Yönetim Bilimi Ders Notları - ŞANLIURFA - SİVEREK

1
2
SİVEREK
KARACADAĞ ANADOLU LİSESİ
Uzm.Öğret.Halil KURUCU
Felsefe Grubu
YÖNETİM
BİLİMİ
F.TAYLOR
DERS NOTLARI
3
ÖNSÖZ
Değerli öğrencilerim;
ÇağdaĢ bilimler arasında yer alan Yönetim Biliminin uzun bir tarihi geçmiĢi vardır; ne zaman
insanoğlu farklı faaliyetleri gerçekleĢtirme ihtiyacı içinde olup bunu gerçekleĢtirmek için, grupörgütü oluĢturma ve bu faaliyetleri de bir çatı altında toplama ihtiyacı duyduysa o zaman
yönetim ve dolayısıyla Yönetim Bilimi de doğdu ve geliĢti.
GeçmiĢte olduğu gibi, bu gün de bu bilime ihtiyaç duyulmaktadır.
Neden?
Çünkü insanlar tek baĢına ihtiyaçlarını gidermeleri mümkün değildir.Tek baĢına ihtiyacını
gideremeyen insan,diğer insanlarla sürekli iliĢki kurmak zorunda kaldı.Bu iliĢkinin bir sonucu
olarak toplu,ya da birlikte yaĢam,gerekli ve bir o kadar kaçınılmaz hale geldi.ĠĢte insanlar toplu
halde yaĢamını devam ettirdikçe ve toplu halde yaĢayıp kendi ihtiyaçlarını giderip
sosyal,ekonomik ve kültürel faaliyetlerini sürdürdükçe ve buna bağlı olarak yönetimler de var
oldukça bu bilime daha önce ihtiyaç duyulduğu gibi bundan sonra da ihtiyaç duyulacaktır ve
duyulmaması da düĢünülemez.
Dolayısıyla yönetim biliminin amacı, farklı yönetim organizasyonları,özellikleri ve etkilerini
bilimsel yöntem ve tekniklerle anlama, açıklama ve araĢtırmaktır.O nedenle önemli,bir o kadar
gerekli olan bir bilimdir yönetim bilimi.
Bu öneminden olsa gerek, yönetim bilimi dersi MEB,2009 yılında ortaöğretimde seçmeli
dersler grubu arasında okutulma kararı aldı.BaĢta Mesleki ve teknik ortaöğretim Kurumlarının
iĢletme bölümlerinde okutulan bu ders daha sonra tüm ortaöğretim kurumlarında okutulmaya
baĢlandı.Ancak MEB Ģimdiye kadar,bu dersle ilgili,herhangi bir materyal-kitap (seçmeli olması
nedeniyle olsa gerek), yayınlanmıĢ bulunmamaktadır.
O nedenle hem öğretmen,hem de öğrenci için,derli-toplu olarak, bu dersle ilgili kaynak bulma
sıkıntısı içerisinde olduğu bir realite.Nacizane bir eğitimci olarak,bu sıkıntıyı bir nebze olsa da
gidermek için,değiĢik kaynakları tarayarak ders notlarını hazırlama ve siz değerli öğrencilerime
sunma ihtiyacını duydum.
Unutulmamalıdır ki,bu ders notları metodolojik olarak,kaynak taraması temelinde
hazırlanmıĢ olup,bir çok eksiklikleri içinde barındıran,ya da tam olarak yeterli,detaylı ve geniĢ
kapsamlı ders notlarıdır demek olanaksızdır. Böyle olmakla birlikte kısmen de olsa,derli-toplu
bir çalıĢma olması, ortaöğretime yönelik(En azında okulumuz açısından) materyal-kitap
hazırlanana kadar bir boĢluğu dolduracağına inancım tamdır.
ġunu ifade etmekte yarar görüyorum; Bu alanın uzmanı değilim.Farklı bir deyiĢle bu ders
branĢ dersim değil.BranĢ dersim olmamakla birlikte tüm özverimle bu ders notlarını hazırlama
gayreti içinde oldum.
KuĢkusuz,ders notları düzeyinde olduğunu unutmamak da gerekir.Bu çalıĢma bunun dıĢında
farklı bir iddia ve kaygıyı içermiyor,içermesi de söz konusu değildir.Öğrencilerime yararlı
olmaya çalıĢtım.Doğal olarak yararlı oldum ise,ne mutlu bana!
“…yapsa yapsa bu iĢi o yapar…” deyip bu dersi bana tevdi eden,değerli arkadaĢlarım okul
Müd. Yrd. Eyyup SOLAK ile Ġzzet YÜKSEKKAYA‟ya teĢekkür etmeyi bir borç bilirim.
Özellikle değerli Okul Müdürüm Sayın Sabri TÜNEY,Müd BaĢ Yrd.Mehmet BAYKAN,Okul
Rehber Öğretmeni Ġbrahim KONAL ile tüm öğretmen arkadaĢların eğitim alanındaki
hassasiyet ve katkılarını da unutmamak ya da göz ardı etmemek gerek.Bu vesile ile onlara da
teĢekkür ediyor,mesleki yaĢamlarında baĢarılar dilerim.
Yine,bu ders notları,2551 Sayılı Tebliğler Dergisindeki Talim ve Terbiye Kurulu‟nun
11.09.2009 tarih ve 154 sayılı Kararı ile kabul edilen seçmeli YÖNETĠM BĠLĠMĠ DERSĠ
ÖĞRETĠM PROGRAMI esas alınarak hazırlandığını hatırlatmakta yarar görüyorum.
ġubat-2014
Halil KURUCU
4
ĠÇĠNDEKĠLER
ÜNĠTE : 1 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNE GĠRĠġ
Yönetim Biliminin tanımı
Bilim ve bilimsel düĢünme
Yönetim biliminin kapsamı
Toplumsal yaĢamda yönetim biliminin rolü
Yönetim biliminin amaçları.
Yönetim bilimini diğer bilim dalları ile iliĢkisi
Kamu yönetimi ile iĢletme yönetiminin benzer ve farklı yönleri.
Yönetim Biliminde Verimlilik ve Etkililik
Yönetim biliminin tarihsel geliĢim süreci.
Klasik yönetim düĢüncesinin geliĢimindeki önemli kuramcıların görüĢleri.
Neo klasik yönetim düĢüncesinin ortaya çıkıĢ nedenleri
Modern yönetim düĢüncesinin özellikleri
Karar verme
Yönetimde karar vermenin önemi
Karar verme süreci
Planlama
Planlamanın önemi
Yönetimde planlamanın yararları
ÜNĠTE : 2 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI-I
Planlama süreci
Plan türleri
Örgütlenme
Örgütlenmenin yararları
Örgütlenme türleri
Farklı yönetim anlayıĢları
Yönetici ve liderin özellikleri
ÜNĠTE : 3 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI- II
Personel yönetiminin iĢleyiĢi
Güdülenme ve yönetim arasındaki iliĢki.
Yönetimde iletiĢimin önemi
Yönetim unsurlarının karĢılaĢtırılması
Yönetim unsurları
EĢgüdümün yönetimdeki rolü
EĢgüdümün ilkeleri
EĢgüdüm türleri
Örgüt yapısı içinde denetlemenin önemi
Denetim türleri
Sistem yaklaĢımının tanımı.
5
Sistem yaklaĢımı ile ilgili temel kavramlar
Durumsallık yaklaĢımı
Durumsallık yaklaĢımının nedenleri ve sonuçları
Z teorisi ile X ve Y teorisi arasındaki iliĢki
Z teorisi ile X ve Y teorisini karĢılaĢtırılması
ÜNĠTE : 4 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNDE YENĠ YAKLAġIMLAR
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri
Toplam Kalite Yönetimi süreci
ÇatıĢma ve kriz yönetimi
ÇatıĢma yönetimi teknikleri
Kriz nedir?
Krizin nedenleri
Zaman yönetimi nedir?
Stratejik yönetim nedir?
ÜNĠTE 5 -TÜRKĠYENĠN ĠDARĠ ÖRGÜTLENMESĠ
Merkezden yönetimin temel ilkeleri
Merkezden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları
Merkezden yönetim uygulamaları
Yerinden yönetim kuruluĢlarının görev, yetki ve sorumlulukları
Yerinden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları
Türkiye Cumhuriyeti devletinin idari örgüt Ģeması
Türkiye‟ de planlamanın geliĢimi
Planlama örnekleri
6
Yönetim Bilimi Ders Notları
ÜNĠTE : 1 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNE GĠRĠġ
Yönetim kavramı,hemen hemen bütün sosyal bilimlerin konusu olmuĢtur..Dolayısıyla her
bilim yönetim kavramını farklı Ģekilde tanımlamıĢtır. Sosyoloji,psikoloji,sosyal
psikoloji,Antropoloji,siyaset bilimi,ekonomi ve diğer bilimlerde olduğu gibi.ĠĢte,yönetim
kavramının,çeĢitli bilim dallarınca tanımları ;
Yönetim;
A-Ekonomistlere göre; toprak, sermaye ve emekle birlikte üretim fonksiyonlarından biridir.
B-Siyasal bilimcilere göre; yönetim, bir otorite sistemi olarak kabul edilir.
C-Toplum bilimcilerine göre, bir sınıf ve saygınlık sistemidir.
D-Klasik yönetim taraftarları yönetimi; para, makine, metod, insan, araç ve gerecin
uyumlaĢtırılması olarak tanımlanır.
E-DavranıĢ bilimciler; kararların alınması ve uygulamaya aktarılması diye belirlerler.
F-Belli bir amacın gerçekleĢtirilmesi için; personel (insan kaynakları), maddi kaynaklar,
zaman ve mekân unsurlarının en verimli Ģekilde kullanılmasıdır.
G-Yönetim, basit olarak baĢkaları aracılığı ile iĢ görmektir.
H-Yönetim, insan ve diğer kaynakları mümkün olan en iyi Ģekilde birleĢtirerek örgütsel
amaçlara etkin ve verimli ulaĢma sürecidir.
I-Yönetim, iĢ gücü, sermaye, teknik donanım vb. örgütsel kaynakların, örgütsel amaçları
gerçekleĢtirmek üzere bir araya getirildiği faaliyetler bütünüdür.
Bu tanımların ortak yanı; yönetimi, birtakım faaliyetlerden oluĢan bir süreç olarak ele
almaları ve ortak amaca ulaĢma yolunda iĢbirliğidir.
Yönetimin Sınıflandırılması
Özel Yönetim
Amaç
Kamu Yönetimi
Kâr
Hizmet
Verimlilik :
Nicelik
Nitelik
Eylem
Rekabetçi
Çoğu kez tekelci
:
:
7
Yasa
:
Özel hukuk kuralları Kamu hukuku
ĠĢleyiĢ
:
Özerk-hızlı
Yasal çerçeve içerisinde-yavaĢ
Yönetim Bilimi: Yönetim biliminin konusu,yönetimin nasıl olduğu, nasıl olması gerektiği ve
nasıl olacağının incelenmesidir.
Yönetim Biliminin Özellikleri
1-Yönetim bilimi, kamu yönetimi bilimidir ve bu yönü ile kamu hizmetleri ve bu hizmeti
yürüten kurumları inceleme konusu yapar.
2-Yönetim bilimi yönetsel bir bilimdir, bu yönü ile kamu ve özel tüm örgütleri inceleme
konusu yapar.
3-Yönetim bilimi bir sevk ve idare bilimidir, bu yönü ile en iyi biçimde yönetmeyi amaçlar.
Son olarak yönetim bilimi yukarıda sayılan üç anlayıĢın sentezini yapan bir bilimdir.
BĠLĠM VE BĠLĠMSEL DÜġÜNCE
Bilim; Fiziki ve doğal evrenin yapısının ve hareketlerinin birtakım yöntemler aracılığıyla
sistematik bir Ģekilde incelenmesini de kapsayan entelektüel ve pratik çalıĢmalar bütünü.
Bilim, sistematik bilgiler bütünüdür.
Bilimsel DüĢünme :
DüĢünme zihinsel bir olaydır. Varlık ve olaylardaki gerçekler, mantık kurallarına dayalı
olarak, doğru düĢünmekle görülebilir. Doğru düĢünmek ise hayattaki, nesne ve olaylardaki
gerçekleri görmek ve onları bilmek demektir.
Ġnsan, çevresindeki nesne ve olayların etkisi altına giremez. Kendisini uyaran her Ģeye karĢı
ilgi duyarak onları karĢılaĢtırır, onlar üzerinde yorumlar yaparak düĢünür. Böylece doğru ile
yanlıĢı birbirinden ayırır. DüĢünme gücü ile aĢırılıktan kaçınır. Sağlam olanı bulur. Sonunda
bir yargıya varır.Veya Bilimsel düĢünme, bilimsel bilgilere dayalı olarak fikir ve kavramlar
arasında mantıksal iliĢkiler kurarak doğru sonuçlara varan düĢünme biçimidir. Burada
mantıksal iliĢkiden amaç, aklın düĢünme yasalarına uyumlu olarak çalıĢmasıdır. Mantıksal
yönden doğru düĢünme konusuna uygun olan düĢünmedir.
8
Yönetim biliminin kapsamı
Birincisi,Yönetim biliminin konusunu, yönetim süreci ve örgütsel davranıĢlarla ilgili olgu
ve olaylar oluĢturur. Örgütler,gelecekteki amaçlarına ulaĢmak için planlar yapacaklar,
planlara uygun bir Ģekilde elindeki iĢgücü dahil tüm kaynakları organize edecekler, emirkomuta iĢlevini gerçekleĢtirerek örgüt içindeki herkesi amaçlar doğrultusunda harekete
geçirecekler ve son olarak plana uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini denetleyerek gerekli
düzeltmeleri yapacaklardır. ĠĢte yönetim biliminin ilk ayağını yönetim sürecindeki tüm
aĢamalar, faaliyetler ve unsurlar oluĢturmaktadır.
Ġkinci olarak, yönetim biliminin konusuna örgüt içerisinde görev yapan insanların
davranıĢları girmektedir. Yönetimin odağında insan olması ve insanın da sosyolojik ve
psikolojik bir varlık olması insan davranıĢlarının incelenmesini zorunlu hâle getirmektedir. Bu
açıdan insan davranıĢlarını etkileyen psikolojik, sosyolojik, ekonomik, siyasal, hukuksal tüm
olaylar yönetim biliminin araĢtırma konuları arasına girmektedir. Bu nedenle yönetim bilimi
sosyal bilim disiplini niteliğini taĢımaktadır.
Aynı Ģekilde yönetimin nasıl olduğu, nasıl olması gerektiği ve yönetimin nasıl olacağı da
yönetim biliminin uğraĢ konuları içindedir.
Toplumsal yaĢamda yönetim biliminin rolü
Yönetim, insanlık tarihi kadar eskiye dayanmaktadır. Ġnsanın var olduğu her dönemde ve
her yerde, farklı amaçlara yönelik olarak ve farklı yol ve yöntemler kullanılarak yönetim
faaliyetinin gerçekleĢtirildiği bilinmektedir. Yönetme ihtiyacı insanların tek baĢlarına
baĢaramayacakları amaçlarını, bir grup çabasıyla gerçekleĢtirme gerekliliğinden doğmuĢtur.
Kâr amacı güden/gütmeyen tüm örgütlerde, kamu kurumlarında, aile yönetiminden devlet
yönetimine kadar günlük yaĢamın her kesitinde yönetim faaliyeti yer almaktadır.
GeçmiĢten günümüze her yerde, her zaman diliminde ve her tür iĢ ve faaliyette kendini
gösteren yönetim olgusu bugün bir meslek, bir bilim ve bir sanat olarak kabul edilmekte ve
incelenmektedir.
Yönetim biliminin amaçları
Ülkemizde Kamu Yönetimi
9
A) Merkezden yönetim: Yetki, karar alma ve uygulama merkezde toplanmıĢtır.,
a) BaĢkent TeĢkilatı: CumhurbaĢkanlığı, BaĢbakanlık, Bakanlıklar
Merkezi yönetimin yardımcı kuruluĢları: DanıĢtay, SayıĢtay, DPT, MGK, YÖK, ÖSYM
vb. baĢkenttedir.
b) TaĢra TeĢkilatı:




Bölge Müdürlükleri
Ġl yönetimi (vali)
Ġlçe yönetimi (kaymakam)
Bucak yönetimi (bucak müdürü) (Günümüzde pek kalmamıĢtır.)
B) Yerinden yönetim:
a) Mahalli Ġdareler (Yer bakımından yerinden yönetim)
 Ġl Genel Meclisi (Ġl özel idaresi)
 Belediyeler
 Köyler
b) Hizmet bakımdan yerinden yönetim:
 Özel nitelikteki (özerk) kamu kuruluĢları: Üniversite. Posta ĠĢl.
 Mesleki kamu kuruluĢları: Ticaret ve sanayi odaları, barolar, birlikler
 KĠT‟ler (kamu iktisadi teĢekkülleri): TCDD, Ziraat Bankası, DMO vb.
Ülkemizde Yerel Yönetim KuruluĢları
ĠL ÖZEL ĠDARELERĠ
Ġl Özel Ġdaresinin organları; vali, il genel meclisi ve il encümenidir.
Ġl Genel Meclisi:
Ġl Özel Ġdaresinin karar organıdır. Üyeleri seçmenler tarafından 5 yılda bir seçilmektedir.
Görevleri;
Stratejik plan ile yatırım ve çalıĢma programlarını kabul etmek,
Bütçe ve kesin hesabı kabul etmek,
Ġl çevre düzeni planı ile belediye sınırları dıĢındaki alanın imar planlarını görüĢmek ve
karar bağlamak,
TaĢınmaz malların satılması ve kiralanması,
ġartlı bağıĢları kabul etmek,
Encümen üyeleri ve ihtisas komisyonları üyelerini seçmek,
Ücret tarifelerini belirlemek.
Ġl Genel Meclisi her ayın ilk haftası meclis tarafından önceden belirlenen günde düzenli
olarak toplanır. Kasım ayı toplantısı dönem baĢı toplantısıdır. Bütçe görüĢmesine rastlayan
10
toplantı süresi 20 güne kadar uzayabilir. Ġl genel meclisi üye tam sayısının salt çoğunluğu ile
toplanır ve katılanların salt çoğunluğu ile karar verir. Ġl genel meclisi tarafından alınan
kararların tam metni en geç 5 gün içinde valiye gönderilir. Vali hukuka aykırı gördüğü
kararları 7 gün içinde gerekçesini de belirterek yeniden görüĢülmek üzere il genel meclisine
iade edebilir. Valiye gönderilmeyen meclis kararları yürürlüğe girmez. Vali meclisin ısrarı ile
kesinleĢen kararlar aleyhine 10 gün içinde idari yargıya baĢvurabilir.
Ġl Encümeni:
Valinin baĢkanlığında, il genel meclisinin her yıl kendi üyeleri arasından bir yıl için
gizli oyla seçeceği beĢ üye, diğerleri ise biri mali hizmetler birim amiri olmak üzere valinin
her yıl birim amirleri arasından seçeceği beĢ üye toplam 10 üyeden oluĢmaktadır. Görevleri;
Stratejik plan ve yıllık programı ve bütçe hakkında görüĢ bildirmek,
ÇalıĢma programlarına alınan iĢlerle ilgili olarak kamulaĢtırma kararlarını almak,
Öngörülmeyen
giderler
ödeneğinin
harcama
yerlerini
belirlemek,
Fonksiyonel bütçede ikinci düzeyleri arasında aktarma yapmaya karar vermek,
Belediye sınırları dıĢındaki umuma açık yerlerin açılıĢ-kapanıĢ saatlerini belirlemek,
Vali tarafından havale edilen konularda görüĢ bildirmek gibi görevlerdir.
Ġl Özel Ġdaresi BaĢkanı (Vali)
Vali il özel idaresinin baĢı ve tüzel kiĢiliğinin temsilcisidir. Merkezi idare organı olan
il genel idaresinin de baĢında olan vali, aynı zamanda il özel idaresinin de baĢkanlığını yapar.
Ġl özel idaresi teĢkilatı; genel sekreterlik, mali iĢler, sağlık, tarım, imar, insan kaynakları,
hukuk iĢleri birimlerinden oluĢur.
Gelirleri;
Kanunlarda gösterilen il özel idaresi vergi, resim, harç ve harcamalara katılma payları,
Genel Bütçe vergi gelirlerinden ayrılan paylar (%1,12)
Genel ve Özel bütçeli idarelerden yapılacak ödemeler,
TaĢınır ve taĢınmaz malların kiralanması, satıĢı sonucu elde edilen gelirler,
Faiz ve ceza gelirleri,
BağıĢlar
Her türlü giriĢim, iĢtirak ve faaliyetler karĢılığında sağlanacak gelirler.
11
Günümüz anlamında ilk belediye teĢkilatı 1855 tarihinde Ġstanbul‟da kurulmuĢtur.
Cumhuriyet döneminde 1930 yılında çıkarılan 1580 sayılı Belediye Kanunu ve 1984 yılında
çıkarılan 3030 sayılı BüyükĢehir Belediyeleri Kanunu‟na göre görev yapmıĢlardır. 2004
yılında yapılan düzenleme ile 5372 sayılı yeni yasanın kabulü ile belediye kanunu kabul
edilmiĢtir. 5216 sayılı yasa ile BüyükĢehir Belediyeleri Kanunu değiĢtirilmiĢtir. Halen
ülkemizde 30 büyük Ģehir belediyesi bulunmaktadır. Türkiye‟de 4 ayrı belediye vardır;
 Ġl ve Ġlçe Belediyeleri
 BüyükĢehir Belediyeleri (30 BüyükĢehir Belediyesi vardır.)
 BüyükĢehir belediye sınırları içindeki ilçe belediyeleri
- Belde Belediyeleri
Belediye‟nin Organları
Belediye‟nin üç organı vardır. Belediye meclisi, belediye encümeni ve baĢkan.
Belediye
Belediyenin karar organıdır.
Meclisi:
Görevleri; personelin performans ölçütlerini görüĢmek ve kabul etmek, bütçe kesin
hesabını kabul etmek, belediye imar planını kabul etmek, borçlanmaya karar vermek,
kanunlarda vergi, resim, harç gibi mali yükümlülüklerin uygulanacak ücret tarifesini
belirlemek, Ģartlı bağıĢları kabul etmek, meclis baĢkanlık divanını ve encümen üyeleri ile
ihtisas komisyonları üyelerini seçmek gibi görevleri vardır.
Belediye meclisleri her ayın ilk haftası, meclis tarafından önceden belirlenen günde,
toplantı yerinde toplanır. Ekim ayı bütçe görüĢmesine rastlayan toplantı süreci 20 gün, normal
12
zamanlarda toplantı süresi en çok 5 gün olabilmektedir. Belediye meclisi üye tam sayısının
salt çoğunluğu ile toplanır ve katılanların salt çoğunluğu ile karar verir.
Belediye Encümeni:
Yürütme organıdır ve ilgili kanunla gösterilen esas ve usullere göre seçilmiĢ üyelerden
oluĢur. Seçimler 5 yılda bir kez yapılır. Belediye baĢkanının katılamayacağı toplantılarda
belediye baĢkanının görevlendireceği baĢkan yardımcısı ve encümen üyesi encümene
baĢkanlık eder.
Görevleri; stratejik planlar ile bütçe kesin hesaplarını inceleyip belediye meclisine
görüĢ bildirmek, kamulaĢtırma kararını almak ve uygulamak, öngörülmeyen giderler
ödeneğinin harcama yerlerini belirlemek, kanunlarda öngörülen cezaları vermek, umuma açık
yerlerin açılıĢ ve kapanıĢ yerlerini belirlemektir.
Belediye BaĢkanı:
Belediye baĢkanı, belediye idaresinin baĢı ve belediye tüzel kiĢiliğinin temsilcisidir.
Ġlgili kanunda gösterilen esas ve usullere göre seçilir. Buna göre belediye baĢkanları
halkoyuyla 5 yıllığına seçilmektedir.
Görevleri; belediye teĢkilatının en üst amiri olarak belediye teĢkilatını sevk ve idare
etmek meclise ve encümene baĢkanlık etmek, belediyenin taĢınır ve taĢınmaz mallarını idare
etmek, belediyenin gelir ve alacaklarını takip etmek, belediye personelini atamak, Ģartsız
bağıĢları kabul etmek gibi görevleri vardır.
C Belediyenin Görevleri
-Belde halkının mahalli müĢterek ihtiyaçları için her türlü faaliyet ve giriĢimde bulunmak,
-Kanunların verdiği yetki çerçevesinde yönetmelik çıkarmak, emir vermek, belediye
yasaklarını koymak,
-Gerçek veya tüzel kiĢilerin faaliyetleri ile ilgili izin ve ruhsatı vermek,
-Özel kanunlar gereği belediyelere ait vergi, resim, harç ve bunlar dıĢındaki doğalgaz, su ile
ilgili tarh, tahakkuk ve tahsil iĢlemlerini yapmak,
- Borç almak, bağıĢ kabul etmek,
-Reklam panoları ve tanıtıcı tabelalar konusunda standartlar getirmek,
- Gayri sıhhi müesseseler ile umuma açık istirahat ve eğlence yerlerini ruhsatlandırmak ve
denetlemek
-Çöp fabrika ve depolama alanları yapmak ve iĢletmek,
-Toptancı halleri, mezbahalar, balıkhaneleri kurmak ve iĢletmek,
-Mezarlık hizmetlerini yapmak,
-Su ve kanalizasyon hizmetlerini yürütmek,
-Toplu taĢıma hizmetlerini yürütmek,
-Meydan, bulvar, cadde ve ana yolları yapmak, meydan, bulvar, cadde, yol ve sokak isimlerini
ve numaralarını vermek,
13
Belediyelerin Gelirleri
- Ġller Bankasının genel bütçe vergi tahsilatından belediyeler verdiği pay,
- Kanunlarla gösterilen belediye vergi, resim, harç ve katılma payları,
- Genel ve özel bütçeli idarelerden yapılacak ödemeler,
- TaĢınır ve taĢınmaz malların kira, satıĢ ve değerlendirilmesinden elde edilecek gelirler,
- Belediye meclisi tarafından belirlenecek tarifelere göre tahsil edilecek hizmet karĢılığı
ücretler,
- Faiz ve ceza gelirleri,
- BağıĢlar,
- Her türlü giriĢim, iĢtirak ve faaliyetler karĢılığı sağlanacak gelirler,
- Diğer gelirler,
Belediye Vergileri
-Ġlan ve Reklam Vergisi
-Eğlence Vergisi
-HaberleĢme Vergisi
-Elektrik ve Havagazı Tüketim Vergisi
-Yangın Sigorta Vergisi
-Çevre Temizlik Vergisi
Belediye Harçları
- ĠĢgal Harcı
- Tatil Günlerinde ÇalıĢma Ruhsatı Harcı
- Kaynak Suları Harcı
- Tellallık Harcı,
- Bina Harcı,
- Hayvan Kesimi muayene ve denetleme harcı,
- Sağlık belgesi harcı,
- ĠĢyeri Açma Ġzni Harcı,
- Kayıt ve Suret Harcı
Harcamalara Katılma Payları
-Yol Harcamalarına Katılma Payları,
- Kanalizasyon Harcamalarına Katılma Payları,
- Su tesisleri harcamalarına katılma payları
Emlak Vergisi
Emlak vergileri belediye gelirleri kanunu dıĢında özel kanunu olan vergilerdir. Emlak
vergileri 1971 yılına kadar il özel idareleri tarafından yürütülmüĢ, bu yıldan sonra vergiler
merkezi idare geliri haline getirilmiĢtir. Ancak 1985 yılında emlak vergisinin tahsili
belediyelere bırakılmıĢtır.
14
Emlak vergisi arazi, arsa ve bina için ödenmektedir. Bu tür taĢınmazı olan bir yurttaĢ, emlak
vergisi vermekle yükümlüdür. Emlak vergisi ödeyecek kiĢilerin, ilgili belediyelerin Emlak
Vergisi birimine baĢvurmaları gerekmektedir. BaĢvuru sırasında kiĢiler yanlarında taĢınmaz
ile ilgili olan tapuyu ya da tapu örneğini bulundurmalıdır.
Emlak Vergisi birinci taksidi Mart, Nisan ve Mayıs aylarında, ikinci taksidi Kasım ayı
içinde olmak üzere iki eĢit taksitte ödenir.
YÖNETĠM BĠLĠMĠNĠN DĠĞER BĠLĠM DALLARI ĠLE iLĠġKĠSĠ
Yönetim bilimi, ekonomiden hukuka kadar uzanan geniĢ toplumsal bilimler yelpazesindeki
bilim dallarının kesiĢme noktasında yer almaktadır. Bu bilim dallarının yöntemlerinden
yararlanan disiplinler arası bir yaklaĢımdır. Yönetim olgusu hukuksal, örgütsel, siyasal,
ekonomik ve toplumsal yönlerden inceleme konusu yapılabildiğinden yönetim bilimi çok
yönlü bir disiplindir. Bu nedenle yönetim bilimi,diğer sosyal bilim dallarıyla siyaset bilimi,
ekonomi, hukuk, sosyoloji, tarih,psikoloji, antropoloji gibi bilim dalları ile yakından iliĢkili
olmak durumundadır.Yönetim biliminin diğer bilim dalları ile iliĢkilerinden bir kaçına kısaca
değinelim.
1-Yönetim Bilimi ve Sosyoloji: Sosyoloji, insan toplumlarını bilimsel, sistematik ve eleĢtirel
olarak inceleyen sosyal bir bilimdir. Sosyolojinin araĢtırma konusu toplum ve toplumsal
yaĢamla ilgili olgu ve olaylardır. Toplumu oluĢturan bireyleri, bireylerin içinde bulunduğu
örgütleri, kiĢilerarası etkileĢimlerin yapısı ve iĢleyiĢini, sosyal yaĢamı değiĢtiren ve
dönüĢtüren koĢulları araĢtırdığından, yönetim biliminin ilgi alanına girmektedir. Bu açıdan
bakıldığında sosyal bir bilim olan yönetim bilimi hem kendi içindeki hem de toplum içindeki
birey ve grupların yapısı ile ilgili açıklamaları sosyolojiden ödünç almaktadır.
2-Yönetim Bilimi ve Psikoloji: Psikoloji, insan davranıĢlarını inceleyen ve davranıĢları
değiĢtirmeye yönelik yöntemler arayan ve araĢtıran bir bilim dalıdır. Yönetimin direkt
insanlarla ilgili bir olgu olduğunu hatırlayacak olursak psikolojiyle çok yakından iliĢkili
olduğunu anlayabiliriz. Tabii ki burada insan unsurunu kurum içinde çalıĢan kiĢilerle
sınırlandırmak doğru olmayacaktır. Yönetim bilimi, kurumda çalıĢanların yanında kurum
dıĢında yerine getirdiği faaliyetlerle muhatap olduğu ve etkileĢimde bulunduğu tüm kiĢilerin
15
tutum ve davranıĢları, çalıĢan-toplum iliĢkileri ve bu davranıĢ ve iliĢkilerin bireysel ve
toplumsal yönleriyle ilgilenmek durumundadır. Yöneticiler çalıĢanlarını örgütün amaçları
doğrultusunda davranıĢa sevk edebilmenin ya da müĢterileri
tüketime yönlendirebilmenin yollarını aradıklarından psikolojiden sık› bir Ģekilde
yararlanırlar.
3-Yönetim Bilimi ve Ekonomi: Ekonomi, insanlarını ihtiyaç duydukları mal ve hizmetlerin
üretimi, bölüĢüm ve tüketimini konu alan bir sosyal bilimdir. Ekonomi bilimi bir ülkenin
ekonomisini mikro ve makro olmak üzere iki açıdan ele almaktadır. Mikro ekonomi,
tüketicilerin ve iĢletmelerin davranıĢ biçimlerini incelerken makro ekonomi ise bir ülke
ekonomisinin iĢleyiĢini bütünüyle ele almaktadır. iĢletme yönetimi mikro ekonominin, kamu
yönetimi makro ekonominin araĢtırmalarından, verilerinden, bilgilerinden ve sonuçlarından
yararlanmaktadır.
4-Yönetim Bilimi ve Hukuk: Hukuk, toplumda insanlar arası iliĢkileri düzenleyen, uyulması
zorunlu kurallar bütünüdür. Bir iĢletme veya bir kamu kuruluĢunun faaliyet alanını kanunlar
yoluyla hukuk düzenlemektedir. Kamu örgütlerinde bu kurallar daha dar ve belirleyicidir.
ĠĢletmelerin faaliyetleri ile ilgili olmak üzere daha geniĢ ve esnek bir alan vardır. Bilimsel bir
disiplin olarak hukuk, kendi içinde temel olarak ikiye ayrılır. Genel olarak hukukun kiĢiler
arası iliĢkileri konu alan kısmına Özel Hukuk, kiĢiler ile devlet veya devleti oluĢturan
kurumlar arası iliĢkileri düzenleyen kısmına ise Kamu Hukuku adı verilir. Dolayısıyla iĢletme
yönetiminin ilgisi büyük çoğunlukla özel hukuk alanında yoğunlaĢırken, kamu yönetiminin
hukukla iliĢkisi büyük ölçüde kamu hukuku alanındadır.
5-Yönetim Bilimi ve Matematik: Matematik, bütün bilimlerin temeli ve kaynağıdır. Bir
düĢünce biçimi ve evrensel bir dil olan matematik, günümüzün geliĢen dünyasında birey,
toplum, bilim ve teknoloji için vazgeçilmez bir alandır. ġekil, sayı, çoklukların özelliklerini
ve aralarındaki iliĢkileri inceleyen bilimdir. Matematik, karĢılaĢtığımız olayları ve problemleri
inceleme ve araĢtırma yapmak suretiyle doğruyu bulmamızı sağlar. Bu bağlamda yönetim
bilimi de açıklamak istediği olaylara iliĢkin kavramları tanımlama, ölçme ve değerlemelerde
matematikten yoğun bir Ģekilde yararlanmaktadır.
KAMU YÖNETĠMĠ ĠLE ĠġLETME YÖNETĠMĠNĠN BENZER VE FARKLI
YÖNLERĠ
ĠĢletme; Ġnsanların ihtiyaçlarını karĢılamak maksadıyla üretim faktörlerini bilinçli ve sistemli
bir Ģekilde bir araya toplayarak iĢleyen veya iĢleten her iktisadi birim. Mal ve hizmet üreterek
kar sağlamak amacıyla kurulmuĢ olan ekonomik birim.
16
ĠĢletme, insanların istek ve ihtiyaçlarını karĢılamak amacıyla üretim faktörlerini bir araya
getirerek mal ve hizmet üreten ekonomik ve teknik bir birimdir. Örneğin; Ģeker fabrikası bir
iĢletmedir
ĠĢletmeler, sanayi, tarımsal veya hizmet faaliyetleri ile ilgili olabilirler. ĠĢletme, üretimin
yapıldığı yerdir. Ham madde ve yarı mamuller burada iĢçiler tarafından makinelerde iĢlenir ve
mamul mal haline dönüĢtürülür. Hizmet iĢletmelerinde ise doğrudan doğruya tüketici
ihtiyaçlarını karĢılayacak bir faaliyet söz konusudur.
Ġnsanların ihtiyaçlarını karĢılayacak mal ve hizmetlerin ortaya konulmasına üretim denir.
Üretimi gerçekleĢtirebilmek için üretim faktörleri olan toprak, emek ve sermayenin bir araya
getirilmesi gerekir. Ġnsanların ihtiyaçlarının artması grup halinde çalıĢmayı gerekli kılmıĢ ve
sonuçta
iĢletme
doğmuĢtur
Not:ĠĢletmeler gerçek Ģahıs iĢletmesi veya tüzel kiĢi iĢletmesi Ģeklinde olurlar.
1-Kamu ĠĢletmesi(Yönetimi); Sermayelerinin tümü veya büyük bir kısmı devlete ait olan
kuruluĢlardır.Bu kuruluĢlar devlete gelir sağlamak,ekonomik kalkınmayı hızlandırmak gibi
kar amaçla kuruldukları gibi ; sosyal ve kültürel bakımdan geliĢmemiĢ bölgelerin geliĢmesini
sağlamak gibi sosyal amaçla da kurulabilirler.Kamu iĢletmeleri, devletin mülkiyetinde
bulunur ve devlet tarafından iĢletilir. Kamu iĢletmelerinde, iĢletmenin mülkiyeti, bakanlıklar
ve belediyeler gibi devlet kuruluĢlarına aittir.
-Kamu iĢletmeleri amaçları
1-Belirli bir toplumsal yarar nedeniyle sınırlandırılmıĢ kar elde etmek
2-Fiyatları olabildiğince düĢük tutmak
3-Ülkenin refahını artırmak
4-Tekelleri önlemek
5-Özel kesimin yetersiz olduğu alanlarda iĢletmeler kurmak
6-Yeterli ve etkin alt yapılar oluĢturmak
7-Var olan ulusal kaynakların etkin kullanımını sağlamak
8-Hızlı sermaye sağlayarak yeni yatırımlar yapmak
Not:Kamu iĢletmeleri kendi aralarında mali, sosyal ve ekonomik nedenlerle kurulmuĢ
iĢletmeler olarak da gruplandırılabilir.
2-Özel ĠĢletme(Yönetimi):Özel iĢletmelerde mülkiyetin tamamı özel sektöründür.
Sermayesinin tamamının veya büyük kısmının özel kiĢilere ait olduğu iĢletmeler.
-Özel iĢletmelerin amaçları
1-ĠĢletmenin kar ve piyasa değerini maksimum yapmak,
2-Mal ve hizmet üreterek toplum refahını artırmak,
3-Hissedar veya iĢletmenin cari piyasa değerini maksimum kılmak,
4-ĠĢletmede istihdamı sürekli kılmak,
5-ĠĢletmenin sürekliliğini sağlamak,
6-Üretimi ve satıĢları artırmak,
7-ĠĢletmenin Pazar payını artırmak,
8-ĠĢletenin büyümesini sağlamak.
17
Benzerlikleri:
1-ÇalıĢanlar ister kamuda ,ister özel kesimde olsun,iĢlerini yürütürken ayni bilgi,yöntem ve
teknikleri kullanırlar.
2-Her ikisi de kurallar sistemi,örgüt,personel,mali kaynak ve dıĢ çevre gibi ortak öğeler ve
sorunlar bulunur.
3-Her ikisi de kanunla verilen yetki ile kurulurlar
Farklılıkları:
1-Kamu yönetiminde hizmet vermek,sosyal fayda sağlamak,toplumun refahı, ve selameti
esastır.Ör;Devlet Demir Yollarında olduğu gibi…
2-ĠĢletme yönetiminde ise,çok üretmek, kar ,hem de çok kar elde etmek esastır.
3-Kamu yönetiminde devamlılık yani süreklilik esastır.
4-ĠĢletme yönetiminde ise, faaliyetin azaltılması veya alan değiĢtirmesi söz konusu
olduğundan devamlılık esas değildir.
5-ĠĢletme yönetiminde, daha büyük serbestlik, kararlarda esneklik, programlarda değiĢebilirlik
açık olarak vardı.
6-Kamu yönetiminde ise,sınırlamalar vardır. Daha sıkı kanuni yasaklamalara bağlıdır.
Ör;Harcama,satın alma ve satıĢlarda,Ġnsan çalıĢtırma ve istihdam konularda olduğu gibi…
7-ĠĢletme yönetiminin ilgisi büyük çoğunlukla özel hukuk alanında yoğunlaĢır.
8- Kamu yönetiminin ise,hukukla iliĢkisi ise büyük ölçüde kamu hukuku alanındadır.
9-Kamu yönetimi siyasi gücün denetimi altında olduğundan, sorumluluk tüm topluma-siyasi
güce karĢıdır.
10-ĠĢletme yönetimi ise,kiĢi veya sermayenin denetimi altında olduğundan sorumluluk kiĢi
veya sermayeye karĢıdır.
YÖNETĠM BĠLĠMĠNDE VERĠMLĠLĠK VE ETKĠLĠLĠK
VERĠMLĠLĠK
Verimlilik; elde bulunan kaynaklardan optimum çıktının sağlanmasıdır.
Verimlilik genel olarak insan ihtiyaçlarını tatmin eden kaynakların etkinliğinin ölçüsüdür.
Verimlilik, üretilen mal veya hizmetler ile bunların üretiminde kullanılan girdilerin iliĢkisidir.
Üretilen mal veya hizmetlerin yani çıktının, bu mal ya da hizmetin elde edilmesinde
kullanılan girdiye oranlan- masıyla elde edilen değere verimlilik denir.
18
Verimlilik tanımının özünde, üretkenlik ve ölçülebilirlik vardır; amaç insanın yararı
doğrultusunda ve insan için, eldeki kaynakları kullanarak, en fazla çıktıyı elde etmektir.
Verimlilik farklı bilim dalları tarafından çeĢitli Ģekillerde algılanmıĢtır. Dolayısyla farklı
görüĢler ve tanımlar ortaya konulmuĢtur.Bu görüĢlerin bazıları aĢağıdaki Ģekildedir;
Ġktisatçıların görüĢü:
Verimlilik, çıktı ve girdi fiziksel miktar olarak ifade edildiğinde, çıktı ve bunu üretmek için
kullanılan girdiler arasındaki iliĢkidir.
Mühendislerin görüĢü:
Mühendislere göre, bir makinenin etkin çalıĢmasıdır.
Yöneticilerin görüĢü:
Yöneticiler verimlilik kavramına farklı açılardan bakmaktadırlar. Kalite ve miktar, saat baĢı
çıktı, etkinlik, iĢe devamsızlık, iĢten ayrılma, iĢ tatmini, kar,rekabet düzeyi, hükümet, teĢvikler
vb.
ETKĠLĠLK
Etkililik; örgütlerin, gerçekleĢtirdikleri faaliyetlerin sonucunda amaçlara ulaĢma derecesini
belirleyen bir performans boyutudur
Etkililik;daha çok örgütün istediği sonuçlara ulaĢma düzeyi ve derecesini ifade etmektedir.
Sonuç, fiziksel değerlerle ifade edilen çıktıdan daha farklı bir anlam taĢımaktadır.
Etkililik;kaynakları en iyi Ģekilde değerlendirerek mümkün olan en iyi sonucun alınması
biçiminde literatürde yer almaktadır
YÖNETĠM BĠLĠMĠNĠN GELĠġĠMĠ
Yönetim biliminin geliĢmesinin incelenmesiyle yönetim biliminin geliĢmesinin çok eski
olmadığı görülür. Yönetimin incelenmesi olgusu uygarlık kadar eskidir. 18. yüzyılda
iĢletmelerin büyümesi sonucunda yeni durumlar kendisinin göstermiĢtir. Tarihi geliĢme ile
beraber iĢletme yönetimine yaklaĢım farklılaĢmaya baĢlamıĢtır. Yönetim bugüne kadar
gelinceye kadar önemli aĢamalar kaydetmiĢtir. Kısaca; klasik dönem, neo-klasik dönem ve
modern yönetim anlayıĢı olarak anlatılır. Her yönetim düĢüncesi olumlu ve olumsuz yanlara
sahiptir. Her yeni düĢüncede bu olumsuz yanlar iyileĢtirilerek ve yeni katkılarda bulunularak
bugünkü son noktaya gelinmiĢtir. Modern Yönetim DüĢüncesi de gelinen son noktadır.
19
Üç sistemin özelliklerini Ģöyle özetleyebiliriz: Klasik Yönetim AnlayıĢı, “Ġnsansız
Örgütler”; Neo-Klasik Yönetim AnlayıĢı, “Örgütsüz Ġnsanlar” ve Modern Yönetim AnlayıĢı
da , “Örgütlü Ġnsanlar” temel varsayımı üzerine kuruludur ve bu üç sistem birbirini
tamamlayarak bugünkü noktaya gelmiĢtir.
Yönetim anlayıĢının geliĢmesine yardım eden ve yeni görüĢler getiren araĢtırmacılara
Frederic Taylor, Gantt, Gilbreth, Henry Fayol, Abraham Maslow, Elton Mayo, Douglas
Mc Gregor isimlerini verebiliriz.
KLASĠK
YÖNETĠM
GÖRÜġLERĠ
DÜġÜNCESĠNĠN
GELĠġĠMDEKĠ
KURAMCILARIN
Taylor‟un Bilimsel Yönetim anlayıĢı :
Frederick Winslow Taylor (d. 1856 - ö. 1915), Amerikalı makine mühendisi ve endüstriyel
idâre uzmanı. Endüstriyel verimliliği artırmak icin sistematik bir Ģekilde çalıĢan ilk kiĢi olarak
bilinmektedir. ĠĢletme Yönetimi'nin babası olarak kabul edilir.Taylor'un çalıĢmaları ve
geliĢtirdiği Bilimsel Yönetim ilkeleri Endüstri mühendisliği'nin temellerinden olmuĢtur.
Amerikalı mühendis Taylor bilimsel iĢletme sistemini (Taylorizm) kurdu. Taylor'ın iĢbölümü
anlayıĢı, üretimde bant sistemine geçiĢin (1913) temelini attı. Bu sistem günümüzde insancıl
olmayan bir çalıĢma dünyasının tipik örneği sayılmaktadır.
F.Taylor
Bilimsel Yönetimin Ġlkeleri;
1-GeliĢigüzel çalıĢma değil, bilim.
2-BaĢıbozukluk değil, düzen ve eĢgüdüm.
3-KiĢisellik değil, yardımlaĢma.
4-DüĢük verim değil, maksimum verim
5-Herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim. [Taylor 1911 ]
Bu ilkeler, iĢ ve organizasyonda Ģu aĢamalarla gerçekleĢebilir;
1- Her iĢ kendini oluĢturan unsurlarına ayrılmalıdır: Bir iĢ görenin yaptığı iĢin temel
bölümlere ayrılması ve iĢin yapılmasında etkili olmayan hareketlerin belirlenerek elimine
edilmesi gerekir.
20
2- Daha sonra standartlaĢmıĢ iĢleri yapabilecek fiziki ve zihni yeteneği yeterli olan kiĢiler
seçilmeli, baĢka bir deyimle her iĢe uygun kiĢiler seçilip alınmalıdır.
3- Nitelik itibariyle yeterli biçimde ve bilimsel olarak seçilen kiĢiler eğitime tabi tutulmak
suretiyle iĢi öngörülen tarzda yapabilecek hale getirilmelidir.
4- Belirli bir iĢin tek tek her parçasında uzmanlaĢılmalıdır.
5- Yönetim bu aĢamalardan oluĢan sistemin iĢleyiĢini sürekli olarak denetmeli, belirlenen
aksaklıklar yine bilimsel bir yaklaĢımla ele alınıp incelemeli ve giderilmeye çalıĢılmalıdır.
Taylor YaklaĢımına Göre;
ĠĢin baĢarılması için gereken hareketlerin birkaç tecrübeli iĢ gören tarafından nasıl
gerçekleĢtirildiğinin saptanması ve bu hareketlerin aldığı zamana bağlı olarak, bu hareketlerin
gerçekleĢtirilmesi için gerekli olan en hızlı ve en iyi metodu seçmek gerekmektedir.Taylor‟un
çalıĢması, görevlerin baĢarılmasında kullanılan materyal, donanım ve araçlara odaklanmıĢtır.
Taylor‟un üzerinde çalıĢtığı bu yöntem sayesinde aynı zamanda düĢük personel maliyetleri ile
birlikte yüksek performanslı, personel için yüksek ücret sağlama amaçları da
gerçekleĢtirilmiĢtir.
Bilimsel yönetim yaklaĢımının kurucusu olan Taylor‟a göre; Etkin bir yönetim, gerekli
görevlerin analizi, bireylerin en güçlü niteliklerinin belirlenmesi ve görev gereklerinin insan
yetenekleri ile eĢleĢtirilmesi yoluyla iĢ dağılımlarının yapılandırılması sonucu
gerçekleĢecektir .
Henri Fayol‟un Yönetsel Teori (yönetim süreci) anlayıĢı
Ġstanbul doğumlu fransız yönetim kuramcısıdır. klasik yönetim anlayıĢının
kurucularındandır. 1841 – 1925 yıllarında yaĢamıĢtır.yönetim süreci yaklaĢımı ile yönetim
yazınında önemli bir yere sahiptir. 1860 yılında saint-étienne madencilik akademisi'nden
mezun olmuĢtur. her ne kadar maden mühendisi olsa da genelde yöneticilik yapmıĢtır.
özellikle "general and industrial management" adlı kitabında yönetimin genel geçer ilkelere
sahip olduğu ve bu ilkelerin her yönetim süreci için gerekli olduğu teziyle dikkatleri üzerinde
toplamıĢtır
21
H.Fayol
Fayol, 1916 yılında yazdığı kitabında yönetimi bir süreç olarak görmüĢ ve bu sureci
fonksiyonlara ayırarak incelemiĢtir.
Fayol „a göre,bir isletmede baslıca altı çeĢit faaliyet bulunmaktadır.
1) Teknik Faaliyetler (üretim faaliyetleri)
2) Ticari Faaliyetler (alım, satım ve değerlendirme)
3) Finansal Faaliyetler ( para bulma ve değerlendirme)
4) Güvenlik Faaliyetleri ( çalıĢanların ve ekipmanların güvenliği)
5) Muhasebe Faaliyetleri ( mali kayıtların ve istatistiklerin tutulması)
6) Yönetim Faaliyetleri
22
Fayol „a göre;Yönetimin Fonksiyonları Ģunlardır;
1-Planlama,
2-Organizasyon
,
3-Emir-komuta (yürütme)
4-Koordinasyon
5-Kontrol
M. Weber‟in Bürokrasi anlayıĢı
(1864-1920)
Max Weber (21 Nisan 1864-14 Haziran 1920), Alman düĢünür, sosyolog ve ekonomi politik
uzmanı. Modern antipozitivistik sosyoloji incelemesinin babası olduğu düĢünülür. Sosyolojiyi
metodolojik olgunluğa ulaĢtırmıĢtır.
Weber, siyaset sosyolojisi ve eğitim sosyolojisi alanında yaptığı araĢtırmalarıyla da tanınır.
Marx'ın sınıf temelli çözümlemelerinin yerine statü kavramını getirmiĢtir. Bürokrasi üzerine
çalıĢmalarıyla tanınır.
Bürokrasi; bir toplumda tabandan yukarıya çıktıkça daralan bir yapı içinde örgütlenmiĢ olan,
kiĢisel olmayan genel kurallar ve iĢleyiĢ ilkelerine göre çalıĢan sistem ve kurallar grubudur.
Bürokrasi: Kamu hizmetlerinin (memurların) aĢamalı (HiyerarĢik) bir Ģekilde oluĢturduğu
topluluğa bürokrasi denir."Bürokrat" ve "Bürokrasi" aslında iç içe girmiĢ iki kavramdır. Biri
söylenince diğeri hemen akla gelir.
20. Yüzyılın baslarında ünlü Alman sosyolog ve bilim adamı Max Weber tarafından
ortaya konan ve klasik yönetim kuramının bir ayağını oluĢturan "Bürokrasi Modeli" ise
bahsedilen bürokrasi kavramından farklıdır. Weber'in ortaya koyduğu bir örgüt yapısı olarak
bürokratik modelde görevler hiyerarĢik bir sistem oluĢturacak Ģekilde düzenlenmiĢtir. "
HiyerarĢinin her kademesinde yetki ve görevler önceden belirlenmiĢ kanun,kaide ve idari
23
kurallarla biçimsel olarak belirlenmiĢtir. isler bölümlere ayrılarak, uzmanlaĢmıĢ kiĢiler
tarafından, belirli kural ve standartlara uygun olarak; kiĢisel olmayan , formel bir Ģekilde
yürütülür. ĠĢlemler ve iletiĢim yazılı olarak yapılmakta, iĢ görenler emirlere yasal yetkiye
dayandığı için uymaktadırlar." Yine Weber'e göre "ÇağdaĢ devletin hukuk düzeni kanunlara
dayandığı surece kiĢilerin gözünde meĢrudur. Bu meĢruluk, hukuki meĢruluğu aĢıp toplumsal
meĢruluğu da kapsar. ÇağdaĢ devletten söz edebilmek için bir siyasal toplulukta idari ve
hukuki kuralların, idari örgütün zorlama gücünün ve meĢru iktidar uygulamasının
gözlemlenmesi gerekir." Görüldüğü üzere Weber bürokrasiyi bir örgüt modeli olarak ortaya
koymuĢ ve aslında günümüzde bürokrasi nedeniyle ortaya çıktığına inandığımız bazı
problemleri ortadan kaldırabilmek ve ideal organizasyon yapısını kurarak verimliliği artırmak
istemiĢtir. Özetle:
Weber‟e göre modern bürokrasinin karakterini belirleyen özellikler Ģunlardır:
1. Ġdare‟nin personeli Ģahsi statüsünde özgürdür ve yalnız iĢinin tanımlanmıĢ görevlerini
yerine getirmekle yükümlüdür.
2. Memuriyet kesin bir hiyerarĢiye göre kademelendirilmiĢtir.
3. Belli bir kadronun fonksiyonları açıkça tanımlanmıĢtır.
4. Memurlar bir akitle vazifeye alınırlar.
5. Memurlar iĢe alınıĢta mesleki ihtisas yeteneği göz önünde tutularak seçilirler. Bunun en
makbul göstergesi imtihan sonucu elde edilen diplomadır.
6. Memurlara yapılan ödeme „maaĢ‟ Ģeklini alır ve bunlar genellikle emeklilik haklarına
sahip olurlar. Memur istediği zaman iĢi bırakabilir ve bazen de iĢine son verilebilir.
7. Memurun görevi tek veya ana iĢidir.
8. Memuriyet bir (kariyer)dir ve memurlar kıdem veya liyakata ve bir (üst)ün
değerlendirmesine göre terfi ederler.
9. Memur ne bulunduğu mevkiye ne de o mevkinin gelirlerine el koyabilir.
10. Memur bütünleĢmiĢ bir kontrol ve disiplin sistemine tabidir.
Neoklasik yönetim düĢüncesinin ortaya çıkıĢ nedenleri
George Elton John Mayo (26 Aralık 1880 - 7 Eylül 1949) Avusturalya'lı psikolog, sosyolog
ve organizasyon kuramcısı. Pennsylvania Üniversitesi'ne geçmeden önce, Queensland
Üniversitesi'nde 1911'den 1923 yılına kadar dersler verdi.Fakat kariyerinin büyük bir
bölümünü endüstri alanında araĢtırmaları ile profesör olarak (1926 - 1947) Harvard
Üniversitesi ĠĢ Ġdaresi Okulunda geçirdi.Mayo, "Hawthorne çalıĢmaları" adı ile anılan, iĢ
yaĢantısında insan
faktörünü
ortaya
koyan
çalıĢmaları
ile
tanındı.
Elton Mayo
24
Hawthorne AraĢtırmaları
•Harvard Üniversitesi‟ne mensup bilim adamlarınca ( F. Roethlis berger ve Elton Mayo)
Western Elektrik ġirketi‟nin, Chicago‟nun banliyösü olan Cicero‟daki Hawthorne
fabrikasında yaptıkları araĢtırmalar yönetim ve organizasyon konusunda davranıĢsal
yaklaĢımın baĢlangıç aĢamasını oluĢturmuĢtur.
•AraĢtırmalar 1924 yılında baĢlamıĢ, araĢtırma sonuçları ise 1930‟larda alınmıĢtır
•AraĢtırmacılar, “ĠĢyerinin fiziksel koĢullarının (ıĢıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları,
fiziksel iyileĢtirmenin derecesi) çalıĢanların verimi üzerinde olumlu etki yaratacağı”
hipotezini test etmek
Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor
(1906 – 1964)
Ünlü x-y kuramının mimarıdır. buna göre x teorisinde; liderler otoriterdir, astlarına onlardan
ne bekledikleri söyler, yol gösterirler ve patronun kim olduğunun bilinmesini isterler. y
teorisinde ise, liderler katılımcı-demokratik tarzdadırlar, astlarına danıĢır, fikir alıĢveriĢinde
bulunur ve kararlara katılmaları konusunda onları cesaretlendirirler. ancak modern
organizasyonların y kuramındaki liderlere sahip olmasını ve çalıĢanların güdülenmesi
gerektiğini savunur.
Douglas Mc Gregor; X ve Y teorisini ortaya koymuĢtur. X ve Y teorilerini karĢılaĢtırıldığında bu iki teorinin insana bakıĢ açısının çok farklı olduğunu görebiliriz. X kuramından
çıkarılan temel örgüt ilkesi yetki kullanma yoluyla yönetme ve denetlemedir. Y kuramından
çıkarılan temel ilke örgütle kaynaĢmadır.
X Teorisine göre davranan yöneticiler:
•Ortalama insanların tembel olduklarını ve iĢi sevmediklerini varsayarlar.
•ĠĢ yerindeki çalıĢanların kontrol edilmesi, yönlendirilmesi, ve hatta iĢletmenin hedeflerine
ulaĢabilmesi
için
tehdit
edilmesi
gerektiğini
düĢünürler.
25
• Ortalama insanların sorumluluktan kaçtığına, yönetilmesi gerektiğine, ve güvende olmayı
her Ģeyin üstünde tuttuğuna inanırlar.
Burada ana prensip “organizasyon ve kontrol” dür. Mc Gregor bu yönetim stilinin modern
organizasyonlar için artık uygun olmadığını dile getirmiĢtir.
Ġnsanların kendi güvenliklerini her Ģeyin üstünde tuttuğuna ve insanın tembel ve çalıĢmaktan
hoĢlanmadığını varsayan kuram X kuramıdır.
Y Teorisine göre davranan yöneticiler:
• ĠĢin, insanlar için, dinlenme ve eğlenme gibi doğal bir süreç olduğuna,
• Ġnsanların kendilerini adamıĢ oldukları hedeflere ulaĢmak için kendi kendilerini yönetip
kontrol edebileceklerine,
• Ortalama düzeydeki insanların bile, kendilerine doğru koĢullar sağlandığında, sorumluluk
almak isteyeceğine ve sorumluluğu kabul edeceğine,
• ĠĢ tatmin edici olduğu sürece, kuruma bağlılığın kendiliğinden oluĢacağına inanırlar.
McGregor, ortaya koyduğu teorilerin bir kısmının uygulamaya geçirilemeyeceğinin
bilincindeydi. ancak yöneticilerden en azından Ģu ana prensibi uygulamaya koymalarını
istemiĢti:
• ÇalıĢanlar, kendilerine sorumluluk sahibi ve değerli çalıĢanlar gibi davranıldığı zaman,
iĢletmeye daha çok katkıda bulunurlar.
Not; X kuramının tersine, çalıĢanların amaç, arzu ve ihtiyaçlarının moral ve motivasyonda
önemli olduğu bunlar olmadan örgütün baĢarıya ulaĢamayacağını ifade eden “ beĢeri iliĢkiler”
(y kuramı) Mc Gregor tarafından oluĢturulmuĢtur
Yönetimde Z Teorisi (William G. Ouchi)
William G. Ouchi 1943 yılında Honolulu‟da, Hawaii adalarında doğdu. Lisans tahsilini
Williams College‟da alan Ouchi, doktora unvanına Chicago Üniversitesi‟nde kavuĢtu.
Yıllarca Yönetim ve Organizasyon alanında çalıĢmalar yapmıĢtır.
(1943-?)
26
Z Teorisi‟ne Amerikan ve Japon yönetim sistemlerinin karması denilebilir. Ya da W.
Ouchi‟nin tabirince: “Z Teorisi Japon yönetim tarzının Amerikan tarzına uyarlanmıĢ
versiyonudur”
William Ouchi, “Z yönetim teorisi” adını taĢıyan kitabında önce kendine özgü ve
katılmalı bir yaklaĢım olan Japon yönetim uygulamalarını açıkladıktan sonra bu yönetim
biçimini Amerikan tarzına nasıl uyarlayabileceğini de izah etmiĢtir.
Bunu yaparken Japon ve Amerikan toplumlarının değer yargılarını göz önünde
bulundurmuĢtur. Buradan hareketle bazı baĢarılı Amerikan firmalarından örnekler vererek Z
yönetim yaklaĢımını açıklamıĢ ve Amerikan iĢletme yöneticileri isterse z yaklaĢımını
kullanarak Japonların en büyük silahı olan baĢarılı yönetim tarzlarını kendi firmalarına
uygulayabileceklerini ifade etmiĢtir
Z Tipi Yönetim yaklaĢımının Özellikleri
Amerikan Tipi Örgüt Yapısı
Japon Tipi Örgüt Yapısı
Z Tipi Örgüt Yapısı
1.Kısa süreli istihdam
2.Hızlı değerleme ve terfi
3.UzmanlaĢtırılmıĢ mesleksel gidiĢ ve
yükseliĢ
Ömür boyu istihdam
YavaĢ değerleme ve terfi
UzmanlaĢtırılmamıĢ mesleksel
yükseliĢ
Uzun süreli istihdam
YavaĢ değerleme ve terfi
Orta ölçüde uzmanlaĢtırılmamıĢ mesleksel yükseliĢ
4.Bireysel karar verme
5.Açık ve biçimselleĢtirilmiĢ kontrol
6.Bireysel sorumluluk
7.Birey ve aile hayatı iĢ
hayatından ayrılmıĢtır
Birlikte karar verme
Kapalı ve biçimsel olmayan
Kontrol
Ortak sorumluluk
ÇalıĢanı bağlı olduğu tüm
sistemlerle ele alma
Birlikte karar verme
Açık ve resmi ölçme yolu ile
Üstü örtülü gayri resmi kontrol
Bireysel sorumluluk
ÇalıĢan tüm çevre bağlılıkları
ve ailesi ile ele alma
27
ġirketlerin yönetim tarzında beĢ genel özellik :
1.
2.
3.
4.
5.
Örgütlerde bilgi ve inisiyatifin aĢağıdan yukarıya doğru olması,
Tepe yönetiminin emir veren organdan, karar veren organa dönüĢtürülmesi,
Orta kademe yönetimini problem çözmede inisiyatif sahibi etme,
Birge anlayıĢ ve ortak razılık ortamında karar alma,
ÇalıĢanların hayat ve refah seviyesine dikkat etmek.
Not:Örgüt kültürünün önemli olduğunu, kararların uzlaĢıyla alınması gerektiğini, orta derece
bir uzmanlaĢmayı ifade eden kuram Z kuramıdır.
Karar Verme
Sadece iĢletme ve kamu yönetiminin değil, yaĢadığımız sosyal çevre içerisindeki
problemlerimiz veya davranıĢlarımıza yönelik tutumumuzu belirlerken de bir tercihte veya
seçimde bulunuruz. iĢte bu tercih veya seçim, kararı ifade etmektedir.
Karar verme; bir bireyin, bir yöneticinin ya da bir örgütün bir kaç seçenek arasından bir
tanesini tercih edeceği bir seçme eylemidir.
Yönetimde karar vermenin önemi: Karar vermede en önemli etken karar verenin
özellikleridir. Kararı veren kiĢi bütün tarafsızlıkların yanında psikolojik ve biyolojik
özelliklerin etkisi altındadır. Bu kiĢinin aktif bir kiĢiliğe sahip olması gerekir.
Karar verme süreci:
1-Sorununun Saptanması
2-Sorunu Doğuran Neden ve Öğelerin Saptanması
3-En Uygun Çözüm Yolunun Bulunması
4-Geçici Kararı Değerlendirme: Seçilen alternatif ile ilgili istenen veya istenmeyen sonuçları
öngörmek ve saptamak, sonra da kararın olumlu ve olumsuz etkilerini birer liste haline getirip
bunları karĢılaĢtırıp net sonucu ortaya koymak gerekir.
5-Kararın Verilmesi ve Uygulamaya Konulması: Son evredir. Bu evrede cesaret, giriĢim,
sorumluluk yüklenmeyi gibi moral nitelikler ön plandadır.
6-Kararın Uygulanması
28
Planlama
Planlama: Amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belirlenme
sürecine denir. Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir. Çünkü bu iĢlevle, iĢletmenin
amaçlarını ve politikalarını belirleyen bunlara iliĢkin strateji ve taktiklerin neler olacağını
kararlaĢtırmaya yardımcı olan bilgiler toplanır. Yönetimin, en temel anahtar iĢlevi olmakla
birlikte üzerinde en az durulan iĢlevlerden biridir.
Planlama;yapılacak iĢleri, yöntemleri ve davranıĢ biçimlerini önceden saptama iĢlemidir.
Planlama: Bir amaca ulaĢmak için en iyi hareket Ģeklini seçme ve geliĢtirme niteliği taĢıyan
bilinçli bir süreçtir.Diğer bir deyiĢle planlama tutulacak yolun ve davranıĢ biçimi
belirlenmesidir.
Planlamanın önemi :Planlama nereye gidileceğinin saptanması bakımından önemlidir.
Planlama bir yöneticinin iĢini kolaylaĢtırır. DüzenleĢtirilmiĢ ve tümleĢtirilmiĢ çabaları
mümkün kılar.
Planlama ve Planlar: Örgütsel amaçlar saptandıktan sonra yapılacak Ģey, bu amaçların nasıl
baĢarılacağını belirleyen planların geliĢtirilmesidir. Bir iĢletme amaçlardan birisi olarak,
yüzde yirmi beĢ yıllık kârı öngörmüĢse, bu otomatik olarak bu oranın baĢarılacağı anlamını
taĢımaz. Bu amacı gerçekleĢtirmek için neler yapılması gerektiğini belirten bir planın
geliĢtirmesi zorunludur. Bu planla, daha önce yüzde on ikilerde kalan kârı artırmak için yeni
bir ürün daha çıkarma gerekebilir. Ya da harcamaları düĢürecek önlemlerle ağırlık verebilir.
Amaçları baĢaracak çeĢitli yollar vardır. ĠĢte planlar bu yolları değerlendirerek amaçların nasıl
baĢarılacağını ortaya koyarlar.
ĠĢ yaĢamında çok kiĢi iyi planlamacı değildir. ĠĢletmecilerin çoğu çabuk kararlar vermeye
alıĢmıĢ ve günlük iĢlerin üstesinden gelmekle öğünen etkin ve enerjik kiĢilerdir. Bu nedenle
kendilerini geleceğin belirsizliklerini düĢünmeye zorlamayı kolayca baĢaramazlar. Ama
planlama en alt kademeden en üst düzeye kadar bütün yöneticilerin temel görevlerinden
biridir.
29
Planlamanın özellikleri
1- Planlama bir seçim ve tercih sürecidir.
2- Planlama geleceğe yöneliktir
3- Planlama belli bir esnekliği üzerinde taĢır.
4- Planlama tüm örgütü kapsar.
Planlamada Uyulacak Kurallar
Planlama birçok alt plandan oluĢur (örgüt-üretim-pazarlama planı gibi). Planlama
yapılırken bazı kurallara uymak gerekir. Bu kurallar Ģunlardır:
1- Planlama amaca uygunluk taĢımalıdır.
2- Basit ve anlaĢılır olmalıdır.
3- Esnek ve uygulanabilir olmalıdır.
4- Dengeli olmalıdır.
5- ĠĢletmenin güçlü ve zayıf yönleri gözetilmelidir.
6- Uygun bir süreyi kapsamalıdır.
7- Ġlke ve standartlara uygun olmalıdır.
8- En az giderle gerçekleĢme özelliği olmalıdır.
9- Bölümler arası eĢgüdümü sağlamalıdır.
10-ĠĢleri kolaylaĢtırmalıdır.
Planlama AĢamaları
1- Amaçların saptanması
2- Geçerli koĢul ve varsayımların belirlenmesi
3- Seçeneklerin belirlenmesi
4- En uygun seçeneğin seçilmesi
Planlamanın Yararları ve Olumsuz Yönleri
Planlamanın yararları;
1- ĠĢletmenin amacına daha kolay ulaĢmasını sağlar.
2- Yöneticilerin üretim ve pazarlama sürecini iyi görmelerini sağlar.
3- Tüm girdilerin amaca ulaĢmak için yoğunlaĢmasını sağlar.
4- Zaman ve emeğin boĢa harcanmamasını sağlar.
5- Ġlke ve standartları geliĢtirir.
6- Kaynakların en iyi Ģekilde kullanılmasını sağlar.
Planlamanın neden olabileceği olumsuzluklar;
1- Zaman ve kaynak gerektirdiği için giderleri artırır.
2- Eksik ve hatalı yapılan planlama zaman ve kaynak kaybına neden olabilir.
3- KiĢilerin inisiyatiflerin geliĢmesini engeller.
4- Uygulama zorlukları sorunlara yol açabilir
30
ÜNĠTE : 2 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI-I
Planlama Sürecinin Temel Öğeleri:
a- Mevcut Durumun Değerlendirilmesi: Planlama sürecinin temeli mevcut durumun bir
değerlendirilmesinin yapılmasıdır. ĠĢletmenin görevinin açık bir biçimde belirlenmesinden
sonra iĢletmenin bu göreve karĢı güçlü ve güçsüz noktalarının analiz edilmesi gerekir.
Yönetici bunu yaparken, belirlenen hedeflerin baĢarılması için gerekli kaynakların durumuna
bakacaktır. Bu değerlendirme, iĢletmeyi beklentilerinde daha akla uygun davranması yolunda
güdüleyecektir.
b- Verilerin Toplanması ve Değerlendirilmesi: Etkili planlama toplanan verilerin
niceliğiyle yakından ilgilidir. Planlamacı güvenilir bilgi kaynaklarını saptayarak bunları
gerekli zamanlarda kullanmalıdır. Ayrıca toplanan bu bilgileri örgütlemeli, değerlendirmeli ve
kullanım amaçlarına göre ayırmalıdır. Dosyalama sistemi bu konuda oldukça yardımcıdır.
Bilgiler çeĢitli kaynaklardan gelebilir. Tecrübe yoluyla bir yönetici bunların önemini ayırt
edebilir. Astları, kendi bölümlerinin çalıĢmasını etkileyecek ve kendi gözünden kaçabilecek
bilgileri iletmeleri için uyarabilir. Planlamada kullanılacak bilgiler iç ve dıĢ bilgiler olmak
üzere ikiye ayrılabilir.
1-Ġç bilgiler masraf, üretim, satıĢ iĢgücü gerekleri ve diğer ana konulardaki kayıtlarıdır.
2-DıĢ bilgiler ise, endüstri, toplum, hükümetin tutumu ve genel ekonomik koĢullara iliĢkindir.
Bilgi toplamada an önemli kaynakların baĢında tahminler gelmektedir. Yöneticiler gelecek
olayların tahmini çok yanlıĢ olarak yaparlarsa bu iĢletme için oldukça masraflı olacaktır.
Geleceğe yönelik tahminler yaparken geleceğe iliĢkin yönetim ve geliĢmeler hakkında kesin
bilgiler elde etmek gerekir.
c- Zaman Etmeni: planlamanın ne kadar süreyi kapsayacağı konusudur. Bu uzun dönemli
olabileceği gibi kısa bir dönemi de içerebilir. Kısa dönem planlama bir aylık, belki de en fazla
iki yıla kadar olan geleceğin plan altına alınmasıdır. Eldeki stok malların elden çıkarılmasını
öngören ucuza satıĢ planları bu türdendir. Uzun dönem planlama ise on, yirmi hatta
gelecek elli yılı kontrol altına almayı hedefleyen planlamadır. Planlamanın süresi
iĢletmenin yaptığı iĢe göre değiĢecektir.Uzun ya da kısa dönemli planlama aynı sürekli
sürecin iki yüzüdür. Planlamada baĢarı, bu iki tipi birleĢtirmede yöneticilerin yeteneğinde
yatar. Kısa dönem plan ancak uzun dönemli planın sınırları içinde yürütülürse baĢarılı olur.
Bu nedenle uzun süreli planlarda yapılacak değiĢikliğe iliĢkin uyarlamalar kısa sürelilere
yansıtılmalıdır.
d- Planlar HiyerarĢisi: Planlamada dördüncü özellik, planların önemlerine göre bir sıralama
içinde bulunuĢudur. Bu planlar sorumluluk derecesine ve kapsadığı zamana uygun bir düzen
içindedirler. Üst kademelerde geniĢ, uzun zaman perspektifi planlar uygulanırken aĢağılara
inildikçe kısa dönemi kapsayan ve bu kademelerdeki yöneticilerin günlük olarak
karĢılaĢtıkları sorunlara yönelik planlara rastlanır.
31
Etkili Planlamayı Engelleyen Etmenler:
Planlama genellikle yanlıĢ anlaĢılabilecek bir basitliğe sahipmiĢ gibi görülür. Bazen en basit
iĢlerin bile planlaması oldukça güç olabilir. Bu nedenle büyük iĢletmeler bir yana, en küçük
iĢletmelerde
bile
çok
dikkatli
davranmak
gerekecektir.
Yönetici, planlama sürecinde oldukça sınırlı davranma özgürlüğüne sahiptir. Bazı güçler
planlamanın sınırlarını yöneticinin kontrolü dıĢında büyük etkili olabilecektir. Bütün bu
etmenler özgürlük sınırını oldukça daraltır. Bu onun kusuru değildir. Bununla birlikte,
yönetici engelleri anlamak ve bunların etkisini en alt düzeye indirecek önlemler almak
suretiyle
daha
iyi
bir
plan
yapabilir.
Bu
engeller
Ģunlardır:
a- Zamanın GeniĢliği: Planın kapsadığı süre geniĢledikçe kesinliği de azalır. Çünkü zaman
uzadıkça beklenmeyen olayların ortaya çıkma olasılığı da artacaktır. Planlama belirsizliği
denetim altına almak demektir. Bir yıl içinde neler olabileceği az çok kestirilebilir. Geleceğin
tüm olay ve koĢullarını kestirmekte öyle kolay bir iĢ değildir. Bu bakımdan planlama, mevcut
bilgilerin geleceğin tahminleri ıĢığında geliĢtirilmesi sürecidir. Ortaya yeni yeni olayların
çıkması yeni planların yapılmasını ya da eskilerinde değiĢikliğe gidilmesini gerektirir.
Bununla birlikte dikkatli bir planlama ve bilimsel tahmin yöntemlerinden yararlanarak
yapılacak yeterli bir tahmin, yöneticilere Ģirket faaliyetlerini oldukça kararlı bir düzeyde
yürütme ve gelecekte ortaya çıkabilecek rahatsız edici değiĢikliklerin etkisine uyabilme
olanağı
sağlar.
b- Yönetsel Sorunlar: BaĢarılı ve etkili planlama yapabilmede ortaya çıkabilecek yönetsel
sorunlardan biri, gerekli örgütsel iklimin yaratılmasıdır. Bilgi akımı, planlamada
sorumlulukların dağıtımı ve planlamanın maliyeti diğer yönetsel sorunlar arasında sayılabilir.
Örgüt yaĢamında bunca önemine karĢın, bütün yöneticilerin planlamada onayını almak
oldukça zordur. Yöneticilik iĢlevlerinin baĢında sayılan planlamada, bazı yöneticilerin onu
engelleme çabaları içine girmeleri oldukça ĢaĢırtıcıdır. Buna karĢılık planlama, hiçbir Ģey
yapmamıĢ görünmekle birlikte fiziksel ve zihinsel büyük çabaları gerektirir. Bunun içindir ki,
çoğu yönetici konuyu ayrıntılarıyla planlama yerine, büyük, ama boĢ sözleri sıralayarak planı
oluĢturup baĢından savmağa çalıĢtır. Yeterli bilgi olmaması ya da bilgilerin kesinlik ve nitelik
yönünden zayıf olması da planın etkisini kısıtlayan bir etmendir.
c- Ġnsan Etmeninin Doğurduğu Sorunlar: Planlamada engel oluĢturan birçok sorun,
plancıya iliĢkindir ve doğası gereği psikolojiktir. Her Ģeyden önce planlama ustalık
sürecidir. Karar verme konusunda da değinileceği gibi insanların sınırlı oluĢları planlamada
da etkisini gösterir. Yöneticiler, herkes gibi mevcut duruma daha fazla önem verirler.
Yöneticinin üstünde hissettiği baskı, ilerideki büyük sorunların doğuracağı baskıdan
daha korkunç görünür. Mevcut durum, geleceğe oranla daha belirli olmakla kalmayıp daha
istenir durumda ve daha gerçektir. ĠĢ yaĢamında değiĢikliğe karĢı dirence çok rastlanır.
Planlama, yöneticilerin genellikle görmezlikten gelecekleri değiĢikliklerin tanımlanması
demektir. Planlamada bireyin düĢünceleri geçmiĢe yönelik tecrübeleriyle koĢullanır. Ġleriye
yönelik tahminlerde bulunurken geçmiĢ tecrübeleri bu tahminleri büyük ölçüde etkiler. Bazen
bu tahminleri yaparken gerçekler konusunda yanılgıya düĢebilir. Plancı bu varsayımların
gerçek olduğuna inanarak kendini aldatmamalıdır.
32
Plan ÇeĢitleri:
Yönetici planlama iĢlevini yerine getirirken ya da bir kez kullanılan ya da sürekli el altında
bulunan planlar geliĢtirir. Çoğu zaman bunların kullanımı birlikte de olabilir. Bir kez
kullanılan planlar, belirli bir durumda izlenecek hareket tarzını belirtir ve amaca ulaĢıldıktan
sonra planın görevi son bulur. Sürekli planlar ise birçok durumlarda kullanılan planlardır.
Bunlar; standartlar, politikalar, usul ve kurallar Ģeklinde incelenebilir.
A) Sürelerine göre planlar:
a) Uzun süreli planlar:



5-10-15-20 ve daha çok yıl.
Uzun süreyi kapsayan tahminler gerektirdiği için zordur.
Ġzlenecek genel politika ve stratejilerle ilgili amaç ve görüĢleri içerir.
b) Orta süreli planlar:



Genellikle 5 yıldan az.
Uzun planların hedefleri ıĢığında hazırlanan uygulama, proje ve programlardır.
Hazırlanması kolaydır. Çünkü temel hedef ve stratejiler uzun planla belirlenir.
c) Kısa süreli planlar:


Genellikle bir yıldan az.
Olağanüstü planlar olarak isimlendirilir.
B) Uygulama biçimlerine göre planlar:
a) Zorlayıcı planlar:




Hazırlanmasında ve uygulanmasında demokratik yöntemlere uyulamaz.
Sektörler için emredicidir.
DeğiĢtirilme olanakları yoktur.
Otoriter ülkelerde uygulanır.
b) Demokratik planlar:




Hazırlanmasında ve uygulanmasında demokratik yöntemlere uyulur.
Sektörler için emredici değildir.
DeğiĢtirilme olanakları vardır.
Demokratik ülkelerde uygulanır.
C) Biçim yönünden planlar:
a) Yazılı planlar:

Zihinde tutulamayacak kadar uzun süreli planları kapsar.
33

Aslında planın yazılı olması esastır. Çünkü ilgilileri bağlar, sorumlulukları bulmak
kolaylaĢır.
b) Yazılı olmayan planlar:


Kısa süreyi kapsar.
Zorunluluk halinde baĢvurulur. Yazılı planın hazırlanmasının olanaksız olduğu
durumlarda hazırlanır.
D) Kullanım biçimine göre planlar:
a) Bir kez kullanılacak planlar:

Belli bir amaç için hazırlanan ve amaca ulaĢıldığında sona eren plandır.
b)Süreli planlar:

Sık sık birbirine benzer çalıĢmalar için plan hazırlamak güç ve olanaksız olur.
E) Yönetsel planlar:
a)Örgüt içi faaliyetlerin planlaması.
b)Örgüt-çevre iliĢkilerinin planlaması.
1)Girdilerin planlaması: Çevreden alınan insan gücü, madde, bilgi ve teknoloji.
2)Çıktıların planlaması: Her örgüt çevresine mal ve hizmet Ģeklinde hizmet sunar.
3)Üst-Sistem iliĢkilerinin planlaması: Üst sistemlerle iliĢki kurmak zorundadır.
Stratejik Planlama ve Yönetim
Stratejik planlama, bir bütün olarak örgüt üzerinde odaklanan uzun dönemli bir
planlamadır. Yöneticiler örgütü bir bütün olarak görür ve örgütsel amaçlara ulaĢabilmek için
uzun dönemde ne yapılması gerektiğini kendilerine sorarlar.
Uzun dönemli bir planlama, genellikle 3-5 yıllık bir dönemi kapsar.Stratejik planlama
kavramını daha iyi anlayabilmek için öncelikle strateji kavramını tanımlamak faydalı
olacaktır.
Strateji, uzun dönemli amaçlara ulaĢmak üzere geliĢtirilen, geniĢ kapsamlı ve genel bir
planlama türüdür.Örgütsel stratejiler, pazarlama, finansman, üretim, araĢtırma ve
geliĢtirme ile personel gibi alanlarda oluĢturulur.
Stratejik yönetim, örgütsel amaçların baĢarılmasına yardımcı olacak stratejilerin
oluĢturulmasına yönelik, karar ve eylemlerin belirlenmesine iliĢkin bir süreçtir. Stratejik
yönetim sürecinde örgütün ihtiyaçlarına en uygun stratejilerin geliĢtirilmesine
çalıĢılır.Stratejik yönetim birbirini izleyen beĢ aĢamadan oluĢur:
34
1-Çevrenin analizi,
2-Örgütsel yönelimin belirlenmesi,
3-Stratejinin oluĢturulması,
4-Stratejinin uygulanması,
5-Stratejik kontrol.
Örgütlenme
Örgütsel amaçlar ve planlar belirledikten sonra bunları baĢarmada yardımcı olacak bir araca
ihtiyaç duyulur. Bu araç örgüt yapısıdır. Örgüt, belirlenen amaçları baĢarmak için iki ya da
daha fazla kiĢinin eĢgüdümlenmiĢ biçimde çalıĢtıkları bir yapıdır.
Aristo‟nun belirttiği gibi “Ġnsan toplumsal bir varlıktır.” Toplum içinde yaĢamasının bir
sonucu olarak, her Ģeyi, her iĢini, kendisi yapamaz. BaĢkalarının yardımına ihtiyaç duyar. ĠĢte
örgütlenme bu gereksinmeden doğar.
Örgütlenme; Fayol‟a göre, bir kuruluĢa çalıĢması için gerekli olan her Ģeyi sağlamaktır.
Örgütlenme; amaca ulaĢmak için gerekli olan araç ve olanakları bir düzen içinde toplamaktır.
Örgütlenme; Saptanan amaçlara ulaĢmak için gerekli Ģartları sağlama faaliyetidir.
Örgütlenme; Bir örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmek için gerekli faaliyetleri personelle
kadrolama ve bu personelin iĢlevlerini yerine getirmeleri için gerekli fiziksel koĢulları
sağlamaktır.
Örgütlenme; Yapılacak iĢleri yetki ve sorumluluğu tanımlama ve gruplama, iliĢkileri
belirlemedir.
Örgütlenme; Planların verimli ve ekonomik bir biçimde uygulanması için gerekli koĢullar
sağlama ve devam ettirme yolundaki çalıĢmalardır.
Örgütlemenin Faydaları
1.Personel, amaç ve görevini daha kolay anlar, öğrenir ve bu amaca yönelir, verim artar.
2.UzmanlaĢma sağlanır.
3.Bölgenin iklimi, insan kaynakları ile ulaĢtırma, eğitim vb. karakter ve olanakları bilinir.
Buna göre iĢ, hizmet ya da üretim daha olumlu olarak ve güvenle yapılır.
4.Ġlgililer halkı, kuruluĢları (müĢterileri) daha yakından tanıyabilir. Hizmette baĢarı Ģansı
artar.
5.Hizmetten yararlanacak kurumların (grupların, müĢterilerin) istek ve arzuları daha iyi
bilinir.
6.Belli konularda inceleme yapmak kolaydır.
7.KiĢiler ve birimler arasında rasyonel iĢ bölümüne müsaittir.
8.Araç, gereç, makine-malzeme verimli olarak kullanılabilir.
9. ÇalıĢma ve üretim teknikleri geliĢtirilebilir.
10.Denetim kolaydır.
11.ĠĢ akımının düzenlenmesi kolaydır.
35
Örgütlenme Türleri
1. Fonksiyonel (Görevsel) Esasa Göre Örgütlenme
Bu model, benzer nitelikteki görevlerin (iĢlerin) bir araya toplanması suretiyle örgütlendirme
yapılmasına dayanır. Diğer bir deyiĢle, bir örgütün birimlerinin her biri belli özelliği taĢıyan
türdeki iĢleri (görevleri) yapacak biçimde oluĢturulursa görevsel (fonksiyonel) bir örgütlenme
yapılmıĢ olur.
Fonksiyonel modele örnek olarak kamu hizmetlerinin bakanlıklar arasındaki
dağılımı,bakanlıkların iç kuruluĢu gösterilebilir. Sağlık iĢleri Sağlık, güvenlik iĢleri ĠçiĢleri,
dıĢiĢleri konuları DıĢiĢleri, bayındırlık iĢleri Bayındırlık ve Ġskân Bakanlıklarında
toplanmıĢtır.Genellikle bakanlıkların iç örgütlenmeleri de aynı modeldir.
2. Üretim Esaslarına Göre Örgütlenme
Bu tür örgütlenme, örgütün (kuruluĢun) ürettiği ürün esasına dayanır. Bu modelde üretilen
aynı ya da benzer ürünler için bir birim kurulur. Örneğin: Bir otomobil fabrikası motor, lastik,
karoseri, elektrik donanımı vb servisleri esasına göre örgütlenebileceği gibi, bir tekstil
fabrikası da ipekli, yünlü, sentetik, perdelik kumaĢlar üreten servisler olarak örgütlenirlerse
sözü edilen modelde bir örgütlenme yapılmıĢ olur.
3. Coğrafi Bölge Esasına Göre (bölgesel olarak) Yapılan Örgütlenme
Bu modelde örgütü oluĢturan birimler, belli bir bölge halkına ya da belli bir bölgedeki
kuruluĢlara hizmet edecek biçimde kurulmaktadır. Örneğin bakanlıkların bölge, il ve ilçe
kuruluĢları; bazı kuruluĢların merkez örgütlerinin doğu, batı, kuzey, güney, merkez bölgeleri
büroları biçiminde kurulması, bu modele uygun bir örgütlenmedir. Belediye, polis ve
jandarma örgütleri de belli bir alanda yetkili ve sorumludurlar. Bunun gibi bir kamu iktisadi
teĢebbüsünün ya da özel sektörde bir fabrikanın yönetsel yapısının, ülkenin belli bir coğrafi
bölgesinin gereksinmelerini saptayarak, yalnız bu bölgeden sipariĢ alacak ve ürettiği
maddeleri de yalnız o coğrafi bölgeye satacak biçimde örgütlenmesi de sözü edilen modele
uyan bir örgütlenme olur.
4. Hizmet Edilen Kurumlar Esas Alınarak Yapılan Örgütlenme
Bu modelde, her birim belli kuruluĢlara ya da gruplara (halka, müĢteriye) hizmet edecek
biçimde bir yapıya sahiptir. Örneğin; Emekli Sandığı, Sosyal Sigortalar Kurumu,BAĞKUR.Bu kurumlar değiĢik ve farklı gruplara hizmet etmektedir. Kızılay, Askerlik
ġubeleri,Emniyet Çocuk Bürosu, OYAK, MKE bu örgütlenme modeli için örneklerdir. Büyük
bir süpermarketin çocuk reyonunun çocuklara, kadın reyonunun kadınlara,erkek reyonunun da
erkeklere hizmet etmesi gibi.
5. Karma Model
Bu model, yukarıda açıklanan modellerden iki ya da üçünün birlikte kullanılmasıdır.Karma
modele göre kurulan bir örgütte, her alt (dikey) kademe için değiĢik bir model esas alınır.
Günümüzde modern
örgütler kendileri için saptanan amaçları gerçekleĢtirmek, verilen hizmetleri (iĢleri) baĢarmak
üzere
çoğunlukla karma modelde kurulmaktadır. Böylece örgüt daha kapsamlı olmakta, iĢler
uzmanlığın sağladığı avantajlardan yararlanılarak daha süratli,ekonomik ve kaliteli biçimde
yapılabilmektedir.
36
Farklı yönetim anlayıĢları
1-Klasik yönetim
•Örgütler makinelerdir, çalıĢanlar bu makinelerin çalıĢmasını sağlayan diĢlilerdir
•ÇalıĢanların davranıĢları nasıl standardize ve kontrol edilebilir
2-Neo-Klasik yönetim
•Örgütler, çeĢitli ihtiyaçlara sahip insanların bir araya gelmesi ile oluĢan birimlerdir
•Örgüt, rasyonel olduğu kadar sosyal ve beĢeri olmalıdır
3-Bilimsel yönetim
•Bir iĢin yerine getirilmesi için standart yöntem geliĢtirilmesi
•ĠĢe uygun becerilere sahip çalıĢanların seçilmesi
•Standart iĢ yapma yöntemleri için çalıĢanların eğitimi
•Yaptıkları iĢleri planlayarak çalıĢanların desteklenmesi
•Çıktıları artırmak için çalıĢanlara parasal teĢvik verilmesi
4-Bürokrasi YaklaĢımı
�
‟lüyılların baĢlarında Max Weber(1864-1920) tarafından geliĢtirilmiĢtir
�
‟lü yılların sonlarında Avrupa‟da yaĢanan sorun
� Örgütler rasyonel yönetilebilir, bürokrasi ideal örgüt yapısıdır
5-Modern yönetim(Modern Teoriler)
A-Sistem yaklaĢımı
Ortak bir amaca ulaĢmak için faaliyet gösteren birbirleriyle iliĢkili parçalardan oluĢan bir
bütündür
B-Durumsal yaklaĢım
1.Üniversal yaklaĢım
� Her durumda geçerli en iyi tek bir örgütsel yapı vardır
2.Durumsal yaklaĢım
�
� Bir örgüt için en iyi yapı, durumsal faktörlere göre değiĢir
6-Durumsal teoriye dayalı stratejik yaklaĢım
� Örgütlerin yapısal özellikleri çevre faktörünün değil üyelerinin strateji ve yapı ile ilgili
yaptıkları tercihlerin bir sonucudur
� Bir örgütün performansı, strateji-yapı uyumuna bağlıdır
7-Kaynak bağımlılığı yaklaĢımı
Hiçbir örgüt tüm ihtiyaçlarını kendisi karĢılayacak kapasitede değildir
♦Çevre, gerekli kıt ve önemli kaynakların sağlandığı yerdir
♦Diğer örgütlerle etkileĢim içinde olma
♦Artan çevre bağımlılığı, azalan güç ve bağımsızlık
♦Bağımsızlığı koruma isteği ve diğer örgütlerle iliĢkiler
♦JeffreyPfefferve Gerald Salancik(1978)
37
8-Kurumsal teori
♦Örgütler
♦Verimlilik mantığından hareketle, belirlenen amaçlara ulaĢma yönünde faaliyetlerin
yürütüldüğü teknik araçlardır
♦Kurumlar
♦Sosyal ihtiyaçların ve baskıların bir ürünüdür
9-ĠĢlem maliyetleri teorisi
� Örgütsel ekonomi esaslarına dayalıdır
�
baĢlayan ilk çalıĢma ve 1930'larda diğer bazı
ekonomistlerin çalıĢmaları
�
1970'lerdeki çalıĢmaları ile Oliver Williamson
olmuĢtur
10-Toplam kalite yönetimi
� Kalite hareketi
�
W. Edwards Deming tarafından Amerika‟da baĢlatılmıĢ ve teorileri Japonlar
tarafından kullanılmıĢtır
�
�
denetime dayalı kalite kontrolü
�
on sisteminde
�
problemlerin belirlenmesinde çalıĢanların katılımını ön plana çıkaran kalite kontrolü
�
MüĢterilerin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan ve örgütsel yapının sürekli değiĢmeyi
ve geliĢmeyi sağlayacak Ģekilde planlamasını ifade eden yönetim yaklaĢımı Toplam kalite
yönetimidir.
Yönetici ve Liderin özellikleri
Lider:
Ortak amaçlara yönelik tanımlanmıĢ iĢlerle sınırlı kalmayan,baĢkalarının daha etkin çalıĢması
için uygun ortam yaratan, vizyon belirleyen, esin kaynağı olan, motive eden kiĢidir.
Lider: Bir grup insanın kendi kiĢisel ve grup amaçlarını gerçekleĢtirmek üzere takip ettikleri,
onun isteği, emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kiĢiye Lider denir.
38
Yönetici
:
Ortak amaçlar için tanımlanmıĢ iĢlerin, baĢkaları tarafından en etkin biçimde yapılmasını
sağlayan, takip eden ve kontrol eden kiĢidir. Bu görevini yerine getirebilmek için gerekirse
sıkı disiplin uygular.
Etkili Yöneticinin Sahip Olması Gereken Beceriler
Etkili olabilmek için bir yönetici bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli olarak
geliĢtirmek zorundadır. Bu becerilerin önemi, yöneticinin örgüt içindeki kademesiyle orantılı
olarak değiĢir.
a. Teknik Beceri: ĠĢin baĢarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması
yeteneği teknik beceriyi oluĢturur. Örgütün faaliyetlerini yapan iĢ görenlerle doğrudan iliĢki
içinde bulunan ilk kademe gözetmenlerin etkinliği için bu beceri çok önemlidir. Bu kiĢiler
çalıĢanlara teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. örneğin bir sorunla karĢılaĢan
iĢçinin, teknik konuda baĢvurabileceği kiĢi ustabaĢısı olacaktır. UstabaĢının iĢçilerin bu tür
sorunlarına ya da yeni gelen iĢçinin teknik konulara uyarlanmasına yardım etmesi onun en
önemli görevi olacaktır. Bunu yapamadığı sürece, iĢçilerin gözünde değerini yitirme sorunu
ortaya çıkacaktır. Örgütün üst kademelerine çıkıldıkça doğrudan temas azalacağından bu tür
becerinin önemi de azalacaktır.
b. ĠletiĢim (HaberleĢme) Becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaĢmak için yazılı ya da
sözlü bilgi sağlama becerisine iletiĢim becerisi denir. Hayatta bütün insanlar için önemlidir.
Ancak diğerlerinin çabalarıyla belirlenen amaçları baĢaran kiĢiler olan yöneticiler için önemi
daha da büyüktür. Örgütsel düzeyler bakımından bu becerinin önemi bir farklılık göstermez.
Kendi altındakilerinin seviyesine inemeyen genel müdür için olduğu kadar, iĢçilerin dediğini
anlamayan ustabaĢı için de aynı önemi taĢır.
c. Ġnsan ĠliĢkileri Becerisi: Diğer kiĢileri anlayabilme, onlarla birlikte çalıĢabilme ve iyi
geçinebilme becerisidir. Her düzey yönetim için gerekli olmakla birlikte özellikle alt
düzeylerde önemi daha da artar. Çünkü bu yöneticiler, çalıĢanlarla doğrudan ve günlük
iliĢkiler içindedirler.
d. Analitik Beceri: Sorunların çözümünde, iĢ olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal
ve bilimsel yaklaĢım ve teknikler kullanabilme becerisine denir. Örgütte üst basamaklara
çıkıldıkça önemi artar. Çünkü alt kademeler genellikle durağan ve daha önceden kestirilebilen
bir ortamda ve çalıĢmaları için belirlenmiĢ ilkeler ıĢığında çalıĢırlar. Üst basamaklarda
39
karmaĢıklıklar ve belirsizlikler artmaya baĢlar. Bu karmaĢıklıkları ve belirsizlikleri çözmek
için yöneticiler değiĢik nicel tekniklerden yararlanırlar.
e. Karar Verme Becerisi: ÇeĢitli seçeneklerden birisini seçmeye, karar verme denir. Karar
verme becerisi, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetleme gibi daha sonra değinilecek
yönetsel iĢlevleri yerine getiren yöneticiler için temel niteliktedir. Etkili ve isabetli karar
verme örgütün her düzeyindeki yönetici için gereklidir. Ancak örgütlerin üst kademelerine
çıkıldıkça kararlarda değer öğeleri artacağı için karar verme becerisinin önemi de artacaktır.
Çünkü alt düzeyler faaliyetlerini üst düzeylerin verdiği kararlar ıĢığında yürütürler. Bu
bakımdan alt düzeylerdeki iĢlevler, üst düzeylerin verdiği değer yargıları ağır basan
kararların alt düzeylere birer gerçek olarak nakledilmiĢ faaliyetleri üzerinde toplanır.
f. Kavramsal Beceri: Yöneticinin, tüm örgütün karmaĢıklıklarını anlaması ve her bir
bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. BirleĢtirme ve
bütünleĢtirme becerisi de denebilir. Örgütü, içinde bulunduğu çevreye uyarlama iĢlevi
gördüğü için üst yönetimce çok büyük önem kazanır. Örgütte alt kademelere inildikçe bu
becerinin
önemi
büyük
ölçüde
azalır.
Yöneticiler, örgütsel ve kiĢisel amaçlarını baĢarmak için bu becerilerini kullanmak ve
geliĢtirmek zorundadırlar. Bunlardan birine ya da birkaçına yönelmek yeterli değildir. Bu
becerilerin bulunulan yönetim kademesine göre, belirli oranlarda bir bileĢimi baĢarılı bir
yöneticilik sergilemede oldukça önemlidir.
Yönetici becerileri genel bir çerçevede açıklanmıĢ bulunuyor; ama “iyi bir yöneticinin nasıl
olması gerektiği” konusu da önemlidir. Ġyi bir yöneticide bulunması gereken belirgin
özelliklerin baĢlıcaları Ģöyle sıralanabilir:
1- Ġnsanları tanıma, insan sevgisi ve iletiĢim kurabilme
2- Objektif; adil olma
3- Mantıklı olma, analiz, sentez ve muhakeme (yargı) gücü
4- DüĢüncelerini konulara ve sorunlara odaklaĢtırabilme ve açık-seçik ifade edebilme
5- Teknik bilgi ve tecrübe
6- GiriĢken (insiyatif sahibi), dinamik ve azimli olma
7- DıĢ görünüĢü ile çevrede kabul görme; tertipli ve düzenli olma
8- Ġyi bir “satıcı”olma; fikirlerini ikna yoluyla benimsetebilme
9- Sorumluluk duygusuna sahip olma
10- Güçlü irade ve kendine güven duygusuna sahip olma
40
Konuya olumsuz yönden yaklaĢan Ġsviçre Psikoteknik Kurumu, Ģu özelliklere sahip
kimselerin yönetici olamayacağını ileri sürmüĢtür.
- AnlayıĢsız
- Objektif olmayan
- Çabuk etkilenen
- Kararsız
- Sağduyusuz
- Korkak
YÖNETĠCĠ & LĠDER FARKLI MI?
Birbirlerine yakın gibi olsalar da, aslında birbirlerinden oldukça farklı iki kavramdır liderlik
ve idarecilik (= yöneticilik ) Fakat ne yazık ki, çokça birbirlerine karıĢtırılırlar. Ülke
siyasetinden tutun da, geniĢ halk topluluklarına ve dahi daha küçük çaplı örgüt ve
organizasyonlara kadar, yönetici ve lider, bulanık bir Ģekilde yan yana duruyor. Oysa, “lider”
birey yahut bireyler ile, yönetici arasındaki kesin fark, net bir Ģekilde ortaya konulmalıdır.
“Yönetici” ve “lider” birbirlerinin ikamesi iki kavram değildir. Yazının sonunda “demek ki
yönetici kötü, lider güzel bir Ģey” gibi çocukça bir çıkarım yapılmaması, hatta daha ileri
gidelim, “yönetici kötü bir Ģey, olmasın” gibi bir yargı oluĢmaması için belirtiyorum, bir
kere yöneticisiz olmaz. Yönetim, bir sistemi idare etmek için belirlenmiĢ protokollerdir
(kurallar seti) ve sistem içerisinde eksikliği düĢünülemez. Bir yönetici aynı zamanda lider
olabilir ve dahi olması yemek üzerine tatlı gibidir. Bu sayede klasik yöneticilik anlayıĢının
eksikleri de giderilmiĢ, optimum bir yönetim ortamı oluĢturulmuĢ olur. Lakin, bir “lider”in
illa ki “yönetici” olması gerekmez.
Ġdareci, adı üzerinde, bir sistemi idare etmekle; yönetmekle yükümlü, sorumluluk ve yetki
sahibi birey yahut bireylerden müteĢekkil bir grup insandır.Yöneticinin derdi, var olanı idare
etmektir. Elinde yetki ve sorumluluklar vardır. Yönetici, sorumluluklarını yerine getirebilmek
için yetkisini kullanır. Yönettiği kesim üzerinde, bu yetkisini kullanarak, “sorumluluk bazlı
istekler”inin yerine getirilmesine çalıĢır.
41
Peki yönetici ile ilgili problemler neler olabilir? Kanımca, bu problemlerin sebebinde,
yöneticinin, doğası gereği statükoyu (status quo) korumaya çalıĢmasıdır. Neden statüko?
Çünkü yönetici “ilkesel” dir. Muhafazakârdır. Esnek değildir. Yönetim Ģartını oluĢturan
protokollere çok sıkı bir Ģekilde sadıktır. Bu, protokollerin yetersiz kaldığı durumlar; klasik
“yönetici” ye sıkıntı oluĢturur. Açılım gerektirecek, yenilik gerektirecek noktalarda
yöneticiler birçok kez, var olanı korumaya çalıĢır. Bu, yönetsel problemlerin bir kısmını
oluĢturur.
Benzer Ģekilde, bir yöneticinin en büyük derdi, sorumlu olduğu iĢlerin bir Ģekilde yerine
getirilmesidir. Yönetici, çoğu zaman “iĢler bir Ģekilde yapılsın, ama nasıl yapılırsa yapılsın,
umurumda değil” mantığı ile hareket edebilecek rehavete sahip olabilir. Çünkü çoğu
durumda, yönetici de kendisinden hiyerarĢik olarak daha üstte bulunan baĢka kiĢilere hesap
verecektir. (Siyaset örneğinde TBMM‟nin halka karĢı sorumlu olması, Ģirket patronunun,
hissedarlara sorumlu olması gibi) ĠĢte yönetsel sıkıntıların büyük kısmı bu noktada yaĢanır.
Sorumlu olunan kesim “ciddi” değil ise, (sürekli zarar eden devlet kurumları misali) yönetim
doğru düzgün çalıĢmaz, yönetsel problemlerden ötürü tüm sistem doğru ve verimli çalıĢmaz.
Lider ise, “yetki”ye değil, “etki”ye sahiptir. ĠĢi değiĢimdir. Ġnovasyondur. (Ġnovasyon, tek
kelime ile tanımlayacak olursak, yaratıcılık denilebilir ama kavramı tam olarak yansıtmaz bu
kelime. Aslında lideri kiĢi olarak düĢünmekten ziyade, ortak amaçları gerçekleĢtirmek üzere,
kiĢileri, grupları “etkileme” süreci olarak ele almak daha doğrudur. Bu süreç dâhilinde her
Ģey, liderlik tanımı altına girer.
Lider,
“etki”sini
kulanarak,
organizasyondaki
bireylerin,
ortak
amaçların
gerçekleĢtirilmesinde güdüleyen, (=motive eden) istekli kılan kiĢidir. Grubu kendi peĢinden
sürükler. Yöneticinin ilkelere, protokollere bağlı kalmasına karĢın, lider, vizyonuna bağlıdır.
Gerçek bir liderin ayakları yerde, baĢı semadadır. BaĢı semadadır, çünkü büyük düĢünür.
Hedefleri zamanının ötesindedir. Aynı zamanda ayakları yere basar; çünkü rasyonalisttir.
GerçekleĢtirilmesi imkânsız, duygusal hedefler için çalıĢmaz, gerçekleĢtirilebilecek,
iyileĢtirilebilecek her Ģeyi yapmaya çalıĢır. Kısıtlarını iyi analiz ettiği gibi, kaynaklarını da
düzgün yönetir.
Liderin derdi de çok olur. Çünkü kaygısı çoktur. Her daim konsantrasyonu yüksektir ve
zaten olmalıdır da. Liderlik, yaĢam coĢkusundan, inanma isteğinden doğan bir yarı-doğal
“yetenek” olduğu için, klasik yöneticideki “iĢler yapıldıktan sonraki rehavet” liderlerde
bulunmaz. Sürekli daha iyiye, en iyiye ulaĢma çabası, liderlerin yaĢam coĢkusundan
kaynaklanır.
42
Lider olunmaz, lider doğulur” tezi, bütünüyle yanlıĢ olmadığı gibi, bütünüyle doğru da
değildir. Elbette yaradılıĢtan gelen özellikler liderlik yetisinin oluĢmasında etkili olduğu gibi,
kendini geliĢtirmek (özellikle ruhsal geliĢim) liderliğin ortaya çıkmasında daha önde gelen bir
etkendir.
DoğuĢtan liderlik özelliklerine sahip birçok bireyin de, kendisini geliĢtirmeyerek, sosyal
hayatta pasif, kendine inanmayan tipler olabileceği tarafımdan da gözlemlenmiĢtir. Aslında
liderlik, daha çok “istek enerjisi” ve “yaĢam coĢkusu” ile açıklanabilecek bir kavramdır.
“Neden bir insan, ekstra bir getirisi yokken durduk yere sorumluluk alır?”
Liderlik Türleri:
1)Durumsallık YaklaĢımı
2)MüteĢebbis Lider
3)Özellik YaklaĢımı
4)Demokratik Lider
5)Karizmatik Lider
6)Doğal Lider
7)Organizasyonel Lider
Liderlik özelliklerini baĢlıca 4 grup altında toplarsak;
1) Organizasyonel Lider: Bunlar orkestra Ģefi gibidir. Organize ederler. Sistemi geliĢtirir,
geliĢmeyi izler ve uzaktan yönetir. ĠĢi daha çok sistemin algoritmasına bırakır. Karizmatik
Lider gibi (biradan gelcem oraya) bizzat iĢin peĢindne kendisi koĢmaz. Bunlar uzun vadeli
hedef insanıdırlar ve teĢkilatçı olurlar. Sistem geliĢtirirler.
2)Karizmatik Lider: Bunlar doğuĢtan liderdirler. Her Ģeyi bilirler. Klasik “patron” durlar.
Kendilerine “baĢkan”, “müdür” diye hitap edildiğine sıklıkla rastlanır. Soru cevaplayan
tiplerdir bunlar. Ġstediği gibi ödüllendirip, istediği gibi cezalandırır. Çok fazla yeniliğe açık
oldukları söylenemez, garanticidirler. Bunlar aslında liderler sınıfına, kiĢilik özelliklerinin
baskın olmasından, hafiften kontenjandan girerler. Çünkü baskın kiĢilikler, normal bireyler
üzerinde etkileyici ve sürükleyicidir. (Adamın gözüne girmek için dediklerini yaparlar yani.)
3) MüteĢebbis Lider: Risk Ġnsanıdırlar. Adından belli zaten, inanılmaz giriĢimcidirler.
Yeniliğe çok açık olurlar, değiĢim peĢindne koĢarlar. Yeni Ģeyler bu tip liderler için her
zaman daha fazla motive ettirici olarak kullanılır. Bu liderler, geniĢ bir vizyon sahibidirler ve
trendleri önceden sezebilirler. (Regresyon denklemi gibidirler) Ġyi tahmin yaparlar bu
sebepten. Sürekli “üretmek” peĢindedirler. Yüksek oranda sorumluluk almaktan çekinmezler.
4)Duruma Bağımlı Liderlik: Diğer 3 liderlik tipinin bir nevi karıĢımı gibidirler. Süreçleri
izler, talimat verirler. Talimat vermeyi severler. Tabi sürekli talimat verdikleri için,
ödüllendiricidirler. Sık sık teĢekkür ederler. Hem eski kafa ve muhafazakar, hem de inanılmaz
maceraperest ve giriĢimci olabilirler. Bu, tamamen izledikleri süreçlerden çıkardıkları
sonuçlarla alakalıdır.
ĠĢte Liderler, bu 4 grup altında toplanmıĢ liderlik özelliklerinden, 3 gram ondan 5 gram
bundan derken lider olurlar. Son olarak, “lider” kelimesini 6-7 kavram ile kısaca
tanımlamamız gerekse idi, en uygun düĢen kavramlar sanırım Ģunlar olurdu; Üretici, Yönetici,
Koordinatör, Kontrol Eden, TeĢvik Eden, Kılavuz, Yol Gösteren ”
43
.
Yönetici
Lider
1-Yönlendirir
1- Yönetir
2-Yenilik peĢindedir, Mevcudu geliĢtirir
2- Mevcut düzeni sürdürür
3- Otoritesi kendisindedir
3-Otoritesini statüden alır
4- Astlarını yetkilendirir
4- Yetkileri kendisinde toplar
5- Katılımı vurgular
5- Ġtaati vurgular
6-Alternatif yaklaĢımlara açıktır
6- Planlara aĢırı bağlıdır
7- Yeni amaçlar ortaya atar
7-BelirlenmiĢ amaçlara hizmet eder
8-Doğru iĢi yapar
8- ĠĢi doğru yapar
9-Güveni esas alır
9- Kontrolü vurgular
10- Ne ve Niçin sorularını sorar
10- Nasıl ve Ne zaman sorularını sorar
ÜNĠTE : 3 - YÖNETĠMĠN TEMEL FONKSĠYONLARI- II
Personel yönetiminin iĢleyiĢi
Personel Yönetimi Nedir?
Örgüt yönetimi kapsamına giren diğer iĢler, örgütleme eylemi sonunda örgütte belirlenen
ve bölümlendirilen iĢleri ya da görevleri üstlenecek iĢgörenlerin ya da personelin tedariki ve
bunların etkili biçimde yönetilmesidir.
Gerek yönetici ve gerekse yönetilen durumunda olan tüm iĢgörenlerin (çalıĢanların) ya da
personelin etkili yönetimi, sadece yetenekli iĢ görenlerin seçimi ve bunların en verimli
olabilecekleri iĢlere yerleĢtirilmesi yani kısaca iĢgörenlerin tedariki (sağlanması) kapsamında
dar açıdan ele alınmamalıdır. ĠĢgörenlerin etkili yönetimi kapsamına, tedarik iĢlevi dıĢında
aynı zamanda iĢ gücü ya insan gücünün planlaması, verimli biçimde çalıĢmalarını güdülemek
için personelin geliĢtirilmesi ve değerlendirilmesi, etkili ücretlendirme, güvenli ve sağlıklı bir
çalıĢma ortamının oluĢturulması ve olumlu çalıĢma iliĢkilerinin (iĢçi-iĢveren iliĢkilerinin)
düzenlenmesi de girer. ĠĢte tedarik iĢlevini de içine alan tüm bu faaliyetlerin yönetimine, geniĢ
anlamda bir sistem yaklaĢım içinde yorumlandığında, personel yönetimi iĢlevi demek daha
isabetli olacaktır. Kısaca iĢgörenlerin tedariki iĢlevinin, değiĢik aĢamalardan oluĢan daha
geniĢ kapsamlı personel yönetimi ya da insan kaynakları yönetimi süreci içinde ele alınması
daha uygun olacaktır.
Yukarıdaki açıklamaların ıĢığında personel yönetimi, "örgütsel amaçlara ulaĢmak için
insan kaynakları ya da iĢ görenlerin en verimli yollardan sağlanmasına, bunların etkili
biçimde yönlendirilmesi ve kullanılmasına yönelik faaliyetlerin yönetimi" biçiminde
44
tanımlanabilir. Personel yönetiminin nihai amacı, örgütte tüm çalıĢanların verimini en üst
düzeye çıkarmak ve örgütü çalıĢanlar açısından uyumlu duruma getirmektir.
Bir iĢletmedeki her türlü faaliyet ve bu arada yönetimin diğer fonksiyonları baĢta
iĢgörenlerce ve onların yardımlarıyla yürütüldüğüne göre personelin yönetimi en önemli
yönetim ve hatta iĢletme fonksiyonudur, denilebilir. Personel yönetiminin örgütteki yeri,
yöneticilerin personele, iĢletmelerin sosyal sorumluluğa verdikleri öneme ve örgütün
büyüklüğüne göre değiĢir. Küçük iĢletmelerde personel iĢlerinden sorumlu bir yöneticinin
istihdam edilmesi gerekli olmadığı gibi, ekonomik de değildir. Orta büyüklükteki iĢletmelerde
personel yönetimi iĢlevi, diğer alanlardan pek ayrılmaz ve genellikle müdür yardımcısı,
muhasebe sorumlusu ya da sekreter gibi yöneticilerin yönetimine bırakılır. OlgunlaĢmasını
tamamlamıĢ büyük iĢletmelerde ise, bu iĢlevin ayrı ya da özel bir personel yönetimi
bölümünün uzmanlığı ile yürütülmesi gerekir. Hatta bu tür iĢletmelerde iĢgörenlerin yönetimi
iĢlevlerinin sadece personel yönetmi bölümü yöneticilerince yürütülmelerini beklemek yanlıĢ
olur. Çünkü personel yönetimi, her türlü iĢletme fonksiyonunun içine girip, yayılmıĢtır. Diğer
bir deyiĢle, iĢletmenin her bölümündeki veya yönetim basa-mağındaki yöneticiler, iĢleri
üstlenen kiĢilerin etkinliğini sağlamak durumunda olduklarına göre, bir personel yöneticisi
durumundadırlar. Böylece, personel yönetimi, iĢletmenin her bölüm ve basamağına yayılma
niteliği gösterir. Üretim, pazarlama ve finansman bölümlerinin baĢları, yönettikleri
iĢgörenlerden en verimli sonucu almayı hedeflediklerine göre, bu yönleri ile bir çeĢit personel
yöneticisi durumundadırlar.
Personel Yönetim Süreci
Personel yönetimi, insan kaynakları ya da iĢ görenlere iliĢkin altı temel iĢlevi yerine getiren,
diğer bir deyiĢle altı aĢamalı bir süreçtir. Bunlar:
1.insan kaynakları (personel) planlaması,
2.Personel tedariki,
3.Personelin geliĢtirilmesi ve değerlendirilmesi,
4.Personelin ücretlendirilmesi,
5.Personelin sağlık ve güvenliğinin korunması ve
6.ÇalıĢma iliĢkilerinin (iĢçi-iĢveren iliĢkilerinin) düzenlenmesi, fonksiyonlarıdır.
Güdülenme ve yönetim arasındaki iliĢki
Güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iĢ ortamı yaratarak
bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci diye tanımlanabilir.
Örgütte kiĢiler iĢlerini etkili ve verimli bir biçimde baĢarmak için güdülenmelidir.
Güdüleme oldukça çeĢitli insan ihtiyaçlarını gidermeye yönelik bir süreçtir. Yöneticinin bu
ihtiyaçları bilmesi, davranıĢları analiz edebilmesi ve bütün insanların benzer olmadıklarının
bilincinde olması gerekir. Yöneticilerin aklında tutmaları gereken temel Ģey, her davranıĢın
bir nedeni bulunduğudur. Bu nedenle bazı hareketleri anlamsız görüp aptalca saymaması
gerekir. Modern yönetici, davranıĢ doğuran güçleri anlamak zorundadır. Yöneticinin temel
45
sorumluluklarından biri, kiĢileri harekete yönlendirecek etkili bir çalıĢma iklimi yaratmaktır.
Böylece yönetici kiĢiyi güdülerken onların verimli ve örgütsel amaca katkısı olan bireyler
olabilecekleri iĢ ortamını yaratmıĢ olacaktır. Bu nedenle bir yöneticinin, önce kiĢilerin doğası
hakkında bazı bilgilere sahip olması gerekir.
Ġnsan ihtiyaçları çeĢitli yönlerden eleĢtirilmesine rağmen, oldukça kabul gören bir görüĢ
Abraham Maslow‟un insan ihtiyaçları hiyerarĢisi kuramıdır.
Yönetimde iletiĢimin önemi
ĠletiĢim Nedir?
Philip V. Levis‟e göre iletiĢim, gönderici ile alıcı arasında bir anlayıĢ derecesi ortaya çıkaran
mesajların, fikirlerin yada tutumların paylaĢılması demektir.
46
KiĢiler arası iletiĢim, insanların birbirlerinden anlam alma, birbirlerini yanıtlama çabalarını
içeren bir etkileĢim sürecidir.
ĠletiĢimin Amacı
Yönetsel iletiĢim ise, yöneticinin gönderdiği anlamla astını etkilemesi, astın üstünü
ĠletiĢim, karĢıdaki kiĢiyi etkilemek için yapılır. Ġster kiĢiler arası iletiĢimde olsun, isterse
yönetsel iletiĢimde olsun anlam gönderen kiĢi, anlam gönderdiği kiĢiyi etkilemeye
çalıĢmaktadır. Bu etkileme iletiĢimin niteliğine göre yalın bir etkilemeden baĢlayarak çok
yüksek bir düzeyde etkilemeye kadar derecelendirilir.
Yönetsel iletiĢimin amacı, örgütün amaçlarının gerçekleĢtirilmesini sağlamaktır.
ĠletiĢimin Önemi
1-Bir örgütte yönetim sürecinin baĢarılı olması iletiĢim sürecine bağlıdır. Karar, planlama,
eĢgüdümleme, denetleme süreçlerini çalıĢtıran iletiĢim yoluyla toplanan bilgilerdir.
2-ĠletiĢim süreci iyi iĢletilemezse örgütün amaçlarına ulaĢması tesadüflere kalacaktır.
ĠletiĢim Süreci
Kaynak (kim söyledi), mesaj (ne söyledi), kanal (nasıl söyledi), alıcı (kime söyledi), geri
bildirim-dönüt (etkisi ne oldu)
1-Kaynak
2-Mesaj
3-Kanal
4-Alıcı
5-Geri Bildirim
47
ĠletiĢimin Öğeleri
1-Kaynak
-Kaynağın iletiĢimi baĢlatması için bir amacı olmalıdır. Birden fazla kiĢi de olabilir. Etkileri:
-Kaynağın makamı: Kaynağın makamı yükseldikçe iletiĢimin etkisi artmaktadır. Kaynağın
makamı düĢtükçe iletiĢimin etkisi düĢmektedir.
-Kaynağın statüsü: Kaynağın toplumsal yeridir, ayrıcalıkları ve prestijidir. Statü ne denli
yüksekse iletiĢim o denli etkilidir. Statü her zaman formal olmaz.
-Kaynağa duyulan saygı: Kaynağın saygınlığını belirleyen etmenler Ģunlardır.
-Kaynak doğru bilgiler verme bakımından güvenilir olmalıdır.
-Kaynağın deneyimlere dayanarak elde ettiği yeterliliğin üstün olduğuna alıcılarca
inanılmalıdır.
-Alıcılar kaynağın tuttuğunu koparır bir canlılığa sahip olduğunu bilmelidir.
-Kaynağın yansız (nesnel) davranacağı kanısı yaygın olmalıdır.
-Kaynağın anlatım gücü: Kaynağın uygun sözcükler seçmesi, konuyu iyi bilmesi önemlidir.
Bu ikisinin uyumlu olması gerekir. Kaynak bazen konuyu iyi bilmesine karĢın, anlatım
gücünün yetersiz olması nedeniyle iletiĢim kuramayabilir. Bunun örnekleri çoktur.
-Kaynağın coĢkulu olması: Kaynağın kafasındaki anlamların, bilgilerin, duygu ve
düĢüncelerin alıcıya daha etkili bir biçimde ulaĢmasında önemli bir rol oynar.
2-Mesaj
Mesajlar 4 türde olabilir:
-Sözsüz mesajlar: konuĢmaksızın bakıĢlarla, mimiklerle ve jestlerle aktarılan mesajlardır.
Anlamlar alıcının da anlayabileceği ortak sözsüz sembollere dönüĢtürülür.
-Eylemler: Burada kaynak, aktarmak istediği duyguları ve düĢünceleri çeĢitli eylemlerle
aktarmaya çalıĢır.
-KonuĢmalar: Anlamların, düĢüncelerin ve duyguların sözcüklerle aktarılmak üzere
kodlanarak oluĢturulmasıdır. Bir öğretmenin ders anlatması buna örnek olarak verilebilir.
-YazıĢmalar: Kaynağın aktarmak istediklerini yazıya dökerek oluĢturduğu mestürüdür. Her
türlü basılı kaynak bu tür mesajı içerir.
-Etkili bir iletiĢimde her zaman tek mesaj kullanılmaz. Aktarılmak istenen bilginin, turumun
yada anlamın önemine ve niteliğine göre mesaj türleri değiĢebilir. Bazen etkiyi artırmak için
birden fazla mesajın kullanılması yoluna gidilebilir.
48
3-Kanal (taĢıyıcı)
-TaĢıyıcı, mesajın aktarıcısıdır. Mesaj doğrudan doğruya yüzyüze konuĢma ile aktarılabileceği
gibi elektronik olarak telefonla, radyoyla veya televizyonla yada mektupla, gazeteyle, el
ilanıyla da aktarılabilir.
-Etkili bir iletiĢimde kanalın kapasitesine ve hızına dikkat etmek gerekir. Kanalın kapasitesi,
kananlın taĢıyabileceği mesaj miktarıyla ölçülür. Kanalın hızı da mesajın ivediliğiyle ilgilidir.
4-Alıcı
-Kaynağın amacını gerçekleĢtirmek için mesaj gönderdiği kiĢiye alıcı denir. ĠletiĢimin amacı,
alıcıya anlam göndermektir.
-Alıcının iletiĢimde özel bir yeri vardır. Bundan dolayı alıcının kapasitesi dikkate alınmalıdır.
Alıcının anlamayacağı sözcükler, semboller ve bilgilerle yüklü olan bir iletiĢim etkili
olmaktan
çok
uzaktır.
5-Geri bildirim (dönüt)
-Kaynağın gönderdiği mesaj yoluyla alıcıda yaptığı etkiye iliĢkin edindiği bilgilere geri
bildirim denir. Bu anlamda geri bildirim iletiĢim sisteminin kontrol mekanizmasıdır.
-Alıcının tepkisini öğrenmenin birçok yararı vardır. Bunlar:
-Kaynağın istediği eylemin alıcı tarafından yapılma derecesini öğrenmek
-Alıcının istenen eylemi yapmadaki kusurlu yönlerini saptayarak önlemler almak
-Ġstenen eylemin sapmasını önlemek
-Yapılan eyleme bakarak yapılması gereken eylemi kararlaĢtırmak
Yönetim unsurları
Yönetimin temel fonksiyonlarını (Unsurları)Ģu Ģekilde sıralayabiliriz;
1- Planlama
2- Örgütlenme
3- Yönetme
4- Koordinasyon (EĢgüdüm)
5- Denetleme
49
Yönetimin Temel ĠĢlevleri
1-Planlama ĠĢlevi: Plan, belirli amaçlara ulaĢmak için önceden alınan tedbirler olarak
yapılacak iĢlerin önceden tek tek belirlenmesidir.
Planlama, bir amaca ulaĢmak için en iyi hareket Ģeklini seçme ve geliĢtirme niteliği taĢıyan
bilinçli bir süreç olmasından planlama zihinsel bir faaliyettir ve yöneticilerin belirli bir
amacın elde edilmesi için faaliyet yönünü kararlaĢtırdıkları bilinçli bir faaliyeti ifade eder.
Planlama; faaliyetleri koordine etme, yöneticilerin önlerini görmelerini sağlama, kaynakların
israfını önleme ve kontrol faaliyetlerinde standartları önceden belirleme gibi farklı dört amaç
için yapılır.
 2.Örgütleme ĠĢlevi: Örgütleme, amaçlara ulaĢmak için yapılacak iĢlerin belirlenmesi
ve gruplandırılması; iĢleri yapacak personelin ve yetki ve sorumluklarının
belirlenmesi; faaliyetlerin etkinliği için gerekli fiziksel ortamın hazırlanması
çabalarının tümüdür.
 3.Yöneltme ĠĢlevi: Yöneltme, planlar yapılıp organizasyon yani örgüt yapısı
oluĢturularak gerekli görevlendirmeler yapıldıktan sonra bu örgütün amaca ulaĢması
için harekete geçirilmesi demektir.
4.Koordinasyon ĠĢlevi: DüzenleĢtirme, uyumlaĢtırma ve eĢgüdüm olarak da ifade edilen
koordinasyon örgüt üyesi olan çalıĢanların çabalarını birleĢtirmek ve zaman açısından uyumlu
kılmak, amaca varmak için iĢ ve faaliyetlerin birbiri peĢi sıra gelebilmesi ve birbirini
tamamlaması için gerekli olan iĢlevdir.
5.Kontrol ĠĢlevi: Denetim olarak da ifade edilen kontrol iĢlevi, organizasyonun amaçlarına
ulaĢıp ulamadığını veya ne ölçüde ulaĢtığını araĢtırmak ve amaçlardan sapmalar olduğunda
düzeltici tedbirleri almaktır. Yönetimin son iĢlevi olan kontrol faaliyeti ile diğer yönetim
iĢlevlerinin ne derece baĢarıldığı anlaĢılır. Yönetim süreci planlama ile baĢlar kontrol iĢleviyle
50
tamamlanır ve iĢletmelerin amaçlarına ulaĢıp ulaĢmadıkları veya ne ölçüde ulaĢtıkları kontrol
iĢleviyle belirlenir. ĠĢletmelerin amaçlarına ulaĢmaları ve baĢarılı olmaları iyi bir yönetim
sistemine sahip olmalarına bağlıdır. Amaçların belirlendiği planlama aĢamasında baĢarılı
olmak ve en uygun planı yapmak yeterli değildir; aynı zamanda planın ne ölçüde baĢarılı
olduğunu ve hatalar varsa hataların nereden kaynaklandığını bulmak gerekir.
EĢgüdümün( Koordinasyon)yönetimdeki rolü
EĢgüdüm Nedir?
EĢgüdüm, bir kurumun düzenli ve sürekli çalıĢabilmesi için amaçlar, faaliyetler, organlar ve
bireyler arasında uyum ve iĢbirliğinin sağlanmasıdır.
EĢgüdüm, Belirli bir amacı gerçekleĢtirme doğrultusunda eldeki insan ve madde
kaynaklarının katkılarını bütünleĢtirme sürecidir. (Aydın 1991:149)
EĢgüdüm, Ortak bir amaç doğrultusundaki planlı bir etkinliğe katılanların birbirlerinin
planlanmıĢ davranıĢlarından haberdar edilmeleri sürecidir. (Simon 1957:72)
EĢgüdümün iĢbirliğinden Farkı
Çoğu yöneticiler ki buna eğitim yöneticileri de dahildir iĢbirliği ile eĢgüdümü karıĢtırır veya
eĢ anlamlı olarak düĢünür.
ĠĢbirliği, örgütsel eylemlere katılanların aynı amacı paylaĢmalarıdır.
EĢgüdüm ise örgütsel eylemlere katılanların birbirlerinin eylemlerinden haberdar olmalarıdır.
EĢgüdümün Önemi
Bir örgütün amaçlarının gerçekleĢtirilebilmesi, verimliliğin artması, örgüt içindeki insan ve
madde kaynaklarının birlikte çalıĢması ile olanaklıdır.
ĠĢte örgütlerde çeĢitli birimlerde çalıĢan bireylerin ve grupların etkinlikleri birleĢtirilerek
eĢgüdüm sağlanır.
EĢgüdüm sayesinde iĢler daha uyumlu görüleceği gibi örgütün para, zaman, enerji ve
materyal israfının önüne geçilir.
EĢgüdümün ilkeleri
1-Birliktelik
EĢgüdüm, ilgili kimseler arasında sık, sık görüĢüp tartıĢılarak sağlanmalıdır. EĢgüdümde
bulunacak bireylerin yüz yüze iliĢkilerinin artırılması gereklidir. Farklı bölümlerde ve
birimlerde çalıĢan bireylerin bir araya gelmeksizin, birbirlerinin duygu ve düĢüncelerini,
konuya bakıĢ açılarını anlamaksızın bir düzenlilik içerisinde çalıĢabilmeleri zordur. Bireyler
sık sık bir araya gelerek fikir alıĢ-veriĢinde bulunurlar, örgütü ilgilendiren konularda ve
51
birbirleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar. Buna örnek olarak branĢ öğretmenlerinin sık
sık bir araya gelmeleri örnek gösterilebilir.
2-Öncelik
EĢgüdüm baĢlangıcında yapılması gereken bir süreçtir. Daha planlama yapılırken,
politikalar ve ilkeler kararlaĢtırılırken eĢgüdüme gidilmesi gereklidir. Böylece sorunların daha
baĢlangıçta ortadan kaldırılması söz konusu olur.
Örnek olarak okul müdürünün ders yılı baĢında öğretmenlerle toplantılar yapması verilebilir.
3-Bütünlük
Bu ilkede, bir konuda veya bir sorun ile ilgili bütün etkenlerin karĢılıklı etkilerinin dikkate
alınarak eĢgüdümde bulunma anlaĢılmalıdır.
Örnek verecek olursak bir okuldaki eĢgüdümleme faaliyetleri sadece belirli birey veya
grupları içine alacak Ģekilde değil, süreç içindeki tüm birey ve grupların eĢgüdümsel
etkinlikler içerisinde rol almaları sağlanmalıdır.
4-Süreklilik
Bir konuda eĢgüdüm sağlandığında artık iĢ bitmiĢ demek değildir. Sürekli olarak
eĢgüdümsel bir faaliyet içerisinde olmak gerekmektedir.
EĢgüdüm sağlanarak bir sorunun üstesinden gelinebilir. Ancak baĢka bir sorun çıktığında
tekrar eĢgüdüm sağlamak gerekebilir.
EĢgüdüm türleri
1-HiyerarĢiye dayanan eĢgüdüm
Yöneticinin yönettiği bireyler üzerinde sahip olduğu yetki eĢgüdümü sağlamada önemli
ölçüde kolaylık sağlar. Buradaki eĢgüdüm, iĢgörenin kendisine emredenlere itaatine dayanan
bir eĢgüdümdür. Bu tip eĢgüdüme uyulmaması , yönetim tarafından cezai önlemlerin
alınmasını,disiplini gerektirir. Sıkı bir denetleme uygulanır. Bu tip eĢgüdümde, yönetim
açısından sorunlar çözülse de, örgüt çalıĢanlarının sorunları, çatıĢmalar önlemez. Böyle bir
eĢgüdümün her zaman bozulma tehlikesi vardır.
2-Ġnandırıcı eĢgüdüm
Otoriteye dayanarak emir yoluyla değil, kiĢileri birbirine inandırarak ve birlikte çalıĢma
duygusu yaratarak sağlanan eĢgüdümdür. Bu tür bir eĢgüdüm hiyerarĢiye dayanan eĢgüdüme
göre daha fazla tercih edilir. Çünkü sağlam temellere dayanan böyle bir eĢgüdümde bireyle ve
gruplar birlikte, aynı amaca ulaĢmak için severek ve içtenlikle çalıĢır. ĠĢler kesintisiz sonuca
ulaĢır, personelin birbirine güveni ve bağlılığı artar, moralleri yükselir.
3-Komiteler yoluyla eĢgüdüm
52
Bu tür bir eĢgüdüm aslında çalıĢmaları geciktiren, zaman kaybına ve israfa yol açan bir
eĢgüdümleme biçimidir. Komitelerde birden fazla üye bulunması nedeniyle, karar almak
güçleĢebilir ve karar almak uzun zaman alabilir. Bunu yanı sıra yararları da vardır.
Komitelerden çıkan kararların, tek bir yönetici tarafından değil de birden fazla kiĢinin ortak
görüĢüne dayanması nedeniyle, isabet dereceleri yüksektir.
4-Yatay ve dikey eĢgüdüm
Yatay eĢgüdüm: Bir örgütün birbirine denk yetki ve sorumluluklara sahip aynı düzeydeki
birimleri arasında sağlanan eĢgüdüme denir.
Dikey eĢgüdüm: üst kurullarla, alt kuruluĢlar, amirlerle memurlar arasındaki veya yetki ve
sorumlulukları eĢit düzeyde olmayan kiĢi ve kuruluĢlar arasındaki eĢgüdümdür. Örneğin
hiyararĢik eĢgüdüm dikey bir eĢgüdümdür.
5-Yapısal ve görevsel eĢgüdüm
Yapısal eĢgüdüm:Bir kuruluĢun daha baĢlangıçta, ilk kurulurken eĢgüdüm yapmaya uygun
olarak kurulmasıdır.
Görevsel eĢgüdüm:Bir kuruluĢun iĢleyiĢi sırasında eĢgüdümün sağlanmasıdır.
Yapısal eĢgüdüm örgütün kuruluĢu ile ilgili iken görevsel eĢgüdüm örgütün iĢleyiĢiyle
ilgilidir.
Yönetimde eĢgüdümün etkisi
1-Yeni fikirlerin geliĢmesine ve yayılmasına olanak verir,
2-Problemlerin herkes tarafından paylaĢılmasına imkân verir,
3-KarıĢıklıklar ve tekrarlar daha kolay önlenebilir,
4-Uygulanan plan, prensip ve politikalar daha kolay anlaĢılır,
5-ĠĢlerin düzenli yapılması baĢarıları artırır.
Denetim nedir?
-Denetim, planın örgütsel amaçlardan sapmasını önlemek için örgütün iĢlemesini izleyip
düzeltme sürecidir.
-Denetimin amacı örgütsel etkinliklerin amaçlara uygun yapılıp yapılmadığını ve söz konusu
etkinliklerin planlanan amacı gerçekleĢtirme kapasitesinin bulunup bulunmadığını kontrol
etmektir.
-Kontrol, mevcut iĢ baĢarısının ölçülmesi ve baĢarının belirlenen hedefleri gerçekleĢtirme
olasılığının saptanmasıdır
53
Örgüt yapısı içinde denetlemenin önemi
Kontrolün temeli, mevcut faaliyetlerden elde edilen sonuçların planlama sürecinde
belirlenen amaçlara karĢı denetlenmesinde yatar. Bu bakımdan planlama ile kontrol
birbirinden ayrılmaz iki kardeĢ gibidir. Kontrol, bir faaliyeti daha önceden belirlenen
amaçlara yöneltmede rehberlik eden süreç olarak tanımlanabilir. Kavramın temeli, yapılan bir
faaliyetin istenen sonuçları verip vermediği anlamakta yatmaktadır. Bu tanımdan da
anlaĢılacağı gibi kontrolün olabilmesi için, istenen sonuçların bilinmesi gerekir. Veya
-Denetim yoluyla giriĢimin güçlü yanları saptanır ve vurgulanır, yetersizlikler belirlenir ve
azaltılır yada giderilir.
-Denetim amaçların yeniden gözden geçirilmesini veya değiĢtirilmesini gerekli kılacak
kanıtlar sağlayabilir.
-Denetim amaçları gerçekleĢtirmek için daha iyi kararlar ve planlar gerektirebilecek sonuçlara
götürebilir.
-Planların uygulanmasında iĢgörenlerin daha etkili katkılarını gerektirecek kanıtlar
sağlayabilir.
Denetim türleri
Kontrol iĢlevi üç ana tipe ayrılır:
Ön kontrol, süreçler sırasında kontrol ve son kontrol. Ön kontrol, kaynakların örgüte giriĢi
sırasında, süreç sırası kontrol, malın üretimi sırasında, son kontrol ise ürün çıktıktan sonra
yapılan, kontroldür.
1.Ön Kontrol: Bu tür kontrol koruma amacı güder. Koruyucu hekimlikte olduğu gibi
hastalık çıkmadan kaynakta kurutma amacındadır. Örgütsel amacın etkili bir biçimde
baĢarılması için kullanılacak araçların örgüte giriĢi sırasında denetlenmesine yarar. Bunlar;
alınan hammaddelerin belirlenen koĢullara uygunluğunu denetleyen materyal kontrolleri,
alınacak iĢgücünün niteliklerini belirleyen personel seçme kontrolleri ve sermaye
kontrolleridir.
2.Süreç Sırası Kontrol: Bu tür kontrol, hizmetin ya da ürünün elde edilmesi sırasında
yapılan denetimdir. Genellikle gözlem ya da üst ile astın görüĢmesiyle yapılır. Alt kademe
yöneticileri, zamanlarının büyük bir bölümünü bu tür iĢlerin yürütülmesi için harcarlar.
3.Son Kontrol: Ürün elde edildikten sonra standartlarla karĢılaĢtırılmasıdır. Süreç sırası
kontrole benzemekle birlikte bazı farklılıkları vardır. Süreç sırası kontrol iĢ devam ederken,
son kontrol ise faaliyet tamamlandıktan sonra yapılır. Ayrıca süreç sırası kontrol yakın amir
tarafından, son kontrol ise bu amirle birlikte daha üstteki amirle ya da bu iĢte uzmanlaĢmıĢ
kiĢilerce yapılır. Son olarak süreç sırası kontrol gözlem ya da yüz yüze iliĢkilerle yapılır. Yani
bu tür kontrolde yönetici, yapılan iĢi nitelik ve nicelik yönünden değerlendirmekte ve insan
54
iliĢkileri becerisini kullanmaktadır. Buna karĢılık son kontrol, yalnızca sayısal ve istatistiksel
değerlendirmeyi içerir.
Son kontroller, personel yönetimi bölümünde ayrıntılı ele alınan iĢ gören
değerlendirmesini bireyler, bölümler ya da birimler için belirlenen kotaları, kalite
kontrollerini, belirli bir projenin geliĢmesini denetlemeyi ve finansal analiz yöntemleri
yoluyla yapılan kontrolleri içerir.
Sistem yaklaĢımı
Sistem yaklaĢımının tanımı; "Sistem" kavramı çok geniĢ bir anlama sahiptir. Çok
basite indirgendiğinde "sistem", iki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, beĢerî ve düĢünsel
varlıklar arasındaki devamlı iliĢkiler Ģeklinde açıklanabilir. GüneĢ sistemi, sindirim
sistemi, haberleĢme sistemi, düĢünce sistemi vb.
Sistem konusu hangi yönden ele alınırsa alınsın, sistem kavramının bir "yapı"sı
vardır. Ekonomik sistemler veya iĢletmeler sistemi denildiğinde sistemlerin bu
"yapı"sından söz edilmiĢ olacağı gibi, trafik sistemi veya eğitim sistemi denildiğinde de
yine önce "yapı" sorunu ortaya konulmuĢ olur. Bu bakımdan çoğu düĢünür "sistem"
kavramını bir "bütün" olarak tanımlamakta birleĢirler. Bu "bütün" bazen "toplam
sistem", bazı durumlarda "bütün sistem" veya bazen de "genel sistem" adını almaktadır .
Bu nedenle "sistemlerin yapısı" çok önemlidir. Zira sistem, bir bütün Ģeklinde bir
anlayıĢla ele alındığında, sonuçlan açısından benzer sistemlerle karĢılaĢtırılmak
olanağına eriĢir. Bir sistemin artık eskiyip yenilenmek zorunluluğunda bulunduğu,
çoğu defa bu tür karĢılaĢtırmalar yoluyla anlaĢılabilir.
ĠĢlerliklerinin sonuçları söz konusu olunca sistemlerin"iç yapıları" ile "dıĢ sistemler"
(yani benzer ya da kendisiyle herhangi bir iliĢkisi olan sistemler) ile iliĢkileri önem
kazanmaktadır. Uzaya gönderilen bir uzay aracı, bir sistem olarak sadece iç yapısı
bakımından değil "dıĢ iliĢkileri" -ki buna "çevredeki sistemlerle iliĢkiler" denmektedirbakımından da çok önemlidir. Zira bu ikisi arasında, yani hem sistemin iç yapısı, hem
de dıĢ iliĢkiler arasında uyum mevcut değilse sistemlerden birisi çalıĢamayacak, bir
diğer ifadeyle baĢarılı olamayacaktır. Demek ki, sistemlerin "iç yapılan" çok önemli
olduğu gibi onunla ilgili "çevre sistemleri" ile arasındaki uyumlu iliĢkileri de çok
önemlidir. Sistemlerin "yapıları" denildiğinde Ģunlar anlaĢılmaktadır:
55
1- Sistemin "Obje"leri:
Her sistemin bir "obje"si yani nesnesi mevcuttur. Sindirim sistemi, dosyalama sistemi,
dağıtım sistemi, üretim sistemi, istihdam sistemi vb. denildiğinde bunların hepsinin birer
objesi vardır. Bu objeler bazen "amaç" bazen de "konu" olarak tanımlanırlar.
2- Sistemin Parametreleri:
Sistemin parametreleri, objeleridir, yani sistemin objesini oluĢturan, varlığını
sürdüren, ona varlık özelliği kazandıran "parametreler"dir. Parametreler Ģu konuları
içerir ve obje ile iliĢkili olarak o konulardaki dönüĢümleri takip etme ve denetim fırsatı
verir.
1-Girdiler
2-Süreçler
3-Çıktılar
4-Denetim
5-Sınırlamalar
Bu parametrelerin herhangi birindeki dönüĢüm değiĢikliği, öteki parametreler ve tüm
sistemi etkiler.
3- Sistemin "Öge'leri:
Her sistem öğelerden meydana gelen bir bütündür. Bu öğelerden herhangi birisi yok
kabul edilirse "sistem" tanımlamasının dıĢına çıkar, hatta ortadan bile kalkabilir.
Sistemin öğeleri Ģunlardır:
Birinci Öğe : "Tanımlanan Sınırlar" dır. Bu sınırlar, bazen dar bazen de çok geniĢ bir
kavramı kapsamına alabilmektedir. Örneğin, iĢletme sistemi ve sindirim sistemi gibi.
Ġkinci Öğe: Sistemin yapısal "parçaları"dır. Örneğin, üretim sisteminin parçaları
hammaddeler, makineler, üretim teknolojileri, süreçler ve ürünlerdir.
Üçüncü Öğe: Sistemin "denge koĢulları"dır. Her sistem, objesi ve parametreleri ile
denge koĢullan içinde iĢlerlik kazanır. Örneğin bir uçağın atmosferde uçurulması,
sistemin iç yapısı ile çevre sistemlerinin denge koĢulları içinde bulunmasından
kaynaklanır.
Dördüncü Öğe: sistemin "geri bildirim" yeteneğidir. Her sistemin bir geri bildirim
yeteneği mevcuttur. Bu denetlenebilir bir yetenektir. Sistem kavramında, "girdi"lerin
düzenlenmesini veya onlara yapılan müdahaleler ile denge koĢullarının temin edilmesini
sağlar.
56
Sistem yaklaĢımı ile ilgili temel kavramlar
A.Sistem ve Alt Sistemler
Bir sistem çeĢitli parçalardan meydana gelmektedir. Bu parçalara alt sistem ismi
verilir. Örneğin iĢletme bir sistem olarak ele alınırsa üretim, pazarlama, personel,
finansman faaliyetleri birer alt sistemi oluĢtururlar.
B.Kapalı ve Açık Sistemler
Çevresi ile iliĢkide olan sisteme açık, olmayana da kapalı sistem denir. Her iĢletme az
veya çok çevresiyle iliĢki içindedir.
C.Sistem Sınırı
Sistemin çevresiyle yakından iliĢkili bir diğer özellik sistemin sınırlandır. Sınır,
sistemin iç bünyesine ait değiĢkenleri, sistemin çevresine iliĢkin faktörlerden ayırır.
Sınır, sistemin nerede baĢlayıp nerede bittiğini belirler. Her sistemin bir sınırı mevcuttur.
Kapalı sistemlerde, sınırlar katı ve çevre ile iliĢkiye imkân vermez. Açık sistemlerde, sınır
çevre ile bilgi, enerji ve materyal alıĢveriĢine müsaittir.
D.Entropi ve Negatif Entropi
Bu kavram, sistem Ģeklinde nitelenen bütündeki bir eğilimi ifade eder. Bu kavrama
göre bir sistemde faaliyetlerin bozulması, dengenin bozulması, karıĢıklık ve
aksaklıkların ortaya çıkması sonunda sistemin faaliyetlerinin durması yönünde bir
eğilim olabilir. ĠĢte Entropi bu eğilimi ifade eden bir kavramdır. Dolayısıyla, özelliği ve
boyutu ne olursa olsun her sistemde Entropi mevcuttur. Diğer bir ifadeyle, sistemlerde
karıĢıklık, düzensizlik, bozulma sonunda tamamen durma eğilimi vardır. Kapalı
sistemlerde entropi daha kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi tamamen
durduran en önemli unsurdur. Halbuki açık sistemlerde (biyolojik ve sosyal sistemlerde)
entropi kolaylıkla durdurulabilir. Yani açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi, enerji
ve malzeme ile entropiyi durdurarak onun etkilerini negatif duruma getirebilirler. Bu
nedenle de açık sistemlerin dıĢarıdan aldığı yardımla bünyesindeki karmaĢıklık ve
bozukluk eğilimini yani entropinin neticelerini ortadan kaldırmasına "negatif entropi"
denir.
E.Negatif ve Pozitif Geriye Besleme
Herhangi bir sistem veya alt sistemin davranıĢına iliĢkin bilgi toplanması ve bu
bilgiyi önceden belirlenmiĢ standartlarla ya da hedeflerle karĢılaĢtırması halinde negatif
geriye besleme söz konusu olur. Örneğin insan vücudunun belirli bir ısıyı korumak
57
yönünde böyle bir mekanizması mevcuttur. Böylece belirlenmiĢ bir miktarı standart bir
seviyeye çıkartmak ya da düĢürmek için negatif geriye etki mekanizması faaliyettedir ve
bu mekanizmanın görevi, hatanın düzeltilmesini temin etmektir. Ġnsan ve organizasyon
sistemlerinde, negatif geriye etki mekanizması ise fizyolojik yapımızdaki durumlardan
değiĢiktir, zira karĢılaĢtırmanın yapıldığı hedef ve standartlar zaman içinde değiĢime
uğramaktadır. Gerçekte organizasyon yapısında negatif kontrol temin eden bir
mekanizma baĢlangıçta yoktur. Hiç Ģüphesiz, yönetim sistemi geri besleme
mekanizmasını bir kez kurunca, bunlar otomatik ve dinamik bir özellik kazanır.
Örneğin büyük bir mağazada herhangi bir mal için "O" envanter seviyesi daha yüksek
bir tüketici talebinin varlığına ve dolayısıyla korunan standart miktarın artırılması
gerektiğine iĢaret edebilir. Bunun gibi belli bir maldan çok az miktarda satıldığını
gösteren bir geri besleme bu mala ayrılan yer ve rafların bundan böyle azaltılabileceği
ve belki üretimin durdurulması gerektiği anlamına gelebilir. Negatif geriye besleme
sistemi önceden belirlenmiĢ standartlara döndürerek istikrarı temin ederken, pozitif
geriye besleme çıktıların önceden tespit edilmiĢ standart veya hedeflerden farklılaĢma ya
da sapma derecesini büyütür; böylece sistemin değiĢmesini tahrik eder. Örnek olarak,
bir iĢletme müdürünün yılın ilk üç ayında kârın, önceden belirlenmiĢ düzeyinin %20
üzerinde olduğu yönünde bir bilgi aldığını kabul edelim. Bu durumda, müdürün
astlarına emir vererek bu farkın düzeltilmesini isteyeceğini düĢünmek mümkün değildir.
Muhakkak ki bunun aksini yapacak, diğer bir ifadeyle söz konusu sapmayı teĢvik
edecek| tir. Aslında sisteme "çıktı" hakkında verilen bilgiler bazen negatif, bazen de
pozitif geriye besleme Ģeklinde yorumlanabilir. Bu bilgi sistemi önceden belirlenmiĢ bir
hedefte muhafaza etmeye yönelirse, "negatif geriye besleme" olgusu mevcuttur; eğer
hedefleri ya da sistemin yapısını değiĢtirmeye ve geliĢtirmeye yöneliyorsa, bir "pozitif
geriye besleme" olgusu var demektir.
Yönetimde Sistem YaklaĢımı
Sistem yaklaĢımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düĢünce Ģeklidir| Bu düĢünce
Ģekli, örgüt çalıĢmalarının baĢarılı bir Ģekilde yönetiminde iç ve dıĢ çevre faktörlerinin
bir bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesini temin etmektedir. Bu yaklaĢım, aynı
zamanda yöneticinin çaba göstermek zorunda olduğu büyük ve karmaĢık sistemlerle
bunların alt sistem fonksiyonlarının ortaya konulmasını sağlar.
Yönetimde sistem yaklaĢımı ise, yönetim konusunda belli bir düĢüncenin ortaya
çıkıĢını beslemek ve geliĢtirmek suretiyle yönetimin karmaĢık çevresinin ve
problemlerinin açığa çıkartılmasında yöneticiye yardımcı olmaktadır. Yönetimde
sistem yaklaĢımının temel kavramı, örgüt elemanları veya alt sistemleri arasındaki
iliĢkiye dayanmaktadır. Bu yaklaĢım hedeflerin tespiti ile baĢlar ve ağırlık noktasını
"bütün"ün tasarımı üzerinde yoğunlaĢtırır. Fakat bütünün tasarımı, bütünü oluĢturan
elemanların tasarımından farklıdır. Bu da sistem yaklaĢımının en belirgin niteliği olan
"synergism" den ileri gelmektedir.
Synergism ise, bütünün diğer parçaların toplamından daha büyük olmasına
denmektedir. Eğer her parça ayrı ayrı hareket ederse üretkenlik düĢer.
Yönetimde Sistem YaklaĢımının Nedenleri
Yönetimde sistem yaklaĢımını gerektiren iki neden Ģunlardır:
a)Örgüt yapılarının giderek karmaĢık hale gelmesi, ilk nedendir. Bu karmaĢıklığa;
1-Teknolojik geliĢmeler,
2-Örgüt ile çevre arasında artan iliĢkiler,
58
3-Ürün çeĢitliliği ve ürün pazar ömürlerinin kısalması neden olmaktadır.
b)Yönetim alanındaki yeni geliĢmeler ise ikinci neden olarak sistem yaklaĢımını
gerektirmiĢtir. Bu geliĢmeleri de kısaca Ģu Ģekilde sıralayabiliriz:
1-Bilgi-geri besleme (Information-Feedback) teorisi,
2-GeliĢtirilmiĢ karar verme süreci,
3-Yönetim bilimi tekniklerindeki geliĢmeler,
4-Elektronik bilgi iĢlem makineleri.
ġimdi bunları ayrı ayrı kısaca açıklayalım.
1-Bilgi geri besleme teorisi, iĢletme sisteminde veya herhangi bir sistemde, sistem
elemanları arasında amaçlara yönelik ve kendini düzeltici yönde iliĢkileri
açıklamaktadır. Geri besleme sistemleri, esas olarak sistemdeki kontrol fonksiyonunun
yerine getirilmesinde gerekli bilgilerin kullanılmasıyla ilgilidir. Sistemin çıktıları, belli
bir eylemle neticelenen karar vermeyi temin eder. O Ģekilde ki, söz konusu bu karar,
gelecekte verilecek kararlarla beraber çevre Ģartlarını etkileyerek sistem çıktılarının arzu
edilen biçimde düzeltilmesini sağlar. Envanter kontrol alt sistemi, geribesleme
sistemlerine güzel bir örnek oluĢturur.
2-GeliĢmiĢ karar verme sürecinde kararların otomatikleĢtirilmesi veya programlanması
ele alınarak incelenmiĢtir. ProgramlanmıĢ karar kavramı, yönetim konusunda ve
özellikle bilgi sistemlerinin tasarımında kaçınılmaz bir duruma gelmektedir. Çünkü,
kararların belli politikalar, kaideler ve yöntemlere bağlı bir Ģekilde programlanması, bu
kararların daha iyi ve ekonomik olmasını temin etmektedir. Bundan baĢka, kararlar
bilgisayarda uygulanabilecek biçimde programlanabilirse, hızlı, doğru ve ekonomik
kararlara ulaĢmak mümkün olmaktadır.
3-Yönetim bilimi (Yöneylem AraĢtırması) teknikleri, programlanmıĢ kararların
tasarımında büyük ölçüde kullanılmaktadır. Bundan baĢka, yöneticiye, karmaĢık
problemlerin çözümünde yardımcı olmak, bu tekniklerin kullanıl dığı bir baĢka
uygulama sahasıdır. Monte Carlo, simülasyon, kuyruk teorileri gibi nicel teknikler,
yönetim konusunda geniĢ ölçülerde uygulanmakta ve pratikte çok yararlı olmaktadır.
4-Elektronik bilgi iĢlem makinaları, yönetimde sistem yaklaĢımına imkân hazırlayan
dördüncü büyük geliĢmedir. Bilgisayarların yardımı olmaksızın, çok miktardaki bilgilerin
korunması, iĢlenmesi ve karmaĢık problemlerin çözümünde gerekli olan aritmetik
iĢlemlerin ekonomik bir Ģekilde yapılması mümkün değildir. Bilgisayarın temin ettiği
geniĢ bilgi iĢlem imkânları sayesinde yöneticiler ve yönetim bilimci düĢünürler sistem
yaklaĢımım gerçekleĢtirebilmiĢlerdir.
Durumsallık yaklaĢımı
ÇağdaĢ anlamda yönetim ve organizasyon teorilerinin ulaĢtığı en son nokta
durumsallık yaklaĢımıdır. Bu görüĢe göre, her yerde ve her zaman iĢletmeler için geçerli
olabilecek bir yönetim ve örgüt yaklaĢımı yerine, her iĢletmenin kendi yapısına, içinde
bulunduğu duruma ve çevre Ģartlarına en uygun modeli uygulamak gerekir. ġüphesiz
iĢletmenin Ģartları değiĢtikçe, böylece duruma en elveriĢli uygulamaya geçilecektir. Bu
59
özelliği ile durumsallık yaklaĢımı yönetim ve örgüt anlayıĢına dinamizm getirecek
çağdaĢ bir yaklaĢımdır .
Yönetim ve organizasyonlarla ilgili düĢüncelerde daha açık bir sistemler yaklaĢımına
doğru hareket, 1970'li yıllarda durumsal veya Ģartlara bağlı modellere doğru bir dönüĢün
meydana gelmesidir. Bu, gelecekte Ģekil üzerinde önemle durulacağının çok açık bir
belirtisidir. Zira önceki yaklaĢımları sınırlamıĢ bulunanlar görüĢ açılarından uzak
kalmaktadır. Bu yaklaĢım yine de kuvvetli bir Ģekilde insancıldır, fakat daha eksiksizdir,
zira teknolojik ve ekonomik bir çevre de dahil olmak üzere tüm Ģartlara iliĢkin faktörleri
içine almaktadır. Organizasyon teorisine karĢı sistemler yaklaĢımı, bilimsel yönetim,
bürokrasi ve insan yönetimini de kavrayan klâsik düĢünürlerin katkılarına dayalı olarak
kurulmuĢtu. Sistemler kavramına ilâve girdiler, kantitatif ve ekonomik yaklaĢımcılar
yanında insancıl beĢerî iliĢkiler taraftarlarından da gelmiĢti. Durumsallık ile ilgili
görüĢler, sistemler kavramından geldi. Böylece diyebiliriz ki, durumsallık yaklaĢımının
anlamı en uygun etkinliğin elde edilebilmesi için değiĢik çevrelerin farklı organizasyonel
iliĢkilere ihtiyacı olduğudur. Bundan böyle mükemmel denilebilecek tek bir yöntem mevcut değildir. Bu durum ister klâsik, ister davranıĢsal yöntemle ilgili olsun
Durumsallık yaklaĢımının anlamı, örneğin iĢ zenginleĢtirilmesinin çalıĢanlardan bir
kısmının kendi iĢlerinin zenginleĢtirilmesini istediğinin dikkate alınarak
uygulanmasının gerektiğidir. Bir kısım insanlar daha kolay ve daha rutin iĢleri yapmayı
arzu ederler. Bazı insanlar da mücadeleyi sevmezler. Bazı kimseler de iĢin içeriğine pek
fazla aldırıĢ etmeksizin, dostça bir tutumu tercih ederler. Her insan ve durum farklıdır.
Örgütlerin çoğunda, çalıĢanların tümünün aynı iĢ Ģartlarını ve yan ödemeleri arzu ettiği
inancına dayalı tek bir değer sisteminin varlığım yansıtan politika ve iĢlemler mevcuttur; böyle olduğu içindir ki, bu iĢletmeler farklı Ģartlara uyamamaktadırlar.
Durumsallık yaklaĢımı ile ilgili ilk araĢtırmaların ortaya koyduğu bulgular, 1965
yılında Woodward tarafından açıklandı. Woodward, hangi yapısal değiĢkenlerin
ekonomik baĢarıyla iliĢkili olduğunu belirleyebilmek için Ġngiltere‟de 100 iĢletmede
incelemeler yaptı. Bu iĢletmeler üç tip üretim teknolojisine göre sınıflandırılmıĢtı: Ünite
üretimi, kitle üretimi ve sürekli üretim. AraĢtırmalar etkili organizasyon Ģeklinin
iĢletmenin teknolojisine göre değiĢtiğim ortaya koymuĢtu. Kitle halinde üretim, klâsik
Ģekil ile daha baĢarılı oluyordu, halbuki ünite ve sürekli (süreç) üretimleri davranıĢsal
biçimleri kullandıklarında daha baĢarılı oluyorlardı.
Durumsallık yaklaĢımına önderlik konusundaki araĢtırmaları ile bu ismi bulan
Fiedler'dir. Fiedler, etkili bir önderlik Ģeklinin, görev yapısı ve liderlik pozisyonunun
sağladığı gücü de kapsayan çok sayıdaki değiĢkenlerin birbirlerini etkilemelerine bağlı
olduğunu göstermiĢtir. ġartların lider durumunda bulunan kiĢi için uygun olması veya
olmaması durumunda genellikle daha klâsik yaklaĢım etkili olmamaktadır. Fakat,
Ģartların uygunluk bakımından orta sınırda bulunması halinde daha davranıĢsal bir
yaklaĢıma kaymak uygundur. ġartların uygunluk bakımından orta sınırda bulunması
durumu, organizasyonlarda en çok görülen bir olgudur .
Durumsallık yaklaĢımının nedenleri ve sonuçları
Durumsallık yaklaĢımı kurallara göre yönetim anlayıĢından durumlara göre yönetim
anlayıĢına geçilmesini öngörmektedir. Durumsallık yaklaĢımına göre değiĢik durumlar ve
Ģartlar yönetimde baĢarılı olmak için değiĢik kavram, teknik ve davranıĢları gerektirir.
Durumsallık yaklaĢımı organizasyonu bir sistem olarak ele alır ve örgüt yapısını çeĢitli iç
ve dıĢ Ģartlar arasındaki iliĢkilere göre Ģekil alan bir yapı olarak görür. Durumsallık
60
yaklaĢımında yönetim sorunları, iç faktörler kadar dıĢ faktörler de dikkate alınarak
incelenmektedir.
DıĢ Faktörler
Ġç Faktörler
Pazar Durumu
Kullanılan Teknoloji
Devlet
Örgüt Yapısının DeğiĢimi
Rekabet
Personel
Tüketici Grubu
Hedefler
ĠĢletmenin Büyümesi
Faaliyet Konuları
•
Organizasyonlarda tek bir en iyi yol yoktur.
•
Organizasyonda kullanılan her bir yolun etki ve verimliliği farklıdır.
•
Organizasyonun oluĢturulması, içinde bulunduğu çevre koĢullarına bağlıdır.
Z teorisi ile X ve Y teorisi arasındaki iliĢki
Z teorisi ile X, Y teorisi: X Teorisini uygulayan yöneticiler; insanların esasında aylaklığa
meyilli ,tembel olduklarına inanır ve ancak çalıĢanları iĢten çıkarma ile tehdit ederek verimi
yükseltmeye çalıĢır. X Tipi motivasyonda „Emir demiri keser‟ ve yöneticinin bir elinde sopa
bir elinde havuç vardır. Köylülerin eĢekleri ve inatçı katırları yürütmek için kullandığı bu
araçlar, yöneticilerin ajandasında baĢarı durumunda ödüle, baĢarısızlık durumunda ise cezaya
ve iĢten kovmaya dönüĢür. Bu yöntemde motivasyon, yani dar ve kaba anlamı ile güdüleme,
insanları koyun güder gibi bir hedefe yöneltme anlamında kullanılır. Demokrasinin eksik,
insanların genel eğitim düzeyinin çok düĢük olduğu dönemlerde yaygın olan bu motivasyon
yöntemi, sanayileĢmiĢ ülkelerde giderek gözden düĢüyor.
„X‟ Yönteminin uygulanması ancak kısa vadede ve kalifikasyon düzeyinin düĢük olduğu
iĢlerde sonuç verebilir. ÇalıĢanlardan iĢlerine gönüllerini ve yaratıcılıklarını katmaları
istendiğinde havuç da iĢe yaramaz, sopa da.
„Z‟ Teorisi; Japonya‟da son yıllara kadar uygulanan ve ömür boyu istihdama dayanan
motivasyon sistemi. Bu yöntemde iĢyerine sadakat duygusu, motivasyon sorununu çözüyor.
KüreselleĢme fırtınası en büyük Japon Ģirketlerini bile bu sistemi terk etmeye zorladı ve „Z‟
Teorisi etkinliğini kaybetti.
„Y‟ Teorisinde yönetici, insanları manipüle etmeyi ve onları gütmeyi bir tarafa bırakır. Amaç
çalıĢanın kendi kendini motive etmesidir. (self-motivation) Yönetici, insanların kendini
geliĢtireceği ve aĢacağı alt yapıyı, ortamı oluĢturduktan sonra geriye çekilir. Bu yöntemde,
sonu gelmez öğütler, ev konferansları yoktur. Adil bir ücret sistemi, testiyi kıran ile suyu
61
getirenin ayrılması, „Y‟ Teorisinin iyi çalıĢmasını sağlar. Yöneticiye coĢkun ve hareketli
çalıĢma ortamını koordine etme görevi kalır.
Z teorisi ile X ve Y teorisini karĢılaĢtırılması
Yöneticilerin DavranıĢ ġekli ve Yönetim Tarzı
X Teorisi:Ġnsan,örgütün gereklerine uyan pasif bir unsurdur.DavranıĢ ve yönetim tarzı:
OTORĠTER.Detaylı iĢ tanımları, sıkı kontrol, çok az yetki devri, ayrıntılı prosedürler,
ayrıntılı cezalar. Sonuç: Çoğunlukla pasif, bağımlı ve çalıĢmaya isteksiz kiĢiler
yaratır.Yöneticilerin baĢarılı olması zordur.
Y Teorisi: Ġnsan, sosyal bir varlıktır. DavranıĢ ve yönetim tarzı: KATILIMCI.Astlarına daha
fazla özgürlük ve sorumluluk vermeyi amaçlar ve kiĢilerin motive edilmesi için gerekli
koĢulları yaratmaya çalıĢır. Sonuç:Daha aktif, çalıĢmaya istekli kiĢiler yaratır.Yöneticilerin,
baĢarısı artar.
Z Teorisi: KATILIMCI.Uzun süreli istihdam, yavaĢ değerleme ve terfi, orta ölçüde
uzmanlaĢtırılmamıĢ mesleksel yükseliĢ,birlikte karar verme, açık ve resmi ölçme yolu ile
örtülü gayri resmi kontrol,bireysel sorumluluk,çalıĢan tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile ele alma.
ÜNĠTE : 4 - YÖNETĠM BĠLĠMĠNDE YENĠ YAKLAġIMLAR
Toplam Kalite Yönetimi
William Edwards Deming
William Edwards Deming (d. 14 Ekim 1900 - ö. 20 Aralık 1993) ABD'li istatistikçi. Soğuk
SavaĢ sırasında ABD'nin üretimini iyileĢtirmekle tanınır ama özellikle Japonya iken üzerinde
çalıĢtığı kalite yönetimi ile ünlenmiĢtir. Japonya'nın II. Dünya SavaĢı sonrasında endüstriyel
geliĢmesinde bu çalıĢmalar önemli rol oynamıĢtır. Kalitede sağlanan iyileĢmenin giderleri
azaltacağını ve verimliliği artırarak pazar payını artıracağını savunmuĢtur. Edwards Deming
toplam kalite ile yönetim felsefesini, klasik yönetim anlayıĢlarına eleĢtiride bulunarak ve
iĢletmeler ve çalıĢanlardan örnekler vererek "Sanayi, Hükümet ve Eğitim Ġçin Yeni Ekonomi"
kitabında aktarmakta ve toplam kalite anlayıĢının temellerini oluĢturmaktadır .
62
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri
Toplam Kalite Yönetimi'nin felsefesi, toplumda, mal veya hizmet üretmek için
kurulmuĢ olan tüm kuruluĢların, gerek bir mal ve hizmeti sundukları kiĢi ve kuruluĢlara
(müĢteriler) ihtiyaçlarına uygun standartlarda (kalite, maliyetler, fiyatlar teslim zamanı
vb. bakımlarından) hizmet götürerek onları tatmin etme, gerekse bunun için gerekli
iliĢkileri en uygun düzeyde tutarak örgüt içinde çalıĢanlar ve tedarikçiler ile iĢletme
arasındaki iliĢkileri müĢteri anlayıĢı ilkesi ile en tatmin edici düzeyde tutacak bir
yönetim becerisini oluĢturmaktadır. Toplam Kalite düĢüncesinde iĢletmenin iliĢkide
bulunduğu yakın çevresindeki kiĢi ve kurumlarla (özellikle tedarikçiler) iĢletmenin
içinde çalıĢan tüm personelle karĢılıklı müĢteri iliĢkileri ve bundan sağlanacak tatmin
düzeyinin maksimuma çıkarılması da amaçlanır. Tedarik evresinden tasarını ve üretim
sürecine, üretim sürecinden mal veya hizmetin en son tüketiciye teslimine kadar
kurulacak müĢteri tatmini felsefesi ile bir-birininden bekledikleri tatmini sürekli
artırmaya yönelecek bir sistem sonunda en son müĢterinin beklenti ve ihtiyaçlarının da
maksimum düzeyde gerçekleĢtirebileceği inancı temel politikaları oluĢturur. Kısaca
Toplam Kalite Yönetimi, kuruluĢun çalıĢanlarının birbirleriyle müĢteri iliĢkisi düĢüncesi ve aktif katılımı ile müĢterileri memnun ederek amaçlara ulaĢılmasıdır. Bu arada
Tedarikçiler
(mal ve hizmet
satıcıları
mal tedarik edilen
amaçlanmaktadır.
MüĢteriler
satıcılarla
da
(aracılar ve nihai
müĢteri iliĢkisi felsefesinin
müĢteriler)
geliĢtirilmesi
Toplam Kalite Yönetiminde oluĢturulacak bu müĢteri iliĢkileri felsefesi, tüm
çalıĢanların, bölümlerin, tedarikçi firmaların Ģirketin dağıtım kanalları içinde yer alan
aracı ve nihai müĢterilerin tatminini etkileyen politika, plan karar ve çabaların
hedeflenen kalite düzeyine ulaĢmak üzere düzenlenmesidir.
SÜREKLĠ GELĠġME VEYA KAĠZEN
Toplam Kalite Yönetimi, arzulanan kalite düzeyine ve müĢteri tatminine birdenbire
eriĢilemeyeceği, bunun sürekli iyileĢtirme süreci içinde gerçekleĢtireceğini kabul
etmektedir. Sürekli iyileĢtirme ve geliĢtirme müĢteri ihtiyaçlarını ve bunlardaki
değiĢmeleri devamlı incelemeyi bunları hem iĢletmede çalıĢanlarla (iç müĢteriler) ve
hem de tedarikçilerle paylaĢmayı zorunlu kılar. Böylece sürekli iyileĢtirme dinamik
olarak hiç bitmeksizin devam eder. Bu niteliği ile ani ve birdenbire yapılan büyük bir
yenilik çabasından farklıdır. Uzun bir zaman süresi içinden sürekli yapılan bu
iyileĢtirme çabalarına Japonlarca Kaizen felsefesi adı verilmektedir. Kaizen ile sağlanacak sürekli iyileĢtirme ve geliĢme, kuruluĢ içinde çalıĢan herkesin tepe yönetiminden
iĢçilere kadar katılımı ve bunlardan oluĢacak kendi kendini yöneten ekipler vasıtasıyla
sağlanacaktır. ġekilde görüldüğü gibi Kaizen batı ülkeleri ve ABD'nin klasik yönetim
düĢüncesindeki teknolojik buluĢ ve yeniliklerden farklı olarak herkesin katılımı ile
günlük, haftalık, aylık hertür-lü küçük iyileĢtirmelerin sürekliliği ile devamlı atılım ve
geliĢme sağlanmaktadır.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNDE DEMĠNG ÇEVRĠMĠ
Toplam Kalite Yönetiminin temelleri Amerikan asıllı Profesör Dr. Ed-ward
Deming tarafından atılmıĢtır. Deming'in yanında Prof. Dr. J.M. Ju-ran'ın da kalite
63
kontrolü'nun tüm yönetimi ve çalıĢanları ilgilendiren bir süreç olduğunu iddia etmesi
bugünkü çağdaĢ anlamda toplam kalite felsefesine gelinmesine yol açmıĢtır.
Toplam Kalite YaklaĢımında Deming'in önemi, Japonya'da Japonlara istatistiksel
Kalite Kontrolü'nun nasıl yapılacağını öğretirken geliĢtirmiĢ olduğu bir mantıksal
çevrime dayanır. Daha sonraları Deming çevrimi adı verilen bu mantıksal süreç dört
iĢlevden ibarettir. (Yap, planla, hareket et, denetle). Toplam Kalite Yönetiminin de
mantıksal iĢlevim oluĢturan bu iĢlevler, durmaksızın sürekli olarak sürdürülecek ve
böylece devamlı iyileĢtirme ve geliĢmeler sağlanacaktır
Deming çevriminin planlama evresinde, sorunun tanısı, incelenmesi ve
nedenlerinin bulunarak bunlara uygun önlemlerin planlanması sözkonu-sudur. Yap ya
da uygula evresinde ise yapılan planlar tatbik edilir. Denetleme evresinde yapılan
uygulamanın sonuçları değerlendirilir, baĢarı ve baĢarısızlıklar ortaya konulur. Hareket
et evresinde ise baĢarısızlıkları düzeltici önlemler alınır. BaĢarılı sonuçlara ulaĢıldı ise,
bunların ilerideki aĢamalar için birer rehber standart olması kabul edilir. Çevrim
sürekli olduğu için tekrar planlama evresi ile yeni bir sorunun çözümüne
geçilmektedir. Küçük ama sürekli iyileĢtirmelerin devamlı biçimde sürdürülmesinde
bu çevrim uygulanmaktadır.
UYGULAMALARDA GÖZÖNÜNDE BULUNDURULAN TEMEL ĠLKELER
MüĢteri ihtiyaçlarının tatmininde, mükemmeli, bekleyiĢlerine uygunluğu ve
güvenilirliği hedef edinen ve bunun için tüm çalıĢanların katılımını zorunlu kılan
yönetim modeli olan Toplam Kalite YaklaĢımı Japonya, ABD, Avrupa ve diğer
ülkelerde yapılan baĢarılı uygulamalar sonucunda bir takım temel ilkeler ortaya
çıkarmıĢtır. ġimdi bu ilkelere kısaca bir göz atalım.
a) MüĢteri Odaklılık ve MüĢteri Memnuniyeti
Bu, Toplam Kalite Yönetiminin dayandığı ana ilkedir. Burada müĢterilerin talep ve
beklentilerinin belirlenmesi esastır. MüĢterilerle diyalog kurmak, hatta dağıtım
zincirini oluĢturan aracıların talep ve beklentileri ile sorunlarını belirlemek TKY'de en
önemli iĢlevdir. Ġkinci husus ise, elde edilen bu bilgilerin kuruluĢ veya iĢletme içinde
etkin bir biçimde iç müĢteriler (çalıĢanlar) tarafından paylaĢılmasıdır. Böylece
müĢterinin beklentileri ile buna uygun kuruluĢ ve iĢletme içi davranıĢlar birbirleriyle
uyumlaĢmıĢ olacaktır. Yöneticiler, kuruluĢ içinde her düzeyde öğrenen ve öğrendiklerini
paylaĢan bir sistemi ki buna öğrenen örgütler adını veriyoruz, iĢletmelerine örgüt
kültürü öğesi olarak getirmelidirler.
MüĢteri odaklılığının bir gereği olarak düzenlenecek anketlerde müĢterilere talep
ettikleri mal veya hizmetlerin niteliği, kalitesi, sunuĢ biçimi, ambalajı, dağıtım Ģekli,
dağıtım zincirinden Ģikayetler, mal ve hizmetler hakkında müĢterilere duyurular,
reklamlar, bunların çeĢidi, niteliği, varsa satıĢ sonrası hizmetler, garanti süreleri gibi
doğrudan malı ve hizmetleri hedef alan sorular sorulabildiği gibi, ayrıca, firmanın
toplum içindeki imajı, müĢterinin firmaya sadakat derecesi, firmanın geleceğine iliĢkin
müĢterilerin duygu ve düĢünceleri de öğrenilmeye çalıĢılır. Doğaldır ki burada önemli
olan toplanan bu bilgilerin müĢterilerin genelini temsil edebilmesi, güvenilir olmasıdır.
Nihayet sonuncu bir husus, bilgilerin iĢletme içinde sorumlularla paylaĢılması ve
müĢteri memnuniyetin de mükemmelliği hedef alan uygulamaların baĢlatılmasıdır.
b) Ġç MüĢterilerin Memnuniyeti ve Ġç MüĢteriye Odaklılık:
Ġç müĢteriler kuruluĢ veya iĢletme içinde çalıĢan ve müĢterilerin talep ettikleri mal ve
hizmetlerin üretilmesinde doğrudan veya dolaylı biçimde katkısı olan tüm
çalıĢanlardır. Bu insanlar, iĢletmeye kendi bireysel arzu ve ihtiyaçlarını karĢılamak
üzere gelmiĢler ve çalıĢmayı kabul ederek iĢletmenin beĢeri ve entellektüel sermayesi
olmuĢlardır. Onların burada memnun olmaları, hem kuruluĢ veya iĢletmeye
bağlılıklarını artıracak ve hem de moral ve motivasyonları yüksek birer personel olarak
daha yaratıcı, daha verimli ve müĢteri isteklerine odaklanmıĢ beyinler olarak hareket
64
etmelerini sağlayacaktır. O halde, Toplam Kalite Yönetiminde önemli olan sadece
müĢterilerin tatmini olmayıp aynı zamanda iç müĢterilerin (tüm çalıĢanların) istek ve
beklentilerinin belirlenmesi gerekmektedir.
Düzenlenecek çalıĢanların memnuniyeti anketleri ile çalıĢanlara firmanın imajı, çevre
ile iliĢkileri, firmaya bağlılıkları, firmanın geleceği, amirlerinin davranıĢlarını
değerleme ve onlardan beklentileri, astları ile iliĢkileri ve Ģikayetleri, tepe yönetiminin
tutumunu değerlendirme, firmanın sağladığı maddi ve parasal imkanlar, firmanın
sağladığı sosyal ve sportif imkanlar, firma içi katılımcı yönetim biçimi, sorun çözme
yaklaĢımları ve buna benzer bir dizi sorularla tüm çalıĢanların görüĢ ve düĢünceleri
değerlendirilir. ÇalıĢanların memnuniyetsizliği tümünü veya bir departmanın ya da
bir unvan grubunu oluĢturan insanların memnuniyetsizliğini oluĢturan nedenler tespit
edilerek giderilmeye çalıĢılır. Burada amaç, çalıĢan memnuniyetinin sürekli
değerlendirerek mükemmele ulaĢmaktır.
ÇalıĢanlara odaklılıkta ikinci önemli konu ise, örgüt içinde çalıĢan tüm çalıĢanların
birbirini iĢ yaparken ve iĢ iliĢkilerinde bulunurken müĢteri gibi görmeleridir. Bu bir
örgüt kültürü iĢidir, bu en üst kademeden en alt kademelere kadar tüm örgüt yönetici
ve çalıĢanlarına benimsetilmelidir. Bu anlayıĢ bizi gerçek müĢterimizin tatminine ve
memnuniyetine götürecek en önemli araçtır.
c) ÇalıĢan Tüm Personelin Eğitilmesi
Toplam Katile Yönetim Sistemi kuruluĢ içinde tüm çalıĢanların bilgilendirilmesini ve
buna iliĢkin eğitim programları tasarlanmasını ve uygulamasını gerektirir. Tüm
çalıĢanlara Toplam Kalite felsefesinin açıklanması, benimsetilmesi örgütün üst kademe
yönetiminden alt kademelerde görevli iĢçi ve teknik elemanlara verilecek eğitimlerle
gerçekleĢtirilmektedir.
Yönetim kademelerine verilen eğitimlerde çalıĢanların yönetime katılımı,
motivasyon, öğrenen organizasyonun özellikleri, takım yönetimi liderlik Toplam Kalite
Yönetimi felsefesi ve ilkeleri, raporlama teknikleri konulan iĢlenmektedir. Alt
düzeyde teknik ve iĢçi personel, liderlik, takım yönetimi kalite çemberleri felsefesi,
beyin fırtınası, pareto analizi, neden-sonuç analizi (balık kılçığı tekniği), istatistiksel
örnekleme, veri toplama, basit seriler, histogramlar ve temel istatistiksel teknikler
hakkında eğitilip bilgi sahibi kılınırlar.
d) Üst Yönetim Kademesinden Beklenen Liderlik
Toplam Kalite Yönetiminin baĢarısı, üst kademe yöneticilerinin bu çalıĢmalara seyirci
kalmayıp bizzat katılmalarına ve tüm çalıĢanların da katılıma teĢvik edilmelerine
bağlıdır.
T. K. Yönetimi konusunda bilinç ve liderlik eğitimi öncelikle üst kademe
yöneticilerine verilmelidir. Üst yönetim kademelerine verilecek inancın derecesi TKY
uygulamalarının da basan Ģansının göstergesi olacaktır. Bunun için TKY
uygulamalarına karar veren kuruluĢlar, yönetim kurulu toplantılarının ve aynca
planlama komitesi ile icra kurulu veya koordinasyon komitesi gibi üst yönetim
toplantılarının her gündemine mutlaka kalite konularını koymalıdırlar. Ayrıca üst
kademe yöneticilerine mutlaka, öğrenen örgütler, coaching (koçluk), kendi kendini
yöneten takım yönetimi yaklaĢımını, liderlik, vizyon ve kurum kültürü, kalite
yönetiminde istatistiksel teknikleri konularında eğitim verilmelidir. Bu eğitimler ve
toplantı gündem maddelerinin ilk sırasında kalite konularının görüĢülmesi üst kademe
yöneticilerinde kalite liderliği inancının ve bilincinin yerleĢmesine yardımcı olacaktır.
Daha sonra orta ve alt kademelere verilecek eğitimlerle çalıĢanların dikkati kaliteye
yoğunlaĢtınlabilecektir.
Üst yönetimde kalite bilinci yerleĢtikten sonra TKY açısından onlardan beklenen
görevleri Ģu Ģekilde açıklayabiliriz.
1)Öğrenen örgüt felsefesine dayalı bir yönetim biçimi oluĢturmak
65
2)Öğrenen örgüt biçimine uygun olarak paylaĢılmıĢ bir vizyon ve örgüt üyeleri
tarafından kolayca anlaĢılıp benimsenen kurum kültürü meydana getirmek,
3)TKY felsefesine uygun olarak çalıĢanlann iç müĢteri iliĢkilerinde güçlendirmeler
(empowerment), öneri sistemini kurmak ve yürürlüğe koymak,
4)TKY uygulamaları için gerekli olan her türlü finansal kaynaklan ve bütçe
imkanlarını örgüt birimleri ve çalıĢanlara sağlamak,
5)Tedarikçiler ve müĢterileri, TKY'nin bir parçası, diğer bir ifade ile dıĢ müĢteriler
olarak görmek, sürekli iliĢki içinde bulunmak onlardan gelecek bilgileri için "bilgi
yönetimi" sistemini oluĢturmak,
6)ÇalıĢanları özellikle TKY çalıĢmaları konusunda izleyecek ve baĢaklarını
ödüllendirecek bir motivasyon sistemi oluĢturmak,
7)Nihayet çalıĢanların TKY uygulamalarında karĢılaĢtıkları güçlükle-rı anlayabilmek
için empati yaparak kendilerini onlann yerine koymak ve °nlarını yönünden sorunlan
görmek ve önlemler almak,
Görüleceği üzere TKY uygulamalarında üst kademe yöneticilerinin bi-rer lider
olabilmesi için önce inanç aĢılayıcı eğitimlerden geçmeleri, örgüt içi görev yaĢamlarının
bir parçası saymalan ve buna iliĢkin fonksiyonlarını yerine getirmeleri gerekmektedir.
BaĢarının sırrı burada gizlidir.
e) En Ġyi Uygulamayı Yapan Firmalar Ġle BaĢarılı Rakipleri Örnek Alarak Kıyas
Yapma (Benchmarking)
Kısaca "kıyas yapma" diye açıklayabileceğimiz bu yöntem, bir iĢletmenin kendini
rakipleri ile, diğer sektörlerdeki ve baĢka ülkelerdeki iĢlet melerin uygulamaları ile
karĢılaĢtırıp en iyi uygulamaları örnek alarak, kendisinin zayıf yönlerini geliĢtirmesi
anlamına gelmektedir. Kıyas yapma, literatürde "Benchmarking" olarak ifade
edilmektedir. Görüldüğü üzere kıyas yapma bir iyileĢtirme ve geliĢtirme yöntemidir.
Amacı, müĢteri memnuniyetini artırma müĢteri isteklerini ve bu isteklerde ileride
meydana gelmesi olası değiĢmeleri tahmin ederek önlemler alma, pazar liderliği için
rekabet avantajı araĢtırma sistemidir. Benchmarking'de daha iyi bir uygulama
hedeflenerek, çevredeki güçlü rakipler ve diğer sektörlerdeki baĢarılı firmaların
uygulamaları ile kendi uygulamalarını kıyaslama, baĢarılı uygulamaları daha da
iyileĢtirerek planlı biçimde iĢletmenin kendi bünyesine uyarlamadır.
Benchmarking veya kıyaslama öğrenen organizasyon anlayıĢının bir parçası olup,
öğrenme, anlama, öğretme paylaĢma ve uyarlama yolu ile geliĢme süreçlerini
kapsamaktadır. TKY yaklaĢımlarında sürekli iyileĢtirme mantığının temelinde
kıyaslama vardır. Kıyaslama çevreyi anlama, öğrenme bunlarla ilgili bilgileri öğretme,
paylaĢma ve iĢletmeye uyarlama suretiyle rekabette en iyilerle mücadele etme ve
liderliğe ulaĢmak için sürekli geliĢmeyi hedefleme sistemidir.
Bunun için ABD'de firmaların gönüllü olarak katıldıkları bilgi bankaları sistemi
oluĢturulmuĢtur. PĠMS bilgi bankası bunlardan biri olup abone olmak isteyen kuruluĢ bu
bilgi bankasına cüzi bir abone bedeli ödeyerek ve kendinden istenen bilgileri de gönül
rızası ile vererek istediği firmaların bilgilerine eriĢebilmektedir.
Kıyaslama da gözlemlenebilen ve ölçülebilen hemen her Ģey hakkında bilgi
toplanabilir. En çok veri toplanmak istenen konular; a) ürün ve hizmetlerin özellikleri, b)
ürün ve hizmetin üretim yolları ve üretime sağlanan hizmetler, c) finansman, insan
kaynakları, pazarlama, satıĢ sonrası hizmetler, halkla iliĢkiler gibi üretim projesini
etkileyen destek birimlerin çalıĢma süreç ve yöntemleri, d) iĢletmenin baĢarısını
gösteren kıstaslar; maliyetlerine ait bilgiler, gelirler, üretim ve kapasite bilgileri, kalite
standart ve göstergeleri, e) kuruluĢun stratejik planlama süreci, kısa vadeli program ve
bütçele-me sistemleri ve buna iliĢkin süreçler, f) iĢletmelerin yeni teknolojiler, rekabete
66
dayalı faaliyetleri, yeni fırsat ve değiĢikliklere karĢı nasıl davrandıklarına iliĢkin
bilgiler.
Yönetim literatüründe mükemmeli arama mükemmele ulaĢma popülist
yaklaĢımlarının moda olduğu dönemlerde kıyaslama çalıĢmaları baĢladı ve 1990'lı
yıllarda en çok söz edilen ve uygulanmaya çalıĢılan bir yöntem olmaya baĢladı ve
TKY'inin de önemli bir aracı oldu. Uygulamada üç tür kıyaslama çeĢidinden söz
edilebilir, a) KuruluĢ içi kıyaslama (internal benchmarking), b) rekabete dayalı
kıyaslama (competitive benchmarking), c) fonksiyonel ve geniĢ kapsamlı kıyaslama
(generic benchmarking).
KuruluĢ içi kıyaslama, yatırımlarını çeĢitlendirmiĢ birden fazla iĢletmeye sahip veya
aynı iĢi birden fazla iĢletmeye sahip veya aynı iĢi birden fazla ülkede veya bölgede
yürüten Ģirketlerin (holdingler veya Ģirketler grubu) sahip oldukları aynı iĢ kolunda veya
farklı iĢ kolundaki kuruluĢlarını birbirleriyle kıyaslamalarıdır. Diğer bir ifade ile
kıyaslama önce Ģirketin kendi içinde uygulanarak öğrenilmektedir. Böylece hem kuruluĢ
içi basan standartları belirlenir ve kuruluĢ içi süreçler ve destek fonksiyonlar birbirleri ile
kıyaslanarak iyileĢtirilmesi ve geliĢtirilmesi gereken hususlar belirlenir. Ayrıca kuruluĢ
içi kıyaslama çalıĢmaları kuruluĢ dıĢı kıyaslamalar için hazırlık ve öğrenme dönemidir.
Kıyaslama için gerekli bilgilere eriĢmek kolay ve bilgilerin geçerliliği de doğrulanabilir.
Rekabete dayalı kıyaslama da iĢletmenin aynı faaliyet sektöründe rakibi olan
kuruluĢlara iliĢkin üretim süreçleri, kalite, maliyetler, gelirler v.b. hususlar için
yapılmaktadır. Rakiplerin ürünleri, hizmetleri, süreçleri, gelirleri maliyetleri, araĢtırma
geliĢtirme, destek iĢletme fonksiyonları (insan kaynakları, pazarlama, halkla iliĢkiler,
finansman v.b) konularda bilgilerin toplanması ve bunların iĢletmenin verileri ile
karĢılaĢtırılması yapılmaktadır. En iyi uygulamalar örnek alınarak iĢletme
uygulamalarında iyileĢtirmeler yapılır. ĠĢin en zor yanı rakip firmalarla karĢılıklı
iĢbirliğine gidilmesidir, ancak bu konuda dürüst, açık ve bilgi takasına ve paylaĢımına
yatkın firma bulmak kolay olmamaktadır.
Fonksiyonel ve geniĢ kapsamlı kıyaslama iĢletmenin doğrudan rakibi olan ya da
olmayan tüm kuruluĢların uygulamalarının iĢletmeninkilerle karĢılaĢtırılmasıdır.
Kıyaslama yapılacak iĢletmelerin seçiminde alanında en iyi olduğuna inananların
seçilmesi ve bunların öğrenilerek, paylaĢılması ve uygulanması esastır. GeniĢ kapsamlı
kıyaslama, özellikle yeni üretim ve pazar alanlarına girme, bunlarla ilgili yatırım
kararları, yeni sektöre girme ve bu sektörde Ģirket alma, yeni teknolojilere yatırım
yapma gibi stratejik konu ve sorunlarda çok yararlanılan bir yöntemdir. Bu nedenle
değiĢik sektörleri birbiri ile kıyaslama imkanı vererek karar vericiye geniĢ bir vizyon
sağlar.
f) Tedarikçilerin Denetimi ve Onlarla ĠĢbirliği Yapılması
TKY'nide nihai müĢterilere verilecek mal ve hizmetlerin kalitesi, iĢletmeye girdi
sağlayan tedarikçilerden (satıcılardan) baĢlamaktadır. Diğer bir deyimle bu prosesin
tohumunu tedarikçilerin sunduğu girdilerin kalitesi oluĢturmaktadır. O halde, iĢletme
öncelikle kaynak girdilerinin kalitesinin iyileĢtirilmesi için gerekli çabaları göstermeli
ve kendisine mal ve hizmet satan kuruluĢların kaliteyi etkileyen üretim süreçlerim
denetleyebilmek için tedarikçilerle iĢbirliği yapmalıdır. Bu iyileĢtirme konusunda
yapılacak iĢbirliği her iki kuruluĢun da çıkarlarına hizmet etmiĢ olacaktır.
Temel unsurları:
1-ÇalıĢan katılımı
2-MüĢteri odaklılık
3-Kıyaslama
4-Sürekli iyileĢtirme
67
68
ÇatıĢma ve kriz yönetimi
ÇatıĢma ve Kriz yönetimi: ÇatıĢma, bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun
güçlükle karĢılaĢması ve bunu sonucu olarak karar verme mekânizmalarında bozulma olarak
tanımlanabilir. ÇağdaĢ yönetim anlayıĢına göre çatıĢma kaçınılmazdır ve çatıĢmanın
çözülmesi değil yönetilmesi esas alınmıĢtır.ÇatıĢma konusunda iki görüĢ;
ÇatıĢma yönetimi teknikleri
Problem çözme: ÇatıĢma yönetiminde kullanılan çağdaĢ yöntemlerden biridir. Özellikle
gruplar arası çatıĢmaların çözümünde etkili olduğu Ģeklinde görüĢler yaygındır. Bu yöntemin
amacı, haklı ya da haksız tarafı ayırt etmek değil, sorunu çözmektir. ÇatıĢmanın üzerine
gidilir ve taraflar yüz yüze getirilir. Bu yaklaĢımın önemli varsayımı, çatıĢan tarafların bile
paylaĢtıkları ortak noktalar olduğuna iliĢkindir. ÇatıĢmada farklılıklar üzerinde durulmakta,
ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi eksikliği ve iletiĢim sorunları yüzünden
çıkan çatıĢmalarda etkilidir. Değer yargılarının çatıĢması ve karmaĢık sorunlarda daha az
baĢarılı olmaktadır.
Üstün amaçlar saptama: ÇatıĢma içinde olan ve birbirleriyle karĢılıklı bağımlılık içinde
olan grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar,gruplar üstü amaçlar vardır.
Bu amaçlar çatıĢan grupların birinin gerçekleĢtiremeyeceği kapsam ve niteliktedir; ancak
grupların ortak çabalarıyla gerçekleĢtirilebilir. Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili
olur. Ancak böyle amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu
amaçlara inanması Ģarttır. Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. ÇatıĢmanın
amaçlarda olması durumunda etkili olması zordur.
Kaynakların arttırılması: ÇatıĢmanın kaynakların yetersizliğinden çıktığı durumlarda
etkili olarak kullanılabilen bir yöntemdir. Kaynaklar arttırıldığında tarafların çatıĢması nedeni
ortadan kalkacaktır. Bir müdür yardımcılığı için, çatıĢan taraflara üç müdür yardımcısı
kadrosu oluĢturarak her birine bu makamın sağlanması,bu yönteme örnek olarak gösterilebilir.
Kaynakların arttırılması her zaman mümkün olmaması, bu yöntemin uygulanabilirliliğini
sınırlamaktadır
69
Kaçınma: Bu yöntem verimli olması da sıkça kullanılır. Ġnsanlar çoğunlukla,çatıĢma
durumlarından kaçınırlar. Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir,ancak uzun
dönemde faydalı olamaz. ÇatıĢma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir.
ÇatıĢma durumundan uzak durma (geri çekilme)ve bireyin çatıĢma nedenini baskı altında
tutarak açığa vurmaması Ģeklinde uygulanır.,
YumuĢatma: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatıĢmalarda kullanılan bir
yaklaĢımdır. Bu yöntemde yönetici çatıĢmanın kaynaklarına inmemekte,esas nedenleri ele
almamaktadır. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatıĢma yerine iĢbirliğinin yararları
üzerinde durmaktadır. Biz bir aile gibiyiz yaklaĢımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa
vadede bir çözüm gibi görülebilir.
UzlaĢtırma: Bu yöntemde açıkça kazanan ya da kaybeden yoktur. ÇatıĢmanın tarafları
pazarlığa girerek çatıĢmayı çözmeye çalıĢırlar. Bir orta nokta aranır. Toplu sözleĢmeler buna
örnek olarak gösterilebilir. ÇatıĢmanın çözümü için kaçınmaya benzer sonuçlar verir.
Yetki kullanma: ÇatıĢma yönetiminde eski,fakat etkisi tartıĢılır bir yöntem de yetki
kullanmadır. Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatıĢmayı ortadan kaldırmaya çalıĢır.
“Burada amir benim” yaklaĢımı vardır. Etkisi kısa dönemli olan yaklaĢımdır.
Politik yaklaĢım: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü
verir. Yönetici her grubun önerisine yer vererek sorunu çözmeye çalıĢır. Takas, pazarlık ve
uzlaĢma baĢlıca politik yaklaĢımlardandır. ÇatıĢmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici
yollar bulunmaya çalıĢılır. Büyük örgütlerde kullanılmaya daha elveriĢli, ancak etkili değildir.
Hakeme baĢvurma: Taraflar kendi aralarında anlaĢamıyorsa ve yöneticide onları
inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.
Yapısal değiĢkenleri değiĢtirme: Örgütün formel yapısı ile ilgili düzenlemelere gidilerek
iliĢkiler değiĢtirilmeye çalıĢılır.
DavranıĢ değiĢtirme: Grup üyelerinin davranıĢlarını eğitim yoluyla değiĢtirme, çatıĢmanın
yönetilmesinde etkili bir yöntemdir. Örgüt geliĢtirme yollarından olan “t grubu ”ya da
“duyarlılık eğitimi” denen yaklaĢımlar buna örnek olarak verilebilir.
Kriz nedir?
Kriz: Kriz kavramı, reform gerektiren istikrarsız bir durumu, kurumun rutin sistemini
bozan acil bir durumu ifade eder. Krizin temel özellikleri, kurumun hedeflerini ve varlığını
tehdit etmesi, kurumun önleme ve öngörme mekanizmalarını yetersiz bırakması, acil
müdahale gerektirmesi ve zaman baskısı, beklenmedik ve ani değiĢiklikler getirmesi, karar
vericilerde gerilim yaratması, korku ve paniğe yol açması, kontrol edilme güçlüğü olması,
yaĢamsal bir dönüm noktası olması, kurumun imajını, insan kaynaklarını, finansal yapısını ya
da doğal kaynaklarını tehdit etmesi olarak sıralanabilir.
70
Krizin nedenleri
Kriz nedenleri: Turner‟a göre, bir krizin altı evresi vardır: Krizin kavramsal olarak baĢlangıç
noktası, geçmiĢ yaklaĢımlarda ifade edilen kabul edilmiĢ kültürel inançlar ve normlarla
karakterize edilir. Kuluçka dönemi, krize yol açacak olayların fark edilmeden birikmesidir.
Belirleme anı, krizin, karar vericilerin dikkatini çektiği ve algılanır hale geldiği andır.
Zamanında sinyaller yakalanırsa, kriz planları devreye sokulur ve krizin seyri takip edilmeye
baĢlanır. Hücum safhasında, kriz kurum üyeleri tarafından anlaĢılır hale gelmiĢtir ve
önlenemez durumdadır. Kurtarma safhasında, krizin en önemli özellikleri ortaya çıkarılarak
denetim altına alınmaya çalıĢılır. Yeniden yapılanma safhasında ise, kurum tekrar istikrarlı
hale getirilmeye çalıĢılır, önceden kabul edilmiĢ kurallar, inanıĢlar gözden geçirilerek
kurumun yeni krizlere hazırlıklı olmasına çalıĢılır.
Zaman yönetimi nedir?
Zaman Yönetimi: Zaman yönetimi, zamanı akılcı kullanarak daha verimli sonuçlar elde
edilmesini sağlar.Günümüz koĢullarında gündelik yaĢamın gereklerini yerine getirmek
zamana karĢı gerçekleĢtirilen bir uğraĢ halini almıĢtır. Bu yüzden zamanı iyi değerlendirmeyi
öğrenmek herkes için stresi azaltacak, yararlı bir beceridir.
71
Stratejik zaman yönetimi: Zamanın etkin kullanımını sağlayan yöntem ve tekniklerin bir
kısmı Ģunlardır:
1.Zaman tutanağı hazırlama
2.Öncelikleri belirlemek
3.Yöneticinin kendini yönetmeyi bilmesi.
4.Zamanı programlama
5.Yetki Devretmek ve Tersine Yetki Devrinden Kaçınmak
6.ÇalıĢma zamanındaki kesintilerin ortadan kaldırılması.
7.Etkili iletiĢim
8.ĠĢlerin sürüncemede bırakılmaması.
9.Yöneticinin hayır demeyi öğrenmesi.
Stratejik yönetim nedir?
Stratejik DüĢünme Ne Demektir?
1-Kısa ve orta dönem yerine uzun döneme…
2-Parçalar yerine bütüne…
3-Olaylar yerine yapı ve sistemlere…
4-Sonuçlar kadar sebeplere…
5-Tek boyutlu düĢünceden çok boyutlu düĢünceye (tuhaflığın arkasındaki
tuhaflığa)…odaklanmak ve eylem ve faaliyetleri bu düĢünce düzeyine göre Ģekillendirmektir.
Stratejik Yönetim Tanımları
“Strateji, bir örgütün uzun vadeli hedeflerini tayin etmesi, bunlara ulaĢmak için gerekli
eylem setini benimsemesi ve gerekli kaynak tahsisinin yapılmasıdır” (Chandler, 1962)
“Strateji, bir örgütün rakiplerine karĢı nasıl yarıĢacağına dair geliĢtirdiği geniĢ bir perspektif,
duruĢ veya pozisyon belirlemektir” (Porter, 1980)
“Strateji, örgütün uzun dönemde sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü elde edebilmesi için,
çevrede meydana gelecek değiĢikliklere uyum sağlama ve çevreyi değiĢtirme adına
oluĢturduğu amaç, kaynak ve eylem setidir (CoĢkun, 2001)
Stratejik Yönetimin Unsurları
1-Üst yönetimin fonksiyonudur,
2-Uzun dönemlidir,
3-Örgütün bütününe iliĢkindir,
4-Çevreyle uyumu amaçlar (atılımcı, tepkimeci),
5-Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü amaçlar.
72
5-AĢamalı Stratejik Yönetim Süreci
1-Çevre Analizi Yapmak (Örgütün iç ve dıĢ çevresinin resmini çizmek)
2-Örgütün yönünü belirlemek (vizyon, misyon, hedefler)
3-Strateji seçeneklerini oluĢturmak
4-Stratejiyi Uygulamak
5-Stratejik Denetim Yapmak
ÜNĠTE 5 -TÜRKĠYENĠN ĠDARĠ ÖRGÜTLENMESĠ
Merkezden yönetimin temel ilkeleri
1)Kamu yönetiminin kuruluĢ ve iĢleyiĢinde, idarenin bütünlüğü esastır.
2)Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde; sürekli geliĢim, katılımcılık, saydamlık, hesap
verebilirlik, öngörülebilirlik, yerindelik, beyana güven ile hizmetten yararlananların ihtiyacına
ve hizmetlerin sonucuna odaklılık esas alınır.
3)Yapılacak yeni düzenlemeler ve kurulacak birimler için düzenleyici etki analizi yapılır.
4)Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde ve bu hizmetlerden yararlandırmada ayırımcılık;
bu hizmetlerle ilgili olarak insan hak ve özgürlüklerini kısıtlayıcı düzenleme ve uygulama
yapılamaz.
5)Görev, yetki ve sorumluluklar, hizmetten yararlananlara en uygun ve en yakın birime
verilir.
6)Kamu hizmetlerine iliĢkin kararların alınmasında, ilgili kamu kurumu niteliğindeki meslek
kuruluĢları ve sivil toplum örgütlerinin görüĢ ve önerilerinden yararlanılır.
7)Kamu kurum ve kuruluĢları, halkın bilgi edinme hakkını kullanması için gerekli tedbirleri
alır.
8)Kamu hizmetlerinde bilgi teknolojilerinden etkili ve yaygın Ģekilde yararlanılır.
73
9)Kamu kurum ve kuruluĢları, insan gücü, bilgi birikimi ve maddî kaynaklarını etkili ve
verimli Ģekilde kullanır, bu amaçla kendi aralarında iĢbirliği yapar.
10)Kamu hizmetlerinin usul ve standartları belirlenerek, hizmetten yararlananların bunları
önceden bilmesi sağlanır. Kamu kurum ve kuruluĢlarının yöneticileri, hizmetlerin bu
standartlara uygun Ģekilde yerine getirilmesinden ve hizmetten yararlananların ihtiyacına
uygunluğunu sağlamaktan sorumludur.
11)Kamu kurum ve kuruluĢlarınca, gerçek ve tüzel kiĢilerden, sadece hizmet usul ve
standartlarında öngörülen bilgi ve belgeler istenebilir. Bilgi ve belge istemine iliĢkin usul ve
standartlar; etkililiği, verimliliği ve basitleĢtirmeyi sağlamak amacıyla düzenli olarak gözden
geçirilir.
12)Kamu kurum ve kuruluĢları, kanunlarla kendilerine açıkça görev olarak verilmeyen ve
kuruluĢun amacıyla doğrudan ilgili olmayan alanlarda iĢletme kuramaz, mal ve hizmet üretimi
yapamaz, bu amaçla personel, bina, araç, gereç ve kaynak tahsis edemez.
Merkezden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları
Merkezden yönetim, kamu hizmetlerinde birlik ve bütünlüğü sağlamak amacıyla söz
konusu hizmetlere iliĢkin karar ve faaliyetlerin merkezi hükümet ve onun hiyerarĢik yapısı
içinde yer alan örgütlerce yürütülmesi demektir. Merkezden yönetim ilkesi, "siyasi" ve "idari"
olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.
Merkezden Yönetimin Özellikleri :
1-Tüm idare hizmetler merkezde toplanmıĢtır.
2-Bir taĢra teĢkilatı vardır.
3-Tüm kaynaklar merkezde toplanmıĢtır.
A-Faydaları;
1.BaĢkentten baĢlayarak kademeli bir biçimde ülkenin en küçük yönetim birimine kadar
uzanan örgütleriyle, ülkenin birlik ve bütünlüğüne yönelen tehlikelerin denetim altında
tutulmasını kolaylaĢtırır.
2.Ülke düzeyinde yapılacak merkezî bir planla, kamu hizmetlerinin dengeli dağılımına ve bu
hizmetlerden yararlanmada bölgesel farklılıkların giderilmesinde yardımcı olur.
3.Kamu hizmetlerinin yürütülmesi için gerekli olan uzman görevlilerin temini ve bölgeler
arasında dağılımı konusunda kolaylık sağlar.
4.Kamu hizmetlerinin yürütülmesinde yöresel çıkar gruplarının olumsuz etkilerini azaltır.
74
B-Sakıncaları:
1.Kararlar birden fazla makamın katılması ile alındığından, kırtasiyeciliğin ve bürokratik
engellerin çoğalmasına sebep olur.
2.Bölgesel ihtiyaçların yerinden ve doğru bir Ģekilde tespit edilerek karĢılanmasına uygun
değildir.
3.Mahalli kararların alınmasında halkın katılımına imkân vermediği için demokratik değildir.
4.Memurlar amirlerinin gözüne girmek için, halkın ihtiyaçlarını karĢılamaktan çok, kuralları
uygulamaya özen gösterirler; gereksiz engeller çıkararak halkın taleplerini geri çevirirler.
Merkezden yönetim uygulamaları
Yerinden yönetim kuruluĢlarının görev, yetki ve sorumlulukları
Gerek yer bakımından ve gerekse hizmet bakımından yerinden yönetim ilkesine göre
örgütlenen yönetim birimlerinin hepsi merkezî idarenin hiyerarĢisi dıĢında yer alan ve kendi
baĢına karar alma yetkisi bulunan kuruluĢlardır.
Her birinin merkezî yönetimin gelir ve harcamalarını gösteren, genel bütçeden ayrı birer
bütçeleri vardır. Buna rağmen çalıĢmalarını tamamen merkezî idarenin kontrolü dıĢında
yürütemezler, merkezî yönetim bu kuruluĢların çalıĢmasını, ülkenin genel yönetim
politikasına uygunluk açısından denetler.
Ayrıca, gelirleri giderlerini
karĢılamadığından, bütçelerini genel bütçeden almıĢ olduklan yardımlarla denkleĢtirirler.
75
Yerinden yönetimin özellikleri, yararları ve sakıncaları
A-Yararları:
1.Kırtasiyecilik ve bürokratik engeller fazla olmadığı için kararların alınması ve
uygulanmasında çabukluk sağlanır.
2.Hizmetlerin yürütülmesi yerinden izlendiği için, mahalli ihtiyaçların gerçeklere uygun
olarak tanınmasına ve daha kolay karĢılanmasına imkân sağlar.
3.Gerek organlarının oluĢmasında ve gerekse kararların alınmasında halkın katılımına imkân
verdiği için merkezden yönetime göre daha demokratiktir.
B-Sakıncaları:
1.Yerel baskı güçlerinin olumsuz etkilerine, kayırma ve benzeri kötü alıĢkanlıkların
yerleĢmesine ortam hazırlar.
2.Yerel yönetimlerin malî imkânları birbirinden farklı olduğundan, hizmetlerin yurt
düzeyindeki dağılımında dengesizliklere neden olur.
3. Yeni teknikleri bulmada ve bu teknikleri uygulayacak uzmanları teminde güçlük
çektiklerinden, hizmetlerin ortaya çıkan yeni ihtiyaçların karĢılanmasına yetecek nitelikte
geliĢmeleri sağlanamaz.
Türkiye Cumhuriyeti devletinin idari örgüt Ģeması
76
T.C
İDARİ TEŞKİLATI
MERKEZİ YÖNETİM
BAŞKE
NT
TEŞKİL
ATI
TAŞRA
TEŞKİLA
TI
CUMHURBAŞ
KANI
BAKANLAR
KURULU
İL
MAHALLİ
İDARELER
(YER
BAKIMINDAN
YERİNDEN
İL ÖZELYÖN.)
İDARESİ
İLÇE
BAKANLIKLA
R
BUCAK
YARDIMCI
KURULUŞLA
R
BÖLGE
BELEDİY
E
KÖY
DPT.
MGK
Diğer
1) SOSYAL
KAMU
KURUMLARI
2) İDARİ
KAMU
KURUMLARI
—Sosyal
Güvenlik
Kurumları
—Beden
Terb.
Ve
Spor
Gen
Md.
—OYAK
—Türkiye
Kurumu
Danıştay
Sayıştay
HİZMET
BAKIMINDAN
YERİNDEN
YÖNETİMLER
3) BİLİMSEL VE
KÜLTÜREL KAMU
KURUMLARI
—Üniversiteler
TUBİTAK
–
—TSE–TRT
–
TUBA –TODAİE
—Devlet Tiyatroları
Gn. Md.
—Atatürk Kültür Dil
Tarih
Yüksek
Kurulu
—Devlet Operası
Ve Balesi Gn Md.
—Basın
Kurumu
4) KAMU
KURUMU
NİTELİĞİNDEKİ
MESLEK
KURULUŞLARI
-Ticaret Ve
Sanayi Odaları
-Ticaret
Borsaları
-Türkiye Barolar
Birliği
-Barolar
-Tabip Odaları
-Türkiye Tabipler
Birliği
İş
İlan
—Orman Gn.
Md.
—Vakıflar
Gn. Md.
5) İKTİSADİ
KAMU
—Karayolları
KURUMLARI
GnMd
a)Kamu
İktisadi Gn.
—DSİ
Kuruluşları
Md. (KİK)
ÖR: TCDD
Gn. Md.,
—SHÇEK
TütünGn
Ve Md.
Tütün
Mam. İşletmesi,
Posta İşletmeleri
Gn. Md. Vb.
b)İktisadi
DevletTeşekkülleri(İ
DT)
ÖR:Ziraat Bankası,
Devlet Malzeme
Ofisi, TR Denizcilik
Kurumları, TPAO
c) Müessese
77
Türkiye‟ de planlamanın geliĢimi
Türkiye‟de planlama deneyimi, temel olarak üç süreçten oluĢmaktadır:
1930‟ların Sanayii Planları; 1960-1980 yılları arasındaki Kalkınma Plancılığı; 1990-2004
yılları ġirket Temelli Stratejik Plancılığa ve Üç Yıllık Ön Ulusal Kalkınma sistematiğine
geçiĢ. Tüm bu süreçlerin içinde 1960‟larla birlikte Türkiye‟de yaĢanan kalkınma plancılığı
deneyimlerinin, 1930‟ların sanayii planlaması mantığından farklı olduğu kabul edilmekle
birlikte, bunun temel nedeninin 27 Mayıs 1960 ile yaĢanan sürecin planlama konusunda
bambaĢka bir anlayıĢ sergilemesi olduğu açıktır.
Burada önemli bir ayrım noktasının da vurgulanması gerekmektedir. 1960 öncesinde
uluslararası örgütlerin ve kuruluĢların öngördükleri planlama türü, “sosyal hedefler”
amaçlamazken, 1960 sonrasında iktisadi ve toplumsal sorunlar içiçe ele alınmıĢ ve
planlamanın her iki yönünün de içerilmesine karar verilmiĢtir.
Sonuçta 1930‟ların hedeflerini 1960 sonrası hedeflerden farklılaĢtıran, “kalkınma”
kavramı gibi görünmektedir. Çünkü kalkınma bir toplumun, ülkenin ve/veya ulusdevletin toplumsal, iktisadi ve kültürel vb. geliĢmesinin tümünü kapsayan geniĢ bir
tanım ve süreçtir.
Örnek örgüt Ģemaları
78
79
PLAN ÖRNEĞĠ
Planlı Okul GeliĢim Modeli
Stratejik Planlama
Yol Haritası
Planlı Okul GeliĢimi
Planlı Okul GeliĢimi “ Okul GeliĢim Süreci Basamakları “ izlenerek sağlanmalıdır.
Okul GeliĢim Süreci Basamakları, birbirini takip eden on basmaktan meydana gelmektedir.
Okul GeliĢim Süreci Basamakları, sistematik bir yaklaĢım ile; Planlama, Uygulama, Düzeltme
ve tekrar Planlamaya dönüĢ Ģeklidedir.
Okul GeliĢim Süreci Basamakları
1. Okul GeliĢimi Yönetim Ekibin KuruluĢu
OGYE
10 MART 200.-- 31 MART 200. (3 hafta)
2. Stratejik Plânlama ve Okul GeliĢim
Hedeflerinin Belirlenmesi
(OGYE Tarafından)
1 Nisan -- 18 Nisan ( 3 Hafta)
3. Durum Analizi (SWOT ve PEST)
21 Nisan –- 09 Mayıs ( 3 Hafta)
4. Önceliklerin Belirlenmesi ve ÇalıĢma
Gruplarının Kurulması
(OGYE Tarafından)
12 Mayıs--23 Mayıs (2 Hafta)
5. ÇalıĢma Plânları
(ÇalıĢma Grupları Tarafından)
Yıllık Okul GeliĢim Plânı Hazırlama
(OGYE Tarafından)
26 Mayıs--6 Haziran (2 hafta)
6. Yıllık GeliĢim Plânının Uygulanması
(ÇalıĢma Grupları Tarafından)
9 Haziran--30 Haziran (3 Hafta)
7. Biçimlendirici Değerlendirme
(OGYE Tarafından)
15 Eylül--31 Aralık (18 Hafta)
8. DüzeltilmiĢ GeliĢim Plânın Uygulanması
(OGYE Tarafından)
80
05 Ocak--16 Ocak (2 Hafta)
9. Son Değerlendirme ve Rapor Yazımı
(OGYE Tarafından)
2.Dönemin BaĢı--2.Dönemin Sonu (YaklaĢık 21 hafta)
10. Ġlgili Genel Müdürlüklere Gönderilmesi
(Ortaöğretim Genel Müdürlüğü) veya
(Ġlköğretim Genel Müdürlüğü)
15 Haziran--3 Temmuz ( 3 Hafta)
OKUL GELĠġĠMĠ YÖNETĠM EKĠBĠ‟NĠN KURULUġ ESASLARI
Okul GeliĢimi Yönetim Ekibi (OGYE) okul toplumunu oluĢturan birimlerin bütününü temsil
edecek Ģekilde demokratik bir seçimle kurulur. Bu seçim bütün özellikleriyle gerçek bir seçim
özelliği taĢır.
Bu amaçla düzenlenecek ön seçim ve bunu izleyen genel seçim “Okul GeliĢim Plânı” bir
önceki öğretim yılının MART ayı içerisinde düzenlenir.
Ön seçim, OGYE‟ye seçilecek bütün grupların genel seçime katılacak adaylarını
belirleyebilmesi için yapılır.
Genel seçim, daha önceden belirlenen adaylar arasından OGYE‟ye seçilecek asıl ve yedek
üyelerin belirlenmesi için yapılır.
OGYE‟ye seçilecek diğer temsilcilerde aynı Ģekilde genel seçim öncesinde kendi adaylarını
ön seçimle belirleyip gösterirler. Her grup personel olabilecek eksilmelere karĢı yedek
üyelerinin de belirlenebilmesi için gerekli organizasyonu okul idaresi ile iĢbirliği yaparak
gerçekleĢtirir.
OKUL GELĠġĠMĠ YÖNETĠM EKĠBĠ
(OGYE) ÜYELERĠ
1. Okul Müdürü
2. Projeden Sorumlu Müdür Yardımcısı
3. Öğretmen
4. Rehber Öğretmen
5. En Az Bir Destek Personeli
6. Veli
7. Öğrenci
8. Okul Koruma Derneği Temsilcisi
9. Okul Aile Birliği Temsilcisi
10. Okul Aile Birliği Sınıflar Temsilcisi
11. Sivil Toplum Örgütlerinden Seçilen Bir Temsilci
12. Muhtar
13. Okulun Bulunduğu Mahallede Bulunan Sanayi-Ticaret Odalarından Birer Temsilcisi
OGYE Üyelerinin Görevleri
1. Okul Müdürü:
Planlı Okul geliĢimi için gerekli planlama, organizasyon ve görevlendirmeleri yapar.
Ġlgili Bakanlık birimleriyle koordinasyonu sağlar.
Okul Üniversite iĢbirliğini sağlar.
Okul personelinin mesleki geliĢimini destekler.
81
2. Projeden Sorumlu Müdür Yardımcısı
OGYE toplantılarını düzenler, üyeleri toplantıya çağırır ve toplantılarda kullanılacak
her türlü dokümanın çoğaltılması ve dağıtımını yapar.
Okul müdürünün katılmadığı OGYE toplantılarına baĢkanlık yapar.ÇalıĢma
gruplarının kurulması için gerekli ön hazırlık çalıĢmalarını yürütür ve süreç boyunca
çalıĢma gruplarının çalıĢmalarını izler.
Okul geliĢimi ile okulda kaydedilen geliĢmelerden okul toplumunun haberdar
edilmesini sağlar.
Okul personelinin mesleki geliĢimi için onların hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirler
ve okul personelinin katılımını sağlar.
3. Öğretmen
ÇalıĢma gruplarının amacına yönelik olarak etkili bir Ģekilde planlarını uygulamada
onlara rehberlik ve liderlik yapar.
ÇalıĢma gruplarının planladıkları çalıĢmaları yapabilmeleri için gerekli organizasyonu
ve koordinasyonu sağlar.
ÇalıĢma gruplarının planlamalarındaki zamanlamayı izler.
4. Rehber Öğretmen
Öğretmenlerin kiĢilik geliĢimine yönelik olarak yapılacak çalıĢmalarını yürütür.
Öğrenci baĢarısının artırılmasına yönelik çalıĢmalara rehberlik ve danıĢmanlık eder.
Öğrenme zorluğu çeken öğrencilerin baĢarısının artırılmasına yönelik çalıĢmaları
yapar.
Hızlı öğrenen öğrencilerin potansiyelini etkili bir Ģekilde kullanmaya yönelik
çalıĢmaları yürütür.
ÇalıĢma gruplarının etkinliğini ve verimliliğini artırıcı uygulamaların
düzenlenmesinde rol oynar.
5. Destek Personeli
Okul-çevre temizliğine ve güvenliğine yönelik çalıĢmaları düzenler ve yürütür.
Okul eĢyalarının ve ekipmanlarının korunması temizliği ve etkili kullanımına yönelik
yapılacak çalıĢmaları düzenler.
Okulun güvenliğine yönelik çalıĢmaların organizasyonunda rol alır.
6. Veli
Okul-çevre ve okul-veli iĢbirliğinin geliĢtirilmesine yönelik çalıĢmaları organize edip
yürütür.
Oklun fiziki kaynaklarının geliĢmesine önderlik eder.
Oklunu tanıtımı çalıĢmalarını organize eder.
Yardıma muhtaç öğrencileri belirleyip gerekli desteğin bu öğrencilere sağlanması
çalıĢmalarını yürütürler.
7. Öğrenci
Öğrencilerin görüĢlerini, isteklerini ve sorunlarını OGYE‟ye iletirler.
8. Okul Koruma Derneği Temsilcisi
Bakanlık kanalıyla sağlanan ödeneklerin kullanımı için gerekli planlamaları ve
organizasyonu yapar.
Velilerin parasal desteğini sağlamak için uygun düzenlemeleri yapar.
Okulun parasal kaynaklarının kullanımı sonunda yapılan harcamaları gösteren mali
raporun velilere duyurulması için gerekli düzenlemeleri yapar.
9. Okul Aile Birliği Temsilcisi
Okulda sosyal yardımlaĢma etkinliklerini düzenleyip yürütür.
Öğrenci baĢarısının artırılmasına yönelik yapılacak çalıĢmaların bütün velilere
duyurulmasında ve veli desteğinin sağlanmasında rol oynar.
10. Okul Aile Birliği Sınıflar Temsilcisi, Sivil Toplum Örgütlerinin Temsilcileri ve Diğer
82
Üyeler Okul GeliĢim Süreci ÇalıĢmalarının Teknik Kısımlarına Katılmazlar ve
ÇalıĢmalara Gözlemci sıfatıyla katılarak fikir belirtip kararların alınmasında oy
kullanırlar.
OGYE ÜYELERĠ Okul geliĢim süreci basamaklarının aĢağıdaki belirtilen bölümlerinde yer
alacakladır.
II. Basamak :Okul GeliĢim Hedeflerinin belirlenmesi.
IV.Basamak :Önceliklerin belirlenmesi.
VII. Basamak :Biçimlendirici Değerlendirme.
X.Basamak :Son Değerlendirme.
Okul GeliĢimi Yönetim Ekibinin Görev Tanımları
Okul GeliĢimi ve Yönetim Ekibi okul müdürünün liderliğinde çalıĢarak okul geliĢimini
planlayan, planlanan çalıĢmaları uygulayan çalıĢmalarda gerekli okul içi ve dıĢı
koordinasyonu ve organizasyonu yürüten bir çalıĢma grubudur.OGYE ġu Görevleri Yapar
OGYE, okul toplumunu temsil eder.
Okula sağlanan mali kaynakları kullanarak okul bütçesini hazırlar ve yönetir.
OGYE okul geliĢim planını hazırlar ve bu planı uygular
OGYE okul geliĢim sürecinde yer alacak alt “ÇalıĢma Gruplarını” kurar. Bu grupları
planlama süreci ile ilgili olarak bilgilendirir ve çalıĢmalarına rehberlik eder.
Okulun mevcut durumuyla ilgili bilgi toplar ve geliĢtirilmesine ihtiyaç duyulan çalıĢma
alanlarını belirler.
Diğer MLO Okullarını ziyaret eder.
Okul GeliĢim Süreciyle ilgili olarak ilgililere toplantı, seminer vb. düzenler.
OGYE ġu Görevleri Yapar
OGYE, okul toplumunu temsil eder.
Okula sağlanan mali kaynakları kullanarak okul bütçesini hazırlar ve yönetir.
OGYE okul geliĢim planını hazırlar ve bu planı uygular
OGYE okul geliĢim sürecinde yer alacak alt “ÇalıĢma Gruplarını” kurar. Bu grupları
planlama süreci ile ilgili olarak bilgilendirir ve çalıĢmalarına rehberlik eder.
Okulun mevcut durumuyla ilgili bilgi toplar ve geliĢtirilmesine ihtiyaç duyulan çalıĢma
alanlarını belirler.
Diğer MLO Okullarını ziyaret eder.
Okul GeliĢim Süreciyle ilgili olarak ilgililere toplantı, seminer vb. düzenler.
Durum analizi(swot, pest) uygulayarak sonucunu değerlendirir.
Ġhtiyaçları öncelik sırasına göre dizer.
ÇalıĢma gruplarının planlama ve çalıĢmalarını organize eder ve her çalıĢma grubunun
hazırladığı planı dikkate alarak yıllık okul geliĢim planını hazırlar. ÇalıĢma gruplarınca
gerçekleĢtirilecek çalıĢmaları koordine eder.
Okul geliĢim planı doğrultusunda gerçekleĢtirilen çalıĢmaların “Biçimlendirici
Değerlendirmesini” yapar ve alınan sonuçlar doğrultusunda plan üzerinde gerekli
düzenlemeleri yapar.
DüzeltilmiĢ Okul GeliĢim Planının öğretim yılı sonunda son değerlendirmesini yapar.
Okul GeliĢim Yıl Sonu Raporunu yazarak Ġlgili Genel Müdürlüğüne gönderir. Raporu Okul
Toplumunun Bilgisine sunar.
Okul personelinin hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirler ve ilgili Bakanlık birimine bildirir.
Okul Personelinin hizmet içi eğitim ihtiyaçlarına yönelik okulda kurslar düzenler.
83
Stratejik Planlama ve Okul GeliĢim Hedeflerinin Belirlenmesi
Stratejik planlama bir okulun etkililiğinin ve sürekli geliĢiminin anahtarıdır.
Planlı Okul GeliĢim Modeli kapsamında okulda yürütülen okul geliĢim sürecinin ikinci
basamağı stratejik planlamanın yapılması olarak belirlenmiĢtir.
Okulun stratejik planlamasının yapılması, dolayısıyla okulun misyonunun, vizyonunun,
ilkelerinin stratejik amaçlarının , hedeflerinin, belirlenmesi okul geliĢim sürecinin temel
unsurlarıdır.
Planlı okul geliĢim modeli uygulamaları ile değiĢen durumlara uyum sağlamak, orta ve kısa
vadeli planlar yapmak, bu planları uygulamak, yıllık hedefler belirlemek, hedeflere ulaĢma
düzeylerini ölçmek, alternatif senaryolar oluĢturmak gibi okul iĢleyiĢine yeni bir anlayıĢ ve
çalıĢma
sistematiği
kazandırmak
amaçlanmaktadır.
Okul geliĢim süreci birbirini takip eden basamaklardan oluĢmaktadır. Bu basamaklara genel
olarak baktığımızda bunların; plânlama, uygulama, değerlendirme, düzeltme ve tekrar
plânlamaya
dönüĢ
biçiminde
olduğunu
görürüz.
Her basamağa iliĢkin iĢlemler tamamlandıktan sonra bir diğer basamağa geçilmelidir. Bu;
yapılacak çalıĢmaların birbirini takip eder Ģekilde kurgulanmasından kaynaklanmaktadır. Her
basamak bir sonraki basamağın hazırlık aĢamasıdır. Bu nedenle, sürecin sıralamasında
değiĢiklik yapmak veya bazı bölümlerini özellikle stratejik planlama basamağını göz ardı
etmek okul geliĢiminde istenilen amaca ulaĢmayı engelleyecek, sürecin etkililiğini
azaltacaktır.
Okul geliĢim planının hazırlanmasında yapılacak ilk çalıĢma bu planın hazırlanmasını ve
84
uygulanmasını koordine edecek, yürütecek bir ekibin oluĢturulması, yani okul geliĢim
sürecinin
sahibinin
belirlenmesi
aĢamasıdır.
OGYE'nin her yıl farklı kiĢilerden oluĢması katılım, ekip çalıĢması ve sorumlulukların
paylaĢılması
bakımından
önemlidir.
Okul geliĢim sürecinin baĢarılı ve amacına uygun olarak yürütülmesindeki en büyük etken;
okul yönetiminin inancı, desteği ve okul toplumunun okul geliĢim çalıĢmalarının yararına
inanmasıdır.
Stratejik plân içinde okulun misyonu, vizyonu ilkeleri, değerleri, stratejik amaçları ve
hedefleri bulunacağı için okul geliĢiminden beklenenler stratejik plân ile açığa kavuĢmuĢ
olacaktır. Okulun stratejik planının hazırlanması yıllık okul geliĢim planının hazırlanmasının
ön koĢulu olduğundan, okulun stratejik planı yapılmadan okul geliĢim planının yapılması
gerçekçi
olmayacaktır.
Stratejik amaçların ve hedeflerin, belirlenen vizyon ve misyona hizmet etmesi, vizyon,
misyon ve değerler ile uyumlu olması gerekmektedir.Okulun stratejik planı, orta vadeli (3 yıl)
bir
planlamadır.
Okul GeliĢim Planı ise her yıl yapılacak olan bir plandır. Okulun stratejik planlaması
yapılırken, okulun mevcut durumunu ortaya çıkararak stratejik planlamaya ve geliĢim planına
veri oluĢturması amacıyla özdeğerlendirme çalıĢması da yapılacaktır. Okul geliĢim planı,
stratejik plan doğrultusunda yıllık olarak uygulanacak bir plandır. Stratejik planlamanın yıllık
uygulama planına dönüĢtürülmesi okul geliĢim planı biçiminde olacaktır. Stratejik planlama
sürecinde "gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz?" sorusuna cevap niteliğinde
oluĢturulması gereken okul geliĢim planı, okulun stratejik planı ile bütünleĢik olmalıdır.
Hedeflerin ortaya konulmasındaki temel amaç, stratejik amaçların gerçekleĢtirilme sürecinin
nasıl yürütüleceğinin ortaya konmasıdır. Stratejik planlama sonucunda belirlenen hedefler
OGYE tarafından önceliklendirilmelidir. Bu aĢamada okulun vizyonu, hedefleri, kaynakları
(insan ve mali kaynakları vb.) göz önünde bulundurulmalı, okul hedeflerinin okulun stratejik
planında yer alan stratejik amaçlarına en fazla katkı sağlayacak Ģekilde önceliklendirilmesine
dikkat edilmelidir. Okul o yıla iliĢkin hedefleri önceliklendirme çalıĢmasını yaptıktan sonra,
her bir hedefin yerine getirilmesinden yani çalıĢmadan sorumlu olacak kiĢileri belirlemeli,
ekipleri, oluĢturmalıdır.
ÇalıĢma ekipleri tarafından çalıĢma planları yapılacaktır.
ÇALIġMA PLANI
Stratejik
Hedef
ÇalıĢma Konusu :
Amaç
No
No:
:
ÇalıĢmanı
ÇalıĢmanın
ÇalıĢmanı ÇalıĢman
Tahmi ÇalıĢmad n
ÇalıĢman Tamamlanama
ÇalıĢman
Yapılac n
ın
ni
an
Performa ın
ma
Nedeni
ın BitiĢ
ak ĠĢler Sorumlula BaĢlangıç
Maliye Beklenen ns
Değerlen (ÇalıĢma
Tarihi
rı
Tarihi
t
Yarar
Göstergel dirilmesi Bitirilemediyse
er
Gerekçeleri)
85
Okul
geliĢim
planı,
çalıĢma
planları
esas
alınarak
hazırlanacaktır.
Stratejik
Hedef ÇalıĢmanın Sorumlu BaĢlangıç BitiĢ Tahmini
Sıra No Amaç
No
Adı
Ekip
Tarihi
Tarihi Bütçe Açıklamalar
No:
Okul geliĢim süreci, I. Dönem sonunda değerlendirilmeli ve planının aksayan yönleri telafi
edilmeye çalıĢılmalıdır. Ekipler arası koordinasyonun sağlanması, ekip çalıĢmaları için ayrılan
kaynakların dengeli dağılımı, ekiplerin çalıĢmalarının gözden geçirilmesi, gerekiyorsa ekip
üyelerinin yeni üyeler ile desteklenmesi bu aĢamada gerçekleĢtirilecektir. Okul geliĢim
raporunun hazırlanmasının en temel nedeni, sonraki yıllar için okulun katettiği mesafeyi
ortaya koymaktır. Yıl sonunda hazırlanacak olan rapor, çalıĢma gruplarının planlarından yola
çıkılarak hazırlanacaktır. Her yıl yapılacak olan okul geliĢim planı raporlarının bir önceki yıl
ile
iliĢkisi
kurulmalıdır.
Belirlenen hedefler ile ilgili okulda yapılan faaliyetleri, faaliyetlerin okula kazandırdıklar ı
göstergeler üzerinden raporlaĢtırılmalıdır.
Stratejik planlama
bir örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve bunu niçin yaptığını Ģekillendirmek ve buna rehberlik
etmek için temel kararlar üretmeye yönelik disiplinli bir çaba olarak tanımlanabilir.
Stratejik Planı Olmayan, YanlıĢ
DüzenlenmiĢ Bir Organizasyon
86
Stratejik Planı Olan, fakat
ÇalıĢanların Plana Uymadığı Bir
Organizasyon
Stratejik Planı Olan, ÇalıĢanların
Plana Uyduğu Bir Organizasyon
Stratejik Planlama örgüt için Ģu yararları sağlar:
1.
2.
3.
4.
Örgütte stratejik düĢünme ve stratejik hareketi teĢvik eder.
Örgütte iyileĢtirilmiĢ (doğru) kararlar alınmasını sağlar.
Örgütün saygınlığını arttırır, performansını geliĢtirir.
Örgütte çalıĢan insanların rollerini ve sorumluluklarını daha iyi yerine getirmelerini
sağlayarak ekip çalıĢmasını ve örgüt üyeleri arasındaki iliĢkiyi güçlendirir.
Stratejik planlama kısaca; lider, yönetici ve planlayıcıların stratejik olarak hareket
etmelerine ve düĢünmelerine yardımcı olmak üzere tasarlanan kavram, prosedür ve
araçlar dizisidir.Stratejik planlamada örgütler, yaratıcılığa teĢvik edilir.
Okul için oluĢturulan bir stratejik planın ayırt edici 4 özelliği vardır:
1.
2.
3.
4.
Orta vadeli olması (3-5 yıl)
BütünleĢtirilmiĢ bir anlayıĢla okulun geleceğinin tasarlanması
Okulun dıĢındaki dünyanın gelecekteki eğilimlerinin dikkate alınması
Okulun var olan ve gelecekte olabilecek kaynaklarının dikkate alınması
87
Stratejik Planlama Süreci
-Plan
ve
Programlar
-PEST
ve
SWOT
DURUM ANALĠZĠ NEREDEYĠZ?
-Hedef Kitle/ Ġlgili Tarafların
Belirlenmesi
-KuruluĢun var oluĢ gerekçesi MĠSYON
VE
-Değerler
ĠLKELER
-Arzu edilen gelecek
VĠZYON
NEREYE
ULAġMAK
ĠSTĠYORUZ?
-Orta vadede ulaĢılacak amaçlar STRATEJĠK
-Spesifik, somut ve ölçülebilir AMAÇLAR
VE
hedefler
HEDEFLER
-Amaç ve hedeflere ulaĢma
GĠTMEK ĠSTEDĠĞĠMĠZ
yöntemleri
FAALĠYETLER VE
YERE
NASIL
-Detaylı
iĢ
planları PROJELER
ULAġABĠLĠRĠZ?
-Maliyetlendirme
-Raporlama
ĠZLEME
-KarĢılaĢtırma
BAġARIMIZI
NASIL
-Geri
besleme
-Ölçme
yöntemlerinin DEĞERLENDĠRME ĠZLER
VE
belirlenmesi
VE PERFORMANS DEĞERLENDĠRĠRĠZ?
-Performans
Göstergelerinin ÖLÇÜMÜ
Belirlenmesi
Stratejik planlama, bir örgütün dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur.
1.
2.
3.
4.
NEREDEYĠZ?
NEREYE GĠTMEK ĠSTĠYORUZ?
GĠTMEK ĠSTEDĠĞĠMĠZ YERE NASIL ULAġABĠLĠRĠZ ?
BAġARIMIZI NASIL TAKĠP EDER ve DEĞERLENDĠRĠRĠZ?
“Neredeyiz?” sorusu, örgütün faaliyetini gerçekleĢtirdiği iç ve dıĢ ortamın kapsamlı bir
biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi (SWOT ve PEST)
yapılarak cevaplandırılır. “Nereye gitmek istiyoruz?” sorusunun cevabı ise;
*örgütün varoluĢ nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamına gelen misyon;
*ulaĢılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi bir ifadesi olan vizyon;
*kuruluĢun
faaliyetlerine
yön
veren
ilkeler
ve
değerler;
*ulaĢılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlar olarak
tanımlanabilecek
stratejik
amaçlar;
*amaçların gerçekleĢmesi için ulaĢılması gereken ölçülebilir sonuçlar anlamına gelen hedefler
ortaya
konularak
verilir.
“Gitmek
istediğimiz
yere
nasıl
ulaĢabiliriz?”
sorusunu;
Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaĢmak için gerçekleĢtirilecek Faaliyetler cevaplandırır.
Son olarak, yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki
izleme ve alınan sonuçların daha önce ortaya konulan misyon, vizyon, ilkeler, amaçlar ve
hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun, kısaca performansın değerlendirilmesi ve buradan
elde edilecek sonuçlarla planın gözden geçirilmesini ifade eden değerlendirme süreci ise
“BaĢarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?” sorusunu cevaplandırır.
88
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar, Stratejik Planlama Sürecini oluĢturur.
Unutulmamalıdır
ki;
Stratejik planlama çalıĢmalarına en geniĢ katılım sağlanmalı, bu kapsamda örgütün değiĢik
birimleri ve seviyelerindeki çalıĢanlar planlama sürecine dahil edilmelidir.
Gerektiğinde kapsamlı bir durum analizi için örgütün faaliyet alanıyla ilgili diğer kuruluĢların
ve kesimlerin görüĢleri alınmalıdır.Böylece örgüt, ortak aklı devreye sokarak bir bütün olarak
kendisini tanıma fırsatı bulacak ve bu sürecin bir sonucu olarak örgüt içi iletiĢim ve
motivasyon güçlenecektir.
Stratejik Planlama yapacak olan OGYE‟nin Cevaplandırması Gereken Temel Sorular
1-OGYE‟de okulun temel birimleri temsil ediliyor mu?
2-Ekip üyeleri stratejik planlama sürecinin gerektirdiği bilgi ve becerileri taĢıyor mu?
3-Ekip üyeleri okul hakkında yeterli bilgiye sahip mi?
4-Ekip üyeleri okulun hedef kitlesi veya hizmet sunduğu kiĢileri (Örn. Veli ve öğrenci
profilini) yeterince tanıyor mu?
5-Ekip üyeleri stratejik planlama çalıĢmalarına yeterli zaman ve enerji ayırabilecek durumda
mı?
6-Planlama süreci boyunca ekipte süreklilik ve uyum sağlanabilecek mi?
7-Stratejik planlamanın bütün aĢamalarında önemli rol üstlenecek OGYE‟nin durum analizi
yapması, yapılacak çalıĢmaların baĢarısı için kritik bir öneme sahiptir. Bu amaçla
kullanılabilecek tekniklerden biri SWOT Analizidir.
89
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1-Mahalli Ġdareler - AÖF Yayınları
2-Kamu yönetimi
-
AÖF Yayınları
3-Yönetim Bilim
-
AÖF Yayınları
4-Siyaset Bilimi
-
AÖF Yayınları
5-Ders Notları
- Mesut KOÇ
6-ÇağdaĢ Yönetim yaklaĢımları - Yrd. Doç. Dr. ġaban ESEN
7-GiriĢimcilik 1-2 -
AÖL
8-ĠĢletme 1-2
AÖL
9-Yönetimin Genel Ġlkeleri- Doç. Dr. Hacer ÖZGEN
10-ĠĢletme Yönetiminin Temel ĠĢlevleri - Prof. Dr. Hayri ÜLGEN
11-Örgüt Kuramları ve ĠletiĢim –Aslı YAĞMURLU
12-Stratejik Yönetim - Recai COġKUN
13-F.Wınslow Taylor ve Fizyolojik Örgüt Kuramı – T.ASUNAKUTLU -B.COġKUN
14- ĠĢ Organizasyonu - MEGEP
15- Yönetim Kuramları ve Motivasyon ĠliĢkisi - Ali ġAHĠN
16- Weber ve Bürokrasi Teorisi – Tuncer ASUNAKUTLU -Bayram COġKUN
17-Yönetim ve Organizasyon Ders Notları-Metin ARSLAN
18- Yönetimin Fonksiyonları- Prof. Dr. Turgut GÖKSU
20-Yönetim DüĢüncesinin Evrimi -
Prof .Dr. Mümin ERTÜRK
21- Yönetim DüĢünü ve Kuramları- Birgül A. GÜLER
22- Yönetim DüĢüncesinin Evrimi - Prof .Dr. Ahmet ALPAY
23-Eğitim Yönetimi ve Denetimi ders Notu - Dr.Ali Rıza ERDEM
90
SİVEREK
KARACADAĞ ANADOLU LİSESİ
Kuruluş;1965