10 İnovasyonu desteklemeye yönelik İnsan

Transkript

InnoSupport – KOBİ’lerde İnovasyonu Desteklemek
10. İnovasyonu desteklemeye yönelik İnsan Kaynakları yönetimi politikaları
10.1 İnovasyonlar için İnsan Kaynakları (İK) yetkinlik gereklilikleri
10 İnovasyonu
politikaları
desteklemeye
yönelik
İnsan
Kaynakları
yönetimi
Anahtar Kelimeler
Yetkinlik; İK Geliştirme; İK Yönetimi; Motivasyon; İşe Alma; Seçme
Öğrenme Hedefleri
Bu modülde, bir firmanın inovasyon aktiviteleri için en uygun çalışanları işe
almasına, onları motive etmesine ve firmada tutmasına yardımcı olan en önemli
İnsan Kaynakları (İK) yönetimi aktivitelerinden üçü sunuluyor.
Modülün sonuna ulaştığınızda, bir işe alma ve seçme sürecinin en önemli öğelerinden
haberdar olacak ve çalışanların bilgilerinin ve becerilerinin sürekli olarak güncellenmesi
gerektiğini bileceksiniz. Bu modülde, gelişim gereksinimlerini analiz etmek ve İK geliştirme
aktivitelerini yerine getirmek için destek bulacaksınız. Motivasyon, çalışanların inovasyon
sürecine katılımları açısından vazgeçilmez önemdedir ve modülün sonuna ulaştığınızda, hem
finansal, hem de finansal olmayan motivasyon faktörlerine ilişkin temel motivasyon
tekniklerine aşina olacaksınız.
Bu modülü gözden geçirmek için tahmini süre 2 saattir.
Giriş
İnsan kaynakları bir firmanın değer yaratma, yeni fikirler üretme ve yeni ürünler ve hizmetler
geliştirme yeteneğine sahip olmasını sağlayan tek kaynaktır. Firma en yeni ve en gelişmiş
teknolojilere sahip olabilir, ama bu teknolojileri operasyonel hale getirmek ve bunlara
dayanarak bir rekabet avantajı elde etmek için beceri sahibi ve yaratıcı çalışanlara
gereksinimi vardır. Çalışanlar, bilim ve teknolojideki yeni gelişmeleri ve pazarın yeni
taleplerini yakından izlemelidir. Çalışanların becerileri ve yaratıcılığı aynı stratejik hedefe
yönelmeli ve çabalarının sonuçları bireysel sonuçların basit toplamından daha büyük
olmalıdır.
Bu görevler, firmanın yöneticilerine düşer. Yöneticiler kendi ekiplerinin üyelerini her farklı
durum için uygun teknikleri kullanarak yönetmeli, ama aynı zamanda bunların kullanımında
tutarlılıktan uzaklaşmamalıdır. Bu da, yöneticilerin özel bilgilere sahip olmalarını gerektirir.
10.1.1 İnovasyon İçin İK Yetkinlik Gereklilikleri Nelerdir?
Bir firmadaki İK yönetim aktivitelerinin amaçları şunlardır:
01.08.2015
1/16
© INNOCASE
-
gerekli nicelik ve nitelikte (yani gerekli yetkinliklere sahip olan) çalışanların mevcut
olmasını sağlamak;
-
çalışanların yetkinliklerini dış ve iç ortamdaki değişikliklere ve gelişmelere paralel
durumda tutmak;
-
çalışanları yetkinliklerini en yüksek seviyede kullanmaya ve inovasyon sürecine ve
stratejik hedeflere ulaşmaya motive etmek.
Bu amaçları destekleyen İnsan Kaynakları Yönetimi aktiviteleri ve bunların organizasyonel
arka planı Şekil 1'de sunuluyor.
Üstlerine tıklayarak her bir öğenin açıklamasını görebilirsiniz.
Etkileşimli animasyon sadece online kılavuzda mevcuttur (www.innosupport.net ).
Organisational
culture
Organizasyon
kültürü
İnovasyon
HR
capable
kabiliyeti
of
innovation
olan İK
Recruitment
İşe
alma ve
andseçme
selection
Motivation
Motivasyon
HR
İK Development
Geliştirme
Şekil 1: İnovasyonu destekleyen İK Yönetimi aktiviteleri ve yetkinlikleri
Organizasyon kültürü bir organizasyondaki kişilerin paylaştığı değerlerden, inançlardan,
temel varsayımlardan, tutumlardan ve davranışlardan oluşur ve o kişilerin davranışlarını
şekillendirir. Bu, İK yönetimi aktivitelerinin arka planını oluşturur. Modül 10.2'de firma kültürü
hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.
İşe alma ve seçme firmanın gerekli niteliklere sahip yeterli bir adaylar havuzunu çekmesini
ve açık pozisyonlar için en uygun adayın/adayların seçilmesini olanaklı kılan süreçtir. Bir
yönetici bu aktiviteleri yerine getirmek için şunları bilmek zorundadır:
-
kilit yetkinliklerin nasıl belirleneceği
-
beceri sahibi kişilerin dikkatini çekecek ve onları firmaya çekecek bir iş ilanının nasıl
hazırlanacağı
-
bir seçme mülakatının nasıl yapılacağı
-
mevcut adaylar arasından en uygun kişinin nasıl seçileceği.
İK geliştirme çalışanların bilgilerini ve becerilerini ve kişiler arası ilişki yetkinliklerini artırma
aktivitesidir. Yöneticiler şu aktiviteleri yerine getirebilmelidir:
01.08.2015
2/16
© INNOCASE
-
Gelişim gereksinimlerinin belirlenmesi
-
En uygun geliştirme tekniklerinin seçilmesi
-
Gelişimleri konusunda çalışanların desteklenmesi.
Motivasyon çalışanları çalışmalarına ve çalışmalarının sonuçlarına daha fazla çaba ve
dikkat vermeye ve inovasyon sürecine katılmaya teşvik eden koşulları yaratmak anlamına
gelir. Bir yönetici bunu başarmak için şunları bilmek zorundadır:
-
en önemli finansal ve finansal olmayan motivasyon teknikleri
-
bu tekniklerin her
belirlenebileceği.
kişinin
bireysel
gereksinimlerini
karşılayacak
şekilde
nasıl
Şimdi durun ve düşünün: Bu aktiviteler firmanızda yürütülüyor mu? Bunları kim ya da
kimler yürütüyor? Bunların görünür sonuçları neler?
10.1.2 İK Yetkinlikleri İnovasyon Açısından Neden Önemli?
İşgücü piyasasında özel ekiplerde çalışabilen, organizasyonel süreçlere katılmaya ve
kendilerini organizasyonun hedeflerine adamaya hazır, yüksek nitelikli ve yaratıcı çalışanlar
bulmak kolay değildir. Firma bu tür çalışanlar bulabilse bile yönetim tarafından bu kişilerin
becerilerinin güncellenmesi/geliştirilmesi ve motivasyonlarının ve bağlılıklarının sürdürülmesi
şarttır. En motive kişi bile firmada iş, çalışma koşulları, finansal ve finansal olmayan ödüller,
gelişim ve kariyer fırsatları vb. açısından aradıklarını bulamadığı takdirde motivasyonunu ve
bağlılığını kaybedebilir.
Şimdi durun ve düşünün: Bir yöneticiyseniz, ne tür İK aktiviteleri yürütüyorsunuz?
Neden özellikle bu aktiviteleri tercih ediyorsunuz? Son dönemde bu aktiviteler
yoluyla hangi sonuçlara ulaştınız? Bu aktiviteleri daha etkin kılmak için hâlâ bilmeniz
gereken neler var?
10.1.3 İK Yetkinlikleri Nerelerde Kullanılır?
Şimdi durun ve düşünün: Bir yöneticiyseniz, İK yetkinliklerini ne zaman
kullanıyorsunuz? Yinelenen aktiviteleri gerektiren ya da düzensiz bir şekilde ortaya
çıkan durumları belirtebilir misiniz?
İK aktivitelerini analiz ederken muhtemelen iki tür aktivite olduğunu fark etmişsinizdir:
-
Çalışanların gelişimlerini desteklemek, insanları motive etmek gibi gündelik olarak
yürütülen İK aktiviteleri
-
İşe alma ve seçme, ücret seviyesinin belirlenmesi, sistemli eğitim gereksinimleri analizi
gibi belli durumlarda yürütülen İK aktiviteleri.
Bir yönetici İK yetkinliklerini daima yönetilen ekibin ve ekip üyelerinin bireysel/kolektif
gereksinimlerine uygun şekilde kullanmaya hazır olmalıdır.
01.08.2015
3/16
© INNOCASE
Firmanın bir İK yönetim uzmanı/departmanı varsa, İK aktiviteleri uzman/departman ile
yöneticiler arasında paylaşılır.
Şimdi sıra sizde! Aşağıda listelenen aktiviteleri yürüten kişiye göre sınıflandırın.
Bir aktivitenin bulunduğu bir kutuyu tıklayın, sonra farenizin sol düğmesini kullanarak
kutuyu sağ sütuna çekin. Ödevi tamamladıktan sonra, yanıtlarınızı kontrol etmek
için, YANITLARI KONTROL ET butonunu tıklayın.
10.1.4 İnsan Kaynakları Nasıl Yönetilmelidir?
İK yönetimi birbiriyle bağlantılı bir dizi aktiviteden oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu modülde,
yöneticileri firmada inovasyonu beslemelerine izin veren en önemli aktivitelerden üçünü ele
alacağız.
(A) İŞE ALMA VE SEÇME
İşe alma ve seçme sürecinin1 birkaç adıma bölünmüş üç temel fazı vardır. Bunlar Şekil 2'de
sunulmaktadır.
Akış şemasının kutularına tıklayarak işe alma ve seçme sürecinin fazları ve adımları
hakkında daha fazla bilgi sahibi olabilirsiniz.
Açık
pozisyon
Vacant
job
of job
A.A.İşDefinition
gerekliliklerinin
requirements
tanımlanması
B.B.Recruitment
İşe alma
B1.B1.
Preparation
of job
İş ilanının
advertisement
hazırlanması
İş ilanının
B2.B2.
Publication
of job
advertisement
yayımlanması
B3.B3.
Adayların
CV'lerinin
Receiving CV-s
alınması
B4. Pre-selection
B4. Ön seçim
C.C.Seçme
Selection
C1. C1.
Mülakat
kılavuzunun
Preparation
of
interview
guide
hazırlanması
C2. Mülakatın
yapılması
C2. Interviewing
C3. Seçme kararı
C3. Decision making
Potansiyel
yeni
Potential new
çalışan
employee
Şekil 2: İşe alma ve seçme sürecinin temel fazları ve adımları
1
Şu kaynağa dayanır: Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, s. 1- 42
01.08.2015
4/16
© INNOCASE
A.1 İş gerekliliklerinin tanımlanması
Bir işe alma sürecini başlatmadan önce iş tanımı ve gereklilikleri güncellenmelidir, çünkü işle
bağlantılı görevlerde ve bunun sonucunda gerekliliklerde değişiklikler gerçekleşmiş olabilir.
Yeni yaratılan bir iş söz konusuysa, bölüm müdürü iş tanımını hazırlamalı ve gereklilikleri
belirlemelidir. Bu çalışma için, eğer firmada varsa İK uzmanı/departmanı ya da müdürün
amiri de müdüre yardım edebilir.
A.2 İşe Alma
İşe alma fazı, açık pozisyon için yeterince büyük bir nitelikli kişiler havuzunun firmaya
çekilmesi anlamına gelir. Bu süreçte en önemli aktiviteler şunlardır:
-
iş ilanının hazırlanması
-
iş ilanının yayımlanması
-
adayların CV'lerinin alınması
-
ön seçim
(i) İş ilanının hazırlanması
İş ilanı, işe alma sürecinde başarının anahtarıdır. Firmayı ve açık pozisyonu diğerlerinden
farklılaştıran unsurların vurgulanması, potansiyel adayların ilgilerini artırabilir. Farklılıklar,
ücretlendirme, ilginç görevler, esnek çalışma süreleri, inovatif ve açık organizasyon
kültürü, ekip çalışması vb. açısından firmanın sunabileceği avantajlarla ilgili olabilir.
Yaratıcı insanlar söz konusu olduğunda, işle bağlantılı finansal olmayan unsurlar (ilginç,
zorlayıcı görevler, gelişim fırsatları, görevleri yerine getirirken özerklik, yaratıcı özgürlük
vb.) son derece önemlidir.
Şimdi durun ve düşünün! Firmanızı başka işverenlerden farklılaştıran öğeler
üzerine düşünmek için birkaç dakikanızı ayırın. İşgücü piyasasındaki kaliteli
çalışanlar için rekabet etmek açısından firmanın güçlü yanları neler? Firmanın işe
alma sürecindeki güçlü ve zayıf yanlarını analiz etmek için ekli dosyadan
yararlanabilirsiniz.
Bir iş ilanının unsurları nelerdir? Şu ana kadar bir iş ilanı hazırlama fırsatı bulmamış
olsanız bile, muhtemelen pek çok iş ilanı görmüş ve okumuş olmalısınız.
Şimdi sıra sizde! Soldaki kutuya bir iş ilanı için temel önemde olduğunu
düşündüğünüz unsurları yazın. Sonra YANITLARI KONTROL ET butonunu
tıklayın ve yanıtınızı doğrulayın.
01.08.2015
5/16
© INNOCASE
İş ilanının uzunluğu işin önemine ve kullanılan mecraya uyarlanmalıdır.
Şimdi sıra sizde! İyi bildiğiniz bir işi düşünün. Bu iş için bir iş ilanı hazırlayın.
Temel gereklilikleri ve inovatif bir firmayı ya da sizin firmanızı işgücü
piyasasında farklılaştıran unsurları göz önünde bulundurun.
(ii) İş ilanının yayımlanması
İş ilanının yayımlanacağı mecra, işin türüne ve alanına uygun şekilde seçilmelidir;
örneğin, son derece yüksek mesleki vasıflar gerektiren bir işin ilanı ilgili meslek
dergilerinde yayımlanabilir. İşe alma için tahsis edilen finansal kaynaklar işin stratejik
önemiyle ve iç değeriyle uyumlu olmalıdır.
(iii) Adayların CV'lerinin alınması
İş ilanının yayımlanması ile yeterince yüksek sayıda yanıtın alındığı son başvurma tarihi
arasında yeterli süre olmalıdır. Başvurular İK departmanı ya da uzmanı ya da, tercihan
açık pozisyonun bulunduğu departmandaki idari personel tarafından alınmalıdır.
(iv) Ön seçim
CV'ler 2 kategori halinde gruplanmalıdır:
- Potansiyel olarak uygun adaylar: Vasıflar, deneyim, dil becerileri, bilgisayar
okuryazarlığı vb. dahil olmak üzere işin tüm temel gerekliliklerini karşılayan adaylar.
Bu kişiler bir mülakat için davet edilecektir.
- Uygun olmayan adaylar: Temel gereklilikleri karşılamayan adaylar. Bu kişilere
reddedildikleri uygun şekilde kaleme alınmış bir mektupla/yazıyla bildirilmelidir.
A.3 Seçme
Seçme, firmanın adaylar havuzundan iş/firma için en uygun adayı seçmesini olanaklı kılan
süreçtir. Bu süreçte başlıca odaklanılan nokta, adaylarla mülakat yapmaktır. Açık pozisyonun
bölüm müdürü, seçme mülakatını yapmak ve nihai kararı almak için en uygun kişidir.
Kendisine bağlı olan bu işin gerekliliklerini ve ayrıca ekip çalışmasının gerekliliklerini en iyi
bilen kişidir ve yeni çalışanla doğrudan birlikte çalışacaktır. Firmanın inovasyon sürecinde
stratejik öneme sahip bir pozisyon söz konusuysa, üst düzey yönetimden bazı kişilerin
mülakat sürecine katılmaları da tavsiye edilir. Bu fazın adımları şunlardır:
-
mülakat kılavuzunun hazırlanması
-
mülakatın yapılması
-
seçme kararı
(i) Mülakat kılavuzunun hazırlanması
Müdür aynı pozisyon için birçok adayı dinleyecektir. Müdürlerin gerekli yetkinlikler
konusunda tutarlı davranmaları ve adaylar arasında karşılaştırma için sağlam bir temele
sahip olmaları için yarı yapılandırılmış bir mülakat tekniği kullanmaları gerekir. Bu,
01.08.2015
6/16
© INNOCASE
müdürün, işin kilit yetkinliklerinin ve her yetkinlik için sorulacak en önemli soruların hesaba
katıldığı bir mülakat kılavuzu hazırlaması gerektiği anlamına gelir.
Mülakat yapan kişi, bu kılavuzdan yararlanarak, ön seçimden geçmiş adayların CV'lerini
okur ve başlıca yetkinliklerle ilgili kısa notlar hazırlar, sonra her bir adayın deneyimleriyle
bağlantılı belli sorular ekleyerek mülakat kılavuzunu her aday için kişiselleştirir.
Ekte en sık kullanılan seçme mülakatı sorularının bir listesini bulabilirsiniz.
Etkileşimli grafik sadece online kılavuzda mevcuttur (www.innosupport.net ).
(ii) Mülakatın Yapılması
Bir seçme mülakatı, işin önemine bağlı olarak yarım ila bir buçuk saat arasında sürer.
Mülakatı yapan kişi, mülakat kılavuzunu kullanırken esnek olmalı ve spesifik ilgili
deneyimler bulduğunda tamamlayıcı sorular sormalıdır.
Şimdi sıra sizde! Bir önceki alıştırmada iş ilanı hazırlamak için seçtiğiniz iş için bir
mülakat kılavuzu hazırlayın.
(iii) Seçme Kararı
Müdür adaylar arasından sadece en uygun kişiyi değil, aynı zamanda ekibe ve firma
kültürüne entegre olma olasılığı en yüksek olan kişiyi de seçmek zorundadır.
(B) İK GELİŞTİRME
İşte inovasyon büyük ölçüde personelin mesleki bilgilerine ve becerilerine bağlıdır. Ama,
pazarın ve teknolojilerin sürekli bir değişim içinde olduğu hızla değişen dünyamızda, firma
nitelikli kişileri işe almış olsa bile bu kişilerin bilgileri çok kısa bir süre içinde eskiyecektir.
Müdür, çalışanların bilgilerini ve becerilerini işin gereksinimleri açısından güncel durumda
tutmak için önlemler almalıdır.
İK Geliştirme sürecinin2 aktiviteleri Şekil 3'te sunulmaktadır.
Her aktivite hakkında daha fazla bilgi edinmek için ilgili kutulara (koyu mavi) tıklayın.
Etkileşimli animasyon sadece online kılavuzda mevcuttur (www.innosupport.net).
2
Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, s. 1-26
01.08.2015
7/16
© INNOCASE
A. Geliştirme
gereksinimlerinin
analizi
Gelecekte
gerekecek
yetkinlikler
Mevcut
yetkinlikler
İyileştirme
önlemleri
Geliştirme
gereksinimleri
B. Geliştirme
planının
olgunlaştırılması
C. Geliştirme
programlarının
olgunlaştırılması
E. Geliştirmenin
etkinliğinin
değerlendirilmesi
D. Geliştirme
programlarının
uygulamaya konması
Şekil 3. İK geliştirme süreci
B.1 Geliştirme gereksinimlerinin analizi
İK geliştirme, pozisyonların ve firmanın uzun ve kısa vadeli bilgi ve yetkinlik gerekliliklerini
karşılamalıdır. Firma için yararlı yetkinliklerle bağlantılıysa, çalışanların kişisel gelişim
gereksinimlerini hesaba katmak da yararlı olacaktır. Geliştirme gereksinimlerini belirlemek
için temel aktiviteler ve bilgi kaynakları şunlardır:
(i)
Stratejik planın analizi
Ortamdaki yeni güçlükler nelerdir (örneğin, yeni teknoloji; aletler, makineler ve
ekipmanlar; yeni pazarlara girme, mevcut ürünleri/hizmetleri iyileştirme, yeni
ürünler/hizmetler geliştirme vb. gereksinimleri)? Bunlar, çalışanların belli bilgilere ve
yetkinliklere sahip olmalarını gerektirir. Bunlara sahipler mi? Bilgi ve yetkinlik eksikliği,
geliştirme gereksinimlerini temsil eder.
(ii)
İş Analizi
İşler zaman içerisinde değişebilir. İnovatif bir firmada, yılda bir kez işler analiz edilmeli ve
iş tanımları güncellenmelidir. İşlerdeki değişiklikler, yetkinliklerin de değişmesi anlamına
gelebilir: Yeni yetkinlikler gerekli olabileceği gibi, mevcut yetkinliklerin daha üst seviyede
olmasına
da
gereksinim
duyulabilir.
Müdürler
çalışanların yeni yetkinlik
Competences
needed in the
gerekliliklerini
karşılamasını sağlamalıdır.
future
Development
A. Development
needs analysis
bireysel
seviyelerinin
Yıllık performans
bireysel
değerlendirilmesi
gelecekteki
boşluğun
01.08.2015
needs
Present
competences
Measures for
improvement
E. Evaluation of
the effectiveness
of development
8/16
B. Elaboration of
development
plan
C. Elaboration of
development
programmes
D.Implementatio
n of development
programmes
(iii)
Çalışanların
yetkinlik
belirlenmesi
değerlendirme
mülakatları,
yetkinliklerin
ve bunlar ile şu anki ve
gereklilikler
arasındaki
belirlenmesi için en iyi ve en
© INNOCASE
ucuz fırsattır. Bu mülakatların sonucunda bireysel eğitim gereksinimleri ortaya çıkar3.
Şimdi durun ve düşünün: Sizin kendi gelişim gereksinimleriniz neler? Yerine
getirmeniz gereken görevleri, kişisel gelişim ve kariyer hedeflerinizi, işyerinizdeki
ekip çalışması gerekliliklerini ve firmadaki genel gereklilikleri göz önünde
bulundurarak bunları tanımlamaya çalışın.
B.2 Geliştirme planının olgunlaştırılması
Bireysel gereksinimler firma seviyesinde derlenmelidir. Bunun sonucunda tamamen yerine
getirilemeyecek çeşitli eğitim gereksinimleri ortaya çıkacaktır. Bu nedenle, stratejik hedefler
ve mevcut bütçe uyarınca öncelikler belirlenmelidir. Seçilen gelişim gereksinimleri, şunları
içeren yıllık geliştirme planında düzenlenmelidir:
-
geliştirilecek yetkinlikler
-
hedef gruplar
-
ilgili dönem
-
kullanılabilir bütçe.
B.3 Geliştirme programlarının olgunlaştırılması
Bir geliştirme programında belli bir yetkinlik gereksinimi için, geliştirme aktivitesinin ayrıntıları,
örneğin kullanılan yöntem ya da teknik, katılımcılar, sorumlu kişi, zaman çerçevesi, sonuçlar
için değerlendirme yöntemi.
Şu ana kadar hiç eğitimden bahsetmediğimiz ve sadece geliştirmeden bahsettiğimiz
muhtemelen dikkatinizi çekmiştir. Bunun nedeni, tam olarak "eğitim" şeklinde kategorize
edilemeyen çok çeşitli etkin İK geliştirme yöntemlerinin mevcut olmasıdır. Ama bunlar pratikte
yararlı, uygulanması kolay ve maliyet açısından etkin yöntemlerdir. Eğitim ve geliştirme
yöntemleri ve teknikleri iki kategori şeklinde gruplanabilir:
-
işbaşı yöntemleri (işyerinde yürütülen yöntemler)
-
iş dışı yöntemler (işyeri dışında yürütülen yöntemler).
Şimdi sıra sizde! Aşağıda listelenen geliştirme yöntemlerini 2 kategoriye ayırın. Bir
kutuyu tıklayın, sonra farenizin sol düğmesiyle kutuyu sağ sütuna çekin.
Bitirdiğinizde, yanıtlarınızı kontrol etmek için, YANITLARI KONTROL ET butonunu
tıklayın.
3
Lütfen kontrol listeleri ve öz değerlendirme araçlarının sunulduğu Yabancı Dil ve Kültürlerarası Yetkinlikler
başlıklı modül 12'ye de bakın.
01.08.2015
9/16
© INNOCASE
Geliştirme yöntemleri ve teknikleri seçilirken aşağıdaki yöntemler ve teknikler göz
önünde bulundurulmalıdır:
-
yetkinlik gereksinimlerinin niteliği
-
organizasyonel olanaklar (iş rotasyonu, değiştirme, mentorlar, dahili eğitmenler vb.)
-
finansal kaynaklar
-
eğitim pazarındaki arz
-
firma kültürüyle uyumlu olan ve çalışanların değer verdikleri yöntemler ve teknikler.
Geliştirme yöntemlerinin ve tekniklerinin bazı örneklerini görmek için burayı tıklayın.
Geliştirme yöntemlerinin örnekleri:
-
İletişim becerileri: Videolu alıştırmalar, rol oynama, vaka çalışmaları vb. içeren 2-3
günlük iletişim eğitimi.
-
Yeni ekipmanları kullanmayı öğrenmek: İş başında eğitim ve bir takip dönemi
-
Meslekteki gelişmeler hakkında bilgi edinmek: Bireysel çalışma ve konferanslara katılım
-
Ekip çalışması becerilerini iyileştirmek: ilgili ekip için 2-3 günlük ekip kurma eğitimi.
Etkiler firmanın güncel sorunları üzerine düzenli problem çözme atölyeleri ve
moderatörlü ekip tartışmalarıyla sürdürülebilir ve geliştirilebilir.
Şimdi sıra sizde! Geliştirme gereksinimlerinizi zaten belirlemiştiniz. En önemli
gereksinim için bir geliştirme programı hazırlayın.
B.4 Geliştirme programlarının uygulamaya konması
Yöneticiler, iş başında geliştirme tekniklerini uygulayarak ve iş geliştirme aktivitelerinin
organizasyonunu koordine ederek geliştirme programlarını uygulamaya koymakla görevlidir.
Organizasyon, İK uzmanının/departmanının ya da idari personelinin görevi olmalıdır.
B.5 Geliştirme etkinliğinin değerlendirilmesi
Eğitim programlarının etkinliği (çalışanlar ve yöneticiler için) anket formları ve çalışanları bu
programlara
katılan
yöneticilerle
yapılan
mülakatlar
yoluyla
düzenli
olarak
değerlendirilmelidir. Bu değerlendirmenin amacı, beceri gelişiminin pratik sonuçlarını, yeni
becerilerin pratikte nasıl uygulandığını ve bu programlarda ne tür problemlerin ve sorunların
ortaya çıktığını kontrol etmektir. Değerlendirmenin sonuçlarına bağlı olarak gelecekteki eğitim
programlarının planlaması iyileştirilebilir.
01.08.2015
10/16
© INNOCASE
(C) MOTİVASYON4
Motivasyon, kişinin belli bir eylemin kendi gereksinimlerinin ve/veya beklentilerinin
karşılanmasını sağlayacağını hissettiğinde yaşadığı bir iç psikolojik durumdur.
Bir yönetici için çalışanlarını motive etmek, çalışanların firmanın hedeflerine ulaşma yönünde
ilerlemeleri için gerekli koşulları yaratmak ve sürdürmek anlamına gelir.
Motivasyon iki tür teknikle geliştirilebilir5:
-
Finansal: Ücret sistemiyle bağlantılıdır ve genellikle kısa vadeli bir etkiye sahiptir.
-
Finansal olmayan: İşin kendisiyle bağlantılıdır ve daha uzun vadeli bir etkiye sahiptir.
C.1 Finansal motivasyon faktörleri şunlardır:
•
Taban ücret: Genellikle üretim ve hizmet süreçlerinde kullanıldığı gibi, işle
bağlantılandırılabilir (işin değerinin organizasyona ödenmesi), ya da büyük ölçüde
araştırma aktivitelerinde geçerli olduğu gibi çalışanların yetkinlikleriyle bağlantılandırılabilir
(bireyin yetkinlik seviyesinin değerinin organizasyona ödenmesi).
•
Değişken ücret:
-
çalışanları hedeflerine ulaşmaya motive etmeyi, onların performanslarını iyileştirmeyi
ya da spesifik bir hedefe odaklanan yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan teşvikler,
-
insanların başarılarının finansal olarak da takdir edilmesini sağlayan finansal
ödüller.
•
Sosyal haklar: Emeklilik ve sağlık sigortası planlarına katkı, hayat sigortası, düşük faizli
kredi, firmanın ürünlerinin ya da hizmetlerin ücretsiz olarak sunulması vb.
•
Taşınma, konut, ulaşım, asgari geçim, tatil vb. ödenekleri
C.2 Finansal olmayan motivasyon teknikleri
•
İş rotasyonu: Bir çalışanı aynı beceri gerekliliği seviyesinde ve aynı hiyerarşik seviyede
bulunan ve yaklaşık olarak aynı bilgi ve yetkinlik seviyesini gerektiren
operasyonlar/görevler/işler arasında düzenli olarak hareket ettirme sürecidir.
•
İş zenginleştirme: Kolayca yürütülebilen ama önem taşıyan, farklı beceriler ve bilgiler
gerektiren ve bazen daha yüksek seviyede sorumluluk içeren başka görevlerle (örneğin,
planlama, müzakere, kontrol, rapor yazma, sunumlar yapma vb.) görev/operasyon
grubunu genişleterek işin içeriğini kalıcı olarak değiştirmek anlamına gelir.
4
Şu kaynağa dayanır: Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, s. 15-32
5
Lütfen Dahili İnovasyon Önerilerinin Yönetilmesi başlıklı modül 4.6'ya da bakın.
01.08.2015
11/16
© INNOCASE
•
Görev devri: İlgili alanda karar alma yetkisini devretmek ve beklenen sonuçları ve
tamamlama için bir zaman dilimini de açıkça bildirmek suretiyle görevleri ya da projeleri
astlara devretme sürecidir. Görev devri ancak çalışan görevi asgari yönlendirme ve biraz
fazladan katkıyla yerine getirmek için gerekli yetkinliklere sahipse başarılı olabilir.
•
Çalışanların firmanın önemli meselelerine (örneğin, kültürün şekillendirilmesi, stratejik
planın olgunlaştırılması, önemli bir pazar probleminin çözülmesi) katılımlarını sağlamak
•
Firma, firmanın geleceği ve insan kaynakları konusunda tüm önemli meselelerin iletişimi
•
Birey, ekip ve firma sonuçlarına ve performanslarına ilişkin geribildirim
•
Etrafta dolaşarak yönetim: Ofisleri, atölyeleri ve laboratuvarları düzenli olarak ziyaret
etmek, çalışanlara işleri ve problemleri hakkında sorular sormak, onlara geribildirimlerde
bulunmak vb.
Maddi olmayan motivasyon faktörlerinin genellikle hiçbir maliyeti yoktur! Bu
faktörler yöneticilerin çalışanlarına daha çok ilgi göstermek konusundaki istekliliğine
bağlıdır ve son derece etkin olabilir.
Motivasyon durumu ancak organizasyonel koşullar (ödeme, işin niteliği, çalışma ortamı vb.)
çalışanların gereksinimlerini ve beklentilerini karşılıyorsa mevcuttur. İnsanları motive etmenin
ilk adımı, onların gereksinimlerini, beklentilerini ve motivasyon faktörlerine verdikleri değeri
anlamaktır. Bölüm müdürleri, bu çerçevede, motivasyon tekniklerini kişiselleştirebilirler.
Organizasyon seviyesinde tutarlı olması gereken öğeler (örneğin, maaş sistemi, sosyal
haklar sistemi) bölüm müdürü tarafından uygulanan bireysel önlemlerle tamamlanabilir.
C.3 Motivasyon tekniklerini kişiselleştirme örnekleri:
•
Sosyal haklar için "kafeterya sistemi": Olanaklı sosyal haklar ve iş/çalışan grupları için
bunların toplam değerinin bir listesi oluşturulmalıdır. Daha sonra çalışanlar, yıllık sosyal
hak seviyelerinin sınırı dahilinde tercih ettikleri sosyal hakları ve her bir sosyal hakkın
değerini seçebilirler.
•
Yönetici, farklı çalışma tarzlarına ve kişiliklere sahip çalışanlar için farklı bir yönetim
yaklaşımı uygulayabilir; örneğin:
-
özerkliği tercih eden çalışanlar için hedefler, görevler, kaynaklar ya da son tarihler
belirlemek ve sonuçları kontrol etmek,
-
daha az özerk çalışanlar için kontrol noktaları belirlemek, görevi adım adım tartışmak,
her çalışma fazının ardından geribildirimde bulunmak.
10.1.5 Vaka Çalışması
Macaristan'ın en büyük ilaç firmalarından biri olan Béres Rt., firma için çalışmanın
avantajlarını web sitesinde şu şekilde vurguluyor6:
6
http://www.beres.hu/index.phtml?p=karrier 03.05.2008'de görüntülendi
01.08.2015
12/16
© INNOCASE
•
Pazarın liderlerinden biri olan firma çalışanlara mükemmel bir ücret paketi, istikrarlı bir iş
ve mükemmel çalışma koşulları sunuyor.
•
Bir aile firması olarak bir aile ve arkadaşlık havasına sahip olmayı sürdürüyor.
•
Firma, inovasyon ve iş stratejisi nedeniyle sürekli olarak büyüyor ve böylece çalışanlara
sürekli gelişim ve kariyer açısından çeşitli hedefler ve fırsatlar sunabiliyor.
•
Genç bir işletme olan firma, çalışanlarına yüksek derecede esneklik ve yaratıcılık
özgürlüğü sağlıyor.
•
Firmanın çalışanları son derece vasıflı ve deneyimli çalışma arkadaşlarından destek
alabiliyorlar.
Bu öğeler, finansal ve finansal olmayan motivasyon faktörleri arasında iyi bir denge sağlıyor
ve sosyal, kendini geliştirme ve özsaygı gereklilikleri yüksek olan, yaratıcı ve esnek olmaya
eğilimli ve zorlayıcı görevlerden hoşlanan potansiyel çalışanları hedefliyor.
10.1.6 Modülün Özeti
Bu modülün temel öğeleri, inovatif çalışanları yönetmenin önemli yönleriyle ilgilidir. İşe alma
ve seçme aktiviteleri, açık pozisyonun görevlerini yerine getirmek için gerekli bilgilere ve
becerilere ve ayrıca inovasyon süreçlerini desteklemeye yönelik becerilere ve kişiliğe sahip
olan en uygun adayları kuruluşa çekmeyi amaçlar. Bu aktivitelerde iki önemli nokta vardır: İş
ilanının ve seçme mülakatının olgunlaştırılması ve gerçekleştirilmesi. Çalışanların sürekli
inovasyon sürecine aktif katılımlarını sürdürmek için onların bilgi ve becerilerinin düzenli
olarak güncellenmesi gereklidir. Geliştirme iş başında ve iş dışında geliştirme yöntemlerinin
ve tekniklerinin bir kombinasyonu kullanılarak yürütülebilir. Çalışanları motive etmek, bölüm
müdürlerinin temel görevlerindendir. Bölüm müdürleri, inovatif çalışanların spesifik
gereksinimlerini
karşılamak
için
finansal
ve
finansal
olmayan
motivasyon
tekniklerinin/ödüllerin bir kombinasyonunu kullanmalıdır. Bir İK uzmanı/departmanı sadece
yöneticilerin bu görevleri etkin bir şekilde yerine getirmelerine yardım ve destek
sağlayabilirler, ama onların yerine geçemezler.
Bu modülde, İK yönetiminin firmada inovasyon sürecini beslemeyi amaçlayan
yönleri hakkında bilgi edindiniz. Artık şunları yapabilirsiniz:
- açık bir pozisyon için çekici bir ilan hazırlamak ve bu ilanı doğru yere
yerleştirmek;
-
açık pozisyon, ekip ve firma kültürü için en uygun kişiyi seçmek;
-
strateji uyarınca geliştirme gereksinimlerini, işlerin güncel gereksinimlerini ve çalışanların
kişisel gelişim gereksinimlerini belirlemek;
-
geliştirilecek yetkinliklerin özelliklerine uygun olarak çeşitli geliştirme yöntemlerinden
yararlanmak;
01.08.2015
13/16
© INNOCASE
-
çalışanların gereksinimlerini ve beklentilerini analiz etmek;
-
çalışanları finansal ve finansal olmayan motivasyon faktörlerini bir araya getirmeye motive
etmek.
KAYNAKÇA
Kaynaklar:
Armstrong, M. (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan-Page,
Londra
Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T.,
Nemeskéri Gy., Pataki Cs., Takács Gy., vd. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti
munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapeşte.
Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol M., Dr.
Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. vd. (2004-2008): Munkaköri leírás minták, Fórum-Média
Kiadó, Budapeşte.
Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol
M., Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. vd. (2004-2008): Munkaköri leírás minták, FórumMédia Kiadó, Budapeşte.
Nemeskeri Gyula, Pataki Csilla (2007): A HR gyakorlata, Ergofit Kft., Budapeşte
http://www.beres.hu/index.phtml?p=karrier 03.05.2008'de görüntülendi.
İngilizce İlave Kaynaklar:
Berger, L.A.; Berger, D.R. (2003): The Talent Management Handbook: Creating
Organizational Excellence by Identifying, Developing and Positioning Your Best People,
McGraw-Hill Professional
Reddington, M.; Withers, M.; Williamson, M. (2004): Transforming HR: Creating Value
Through People Butterworth-Heinemann
Robertson, A.; Abbey, G. (2003): Managing Talented People, Pearson Education Limited,
Harlow
Thorne, K.; Pellant, A. (2006): The Essential Guide to Managing Talent: How Top Companies
Recruit, Train and Retain the Best Employees, Kogan-Page Ltd, Londra
01.08.2015
14/16
© INNOCASE
Macarca İlave Kaynaklar:
Gandossy, R.; Tucker, E.; Verma, N. (2007): Gzadálkodj okosan a tehetséggel. HVG
&Hewitt, Budapeşte.
Farkas F.; Karoliny M.; László Gy.; Poór J. (2008): Emberi erőforrás menedzsment
kézikönyv, KJK, Budapeşte
Bağlantılar
http://www.managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm
Ücretsiz yönetim kütüphanesi. İK yönetimi de dahil olmak üzere liderlik ve yönetimle ilişkili,
erişimi kolay, düzenli ve kapsamlı kaynaklar.
http://www.shrm.org
İnsan Kaynakları Yönetimi Derneğinin web sayfası. İK konularına ilişkin vaka çalışmalarının,
anket raporlarının, araştırma sonuçlarının, dergilerin, bültenlerin, kitapların ve konferans
listelerinin yer aldığı bir "bilgi merkezi"ne sahiptir.
http://www.hrmreport.com
Meslek dergisi "HR Management"ın web sitesi. İK yönetimine ilişkin makaleler, mülakatlar ve
haberler.
http://www.hrmguide.co.uk
İK anketleri hakkında makaleler ve haberler, iş mevzuatı, insan kaynakları araştırmaları, teori
ile pratik arasında köprü kurmaya yönelik kitaplar.
http://www.cipd.co.uk/default.cipd
Chartered Institute of Personnel and Development (Birleşik Krallık) kuruluşunun web sitesi.
Haberler, kaynaklar, "People Management" dergisinin sitesi, işe alma portalı.
TERİMLER SÖZLÜĞÜ
Yetkinlik
Yetkinlik çalışma ya da okul ortamlarında ve mesleki ve/veya kişisel gelişimde bilgileri,
becerileri ve kişisel, sosyal ve/veya metodolojik yetenekleri kullanmak konusundaki
kanıtlamış yetenektir. (kaynak: http://www.euro-inf.eu/content/view/16/16/ 03.05.2008'de
görüntülendi)
İnsan Kaynakları Yönetimi bir organizasyonun en değerli varlıkları olan ve bireysel ve
kolektif olarak organizasyonun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunan insanların yönetimi
01.08.2015
15/16
© INNOCASE
için stratejik ve bütünlüklü bir yaklaşımdır. (kaynak: Armstrong, M. (2006): A Handbook of
Human Resource Management Practice, Kogan-Page, Londra, s. 3.)
İK geliştirme çalışanların kendi kişisel ve organizasyonel becerilerini, bilgilerini ve
yeteneklerini geliştirmelerine yardım etmeye yönelik çerçevedir. (kaynak:
http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm
04.05.2008'de görüntülendi).
İş tanımı pozisyonda bulunan kişinin sorumluluklarının, aktivitelerinin ve teslimatlarının
ayrıntılı bir açıklamasıdır (kaynak: http://www.gradview.com/careers/glossary.html
04.05.2008'de görüntülendi).
Performans değerlendirme mülakatı bir pozisyonda bulunan kişi ile amiri arasında geçmiş
dönemi analiz etmek ve değerlendirmek ve geleceğe dönük olarak performans gerekliliklerini
ve hedefleri ve bunlara ulaşmak için yapılması gereken eylemleri belirlemek için yapılan yüz
yüze toplantıdır. (Kaynak: Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy.,
Pataki Cs., Takács Gy., vd. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához,
Fórum-Média Kiadó, Budapeşte, s. 5/7 – 91)
01.08.2015
16/16
© INNOCASE

10 İnovasyonu desteklemeye yönelik İnsan

Transkript

Benzer belgeler

Uygulamalı Girişimcilik 2

Besuch im Pfiffikus-Haus / Kurnazların Evinde Gezi

MOTİVASYON ÜZERİNE ( 2006) Sabah olur, saat çalar, bir türlü

Vaka Çalışması

Kinderwunsch-Kö

adilcevaz meslek yüksekokulu etikdavranış ilkeleri

uygulamadan bđr örnek

GIDA SEKTÖRÜNDE ÜRÜN VE İYİLEŞTİRİLMİŞ ÜRÜN

4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.11 Yerel

insan kaynakları sertifika programı