Business Review Workshopları - MindMomentum by Selim Geçit

Business Review Workshopları - MindMomentum by Selim Geçit

DÜNYAYI
DEĞİŞTİRMİŞ
ETKİNLİĞİ
KABUL GÖRMÜŞ
İŞ DÜNYASI
FİKİRLERİ
ŞİMDİ BURADA !
Business Review Workshopları
2016 İçerik
“BUSINESS REVIEW WORKSHOPLARI”
Doğamız gereği, sahip
olduğumuz şeylerden
daha fazlasını istemeye
eğilimliyizdir.
“Aslında, ekonomik
büyüme, teknolojik
gelişmeler, çevremizde
gördüğümüz ürünler
ve onlarca markanın
ortaya çıkması da bu
doyumsuzluğumuzun bir
yan ürünüdür” dememiz
yanlış olmaz.
İş dünyasında “daha
fazlasını istemek”,
başarıyı getirdiği gibi hayal
kırıklığına da yol açabilir.
Hayal kırıklığını en
az tecrübe eden
profesyoneller de,
yaşamlarının, merkezinde
“sürekli gelişim”
kavramını bulundurmayı
becerebilenlerdir
diyebiliriz.
PROFESYONEL
ETKİ ALANIMIZI
GENİŞLETMEK İÇİN,
EN ETKİLİ YÖNETİM
FİKİRLERİNE
ODAKLANIYORUZ.
Bulundukları yere disiplinli
yasam kurguları sayesinde
gelmiş, iş dünyasının en çok
aranan CEO’ları, en ilham verici
liderleri, uzman oldukları alanın
yanı sıra, başka disiplinlerde de
bilgi ve görgü sahibidirler.
Finans kökenli, başarılı bir CEO,
bu başarısını FİNANS alanındaki
bilgisinin yanı sıra , iletişim
becerisi, stratejik düşünebilme
yetisi ve ikna gibi becerilerine
borçludur.
Uzmanlığımız dışındaki
alanlarda güçlenmek için zaman
ayırmak, yoğun iş tempomuz
yüzünden çok kolay olmayabilir. HBR Workshoplarında, devrim
niteliğindeki iş dünyası fikir
ve yaklaşımlarını; Harvard
Business Review , McKinsey
Quarterly (vb), iş dünyası
dergilerinde yayınlanmış
makalelere odaklanarak
aktarıyoruz.
Söz konusu makalelerde
incelenen vakaları irdeliyor,
fikrin özünü güncel örnekler ile
aktarıyor ve birlikte tartışıyoruz.
İş dünyasının 4x4’ lük
liderlerinin ögrenme
rejimine hazır mısınız ?
MAKALE ADI :
Karar Alma Sürecindeki
Gizli Tuzaklar
Kaynak
PROBLEM
ÇÖZÜM
KÖTÜ KARARLARIN KÖKLERİ
çoğu kez o kararların alınış
tarzındadır; alternatifler
yeterince açık değildir, doğru
enformasyon toplanmamıştır,
kararın getirisi ve götürüsü doğru
hesaplanmamıştır. Ama bazen
de hatanın kökü karar alma
sürecinde değil, karar alan kişinin
zihnindedir. İnsan beyninin işleyiş
tarzı kararlarımızı sabote edebilir.
-Çıpa tuzakları ilk edindiğimiz
John Hammond, Ralph Keeney ve
Howard Raiffa iş kararlarını alma
tarzımızı etkileme olasılığı yüksek
sekiz psikolojik tuzağı inceliyor.
enformasyona olağanüstü bir
ağırlık vermemize yol açıyor.
- Statüko tuzağı bizi, daha iyi
seçenekler olduğu halde mevcut
durumu korumaya sevk ediyor.
- Batık maliyet tuzağı geçmiş
hataları sürdürmemize yol açıyor.
- Teyit edici kanıt tuzağı mevcut
eğilimi destekleyen enformasyon
peşine düşüp, ona karşıt olanları
hesaba katmamamıza neden
oluyor.
-Çerçevelendirme tuzağı bir
sorunu yanlış formüle edip,
bütün karar alma sürecini hatalı
kurgulamamıza neden oluyor.
- Aşırı güven tuzağı
öngörülerimizin doğruluğunu
abartmamıza neden oluyor.
- Temkinlilik tuzağı bizi, belirsiz
olaylar konusunda kestirimde
bulunurken aşırı ihtiyatlılığa
götürüyor.
-Anımsama tuzağı en yakın
zamanda gerçekleşmiş dramatik
olaylara hak etmedikleri kadar
ağırlık vermemize neden oluyor.
Tüm bu tuzaklardan kaçınmanın
en iyi yolu uyanıklıktır. Yöneticiler,
bu tür zihinsel tuzakların farkında
olurlarsa bu tuzaklara düşmeden
en doğru kararlara ulaşabilmek
için bir takım basit önlemler
alabilirler.
Bu makalede, yazarların
önerileri doğrultusunda “Gizli
Tuzaklar”a düşmekten nasıl
kaçınabileceğimize odaklanacağız.
MAKALE ADI :
Çalışan Motivasyonu İçin
Yeni Güçlü Bir Model
Kaynak
PROBLEM
Güzelliği tarif etmek zordur, fakat
gördüğünüzde bilirsiniz.
“Motivasyon” da benzer
bir kavram, tarifi güç ama
motivasyonu yüksek bir bireyi
gördüğümüzde biliriz (FARK
EDERİZ).
İş dünyasında başarılı olmak
için sadece motivasyonu yüksek
bireyleri diğerlerinden ayırmak
(becerisi) yeterli olmayabilir.
Başarı için, hem kişisel
MOTİVASYONUMUZUN nelerden
etkilendiğini hem de birlikte
çalıştığımız ya da yönettiğimiz
bireylerin NASIL motive olduğunu,
başka bir deyişle MOTİVASYONUN
DOĞASINI bilmemiz önemlidir.
ÇÖZÜM
İş dünyasında, geleneksel olarak
MOTİVASYON DENKLEMİNİ, diğer
değişkenlerini görmezden gelip
sadece PARA ya odaklanarak
etkilemeye eğilimliyizdir.
Bilinen evrendeki en gelişmiş
organizma olan insan beyni ve
onun “software”i olan zihnin,
sadece para ile motive olmasını
beklemek aşırı iyimserlik
olacaktır.
Günümüzde, organizasyonel
hedeflere ulaşmak için çalışanların
davranışlarını, yaptırım gücü ve para
ile yönetmeye çalışmak yerine İKNA
etmenin daha çok verim yarattığı
biliniyor.
Harvard Business School Profesörü
Nitin Nohria “motivasyon ile ilgli en
çok bilgiyi son 20 yılda TEKNOLOJİ
sayesinde elde ettik” diyor.
Profesör Nohria, BİREYİN optimum
performans göstermesi için “şarj
edilmesi gereken 4 ayrı pili olduğunu
düşünebiliriz” diyor.
Aidiyet, Güven, Öğrenme, Biriktirme
Yazar , makalede bu dört pilin hangi
şartlarda şarj olduğuna odaklanıyor.
Bu workshopta , Nitin Nohria’nın
“Etkili bir Motivasyon MODELİ” diye
tanımladığı CORE HUMAN DRİVES
fikrine odaklanacağız.
MAKALE ADI :
Dedektifsel Pazarlık
Kaynak
PROBLEM
İngilizce’deki “negotiation”
kavramı Türkçe’ye, pazarlık ya da
müzakere olarak çevrilebilir.
“Pazarlık” kavramı birçok
kültürde aç gözlülüğün belirtisi/
sonucu olarak ortaya çıkan bir
süreç olarak görüldüğünden,
“pazarlık etme” çok erdemli bir
tavır olarak algılanmayabilir.
Bilgili, kararlı, vizyoner gibi
sıfatlarlar ile anılmak gurur verici
iken, “pazarlıkçı” olarak bilinen
kişilerden uzak durulur.
ÇÖZÜM
Orta Doğu kültüründe
sorunları, anlaşmazlıkları
“ödün vererek” çözen liderler
ve yöneticiler zayıf olmakla
suçlanabileceklerini düşünerek;
kararlılık ve güç göstergesi
olacak tavırlar sergilemeyi,
ve bu doğrultuda kararlar
vermeyi tercih edebilir. Dolayısı
ile ekiplerine ve kurumlarına
sağlayabilecekleri optimum
faydayı sağlayamayabilirler.
Deepak Malhotra ve Max H.
Bazerman Makalelerinde
“Müzakere kavramı bir kazanma
kaybetme mücadelesi gibi
görünmeye başladığında etkisiz
iken, tarafların karşılıklı etkileşim
ile yürüttükleri süreç sonunda
kazançlarını maksimize ettikleri
bir problem çözme metodu
olarak görüldüğünde çok olumlu
sonuçlar elde edilebilir” diyor
MAKALE ADI :
Siloları Yıkmak
Kaynak
PROBLEM
ÇÖZÜM
Şirketler, özellikle de belli bir
büyüklüğe erişmiş olanlar,
zamanla akışkan bir süreç
şeklinde çalışmayı unuturlar.
Artık orada her departman kendi
başına bir silo haline dönmeye
başlamıştır.
Birçok başarılı şirket hakiki
çözümler sunmak amacıyla
kendilerini müşteri ihtiyaçları
çevresinde yapılandırmıştır.
Bunun için dört faaliyet kümesi
yürütürler:
Bilgi ve uzmanlık genellikle ayrı
silolarda yerleşiktir ve birçok
şirket farklı siloların kaynaklarını
müşterilerinin istediği şekilde bir
araya getirmekte sorun yaşar.
Uniteler birbirleri ile rekabet
etmeye başlayabilir, “güçlü
kalmak” adına bilgi ve tecrübe
paylaşımından kaçınabilirler.
Yıkıcı SİLO kültürü “sağlıklı
bir rekabet” yaratmak isteyen
yöneticilerin duşebileceği tehlikeli
bir tuzak olabilir.
(1)Koordinasyon —çalışanların
müşteri üzerindeki odağını,
karşılıklı birimler arasında
enformasyonu ve faaliyetleri
uyumlaştırmak yoluyla
geliştirmelerine izin veren yapısal
mekanizmalar ve süreçler kur­
mak.
(2)İşbirliği—şirketin tüm
bölümlerindeki bireyleri kültürel
araçlar, özendiriciler ve gücün
paylaştırılması yoluyla müşteri
ihtiyaçlarının yararına birlikte
çalışmaya özendirmek.
(3)Yetenek geliştirmek —
organizasyonda yeterli sayıda
insanın müşteri odaklı çözümler
üretme becerilerine sahip
olmasını sağlamak ve bu
becerileri olan çalışanlar için net
bir kariyer yolu tanımlamak.
(4) Bağlantı—çözümlerin değerini
düşük maliyetle artırmak için dış
partnerlerle ilişkiler geliştirmek.
MAKALE ADI :
Pazalarma Miyopluğu
Kaynak
PROBLEM
ÖRNEK
ÇÖZÜM
Pazarlama miyopluğu (Marketing
Myopia), ilk olarak 1960’da
Theodore Levitt tarafından
Harvard Business Review’da
yayımlanan makalede gündeme
getirildi.
1990 ‘lı yılların başlarında
teknoloji, estetik ve işlevin en iyi
birleşimi olan cep telefonlarını
üreten Ericsson, başarı
sarhoşluğu ile müşterilerin hızla
değişen ihtiyaçlarını gözardı ettiği
için pazardan çekilmek zorunda
kaldı.
Hollywood yıllar önce kendi iş
kolunu “sinema için film yapmak”
diye tanımlamıştı. Dünyada TV
öne çıkmaya başlayınca, ciddi bir
krize girdiler. (Bu krizi Hollywood
yıllarca rakip olarak tanımladığı
TV için film yaparak aştı)
Yıllar sonra halen şirketler
müşterinin neye ihtiyacı
olduğundan ziyade, yaptıkları işi
daha iyi nasıl yapabileceklerine
odaklanabiliyor ve yerinde bir
deyimle müşterilerinin beklenti
ve ihtiyaçlarına karşı KÖRLÜK
yaşayabiliyorlar.
Mekanik hesap makineleri üreten
Facit elektroniğin “gümbür
gümbür” geldiğini göremedi ve
kısa bir süre içerisinde tahtını
elektronik hesap makineleri
üreten Casio’ya kaptırdı.
Amerikalı otomobil üreticileri,
kendilerine inanılmaz karlar
bırakan büyük ve ekonomik
olmayan arabaları inatla üretmeye
devam ettiler. Çok kısa süre
içerisinde otomotiv pazarı küçük
ve ekonomik araçlar üreten Japon
firmalarına kaldı.
– Digital fotoğraf makineleri
ortaya çıktığında birçok dev
(Kodak, Fuji) bu teknolojiyi
anlamadı, bu teknolojiye yatırım
yapmadı.
Olumlu Örnekler
- Sony walkmanleri ürettikten
sonra bunları önce taşınabilir
disk çalarlara sonra da digital
çalıcılara dönüştürdü.
- Birçok petrol firması
kendisini ‘enerji’ firması olarak
görüp alternatif temiz enerji
kaynaklarına yatırım yaptı.
MAKALE ADI :
Kültürel Zeka
PROBLEM
ÇÖZÜM
İş dünyasında, karşımıza çıkan
bireylerin, çevremizde olup
bitenleri bizim algıladığımız
gibi algılayarak , bizim gibi
yorumladığını düşünmeye
eğilimliyizdir. Yani dünyaya
aynı pencereden baktığımızı
düşünürüz.
İş dünyası organizasyonlarının
büyük çoğunluğu, farklı
kültürlerden etkilenmiş bireylerin
bir araya gelmesi ile oluşmuştur
diyebiliriz.
Bu yüzden olaylar karşısında
bizim verdiğimizden çok farklı
tepkiler vermelerini, BİZE
KARŞI BİR BİLİNÇLİ TAVIR
gibi algılayabilir, bu tür yanlış
anlamalar yüzünden de aslında
var olmayan problemlerle
mücadele etmeye başlayabiliriz.
Bu durum organizasyonların
performansı üzerinde GEREKSİZ
bir yük oluşturur.
Kültürler ne kadar birbirlerine
benzerse benzesin aynı
değildirler. Her kültürün, ilk
bakışta hemen anlaşılmayan ve
diğer kültürlerden farklılaşan
yönleri mevcuttur. Çünkü kültür;
bireyin yaşamı, aile yapısı,
ekonomik ve sosyal çevre,
yaşanılan bölge, tarih, eğitim gibi
birçok faktörden etkilenmektedir
(Sığrı ve Tığlı, 2006).
Bazı yöneticiler farklı kültürlerden
gelen bireylerin olaylar karşısında
gösterebilecekleri farklı tepkilerin
KÜLTÜREL SEBEPLERİNE hakim
oldukları için, KARMA kültür
içeren organizasyonları (bu
ÖNGÖRÜLERİ sayesinde) etkili bir
şekilde yönetebilmektedirler.
Geert Hofstede bu beceriye
Kültürel Zeka diyor.
Hofstede “Kültürler Ve
Organizasyonlar” adlı kitabında,
bu beceriyi; IBM’ in 1960’ lı
yıllarda dünyanın her yerine
yayılmış organizasyonu içerisinde
çalışan 116.000 kişi üzerinde
yaptığı bir araştırma sonunda
ortaya attığı 5 KÜLTÜR BOYUTU
ile açıklıyor.
Bu workshopta Geert Hofsdete’
nin 5 Boyutlu Küktürel Zeka
kavramına daklanacağız.
MAKALE ADI :
Stratejik Disonans
Kaynak
PROBLEM
1990 yılına kadar teknoloji
dünyasının yıkılmaz kalesi olarak
bilinen ve dünyanın en karlı ilk 10
şirketinden biri olan IBM, 1993
de 8 milyar dolar rekor zarar
yaptığında , bütün dünya büyük bir
şaşkınlık yaşadı.
IBM‘in İlk zarar ettiği yıl olan 1991
de Kanada operasyonununun
Genel Müdürü olan Bill
Edherigton şaşkınlığını şöyle ifade
ediyordu :Ocak ayından Mart‘a
kadar her şey yolunda idi. Bugün
gibi hatırlyorum, finans müdürü
içeri girdi ve “yılın ilk çeyreğinde
zarar edeceğiz” dedi. 1911 yılında
kurulduğumuzdan bu yana hiç
zarar etmediğimizi biliyordum.
İşin kötüsü “muhtemelen bütün
yıl zarar edeceğiz” dediğinde , kar
marjımızın ne kadar çabuk eriyip
gittiğini görmeye başladım.
ÇÖZÜM
Bütün analizler IBM’ in mainframe
pazarından elde ettiği kar yüzünden
ürün miyobisi yaşadığını, yani pazarın
değişmesine rağmen, müşterilerin
yeni beklentilerine odaklanmak
yerine, statu quo ya bağlılık ile
var olan ürünlerine odaklandığını
ve dolayısı ile YANLIŞ PROBLEMİ
çözmeye çalıştığını gösteriyor.
(Stratejik Disonans)
Lou Gerstner’in Nisan 1993 ‘te IBM
in CEO luğuna atanmasından hemen
sonra IBM’ de köklü bir strateji
değişimi,bir stratejik dönüm noktası
(Inflection Point) yaşandı.
IBM “executiveleri” kişisel
olarak müşteriler ile buluşmak
ve onların ihtiyaçlarına cevap
vermekten sorumlu idiler artık.
O güne kadar kendilerini bir yük
gemisinin tayfası gibi hisseden
“IBM mürettebatı”, artık cruise
gemisinin müşteri memnuniyeti
odaklı “mürettebatı” gibi
düşünmeye başlamıştı.
Lou Gerstner buna “Operation
Bear Hug” (operasyon “ayı
kucaklaması” / “sımsıcak
kucaklama”) dedi .
Robert A. Bulgerman ve Andrew
S. Grove, Strategic Dissonance
isimli makalelerinde “Stratejik
hedefler ve Stratejik aksiyonların
uyumlu olmaması durumuna
Stratejik Disonans diyoruz.
Stratejik disonans sürdüğü
taktirde yıkıcı olabilir, ancak
Stratejik Dönüm Noktası (SIP,
Strategic Inflection Point)
zamanında fark edilirse kurumlar
minimum eforla tekrar verimli
olurlar “diyor.
Bu makalede, yazarların önerileri
doğrultusunda, ÖLÜMCÜL
Stratejik Dizonans ve Stratejik
Dönüm noktaları ile talep ve
karlılık dalgalanmaları gibi
sıradan olguları nasıl ayırt
edebileceğimizi göreceğiz.
MAKALE ADI :
Klasik İnovasyon Tuzakları
Kaynak
PROBLEM
ÇÖZÜM
Şirketlerin çoğu büyümeyi yeni
ürünler ve hizmetler yaratarak
canlı tutmaya çalışır. Buna
rağmen çok sayıda şirket
inovasyon yapmaya çabalarken
büyümeyi baltalayan hatalar
yapar.
Bir diğer temel hata, inovatif
fikirleri, mevcut işlerinin izlemesi
gereken katı performans
kriterlerine tabi tutmak. Bu
şekilde, yeni fikir, yeni ürün
doğmadan ölüme mahkum
edilebiliyor.
Örneğin, bazı şirketler sadece
satış rekoru kıracağını
düşündükleri fikirlere yatırım
yapmaya eğilimlidirler. Sonuç?
Büyük kârlar üretebilecek olan
küçük fikirler reddedilir.
IBM, 1980’lerde PC’yi icat etmişti
fakat, MAINFRAME ürünlerine
kıyasla çok düşük bir kar marjı
olduğu için üst yönetim PC ye
odaklanmadı ve birçok yapıtaşını
INTEL ve MICROSOFT’a taşere
ederek çok büyük bir fırsatı
elinden kaçırmış oldu.
Time, Inc. yıllarca yeni yayın
geliştirmedi; yöneticiler yeni
dergi fikirlerini, hali hazırda
çok başarılı ve popüler olan
People dergisiyle kıyasladılar
(ve reddettiler). Time, Inc’in
gelirlerinin yükselmesi ancak çok
sayıda yeni yayın üzerinde şansını
denemeye karar verdikten sonra
gerçekleşti.
HP’nin ArGe departmanı görsel
arayüzü ve Mouse’u geliştirdi.
Fakat, yönetim kurulu, ArGe’cilere
”bizim işimiz oyuncak üretmek
değil, adı MOUSE olan bir şeyin
üzerine HP yazıp piyasaya
sürmemizi mi bekliyorsunuz ?”
diyerek bu ürünleri Steve Jobs’a
hediye etti.
Rosabeth Moss Kanter , bu tür
tuzaklardan kaçınmak için geçmiş
başarısızlıklardan çıkarılan
dersleri inovasyon çabalarınıza
uygulamayı öneriyor.
Kanter, makalesinde temel
inovasyon tuzaklarını açıklıyor
bu tuzaklarla başa çıkmak için
4 temel alana odaklanmamız
gerektiğini belirtiyor:
(1) Strateji Hataları
(2) Süreç Hataları
(3) Yapısal Hatalar
(4) Beceri Hataları
MAKALE ADI :
Y Jenerasyonununa
Mentorluk Etmek
Kaynak
PROBLEM
ÇÖZÜM
Bugüne kadar hiçbir kuşak
adından Y kuşağı kadar söz
ettirmemişti.
Yazarlar (Jeanne C. Meister
ve Karie Willyerd), bu makale
de, Y kuşağı mensuplarının, iş
yaşantıları ile özel yaşantılarını
birbirinden ayırmadıklarının altını
çiziyorlar.
Y kuşağı, internet sayesinde
kendisinden önceki tüm
kuşaklardan daha homojen
ve daha “hep birlikte” hareket
edip fikirlerini ve beklentilerini
kendinden öncek kuşaklara
kıyasla çok daha cesurca dile
getirebiliyor.
Bu özellikleri yüzünden
bir çok yönetici, Y kuşağı
mensuplarını “kadir bilmez”,
idaresi zor, anlaşılmaz bireyler
olarak görmeye ve bu şekilde
sınıflandırmaya eğilimli olabiliyor.
Araştırmalardan elde edilen
bulgular, Y kuşağı mensuplarının
MENTORLUK süreçleri iyi işleyen
organizasyonlarda daha uzun
kaldıklarını ve daha verimli
çalıştıklarını gösteriyor..
Makale, Y Jenerasyonuna etkili
mentorluk edebilmenin püf
noktalarına odaklanıyor.
- Ters Mentorluk
- Gurup Mentorluğu
- Anonim Mentorluk
MAKALE ADI :
Blue Ocean Strategy
Kaynak
PROBLEM
ÇÖZÜM
Kârlı büyümeyi sürdürmenin en iyi
yolu nedir?
Yıpranmaktan nasıl
kaçınacaksınız? Yazarlar mavi
okyanuslar —rekabeti konu dışı
bırakan tek adaylı pazar alanları—
yaratmayı tavsiye ediyor.
Sonuçlar :
- Güzel kârlar ve hızlı büyüme.
- Rakipleriniz sizi yakalamak
için çabalarken on yıllar boyunca
sürecek bir marka değeri
Mavi okyanuslarda yeni talep icat
edip ona el koyarsınız, bir yandan
maliyetlerinizi düzene sokarken
diğer yandan müşterilerinize bir
değer atılımı sunarsınız.
Yazarlar, mavi okyanus
stratejisini başarı ile uygulamış
organizasyonlara ve bu vakalara
odaklanırken. Kendi mavi
okyanusumuzu kurgulamak
için kullanabileceğimiz pratik
araçlar paylaşıyor ve bu araçları
nasıl kullanabileceğimize
odaklanıyorlar.
Pazardaki mevcut talebin daha
büyük bir parçasını almak için
rakiplerini geçmeye çalışmak en
alışa geldiğimiz büyüme stratejisi
iken; Yazarlar (W Chan Kim ve
Renee Maubrogne) bir adım geriye
çekilip yeni talep yaratmanın
yollarına odaklanmamız
gerektiğini vurguluyorlar.
İçinde “kıran kırana” mücadele
ettiğimiz pazarı “kanlı” kırmızı bir
okyanusa benzetip, el değmemiş
masmavi bir okyanusa açılmanın
(kendi talebini yaratmanın
yollarına odaklanıyorlar.
“Kalabalık sektörlerde
rekabet etmeyi bırakın. Sektör
kalabalıklaştıkça kâr ve büyüme
ümidi azalır. Ürünler metalaşır.
Çok daha yoğun bir rekabet, suyu
kan gölüne çevirir.”
MAKALE ADI :
İnsanların Değişmemesinin
Geçek Sebebi
Kaynak
PROBLEM
Ne yapılırsa yapılsın
değişmeyen çalışan
tipini bütün yöneticiler
tanır . Bazen bu
direncin nedenlerini
anlamak kolaydır :
Çalışan, iktidarın el
değiştirmesinden
, yeni beceriler
öğrenmek zorunda
kalmaktan, yeni bir
ekibe katılmanın
getireceği zorluktan
korkar.
Ama bazen de bu
direncin nedenleri
ÇÖZÜM
çok daha karmaşıktır.
Çalışan kendisini
değiştirecek beceri ve
zekaya sahiptir, şirkete
yürekten bağlıdır,
değişimi gerçekten
desteklemektedir ancak
tüm bunlara rağmen
anlaşımaz bir şekilde
hiçbir şey yapmaz.
Yazarlar (Robert
Gegan, Lisa Laskow
Lahey) 2001 yılında
HBR de yayınladıkları
bu makalede RAKİP
TAHÜTLERİMİZ, ve
BÜYÜK VARSAYIMLAR
diye adlandırdıkları iki
psikolojik olgu ile ilgili
farkındalık yaratıyor ve
bu yeni farkındalığımız
ile GÖRÜNÜR hale
gelebilen DEĞİŞİM
DİRENCİ ile daha
kolay mücadele
edebileceğimizi işaret
ediyorlar.
MAKALE ADI :
Aşırı Yüklenmiş Devreler
Kaynak
PROBLEM
İş yerinde kendini
güvende hissetmek
etkin performans
gösterebilmemiz için
gereken en önemli
unsurlardandır.
Günümüz modern ofis
süreçleri ,şirketlerin
hedeflerine
ulaşabilmesi için
çalışanlardan
20 yıl öncesi ile
kıyaslanamayacak
miktarda data bilgi
işlemesini bekliyor .
Bilgi çalışanları, artık
ÇÖZÜM
bir toplantıdan diğerine
koşarken cevaplamakta
geciktikleri
emailleri düşünüyor,
müşterilerin
beklentileri ile ofis
süreçlerinin gerekleri
arasında sıkışıp
kalıyorlar. Çalışanlar
kendilerini güvende
hissetmek için çok
fazla işi yetiştirmeye
çabalarken aşırı
yüklenen devreler
yüzünden normalde
kolayca üstesinden
gelebilecekleri
sorunlar karşısında
kendilerini çaresiz
hissedebiliyorlar.
Edward M. Hallowell, Ocak
2005 de HBR de yayınladığı
“Aşırı Yüklenmiş Devreler”
makalesinde adına Dikkat
Eksikliği Eğilimi dediği
olgunun nasıl ortaya
çıktığı ve bu durumla
nasıl başa çıkabileceğimiz
konusunda pratik öneriler
sunuyorlar.
MAKALE ADI :
Konuşmanın Gücü
Kaynak
PROBLEM
Çok iyi fikirler, kimi
zaman aktarılırken
yapılan hatalar
yüzünden hak ettiği
dikkati üzerlerine
çekmezler.
ÇÖZÜM
birçok efektif teoriye
dikkat çeker.
Deborah Tannen 1995
de HBR de yayınlanan
bu makalesinde
Söylediklerimizin
Kimi zaman da
karşımızdakiler
söylenenler her ne
tarafından daha iyi
kadar sıradan olursa işitilmesi (zihnimizde
olsun hedef kitle
daha iyi işlenmesi)
tarafından çok iyi
için dikkat etmemiz
işitilirler.
gereken spesifik bir
alanı işaret ediyor
Literatür , ETKİ
ve pratik öneriler
& İKNA alanında
sunuyor.
Bu makaledeki odak
fikir ile tanıştıktan
sonra düşüncelerinizi
aktarırken
kullanacağınız söylem
kurgusunu daha bilinçli
inşa edebileceksiniz.
MAKALE ADI :
İnsanları Dinlemek
Kaynak
PROBLEM
İletişim denince
akla ağırlıklı olarak
iyi sunmak, etkili
konuşmak, beden
dili ustalığı gibi
beceriler gelir,
Dinlemek neredeyse
hiç akla gelmeyen
ve hepsinden daha
önemli bir beceri
olabilir mi ?
ÇÖZÜM
Ralph G Nichols ve
Leonard Stevens‘ın
klasik HBR makalesi
iyi dinleyicilerin
karşılarındaki
bireyleri nasıl
derinden
etkileyebildiklerini
,CEO ların doğru
kararlar verebilmeleri
için okumaktan çok
dinleme becerilerine
güvenmek zorunda
olduklarını işaret
ediyor.
Yazarlar makalede,
“Etkili iletişimci
olmak için daha
neler yapabilirim ?”
sorusuna yanıt verirken
NEDEN GENELDE
İYİ DİNLEYİCİLER
OLMAYABİLECEĞİMİZ ile
ilgili tespitler paylaşıyor
ve daha iyi dinleyiciler
olmanın pratik yollarına
odaklanıyorlar.
MAKALE ADI :
Kadınlar Nasıl
Karar Veriyor ?
Kaynak
PROBLEM
Günümüz modern iş
dünyası ofis çalışanlarının
çok büyük bir kesimi
kendilerinden beklenen
sonuçlara ulaşabilmek
için ağırlıklı olarak
İLETİŞİM becerilerini
kullanmak zorundadırlar.
Bireyler arasında bilgi
alış verişi için kullanılan
E-mailler, sunumlar,
toplantılar, raporlar,
telefon görüşmeleri vb
tüm süreçler kadın ve
erkeklerin bilgiyi işleme
algoritmalarının aynı
olduğu varsayımı ile
kurgulanır .
ÇÖZÜM
Uluslararası bir
Profesyonel Servis
Firmasının kıdemli
ortakları büyük bir
hastanenin dönüşüm
projesini almak
için büyük titizlikle
hazırladıkları teklifin
neden geri çevirildiğini
araştırdıklarında
“sunum yaptıkları
paneldeki bireylerin
cinsiyetlerini göz
önüne almamalarının”
en önemli faktör
olduğunu bulurlar.
Cathy Benko ve Bill
Pelster yaşadıkları
bu tecrübe sonrası
KADINLARIN KARAR
VERME algoritmalarının
(özellikle hizmet veya
ürün satın alırken ) erkek
karar vericilere kıyasla
nasıl farklılaştığını ve
İLETİŞİM kurarken
hangi unsurların dikkate
alınması gerektiğini
işaret ediyorlar.
MAKALE ADI :
ODAKLANMIŞ LİDER
Daniel Goleman
Kaynak
PROBLEM
Şu anda yapmakta olduğumuz
işi 25 yıl önce yapmış bir
bireyin, iyi performans
göstermesi için işlemesi
gereken bilgi miktarı ve
mücadele etmesi gereken
dikkat dağıtıcı unsurları
kıyaslayacak olursak, büyük
ihtimalle “profesyonel
hayat eskiden güzelmiş”
düşüncesine kapılıp
karamsarlığa düşebiliriz.
Yüksek performans için
elimizdeki işleri optimum
sürede ve kalitede üretmek
en önemli unsurlardan
biridir. Bunun için de en
çok ihtiyacımız olan şeyi
kesintisiz bir ODAKLANMA
olarak işaret etmemiz yanlış
olmayacaktır.
ÇÖZÜM
Şartlar ideal olduğunda
bile elde edilmesi güç olan
ZİHİNSEL ODAKLANMA,
modern ofis yaşantısında
iyiden iyiye güçleşiyor. Akıllı
telefonlarımızla hayatımızın
her anına dahil olmuş
Whatsup, Linked-in, Facebook,
Instagram, e-mailler (ve daha
kimbilir başka kaç uygulama
) yüzünden sınırlı olan bilişsel
enerjimizi çok daha hızlı
tüketiyoruz.
Daniel Goleman bu makalede
odaklanma ile ilgli çok etkili
bir analiz yaparak ODAK
nedir ? ODAĞIMIZI NASIL
ARTTIRABİLİRİZ ? sorularına
somut bir model ile yanıt
veriyor.
Sağlık kulüplerine gidenler
fiziksel güçlenme için
profesyonel spor koçları
tarafından önerilen FITNESS
PROGRAMLARInı uygulayarak
hızlı bir güçlenme tecrübe
ederler . Daniel Goleman’ın
sunduğu model de zihinsel
odaklanma konusunda etkili
olacak bir zihinsel fitness modeli
gibi düşünülebilir.
Makalenin merkezindeki
modeli, düşünme algoritmanıza
eklemeyi başardığınızda hem
kişisel olarak odaklanma
becerinizi arttıracak hem
de etki alanınızdaki ekipleri
hedeflerine ulaşmada çok
daha etkili yönlendirebilecek,
odaklayabileceksiniz.
MAKALE ADI :
Müşterilerinizin Sosyal
Kimliği Neden Önemli ?
Kaynak
PROBLEM
Populer sağlık kulüpleri ,
populer kuaför salonları,
“Profesyoneller için
profesyoneller tarafından
seçilmiş ürünler” algısı ile
sundukları satış reyonları
/ vitrinler sayesinde büyük
gelirler elde ederler.
Makalenin yazarları,
(Emma K. Macdonald,
Hugh N. Wilson, Guy
Champniss) kararlarımızı
şekillendirme esnasında içinde bulunduğumuz
SOSYAL KİMLİĞİN çok
etkili olduğunu ve İKNA
süreçlerinde bu bulguyu
yeterince göz önüne
almadığımızı işaret
ediyorlar.
ÇÖZÜM
ÖRN; Bir sağlık kulübüne,
daha sağlıklı olmak ,
daha iyi görünmek gibi
çok benzer amaçlar ile
bir araya gelmiş bireyler,
yanlarına yaklaşan bir
PURO ya da VİSKİ firması
temsilcisi tarafından
ürünlerini denemeleri
için ikna etmek çok güç
olacaktır. Bu bireyler, aynı
akşam lüx bir restoranda
yemek yedikleri esnada
karşılarına çıkan temsilci
tarafından çok daha kolay
ikna edileceklerdir.
İş dünyasında faaliyet
gösterdiğimiz alan,
yaptığımız işin içeriği her ne
olursa olsun, potansiyelimiz
olan başarı ve yaşam
kalitesini elde edebilmek için
o alandaki teknik becerimizin
yüksek olması çok önemli bir
unsurdur.
Makaledeki teroriyi karar
verme DNA nıza adapte
ettiğinizde daha etkili
kararlar verebilecek ve etki
alanınızdaki bireyleri daha
az efor harcayarak ikna
edebileceksiniz.
Selim Geçit
[email protected]
0530 290 12 44