küreselleşme sürecinde kobi yöneticilerinin profili üzerine bir araştırma

KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE KOBİ
YÖNETİCİLERİNİN PROFİLİ ÜZERİNE
BİR ARAŞTIRMA
Yrd.Doç.Dr. Himmet KARADAL*
GİRİŞ
Geçmişten bugüne kadar, bütün ülkelerde sanayinin gelişmesine önemli
katkılarda bulunan KOBİ'ler, halen bu işlevlerini devam ettirmektedirler.
Ancak, KOBİ'lerin halen karşı karşıya bulundukları birtakım sorunlar vardır.
Özellikle dünyada son yıllarda önem kazanan küreselleşme, dünyanın tek
bir pazara dönüşmesi, Avrupa Birliği ile Gümrük Birliği'ne girilmesi gibi
önemli gelişmeler (Özgen, 1991:37) ; KOBİ yöneticilerinin nitelik ve
davranışlarını daha önemli hale getirmektedir.
Günümüzde, bütün kurumlar küresel rekabeti bir stratejik amaç haline
getirmelidir. Hiçbir kurum, şirket, üniversite veya hastane dünyanın herhangi
bir yerinde kendi konusundaki liderlerin koyduğu standartlara sahip
değilse, başarılı olmak bir yana varlığını sürdürmeyi bile ümit edemez
(Drucker, 1999:73). KOBİ'ler de stratejilerini bu temele dayandırarak küresel
düşünmek ve küresel rekabeti bir stratejik amaç haline getirmek
durumundadırlar.
Küreselleşen dünyada, işletmelerin de küreselleşmesi kaçınılmazdır.
Özellikle
yöneticiler
olmak
üzere, tüm
işgörenler
bu
dönüşümden
etkilenmektedir. 21.yüzyılda, dünya düzeninin yeni aktörleri olarak kabul
edilen
işletmelerin
faaliyetlerini
planlayan,
yürüten
ve
denetleyen
yöneticilerin, çağdaş ihtiyaçlara cevap verebilecek niteliğe sahip olmaları
gerekmektedir. Bu çerçevede yöneticiler, küresel düşünmek ve evrensel
değerlere uymak durumundadırlar.
1
Küreselleşme sürecinde, KOBİ yöneticilerinin profilini belirlemeyi amaçlayan bu
çalışmada, öncelikle küresel yöneticilerin bazı özellikleri teorik olarak ortaya
konulmaya çalışılmıştır. Araştırmanın yöntemi açıklandıktan sonra, verilerin sağlandığı
işletmeler hakkında temel bilgiler ile araştırmaya katılan işletme sahip veya
yöneticilerinin demografik özellikleri ve yaşantılarına ilişkin bilgilere yer verilmiştir.
Bu çalışmada, KOBİ yöneticilerinin davranışları yedi değişik boyuttan incelenmiş ve
Türkiye'deki 500 büyük sanayi işletmelerinde yapılan bir araştırmanın sonuçları ile
karşılaştırılmıştır. Bu yedi değişik boyut:
q
Yöneticilerin insanları tanıma ve farklı değer ölçülerini anlayabilme
düzeyleri,
q
Yöneticilerin çalışanlara güven verme düzeyleri,
q
Yöneticilerin kararları ve görüşleri konusundaki esneklik düzeyleri,
q
Yöneticilerin yönetime katılma konusundaki görüşleri,
q
Yöneticilerin sabır ve tahammül düzeyleri,
q
Yöneticilerin cesaret düzeyleri,
q
Yöneticilerin proaktiflik seviyeleridir.
Bu araştırmada ayrıca, yukarıdaki yedi yönetici davranışı ile yöneticinin yaşı ve eğitim
düzeyi arasındaki ilişkiler varyans analizi (ANOVA) ile test edilmiştir.
KÜRESEL YÖNETİCİ
Küresel işletme, çalışanlar arasındaki ilişkileri maksimize etmek için dizayn
edilmiştir. Küresel yönetici de çalışanlar için uygun ve ihtiyaç duyulan
bilginin paylaşılmasını teşvik etmeli ve kolaylaştırmalıdır. İşletme çalışanları
arasındaki ilişkiler işbirliğine dayanmalı ve her işgören bilgiyi paylaşmalıdır.
Yöneticinin görevi, iletişim için gerekli ortamı sağlamaktır. Artık yöneticinin
rolü kontrol edici olmaktan bağlantı kurma ve kolaylaştırıcı olmaya
dönüşmüştür. Ne var ki istisnasız bir şekilde yöneticiler, diğer işgörenlere
göre iş çevresindeki değişmeleri ve potansiyel olarak statü kaybını tehdit
olarak görüp, değişime daha fazla tepki göstermektedirler. Oysa, küresel
yönetici bu değerlerini ve algılarını değiştirmelidir. Küresel işletmede
2
yöneticilerin
çalışanlara
bağlılığı
daha
fazladır.
Çünkü,
işgörenler
müşterilerle ve iş partnerleriyle sürekli etkileşim halindedir. Böylece küresel
yönetici, işgörenlerin işletmeye bağlılıklarını yükseltmek durumundadır
(Daniels ve Daniels, 1994:118-119).
Küresel yönetici, işletmenin küresel ölçekte etkinliğinin yükseltilmesi ve
rekabet gücü elde edebilmesi için strateji belirleyen, üretim faktörlerini ve
yatırımları dünya
ölçeğinde
bir
araya getirme
fonksiyonu
olan
ve
koordinasyonu sağlayan kişidir. Küresel yönetici, küresel düşünüp yerel
davranmakta, küresel gelişmeleri ve teknolojiyi etkin şekilde izlemektedir
(Barlett ve diğerleri, 1992:124-131).
Küresel yöneticinin demografik özellikleri arasında eğitim, dil ve tecrübe gibi
özellikler sayılabilir. Eğitim bütün faktörlerin önüne geçmekte olup, yapılan
işlerde
başarının
anahtarı
konumundadır. Küreselleşme
sürecinde,
yöneticilerin ilk karşılaştığı güçlük yada sahip olduğu avatajlardan biri de
etkileşimde bulunduğu ülkenin konuştuğu “dil” olmakta, yöneticinin bir ya
da daha fazla yabancı dil bilme zarureti bulunmaktadır. Yine tecrübeli
davranış biçimi, başarıya ulaşmada bir diğer önemli olgudur (Öztürk,
1998:63-64).
Bilgi çağında yöneticilerin başarılı olmalarının temelinde fikir üretebilme,
bağımsız hareket edebilme, takım oyuncusu olabilme, alışkanlık ve
davranışlarını değiştirebilme ve çevre koşullarının gerektirdiği bilgiyi
öğrenme vardır (Koçel, 1998, s.33). Bu değerler ve davranışları gösteren
yöneticinin istenen sonuçlara ulaşabilme, diğerleriyle etkin şekilde uyumlu
çalışabilme, onları etkileme ve grup çalışmalarına katkıda bulunma becerisi
gelişmektedir.
Günümüz iş dünyasında, dinamik bir çevrede ve küresel bir rekabet
ortamında faaliyet gösteren işletme yöneticilerinin nitelik ve davranışlarının
belirlenmesine ilişkin çabaların önem kazandığı gözlemlenmektedir.
3
Evrensel özellik taşıyan bu nitelik ve davranış biçimlerinin başlıcaları:
İnsanları tanımak ve farklı değer ölçülerini anlayabilmek, kolay ve etkin
iletişim kurabilmek, çalışanlara güven verebilmek, dürüst, tutarlı ve kararlı
olmak, tarafsız ve adil olmak, gerektiğinde görüş değiştirebilmek, katılımcı
olmak, sabırlı ve tahammüllü olmak, iradeli olmak, cesur davranmak,
misyon sahibi olmak, proaktif olmak ve kendini geliştirmektir (Coleman ve
Barrie
2000:17;
Kellaway,
1995:37-44;
Öztürk,
1998:65-73;
Şener,
1994:287).
Küresel yöneticinin en önemli özelliklerinden birisi; insanları tanımak ve
farklı değer ölçülerini anlayabilmektir. İnsanlar, bir değer ölçüsüne göre
tutum ve davranış göstermektedirler. Dolayısıyla değer ölçüsü, kişinin
inandığı, tutum ve davranışlarına esas kabul ettiği değerlerdir. Böylece,
insanlar arasında farklı değer ölçülerinin ortaya koyduğu farklı hayat tarzları,
sosyal kimlik ve kültür ortaya çıkmaktadır. Bu durumda, toplumları
birbirlerinin kopyası kabul edip, aynı davranışları göstermek, aynı metod ve
araçları kullanarak davranış ve tutum değişikliğine götürmek, onların
davranışlarını zorlamak olacağından, istenilen sonuç elde edilmeyecektir
(Şener, 1994:41). Yönetici, esas itibariyle, örgüt üyelerinin belirli amaçlar
doğrultusunda davranmalarını sağlayan bir kişidir. Yöneticinin başarısı,
bunu sağlama derecesine bağlıdır. Bu ise, yöneticinin önce kendisini
tanıması, daha sonra da içinde bulunduğu ortamı ve bu ortamın özelliklerini
tanıması ile mümkündür (Koçel, 1998:334). Küresel yönetici, etkileşimde
bulunduğu
insanları
tanımak
ve
farklı
değer
ölçülerini
anlamak
durumundadır.
İnsanlar genellikle önce anlaşılmak isterler. Çoğu insan karşısındakini
anlamak amacıyla değil, yanıtlamak amacıyla dinler. Ya konuşurlar ya da
konuşmaya hazırlanırlar. Her şeyi kendi paradigmalarının eleğinden süzüp
başkalarının yaşamlarını kendi öz yaşamlarıyla özdeşleştirirler (Covey,
1998:252-254). İşletme yöneticisi, başkalarına iş yaptırmak suretiyle amaca
ulaşmaya çalışan kişi olduğuna göre; iletişim süreci, onun başarısı ve
4
içinde faaliyet gösterdiği örgütün etkinliği üzerinde rol oynayan en önemli
etkenlerden
biridir
(Şimşek,
2001:184) .
Bu
süreç
olmadan
organizasyonların varlığı düşünülemez. Bütün yönetim faaliyeti, sonunda
iletişim sürecinin etkin işlemesine dayanmaktadır. Yönetim ile ilgili olarak
verilen bütün kararlar, ulaşılan sonuçlar, gelişmeler vs. organizasyondaki
ilgili kişi ve gruplara aktarılmadıkça bir şey ifade etmezler. Yönetici,
dünyanın en iyi planını yapabilir veya kararını verebilir. Ancak, bu
uygulamaya aktarılmadığı sürece anlamsızdır. Uygulamaya aktarmanın ilk
şartı ise, etkin bir iletişimdir (Koçel, 199:355).
Küresel yöneticinin özelliklerinden biri de, işletmede güvenilir bir çalışma
ortamı oluşturmak veya çalışanlara güven vermektir. Güven olmaksızın,
çağdaş yönetim modellerinin (sıfır hiyerarşi, kendi kendini yöneten takımlar,
katılımcı
karar
sistemi,
personeli
güçlendirme-empowerment
vs.)
uygulanması mümkün değildir. Güven, entegre devreler veya fiber optik
kabloların içinde değildir. Bilgi alışverişi içermesine karşın, güven yalnızca
bilgiye indirgenemez. Günümüzün “sanal” firması, tedarikçileri ve dışarıya iş
yaptırdığı şirketler hakkında, ağlar (network) aracılığıyla kendisine akan
birçok bilgiye sahiptir. Fakat, dışarıdaki şirketlerin tamamının güvenilir
olmaması halinde; bu şirketlerle iş yapmak için karmaşık sözleşmeler ve
bunların uygulanmasına zorlamak gibi zaman alıcı formaliteler ağırlık
kazanır. Bu durumda sanallık, maliyeti yüksek bir süreç haline gelir. Güven
olmadığında, eski hiyerarşiyi tekrar kurma eğilimi çok güçlü olacaktır
(Fukuyama, 1998:36-37). Küresel yönetici, tutarlı ve kararlı olmalıdır. Tutarlı
olmak, kişinin amaca dönük tüm davranışlarında değer ölçüleri içerisinde
davranmasını sağlar. Kararlılık ise, kişinin sonuca kesintisiz ve istikrarlı bir
şekilde ulaşmasını sağlayan davranış biçimidir (Öztürk, 1998:68) . Bu
çerçevede, belirli bir amacı birden fazla kişi ile ve farklı sosyo-kültürel
çevrede gerçekleştirerek, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlamaya
çalışan küresel yöneticinin tutarlı ve kararlı bir davranış sergilemesi
gerekmektedir.
5
Küresel yönetici, evrensel değerlerden sayılan tarafsızlık ve adil olmak;
gelişmelere ve yeni fikirlere açık olmayı ifade eden gerektiğinde görüş
değiştirebilmek (esnek olmak) durumundadır. Bu yöneticiler, insanları
doğru yargılayabilmektedirler. Personel seçiminde, yenilikçi işgörenleri işe
almayı tercih ederler. Genellikle, insanların yetenekleri ve kabiliyetleri ile
ilgilenirler. İş ile insanların ihtiyaçları arasında iyi bir denge kurarlar.
Yaptıkları iş
ve
yaşantılarından
tatmindirler. Onların
tatmin
edici
davranışları, işgörenler üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir (Human
Synergistics, 1989:61).
Objektif, adil ve gelişmeler karşısında esnek olabilen küresel yönetici,
kendini ispatlamış kişidir. Maslow'a göre, kendini gerçekleştirmiş insanlar
(Atkinson ve diğ., 1995:545):
1- Gerçeği etkin şekilde algılayabilirler ve belirsizliğe tahammül edebilirler,
2- Kendilerini ve başkalarını gerçekte oldukları gibi algılayabilirler,
3- Genellikle, düşünce ve davranışları içtendir,
4- Kendi sorunlarından ziyade, gerçek sorun üzerinde yoğunlaşırlar,
5- İyi bir mizah anlayışları vardır,
6- Sezgileri güçlüdür; Genellikle yenilikleri başlatırlar,
7- İnsanlığın mutluluğuyla ilgilenirler,
8- Çok az insanla fakat derin ve tatmin edici ilişkiler kurarlar,
9- Hayata objektif bir açıdan bakabilirler.
Küresel yöneticinin özelliklerinden biri de, katılımcı olmaktır. Ülkemizde zaman
zaman yaygın bir şekilde tartışılan “Yönetime Katılma”, organizasyonun çeşitli
kademelerindeki personelin doğrudan kişi olarak, veya temsilcileri kanalıyla karar
verme sürecinin çeşitli safhalarına katılmalarını ifade etmektedir. Hiç katılmanın
olmadığı durumlarda yönetici, karar vererek çalışandan bunun uygulamasını ister.
Katılımın en yüksek olduğu durumda ise, çalışanlar sorunları tarif etmekte veya
amaçları belirlemektedir. Katılımın artması ile çalışanların motivasyonu, işe karşı
tutumları, başarma anlayışı ve işin anlamı olumlu yönde değişmektedir (Koçel,
6
1998:61,299). Şirket kararlarına giderek daha geniş biçimde katılma konusu, şimdikine
oranla daha ayrıntılı bir düşünmeyi gerektirmektedir (Toffler, 1989:190).
Küresel yöneticinin özelliklerinden bir diğeri de sabırlı ve tahammüllü olmaktır.
Napoleon HILL, Amerika'da en başarılı 500'den fazla kişinin yaşamlarını inceleyerek
yazdığı, “Zengin Düşünün, Zengin Olun” isimli kitabında; Tüm insanların hayatında
ortak olarak varolan tek vazgeçilmez etmenin sebat
olduğunu belirtmektedir. Bu
kişiler, defalarca yenilgiye düştükleri halde denemeye devam etmişlerdir. Başarılı
olmaya çalışırken, sebatın önemi asla hafife alınmamalıdır. Bu, cesaretsizliğin
üstesinden gelebilmek için öğrenilmesi gereken erdemlerden biridir (Maxwell ve
Dornan, 1995:36-37). Bir engelle bir fırsat arasındaki temel fark, kişinin ona karşı olan
tutumudur (Karadal, 1999:61). Pek çok kişi tarafından Amerikan tarihinin en başarılı
başkanı olduğu düşünülen Abraham Lincoln, “Başarı, şevkinizi kaybetmeden bir
başarısızlıktan diğerine gitmektir” diyerek, kararlılık, sabır ve tahammülün önemini
vurgulamaktadır.
Küresel yöneticinin özelliklerinden biri de cesur davranmaktır. Başarısızlık dışsaldır ve
belli bir hedefe ulaşamamaktır. Cesaret kaybı ise, içsel nitelikte olup zihinsel bir
tutumdur
ve zihinsel tutumlar denetlenebilir. Her insanın yaşamına dikilmiş
cesaretsizlik tohumları bulunmaktadır. Önemli olan, onlara ne yaptığımızdır. Bu
cesaretsizlik tohumlarını sulayıp besleyerek, büyüyüp sonunda bizi boğmalarına
olanak verecek miyiz? Yoksa, onları sulamayıp, gelişmelerine ve bize zarar
vermelerine fırsat bırakmayacak mıyız? İnsanların cesaretlerini kaybetmelerinde en
yaygın dört neden vardır: Birincisi, dikkatini kendi üzerinde toplamaktır (bencillik).
Bir insan dikkatini kendisi üzerinde topladığında ve günlük olayların her birini sadece
kendisine olan yararları açısından değerlendirdiğinde, cesaretsizlik tohumlarını sulamış
olmaktadır. İkincisi; fırsatın kaçmış olduğu inancıdır. Bir insanı, fırsatı kaçırmış
olduğuna inanmak kadar cesaretsizliğe sürükleyebilecek çok az şey vardır. Fırsat
giderken, daima gelirken göründüğünden daha büyük görünür. Pek çok kişi için
kaçırdıkları bir fırsatı görmek çok kolaydır. Oysa, gelen fırsatları kolayca göremeyip
cesaret kaybetmek daha olasıdır. İnsanların cesaretlerini kaybetmelerinde en yaygın
7
nedenlerden üçüncüsü; başarının hemen olması gerektiği inancıdır. Dördüncü neden ise;
hedef ve plan eksikliğidir. Edison, cesaretsizliğe düşmeyi reddeden bir insandı. Bir
yangında, içindeki her şeyle beraber laboratuarı yanıp kül olduğunda dahi vazgeçmeyi
aklından geçirmedi. Bunu sadece, onu yeniden inşa edebilmek ve eskisinden daha
iyisini gerçekleştirebilmek için bir fırsat olarak görmüştür (Maxwell ve Dornan,
1995:29-34).
Küresel yöneticinin en önemli özelliklerinden biri de proaktif davranmaktır. Proaktif
yönetim tarzı, problem ortaya çıkmadan harekete geçme ve önlem almayı ifade
etmektedir. Oysa bunun tersi olan günlük yaşamak ve fiilen karşılaşılan sorunlara
çözüm aramak şeklindeki bir çalışma ve yönetim tarzı ise, reaktif yönetim olarak
adlandırılır. Reaktif yönetici, geleceğe bakmamakta, günlük yaşamda karşısına ne
çıkarsa onunla yetinmekte veya onu aşmaya çalışmaktadır (Koçel, 1998:74). 500
Büyük Sanayi İşletmesinde yapılan bir araştırmaya göre, Türk işletme yöneticilerinin
geleceğin trendleri hakkında yeterince bilgi sahibi olmadıkları sonucu elde edilmiştir.
Reaktif yöneticilerin, gelecek ve geleceğin trendleriyle yeterince ilgili olmadıklarından
dolayı, yeni krizlerle karşılaşmaları muhtemeldir (Karadal ve Savaş, 2001:13).
YÖNTEM
Veri toplama aracı olarak, bir soru formu geliştirilmiştir. Üç bölümden oluşan anketin
birinci bölümünde, işletmeye ilişkin 11 soru, ikinci bölümde; yöneticilerin bazı
özellikleri, yaşantıları ve bazı konulardaki görüşlerine ilişkin 20 soru bulunmaktadır.
Anketin üçüncü bölümünde ise; yöneticilerin insanları tanıma ve farklı değer ölçülerini
anlayabilme, işletme çalışanlarına güven verme, kararları ve görüşleri konusundaki
esneklik düzeyleri, yönetime katılma konusundaki görüşleri, sabır-tahammül, cesaret
ve proaktiflik düzeylerini belirlemek üzere Ataol (1992) ve Öztürk'ün (1998)
çalışmasından uyarlanan 7 soru olmak üzere toplam 38 soru bulunmaktadır. Üçüncü
bölümdeki sorular için, “Tamamen Katılıyorum” ve “Kesinlikle Katılmıyorum”
arasında 5'li Likert ölçeği kullanılmıştır. Geliştirilen anket, algılama farklılıklarını
gidermek amacıyla 40 kişilik bir örnek grup üzerinde test edilmiştir.
Ana kütle olarak, Türkiye'de faaliyet gösteren KOBİ'ler alınmıştır. Ana kütle
8
içerisinden "Kararsal Örnekleme Metodu" ile 1200 işletme seçilmiştir. Araştırma
kapsamına sadece belirli bir sektörde faaliyet gösteren işletmeler yerine tüm
sektörlerin kapsama alınmasına özen gösterilmiştir. Veriler, Ağustos ve Eylül 2000
tarihinde sağlanmıştır. 1200 işletmenin üst ve orta düzey yöneticisi veya sahibine,
posta ve anketörler aracılığıyla gönderilen soru formunun 300 tanesi geri dönmüş olup,
285 adet anket analize alınmıştır (%23.7).
Elde edilen veriler, "SPSS 9.0 for Windows" bilgisayar programı kullanılarak
değerlendirilmiştir. Bu araştırmada istatistiksel yöntem olarak, Descriptive
ve Inferential yöntemler ile Tek Yönlü Varyans Analizi Metodu kullanılmıştır.
Bilgisayara girilen ham veriler yeniden kodlama işlemine tabi tutulmuş
olup; Tek Yönlü Varyans Analizi Metodu yardımıyla, bağımlı ve bağımsız iki
değişken arasında farklılık olup olmadığı kontrol edilmiştir. Farklılık olanlar
arasından, bir değişken içindeki guruplardan hangisinin diğerlerinden ne
yönde
farklı
uygulanmıştır.
9
olduğunu
tespit
etmek
amacıyla
Waller-Duncan
test
BULGULAR
Araştırma Kapsamına Alınan İşletmeler Hakkında Temel Bilgiler
Tablo 1'de görüldüğü gibi, araştırmanın yapıldığı işletmeler, çeşitli sektörlerde faaliyet
göstermekte; personel sayısı itibarıyla, 11-50 kişi arasında personelin görev yaptığı
işletmeler çoğunluktadır (%40,5).
Tablo 1: Araştırmanın Yapıldığı İşletmeler Hakkında Bazı Bilgiler
Sektör
Gıda
Tekstil-Konfeksiyon
Finans/Sigorta
İnşaat
Pazarlama
Madeni Eşya-Metal
Elektrik/Elektronik
Otomotiv
Diğer
Personel Sayısı
10'dan az
11-50
51-100
101-200
201-250
Faaliyet Süresi
5 yıl ve daha az
6-15
16-25
25 yıldan fazla
Veri Toplanan Bölge
Marmara Bölgesi
İç Anadolu Bölgesi
Karadeniz Bölgesi
Diğer bölgelerde
Veri Toplanan İller
İstanbul
Ankara
Adana
Bolu
İzmir
Diğer
%
5,6
10,6
6,3
12
8
8,5
11,6
7
30,4
%
29,5
40,5
15,5
8,5
6,0
%
21
41
23
15
%
57
25
8
10
%
50,9
22,8
6
4,2
2,8
13,3
2000 yılı itibarıyla, Personel Sayısı
Artmış
Aynı kalmış
Azalmıştır
Bir Sonraki Yıl için Planları
Yeni Pazarlara Girmek
Ürün Çeşitlendirme
Stratejik Ortaklık
Yeni Şirket Almak
Diğer
Üst Düzey Yöneticiler
İşletme Sahibi veya Ortağı
Profesyonel Yöneticidir
En Çok Tercih Ettikleri Kuruluş
Ticaret ve Sanayi Odası
Esnaf ve Sanatkarlar Odası
Üniversiteler
Türk Standartları Enstitüsü
Halk Bankası
KOSGEB
Diğer
Web Sitesi
Var
Yok
Planlıyor
Faaliyette Bulunduğu Pazar Alanı
Türkiye Geneli
Bölge Pazarı
Uluslar arası Pazar
Hukuki Yapı
Anonim Şirket
Limited Şitket
Kollektif/Komandit
%
50
31
19
%
48
29
6
4
14
%
71
29
%
42
11
8,5
8
6
3,5
20
%
44
33
23
%
43
41
16
%
33
55
12
Verilerin sağlandığı işletmelerin yaklaşık %57'i Marmara, %25'i İç Anadolu, %8'i
10
Karadeniz Bölgesi ve %10'si diğer bölgelerde faaliyet göstermekte; İşletme
yöneticilerinin ikamet ettikleri iller sırasıyla: İstanbul (%50,9) , Ankara (%22,8),
Adana (%6,0), Bolu (%4,2), İzmir (%2,8) ve diğer illerden (%13,3) oluşmaktadır.
Faaliyet sürelerine göre, 6-15 yıl arasında faaliyet gösteren işletmelerin oranı yaklaşık
%41, 25 yıldan fazla faaliyet gösteren işletmelerin oranı ise, sadece %15'dir.
Araştırmanın yapıldığı işletmelerin %33'ü Anonim Şirket; %55'i Limited Şitket ve
%12'si ise, Kollektif Şirket veya Komandit Şirkettir.
2000 yılı itibarıyla, bir önceki yıla göre araştırmanın yapıldığı işletmelerin %50'sinde
personel sayısı artmış, %31'inde aynı kalmış, %19'unda ise personel sayısı azalmıştır.
Bu işletmelerin bir sonraki yıl için planı; Yeni pazarlara girmek (%48) , ürün
çeşitlendirme (%29), stratejik ortaklık (%6), yeni şirket satın almak (%4) ve diğer
faaliyetlerden (%14) oluşmaktadır.
Araştırma kapsamındaki işletmelerin üst düzey yöneticilerinden %71'i işletme sahibi
veya ortağı iken, %29'u profesyonel yöneticidir. Sorunlarının çözümünde en çok hangi
kuruluşu tercih ettikleri sorulmuş ve şu cevaplar elde edilmiştir: Ticaret ve Sanayi
Odası (%42) , Esnaf ve Sanatkarlar Odası (%11) , Üniversiteler (%8,5) , Türk
Standartları Enstitüsü (%8), Halk Bankası (%6), KOSGEB (%3,5), Diğer (%20).
Araştırma kapsamındaki işletmelerin %44'ünde Web Sitesi bulunmakta, %23'ü de Web
Sitesi oluşturmayı planlamaktadır.
Araştırmanın yapıldığı işletmelerin 2000 yılı itibariyla faaliyette bulunduğu pazarların
dağılımı: Türkiye geneli (%43) , bölge pazarı (%41) , uluslar arası pazar (%16)
şeklindedir.
Araştırmaya Katılan İşletme Sahip veya Yöneticilerinin Demografik
Özellikleri ve Yaşantılarına İlişkin Bilgiler
Tablo 2'de incelendiğinde görüleceği gibi, araştırmaya katılan yöneticilerin yaklaşık
%25'i Genel Müdür, %22'si işletme sahibi (Yönetim Kurulu Başkanı veya Üyesi)
olmak üzere yaklaşık yarısı stratejik pozisyondadır. %50'si ise, Pazarlama,
Muhasebe, Üretim ve İnsan Kaynakları Müdürü gibi orta kademedeki yöneticilerdir.
11
Medeni durumlarına göre yöneticilerin; %81'i evli, %15'i bekar, %4'ü boşanmış
durumdadır. Araştırmaya katılan yöneticilerin cinsiyetlerine göre dağılımlarına
bakıldığında, %84.5'i erkektir. Araştırmaya katılan yöneticilerin %36'sı 30-39 yaş
arası; %31'i 40-49 yaş arası; %22'si 20-29 yaş arası; %11'i ise 50 yaşından fazladır.
Görüldüğü gibi, yöneticilerin %67'si 30-49 yaş arasındadır (Tablo 2).
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin eğitim durumları:
%38'i Fakülte, %28'i Lise, %23'ü Yüksekokul, %7'si Lisansüstü eğitim
almıştır. Sadece %4'ü ilk/orta öğretim mezunudur.
Fakülte mezunlarının %44'ü işletme-iktisat, %18'i mühendislik, %38'i hukuk
ve eğitim olmak üzere diğer alanlarda eğitim almıştır.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin %56'sı 3-10 yıl arasında
yöneticilik tecrübesine sahiptir. 2 yıldan az ve 11-15 yıl arasında yöneticilik tecrübesi
bulunanların oranı yaklaşık %10 iken, 15 yıldan fazla yöneticilik tecrübesi
bulunanların oranı ise %24'tür.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin %30.5'i hiçbir yabancı dil
bilmediğini belirtmektedir. Deneklerin %51.2'si İngilizce bildiğini; %7.4'ü ise, iki
yabancı dil bildiğini belirtmektedir. Deneklerin sadece %10.9'u başta Almanca ve
Fransızca olmak üzere diğer yabancı dillerden birini dil bildiğini belirtmektedir.
Sosyal amaçlı kurumlara üyelik açısından; araştırmaya katılan işletme sahip veya
yöneticilerinin %31.5'inin hiçbir sosyal amaçlı kuruma üyeliği bulunmamaktadır.
Yöneticilerin %23.7'si Dernek/Vakıfa, %22,6'sı Meslek Odasına, %11,5'i Spor
Klübüne, %9,3'ü Siyasal Partiye ve %1,4'ü ise Diğer sosyal amaçlı kurumlara üyedir.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin %55'i bir yılda hiç yurtdışı
seyehat yapmamıştır. En çok seyehat edilen ülkeler ise, Avrupa Birliği ülkeleri ve
Türk Cumhuriyetleri'dir.
Yurtdışı seyehatlerinin temel nedeni; iş gezisi (%63,9), tatil (%21,5) ve
kongre-seminerdir (%5,6).
12
“Türkiye Sosyo-Ekonomik İlişkilerini Hangi Ülkeyle Geliştirmelidir?” sorusuna:
Avrupa Birliği ülkeleri (%69), Türk Cumhuriyetleri (%18), ABD (%5,6), Japonya
(%3,2), Orta Doğu Ülkeleri (%3,2) ve Uzak Doğu Ülkeleri (%1,1) şeklinde cevap
alınmıştır.
Nitekim, bu çalımadan elde edilen bir diğer bulguya göre; araştırma
kapsamındaki işletmelerden ihracat yapanların %54'ü Avrupa Birliği
ülkelerine, %17'si de Doğu Avrupa ülkelerine ihracat yapmaktadır.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin %72'si interneti sırasıyla bilgi,
sosyal ve satış amaçlı kullanmaktadır. Deneklerin %41,4'ü E-posta kullanmamaktadır.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticileri işde zamanlarını en çok; iş
görüşmesi (%41,4), telefon görüşmesi (%25,6), personelin denetimi ve ziyaretçilerle
görüşmek (%11,6) için kullanmaktadır.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticileri, iş dışındaki boş zamanlarını
ailesiyle birlikte ve dinlenerek (%59,2), sinema ve tiyatroya gidip eğlenerek (%10,9)
spor yaparak (%9,9) geçirirken; Yöneticilerin sadece %6'sı iş dışındaki boş
zamanlarında kitap okumaktadır.
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerine, en çok önem verdiklerinin ne
olduğu sorulduğunda; ailem (%53,7), sağlığım ve huzurum (%12,3), işim (%11,6),
kariyer/statü (%8,4), başarım (%7), ülkeme hizmet (%4,9) ve para (%2,1) şeklinde
cevap alınmıştır.
13
Tablo 2: Araştırmaya Katılan İşletme Sahip ve/veya Yöneticilerinin
Demografik Özellikleri, Yaşantıları ve Görüşlerine İlişkin Bilgiler
İşletmedeki Pozisyon (Ünvan)
%25'i Genel Müdür
%21'i Yön.Kur.Bşk/Üye (İşl.Sahibi)
%54'ü Orta Kademe Yönetici
14
Bir Yıldaki Yurtdışı Seyahati: %45
En Çok Seyehat Edilen Ülkeler
Avrupa Birliği Ülkeleri
Türk Cumhuriyetleri
Medeni Durum
%81'i Evli
%15'i Bekar
%4'ü Boşanmış
Cinsiyet:
%84.5'i Erkek
Yaş
%36'sı 30-39 Yaş Arası
%31'i 40-49 Yaş Arası
%22'si 20-29 Yaş Arası
%11'i Ise 50 Yaşından Fazladır
Eğitim Durumları
%38'i Fakülte
%23'ü Yüksekokul
%28'i Lise
%7'si Lisansüstü
%4'ü İlk-Orta Öğretim Mezunudur
Mezun Olduğu Eğitim Alanı
%44'ü İşletme-İktisat
%18'i Mühendislik
%38'i Diğer (Hukuk ve Eğitim Vd.)
Yöneticilik Tecrübesi
%10'u 2 Yıldan Az
%56'sı 3-10 Yıl Arası
%10'u 11-15 Yıl Arası
%24'ü 15 Yıldan Fazla
Yabancı Dil Bilgisi
%30.5'i Hiç Yabancı Dil Bilmiyor
%51.2'si İngilizce
%7.4'ü İki Yabancı Dil
%10.9'u Diğer (Almanca, Fransızca ve
diğerleri)
Sosyal Amaçlı Kurumlara Üyelik
%31.5'inin Hiçbir Üyeliği Yoktur
%24'ü Dernek/Vakıf Üyesi
%23'ü Meslek Odasına Üye
%11,5'i Spor Klübüne Üye
%9'u Siyasal Partiye Üye
%1'i Diğer Kurumlara Üyedir
Yurtdışı Seyahatlerinin Temel Nedeni
İş Gezisi (%63,9),
Tatil (%21,5)
Kongre-Seminer (%5,6).
Ekonomik Ve Sosyal İlişkiler En Çok
Hangi Ülkeyle Geliştirilmelidir?
Avrupa Birliği Ülkeleri (%69),
Türk Cumhuriyetleri (%18),
ABD (%5,6),
Japonya (%3,2),
Orta Doğu Ülkeleri (%3,1)
Uzak Doğu Ülkeleri (%1,1)
Internet Kullanma Durumu ve Amacı
İnternet Kullanmıyor (%28),
Bilgi (%43),
Sosyal Amaçlı 11,5)
Satış Amaçlı (%8,6)
Reklam Amaçlı (%6,8)
Satınalma için (%2,2)
E-Posta Kullanma Oranı: %58.6
İşde Zamanlarını En Çok:
İş Görüşmesi (%42),
Telefon Görüşmesi (%26),
Personelin Denetimi (%20)
Ziyaretçilerle Görüşmek (%12)
İş Dışındaki Boş Zamanlarını:
Ailesiyle birlikte ve Dinlenerek (%59,2)
Eğlenerek (%10,9),
Spor Yaparak (%9,9),
Kitap Okuma (%6).
En Çok Değer Verdiğiniz Nedir
Sorusuna:
Ailem (%53,7),
Sağlığım ve Huzurum (%12,3),
İşim (%11,6),
Kariyer/Statü (%8,4),
Başarım (%7),
Ülkeme Hizmet (%4,9)
Para (%2,1)
Tablo 2'nin Devamı:
Kendini Geliştirme Amaçlı Faaliyetler
Hiçbir Faaliyette Bulunmayanlar (%16,8)
Seminer Ve Kongrelere Katılmak (%37,5),
Bilgisayar Öğrenmek (%21,4),
Yabancı Dil Öğrenmek (%8,8)
15
Diğer Faaliyetlerdir (%15,4).
Yayın Takip Etme Durumları
Hiçbir Yayın Takip Etmemekte (%2)
Günlük Gazete (%48),
Yurtiçi Mesleki Yayınlar (%21),
Ekonomi İçerikli Dergiler (%21)
Yurtdışı Mesleki Yayınlardır (%9).
En Çok Dikkat Ettikleri Davranış Biçimi
İşleri Tam Ve Zamanında Yapmak (%51,6),
Daima Saygılı Olmak (%15,8),
Daima Doğru Söylemek (%15,4),
Giyim-Kuşam (%11,6)
İşçilere Güvenmek (%3,5)
Diğer Faaliyetlerdir (%2,1).
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin %16,8'i, kendilerini geliştirmek
amacıyla hiçbir faaliyette bulunmazken; Kendini geliştirenlerin uğraşıları ise; Seminer
ve kongrelere katılmak (%37,5), Bilgisayar öğrenmek (%21,4), Yabancı Dil öğrenmek
(%8,8) ve diğer faaliyetlerdir (%15,4).
Araştırmaya katılan yöneticilerin %2'si hiçbir yayın takip etmezken; en çok takip
ettikleri yayın türü: günlük gazete (%48), yurtiçi mesleki yayınlar (%21), ekonomi
içerikli dergiler (%21) ve yurtdışı mesleki yayınlardır (%9).
Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin en çok dikkat ettikleri davranış
biçimi; İşleri tam ve zamanında yapmak (%51,6), daima saygılı olmak (%15,8), daima
doğru söylemek (%15,4), giyim-kuşam (%11,6) işçilere güvenmek (%3,5) ve diğer
faaliyetlerdir (%2,1).
KOBİ Yöneticilerinin Davranışlarının Yedi Değişik Boyuttan İncelenmesi
KOBİ yöneticilerinin; insanları tanıma ve farklı değer ölçülerini anlayabilme, işletme
çalışanlarına güven verme, esneklik, yönetime katılma, sabır ve tahammül, cesaret ve
proaktiflik davranışlarını ölçmek amacıyla kullanılan ifadelere verdikleri cevaplar
Tablo 3'de sunulmuştur.
Bu çalışmanın amacı, KOBİ yöneticilerinin profilini ortaya koymaktır. Bu
çerçevede, araştırmaya katılan yöneticilerin davranış biçimleri, ankette yer
alan sorularla ölçülerek aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir (Tablo 3 ve
16
Tablo 4).
Bu çalışmada kullanılan yedi ayrı boyutun gerçekten de “yöneticilerin davranış
biçimlerini” ölçüp ölçmediğini test etmek amcıyla güvenirlik testi (Reliability
Analysis- Cronbach's Alpha)
uygulanmıştır. Bu testin sonucu
a =0,71
olarak
bulunmuştur. Bu çalışmanın keşifsel (exploratory) nitelikte olduğu gözönünde
bulundurulursa bulunan sonucun kabul edilebilir olacağı ortaya çıkacaktır (Malhotra,
1999:282; Özdamar, 1999:522; Hair ve diğ., 1998:88).
Yöneticilerin İnsanları Tanıma ve Farklı Değer Ölçülerini Anlayabilme
(Kabiliyet) Düzeyleri: Yöneticilerin insanları tanıma ve farklı değer ölçülerini
anlayabilme düzeylerini
belirlemek amacıyla,
yöneticilere “personelin
değer
ölçülerindeki farklılık, yöneticinin faaliyetini etkilemez. Yönetici, faaliyetlerinde
çalışanları tanımak durumunda değildir” görüşüne ne derece katıldıkları sorulmuştur.
Verilen cevapların dağılımı Tablo 3'de sunulmuştur. Görüldüğü gibi, KOBİ
yöneticilerinin %59'u bu görüşe katılmadığını belirterek, insanları tanıma ve farklı
değer ölçülerini anlayabilmenin önemini vurgulamaktadırlar.
Yöneticilerin yaklaşık
%23'ü, bu anlayıştan yoksun olup; %18'i kararsızdır.
Öztürk (1998) tarafından yapılan çalışmaya göre, 500 büyük sanayi kuruluşu
yöneticilerinde bu oran oldukça yüksektir (Tablo 4). KOBİ yöneticilerinin insanları
tanıma ve farklı değer ölçülerini anlayabilme düzeyleri, 500 büyük sanayi kuruluşu
yöneticilerine göre oldukça düşüktür. Fakat, yapılan Varyans analizi sonucunda,
büyüklük (işletmedeki personel sayısı) ile KOBİ yöneticilerinin insanları tanıma ve
farklı değer ölçülerini anlayabilme düzeyleri
bulunmamıştır (F=.922; P=.452).
17
arasında anlamlı bir farklılık
Tablo 3: KOBİ Yöneticilerinin Davranış Biçimlerine İlişkin Algılamaları
Tama
men
katılı
yorum
Katıl
ıyor
um
1. Personelin değer ölçülerindeki
farklılık, yöneticinin faaliyetini
etkilemez. Yönetici, faaliyetlerinde
çalışanları tanımak durumunda
değildir.
2. Yöneticiyle çalışanlar arasındaki
ilişkiler resmi olmalıdır. Çalışanlar
kendilerini her zaman güvende
hissetmemelidir.
3. Yönetici faaliyet sürecinde, her
ne durumda olursa olsun görüş
değiştirmemelidir.
31
% 11.2
4. Çalışanların örgüt politikası ve
yönetimi konusundaki kararlara
katılmaları, yönetimin etkinliğini ve
verimliliğini düşürür.
5. Yönetici, acele etmesini
gerektiren bir durum olmasa da her
zaman acele içinde olmalıdır.
6. İyi bir yöneticinin kafasında iki
soru vardır: “Şayet ve Acaba?
Böylece, yönetici fırsatları en iyi
şekilde izlemiş olur.
7.Günümüzde yönetici, tepkici
olmakla yetinmelidir. Çünkü, çok
hızlı gelişmeler yaşanıyor ve
olayların gelişimini önceden
kestirmek çok zor.
İFADELER
Yöneticilerin
İşletme
Kara
rsızı
m
Katıl
mıyor
um
32
% 11.5
51
% 18.3
85
% 30.6
Kesi
nlikl
e kat
ılmı
yoru
m
79
% 28.4
52
% 18.6
49
% 17.5
63
% 22.5
69
% 24.6
47
% 16.8
29
% 10,4
41
% 14,6
58
% 20,7
101
% 36,1
51
% 18.2
18
% 6.5
57
% 20.5
44
% 15.8
110
% 39,6
49
% 17,6
12
% 4.3
39
% 14.1
59
% 21.3
106
% 38.3
61
% 22.0
35
% 12.6
87
% 31.4
71
% 25.6
54
% 19.5
30
% 10.8
28
% 10.3
70
% 25.8
82
% 30.3
56
% 20.7
35
% 12.9
Çalışanlarına
Güven
Verme
Durumları:
KOBİ
yöneticilerinin işletme çalışanlarına güven verme düzeylerini tespit etmek amacıyla;
yöneticilere, “Yöneticiyle çalışanlar arasındaki ilişkiler resmi olmalıdır. Çalışanlar
kendilerini her zaman güvende hissetmemelidir” görüşüne ne derece katıldıkları
sorulmuştur. Elde edilen bulgulara göre (Tablo 3); KOBİ yöneticilerinin%41.4'ü, bu
ifadeye katılmamakta; %36.1'i katıldığını belirtirken; %22.5'i kararsızdır. Buna göre,
18
kararsızlar dahil olmak üzere,
KOBİ
yöneticilerinin %58.6'sı
çalışanlarına
güvenmemektedir. Oysa, 500 büyük sanayi kuruluşu yöneticilerinin çoğunluğu
(%93.6), işyerinde karşılıklı güven ve işbirliğini vurgulamaktadır (Öztürk, 1998:101).
Yöneticilerin Kararları ve Görüşleri Konusundaki Esneklik Düzeyleri: KOBİ
yöneticilerinin kararları ve görüşleri konusundaki esneklik düzeylerini tespit etmek
amacıyla, “Yönetici, faaliyet sürecinde, her ne durumda olursa olsun görüş
değiştirmemelidir” ifadesine ne derece katıldıkları sorulmuştur. Elde edilen bulgulara
göre (Tablo 3); KOBİ yöneticilerinin %54'ü bu ifadeye katılmamakta; kararsızlar dahil
%46'sı ise bu görüşe katıldıklarını belirterek, kararlarında ve davranışlarında katı
olduklarını ortaya koymaktadırlar.
Öztürk'ün (1998:102) çalışmasına göre, 500 büyük sanayi kuruluşu yöneticilerinin
çoğunluğu (%77.7), kararlarında ve davranışlarında her türlü değişime ve yeni fikirlere
açık olduklarını, gerektiğinde görüşlerini değiştirebileceklerini belirtmişlerdir. Yapılan
Tek Yönlü Varyans analizi sonucunda, büyüklük (işletmedeki personel sayısı) ile
KOBİ yöneticilerinin kararları ve görüşleri konusundaki esneklik düzeyleri arasında
anlamlı bir farklılık bulunmuştur (F=3.046; P=.018).
Yöneticilerin Yönetime Katılma Konusundaki Görüşleri: KOBİ yöneticilerinin
yönetime katılma konusuna ilişkin görüşlerini ortaya çıkarmak amacıyla, yöneticilerin
“Çalışanların örgüt politikası ve yönetimi konusundaki kararlara katılmaları,
yönetimin etkinliğini ve verimliliğini düşürür” ifadesine yönelik tutumları sorulmuştur
(Tablo 3) . Buna göre, yöneticilerin
%57'si bu görüşe katılmadığını, %27'si ise
katıldığını belirtmektedir. Kararsızlar dahil %43'ü yönetime katılımdan yana değildir.
Nitekim, 500 büyük sanayi kuruluşu yöneticilerinin de “yönetime katılma”
konusunda bazı tereddütlerinin olduğu tespit edilmiştir (Öztürk, 1998:103). Buna
göre, Türk yöneticilerinin yönetime katılma gerçeğinin yeterince farkında olmadıkları
bu küresel özellikten yoksun oldukları ileri sürülebilir.
Yöneticilerin Sabır ve Tahammül Düzeyleri: Araştırmaya katılan KOBİ
yöneticilerinin sabır ve tahammül düzeylerini ölçmek amacıyla, yöneticilerin
19
“Yönetici, acele etmesini gerektiren bir durum olmasa da her zaman acele içinde
olmalıdır” görüşüne katılıp katılmadıkları sorulmuştur. Elde edilen bulgulara göre
(Tablo 3), yöneticilerin %18.4'ü her zaman aceleci olmayı tercih ederken; %21.3'ü
kararsız; %60.3'ü ise, faaliyet sürecinde sabırlı davranmayı tercih etmektedir.
Yöneticilerin Cesaret Düzeyleri: KOBİ yöneticilerinin cesaret düzeylerini
tespit etmek amacıyla, yöneticilere, “İyi bir yöneticinin kafasında iki soru
vardır: “Şayet ve Acaba? Böylece, yönetici fırsatları en iyi şekilde izlemiş olur”
ifadesine hangi düzeyde katıldıkları sorulmuştur. Verilen cevapların dağılımı
Tablo 3'de sunulmuştur. Görüldüğü gibi, KOBİ yöneticilerinin sadece
%30.3'ü bu görüşe katılmadığını belirtmektedir. Oysa, %25.6 oranında
kararsızlar dahil olmak üzere, yöneticilerin %59.7'lik kesimi işletme
faaliyetlerinde cesur davranmak istememektedir.
Nitekim, 500 büyük sanayi kuruluşu yöneticilerinin de cesaret düzeylerinin düşük
olduğu tespit edilmiştir (Öztürk, 1998:105). Buna göre, Türk yöneticilerinin işletme
faaliyetlerinde cesur davranmak istemedikleri anlaşılmaktadır. Bu sonuç, krizlerin ve
belirsizliğin hakim olduğu ülkemiz açısından bir sürpriz değildir. Dolayısıyla,
muhtemelen içinde bulunulan çevre koşulları, yöneticilerin cesur davranmalarına engel
olmaktadır.
Yöneticilerin Proaktiflik Seviyeleri: KOBİ yöneticilerinin proaktiflik seviyelerini
ölçmek amacıyla, yöneticilere, “Günümüzde yönetici, tepkici olmakla yetinmelidir.
Çünkü, çok hızlı gelişmeler yaşanıyor ve olayların gelişimini önceden kestirmek çok
zor” ifadesine hangi düzeyde katıldıkları sorulmuştur. Verilen cevapların dağılımı
Tablo 3'de sunulmuştur. Görüldüğü gibi, KOBİ yöneticilerinin çoğunluğu (%30.3)
kararsızdır. KOBİ yöneticilerinin sadece
%33.6'sının “proaktif” davranabildikleri
anlaşılmaktadır. Buna karşılık, Öztürk tarafından yapılan çalışmaya göre (1998:106),
500 büyük sanayi kuruluşu yöneticilerinin çoğunluğunun (%76.5) “proaktif”
davranabildikleri anlaşılmaktadır.
Tablo 4; Tablo 3'ün daha anlaşılabilir hale getirilmesi ve 500 Büyük Sanayi
işletmesinde yapılan bir araştırmanın sonuçları ile (Öztürk, 1998) karşılaştırma
20
yapmak amacıyla düzenlenmiştir. Bu nedenle, Tablo 3'deki ifadelerin yerine, onu
temsil eden davranış biçimi konulmuştur. Ayrıca, ifadelere verilen cevaplar da yeniden
düzenlenerek kodlanmıştır: “Tamamen Katılıyorum ve Katılıyorum” toplamı
“Düşük”, “Kararsızım” yerine “Orta”, “Katılmıyorum ve Kesinlikle Katılmıyorum”
toplamı ise “Yüksek” olarak yeniden düzenlenmiştir.
Tablo 4: 500 Büyük Sanayi İşletmesi Yöneticileri ile KOBİ Yöneticilerinin
Davranış Biçimlerinin Karşılaştırılması
KOBİ
500 Büyük
Davranış Biçimleri
1. İnsanları Tanıma ve
Farklı Değer Ölçülerini
Anlayabilme
2. Güven Verme
3. Esneklik
4. Yönetime Katılma
5. Sabır ve Tahammül
6. Cesaret
7. Proaktiflik
Düşük
Orta
Yüksek
Yüksek
3,54
%22.7
%18.3
%59
%99
3,04
3,37
3,41
3,60
2,84
3,00
%36.1
%25
%27
%18.4
%44
%36.1
%22.5
%20,7
%15.8
%21.3
%25.6
%30.3
%41.4
%54.3
%57.2
%60.3
%30.3
%33.6
%93
%77.7
%65.9
%76.6
%46.7
%76.5
Tablo 4 incelendiğinde, 500 büyük sanayi işletmesi yöneticilerine göre KOBİ
yöneticilerinin davranışsal özelliklerinin daha düşük düzeyde olduğu anlaşılmaktadır.
KOBİ Yöneticilerinin Davranışları İle Yöneticinin Yaşı, ve Eğitim Düzeyi
Arasındaki İlişkinin Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları
Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi sonucunda (%95 güven aralığında), yöneticilerin
yaşları ile insanları tanıma ve farklı değer ölçülerini anlayabilme düzeyi, çalışanlara
güven verme durumları, kararları ve görüşleri konusundaki esneklik düzeyleri,
yönetime katılma konusundaki görüşleri, sabır ve tahammül düzeyleri, cesaret
düzeyleri ve proaktiflik seviyeleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıştır.
Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) sonucunda (%95 güven
aralığında), yöneticilerin eğitim düzeyi ile insanları tanıma ve farklı değer
ölçülerini anlayabilme düzeyi, çalışanlara güven verme durumları, kararları
ve görüşleri konusundaki esneklik düzeyleri, yönetime katılma konusundaki
görüşleri, sabır ve tahammül düzeyleri, cesaret düzeyleri ve proaktiflik
seviyeleri arasındaki ilişkiler analiz edilmiştir. Buna göre, yöneticilerin
21
eğitim düzeyleri ile çalışanlara güven verme, cesaret ve proaktiflik düzeyleri
arasında anlamlı bir fark bulunmuştur. Yapılan Waller-Duncan Test
sonucunda, eğitim düzeyi yüksek olan yöneticilerin çalışanlara güven
verme, cesaret ve proaktiflik düzeyleri eğitim düzeyi düşük olan
yöneticilerden daha yüksektir.
SONUÇ VE ÖNERİLER
Küreselleşme sürecinde, KOBİ yöneticilerinin profilini belirlemeyi amaçlayan bu
çalışmadan elde edilen sonuçlar ve geliştirilen öneriler aşağıda sunulmuştur.
1 . Araştırma
kapsamındaki
KOBİ'lerin
üst
yönetiminde,
profesyonel
yöneticilerin oranı %29 düzeyindedir. Daha önceki çalışmalar da bu sonucu
destekler niteliktedir (Özgen ve Doğan, 1997:78).
2 . 2000 yılı itibariyla, KOBİ'lerin sadece %16'sının uluslararası pazarlarda
faaliyet gösterdiği anlaşılmaktadır.
3 . Web sitesi bulunan işletmelerin oranı %44'dür. Avrupa ülkelerindeki KOBİ'lerde
ortalama olarak bu oran aynı (%44) düzeydedir.
Ancak, İsveç, Danimarka,
İngiltere ve Polonya'da ise bu oran %55'in üzerindedir (Thornton, 2000:14-15).
4 . Araştırma kapsamındaki KOBİ'lerden sadece %8.5'i sorunlarının çözümünde
üniversiteleri tercih etmektedir. Bununla birlikte, TSE, MPM ve KOSGEB
gibi kuruluşların tercih edilme düzeyleri de oldukça düşüktür.
5 . KOBİ'lerin gelecek dönemler için en önemli planları, yeni pazarlara girmektir.
Stratejik işbirliğini planlayan işletmelerin oranı sadece %6'dır.
1KOBİ'lerin üst yönetiminde profesyonel yönetici istihdam etme ve uluslararası
pazarlarda faaliyet gösterme düzeylerinin düşük olması, bu işletmelerin henüz
küresel işletme özelliklerine sahip olmadıkları şeklinde yorumlanabilir.
2İşletmelerin, sorunlarının çözümünde üniversiteleri, TSE, MPM ve KOSGEB gibi
kuruluşları tercih etme düzeylerinin düşük olması; hem bu işletmelerin işbirliğine uzak
durmalarının nedenleri hem de ilgili kuruluşların etkinliği açısından detaylı olarak
22
araştırılması gereken bir konudur. Nitekim, KOBİ'lerin geleceğe ilişkin planları
arasında, stratejik işbirliği yapmak oldukça düşük düzeydedir.
1 . Araştırma kapsamındaki KOBİ'lerde internetin reklam, satış ve satınalma
amacıyla kullanımı, Avrupa'daki KOBİ'lere göre çok düşüktür. Avrupa Ticaret
Araştırması sonuçlarına göre (Thornton, 2000:16); internetten satın alma ve satış
yapan KOBİ'lerin oranı Norveç'de en yüksek; Türkiye, Finlandiya ve Portekiz'de
ise en düşük düzeydedir. Ülkemizde, internetin daha çok bilgi amaçlı kullanımı
yanında sosyal amaçlı olarak kullanıldığı belirlenmiştir. Oysa, küresel bir
işletmede internet, tüm işletme faaliyetlerinde yaygın şekilde kullanılır.
2 . Araştırmaya katılan işletme sahip veya yöneticilerinin yarıdan daha azı (%45)
Fakülte veya Yüksek Lisans eğitimi almış olup, yine bunların yarıdan daha azı
(%44) işletme ya da iktisat eğitimi almıştır. Yöneticilerin 1/3'ünün hiç yabancı
dil bilmediği ve yurt dışı mesleki yayın takip edenlerin sadece %9 oranında
olduğu tespit edilmiştir. Yöneticilerin %66'sının yöneticilik tecrübesi 10 yıldan
azdır.
3 . Araştırma kapsamındaki KOBİ
sahip veya yöneticilerinin %32'sinin hiçbir
sosyal amaçlı kuruluş ile bağlantısı bulunmamakta; sadece %9'unun bir siyasal
partiye üyeliği bulunmaktadır. Yaklaşık %60'ı, iş dışındaki boş zamanlarını
ailesiyle veya dinlenerek harcamaktadır. Yöneticilere, en çok değer verdiklerinin
ne olduğu sorulduğunda; yarıdan fazlası “ailem” şeklinde cevap vermiştir.
Ülkeme hizmet diyenlerin oranı ise, %5 düzeyindedir.
4 . KOBİ yöneticilerinin davranışları yedi değişik boyuttan incelendiğinde:
Yöneticilerin; insanları tanıma ve farklı değer ölçülerini anlayabilme (%59),
işletme çalışanlarına güven verme (%41), esneklik (%54) , yönetime katılma
(%57) , sabır ve tahammül (%60) , cesaret (%30) ve proaktiflik (%34)
davranışlarının düşük düzeyde olduğu tespit edilmiştir. Özellikle işletme
çalışanlarına güven verme, cesaret ve proaktiflik davranışlarının diğer davranış
biçimlerinden daha düşük düzeyde olduğu belirlenmiştir.
5 . Yedi değişik boyuttan, 500 büyük sanayi işletmesinde yapılan bir araştırmanın
23
sonuçları
(Öztürk,
1998)
ile
bu
çalışmadan
elde
edilen
sonuçlar
karşılaştırıldığında; KOBİ yöneticilerinin davranışları genel olarak düşük
seviyededir. Ancak, işletme büyüklüğü (işletmedeki personel sayısı) ile yedi
yönetici davranışı arasındaki ilişkinin analiz edilmesi (ANOVA) sonucunda:
işletme büyüklüğü ile sadece yöneticinin kararları ve görüşleri konusundaki
esneklik düzeyleri arasında anlamlı bir fark bulunmuştur.
6 . Yöneticilerin yaşları ve eğitim düzeyleri ile insanları tanıma ve farklı değer
ölçülerini anlayabilme düzeyi, çalışanlara güven verme durumları, kararları ve
görüşleri konusundaki esneklik düzeyleri, yönetime katılma konusundaki
görüşleri, sabır ve tahammül düzeyleri, cesaret düzeyleri ve proaktiflik seviyeleri
arasındaki ilişkiler Tek Yönlü Varyans Analizi Metodu ile test edilmiştir. Buna
göre, yöneticilerin yaşları ile davranış biçimleri arasında anlamlı bir farklılık
bulunmamıştır. Ancak, eğitim düzeyi ile yöneticilerin çalışanlara güven verme,
cesaret ve proaktiflik düzeyleri arasında anlamlı bir fark bulunmuştur.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Ataol, A., vd. (1992), Türk Özel Sektör Endüstrisinde Yönetici Profili, TOBB
Yayın No: 235, Ankara.
Atkinson, Rita, R. C. Atkinson ve E. R. Hilgard (1995), Psikolojiye Giriş, (Çev. K.
Atakay, M . Atakay ve A. Yavuz), Sosyal Yayınları, İstanbul.
Barlett, C.A. ve diğerleri (1992), “What is a Global Manager?,” Harward Business
Review, Volume:70, Number:5, ss.123-133.
Coleman, R. ve G. Barrie (2000) , Yöneticinin Klavuzu, (Çev.: M .Harmancı),
5.Basım, Remzi Kitabevi, İstanbul.
Covey, Stephan R. (1998), Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı (6.Basım), (Çev. G.
Suveren ve O. Deniztekin), Varlık Yayınları, İstanbul.
Daniels, John L. ve Daniels, N. C. (1994), Global Vision: Building New Models
For the Corporation of the Future, McGraw-Hill International Edition.
Drucker, Peter F. (1999) , 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, (Çev.:İ.
Bahçıvangil ve G. Gorbon), Epsilon Yayıncılık, İstanbul.
Fukuyama, Francis (1998), Güven: Sosyal Erdemler ve Refahın Yaratılması,
(A.Buğdaycı), İş Bankası Kültür Yayınları, Ankara.
Hair J. F.; Anderson R. E.; Tatham, R. L. ve Black W. C. (1998), Multivariate Data
Analysis, 5.ed., Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey.
Human Synergistics (1980), Life Style Inventory 1: Self-Development Guide,
Michigan: Human Synergistics Inc.
Karadal, Himmet (1999), “Kariyerde Başarı İçin Stratejiler,” Mühür, Halk Bankası
A.Ş. Müfettişleri Birleşme ve Dayanışma Derneği Yayın Organı, Sayı: 5,
24
ss.58-66, Ankara
Karadal, Himmet ve Savaş, O. (2001), “Appropriateness Of Strategical Evaluations
to the Millennium Trends: A Research in 500 Large Turkish Firms,”
European Trade Study Group: Third Annual Conference,
(www.etsg.org), Universite Libre de Bruxelles, 14-16 September, Brüksel.
Koçel, Tamer (1998), İşletme Yöneticiliği, (Yenilenmiş 6. Baskı), Beta Basım.
Kellaway, L.(1995) , “Seven Efficent Steps to Heaven,” Financial Times,
May-1995, USA.
Malhotra, N. K. (1999), Marketing Research, 3.edition., Upper Saddle River,
Prentice Hall, New Jersey.
Maxwell, John C. ve Dornan, J. (1995), Başarı İçin Stratejiler, (Çev.:
İ.Güpgüpoğlu; Editör: D. Cüceloğlu), Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Özdamar, Kazım (1999) , Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi,
2.Baskı, Kaan Kitabevi, Eskişehir.
Özgen, Hüseyin (1991) , “Küçük İşletmelerin Kuruluşunda İzlenecek Yaklaşım,”
Adana Ticaret Odası Dergisi, Sayı: 3, Eylül-Ekim.
Özgen, Hüseyin ve S. Doğan (1997), Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin
Uluslararası Pazarlara Açılmada Karşılaştıkları Yönetim Sorunları ve
Çözüm Önerileri, KOSGEB, Ankara.
Öztürk, Azim (1998), Küreselleşen Dünya'da Yöneticilik, Adana Nobel Kitab.
Şener, S. (1994), Başarı Yolunda 70 Kural, Timaş Yayınları:185, İstanbul.
Şimşek, M .Şerif (2001), Yönetim ve Organizasyon, (Yenilenmiş 6.Basım), Günay
Ofset, Konya.
Thornton, Grant (2000), Avrupa Ticaret Araştırması, (Çev.: E. Tüzgiray), Capital
Dergisi Ek'i, (Ergin Uluslararası Denetim ve Yeminli Mali Müş.).
Toffler, Alvin (1989), Uyumlu Şirket: Dünyanın En Büyük Şirketi Çağa Uyum
Sağlamak İçin Nasıl Değişti?, (Çev.:Y.Güneri), İlgi Yayınları, İst.
25