1- LİDER PERSONEL EĞİTİMİNDE MODERN

LİDER PERSONEL EĞİTİMİNDE MODERN LİDERLİK ARAÇLARININ KULLANIMI
Mehmet Fatih AKSOY1
Öz
Koçluk ve mentorluk günümüzün çok bilinen modern liderlik araçlarıdır. Önceleri sadece
şirketlerin yönetiminde uygulanmasına rağmen giderek daha fazla uygulama alanı bulmuştur.
Bu çalışmada koçluk ve mentorluğun neleri kapsadığını, nerede ve ne zaman uygulandığı
belirtilmiştir. Sonrasında ise günümüzün ordularına lider personel yetiştiren askeri okullarda
öğrenci ile en yakın temas kuran personel olan bölük komutanlarına koçluk ve mentorluğun
nasıl yardımcı olabileceği incelenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Modern Liderlik Araçları, Lider Personel Eğitimi, Koçluk, Mentorluk, Askeri
Okullar
1.
Giriş:
Koçluk ve mentorluk, günümüzde liderlik konusunda kapasite oluşturmada yaygın olarak
kullanılan araçlardır. Genel olarak yöneticiler ve yönetilen personel arasında uygulanmasına
rağmen son zamanlarda okullarda da yaygınlaşmaya başlamıştır. Günün değişen şartlarına
ayak uydurmak uzmanlardan yardım almayı gerektirmektedir. Alanında uzman bir koç ve
mentor bireylerin gelişimlerinde yararlı olacaktır.
2012 yılında Uluslararası Koçluk Federasyonu tarafından desteklenen ve Price
Waterhouse Coopers tarafından yapılan bir online araştırmaya göre dünya çapında 47,500
profesyonel koç bulunmaktadır. Koç ve mentorların küresel gelire katkıları toplamda 1,979
milyon dolardır. Koçluk hizmetlerinin çoğu danışma (%62) ve/veya eğitimi (%60) hedef almakta
ve dünyanın yüksek gelirli kısımlarında yer almaktadır. Ancak, koçluk düşük gelirli ülkelerde de
ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, rapora göre koçluk hizmetinin fazla talep nedeniyle gelişeceği
sonucunu çıkarabiliriz (LAW, 2013, s. 32).
Koçluk ve mentorluk genel olarak birbirine benzeyen teknikler olsa da koç, daha fazla
sorgulama sürecini kullanırken, mentor ağırlıklı olarak kendi deneyimlerinden faydalanır. Koç,
karşısındaki ile belirli hedefler ve amaçlar üzerinde çalışan bir uzman olmasına rağmen mentor,
başlangıçta aynı süreç ile başlamasına rağmen kendi tecrübeleri üzerinden devam eder.
Konuya askeri okullar2 özelinde baktığımızda öğrencilerin yaş grubunun 14-23 arasında
olması nedeniyle öğrencilerin duyuşsal ve bilişsel olarak gelişmesi geleceğin ordusunun
kalitesini artıracaktır. Askeri okullar, ordunun subay kadrosunun eğitiminin başlaması ve
geleceğin ordusunda mezuniyetten itibaren alt ve orta düzey yöneticilik yapacak olması
nedeniyle önem arz etmektedir.
Askeri okullarda görev yapan bölük komutanlarının hem öğrenci ile doğrudan temas
sağlaması hem de rol model olması nedeniyle koçluk ya da mentorluk eğitimi almaları elzemdir.
Gençler, ergenlik dönemlerinde gelecek yaşamları için kendilerine rol model seçmektedirler.
Gençlerin meslek seçimi yaparak askeri okullara girmelerinden itibaren meslek yaşamları
süresince kendilerine yol gösterecek olan bölük komutanları ile karşılaşmaktadırlar. Bu nedenle
geleceğin komutanlarına yol gösterecek olan bölük komutanlarının iletişim becerilerine sahip
1
Deniz Yüzbaşı, Harp Akademileri Komutanlığı, Deniz Harp Akademisi.
Bu çalışmada “askeri okullar” terimi ile orduların yönetici kadrosunun eğitildiği askeri liseler ve harp okulları
kastedilmektedir.
2
-1-
olmalarının önemi ortaya çıkmaktadır. Modern iletişim becerilerinden koçluk ve mentorluk
incelenecektir.
2.
Koçluk ve Mentorluk
Meggison ve Clutterbuck'e göre ‘Mentorluk asıl olarak kişinin bütünü için potansiyelinin
beslenmesi ve kimliklendirme ile ilgilenir. Hedeflerin değişebildiği ama her zaman danışan
tarafından belirlenen uzun dönemli bir ilişki olabilir. Danışan hem hedeflere hem de sürece
sahiptir. Geri besleme, doğrudan danışanın içinden gelir ve mentor, danışanlarının kendi
tecrübelerinin farkında olarak gözlem yoluyla öngörü ve anlayış geliştirmesine yardımcı olur.
‘Koçluk asıl olarak özel bir alanda performans artırımı (genellikle kısa dönemli) ile ilgilenir.
Hedefler ya da en azından orta ve alt hedefler genel olarak koçla beraber ya da koçun tavsiyeleri
üzerine oluşturulur. Danışan hedefin asıl sahibi iken, koç sürecin asıl sahibidir. Çoğu durumda,
koçluk doğrudan dış geri bildirim vermeyi de kapsar (örneğin koçun danışanında gördüklerini
belirtmesi)’ (MEGGINSON & CLUTTERBUCK, 2005, s. 4)
Hem mentorluk hem de koçluk sıralı yöneticilerden bağımsız olarak meydana gelir.
Koçluk ve mentorluk, koç/mentor ve onların danışanları arasındaki açık ve dürüst ilişkilerdir. Bir
mentor ya da koç, danışanlarının en iyi çıkarları için çalışan sorumluluk sahibi partnerlerdir.
Koç/mentor, ya özel bir yeteneğe ya da tüm kariyere yeni bir yaklaşım sunacaktır (MICHAEL,
2008, s. 4).
Mentorluk ya da koçluk, öğretmek, eğitmek ya da ne yapması ya da nasıl davranması
gerektiğini söylemek değildir. Koçluk ya da mentorluk sürecinin istenen çıktıları, daha üstün
kişisel farkındalık ve başarılı karar almadır. Koçlar ve mentorlar sorunları çözmek için değil,
doğru soruları sorarak en iyi çözümleri bulmak için bulunurlar (MICHAEL, 2008, s. 4).
Günümüzde, koçluk ve mentorluk yönetim sektörünün başlıca kapasite oluşturma
araçlarıdır. Koçluk, neredeyse tüm organizasyonlarda her yöneticinin temel sorumluluğudur.
Koçluk/mentorluk ve yönetim aşağıda belirtilen ortak özellikleri gerektirmektedir (MICHAEL,
2008, s. 7):
-
Dinlemeye hazır olmak,
-
Yeni fikirlere açık olmak,
-
Farklı ve sorgulayıcı düşünme,
-
Danışanları yeni tecrübeler için destekleme,
-
Daha iyi zaman yönetimi,
-
İsteklilik.
a.
Koçluk:
Koçluğun kökleri elbette spor alanındadır ve yüksek maaşlı koçların olimpiyat
oyunlarında yarışan atletleri yetiştirdiği Antik Yunanistan dönemine kadar uzanır (American
Management Association, 2008, s. 1). Koçluk, her elit atletin bir koçu olması nedeniyle klasik
olarak sporla ilişkilendirilir. Son yıllarda koçluk spor, iş yaşamı gibi hayatın tüm yönlerine
uygulanabilir hale gelmiştir. Günümüzde, herhangi bir bireyin her konudaki amaçlarına ulaşmak
için bir koça başvurması oldukça normaldir. Koçluk, koç ve danışanı arasındaki bir ortaklıktır.
Koç, danışanının iş ve özel yaşamında istediği sonuçlara ve kişisel hedeflerine ulaşmasına
yardım eder. Koçluk danışanının istenen yolda en iyisini yapmasını sağlar. Danışanının
uzmanlığında, uzman olmak gerekmemektedir.
-2-
Uluslararası Koçluk Topluluğu-UKT (The International Coaching Community-ICC),
dünyadaki koçlar için en geniş profesyonel üyelik organizasyonlarından biridir. UKT, 2001
yılında Joseph O'Connor ve Andrea Lages tarafından kurulmuş ve yetenek ve etik konularında
yüksek standartlar ile bütünleşmiş bir koçluk mesleği vizyonunu benimsemektedir. UKT'ye göre
koçluk değişik şekillerde tanımlanabilir ve başlıca prensipleri ( International Coaching
Community, 2016):
a.
Bireyin istediği yolda değişmesine yardımcı olmak ve istedikleri yönde
ilerlemelerine yardım etmek,
b.
Bireyin istediği kişi olmasını her aşamada desteklemek,
c.
Farkındalık
yönlendirmektir.
oluşturmak,
seçim
yapmayı
güçlendirmek
ve
değişime
Koçluk bireyin performansını artırmak için tüm potansiyelini ortaya çıkarır. Ancak, bir
öğretim aracı değildir, sadece öğrenmeye yardımcı olur. Performans artırımı ve yetenek
gelişimine odaklanmak etkili bir koçluğun asıl araçlarıdır.
UKT; koçluğu aşağıda belirtilen 6 sınıfa ayırır (International Coaching Community, 2016):
Yönetici Koçluğu
personeline yapılır.
: Stratejik karar alma ve liderlik gibi konularda üst seviye yönetim
İş Koçluğu
: Bireylere işlerinde ve profesyonel konularda koçluk yapılır.
Koçlar, bir şirket içinde yöneticilerle çalışır ve takımlara da koçluk yapabilirler.
Takım Koçluğu
: Çoğu koçlar iş takımları koçluğunda uzmanlaşmıştır. Bu koçlar,
takımların uyumlu ve etkili çalışmasına yardım ederek takımların en iyiyi vermelerine yardımcı
olur.
Yaşam Koçluğu
: Bir yaşam koçu danışanının yaşamının kişisel, profesyonel,
sağlık ve ilişkiler gibi tüm boyutlarını ele alır. Yaşam koçları; danışanlarına, iş yaşamında da
yardımcı olurlar ancak tamamen iş üzerine odaklanmazlar. Bir yaşam koçu danışanının
yaşamının tüm yönlerini ele almak üzere eğitim almış tek profesyoneldir.
Kariyer Koçluğu
: Hangi iş alanında çalışacağına karar veremeyen veya kariyer
değiştirmek isteyenlerin doğru karar vermesinde yardımcı olur.
Spor Koçluğu
: Günümüzde genellikle başarılı olan tüm üst seviye sporcuların bir
koçu vardır. Koç oyunu bilir, oyuncuyu motive eder ve seçilen sporda gerekli yetenekleri
kazandırır.
Koçluk; bireylere ve takımlara yeni yetenekler kazanma ve kişisel gelişim fırsatı sunar,
bireysel gelişim için öğrenim fırsatları sağlar, öğrenmeye karşı pozitif bir tavrı cesaretlendirir,
esnek bir öğrenim süreci sağlar, danışanlara nasıl ve ne olacağına karar verme fırsatı verir.
Ancak, koçluk gelişim için açık ve belirli hedefler belirtilmedikçe, üst seviye yöneticiler tarafından
desteklenmedikçe değişimi etkilemez ayrıca koç ve danışanı, koçluk programına inanmadıkça
başarısız olur (MICHAEL, 2008, s. 6).
Koçun asıl rolü hedeflenen parametrelere ulaşmak için yol oluşturmak, görevi ve belirli
yetenek unsurlarını tanımlayan alt görevleri ifade eder ve danışanının öğrenmesine yardımcı
olacak başarılı yollar aramaktır. Bunlara ilave olarak, koçun diğer rolleri genel olarak özgüven
artımı ve danışanı gelişen görevler için kimliklendirmektir. Koçluk bir kişiye şunları yap bunları
yapma demek değildir. Aslında, danışanı gözlemektir. Koçlar sabırlı, önyargısız, cesaretlendirici,
sezgisel, ilgili, bilinçli ve düşünceli olmalıdır. Dahası, tecrübeli, inanılır, bilge olmalıdır. Uyum
-3-
oluşturma, görev ve süreç üzerinde durma, önyargılarından arınma, duyguları ve cevapları
yansıtma, açık uçlu sorular sorma, kısıtlayan varsayımları tespit etme ve geri besleme sağlama
gibi yetenekleri gerektirir. Aslında yetenekler hakkındaki asıl konu bunların kullanım yolu ile
ilgilidir. Ancak, eğitim programları ortam gerekli şekilde düzenlenmişse faydalı olur.
Koçluk ilişkisinin başlangıcında ilk alınması gereken karar, ilişkinin nasıl
yapılandırılacağıdır. Odaklanma ve başarı şansı sadece sistemli bir yaklaşımla artacaktır. Aynı
zamanda ilişkinin devamında ortaya çıkacak bireysel ve kurumsal ihtiyaçları karşılayacak
esneklik sağlanmalıdır. İlişki Süreci beş basamaktan oluşur (BALTAŞ, 2016):
a.
Sözleşme.
b.
Gözlem ve değerlendirme.
c.
Yapıcı yönlendirme.
ç.
Dirençle başa çıkmak.
d.
Raporlama, izleme ve değerlendirme.
Süreç koçla danışanın uyum sağlaması ve karşılıklı güven ortamının yaratılması ile
başlar. Daha sonra danışanın yaşadığı sorunlar, gelişmeye açık yönleri ve istekleri analiz
edilerek birlikte tanımlanır. Hedef kişinin önündeki engelleri kaldırarak ilerlemesini sağlayacak
yetkinliklerin geliştirilmesidir. Sonraki aşamada bu hedefe ulaşmak için kullanılabilecek
kaynaklar tespit edilir ve karşılıklı karar verilen bir eylem planı hazırlanır. Plan devreye sokulur
ve uygulamada karşılaşılan aksaklıklar ve kaydedilen ilerlemeler karşılıklı değerlendirme
yapılarak hedefe ulaşılması sağlanır.
Koçluk programları karşılıklı güven ve gizlilik esasına dayanır. Program, koç ve danışan
arasında yapılacak birebir görüşmelerle yürütülür. Programın kapsam ve süresi, danışanın
ihtiyacına göre belirlenir. Genellikle haftada bir saatlik görüşmelerle 8 ila 12 seanslık bir çalışma
süresi planlanır. Koçun süreç boyunca iyi bir dinleyici olması, danışanla empati kurabilmesi, onu
sorularla kendi çözümlerini bulması için yönlendirmesi, cesaretlendirmesi ve güvenli bir ortam
sağlaması gerekmektedir. Süreçte amaç danışana balık vermek değil, balığı en iyi nasıl
tutabileceğini bulmasına yardımcı olmaktır. (SÜMER, 2012, s. 3-1-12).
Bir koçun gündeminde sadece danışanın isteği bulunmaktadır. Koçluk, aktif dinleme ve
sorgulama sanatıdır. Bireyin 'kim' olduğu ve günlük hayatında kendini nasıl gerçekleştirdiği
üzerine odaklanır. Koçluk, hedeflerin, önceliklerin ve hareket stratejilerinin belirlenmesi ve adım
adım sonuçların elde edilmesiyle gerçekleşen bir keşif süreci, bir işbirliğidir.
b.
Mentorluk:
Mentorluk, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere iki kişi arasındaki
deneyim, uzmanlık ve düşünce aktarımıdır. Mentorluk sürecinden istenen faydanın elde
edilebilmesi için her iki kişinin de isteği, yeterli zamanı, mentorluk yapılan kişinin makul bir
sebebi, mentorun ise paylaşacağı deneyimleri, bilgi birikimi ve etkili iletişim becerilerine sahip
olması gerekir.
Mentorluk, yeterli deneyime sahip ve alanında uzman bir kişinin bilgi ve deneyimini, diğer
bir kişiye aktardığı ve ona rol model olduğu bir yetiştirme ilişkisidir. Mentorların yetiştirilmesinde
rol model olabilecek yöneticiler seçilmeli ve gerekli eğitim sağlanmalıdır. Mentorluk ayrıca
okullarda mezunların ya da üst sınıfların alt sınıflara deneyimlerini aktarmaları amacıyla da
kullanılmaktadır.
-4-
Mentorluğun gerçek prensibi mücadele ve desteği dengelemektir. Eğer mücadele
desteğe ağır basarsa danışan hayal kırıklığına uğrar. Eğer destek mücadeleye ağır basarsa
danışan kendisinin hâlihazırda doğru yolda olduğuna inanır. Eğer mentor gereğinden fazla
danışana yardımcı olursa, danışanın tüm potansiyeline ulaşma kabiliyetini riske sokarlar
(BRYANT, 2011).
Mentor ve danışan eşleşmesi, onların belirttiği liderlik yeterliği yanında öğrenme
ihtiyaçlarının eşleştirmesi göz önüne alınarak, danışan ve mentorun amaç ve hedefleri üzerine
kurulur.
Mentorluk, bireylerin performanslarını en üst seviyeye çıkartırken oluşabilecek sorunları
çözmede etkili bir yöntem olmasının yanında çalışanların uyum, ahenk ve sinerjisini geliştiren
uygulamaya ağırlık veren ve bireylere öz kaynaklarını kullanmayı öğreten bir beceri geliştirme
çalışmasıdır.
Genel olarak mentorluk çeşitleri aşağıda listelenmiştir:
Kariyer Rehberi
:
Kariyer rehberliği, danışma ve görünürlük yoluyla gelişim
Bilgi Kaynağı
:
Resmi ve gayriresmi beklentiler hakkında bilgi sağlar.
Arkadaş
hakkında bilgi sağlar.
:
Danışanı ile sosyal olarak etkileşimde bulunur ve insanlar
sağlar.
Entelektüel Rehber :
Eşit bir ilişki oluşturur, araştırma projeleri üzerinde beraber
çalışır ve yapıcı geri besleme ve eleştiri yapar (SÜMER, 2012, s. 3-2-11).
Mentorluk, en kısa olarak yol gösterilen konuda, yol gösterilen şahıs ile birlikte istenilen
hedefe ulaşmak olarak tanımlanabilir. Yapılan işin, nasıl, nerede ve ne zaman yapılacağını
birlikte yaşayarak göstermektir. Mentorluk, iyi bir yönetici yetiştirmekle beraber sürecin sonunda
kazanılan beceriler, onların da iyi birer lider olmalarını sağlayacaktır.
Kısacası, mentorluk özel ama geniş yelpazede amaçları olan ilişki temelli bir süreçtir.
Gayriresmi bir süreç olabilir. Konu başlıkları danışanın gereksinimlerini karşılayacak şekilde
daha uzun bir süreye yayılabilir. Mentorluk, yetenekleri uygulamada, bilgi elde etmede, yeni
durum ve süreçlere uyum sağlama ve tecrübe etmede bilgelik oluşturur.
Mentorluk bireylerin ya da takımların kendilerini organizasyonların hedefine adamalarını
artırabilir, organizasyonların iletişimini geliştirebilir, daha iyi organizasyon kültürü geliştirebilir,
bireylerin organizasyonların çalışmalarını daha iyi anlamalarına izin verir, bireylerin birbirini
tanımasına yardımcı olur ve profesyonel başarıyı artırabilir.
Ancak, mentorluk uzun sürede amaçlar açık olmadıkça başarılı olamaz, üzerinde
anlaşılmış bir plan olmadıkça başarısız olacaktır ve geleneksel eğitimin yerine kullanılamaz
(MICHAEL, 2008, s. 6).
Mentor ile danışanı arasındaki ilişki süreci dört basamaktan oluşur:
Başlangıç: Mentorlar genç çalışanların veya yeni öğrencilerin kendi görüş ve
deneyimlerine ihtiyaç duymasından; çalışanlar ve kıdemli öğrenciler de deneyimli kişilerin
kendilerine verdiği önemden mutluluk duyarlar.
Yetiştirme: Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en üst düzeydedir. Taraflar
birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gerçekçi olarak algılarlar ve uygulamaya dönük hedefler
yönünde gelişme gösterirler.
-5-
Ayrılık:
Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaçlarını
karşılamadığını düşünürler. Mentor ve danışanlar, aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir
rehberlik olmadığı düşüncesiyle sona erdirirler. Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgeçerler.
Yeniden tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve biçimsel mentorluk ilişkisinin
ötesine geçer. Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak görür. Aralarındaki ilişki artık kişisel
ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez (SÜMER, 2012, s. 3-2-11).
Bir mentor genellikle şu yetkinliklere sahip olmalıdır; insan odaklı olmak, insanları
sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak, belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak,
kurumuna ve işine değer vermek, kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu
aşılamak, çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların ihtiyaçlarına karşı duyarlı
olmak, esnek ve yaratıcı olmak, iletişim ve özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip
olmak. (SÜMER, 2012, s. 3-2-4)
c.
Koçluk ve Mentorluk Arasındaki Farklar:
Mentorluk ve koçluk bazı konularda üst üste gelebilir. Mentorlar ve koçlar, yakın arkadaş
olmalarına rağmen farklı metotlar kullanabilir. Mentorlar genel olarak kendi deneyimlerinden
faydalanırken, koçlar süreci özellikle sorularla yönlendirirler. Bir koç, genelde danışanı ile bazı
hedef ve amaçlar üzerinde çalışır. Bir mentor ise, genel olarak başlangıçta benzer bir süreci
takip ederek uzmanlık üzerine devam eder (MICHAEL, 2008, s. 5).
Yapılan tüm araştırmalar incelendiğinde genel olarak koçluk ve mentorluk arasındaki
farklar aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:
MENTOR
* Mentor, uzman olduğu konuda yardımcı olur.
* Mentor öğretim modelini uygular, kişisel görüşünü
paylaşır.
* Mentor sorar, dinler, konuşur/anlatır.
* Gelişim odaklıdır.
* Tecrübelerini aktarırken bilgi ve becerilerinden
yararlanır.
* Değişim, hedef ve sorumluluk verme üzerine
odaklanabilir.
* Mentorlar örgüt içinden gelirler.
KOÇ
* Koç, süreç uzmanıdır. Koçluk yaptığı konuda uzman
olmak zorunda değildir.
* Koç, soru sorma modelini uygular. Danışanın ne
öğrenebileceğine odaklanır.
* Koç soru sorar ve dinler.
* Hedef ve başarının önemine odaklanır.
* Koç, danışanının kendi doğrusunu bulmasına yardımcı
olur.
* Her zaman değişim, hedef ve sorumluluk verme
üzerine odaklanır.
* Danışma süreci öncesi tanıma süresi yoktur.
* Örneklem: Mentor danışanına balık tutmayı ve o
işin inceliklerini göstererek öğretir.
* Haftalık veya iki haftalık toplantılar yapılır.
* Koçlar örgüt dışından da gelebilir.
* Örneklem: Koç danışanının balık tutmanın kendisi için
önemli olup olmadığına karar vermesinde yardım eder
ve eğer balık tutmak önemliyse sonuç almak için en iyi
teknikleri bulmasının yolunu öğretir.
Tablo 1 : Mentorluk ve Koçluk Arasındaki Farklar (SÜMER, 2012, s. 3-3-3)
-6-
Özetle, koçluk kısa süreli olarak uygulanan, soru sorma modelini kullanan, süreç odaklı
ve koçun danışanının kendi doğrularını bulmasına yardımcı olan, genel olarak küçük destekler
ile kişinin desteklendiği bir araçtır. Mentorluk ise daha uzun süreli olarak uygulanan, gelişim
odaklı, mentorun kişisel tecrübelerinden faydalandığı, genel olarak büyük ve kapsamlı konuları
ele alan bir destekleme aracıdır.
3.
Ordulara Lider Personel Yetiştiren Okullar
"Liderlik; yapılmasını istediğiniz bir şeyi, başkasına kendi isteğiymiş gibi yaptırma
sanatıdır" Dwight D. Eisenhower
Savaş sanatının öğretildiği ilk yer olan askeri okullar, öğrencilerin geleceğin komutanları
olarak mesleki eğitim ve öğretimlerine başlandığı ilk yerlerdir. Bu okullardaki öğrenciler
genellikle hayatlarının ergenlik döneminde bulunmaktadır. Bu öğrenciler askeri okullara girerken
kendilerine sadece bir meslek değil aynı zamanda yeni bir yaşam tarzı seçmektedirler.
Dünya Sağlık Örgütü ergenliği çocukluktan sonraki, yetişkinlikten önceki 10-19 yaş
aralığı olarak tanımlamaktadır. Bu yaş aralığı, fiziksel ve duygusal olarak yaşanan muazzam
hızdan dolayı insan hayatının en önemli dönüm noktalarından biridir. Çocukluktan yetişkinliğe
geçiş sürecidir (World Health Organization, 2016).
Askeri liselerden harp okullarına kadar askeri eğitim kurumlarına bakıldığında, bazıları
başlangıcında bazıları ortasında olmasına rağmen tüm öğrenciler ergenlik dönemindedir. Bu
eğitim kurumları askeri gücün yönetici ve personel kaynağıdır.
Öğrencilerin hevesli ergenler olarak girdikleri okullardan gerekli yetkinliklere sahip birer
lider olarak mezun olabilmesi için modern liderlik araçlarının etkinlikle uygulanması
gerekmektedir. Öğrencilerin duyuşsal olarak yeterli bir şekilde gelişmesi için rehberlik kısımları
ile beraber değişik programlar uygulanmaktadır. Ancak öğrencilerin rehberlik kısımlarına karşı
bir önyargısı bulunmaktadır. Öğrenciler genel olarak rehberlik kısmını kendileri ile aynı
tecrübelere sahip olmadıkları, askerlik mesleği hakkında genel bilgiler dışında bilgileri
bulunmadığı gerekçesiyle kabullenmemektedirler (SÜMER, 2012, s. 4-4-3). Günümüzde kâr
amacı güden kurumlarda etkili bir şekilde uygulanan ve getirileri yadsınamaz olan koçluk ve
mentorluk araçlarının ticari kaygılardan daha önemli olan insan hayatına kumanda edecek olan
lider personelin yetiştirilmesinde de kullanılabileceği değerlendirilmektedir.
Askeri liselerde eğitim ve öğrenim alan bu öğrenciler ergenlik yıllarında hızlı bir bedensel
gelişimin yaşanması ve ayrıca cinsel gelişimin de hızlanması nedeni ile çeşitli psikososyal
sorunlar yaşayabilmektedir. Bu dönemde ergenden, değişen bedenine hızla uyum sağlaması,
bir yandan cinsel gelişimini tamamlarken diğer yandan da toplumsal cinsel rolleri öğrenmesi ve
benimsemesi beklenmektedir (YÜKSEL ŞAHİN, 2008, s. 3). Havighurst’a göre ergenlik dönemi
gelişim ödevleri aşağıda belirtilmiştir:
-
Her iki cins yaşıtları ile olumlu ilişkiler geliştirme,
-
Bir yetişkin kadın ve erkek sosyal rolünü edinme,
-
Aileden bağımsızlığını kazanma,
-
Bedeni kabullenme ve etkili bir şekilde kullanma,
-
Duygusal özelliğini elde etme,
-
Akran gruplarına girme,
-
Evliliğe ve aile kurmaya hazırlanma,
-7-
-
Kişisel değerlerine göre bir yaşam felsefesi kurma,
-
Bir mesleğe doğru yönelip, hazırlanmaya başlama. (HAVIGHURST, 1972)
Koçluk ve mentorluk son yıllarda ticaret hayatının dışında askeri alanda da etkili bir
şekilde kullanılmaktadır. Hâlihazırda ABD Ordusunun yayımları arasında “mentorluğun gelişimi
ve etkili bir şekilde uygulanması” amacına özel bir yayım vardır (US Army Department, 2006, s.
6-22). 2003 yılındaki Donanma Rehberinde dönemin Deniz Kuvvetleri Komutanı denizcilere
mentorluk hizmeti verilmesini donanmanın odaklanması gereken en önemli nokta olduğuna
işaret etmiştir. Bu kapsamda görev başındaki her personele bir mentor atanması emredilmiştir
(JOHNSON & ANDERSEN, 2009, s. 26-32). Bunun üzerine ABD Silahlı Kuvvetlerindeki resmi
mentorluk programları hizmetlerinde bir artış görülmüştür.
Mentorluk ABD Silahlı kuvvetlerinin ilgisini birçok sebepten ötürü çekmiştir. Sivil
hayattaki örneklerine bakıldığında etkili bir mentorluk ilişkisi toplu iyileşmeyi, durumu muhafaza
etme çabalarını yükseltmeye yardımcı olarak farklı girişimleri destekler, çalışanlardaki tatmin
duygusunu ve yükselme başarısını artırır, başarıya ulaşmak için stratejik planlamaları destekler
ve kuruluşlar arasındaki iletişim ve bilgi alışverişini iyileştirir. ABD Silahlı kuvvetlerinde yaşanmış
olaylara ve anket araştırmalarına bakıldığında amiral seviyesine gelmiş subayların kariyerlerinin
önemli noktalarında kendilerinden kıdemli subaylardan mentorluk desteği aldıklarını ve bunun
terfilerinde ve yeni beceriler kazanmalarında önemli rol oynadıkları görülmektedir (JOHNSON B.
, 1999).
Askeri kuruluşlarda mentorluğun yaygınlığı ve sonuçları ile ilgili az sayıda yayımlanmış
çalışma vardır. ABD Deniz Harp Okulunda ilkinde 568 ve ikincisinde 576 deniz subay adayı
üzerine yapılan iki çalışmada bu subay adaylarının % 40 ile % 45’inin okulda belirli bir şekilde
mentorluk yardımı aldığı görülmüştür. Bu yardımı sağlayan mentorların çoğu subaylar (% 41),
sivil akademisyenler (% 30) ve daha kıdemli subay adaylarıdır(% 28). Bir mentora sahip olmak
bu çalışmalarla birlikte akademik durumla ilişkilendirilmese de okulda mentorluk yardımı
alanların aldıkları eğitimden daha fazla tatmin olduklarını ve ilerleyen zamanda belirgin bir
şekilde mentorluk yapmaya daha elverişli oldukları görülmektedir (BAKER, HOCEVAR, &
JOHNSON, 2003, s. 273-283). Yapılan bu araştırmanın dikkat çekici sonuçlarından birisi de
mentorluk ilişkisinin orduda ve askeri okullarda kıdemli personel tarafından başlatıldığının tespit
edilmesidir. Mentorluk alan kişinin bu ilişkiyi nadiren başlattığını görmek ise askeri kültürün
içerisinde bulunan hiyerarşik yapıyla açıklanabilir.
Yine ABD silahlı kuvvetlerinden emekli olmuş 691 emekli amirale yapılan bir ankette,
amiraller mentorluk deneyimlerinin paylaşmışlardır. Bunların %67’si subay olarak meslekte
bulundukları esnada en az bir kez dikkat çeken bir mentora sahip olduğunu, pek çoğu ise üç kez
böyle bir mentora sahip olduğunu belirtmiştir. Mentorluk yardımı alan amiraller bu deneyimden
faydalanmışlar, mentorluk yardımı almayan meslektaşlarına göre denizcilik kariyerlerinden daha
fazla iş tatminin yaşamışlardır ve mentorluğun donanma için son derece önemli olduğunu öne
sürmüşlerdir (JOHNSON & ANDERSEN, 2010, s. 41-49).
ABD donanmasında subaylar arasında yapılan bir ankete bakıldığında çoğunun
mentorluk desteği almak istediğini fakat bu ilişkilerin resmileştirilmesini istemediklerini belirttikleri
görülmüştür. Orduda bulunan birçoğuna göre mentorluk zamanın gerektirdiği gelip geçici bir
kavram olmuştur. Geleneksel olarak kendiliğinden gelişen bu ilişkiye zamanla programa bağlı
gereksinimler ve kontrol listeleri eklenmiştir. Birçok yazar birçok kuruluşu akıllıca bir stratejinin
yokluğunda resmi mentorluk programlarının getireceği gizli tehlikeler konusunda uyarmıştır. Bir
kuruluşta ortak bir mentorluk stratejisinin yokluğu resmi mentorluk programları arasında
tutarsızlığa ve etkisizliğe yol açabilir (Friday & S.Friday, 2002).
-8-
Mentorluk sisteminin, uygulanması halinde hem mentora hem de mentorluk hizmeti
alana getireceği faydalar dikkate değerdir. Türkiye’de öğrencilere uygulanan ankete göre deniz
okullarına başlayan öğrencilerin % 77,1’i özellikle ilk yıllarında her konuda desteğe ihtiyaç
duyduklarını belirtmişlerdir. (SÜMER, 2012, s. 3-2-11) Yeterli desteği bulamayan öğrenciler
okulların isterleri ile başa çıkamamakta ve gelişim çağlarında büyük sıkıntılar yaşamaktadırlar.
Bu da kuruma olan aidiyetlerinin ve kurum kültürünü benimsemelerinin önündeki en büyük
engeli teşkil etmektedir. Bu nedenle deniz okullarında öncelikle mevcut uygulamaların eksik
yönlerinin belirlenmesi ve tamamlanması, bununla birlikte yeni modellerin tanımlanmasının
uygun olacağı değerlendirilmektedir.
Diğer ülkelere bakıldığında; Tayvan’daki askeri akademide toplam 1083 kişinin katıldığı
geniş kapsamlı bir ankette resmi bir mentorluk programına yapılan katılımın hiç katılmayanlara
göre daha büyük bir tatmine, kariyer sorumluluğuna ve daha az strese neden olduğu
görülmüştür (CHANGYA, 2008, s. 171-185). Gayriresmi yani geleneksel olarak mentorluk
hizmeti alanlar bu değerlendirmede yer almamıştır.
Askeri okullarda öğrenim görüp ve bölük komutanlığı da yaptıktan sonra gözlemlerim
olarak; öğrencilerin, diğer okullardan farklı olarak akademik isterlerin yanı sıra askeri isterler ile
de başa çıkmak zorunda kalmakta, askeri isterlerin deniz okullarının vazgeçilmez bir unsuru
olduğunun
bilincinde
olduklarını vurgulamalarına
rağmen kuralları tam
olarak
benimseyememekte ve uygulayamamakta, kendilerine rol model seçememektedirler. Deniz
okullarında askeri isterlerin yerine getirilmesi konusunda öğrencilere en fazla etki eden grupların
ise başta bölük komutanları olduğu görülmektedir. Bu grubu ise yine sınıf arkadaşları ve üst
sınıfları takip etmektedir.
4. Sonuç:
Askeri okullar, milli güç unsurlarından biri olan askeri gücün komuta kontrolü ve
kullanımında yön gösterecek olan lider personelin yetiştiği, kurumla ilk kez tanıştığı ve kurumpersonel bağının ilk defa kurulduğu bir ortamdır. Bu ortamda geleceğin lider kadroları
yetiştirilmektedir.
Askeri okullarda okuyan öğrencilerin ergenlik sürecinde olması nedeniyle psikolojik
durumları karmaşıktır. Bu süreçte sadece meslek seçimi olmayıp, bir hayat seçimi olan askeri
okullarda bulunma ise bu karmaşıklığı daha da artırmaktadır.
Askeri okullar akademik isterlerinin yanı sıra askeri isterleri ile birlikte öğrencinin
yaşamını zorlaştırmaktadır. Ayrıca bu okulların yatılı olması ise öğrencilerin sosyalleşme
sürecini zorunlu olarak hızlandırmaktadır.
Askeri okullarda okuyan öğrencilerin karşı karşıya kaldıkları bu zorlu süreç nedeniyle
aşması gereken sorunlar devamlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlardan ufak bir destekle
çok kolay aşılabilecek olanları bile aşmak çok fazla zaman almaktadır. Büyük sorunların ise
tespitini geciktirmektedir.
Askeri okullarda bulunan Rehberlik Kısımlarına karşı ise bir önyargı bulunmaktadır. Bu
kısımlar genel olarak sorunlu öğrencilerin gitmek zorunda oldukları bir yer olarak
algılanmaktadır. Ayrıca bu kısımlarda görevli psikologlar, öğrencileri sadece görüşmelerde
tanıyabilmekte, öğrenciyi günlük yaşamında gözlemleyememektedir.
Askeri okullarda görevli Bölük Komutanları ise öğrenci hakkında en fazla bilgisi olan
personeldir. Bölük Komutanları öğrenci ile doğrudan temas kurmaktadır. Bölük Komutanının
uzun süreli olarak görev yapması durumunda ise öğrencinin okula girişinden mezuniyetine
kadar gözlemleyebilmekte ve gözlemlerini her zaman aktarabilmektedir. Okullarda öğrenci ile
-9-
birlikte çok fazla zaman geçirebilmektedir. Öğrenciyi değişik ortamlar ve şartlar altında
gözlemleyerek öğrenci hakkında izlenim sahibi olmaktadırlar.
Ayrıca Bölük Komutanları, öğrencilerin gelecekleri göz önüne alındığında birer rol model
olmaktadır. Öğrencilik zamanlarında benzer sorunlarla kendileri de karşılaştıklarından çözüm
yolları hakkında bilgi ve tecrübeye sahip olmaktadır.
Bölük Komutanlarının en önemli görevinin geleceğin komutanlarının yetişmesini
sağlamak olduğu göz önüne alındığında mesleki bilgi ve tecrübesini aktararak bir koç ya da
mentor gibi davranması elzemdir. Öğrencilerin kendi başlarına aşamayacağı ya da sürecin çok
fazla süreceği durumlarda devreye girerek sorunun durumuna göre destek sağlaması
gerekmektedir. Öğrencilerin kısa süreli ve belirli konulardaki sorunlarına karşı koçluk yaparak
gelişimlerine nasıl yön vermesi gerektiğini öğretmeli, uzun süreli ve genel konulardaki
gelişimlerinde ise öğrencinin tamamen ve topyekûn bir şekilde gelişmesini sağlamak için ise
mentorluk yapmalarının gerektiği değerlendirilmektedir.
Kâr amacı güden kurumların yönetiminde ve bireylerin bireysel gelişim için kendi istekleri
ile aldıkları modern liderlik araçları olan koçluk ve mentorluk faaliyetlerinin ülkelerin önemli bir
unsuru olan ordularının yönetiminde ve geleceğin ordusunun liderlerinin yetiştirilmesinde
uygulanmasının askeri okullarda yetişen öğrencilerin niteliklerini artıracağı değerlendirilmektedir.
Kaynakça:
American Management Association. (2008). COACHING A Global Study of Successful
Practices. San Francisco: American Management Association.
BALTAŞ, A. (2016, MArt 13). BALTAŞ Grubu . Baltaş Grub Web sitesi: www.baltasbaltas.com/web/makaleler/k_2.htm adresinden alınmıştır
Bryant, A. (2011, ocak 5). self leadership international. self leadership international Web sitesi:
http://www.selfleadership.com/blog/human_resources/mentor-skills-and-the-principle-ofmentoring/ adresinden alınmıştır
Changya, H. (2008). Formal Mentoring in Military Academies. Military Psychology 20, 171–185.
David Megginson, David Clutterbuck. (2005). Tecniques for Coaching and Mentoring. London:
Elsevier Butterworth Heinemann.
Friday, E., & S.Friday. (2002). Formal Mentoring: Is There a Strategic Fit? Management
Decision , 152-157.
Havighurst, R. (1972). Developmental Tasks And Education. New York: David Mckay
Corporation.
International Coaching Community. (2016, Mart 13). ICC. WHAT ARE THE DIFFERENT
TYPES OF COACHING?: http://www.internationalcoachingcommunity.com/en/faq-whatare-the-different-types-of-coaching adresinden alınmıştır
International Coaching Community. (2016, Mart 13). WHAT IS COACHING? ICC:
http://www.internationalcoachingcommunity.com/en/what-is-coaching adresinden
alınmıştır
Johnson, W. B. (1999). Does Mentoring Foster Success? US Naval Institute Proceedings, 4446.
-10-
Johnson, W. B., & Andersen, G. (2009). How to Make Mentoring Work? US Naval Institute
Proceedings, 26-32.
Johnson, W., & Andersen, G. (2010). Formal Mentoring In U.S. Armed Forces. US Naval
Instıtute Proceedings, 41-49.
Keller, R. T. (2008). Soldier Peer Mentoring Care and Support: Bringing Psychological
Awareness to the Front. Military Medicine, 171.
Law, H. (2013). The Psychology of Coaching, Mertoring and Learning. John Wiley & Sons.
Michael, A. (2008). Mentoring and Coaching. londra: Topic Gateway Series No.50.
Sümer, M. (2012). Liderlik eğitiminin bir parçası olarak Deniz Okullarında Koçluk ve Mentorluk
sisteminin uygulanabilirliğini değerlendirme. Liderlik eğitiminin bir parçası olarak Deniz
Okullarında Koçluk ve Mentorluk sisteminin uygulanabilirliğini değerlendirme. İstanbul,
Türkiye: Deniz Harp Akademisi.
T. Baker, B., P. Hocevar, S., & Johnson, W. (2003). The Prevalence and Nature of Service
Academy Mentoring: A Study of Navy Midshipmen. Military Psychology 15, 273-283.
US Army Department. (2006). Army Leadership: Competent, Confident and Agile Army Field
Manuel. Washington D.C.: US Army Department.
World Health Organization. (2016, Mart 14). World Health Organization. World Health
Organization Web sitesi:
http://www.who.int/maternal_child_adolescent/topics/adolescence/dev/en/ adresinden
alınmıştır
Yüksel-Şahin, F. (2008). Ortaöğretimdeki öğrenci görüşlerine göre Psikolojik Danışma ve
Rehberlik (PDR) hizmetlerinin değerlendirilmesi . Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 126.
-11-