Farkl›laflma, Segmentasyon, Operasyonel Verimlilik” “

Farkl›laflma, Segmentasyon, Operasyonel Verimlilik” “

L‹DERL‹K
“
Naci Baflerdem:
Stratejinin üç aya¤›:
Farkl›laflma,
Segmentasyon,
Operasyonel Verimlilik”
Naci Baflerdem; Tansafl CFO’su, 9.
Dönem BÜMED Yönetim Kurulu
Baflkan›, Bo¤aziçi Üniversitesi Vakf›
Mütevelli Üyesi, Bo¤aziçi Üniversitesi
Vakf› Yönetim Kurulu Üyesi, BÜVAK
‹ktisadi ‹flletmesi Yönetim Kurulu
Baflkan›, BÜVAK Bütek Afi Yönetim
Kurulu Üyesi...
Bo¤aziçi Üniversitesi’nin de¤erli
mezunlar›ndan Say›n Naci
Baflerdem’le kariyer geliflimi, g›da
perakendecili¤inde gelecek ve
stratejik yönetim konular›n› iflleyen
sohbetimizi de¤erli okuyucular›m›za
aktar›yoruz...
16 • Leaders Haziran 2005
A BUSINESS LEADER
Naci Baserdem: “Strategy has 3 aspects: Differentiation,
Segmentation, Operational Excellence”
We would like to share the discussion we have
had with Naci Baflerdem, Tansafl CFO with our readers...
CEYLAN ONAY PhD’04, S‹BEL ELEKDA⁄, EMBA’03
[email protected], [email protected]
Kariyerinizi belirlerken ne gibi faktörler etkili oldu?
Gerek özel hayatta gerekse de kariyer
gelifliminde flans›n oldukça önemli bir yere sahip oldu¤una inan›r›m. Bo¤aziçi Üniversitesi ‹dari Bilimler Fakültesi mezunuyum. Kariyerimde nas›l bir yön çizece¤ime
dair herhangi bir fikrim yoktu. O nedenle
‹flletme gibi non-major bir diploma ald›m.
Mezun olduktan ve askerli¤imi bitirdikten sonra, ilk görevime pazarlama uzman›
olarak bafllad›m. Bu ortamda tam kapasiteyle çal›flamad›m. Bu nedenle biraz araflt›rma gelifltirmeye yöneldim ve sat›fl miksin içerisinde olmam gerekti¤ini düflünerek, sat›fl miksini artt›rabilecek ürünleri
araflt›rmaya çal›flt›m. Honda Power Products ile ilgili araflt›rma raporu haz›rlad›m
ve bizzat Japonya’daki yöneticilere göndermem üzerine benimle tan›flmak için
Türkiye’ye geldiler. Kurulacak flirketin bafl›na geçmem kofluluyla, Honda Power
Products distribütörlü¤ünü verdiler.
Fiyatland›rmay› yap, ithalat› gerçeklefltir, müflteriyi bul, pazarla ve sat dediler.
Tek bafl›ma flirket içerisinde bir birim olarak çal›flmam ve bilmedi¤im birçok ifli
yapmam gerekiyordu. fians›m›z yaver gitti
ve daha gemi yoldayken, üzerindeki tüm
mallar› satt›m ve paras›n› tahsil ettim. Gemi geldi¤inde ise, ikinci siparifli vermifltik
bile. Çok baflar›l› bir ifl oldu. Biraz da flans›n yard›m›yla, elektrik kesintilerinin yo¤un oldu¤u bir dönemde, tam niche bir
ürün yakalam›fl oldum.
Bu s›rada gördüm ki, ö¤renmem gereken birçok konuda eksikli¤im vard›. Bu
nedenle, Honda Sat›fl Müdürü iken iki y›ll›k bir yöneticilik program›na dahil oldum.
‹ki y›ll›k yöneticilik program›nda çok fley
ö¤rendim. Tabii Bo¤aziçi Üniversitesi mezunu olmam›n da bana çok büyük katk›s›
vard›. Böylece bankac›l›k sektörüne girdim. Neticede, kariyerimi finansa yönlendirmem, bilinçli de¤ildi; zaman içerisinde
karfl›ma ç›kan f›rsatlarla ve insanlarla oldu.
Kariyerimin belirlenmesinde ise en etkili olan ana faktörler; yönetici deste¤i, o
gün içinde bulunulan konjonktür ve kendi
beklentilerim.
Türkiye Perakende G›da Sektörü ile ilgili
bilgi alabilir miyiz sizden?
Tansafl’›n yeni yap›lanma döneminde
organizasyona CFO olarak kat›ld›m.
Bugün, g›da perakende sektörünü organize olan ve organize olmayan olarak iki
ana bafll›¤a ay›rabiliriz. Organize olmayan,
yani geleneksel perakende, g›da perakende sektörün %64’ünü oluflturuyor. Organize olan g›da perakende sektöründe
%36’l›k pazar pay› içerisinde, yerel bazda
örgütlenmifl bakallar/mini marketler grubu, bölgesel ma¤azalar (discount market
tarz› niche marketler), ulusal ma¤azalar
(Tansafl, Gima, Migros, B‹M gibi), bir de
uluslararas› ma¤azalar (Carrefour, ChampionSA, Dia, Metro Cash and Carry) olarak ay›rabiliriz.
What factors played a role in defining your career?
I believe in luck when it comes to success
in private and professional life. I didn’t know
what career path to follow, so I completed a
non- major program - Business Administration,
at Bo¤aziçi University.
After graduation and completion of my military service, I began working as a marketing
specialist. I felt though that I could improve
myself by spending more time researching products that could increase the product mix. I prepared a research report on Honda Power Products and sent it to Honda headquarters in Japan. The Honda management came to visit me
from Japan and gave me a position as the manager of newly founded Honda Power Products
unit.
They told me to carry out many tasks which I
did not have a full grasp of, such as determining
the pricing of the products, importing the goods,
pinpointing the customer, marketing the goods
and carrying out the sales transactions. I got
lucky and while the first vessel was in transit to
Turkey, we had sold all the goods and received
payment. By the time the vessel arrived in Turkey, I had already placed an order for a second
shipment. It was a successful business, for
which we had secured a niche.
During this time, I realized that there were
many areas in which I needed further training;
so I enrolled in a two-year management course,
after which I made a move to the banking sector. I can say that my career in finance was not
planned, yet was shaped by the opportunities
and people which came my way.
Would you tell us a bit about the Turkish Retail
Food Sector?
The retail food sector may generally be split
into two: the traditional and organized segments. The traditional segment comprises 64%
of the retail food industry. The organized retail
food segment is comprised of local group mini
markets, regional markets (niche discount mar-
Leaders June 2005 • 17
L‹DERL‹K
kets), national brands (Tansafl, Gima, Migros,
B‹M), and international brands (Carrefour,
ChampionSA, Dia, Metro Cash and Carry).
The top three organized brands in the Turkish market comprise 12% of the total market
share. In more developed countries, this figure
is between 30-70%. The Retail Food Sector generates profits from economies of scale. Therefore company acquisitions and mergers are inevitable. The organized segment will increase its
market share as a consequence of the shift from
the traditional to the organized.
What would you recommend be done in order to
increase this share in Turkey?
This ratio is currently increasing. As a result
of the new rules and regulations in the sector,
namely, promoting European norms in food quality, recording of all financial transactions and
the prohibition of smuggling, there is inevitably
a shift from traditional to organized.
May we find out about Tansafl’s ‘Crisis and Strategic Management’ Approach?
A company should have one strategy. Expansion, long term profits, revenue or service leadership are all strategies. The company strategy should be defined in line with the company
vision and mission. We at Tansafl are service oriented which serves as the core of our strategy,
which is why we pursue differentiation in our
services via different store arrangements (minimidi-maxi).
A retail food brand is not likely to succeed
abroad if it hasn’t reached a certain degree of
success at home. Therefore, the main priority is
to be successful on a national scale. Our strategy at Tansafl until 2008 is to expand regionally
on a national scale prioritizing in particular those regions where more favorable socio-economic conditions prevail.
Tansafl is a company which was founded by
the ‹zmir Municipality. In 1999 it was privatized
as a local brand with 75-80,000 m2 store area
with the major share being sold to the Do¤ufl
Group. After privatization, Tansafl expanded into
Istanbul, Ankara and other major cities. By the
end of 2005, our target is to reach 141,000 square meters of store area.
Our expansion strategy has 3 aspects: differentiation, segmentation, and operational excellence.
18 • Leaders Haziran 2005
Sektörün en çok cirosunu yapan üç
flirketi Migros, Carrefour ve B‹M’in toplam pazar pay› %12’dir. Oysa ki geliflmifl
ülkelerde, bu oran %30-70 aras›ndad›r.
Perakende G›da Sektörü büyük hacimden kar yapan bir sektördür. Bu nedenle
de flirket birleflmeleri kaç›n›lmaz hale geliyor. Organize g›da perakende pazar pay›n›, organize olmayandan alarak, büyüyecektir.
Türkiye’de de bu oran›n yükseltilebilmesi
için nas›l bir yöntem izlenmelidir?
Bu oran›n yükselmesi halihaz›rda bir
süreç. Son dönemde uygulamaya koyulmaya bafllanan Avrupa Normlar›na uygun
g›da kurallar›, kay›t alt›na alma sistemi yönündeki kanun ve çal›flmalar, kaçakç›l›¤›
engelleyen kanunlar neticesinde gelenekselden organizeye do¤ru bir geçifl olacak
ve bu oran mecburen yükselecektir.
Organize olmayan sektör di¤er ülkelerde bu kadar büyük de¤il. Kendi içerisinde bir büyüme olmasa bile, g›da perakende sektörü GSMH’n›n çok üzerinde
büyüyecektir çünkü organize olmayan
%64’lük pazar organizeye do¤ru akacakt›r. G›da perakende sektörünü 27 milyar
dolar olarak görüyoruz. Rekabetçilik aç›s›ndan perakende g›da sektörü çok iyi
bir sektördür.
Tansafl’›n Kriz ve Stratejik Yönetim Yaklafl›m›n› bizimle paylafl›r m›s›n›z?
fiirketin tek bir stratejisi olmal›d›r. Büyüme, uzun dönemli karl›l›k, ciroda veya
hizmette lider olmay› hedeflemek birer
stratejidir. Vizyon ve misyon do¤rultusunda flirket stratejisi oluflturulmal›d›r. Biz
Tansafl olarak hizmet odakl›y›z; stratejimizin ana unsuru hizmet odakl›l›kt›r. O ne-
denle de¤iflik formatlarda (mini-midi-maxi) hareket ediyoruz.
Kendi ülkelerinde baflar›l› olmayan g›da
perakendecilerin, farkl› ülkelerde baflar›l›
olabilmeleri pek mümkün de¤ildir. Bu nedenle, birinci koflul ilk önce kendi bölgenizde baflar›l› olmakt›r. Tansafl olarak
2008 y›l›na kadar olan stratejimiz; Türkiye
içerisinde olabildi¤ince sosyo ekonomik
seviyesi yüksek olanlara öncelik vermek
üzere ulusal bazda bölgeleri belirleyerek
büyümektir.
Tansafl, ‹zmir Belediyesinin kurdu¤u bir
flirkettir. 1999 y›l›nda hisselerini a¤›rl›kl›
olarak Do¤ufl Grubu’na satarak özelleflen
bir yap›s› vard›r. Tansafl, Do¤ufl Grubu’na
geçtikten sonra ‹zmir ve Ege Bölgesinde
yaklafl›k 75-80,000 m2’lik sat›fl alan› olan
bölgesel bir organizasyondu. Özellefltikten
sonra, ‹stanbul, Ankara ve di¤er flehirlerde
ulusal bazda genifllemifltir. Bugün 125,000
m2’lik sat›fl alan›m›z bulunmaktad›r. 2005
y›l› sonu hedefimiz minimum 141,000
m2’lik bir sat›fl alan›na ulaflmakt›r.
Yani büyüme stratejimiz öncelikle ülke
içerisinde olmam›z gereken yerde olmakt›r. Bu stratejinin de üç aya¤› var – farkl›laflma, segmentasyon, operasyonel verimlilik.
Farkl›laflma – hizmet odakl› olmak bizim farkl›l›¤›m›z. Taze ürün gruplar›n›n
önemi çok büyük, o konuda farkl›laflmay›
seçiyoruz. Et, meyve ve sebze gibi günlük
ürünlerin sat›fllar›nda sürekli taze olmalar›n› ön planda tutuyoruz. Bunun yan›nda
Türkiye’de ilk defa tüketici haklar›n› Tansafl yaratm›flt›r.
Segmentasyon – G›da perakende sektöründe, her ma¤azan›n ürün miksinin bulundu¤u segmente ve büyüklüklere göre
ürün segmentleri yap›l›yor. Mini 400
A BUSINESS LEADER
m2’ye kadar. Midi 400-1000 m2, Maxi
1000m2’ün üzerinde. Bulunduklar› sosyoekonomik gruplar›na göre A, B, ve C olarak da alt segmentlere ayr›l›yor. Exclusive
Makro ve Exclusive Tansafl da upscale
markalar›m›z› temsil ediyor.
Operasyonel verimlilik – Belirli bir hacime ulaflarak bir verimlilik elde edilir. Süpermarket dünyan›n en basit iflidir. O
ürün, herkesin ulaflabilece¤i, alabilece¤i,
sergileyebilece¤i ve satabilece¤i ürünlerdir. Çok kolay taklit edilebilir. Zorlu¤u da
taklit edilebilir olmas›ndan kaynaklan›yor.
Yani yabanc›lardan kazanabilece¤iniz bir
know-how yok. Fark›, bunu yapabilenler
yarat›yor. Yönetim ve insan faktörleri
önemlidir.
Son üç y›ld›r yürüttü¤ümüz Tansafl
Stratejisinin temelleri bugün bize baflar›l› bir ifl yapt›¤›m›z› gösteriyor. fiirket ola¤anüstü zararlardan büyük karlara geçmifltir.
Zarardan kara giden yolda izlenen ad›mlar› bizimle paylafl›r m›s›n›z?
Bu flirket, 2001 krizine d›fl kaynaklarla
al›nm›fl kredilerle büyüme esnas›nda yakalanm›flt›r. Bu nedenle, krizde iki etkiyi
birden omuzlad›. ‹lk olarak, yüksek mali-
yetli kredilerin %100’ü aflan devalüasyonlarla kredi maliyetleri ödenemez olmas›.
‹kinci olarak da, gelir da¤›l›m›n ve milli gelirin düfltü¤ü ve sat›n alma gücünün azald›¤› dönemde sat›fllar›n düflmesiyle, flirket
yok olmayla karfl› karfl›ya kalmas›.
Tansafl’›n bu durumdan ç›kmas›; ana ve
di¤er hissedarlar›n sermaye art›fl›yla nakit
enjeksiyon sa¤lamas› ve ard›ndan flirketin
sa¤l›kl› büyüyebilmesi için, ilk ad›m olarak
küçülmeye yönelinmesi sonucunda oldu.
Gelen nakitle borçlar tamamen kapat›ld›.
Bugün kapatmamak belki de daha avantajl› olabilirdi, ama bu sayede flirket prestij kazand›. Net borç pozisyonundan net
nakit pozisyonuna döndü. Bu stratejiler
sonucunda halka aç›k bir flirket olan Tansafl ulusal ve uluslararas› yat›r›m aç›s›ndan Türkiye’nin gözde kurulufllar›ndan biri
oldu.
Uygun lojistik çal›flmas›, finansal mali
kontrol ve etkin gider yönetimi ile mal sergileme, ve do¤ru fiyatland›rma ile hizmette farkl›laflarak kendimizi ön plana ç›kartt›k. Sepet büyüklü¤ümüz ve m2 bafl›na
müflteri say›m›z artt›. Bu bilgiler de, mevcut müflterileri kaybetmedi¤imizin ve yeni
müflteriler kazand›¤›m›z›n bir kan›t› oldu.<
The ‘Tansafl Strategy’ that we have implemented over the last three years has enabled us
to transform the company from one in debt to a
revenue generating company.
What actions were taken for the Tansafl transformation into a revenue generating company?
The company was initially expanding via external financing when the crisis of 2001 struck.
This caused the company to be exposed to a dual effect of the crisis. The high cost of financing
was impossible to pay off during this disaster
where devaluation was in excess of 100%. Secondly, income distribution worsened and national income decreased thus decreasing purchasing power, and the company was on the verge
of liquidation.
With capital investment by the shareholders,
and company downsizing, Tansafl’s situation
was improved. With all its debts paid off, the
company gained respect.
With an appropriate logistics infrastructure,
financial control, efficient expenditure management, pricing strategies, service differentiation
and effective in-store displays, we succeeded in
attracting new consumers. Purchase quantities
and customer per m2 increased. This demonstrates that during the process we maintained our
current customer base and at the same time
managed to gain new customers. <
Leaders June 2005 • 19