Tedarik Zinciri Ortaklıklarında Bilgi Paylaşımının Faydaları ve Etkileri

Transkript

T.C.
İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Ana Bilim Dalı
Üretim Bilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi
TEDARİK ZİNCİRİ ORTAKLIKLARINDA
BİLGİ PAYLAŞIMININ FAYDALARI VE ETKİLERİ
Osman Tansu Sevimli
2501000192
Tez Danışmanı
Doç. Dr. Necdet Özçakar
İstanbul – 2007
TEDARİK ZİNCİRİ ORTAKLIKLARINDA
BİLGİ PAYLAŞIMININ FAYDALARI VE ETKİLERİ
Osman Tansu Sevimli
ÖZ
Doğru ürünün, doğru yere, doğru zamanda ve doğru fiyata ulaşmasını
sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının yönetimi olan Tedarik Zinciri
Yönetimindeki anahtar bileşenlerden birisi bilgi paylaşımıdır. Bu çalışmanın
ana amacı, bir tedarik zinciri ortaklığında bilgi paylaşımının önemini
göstermektir. Bu amaç çerçevesinde, öncelikle konuyla ilgili temel kavramlar,
konunun önemi ve daha önce yapılmış benzer araştırmalar üzerinde
durulmuş; sonrasında ise, çalışmanın ilk iki bölümünde yer alan teorik bilgiler
kullanılarak bir model yaratılmıştır. Bu modeli kullanarak, bir ticaret
firmasında uygulama yapılmış ve modelin stok elde bulundurma maliyetleri
üzerindeki etkileri açıklanmıştır.
ANAHTAR KELİMELER: Tedarik Zinciri Yönetimi, Bilgi Paylaşımı, Kırbaç
Etkisi, Desantralize Tedarik Zinciri.
iii
BENEFITS AND EFFECTS OF INFORMATION SHARING
IN SUPPLY CHAIN PARTNERSHIPS
Osman Tansu Sevimli
ABSTRACT
One of the key requirements of Supply Chain Management, which is the
management of material, information and money flow that ensures the right
product is delivered to the right place at the right time and at the right price, is
information sharing. The main purpose of this study is to show the
importance of information sharing in a supply chain partnership. First, basic
concepts concerned with the topic, the importance of the topic and similar
researches that had been conducted are represented; then a model is
transformed using the theoretical information in the first two parts of the
study. Using this model, an application has been conducted in a trade
company and effects of the model over the inventory holding costs have
been explained.
KEY WORDS: Supply Chain Management, Information Sharing,
Bullwhip Effect, Decentralized Supply Chain.
iv
ÖNSÖZ
“Tedarik Zinciri Ortaklıklarında Bilgi Paylaşımının Faydaları ve Etkileri” konulu
bu çalışma, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Fakültesi Üretim Bilim Dalı
Yüksek Lisans programına Yüksek Lisans tezi olarak sunulmuştur.
Bu çalışmada, Tedarik Zinciri Yönetiminde, zincirdeki üyeler arasında
bilgi paylaşımı olması durumunda üyelerin ne gibi yararlar sağlayabileceği ve
bilgi paylaşımının stok elde bulundurma maliyetleri üzerinde ne tür etkileri
olabileceği incelenmiş, ayrıca örnek bir uygulama yapılarak modelin etkileri
gösterilmiştir.
Bu
tezin
hazırlanması
sırasında
yardımlarını
esirgemeyerek
araştırmamda büyük pay sahibi olan danışman hocam Sayın Doç. Dr. Necdet
Özçakar’a, çalışmam boyunca desteklerini esirgemeyen sevgili aileme ve
uygulamam sırasında ihtiyacım olan bilgileri benimle paylaşan ADLI
Ergürden A.Ş. yöneticilerine teşekkürlerimi sunmayı bir borç bilirim.
Osman Tansu Sevimli
İstanbul, 2007
v
İÇİNDEKİLER
Öz...................................................................................................................iii
Abstract ..........................................................................................................iv
Önsöz............................................................................................................. v
Tablolar ........................................................................................................ viii
Şekiller ...........................................................................................................ix
GİRİŞ ............................................................................................................. 1
1. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ .............................. 3
1.1. Temel Kavramlar................................................................................ 3
1.2. Tedarik Zincirinde Performans Yönlendirici Unsurlar ......................... 7
1.3. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri .................................................... 11
1.4. Kırbaç Etkisi (Bullwhip Effect) .......................................................... 15
1.5. Tedarik Zincirinde Toplam Kazanç Fiyatı ......................................... 16
1.6. Tedarik Zinciri Yönetimine Duyulan İhtiyaç ...................................... 18
1.7. Tedarikçi Kontrollü Stok Yönetimi (Vendor Managed Inventory)...... 20
1.8. Stok Yönetimi................................................................................... 23
1.8.1. Stok Maliyetleri....................................................................... 25
1.8.2. Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli ............................................ 29
1.8.3. Sürekli Tedarik Halinde Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli ...... 32
1.8.4. Elde Bulundurmama Halinde Ekonomik Sipariş Miktarı
Modeli .................................................................................... 34
1.8.5. Miktar İskontosu ile Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli ............ 36
2. BİLGİ PAYLAŞIMI VE TEDARİK ZİNCİRİ ORTAKLIKLARI .................... 38
2.1. Tedarik Zinciri Belirsizliği.................................................................. 38
2.2. Desantralize (Merkezkaç) Kontrolün Yetersizliği.............................. 43
2.3. Bilgi Paylaşımı ve Ortaklık ............................................................... 44
2.4. Araştırma Yöntemi ........................................................................... 46
vi
2.4.1. Santralize Kontrol Altındaki Politikalar ................................... 49
2.5. Modelin Getirdiği Avantajlar ............................................................. 50
3. UYGULAMA............................................................................................ 53
3.1. Çalışmanın Amacı............................................................................ 53
3.2. Mevcut Durumun İncelenmesi.......................................................... 54
3.3. Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımı ................................................... 66
SONUÇLAR ................................................................................................. 82
KAYNAKÇA.................................................................................................. 84
vii
TABLOLAR
Sayfa
Tablo 1
Miktar İskontolu Modelde Maliyet Karşılaştırması ........................ 37
Tablo 2
İncelenen Ürünlerin Birim Başına Aylık Stok Bulundurma
Maliyetleri ..................................................................................... 57
Tablo 3
ATE 602927 Ürününün Mevcut Durumdaki Stok Bulundurma
Maliyetleri ..................................................................................... 58
Tablo 4
Maliyetleri ..................................................................................... 59
Tablo 5
Maliyetleri ..................................................................................... 60
Tablo 6
Maliyetleri ..................................................................................... 61
Tablo 7
Maliyetleri ..................................................................................... 62
Tablo 8
İncelenen Ürünlerin Aylık Satış Miktarları..................................... 64
Tablo 9
Ürün Bazında Km Hesaplamaları.................................................. 70
Tablo 10 Ürünlerin Aylar Bazında Mt Değerleri ........................................... 71
Tablo 11 ATE 602927 Ürününün Aylar Bazında Vt Değerleri...................... 72
Tablo 12 ATE 602927 Ürününün Önerilen Durumdaki Stok Akışı ve
Elde Bulundurma Maliyetleri......................................................... 73
viii
ŞEKİLLER
Sayfa
Şekil 1
Basit Tedarik Zinciri........................................................................ 4
Şekil 2
Bir Tedarik Zinciri Ortamı ............................................................... 6
Şekil 3
Fiziksel Akışı, Bilgi Akışını ve Finansal Akışı Gösteren Tedarik
Zinciri Ağı ..................................................................................... 10
Şekil 4
Tedarik Zincirinde İş Süreçlerinin Entegrasyonu ve Yönetimi ...... 14
Şekil 5
Kırbaç Etkisi ................................................................................. 15
Şekil 6
Ekonomik Sipariş Miktarı.............................................................. 29
Şekil 7
Sürekli Tedarik Halinde Ekonomik Sipariş Miktarı ........................ 33
Şekil 8
Bilgi Paylaşım Seviyeleri .............................................................. 48
Şekil 9
İncelenen Ürünlerin Mevcut Durumdaki Stok Bulundurma
Maliyetleri ..................................................................................... 63
Şekil 10 İncelenen Ürünlerin Aylık Satış Miktarları..................................... 65
Şekil 11 ATE 602927 Ürününün Stok Bulundurma Maliyetleri ................... 79
ix
GİRİŞ
Günümüzde işletmeler, sürekliliklerini sağlayabilmek için global rekabetin
gereklerini yerine getirmek zorundadır. Ürün ve hizmetin son müşteriye her
zaman, uygun fiyatla ve iyi kalitede sunulabilmesi, bir firmanın piyasada kalıcı
olmasındaki en büyük sebeplerden birisidir. Bunun için de, firmanın bağlı
olduğu tedarik zincirindeki tüm işletmelerin işbirliği içerisinde olup tek bir
işletme
gibi
çalışabilmeleri
gerekmektedir.
Tedarik
zinciri
doğru
yönetilemediğinde, işletmelerde stok sorunları baş gösterebilmektedir. Bu
durumda, kimi zaman stok fazlası olup stok bulundurma maliyetleri
yükselirken, kimi zaman da müşteri talebi karşılanamamakta ve bu durumda
da müşteri karşısında itibar kaybedilmektedir. Bu tip sorunları çözebilmek için
tedarik zincirindeki üyelerin işbirliği içerisine gitmesi gereklidir.
Tedarik Zinciri Yönetimi; müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda,
doğru yerde ve doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük
maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının bütünleşmiş
yönetimidir. Zincire bağlı üyeler bilgi akışından faydalanabilirlerse stok
seviyelerinde ve stok maliyetlerinde düşüş yaşayacaklardır. Bunun için
üyelerin tedarik zinciri ortaklığı kurması gereklidir.
Bu çalışmanın amacı, tedarik zincirindeki üyeler arasında ortaklık
kurarak, bir bilgi paylaşımı modeli oluşturmak ve bu model sayesinde ne gibi
faydalar sağlanabileceğinin ve tedarik zinciri ortaklığının ne gibi etkilerinin
olabileceğinin araştırılmasıdır. Bunun için, öncelikle, kütüphane araştırması
yapılarak mevcut literatür araştırılmış ve Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili
teorik yapı incelenmiştir. Çalışmamızın bu teorik kısımları İngilizce ve Türkçe
kaynaklara dayanmaktadır. Teorik çalışmanın yanı sıra, ADLI Ergürden
Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş.de konuyla ilgili bir uygulama yapılmıştır.
Çalışmamız üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, tedarik zinciri
ve tedarik zinciri yönetimi ile ilgili temel kavramlar, tedarik zinciri yönetiminin
getirdiği yenilikler, tedarik zinciri yönetimine duyulan ihtiyacın sebepleri ve
stok yönetimi gibi konular incelenmiştir.
2
İkinci bölümde, tedarik zincirindeki belirsizliğin sebepleri ve bu
belirsizliğin nasıl yok edilebileceği açıklanmış, araştırmada kullanılacak
modelin temel dayanakları anlatılarak, bu modelin kullanılmasının tedarik
zinciri performansı açısından önemi gösterilmiştir.
Üçüncü bölümde, ilk iki bölümde anlatılanlar ışığında, ADLI Ergürden
A.Ş.’deki bir uygulamaya yer verilmiştir. Bu uygulamada firmanın ithal ettiği
fren balatalarından oluşan örnek ürünlerin stok akışları incelenerek, bu
ürünlerin satıldığı müşteriyle bilgi paylaşımı üzerine bir ortaklık kurulduğunda
ne gibi avantajlar sağlanabileceği araştırılmıştır.
1. BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Bu bölümde, tezin ana hattını oluşturan Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri
Yönetimi kavramlarının açıklamaları, mantığı, işleyişi ve firmalara olan
faydaları gibi konular üzerinde durulacaktır.
1.1. TEMEL KAVRAMLAR
Günümüzde birçok işletme, rekabet üstünlüğü elde etmede işletmeler arası
ilişkilerin önemini anlamış ve gerek tedarikçileri gerekse müşterileriyle olan
ilişkilerini karşılıklı işbirliği ve menfaat esasına bağlı olarak yeniden
yapılandırmaya
başlamışladır.
Özellikle,
tedarikçilerle
geliştirilen
sıkı
işbirliğinin; ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin
düşürülmesi,
üretim
ve
dağıtım
esnekliğinin
geliştirilmesi,
müşteri
memnuniyetinin artırılması gibi konularda son derece olumlu katkılar
sağladığı görülmektedir. Tedarik sürecindeki verimsizlik ve olumsuzluklar,
stok kontrolü, nakliye planlaması, üretim planlaması ve müşteri ilişkileri gibi
alanları da olumsuz olarak etkiler. Bu sebeple, şirketler arası rekabetten çok,
şirketlerin içinde bulundukları tedarik zincirleri arasındaki rekabette başarılı
olmak önem kazanmıştır.
Literatürde
tedarik
zincirinin
değişik
varyasyonlarda
tanımları
bulunmaktadır. “Tedarik zinciri” kavramını ilk kullanan kişi Houlihan’dır ve
Houlihan’ın
tanımına
göre
tedarik
zinciri;
tedarikçiler,
üreticiler,
dağıtıcılar/depolar, perakendeciler ve müşteriler gibi varlıklardan oluşan ve
fiziksel malzemelerin aşağıya doğru, bilgininse iki yönde aktığı bir sistemdir.1
Tedarik zinciri, ürün ve hizmetin oluşturulup, nihai tüketiciye teslimini
1
John B. Houlihan, “International Supply Chain Management [Uluslar arası Tedarik
Zinciri Yönetimi]”, International Journal of Physical Distribution and Materials
Management, 15 (1), 1985, 22.
4
sağlayan birbiriyle ilgili organizasyonlar, kaynaklar ve işlemler bütünüdür. Bir
tedarik zinciri, mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai
tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen bütün aşamaları kapsar. Fiala’ya
göre, tedarik zinciri sisteminde malzeme akışı, finansal akış ve bilgi akışı,
üyeleri her iki yönden birbirlerine bağlamaktadır.2 Bir tedarik zinciri, satış
süreci, üretim, envanter yönetimi, malzeme temini, dağıtım, tedarik, satış
tahmini ve müşteri hizmetleri gibi pek çok alanı içine almaktadır.
Şekil 1. Basit Tedarik Zinciri.
Tedarik zinciri; müşteri isteklerinin etkin ve verimli bir şekilde
karşılanabilmesi, kaynakları etkin bir biçimde kullanmak, verimliliği artırmak,
maliyetleri azaltmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım
zincirini ortaya çıkarabilmek ve gerçekleştirmek temelleri üzerine kurulmuş bir
kavramdır. Kısacası, tedarik zinciri sistemi sayesinde ürünler zamanında
teslim edilebilir ve azalan maliyetlerle istenilen standartlarda üretilebilir
oldular.
Tedarik zinciri, bilişim teknolojileri vasıtasıyla organize bir şekilde çalışan
fabrikalar, dağıtım merkezleri, depolar ve tedarikçiler gibi, ürünlerin nihai
tüketiciye kadar ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır.
Tedarik zincirinin değer yaratması amacıyla, zincir boyunca gerçekleşen
işlemlerin yönetilmesi gerekmektedir ve bu karmaşık bir süreçtir. Bu
karmaşıklığın nedeni, hiç kimsenin veya hiçbir departmanın yukarıdaki
elemanların tümü hakkında bilgi sahibi olmamasıdır.
Bu karmaşık ilişkileri etkin bir şekilde yönetebilmek için Elektronik Veri
Değişimi (EDI - Electronic Data Interchange), Barkod tarayıcıları, veri
2
P. Fiala, “Information Sharing in Supply Chains [Tedarik Zincirlerinde Bilgi
Paylaşımı]”, Omega, 33 (5), 2005, 419.
5
tabanları, elektronik para transferi ve çeşitli bilgisayar yazılımları gibi bilişim
teknolojilerine ihtiyaç vardır. Bilgi ve bilişim teknolojileri tedarik zincirinin
uygun işlemesinde önemli bir araçtır. Tedarik zincirindeki üyeler, satış
tahminleri, gerçekleşen satış miktarları ve tarihleri, promosyon kampanyaları
vb. gibi gerekli bilgiye zamanında ulaşabilmelidirler. Bu sayede, firmalar hem
kendi aralarında hem de müşterileriyle iyi ilişkiler kurabilecek; firmaların satın
alma, muhasebe, planlama, dağıtım gibi fonksiyonlarında olumlu değişiklikler
yaşanacaktır.
İşletmeler tedarik zincirindeki diğer üyelerle bir işbirliği içerisine
girmezlerse müşteri taleplerinin karşılanamaması, artan stok maliyetleri ve
tedarik süresinin belirsizliği gibi sorunlarla karşılaşacaklardır. Bu yüzden,
tedarik zincirindeki her bir üyenin amacı, en yeni bilgiyi zincirdeki diğer
firmalara iletmek ve bu şekilde mükemmel arz ve talep dengesi sağlamaktır.
Tedarik zincirinin kısa vadeli amacı gereksiz stokları ortadan kaldırmak ve
üretim ile müşteriye cevap verebilme hızını yani servis seviyesini artırmaktır.
Uzun vadeli stratejik amaç ise, müşteri beklentilerini doğru yerde teslim
edilmiş doğru ürünle karşılamak, bu şekilde pazar payını ve kârlılığı
artırmaktır.
Tedarik Zinciri Yönetimi ise; müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda,
doğru yerde ve doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük
maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının bütünleşmiş
yönetimidir. Bir diğer deyişle, zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin
bütünleşmesini sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş
modellerinin oluşturulmasıdır.3 Lee ve Billington’a göre, tedarik zinciri
yönetimi, ürünün en düşük maliyetle en kısa sürede zincirden geçmesini
sağlayan faaliyetlerin yönetimidir.4 Rekabet etmeyen bir grup firmadan ve
3
İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi, “Kobi’lerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini Artırmada
Tedarik
Zinciri
Yönetiminin
Önemi,”
09
Şbt
2005,
<http://www.igeme.gov.tr/tur/pratik/tedarik.pdf> (13 Ksm 2006).
4
H.L. Lee ve C. Billington, “The Evolution of Supply-Chain-Management Models and
Practice at Hewlett-Packard [Tedarik Zinciri Yönetimi Modellerinin Evrimi ve HewlettPackard’da Uygulama]”, Interface, 25 (5), 1995, 42.
6
akademik araştırmacılardan oluşan Global Tedarik Zinciri Forumu (The
Global Supply Chain Forum – GSCF), tedarik zinciri yönetimi için şu tanımı
kullanmaktadır: Tedarik Zinciri Yönetimi, nihai tüketiciden orijinal tedarikçilere
kadar uzanan, müşterilere ve diğer hissedarlara değer ekleyen ürün, hizmet
ve bilgileri sağlayan temel iş süreçlerinin entegrasyonudur.5
Şekil 2. Bir Tedarik Zinciri Ortamı6
Konuya ilişkin küçük bir örnek verecek olursak; tekstil sektöründeki
üreticiler genelde ürünlerinin tamamını kendileri üretmezler. Ortaya çıkacak
olan tekstil ürününün birçok işlemden geçmesi gerekmektedir. Bu işlemlerin
her birinin farklı işletmelerde yapıldığını düşünürsek, doğru ürünün ortaya
çıkabilmesi ve zamanında teslim edilebilmesi için bu işletmelerin her birinin
diğeri ile iletişim kurması ve proje üzerinde beraber çalışması gerekmektedir.
İşlemlerden birinin aksaması veya bir üretim hatası diğer tüm işlemleri
5
Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, “Issues in Supply Chain Management
[Tedarik Zinciri Yönetiminde Sorunlar]”, Industrial Marketing Management, 29, 2000, 66.
6
D.R. Towill, M.M. Naim ve J. Wikner, “Industrial Dynamics Simulation Models in the
Design of Supply Chains [Tedarik Zincirleri Tasarımında Endüstriyel Dinamikleri Simülasyon
Modelleri]”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 22
(5), 1992, 4.
7
etkileyecektir. Netice olarak ürün 4 farklı işletme tarafından yapılacak ayrı
üretimler neticesinde ortaya çıkacaksa, bir üreticinin yaptığı üretim hatası
veya gecikme diğerlerini etkileyecektir. Ortada bir tedarik zinciri yönetimi
sistemi yoksa yapılan hatalar ve bilgi eksikliği belki de ürünün gecikmesine
veya problemli ve yanlış üretilmesine sebebiyet verir. Bu da çok büyük bir
zaman kaybı ve maliyet artması sonucunu doğurur. Alıcı ise zamanında
teslim alamadığı ürün için üreticiye yüksek bir maliyet yansıtır veya yanlış
üretilmiş ürünü satamaz veya üretici malı alıcıya zamanında teslim edebilmek
için hava kargo ile sevk eder ve kârı azalır / zarar eder. Bu tarz bir çalışma
sistemi olan firmalar etkin bir tedarik zinciri yönetimi sayesinde, ürünlerini
zamanında teslim edebilir ve istenilen standartlarda üretim yapabilirler.
1.2. TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNLENDİRİCİ
UNSURLAR
Tedarik Zinciri Yönetimi, tüm lojistik ve üretim faaliyetlerini de bünyesine
alarak pazarlama, satış, ürün geliştirme, finans ve bilgi teknolojilerini de
kapsayacak
şekilde
koordinasyonu
sağlar.
Bu
koordinasyonun
sağlanmasında üç önemli akış vardır: Fiziksel Akış (Mal akışı), Finansal Akış,
Bilgi Akışı. Fiziksel akış tek yönlü olarak tedarikçiden (üreticiden) müşteriye
(perakendeciye) doğru hareket ederken, bilgi akışı karşılıklı olarak hareket
etme özelliğine sahiptir. Bu akışların optimum şekilde sağlanması için tedarik
zincirinin etkin bir şekilde yönetilmesi gerekir. Bunun için de tedarik zincirini
yönlendirici unsurlar olan lojistik (nakliye), depolama, üretim faaliyetleri ve
bilgiye önem verilmelidir7 :
1) Lojistik: Lojistik yönetimi işlemleri, giren ve çıkan malzemenin
taşınmasını, depolanmasını, sipariş alımını, stok yönetimini, arz talep
planlamasını, üçüncü parti servis sağlayıcıların yönetimini kapsamaktadır.
7
İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi, “Kobi’lerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini Artırmada
Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi”
8
Tedarik zinciri yönetiminin başarısını, lojistik zincirinin etkinliği ve hızlı
yanıt verebilme özelliği etkiler. Lojistik işlerinde artan dış kaynak kullanımı,
artan maliyet baskısı nedeni ile müşteri hizmet taleplerini dengeleme
gerekliliği doğmuştur. Daha iyi ve daha ucuz hizmete, daha hızlı ve daha
kolay şekilde, istenilen her an kesintisiz erişmek önemli hale gelmiştir.
Lojistik yönetimi, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, ham
maddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan
tedarik zinciri içindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili
ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının
planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.
2) Envanter: Tedarik zinciri yönetiminde, envanterin rolü; yakın
gelecekte olabilecek talebi tahmin ile üretim ve dağıtım maliyetlerinin
düşürülmesi açısından önemlidir.
Hammaddeden mamul ürüne, mamul üründen son kullanıcıya kadar
olan işlemlerin envanterini kontrol etmeye yönelik planlama yapmak işletme
yöneticisinin yapması gereken kritik işlerden biridir. Envanteri basitleştirip,
etkili kılmak neredeyse her şirketin hedefi haline gelmiştir ve bu yükün çoğu,
tedarikçilerin omuzlarındadır.
3) Üretim Faaliyetleri: Siparişi yerine getirmede etkisiz olmak, teslim
süresini uzatacaktır. Sipariş verme süreci tipik olarak içeriden kontrol
edildiğinden, firmanın pazarlamaya ilişkin birimi siparişin düzgün işlenmesinin
bütün sorumluluğunu mutlaka kabul etmelidir. Firmalar, sipariş işlemlerini
mümkün olduğu kadar çabuk ve basit kılmak için çaba harcamalıdır.
Siparişleri hızla yerine getiren bir şirket ödemeler yapılırken daha etkili
olacaktır.
4) Bilgi: Bir şirketin değer zinciri ve tedarikçileri ile müşterileri arasında
bilginin kolay yollu paylaşılmasını, alınan kararların kısa sürede uygulamaya
konmasını sağlayacak sistemler kurması, geçmişteki faaliyetlerin daha iyi
raporlanmasını ve bugünün daha kolay ve iyi yönetilmesini sağlamaktadır.
9
Tedarik zinciri yönetiminde işbirliği ve eş zamanlı çalışma sağlandığında;
özellikle üretim planlama, tasarım ve mühendislik, sipariş, sevkiyat, sipariş
durumu izleme, iade uyarıları, fatura bilgileri, sözleşmeler, tedarikçi
performansına ilişkin bilgiler kayıtlı ve paylaşılabilir hale getirildiğinde rekabet
avantajı
sağlanacaktır.
Bilgi
paylaşımının
artması
sistem
içindeki
verimsizliklerin ortaya çıkarılmasına ve giderilmesine olanak verecektir.
Tedarik zincirlerinin farklı aşamalarında, faaliyetlerin koordinasyonunda,
günlük işlemlerin her bir aşamasında bilgi özel bir öneme sahiptir. Bu
anlamda bilgi, diğer yönlendirici unsurları da kapsar. Zincir ortaklarında,
tedarikçiden başlayarak nihai tüketiciye kadar bilgi paylaşımı arttıkça her bir
ortak için kârlılık ta artacaktır. Büyük bir tekstil firması, müşterilerin renk,
model tercihlerini bilgiye, üstelik paylaşılabilir bilgiye dönüştürdüğü anda
tedarikçilerinden istenen renkte kumaş, istenen biçimde düğmeyi en kısa
zamanda tedarik edecek, ürünü üretecek ve müşterilerine sunabilecektir.
Etkin ve esnek tedarik zinciri, yapısı sağlam bir bilgi alt yapısını
gerektirmektedir. Rakiplerine oranla yeni modelleri 3-6 hafta gibi kısa bir
sürede müşterisine sunabilen hazır giyim alanında çalışan bir tedarik zinciri
bu esnekliğini ancak iyi tasarlanmış bir bilgi akışı ile başarabilir.
Bilgi paylaşımı koordinasyondaki anahtar bileşenlerden birisidir. Bilgi
paylaşımı tedarik zinciri işlemleri arasındaki koordinasyonu geliştirir ve stok
maliyetlerini düşürür. Bilginin işlemler arasında düzgün bir şekilde akması
önem taşır çünkü bilgi akışının üretim planlama, stok kontrolü ve zincirdeki
üyelerin teslimat planları üzerinde doğrudan etkisi vardır.8
Tedarik zincirindeki bütün birimlerin, müşteri siparişlerinin ve bunların
gerçekleştirileceği programların mevcut durumunu görmeye ihtiyacı vardır.
Eğer bilgi farklı yapılar arasında hızlıca, doğru ve net olarak iletiliyorsa, o
zaman bütün zincirin müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için etkin bir şekilde
çalıştığını söylemek mümkündür.
8
Hau L. Lee, V. Padmanabhan ve Seungjin Whang, “Information Distortion in a Supply
Chain : The Bullwhip Effect [Bir Tedarik Zincirinde Bilginin Bozulması: Kırbaç Etkisi]”,
Management Science, 50 (12), 2004, 1875.
10
Şekil 3. Fiziksel Akışı, Bilgi Akışını ve Finansal Akışı Gösteren Tedarik
Zinciri Ağı9.
9
Andreas Hammer, Enabling Successful Supply Chain Management:
Coordination, Collaboration, and Integration for Competitive Advantage [Başarılı
Tedarik Zinciri Yönetimi Oluşturmak: Rekabetçi Avantaj için Koordinasyon, İşbirliği ve
Entegrasyon], (Mannheim University Press, 2006), 91.
11
Rekabette üstünlük için bilgi girdisinin önemi her geçen gün daha da
artmaktadır. Çok hızla değişen koşullar ve tüketici eğilimleri, yasal
düzenlemeler, rakiplerin artışı bilginin önemini daha da kritik hale
getirmektedir.
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ SÜREÇLERİ
Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi, faaliyetlerin süreçlerle entegrasyonunu
gerektirir. Birçok büyük firmaya göre, süreç yaklaşımı uygulanmadan ürün
akışları optimize edilemez. Global Tedarik Zinciri Forumu üyeleri tarafından
tanımlanan temel tedarik zinciri süreçleri şu şekilde sıralanır:10
1) Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management):
Tedarik zincirindeki ilk süreç, firmanın iş hedeflerinde kritik olarak gördüğü
temel müşterileri ya da müşteri gruplarını belirlemektir. Bu temel müşteri
gruplarıyla, performans seviyesini belirleyen ürün ve hizmet anlaşmaları
yapılır. Müşteri yöneticileri, talep değişkenliğini tespit edip, engellemek
amacıyla müşterilerle çalışırlar. Ayrıca bu süreci yöneten bölüm tarafından
tek tek müşterilerin kârlılıklarını ve aynı zamanda firmanın bu müşteriler
üzerindeki finansal etkilerini ölçmek üzere performans raporları hazırlanır.
2) Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management):
Müşteri hizmet yönetiminde, firma müşteri ile yüz yüzedir. Bu süreç, ürünün
elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu gibi konularda
müşterileri bilgilendirmede ana bilgi kaynağı olma hizmetini sağlar. Müşteriye
sağlanan tam zamanlı gerçek bilgiler, firmanın imalat ve lojistik gibi süreçleri
ile ortak bağlantılarla oluşturulan ara yüzler sayesinde sağlanır. Aynı
zamanda müşteri hizmet yönetimi müşterilerle yapılan ürün ve hizmet
anlaşmasının yürütülmesinden sorumludur.
3) Talep Yönetimi (Demand Management): Esas stok, fabrikalarda
işlemde olan ve bir yerden başka bir yere hareket halinde olan ürünleri de
içerir. Değişken stok ise işlem, arz ve talepteki değişkenliklerden dolayı
10
Lambert ve Cooper, 72.
12
ortaya çıkar. Müşteri talebi, değişkenliğin en büyük kaynağıdır ve düzensiz
siparişlerden kaynaklanmaktadır. Müşteri siparişlerindeki bu değişkenliği
azaltmak için, talep yönetiminin etkin bir şekilde yapılması gerekir. Talep
yönetimi sürecinin, müşterilerin ihtiyaçlarıyla firmanın arz imkânlarını
dengelemesi gerekir. Talebi yönetmenin bir bölümü, müşterilerin neyi ve ne
zaman satın alacağını belirlemektir. İyi bir talep yönetimi, belirsizliği azaltmak
ve tedarik zincirinde etkin bir akış sağlamak için satış bilgilerini ve ana
müşteri verilerini kullanır. Talep yönetimi süreci, talep tahmini ve bu tahminle
üretim, satın alma ve dağıtımı uyumlaştırmayı kapsamaktadır. Bu süreç aynı
zamanda faaliyetlerin durduğu beklenmedik durumlara dönük alternatif
planlar geliştirmek ve bu planları yönetmekle de ilgilenir.
4) Sipariş İşleme (Order Fulfillment): Etkin bir tedarik zinciri
yönetiminde kilit rol oynayan unsur, siparişleri yerine getirme bakımından
müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmektir. Etkin bir sipariş işleme süreci de
firmanın imalat, lojistik ve pazarlama planlarının entegrasyonunu gerektirir.
Firma, müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve müşteriye toplam teslim
maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıklarını
geliştirmelidir. Ancak bütün bunlar yapıldığında firmanın yer aldığı tedarik
zinciri içinde etkin bir sipariş işleme sürecinden söz etmek mümkün olur.
5) İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management):
Geleneksel anlayışla stok yapmak için çalışan firmalardaki ürünler geçmiş
verilere dayalı tahminlerle üretilir ve dağıtım kanallarına sunulurdu. Genellikle
yanlış ürün karışımları üretilir, bu da gereksiz stoklara, aşırı elde bulundurma
maliyetlerine ve fiyat indirimlerine yol açardı. Tedarik zinciri yönetimi ile
birlikte ürün, müşteri ihtiyaçlarına göre fabrikadan çıkmaktadır. İmalat
süreçleri, pazar değişikliklerine cevap verebilmek için esnek olmalıdır. İmalat
akış yönetimi süreci, imalat faaliyetleri ve ürünün elde edilmesi, esnekliğin
uygulanması ve yönetilmesi için gerekli olan bütün faaliyetleri kapsar. İmalat
akış yönetimindeki değişiklikler, müşterilere daha hızlı cevap verileceği
anlamına gelen daha kısa çevrim sürelerine yol açarlar.
13
6) Satın Alma (Procurement): İmalat akış yönetimi sürecini ve yeni
ürünlerin geliştirilmesini desteklemek amacıyla tedarikçilerle stratejik planlar
gerçekleştirilir. Tedarikçiler, firmaya katkıları ve firma için ne kadar kritik
oldukları gibi çeşitli boyutlarda kategorize edilirler. İşlemlerin dünya çapında
gerçekleştiği firmalarda, kaynaklar da küresel bir tabanda yönetilmelidir.
Örneğin, küçük bir tedarikçi grubuyla uzun dönemli stratejik ortaklıklar
kurulabilir. Arzulanan sonuç, her iki tarafın da yarar göreceği bir ilişkidir. Satın
alma
fonksiyonu
EDI
ve
İnternet
bağlantıları
gibi
hızlı
iletişim
mekanizmalarını geliştirir. Bu hızlı iletişim araçları, satın alma sırasındaki
zamanı ve maliyeti azaltır.
7) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and
Commercialization):
Ürün
geliştirme
süreci
firmanın
başarısını
sürdürebilmesi için kritik öneme sahiptir. Yeni ürünleri hızla geliştirip etkin bir
yolla onları pazara sunmak işletme başarısının en önemli bileşenidir. Bu
sürecin kritik amacı pazara zamanında girmektir. Tedarik zinciri yönetimi,
pazara yeni ürünü sunma süresini azaltmak amacıyla ürün geliştirme
sürecine müşterilerin ve tedarikçilerin de dahil edilmesini kapsamaktadır.
Ürün yaşam eğrilerinin kısa olması nedeni ile firmaların rekabetçi
kalabilmeleri için doğru ürünleri geliştirmeleri ve kısa zaman dilimleri
içerisinde başarıyla pazara sunmaları gerekmektedir.
8) İadeler (Returns): Etkin bir iade yönetimi tedarik zinciri yönetiminin
kritik bir sürecidir. Birçok firmanın iade sürecini, yöneticilerinin bu sürecin
önemsizliğine inanması nedeni ile, ihmal etmesine rağmen bu süreç firmaya
sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj sağlamasında yardımcı olabilir. Etkin bir
iade yönetimi süreci, firmalara verimliliklerini artırma yollarını bulmalarında ve
projelerini gerçekleştirmelerinde yardımcı olabilir.
14
Şekil 4. Tedarik Zincirinde İş Süreçlerinin Entegrasyonu ve Yönetimi11
11
Keely L. Croxton, Sebastian J. Garcia-Dastugue, Douglas M. Lambert ve Dale S.
Rogers, “The Supply Chain Management Processes [Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri],
International Journal of Logistics Management, 12 (2), 2001, 14.
15
1.4. KIRBAÇ ETKİSİ (BULLWHIP EFFECT)
Bilgi paylaşımı olmadığı zaman, tedarik zincirindeki her üyenin alt
seviyesindeki üyenin ürün talep tahminini, kendi üretim planlama, stok
kontrolü ve malzeme ihtiyaç planlaması için yapması gerekir ancak bu talep
tahmininde talep değişkenliği
olarak adlandırabileceğimiz
belirsizlikler
mevcuttur.12 Zincirdeki üst üyenin talep değişkenliğinin, altındaki üyenin talep
değişkenliğinden büyük olması tedarik zincirindeki önemli bir fenomendir.13
Şekil 5. Kırbaç Etkisi
Bu etki, ilk defa Procter & Gamble (P&G)’daki yöneticiler tarafından,
çocuk bezi siparişlerinde karşılaştıkları ve müşteri talep dalgalarıyla
açıklanamayan etki olarak bulunmuş ve “Kırbaç Etkisi” adı verilmiştir.14
Kırbaç etkisini oluşturan durum şu şekilde ortaya çıkar. Perakendecinin
12
Zhenxin Yu, Hong Yan ve T.C. Edwin Cheng, “Benefits of Information Sharing with
Supply Chain Partnerships [Tedarik Zinciri Ortaklıkları ile Bilgi Paylaşımının Faydaları]”,
Industrial Management & Data Systems, 101 (3), 2001, 114.
13
Aynı.
14
Lee, Padmanabhan ve Whang, 1875.
16
toptancıya olan siparişleri son kullanıcı satışlarına göre fazla değişkenlik
gösterir, toptancının üreticiye siparişleri daha da fazla kararsızlık gösterir, ve
son olarak üreticinin tedarikçiye olan siparişleri istikrarsızlıkta en üst noktaya
çıkar. Müşteriden üreticiye doğru çıkıldığında, değişkenliğin bu şekilde
büyüdüğü bu etkiye kırbaç etkisi adı verilir. Kırbaç etkisi tedarik zinciri üyeleri
arasında senkronizasyon eksikliğini gösterir. Son tüketici satışlarındaki ufak
bir değişiklik bile, talepte çok büyük dalgalanmalara yol açarak kırbaç etkisini
tetikler. Tedarik planları talep isteklerine cevap veremeyince, stoklarda
eksiklik veya gecikmeler gibi sorunlar oluşur. Bu sorunlar da müşteri
memnuniyetini
etkileyeceğinden,
firmada
daha
ağır
hasarlara
yol
açabilmektedir.
1.5. TEDARİK ZİNCİRİNDE TOPLAM KAZANÇ FİYATI
Tedarik zincirindeki üyelerin toplam kazançlarını artırmaları için gereken
maliyet kalemleri şu şekilde sıralanmaktadır:15
1) Kalite Maliyeti: Kalite maliyeti; ortaya çıkabilecek hataları önlemek
amacıyla yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve mamulün
üretim
esnasında
veya
müşteriye
tesliminden
sonra
ortaya
çıkan
maliyetlerdir. Düşük kalite kontrol, yeniden elden geçirme, ek idari yükler,
yüksek arıza riski ve müşteri memnuniyetsizliğine sebep olacağından kalite
maliyetlerine gereken önem verilmelidir.
2) Dağıtım Maliyeti: Güvenilir olmayan bir dağıtım sistemi, üretimde
tıkanma ve eksiklik, yüksek düzeyde acil üretim ihtiyacı ve taşıma
maliyetlerinin artması demektir. Dağıtım maliyeti analizleri yapılarak, taşıma
ve teslim masrafları pazar koşullarına göre değerlendirilebilir.
3) Teslim Süresi Maliyeti: Uzun teslim süresi yüksek maliyet demektir.
Satın alınıp, parası ödenmiş ama halen yolda olan bir hammaddenin taşıma
15
İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi, “Kobi’lerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini
Artırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi”
17
maliyetinin yanı sıra yüksek finansman maliyeti de vardır. Satılmamış stok ve
karşılanamamış talep de teslim süresi riskleri arasındadır.
4) Depolama, Paketleme ve Katma Değer Hizmetlerinin Maliyeti:
Paketleme tedarik zincirinin son halkasına kadar kalıcı olan bir unsurdur ve
depolama alanı, raf ömrü ve benzeri birçok sorunla doğrudan bağlantılıdır.
Paketleme maliyetlerinde azalma sağlanabilir. Hasar, kayıp, gecikme
maliyeti, gümrükleme işlemlerinin maliyeti, bu maliyet içerisinde yer alır.
5) Stok/Envanter Maliyeti: Diğer alanlarda alınan kararlar ve yapılan
uygulamalar stok seviyelerini doğrudan etkiler. Ortaya çıkan stok maliyeti,
dağıtım maliyetinin üzerinde olabilir. Yüksek stok ve envanter seviyesi,
bağlanan sermayede faiz kaybına, kayıp ve hasar risklerinin de artmasına
neden olur. Elde tutulması gereken stok doğru belirlenmelidir.
6) Yeni Tedarikçi Maliyeti: Her yeni tedarikçi ile çalışmaya başlamanın
ek bir maliyeti olacaktır. Ayrıca, tedarikçi belirleme aşamasında geçirilen her
aşamanın bir idari bedeli vardır. Yeni tedarikçinin ilk teslimatlardaki
performansı düşük çıkarsa, değiştirilmesi düşünebilir. Bu durumda bu
maliyetlere tekrar katlanılacağı unutulmamalıdır.
7) İş İdaresi Maliyeti: Bu maliyet sipariş verme, tüm evrak işlemlerini
organize etme,
çalışanların maaşları, finans, muhasebe, bilgi işlem
donanımı, ısıtma, aydınlatma ve veri transfer kalemlerini içine alır. Her
kalemin bir maliyeti olduğu unutulmamalıdır. Sipariş, iletişim ve genel giderler
başlıkları altında toplanır.
8) Fiyat: Tedarikçi satış fiyatı genellikle en büyük kalemi oluşturur. Daha
önce söz edilen faktörler eşit seviyede ise fiyat en belirleyici faktör haline
gelir. Ancak yukarıda adı geçen faktörlerin eşit olması çok nadir karşılaşılan
bir durumdur.
18
1.6. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE DUYULAN İHTİYAÇ
Anlatılanlar esasında, Tedarik Zinciri Yönetiminin temel amaçları şu şekilde
özetlenebilir:16
1) Müşteri tatminini artırmak,
2) Çevrim zamanını azaltmak,
3) Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak,
4) Ürün hatalarını azaltmak,
5) Faaliyet maliyetini azaltmak.
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, şirketlerin geçmişte yaptıkları gibi
kendi işlemleriyle veya acil tedarikçileriyle ilgilenmek yerine, tedarik zincirini
etkin bir şekilde yönetmeleri gerekmektedir. Tedarik zincirini etkin bir şekilde
yönetmeyi zorunlu kılan başlıca sebepler şunlardır:17
1) İşlemleri geliştirme ihtiyacı: Son yıllarda, birçok organizasyon yalın
üretim ve toplam kalite yönetimi gibi uygulamaları kullanmaya başladı. Sonuç
olarak, sistemlerindeki aşırı maliyetlerin birçoğundan kurtularak kalitelerini
geliştirebildiler. Gelişim için hala imkân varsa da, birçok firma önemli
kazanımları zaten elde etmiştir. Bundan sonraki fırsatlar ise, tedarik, dağıtım
ve lojistikte yani tedarik zincirinde yatmaktadır. Tedarik zincirini etkin
yönetmek, iyice zorlaşmış olan yeni gelişim fırsatları yaratmaktan daha kolay
ve uygun maliyetli olacaktır.
2) Dış kaynakları kullanma seviyesinin artması: Firmalar, kendileri
üretmek yerine mamulleri veya hizmetleri satın alarak dış kaynakların
kullanım seviyelerini artırmaktadır. Dış kaynak kullanımı arttıkça, tedarikle
ilgili faaliyetlere harcanan maliyet ve zaman da artmaktadır. Etkin yönetilen
16
Ali İhsan Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23 (Temmuz-Aralık),
2004, 89.
17
William J. Stevenson, Operations Management [İşlemler Yönetimi], 7. b., (ABD:
McGraw-Hill / Irwin, 2002), 506.
19
bir tedarik zincirinde, bu maliyet ve zaman azaltılarak firma açısından yararlı
olabilecek başka konularda kullanılabilir.
3) Artan taşımacılık maliyetleri: Nakliye maliyetleri de artmaktadır ve
bu yüzden daha dikkatli yönetilmeleri gerekmektedir. Ülkemizde ulaşım
ağının karayolu ağırlıklı olması, deniz ve demiryolu bağlantılarının yetersiz
kalması hem iç pazarda hem de ihracatta taşımacılık maliyetlerinin yüksek
olmasına neden olmaktadır.
4) Rekabete dayalı baskılar: Rekabete dayalı baskılar, çok sayıda yeni
ürüne, ürün geliştirmede daha kısa çevrim sürelerine ve ürün özelleştirmede
talep
artışına
yol
açmaktadır.
Bazı
sanayilerde,
özellikle
tüketici
elektroniğinde, ürün yaşam çevrimi diğer ürünlere göre daha kısa olmaktadır.
Bu tip gelişmelerin tümü tedarik zincirindeki karmaşıklığı artırmaktadır. Ancak
belki de tedarik zinciri üzerindeki en büyük baskı yükselen müşteri talebinden
kaynaklanmaktadır. Firmaların rekabete dayalı baskılara ayak uydururken
aynı zamanda riski azaltmaları ve müşterilerin isteklerini etkin bir şekilde
önceden tahmin edip uygulamaları gerekmektedir. Bu şekilde, maliyetler
azaltılabilir ve kaynaklardan maksimum fayda sağlanabilir.
5) Artan küreselleşme: Küreselleşme arttıkça, tedarik zincirlerinin
fiziksel uzunluğunu da genişletmiştir. Artan küreselleşme beraberinde artan
rekabeti de getirmektedir. Artan rekabetle birlikte işletmeler, hızlı sermaye
hareketleri,
çevrimlerinde
ticari
düzenlemelerdeki
meydana
gelen
hızlı
değişimler
kısalmalarla
başa
ve
ürün
çıkmak
hayat
zorunda
kalmaktadırlar. Sayılan durumlar işletmelerin yüz yüze kaldıkları rekabet
yapısını zorlaştırırken aynı zamanda hayatta kalmalarını da zorlaştırmaktadır.
Genişlemiş coğrafi ve sosyal kapsam, şirketlerin artan belirsizlikleri etkin bir
şekilde yönetmelerini gerektirir.
6) E-ticaretin artan önemi: Elektronik ticaret (e-ticaret), mal veya
hizmetin satın alınması, satılması, tasarlanması, tanıtımının yapılması
işlemleri ile ilgili olası tüm ticari etkinliklerin İntranet ve İnternet ağları
üzerinden yapılması sürecidir. Günümüzde İnternet kullanımının artması,
20
iletişim altyapısının güçlenmesi ve güvenlik konusundaki endişelerin büyük
oranda ortadan kalkmasını sağlayan güvenlik teknolojilerinin gelişmesi
elektronik ticaretin tüm dünyada hızla yaygınlaşmasını sağlamaktadır. Eticaretin artan önemi satın almaya ve satış yapmaya yeni boyutlar eklemiştir.
7) Tedarik zincirlerinin karmaşıklığı: Tedarik zincirleri karmaşıktır;
dinamiktir
ve
zinciri
olumsuz
etkileyebilecek
olan
kendilerine
özgü
belirsizlikleri vardır. Bu belirsizlikler arasında yanlış tahminler, geç teslimatlar,
standart dışı kalite, işyerindeki aletlerin arızalanması ve iptal edilen ya da
değiştirilen siparişler sayılabilir. Tedarik zincirlerindeki bu karmaşıklığın
artmasının sebepleri arasında küresel kaynak kullanımı, çok yüksek sayıda
tedarik zinciri ortağını yönetmek ve teslim sürelerinin uzun olması sayılabilir.
Özetle, tedarik zincirlerinde karmaşıklığın var olması, müşteri ve tedarikçi
arasındaki malzeme ve bilgi akışını engeller.
8) Stokları yönetme ihtiyacı: Stoklar, bir tedarik zincirinin başarısında
ya da başarısızlığında önemli bir rol oynar, bu yüzden stok seviyelerini
tedarik zinciri boyunca kontrol altında tutmak önem taşır. Stok bulunmaması
iş akışını bozabilir ve aşırı stok ta gereksiz maliyetler ekleyecektir. Stokların
etkin yönetimi ile beraber, üretim hızının düzgün yürütülmesi ve müşteri
isteklerinin zamanında karşılanması ile sağlanan müşteri memnuniyeti önemli
avantajlar sağlar. Bu sebeple, stok yönetimi işletmelerin üretim politikalarında
önemli bir yer tutar. Ancak şu da unutulmamalıdır ki; tedarik zincirinin bazı
parçalarında stok kalmaması veya aşırı stok olması alışılmadık bir durum
değildir.
1.7. TEDARİKÇİ KONTROLLÜ STOK YÖNETİMİ (VENDOR
MANAGED INVENTORY)
Tedarikçi kontrollü stok yönetimi, müşteri taleplerine daha hızlı cevap
verebilme olanağı sağlayan yöntemlerden birisidir. Bu yöntemde, tedarikçi,
dağıtıcıların stok seviyelerini korumak amacıyla, dağıtıcıların stok verilerine
21
erişebilir ve satın alma siparişlerini oluşturmakla sorumludur.18 Tipik bir iş
modelinde, dağıtıcı bir ürüne ihtiyacı olduğu zaman, tedarikçiye bunun
siparişini bildirir ve sipariş miktarından ve zamanlamadan tamamen dağıtıcı
sorumludur. Tedarikçi kontrollü stok yönetimi modelinde ise, iki firma
arasında İnternet gibi bir EDI sayesinde bağlantı kurulabilmektedir. Bu
bağlantı sayesinde, tedarikçi, dağıtıcının satış ve stok seviyelerini gerçek
zamanlı olarak görebilmektedir. Stok planını oluşturmaktan ve stok seviyesini
korumaktan tedarikçi sorumludur ve siparişleri dağıtıcı yerine tedarikçi
oluşturur. Bu yöntemi gerçekleştirme amacıyla kurulabilecek EDI sisteminin
getirebileceği yararlar şunlardır:19
1) Verimlilik artışı,
2) Kırtasiye işlerinin azaltılması,
3) Teslim süresinde ve stoklarda azalma,
4) Tam Zamanında (JIT) sistemlerinde kolaylık,
5) Fonların elektronik ortamda transferi,
6) Gelişmiş işlem kontrolü,
7) Büro işlerinde azalma,
8) Doğrulukta artış.
Dünyanın en büyük perakendeci kurumu olan Wal-Mart tedarikçi
kontrollü stok yönetiminde gereken EDI sistemi için tedarikçilerin gerçek
zamanlı olarak satış verisine ulaşabileceği bir uydu ağı kurmuştur ve bu
sayede tahminlerini ve stok yönetimlerini geliştirebilmişlerdir.20
Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, bir tedarik sisteminde hızlı ve doğru bilgi
transferi olmasını gerektirir. Tedarikçi kontrollü stok yönetimi, bu transferi
kolaylaştırmak ve her iki taraf için de önemli bir maliyet kazancı sağlamak için
18
“Definition
of
Vendor
Managed
Inventory,”
http://www.vendormanagedinventory.com/definition.htm
19
Stevenson, 513
20
Aynı.
15
Ksm
2006,
22
tasarlanmıştır. Birçok tedarikçinin, tedarikçi kontrollü stok yönetimini tercih
etmesinin sebebi, bu yöntemin talep belirsizliğini azaltmasıdır. Firmalardan
seyrek miktarda gelen büyük hacimli siparişler, üreticilerin üretim fazlası
kapasiteyi aşırı miktarda kullanmalarına sebep olur. Müşteri ihtiyaçlarını
karşılamak amacıyla kapasite dışına çıkılması pahalı bir çözümdür. Tedarikçi
kontrollü stok yönetimi, üretim kapasitesinin ve stokların daha dengeli
kullanılmasını sağlar.
Alıcıların bu yöntemi tercih etmelerindeki sebep ise, çatışan performans
ölçüsü ikilemini ortadan kaldırmasıdır. Örneğin, ay sonundaki stok seviyesi,
toptan alıcılar için önemli bir performans ölçüsüdür fakat aynı zamanda
müşteri servis seviyesi de uygulanmaktadır. Bu ölçüler çelişkilidir. Alıcılar,
yüksek müşteri hizmet seviyesini garantiye almak amacıyla ay başında
stoklarına ekleme yaparlar, daha sonra ise servis seviyesi ölçüleri üzerindeki
etkisini önemsemeden stokların hedeflenen seviyeye düşmelerini sağlamaya
çalışırlar. Bu durumda, sipariş miktarlarında dengesizlik olacaktır.
Tedarikçi kontrollü stok yönetimi sayesinde, verilen hizmet seviyesi
artınca ve müşteriler tedarikçiyi güvenilir gördükçe, iki şey karşımıza çıkar.
Öncelikle, daha az kriz oluşur. İkincisi, kriz oluştuğu zamanlar, tedarikçinin
stoklarında az miktarda bulunan bir üründen büyük bir sipariş verilmesi
olasılığı azalır. Tedarikçi talebi daha doğru bir bakış açısıyla görür ve daha iyi
hizmet vermesini sağlayacak şekilde daha etkin planlar yapabilir.
Bu yöntemin sağlayacağı bir diğer fayda da, nakliye işlemi sayesinde
müşteri hizmet seviyesinin daha da artmasıdır. Normalde, bu yöntemin
kullanılmadığı
durumlarda,
iletişim
eksiklikleri
yüzünden
nakliyelerin
dağıtıcılar tarafından reddedildiği durumlar olabilmektedir. Ayrıca, yoğun
günlerde teslimat limanlarında kalabalıklaşma yaşanmaktadır. Tedarikçi
kontrollü stok yönetimiyle birlikte ise, tedarikçi stok alımlarını ve teslimatlarını
önceden planlar ve stoklarını sürpriz gecikmeler olmadan teslim alır.
23
1.8. STOK YÖNETİMİ
Stok maliyeti, ürün maliyetindeki önemli bir maliyet unsurudur. Gerek bu
yüzden, gerekse üretimin plana uygun şekilde yapılabilmesinde oynadığı rol
nedeniyle, stok yönetimi bir üretim yöneticisinin en önemli sorumluluk
alanlarından biridir.
Stoklar için şu tanımlar yapılabilir:21 Birinci tanıma göre, stoklar belirli bir
dönemde talebi karşılamak için fiziki mallara yapılan yatırımdır. Başka bir
tanıma göre de stoklar, potansiyel ekonomik değeri olan atıl kaynaklardır.
Ancak, malzeme dışında sahip olunan teçhizat ve işgücü gibi kaynakları
kapasite olarak adlandırmak daha doğru olacaktır.
Stokları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür:22
1) Hammaddeler: İmalata girerek üzerinde işlem yapılan ve değer
kazandırılan tüm varlıklar hammaddedir. Hammadde tanımı işletmeye göre
değişebilir. Aynı varlık, farklı işletmelerde farklı kullanım amacına sahip
olabilir.
2) Yarı mamuller: Üzerlerinde yapılması gereken işlemler henüz
tamamlanmamış olan ve ara depolarda biriktirilen varlıklardır. Bunlar
üzerindeki işlemler tamamlanınca mamule dönüşürler.
3) Mamuller: Fabrika içinde yapılması düşünülen işlemlerin tümü
tamamlandıktan sonra müşteriye teslim edilmek üzere ambara konulan
varlıklardır. Mamuller, üretim sisteminin çıktıları olup, müşteriden gelen talebi
zamanında karşılayabilme amacına hizmet eder. Mamuller belirli bir yerde
hareketsiz durdukları için sayma, değerleme ve kontrol açısından pek güçlük
göstermezler.
4) Hazır Parçalar: Mamulün bir kısmını oluşturan ve genellikle dışarıdan
tedarik edilen varlıklardır. Bunlar cıvata, somun gibi basit fakat çok kullanılan
21
Aykut Top, Üretim Sistemleri: Analiz, Planlama ve Kontrolü, 3. b., (İstanbul: Alfa,
2001), 193.
22
Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, 10. b., (İstanbul: Avcıol, 1999), (İÜ İşletme Fakültesi
İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayın No. 04), 293.
24
parçalar olabileceği gibi, elektrik motoru, jeneratör gibi mamullere monte
edilen karmaşık parçalar da olabilir.
5) Yardımcı Malzemeler: Mamulde doğrudan kullanılmayan veya yer
almayan, tamir parçaları, makine yağı vb. gibi malzemelerdir.
Stoklar üretim faaliyetlerinde yardımcı olmak ve/veya müşterilere hizmet
etmek için tasarlanmış yatırımlardır. Stok yönetimindeki sorun, aşırı seviye
yerine yeterli seviyede stok tutabilmektir. Zayıf stok yönetimi birçok firmanın
iflasına yol açan likidite problemini doğuracaktır. Firmaları stok tutmaya yol
açan önemli sebepler şunlardır:23
1) Müşterilere değişken (anında ve mevsimlik) taleplerle hizmet
verebilmek,
2) Tedarik hatalarına, stoklardaki azalmalara ve tükenmiş stoklara karşı
korunmak,
3) Üretim faaliyetlerine yardımcı olmak, iş imkânlarını dengede tutmak
ve işçilerle ilişkileri geliştirmek,
4) İşlemlerdeki başarılı aşamaları ayırarak, arızaların bütün sistemi
etkilemesini engellemek,
5) Aynı servisteki farklı ürünlerin üretimlerini kolaylaştırmak,
6) Malzemeleri ekonomik miktarlarda ve miktar indirimleriyle elde etmek
ve tutmak için aracı olmak,
7) Grevler, fiyat artışları ve enflasyon gibi gelecekte olabilecek fiyat ve
teslimat belirsizliklerine karşı koruyucu bir kalkan sağlamak.
Tedarik zinciri yönetimini doğru bir şekilde yaparak, etkin bir stok kontrol
sistemi kurulabilir. Böyle bir sistem kurmanın işletme ekonomisi açısından
sağlayacağı yararların başlıcaları şunlardır:24
23
Joseph G. Monks, Schaum’s Outline of Theory and Problems of Operations
Management [İşlemler Yönetimi Üzerine Teori ve Problemlerin Ana Hatları], 2. b., (ABD:
The McGraw-Hill, 1996), 229.
24
Kobu, 295.
25
1) Üretim faaliyetlerinin düzgün bir şekilde ve makine-insan-malzeme
olanaklarından en iyi yararlanacak biçimde yürütülmesine yardımcı olur.
Malzeme ve parça yokluğu yüzünden boş beklemeler minimuma iner. İş
istasyonları arasındaki yığılmalar azalır.
2) Stoklara bağlanan para tam ihtiyaca göre saptandığından sağlıklı bir
finans yönetimine olanak sağlanır.
3) Tedarik ve satış masrafları azalır.
4) Üretim programlarının kolay ve gerçeğe uygun düzenlenmesi
mümkün olur.
5) Etkili bir maliyet muhasebesi sisteminin ihtiyacı olan bilgilerin pek
çoğu kolay ve duyarlı biçimde toplanabilir.
6) Dikkatsizlik yüzünden ziyan olan malzeme ve mamullerin miktarı
azaltılır. Düzeltme için vakit geçmeden müdahale edilebilir.
1.8.1. STOK MALİYETLERİ
Stok kontrol faaliyetlerinden etkilenen maliyet unsurları detaylı olarak
şunlardır:25
1) Miktar İskontoları: Dış kaynaklardan satın alınan hammadde,
malzeme ve parçaların bir seferdeki sipariş miktarı büyüdükçe, birim fiyatta
miktar iskontosu adı verilen bir indirim söz konusu olabilir. Satıcı firmalar,
müşterilerini büyük hacimlerde almaya özendirmek isterler. Bu sebeple de
satın alınan hacme göre indirim uygularlar. Ancak, bu indirim ile stok artışı
gerçekleşeceğinden, elde bulundurma maliyetinin yaratacağı artışa dikkat
etmek gerekir.
2) Sipariş Maliyetleri: Bu maliyetler, sadece yeni bir sipariş verme
nedeni ile yapılan masrafları içerir. Satın alınacak bir malzeme için istek
formlarının hazırlanması, departmanlar arası bilgi alışverişi, satıcılar
25
Kobu, 297.
26
hakkında araştırma yapılması gibi faaliyetlerin maliyetleri bu kalem içerisinde
yer alır.
3) Direkt Malzeme Maliyetleri: Genellikle kullanılan direkt malzeme
üretilen
miktarla
doğru
orantılıdır
ancak
bazı
durumlarda
üretim
başlangıcında, tezgâh ayarı veya işçinin işi öğrenmesi gibi çeşitli sebeplerle
ıskarta ve atılan malzeme oranı yüksektir. Bu yüzden, zaman içerisinde birim
mamul başına düşen direkt malzeme miktarı biraz azalma gösterebilir.
4) Direkt İşçilik Maliyeti: İşçinin birtakım işlemleri öğrenmesi için belli
bir süre gereklidir. Bu süre, işlemlerin karmaşıklığına ve işçinin tecrübesine
bağlıdır. Sipariş hacminin küçüklüğü, yani sık sık mamul değiştirme, öğrenme
ile sağlanacak işçilik süresi kazancını azaltır.
5) Fazla Mesai veya Vardiya Maliyetleri: Talebi aşan üretim fazlasını
önceden stoklamak yerine, yüksek talep olduğu zamanlarda üretim hızının
fazla mesai veya vardiya ile artırılması düşünülebilir. Ancak fazla mesai ve
vardiya çalışmasında işçilere normalin üstünde ücret ödenmektedir. Stok
bulundurmama kazancıyla, bu ücret maliyetlerini karşılaştırıp karar vermek
gerekir.
6) Yeni İşçi Alma, Eğitme ve İşten Çıkarma Maliyetleri: Talebin
yüksek olduğu dönemlerde yeni işçi alınırsa, bu işçilerin eğitiminin ve işten
çıkarmanın yükleyeceği maliyetler düşünülmelidir.
7) Fazla Kapasite Maliyetleri: Fazla stoktan kaçınmanın bir yolu,
normal zamanlarda boş duran ancak gerektiği zaman kullanılabilecek
makinelerin bulunmasıdır. Bu şekilde, belirli zamanlardaki yüksek talep stok
fazlası olmadan karşılanabilir. Ancak bu makinelerin amortisman ve tamirbakım maliyetleri olacaktır.
8) Müşterinin Kaçırılması Maliyeti: Bu maliyete, elde bulundurmama
maliyeti de denir. İsteği karşılanamayan bir müşteri başka firmaya giderse,
gelecekteki ürün ihtiyaçlarını da oradan temin etmek isteyecektir. Geri
çevrilen müşterilerin bu şekilde kaybedilmesi riski vardır. Eğer müşterinin
27
kaçırılması çok önem taşıyorsa, fazladan stok bulundurmak gerekir. Bunun
için de talep tahminleri doğru yapılmalıdır.
9) Yıpranma ve Eskime Maliyetleri: Eğer saklanan mal zamanla
bozulabilir nitelikteyse maksimum stok düzeyi sınırlanır. Öte yandan, moda
veya teknolojik gelişme yüzünden stoktaki varlıkların değer kaybı söz konusu
olabilir. Yıpranma ve eskimede belirsizlik bir hayli yüksek olup, maliyetlerin
hesaplanması oldukça güçtür.
10) Vergiler ve Faiz Masrafları: Ülkenin vergilendirme yasaları, stokta
fazla mal bulunması halinde vergi yükünü artıracak nitelikte olabilir. Ayrıca,
stokta bulunan her YTL karşılığı varlık yatırım anlamına geldiğinden buna
ödenecek faizlerin yükünü de düşünmek gerekir.
11) Depolama Maliyetleri: Depoların da yatırım, bakım, işletme ve
kullanma verimine ilişkin maliyetleri vardır. Stok düzeylerinin düşük tutulması
veya depolama olanaklarının yerinde kullanılması bu maliyetlerin azalmasını
sağlar.
12) Taşıma Maliyetleri: Taşınan miktar belirli miktarların altına indiğinde
maliyet artabilir. Böyle durumlarda, sipariş büyüklüğünün saptanmasında
taşıma araçlarının kapasitelerini de göz önünde bulundurmakta fayda vardır.
13) Fiyat Değişiklikleri: Fiyatların hızla değiştiği enflasyonist ve
spekülatif ortamlarda büyük önem taşır. Dış ülkelerden ithal edilen temel
hammaddelerin dünya fiyatlarındaki oynamaları izlenerek stok kararları
oluşturulmalıdır. İşletmenin finansal gücünün zayıflamasına yol açan fiyat
dalgalanmalarına göre stok politikasından mümkün olduğu kadar kaçınmak
sağlık bir işletme ekonomisi için zorunlu sayılmalıdır.
Bu maliyet unsurlarını ayrı ayrı hesaplamak ve formüllerde kullanmak
hem güç, hem pratik olmadığından uygulamada şu şekilde, üç ana grup
içinde toplanabilir:26
26
Top, 194.
28
1) Elde Tutma Maliyeti (Stok Bulundurma Maliyeti): Elde tutma
maliyeti, malı belirli bir süre, stokta bulundurmanın sonucu karşılaşılacak
maliyetlerdir. Elde tutma maliyetinin büyük bir kısmını stoka bağlanan
sermayenin maliyeti oluşturur. Bu maliyet, kredi faizi veya o parayla
yapılabilecek başka yatırımların kazancından mahrum kalmanın bir sonucu
olan fırsat kaybı maliyeti olarak görülebilir. Bunun yanında, kira, ısıtma,
koruma gibi maliyetlerden oluşan, malların depolandığı yerin maliyeti,
stoklanan malın cinsine göre değişebilen bozulma, yıpranma, modası geçme,
kaybolma gibi risklerin doğuracağı maliyetler, vergi ve sigorta maliyetleri elde
tutma maliyetini oluşturan diğer kalemlerdir. Bu maliyet genellikle, stokta
tutulan malın birim fiyatının bir yüzdesi olarak hesaplanır.
2) Elde Etme Maliyeti (Sipariş Maliyeti): Elde etme maliyeti, stok
maliyet hesaplarında sipariş vermek için, mamul madde stok hesaplarında
ise üretime hazırlık için yapılan harcamalardır. Sipariş maliyeti, istek
formlarının hazırlanması, taşıma, kabul işlemleri ve kontrol gibi faaliyetlerin
maliyetlerinden
oluşur.
Üretime
hazırlık
maliyeti
ise,
iş
emirlerinin
hazırlanması, makinelerin ayarlanması ve kalıp değiştirme gibi işlemlerin
maliyetlerinden meydana gelir. Bu maliyet, sipariş miktarından veya üretim
parti büyüklüğünden bağımsız olarak, her sipariş verme veya her üretime
başlama zamanında ortaya çıkan maliyetlerdir.
3) Stoksuzluk Maliyeti (Stok Bulundurmama Maliyeti): Stoksuzluk
maliyeti, gelen talebi karşılayacak miktarın stokta bulunmamasından dolayı
ortaya
çıkacak
sonuçların
maliyetidir.
Bu
maliyet,
gelen
siparişin
karşılanamamasından doğacak fırsat kaybı maliyeti veya gecikme ile
karşılanmasından dolayı gecikme maliyeti ve müşteri gözünde prestij ve
güven kaybı gibi maliyetleri kapsar. Hammadde stokları için stoksuzluk
maliyeti, üretim için gerekli hammaddelerin stokta bulunmaması sonucu
aksayan üretimin yol açacağı maliyetlerdir.
Stok yönetiminde amaç, bu üç maliyet grubunun toplamı olan Toplam
Stok Maliyetini en aza indirecek olan stok politikalarını geliştirmektir. Etkin bir
stok kontrolü bu maliyetler arasında optimal denge noktasını bulan
29
politikaların saptanması ve işlemlerin uygun yöntemlerle yürütülmesinden
ibarettir.
1.8.2. EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI MODELİ
Toplam stok maliyetini en aza indiren optimal sipariş miktarına Ekonomik
Sipariş Miktarı (ESM) denir.27 Ekonomik Sipariş Miktarının nasıl bir durumda
kullanılabileceğini şu şekilde açıklayabiliriz. Sipariş miktarı fazla olduğu
zaman, stok seviyesi yükseleceğinden, stok bulundurma maliyeti artacaktır.
Bu durumdan kaçınmak için sipariş miktarı azaltılırsa bu sefer de sık sık
sipariş vermek zorunda kalınacağından, sipariş maliyetleri artacaktır. Ayrıca,
stoksuz kalma ihtimali de yükselecektir.
Şekil 6. Ekonomik Sipariş Miktarı
Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli aşağıdaki varsayımları içerir.28
1) Tek bir ürün için geçerlidir,
2) Talep kesin olarak bilinmektedir,
3) Tüketim hızı sabittir,
27
Top, 195.
28
Aynı, 196.
30
4) Tedarik süresi kesin olarak bilinmektedir,
5) Sipariş edilen miktar tek bir seferde alınıp stoka yansıtılmaktadır,
6) Miktar iskontosu yoktur.
Modelde kullanılan ölçüler şöyle tanımlanır:
D: Yıllık Talep (adet/yıl)
Q: Sipariş Miktarı (adet)
S: Sipariş Maliyeti (YTL/sipariş)
H: Elde Bulundurma Maliyeti (YTL/adet/yıl)
t: Sipariş Periyodu (iki sipariş arasında geçen zaman)
d: Tüketim Hızı (adet/gün)
L: Sipariş Süresi (Siparişin verilişi ile alınışı arasında geçen süre)
ROP: Yeni Sipariş Verme Noktası
Bu notasyonlar kullanılarak toplam stok maliyetini (TSM) veren denklemi
kurmak mümkündür. Yıllık toplam sipariş maliyeti,
S x (D/Q)
ve yıllık elde bulundurma maliyeti,
H x (Q/2)
olduğundan,
TSM = S x (D/Q) + H x (Q/2)
S x (D/Q) = H x (Q/2) eşitliğinden Q çözülürse;
(1-1)
31
Q o = 2DS/H
29
(1-2)
TSM’ni minimum yapan stok düzeyi, Ekonomik Sipariş Miktarıdır. Q0 1-1
no’lu denklemdeki Q yerine konulursa, minimum TSM hesaplanır.
Yeniden sipariş noktası ROP;
ROP = d x L
(1-3)
Bir yıl içindeki sipariş sayısı;
N=D/Q
(1-4)
İki sipariş arasında geçen süre;
T = 365 / N
Elde ettiğimiz bu formülü, bir örnek üzerinde gösterirsek;
D = 1000 adet/yıl
S = 10 YTL / sipariş
H = 2 YTL/adet/yıl
L = 4 gün
1-2 no’lu formül ile;
Qo = 2x10 x1000 / 2 = 100 adet
olarak hesaplanır. Q0 değeri 1-1 no’lu formüle konulursa;
TSMmin = 10 x (1000 / 100) + 2 x (100 / 2) = 200 YTL
29
Kobu, 308.
(1-5)
32
bulunur. Yıllık optimum sipariş sayısı 1-4 no’lu formülden;
N0 = 1000 / 100 = 10 sipariş,
İki sipariş arasında geçen optimum süre,
t0 = 365 / 10 = 36,5 ≅ 37 gün
ve d = 100 / 37 = 2,70 adet olduğundan,
ROP = 2,70 x 4 ≅ 11 adet
şeklinde hesaplanır.
1.8.3. SÜREKLİ TEDARİK HALİNDE EKONOMİK SİPARİŞ
MİKTARI MODELİ
ESM modelinde ürünün tümünün bir seferde teslim alındığı varsayılır. Ancak
eğer bir firma kendi stokunu kendisi üretiyorsa ve bu stokun bir kısmını
üretirken tüketiyorsa, bu ürünün sadece belli bir oranı envantere girecektir.
Modeldeki ölçüler şu şekildedir:
S: Hazırlık Maliyeti (YTL/hazırlık)
D: Yıllık Talep (adet/yıl)
H: Elde Bulundurma Maliyeti (YTL/adet/yıl)
d: Tüketim Hızı (adet/dönem)
p: Tedarik Hızı (adet/dönem)
Şekil 7’deki grafikte görüldüğü gibi, stok düzeyi tedarik süresince B
noktasına doğru yükselir. Tedarik süresinin (t1) sonunda stok seviyesi d eğimi
ile azalmaya başlar. A noktasında yeni tedarik periyodu başlar. Buna göre,
yıllık sipariş maliyeti,
S x (D / Q)
ve yıllık elde bulundurma maliyeti,
H x ½ x Q (1 – d / p)
33
olduğundan, yıllık toplam stok maliyeti,
TSM = S x D / Q + 1/2 x Q (1 – d / p)
(1-6)
şeklinde hesaplanır. Bu denklemin minimum noktası ise ESM’dir.
Q o = 2DS/H(1 − d/p) 30
(1-7)
Optimum sipariş süresi ise,
T 0 = Q0 / p
şeklinde hesaplanır.
Şekil 7. Sürekli Tedarik Halinde Ekonomik Sipariş Miktarı31
30
Kobu, 310
31
Aynı.
(1-8)
34
Elde ettiğimiz bu formülü, bir örnek üzerinde gösterirsek;
D: 10.000 adet/yıl
S: 100 YTL
H: 1 YTL / adet/yıl
p: 80 adet/gün
d: 60 adet/gün
Q o = 2x10.000x100/1 (1- 60/80) = 2828,42 ≅ 2829 adet
Optimum sipariş süresi 1-8 no’lu formül ile t1 = 2829 / 80 ≅ 35 gün olarak
hesaplanır. Yıllık optimum sipariş sayısı,
N0 = 10000 / 2829 ≅ 3,53
olarak hesaplanır ve iki sipariş arasındaki optimum süre,
t0 = 365 / 3,53 ≅ 103 gün
olarak bulunur.
1.8.4. ELDE BULUNDURMAMA HALİNDE EKONOMİK SİPARİŞ
MİKTARI MODELİ
Stok düzeyinin sıfırın altına düşmesine izin verildiği takdirde müşteriyi
kaçırma veya tazminat ödeme gibi nedenlerle bir elde bulundurmama
maliyeti (G) ortaya çıkar. Bu durumda T miktarda talebin t2 süresince
karşılanamaması söz konusudur. Toplam yıllık sipariş maliyetini oluşturan üç
unsur ayrı ayrı formüle edilip toplanırsa,
TSM = S x (D / Q) + H x ((Q – T)2 / 2Q)+ G x (T2 / 2Q)
(1-9)
35
Bu formülden faydalanarak,
2SD H + G 


H  G 
Q0 =
 H 
T 0= Q 0

H +G 
(1-10)
(1-11)
şeklinde bulunur. t1 = (Q-T) / d ve t = Q / d şeklinde hesaplanır.
Modeli, bir örnek üzerinde gösterecek olursak;
D : 10000 adet/yıl
S: 7,50 YTL
H: 2 YTL/adet/yıl
G: 10 YTL/adet/yıl
Q0 =
2 x 7,50 x10000  2 + 10 
x
 = 300 adet
2
 10 
T 0 = 300 x
2
= 50 adet
2 + 10
olarak hesaplanır. Günlük talep 10000 / 365 = 27,4 adet olursa, sipariş
periyodu için,
t = 300 / 27,4 ≅ 11 gün
ve t1 = (300-50) / 27,4 ≅ 9 gün bulunur. Bu durumda, elde stok
bulundurmama süresi t2 = 11 – 9 = 2 gündür.
36
1.8.5. MİKTAR İSKONTOSU İLE EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI
MODELİ
Miktar iskontoları, büyük hacimlerde ürün olan müşterilere sunulan düşük
birim fiyatlarıdır. Bu durumda, stok kaleminin birim fiyatı (P) sipariş edilen
miktara (Q) göre değişen değerler alır.
İskonto durumunda, optimum sipariş noktasını bulmak için iskontosuz
taban fiyat kullanılarak ESM ve TSM hesaplandıktan sonra, iskontolu
maliyetlerle karşılaştırma yapılmalıdır.32 ESM, iskonto almak için yeteri kadar
büyük değilse, sipariş miktarını artırarak iskonto almak akılcı bir yaklaşım
olacaktır.
Modeli, bir örnek üzerinde gösterecek olursak;33
P: 100 YTL
D: 125 adet/yıl
S: 18 YTL/sipariş
H: 20 YTL/adet
Tedarikçi üründen en az 50 adet alıma %6, 100 adet veya daha fazla
alımlarda ise %8 indirim önermektedir.
Öncelikle, ESM hesaplanır:
Q o = 2x125x18/20 = 15
ve bu ESM ile ilişkili olan yıllık toplam maliyet:
TSM = S x (D/Q) + H x (Q/2) + PD
=18(125/15) + 20(15/2)+ 100(125) = 12800 YTL
50 birimlik bir siparişte, %6 indirim yapılacağından, satış fiyatı 100 YTL’den
94 YTL’ye düşer. Bu durumda:
32
Monks, 232
33
Aynı.
37
TSM = 18(125/50) + 20(50/2) + (100-6)125 = 12295 YTL
100 birimlik bir siparişte ise:
TSM = 18(125/100) + 20(100/2) + (100-8)125 = 12522 YTL
Bu durumda çıkan sonuçlardan anlaşılmaktadır ki; 50 birimlik sipariş en
düşük toplam maliyete sahiptir. Tablo 1’de de görüleceği üzere, 100 birimlik
sipariş miktarında satın alma maliyeti daha düşük olmasına karşın, elde
bulundurma maliyetinin yüksek olması sebebiyle toplam maliyet yüksek
olmaktadır.
Tablo 1.
Miktar İskontolu Modelde Maliyet Karşılaştırması
Sipariş
Miktarı
Sipariş
Maliyeti
Elde
Bulundurma
Maliyeti
Satın Alma
Maliyeti
TOPLAM
15
150
150
12500
12800
50
45
500
11750
12295
100
22
1000
11500
12522
2. BÖLÜM
BİLGİ PAYLAŞIMI VE TEDARİK ZİNCİRİ ORTAKLIKLARI
Bu bölümde, etkin bir tedarik zinciri kurmak için bilgi paylaşımının önemi ve
kırbaç
etkisinin
yol
açtığı
belirsizlikler
anlatılacak,
uygulamamızda
kullanılacak olan model açıklanacaktır.
2.1. TEDARİK ZİNCİRİ BELİRSİZLİĞİ
Üretim ve bilgi teknolojilerindeki hızlı gelişme, artan maliyet baskıları ve
müşterilerden gelen güçlü taleplerden dolayı, iş hayatında küreselleşme de
süratle artmıştır. Geleneksel üretim-dağıtım teknikleri çarpıcı bir biçimde
değişmiştir. Bunun sonucu olarak, birçok firma değişik üretim ağlarını farklı
ülkelere yaymış veya yeniden tasarlamışlardır. Tedarikçiler, imalatçılar,
perakendeciler ve diğer benzer iş grupları arasındaki ortaklıklar, geleneksel
pazar yapısını değiştirmiştir.
Literatürde tedarik zinciri, sık sık lojistik ağı olarak nitelendirilse de,
tedarik zinciri yönetimi, işbirliği ve bilgi paylaşımı sayesinde, zincirdeki tüm
üyeler üzerinde uzun süreli faydayı vurgular. Tedarik zinciri yönetimi, lojistik
ağındaki farklı üyeler arasında işbirliği kurarak veya iş ortaklıkları yaratarak,
bütün üyeler için kazanç sağlamaya yardımcı olur. Tedarik zincirindeki bilgi
paylaşımı, iş bağlantılarında çok büyük avantaj sağlar.
Bir tedarik zinciri ortaklığı, tedarik kanallarındaki iki bağımsız üye
arasında, toplam maliyette ve stoklarda azalmayı sağlama amacıyla ileri
seviyede bilgi paylaşımıyla kurulan ilişkidir.1 Bu ortaklık, içerdiği üyeleri için
kazanma sözü vermektedir. Bu araştırmada, analitik bir model kurarak
tedarik zinciri ortaklıklarının getirdiği fayda gösterilecektir. Ortaklıklar,
1
Zhenxin Yu, Hong Yan ve T.C. Edwin Cheng, “Benefits of Information Sharing with
Supply Chain Partnerships [Tedarik Zinciri Ortaklıkları ile Bilgi Paylaşımının Faydaları]”,
Industrial Management & Data Systems, 101 (3), 2001, 114.
39
zincirdeki iki komşu üye arasındaki farklı seviyelerdeki bilgi paylaşımı
temeline dayalıdır.
Bir
üretim dağıtım zincirindeki
belirsizlikler
genellikle
stoklardan
kaynaklanır. Etkin bir stok kontrol politikasını formüle etmek için sistemdeki
belirsizliklerin tanımlanması gerekir. Geleneksel lojistik çalışmalarında,
tedarik zinciri çoğu zaman çoklu stok sistemi olarak düşünülür. Bir tedarik
zincirini etkileyen üç ayrı kaynak bulunmaktadır: tedarikçiler, imalatçılar ve
müşteriler. Belirsizliklerin sebebi, stok artışını zorunlu kılan geciken
teslimatlar,
makinelerdeki
aksaklıklar
ve
bozukluklar,
siparişlerdeki
dalgalanmalar vb. gibi olumsuzluklardır. Belirsizlikler tedarik zincirinde,
sipariş değişkenliğinin yarattığı kuvvetli bir formda çoğalırlar; bu da, aşırı
emniyet stokuna, artan lojistik maliyetlerine ve kaynakların yetersiz
kullanımına yol açmaktadır.
Bir tedarik zincirinde, zincirin her üyesi kendi altındaki üyenin ürün
talebinin tahminini yapmalıdır. Bu tahminleri kendi üretim planlama, stok
kontrolü ve malzeme ihtiyaç planlaması faaliyetleri için kullanacaktır.
Genellikle, talep tahminleri talep değişkenliği olarak tanımlanabilecek bazı
belirsiz terimler içerir. Tedarik zinciri uygulamalarında gözlenen önemli bir
fenomen, üst sıradaki üyenin talep değişkenliğinin alt sıradaki üyeninkinden
büyük olmasıdır. Bu etki, ilk bölümde anlattığımız üzere Procter & Gamble
(P&G)’daki lojistik yöneticileri tarafından bulunmuş ve “kırbaç etkisi” olarak
adlandırılmıştır. Son yıllarda, bu konu birçok imalatçı, dağıtıcı ve perakendeci
için önemli bir konu olmuştur. Temel olarak, kırbaç etkisi büyük oranda
sipariş değişkenliği yüzünden gerçekleşir. Lee, Padmanabhan ve Whang’e
göre, kırbaç etkisinin nedenleri olarak, talep tahmini, toplu sipariş (order
batching),
fiyat
dalgalanması
ve
şişirilmiş
sipariş
(rationing
game)
gösterilebilir.2 Bunlar kısaca şu şekilde açıklanabilir:
2
Hau L. Lee, V. Padmanabhan ve Seungjin Whang, “Information Distortion in a Supply
Chain: The Bullwhip Effect [Bir Tedarik Zincirinde Bilginin Bozulması: Kırbaç Etkisi]”,
Management Science, 50 (12), 2004, 1877.
40
1) Talep Tahmini: Firmalar, talep tahminlerini yaparken geçmiş sipariş
bilgilerini kullanırlar. Müşterilerden gelen bu sipariş bilgisi, talebi doğrudan
etkilemez. Bu bilgi, tedarik ihtiyaçlarını geçmiş talep bilgisi, servis seviyesi
politikaları ve sipariş sürelerinin bir fonksiyonu olarak belirlemek için kullanılır.
Bu tahminler tedarik zincirinde ne kadar üst seviyelerde kullanılırsa,
değişkenlikleri de o kadar artacaktır. Çünkü uzun sipariş süreleri, emniyet
stoklarının da yüksek olmasını gerektirecektir, bu da, kırbaç etkisinin
kötüleşmesine sebep olur. Tahminlerin zincirde bu şekilde düzeltilerek
ilerlemesi yerine doğrudan müşteriden talep alma yöntemi kullanılmalıdır.
Bunun için müşteri taleplerine ilişkin verilerin zincir boyunca paylaşıldığı “bilgi
zenginleştirilmiş” (information enrichment) tedarik zinciri modeli kullanılabilir.3
Geleneksel tedarik zinciri ile bilgi zenginleştirilmiş tedarik zinciri arasındaki
temel fark bilgi zenginleştirilmiş tedarik zincirinde her zincir üyesinin kendi
tahminini nihai tüketicinin siparişine bağlı olarak yapmasıdır. Talep
tahminlerindeki hataların getireceği sorunları azaltmak için tedarikçi kontrollü
stok yönetimi de (VMI) kullanılabilecek yöntemlerden birisidir.
2) Toplu Sipariş (Order Batching): Birçok firma Malzeme İhtiyaç
Planlama (MRP) sistemlerini veya stok seviyelerini periyodik olarak kontrol
ederler ve bu yüzden, siparişlerini de periyodik olarak verirler. Periyodik
şekilde verilen toplu siparişler, ayrıca sipariş ve nakliye maliyetlerini
azaltmaya da yardımcı olur. Tedarikçi uzunca bir süre sipariş almazken, bir
anda toplu şekilde sipariş alınca, bu kırbaç etkisini artıracaktır. İşletmeler
daha sık ve küçük partiler halinde sipariş vererek kırbaç etkisini azaltabilirler.
Toptan sipariş vermenin daha az maliyetli olduğu durumlarda işletmeler bir
tedarikçiden ya da komşu tedarikçilerden az miktarlarda çok çeşitte ürünler
alabilirler. Aynı şekilde birbirine yakın müşterilere dağıtım aynı günlerde
yapılabilir. Bu şekilde, haftalık yapılan dağıtımlar günlük dağıtımlara
indirilebilir.
3
R. Mason-Jones, D.R. Towill, “Information Enrichment: Designing The Supply Chain
For Competitive Advantage [Bilgi Zenginleştirilmesi: Rekabetçi Avantaj İçin Tedarik Zinciri
Tasarımı]”, International Journal of Supply Chain Management, 2 (4), 1997, 137.
41
3) Fiyat Dalgalanması: Toptancılar tarafından sunulan geçici fiyat
indirimleri, promosyonlar ve ödeme kolaylıkları, alt sıradaki zincir üyelerini
satın alma sırasında heveslendirecektir. Fiyat indirimlerinden yararlanmak
isteyen firmalar ihtiyaçlarından daha fazla ürün alacaktır. Bu durum, elde
bulundurma maliyetlerine bağlı olarak, büyük miktar alımlarında faydalı
olabilir. Bu tip fiyat dalgalanmalarına bağlı olarak talepte anlık artışlar
olduğundan, üst sıradaki tedarik zinciri üyesinin, gerçek müşteri talebini elde
etmesi imkânsızdır. Bu yüzden, fiyat indirimlerinin seviyesi ve sıklığı kontrol
altında tutulmalıdır. VMI sistemi, ürünlerde yapılan iskontolardan ve fiyat
değişkenliğinden kaynaklanacak ani talep değişikliklerine cevap vermede
etkili bir yöntemdir. Müşterilerin stoklama amacıyla alımlarına sebep
olabilecek fiyat indirimlerinin seviyesini ve sıklığını kontrol altında tutmak için
kullanılabilir.
4) Şişirilmiş Sipariş (Rationing Game): Bir ürünle ilgili kıtlık baş
göstermişse ve siparişler kısmen karşılanabiliyorsa, müşteriler bu kısıtlı
üründen daha fazla pay alabilmek için ihtiyaçlarından daha fazla sipariş
verebilirler. Kıtlık sona erdiğinde, verilen siparişler iptal edilecektir. Bu
özellikle, müşteriler birden çok tedarikçiye sipariş verdiği zaman sorun
olmaktadır çünkü ilk sipariş karşılandığı zaman, diğer siparişler iptal edilir. Bu
durumda, gerçek talebi öğrenmek imkânsızdır, bu da kırbaç etkisini
tetikleyecektir.
Kırbaç etkisi, işbirliği içerisinde olmadan alınan kararların bir kanıtıdır;
yani tedarik zincirinin üyeleri zincirin diğer parçalarındaki kararlar hakkında
bilgi sahibi olmadan karar almaktadırlar.4 Bu etkiyi ortadan kaldırmak için,
belirsizliği yok etmek amacıyla tedarik zinciri üyeleri arasında bilgi paylaşımı
artırılmalıdır. Elektronik Veri Değişimi (Electronic Data Interchange – EDI)
teknolojisi sayesinde dikey bilgi paylaşımı kullanmak, tedarikçilerin teslimat
performansını geliştirebilir ve tedarik zinciri sisteminin performansını
4
Andreas Hammer, Enabling Successful Supply Chain Management:
Coordination, Collaboration, and Integration for Competitive Advantage [Başarılı
Tedarik Zinciri Yönetimi Oluşturmak: Rekabetçi Avantaj için Koordinasyon, İşbirliği ve
Entegrasyon], (Mannheim University Press, 2006), 91.
42
mükemmel bir şekilde artırabilir. Bilgi entegrasyonunun artan önemi, stratejik
tedarik zinciri ortaklıkları kurmak üzerine de dikkati çekmektedir.
Kırbaç etkisini azaltıp iş performansını artırmak için şunlara dikkat etmek
gerekir:5
1) Öngörülen talep ve gerçek talep bilgisini alırken oluşan çevrim
süresini azaltmak,
2) Bir ürünün gerçek talebini mümkün olduğunca gerçek zamanlı bir
temele dayalı olarak izlemek,
3) Tedarik zincirinin her aşamasındaki ürün talep biçimlerini anlamak,
4) Paylaşılan talep bilgisiyle işbirliği sıklığını ve kalitesini artırmak,
5) Bilgi akışında gecikmeler yaratan bilgi kuyruklarını azaltmak veya yok
etmek,
6) Tedarik zincirine talep yığınları getiren stok yenileme yöntemlerini yok
etmek,
7) Talebin doğrudan yığılmasına yol açan müşteri teşviklerine son
vermek,
8)
Müşterilerin
siparişleri
ertelemelerine
sebep
veren
teşvik
promosyonlarını azaltmak,
9) Satışlarda yığılmalara yol açacak geçici indirim promosyonları yerine
ürünleri sürekli iyi fiyatlarla sunmak,
10) Müşteri siparişlerindeki azalmaları veya iptalleri belirlemek ve
ortadan kaldırmak,
11) Nihai müşteri talebini önce planlayarak sonra gerçek talepleri
kullanarak, tedarikçi kontrollü stok yönetimine (VMI) geçmek.
5
R. Michael Donovan, “Supply Chain Management: Cracking the Bullwhip Effect
[Tedarik Zinciri Yönetimi: Kırbaç Etkisini Çatlatmak]”, Material Handling Management, 57
(10), 2002/2003, A45.
43
2.2.
DESANTRALİZE
(MERKEZKAÇ)
KONTROLÜN
YETERSİZLİĞİ
Modern örgüt yönetim teorisi, karar yetkisi dağıtımının, büyük bir örgütü
yönetmek için, etkin bir yol olduğunu önerir. Kararları zamanında, etkin olarak
verebilmek için, karar yetkisi, tam karar noktasında olan ve etrafındakiler
hakkında uzman bilgisine sahip olan kişiye verilmelidir. Bir tedarik zincirinde,
katılımcılar farklı örgütlere ait olabilirler (aynı şirket içerisinde veya farklı
şirketlerde). Her üyenin kontrol politikaları oluşturmak için kendi karar yetkisi
vardır. Örneğin, bir üye maliyetleri veya faydaları optimize etmek için tek bir
karar verici gibi davranır. Bu yüzden, tedarik zinciri, yetki dağıtımının olduğu
yani desantralize bir tarzda yönetilir. Bu tarz, merkezleşmeden uzak
kontrolün yarattığı bir sorun ise, her üyenin kendi performansını optimize
etmesine karşın bütün sistemin optimum performansa ulaşamayabileceğidir.
Örneğin, çok seviyeli bir tedarik zincirinde, üyelerden biri stoklarını azaltmaya
karar verdiği zaman, hizmet seviyesini korumak için, stok baskısı üst
katlardaki üyelere (ya da tedarikçilere) doğru ilerler. Eğer bu söz konusu
üyenin
performans
gelişimi,
sadece
diğerlerinin
stoklarını
mümkünse, bütün sistem için bir ilerlemeden söz etmek
artırmayla
mümkün
olmayacaktır. “Kırık” bir tedarik zinciri, bir partinin stok indirimini telafi etmek
için bir diğer üyede stok artışına sebep olur. Yetki dağıtımındaki bu eksiklik
alıcılar ve tedarikçiler arasında ortaklık ilişkilerine yol açmıştır. Bu yüzden,
beklenmektedir ki eğer tedarik zincirinin her üyesi diğer üyeler hakkında daha
fazla bilgi sahibi olursa ve birbirlerini stratejik ortak olarak görürlerse, her
üyenin kontrol politikasına bağlı optimum performansa ulaşmak daha kolay
olur.
Desantralize tedarik zincirlerindeki farklı üyelerin optimum kontrol
politikalarını incelemek amacıyla çeşitli modelleme araştırmaları yapılmıştır.
Birçok araştırma, merkezleşmiş bilginin, desantralize olmuş tedarik zincirinin
performansını geliştirdiğini önerir ve bilgi işbirliği altında farklı kontrol
politikaları incelenmiştir. Bu konuda araştırmalar yapmış olan Fiala’ya göre,
44
kırbaç etkisi, desantralize karar mekanizmasının zayıf tedarik zinciri
performansına yol açtığını gösteren en önemli kanıttır ve bu zayıflığı ortadan
kaldırmak için bilgi teknolojilerinin gerekliliğini savunmaktadır.6
2.3. BİLGİ PAYLAŞIMI VE ORTAKLIK
Belirsizliklerin
nedeni
sistem
hakkındaki
mükemmel
bilginin
korunamamasıdır. Her üye kendisiyle ilgili mükemmel bilgiye sahip olsa da,
diğer üyeler hakkındaki bilgi eksikliği sebebiyle belirsizlikler oluşur.
Belirsizlikleri azaltmak için, tedarik zinciri üyesinin diğer üyeler hakkında daha
fazla bilgi edinmesi gerekir. Eğer üyeler, bilgi paylaşmaya razıysa, her biri
diğer üyeler hakkında daha fazla bilgi edinecektir. Bu yüzden, bütün sistemin
performansı
artacaktır
çünkü
bilgi
paylaşımıyla
her
üye
gelişme
kaydedecektir. Tedarik zinciri üyeleri arasındaki bilgi artırımı amaçlı bu
işbirliğine, tedarik zinciri ortaklığı denir. Ortaklıkla beraber, tedarik zincirindeki
kırbaç etkisinin olumsuz etkisi azaltılabilir veya ortadan kaldırılabilir çünkü
tedarik zinciri üyelerinin belirsizlikleri azaltmak için daha fazla bilgi
paylaşmalarına yardımcı olur. Desantralize kontrolün yetersizliği ayrıca
belirsizliklerle ilgilidir. Bu yüzden, bilgi paylaşımıyla, desantralize tedarik
zinciri, merkezleşmiş yani santralize kontrol altında optimum performansına
ulaşabilir.
Endirekt talep bilgisine dayalı olan birden çok talep tahmininden
kaçınmak için, nihai tüketicinin talep bilgisinin üst sıralardaki üyelerle
paylaşılması önerilir. 1. Bölümde anlattığımız Tedarikçi Kontrollü Stok
Yönetimi (VMI), bilgi paylaşımında bir adım daha öne çıkacaktır. VMI ile
tedarikçiler,
müşterinin
stoklarını
doğrudan
yönetme
şansına
sahip
olacaklarından, talep bilgisiyle beraber stok bilgisini de elde edeceklerdir.
6
P. Fiala, “Information Sharing in Supply Chains [Tedarik Zincirlerinde Bilgi
Paylaşımı]”, Omega, 33 (5), 2005, 419.
45
Paylaşılabilecek bilgi türlerini şu şekilde sıralamak mümkündür:7
1) Stok Seviyesi: Bu, hammadde, işleme sırasındaki ürün, bitmiş ürün
ve yola çıkmış ürün gibi her türlü stoku içermektedir.
2) Satış Verileri: Güncellenen satış verileri, bozulan talep bilgisinin
olumsuz etkilerini azaltacaktır.
3) Satış Tahmini: Firmalar planlarını tahminlerine göre yaptıklarından,
bu beklentilerini paylaşmaları önemlidir. Eğer satış verileri paylaşılırsa,
tedarik zincirindeki her firma nihai satış verilerine göre kendi tahminlerini
oluşturabilir. Ancak, farklı yöntemler farklı sonuçlara yol açacaktır.
4) Sipariş Durumu: Bu, daha çok müşteri hizmetine olumlu etki
edecektir ve tedarik zincirindeki belirsizliği azaltacaktır.
5) Üretim ve Teslimat Programı: Eğer üretim ve teslim programları
paylaşılırsa, zincirdeki farklı üyeler bütün işlemi destekleme amacıyla kendi
işlemlerini aynı sıraya koyabilirler.
6) Kapasite: Kapasite bilgisini, özellikle üretim ve ulaşım kapasitelerini
paylaşmak,
siparişlerin
şişirilmesini
engelleyecektir
ve
tedarik
zinciri
planlamasına katkıda bulunacaktır.
7) Performans Ölçüleri: Kalite verisi, sipariş süreleri, gecikme süreleri
ve servis performansı gibi ölçüleri içermektedir.
Bilgi paylaşımının bir diğer önemli yönü, paylaşılan bilginin kalitesidir.
Kaliteyi, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün ya da hizmetin kendine has
özelliklerinin derecesi olarak tanımlayabiliriz. Tedarik zinciri yönetiminde,
bilginin kalitesini, bilginin her zincir üyesi tarafından nasıl algılandığına ve
kullanıldığına bağlı olarak tanımlayabiliriz. Miller, bilginin kalitesini gösteren
on ayrı boyutu şu şekilde sunmuştur8:
7
Hau L. Lee ve Seungjin Whang, “Information Sharing in a Supply Chain [Bir Tedarik
Zincirinde Bilgi Paylaşımı]”, International Journal of Technology Management, 20 (3/4),
2000, 375-381.
8
Holmes Miller, “The Multiple Dimensions of Information Quality [Bilgi Kalitesinin Çoklu
Boyutları]”, Information Systems Management, 13 (2), 1996, 79-81.
46
1) İlgi: Bilginin ne ile ilgili olduğu tanımlanmalıdır. Bu, konuyla ilgisi
olmayan bilginin kötü kalitede olduğunu göstermez, sadece konu dışı
olduğunu gösterir.
2) Doğruluk: Bilgi temelde yatan gerçekleri yansıtmalıdır. Bilgi, amacına
göre fazla doğru olursa sorunlar oluşacaktır ve aşırı bilgi yüklemesi
yaşanacaktır.
3) Zamanlama: Bilgi, nadiren zamana uygun olacaktır ve zaman
geçtikçe değer kaybedecektir.
4) Tamamlanmışlık: Bilginin tamamlanmış olması önem taşır.
5) Tutarlılık: Bilgi tutarlı değilse, doğru da değildir ve/veya eski bir
bilgidir.
6) Biçim: Bilginin sunulma şekli biçimini gösterir.
7) Erişilebilirlik: Bilgiye erişilebilirlik arttıkça, bilginin kalitesi de artar.
İhtiyaç duyulduğunda erişilemeyen bilginin değeri yoktur.
8) Uygunluk: Bu, bilginin çeşitli araçlarla nasıl işlem görebileceğini ve
diğer bilgilerle nasıl birleştirilebileceğini gösterir.
9) Güvenlik: Bilgi hem hırsızlara karşı hem de doğal felaketlere karşı
güvenli olmalıdır.
10) Geçerlilik: Bilgi, doğruluğu ispatlanabildiği zaman geçerlidir.
2.4. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ
Bilgi
paylaşımlı
modellendirmek
desantralize
bir
ortaklıkların
amacıyla
tedarik
bir
yararlarını
perakendeci
zinciri
göstermek
ve
kullanıyoruz.
için,
ortaklığı
bir
üreticiden
Farklı
bilgi
oluşan
paylaşımı
durumlarındaki üç tür ortaklığı tarif etmek amacıyla üç seviyede bilgi
entegrasyonu tanımlamamız gerekmektedir. Bundan sonra, modelleme
analizinin temel taşı olarak bir maliyet minimizasyon modeli formüle edilir. Bu
temel modeli, her tedarik zinciri üyesinin üç ayrı seviyede bilgi paylaşımındaki
optimum stok politikalarını ortaya çıkarmak amacıyla kullanırız ve üç adet
47
bilgi entegrasyon seviyesindeki stok ve maliyet indirimlerini karşılaştırarak
kazançları gösteririz. Örneğin, hem perakendeci hem de imalatçı kazançlı
olacaktır ve en azından biri daha avantajlı durumda olacaktır. Bu yüzden,
bilgi paylaşımı temelli ortaklığın desantralize bir tedarik zincirinin toplam
performansını artıracağı sonucuna ulaşırız.
Bilgi paylaşımının farklı durumlarına ve sipariş bilgisi koordinasyonuna
göre perakendeci ve üretici arasındaki ortaklık şu entegrasyon seviyelerinden
biriyle açıklanır.9
1) 1. Seviye: Bu seviye, desantralize kontroldür. Tedarik zincirinin
değişik bölümlerindeki stoklar bağımsız olarak kontrol edilir. Perakendeci ve
üretici arasında ne bilgi paylaşımı ne de sipariş verme koordinasyonu vardır.
Hem perakendeci hem de üretici stok kararlarını kendi tahminlerine göre
verirler.
Perakendeci
müşteri
talep
bilgisini
kullanır
ve
üretici
de
perakendecinin sipariş bilgisini kullanır. Her ikisinin de temel stok politikası
uyguladığını varsayıyoruz. Temel stok politikası periyodik gözden geçirmeli
(s, S) türündedir, yani; eğer her dönemdeki stok seviyesi, yeniden sipariş
noktası s’den düşükse, stok seviyesini sipariş üst seviyesi (order-up-to-level)
olan S’ye çıkarmak için sipariş verilecektir. Buradaki sipariş üst seviyesi
esnek değilse, yani her dönem yeniden hesaplanmıyorsa stok seviyesinde
sorunlar oluşacaktır. Her dönem benzer miktarlarda satışların yapıldığı
durumlarda, sabit sipariş üst seviyesi miktarı stoklarda dengeyi sağlayacaktır.
Ancak talebin değişken olduğu durumlarda, sipariş üst seviyesinin her dönem
yapılan tahminlerle tekrardan hesaplanması gerekecektir.
2) 2. Seviye: Bu seviyeye, koordinasyonlu kontrol denilebilir. İki komşu
üyenin stoku, müşteri sipariş bilgisini paylaşarak koordine edilir. Bu durumda,
üretici perakendecinin sipariş bilgisiyle beraber müşteri talep bilgisini de
alacaktır ve mevcut müşteri talep bilgisi ve perakendecinin sipariş bilgisine
dayalı stok kararını verecektir. Bu seviyede, üretici perakendecinin verdiği
9
Yu, Yan ve Cheng, 116.
48
sipariş bilgisi ile son müşteri talep bilgisini karşılaştırarak bir analiz yapabilir
ve bu analizin sonuçlarına göre stok yönetim kararlarını verebilir.
Şekil 8. Bilgi Paylaşım Seviyeleri10
3) 3. Seviye: Bu durum, “santralize kontrol” şeklinde adlandırılır. Bu
durumda, desantralize tedarik zinciri, santralize kontrol altında elde
edilebilecek optimum performansa ulaşabilir. Elektronik Veri Değişimi tabanlı
bu durumda, hem perakendeci hem de imalatçı müşteri talep bilgisini
senkronize olarak elde edebilir. Tedarikçi kontrollü stok yönetimi (VMI) bu
sisteme adapte edilebilir. Bu da demektir ki; üretici perakendecinin stok
kararlarını da kendi stok kararlarıyla verebilme inisiyatifine sahiptir. Bu
durumda, üretici perakendeciden gelen sipariş bilgisine bağlı olmayacak,
bunun yerine son müşteri talebini doğrudan kullanabilecektir. Perakendecinin
ürün için sipariş vermesine gerek yoktur çünkü üretici son müşteri talep
10
Z. Yu, H. Yan ve TCE Cheng, “Modelling The Benefits Of Information Sharing-Based
Partnerships In A Two-Level Supply Chain [İki Seviyeli Bir Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşımı
Tabanlı Ortaklıkların Faydalarını Modellemek]”, Journal of the Operational Research
Society, 53, 2002, 438.
49
bilgisinden faydalanarak oluşturacağı esnek sipariş üst seviyesi değerleriyle
perakendeci
yerine
stok
kararlarını
almaktadır.
Tez
uygulamamızda
kullanacağımız model bu seviyededir.
2.4.1. SANTRALİZE KONTROL ALTINDAKİ POLİTİKALAR
3. Seviyede, santralize kontrol altında, hem perakendeci hem de üretici her
dönemdeki müşteri talep işlemlerini bilmektedirler. Bu aralarında kurulacak
bir EDI sistemiyle sağlanabilir. Günümüzde, İnternet vasıtasıyla oldukça
düşük maliyetle bu tip bir sistem kurularak, bilgilerin anlık olarak paylaşılması
sağlanabilir. Üretici, perakendeciye stok politikasını kurmada yardımcı olabilir
ve kendi stoklarına da VMI politikası sayesinde karar verebilir. Bu demektir ki,
iki ortağın stok politikaları sadece müşterilerin talep işlemlerine bağlıdır. VMI
politikası üreticinin, perakendeciye stok kararlarında yardımcı olmasını önerir,
bu yüzden perakendecinin stok yenilemek için sipariş vermesine gerek
yoktur. Santralize bilgi paylaşımı senaryosunda üretici, müşteri talep bilgisine
dayanarak kendisinin ve perakendecinin stok kontrol kararlarını verir.
Üretici kendi stok politikasını müşteri talep bilgisini kullanarak yapar.
Üretici, t döneminde, Rt birim ürünü perakendecinin stok yenileme miktarı
olarak teslim eder. Ancak, bu Rt perakendecinin sipariş bilgisine değil müşteri
talebi Dt’ye bağlı olmalıdır.
Üreticinin şarta bağlı ortalama ve varyansı şu şekilde hesaplanır;
Lm +11 − φ k φ (1 − φ Lr + 1)φ (1 − φ Lm + 1)  φ Lr + 2 (1 − φ Lm + 1)
+
Mt = d  ∑
+
Dt
(1 − φ )
(1 − φ )2
 k = 1 1 − φ

Vt
m
Lm + 1

L
r + 1+ i 2 
=
) 
 ∑ (1 − φ
(1 − φ ) 2  i = 1


σ2
50
ve üreticinin optimum sipariş üst seviye miktarı;
Stm = Mt + Km Vt
11
(2-1)
2.5. MODELİN GETİRDİĞİ AVANTAJLAR
Modeli kullanarak, zincirdeki iki üyenin, optimum hedef stok seviyelerini
kullanarak, ortalama stok seviyelerini ve beklenen stok maliyetlerini analiz
edebiliriz. Bilgi paylaşımının faydaları, 2. seviye ve 3. seviyedeki ortalama
stok seviyelerini ve beklenen maliyetleri 1. seviyedekilerle karşılaştırarak
gösterilir. Yu, Yan ve Cheng’in yaptığı bir çalışmaya göre modelin
analizinden çıkan faydalar şunlardır:12
1) Perakendecinin Kazançları: Perakendecinin hedef stok seviyesi,
ortalama stok seviyesi ve beklenen stok maliyetleri 2. seviyede 1.
seviyedekiyle aynı kalıyor. Bu sonuca göre, perakendeci müşteri sipariş
bilgilerini üretici ile paylaşarak hiçbir gelişme elde edememektedir. Bunun
sebebi, perakendecinin müşteri talebini zaten bilmesi ve daha fazla elde
edebileceği bilgi olmamasıdır. 3. seviyedeyse perakendecinin performansı
ilerleyebilir. Bunun sebebi de, perakendecinin teslim süresinin, üreticinin
tedarik güvenilirliğindeki artış sebebiyle kısalmasıdır. Eğer üreticiden
herhangi bir bilgi gelmezse, perakendeci teslim süresini üreticinin sipariş
işleme, üretim ve teslimat süresi tahminlerini kullanarak hesaplar. 3.
seviyedeki tedarik zinciri ortaklığı üreticinin perakendeciyle teslim süresi
bilgisini paylaşmasına izin verir. Bu da, perakendecinin teslim süresinde
azalmaya yol açar veya hatta üreticinin tedarikçinin teslim süresini
kısaltmasına yardımcı olur. Bu yüzden, bilgi paylaşımlı bu ortaklıktan
perakendeci hem stok seviyelerinde hem de beklenen maliyette fayda
11
Yu, Yan ve Cheng, Modelling the, 442.
12
Yu, Yan ve Cheng, Benefits of, 117.
51
sağlayabilir.
Ayrıca,
stok
yönetimini
artık
üretici
yapacağından,
perakendecinin talep tahminiyle uğraşmasına da gerek kalmaz.
2) Üreticinin Kazançları: Üreticinin optimum hedef stok seviyesi,
ortalama stok seviyesi ve beklenen stok maliyetleri bilgi entegrasyonu
arttıkça düşmektedir. 2. seviyede, perakendeci müşteri talep bilgisini sipariş
zamanında üreticiyle paylaşır, böylece üretici müşteri talebinden kaynaklanan
sipariş belirsizliğinin bir kısmını azaltmış olur. 3. seviyede, tedarikçi
kontrolünde stok yönetiminin adaptasyonuyla, üreticinin karar almasında
müşteri talebi belirsizliği kalmamaktadır. Bilgi paylaşımı arttıkça, üretici
perakendeciden daha çok
fayda
sağlamaktadır.
Bu
yüzden, üretici
perakendeciyi bilgi paylaşımına ikna etmek için fiyat indirimi, promosyonlar,
lojistik maliyetlerini paylaşma gibi çeşitli yöntemler düşünmelidir.
Bilgi paylaşımlı tedarik zinciri ortaklığında, hem perakendeci hem de
üretici kazançlıdır ve en azından biri ki bu durumda üretici, daha iyi durumda
olmaktadır. Üretici elde ettiği bilgileri kullanarak, stoklarındaki dengeyi
bulacaktır. Ortaklık, tedarik zincirinin toplam performansına katkıda bulunur.
Zincir ne kadar performanslı olursa, o kadar çok verim alınacaktır. Tedarik
zinciri yönetiminde önemli olan zincirdeki tek bir firmanın kazanmasından
çok, zincirin toplam performansının yüksek olmasıdır. Zincirdeki üyelerden
birindeki sorunlar sırayla diğerlerini de etkileyecektir. Bu durumdan kaçınmak
için, tedarik zinciri yönetiminin etkin bir şekilde yapılması zorunludur.
Yu, Yan ve Cheng’in bu modeli kullanarak yaptıkları araştırma
kapsamında, elektronik parçalar üretip, dağıtan Hong Kong merkezli L&TT
firmasında bir uygulama yapılmıştır.13 Bu uygulamaya göre, cep telefonu
bileşenlerinin önemli bir tedarikçisi olan L&TT, pazardaki artan talepleri daha
kısa teslimat süresiyle karşılamak istemiştir. Bu sebeple, altı hafta olan
teslimat süresini iki haftaya indirmek için stok seviyesini artırmıştır. Ancak
buna rağmen, müşteri siparişlerinin teslimatında bir iyileşme gözlenmemiş,
ayrıca hammaddeler birikmiştir. Modelde, firma üretici olarak düşünülmüş ve
13
Aynı, 118.
52
optimum stok yönetimi araştırılmıştır. Buna göre; 3. seviyedeki bilgi
paylaşımıyla ortalama stok seviyesinde ve beklenen stok maliyetlerinde ciddi
oranlarda düşüş yaşanmış, firmanın aşırı stok tutmasının müşteri hizmetini
olumlu olarak etkilemediği anlaşılmıştır.
3. BÖLÜM
UYGULAMA
Bu bölümde, ilk iki bölümde anlatılanların ışığında, etkin bir Tedarik Zinciri
Yönetimi ile stok bulundurma maliyetlerinin ne şekilde etkilendiği, ADLI
Ergürden Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş.’de yapılan bir uygulama çalışması
ile anlatılacaktır.
3.1. ÇALIŞMANIN AMACI
Bu çalışmada, bir tedarik zinciri ortaklığı kurularak ADLI Ergürden A.Ş.
firmasının karşılaştığı avantajlar ortaya çıkarılacaktır. Öncelikle, firmanın
mevcut durumu analiz edilecek, ürün akışı incelenecek ve firmanın şu anki
performansı görülecektir. Bundan sonra, kurmuş olduğumuz tedarik zinciri
yönetimi yaklaşımı ile mevcut performansın nasıl iyileştirilebileceği analiz
edilecektir. Bunun için, firmanın ithal ettiği ürünlerden ATE Orijinal Fren
Sistemlerinden 5 farklı fren balatasının stok akışları incelenerek, tedarik
zinciri yönetiminin bu örnek ürünlerde ne gibi etkileri olduğu araştırılacaktır.
ADLI Ergürden Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin temelleri 1949’da
Beyoğlu’nda kurulan “TÜRK OTO – FİRUZAN ADLI MÜESSESESİ” ile
atılmıştır. 1949 yılında ticaret hayatına kamyon ithalatı, otomobiller için voltaj
regülatörü, diferansiyel parçaları, Energit fren balataları ithalatı ile başlayan
firma, 1960 senesinde isim değiştirerek RATAŞ adını almıştır. 1960 – 1964
arası faaliyetlerine devam eden firma, 1963 senesinde ALFRED TEVES
Gmbh – ATE ile anlaşma yaparak firmanın Türkiye Mümessilliğine
başlamıştır. 1964 senesinde ADLI MÜESSESESİ KOLLEKTİF ŞİRKETİ
olarak isim değiştiren firma, 1969 yılında Harbiye’deki ADLI HAN binasına
taşınmış, 1974 senesinde de günün ekonomik gerekliliklerinden dolayı ismini
ADLI MOTORLU ARAÇLAR TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ olarak
değiştirmiştir. 1996 senesinde firma, ADLI ERGÜRDEN OTOMOTİV SANAYİ
54
VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ olarak yeni adını almış ve Balmumcu’daki
yeni binasına taşınmıştır.
ADLI Ergürden A.Ş., 1963’ten beri ATE Orijinal Fren Sistemleri’nin
Türkiye Mümessilliğini sürdürmekte ve ürün çeşitleri arasında orijinal fren
aksamı üreticisi olan ve 1999’dan beri ürün tedarik ettiği FAG – FTE Hidrolik
Fren Sistemleri, SEBRO Fren Disk ve Kampanaları, orijinal balata ikaz fişleri
ve çeşitli sensörler üreten GST (German Sensor Technology) Sensörleri,
orijinal motor kayışları üreticisi olan CONTITECH Triger – Kanallı – V
Kayışları, BREMBO Performans Fren Sistemleri, MOVIT Performans Fren
Sistemleri, OMNI COMPETITION Spor Fren Diskleri ve Balataları ile
ROESCH Carbon Fiber Spor Fren Balataları ve Diskleri de bulunmaktadır.
Bu ürünlerin haricinde ADLI Ergürden, devlet İhalelerine katılarak gerek
yurt dışı tedarikçilerinden gerekse yurt içi tedarikçilerinden ürün tedariki
yaparak her türlü ağır vasıta, iş makinesi, ticari araç ve binek araç için yedek
parça temini yapmaktadır.
Firma, distribütörlüğünü yaptığı firmalardan BREMBO firması ile 1999
yılında, GST ve ROESCH firmaları ile 2002 yılında, CONTITECH ve OMNI
COMPETITION firması ile 2004 yılında, FTE – FAG ve SEBRO firmaları ile
2005 yılında anlaşmaya vararak Türkiye Distribütörlüğünü almıştır.
ADLI Ergürden, ithalat faaliyetlerinin dışında çok küçük çaplı ihracat
faaliyetlerinde de bulunmaktadır. Ama firma faaliyetleri iç pazara yöneliktir.
Firmanın ayrıca Ankara ve Adana’da bir ofisi bulunmaktadır. Firma, Eylül
2003’te TÜV Denetçileri tarafından yapılan denetlemeler sonucunda “ISO
9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi” belgesini almaya hak kazanmıştır.
3.2. MEVCUT DURUMUN İNCELENMESİ
Adlı Ergürden firması, mevcut sistemde stok bulundurma maliyetini
hesaplamamaktadır. Firma, 15 günlük aralıklarla ürün bazında stok kontrolü
yapmaktadır. Çalışmamızda, firma üretici olarak tanımlanacaktır. Gözlenecek
55
olan 5 adet ürünün yine seçilen tek bir müşteriyle olan stok akışları
izlenmiştir.
Firma, bina veya depo için herhangi bir kira ödememektedir. Eldeki nakit
stoklara
yatırıldığından
başka
alanlardaki
gelir
getirici
yatırımlarda
kullanılamaz. Böylece, herhangi bir mal ve hizmeti üretmek için belli miktarda
diğer mal ve hizmetten vazgeçmek anlamına gelen Fırsat Maliyeti ile
karşılaşılır. Ayrıca, depoda bulunan ürünlerin KDV giderleri, çalışanların
maaşları, güvenlik masrafları, enerji masrafları gibi maliyetler bulunmaktadır.
Bu maliyetlerin toplamı, stok bulundurma maliyetini ortaya çıkaracaktır.
Çalışmamız için, firmanın ATE 602927, ATE 605405, ATE 607110, ATE
607115, ATE 607117 kod numaralı fren balatası ürünlerinin stok akışları,
Ocak 2006 – Mart 2007 arasındaki stok akışları gözlenmiştir.
TC Merkez Bankasının ihale yöntemiyle satılan hazine bonoları faiz
listesinden faydalanarak gözlem süresi için geçerli olan yıllık nominal faiz
%18,31 olarak hesaplanmıştır. Bulunan bu nominal faiz oranını reel faize
çevirmek istersek;
1+ Nominal Faiz = (1 + Enflasyon) x (1 + Reel Faiz)
1 + % 18,31 = (1 + 0,973) x (1 + Reel Faiz)
1 + Reel Faiz = 1,07819
Reel Faiz = % 7,82 olarak hesaplanır.
Stok akışlarını aylık olarak gözlemlediğimizden, bulunan bu reel faiz
oranının aylığa çevrilmesi gerekir.
Aylık Reel Faiz = % 7,82 / 12 = 0,00652 = % 0,652
56
Buna göre; stok akışının gözlemlendiği dönem boyunca gerçekleşmiş
olan reel faiz aylık % 0,652’dir.
İncelenen ürünlerdeki satış fiyatları değişken olduğu için gözlem süresi
boyunca gerçekleşen ortalama birim fiyatları baz alınacaktır. Firmada gözlem
süresi boyunca gerçekleşen enerji, çalışan ve güvenlik masraflarının toplamı
133.230 YTL’dir. Bu maliyet, 5 ürünün toplam depo kapasitesi olan 20.000
takıma bölünerek gözlem süresi boyunca gerçekleşen takım başına maliyet
6,6615 YTL bulunmuştur. Bunu da aylığa çevirecek olursak,
6,6615 / 15 = 0,4441 YTL bulunur.
Firma, ayrıca stokta bulundurduğu ürünlerin KDV miktarlarını da peşinen
ödemiştir. Bu durumda stokta bulundurduğu ürünlerin vergi maliyetleri de
ortaya çıkmaktadır. Bunun için ürünlerin birim fiyatlarını KDV oranı olan %18
ile çarparak, ödenmiş KDV miktarları hesaplanır.
Ürünlerin sigorta bedelleri üretici firma ATE tarafından karşılanmakta
olduğundan, ADLI firmasının ürünler için ödediği bir sigorta bedeli yoktur.
Ayrıca, söz konusu ürünlerin bozulma ve yıpranma gibi ihtimalleri
olmadığından hurda maliyeti de yoktur.
Buna göre, (Birim Fiyat + Maliyetler) x Reel Faiz formülünü kullanırsak;
ATE 602927 ürünü için birim başına aylık stok bulundurma maliyeti;
(35,45 YTL + 0,4441 YTL + (35,45 x %18)) x % 0,652 = 0,2756 YTL
(35,89 YTL + 0,4441 YTL + (35,89 x %18)) x % 0,652 = 0,2790 YTL
(59,74 YTL + 0,4441 YTL + (59,74 x %18)) x % 0,652 = 0,4625 YTL
57
(40,94 YTL + 0,4441 YTL + (40,94 x %18)) x % 0,652 = 0,3179 YTL
(47,22 YTL + 0,4441 YTL + (47,22 x %18)) x % 0,652 = 0,3662 YTL
olarak hesaplanacaktır.
Tablo 2.
İncelenen Ürünlerin Birim Başına Aylık Stok Bulundurma Maliyetleri
Ürün
Stok Bulundurma Maliyeti
ATE 602927
0,2756 YTL
ATE 605405
0,2790 YTL
ATE 607110
0,4625 YTL
ATE 607115
0,3179 YTL
ATE 607117
0,3662 YTL
Firmadan alınan verilere dayanarak, bu ürünler için Ocak 2006 – Mart
2007 arasındaki ortalama eldeki stok düzeyleri bulunmuş ve bunlar birim
başına aylık stok bulundurma maliyetleriyle çarpılarak, aylık stok bulundurma
maliyetlerine erişilmiştir. Firmanın, incelenen ürünler için ne kadar elde
bulundurma maliyetine katlandığı Tablo 3-7’de görülmektedir. Bu maliyetler,
firmanın stok yönetimi konusunda mevcut durumdaki performansını ortaya
koymak için iyi bir göstergedir.
58
Tablo 3.
ATE 602927 Ürününün Mevcut Durumdaki Stok Bulundurma Maliyetleri
Dönem (Ay)
Ortalama Eldeki Stok
Düzeyi (Takım)
Elde Bulundurma
Maliyeti (YTL)
Oca.06
377
103,9012
Şub.06
362
99,7672
Mar.06
337
92,8772
Nis.06
273
75,2388
May.06
217
59,8052
Haz.06
198
54,5688
Tem.06
153
42,1668
Ağu.06
93
25,6308
Eyl.06
34
9,3704
Eki.06
109
30,0404
Kas.06
86
23,7016
Ara.06
74
20,3944
Oca.07
69
19,0164
Şub.07
33
9,0948
Mar.07
227
62,5612
2642
728,1352
TOPLAM
59
Tablo 4.
Dönem (Ay)
Düzeyi (Takım)
Elde Bulundurma
Maliyeti (YTL)
Oca.06
188
52,4520
Şub.06
138
38,5020
Mar.06
79
22,0410
Nis.06
150
41,8500
May.06
121
33,7590
Haz.06
72
20,0880
Tem.06
23
6,4170
Ağu.06
14
3,9060
Eyl.06
7
1,9530
Eki.06
259
72,2610
Kas.06
208
58,0320
Ara.06
199
55,5210
Oca.07
194
54,1260
Şub.07
95
26,5050
Mar.07
193
53,8470
1940
541,2600
TOPLAM
60
Tablo 5.
Dönem (Ay)
Düzeyi (Takım)
Elde Bulundurma
Maliyeti (YTL)
Oca.06
37
17,1125
Şub.06
35
16,1875
Mar.06
25
11,5625
Nis.06
53
24,5125
May.06
45
20,8125
Haz.06
42
19,4250
Tem.06
27
12,4875
Ağu.06
7
3,2375
Eyl.06
14
6,4750
Eki.06
180
83,2500
Kas.06
137
63,3625
Ara.06
126
58,2750
Oca.07
107
49,4875
Şub.07
63
29,1375
Mar.07
16
7,4000
914
422,7250
TOPLAM
61
Tablo 6.
Dönem (Ay)
Düzeyi (Takım)
Elde Bulundurma
Maliyeti (YTL)
Oca.06
31
9,8549
Şub.06
14
4,4506
Mar.06
22
6,9938
Nis.06
77
24,4783
May.06
56
17,8024
Haz.06
12
3,8148
Tem.06
21
6,6759
Ağu.06
6
1,9074
Eyl.06
10
3,1790
Eki.06
80
25,4320
Kas.06
43
13,6697
Ara.06
22
6,9938
Oca.07
9
2,8611
Şub.07
5
1,5895
Mar.07
26
8,2654
434
137,9686
TOPLAM
62
Tablo 7.
Dönem (Ay)
Düzeyi (Takım)
Elde Bulundurma
Maliyeti (YTL)
Oca.06
175
64,085
Şub.06
168
61,5216
Mar.06
157
57,4934
Nis.06
148
54,1976
May.06
143
52,3666
Haz.06
128
46,8736
Tem.06
106
38,8172
Ağu.06
53
19,4086
Eyl.06
8
2,9296
Eki.06
125
45,775
Kas.06
121
44,3102
Ara.06
117
42,8454
Oca.07
105
38,451
Şub.07
48
17,5776
Mar.07
187
68,4794
1789
655,1318
TOPLAM
63
Şekil 9. İncelenen Ürünlerin Mevcut Durumdaki Stok Bulundurma Maliyetleri
64
Tablo 3-7 incelendiğinde ATE 602927 ürününün 728,1352 YTL, ATE
605405 ürününün 541,2600 YTL, ATE 607110 ürününün 422,7250 YTL, ATE
607115 ürününün 137,9686 YTL ve ATE 607117 ürününün 655,1318 YTL
yıllık toplam stok bulundurma maliyeti olduğu görülecektir. Bu maliyetlerin
aylara göre dağılımları Şekil 9’da grafik üzerinde gösterilmiştir. Söz konusu
ürünlerin, müşteri tarafından yapılan aylık satış miktarları Tablo 8 ve Şekil
10’da görülmektedir. Mevcut durumda, talep tahmini yapmak için sadece
müşteriden gelen sipariş miktarları kullanılabilecekken, tedarik zinciri
yönetimi yaklaşımında, müşteri firmanın kendi müşterisine yaptığı satış
miktarları kullanılarak, daha sağlıklı stok kontrolü yapılabilecektir.
Tablo 8.
İncelenen Ürünlerin Aylık Satış Miktarları
Dönem
(Ay)
Oca.06
Şub.06
Mar.06
Nis.06
May.06
Haz.06
Tem.06
Ağu.06
Eyl.06
Eki.06
Kas.06
Ara.06
Oca.07
Şub.07
Mar.07
TOPLAM
ATE
602927
12
19
31
96
35
23
67
53
64
26
20
5
5
66
26
548
Satış Miktarı (Takım)
ATE
ATE
ATE
605405
607110
607115
25
74
44
14
44
55
45
12
10
83
28
15
9
132
68
658
0
5
14
11
4
3
26
14
12
51
26
14
24
64
31
299
18
28
36
10
26
23
18
8
20
22
33
16
16
4
8
286
ATE
607117
3
11
10
8
3
26
18
88
38
15
7
3
23
91
30
374
65
Şekil 10. İncelenen Ürünlerin Aylık Satış Miktarları
66
Müşteriden alınan aylık satış miktarları kullanılarak firmanın daha sağlıklı
stok kararları vermesi planlanmaktadır. Firma mevcut durumda, herhangi bir
bilimsel yöntem kullanmadan, tecrübeye ve piyasa şartlarına dayalı olarak
stok kontrolünde bulunmaktadır. Firma, kârlılığını artırmak ve markasını
güçlendirmek amacıyla, temsilcisi olduğu ürünleri kendi fabrikasında üretmeyi
planlamakta, bunun için de üretim kapasitesi ve stok maliyetleri gibi konular
önem kazanmaktadır.
Tedarik Zinciri Yönetimi yaklaşımı ile inceleyeceğimiz ürünlerdeki stok
bulundurma maliyetlerinde gözlenecek en ufak bir düşüş bile, firmanın çok
sayıda ürün satmasından dolayı, firmaya oldukça yüksek miktarda kâr
getirecektir. Bu da, firmaya hem başka sektörlerde iş imkânları yaratması,
hem de firmanın kurmayı planladığı fabrikaya yatırım yapabilmesi açısından
önem teşkil etmektedir.
3.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAKLAŞIMI
Mevcut durumu iyileştirmek amacıyla yapacağımız çalışmada, firmanın
müşterilerden anlık bilgiler alabildiği varsayılmıştır. Bu uygulamanın, firmanın
bir felsefesi olarak benimsenmesi için, firmanın sahip olduğu müşterileriyle
arasında İnternet veya başka bir Elektronik Veri Değişimi programı
kullanılarak sipariş bilgilerinin paylaşılması gerekmektedir. Bu sistemde,
müşteri stok yönetimine karışmamakta, firma müşteri yerine karar alarak
müşterinin de stok yönetimini yapmaktadır. Bu sayede, hem kendisinin hem
de müşterisinin stok maliyetlerini düşürmeyi planlamaktadır.
Bu sistemi uygulamak için, Adlı Ergürden firmasının önceden belirlenen
stok
bulundurma
maliyetlerinde
iyileştirme
yapılıp
yapılamayacağı
araştırılacaktır. Bunun için de Yu, Yan ve Cheng’in geliştirdiği, tedarikçi
kontrollü stok yönetimine (VMI) imkân veren, model kullanılacaktır.1 Bu
modele göre, her dönemde gerçekleşen müşteri faaliyetleri hem üretici firma
1
Z. Yu, H. Yan ve TCE Cheng, “Modelling The Benefits Of Information Sharing-Based
Partnerships In A Two-Level Supply Chain [İki Seviyeli Bir Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşımı
Tabanlı Ortaklıkların Faydalarını Modellemek]”, Journal of the Operational Research
Society, 53, 2002, 442.
67
hem de müşteri tarafından bilinmektedir. Üretici firma, hem kendi stoklarını
hem de müşterisinin stoklarını VMI politikası aracılığıyla yönetir. Bu model,
firmanın tüm müşterilerinin kapsayan bir şekilde başarıyla uygulanabilirse,
bundan sonra firmanın müşterilerden sipariş beklemesine gerek kalmayacak,
firma müşterilerinin stok gereksinimlerini anlık olarak görebilecek ve kendisi
istediği değişiklikleri yapabilecektir. Bu modelde, kararlar gerçek müşteri
talebine göre verilir, bu da daha sağlıklı kararlar alınabilmesine yardımcı olur.
Modelde, Adlı Ergürden firmasının stok akışı tekrardan oluşturularak,
mevcut durum ile modelden oluşturacağımız optimum durum arasındaki
karşılaştırma yapılacaktır. Bunun için, 2-1 no’lu formülü kullanarak firmanın
üst sipariş seviyesini aylar bazında oluşturmak gereklidir. Kullanacağımız
formül için şu tanımlamaların yapılması gerekmektedir:
Mt: Üreticinin şarta bağlı ortalaması (beklenen değer)
Lm +11 − φ k φ (1 − φ Lr + 1)φ (1 − φ Lm + 1)  φ Lr + 2 (1 − φ Lm + 1)
+
Dt
Mt = d  ∑
+
(1 − φ )
(1 − φ )2
 k = 1 1 − φ

Burada;
d: Sıfırdan büyük sabit bir tam sayı, bu sayı perakendecinin otoregresif
müşteri talepleriyle karşılaştığında kullandığı taban seviyesindeki taleptir,
Lm: Üreticinin teslim süresi,
Lr: Müşteriye teslim süresi,
φ: -1 < φ < 1 arasındaki dönemler arası öngörülen korelasyon katsayısı,
Dt: Son müşteri talebi
Vt: Üreticinin şarta bağlı varyansı
68
σ2
Vt =
(1 − φ )2
Lm + 1

r + 1+ i 2 
L
) 
 ∑ (1 − φ
 i = 1

Bu formüllerden faydalanarak, sipariş üst seviyesini hesaplayabiliriz:
S t = Mt + K m V t
Bu formüldeki Km ise şu şekilde hesaplanmaktadır:
gm − cm(1 − βm ) / β mLm
Km = Φ (
)
gm + hm
−1
hm: Elde bulundurma maliyeti,
gm: Elde bulundurmama maliyeti,
cm: Birim sipariş maliyeti,
βm: 0 < βm < 1 arasındaki iskonto faktörü belirli bir faiz oranında risksiz
kazanç
elde
etmek
için
yatırılabilecek
en
büyük
para
miktarını
belirlemektedir.
Φ-1: Standart normal dağılımın ters fonksiyonu.
Firmadan aldığımız verilere göre St’yi hesaplayarak, ortalama stoku ve
stok
bulundurma
maliyetini
bulursak,
mevcut
durumdaki
karşılaştırma yapabiliriz. Bunun için şu varsayımlar yapılmıştır:
d: 3
βm: 0,5
φ: 0,5.
Lm: 1 ay
Lr: 0,1 ay
Dt: Mevcut son müşteri talepleri kullanılmıştır
maliyetlerle
69
hm: ATE 602927 için 0,2756 YTL, ATE 605405 için 0,2790 YTL, ATE
607110 için 0,4625 YTL, ATE 607115 için 0,3179 YTL ve ATE 607117 için
0,3662 YTL.
cm: Firmada incelenen ürünler için sipariş maliyeti ürün alış maliyetinin
%6’sı kadar gerçekleşmektedir.
gm:
Firmada
stok
eksikliği
varsa,
satış
gecikmeli
bile
olsa
gerçekleşmemektedir. Bu durumda, ürünün kârı kaybedilir. Ancak, elde
bulundurma maliyeti ve sipariş maliyeti ortaya çıkmayacaktır. Buna göre, gm:
Brüt Kâr – hm - cm şeklinde hesaplanır. İncelenen ürünlerin satıldığı müşteri,
firmayla anlaşmalı çalışan bir aracıdır. Stokta ürün yoksa, satış o an için
gerçekleşmemekte ancak aynı zamanda müşteri daha sonraki alımları için
firmayla bağlantısını kesmemektedir. Bu durumda, müşteri kaybı söz konusu
değildir.
Φ-1: Firmada ürünler stokta mevcut iseler 3 gün içerisinde müşteriye
gönderilmektedir. Ürün stoklarda yoksa, müşteri siparişi beklememekte,
başka satış kanallarına yönelmektedir. Standart normal dağılım için,
incelenen ürünlerin servis seviyeleri hesaplanmıştır. Bunun için de, mevcut
siparişlerden 3 gün içerisinde gönderilenler bulunup, toplam sipariş miktarına
oranları hesaplanmıştır. Buna göre servis seviyeleri şu şekilde bulunmuştur;
ATE 602927 için 0,8616, ATE 605405 için 0,7931, ATE 607110 için
0,8182, ATE 607115 için 0,7522, ATE 607117 için 0,9050.
Bu servis seviyelerine karşılık gelen standart kümülatif dağılımın tersi şu
şekildedir:
ATE 602927 Φ-1: 1,08737
ATE 605405 Φ-1: 0,81708
ATE 607110 Φ-1: 0,90846
ATE 607115 Φ-1: 0,68131
ATE 607117 Φ-1: 1,31074
70
Elimizdeki bu verilere göre öncelikle Km hesaplanmıştır. Çıkan sonuçlar
Tablo 9’da görülmektedir.
Tablo 9.
Ürün Bazında Km Hesaplamaları
ATE
602927
ATE
605405
ATE
607110
ATE
607115
ATE
607117
hm
0,2756
0,2790
0,4625
0,3179
0,3662
cm
1,8114
1,82
2,8398
1,9746
2,1132
gm
3,173
3,387
9,0977
5,7375
9,5206
Φ-1
1,08737
0,81708
0,90846
0,68131
1,31074
KM
0,4293
0,3484
0,5947
0,4234
0,9820
Tablo 9’daki değerlerden hm, elde bulundurma maliyetidir. cm, yani
sipariş maliyeti birim alış fiyatının %6’sı şeklinde hesaplanmıştır. gm, brüt
kârdan
elde
bulundurma
maliyeti
ve
sipariş
maliyetini
çıkararak
hesaplanmıştır. Örneğin ATE 602927 ürünü için,
gm = Brüt Kâr – hm – cm = 5,26 – 0,2756 – 1,8114 = 3,173
Km değeri, güven faktörü şeklinde ifade edilebilir ve ATE 602927 ürünü
için şu şekilde hesaplanmıştır;
gm − cm(1 − βm ) / β mLm
Km = Φ (
)
gm + hm
−1
 3,173 - 1,8114(1 - 0,5)/0,51 
 = 0,4293
= 1,08737 


3,173 + 0,2756


71
Mt formülü kullanılarak, her ürün için Mt değerleri hesaplanmıştır.
Örneğin, ATE 602927 ürününün Ocak 2006 Mt hesaplaması,
1 − 0,51 1 − 0,5 2 0,5(1 − 0,51,1 )0,5(1 − 0,5 2 )  0,5 2,1(1 − 0,5 2 )
12
= 3
+
+
+
1 − 0,5
1 − 0,5
(1 − 0,5)2

 1 − 0,5
= 12,90
Tablo 10.
Ürünlerin Aylar Bazında Mt Değerleri
ATE
602927
ATE
605405
ATE
607110
ATE
607115
ATE
607117
Oca.06
12,90
17,45
8,70
15,00
9,75
Şub.06
15,35
34,59
10,45
18,50
12,55
Mar.06
19,55
24,10
13,60
21,30
12,20
Nis.06
42,29
13,60
12,55
12,20
11,50
May.06
20,95
24,10
10,10
17,80
9,75
Haz.06
16,75
27,94
9,75
16,75
17,80
Tem.06
32,14
24,45
17,80
15,00
15,00
Ağu.06
27,24
12,90
13,60
11,50
39,49
Eyl.06
31,09
12,20
12,90
15,70
22,00
Eki.06
17,80
37,74
26,54
16,40
13,95
Kas.06
15,70
18,50
17,80
20,25
11,15
Ara.06
10,45
13,95
13,60
14,30
9,75
Oca.07
10,45
11,85
17,10
14,30
16,75
Şub.07
31,79
54,89
31,09
10,10
40,54
Mar.07
17,80
32,49
19,55
11,50
19,20
72
Daha sonra Tablo 11’de ATE 602927 ürünü için görüldüğü şekilde, tüm
ürünler için Vt değerleri hesaplanmış ve St bilgisine ulaşılmıştır. St yani
sipariş üst seviyesinden sonra Rt = Dt + (St – St-1) 2 formülü yardımıyla sipariş
miktarı hesaplanmıştır. Dönem sonu stok, dönem başı stoktan o dönemin
müşteri talebi yani Dt’yi çıkarıp, 1 ay önce verilen sipariş miktarı eklenerek
bulunmuştur. Daha sonra, optimum durumdaki ortalama stok hesaplanmış ve
bu ortalama stok miktarları Tablo 2’deki birim başına stok bulundurma
maliyetleri ile çarpılarak, optimum durumdaki elde bulundurma maliyetlerine
ulaşılmıştır. Ulaşılan bu sonuçlar Tablo 12-16’da görülmektedir.
Tablo 11.
ATE 602927 Ürününün Aylar Bazında Vt Değerleri
Dönem
Ortalama
(X-Ort)2
X – Ort.
Varyans
Vt
Oca.06
12,00
0
0
0
0
Şub.06
15,50
3,50
12,25
6,13
33,52
Mar.06
20,67
10,33
106,78
39,68
217,14
Nis.06
39,50
56,50
3192,25
827,82
4530,61
May.06
38,60
-3,60
12,96
664,85
3638,68
Haz.06
36,00
-13,00
169,00
582,21
3186,38
Tem.06
40,43
26,57
706,04
599,90
3283,20
Ağu.06
42,00
11,00
121,00
540,03
2955,58
Eyl.06
44,44
19,56
382,42
522,52
2859,74
Eki.06
42,60
-16,60
275,56
497,83
2724,57
Kas.06
40,55
-20,55
422,12
490,94
2686,91
Ara.06
37,58
-32,58
1061,67
538,50
2947,20
Oca.07
35,08
-30,08
904,62
566,67
3101,34
Şub.07
37,29
28,71
824,51
585,08
3202,14
Mar.07
36,53
-10,53
110,95
553,48
3029,14
2
Yu, Yan ve Cheng, 440.
73
Tablo 12.
ATE 602927 Ürününün Önerilen Durumdaki Stok Akışı ve Elde Bulundurma
Maliyetleri
t
Dt
Mt
1
12
12,90
2
19
3
Vt
Dönem Dönem
Stok
Başı
Sonu Ortalama Bulundurma
Stok
Stok
Stok
Maliyeti
St
Rt
0
13
25
145
133
139
38,3084
15,35
33,52
18
24
133
139
136
37,4816
31
19,55
217,14
26
39
139
132
135,5
37,3438
4
96
42,29
4530,61
71
141
132
75
103,5
28,5246
5
35
20,95
3638,68
47
11
75
181
128
35,2768
6
23
16,75
3186,38
41
17
181
169
175
48,2300
7
67
32,14
3283,20
57
83
169
119
144
39,6864
8
53
27,24
2955,58
51
47
119
149
134
36,9304
9
64
31,09
2859,74
54
67
149
132
140,5
38,7218
10
26
17,80
2724,57
40
12
132
173
152,5
42,0290
11
20
15,70
2686,91
38
18
173
165
169
46,5764
12
5
10,45
2947,20
34
1
165
178
171,5
47,2654
13
5
10,45
3101,34
34
5
178
174
176
48,5056
14
66
31,79
3202,14
56
88
174
113
143,5
39,5486
15
26
17,80
3029,14
41
11
113
175
144
39,6864
TOPLAM
2192
604,1152
74
Tablo 13.
Maliyetleri
t
Dt
St
Rt
1
25
17,45
0
17
42
109
84
96,5
26,9235
2
74
34,59
1642,57
49
106
84
52
68
18,9720
3
44
24,10
1119,57
36
31
52
114
83
23,1570
4
14
13,60
1712,02
28
6
114
131
122,5
34,1775
5
44
24,10
1385,42
37
53
131
93
112
31,2480
6
55
27,94
1293,27
40
58
93
91
92
25,6680
7
45
24,45
1111,64
36
41
91
104
97,5
27,2025
8
12
12,90
1476,04
26
2
104
133
118,5
33,0615
9
10
12,20
1719,61
27
11
133
125
129
35,9910
10
83
37,74
2531,55
55
111
125
53
89
24,8310
11
28
18,50
2366,69
35
8
53
136
94,5
26,3655
12
15
13,95
2398,65
31
11
136
129
132,5
36,9675
13
9
11,85
2503,80
29
7
129
131
130
36,2700
14 132 54,89 5481,41
81
184
131
6
68,5
19,1115
15
58
45
6
122
64
17,8560
TOPLAM
1497,50
417,8025
68
Mt
32,49
Vt
Dönem Dönem
Stok
Başı
Stok
Stok
Stok
Maliyeti
5328,48
75
Tablo 14.
Maliyetleri
t
Dt
Mt
Vt
St
Rt
Dönem Dönem
Stok
Başı
Stok
Stok
Stok
Maliyeti
1
0
8,70
0
9
9
37
37
37
17,1125
2
5
10,45
17,10
13
9
37
41
39
18,0375
3
14
13,60
118,63
20
21
41
36
38,5
17,8063
4
11
12,55
105,73
19
10
36
46
41
18,9625
5
4
10,10
93,17
16
1
46
52
49
22,6625
6
3
9,75
86,79
15
2
52
50
51
23,5875
7
26
17,80
300,34
28
39
50
26
38
17,5750
8
14
13,60
275,90
23
9
26
51
38,5
17,8063
9
12
12,90
247,95
22
11
51
48
49,5
22,8938
10
51
26,54
972,40
45
74
48
8
28
12,9500
11
26
17,80
943,21
36
17
8
56
32
14,8000
12
14
13,60
865,07
31
9
56
59
57,5
26,5938
13
24
17,10
827,58
34
27
59
44
51,5
23,8188
14
64
31,09
1555,07
55
85
44
7
25,5
11,7938
15
31
19,55
1496,09
43
19
7
61
34
15,7250
TOPLAM
610
282,1250
76
Tablo 15.
Maliyetleri
t
Dt
Mt
1
18
15
2
28
3
Vt
Dönem Dönem
Stok
Başı
Stok
Stok
Stok
Maliyeti
St
Rt
0
15
33
20
2
11
3,4969
18,50
68,41
22
35
2
7
4,5
1,4306
36
21,30
182,63
27
41
7
6
6,5
2,0664
4
10
12,20
368,21
20
3
6
37
21,5
6,8349
5
26
17,80
300,87
25
31
37
14
25,5
8,1065
6
23
16,75
250,95
23
21
14
22
18
5,7222
7
18
15
232,48
21
16
22
25
23,5
7,4707
8
8
11,50
316,82
19
6
25
33
29
9,2191
9
20
15,70
281,99
23
24
33
19
26
8,2654
10
22
16,40
254,45
23
22
19
21
20
6,3580
11
33
20,25
291,52
27
37
21
10
15,5
4,9275
12
16
14,30
281,03
21
10
10
31
20,5
6,5170
13
16
14,30
270,26
21
16
31
25
28
8,9012
14
4
10,10
349,25
18
1
25
37
31
9,8549
15
8
11,50
370,65
20
10
37
30
33,5
10,6497
TOPLAM
314
99,8206
77
Tablo 16.
Maliyetleri
t
Dt
Mt
Vt
St
Rt
Dönem Dönem
Stok
Başı
Stok
Stok
Stok
Maliyeti
1
3
9,75
0
10
13
80
77
78,5
28,7467
2
11
12,55
43,78
19
20
77
79
78
28,5636
3
10
12,20
36,49
18
9
79
89
84
30,7608
4
8
11,50
27,36
17
7
89
90
89,5
32,7749
5
3
9,75
39,41
16
2
90
94
92
33,6904
6
26
17,80
261,51
34
44
94
70
82
30,0284
7
18
15,00
259,40
31
15
70
96
83
30,3946
8
88
39,49
3309,45
96
153
96
23
59,5
21,7889
9
38
22,00
3082,64
77
19
23
138
80,5
29,4791
10
15
13,95
2801,20
66
4
138
142
140
51,2680
11
7
11,15
2639,06
62
3
142
139
140,5
51,4511
12
3
9,75
2538,34
59
0
139
139
139
50,9018
13
23
16,75
2348,35
64
28
139
116
127,5
46,6905
14
91
40,54
3905,67
102
129
116
53
84,5
30,9439
15
30
19,20
3654,66
79
7
53
152
102,5
37,5355
TOPLAM
1461
535,0182
78
Çıkan sonuçlara göre, optimum elde bulundurma maliyetleri şu
şekildedir;
ATE 602927 için 604,1152 YTL,
ATE 605405 için 417,8025 YTL,
ATE 607110 için 282,1250 YTL,
ATE 607115 için 99,8206 YTL,
ATE 607117 için 535,0182 YTL.
Ulaştığımız bu sonuçlarla, mevcut durumdaki maliyetleri kıyaslayacak
olursak yüzdesel olarak şu değişimleri görürüz;
ATE 602927’de % 17,03’lük bir iyileşme,
ATE 605405’te % 22,81’lik bir iyileşme,
ATE 607110’da % 33,26’lık bir iyileşme,
ATE 607115’te % 27,65’lik bir iyileşme,
ATE 607117’de % 18,33’lük bir iyileşme.
Ürünlerin mevcut durum ve önerilen durumdaki stok bulundurma
maliyetleri Şekil 11-15 arasında verilmiştir ve bu grafiklerde iyileşme farkları
net bir şekilde görülmektedir.
Buna göre; firmada sadece tecrübeye veya sezgiye dayalı stok kontrolü
yapmak yerine, müşteri tarafında gerçekleşen satış bilgilerine ulaşılarak,
daha gerçekçi satış tahminleri yapılabilir ve bu da daha az maliyetli bir stok
yönetimine izin verir. Firma, otomotiv sektörü dışında aynı zamanda
telekomünikasyon sektöründe de faaliyet göstermekte ve gelecek planları
arasında fren malzemelerini ülkemizde üretip, yurt dışı piyasaya sunmak da
yer almaktadır. Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, stok yönetimini de
iyileştirerek, firmanın likidite ihtiyacını yine kendi içerisinden sağlamasına
yardımcı olur. Firmanın, satış ağındaki ürünlerin sayısı çok fazla olduğundan,
ürünler önceliklerine göre gruplanmalı ve bu şekilde analizleri yapılarak, bu
yönetim tarzının bir şirket felsefesi olarak benimsenmesi gereklidir.
79
ATE 602927
Mevcut Durumda ve Önerilen Durumda
Stok Bulundurma Maliyetleri
120
100
YTL
80
Mevcut
Optimum
60
40
20
O
ca
Şu .06
b
M .06
ar
N .06
is
M .06
ay
H .06
a
Te z.0
m 6
Ağ .06
u.
Ey 0 6
l.
Ek 06
i
Ka . 06
s
Ar .06
a
O .06
ca
Şu .07
b
M .07
ar
.0
7
0
Dönem
Şekil 11. ATE 602927 Ürününün Stok Bulundurma Maliyetleri.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mevcut
Optimum
O
ca
Şu .06
b
M .06
ar
N .06
is
M .06
ay
H .06
a
Te z.0
m 6
Ağ .06
u
Ey .06
l.
Ek 06
Ka i.06
s
Ar .06
a
O .06
ca
Şu .07
b
M .07
ar
.0
7
YTL
ATE 605405
Dönem
80
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mevcut
Optimum
O
ca
Şu .06
b
M .06
ar
N .06
is
M .06
ay
H .06
a
Te z.0
m 6
Ağ .06
u
Ey .06
l.
Ek 06
Ka i.06
s
Ar .06
a
O .06
ca
Şu .07
b
M .07
ar
.0
7
YTL
ATE 607110
Dönem
ATE 607115
30
25
Mevcut
Optimum
15
10
5
ca
Şu .06
b
M .06
ar
N .06
is
M .06
ay
H .06
a
Te z.0
m 6
Ağ .06
u.
E y 06
l.
Ek 06
Ka i.06
s
Ar .06
a
O .06
ca
Şu .07
b
M .07
ar
.0
7
0
O
YTL
20
Dönem
81
ATE607117
80
Mevcut
Optimum
40
20
0
O
ca
Şu .06
b
M .06
ar
N .06
is
M .06
ay
H .06
a
Te z.0
m 6
Ağ .06
u
Ey .06
l.
Ek 06
Ka i.06
s
Ar .06
a
O .06
ca
Şu .07
b
M .07
ar
.0
7
YTL
60
Dönem
SONUÇLAR
Bu araştırma, müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde ve
doğru fiyata mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme,
bilgi ve para akışının bütünleşmiş yönetimi olan Tedarik Zinciri Yönetiminde
bilgi paylaşımının stok maliyetlerini ne derece etkilediğini göstermek
amacıyla yapılmıştır.
Tedarik zincirine bağlı üyeler bilgi akışından faydalanabilirlerse stok
seviyelerinde ve stok maliyetlerinde düşüş yaşayacaktırlar. Bunun için
üyelerin tedarik zinciri ortaklığı kurması gereklidir. Herhangi bir ortaklık
olmadan tedarik zinciri desantralize durumdadır ve bu durumda üyeler stok
kararlarını kendi inisiyatiflerine göre vermektedirler. Bu sebepten dolayı,
desantralize tedarik zincirinde kırbaç etkisi oluşmaktadır çünkü üretici stok
politikasını belirlemek için son müşteri bilgisini değil sadece kendi
müşterisinin sipariş bilgisini kullanır. Eğer son müşterinin sipariş bilgisine
anlık olarak ulaşılabilirse, üretici artan müşteri talep varyansını yok edebilir.
Kırbaç etkisini yok etmek amacıyla, iki veya daha fazla üye arasında İnternet
gibi bir Elektronik Veri Değişimi (EDI) programı vasıtasıyla bilgi paylaşımına
gidilebilir. Bu durumda, üretici müşterisinin sipariş bilgisine bağlı kalmadan,
doğrudan son müşteri talebini görebilir ve bu talebi kullanarak yapacağı stok
yönetimi ile hem gereksiz stok artışlarının önüne geçebilir hem de stoksuzluk
sebebiyle müşterisinin gözünde prestij kaybetmeden daha iyi bir hizmet
sunabilir.
Çalışmamız, bir ticaret işletmesi olan ADLI ERGÜRDEN A.Ş.’nin ithal
ettiği fren balatası ürünleri üzerinde yapılmıştır. Firmadaki stok sistemi,
herhangi bir bilimsel metoda dayanmadan yönetilmektedir. Bu yüzden, satış
tahminleri güvenilir olmamakta ve zaman zaman stok fazlası yaşanmaktadır.
Öncelikle, firmanın ithal ettiği fren balatası ürünlerinden 5 farklı modelin Ocak
2006 ile Mart 2007 arasındaki stok akışları incelenmiş, ürünlerin firmaya olan
stok
bulundurma
maliyetleri
hesaplanarak,
mevcut
durumdaki
firma
performansı ortaya çıkarılmıştır. Sonraki aşamada, bu ürünlerin satıldığı
83
müşteriden, son müşteri satışları öğrenilerek, tedarik zinciri yönetimi
yaklaşımı ile kurduğumuz model yardımıyla alternatif bir stok akışı ortaya
çıkarılmıştır.
Uyguladığımız modelden çıkan sonuçlara göre, Adlı Ergürden A.Ş.’nin
incelenen ürünlerinin elde bulundurma maliyetlerinde şu değişiklikler
gözlenmiştir: ATE 602927’de % 17,03’lük bir iyileşme, ATE 605405’te %
22,81’lik bir iyileşme, ATE 607110’da % 33,26’lık bir iyileşme, ATE 607115’te
% 27,65’lik bir iyileşme ve ATE 607117’de % 18,33'lük bir iyileşme. Çıkan
sonuçlardan görülmektedir ki, firmanın bayileriyle bilgi paylaşımına gitmesi
olumlu sonuçlar doğuracaktır. Bu durumda, firma bayilerindeki talepleri
önceden görebilecek ve daha iyi talep tahmini yapabilecek, bu da daha
uygun maliyetli bir stok yönetimine imkân verecektir. Firma yönetimi, bu
modeli firma genelinde uygulamak için öncelikle stoklamada sorun yaşadığı
ürünleri belirlemeli ve bu ürünleri sattığı müşterileriyle nasıl bir EDI sistemi
kurulması gerektiğine karar vermelidir. Stok maliyetlerinden elde edilecek kâr
ile firma likidite ihtiyacını kendi içerisinden sağlayarak başka sektörlere
yatırım yapabilir veya aynı sektörde büyümeyi hedef alabilir.
KAYNAKÇA
Croxton, Keely L., Garcia-Dastugue, Sebastian J., Lambert, Douglas M. ve
Rogers, Dale S. “The Supply Chain Management Processes [Tedarik
Zinciri Yönetimi Süreçleri]”, International Journal of Logistics
Manaement, 12 (2), 2001, 13-36.
“Definition
of
Vendor
Managed
<http://www.vendormanagedinventory.com/definition.htm>
Inventory”,
(15
Ksm
2006).
Donovan, R. Michael. “Supply Chain Management: Cracking the Bullwhip
Effect [Tedarik Zinciri Yönetimi: Kırbaç Etkisini Çatlatmak]”, Material
Handling Management, 57 (10), 2002/2003, A44-A45.
Fiala, P. “Information Sharing in Supply Chains [Tedarik Zincirlerinde Bilgi
Paylaşımı]”, Omega, 33 (5), 2005, 419-423.
Hammer, Andreas. Enabling Successful Supply Chain Management:
Coordination, Collaboration, and Integration for Competitive
Advantage [Başarılı Tedarik Zinciri Yönetimi Oluşturmak: Rekabetçi
Avantaj için Koordinasyon, İşbirliği ve Entegrasyon], Mannheim
University Press, 2006.
Holmes Miller. “The Multiple Dimensions of Information Quality [Bilgi
Kalitesinin Çoklu Boyutları]”, Information Systems Management, 13
(2), 1996, 79-82.
85
Houlihan, John B. “International Supply Chain Management [Uluslar arası
Tedarik
Zinciri
Yönetimi]”
International
Journal
of
Physical
Distribution and Materials Management, 15 (1), 1985, 22-38.
İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi “Kobi’lerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini
Artırmada
Tedarik
Zinciri
Yönetiminin
Önemi.”
2005
<http://www.igeme.gov.tr/tur/pratik/tedarik.pdf> (13 Ksm 2006)
Kobu, Bülent. Üretim Yönetimi. 10. b., İstanbul: Avcıol, 1999. (İÜ İşletme
Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayın
No. 04).
Lambert, Douglas M. ve Cooper Martha C. “Issues in Supply Chain
Management [Tedarik Zinciri Yönetiminde Sorunlar]”, Industrial
Marketing Management, 29, 2000, 65-83.
Lee H.L. ve Billington C. “The Evolution of Supply-Chain-Management
Models and Practice at Hewlett-Packard [Tedarik Zinciri Yönetimi
Modellerinin Evrimi ve Hewlett-Packard’da Uygulama]”, Interface, 25
(5), 1995, 42-63.
Lee, Hau L., Padmanabhan, V. ve Whang, Seungjin., Information Distortion
in a Supply Chain : The Bullwhip Effect [Bir Tedarik Zincirinde Bilginin
Bozulması: Kırbaç Etkisi]”, Management Science, 50 (12), 2004,
1875-1886.
86
Lee, Hau L. ve Whang Seungjin. “Information Sharing in a Supply Chain [Bir
Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşımı]”, International Journal of
Technology Management, 20 (3/4), 2000, 373-387.
Mason-Jones, R. Ve Towill, D.R. “Information Enrichment: Designing The
Supply Chain For Competitive Advantage [Bilgi Zenginleştirilmesi:
Rekabetçi Avantaj için Tedarik Zinciri Tasarımı]”, International
Journal of Supply Chain Management, 2 (4), 1997, 137-148.
Miller, Holmes. “The Multiple Dimensions of Information Quality [Bilgi
Kalitesinin Çoklu Boyutları]”, Information Systems Management, 13
(2), 1996, 79-83.
Monks, Joseph G. Schaum’s Outline of Theory and Problems of
Operations Management [İşlemler Yönetimi Üzerine Teori ve
Problemlerin Ana Hatları], 2. b., ABD: The McGraw-Hill, 1996.
Özdemir, Ali İhsan. “Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve
Yararları”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 23 (Temmuz-Aralık), 2004, 87-96.
Stevenson W.J. Operations Management [İşlemler Yönetimi], 7. b., ABD:
McGraw-Hill / Irwin, 2002.
Top, Aykut. Üretim Sistemleri: Analiz, Planlama ve Kontrolü. 3. b.,
İstanbul: Alfa, 2001.
87
Towill D.R., Naim MM. ve Wikner J. “Industrial Dynamics Simulation Models
in the Design of Supply Chains [Tedarik Zincirleri Tasarımında
Endüstriyel Dinamikleri Simülasyon Modelleri]”, International Journal
of Physical Distribution & Logistics Management, 22 (5), 1992, 313.
Yu, Zhenxin, Yan, Hong ve Cheng, T.C. Edwin. “Benefits of Information
Sharing with Supply Chain Partnerships [Tedarik Zinciri Ortaklıkları ile
Bilgi Paylaşımının Faydaları]”, Industrial Management & Data
Systems, 101 (3), 2001, 114-119.
Yu Z., Yan H., Cheng TCE. “Modelling the Benefits of Information Sharingbased Partnerships in a Two-Level Supply Chain Partnerships [İki
Seviyeli Bir Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşım Tabanlı Ortaklıkların
Faydalarını Modellemek]”, Journal of the Operational Research
Society, 53, 2002, 436-449.

Tedarik Zinciri Ortaklıklarında Bilgi Paylaşımının Faydaları ve Etkileri

Transkript

Benzer belgeler

Broşürler

Temmuz - 2015 Demisaş Güncesini Açmak için Tıklayınız

STOK KONTROLÜ DERSİ ÇALIŞMA SORULARI 1. Ekonominin

Avrasya Üniversitesi Bologna Süreci

AX Dünya Geneli

VEGAWIN CARI STOK CONVERTER

Örnek Bir Tedarik Zincirinin Sistem Dinamikleri Yaklaşımı İle