Abstract

Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi
The Function of Issue Management in Public Relations
Rüveyde AKYÜREK
Doç. Dr., Anadolu Üniversitesi Ýletiþim Bilimleri Fakültesi
Abstract
Today, public relations is an important factor as it observes
the outer forces affecting the corporation, constructs and carries on
the corporate image.
Issue Management term, as a part of public relations, is
becoming more important for observing these forces and also determining the politics towards them.
This article evaluates the function and the place of issue
management in public relations discipline. This article takes up issue
management as a process to explain issue life cycle.
Sorun Yönetimi, Sorun Yaþam Eðrisi, Sorun Yönetim Süreci / Issue
Management, Issue Life Cycle, Issue Management Process.
kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi
1. Giriþ
128
Günümüzde kurumlar strateji ve politikalarýný geliþtirirken dýþ çevrelerindeki
tüm güçleri dikkate almak zorundadýrlar. Baþka deyiþle kurumlarýn etkinlik ve
stratejileri politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik güçlere ve geliþmelere, bu konularda alýnan kamusal kararlara tepkileriyle þekillenir ve geliþme gösterir. Bu güçlerden herhangi birisi bile kurumun geleceðinde ve baþarýsýnda önemli etkiler yaratabilir.
Kurumlarý etkileyen olaylar çerçevesinde, imajlarý ve bu imajlarýný koruma,
daha da güçlendirme çabalarý gittikçe önem kazanmýþtýr. Genellikle halkla iliþkiler
alaný içerisinde anýlan imaj oluþturma, kurumun hedef kitle ya da kamuoyu
üzerinde algýlanmasýný istediði kimliðinin yansýmasý olarak ele alýnabilir.
Halkla iliþkilerin tanýmlarý içerisinde, klasik olarak deðerlendirilebilecek
"kamu tutumunu deðerlendiren, kurumun politika ve uygulamalarýný kamu çýkarýyla örtüþtüren ve kamu anlayýþýnýn ve kabulünün kazanýlmasýný saðlayacak programlar uygulayan yönetim iþlevi" (Cutlip v.d. 2000: 4) tanýmýndaki kurumun politika
ve uygulamalarýný kamu çýkarýyla özdeþleþtirmenin, kurum performansýnýn kamu ya
da hedef kitleler tarafýndan takdir edilmesini, onaylanmasýný saðlamanýn ya da
kurumun kendisinin ve yaptýklarýnýn hedef kitlelerdeki imajý anlamýna geldiðini
söylemek mümkündür.
Kurumsal dünyanýn imaj kaygýlarý, kurumsal iletiþim bütünlüðü açýsýndan
kurumsal varoluþ için inandýrýcý bir amaç bulmak adýna temel bir gereksinim olmuþtur. Halkla iliþkiler uygulamalarýnda imajýn bu kadar önem kazanmasýnýn yaný sýra,
kurumu etkileyen dýþ faktörler ( yasal sýnýrlýlýklar, hükümet düzenlemeleri, kötü
ekonomik koþullar vb.) de imaj geliþtirilmesinin üzerinde önemle durulmasýný gerektirmiþtir.
Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek
Bu nedenledir ki, kurumlar kendilerini ve hedef kitlelerini etkileyen sosyal,
siyasal, ekonomik v.b. sorunlarla daha etkin þekilde baþ edebilmek için, kurumsal
iletiþimin geleneksel imaj oluþturma iþlevinden biraz daha farklý bir alana yönelmektedirler.
Ýþte bu yeni alan sorun yönetimi olarak anýlmaktadýr. Ülkemizde son yýllarda
halkla iliþkiler yazýnýnda kriz yönetimi, lobicilik, topluluklarla iliþkiler gibi, halkla iliþkilerin uygulama alaný olarak sorun yönetiminin de yakýn gelecekte yer almasý
kaçýnýlmaz olacaktýr.
2. Sorun Yönetimine Yaklaþým
Halkla iliþkilerin yönetsel iþlevi paralelinde sorun yönetimi, bu iþlevi yerine
getiren güçlü bir araç olarak görülmektedir.
Kurumlarýn hangi sorunlarla karþýlaþabileceði ve bu sorunlarýn nasýl giderilebileceðinin belirlenmesine halkla iliþkilerde sorun yönetimi yardýmcý olur (Aranoff
ve Baskin 1997: 80).
Sorun yönetiminin temelinde, kurumlarýn kendilerini etkileyebilecek sorunlarý önceden belirlemesi ve bu sorunlara stratejik bir planlama ile müdahale etmesi
yatar.
Söz konusu sorunlar ise genel olarak kamu sorunlarý olarak adlandýrýlan
çevrecilik, enerji, saðlýk ve güvenlik, eðitim, tüketici haklarý, ekonomik önlemler
gibi kamu politikasý gerektiren konulardýr (Aranoff ve Baskin 1997: 80).
Bu anlamda sorun yönetimi ayný zamanda kurumun kamu politikasý
sürecine katýlabilme çabalarýnýn sistematik bir koordinasyonu olur. Öyle ki, herhangi bir kurum, ileride kendisini etkilemesi olasý sorunlara/konulara iliþkin alýnacak
kamu politikasý kararýný beklemek yerine, sözkonusu sorun/konuya iliþkin kamu
politikasý oluþturma çabalarýný sorun yönetimi ile yerine getirir.
Sorun yönetiminin bu iþlevi, halkla iliþkilerin de stratejik planlamanýn ayrýlmaz bir parçasý olarak önemini gösterir. Halkla iliþkilerin genel olarak acil durumlar
karþýsýnda devreye girecek bir müdahale aracý olarak görülmesi yanýlgýsýný, sorun
129
kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi
yönetimi ortadan kaldýrýr. Halkla iliþkilerin temel görevleri arasýnda yer alan kurum
imajýnýn oluþturulmasý ve sürdürülmesi açýsýndan sorunlara karþý gerekli önlemler
alýnmalý ve hatta kararlar etkilenmelidir.
130
Bu boyuttaki açýlým, sorun yönetiminin bir fonksiyonu olarak gündem oluþturma (belirleme) çabalarý ile iliþkilendirilebilir. Kurumun kamu sorunlarýný erkenden
belirlemesi ve sorunlarý etkilemesi çabalarý, gerektiðinde söz konusu sorunun
çözümü için kitle iletiþim araçlarýnýn gündeminde olmasýna da yol açabilir. Baþka
deyiþle, kurum gündem belirleme ile soruna iliþkin kamuoyu oluþturup destek
görme, kamu yönetimine baský grubu olma amaçlý faaliyetler planlayabilir.
Sorun yönetiminin hedefi, kamu politikalarýnýn kurumun yararýna þekillendirilmesidir. Kurumlar kendilerini etkilemesi olasý sorunlara nasýl tepki vereceklerine karar verip, stratejiler üretirlerken ayný zamanda söz konusu sorunlar,
toplumun kurumlardan bir þeyler yapmalarý için bekledikleri sorunlar da olmaktadýr.
Sorun yönetiminin bu boyuttaki açýlýmý ise, sosyal sorumluluk paralelinde
halkla iliþkilerin fonksiyonlarýndan biri olan kamusal çalýþmalar/kamu yararýna
faaliyetlerin (Varol 1994: 38; Seçim 1995: 18) sorun yönetiminin bir uzantýsý olarak
deðerlendirilmesine, hatta onun bir alt etkinlik türü sayýlmasýna neden olur (Varol
1994: 44). Bu anlamda sorun yönetimi ile kurumlar bir yandan kurumsal çýkarlarý
doðrultusunda sorunlarýn çözümüne yönelik hareket ederlerken diðer taraftan
sosyal sorumluluk çerçevesinde, kurum imajlarýnýn gerektirdiði doðrultuda üzerlerine düþeni yerine getirmiþ sayýlmaktadýrlar.
Sorun yönetimine halkla iliþkiler ekseninde bu yaklaþýmlarýn yaný sýra, bir
diðer yaklaþým boyutu yine halkla iliþkiler alanýnda kriz yönetimi ile iliþkilendirilmesidir. Sorun yönetiminin amaç ve iþlevleri gereði, kriz yönetimi ile karþýlaþtýrýlarak
açýklanmasý yaklaþýmý, kriz yönetiminin de sorun yönetiminin uzantýsý olarak deðerlendirilmesine neden olur (Hainsworth 1990: 36; Miller 1999: 5; Seitel 1984: 482;
Varol 1994: 44). Bu yaklaþým, sorun yönetimini sorunlarý erken saptama ve önleme
iþlevinden hareketle krizlerin oluþmamasý, engellenmesi gibi bir amaca yöneltir.
Kuþkusuz sorun yönetimi dolaylý olarak bu amaca hizmet edebilir. Ancak iþlevsel
amacý dýþ faktörler ýþýðýnda kurumu korumak ve sorunlarý önceden saptayýp, fýrsat
olarak deðerlendirebilmektir.
Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek
Peki sorun yönetiminin tam bir tanýmý yapýlabilir mi? Týpký halkla iliþkiler gibi
sorun yönetiminin de tam bir tanýmý yoktur (Seitel 1984: 482). Bununla beraber,
sorun yönetiminin doðru biçimde anlaþýlmasý ve etkili þekilde uygulanmasý amacýyla yapýlan bir araþtýrmanýn sonucuna göre, sorun yönetimi kurumu etkileyebilecek
olasý sorunlarý ( yasal, düzenleyici, politik, sosyal) tanýmlamak amaçlý ve kurumsal
kaynaklarý o sorunlarýn geliþimini etkilemek için harekete geçirip yönlendiren bir
yönetim fonksiyonudur (Hainsworth ve Meng 1998: 28).
Sorun yönetiminin bir yönetim fonksiyonu olmasý sorunlarý erkenden belirlemenin yaný sýra sorunlarý kuruma göre önem sýrasýna koymayý, sorunlarla ilgili politikalar geliþtirmeyi, bu politikalarý uygulamayý, uygun kitlelerle iletiþim kurmayý ve
tüm bu çabalarýn sonuçlarýný deðerlendirmeyi içermektedir. Baþka deyiþle sorun
yönetimi proaktif bir süreci gerektirir.
Sorun yönetimi, kurumun misyonunu ciddi biçimde etkileyebilecek þartlar ve
baskýlarýn yönetim tarafýndan önceden tahmin edilebilmesine ve hazýrlýk yapabilmesine yardým eden bir radar sistemine benzetilmektedir (Aranoff ve Baskin
1997: 81). Bu noktada önemli olan, sorunlarýn ne þekilde ortaya çýktýðý ve nasýl
geliþtiðidir.
3. Sorun Yaþam Eðrisi
Etkili bir sorun yönetimi için bir sorunun geliþimini izlemek ve anlamak önem
taþýr. Bir sorun, ürün yaþam eðrisine benzer geliþme göstererek, dört aþamadan
geçer: Oluþum, güçlenme, organizasyon ve çözüm (Hainsworth 1990: 34-36).
Oluþum, sorunun ortaya çýktýðý ilk aþamadýr. Sorun, herhangi bir kurum ya
da kamu grubunun sosyal, ekonomik ve politik eðilimler nedeniyle bir konuya
önem vermesiyle oluþmaya baþlar. Önem verme ve oluþma, genellikle birey ya da
gruplarýn o konuya iliþkin düþüncelerini dile getirmeleri, soruna ilgi göstermeleri ile
tanýmlanýr. Sözgelimi, biliþim sektör temsilcilerinin interneti hukuksal alt yapýya
kavuþturma adýna yasa oluþturma ve hükümete sunma giriþimleri, sorun oluþumuna örnek verilebilir. Reçetesiz ilaç satýþlarýnýn eczaneler dýþýnda da gerçekleþebileceði tartýþmasý bir kamu grubu açýsýndan sorun olarak deðerlendirilebilir. Halkla
iliþkiler açýsýndan sorunlar bir ya da birkaç hedef kitle ya da kamu grubu ile taným
kazanmaya baþlar. Baþka deyiþle sorunlar ve kamu gruplarý birlikte oluþurlar. Bu aþa-
131
kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi
manýn kurum açýsýndan önemi, olasý sorunlarý erken saptamasýndadýr. Bununla
beraber, sorunun bir sonraki aþamaya geçip geçmeyeceði kamuoyunun göstereceði
ilgiye baðlýdýr (Crable ve Vibbert 1985: 6).
Baþlangýç
Güçlenme
Organizasyon
Çözüm
Farkýndalýk Süreci
Güncel
BASKI
132
Güçlenme, sorunun kabulü aþamasýdýr. Sorun, ilk aþamada soruna doðrudan ilgi gösterenler dýþýnda onlarla benzer konumlardaki birey ya da gruplarýn etkilenmeleri ile güçlendirilir. Baþka deyiþle sorun destek görmeye baþlamýþtýr. Bu
anlamda güçlenme aþamasý sorunun geliþiminin baþladýðý nokta olarak görülür. Bu
aþamada sorun ayný zamanda yavaþ yavaþ da olsa, medyada da yer almaya baþlar.
Kurumsal açýdan sorunun geliþiminde en etkili olunabilecek aþama güçlenme aþamasýdýr.
Sorunla ilgili
hükümet
birimlerinin
hareketi
Medyada
yer alma
Yönelimler
Potansiyel
Sorun Yönetimi
(Erken Tanýmlama)
Uyuklama
Kriz
Oluºma
GELÝÞÝM
Þekil 1: Sorun Yaþam Eðrisi
Kaynak: Hainsworth 1990: s.37.
Üçüncü aþama, organizasyon ya da hareket, soruna iliþkin çözüm yollarýnýn
arandýðý aþamadýr. Sorumluluk dereceleri farklý olmakla beraber ayný sorunla
karþýlaþan, sorunun varlýðýný kabul eden ve soruna iliþkin az da olsa bir þeyler yapmak için çalýþan çeþitli kamu gruplarý sorun etrafýnda birleþirler, çýkarlarýna uygun
sorun çözüm yollarý üretirler. Bu aþamada politik hareket gerekli olur. Hükümet
organlarýna, soruna iliþkin baský yapmak bu aþamada söz konusu olur.
Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek
Çözüm aþamasý olan dördüncü ve son aþama ise, sorunun kamu yetkililerinin ilgisini çekmesi ile gerçekleþir. Sorun bu aþamaya ulaþtýðýnda, kurumlar
soruna iliþkin alýnacak sonuçlara baský yapabilme umutlarýný yitirirler. Sorunun
çözümü, sorunun özelliklerine bakýlmaksýzýn kendi içinde ve kendisinin bir amacý
haline gelir. Artýk çözümde umulan tek þey, mantýklý bir politik kararýn verilmesidir.
Sorun yaþam eðrisinin son aþamasý ile sorunlarýn çözülmekle beraber, asla
tam olarak ortadan kaldýrýlamayacaðý, sonuçlardan olumsuz etkilenenlerin deðiþimi
yeniden baþlatma çabalarý ile sorunun, bir Anka Kuþu gibi yeniden ortaya çýkacaðý
öne sürülür (Hainsworth 1990: 36). Baþka deyiþle sorunun, yaþam eðrisindeki
dördüncü aþamadan sonra, sessizce köþesine çekilip -yine ileride bazý durumlarda
yeniden sorun olarak görülene kadar- uyuduðu bir aþamaya geçtiði kabul edilir
(Crable ve Vibbert 1985: 7).
Sorun yaþam eðrisine göre, herhangi bir sorun bu dört aþamanýn herhangi
birinde, herhangi bir nedenden dolayý durabilir. Ancak geliþmeye devam eden
sorunlar bir aþamadan diðerine geçmektedirler.
4. Sorun Yönetimi Süreci
Sorun yönetimi süreci, sorunlarý, 18 aydan 3 yýla varan bir zaman aralýðýnda
önceden tahmin eder. Süreç; belirleme, inceleme, strateji, uygulama ve deðerlendirme olmak üzere beþ adýmdan oluþmaktadýr ( Jones ve Chase 1979: 12).
Belirleme: Bir sorun ya hiç farkedilmeden ya da yeni yeni farkedilmeye
baþlanýrken, yaþam eðrisinin ilk aþamalarýnda belirlenmelidir. Kurumlar sorunlarý
belirlemede, dýþ çevreyi incelerken çeþitli yöntemler kullanmaktadýrlar. Bu yöntemlerden baþlýcalarý þunlardýr (Ramsey 1993: 263)
Yönelim tahmini: Geçmiþte yaþanan olaylarýn, gelecekte de karþýlaþýlacaðý
olasýlýðýndan hareketle, gerekli tedbirlerin alýnmasý yöntemidir. Bir faktör ya da
deðiþken çeþitli zaman aralýklarýyla ölçülerek, bu ölçümlerden olasý yönelimleri belirlemek için istatistiksel olasý teknikler kullanýlýr.
Yönelim etki analizi: Bu yöntem, sorunun oluþma olasýlýðý ve sorunun uzun
133
kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi
vadede deðerlendirilmesini içerir. Uzmanlar bir soruna iliþkin yönelimleri belirleyerek, bu yönelimleri etkileyecek olaylar çerçevesinde sorunu deðerlendirirler.
Tarama: Kurumu etkileyecek olasý sorunlarýn, geliþmelerin düzenli olarak
izlenerek, deðerlendirilmesidir.
134
Delphi Tekniði: Bu yöntem bir uzmanýn görüþlerinin alýnmasý ve kurum üst
düzey yöneticileri ile yapýlan toplantýlarda sorunun çözümüne yönelik çalýþmalarýn
sonuçlandýrýlmasýdýr.
Senaryo Yazma: Gelecekte karþýlaþýlabilecek sorunlarýn, o an için gerçekleþtiði düþünülerek izlenecek yöntemler ve stratejileri saptanýr.
Ýnceleme: Sorun incelemesi, soruna öncelik oluþturma aþamasýdýr. Farklý
kurumlar farklý sorunlarý farklý þekilde algýlamakta ve farklý derecelerde önem vermektedirler. Sorunlarý önem sýrasýna koymak için þu sorular sorulmaktadýr:
- Bu sorun ne kadar çabuk ortaya çýkacak?
- Ürünleri ve çalýþmayý nasýl etkileyecek?
- Bu sorunun beklenen etkiyi yapma olasýlýðý nedir?
- Sosyal paydaþlar bu sorunla ilgili olarak nasýl davranýlmasýný bekliyorlar?
- Bu sorunu etkileyebilme olasýlýðý nedir?
- Sorunla ilgilenmenin bedeli nedir?
Strateji: Sorun yönetim sürecinde strateji geliþtirme genellikle kurumun üst
düzey yöneticileri ve diðerlerinden oluþan bir komite tarafýndan oluþturulur.
Kurumlar, strateji aþamasýnda, sorunlarla ilgili zorluklar ve olasýlýklara karþý verecekleri tepki hakkýnda temel kararlarý alýr, baþka deyiþle savaþýp savaþmayacaðýna ya
da ne zaman savaþacaðýna karar verirler.
Genel olarak bir kurum, sorundan kaynaklanan deðiþikliklere tepki verecektir. Sorun yönetim sürecinde yer alan strateji seçenekleri bu tepki kalýplarýný içermektedir. Süreçte öne sürülen tepki seçenekleri, üç strateji altýnda toplanmaktadýr
( Jones ve Chase 1979: 16):
Tepkisel (reaktif ) stratejide, kurum sorundan kaynaklanan deðiþimi etkilemek adýna çeþitli taktiklerle soruna iliþkin alýnacak kamu kararlarý sürecini durdur-
Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek
maya çalýþarak direnme gösterir.
Uyarlama ya da uyarlanma (adaptif ) stratejisinde kurum deðiþimi etkilemek
adýna hiçbir giriþimde bulunmaz. Soruna iliþkin alýnacak kararlarý kabul ederek,
kendisini bu deðiþikliklere uydurup olumlu bir þekilde de tepki verebilir. Kurum
böylece kendi içinde deðiþiklikleri yürürlüðe koymuþ olur.
Dinamik (proaktif ) stratejide kurum sorunun kaynaklandýðý ya da tartýþýlmaya baþlandýðý çevreyi etkilemeye ya da soruna, kurum üzerinde etkisini göstermeden tepki verebilmek için onun yapýsýný ve politikasýný deðiþtirmeye çalýþýr.
Dinamik stratejinin amacý, mümkünse deðiþikliðin gerekliliðini engellemek ya da en
azýndan söz konusu kamu sorununun kurum üzerindeki etkisini en aza indirmektir.
Uygulama: Kurum, soruna iliþkin aldýðý stratejik kararý, amaçlarýný gerçekleþtirme doðrultusunda hareket ya da uygulama aþamasý ile hayata geçirir. Bu aþamada kurum belirlenen stratejiye uygun taktikler geliþtirmek zorundadýr. Ancak bu
taktiklerin hepsi bütünleþik bir iletiþimi gerektirmektedir. Uygulama aþamasý kurumun sorunla mücadelesinin kamuoyuna açýlýmýný ifade eder. Kurum, hangi iletiþim
kanallarýnýn kullanýlacaðýný ve mesajýný strateji doðrultusunda uygulamaya koyar.
Deðerlendirme: Sorun yönetim sürecinin son aþamasýnda kurum, programýn sonuçlarýný hedeflenen ve ulaþýlan sonuçlar olarak karþýlaþtýrmalý olarak
deðerlendirir. Sorun yönetimi çabalarýnýn baþarýsýný belirleyebilmek zorunluluk olsa
da bu deðerlendirmeyi yapmak oldukça zordur. Söz gelimi sorun yönetiminde
amaç, soruna iliþkin bir yasa tasarýsýnýn geçirilmemesi iken, bu yasa yürürlüðe
girdiðinde baþarýsýzlýk nelerden kaynaklanmýþtýr? vb. sorgulamalar gerçekten karmaþýk olsa da süreç içersinde uygulanmakta olan taktiklerin sürekli amaçlar doðrultusunda sorgulanmasý baþarý oranýný arttýrabilir.
Sorun yönetim sürecinde unutulmamasý gereken nokta, deðerlendirme aþamasý ile sorun yönetim sürecinin bitmediði, söz konusu soruna iliþkin deðerlendirmenin sürekli yapýlmasý gerektiðidir. Üstelik sorun yönetim süreci birkaç ay hatta yýllara yayýlan bir süreçtir (Wilson 1990: 49).
135
kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi
5. Bir Örnek Olay: ICA'da Sorun Çözme Yönetimi*
136
Sorun belirlemesi: 1980'lerin sonlarýnda tüm dünyadaki çevresel sorunlara
artan duyarlýlýk, 1988 yýlýnda Ýngiltere'de de kendini göstermiþ, hatta ana sorunlardan biri olarak hükümet raporlarýnda yerini almýþtýr. Yine ayný dönemlerde
Alaska'daki petrol sýzýntýsý, denizlerdeki kimyasal kirlilik gibi medyadaki haberler de
duyarlýlýðýn eþiðini yükseltmekteydi. Ýþte tam bu sýrada ozon tabakasýndaki delinmeler yeniden gündeme gelince, dikkatler CFCs (kloroflorakarbon) denen ve
hemen hemen gündelik hayatta kullanýlan her þeyin (buzdolabý, klima, deodorant,
vb.) içindeki kimyasal bir maddeye çekildi.
Özellikle bilim adamlarýnýn bu maddenin ozon tabakasýna ciddi derecede
zararlar verdiðini açýklamasý ve ozon tabakasýna iliþkin ölçümlerin tartýþýlmasý CFCs
üreten ve bu maddeyi ürünlerinde kullananlar açýsýndan bir sorun oluþturuyordu.
Üstelik 1987 yýlýnda CFCs'nin üretim ve kullanýmýný uluslararasý alanda kontrol
etmeyi hedefleyen Montreal Protokolü'de CFCs'nin tüketiminde %50 bir azalma
þartýný koþuyordu.
Sorun incelemesi: Avrupa'da en büyük CFCs üreticisi olan ICI'nýn bu
maddeyi üretmekten vazgeçmesi söz konusu olmazdý. Ancak soruna ilginin gittikçe
artmasý, sahip olduðu imaj ve itibarýný sarsacak görünüyordu. Endüstriyel kirlilik yýllardýr tartýþýlmasýna karþýn, söz konusu CFCs maddesi olunca ve medyanýn, baský
gruplarýnýn da gündemine yerleþince ozon tabakasýndaki zararýn en önemli sorumlusu olarak ICI'nýn gösterilmesi kaçýnýlmaz bir durumdu. CFCs'a tepkiler ve ozon
tabakasýna zararý geniþ anlamda medyada yer alsa da, ICI, kamuoyunun CFCs'a
iliþkin düþüncelerini öðrenmek ve gazetecilerle parlamento üyelerinin soruna dair
bilgilerini ICI hakkýndaki görüþlerini öðrenmek için araþtýrmalar yaptý. Sorunun
karýþýk olmasý ve hedef kitlelerin bilgilerindeki yetersizlik ICI'nýn bir iletiþim programý
baþlatmasýný gerekli kýlýyordu.
Strateji: ICI, CFCs üreten bir kuruluþ olarak CFCs üretimini savunmaya çalýþmak yerine, CFCs'nin yerine geçebilecek bir maddenin geliþtirilmesi için kendisinin
de çalýþmalar yaptýðýný kamuoyuna, hükümet ve baský gruplarýna göstermesi ve
kanýtlamasý önemli bir stratejik karardý. Bu doðrultuda a) ICI'ý çevreye karþý duyarlý
bir kurum olarak göstermek ve CFCs'nin yerine geçebilen çevre dostu alternatifler
* (Dewhurst 1990: 64-79) Seçilen bu örnek olay, adý belirtilen kaynaktan çevrilerek,
sorun yönetimine uyarlanmýþtýr.
Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek
geliþtirip ozon tabakasýný korumak, b) Hükümete ve kamuoyu liderlerine CFCs'i üretimden kaldýrmak için zamana ihtiyaçlarý olduðunu açýklamak, c) CFCs'e alternatif
ürünleri pazarlamak için ICI'ýn fýrsatlarýný korumak, ICI için gerçekleþtirilebilecek
amaçlardý. Bunun için ICI, CFCs yerine geçebilecek madde geliþtirme çalýþmalarýný
yaptýðýný vurgulayacak, CFCs üretimini sýnýrlama konusunda uluslararasý Montreal
Protokolü'nü desteklediðini açýklayacak ve ayný zamanda CFCs'ýn çok önemli yerlerde ( yiyecek ve saðlýk malzemelerinin korunmasý, hastanelerde temiz hava
saðlanmasý vb.) kullanýldýðýný belirtecekti.
Ozon tabakasý sorunu genel olarak kamuoyunu ilgilendirmenin yaný sýra
soruna ilgi gösteren özel kamu gruplarýnýn varlýðý hedef kitlelerin daha ayrýntýlý oluþturulmasýna neden oldu. Buna göre iletiþim programý öncelikle hükümet ve parlamento, çevre sorunlarýnda uzman gazeteciler, bilim adamlarý ve ICI çalýþanlarý ile
müþterilere yönelik planlandý.
Hareket:
l Toplantýlar için Londra'ya davet edilen önemli gazete muhabirlerinin
kurum hakkýnda olumlu haberleri gazetelerde yer aldý.
l Pek çok tv kanalý, ICI lâboratuvarýna davet edildi. ICI'nýn ozon tabakasýna
iliþkin mücadelesi anlatýldý.
l Ýçlerinde Endüstri Bakaný’nýn da bulunduðu dönemin parlamento üyelerini ICI'ýn Roncorn Lâboratuarlarý’na davet etti ve burada CFCs'nin yerine geçebilecek
yeni madde arama çalýþmalarýný gösterdi.
l Çalýþanlarýn bilgilendirilmesine yönelik kurum içi yayýnlarda konuya geniþ
yer verildi.
l ICI yetkilileri, Londra'da yapýlan "Dünya Dostlarý" ve "Tüketiciler Birliði" konferans ve toplantýlarýna katýldý.
l Müþterilere yönelik CFCs konusunda video kasetler hazýrlandý, mektuplar
yollandý ve yine satýþ temsilcileri müþterilere gerekli açýklamalarda bulunmalarý için
bilgilendirildi.
Deðerlendirme: ICI, baþlangýçta ozon tabakasýna verilen zararda en büyük
suçlu kabul edilirken, bu program sonucunda sorunu çözmekte büyük çaba
gösteren bir kurum imajý oluþturmuþtur. Medya ile iliþkilerde güvenilirlik artmýþ,
hükümet temsilcileri, ICI'nýn gösterdiði olumlu çabalar için kuruma teþekkür
etmiþlerdir.
137
kilad l Kocaeli Üniversitesi Ýletiþim Fakültesi Araþtýrma Dergisi
ICI'nýn olumsuza dönüþebilecek ve kendisini etkileyen soruna iliþkin sosyal
sorumluluk çerçevesinde bir tutum ve davranýþ sergilemesi, sorun yönetimi
sürecinin baþarý ile tamamlanmasýnda etkili olmuþtur.
6. Sonuç
138
Halkla iliþkilerde sorun yönetiminin iþlevi temelde kurum üzerinde olumlu ya
da olumsuz potansiyel etkiye sahip sorunlarý incelemek için dýþ çevreyi sürekli izlemektir. Eðer kurumlar, kendilerine etki edebilecek bir sorunu erkenden saptayýp,
yönetsel kaynaklarýný doðru biçimde uygulama olanaðýný bulurlarsa sorunun geliþimi üzerinde bir etkiye de sahip olabilirler. Bu nedenle sorun yönetimindeki sorunun
olasý etkisinin kurumsal planlama ve strateji sürecine katýlmasý gereken yaþamsal
bir bilgi olduðu sonucuna varýlabilir.
Sorunlarýn önceden saptanmasý ise sorun yaþam eðrisinde sorunun geliþiminin izlenmesiyle mümkün olabilir. Sorun yaþam eðrisi ayný zamanda sorun yönetimi sürecinin de saðlýklý iþlemesini saðlar.
Halkla Ýliþkilerde Sorun Yönetiminin Ýþlevi l R. Akyürek
Kaynakça
Aronoff, Craig E. ve Otis Baskin (1997). Public Relations: The Profession and
Practice, (4.baský) McGrawHill NY.
Crable,Richard E. ve Steven Fibbert L. (1985). "Managing Issues and Influencing
Public Policy", Public Relations Review, 11 (2): 3-15.
Cutlip, Scott M. v.d. (2000). Effective Public Relations, Prentice Hall Inc., 8. Baský.
Dewhurst Philip (1990). "Environmental crisis: CFCs and the ozone layer-how ICI
handled a major public issue" Public Relations in Practice. Danny Moss
(der.) içinde. London: Biddles Ltd:64-79
Hainsworth, Brad (1990). "The Distrubution of Advantages and Disadvantages",
Public Relations Review, 16 (1); 33-39.
Hainsworth, Brad ve Max Meng (1998). "How Corporations Define Issue
Management" Public Relations Review 18-28.
Jones, Barrie ve Howard Chase (1979). "Managing Public Policy Issues" Public
Relations Review, 5(2): 3-20.
Miller, Kate (1999). "Issues Management: The Link Between Organization Reality
and Public Perception", Public Relations Quarterly 44(2): 5-11.
Ramsey, Shirley A. (1993). "Issue Management and the Use of Technologies in
Public Relations" Public Relations Review, 19 (3): 261-275.
Seçim, Hikmet (1995). Halkla Ýliþkiler. Anadolu Üniversitesi, AÖF yay. No:483.
Seitel, Fraser P. (1984). The Practice of Public Relations. Charles E. Murill Pub.
Com. Columbus Ohio.
Varol, Muharrem (1994). Siyaset ve Halkla Ýliþkiler. Ankara: Ýmaj Yayýnevi
Wilson, Laurie J. (1990). "Corporate Issues Management: An International
View" Public Relations Review, 16 (1): 40-50.
139