Kurumsal Planlama Nedir? Neden gereklidir?

Kurumsal Planlama Nedir?
Neden gereklidir?
Yapılandırılmış ve kapsamlı bir iş planlaması ve öngörüsü
olmaksızın, kuruluşun geçmiş performansını takip
etme, mevcut faaliyetleri etkin bir şekilde planlama,
geleceğin belirsizliğine bir nebze ışık tutma ve yasal
zorunlulukları yerine getirme konularında şirketlerin
zorluklarla karşılaşacak olması yadsınamaz bir gerçek.
Rekabet, dinamik pazar koşulları ve hem stratejik hem
de operasyonel hedeflerin tutturulabilmesine yönelik
gereksinimler şirketlerin ayakta kalabilmeleri için
hayati önem arz ediyor. Ancak geleneksel planlama,
bütçelendirme ve öngörülerde bulunma yöntemleri bu tür
dinamik ortamlar için pek uygun olmayabilir.
General Electric’in eski CEO’su Jack Welch “Şirketlerin
çoğunda şu anda mevcut olan bütçelendirme süreci aslında
hiç istemediğiniz sonuçlar veriyor. Büyüme fırsatlarını
gizliyor. Kötü davranışları teşvik ediyor – özellikle pazar
koşulları herhangi bir gelişmenin orta yerindeyken yön
değiştirdiği ve insanların hala ‘belli bir rakama ulaşmaya’
çalıştığı zamanlarda. Üstelik bir başka tuhaf özelliği de
şirketin bütün enerjisini ve keyfini alıp götürüyor olmasıdır.”
Welch’in de belirttiği gibi, klasik iş süreçleri beklenmedik
sonuçlara yol açabilir ve bunlar şirketlerin asıl ihtiyaç
duyduğu şeyler olmayabilir. Hem yatay, hem de dikey
bütünlüğe sahip çağdaş bir iş planlama yöntemi şirketlerin
geçmişlerinden ders çıkarmalarını, hedeflerini takip
etmelerini ve etkin bir şekilde işleyen birbirine bağlı
iş fonksiyonları oluşturmalarını kolaylaştırabilir. Bugün,
kuruluşun tamamında belli bir tutarlılığın ve bütünlüğün
sağlanabilmesi için, şirketlerin iyi düzenlenmiş bir kurumsal
planlama yöntemine sahip olması zorunludur.
Kurumsal Planlama (Enterprise Business Planning EBP), farklı fonksiyonlara ait planların bir araya getirilerek
operasyonel planlara yönelik analizlerin, raporlamaların
ve karar alma süreçlerinin gerçek zamanlı bir şekilde
desteklendiği ve bunların finansal planlara sıkıca bağlandığı
bir yöntemdir. Kurumsal planlama, bu ilişki ağının önemini
ön plana çıkarıyor ve farklı alanlardaki fonksiyonların
planlama döngüsünde iş birliğine gidebilmesini mümkün
kılan teknoloji ve süreçleri sunuyor. Kısacası, kurumsal
planlama şirketlere iş birliği ve şeffaflık odaklı bir çalışma
biçimi sağlıyor.
Gerçek hayatta ne gibi zorluklarla karşılaşılıyor?
Gerçek hayatta hedefler ve bütçeler stratejik olarak üst
yönetim tarafından belirleniyor ve iş fonksiyonlarının kendi
planlarına dikey bir şekilde yansıtılıyor. Her fonksiyon
kendisi için genel stratejiye uygun bir hedef belirliyor
ve temel performans göstergelerini (KPI) de buna göre
ayarlıyor. Stratejiye göre belirlenmiş KPI’lar kötü davranışları
teşvik edebilir ve şirket kaynaklarından yanlış bir şekilde
yararlanılmasına yol açabilir. Planlama sürecinde hayati
önem taşıyan konulardan biri de bileşenlerin detay
düzeyidir. Bileşenlerin detay düzeyi ihtiyaçlara uygun olarak
ayarlanmazsa, yararlı bilgilerin eksikliği veya planlamayı
yapan kişilerin dikkatini dağıtabilecek gereksiz ayrıntılar
ortaya çıkabilir.
Ayrıca, herhangi bir planlama aracı ve dikey entegrasyon
olmadığında fonksiyonların hedeflerini şekillendirirken
bazı varsayımlar yapılabilir. Ancak, büyük bir plandan yola
çıkarak daha küçük planlar oluşturmak da ciddi etkileri
olabilir. Örneğin; envanter düzeyi ve depo kapasitesi,
herhangi bir varsayıma dayanılması halinde işletme
sermayesi, tedarik zinciri maliyetleri ve sermaye giderleri
üzerinde ciddi etkileri olabilecek operasyonel planlar
arasındadır.
Bilgiler genellikle hesap tabloları kullanılarak toplanır ve
analiz edilir ve bazı durumlarda bilgilerin toparlanması
analiz edilmesinden daha fazla çaba gerektirir. Basit
işlemler için oldukça iyi olan tabloları, yeterince güçlü
değildir ve birden fazla kişi tarafından kullanım konusunda
sınırlamaları vardır. Her bir fonksiyonlar tarafından kendileri
için oluşturulan hesap tabloları bir araya kolay bir şekilde
getirilip iyileştirilemez. Hesap tablolarının hepsini ‘ bir
araya getirmek ’ mümkün olsa bile bu tablolarda yer alan
yorumları tek bir yerde toplamak ve bütün formülleri tutarlı
ve hatasız bir şekilde birleştirmek zaman alan zor bir iştir.
Ayrıca hesap tabloları, veri kalitesini artırmak ve geleceğe
yönelik tahminlerde bulunmak için pek çok kez tekrarlanan
hesaplamalara uygun, güçlü bir ortam sağlayamayabilir.
Bütün bunlara ek olarak, birbirinden kopuk hesap tabloları
planların paylaşılmasını, plan çatışmalarının zamanında
çözülmesini veya değişikliklere etkin bir yanıt verilmesini
pratik açıdan oldukça zorlaştırabilir. Bu da planlamanın
etkinliği açısından istenmeyen sonuçlara yol açabilir, zira
değişim iş dünyasının değişmeyen bir özelliğidir.
Hesap tablolarının finansal planlamalarda ve bütçe
kontrolünde kullanılmasının sonuçlarını aşağıdaki şekilde
sıralayabiliriz:
• Elverişiz pivot tabloları olmadan, birden fazla senaryonun
kurgulanması için önem taşıyan çok boyutlu bir
perspektifin oluşturulamaması.
• Operasyonel planları hem birbirine hem de finansal
planlara bağlayan kurumsal planlama ortamını
destekleyecek bir veri modelinin olmaması.
• Farklı fonksiyonlar tarafından münferit olarak
oluşturulmuş hesap tablolarındaki plan ve yorumların tek bir
yerde toparlanması konusunda zorlukların yaşanması.
• İş birimleri, bütçe kalemleri ve diğer boyutlar üzerinden
esnek bir bildirim sağlanamaması.
• Formüllerin birleştirilmesi ve modelin korunmasına dair
karmaşıklık yaşanması.
Doğru teknolojinin seçilmesinin yanı sıra, süreç istikrarının
sağlanması ve doğru içeriğin, süreç hızının ve veri
doğruluğunun belirlenmesi büyük önem taşır.
Dolayısıyla, bütün kuruluş için bütünleşik bir yaklaşım
gerekmektedir. Kurumsal planlama, yönetimlerin planlarını
kurum çapında birbirine bağlamalarını, kaynak kullanımlarını
optimize etmelerini, geniş bir zemine dayanan bir fikir
birliği edinmelerini, risk ve belirsizliklere karşı kendilerini
hazırlamalarını sağlayarak, her yönüyle fonksiyonel
bir yaklaşımın içerdiği sınırlamalara odaklanmaktadır.
Operasyonel uygulanabilirlik ve finansal istenebilirlik
arasında uygun bir denge sağlayarak hızlı ve doğru plan ve
öngörüler yapılabilmesini sağlar.
Kurumsal Planlama nasıl iyileştirilir?
Bunun kuruluşlar için bir tür dönüşüm haline geleceği
açık. Ancak kendi tecrübelerimize dayanarak bugünden
atılacak adım ve alınacak aksiyonlarla aşağıdaki dört alanın
iyileştirilebilmesinin mümkün olduğunu söyleyebiliriz:
Teknoloji
• Analiz etmek ve içgörü geliştirmek için finansa
harcanan zamana özel araçlar sağlayın: Finans
departmanlarında çalışan kişilerin kullanıcı dostu, güçlü
ve kısa sürede farklı istekleri olan farklı paydaşlar için veri
sağlayabilen araçlara ihtiyacı vardır. Kullanıcılar çok boyutlu
verilerin analiz edilmesi için genel olarak planlama aracının
içinde yer alan Excel ortamını kullanıyorlar. Excel üzerinden
içeriğe erişim sağlanabilmesi için yazılım şirketleri
tarafından çeşitli eklenti ve uzantılar sunuluyor. Verilere
ulaşıldıktan sonra da serbest biçimli analiz becerileriyle
veri perspektifleri oluşturuluyor. Kullanıcıların teknik veri
modeline aşina olmaması nedeniyle doğru veri kesişimini
bulamamaları tipik bir engeldir. Eğitimler ve kapsamlı bir
dokümantasyon bu riski en aza indirgeyebilir.
• Excel yerine özel bir amaç için geliştirilmiş bir
planlama aracı kullanın: Teknolojinin kendisi açısından,
ulaşılabilir ve son derece gelişmiş modern planlama araçları
bulunmasına rağmen hesap tabloları hala oldukça yaygındır.
Bireysel planlamacılar için hesap tablolarının gücü onların
her zaman her zaman belli bir role sahip oldukları anlamına
gelir. Etkin olabilmeleri için etkin bir kurumsal planlama
(EBP) sürecine entegre edilmeleri gerekmektedir; bu süreç
iş birliğine yatkın ve kuruluş çapında yaygınlaştırılmış olmalı,
kontrol edilmeli ve standartlaştırılmalıdır. Teknolojiye yatırım
yaparken geniş bir seçenek yelpazesiyle karşı karşıya
kalan kuruluşlar, süreç içinde kendi teknolojilerinden de
en iyi şekilde nasıl faydalanabileceklerini öğrenmeli ve bu
teknolojilerin sunduğu becerileri geliştirerek genişletilebilir,
esnek ve diğer sistemlerle entegre edilebilecek bir öngörü
sistemi oluşturmalıdır. Kurumlar için performans yönetim
yazılımı pazarındaki birkaç yazılım şirketi oldukça gelişmiş
ve bu maksat doğrultusunda tasarlanmış planlama araçları
sunmaktadır. Bu araçlar süreci otomatikleştirip sürecin
sürdürülmesini ve kontrolünü sağlıyor, güçlü hesaplama
mantıkları sunuyor, ortak veri yapılarıyla çalışılmasını
sağlıyor, verileri sistemler arasında kaynaklandırıp klasik
yöntemlerle veya taşınabilir cihazlardaki iyi formatlanmış
raporlarda sunuyor.
İçerik
• Finansal planları temel iş etmenlerinden yola
çıkarak yapın: Hacim, fiyat, çeşitlilik ve pazarlama
kampanyaları gibi temel iş etmenleri etrafında oluşturulmuş
plan ve öngörüler (finansal olan ve olmayanlar dahil)
temel varsayımların tamamen şeffaf olmasını sağlar.
Finansal bütçelendirme aynı temel etmenler kullanılarak
operasyonel ölçütlere bağlandıktan sonra neden-sonuç
ilişkileri kurulabilir. Maddi, dengesiz ve kontrol edilebilir
olduğu tespit edilen değer yaratan etkenler, üzerinde
anlaşılmış planın gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlere
şirket çapında odaklanılabilmesini sağlayabilmek amacıyla
işletme yöneticileri tarafından sahiplenilir. Bunun da
katma değeri bulunmayan ayrıntıları giderip, yöneticilerin
işletmenin performansını geliştirebilmek üzere alınacak
kararları etkileyebilmelerine imkan veren faktörlere şirket
tarafından odaklanılmasını sağlayarak bütçelendirme
ve öngörü sürecindeki karmaşıklığı azaltması gerekir.
Değer etkenleri faaliyetlerin kontrol edilebilir unsurlarına
odaklanırken, temel performans göstergeleri (KPI) değerin
oluşturulması sürdürülmesi ve geliştirilmesi konularında ne
kadar başarılı olunduğunu ölçer.
• Finansal olan veya olmayan her bilgiyi kullanın: Öncü
kuruluşlar, öngörülerini yalnızca statik, ayrıntılı ve tahminde
bulunulması nispeten kolay olan iç veriler etrafında
oluşturmak yerine, yönetimi ilgilendiren temel dinamik
iç ve dış iş etmenlerine odaklanırlar; bunlar arasında
müşteri talepleri, rakiplerin faaliyetleri ve ekonomik koşullar
gibi kritik konular bulunur. Elde edilmeleri ve tahmin
edilebilmeleri çok daha zor olsa da bu ölçütler iş ortamına
sırf iç verilere dayananlara oranla çok daha fazla değer katar.
Süreç
• İş ortamının süregelen doğasını yansıtacak
şekilde kaydırma tahminine (rolling forecast) geçin:
Araştırmalara göre kaydırma tahminleri (rolling forecast)
gittikçe yaygınlaşmakta ve geleceğe yönelik planlamalar
açısından bütçe sürecini tamamlamakta ve hatta sürecin
yerini almaktadır. Kaydırma tahminleri tam bir kalite kontrol
yönetimi güvencesi verecek olmasa da yine de mevcut ve
yeni gelişen risklerin, fırsatların, strateji ve performansın
daha iyi yönlendirilmesini sağlayacaktır. Bütçe performans
hedeflerinin belirlenmesinde ve stratejik bir planlama
ölçütü olarak önemini koruyacak ancak bunun kaydırma
tahminlerle desteklenmesi gerekir. Kuruluşun hangi yöne
gittiğine yönelik bir içgörü sağlaması, nasıl bir başarı elde
ettiğini göstermesi ve öngörülen performans ve belirlenen
bütçe hedefleri arasında oluşması beklenebilecek boşluğu
vurgulaması gerekir. Ayrıca geçmişte sıklıkla geçmiş
verilere dayandırılma eğilimi gösteren bütçelendirme
sürecinin de başlangıç noktası olması gerekir.
İletişim:
KPMG Türkiye Yönetim Danışmanlığı A.Ş.
Kaveh Taghizadeh
Yönetim Danışmanlığı Bölüm Başkanı,
Şirket Ortağı
T : +90 216 681 90 08
M: +90 533 296 26 34
E : [email protected]
Kişiler
• Doğru kişilerin katılımını sağlayın: Liderler öngörüyü
iş ortamının özündeki süreçlerden biri olarak benimser
ve şirket çapında faaliyetlerle ilgili kararları alanların bu
sürece katılımını sağlar. Böylece, faaliyetleri yönetenler
sürece hayati öneme sahip yönetim sorumluluklarından
biri olarak değer vermiş olur. Doğru kişilerin sürece
katılımını sağlamak da kuruluş içerisindeki duvarları yıkar ve
aldıkları kararlarla yöneticilerin işletmenin diğer kısımlarını
nasıl etkilediklerini anlamalarını sağlar. Bunun bir sonucu
olarak artan diyalog, açıklık ve işletmenin çeşitli kısımları
arasında belli düzeyde bir entegrasyon ön plana çıkar ve
bu da öngörü disiplininin işletmeyi yönetenler tarafından
performansı artırmak amacıyla kullanılmasını sağlar.
• Teşvikleri ilgili performansla eşleştirin: Teşvikler
genellikle düzgün bir şekilde hizalanmış olmaz ve bu da
öngörülerde sürdürülebilir gelişimin önündeki gerçek
engellerden biri haline gelebilir. Geleneksel olarak “bütçeyi
tutturmak” temel performans göstergesi ve davranış
etmeni olmuştur. Bu bağı elimine etmek, ödül ve teşviklerin
bütçenin yakalanmasına bağlı olduğu ve yöneticilerin
ne pahasına olursa olsun bütçeyi tutturma gayreti içine
girdikleri durumun sonucu olarak ortaya çıkabilecek “oyunu”
giderebilir. Teşvikleri aylar önce belirlenmiş bir bütçeden
ziyade göreli performansa bağlamak (pazar koşulları,
dışarıda ve içeride denk pozisyonlardaki kişiler veya temel
ekonomik koşullar gibi) davranışları değiştirmenin en etkili
yöntemlerinden biridir.
Günün sonunda kuruluşların karşılaşabileceği en büyük
risk, gelecekteki performanslarını tahmin edip yönetmek,
verilere içgörülere, içgörüleri de değerlere dönüştürmek
için girdikleri yarışta geride kalmalarıdır. Tecrübelerimiz
yalnızca dinamik ve karmaşık bir ortamda kesin doğrulukta
ve güvenilir verilere dayalı hızlı karar alma sürecini
destekleyecek doğru ortamı ve yönetim modellerini
yaratabilenlerin bunu başarabileceğini göstermektedir.
Pazardaki değişimin hızı düşünüldüğünde, yalnızca
sahip oldukları verilerle ‘oynayıp duranlar’ yakında pazarı
yakalamakta zorlanabilirler. Doğru bağlantıları kurabilen
kuruluşlar kurumsal planlama (EBP) süreçlerinden büyük
faydalar sağlayabilirler.
İlker Dinç
Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri,
Kıdemli Müdür
T : +90 216 681 90 61
M: +90 531 080 52 32
E : [email protected]
Can Özüretmen
Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri,
Kıdemli Danışman
T : +90 216 681 90 00 - 9706
M: +90 544 866 83 59
E : [email protected]
kpmg.com.tr
kpmg.com/tr/yonetim-danismanligi
© 2015 KPMG Yönetim Danışmanlığı A.Ş., KPMG International Cooperative’in
üyesi bir Türk şirketidir. KPMG adı ve KPMG logosu KPMG International
Cooperative’in tescilli ticari markalarıdır. Türkiye’de basılmıştır.