beraberliği bozan satış

BERABERLİĞİ BOZAN SATIŞ
Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçileri müşterilerine, önemli sorunları çözmelerinde nasıl
yardımcı olur?
Sorun;
Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçileri, satış yapmanın iki yolu olduğunu düşünüyor


Rakiplerinde bulunmayan, ancak kendi ürünlerinin sahip olduğu özellikleri ön plana
çıkarmak
Fiyat rekabeti yapmak
Araştırma;
46 şirket üzerine yapılan bir çalışma bu yaklaşımın yararsız olduğunu, bunun sebebinin de genellikle
müşterilerin ürünün özellikleri ya da fiyat indirimiyle ilgilenmemesi olduğunu ortaya koydu
Çözüm;
Tercih edilmenizi sağlayan bir unsur yaratmak için müşterinin iş önceliklerini anlamaya zaman
ayırmak, daha etkili bir anlayışa varılmasını sağlar.
Tercih nedeni, satınalma müdürlerinin çalıştıkları şirketteki pozisyonunu güçlendiren ve etkinliğini
kanıtlayan önemli bir ilave özellik.
Üç yıl süren bir araştırma projesinde fark ettik ki satın alma sırasında yöneticiler daha fazlasını istiyor.
Daha fazlasından kasıtları ise şirket faaliyetlerinde önemli değişiklik yaratacak ‘’ tercih nedeni’’ olarak
tanımladığımız bir unsur.
Örneğin; bir araç kiralama şirketi müşterilerine herhangi bir ceza söz konusu olmaksızın, belli sayıda
sözleşmeyi vaktinden önce feshedebilme hakkı tanıyabilir. Bir inşaat firması, daha önce birlikte
başarılı işler yaptığı bir müşterisini, proje lideri olarak atayabilir; böylece müşteri, işi denetlemeye
gerek olmadığından, işin zamanında ve uygun şekilde teslim edileceğinden emin olur.
Standart teknik malzeme distiribütörü, müşterinin kendi ürün numarasını paketin üstüne
etiketleyebilir, dolayısıyla, distiribütör numaralarını, müşterinin stok çevirme zahmetinden ve
maliyetinden kurtulur.
Tercih nedeni olan ya da rakiplerle beraberliği bozan unsur, satınalma müdürünün şirkete katkıda
bulunduğunu üstlerine gösterebilmesini sağlar. Bu oldukça önemli. Stratejik olmayan satın
almalardan sorumlu insanların meslekleri zor ve genellikle nankör. Bu işlemleri olabildiğince hızlı ve
etkili yerine getirebilme stresi altındalar. Satın alınan herhangi bir ürün ile ilgili sorun çıkarsa bundan
sorumlu tutulan da onlar. Sarfettikleri çabalara ve yaptıkları işe de genellikle hakkettiği değer
verilmiyor.
Özetleyecek olursak, satınalma müdürlerine yaptıkları işi görünür kılarak bu döngüyü kırmalarında
yardımcı olmak demek, tedarikçinin kazanması demek.
Tedarikçiler müşterileri neden yanlış anlar?
Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçilerinin, bu satın alma işlemlerini çok ciddiye almadıklarını
tespit ettik.Bu nedenle bir anlaşmaya varmak istediklerinde iki yaygın hataya düşüyorlar.
1. MÜŞTERİLER İSTEMESE DE YA DA İHTİYAÇ DUYMASA DA İNATLA SUNDUKLARI ÜRÜNÜN AYIRT
EDİCİ ÖZELLİKLERİNİ ÖN PLANA ÇIKARIYORLAR
Buradaki amaç ise, genelde olanın ötesine giden özelliklerle müşteriyi kazanmak ve ödemesini almak.
ABD de bir eğitim hastanesinin tedarik yönetimi müdürünün anlattığına göre, şüpheci bir müşteriyi
ekstra özelliklerin gerekli olduğuna inandırmak hiç kolay değil.
2. FİYATLARDAN, MÜŞTERİLERİN İSTEMEDİĞİ ÖDÜNLER VERİYORLAR.
Sona kalan tedarikçilerin ürünlerinde fiyatlar %3- %5 oranında benzerlik gösterir. Bir çok tedarikçinin
ilk tepkisi ise fiyatları düşürmek olur.
Aslında bu, satınalma müdürleri için daha fazla iş yükü demek. Genellikle fiyatları sıralı ve uygun bir
şekilde alabilmek için, sona kalan tedarikçileri tekrar inceler ve onlara fiyat düşürme fırsatı verirler.
Herhangi bir fiyat indirimi aldıktan sonra satınalma müdürü, beklendiği üzere, tekrar ‘’daha fazlasını’’
talep eder. Tek amaç ürünü mümkün olan en düşük fiyata almak olsaydı, firmalar satın alma
müdürlerine ihtiyaç duyar mıydı? O zaman elektronik müzayedeler de bu işi yapabilirdi.
Sona kalan diğer satıcılar fiyatlarını düşürmeseler dahi satın alma müdürlerinin, ürün kalitesinden
korktukları için, en düşük ücretli ürünü satın almaya pek istekli olmadığını fark ettik.
Tedarikçiler neden tercih nedenlerini sunmak yerine bu boş etkinliklerle uğraşıyor? Birçoğuna göre
sundukları özellikle genel olarak rakiplerin sunduklarıyla hemen hemen aynı olduğundan fiyata
odaklanmak daha mantıklı. Oysa ki satışçı dinlemeye zaman ayırır ve bir çözüm geliştirirse, satın alma
müdürü satışçının farkını görür ve anlaşmaya varılarak başla işlere de geçilir.
Bu durum, teknisyenlerine, hizmet protokollerini takip edebilmeleri ve fatura kesebilmeleri için tablet
bilgisayar tedarik eden bir haşere ilaçlama firmasının gıda güvenliği bölümünde de yaşandı. Şirket
birkaç farklı yerlerden kiraladığı cihazları değiştirmek istedi. İşin kötüsü, bu kiralar bir anda değil de
aşamalı olarak bittiği ve bir yenisi yürürlüğe girdiği için bu geçiş döneminde birim, çifte kira ödemek
zorunda kalacak, bu da üç aylığına bilançoyu ve dolayısıyla operasyon yöneticilerinin primlerini
etkileyecekti.
Satınalma müdürünün aklından geçen, elindeki son listeden güzel bir iş ilişkisinin de olduğunu bir
ekipman kiralama şirketiyle anlaşmaktı. Satış temsilcisine, bu çakışma ve çifte kira ödeme
durumundan kurtulmak için yapabilecekleri bir şey olup olmadığını sordu. Tedarikçi, tabletlerin
yenilenmesi için üç aylık ödemeyi sona bırakarak 36 aylık ödemeyi 33 aya indirmeyi önerdi. Şirket
esasında aynı miktarda para ödeyecek olsa da, tek seferde iki ödeme yapmak zorunda kalmayacak,
böylece operasyon yöneticileri primlerini alabilecekti. Satış müdürüne göre, bu kiralama şirketi böyle
bir çözüm sunmamış olsaydı diğer şirketler üzerinde daha çok düşünebilirdi.
TERCİH NEDENLERİ NASIL KEŞFEDİLİR?
Sıra dışı tedarikçiler ya da son dakika satışçıları, tercih nedenlerini arayıp bulma, bunları geliştirme
çalışmalarına yatırım yağma taraftarı. Tercih nedenleri için üç potansiyel fikir kaynağı öneriliyor.
1. MÜŞTERİLER ASLINDA TEKLİFİ NASIL KULLANIYOR?
Son dakika satışçıları, ekiplerinden bu konuyu müşteriyle birlikte incelemesini ve onların sorunlarını
dinlemesini bekler. Betonu desteklemek için kullanılan nervürlü çeliğin önde gelen tedarikçilerinden
Gerdau Long Steel North America’yı ele alalım. Nervürlü çelik, ürünün son hali olarak
değerlendirilebilir. Çünkü farklı çeşitlerini üretmek zordur ve satışı sadece fiyatına göre yapılır. Fakat
Gerdauya göre durum böyle değil.
Çelik balyaları yatıkken çözülürse, belirli ölçülere göre kesildikleri ve beton takviyesi olarak imal
edildikleri için kesici veya bükücülere sokmak daha kolay olur. Ancak bu çubuklar genelde birbirine
dolaşmış olarak gelir, işçi de hepsini yatırmak için tek tek çubukları birbirinden ayırır. Bu da süreci
yavaşlatır ve müşterinin maliyetin arttırır. Gerdau bu durumdan, büyük bir müşterisiyle üç ayda bir
yaptıkları revize toplantılarından birinde haberdar oldu.
Gerdau satışçıları, diyaloğu başlatmak için bu revizyonları kullanır.



Müşteri Gerdaunun hangi seviyeye gelmesini istiyor?
‘’İş yapmanın kolaylığı’’ gibi değerlendirmelerle ne demek isteniyor?
Gerdau müşterilerinden aldığı derecelendirmeyi nasıl yükseltebilir.
Her revizyon sonunda Gerdau satışçıları ucu açık bir soru sorar;
Nasıl daha iyi bir tedarikçi olabiliriz?
Bu da müşteri yöneticisini içtenlikle cevap verme konusunda cesaretlendirir, muhtemelen göz ardı
edecekleri bir konuyu da gündeme taşımalarını sağlar. Çeliklerin birbirine dolaşması konusunu
gündeme getiren de bu soru oldu.
Şirket, bu durumu engellemek için üretim sürecini gözden geçirerek değiştirdi.
Gerdau’nun bulgularına göre, çubukların yana yatırılması, üretim maliyetlerini % 25 oranında
düşürüyor, yerleştirilmesini de aynı oranda kolaylaştırıyor. Rekabet avantajını müşteriler hisseder
ama gerdau, tasarruf tahminlerini paylaşarak, satınalma müdürlerinin maliyet azaltmaya yardımcı
olduklarını üst düzey yöneticilerine daha iyi gösterebilmeleri için bir fırsat sunuyor.
2.SUNULAN TEKLİFLERİ, DİĞER ŞİRKETLER TARAFINDAN SUNULANLARLA ENTEGRE ETME FIRSATI
Tedarikçiler, müşterilerin satın aldıkları diğer ürünlerle kendi ürün ve hizmetlerinin ilişkisini ve katma
değer sağlamak için bunların nasıl bir araya getirilebileceğini araştırmalıdırlar.
3.MÜŞTERİLERİN İŞ ÖNCELİKLERİ
Müşterinin üst düzey yöneticilerinin yıllık hedefleri, mükemmel birer tercih nedeni olabilir. Tedarikçi,
müşterinin internet sitesini ve yıllık raporlarını inceleyerek, belirli alanlarda güvenliği artırmak, atık
azaltmak ve benzeri girişimleri hakkında bilgi edinebilir. Ancak satınalma müdürlerine göre satışçılar,
bu tür temel zemin araştırmalarını çok nadir yapıyor ya da müşterilerinin hedeflerini öğrenmeye
zaman ayırmıyor.
İki kritik soru;
1. Sizin için önemli olan ne?
2.Müşterilerinizin neye ihtiyacı var?
İlk sorunun amacı en çok satınalma müdürünü ilgilendiren kurumsal hedeflerin belirtilmesiydi.
İkinci sorunun amacı ise ürün sattığınız firmanın müşterilerine hangi hedeflere ulaşmaları konusunda
yardımcı olduğunu anlamaktı.
Yeni iş alanı oluşturma
Tercih nedeni aramak bazen yeni bir gelir ya da kar kaynağına götürür. Kuzey Carolina merkezli TLC
Van/Pickup Upfitters sunduğu tekliflerle buna bir örnek oluşturuyor.
TLC kurulumundan sonra müşteri taşıtlarını yılda iki kere kendi yerlerinde hiçbir ücret talep etmeden
kontrol eder.
Eğer müşteri talep ederse uygun bir fiyat karşılığında gevşek cıvataları sıkmak, duvarlardan çıkan
rafları tamir etmek ve bozulan çekmeceleri onarmak gibi gerekli bakımları üstlenir.
Bu, önemli miktarda paranın müşterinin cebinde kalmasını sağlar, çünkü ön görülemeyen ve TLC ‘nin
30 dolar fiyat vereceği ufak bir sorun, bir aracın servise gidip hizmet verememesine ve bin dolara mal
olur. TLC filo yönetimine harcanacak zaman ve emekten tasarruf etmenin yanı sıra, üst düzey
yöneticilerine teslim edebilmeleri için tamiratı vaktinde bitirerek maliyetden de tasarruf etmenin
somut bir örneğini sunar.
TLC bu unsuru,birkaç yıl önce bir müşterisine araç üstü bagaj demiri ile ilgili bir sorununda yardım
ederken keşfetti.Görüldü ki taşıtları kullanan pek çok teksinisyen teçhizatın bakımından kendisini
sorumlu tutmuyor,ortaya bakım gerektiren bir sorun çıktığında bunu filo yönetimine bildirmiyor.
Gözlemlerine uygun hareket etmek TLC yi müşterilerini kazanan, tercih edilen bir tedarikçi haline
getirdi. Koruyucu bakım hizmeti, şirketin sunduğu hizmetlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi.
Hizmet başlatıldıktan 3 yıl sonra toplam gelir 15% arttı.
Yeni tercih nedenleri belirlemek?
Başarılı bir tercih nedeninin, doğası gereği ömrü kısadır. Müşterilerin öncelikleri ve ilgi alanları
değiştikçe rakipler de hamle değiştirir. Bu da demek oluyor ki bir tedarikçi, teklifini tercih edilebilir
kılan yeni unsurlar yaratmak için devamlı olarak tetikte olmalı.
Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçilerinin çoğuna göre,ürünü fiyatı üzerinden satmaktan ya da
müşterileri aslında çok da ilgilendirmeyen, ancak öne çıkan özelliklerini vurgulamaktan başka seçenek
yok. Çoğu durumlarda, bu tedarikçiler hem zamanlarını hem de kaynaklarını boşuna tüketmiş oluyor.
‘’Tercih nedeni’’ yaklaşımı güzel bir alternatif!
Her büyük değişiklik gibi, bu da kolay olmayacak zira yeni yapılanmalara ve süreçlere yatırım yapmayı
gerektiriyor. Bu da çoğu zaman tedarikçilerin, yöneticilerinin ve satışçıların süregelen düşünce tarzını
değiştirmesi gerektiği anlamına geliyor. Ancak keşfettiğimiz bu yeni yaklaşımın başarısı gösteriyor ki
yeteri kadar kararlı olunursa, stratejik olmayan ürün tedarikçisi bile müşterinin satınalma müdürlerini
ve yöneticilerini bunun özel bir şey olduğuna ikna edebilir.
TEDARİKÇİNİN ÜRÜN SUNUŞU
MÜŞTERİNİN SATINALMAYA BAKIŞI
MÜŞTERİNİN SUNULAN ÜRÜN DEĞERİNİ KONTROL ETME İSTEĞİ
ANLAŞMAYI KAZANDIRAN UNSUR
TEDARİKÇİNİN HEDEFİ