.
1. Beyaz Kod: Hazırlıksız Olmak
Beyaz merdivenin en alt basamağıdır. Beyaz durumunda farkında olmamak, ilgisizlik ve tetikte olmamak söz konusudur. Beyazdakiler rüya da, dünya
ile bağlantısını kesmiş gibidirler Kafaları aşağıda,
ayaklarına bakarak yürürler. Kendilerine yaklaşan
herhangi bir tehlikenin tam olarak gerçekleşene
kadar farkında değillerdir. Bunun örneklerini sık
MAKALE
sık görürsünüz.12 Kavşağa girip içinde savrulduktan sonra, kavşağın başında dur işareti olduğunun
anımsanması veya trafik ışıklarında beklerken arkanızdaki sürücünün ışığın yeşile döndüğünü görmeniz için kornaya basması bu duruma iki örnektir.
Bu durumdakiler arabalarını Beyaz da kullanırlar.
Şöför motosikletli kişiyi ezse ve öldürse ağzından
çıkacak ilk kelime “onu görmemiştim” olacaktır. Yalan da söylemiyordur gerçekten görmemiştir. Çok
dikkatsiz ve etrafa kayıtsız olduğu için koskoca motoru ve üzerindeki adamı görmemiştir. Aynı adam
kırmızı ışıkta durmayıp yoldan geçen çocuğunuzu
öldürse yine “ görmedim” diyecektir.13 Bu durumlarda beyazdasınız. Diğer bir deyişle dalgınsınız veya
etrafınızda neler olduğuna odaklanmadan başka
şeyler düşünüyorsunuz. Bazen tanıdığınız birini
yanınıza gelene kadar fark etmediğiniz zamanları
düşünün; beyazdasınız.
Aynı kişiler bir suçun kurbanları da olabilirler çünkü, suçlular da dikkatsiz, kayıtsız, dağınık aklı başka
yerde olan kişileri hedef seçer. Neden? Çünkü suçlu, kişiyi yakalamak, istediğini almak ve sonra da
hasar almadan kaçmak ister. Bunun yapılabileceği
en uygun kişi de Beyaz Durum da olan kişilerdir.14
Beyaz durumda olmanız belki kendi evinizde kapılarınız kilitli alarm sisteminiz açık ve köpeğiniz dizinizin dibindeyken kabul edilebilir. O zaman isterseniz zihninizi kapatabilirsiniz. Ancak evden çıkarken
beyaz durumu arkanızda bırakıp bir üst basamak
olan “Sarı Duruma” geçmeniz gereklidir. Aksi halde
hiçbir şey için hazır değilsinizdir.
2. Sarı Kod: Tedbirli Olmak
Her zaman içinde olmak istenilen bir tetikte olma
durumudur. Sarıda olmak demek, etrafınızda olanların sürekli farkında olmanız, etrafı taramanız demektir.
Bu herhangi spesifik bir odak noktası olmadan genel uyanıklık durumunun rahat halidir. Belirli bir şey
ya da kişiyi aramazsınız ama kafanız yukarda gözleriniz açık gezersiniz. Çevrenizde olan bitenin farkında ve tetiktesinizdir. Bir sürprizle karşılaşmanız
çok zordur bu nedenle de incinmezsiniz. Bir saldırıya maruz kalmayı beklemezsiniz ama olasılıkları
da görürsünüz.15
neredeyse imkansızdır. Onlar bizler gibi ay sonunu
nasıl getireceğim diye düşünmez, ya da gereksiz
şeyleri aklında tutmazlar. Sadece kendi fiziksel
iyiliklerini düşünür ve bunun için uyanık kalırlar.16
Yırtıcı hayvanları ve avlarını gözlemleyen herhangi
biri uzun ya da kısa bir ömür hayatta kalabilmek için
her canlıda yüksek derecede bilinçli bir farkındalık
olduğuna tanıklık eder.17 Size yaklaşan 100 insandan 99’u zararsızdır. Fakat siz o 1 kişinin yaklaşan
olmadığından emin olmalısınız.18
Farkındalığınız direk olarak iyi bir gözlemci olup
olmadığımızla ilintilidir.19 İyi bir gözlemci olarak bir
durumu ya da bir kişinin davranışlarını kolayca tespit edebiliriz. İyi bir gözlemci bir şeye fazla odaklanmamalıdır. Çünkü bir şeye fazla odaklandığımızda
etrafımızdaki ayrıntıları gözden kaçırırız.
Dikkati bir projektör gibi düşünmeliyiz. Yöneldiği yer
dikkat ettiğiniz şeydir. Işığı bir yöne yöneltmemiz
diğer bir noktayı karanlıkta bırakacaktır. Bilincimiz
sınırlı olduğundan dikkat ışığımızı güvenliğimizle ilgili detaylara yöneltmeliyiz. Algınız farkındalığınızdır
ve yalnızca gerekli bulduklarınız zihninizden içeri
girer.20 Çevrenizdeki alışılmadık, sıra dışı herhangi
bir olay ya da kişi siz olayı tayin edene kadar potansiyel tehlike olarak algılanmalıdır. Evden çıktığınızda
zihin radarınızı açmalı ve devamlı olarak etrafınızdaki potansiyel tehlikeleri taramalısınız. Dikkatinizi bir şey çekerse onu değerlendirmeli, eğer bir
tehdit değilse o zaman önemsememelisiniz. Eğer
tehdit oluşturacak bir şey ise icabına bakmak için
gerekli hazırlığı yapmalısınız.21 Böyle alışılmadık bir
durumla karşılaşırsanız zihin radarınız hemen uyarı
vermeli ve bir basamak üste yani “Turuncu Duruma”
geçmelisiniz.22
3. Turuncu Kod: Tehlikeyi Farketmek Ve Çözüm Üretmek
Bu belirli bir odak noktası olan uyarının arttığı bir
durumdur. Sarı durumla turuncu durumun en belirgin farkı dikkatinizin belirli bir hedefinin olmasıdır.
Odak noktanız her ne yapıyorsa dikkatinizi çeken o
kişidir. Mesela ağustos ayında kalın bir ceket giyen
kişi. Ya da otoparkın kolonuna dayanmış ne içeri giren ne dışarı çıkan arabasına da gitmeyen bir adam.
Veya alışveriş merkezinde girdiğiniz beş dükkanda
da gördüğünüz aynı adam. Bu adamların davranışları onlar ile ilgili not almanızı gerektirir onları potansiyel tehlike olarak algılamalısınız.23
Kedileri düşünün onlara fark ettirmeden yaklaşmak
47
MAKALE
Birini tehdit olduğuna nasıl karar verebilirsiniz?
İçinde olduğunuz bütün davranışların muhasebesini yapmalısınız. Adamın giyimi, görüntüsü, tavırları
size söylediği sözler hep birer işarettir. En önemli
işaret vücut dilidir. İnsan davranışlarının yüzde 80’i
vücut diliyle olur. Saldırganlar saldırı hazırlığında
çok kurnazca hareketler gösterirler. Öncelikle onlara bakmayı öğrenin.24
Turuncu duruma doğru yükseldiğinizde, dikkatinizi
bu olaya vermelisiniz ama genel görüntünüz değişmemeli. Adamı izlemeye başlamalı ve maksadının
ne olduğunu anlamaya çalışmalısınız. Birkaç saniyelik bir incelemeyle kişilerin genelde onda dokuzunun zararsız olduğu anlaşılır. Öncelikle onun bir
tehdit oluşturup, oluşturmadığını anlayın sonra bir
basamak geri gidip tekrar sarı durumuna geçebilirsiniz. Peki geri kalan onda bir kimdir? O, eğer
dikkatsiz davranırsanız sizin canınızı yakacak saldırgandır. Şimdi onun farkındasınız ve daha az tehlikedesiniz.25
Eğer bu kişinin tehlikeli olduğuna karar verdiyseniz
kafanızda formüller bulmaya başlamalısınız, basit
bir plan oluşturmalısınız. Size karşı aniden harekete geçerse, icabına bakmak için en az eksikle bir
plana sahip olmanız gerekir, böylelikle hızla karşılık
verebilirsiniz. Kendi kendinize “bu adam bana zarar
verebilir bununla ilgili ne yapacağım” diye planlamalısınız, zihninizi buna hazır hale getirmelisiniz, bu
hayati mücadeleyi kazanabilmek için buna hazırlanmalısınız. Eğer adam maksadında ısrar ederse
hem planınız hazır olmalı hem de fiziksel hareketiniz ikna edici olmalı. Neticede adamın gerçekten
ciddi bir tehdit olduğuna inanırsanız merdivenin en
üst basamağı olan “Kırmızı Duruma” geçmelisiniz.26
4. Kırmızı Kod: Mücadeleye Hazır Olmak
Kırmızı Kod mücadeleden önceki son safhadır. Bu
durumda kavgaya hazır olmalısınız. Yapabilin ya da
yapamayın kavganın içindesiniz ama buna zihinsel
olarak hazır olmalısınız. Temel Yöntem, fiziksel herhangi bir aktivitede bulunmadan sarıdan, turuncuya,
turuncudan da kırmızıya doğru geçmek sorun çözüldükten sonra da tekrar geriye doğru basamakları
inmektir. Anahtar zihinsel olarak mücadeleye hazır
olmanızdır ve eğer tehlikeli durum ısrarla devam
ediyorsa fiziksel harekette bulunmanızdır.27
Zihinsel tetik içinde bulunulan duruma göre farklılık
gösterir. Mesela, eğer çantamı benden zorla almaya
Kırmızı Kod mücadeleden önceki son
safhadır. Bu durumda kavgaya hazır
olmalısınız. Yapabilin ya da yapamayın
kavganın içindesiniz
ama buna zihinsel
olarak hazır olmalısınız. Temel Yöntem,
fiziksel herhangi bir
aktivitede bulunmadan sarıdan, turuncuya, turuncudan
da kırmızıya doğru
geçmek sorun
çözüldükten sonra
da tekrar geriye
doğru basamakları
inmektir.
çalışırsa, ona vururum, ya da çığlık atıp, hızla kaçarım, bu bir senaryo karşı senaryo çalışmasıdır.
Beyin olarak devamlı sarı ve turuncu kodda dolaşırsanız olayın içinde olduğunuzda saldırgandan bir
adım önde olursunuz. Eğer zihinsel olarak hazır değilseniz, yani beyazda dolaşıyorsanız olay gerçekleştiğinde gerekli tepkiyi veremezsiniz. Kafanızdan
senaryolar üretmeli ve bu senaryolara karşı senaryolarla cevap vermelisiniz.
Hayali bir senaryo yazalım. Bir kuyumcuda çalıştığınızı düşünelim. Bütün diğer çalışanlar öğlen yemeğine gitmiş ve dükkanda yalnızsınız. Dükkanda
müşteri de yok. Nasıl bir zihinsel durum içindesiniz?
(Sarı-Evinizde oturmuyorsunuz, gerçek dünyanın
içindesiniz.) Bu yüzden başınız yukarıda, vitrinden
dışarı otopark alanını kontrol etmelisiniz. Dükkanın içinde biri olmadığına göre problem dışarıdan
gelebilir. Problem size gelmeden önce onu fark
etmek durumundasınız. Vitrinden dışarı bakarken,
20’li yaşların başlarında benzer spor kıyafetli iki
genç eski arabalarından inip sizin kapıdan içeri giriyorlar ve dükkanın içinde ayrılıyorlar. Hemen turuncu duruma geçmelisiniz. Herhangi yasadışı bir
şey yapmadılar herhangi saldırgan bir davranışta
da bulunmadılar ama sıra dışı bir durumları var bu
sebeple zihinsel durumunuzu hemen yükseltmeli
ve düşünmeye başlamalısınız. Bu adamlara zarar
vermek zorunda kalabilirim, ne yapmalıyım? Eğer
olaylar kötüye giderse, otopark alanındaki kimseyi
tehlikeye atmadan bu adamı vurabilirim, ya da ken-
MAKALE
dimi riske atmadan,sorun çıkarmadan, istediklerini
veririm. Önemli olan bir plana sahip olmanız. Artık
bir planınız var. Bu noktada onları izlemelisiniz, eğer
dükkanı terk ederlerse tekrar sarı duruma geri dönebilirsiniz.28
Kalırlarsa, büyük olasılıkla dükkanın uzak bir köşesinde bir araya gelip ne yapacaklarına karar vereceklerdir. Sonra sizin olduğunuz tarafa doğru gelip
dikkatinizi dağıtmaya çalışacaklardır. (şu yüzüğe
bakabilir miyim.?, gibi) Sonra silahlarını çıkarıp bu
bir soygundur diye bağıracaklardır. Eğer sistemi
uyguladıysanız ve onlar içeri girdiğinde sarıdan turuncuya geçtiyseniz, size doğru geldiklerinde de
kırmızıya geçmiş olmanız gerekir. Hazırsınız.
Eğer içeri girdiklerinde sizin turuncu durumda olduğunuzu görürlerse ve kırmızı duruma geçeceğinizi
anlarlarsa mekanı terk edeceklerdir. Onda dokuzu
bu şekilde davranır. Unutmayın saldırganlar da vücut dilini okumada ustalardır. Çünkü hayatları buna
bağlı. Fiziksel mücadeleye gerek kalmadan ,durum
basamaklarında yükselerek olayı kazanmış olacaksınız. Gittikleri zaman tekrar kırmızıdan, turuncuya
ve sarıya dönebilirsiniz.29
Peki diğer onda birlik kısım da ne olur? Uyuşturucu
ya da alkol veya ikisini de almış olabilirler ve sizin
farkındalık seviyenizi anlayamayabilirler. Aptalca
olaya devam edebilirler. FBI raporlarına göre mücadele etmek zorunda kalabileceğiniz kişilerin yüzde
80’i böyle içkili, ilaçlı kişilerdir. İyi haber; alkollü,
uyuşturucu almış olan kişilerin reaksiyon zamanında reflekslerinin zayıfladığı, hareket güçlerinin
azaldığıdır. Eğer zihnen gerçekten iyi hazırlandıysanız, onların üstesinden kolaylıkla gelebilirsiniz.30
Olası bir saldırıya karşı gardınızı iyi almalısınız. Bu
sizin için hayat tarzı olmalı. Şaşırtmak saldırganın
elinde kozdur. Saldırıya zihinsel olarak hazır olarak
bu kozu ona karşı kullanmalısınız.
Referans / Kaynakça
1. Givens, Tom,“States Of Awareness, the Cooper Color Codes”,
http://www.teddytactical.com/SharpenBladeArticle/4_States%20of%20Awareness.htm (Erişim Tarihi: 23.08.2011)
2. LaHaie, Randy, “The Nuts&Bolts Of Awareness, Learning To
Detect” http://www.protectivestrategies.com/awareness.html
(Erişim Tarihi: 22.08.2011)
3. Uçar, Tayfun / Uçar Şenay, (2005), “Özel Güvenlik Metodolojisi”,
İstanbul Papatya Yayıncılık Eğitim, S.42
4. Uçar, a.g.e, s.42
Olası bir saldırıya
karşı gardınızı iyi
almalısınız. Bu
sizin için hayat tarzı
olmalı. Şaşırtmak
saldırganın elinde
kozdur. Saldırıya
zihinsel olarak hazır
olarak bu kozu ona
karşı kullanmalısınız.
7. LaHaie, Randy, “The Nuts&Bolts Of Awareness, Learning To
Detect “http://www.protectivestrategies.com/awareness.html
(Erişim Tarihi: 22.08.2011)
8. LaHaie, a.g.m.
9. LaHaie, a.g.m.
10. LaHaie, a.g.m
11. LaHaie, a.g.m
12. Givens, a.g.m.
13. Givens, a.g.m.
14. Givens, a.g.m.
15. Givens, a.g.m.
16. Cooper, Jeff (1989) “Principles Of Personal Defence, Colorado,
Paladin Pres Inc. S: 8
17. Feldman, M.Jack-Ph.D. “TrainingForSituationAwareness:
What? Now? http://www.tedytactical.com/archive/Feature/2004/12 Feature.htm (Erişim tarihi: 23.30.2011)
18. Cooper, a.g.e.
19. Quigley, Paxton, (1995), “Not An Easy Target” A Fireside Book,
S: 32
20. LaHaie, a.g.m.
21. Givens, a.g.m.
22. Givens, a.g.m.
23. Givens, a.g.m.
24. Givens, a.g.m.
25. Givens, a.g.m.
26. Givens, a.g.m.
27. Givens, a.g.m.
28. Givens, a.g.m.
29. Givens, a.g.m.
30. Givens, a.g.m.
49
YAZI DİZİSİ
SINIRLARI
BELIRLEMEK
Tayfun Uçar
Komet Danışmanlık Genel Müdür
Güvenlik sistemimizi kurmaya devam edelim. Dikkat etmemiz gereken önemli konulardan biri de durmamız
gereken yeri bilmek. Şunu asla unutmayalım. Bir özel güvenlik departmanı kuruluş için vardır, kuruluş
güvenlik departmanı için var değildir. Kuruluşun çıkarları zaman zaman güvenliğin çıkarları ile çatışacak ve
her zaman baskın çıkacaktır. Güvenlik görevlisinin bu duruma, üstelik anlayışla uyması, doğal karşılaması,
sindirmesi gereklidir.
Sadece “akla gelmiş olması” o önlemin gerekçesi
midir?
Güvenlik sistemimizi kurmaya devam edelim. Dikkat etmemiz gereken önemli konulardan biri de
durmamız gereken yeri bilmek. Şunu asla unutmayalım. Bir özel güvenlik departmanı kuruluş
için vardır, kuruluş güvenlik departmanı için var
değildir. Kuruluşun çıkarları zaman zaman güvenliğin çıkarları ile çatışacak ve her zaman baskın
çıkacaktır. Güvenlik görevlisinin bu duruma, üstelik
anlayışla uyması, doğal karşılaması, sindirmesi
gereklidir.
İstanbul’un en meşhur sitelerinden birine check-up
yapmak üzere davet edilmiştik. Karşımızdaki güvenlik amiri oldukça muhterem bir insan. Üstelik
yürütmekte olduğu görevine karşı gayet duyarlı.
Kendisini geliştirmek ihtiyacı duyduğunu yurtdışı
güvenlik fuarlarını dahi takip etmeye çalışmasından anlayabiliyorsunuz. Nitekim, bu fuarlardan
birinde gördüğü küçük fakat güçlü zoom yapabilen bir kameradan bahsediyor. Bir reklam zeplini
(balonu) satın alıp, üzerine bu kameradan bir tane
monte ettikten sonra bu sistemle bütün siteyi yukarıdan sürekli gözetim altında tutma planını anlatıyor bizlere.
Öncelikle sormak gerekiyor, neden böyle bir çözüm?
Hangi güvenlik riskinin hangi senaryosuna karşı bir
önlem bu?
Pekala! bunları da bir tarafa bırakalım. Bu önlemden beklenen fayda nedir?
Aşağıda bir yerlerde başına poşularını sarınmış onbeş kişinin ellerinde kalaşnikoflarla bir sıra halinde
rap rap yürürken görülebileceği falan mı düşünülmektedir?
Bir banka, şube girişlerinde insanları
kontrol etme kararı
alsaydı kuşkusuz
güvenlik seviyesi
artmış olabilirdi
ama bir ayı bulmaz
müşterilerinin
önemli bir bölümünü kaptırır, belki sırf
bu yüzden iflas bile
edebilirdi.
Bir an için düşünelim. Orası bahçelerinde havuzların olduğu, bu havuzların dışarıdan görülemediği
ortamlarda ailelerin dilediklerince yararlandıkları
bir site. Kimse size bu siteyi yukarılardan gözletmez de, kaydettirmez de… İlginç olan, güvenlik
amirinin aldığı red cevabı karşısındaki tepkisiydi.
“Bırakmıyorlar ki işimizi yapalım !” Bazılarını bir
bırakırsanız…
Veya düşünelim. Bir banka, şube girişlerinde insanları kontrol etme kararı alsaydı kuşkusuz güvenlik seviyesi artmış olabilirdi ama bir ayı bulmaz
müşterilerinin önemli bir bölümünü kaptırır, belki
sırf bu yüzden iflas bile edebilirdi. Tüm koridorlarını
kameralarla izleyen bir otelin durumu da farklı olmazdı herhalde. İşte özel güvenliğin bir farkı daha.
Bazen sadece parmağınızı şıklatmakla bile güvenlik adına çok daha iyisini yapabileceğiniz halde
bunu yapmamanız gerekebilir. Bazen engellenebi-
YAZI DİZİSİ
lirsiniz ve buna rıza göstermeniz istenebilir. Üstelik
bazen fayda gerçekten de o noktada durmaktadır.
Bir güvenlik sistemi durması gereken yeri bilecek.
Abartıya kaçılmaya başlandığı anda artık kuruluşa
zarar verme noktasına geçilmiş demektir. Bunları
“sınır sorunları” başlığı altında yeri geldikçe inceleyeceğiz
Dinamik Sistem
Güvenlik sistemi “dinamik” tasarlanmalıdır. Bunun
mikro ve makro planda anlamları vardır.
Modus operandi dinamiktir. Devamlı yeni eylem
tarzları ile karşılaşırız. Bir güvenlik sistemi de
bunlara cevap verecek şekilde, ihtiyaç duyuldukça
revizyondan geçirilmelidir Makro planda dinamik
sistem denirken kastedilen budur.
Bunun sistem kurma aşamasında iken çalışmamıza etkisi değişik şekillerde olabilir. Örneğin,
kuruluşta o gün için kullanılması düşünülmeyen
bir kapının gelecekte kullanıma girmesi ihtimaline
karşı daha kablolama aşamasında iken bu noktaya
da gerekli hatların çekilip üzerinin geçici olarak kapatılması ihmal edilmemelidir.
Dinamizmin mikro plandaki anlamına gelince, burada kastedilen şey sistemin sadece oturup beklemeye değil, çevrede olup bitenleri yorumlamaya
ve karşı hamlelere imkan tanımaya uygun tasarlanması demektir. Üç kapı ve bir hareketli kamera
örneğimizi hatırlayın.
Bir güvenlik kontrol merkezindeki görevlinin örneğin kuruluşa yetkisiz bir girişin algılanması ardından, giriş yaptığı düşünülen kişi veya kişilerin daha
sonra ne yönde hareket etmeye devam ettiklerini
başka verilerden yararlanarak anlayabilmesi ve
arazideki arkadaşlarını buna göre yönlendirmesi
ve yolları üzerindeki kimi geçişleri (ya da örneğin
asansörleri) kapatmak gibi çözümlere başvurabilmesi gerekir. Ne yazık ki kurulu sistemlerin hiç
birinde bu türden etkili uygulamaların altyapısını
görebilmek mümkün değildir.
51
YAZI DİZİSİ
Caydırıcı Sistem
den biridir. Yıllık kayıpların %5’i geçtiği noktada
kuruluşun geleceğinin sorgulanmaya başlandığı
derecede önemli bir sorun. Yine de mücadele için
harcayacağınız her lira örneğin size bir lira beş kuruş olarak geri dönecek ise o harcama yapılır, aksi
takdirde terk edilir.
Olayların olmadan önlenmesi amacının temel gereklerinden biri de sistemin caydırıcı olması gereğidir.
Caydırma unsurunun kullanımı yer, zaman, proje özelliklerine göre değişebilir. Kimi zaman bir
kameranızın olduğunun, hatta nereye baktığının
görülmesini istersiniz, bazen de kameranın olduğunun ama nereye baktığının görülmemesini tercih
edersiniz. Mağazalarda hırsızlıklarla mücadelede
durum böyledir. Bazen ise ortalarda hiç kamera
görülmemelidir.
Daha önce de ifade ettiğimiz gibi, güvenlikte her
sorunun birden fazla çözümü bulunabilir. Bunlar
arasında tabi ki ekonomik olanın tercih edilmesi
uygun olacaktır.
Personel Boyutu
Sistem kurmanın önemli aşamalarını geçirdik
sayılabiliriz. Bundan sonra, hemen her aşamada
karşılaşacağımız bir takım “sınır sorunları” ile boğuşmayı da öğrenmemiz gerekecek. Fakat bunu
bir süre erteleyip sistemin insan boyutu üzerinde
de biraz yol almanın zamanı geldi. Sistemin en
önemli fakat en zayıf unsurunun insan olduğunu
daha önce belirtmiştik.
Halkla İlişkiler
Kuşkusuz en önemli konulardan biridir. Günümüzde pek çok kuruluş için hayati kabul edilen kavramlardan biridir halkla ilişkiler. Denir ki, insanların
bir kuruluş hakkındaki intibalarını ilk ve son gördükleri görevliler belirler. Onlar ise daima güvenlik
görevlileridir. Günümüzde bir güvenlik görevlisinin
bu anlamda rolü çok büyüktür.
Sistem anlamında yine önem verilmesi gereken bir
kavramdır. Binaya giriş çıkış trafiği iyi hesaplanmamış ve örneğin eksik sayıda kontrol noktası veya
turnike yerleştirilmiş ise oluşabilecek kuyrukların
kuruluşa verebileceği zararı tahmin etmek zor olmayacaktır.
Yine de, bu kavram bile kuruluştan kuruluşa değişebilmektedir. Beş yıldızlı bir otel için halkla ilişkiler çok önemli iken, bir garnizonun nizamiyesinde
veya bir casinoda değişik gerekçelerle aynı derecede önemli sayılmayabilecektir.
Maliyet / Fayda Dengesi
İşte bu her kuruluş için önemlidir. Mağazacılıkta
ürün kayıpları (raf hırsızlıkları) ciddi problemler52 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr
Günümüzde pek
çok kuruluş için
hayati kabul edilen
kavramlardan biridir halkla ilişkiler.
Denir ki, insanların
bir kuruluş hakkındaki intibalarını ilk
ve son gördükleri
görevliler belirler.
Onlar ise daima
güvenlik görevlileridir. Günümüzde bir
güvenlik görevlisinin bu anlamda rolü
çok büyüktür.
İşe yeni bir güvenlik görevlisi aldığınızda bu kişinin motivasyonu en düzeyde olacaktır. Çünkü yeni
bir iş bulmuş, yeni insanlar arasında, belki yeni
bir kıyafet ve belki bir silahla dolaşmaktadır. Bu
günlerde, deyim yerinde ise kişi 5 duyusu ile alert
vaziyette çalışmakta, ideal güvenlik görevlisi profili
çizmektedir.
Motivasyon, en üst düzeyde olduğu bu durumda
bile yüzde yüz değildir. Sonuçta o bir makine veya
robot değildir.
Buradan itibaren çok ilginç bir takım süreçler de
kendisini göstermeye başlayacaktır. Özel güvenliğin, dünyada başka hiçbir meslekte olmayan,
tuhaf bir yönü vardır. Bu meslekte her gün işinizi
yapmazsınız. Çünkü her gün olay olmaz. Bir özel
güvenlik görevlisi 3 yıl, 5 yıl hiç olay görmeyebilir.
Hatta bir özel güvenlik görevlisinin hiç olay görme-
YAZI DİZİSİ
den emekli olması bile mümkündür.
Sorumuz şu: Güvenlik amiri olarak, sıra insan seçimine geldiğinde bu görevli tiplerinden hangisini
ekibinize katmayı tercih ederdiniz?
Cevapları tahmin etmek zor değil fakat uzatmadan
itiraf eldim ki bu bir tuzak soru idi. Çünkü bu görevlilerin hepsi de kötü güvenlik görevlileridir…
Bu aslında kuşkusuz ki en çok istenen sonuçtur. Keşke bütün özel güvenlik görevlileri hiç olay
görmeden emekli olabilseler. Fakat bu olumlu
durumun diğer açılardan çok olumsuz sonuçlara yol açabildiğini de görmek zorundayız. İşe yeni
aldığımız görevli ilk bir iki ayın sonunda artık olay
beklentisini kaybetmiş, işe giderken bir olayla karşılaşabileceği ihtimalini bile düşünemeyen bir çalışan haline gelmiştir. Başka deyişle o artık “rutine
girmiştir”. Bunun anlamı ise hata payının, dolayısıyla da riskin kat kat artmış olmasıdır.
Peki! rutinde olmanın sonuçları nelerdir?
Rutinde iken bu kez o hiç beklenmeyen olay ile karşılaşılırsa doğan sonuçlara bakmamız gerekiyor. 3
tip görevli tespit edilmiş:
Bunlardan biri olay anında önce şoka giriyor, ardından paniğe tırmanıyor, oradayken bir derece kendisini toparlıyor ve tepki vermeye başlıyor. Buna aktif
/ aşırı tepki denir. Başını masanın altına sokmuş
haldeyken sağa sola ateş edebiliyor. Bu görevlinin
bir olayı önlemeye mi yoksa olayın zarar boyutunu
artırmaya mı katkısının olacağını düşünmek herhalde gereksiz.
Bir diğer görevli tipi ise olay anında yine şoka giriyor ve çıkamıyor. Eli ayağı tutuluyor ve hiç tepki
veremiyor.
Üçüncü görevlimiz de aynı şekilde önce olayın şokunu yaşıyor. O da bir miktar paniğe tırmanıyor, optimal bir noktada kendisini toparlamayı başarıyor
ve tepki vermeye başlıyor. Buna da optimal tepki
diyoruz. (olaydan sonra bir rehavet aşamasından
daha bahsedilir ve risklerine işaret edilir)
Hepsi de ilk tepkilerini verinceye kadar karşı tarafa
bir “ölü zaman” bırakmışlardır. Bu süre zarfında da
olacak olan zaten olmuştur Şimdi bu tabloda bir
güvenlik görevlisi için “dört düşman” tabir ettiğimiz
dört adet kavram ortaya çıkmıştır:
Rutin, panik, şok ve ölü zaman.
Bir özel güvenlik görevlisi bu dört önemli sorun ile
mücadele etmesini bilmelidir.
İşe yeni bir güvenlik
görevlisi aldığınızda
bu kişinin motivasyonu en düzeyde
olacaktır. Çünkü
yeni bir iş bulmuş,
yeni insanlar arasında, belki yeni bir
kıyafet ve belki bir
silahla dolaşmaktadır. Bu günlerde,
deyim yerinde
ise kişi 5 duyusu
ile alert vaziyette
çalışmakta, ideal
güvenlik görevlisi
profili çizmektedir.
Hürriyet Gazetesi’ndeki olayı hatırlıyor musunuz?
Hani “mahallenin meczubu” gelmiş ve o devasa yapılanmayı hallaç pamuğu gibi atmıştı. Şimdi böyle
bir şeyin nasıl ve neden olabileceğini daha iyi anlıyoruz öyle değil mi? Eğer ekibiniz rutine girmiş ise
hiçbir riske, hiçbir acil duruma karşı yapabileceğiniz çok şeyiniz yok demektir. Diğer bütün çabalar,
onca yatırım boşa gitmiş olacaktır.
Bu yüzden diyoruz ki, güvenlik görevlisinin en büyük düşmanı rutindir. Diğer üç olumsuzluğu doğuran ana etken de odur çünkü.
Rutinde olmanın tersi “hazırlık safhasında olmaktır”. Peki! bir insan sürekli hazırlık safhasında kalabilir mi?
Hayır, bu mümkün değildir. Öyleyse insanı rutinden
çıkarıp hazırlık safhasına sokan bir şeyler olup olmadığını merak etmeli, varsa da bunları kullanmanın yollarını aramalıyız. Gerçekten de kullanabileceğimiz bir takım enstrümanlar bulabiliyoruz.
Bunları da sonraki yazılara bırakalım.
Dikkat, şok aşaması hepsinde de ortak noktadır.
Unutmayın ki hepsi de beklemedikleri bir anda
olayla karşılaşan insanlardır. Böyle bir durumda,
örneğin beklemediğiniz bir anda silahlar patlamaya başlarsa bu durumun şokunu yaşamamak
mümkün değildir. Bu sizin çok güçlü bir karaktere
sahip olmanız veya çok iri yarı bir insan olmanızla
değişecek bir olgu da değildir. Çok çok güçlü bir
iradeye sahip de olsanız belki en fazla yanınızdaki
arkadaşınızdan, o da ancak bir iki saniye önce şoktan çıkabilirsiniz, o kadar.
Bu makale aşağıdaki kitaptan yararlanılarak hazırlanmıştır:
• Güvenlik Mesleği Mensupları, Yöneticiler ve Mimarlar için
• Özel Güvenlik Metodolojisi
• 2005 İstanbul Papatya Yayıncılık
• Tayfun UÇAR - Şenay UÇAR
53
SDI ŞİRKETE GENEL BAKIŞ
Gelişmiş Teknolojiler. Teslim Edildi.
danışmanlık hizmetleri. teknoloji temini. SmartSourcingSM Yönetilen Hizmetler
www.sditurkiye.com
© 2013 SDI (System Development.Integration, LLC)
Özgün tasarım,
Yaratıcı fikirler...
Grafik Tasarım
Kurumsal Kimlik
Kurumsal Dergi
Afiş, Roll-Up, Billboard
Tanıtım Filmi
Web Tasarım
Fotoğraf Çekimi
Büyükdere Cd. Atakan Sk. Berkan İş Hanı
No: 4 Kat: 5 34387 Mecidiyeköy-İstanbul
+90 212 216 85 14 - 15
+90 212 288 60 50
[email protected]
www.sarnic.com.tr
BT Sistemleriniz Nekadar Kritik?
BT Sistemleriniz Nekadar Kritik?
Temel iş süreçlerini otomatize etmekden iş ortamında rekabet avantajı kazanmaya kadar
Temel iş süreçlerini otomatize etmekden iş ortamında rekabet avantajı kazanmaya kadar
kurumunuzun teknoloji sistemleri iş başarınız için önemlidir.
kurumunuzun teknoloji sistemleri iş başarınız için önemlidir.
SDI kritik
BT ortamlarında
calişan
sistemlerde
SDI’ninteknik
teknik
SDI kritik
BT ortamlarında
calişan
sistemlerdeuzmanlaşmış
uzmanlaşmış bir
bir şirkettir.
şirkettir. SDI’nin
ekipleri,
Şikago’nun
911
acil
müdahale
merkezininde
dahil
olduğu,
dünyanın
en
önemli
ekipleri, Şikago’nun 911 acil müdahale merkezininde dahil olduğu, dünyanın en önemli
teknikteknik
ortamlarında
calışmışlardır.
Bankaların
Anti-Spam
ortamlarında
calışmışlardır.
Bankalarınbinlerce
binlerce ATM
ATM makinalarına
makinalarına Anti-Spam
Cihazlarının
kuruluş,
bakım
ve ve
izlenmesinden,
gerekli teknoloji
teknoloji
Cihazlarının
kuruluş,
bakım
izlenmesinden,kamu
kamugüvenliği
güvenliği için
için gerekli
sistemleri
yönetimine
kadar
sorumlu
ileri güvenlik
güvenlik
sistemleri
yönetimine
kadar
sorumluortamlar
ortamlaryaratan
yaratan SDI,
SDI, sunduğu
sunduğu ileri
teknolojileri
ile
şirketlerin
performansını
artırarak
düşük
işletme
maliyetleri
olan
ortamlar
teknolojileri ile şirketlerin performansını artırarak düşük işletme maliyetleri olan ortamlar
sağlarmakdadır.
sağlarmakdadır.
sistemlerinizi güçlendirmenizde
güçlendirmenizde nasıl
nasıl yardımcı
yardımcı
Kritik Kritik
BT BTsistemlerinizi
www.sditurkiye.com
ve
@SDIisTHERE
’den
öğrenebilirsiniz.
www.sditurkiye.com ve @SDIisTHERE ’den öğrenebilirsiniz.
SM
olabileceğimizi
olabileceğimizi
danışmanlık hizmetleri. teknoloji temini. smartsourcing
SM yönetilen hizmetler.
danışmanlık hizmetleri. teknoloji temini. smartsourcing yönetilen hizmetler.
s si zi zi ni n
l el yeiyzi. z .

PDF versiyon

Transkript

Benzer belgeler

Risk Yönetimi

European CV Template

Letter to care recipient advising of visit

(Ian Greenwood`un konuşmasından sonra....) (JUSTIN REYNOLDS

değişim için denetim

General Procurement Notice (Türkçe Tercümesi)