Maden Organizasyonu ve Yönetimi Ders Notu

MADEN ORGANİZASYONU
ve
YÖNETİMİ
İÇERİK
Maden işletme ve organizasyonu ile ilgili tanımlar ve genel bilgiler
Organizasyon kültürü
Yöneticinin özellikleri
Yönetici tipleri
Yöneticilerin çalışma şekli
Emir-komuta
Güç ve otorite
Komitenin yardımı
Denetlemenin şahsileştirilmesi
Organizasyonda komisyonlar, toplantılar
Organizasyonda bölümlendirme
Yönetim teorileri
Proje yönetimi
Karar verme ve karar vermedeki risk unsurları
İşçi-işveren ilişkileri
İkramiye sistemleri
İşçilerin bakımı
İşçi ilişkileri, İşçi problemleri
Ücretleri ödeme şekilleri ve barınma
MADEN ORGANİZASYONU
ve
YÖNETİMİ
İÇERİK
Maden işletme ve organizasyonu ile ilgili
tanımlar ve genel bilgiler
Organizasyon kültürü
TANIMLAR & GENEL BİLGİLER
Şirketler Türk hukukuna göre,
genel olarak ikiye ayrılır
1-Şahıs şirketleri
2-Sermaye şirketleri
1-Şahıs şirketleri
-Adi Şirket
-Kollektif Şirket
-Komandit Şirket
2-Sermaye şirketleri
-Limited Şirket
-Anonim Şirket
İki tip arasındaki temel fark, şahıs şirketlerini
ortakların temsil etmesi, sermaye şirketlerinde
ise bu işlevin Türk hukukunca şirket organlarına
verilmesidir.
Bunun şöyle
çıkmaktadır:
bir
somut
sonucu
ortaya
Şahıs şirketlerinin borçlarından ortakları
sorumludur. Oysa sermaye şirketlerinde,
ortakların
şirket
borçları
konusunda
sorumluluğu, sermaye miktarlarıyla sınırlıdır.
Gerçek ve Tüzel Kişi
Hukuki düzenlemeler bakımından 2 tür
bulunmaktadır. "Gerçek kişi" ve "Tüzel kişi"
kişilik
Gerçek kişi, sağ ve tam doğmak şartı ile kişinin
anne karnına düşmesinden ölümüne kadar
geçen süreçte hukuken kişiler için kullanılan
terimdir.
Tüzel kişi ise; gerçekte kişilik sahibi olmayan
ancak varsayımsal olarak kişilik sahibi olduğu
kabul edilen kişi veya mal topluluklarıdır.
Toplulukların niteliğine göre
"özel hukuk tüzel kişisi" ve
"kamu hukuku tüzel kişisi" şeklinde ikili ayrıma
tabi tutulabilir.
Dernek, vakıf, sendika gibi oluşumlar hukuken
varlık kazandıkları anda tüzel kişilik kazanırlar
ve bu tip oluşumlara özel hukuk tüzel kişisi
denilmektedir.
Dernek
kişilerin
belirli
bir
amacı
gerçekleştirmeye dönük olarak bir araya
gelmesi nedeniyle oluşan kişi topluluğu iken,
vakıf belirli miktarda malın önceden belirlenen
bir amaca göre yönetilmesi için oluşturulmuş
bir kurumdur.
Adi Şirket:
Adi şirketlerin avantajı, kuruluşunun hiç bir
kayda bağlı olmamasıdır. Taraflar arasında yazılı,
hatta sözlü bir anlaşma ile adi bir şirket
kurulabilir. Adi şirketlerde ortaklar, hisse
paylarını Ticaret Sicili'ne kaydettirerek teminat
altına alabilir.
Adi şirketlerin bir başka önemli özelliği, tüzel
kişiliklerinin bulunmamasıdır. Bu sebeple, bu
şirketlere ait mal varlığı olamaz. Ve şirkete ait
her
türlü
işlem,
ortakları
tarafından
gerçekleştirilir.
Şirketin kuruluş sözleşmesinde, ortakların payları
belirtilmemişse, her birinin eşit oranda hisseye
sahip olduğu varsayılır.
Eğer, adi şirketin kuruluş sözleşmesinde karın
nasıl paylaştırılacağı belirtilmemişse, yılsonu
bilançosunda ortaya çıkan kar rakamı, ortaklar
arasında eşit ya da sözleşmedeki hisse
paylarına uygun olarak bölüştürülür.
ADİ ŞİRKETLERİN YÖNETİMi
Adi şiretlerde ortakların, hisse paylarına
bakılmaksızın bir oy hakları vardır. Şirketin
kuruluş sözleşmesine bunun aksine bir hüküm
koyulursa, geçersiz addedilir. Adi şirkette
kararlar oy birliğiyle alınır.
Ortaklardan biri, şirket için masraf yaptığında,
diğer ortaklar ona karşı sorumluluk altına
girerler. Öte yandan şirkete herhangi bir nedenle
para koyan ortak, faiz isteyebilir.
DEZAVANTAJLARI
Adi şirketlerin yasal olarak bir başka olumsuz
yanı, hissedarlardan birinin ortaklıktan ayrılmak
istemesi durumunda, şirketin feshini talep
etmek zorunda bulunmasıdır. Aynı şekilde,
ortaklardan birini şirketten çıkarmak için de
fesih istemi şarttır.
Adi şirketler, tüzel kişiliklerinin bulunmaması
nedeniyle kendi adlarına borç veremez ya da
dava açamaz. Bu işlevleri yerine getirmesi
gerekenler, tek tek adi şirketin ortaklarıdır.
Kollektif Şirket:
Kollektif şirket (ortaklık) iki veya daha çok gerçek
kişi tarafından bir ticari işletmeyi müşterek ticaret
ünvanı altında işletmek amacıyla kurulan ve şirket
alacaklılarına
karşı
ortakların
tümünün
sorumluluğu sınırsız olan tüzel kişiliğe sahip bir
ticaret ortaklığıdır.
Genellikle küçük perakendeciler ve zaman zaman
da orta büyüklükteki toptancılar tarafından tercih
edilen kollektif şirket tipinin, adi şirketten temel
farkı, tüzel kişiliğinin bulunmasıdır.
Buna karşılık, kollektif şirkette de ortaklar, şirket
borçlarından
dolayı
sınırsız
biçimde
sorumludurlar. Kollektif şirketlerin hak ve
ehliyetleri işletme konusu ile sınırlıdır
Benzer ihtiyaçlara cevap veren Kollektif ve
Limited
şirketlerin
kurulma
oranlarına
bakıldığında, kollektif şirketin ticaret hayatında
tercih edilmeyen bir tür olduğu sonucuna
varılmaktadır.
Komandit Şirket:
Komandit şirketler her ne kadar adi ve kollektif
şirketler gibi bir şahıs şirketi olsa da,
benzerlerinin
aksine
ortakların,
şirket
borçlarından
doğan
sorumluluğu
kimi
durumlarda sınırlı, kimi durumlarda ise
sınırsızdır.
Şirket içinde kimin hukuki sorumluluğu
üstleneceği kuruluş aşamasında belirlenir.
TANIM:
iki veya daha çok kimse tarafından, bir ticari
işletmeyi müşterek ticaret ünvanı altında işletmek
amacıyla, bir sözleşmeyle kurulan ve şirket
alacaklılarına karşı ortaklardan bir kısmının
sorumluluğu sınırlanmamış ve diğer bir kısım
ortaklarının sorumluluğu belirli bir miktar ile
sınırlanmış olan, hak ehliyeti işletme konusu ile
sınırlı, tüzel kişiliğe sahip bir şirket tipidir.
"Adi
Komandit"
ve
"Sermayesi
Paylara
Bölünmüş Komandit" şirketler olmak üzere iki
türe ayrılmaktadırlar.
Limited Şirket:
İki veya daha fazla gerçek veya tüzel kişi
tarafından (en fazla 50) bir ticaret ünvanı
altında
kurulan
ve
ortakların
sorumlulukları koymayı taahhüt ettikleri
sermaye ile sınırlı ve esas sermayesi belirli
olan şirkettir.
Anonim Şirket:
En az 5 gerçek ya da tüzel kişi tarafından
şirket sözleşmesinde yazılı konularda
faaliyette bulunmak üzere kurulmuş olan
ve esas sermayesi belli paylara bölünmüş
olan
sermaye
şirketleridir.
Anonim
şirketlerde
ortakların
sorumlulukları
taahhüt etmiş bulundukları sermaye
payları ile sınırlıdır.
Limited şirketle Anonim şirket arasındaki temel farklar
*Kanunlar, bazı faaliyetlerde bulunabilmek için,
anonim şirket olmayı şart koşmuştur. Örneğin
bankacılık bunlardan biridir. Limited şirketler
sigortacılık da yapamazlar.
*Anonim şirketlerin aksine
süresiz olarak kurulamazlar
limited
şirketler
*Bir anonim şirket kurmak için en az beş kişinin
imzası şarttır. Anonim şirketlerde ortak sayısına
bir sınırlama getirilmemiştir. Oysa limited
şirketler en az iki kişi ile kurulabilirler. Ortakların
sayısı ise elliden fazla olamaz.
*Limited şirketler menkul kıymet çıkaramaz.
*Dolayısıyla, limited şirketler halka açılamaz.
*Amme Alacaklarının Tahsili Usulü Hakkında
Kanun,
limited
şirket
ortaklarını,
kamu
borçlarından dolayı kişisel olarak da sorumlu
tutmuştur.
Organizasyon Tipleri
Yatay organizasyon
Dikey organizasyon
ORGANİZASYON TİPLERİ
Yatay organizasyon:
Organizasyon yapısı içinde yetişmiş eleman var
ise ve elemanlar arasında yetki ve sorumluluk
paylaşılıyorsa o zaman yatay organizasyona
gidilir ve şube müdürlerinin seviyesi aynıdır.
Dikey organizasyon:
Organizasyon yapısı içinde yetişmiş eleman
yoksa ve elemanlar arasında yetki ve sorumluluk
yönünden eksiklikler ve anlaşmazlıklar varsa
dikey
organizasyona
gidilir.
Emir-komuta
zincirinin
en
net
şekilde
gözlemlendiği
organizasyon modelidir.
Bir organizasyonu kurarken bulunması gereken
unsurlar
Para-Finans: Organizasyon için
gerekli olan finans birden fazla kişi
tarafından
karşılanabilir.
Söz
konusu
finansı
sağlayarak
o
organizasyona iştirak eden kişilere
hissedar denir.
Bir organizasyonu kurarken bulunması gereken
unsurlar
Yönetim Kurulu:
Organizasyonu
yönetecek
birimdir.
Yönetim
kurulu
muayyen zamanlarda toplanır
ve organizasyonun işleyişi,
devanı, geleceği konusunda
önemli kararlar alır. Yönetim
kurulunun özel kalemi veya
sekretaryası vardır.
Bir organizasyonu kurarken bulunması gereken
unsurlar
Genel Müdür:
Genel Müdür
Organizasyonu
yönetecek
ve
talimatları verecek kişidir ve yönetim
kuruluna karşı sorumludur. Söz
konusu işletmenin büyüklüğüne göre
özel kaleme ihtiyacı olabilir. Genel
müdürü
takiben
genel
müdür
yardımcıları,
daha
sonra
daire
başkanlıkları
gelir.
Daire
başkanlıklarına bağlı şube başkanları
vardır. Bunların akabinde müesseseler
ve dolayısıyla müessese müdürleri
gelmektedir.
Maden organizasyonunda
Genel müdürün altında;
•Maden genel müdür yardımcısı
•Cevher hazırlama genel müdür yardımcısı
•İzabe tesisleri genel müdür yardımcısı
•Yardımcı işler genel müdür yardımcısı
Genel müdür yardımcısının altında;
•Tüm Daire Başkanlıkları (İşletme,
Personel,
Pazarlama, Satınalma vb.)
(İşletme müdürü, işletme müdür yardımcısı,
ocak mühendisleri, ocak şefleri ve yardımcıları, makine baş
mühendisi ve yardımcıları, elektrik başmühendisi ve
yardımcıları, yeryüzü mühendisleri, plan bürosu, emniyet baş
mühendisi ve yardımcıları, çevre sorunları ile ilgili bürolar)
•Müesseseler
Müessese Organizasyon Yapısı
Yönetim Komitesi ve Sekretarya
Müessese Müdürü
Müessese Müdür Yardımcıları
Şube Müdürleri
(Müesseseler doğrudan doğruya genel müdüre veya
genel müdür yardımcılarına bağlıdır)
ETİBANK MADEN İŞLETMELERİ Genel Müdürlüğü Org. Akım Şeması
TÜRKİYE TAŞKÖMÜRÜ İŞLETMELERİ Genel Müdürlüğü Org. Akım Şeması
TKİ Genel Müdürlüğü
Org. Akım Şeması
İşletme Müdürü
Özel Büro Şefliği
Sağlık Servisi
Sivil Savunma Uzmanlığı
Hukuk Birimi
Özel Güvenlik Teşkilatı
Bilgi İşlem Uzmanlığı
İşletme Müdür Yardımcısı
Şube Müdürü
(İstihsal)
Başmühendis (istihsal)
Başmühendis (Köm.haz ve satış)
Başmühendis (Etüd-kontrol)
Başmühendis (Stok-kontrol)
Şef (Bakım)
Şef (Pazarlama ve satış))
Şef (Büro)
Şube Müdürü
(Personel, idari, mali)
Şef
Şef
Şef
Şef
Şef
Şef
Şef
(Muhasebe-finansman)
(Bilanço-maliyet)
(Ambar ve sabit kıymetler)
(Personel)
(İdari ve sosyal işler)
(Satın alma))
(Büro)
TKİ GLİ Müessesesi Ilgın Linyitleri İşletmesi Müdürlüğü Org. Akım Şeması
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ
Bu literatüre;
Firma kültürü= İşletme kültürü=Örgüt kültürü
=
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ
Olarak girmiştir.
İşletmeler;
Örgütsel bütünlüklerini kurmak, korumak ve geliştirmek
Hızla değişen iç ve dış çevre şartlarına uyum
sağlayabilmek için işletme içinde ortak bir takım
değerler çerçevesinde çalışmak zorundadırlar
Teknolojik
Ekonomik
Politik
Sosyo-kültürel
Değişim hızı
Değişime Uyum Sağlayan
Hayatta
kalan
işletme
Değişime Uyum Sağlamayan
Yok olan
işletme
Tüm değişimlere ayak uydurmak
Yeni teknikleri, yapıları ve süreçleri
zorunlu kılabilir
Belki
>
Tüm organizasyonlardan, hangi değişimleri ne oranda
gerçekleştireceklerini önceden belirlemeleri beklenir.
Organizasyon kültürü, değişim konusunda yönetici ve
çalışanların başvurduğu temel mekanizmalardan
biridir. Yani, meydana gelen olaylar, değişimler veya
yenilikler,
işletmelerde
"organizasyon
kültürü“
çerçevesinde
değerlendirmeye
tabii
tutularak
yorumlanır, kabul edilir ya da reddedilir.
İşletmeler birer sosyal sistemdir ve dış çevreyle
sürekli bir alış veriş içindedirler. Bu alış veriş,
teknik ve mali kaynaklarda olduğu kadar beşeri
kaynaklarda da söz konusudur. İşletmeleri
oluşturan unsurlardan belki de en önemlisi beşeri
unsurdur.
Örgütleri dinamik hale getiren insanlar, yaşadıkları
çevreden edindikleri bilgi, görgü,
tecrübe,
düşünce, inanç ve "kültürleri" ile organizasyona
gelir, kabul görür ve çalışırlar.
İşletmelerde bu farklı kültür mozaiğine sahip
bireylerden oluşmuştur. Bu bireyler kendi içlerinde
nispeten ortak, inanç ve değerler sistemi
oluşturmuşlardır (organizasyon kültürü).
Organizasyonlarda
kültür
oluşumuna
bulunan bazı belirleyici değerler;
katkıda
l. Teknik Değerler: Fiziksel olaylara, bilime ve mantığa dayanır.
2. Ekonomik Değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen pazar
değerlerine dayanır.
3. Sosyal Değerler: Grup ve örgüt psikolojisine dayanır.
4. Psikolojik Değerler: Bireylerin kişisel ihtiyaçlarına dayanır.
5. Politik Değerler:
politikalarına dayanır.
Ülkenin
idare
şekli,
rejim
ve
devlet
6. Estetik Değerler: Güzellikle ilgili algılamaya dayanır.
7. Ahlâki Değerler: Çevreden alınan genel ahlâk, örf, âdet ve
gelenekler ile aile eğitimine dayanır.
8. Dini Değerler: Bireylerin bağlı oldukları din ve bununla ilgili
inançlara dayanır.
İşletmelerde belli etkiler ve bir süreç sonucu oluşan
kültürün, işletmelerdeki yönetici ve çalışanlara
yararları;
İşletmelerde çalışan bireylerin, o işletmede
kalmasında ve çalışmaya devam etmesindeki
faktörlerden belki de en önemlisi, kişisel
amaçlarına ulaşabilmesidir. Ancak, her çalışanın
mutlu ve huzurlu bir şekilde çalıştığı söylenemez.
Bazı durumlarda, insanlar çeşitli sebeplerle
istemeseler de çalışmak zorunda kalabilirler. Böyle
bir durumda tatminsizlik veya ruh çöküntüsü ve
bozulma denilen psikolojik rahatsızlıklar, çalışanlar
üzerinde olumsuz etkiler yapar ve bu da örgütsel
etkinlik ve verimliliği yine olumsuz yönde etkiler.
İşte organizasyon kültürü, bu tür rahatsızlıkların
giderilmesinde önemlidir. Çünkü kültür, bazı
uygulama ve süreçlerde standartlaşma veya
rasyonelleştirme sağlar.
Çalışanları psikolojik olarak rahatsız eden
hususların firma kültürü gereği ortaya çıktığı izah
edilebilirse, çalışanlar, bu hususları normal kabul
edebilir.
b) Organizasyon kültürü, yeni yöneticilerin yetişmesinde
olumlu etkiler yapar. Yetişen yöneticiler, ilgili
organizasyonun temel değer ve dinamiklerine uygun
tarzda yetişebilir.
c) Kültür, birliktelik sağlar, "biz" duygusunu geliştirir,
bireyleri birbirlerine ve organizasyona bağlar; bununla
birlikte, örgütsel iklimi olumlu yönde geliştirir.
d) Organizasyonlarda çeşitli sebeplerle çatışmalar
ortaya çıkabilir (algılama farklılıklarının ortaya
çıkardığı çatışmalardır, örgüt içi bağımlılıktan doğan
çatışmalar gibi). Organizasyon kültürünün getirdiği
bazı standart uygulama ve prosedürler yolu ile bu
çatışmalar rasyonalize edilebilir veya yumuşatılabilir.
e) Organizasyon kültürü, işletmeye süreklilik kazandırır.
Toplumdaki kültür aktarımı gibi işletmelerde de kültür,
nesilden nesile aktarılır.
f) Bir işletme hakkındaki fikirler o işletmenin kültürü ile
edinilir. Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir.
İyi Bir Organizasyonun Temel Şartları
1-Yöneticilerin yetki ve sorumlulukları
çok açık bir şekilde belirtilmelidir.
2-Her sorumluluk için ona denk bir yetki
verilmelidir.
3-Yetki ve sorumluluktaki herhangi bir değişiklik ilgili
bütün birimlere ve personele bildirilmelidir.
4-Bir amir ya da memur sadece bir makamdan emir
almalıdır.
5-Emirler, alt kademelere bağlı oldukları ilk amir
kanalıyla intikal ettirilmelidir.
6-Alt kademe elemanlarının tenkiti özel bir yerde olmalı
ve hiçbir şekilde diğer amirlerin, aynı seviyede veya alt
seviyedeki elemanların yanında yapılmamalıdır.
7-Yetki ve sorumluluk hususunda amir ve memurlar
arasındaki anlaşmazlıklar en kısa sürede giderilmelidir.
8-Terfiler, ücretlerdeki değişiklikler ve disiplin cezaları
daima ilk amirin teklifi ve onun üstü olan amirin onayı ile
yapılmalıdır.
9-Hiçbir amir veya memurdan kendi amirinin çalışması
hakkında beyan ve fikir belirtmesi beklenmemeli ve
istenmemelidir.
10-Çalışmaları kontrol eden bir amire işlerin gidişini
kendisi kontrol edebilmesi için gerekli yardım ve
kolaylıklar sağlanmalıdır.
MADEN ORGANİZASYONU
ve
YÖNETİMİ
İÇERİK
Yönetici
Emir-Komuta
YÖNETİCİ
Yönetici: Bir organizasyonu yöneten
kişidir.
Başlıca görevi: Etkin çalışan bir örgütü
oluşturmakdır.
Yönetici özellikleri;
Saygı: Bir yönetici öncelikle kendisine, daha sonra da
etrafına saygılı olması gerekmektedir.
Zeka: Yönetici karşısındakilerin ne demek istediğini
hemen anlamalı ve çözümler üretmelidir.
Yönetici veya amir bir analizci ve karar verici olarak
özel yeteneklere sahip olmalıdır.
İnsanlarla çalışmasını bilmeli, organizasyonu tanımalı,
organizasyon içindeki kuvvet ilişkilerinden haberdar
olmalı ve yaratıcı bir hayal gücüne sahip olmalıdır.
İkna etme yeteneği olmalıdır.
Anlatma yeteneği olmalıdır.
Yazma yeteneği olmalıdır.
Etrafında
bulunan
insanların
anlayabilme yeteneği olmalıdır.
Kişisel ağırlığı olmalıdır.
hislerini
İyi bir yönetici hiçbir zaman sorumluluktan
kaçmamalıdır. Bu özellik şu şekilde olmalıdır;
•Emrindekilerin özel işlerine ilgi göstermeli ve kişiliklerine
saygı duymalıdır.
•Emrindekilerin daima fikirlerini sormalı ve uygun
olanlarını uygulamalıdır.
•Emrindekilere karşı daima nazik olmalıdır.
•Kendisinin de organizasyonun bir parçası olduğunu
unutmamalıdır. Mutlaka söz konusu organizasyonu
yaşatmalıdır.
•Cesaretli olmalıdır.
•Kişilik sahibi olmalıdır ve herkes varlığını kabul
etmelidir.
Yöneticilerin (amir mevkiinde bulunanların) sorumlulukları:
1-Bir üst makama karşı olunan sorumluluklar
2-Emrinde çalışan personele karşı olunan sorumluluklar
3-İşin yürütülmesine karşı olunan sorumluluklar
4-Alıcıya karşı olunan sorumluluklar
5-Topluma karşı olunan sorumluluklar
Yönetici kendi birimine ait faaliyet raporu hazırlarken şu
hususlara dikkat etmelidir:
Ne yapılması lazım: Bir amirin yapılacak işler
hakkında işin yapımının başlangıcından sonuna
kadar tereddütsüz ve kesin bilgi sahibi olması
gerekmektedir.
Ne yapılması gerekiyor: İşin en önemli kısmında
yapılması gereksiz olan işleri, asıl yapılması
gerekli olan işlerden ayırması gerekmektedir.
Ne sürede yapılmış olacak: İşin ne sürede
yapılacağının bilinmesi gerekmektedir.
İş nasıl yapılmış olacak: Bir işin en ekonomik,
en emniyetli ve en iyi bir şekilde yapılması şarttır.
Bir memur amirine bir konu sunduğu zaman konu, tüm
detaylarıyla tam olarak incelenmiş olmalıdır.
Konu amir tarafından ya takdir görmeli ya da reddedilmelidir.
Yöneticilere sunulacak olan rapor temiz, düzenli ve prezantabl
olmalıdır.
Memur hazırladığı raporu amirine sunmadan önce kendisine
“amir olsaydım bu evrakı imzalar ve doğru olduğunu kabul
eder miydim?” sorusunu sormalıdır. Cevap hayır ise, hazırlık
tam yapılmamış olup yeniden yapılmalıdır.
Etkin bir yönetici olmak için aşağıda verilen şartlar gerekli
olmaktadır:
1-Etkin bir yöneticinin astları ve tepe yönetim üzerinde etkisi
vardır.
2-İyi insan ilişkileri kurmalıdır. Astlarının problemlerini dinlemeli
ve onlara cesaret vermelidir.
3-Etkili bir yönetici departmanın basit bir üyesi değildir. Bu kişi
planlar, düzenler, koordine eder. Ancak işin doğrudan doğruya
yerine getirilmesinde yer almaz. Dışa katkı yaparlar. Çabalarını
çalışmaya değil, sonuçlara yöneltir ve kendilerine benden ne
gibi sonuç bekliyorlar sorusunu sorar.
4-Çok az olan zamanlarını yönetim için kullanmalıdır.
5-Etkin bir yönetici sıkı gözetim yerine genel bir kontrol
yapar.
6-Etkili bir yönetici realist amaçlar oluşturur. Bunlar
örgütün tüm amaçlarına uymalı, yetenek ve
becerilerin kullanılmasına olanak tanımalıdır.
7-Astlarının
bireysel
ve
örgütsel
amaçları
gerçekleştirebilmelerini sağlayacak gerekli kaynakları
bulmaya çalışır.
8-Astlarının beklentilerini doyurur. Astlar kendilerinden
bekleneni bildiklerinde daha iyi çalışır.
9-Astlarının performansı ile ilgili sürekli analizler
gerçekleştirir. Doğru yapılan işleri, hareketleri teşvik
edip geliştirir.
10-Yetkiyi ve katılımı teşvik eder. Morali yükseltir.
11-Uygun çalışma alanları yaratır, güvensiz koşulları
düzeltir.
12-Etkin yöneticiler daima kuvvet kazanırlar ve kuvvet
kazandığı ölçüde etkilidirler. Etkin yöneticiler iyi
çalışınca önemli sonuçlar alınabilecek alanlarda
çalışırlar.
13-İşleri önemlerine göre sıraya koyar ve karar
verdikten sonra değiştirmezler.
14-Etkin yöneticiler daima etki yapan kararlar alırlar.
Doğru adımlar doğru zamanlarda atılmalıdır.
Bir yöneticinin etrafında kontrol edemeyeceği ve etkili
olmasını engelleyen bazı faktörler vardır;
Zaman her durumda en tasarruflu
şekilde kullanılmalıdır.
Yöneticiler
bilinçli
bir
şekilde
etraflarındaki gerçeği değiştiremez
ise çevresindeki olayların esiri haline
gelir ve yönetici vasıflarını kaybeder.
Yönetici
sürekli
olarak
organizasyonun içinde yer alır ve
organizasyonun içini çok yakından
bilir.
Yöneticinin dışarıyı görmediği ve kontrol edemediği durumlarda
organizasyonun gidişindeki kanaatine güvenilmez.
Yöneticinin amaçlarına varabilmeleri için üç çeşit beceriye
ihtiyaçları vardır:
•Teknik Beceri: Yönetici, yapılan işin tekniğini çok iyi bilmelidir.
Meslek bilgisine sahip olmalıdır. Bu bilgiler, kademe atladıkça
azalır ve kademe için gerekli olan bilgiler bilinir.
Beşeri (İnsancıl) Beceri: Bu beceri her kademede olmalıdır. Bir
yönetici emrindeki ve etrafındaki insanlarla iyi ilişkilerde
bulunmalı ve karmaşık problemleri çözecek beceriye sahip
olmalıdır.
Analitik Beceri: Yönetici hem analiz hem de sentez yapmalıdır.
Organizasyonu yani işletmeyi bir bütün olarak görmeli ve tüm
problemleri çözmeyi üstlenmelidir.
Dört yönetici tipi vardır;
1-Teknisyen Yönetici: Bu tip yöneticiler kendilerini işlerine
adamışlardır. Fakat değişmekte olan organizasyonun
yönetiminde başarılı olamazlar.
2-Orman Savaşçısı Yönetici: Hızlıdır ve hareketlidir.
Başarıları da hızlı olur ve yükselirler. Gözleri pek olduğundan
organizasyonu kendileri yükseltir veya yıkarlar.
3-Şirket Yöneticisi Tipi: Bu tip yöneticiler bulundukları kuruma
sadıktırlar. İşin başarısı için her şeyi yaparlar. Fakat işte yenilik
yapacak nitelikte değildirler.
4-Oyuncu Yönetici: Hırslı ve heveslidirler. Grup lideridir.
Riskleri sever fakat heyecanlı değildirler
Yapılan araştırmalar yöneticinin zamanının %50’si ile
%70’ini boş geçirdiğini göstermiştir.
Yöneticinin %25-%50 arası zamanı toplantılarda
geçmektedir.
Yöneticilerin Seviyeye Göre Kişilere Ayırdığı Zaman
Kişinin
organizasyondaki
yeri/seviyesi
Kısım
amiri
Yüksek dereceli
memurlar
Düşük dereceli
memurlar
%6
%23
%37
Aynı seviyedekiler
%29
%50
%46
Astlar
%65
%27
%20
Üstler
Bir yöneticinin kendisini geliştirmek ve yetiştirmek için
gereksinimleri;
Yöneticinin çok geniş öğrenme, merak etme,
anlama ve hayal gücüne sahip olma özellikleri
olmalıdır.
Yüksek kapasitede bir zeka seviyesi olmalıdır. Teknik, ekonomik,
sosyal ve hukuki hususların karşılıklı etkileşimlerini
değerlendirmeli, analiz ve sentez yapmak için gerekli zihinsel
alışkanlıkları elde edeceği bir eğitimden geçmelidir.
İnsan ilişkilerini iyi bilmelidir. İnsanları ikna etme ve onları
anlayabilme yeteneğine sahip olmalıdır.
Başarılı bir yöneticide olması gereken özellikler;
1. Paranın önemini hiçbir zaman hafifseme
2. Paranın önemini hiçbir zaman abartma
3. İş hayatında hiçbir zaman çok sayıda dostun olmayacağını bil
4. "Bilmiyorum" demekten korkma
5. Az konuş
6. Vaatlerini tut. Büyüklerini de, küçüklerini de.
7. Her muamelenin bir ömrünün olduğunu bil.
8. İlk günden itibaren kendini kaliteye ada.
9. İnsanlara karşı nazik ol
10. İtibarın hepsini kendine yontma
EMİR-KOMUTA
Bir organizasyon emir veren ve emir
alanlardan oluşur. Komuta organizasyonun
en önemli ve zorunlu unsurlarından biridir.
EMİR-KOMUTA
Planların uygulanması ancak
iyi bir komuta sisteminin
işletilmesiyle gerçekleştirilir.
İşletmelerdeki çalışanlardan
en iyi verimi almanın, onları
emir
ve
komutaya
uydurmanın
en
önemli
yollarından
biri
iyi
çalışmayanı cezalandırıp, iyi
çalışanı ödüllendirmektir.
EMİR-KOMUTA
İşletmelerde emir verecek, nihai
sorumluluğa sahip kişi yoksa
işletmeler yürümez, dolayısıyla
bazılarının
emir
vermesi,
bazılarının da emir alarak iş
görmesi organizasyonun temel
yapısını oluşturacaktır.
Buna rağmen çalışanların bütün emir ve talimatlara tüm
arzuyla uymaları mümkün değildir. Bu da verilen emrin
niteliğine bağlıdır.
İyi bir emrin nitelikleri;
Emir makul olmalıdır. Uyulamayacak emir verilmemelidir. Emir
veya talimat onu yerine getirecek kişinin bilgi, beceri ve
olanakları ile gerçekleşmeyecek durumda ise o talimat makul
değildir.
Talimat tam olmalıdır. Yapılacak işin amacı bildirilerek yapacak
olan kişi iyice aydınlatılmalıdır. Yapılan işin miktarı, hangi yolla
ve ne sürede yapılacağı bildirilmelidir.
Talimat açık olmalıdır. Bazı durumlarda talimatın yazılı olması
gerekir. Talimatın yazılı olması gereken hususlar şunlardır;
*Talimat çeşitli kimselere veriliyorsa
*Talimatın yerine getirilmesi uzun bir zaman alacaksa
*Talimat çok karışık veya çok ayrıntılı ise
*Talimat çok önemli ve yanlış anlama istenmiyorsa
Talimatın neden verildiğini açıklamak aşağıdaki durumlarda
önemlidir;
1-Talimatı alan kimsenin bu sorun hakkında kendi inisiyatif ve
muhakemesini büyük ölçüde kullanması gerekiyorsa
2-Talimatı alan kimse durumu kavrayabilecek yetenekte ise
3-Talimatı alan kişi bu vesile ile eğitilmek isteniyorsa
4-Talimatı alan kişi bu durumdan hoşlanmayacak ise
5-Talimatı açıklamak için bol vakit varsa
Kötü bir örgüt yapısının tipik nedenleri şunlardır:
1-Amaçların ve yetkilerin açık seçik belirtilmemiş olması
2-Görev yerlerine doğru atama yapılmaması
3-Düzenlemelerin ve emir-komuta akışının yetersiz ve çok katı
olması
4-Haberleşmenin yetersiz olması
5-Planlamanın hatalı olması, darboğazların ortaya çıkması
6-Denetimde yetersizlikler
7-Yönetim şekli ve tarzının uygun olmaması
MADEN ORGANİZASYONU
ve
YÖNETİMİ
İÇERİK
Güç
Otorite
Komitenin yardımı
Denetleme
Denetlemenin şahsileştirilmesi
GÜÇ
Güç (iktidar): Bir insanın, diğer insanların davranışlarını
kendi arzu ve isteklerine göre etkileyebilmesidir. Üç çeşit
iktidar vardır:
1-Kuvvet ve korku ile kabul ettirilen
2-Emirle kabul ettirilen
3-Propaganda ile kabul ettirilen
Yöneticiler iktidarlarını ya bizzat ya da emrindekilerin
vasıtasıyla gerçekleştirirler. Bir yöneticinin iktidarı iki
şekilde ölçülür;
1-Davranışları etkilemek amacıyla girişilen hareketlerin
ne derece etkili olduğu
2-Ne miktar insan davranışının etkilendiği
İnsanlar belli güç kaynaklarına itaat ederler. Bu güç
kaynakları beş grupta toplanabilir:
1-CEZA GÜCÜ
2-ÖDÜL GÜCÜ
3-YASAL GÜÇ
4- UZMANLIK GÜCÜ
5-KARİZMATİK GÜÇ
1.Ceza Gücü: Zorlayıcı güç korkuya
dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan
herşey bir güç kaynağıdır.
Yöneticinin
gerçekten
cezalandırma
imkanına sahip olması kadar, personelin
onu bu şekilde algılaması da önemlidir.
Ceza vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır. Kısa
dönemde davranışları istenilen türde etkilemeye
yaramakla birlikte, uzun dönemde olumsuz
davranışları artırabilir.
2. Ödül Gücü: Ceza gücü gibi örgütsel
kaynaklı olup üst kademelerde daha
çoktur.
Birtakım
ödüller
verilerek
bireylerin davranışları değiştirilmeye
çalışılır.
Eğer yönetici veya önder başkalarını
ödüllendirebiliyorsa, ödüllendirme
kaynaklarına sahipse, bunu bir güç
aracı olarak kullanabilir.
3. Meşru Güç: Resmiyeti herkes tarafından bilinen ve
kabul edilen bir pozisyonu işgal etmekten
kaynaklanan güç tipidir.
Örneğin, trafik polisi üniforması
içindeyken
görevli
olduğu
pozisyonu temsil eder, bütün
sürücüler onun işaretlerine uymak
durumundadırlar. Bu güç örgütsel
kaynaklıdır.
Bu güç kaynağı, izleyicileri önderin veya yöneticinin kendi
davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabul
etmeleri ile ilgilidir. Yasal güç esasında otoriteyi ifade
etmektedir. Burada astların, üst kademelerden gelen
isteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz
konusudur.
4. Uzmanlık Gücü: Başkalarında olmayan bilgi,
beceri ve yeteneklerden kaynaklanır, işini çok iyi bilen
bir usta zaman zaman mühendisleri etkileyebilir. Bu
güç bireysel kaynaklıdır.
Uzmanlık gücü temel güç kaynaklarındandır. Üç şekilde
sınıflandırmak mümkündür; deneyime dayanan, bilgiye
dayanan ve yeteneğe dayanan[14].
Organizasyon içinde astlar yöneticilerini bilgili ve
tecrübeli olarak kabul ediyorlarsa, onlardan etkilenmeleri
de daha kolay olur. Yine belli yetenekleri doğrultusunda,
bu yabancı dil, vb. olabilir, uzmanlığına inanılan
yöneticiler de astları için bilgi kaynağıdır; ve onlar
üzerinde güç kullanabilirler.
5. Karizmatik Güç: Başkalarında olmayan bir takım
olağan dışı özelliklere sahip olmaktan kaynaklanan güç
tipidir.
Lider bu güç kaynaklarından biri ya da bir kaçını kullanarak
kendisini izleyenleri etkileyebilir. Yöneticiler genellikle ilk üç
güç tipini, liderler ise çoğunlukla son iki güç tipini
kullanmaktadırlar.
Hayranlık duygusuna hitap eden benzeşim gücü, yöneticinin kişisel
özellikleri ile ilgilidir.
Lider etrafındaki insanların isteklerini
çağrıştırıyor ve bu sebeple çalışma arkadaşlarını etkileyebiliyorsa
benzeşim gücüne sahiptir.
Bu hayranlık duygusunun sebebi; kişinin boyu, güzelliği, gücü gibi
son derece fiziksel özellikler olabildiği gibi zekası ve sorunları çözme
kabiliyeti de olabilir.
Kişiliğin ve davranışların benzersiz bileşimi karizma da insanlar
üzerinde yarattığı çekicilik özelliği nedeniyle kişisel olarak
kullanılabilen güç kaynaklarındandır.
Yine bireylerin altıncı his vb. gibi soyut isteklere verebildikleri cevaplar
da onlar için güç kaynağı oluşturur ve etraflarındaki insanlarını
etkilemelerini sağlar[12].
Kısaca, organizasyonlarda astlar kendilerine saydığımız sebeblerin
herhangi birinden ötürü çekici gelen yöneticilerine benzemek
isteyeceklerinden, onların etki alanına daha çabuk girerler[13].
İktidarın bağlı olduğu etkenler ;
İktidar, insanlarla daha fazla ilişkisi bulunan, daha fazla bilgili
olan ve işletmenin makine, tesis ve parasına daha yakın olan
kimselerde artar.
Organizasyonda bulunma süresi artıkça kişinin insanlara,
bilgiye, makinalara yakınlığı, dolayısıyla iktidarı artar.
Kişideki teknik bilgi alt kademelere nazaran daha fazla ise
iktidarı artar.
Kişinin yerine geçebilecek olan (ikame) personel yoksa iktidarı
o ölçüde artar.
Bir personelin bir alanda yapabileceği iş fazla ise iktidarı artar.
Uzmanlaşmada iktidar artar.
Üst seviyedeki yönetici belirli bir işe daha
fazla zaman ayıramıyorsa, o işte çalışan
diğer personelin iktidarı artar.
Bir kimse diğer çalışanlar arasında ne kadar
çekiciyse iktidarı artar.
Kişi, yerel organizasyon merkezine ne
kadar yakınsa iktidar o oranda artar.
OTORİTE
Otorite: Yöneten ile yönetilen arasında ilişkidir, diğer
bir değişle kurumsallaştırılan bir iktidardır. Yani
organizasyonlarda iktidar vardır.
Yöneten, yönetilenlerin kabul edeceğini düşünerek
karar verir ve bunu onlara iletir. Yönetilenlerde kabul
ederse, otorite ortaya çıkmıştır. Aksi halde otorite
yoktur anlamına gelir.
İstek, bazen ikna yoluyla da kabul
ettirilebilir. Ancak bu otorite değildir.
Bazen hem ikna hem de talimat yoluyla
otorite sağlanır.
Weber’e göre otorite, belirli bir organizasyon
mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin
talimatına uymalarıdır. Çünkü, bunlara göre üstlerin
bu tür talimat vermeye yasal hakları vardır ve astlar
için bu talimata uymamak yasal değildir.
H. Fayol ise otoriteyi “emir verme ve itaat bekleme
hakkı” olarak tanımlamıştır.
Şu hale göre otorite kişiye örgüt tarafından verilen
karar
verme
ve
başkalarının
(astlarının)
davranışlarını belirleme hakkıdır. O mevkiyi kim
işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır. Bu anlamda
otorite formal otoritedir.
Bir diğer yaklaşım (kabul teorisi) olarak bilinen ve C. Barnard
tarafından geliştirlen yaklaşımdır. Barnard’a göre bir
kimsenin otoriteye sahip olması, üst kademenin o
kimseye belirli hakları vermesi ile değil, fakat o
kişinin astlarının, verilen emirlere uyup uymamaları
ile belirlenir.
Görüleceği üzere, otorite, ancak bir güç kullanım
şeklidir. Formal ortorite, başkalarını etkilemenin
yasallaştığı bir güç şeklidir. Dolayısıyla otorite, güç
kaynaklarından birisidir.
Bir yöneticinin formal otoritesi dışındaki güç
kaynaklarını kullanarak astlarını etkilemesi temel
“informal otorite” veya “gayri-resmi otorite” olarak da
adlandırılmaktadır. İnformal otorite de, formal otorite
gibi, bir çeşit güç kaynağı olarak düşünülmelidir.
Kuvvet nedir? Kuvveti gücün uygulanmış şekli, yaptırım
olarak tanımlamak mümkündür. Aralarında en önemli fark
şudur :
Güç’te yöneticinin talimatına riayet edilmektedir. Yani
A’nın verdiği talimat uyarınca B davranış göstermektedir.
Oysa kuvvette, B, A’nın talimatına uymamakta fakat A’nın
fiilen uyguladığı önlemler (kuvvet) karşısında uymak
zorunda kalmaktadır.
Organizasyonda otoriteyi zorunlu kılan sebepler;
Sosyal müeyyideler: Çalışanlar bazı toplum değerlerine uymak
gerektiğini,
aksine
davrananların
ise
toplumda
iyi
karşılanmadığını bilirler.
Psikolojik farklar: İnsanlar arasındaki psikolojik farklar,
bazılarının yönetici bazılarının da yönetilen olmasını sağlar.
Bazı hallerde sorumluluk almaktan korkan kimseler itaat
etmeyi, yani yönetilen olmayı kabul ederler.
 Gönüllü yürütülen organizasyonlarda insanlar, otorite
yoluyla sağlanacak koordinasyonun ortak amaca
ulaşmaya yardımcı olacağını bilirler.
 Otorite, organizasyonda mevkiin muhafaza edilmesine
ve yüksek ücret alınmasına yardımcı olur.
Otorite üç kısma ayrılır;
• Akılcı temellere dayanan otorite
• Geleneksel temellere dayanan otorite
• Karizmatik otorite
Akılcı temellere dayanan otorite: Otorite hakkı
yöneticinin işgal ettiği makamdan gelir. Yönetilenlerde
otoritenin hakka, hukuka aykırı olmadığını kabul
ederler.
Geleneksel temellere dayanan
otorite: Uzun zamanda gelişmiş
bulunan kurallar bir anlamda kutsal
sayılır ve bunu kullananlara itaat
edilir.
Karizmatik otorite: Otoriteye
sahip olan kişiler çok istisnai
ve özel nitelikleri olduğuna
inanırlar ve bu kişiler kutsal
olabilir. (Şeyhler)
Komitenin Yardımı
Komite; bilgili ve yetenekli insanları problemler
üzerinde çalışmak için bir araya getirir. Komiteler
bazen harekete geçmek için yavaştır.
Komitenin
amacı;
işletmenin
işlerini
kolaylaştırmaktır. Yönetime bir ilave olarak katılır
ancak onun yerini almazlar.
Bir komite tavsiye niteliğinde güce sahiptir ve
bu çerçevede hizmetlerini sunar. Yönetici her
zaman nihai kararlar ve sonuç eylem için
sorumluluğu elinde tutar.
Denetleme
İşletmenin idaresi sorumluluğun ne kadar iyi temsil
edilmiş olmasına bağlıdır. Bir organizasyonun etkin
olabilmesi için iyi eğitilmiş insanların anahtar
pozisyonlara ve yetenekli danışmanların organizasyona
atanması gerekir.
Denetleme, iş bilgisine, sosyal sorumluluğa, kendi
kendine iş yürütebilmeye ve devamlılığa sahip
olmalıdır.
Bir denetici hem çalışanlardan hem de işletmeden
sorumlu kişidir.
Deneticinin
(danışman)
sorumlulukları;
çalışanlara
1-Eğitim ve bilgilendirme
2-Taslak çalışmanın yapılması
3-Güvenlik bilinci
4-Yeteneklerin tanınması
5-İnsan ilişkilerinin ele alınması
6-Sıkıntıların uygun şekilde ele alınması
7-Morallerin yüksek tutulması
8-İyi iş için iyi ücret dengesi
karşı
Deneticinin işletmeye karşı sorumlulukları;
1-Şirket politikalarının yorumlanması
2-İş prensiplerinin iyileştirilmesi
3-Kazalardan korunma
4-Disiplinin muhafaza edilmesi
5-Programların muhafaza edilmesi
6-İşçi problemlerinin yatıştırılması
7-Üretim ve etkinlik
8-İyi iş için iyi ücret dengesi
Denetlemenin Şahsileştirilmesi
Aynı zihni özellik, yetenek ve kişiliğe sahip iki kişi
yoktur. Bu nedenle iki ayrı görevliye aynı muamelenin
yapılmaması
gerekir.
Dolayısıyla
denetçiler
(danışmanlar)
çalışanlar
hakkında
şunları
bilmelidir;
1-Çalışanların isimleri öğrenilmelidir. Bu çalışanlar
arasında iyi bir etki yaratır.
2-Çalışanların medeni durumu öğrenilmelidir. Evli bir
kişi ev sorumluluğu nedeniyle daha fazla durgundur.
Özellikle iş ile ilgili transferler söz konusu olduğu
zaman bekar bir kişi evli kişiden daha kolay olarak
şehir dışına gönderilir.
3-Kişiler arasında pek çok şeyin eşit olması halinde
çalışanların o organizasyonda daha uzun süre
çalışması üstünlük getirir.
4-Çalışanların eğitim geçmişi iyi bilinmelidir.
Spesifik bir atama veya bir terfi için tavsiye söz
konusu olduğu zaman ihtiyaç duyulabilir.
5-Ev ve çocuklarının olup olmadığı bilinmelidir.
Çalışanların kendi evlerine sahip olmaları ve
çocuklarının olması genellikle sorumluluk gerektiren
tipte işlerdir. Bu kişiler daha iyi iş verimi vermek için
daha sorumlu ve işlerine daha sadık kişilerdir.
6-Çalışanların yaşları iyi bilinmelidir. Bazı iş şartları
daha genç bireyler tarafından daha etkin olarak yerine
getirilirken bazı işler de daha yaşlı kişiler tarafından
etkili bir şekilde yapılabilir.
Bir organizasyonda
verilmelidir;
aşağıdaki
bilgiler
çalışana
1-Sorumlulukları
2-Şirket politikası
3-Kurallar ve düzenlemeler
4-Bölümdeki güvenlik kuralları
5-İş ve nöbet saatleri
6-İşinin ne olduğu ve nasıl yapılacağı
7-Tanımlanan işin ne olduğu, kim tarafından, niçin, nasıl
ve ne zaman yapılacağı
MADEN ORGANİZASYONU
ve
YÖNETİMİ
İÇERİK
Organizasyonda komisyonlar
Toplantılar
Organizasyonda bölümlendirme
Yönetim teorileri
ORGANİZASYONDA KOMİSYON
Komisyonların görevi; bir konuyu detayı ile inceleyip
karar verici merciye hazırlamasıdır. Konuların önem ve
niteliğine göre komisyonlar daimi ve geçici olarak
adlandırılır. Genelde komisyon çalışması zaman alıcıdır
ve bu özelliği aşağıdaki şekilde kullanılır;
1-Bir idareci bir işi geciktirmek istiyorsa komisyon işini ağırdan alır.
2-Otoritenin tam olmadığı işletmelerde komisyonlar çeşitli geciktirme
taktiği uygular.
Komisyon oluşturmanın faydaları;
1-Komisyonlar kurumun birkaç kısmını aynı zamanda
ilgilendiren
konuların
veya
önemli
sorunların
tartışılması ve sonuçlanması için kurulurlar.
2-Komisyon çalışmaları değişik birimlerin
işlerini ve koordinasyonlarını kolaylaştırır.
Komisyon oluşturmanın sakıncaları;
1-Fikir ayrılıklarının kolayca ortaya çıkmasına yol açar
ve bu fikir ayrılıklarını birleştirmek zordur.
2-Zaman kaybına yol açar.
3-Üyeleri, asıl görevinden alıkoyar.
Komisyonların iyi işlemesi için şu tedbirler alınır;
1-Üye sayısı minimum seviyede tutulmalıdır.
2-Komisyonlara o konu hakkında bilgi sahibi, fikir üretebilen ve
durumu toplantılara katılması elverişli kişiler seçilmelidir.
3-Çalışmaların verimli olması için komisyon üyeleri arasında
gereken iş bölümü yapılmalıdır.
4-Komisyon içerisinde belli kurallar konulmalı ve onlara
uyulmalıdır.
5-Toplantı veya oturumları düzenleyen ve gerekli hazırlığı
yapabilen yetenekli bir sekreterlik hizmeti oluşturulmalıdır.
6-Gündemin hazırlanmasına özen gösterilmelidir.
7-Gündemin komisyon üyelerine bildirilmesi ile toplantı günü
arasında en az 1 tam gün olmalıdır.
8-Toplantı gün ve saati iyi seçilmeli, gerekli hazırlıklar
yapılmalıdır.
9-Üyeler zamanında gelmeli, Oturumlar zamanında
başlamalıdır.
10-Komisyon üyelerinin rahatça konuşabileceği bir ortam
oluşturulmalıdır.
11-Komisyon üyeleri tarafından getirilen tekliflerin ana
hatlarıyla görüşülmesine dikkat edilmelidir.
12-Bazı özel konuların anlaşılması için komisyon
çalışmalarına dışarıdan eleman çağrılabilir. Ancak bu işin
sıklıkla yapılması, komisyonu oluşturan kişilerin yanlış
seçildiğini gösterir.
13-Gereğinde alt komisyonlar da kurulabilir.
Toplantı
Organizasyonlarda yapılacak toplantılarda dikkat
edilecek husular;
1-Toplantı zamanının çok iyi seçilmesi
2-Toplantıdan önce üyelerde olması
evrakların zamanında üyelere ulaştırılması
gereken
3-Gündemin yeterli sayıda konudan oluşması ve
konuların tartışılması için yeterli hazırlıkların
yapılması
Toplantı
4-Niteliğine göre konuların sınıflandırılması
gündemde ilerleme sağlanması
ve
5-Zaman alacak konuların önem sırasına göre
konması ve bir sonraki toplantıya kalabilecek
konuların sona saklanması
6-Gündemdeki her maddenin yanına bu konuda
konuşmaya yetkili kişinin adının yazılması ve o kişinin
konuyu takdim etmesi
7-Gündemdeki her maddeye ne kadar süre ayrılması
gerektiğinin belirlenmesi
8-Ara vermek gerekiyorsa zamanlamanın ona göre
yapılması
9-Üyelerin konu üzerinde tartışması, fikirlerini ortaya
koyması
10-İfade edilen görüşlerin birbirine bağlanması
11-Tartışmanın kontrol altında tutulması ve objektif
olmasının sağlanması
12-Zaman zaman konuşulanların toparlanması ve
sonuca doğru yönlenme
13-Tutanakla gündemdeki sıra numaralarının aynı
olması
14-Toplantıda alınan kararların
getirilmediğinin kontrol edilmesi
yerine
getirilip
Organizasyonlarda Bölümlendirme
Bir yönetici ancak belirli sayıda personeli kontrol edebilir.
Verimli bir idare, çeşitli işleri belirli kriterler kullanarak
gruplandırmak suretiyle yapılır. Bunlar;
a) Fonksiyonel (Amaç) Bakımından Gruplandırma:
b) Ürün ve Hizmete Göre Olan Gruplandırma:
c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma:
d) Sürece Göre Bölümlendirme:
e) Zamana Göre Bölümlendirme:
f) Sayıya Göre Bölümlendirme:
a) Fonksiyonel (Amaç) Bakımından Gruplandırma:
Bu gruplandırma biçimi ile aynı tür işi yapan insanlar
bir grupta toplanır. Örneğin bir maden işletmesinin
işlerini;
*Üretim (mal veya hizmet üreterek elde edilen fayda)
*Pazarlama (mal ve hizmetin satın alınması)
*Finansman (sermaye bulunması ve kontrolü)
şeklinde üçe ayırıp, aynı tür işleri gören şahısları o grup
içinde toplamak mümkündür.
GENEL MÜDÜR
Üretim Müdürü
Satış Müdürü
Finansman Müdürü
Sanayi işletmelerinde en çok görülen bölümlendirme
türü olan bu bölümlendirmenin en büyük yararı iş
bölümü ve uzmanlıktan yararlanmanın sağlanmış
olmasıdır.
Sakıncaları ise;
1-Bazı hallerde bölümün içinde müdür veya şeflerin
uzmanlık alanı içinde bulunmayan veya ilgisini
çekmeyen işlerinde bulunuşu, onların bu işe gereken
önemi vermemelerine yol açabilir.
2-Her bölüm yalnız kendi alanına giren işleri
düşünüp konsantre olacağından işletmenin genel
amacı gözden kaçabilir ve koordinasyon zorlanabilir.
3-Bazı bölümlerin yukarıda bahsedilen üç temel
görevin her biri ile ilgisi vardır. Bu gibi bölümlerin
genel müdüre mi, yoksa ilgili bölüme mi bağlı
olacağı bazen sorun oluşturabilir. Genelde bu tür
bölümler genel müdüre bağlı olmaktadır.
b) Ürün ve Hizmete Göre Olan Gruplandırma:
Bu gruplandırmada aynı cins ürün veya hizmetle ilgili tüm
faaliyetler bir arada bulunur ve dolayısıyla koordinasyon
kolaylaşır.
Örneğin üst seviyede bölümlendirme fonksiyon açısından
olduğu gibi alt seviyedeki bölümlendirme aşağıda verildiği gibi
ürün açısından olabilir.
GENEL MÜDÜR
Üretim
A Ürünü
Metal
Satış
Finansman
B Ürünü
Kömür
C Ürünü
End. Ham.
Ya da bunun tersi olarak üst seviyedeki
bölümlendirme
ürüne,
alt
seviyedeki
bölümlendirme fonksiyon açısından olabilir.
A Ürünü
Metal
Üretim
GENEL MÜDÜR
B Ürünü
Kömür
Satış
C Ürünü
End. Ham.
Finansman
c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma: İşletme çeşitli
yerlerde faaliyette bulunuyorsa, her yerde bütün işleri
yapan müstakil şubeler açmak gerekir. Bu
bölümlendirmenin avantajı; yerel şartlardan daha iyi
haberdar olup yararlanmaktır.
d) Sürece Göre Bölümlendirme: Belli bir cihazın
veya tesisatın kullanımına göre bölümlendirilmesidir
(dökümcüler, boyacılar gibi).
Sanayi tesislerinin organizasyon şemasının alt
seviyelerinde bu tür bölümlendirmeye gidilerek aynı
cins tesislerin işletmenin çeşitli yerlerinde tekrar
tekrar kurulmasını önleme amacı güdülür.
e) Zamana Göre Bölümlendirme: Bu bölümlendirmede
her vardiya bir bölüm gibi düşünülür.
f) Sayıya Göre Bölümlendirme: Bu gruplandırmada
ise çalışan sayısı baz alınır.
YÖNETİM TEORİLERİ
Organizasyonların beşeri yanlarının önemini
savunan bazı araştırmacılar "kişiye yönelik
liderlik" davranışlarını ön plana almışlardır ve
bunun sonucu olarak X, Y ve Z kuramları
doğmuştur.
X ve Y kuramları, her şeyden önce, bir yöneticinin
(patron), çalışanlara ilişkin tutumlarını ve çalışanlar
konusunda kurduğu hipotezleri ele almaktadır.
YÖNETİM TEORİLERİ
Bu hipotezler, benimsenen anlayışın X veya Y
oluşuna göre farklı yönetim stilleri doğurmaktadır.
X anlayışında olan patronlar formal otoritelerini
kullanma,
yapılacak
direktifler
verme,
iş
konusunda
kesin
ödüllendirmeye
veya
cezalandırmaya eğilimlidirler. Yani söz konusu
patronlar yönlendirme, denetleme ve otoriteye
dayalı yönetim göstermektedir.
Y anlayışını benimseyenler, bireysel ve örgütsel
amaçların
etmektedir.
bütünleşmesi
Bu
ilkesine
yöneticiler,
göre
bireysel
hareket
ihtiyaçların
doyurulmasının, ancak örgüt amaçlarına hizmet
vermekle
gerçekleşebileceği
hedeflemektedirler.
koşullar
yaratmayı
X ve Y kuramını ortaya koyan Douglas ve Mc
Gregor'a
göre,
bugüne
kadar
tüm
yöneticilerin
paylaştığı X kuramı hipotezleri insana uygun değildir.
Bireyler Y anlayışı içinde iyi bir şekilde yöneltilebilirler
ve yönetilmek istemektedirler.
Bazı bireylerde gözlenen tembellik ve ilgisizlik,
organizasyon içinde uygun bütünleşme koşullarını
gerçekleştiremeyen yöneticilerden kaynaklanır.
X yönetim teorisinde bulunan çalışanların
özellikleri;
a)İnsan (ortalama birey) çalışmayı sevmez ve işten
kaçmak için elinden geleni yapar veya mümkün
olduğu kadar çalışmamak için bahane uydururlar.
b)İnsanlar işten nefret ederler. Eğer zorlanmaz,
denetlenmez, yönetilmez ve cezalandırılacaklarını
bilmezlerse insanların çoğu örgüt amaçlarına
ulaşmanın gerektiği çabayı göstermezler. Yani
insanların çalışma isteksizliği çok kuvvetlidir ancak
ceza görme tehdidi insanları çalıştırır.
c)İnsan yönetilmeyi tercih eder, her türlü
sorumluluktan kaçma eğilimindedir. Çok az azim
gösterir, herşeyden çok güvenliği arar.
Y yönetim
özellikleri;
teorisinde
bulunan
çalışanların
a)Çalışarak zihinsel ve fiziksel çaba göstermek, oyun
veya dinlenmek kadar doğaldır.
b)İnsanlar kendilerine verilen işi yapmaya gayret etme
eğilimindedirler.
c)İnsanları başarı ile ödüllendirme onları başarıya
yönlendirir. Kendini kanıtlama ve sosyal onay
kazanma gibi en önemli ödüller, örgüt amaçları
yolunda harcanan çabalardan doğabilir.
d)İnsan iyi koşullar içinde bulunur ise sorumluluğu
kabul eder.
e)Her çalışanın kendine göre geniş bir hayal gücü ve
yeteneği
vardır.
Organizasyon
sorunlarının
çözümünde ustalık, zeka ve yaratıcılık göstermek, pek
çok insanda bulunan özelliklerdendir.
f)Modern
endüstri
orgazisayonunda
ortalama
çalışanın zihinsel ve entellektüel kapasiteleri
olabileceğinden az kullanılmaktadır.
1970-80’lerde ABD’de verimlilik akışı azalmış ve
Japon firmaları bu durumdan yararlanarak ABD’de
oldukça başarılı olmuşlardır.
ABD’li araştırmacılar Japon firmalarının çok farklı
bir şekilde yönetildiğini tespit etmiş ve bu yönetim
tarzını uygulamak istemişlerdir.
Ancak her iki ülkenin teknik, sosyal ve ekonomik
şartları farklı olduğu için Japon yönetim sistemi
ABD’de başarılı olamamıştır.
ABD tipi organizasyonun özellikleri;
 Kısa süreli istihdam
 Kişisel karar verme
 Kişisel sorumluluk
 Kısa süreli terfi
 Bilinen biçimsel kontrol mekanizması
 Belirlenmiş meslek
Japon tipi organizasyonun özellikleri ise;
Uzun süreli istihdam
Kollektif karar verme
Kollektif sorumluluk
Yavaş süreli terfi
Belirlenmeyen kontrol mekanizması
Belirlenmemiş meslek
Sonuç olarak ABD, Japon tipi organizasyonu örnek
almış ve Z yönetim teorisi ortaya çıkmıştır.
Z tipi organizasyonun özellikleri;
Uzun süreli istihdam
Kollektif karar verme
Kollektif sorumluluk
Yavaş süreli terfi
Belirlenmeyen biçimsel kontrol (fakat belirli
araçlarla)
Orta derecede belirlenmiş meslek
MADEN ORGANİZASYONU
ve YÖNETİMİ
İÇERİK
İşçi-işveren ilişkileri
İşe alma, işyerinde refah
Ücretleri ödeme şekilleri
İkramiye sistemleri
İşçilerin bakımı
İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ
İşçi:
İş Kanunu'nda (m.1) "Bir hizmet
akdine dayanarak herhangi bir
işte ücret karşılığı çalışan kişi"ye
işçi denir.
İşveren:
1475 sayılı İş Kanununa göre:
İşveren; bir hizmet akdine
dayanarak herhangi bir işte
ücret karşılığı işçi çalıştıran
tüzel veya gerçek kişidir.
İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ
İşçilerin kendi kendini organize etme, işçi
organizasyonuna yardım etme veya katılma (işçi
sendikaları) ve onların temsilcileri ile bir araya
gelerek pazarlık etme hakkı vardır.
Sendikalar işçilerin temsilcileridir. Çalışanların her
türlü ihtiyaçları, talepleri, problemleri veya
üzüntüleri sendika tarafından ilgilenilmek üzere
işverene iletir.
Sendika Nedir:
Sendika, işçi sınıfının çalışma yaşamından
kaynaklanan sorunlarını çözmeyi, ekonomik,
sosyal, demokratik haklarını korumayı ve
geliştirmeyi; işçi sınıfının sesini duyurabilmeyi
amaçlayan, bu temelde mücadele eden sınıf
ve bir kitle örgütüdür.
İşçi sendikalarının birinci
amacı üyelerinin çalıştığı
şartlar ve dönemlerin
düzenlenmesi
için
işverenler ile karşılıklı
müzakere etmektir.
Bunlar bir veya iki yıllık dönem için “toplu
sözleşme” ile sağlanır ve bu dönem sona
erdiğinde tekrarlanır.
Karşılıklı görüşmeler şunları içerir;
1.ücretlerin, tazminatların müzakeresini,
2.güvenlik bilincini ve kazalardan korunmayı,
3.işçilerin eğitimini,
4.barınma koşullarını,
5.disiplin statüsünü,
6.sıkıntılı durumların ele alınması ve giderilmesi yollarını
7.çalışmanın diğer koşullarını
Eğer sendika üyeleri grevi tercih ederlerse sendika
grev kararını beyan eder.
Grev döneminde güvenlik ekibi ve madende işin
devamını sağlayan bazı çalışanlar işlerine devam
etmelidir.
Bu çalışanların bir listesi işveren tarafından grev
başlamadan önce sendikaya verilir. Sendikanın
diğer üyeleri ise greve katılır.
Greve karşı işverenlerin lokavt beyan etme (ilan
etme) hakkı vardır. Bunun anlamı madenin ve işin
kapatılmasıdır.
Grev ve lokavt istenilmeyen davranışlar olup asla sık
sık tercih edilmemelidir. Her iki durumdan kaçınmak
için her iki tarafta yapabileceğinin en iyisini
yapmalıdır.
Sendikaların Yapısı ve İşleyişi
Sendikaların
işleyişi
ve
organları,
genel
kurullarca saptanan tüzüklerine göre düzenlenir.
Sendikalarda çalışmalar;
1- Genel Merkez,
2- Bölge ve/veya Şube Merkezi ve
3- İşyeri Temsilciliği eliyle yürütülmektedir.
Sendikalardaki temel organlar ise;
1- Genel Kurul,
2- Yönetim Kurulu,
3- Denetim Kurulu ve
4- Disiplin Kurulu’ndan oluşmaktadır..
Aşağıdan yukarıya sendikalar:
1- İşyeri (sendika) Temsilcisi;
Mevcut yasaya göre işyeri temsilcisi, yasadaki
adıyla işyeri sendika temsilcisi, sendika genel
merkezi tarafından atanır.
Kimi sendikalar işyeri temsilcilerinin belirlenmesi için
seçim yapmaktadır. Bir bakıma sendikanın
üyelerinin iradesine saygısının sınandığı ilk yerdir.
(Eğer gerçekten bu iradenin özgürce konulabildiği
ortam mevcut ise.)
2- Bölge ve Şube Merkezleri:
İkinci basamaktaki sendika organı Sendika Şubesi’dir. Bir
şubenin hangi koşullarda oluşacağı sendika tüzüğünde
belirtilmektedir. Çoğunlukla 500 ve üzerinde üyeyi
kapsayacak şekilde bir veya birden çok işyerinden
oluşturulur.
Şube Genel Kurulu, işyerlerindeki üyeler arasından seçilerek
gelen delegeler ile şube yöneticilerinin katılımıyla toplanır.
Şube Genel Kurulu, yeni dönemin yöneticileri (yönetim,
denetim ve disiplin kurulu üyeleri) ile Genel Merkez Genel
Kurulu’nun delegelerini seçer.
3- Genel Merkez
Sendikanın asıl karar ve yürütme yapısı genel merkezdir.
Burada da en önemli organ Genel Kurul’dur. Genel
Kurullar, doğal ve seçilmiş delegelerin katılımıyla toplanır.
Doğal delegeler, bir önceki genel kurulda seçilmiş
yöneticilerden, seçilmiş delegeler ise şube ve varsa bölge
genel
kurulundan
seçilerek
gelen
delegelerden
oluşmaktadır.
Bölge veya şubesi olmayan sendikaların genel kurul
delegeleri ise doğrudan işyerinden seçilmektedir.
Genel Merkez Genel Kurulu, sendikanın tüzüğünü,
bütçesini, yürütülecek politikalara ilişkin kararlarını
belirler ve yeni yöneticilerini seçer.
Yönetim Kurulu, tüzük hükümleri doğrultusunda sendikanın genel
kurulunda alınan kararları hayata geçirmekle yükümlüdür. Genel
Kuruldan sonra sendikanın en yetkili karar ve yürütme organıdır.
Yönetim Kurulu bir başkan, bir genel sekreter ve tüzükte belirtilen
sayıda üyeden oluşur.
Denetim Kurulu sendika yönetim kurulu çalışmalarının yasa, tüzük ve
genel kurul kararlarına uygun bir biçimde yürütülmesini Genel Kurul
adına denetler. Denetim idari ve mali olmak üzere iki ayı biçimde
yapılır. Denetim Kurulu saptadığı eksikliklerin düzeltilmesini yönetim
kurulundan isteyebilir, bir suç unsuruna rastlaması halinde ilgili
makamlara başvurabilir.
Disiplin Kurulu, gelen başvurular üzerine sendika üye ve
yöneticilerinin tüzük hükümlerine uygun davranıp davranmadığı
denetler. Üyelikten çıkarma, geçici ihraç gibi kararlar alabilir. Disiplin
Kurulunun aldığı kararlar Genel Kurul tarafından onaylanmak
zorundadır.
İşe Alma, Madenlerde Refah Problemleri
İş için başvuranlar bir ofiste
mülakata
alınmalı
ve
fiziksel bir incelemeden
geçirilmelidirler.
Kişinin sağlık koşulları ve yetenekleri, sorulan sorular
ile işin şartları da göz önünde bulundurularak
tanınmak zorundadır.
Kişinin daha önce geçirmiş
olduğu
bir
meslek
hastalığının olup olmadığı
yeni
işveren
tarafından
mutlaka bilinmelidir.
Madenlerde, işe yeni başlayanlar madende işe
başlamadan önce güvenlik konusunda sorumlu
kişiler tarafından eğitilirler.
Denetçiler, şirket kurallarını ve politikalarını
nedenleri ile birlikte detaylı olarak çalışanlara
açıklamak zorundadırlar.
İşe başlayacak bireye çalışma saatleri, nöbetleri,
işe nasıl ulaşacağı, ücreti ne zaman ve nasıl
ödeneceği konusunda bilgi verilmelidir. Ayrıca
dostluk ruhu, sabır, nezaket konusunda da
gerekenler iletilmelidir.
Ücretleri Ödeme Şekilleri
Pek çok ülkede ödeme şekilleri toplumsal roller ile
tespit edilmiştir. Ödeme haftalık veya aylık olabilir.
Haftalık ödeme, büyük muhasebe gücüne sahip
şirketlerde mümkündür.
Aylık
ödeme
ise
bordroların
hazırlanmasında muhasebe işinin
miktarını
azaltır.
Aylık
ödeme
sistemi bir banka veya büro başkanı
tarafından yönetilen madenlerde
oldukça yaygındır.
Maden işletmeleri her bir işçinin çalıştığı gün
sayısının kayıtlı olduğu bir zaman defterine sahip
olmalıdır. Bordrolar, toplam çalışma günlerini,
toplam ücretleri, kesintileri gösteren büro zaman
defterinden düzenlenir.
Son yıllarda, özel sektörün ekonomi üzerindeki ağırlığını ciddi
oranda yükseltmesi neticesinde, ücret piyasasında ve
işletmelerde ücret ve yönetimi ön plana çıkmaya başlamıştır.
Birçok sektörde, en önemli kalem işçi ücretleridir. Başka bir
ifadeyle işçi ücretleri, işletmeler için önemli bir maliyet
unsurudur.
Üretimin artırılması veya üretimin verimli koşullarda yapılması
hedeflerinde, işçilerin verimli olarak çalıştırılması birinci
planda yer almaktadır.
Bu çerçevede, işçilerin ücret sisteminin doğru belirlenmesi,
uygun işe uygun ücret ödenmesi, doğru tercih edilmiş prim
sisteminin oluşturulması neticesinde, işletmeler hedefledikleri
performansı elde etme imkanına kavuşacaklardır.
Bunun tersi, yani ücret ve prim sistemindeki dengesizlikler
işletmenin üretim dengesini bozacak ve beklenilen üretim
potansiyeli yakalanamayacaktır.
İŞÇİLİK GİDERLERİ VE KAVRAMI
Üretilen
bir
mamulün
üretiminin
saptanması,
fiyatlandırılması, işletme kararlarının alınması ve kârının
saptanması için işçilik giderlerinin bilinmesi gerekir.
A- İŞÇİLİK GİDERLERİ
Bir mamulün ya da hizmetin üretilmesinde kullanılan ya da
üretime yardımcı olan emeğin parasal tutarını ifade eder.
Önce bir mamulün ya da hizmetin üretilmesinde harcanan süre belirlenir.
Daha sonra bu harcanan süre parayla ifade edilerek işçilik giderleri
saptanmış olur.
İşçilik giderleri genellikle saatlik ücretlerden, günlük ya da haftalık
ücretlerden ya da işçilere ödenen aylık maaşlardan oluşur.
B- İŞÇİLİK GİDERLERİNİN ÖZELLİKLERİ
1- İşçilik saklanması olanaksız bir gider türüdür.
2- İşçilik giderlerine değişik koşullara göre eklemeler
yapılabilir (Örneğin çocuk zammı, ücretli izin, fazla mesai
gibi).
3- İşgücü maliyeleri doğrudan doğruya etkileyen bir gider
unsurudur. Yani aktif bir maliyet unsurudur.
4- İşçilik giderleri emek sahiplerinin bir gelirini
oluşturduğu için bu gelirin hesaplanması ve belirli
zamanlarda hak kazananlara ödenmesi, çeşitli hesap ve
kayıtları zorunlu kıldığı gibi ayrıca ücretlerle ilgili mali ve
sosyal mevzuatta işletmeler çeşitli yönetim ve mali
sorumluluklar yükler.
ÜCRET SİSTEMLERİ
A- ÜCRET
Üretim maliyetlerinin hesaplanmasında ve işletmenin
kârının ya da zararının belirlenmesinde etkileyici olan ve
bir üretim unsurunu oluşturan emeğe ödenen bedeldir.
B- ÜCRET HADDİ
Emeğin belirli bir zaman birimi içerisinde üretim birimi
başına elde ettiği para miktarına denir.
C- GİYDİRİLMİŞ ÜCRET
İşçilere nakden ödenen çıplak ücrete süreklilik gösteren iş
karşılığında para ya da ayni olarak oluşan yemek,
yakacak, elbise vb. ödemelerin, ödenen primlerin,
ikramiyelerin eklenmesiyle bulunan ücreti ifade eder. Bu
ücret işletme açısından işçinin toplam maliyetini
belirlemede temel oluşturur.
ÜCRET YAPISININ BELİRLENMESİ
Ücret yönetiminin amacı, her işçinin emeği
karşılığında alacağı ücreti saptamakla beraber,
işletmenin çalışanlarından maksimum faydayı elde
etme amacını gütmektir.
Bu çerçevede, öncelikle iş yapısının doğru kurulması,
işlerin gruplandırılması, iş değerleme çalışması, iş
yerindeki düşük ya da yüksek nitelikteki işlerin
belirlenmesi gerekir.
İşletmelerde uygulanacak ücretlerde ayırt edilmesi
gereken nokta, genel ücret düzeyi ile bireysel ücret
düzeyi arasındaki ayrımın mutlak olarak yapılması
gerekir. Genel ücret düzeyini ekonomik faktörler, sosyal
faktörler ve çalışma koşulları etkilemektedir.
A- EKONOMİK FAKTÖRLER
Üretilen üründe, emeğin ne kadar pay sahibi oluğu öne
çıkar. Emek yoğun üretimle sermaye yoğun üretim
işletmelerinde farklılık gösterir.
Hizmet sektöründe emek yoğun üretim ön plana
çıkmaktadır. Buna göre de genel ücret düzeyi emek
yoğun üretimlerde yüksek olacaktır.
Sermaye yoğun işletmelerde ise, bireysel ücretler ön
plana çıkacaktır.
B- SOSYAL FAKTÖRLER
Ücret seviyesinin belirlenmesinde, sosyal faktörlerde rol
oynamaktadır.
İş görenin göreceği iş bazında, sektörde çalışanlar
arasında ücret tahminleri ve rasyoları oluşmaktadır.
İşverenler, bu öngörüler çerçevesinde ücret ödemek
durumunda kalmaktadırlar.
Devlet de, en az geçim düzeyi ya da asgari geçim indirimi,
asgari ücret tespiti gibi araçlarla ücretlerin belirli bir
limitin altında kalmaması ya da belirli iyileştirmeler
sağlanması
yönünde
emredici
uygulamaları
bulunmaktadır.
İkramiye Sistemleri
Çalışanların verimini artırmak, disiplini sağlamak ve
işyerini kara geçirmek için işyerlerinde ikramiye
sistemleri uygulanmaktadır.
Bu sistem tamamen motivasyona dayalı olduğundan
yıllık maaşların adedini artırma, ücretlere zam veya
mal şeklinde ödüllendirme, diğer sosyal haklardaki
artışlar gibi çeşitli şekillerde uygulanmaktadır.
İkramiye sistemleri ödüllendirmeyi amaçladığından
belirli zamanlarda yapılır. Ayrıca toplu iş
sözleşmelerinde zaman ve miktarı belirlenir.
Dolayısıyla ikramiye istemek işçiler için bir hak, bunu
zamanında karşılamak da işveren için bir
zorunluluktur.
Toplu iş sözleşmesi
Toplu İş Sözleşmesi (TİS):, işyeri veya işletme
düzeyinde, işkolu esasına göre işyeri veya işletmede
TİS yapma yetkisini haiz işçi sendikası ile işveren
sendikası veya sendika üyesi olmayan işveren arasında
yapılan iş sözleşmesidir.
Buradan anlaşıldığı gibi, TİS'in işçi tarafında mutlaka işçi
sendikası olmalıdır. Ancak işverenin sendika üyesi
olması zorunlu değildir.
2821 sayılı Sendikalar Kanunu ve 2822 sayılı Toplu İş
Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu (TİSGLK) ile
düzenlenir.
İşyeri uygulamasında ve işçi-işveren ilişkilerinde,
emredici yasa hükümlerinden sonraki kaynaktır.
Çalışma
koşulları
ve
ücreti
belirleyen
"normatif" hükümler ile, işçi sendikası ve
işveren sendikası ya da sendika üyesi olmayan
işveren
arasındaki
ilişkileri
düzenleyen
"düzenleyici" hükümleri bulunur.
Kanunda yasaklanmış konularda ve emredici kanun
hükümlerine aykırı olarak TİS'e hüküm konulamaz.
Sendika üyesi olmayan işçiler, "dayanışma aidatı"
ödeyerek, TİS'in genel hükümlerinden yararlanabilirler.
İşçilerin Bakımı
İşçilerin sağlıklı olmaları ve
bakımları işveren için kaçınılmaz
bir görevdir. Bu yüzden işçiler
sigortalı olmalı ve hastalıkları
anlaşmalı
hastanelerde
giderilmektedir.
Ayrıca işyerlerinde çalışanların yemekleri ve
giyecekleri
de
işveren
tarafından
yerine
getirilmelidir. Bu durumlar toplu iş sözleşmesinde
bulunmalıdır………………
MADEN ORGANİZASYONU
ve
YÖNETİMİ
İÇERİK
Karar verme ve karar vermedeki risk
unsurları
• İngiltere de yapılan bir araştırma
‘karar verme’ nin en önemli yöneticilik
vasfı olduğunu gösteriyor.
Karar alma oldukça sancılı bir
süreçtir ama özellikle de söz
konusu olan bir şirketse ‘en
kötü karar kararsızlıktan iyidir’
deyip kenara çekilmek mümkün
değildir.
Bir yönetici her şeyden önce şirketi için
en doğru kararı vermekle mükelleftir.
BAZI KURUMSAL KARAR VERME
ALANLARI
STRATEJİK
PLAN
DESTEK
PROJE
YÖNETİMİ
FİNANS
DAĞITIM
SATIŞ
IK
PAZARLAMA
ARGE
TEDARİK
ÜRETİM
BAZI KİŞİSEL KARAR VERME ALANLARI
İLİŞKİLER
HUKUK
EĞİTİM
GİRİŞİM
YATIRIM
GÜVENLİK
SORUMLULUKLAR
GELECEK
PLANLARI
SAĞLIK
FIRSATLAR
SİYASET
İNANÇ VE
DEĞERLER
KİŞİSEL
PROBLEMLER
KARAR VERME YÖNTEMLERİ
KARAR VERME STRATEJİSİ
KARAR VERME SÜRECİ
KARAR VERME
TEKNİKLERİ
Karar verme yöntemlerinin makro dan mikro ya üç seviyesi
vardır. Kararın kompleksliğine göre her üç seviye veya bazıları
devreye sokulabilir. Değişik karar durumlarına göre yüzün
üzerinde karar verme tekniği vardır. Bu tekniklerin bazıları
için bilgisayar yazılımları geliştirilmiştir.
Karar verme sürecinin üç unsuru vardır. Bunlar;
1-Karar ortamı,
2-Eldeki bilgi miktarı ve
3-Karar akıntılarıdır.
A. Karar Ortamı
Her karar, bir karar ortamında verilir. Bu ortam, karar
verme anındaki bilgilerden, ilgili seçeneklerden,
beklentilerden ve değerlerden oluşur.
İdeal bir karar ortamı mümkün olan bütün bilgileri ve
seçenekleri içermelidir. Fakat eldeki bilgiler ve
seçenekler içinde bulunulan zamanla sınırlı olabilir. Bu
zaman sınırlaması da, kararın belli bir zamana kadar
verilmesi gereğini doğurur.
Ayrıca para, güç gibi diğer imkânlar da karar vermeyi
sınırlandıran etmenlerdendir. Bu sınırlayıcılar belirsizliği
arttırır. Bu noktada, karar vermenin asıl amacı belirsizliği
azaltmaktır.
Belirsizliği ortadan kaldıracak bütün bilgilere
sahip olmamız çoğu zaman mümkün olmaz. Bu
yüzden birçok karar içinde belli bir miktar risk
taşır.
Bazen kararı geciktirmemiz iyi olabilir. Çünkü duruma
ilişkin yeni bilgiler ve yeni alternatifler ortaya çıkabilir.
Karar ortamı değişebilir ya da genişleyebilir.
Bunlara ek olarak, karar veren kişilerin tercihleri
değişebilir. Bu noktaları dikkate alarak, karar vermenin
geciktirilmesi, alınan kararın içerdiği riski de azaltır.
B. Bilgi Miktarı
Birçok insan karar vermeye çalışırken gerektiğinden
daha fazla bilgi toplamaya çalışır. Oysa gereğinden fazla
bilgi toplandığında ortaya bazı problemler çıkar.
Bunlardan birisi, daha fazla bilgi toplanması için daha çok
zamana
ihtiyaç
duyulduğundan
dolayı
kararın
gecikmesidir. Bu gecikme kararın ya da çözümün
etkililiğini zayıflatır.
Bir diğer problem, fazla bilgi yüklemesi yapılmasıdır. Bilgi
fazla olduğunda karar verme zorlaşır, çünkü fazla bilgiye
hâkim olmak ve bunları değerlendirmek zor olur. Ayrıca,
kısa sürede hafızaya fazla bilgi yüklenmesi öğrenilenlerin
hemen unutulmasına ve hatırlanmamasına sebep olur.
Örneğin, yoğunlaştırılmış kısa süreli seminerlere katılan
birçok kursiyer, akşam kurstan çıktıktan sonra kursun
sabahki kısmında ne gördüğünü hatırlamakta zorlanır.
Hatta bu bilgi yoğunluğundan dolayı sabah arabasını
nereye park ettiğini de unutabilir.
Fazla bilgi toplanmasının yol açtığı bir başka problem
de, fazla bilginin karar verme sorumluluğu olan kişilerde
yorgunluk yaratmasıdır.
Çok fazla bilgi olunca, karar mercilerinin işi daha zor
olacak ve onları yoracaktır. Bu da uygun olmayan
kararların alınmasına neden olacaktır.
C. Karar Akıntıları
Birçok insanın yanıldığı nokta, bir kararın diğer bazı
kararlardan
bağımsız
bir
şekilde
verildiğini
düşünmesidir. Oysa bütün kararlar kendinden önceki
diğer kararların ışığında verilir. Yani, kararlar akıntısının
bir parçasıdır.
Örneğin,
parka
spor
yapmaya
verdiğinizde; bu, kendinden önceki
sonucunda ortaya çıkmıştır. Parka
oturmaya karar vermişsinizdir, spor
vermişsinizdir vb.
gitmeye
karar
birçok kararın
yakın bir evde
yapmaya karar
Yöneticiler temelde üç tür karar vermektedirler;
1-Stratejik,
2-Tipik ve
3-Anlık kararlar.
Bu kararları şu şekilde tanımlayabiliriz.
1- Stratejik kararlar: Yöneticilerin kurumsal ya da kişisel
seviyede hayatı tümden şekillendirecek etkileri olan bu
tip kararları almak için haftaları ve ayları vardır.
Stratejik kararlar çok önemlidir ve içlerinde büyük
oranda belirsizlik ve karmaşa barındırır. Düşünüp sonuç
çıkarmak zor bir süreçtir.
2- Tipik kararlar: Bu kararlar çoğunlukla birkaç
saat süren ekip toplantılarının ardından alınır. Bu
kararların etkisi büyük olabilir fakat doğal olarak
çoğunlukla taktiksel ve karara bir işbirliği
sürecinin sonucunda varılır.
3- Anlık kararlar: Yöneticiler bu tür anlık kararları
alırken beynin hızlı örnek tanıma yapan farklı bir
bölümünü kullanır. Ellerinde sadece sınırlı ya da
eksik bilgi bulunur ve karar verirken alışkanlıkla
geçmişteki deneyimleriyle benzerlikler ararlar.
Peki, belirsiz iş ortamında yöneticiler için bu farklı karar
türleri nasıl etkili oluyor?
Uzmanlar bunun için önce iyi bir kararın nasıl olması
gerektiğini tanımlıyor. Uzmanlara göre iyi bir karar içinde
altı etken barındırıyor.
1- Doğru çerçeve: İlk
çözdüğünüzden emin olun.
etapta
doğru
problemi
2- Ne istediğiniz konusunda netlik: Hissedar değerini
maksimize etmek mi istiyorsunuz yoksa sadece ayakta
kalarak zararı minimize etmek mi, karar verin.
3- Yaratıcı alternatifler: Karar vermeden önce başka
yaratıcı alternatifler de geliştirmelisiniz.
4- Doğru bilgiye ulaşmak: En iyi alternatifi seçmek
istiyorsanız elinizde mutlaka belirsizliklerle ilgili de bilgi
olmalı.
5- Muhakeme gücü: Neyi bilip neyi bilmediğinizi
muhekeme edebiliyor olmalısınız.
6- Gerçekleştirmek için taahhüt: Çünkü bir karar en zayıf
halkasından daha güçlü değildir.
Karar vermede kişiliğin de etkisi vardır.
İnsanlar doğal eğilim ve alışkanlıklarının farkına varmaya
başladığında onları önlemek daha kolay hale gelmeye
başlıyor.
Örneğin ertelemeye meyilli bir kişiliği olan birini ele
alalım. Uzmanlar’a göre böyle bir yöneticinin büyük
resme ve yaratıcılığa odaklanması ve bu anlamda belli bir
olgunluğa erişen projeyi her biri konusunda uzman
çalışanlar arasında paylaştırması gerekiyor.
Çünkü ancak böyle yapılırsa işler zamanında yetişir.
Eğer çalışanlarını izlemezse böyle bir yöneticinin başı
derde girecektir. Uzmanlar, kişiliğinin farkında olmayan
yöneticinin problemi çözmek yerine ertelediğini
söylüyor.
Alınan kararların sağlaması yapılmalıdır.
Şöyle ki; diyelim ki bir karar alınıyor ve sonrasında
alınabilecek diğer tüm alternatif kararlar alt alta
sıralanıyor. Buna hız stratejisi deniyor.
Danışmanlık desteği alan şirketin aldığı en iyi karar
şirketin kullandığı hız stratejisi ile karşılaştırılıyor.
Böylelikle başarısızlık ihtimali olan hatalı kararların
önüne geçilmiş oluyor.
Bu yöntem değer tahribatını engelliyor bunun yanında
birçok değer yaratıyor. Çünkü sezgisel kararlar alınırken
masanın üzerindeki birçok değeri kaybetmek mümkün
olabiliyor...
RiSK Nedir?
RİSK, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca
ulaşamama, kayba ya da zarara uğrama olasılığıdır.
RİSK: Bir olayın, “istenmeyen biçimde” Zarara veya
kayıplara” yol açabilme olasılığıdır.
Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit ve
tehlikelere işaret eder.
Risk genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da
öngörülemez (belirsizlik), zamana bağlı olarak değişir.
Sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır.
Risk ve Tehlike ayni şeyler değildir, Tehlike; Çalışma
çevresinin, bulunduğu ortama, çalışanlara, zarar verme
potansiyelidir.
Risk; tehlikenin sonucudur,
yönetilebildiği olgudur.
İyi
bir
yönetimin,
Riskin temel bileşenleri ise, oluşma olasılığı ve oluşması
durumunda, sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir. Ancak
riskin yalnızca olumsuz etkileri olan bir kavram olduğunu
düşünmek büyük yanlışlık olur.,
Önemli olan ülkelerin ve Lider özellikli Yöneticilerin, bu
sürprizleri ve riskleri fırsata dönüştürebilmeleridir.
Risklere, “kazanç elde etme fırsatı” olarak bakılmalı,
fırsata dönüştürülmesi için sistematik bir çaba
gösterilmelidir.
Kurum ve kuruluşlar rekabette önde olabilmek ve fark
yaratabilmek için birçok yatırımlar yapmaktadır,
kaynakları seferber etmektedir ve sistemler kurmaktadır.
Örneğin;
--ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi,
--ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi,
--ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi,
--OHSAS 18001 İş Sağlığı Güvenliği Yönetim Sistemi,
--ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi vb.gibi
son yılların moda olan yönetim sistemlerinden biride
“RİSK YÖNETİMİ” dir.
TEHLİKE
RiSK
1
Gürültü
İşitme kaybı, Sağır olma olasılığı
2
Yanıcı, “Tehlikeli” madde,
Benzin, LPG, Tiner
Yangın Riski, Patlamalar ve Felaket
olasılığı
3
İş yerinde Pres Makinası
Parmakların
olasılığı
kesilip,
sakat
kalma
Dikkat!!!!
Tehlikenin olduğu yerde, bir
kazanın olması yalnızca “Zaman”
meselesidir.
RiSK Yönetimi Nedir?
Risk yönetimi, ürünün veya hizmetin, düşünce/tasarım
aşamasından başlayarak müşteriye bir ürün olarak
sunulabilmesine kadar tüm aşamaları kapsayan bir
süreçtir.
Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak
risklerin
belirlendiği,
hangi
risklerin
öncelikle
çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle
başa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerek
uygulandığı bir sistematiktir.
Belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı
olumsuz etkileri daha kabul edilebilir
düzeye
indirgemeyi
hedefleyen
bir
disiplindir.
Risklerin, probleme ya da tehlikeye
dönüşmeden belirlenmesini ve en aza
indirgenmesini,
bu
konularla
ilgili
faaliyetlerinin
planlanmasını
ve
yürütülmesini kapsar.
Risk yönetiminin temel hedefi, karar
verme mekanizmaları için riskleri görünür
ve ölçülebilir hale getirmek ve daha
objektif olmayı gerektirmektir.
“En iyisi hiç risk almamaktır” diyenler de
olabilir tabi ki. Ancak bu günün dünyasında
hiç risk almayan hantal yönetimler sadece
küçülürler. Büyümek için risk almak gerekir
ancak “hesaplanmış risk” almak gereklidir.
Risk değerlendirme ve yönetim sistemleri yaklaşımı,
işletmelerce iş sağlığı ve güvenliği alanında alınacak en
uygun tedbirlerin belirlenmesine hizmet etmektedir.
Çıkabilecek sorunların baştan önlenmesi yönünde ihmal
edilmemesi gereken önemli faaliyetlerden biri de, Risk
değerlendirme faaliyetine bir süreç gibi bakmak ve Risk
değerlendirme süreci oluşturmak olmalıdır.
RİSK DEĞERLENDİRMESİ; riskin büyüklüğünü hesaplama
ve riskin tolere edilebilir olup olmadığına karar verme
işlemi olarak tanımlanmıştır.
Yönetimlerin karşılaştığı riskler nelerdir?
1-Piyasanın ekonomik riskleri, Finansal riskler, Pazar
riskleri, Siyasal riskler,
2-Teknolojik riskler, Çevresel riskler, Ekolojik Riskler,
Elektromanyetik riskler,
3-Fiziksel, Biyolojik, Mikroskobik, Genetik riskler, Nano
riskler,
4-Psikolojik ve sosyal riskler,sağlık ve güvenlik riskleri
5-İş sağlığı ve güvenliği, İnsan riskleri,
Risk Değerlendirmesi Yapmanın Faydaları:
Risk Değerlendirmesi faaliyetleri işverene aşağıdaki
konularda fayda sağlar.
- Tehlikelerin tanınması,
- Risklerin önceden belirlenmesi,
- Çalışanlar için güvenli ortam tesisi,
- Kazaların önlenmesi ile kayıpların azaltılması
- Kalite ve Verim artışı sağlanması,
- Uluslar arası saygınlık,
- Proaktif yaklaşım uygulama ve acil durumlara hazır olma,
- Sorumlulukların belirlenmesi ve görev paylaşımı.
Risk Değerlendirmesi Adımları;
1-Tehlikeleri belirle, Riskleri yok et, Risklerle kaynağında
savaşma
2-Riskleri değerlendirin, (Riskler Kabul edilebilir mi,
edilemez mi ?)
3-Kontrol Tedbirlerine karar ver,
4-Kontrol Tedbirlerini tamamla,
5-İzle ve önleyici faaliyetleri tekrar et,
6-Koruma düzeyinde ilerleme sağlama
Takım Çalışmasının Faydaları;
Ekip
halinde
gerçekleştirilen
risk
faaliyetleri aşağıdaki faydaları sağlar.
1-Sinerji yaratır.
2-Gerekli bilgi çalışanlar
tarafından temin edilebilir.
3-Sonuçta herkesin payı vardır.
4-Farklı departmanlardan kişiler,
farklılık kazandırabilir,
5-Katılanlara “takım ruhu” kazandırır.
6-Sonuçlara yöneticilerle beraber,
çalışanlar da sahip çıkar.
değerlendirme
YÖNETİMDE OTORİTE,
GÜÇ VE ETKİLEME
Konunun İçeriği;
*Yönetici Açısından Önemi
*Güç, Kuvvet, Otorite ve Etkileme
*Güç Kaynakları
*Örgüt İçi Güç Mücadeleleri ve Politika
Yönetimin en önemli konuları içerisinde;
otorite (yetki),
güç (power),
etkileme,
ikna etme,
itaat,
manipülasyon ve
pazarlık konuları vardır
YÖNETİCİ AÇISINDAN ÖNEMİ
“Karşılıklı bağlılık"
Yöneticinin başarısı büyük ölçüde
astlarına, meslektaşlarına, üstlerine,
rakiplerine, sendikalara,
müşterilerine, vs. bağlıdır.
Önemli olan, otorite ile donatılmış olmak
kadar bunu kullanabilmektir.
Kullanabilmek ise kişileri etkilemekle
mümkündür..
Etkileme olayında ise, yöneticinin sahip
olduğu otorite kadar, belki ondan daha da
fazla olarak, güç önemli bir rol oynayacaktır
Organizasyonel çalışmanın temelinde;
işbölümü
ortak hareket
işbirliği bulunmaktadır.
Organizasyon şemasının gösterdiği
ilişkiler ile fiili ilişkiler birbirinden
tamamen farklı olabilmekte veya
otoriteye sahip görünenler ile güç
sahipleri farklı olabilmektedir.
SONUÇ:
Bir defa organizasyon şemaları, sürekli
olarak canlı tutulmalı yani revize edilmelidir.
Bu organizasyonların dinamik oluşunun bir
gereğidir. Aksi halde organizasyon şemaları
göstermelik olmaya mahkûmdur.
Yöneticilik, insanları belirli davranışlara
sevk edebilme sanatıdır.
Yönetici eğer bunu yapamıyorsa, yani
iş yaptıramıyorsa yöneticiliğinden
bahsetmek güç olacaktır.
Yönetim sorumluluğunu ilk defa
yüklenenler, genellikle, bu yeni
rollerinin öngördüğü kişiler arası
ilişkilere uymakta zorluk
çekmektedir.
SONUÇ:
Her organizasyon bir politik yapıdır.
Bu yapıda yer alan herkes bir etkileme
süreci içindedir.
Organizasyon mensuplarının başarısı da,
etkileme sürecindeki başarılarına bağlıdır.
Güç ve organizasyon içi politik ilişki ve
düşünce, örgütsel yaşamın önemli bir
gerçeğidir.
Güç (power) nedir?
Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir.
Bir kimsenin başkalarını, kendi istediği
yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir.
Güç kavramı daima kişiler arasındaki
ilişkileri ifade eder.
Güç kavram ve ilişkilerini daha açık halde
tanımlayabilmek için;
Güç alanı (domain of power) kişinin
etkileyebildiği kişilerin toplamını belirler.
Güç konusu (scope of power) ise, kişinin
başkalarını hangi konularda etkilediğini ifade
eder.
Güç kaynakları ise, kişinin başkalarını
etkileyebilmek için hangi kaynaklardan
yararlandığını açıklar.
Etkileme (influence) nedir?
Etkileme, bir kimsenin, başka birinin öneri,
istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine
getirmesidir.
Etkileme bir kişinin davranışları ile (talimat
vermek, vs.) başka bir kişinin davranışlarını
değiştirdiği (talimata göre hareket etmek,
vs.) sürecin adıdır.
GÜÇ - ETKİLEME
Başkalarını
etkilemek
kişinin
gücünü
artırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da
başkalarını daha kolaylıkla etkileyecektir.
Otorite (yetki) nedir?
Weber'e göre otorite, belirli bir organizasyon
mensuplarının istekli ve şartsız olarak
üstlerinin talimatına uymalarıdır.
H. Fayol ise otoriteyi "emir verme ve itaat
bekleme hakkı" olarak tanımlamıştır.
Otorite kişiye örgüt tarafından verilen karar
verme
ve
başkalarının
(astlarının)
davranışlarını belirleme hakkıdır.
Bu hak o kişiye o mevkiyi işgal ettiği için
verilmiştir. Hak o mevkiye bağlıdır. O mevkiyi
kim işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır.
Bu anlamda otorite formal otoritedir.
C. Barnard’ın “Kabul Teorisi"
Bir kimsenin otoriteye sahip
olması, üst kademenin o kimseye belirli
hakları vermesi ile değil, fakat o kişinin
astlarının, verilen emirlere uyup
uymamaları ile belirlenir.
Formal otorite, başkalarını etkilemenin
yasallaştırıldığı bir güç şeklidir.
Bir yöneticinin, formal otoritesi dışındaki güç
kaynaklarını kullanarak çalışanlarını
etkilemesi "informal otorite" veya "gayri
resmi otorite" olarak da adlandırılmaktadır.
Kuvvet (force) nedir?
Kuvvet, gücün uygulanış şekli, yaptırımıdır.
Güç ile arasındaki fark;
Güç'te, yöneticinin istek ve talimatına riayet
edilmektedir.
Kuvvet’te ise önlemler (kuvvet) karşısında
yöneticinin talimatına uymak zorunda kalınır.
GÜÇ KAYNAKLARI
French ve Raven Sınıflaması:
 Zorlayıcı güç (coerceiue power)
 Yasal güç (legitimate power)
 Ödüllendirme Gücü (reward power)
 Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power)
 Uzmanlık Gücü (expertise power)
Zorlayıcı güç (coerceiue power): Korkuya
dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan her
şey bir güç kaynağıdır.
Yasal güç (legitimate power): İzleyicilerin
(çalışanların), önderin veya yöneticinin
davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğu
güç kaynağıdır.
Ödüllendirme Gücü (reward power): Ücret
artışı sağlama, terfi ettirme, daha fazla
sorumluluk verme, daha iyi iş verme, statüyü
değiştirme, övme vs. gibi ödüllerin güç
kaynağı olarak kullanılmasıdır.
Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent
power): Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham
verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile
getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da
daha çok önderin kişisel özellikleri ve
davranışları ile ilgilidir.
Uzmanlık Gücü (expertise power): Bu güç
kaynağı önder veya yöneticinin sahip olduğu
bilgi ve tecrübe ile ilgilidir.
Burada da yine astların (izleyicilerin) algısı
önemlidir. Eğer bir yönetici
bilgili veya
tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici
astlarını
kolaylıkla
etkileyebilecektir.
Organizasyonlarda kurmay personel bu tür
güce bir örnektir.
Carzo ve Yanouzas'a göre başlıca güç
kaynakları şunlardır:
Politik manevralar veya örgütte politika
yapmak
Örgütsel kaynaklar
Kişisel kaynaklar
Grup kaynakları
Yöneticilerin, güç ile ilgili olarak kendilerine
soracakları sorular şunlardır:
Sahip olduğum güç kaynağı nelerdir?
Sahip olabileceğim başka kaynaklar var mıdır?
Varsa, bu kaynakları nasıl elde edebilirim?
Sahip olduğum kaynaklar kimleri ilgilendirir?
Beni, sahip olduğum kaynakları kullanmaktan
alıkoyacak unsurlar nelerdir?
. ÖRGÜT İÇİ GÜÇ MÜCADELELERİ ve POLİTİKA
Her organizasyon politik bir yapıdır.
Organizasyon adı verilen yapı içinde kişiler (örgüt
üyeleri) çeşitli yol ve metotlarla birbirlerini
etkilemek ve belirli yönde davranışa sevk etmek
çabası içindedirler.
İşte örgüt üyelerinin güç kazanma ve güç
kullanma yönündeki bu çabaları örgüt içi
politikayı (organizational politics) oluşturur.
Örgüt içi politika, bir örgüt içinde
çalışan çeşitli açılardan farklı (otorite,
amaç, kişilik vs.) fakat başarı açısından
birbirine bağlı kişi veya grupların,
amaçların, yol ve yöntemlerin ve
süreçlerin belirlemesinde kullanılan
örgütsel karar mekanizmasına kendi
görüşlerini hâkim kılmak için, sahip
oldukları gücü kullanarak birbirlerini
etkileme sürecidir.
Yöneticiler güçlerini daha fazla
artırmak ve örgüt içi politikada daha
başarılı olabilmek için çok çeşitli
yollara başvurabilmektedirler.
DuBrin'e göre yöneticilerin güçlerini artırmak üzere
kullandıkları başlıca yollar şunlardır:
 Daha güçlü kişilerle dostluk ve iş ilişkileri
(koalisyonlar) kurmak.
 Benimse ve parçala.
 Parçala (böl) ve yönet.
 Gizli ve önemli bilginin manipülasyonu.
 Çabuk ve önemli bir sonuç göstermek.
 Başkalarına yardım etmek ve onlardan da aynı karşılığı
beklediğini hissettirmek.
N. Martin ve J. Simms'e göre pek çok yönetici
aşağıdaki güç taktiklerini kullanmaktadır:
1-Önerileri dinlemek, fakat dikkatli bir
şekilde değerlemek,
2-Organizasyonun
kademelerindekilerle
grup) oluşturmak,
üst
ve
alt
koalisyonlar (birlik,
3-Manevra yeteneğini korumak, dolayısıyla,
herhangi bir konuya kendini tam olarak
yöneltmemek,
4-Haberleşmeyi kontrol etmek,
5-Tavizci davranmak,
6-Olumsuz
yapmak.
zamanlama
(negative
7-Kendine güvenini göstermek
8-Daima bir amir olarak davranmak.
timing)
9-Başkalarına, belirli konularda ısrar ettikleri
takdirde, kaybedecekleri şeylerin neler
olduğunu belirtmek,
10-Kendi görüşlerini kuvvetlendirmek için
araştırma sonuçlarından yararlanmak,
11-Belirli bilgiye, kişiye veya aletlere ulaşımı
sınırlamak,
12-Kaynakları kontrol etmek (finansal, maddi
vs.),
13-Muhtemel muhalefeti nötralize etmek ve
bunun için örgüt içinde değişiklikler yapmak,
14-Yıpratılması güç bir kişilik oluşturmaya
çalışmak,
15-Organizasyonda
yetiştirici
(yetiştirilen/usta/çırak) ilişkileri geliştirmek,
Kıskançlık, düşmanlık, korku, çekişme,
çekememe, sabote etme, körü körüne
koruma, benim adamım-senin adamın
vb. durumlar organizasyonlardaki
güç mücadelelerinin en çok
rastlananlarıdır.
Bir organizasyonda, insanlar arasında uzun
vadede herkes için en uygun ve geliştirici
karşılıklı ilişki, her iki tarafın da birlikte
kazançlı olacağı kazan kazan (win win)
türü ilişkilerdir.
Bu tür bir kişilerarası ilişki, esasında bir
yaşam felsefesidir.
Özellikle lider, mentor, koç (coach),
kolaylaştırıcı
(facilitator)
gibi
yönetici
(manager) kavramı yerine kullanılmaya
başlanan kavramların ana fikri bu kazan
kazan anlayışıdır.
Formal otoritenin yerine geçen "kazanılmış
otorite" anlayışının da temelinde bu felsefe
vardır.
Öte yandan Toplam Kalite anlayışının
örgütsel
performans
için
vurguladığı
kavramlardan birisi olan "güven
(trust)"
kavramı da bu kazan kazan felsefesi ile
yakından ilgilidir.
SONUÇ
Yönetici rolünü oynayanların sahip
oldukları güç ve bunun kaynakları
hakkında bilinçlenmeleridir.
Güç artırma ve koruma yolları ile ilgili olarak Robert
Miles’ın listesi:
1-Bürokratik oyunculuğa dalmak,
2-Kendi faaliyetlerini organizasyon için
kaçınılmaz yapmak,
3-İstekli ve hırslı astları arasında rekabet
yaratmak,
4-Belirsizlikler yaratmak,
……………………………………….