TÜDE 3. SAYI - Türkiye İç Denetim Enstitüsü

Transkript

3
Y
eninin ve de¤iflimin ifadesi olan bahar mevsimini yafl›yoruz. Do¤a, bahar
mevsimi ile yeniden canlan›yor. Her
mevsim yaflam› farkl› k›l›yor. Mevsimler,
özellikleri ile do¤an›n süreklili¤inin güvencesini oluflturuyor. Do¤a, dört mevsim, canl›,
cans›z tüm yarat›klar› ile hesaplafl›yor. Bu hesaplaflma, aç›k ve fleffaf bir biçimde do¤a yasalar›na uygun olarak yap›l›yor. Do¤ada varolan her yarat›¤›n mutlak surette kat›ld›¤› bu
sürecin güvenirlili¤i, etkinli¤i ve tutarl›l›¤›ndan ise hiç kimse kuflku duymuyor.
Bu say›m›z›n konusu olan "Yönetiflim" ise,
içinde yaflad›¤›m›z toplumun kurum ve kurulufllar› için ilgi ve ç›kar gruplar› ile birlikte
uyumlu yaflamalar›n›, sürekliliklerini sa¤lay›c› kural ve prensipleri ifade etmektedir. Bu
kural ve prensipler, do¤a yasalar› gibi aç›k,
fleffaf, kontrol edilebilir, hesap verilebilir bir
yönetim sürecini içermektedir.
"Yönetiflim", sadece Holding ve flirketler
için de¤il, devlet kurumlar›, parlamento, siyasi partiler, sendikalar, meslek kurulufllar›,
üniversiteler, spor kulüpleri, sivil toplum kurulufllar› için geçerli olan bir kavramd›r.
"Yönetiflim", kural ve prensipleri ile kriz dönemlerinde toplumsal direnci güçlendirir,
yolsuzluklar› önler. Toplumsal bar›fl ve refah›n sa¤lanmas›, küresel pazarda kendimizi
kabul ettirmek için tüm kurum ve kurulufllar›m›zda "Yönetiflim" kural ve prensiplerini yerlefltirmek zorunday›z.
Dergimizde yer alan söylefli, makale ve
araflt›rma yaz›lar›n›n yan› s›ra, Türkiye ‹ç Denetim Kongresi’nin konusunu da "Yönetiflim"
oluflturuyor. Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü taraf›ndan her y›l May›s ay›nda organize edilmekte olan ve ülkemizin "Ulusal Meslek
Kongresi" olarak kabul gören kongrede yerli
ve yabanc› konuflmac› ve kat›l›mc›lar bilgi
ve deneyimlerini paylaflacaklar.
T‹DE, bugüne kadar düzenlemifl oldu¤u
kongrelerle Türkiye’de denetim alan›nda
kongre gelene¤inin yarat›lmas›nda önemli bir
sorumlulu¤u yerine getirmifltir. Bu kongreler
ayn› zamanda uluslararas› kat›l›ml› oldu¤u
için ülkemizde ça¤dafl mesleki geliflim aç›s›ndan vizyon oluflumuna önemli katk›lar
sa¤lamaktad›r.
"‹stanbul Yaklafl›m›"n›n gündemde oldu¤u
bir dönemde "Yönetiflim ve ‹ç Denetim" ayr›
bir anlam ve önem tafl›maktad›r. Düzenleyici
Otoriteler, Bankalar ve Reel Sektör tüm ku-
rum ve kurulufllar› ile yönetiflim kural ve
prensiplerine
göre iliflkilerini
düzenlemek
zorundad›rlar.
‹ç Denetim, bu süreçte kontrol edilebilirli¤in sa¤lanmas›nda önemli bir role sahip oldu¤u için Reel Sektörde de Bankac›l›kta oldu¤u gibi "‹ç Denetim ve Risk Yönetimi" ile
ilgili yasal düzenlemelerin yap›lmas› gerekmektedir. Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü ve ‹ç
Denetim Dergisi, bu hususlar› kongre gündeminde ve dergide kamuoyunun ilgisine sunmaktad›r.
Dergimiz; tüm ilgilileri, Türkiye ‹ç Denetim
Enstitüsü ile birlikte konuya iliflkin çözümler
üretmek için ortak bir platform oluflturulmas›
için iflbirli¤ine ça¤›r›yor.
Denetimsiz bir yönetiflim düflünülemeyece¤i için bu ça¤r›m›z›n gereken ilgiyi görece¤ine inan›yoruz.
Bu aflamada, yeniden canlanmaya çal›flan
reel sektör için bankac›l›kta aç›¤a ç›kan insan
kayna¤›n› de¤erlendirerek yeni koflullara süratle uyum sa¤lama f›rsat›na da dikkat çekmek istiyoruz. ‹ki taraf içinde de¤erlendirilmesi gereken bir f›rsat olarak gördü¤ümüz bu
durum, sistem ve kurumsall›¤›n güvence alt›na al›nmas› aç›s›ndan büyük önem tafl›yor.
Kriz ve yolsuzluklar›n yafland›¤› bir y›l›n ard›ndan yap›lan ve yap›lacak yasal düzenlemeler, birleflme, devir, sat›nalma, özerklefltirme, rehabilitasyon çal›flmalar› ile bafllat›lan
yeniden yap›lanma süreci, kamuoyunun bilgi
ve bilinçlenme seviyesi, fleffafl›k ve aç›kl›k iste¤i, iç denetimi ön plana ç›kart›yor.
Baflta belirtti¤imiz gibi yeninin ve
de¤iflimin ifadesi olan bahar mevsimi, ülkemizin tüm kurumlar› ile yönetiflim disiplininin sa¤lanmas› için de de¤iflimin bafllang›c› olsun.
Bir sonraki say›da tekrar birlikte olma
dile¤iyle...
Sevgi ve sayg›lar›mla,
Ali Kamil UZUN
[email protected]
‹Ç DENET‹M / Bahar 2002
Merhaba
4
‹çindekiler
Aysberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Dünyada ve Türkiye’de "Yönetiflim"
ad›na ‹mtiyaz Sahibi:
Yeflil Kalem . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Beyza Oba
Bilgi Yönetilebilir mi?
‹nternal Auditor
21. Yüzy›l ve Denetim Komitesi
Anthony J. Ridley
Denetim Komitesi Vaka Matriksi
Dr. U¤ur Tando¤an
Özde ‹nsan Kayna¤› Denetimi
Mehmet Rüstemo¤lu
Kurumsal Risk Yönetim Sistemleri
‹nternal Auditing
Çal›flanlara Verilen Güç
Yay›n Kurulu:
Ahmet ERYILMAZ
Ali Kamil UZUN
Beflir ÖZMEN
Cüneyt SEZG‹N
Filiz YÜCESOY
Günseli ÖZEN OCAKO⁄LU
Mehtap NUMANO⁄LU
Ali R›za Eflkazan
‹yi Yönetiflim ‹çin ‹ç Denetim ve Kalite Güvence
De¤erlemesi
Çizgi Ötesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Tanol Türko¤lu
BT Yönedidiflimi
Ayraç . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Ahmet Ery›lmaz
"Denetim Bir Yaflam Tarz› Olmal›"
Parmak ‹zi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
John Silltow
"Etik De¤erler"
Paul Shantz
Enron’un Hatalar›ndan Ders Almak
Yak›n Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Recep Sanal
Türk Denetim Sisteminde Yap›sal ve Kurumsal
Düzenleme Gereksinimi
‹nternal Auditor
‹ç ve D›fl Denetim
Lucinda Kemeny
Avrupa ‹le ‹lgili Bak›fl Aç›lar›
Robert Bruce
Turnbull
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Yay›n Dan›flma Kurulu
Ayflen TOPAY
Ahmet EROL
Bülent TARHAN
Bülent fiENVER
Cansen BAfiARAN
Prof. Dr.Ersin GÜRED‹N
Fatih DURAL
Giovanni GROSSI
Hüseyin ÖZER
Jean-Pierre GARITTE
Kaya TURHANO⁄LU
Mustafa ÖZYÜREK
Prof. Dr. Nejat BOZKURT
Neil COWAN
Tanol TÜRKO⁄LU
Dr. U¤ur TANDO⁄AN
Veysi SEV‹⁄
Adnan NAS
Willam G. BISHOP
Zafer KARAKULAK
Doç. Dr. Suat TEKER
Dr. Melih ERDO⁄AN
KATKIDA BULUNANLAR
Aslan ‹yido¤an, Tolunay Kanflay,
Levent Erdemir, Leyal Erkuto¤lu,
Ahmet Kara, Elif Yi¤it, Murat Özcan,
Özgür Özel, P›nar Tafl.
‹LET‹fi‹M ADRES‹
Eski Subayevleri Müflir Dervifl ‹brahim Sokak
1. Blok No:6 D:16 Esentepe / ‹stanbul
Tel: 0 212 212 55 25
Faks: 0 212 212 55 26
E-posta: [email protected]
http:// www.tide.org.tr
Reklam ve Abonelik
Sevilay ÇALIfiKAN
Y›ll›k Abone Bedeli: 10.000.00 TL’dir.
Mühür . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
.
.
.
.
Ali Kamil UZUN
Genel Yay›n Yönetmeni:
Mehtap NUMANO⁄LU
Yaz› ‹flleri Müdürü:
Filiz YÜCESOY
Perçin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Ataç . . .
Pano . . .
Yans›ma .
Dikkenar
Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü
YAPIM-BASKI
Rota Yay›n Yap›m Tan›t›m Ticaret Ltd. fiti.
Tel: 0 212 224 01 44
Faks: 0 212 233 72 43
E-Posta: [email protected]
http://www.rotaline.com
Yaz›lar›n fikri sorumlulu¤u yazarlar›na aittir.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.57
.58
.60
.62
(The Institute of
Internal Auditors
Chairman’s Special
Recognition Award)
(The Institute of Internal
Auditors Membership
Competition)
‹LAN
PRICEWATER
6
AYSBERG
Dünyada ve Türkiye’de
“Yönetiflim”
Bu say›m›zdaki konumuz; Türkiye’de son dönemlerde s›kça telaffuz edilen Corporate Governance,
Türkçe ifadesiyle "Yönetiflim". Konuyu hem genel
anlamdaki ifadesiyle hem de dünyada ve Türkiye’deki özel sektör, kamu sektörü ve sivil toplum
kurulufllar› kapsam›nda irdeleyece¤iz. Bu ba¤lamda haz›rlad›¤›m›z sorular›m›z›n yan›tlar›n› Stratejik Yönetim Dan›flman› ve Türkiye Etik De¤erler
Merkezi Vakf›’n›n kurucu üyesi Say›n Bülent fienver ile ‹ç Denetim ve Risk Yönetimi Baflkan› Say›n
Dr. Cüneyt Sezgin’den dinledik.
‹ç Denetim: Kavramsal olarak Corporate Governance (Yönetiflim)’ aç›klar m›s›n›z?
Bülent fienver: Corporate Governance’a kavram
olarak "‹yi kurumsal sorumlu yönetim" olarak tan›mlayabiliriz. Kurumlar, sahip olduklar› de¤erlerle öncelikle kendi ortaklar›na karfl› ve daha sonra
çevreye, çal›flanlar›na, müflterilerine, tedarikçilerine k›saca iliflkide bulundu¤u bütün gerçek ve tüzel kiflilere sorumludurlar. Kurumsal yönetim anlay›fl› dedi¤imizde firmalar›n, kendi sorumluluklar›n›n bilincinde olarak flirketin devaml›l›¤›n› sa¤layacak, ortaklar›n elde etti¤i de¤erlere karfl› flirketin
de¤erini art›rabilecek ve bunu yaparken de iliflkide oldu¤u kurum ve flah›slarla olan ba¤lant›lar›n›
yasalara uygun etik de¤erlere uygun prensipler
çerçevesinde yürütülebilecek bir yap›dan söz ediyorum. Kurumlarda sorumluluk bilincinin oluflmas› için de firmalarda "anlay›fl" de¤iflikli¤inin
gerçekleflmesi gerekiyor. Buna ‘Vizyon’ diyebili-
riz. Türkiye’de yaflad›¤›m›z krizden sonra Türk flirketler "yeni ortak" aray›fl›na girdiler. Sermaye yetersizli¤iyle nedeniyle yabanc› sermayeyi Türkiye’ye getirme ihtiyac› do¤du ve flirket evlilikleri,
yeni ortakl›klar devreye girdi. Bu ba¤lamda da "‹yi
sorumlu kurumsal yönetim" anlay›fl› ön plana ç›kt›. Çünkü iyi sorumlu yönetim anlay›fl› olmayan
flirkete yabanc›lar gelip paralar›n› emanet etmek
istemiyor. Bu nedenden dolay› da sermaye ihtiyac› olan ve dünya flirketi olmak isteyen firmalar›m›z
yönetiflim kavram›n› kendi flirket kültürleri içerisine sokma ihtiyac› duydular.
Cüneyt Sezgin: Corporate Governance (Yönetiflim) tek tan›m› olan bir kavram de¤il. Türkçe tan›m›yla "Yönetiflim" olarak ifade ediyoruz. Fakat bu
tan›m farkl› flekillerde yorumlanabiliyor. Bana göre "Yönetiflim": ‹yi, adil, saydam, kurallara uygun,
sorumluluklar›n iyi tan›mland›¤› bir yönetim anlay›fl›n› ifade ediyor. Yönetiflimi, bir yönetimde olmas› gereken ve az önce belirtti¤im temel kurallar›n belli bir denge içerisinde takip edildi¤i bir çal›flma ortam› olarak de¤erlendirmek gerekiyor.
Son dönemlerde konuyla ilgili TÜS‹AD’›n çal›flmalar›nda birçok tan›mla karfl›lafl›yoruz ve bu anlamda da Yönetiflim’in tek bir tan›m› olmad›¤›n›
anl›yoruz.
‹ç Denetim: Corporate Governance (Yönetiflim)’i
dünyada ve Türkiye’de özel ve kamu sektörü, sivil toplum kurulufllar› aç›s›ndan de¤erlendirir
misiniz?
7
AYSBERG
Sn. Bülent fienver, Stratejik Yönetim
Dan›flman›.
da zor duruma düflebilir. Tabii kamu ve özel sektör aç›s›ndan farkl›l›k arz eden fleyler de olabilir.
Kamu kurulufllar›n›n bu topluma hizmet yükümlülü¤ü var. Hepimizin ad›na yönetim gerçeklefltiriyorlar, özel sektörden farkl› olarak sadece mali
performanslar›n baflar›s›yla de¤il topluma verdikleri hizmetle de¤erlendirilen kurulufllar ve de¤erlendirme kriterleri sadece kârl›l›k olmuyor. Bu nedenle kamu kurulufllar›n›n kendi kendini denetlemesi hatta d›flar›ya da hesap verebilir konuma gelmesi gerekiyor. Bu özel sektör için de geçerli ama
özel sektör zaten kamuya, ortaklar›na, topluma
daha s›k hesap veriyor ve daha s›k sorgulan›yor.
Halbuki bu kamu sektöründe her zaman gerçekleflmiyor. O yüzden temel ilkeler d›fl›nda kamunun da kendi kendini denetlemesi gerekiyor. Bu
ilkeler, toplumun tüm katmalar›na yay›lan ilkeler.
Sorun, Türkiye’de kamu veya özel sektörün bu flekilde ayr›lmas› de¤il; toplum olarak bu ilkelere
al›flk›n olmad›¤›m›z› söyleyebilirim. Bu ba¤lamda
Türkiye için "Yönetiflim" kavram› oldukça yeni.
Yurtd›fl›nda ise sorgulanmaya daha önceleri bafllanm›fl. fiunu söyleyebiliriz: Özel sektör bir çok
kuruma daha s›k olarak hesap vermek ve daha
saydam olmak zorunda. Dünyada ve Türkiye’de
kamunun da bu yola girmesi laz›m. Bu noktada
da kamunun böyle bir sisteme girmesini sa¤layacak kurum ise "Sivil Toplum Örgütleri" veya kurulufllar›. Bu sadece kamu de¤il özel sektör için de
geçerli. Kurumlar›n yapt›klar› bilimsel, sa¤lam,
objektif temellere dayand›r›larak sorgulanmal›.
Yapt›klar›n›n sorgulanmas›, bilimsel, sa¤lam, objektif temellere dayanacak flekilde olmal›.
Sivil toplum kurulufllar›na da büyük sorumluluk
düflüyor. Onlar›n da her yapt›¤›n›n do¤ru oldu¤u
iddia edilemez veya yönetiflimi onlar›n da uygulad›¤› iddia edilemez. Sivil toplum kurulufllar›n›n da
Bülent fienver: Corporate Governance’›n hem
özel sektörde hem kamu sektöründe olmas› gerekiyor bu anlay›flla kamu ve özel sektör birlikte iyi
sorumlu yönetimi düzgün biçimde gerçeklefltirirlerse Türkiye’de ifl yapma ortam› Corparate Governance çerçevesinde ifl adamlar›na ve yat›r›mc›lara uygun hale gelir. Türkiye’ye paralar›n› getirmek ve emanet etmek isteyenlere uygun hale geliyor. Sadece özel sektör iyi sorumlu yönetiflim anlay›fl›n› uygulamas›n›n yan› s›ra kamu sektörünün
de bu anlay›fla uymas› laz›m. Çünkü kamuda bilindi¤i gibi kamu flirketleri var. Karar veren, izin
veren, belge veren merciler, yarg›layan merciler
var. Bu mercilerin hepsi bir kurum oldu¤u için o
kurumlar›nda hepsinin sorumlu iyi yönetim anlay›fl›nda yönetilirlerse o zaman ifl yapma ortam›
Türkiye’de istedi¤imiz hale gelir.
Cüneyt Sezgin: Corporate Governance 3 temel
kriterle de¤erlendirmek istiyorum. Bu kriterlerden
biri: Adil olan›n, do¤ru olan›n yap›lmas›, ikincisi:
Saydaml›k, aç›kl›k ve üçüncüsü de sorumlu olma
ve hesap verme. Bu üç önemli kriter, hem kamu
hem de özel sektör kurulufllar› için geçerli. Dünyan›n en geliflmifl ülkelerinde de geçerli olan bu
kavramlar ifl hayat›nda da geçmiflten bu yana gelen ve bundan sonra da geçerli olabilecek kavramlard›r. Bu kavramlar varoldu¤u sürece o kuruluflta etkinlik ve verimlilik de olacakt›r. Çünkü bir
kurumda saydaml›k varsa baflar›s›zl›¤› veya yolsuzlu¤u gizlemeniz de mümkün olmaz. Hesap
vermek söz konusu oldu¤unda daima iyilerin ve
iyi kalabilenlerin ayakta kalaca¤›n› söyleyebiliriz.
Adalet ilkesiyle baflar›n›n ve iyi performans›n topluma, kuruma kiflilere do¤ru hizmet etmenin geçerli olabilece¤i bir sistemi ifade ediyoruz. Bir iflletmeyi ayakta tutan en dinamik faktörler ne ise
onlardan bahsediyoruz. O yüzden kamu, özel
sektör, geliflmifl veya geliflmekte olan ülke ayr›m›na gitmeyece¤im. Az önce bahsetti¤im üç temel
ilkenin sürekli bir flekilde çi¤nenmesi, yerine getirilmemesi ve sahip olunmamas› sonucunda ortaya
birçok problemin ç›kt›¤›n› görüyoruz. Neticede,
üç temel ilkenin uygulanmamas› Enron gibi çok
büyük bir flirketin sars›lmas›na, hatta onunla ilgili
olarak bir çok flirketin de sars›lmas›na yol açt›. Az
önce örne¤ini verdi¤im kurulufl, Amerika’da sayg›nl›¤› olan bir kurulufl ve yine sayg›n kurulufllardan dan›flmanl›k alan oldukça iyi yönetime sahip
bir flirketti. Demek ki baz› yönetiflim ilkelerine uymad›¤›n›z zaman ka¤›t üzerinde ne kadar iyi olursa olsun flirketler çok geliflmifl bir ülkede bile, çok
iyi denetim ve yönetim standartlar›na sahip olsa
8
AYSBERG
Sn. Cüneyt Sezgin, Garanti Bankas›
kendi içinde denetime ihtiyac› var. Bizim toplumumuzda Sivil Toplum Örgütleri henüz yeterince
güç kazanmad›, Amerika’da ise sivil toplum kurulufllar›n›n yapt›klar› harcamalar›n y›ll›k 500 milyar
dolar civar›nda oldu¤unu biliyoruz. Bu rakamlar
çok büyük rakamlar. Dolay›s›yla bu kaynaklar›n
do¤ru kaynaklardan topland›¤›n›, do¤ru yönetildi¤ini, do¤ru ifller için kullan›ld›¤›n› da denetleyen
mekanizmalar olmal›. Bu mekanizmalar hem oto
kontrol sistemi hem de d›fl denetimle sa¤lanabililir. Corporate Governance (Yönetiflim) de zaten
bu noktada ortaya ç›k›yor. Konuyu kamu, özel
sektör veya STK olarak ay›rmayaca¤›m tabii ki bu
kurumlar›n kendi yap›lar›ndan kaynaklanan farkl›l›klar var ama özde hepsinin uymas› gereken ilkeler bellidir. Bu ilkelere uyulmazsa toplumsal verimlili¤e ve etkinli¤e ulaflmak mümkün olamaz.
‹ç Denetim: Corporate Governance (Yönetiflim)
konusunda iç ve d›fl denetimin rolü nedir?
Bülent fienver: ‹ç denetim ve d›fl denetim taraf›nda Türkiye’de Corporate Governance konusunda
bir çok eksi¤imiz var. Bu eksiklikleri en k›sa zamanda gidermemiz gerekiyor. Ancak öncelikle
hem özel sektör hem de kamu sektöründeki flirketlerimizin "Kurumsal sorumlu iyi yönetim" anlay›fl›n› uygulamas› laz›m ki ondan sonra iç denetim,
bu uygulamalar›n do¤ru yap›l›p yap›lmad›¤› belirtilen ilkelere uygun gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini, bunun e¤itiminin flirket içerisinde yeterli derecede verilip verilmedi¤i, buna ayk›r› davran›fllar›n
neler oldu¤u ve kimlerin bu davran›fllarda bulundu¤unu denetlemek için faaliyet gösterebilsin.
Ayn› flekilde d›fl denetim flirketleri de denetim fa-
aliyetlerine bafllamadan önce muhakkak denetleyecekleri flirketlerde sorumlu iyi yönetim anlay›fl›n›n varolup olmad›¤›na bakmak zorundalar. Bir
flirkette iyi sorumlu yönetim anlay›fl› yoksa , o flirkette usulüne uymayan ifllerin olma ihtimali büyür. Bilançolara yans›mayan aktiflerin, pasiflerin
olma ihtimali ço¤al›r. fiirketin kâr, zarar tablosunda gelirlere giderlere geçirilmemifl, kay›tlara intikal ettirilmemifl veya olmas› gerekti¤i gibi de¤il de
baflka bir flekilde bu hesaplara geçirilmifl kay›tlar›n
olma olas›l›¤› yükselir. Bu nedenle d›fl denetçiler
denetlemeye bafllamadan önce flirketin Yönetiflim
ilkelerini biliyor mu bilmiyor mu biliyorsa bunu
flirketlerinde uygulayabilmeleri aç›s›ndan hangi
sistemleri kurmufllar, hangi prosedürleri uyguluyorlar, ne flekilde bir uygulama yap›yorlar ve bunlar› bize söyledikleri flekilde yapabiliyorlar m› yapam›yorlar m› diye bakmal›lar ve ondan sonra detayl› denetim çal›flmalar›na girmeliler. E¤er flirket
böyle bir anlay›fla sahip de¤ilse, o flirketin denetiminden de ortaya ç›kacak sonuçlar riskli sonuçlard›r. Arthur Andersen, Amerika’daki uluslararas›
büyük bir firma olarak Enron’un d›fl denetçisiydi
ve Arthur Andersen bu flirketi denetlerken mali
tablolar› Enron’un durumunu lay›k›yla do¤ru gösteriyor fleklinde beyanlar vermifl. Enron flirketi
Arthur Andersen’a anlatmad›klar› bir tak›m ifllemler ve operasyonlar nedeniyle zor duruma düflüyor ve Enron zor duruma düfltü¤ü zaman iflasa,
tasfiyeye gitti¤inde Arthur Andersen’a “sen buna
bu temiz raporunu verdin” diyerek dava etmeye
bafll›yorlar bu nedenle Arthur Andersen Amerika’da zor duruma düflüyor. Hatta di¤er ülkelerdeki Arthur Andersen baflka flirketlerle birleflmek için
anlaflmalar yap›yor ve yak›n zamanda Arthur Andersen ismi yer almayacak. Bu da flunu gösteriyor:
Bir d›fl denetçi bir flirketi denetlemeden önce iyi
sorumlu yönetim anlay›fl› var m› yok mu diye incelemek zorunda. Türkiye’de flirketler böyle bir
aç›kl›k ve fleffafl›k ilkesini flu anda lay›k›yla yerine
getiremiyor. Çünkü bu konuda herkes bildi¤i ku-
Türkiye’de uluslararas›
standartlara uygun
yönetim kurallar›n›n
uygulanmas› için sivil
toplum kurulufllar›na
çok ifl düflüyor.
9
ral› kendisi koymaya çal›fl›yor. Halbuki Türkiye’de
de uluslararas› standartlara uygun iyi sorumlu yönetim kurallar›n›n uygulanmas› gerekiyor. Bu noktada da sivil toplum kurulufllar›n›n devreye girmesi gerekiyor. Son dönemlerde TÜS‹AD iyi kurumsal yönetim kurallar› ile ilgili ön çal›flmalara bafllad›. Bir kurallar tasla¤› haz›rlad› ve üyelerine da¤›tt› ve bu konuda görüfl toplamaya bafllad›. Ayn›
flekilde GY‹AD da konuda çal›flmalar yapmaya
bafllad›. Bu konuda görüyoruz ki TÜS‹AD’›n önderli¤inde ve flemsiyesi alt›nda ilerde sorumlu iyi
kurumsal yönetim konusunda çal›flma yapabilecek ayr› bir sivil toplum örgütü, derne¤i ya da vakf› kurulabilir. Bu tür bir yap›lanma flirketlerde ilkelerin, kurallar›n belirlenmesini sa¤lar. Dernekler, flirketlerde bu ilkelerin uygulanmas› için e¤itimler verilmesini sa¤layabilir ve hatta zaman zaman sorumlu iyi kurumsal yönetim yap›l›yor mu
yap›lm›yor mu gibi denetlenme konusunda da aktif bir rol oynayabilir. Bu anlamda da denetçilerin
rolü önemli.
Cüneyt Sezgin: ‹ç denetimin ve d›fl denetimin rolü yönetiflimde çok önemli. Bizi verimlili¤e ve etkinli¤e ulaflt›racak yönetiflim ilkelerinin oturtulmas› için bir araca ihtiyac›m›z var. Denetim de bu
noktada kullan›lacak esas ve güçlü arac› sa¤l›yor.
‹ç ve d›fl denetim birbirinden ayr› araçlar de¤il. Sadece bu bahsetti¤imiz arac›n iki ayr›lmaz parças›d›r. ‹ç denetimin kuvvetli olmad›¤› bir yerde d›fl
denetimin yeterince etkin olamayaca¤›na inan›yorum. D›fl denetimin de yeterince etkin olmad›¤›
bir yerde, iç denetim de standartlar›n› yükseltemeyecektir. Dolay›s›yla hem kurulufllar›n kendi kendilerini denetlemeleri gerekiyor, hem de bu performans›n d›flar›dan denetlenmesi gerekiyor. Bir-
birini denetleyen bir sistemin olmas› laz›m. Tabii
ki iç denetimin yüksek bir performans› olmas› d›flar›dan yap›lacak denetimin de iflini kolaylaflt›racak, verimlilik ve tasarruf sa¤layacak ve standartlar› yükseltecektir. Bir de iyi bir yönetiflim sistemi
kurmak isteyen bir kuruluflun bunu iyi bir iç denetim kurmadan yapabilmesi bence mümkün de¤il.
Felsefe olarak d›fl denetim hiçbir zaman iyi yönetiflim için yeterli olmayacakt›r. Dolay›s›yla, bunlar› kurmak isteyen bir kurulufl mutlaka kuvvetli bir
iç denetimi sistemi oluflturmal› ama bununla da
yetinmemeli. Zaten kendisine, sistemine inanan
bir kurulufl d›fl denetime aç›k olmal› ve gereken
yerlerde sistemin birbirini denetlemesi için bir
yap› kurmal›. Ben kuvvetler ayr›l›¤› ilkesiyle birbirini denetleyen bir sistemden yanay›m. Denetim
yönetiflimin olmazsa olmaz bir kofluludur.
‹ç Denetim: Cüneyt Bey, yabanc› flirket evliliklerinin Yönetiflim ilkelerinin uygulanmas›nda etkisi
oluyor mu? Sivil toplum kurulufllar› bu ilkelerin
uygulanmas›nda etkin rol oynuyor mu?
Cüneyt Sezgin: Türkiye’deki flirketler yabanc› etkisi olmasa da yönetiflime geçmeli ve geçiyorlar diye düflünüyorum. Bu konuda Avrupa Birli¤i’ne
uyumdan tutun kendi toplumumuzun standartlar›n›n yükselmesine kadar birçok çaba yönetiflimin
standartlar›n›n yükseltilmesi yolundad›r. Yurtd›fl›nda olan uygulanan her fley do¤rudur diye bir
‹ç ve d›fl denetim,
kurumlarda iyi, sorumlu
yönetiflim ilkelerinin
yerleflmesi için bir araç.
AYSBERG
10
AYSBERG
fley yok zaten az önce de Enron örne¤ini verdim.
Bununla birlikte, bizim Bat›’dan ö¤renece¤imiz
çok fley var bu konuda. Örne¤in, Anglosakson sisteminde kuvvetler ayr›l›¤› ilkesi 13.yy’dan beri gelinen bir ilkedir. Bunun çerçevesinde geliflen baz›
olaylar var. Bir toplumun bu tür standartlar› oluflturmadan sadece flirket birleflmelerindeki yabanc›
etkisiyle mesafe almas› mümkün de¤il. Türk toplumunun demokratikleflmesi ve kuvvetler ayr›l›¤›
ilkelerini oturtmas› ve kendi iç geliflmesini tamamlama yolundaki çabalar›n› faktör olarak görüyoruz. Sivil toplum örgütleri tek bafl›na çok fazla etkin de¤iller. Sivil toplum örgütleri, özel sektör ve
kamu sektörü için yönetiflim ilkeleri geçerli.
STK’lar›n tabii ki faydas› olacakt›r ama sadece sivil toplum örgütleri olduklar› için de¤il. Bir sivil
toplum örgütü çok yanl›fl amaçlarla da kullan›labilir. Dolay›s›yla, ben tek bafl›na sivil toplum örgütünü do¤ru bir çözüm veya bu yolda gidilen bir
araç olarak da görmüyorum. Toplumun tamam›
için geçerli bu. Bir kuruluflun sivil toplum kuruluflu olmas› onun iyi yönetildi¤ini veya toplumun
amaçlar›na hizmet etti¤ini göstermez.
‹ç Denetim: Corporate Governance (Yönetiflim)
konusunda Türkiye için ihtiyaçlar ve önerileriniz
neler olabilir?
Bülent fienver: Türkiye’nin yabanc› sermayeye ihtiyac› var, Türkiye’ye direkt yat›r›m gelsin istiyoruz. Art›k haz›r gelen s›cak paray› istemiyoruz.
Çünkü s›cak Türkiye’de spekülatif amaçlarla baz›
hazine bonusu devlet tahvili, hisse senedi gibi
enstrümanlara ba¤lan›yor sonra da ülkede en ufak
bir endifle oldu¤u zaman hemen ülkeyi terk edip
gidiyorlar. Dolay›s›yla ülkede likidite nakit s›k›fl›kl›¤› yarat›l›yor. Para yerine yurtd›fl›ndan yat›r›m istiyoruz. Yurtd›fl›ndan gelen ifl adamlar›n›n burada
fabrika açmalar›n›, üretim sa¤lamalar›n›, hizmet
sektöründe yat›r›m yapmalar›, Türkiye’nin üretimine fayda sa¤layan ifller yapmalar›n› istiyoruz.
Bunu gerçeklefltirebilmek için de Türkiye’de muhakkak mevzuat›n, yasalar›n düzgün olmas› gerekiyor. Bu yasalar›n herkese eflit flekilde adaletli bir
Yabanc› yat›r›mc›n›n
Türkiye’ye gelmesi için
siyasette ve ekonomide
istikrar›n sa¤lanmas›
gerekiyor.
flekilde ve uluslararas› standartlara uygun bir flekilde uygulan›yor olmas› gerekiyor. Bunun d›fl›nda
demokratik sistemin yerleflmifl olmas› ve serbest
piyasa ekonomisi flartlar›n›n yerleflmifl olmas› gerekiyor. Uluslararas› tahkim dedi¤imiz herhangi
bir uyuflmazl›k an›nda uluslararas› zihniyetle uzlaflmalar›n çözülebilece¤i bir ortam›n Türkiye’de
yarat›labiliyor olmas› laz›m. Türkiye’de siyasette
ekonomide istikrar›n sa¤lanabiliyor olmas› laz›m.
Ekonomik göstergelerimiz yani büyüme oranlar›,
gayri safi milli has›la, enflasyon oranlar›, kur art›fl
oranlar›, iflsizlik oranlar›, gelir da¤›l›m› gibi konular›n Türkiye’de halledilmifl olmas› ve Avrupa ülkelerindeki standartlara uygun hale getirilmesi gerekiyor. Bütün bunlar yap›ld›ktan sonra yabanc›
yat›r›mc› Türkiye’ye gelir ve yat›r›m yapabilir hale
gelir. Bütün bu ifade ettiklerimin en tepesinde sorumlu iyi kurumsal yönetim anlay›fl›n›n olmas› laz›m. Türkiye’de bu anlay›fl›n oluflturulmas› gerekiyor bunun içinde vak›f kurulmas› gerekiyor. Sonra bu sivil toplum örgütünün bu ilkeleri ortaya
koymas›, uluslararas› ilkeleri getirmesi gerekiyor.
Bu konuda OECD Uluslararas› Örgüt, sorumlu iyi
kurumsal yönetim konusunda rehber haz›rlam›fl.
Tabii Türkiye’ye adapte edilmesi laz›m ve bütün
ifl aleminin (‹SO, ATO, ‹TO) yani sivil toplumdaki
sektör örgütlerinin kabul edece¤i tek ulusal sorumlu iyi kurumsal yönetim ilkelerinin belirlenmesi ondan sonra bunlar›n flirketlere duyurulmas›
ve flirket içinde bunlar›n e¤itimlerinin yönetim kurullar› baz›nda uygulanmas› gerekir. Tepeden bafllamas› laz›m. Organizasyon yap›s›n› piramit gibi
düflünürsek hem en tepeden hem de en alttan bafllamak laz›m. En tepeden afla¤› do¤ru inmek en
alttan yukar› do¤ru ç›kmak ve ortada bir yerde bir-
11
leflmek gerekiyor. Türkiye’de bu kurallara uyan
uymayan flirketler aras›nda farkl›l›k oluflturmak ve
uyan flirketlerin özendirilmesi laz›m. Bunun için
de ödül sistemi ve sertifika sistemlerinin gelifltirilmesi gerekiyor. Zaten bu flirketlerin ödülleri otomatikman kendi gelecektir. Yabanc› flirketler bu
firmalara yat›r›m yapmaya bafllayacaklar veya
yurtd›fl›na sat›fllar artacakt›r. ‹yi sorumlu yönetim
ilkelerini uygulayan firmalar sadece sertifikayla,
ödülle, takdir edilerek de¤il, ayn› zamanda da di¤er firmalar taraf›ndan da güven duyulacaklard›r.
Son olarak; iyi sorumlu kurumsal yönetim aç›s›ndan eforlar›m›z›, enerjimizi da¤›tmadan bu konudaki görevi tek bir sivil toplum örgütü üzerinde
birlefltirirsek kaynaklar›m›z› daha ak›lc› ve daha
verimli kullanabiliriz. Somut olarak çok bacakl›
ve da¤›n›k çal›flmalar
yerine hepsinin bir araya
topland›¤› ve bütün sivil
toplum örgütlerinin bir
araya gelip mutabakata
vard›klar› ayr› bir sivil
toplum örgütünde bu
görevi toparlay›p merkezilefltirip, birlefltirmek iyi
sorumlu yönetim vakf›
ad› alt›nda çal›flmalar
yapmak gerekiyor. Türkiye’de flu anda TÜS‹AD
ve GY‹AD’›n yapt›¤› çal›flma bu konudaki
ad›mlar›n yavafl yavafl o
yöne do¤ru gidece¤ini
gösteriyor.
Cüneyt Sezgin: Birincisi, bir toplumda yönetiflim
ilkelerinin tam anlam›yla uygulanmas› için " e¤itim ve kültür" önemli. E¤itimin nerede odakland›¤› çok önemli. Baz› ilkelerle ya da al›flkanl›klarla
ilgili e¤itim aileden bafll›yor bu da demokratikleflme ile ilgili. Demokratikleflme kavram›n› haklar,
özgürlüklerle s›n›rland›rm›yorum. Toplumda kuvvetlerin ayr›l›¤›, bireyin güçlenmesi, serbest piyasa sisteminin güçlenmesinden söz ediyorum. Bunlar›n hepsi toplumda benim demin bahsetti¤im bu
aç›kl›k, sorumluluk ve adalet duygusuna hizmet
edecek ilkeler. O yüzden e¤itim çok önemli. Bireyin güçlendirilmesi hukuk devletinin etkinli¤inin
art›r›lmas›, toplumda biraz da STK’lar›n ve özel
sektörün güçlendirilmesi ve verimlili¤inin art›r›lmas› gibi çal›flmalar yap›lmal›. Tabii kanunlar›m›z›n bunlara uygun bir flekilde yeniden düzenlenmesi gerekiyor. Bunun da üzerine Avrupa Birli¤i
hedefi her fleye ra¤men korunmal› diye düflünüyorum. Türkiye’nin bu yönde dikkate almas› gereken
öncelikleri var ama öte yandan da bizleri daha
yüksek standartlara ulaflt›rmada yard›mc› olacakt›r
diye düflünüyorum. Aç›kças› bu kolay bir süreç
de¤il. Dünyada da tamamlanm›fl bir süreç de¤il.
Bugün hala Amerika kendi içerisinde bu konuyu
tart›fl›yor. Tek bir formülü ya da yan›t› da yok ama
ana hedeflerden flaflmamak gerek. Bu bir süreç ve
bu süreçte önemli olan, konunun öneminin bilincinde olmak. Her meslek kuruluflunun kendi ilkelerini belirlemesi bunlara sahip ç›kmas› ve kamunun belki hem kendi içinde hem de d›flar›ya dönük olarak yapaca¤› denetimlerde ve ç›kartaca¤›
kanunlarda yönetiflim ilkelerine öncelik vermesi,
onlar› takip etmesi, bununla ilgili bilgilendirme bilinçlendirme çal›flmalar›n›n STK, özel ve kamu
taraf›ndan el ele verilip
yap›lmas› ve bununla ilgili bilinçlendirme kampanyas›n›n yürütülmesi,
e¤itim kültür düzeyinin
yükseltilmesi bunun da
aile e¤itiminden bafllamas› gerekir. Keflke daha kolay bir çözüm yöntemi olsayd›; zamanla
yaflayarak ö¤renece¤imize inan›yorum. Türkiye’nin bu konuyu tart›flmaya bafllam›fl olmas›
bile ileriye do¤ru at›lm›fl
önemli bir ad›md›r. Türkiye’de Yönetiflimi giderek daha s›k duymaya ve
daha bilinçli olarak kullanmaya bafllad›k. Ama
Yönetiflim ad› alt›nda kullan›lan ilkeleri tabii ki yeni kullan›yor de¤iliz. Mesela saydaml›k konusu tabii ki ülkemizde y›llard›r söylenegeliyor. Adalet
kavram› ayn› flekilde insanl›¤›n tarihinde olan
devrimlere konu olmufl bir kavramd›r. Sorumluluk
ve hesap verme konusu da ayn› flekilde. Bize bu
aflamada düflen sorumluluk, tüm bu köklü ilkeleri
kurumlar›n daha iyi yönetilmesinde bilinçli ve bütünsel bir bak›fl aç›s›yla kullanmak.
Nihayet, bu süreçte denetimcilerin rolünü bir kez
daha vurgulamak istiyorum. Yönetiflim ilkelerinin
baflar›l› bir flekilde oturtulmas›nda ve ileriye götürülmesinde en büyük rollerden bir tanesi bu meslek grubuna düflecektir.
‹ç Denetim: Sn. Bülent fienver ve Sn. Cüneyt Sezgin’e de¤erli katk›lar› için teflekkür ediyoruz.
AYSBERG
12
YEfi‹L KALEM
Bilgi Yönetilebilir mi?
Beyza Oba
Son zamanlarda, özellikle stratejik yönetimde,
"bilgi" örgütlerin kritik bir girdisi olarak kabul edilmektedir. Pek çok araflt›rma sonucuna göre, bilgi
üretebilen, depolayan, transfer eden ve kullanan
örgütler rekabette rakiplerine k›yasla bir üstünlük
yakalayabilmektedir. Dolay›s›yla da "bilgi yönetimi", çok tart›fl›lan bir yönetim konusu olarak gündemin merkezinde bulunmaktad›r. fiirketlerin bir
k›sm›nda bilgi yönetiminden sorumlu genel müdür yard›mc›l›¤› pozisyonlar›, bilgi yönetimi proje
ekipleri oluflturulmakta; yönetim yaz›n›nda "bilgi
iflçisi" ayr› bir ifl kolu olarak ele al›nmakta. Hatta,
yeni bir sektörden, "bilgi" sektöründen ve "bilgiyo¤un" iflletmelerden, bunlar›n çal›flma esaslar›ndan, ürün ve hizmet üreten flirketlerden ayr›flt›klar› noktalardan söz edilmekte. Bu yaz›da yaln›zca
flirket içerisinde bilgi yönetimine, bu konuda görülen uygulamalara ve zorluklara de¤inece¤im.
Günümüzde yap›lan araflt›rma sonuçlar›na göre;
"bilgi yönetimi" konusunda flirketlerin uygulad›klar› programlar› s›n›fland›rmak ve dolay›s›yla da
tan›mlamak oldukça zor. Uygulamada "bilgi yönetimi" bafll›¤› alt›nda yürütülen programlar sat›fl,
ARGE, müflteri tatmini, rakipler, sektör yap›s›,
ekonomik göstergeler gibi pek çok farkl› alana iliflkin bilgiyi içermektedir. Bu programlar›n bir k›sm›
için flirket içerisinden ayr› bir bütçe tahsis edilmektedir, bir k›sm› ise kendi kendini finanse etmektedir. Bir k›sm›n›n ayr› atanm›fl yöneticileri
vard›r ve iflletme içerisinde ayr› bir departman olarak faaliyet gösteren "bilgi departman›" n›n görevi
olarak yürütülmektedirler. Bu çok farkl› içerik ve
yönetsel nitelik gösteren programlar›n amaçlar›
dört grupta toplanabilir.
l Bilgi depolar› oluflturmak,
l Bilgiye ulafl›m› kolaylaflt›rmak,
l Bilgi üretmeye destek olacak ifl ortamlar› (yap›
ve kültür) yaratmak,
l Bilgiyi bir iflletme varl›¤› olarak kabul etmek ve
yönetmek.
Bu amaçlara ulaflmak için iflletmelerin yap›sal de¤iflimlerin (yeni pozisyonlar yaratmak, yeni ifl tan›mlar›, yeni istihdam, yeni ücretlendirme sistemleri...) yan› s›ra teknolojik altyap› oluflturmak, bu
teknolojiyi kullanabilecek bir iflgücü oluflturmak,
bu teknolojiyi benimseyecek bir örgüt kültürü
oluflturmalar› gerekmektedir. Tüm bu de¤iflimin yap›, kültür, vizyon, öncelikler- sonucunda uygulanan/uygulanmaya çal›fl›lan "bilgi yönetimi"
programlar› amaçlar›na ne derece ulaflabilmektedir? Yoksa tüm emekler bir modan›n izleyicisi olmaktan öteye gidememekte midir?
Bilgi yönetimi programlar›n› belirli bir zaman diliminde izleyen araflt›rma sonuçlar› gözlemlerini
flöyle özetlemektedir: Bilgi yönetimi faaliyetlerinin
sonuçlar› kesinlikle ekonomik ve finansal performansa ilintilendirilmelidir. Aksi takdirde tüm çabalar ve yat›r›mlar hem bu faaliyete kat›lanlar hem
13
YEfi‹L KALEM
ce detay›na kadar anlat›r. ‹lk yemek yapmaya bafllad›¤›n›zda ya da farkl› bir yemek yapmak istedi¤inizde (örne¤in Çin yeme¤i) bir yemek kitab›na
bak›p yaz›lanlar› ad›m ad›m izleyebilirsiniz. Yeme¤iniz güzel de olabilir ama filanca aflç›n›n ya
da o kitab›n yazar›n›n yapt›¤›ndan farkl› olacakt›r.
O aflç›n›n yapt›¤› gibi bir yemek piflirip ortaya sunmak için yan›nda uzunca süre ç›rakl›k yap›p bu
iflin z›mni k›sm›n› kavraman›z gerekmektedir. Bilginin sosyal olarak yarat›ld›¤›na gelince, iyi bir
Çin yeme¤i yapmak için uzunca süre Çin’de ya da
Çinlilerle birlikte yaflaman›z bu mutfa¤›n inceliklerini kavraman›z gerekti¤ini düflünmekteyim. Yarat›lan, anlamland›r›lan dünyalar ve bilgi iliflkisi
çerçevesinde ise kitaplardan bak›p piflirdi¤iniz,
güzelce de olan yeme¤i gerçek Çin yeme¤i olarak
kabul edip bu konuda yeme¤inizi be¤enenlerle
ortak bir söylemi paylaflabilirsiniz. Aflç›l›¤›n ifl de¤il zanaat oldu¤unu dolay›s›yla da yöneticilikte,
muhasebecilikte, pazarlamada, finans, sekreterlikte uygulanamayaca¤›n› düflünebilirsiniz. Bence,
bu noktada, iyi bir yönetici, iyi bir muhasebeci, iyi
bir pazarlamac›, iyi bir sekreter aflç›dan farkl› de¤ildir, olmamal›d›r.
Burada bir saptama daha yapmakta yarar var; herkes z›mni bilgiye aç›k m›, kullanabilir mi ya da di¤erleri ile etkileflimle bilgi taban›n› (kitabi bilgilerini) "bilgi"ye dönüfltürebilir mi? Uygun (bilen ve
yard›mc› olmaya haz›r) yöneticilerle, uygun örgüt
iklimlerinde (hataya pay veren, farkl›l›¤› tolere
edebilen ve en önemlisi bireyin içerisindeki deneyen, ö¤renmeye istekli çocu¤u öldürmeyen, onun
ortaya ç›kmas›na arac› olan) bunun mümkün oldu¤u tart›fl›lmakta.
Bilgi yönetilebilir mi? Bilgi-z›mni ve kitabi- üretilebilir, paylafl›labilir, yararlan›labilir fakat yönetilemez. Veri yönetilebilir; toplan›r, depolan›r, bilgi
üretmek için paylafl›l›r. Bilgi bir stratejik kaynak
m›d›r? Evet, bilgi üretebilmek, rekabette stratejik
bir üstünlük yaratmaktad›r.
Kaynakça
Berger and Luckmann (1966); Social Construction of
Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge,
Harmondsworth, Penguin
Latour, B. (1987); Science in Action, Milton Keynes,
Open University Press
Polanyi, M (1967); The Tacit Dimension, New York,
Doubleday, Anchor
Weick, K. (2000); The Social psychology of Organising, Mass., Addison-Wesley
Beyza Oba, ‹stanbul Bilgi Üniversitesi
[email protected]
de iflletme aç›s›ndan anlams›zlaflacakt›r. Bilgi yönetimi programlar›, di¤er de¤iflim programlar›nda
oldu¤u gibi, bir araç olarak görülmelidir amaç
olarak de¤il. E¤er bu programlar amaç haline getirilirse detaylar›n anlams›zl›¤›nda kaybolmamak
mümkün de¤ildir. Bu programlara iliflkin gözlemlenen en önemli sorun ise insan unsuru etraf›nda
odaklanmaktad›r. Bilgi üretimi ve kullan›m› en
fazla insan unsuru etraf›nda flekillenen iflletmecilik kavram›d›r.
Bilgiyi k›saca, tecrübe, kapsam, yorum ve yorumlay›c›n›n alg›lay›fl› ile geniflletilmifl enformasyon
olarak tan›mlayabiliriz. Böyle bak›ld›¤›nda bilginin, bilen özne ile ne denli yak›ndan ilintili oldu¤u ortaya ç›kmaktad›r. Bireyin bilgi hazinesi, zaman içerisinde tecrübelerinden, yetiflti¤i ortamdan, birlikte oldu¤u kiflilerden edindiklerinden
oluflur, k›saca bilgi Berger ve Luhman’›n belitti¤i
gibi, sosyal olarak yap›land›r›l›r. Birey ve etraf›ndaki di¤er kifliler kendileri için, kendilerine göre,
etraflar›nda olan biteni anlamland›rarak bir bilgi
dünyas› yarat›rlar (Weick 2000). Di¤er bir deyiflle
bilgi bireyin di¤erleri ile etkileflimi sonucu sürekli
olarak flekillenen bir olgudur (Latour 1987); bu
durumda bilginin mutlak olmas›na di¤er bir deyiflle standardizasyonuna olanak yoktur. De¤iflen
flartlar, de¤iflen kifliler, de¤iflen iliflkiler bilgi birikimimizi sürekli olarak flekillendirir.
Bu aç›dan bak›ld›¤›nda bilginin en önemli k›sm›n›n z›mni (Tacit) (Polanyi 1967) oldu¤u söylenir.
Di¤er bir deyiflle "kitabi" bilgi de¤il de gözlem ve
izlenimler yoluyla edinilen bilgi bireyler aras› gerçek farkl›l›¤› yarat›r. Kitabi bilgiye ö¤renmeye arzulu herkes kolayl›kla ulaflabilir; hele eriflim teknolojilerinin bilgiyi bu denli ucuzlatt›¤› günümüzde. Kitab› bilgi her fley demek olsayd› bu bilgilere
ulaflabilen herkesin bilgisi ayn› düzeyde olurdu;
yap›lan ifllerin kalitesi benzeflirdi. Bilgiyi yönetmekte mümkün olabilirdi. Ama ayn› bilgi taban›na sahip kifliler aras›nda sonuçlar aç›s›ndan ciddi
bir fark oldu¤unu hepimiz görüyoruz. Hatta bazen nispeten daha fazla bilgi taban›na sahip oldu¤unu düflündü¤ümüz kiflilerin daha az bilgi taban›na sahip olanlardan daha kötü sonuçlar ald›¤›n›
da görüyoruz.
Bilginin sosyal olarak yap›land›r›ld›¤›n›, yarat›lan
bilgi dünyas›n› ve z›mni bilgiyi aç›klamak için
günlük hayattan basit bir örnek verebiliriz. Aflç›lar
aras›nda yapt›klar› yemeklerin lezzeti, sunumu
aç›s›ndan ciddi bir fark vard›r. Halbuki yemek kitaplar› yeme¤in içerisine girecekleri, miktarlar›n›
ve o yeme¤in nas›l yap›laca¤›n› ad›m ad›m, en in-
14
YEfi‹L KALEM
21. Yüzy›l ve Denetim
Komitesi
Bir grup otorite, denetim komiteleri için yeni ve
daha yüksek standartlar yaratmak üzere çaba sarf
ediyor. Komite üyelerinin maksimum verimlili¤e
ulaflabilmesine yard›mc› olmak amac› ile iç denetçiler hali haz›rda destek hizmetlerine a¤›rl›k
vermeli ve mevcut tecrübeden daha derin bir ifl
uzmanl›¤› sa¤lamal›d›rlar. Kazanç Yönetimini
kullanarak istenen finansal sonuçlara ulaflmaya
çal›flan ya da operasyonel risklerini belirlemede
güçlük çeken bir çok flirket, raporlama ve kontrol
sistemleri hakk›ndaki öngörülerini güçlendirmek
için denetim komitelerine ihtiyaç duyarlar. Gerçekten de ço¤u uzman 2000’li y›llar› ‘Denetim
Komiteleri’nin Y›llar›’ olarak isimlendirmifllerdir.
Yasa düzenleyicilerinin ve hissedarlar›n etkisiyle,
denetim komitelerini yeniden yap›land›rmak, reformlar yapmak, kurum kontrolünü ve muhasebesini gelifltirmeyi isteyen flirketler, destek kuvvete ihtiyaç duymaktad›rlar. Bu geliflmelerin büyük
bir bölümünün iç denetim sistemini etkilemesi
beklenmektedir.
De¤iflim ‹çin H›z
1998 Eylül’ünde Menkul K›ymetler Komisyonu
(MKK) Baflkan› Artur LEV‹TT kat› bir flekilde Kazanç Yönetimini elefltirerek, finansal raporlamalarda bütünlük sa¤lanmas› ve hissedarlar›n kazançlar›n›n korunmas›na yönelik daha iyi yöntemler kullan›lmas› konular›nda tüm denetim komitelerine ça¤r›da bulundu. Levitt, ideal bir denetim komitesini;
l Y›lda en az 12 kere toplant› yaparak etkin iletiflimi sa¤layan,
l Her denetim komitesi üyesinin finansal alt yap›s›n›n bulundu¤u,
l Üyelerin flirketle ya da denetim komitesi baflkan› ile kiflisel bir ba¤›n›n bulunmad›¤›,
l Kendi dan›flmanlar› olan,
l Yönetimi ve d›fl denetimi sorgulayabilecek
l Daha da önemlisi yat›r›mc› kazanc›n› hedefleyerek görevini yerini getiren bir komite olarak tan›mlad›.
Levitt konuflmas›nda, flirketler›n denetim komitelerinin verimlili¤inin gelifltirilmesi için Newyork
Menkul K›ymetler Borsas› (NYSE) ve Ulusal Menkul K›ymet Yat›r›mc›lar› Derne¤i (NASD) deste¤i
ile Mavi Kurdele Komitesi’nin oluflturuldu¤unu da
duyurdu. NYSE/NASD komitesi denetim komitele-
rini güçlendirmek için öneri gelifltirmekle görevlendirildi. NYSE/NASD grubu 90 günlük bir çal›flma sonucunda d›fl finansal raporlamalar üzerine
odakland›. Grup, flirket denetim komitelerinin verimlili¤inin gelifltirilmesi için Mavi Kurdele Komitesi’nin rapor ve önerilerini fiubat 1999’da yay›nlayarak denetim komitelerinin performanslar›n›n
art›r›lmas› konusunda 10 öneride bulundu. Grup
taraf›ndan özetlenen öneriler baz› borsalar ve SEC
taraf›ndan benimsendikten sonra, kamu oyunun
görüflüne sunulmak üzere tekrar yay›mland›.
NYSE/NASD’›n 49. sayfada bulunan ve flu anda
kabul gören önerilerinin ço¤u denetim komitelerinin sorumluluklar›n›n artmas›n›, komite üyelerinin
daha fazla ba¤›ms›zl›¤›n› ve uzmanl›¤›n› savunmaktad›r. Öneriler ilk yay›nland›¤›nda yönetmeli¤in denetlenmesi, muhasebe prensiplerinin kabul
edilebilirli¤i ve denetim komitesi y›ll›k raporu konular›nda görüflleri içeren 5, 8 ve 9 no’lu maddeler yo¤un elefltiri alm›flt›. Bu öneriler denetim komitelerinin flirketin muhasebe seçeneklerini daha
kaliteli de¤erlendirebilmesi amac›yla d›fl denetçilerle daha s›k› iletiflimde bulunulmas›n› ve flirketin
aksiyonunu yans›tacak en uygun muhasebe yönteminin sa¤lanmas›n› gerektiriyordu. Daha sonra
denetim komitesi hissedarlara finansal durum raporlar›n›n güvenilirli¤ine iliflkin görüfl bildirecekti
ki bu tamamen kamu maliyesi konusunda profesyonellik gerektiren bir konuydu.
15
YEfi‹L KALEM
Di¤er Giriflimler
Levitt’in giriflimleri daha da ileri gitti¤inde denetim komitelerini ilgilendiren 2 önemli çaba daha
yoldayd›. NACD denetim komitelerinin gelifltirilmesine yönelik rehberlik etmek için Mavi Kurdela Komisyonu’nu kurdu. Di¤er taraftan, COSO,
suistimallerin gerçekleflti¤i flirketlerdeki iç denetim komitelerinin tecrübelerine dikkat çekerek bir
grup seçilmifl Amerikan Kamu fiirketi üzerinde bu
flirketlerdeki geçmifl y›llardaki finansal suistimallere yönelik çal›flma yapt›. NACD Komisyonunun
36 üyesi 9 ayl›k bir çal›flma süresi boyunca genifl
bir aral›kta denetim komitelerinin sorumluluklar›
ve uygulamalar› üzerine yo¤unlaflt›. Eylül
1999’da yay›nlanan denetim komiteleri için Mavi Kurdele Komisyonu NACD Raporu düzenleyici bir görev benimsetmek yerine büyük küçük,
kamu özel, kar odakl› odaks›z, bütün flirketlerde
denetim komitesi üyeleri için bir çal›flma rehberi
olmak üzere dizayn edilmiflti.
NACD Komisyonu Raporunu önemli noktalar›
sayfa 50 dedir. En az›ndan 2 önemli nokta aç›kt›r.
l Denetim komitesinin rolü geniflliyor,
Denetim komiteleri, 3 ayr› alanda ön görü sa¤lar:
l Finansal raporlama,
l Denetim Fonksiyonu,
l Risk Yönetimi ve Kontrol,
l Finansal Raporlama hem iç hem de d›fl performans›n raporlanmas›n› içerir.
l Denetim fonksiyonu iç denetçilerle beraber d›fl
denetçiler ve düzenleyici otoritelerin denetçilerinden oluflur.
l Risk yönetimi sistemi risk tan›mlamada, yönetim aç›klar› ve etkili bir kontrol sürecinin bafllat›lmas›nda sistematik bir yaklafl›m› vurgular.
Bir denetim komitesinin görevleri yal›n bir flekilde, denetim planlar›n›n ve y›ll›k finansal tablolar›n onaylanmas›n›n ötesindedir. Etkili denetim
komiteleri finansal, stratejik ve ifl dünyas›na yönelik konular›nda genifl bir perspektife sahiptir ve
etkinlikleri içinde bulunduklar› organizasyonun
karfl›laflt›klar› temel risklerin sayesinde flekillenir.
l Denetim Komitesi Üyesinin Uzmanl›¤›, Ba¤›ms›zl›¤›, Zaman Yönetimi ve Kaynaklar›n Etkili Biçimde Kullan›m› Önem Teflkil Eder.
Etkili bir denetim komitesi geniflletilmifl görev tan›m›n›n gereklerini yerine getirmek için üyelerinin finans ve ifl konular›ndaki uzmanl›¤›na, ba¤›ms›zl›¤›na ve çal›flkanl›¤›na güvenmelidir. Komiteye kabul edilen yeni üyelerin kalifikasyonu
aç›kça göz önüne al›nmal›d›r. Bunun yan›nda
adaylar denetim komitesindeki görevlerini yürütürlerken zaman› etkin bir flekilde kullanma konusunda yetkin olup olmad›klar› iyi de¤erlendirilmelidir. Geniflletilmifl sorumluluk, komiteyle,
denetçileriyle ve yönetimiyle daha fazla görüflmeyi gerektirecektir. Bunun yan›nda denetim komitelerinin, kontrol yükümlülüklerini yerine getirebilmek için, ihtiyaç duyulan bilgileri sa¤lamak
üzere, sa¤lam ve aç›k görüfllü iç denetçileri içeren etkin insan kayna¤›na ihtiyaçlar› vard›r.
NACD raporlar› uygulama ve sorumluluklar›n›n
yan›nda, denetim komitelerinin amaçlar›n›, kompozisyonlar›n› ve süreçlerini vurgular. Rapordaki
ekler örnekleme yönetmelikleri, tarihçeleri ve temel sorular› ile beraber di¤er bilgileri kapsar.
NYSE/NASD Komitesinin
Önerileri Özeti
Öneriler
1- Listelenen flirketler ( Market de¤eri 200 milyon
USD’den fazla olanlar), "ba¤›ms›z yönetici’ e iliflkin kesin tan›m›n› kabul eder.
Kabul edildi. (Market de¤eri k›stas› nihayi metinden ç›kar›ld›.)
2- Listelenen flirketler tamamen ba¤›ms›z yöneticilerden oluflan denetim komitelerine sahiptir.
1 adet ba¤›ms›z olmayan üye ba¤›ml›l›¤› aç›klanm›fl olmak kayd› ile komitede yer alabilir.
3- Listelenen flirketlerin finansal konularda uzman ve yorum yapabilir nitelikte olan en az 3 direktör yönetimindeki denetim komiteleri mevcuttur.
Kabul edildi.
4- Denetim komiteleri yaz›l› yönetmeliklerini
oluflturur ve bunu her y›l yeniden de¤erlendirmeye tabi tutarlar.
Kabul edildi.
5- fiirketler Denetim Komitesi Yönetmeli¤i bulunup bulunmad›¤›n›, son y›llarda bu yönetmeli¤e
uyup uymad›klar›n› aç›klarlar.
Kabul edildi.
Çok keskin ve iddial› olan öneriler tekrar gözden
geçirildi¤inde verilmek istenen mesaj›n içeri¤i hala anlafl›l›yordu. Denetim komitesinden beklenenler art›k daha fazlayd› ve denetim komiteleri geniflletilmifl olan ifl tan›mlar›n›n gereklerini yerine
getirebilmeleri için d›flar›dan gelen denetçilere daha fazla ihtiyaç duyacaklard›. ‹ç denetim fonksiyonu, kontrol sürecinde anahtar görevi üstlenmifl
olarak görülüyordu ve geniflletilmifl olan bu sorumluluklar› yerine getirirken denetim komitelerine de yard›ma haz›r bulunmalar› gerekiyordu.
16
YEfi‹L KALEM
6- Denetim komiteleri, yönetmelikleri d›fl denetçinin nihai olarak Yönetim Komitesine ve Denetim Komitesine karfl› sorumlu oldu¤unu belirtir.
Kabul edildi.
7- Denetim komiteleri d›fl denetçinin ba¤›ms›zl›¤›na dair bilgi toplar ve ba¤›ms›zl›¤›n› sa¤lamaya
yönelik aksiyon al›r.
Kabul edildi.
8- Denetim komiteleri d›fl denetçilerle flirketin
muhasebe ilkelerinin kabul edilebilirli¤inin yan›s›ra niteli¤ini de¤erlendirmeye yönelik konularda
datart›fl›r.
Kabul edildi.
9- Denetim komiteleri y›ll›k raporda faaliyetlerini
ve finansal tablolar›n do¤ru ve güvenilir oldu¤una dair görüfl bildiren bir mektup ve 10K prensibini yay›nlarlar.
Do¤ru ve güvenilir sunuma dair görüfl belirtmek
gerekli de¤ildir. Ancak komite, finansal göstergelerin y›ll›k rapor ve 10K dosyalanmas›nda yer
al›p almayaca¤› konusunda öneri sunmufl olmal›d›r.
10- Denetim komiteleri, denetçileri ile birlikte
dönem içi raporlar›n y›ll›k raporlar ile tutarl›¤›n›
ve organizasyon taraf›ndan al›nan aksiyonlar›n ilgili dönem içi raporuna do¤ru yans›t›lmas›n› sa¤lamak amac› ile dönemsel raporlar›n gözden geçirilmesine yönelik tart›fl›rlar.
Kabul edildi.
COSO SU‹ST‹MAL ÇALIfiMASI - Suistimale Yönelik Finansal Raporlama: 1987-1997 A.B.D. Kamu fiirketleri üzerine Analiz - geçmifl y›llarda SEC
dosyalar›nda tan›mlanan yaklafl›k 200 finansal istismar olay› için bir profil ç›karm›flt›r. Suistimal
yap›lan flirketlerdeki temel bulgular daha çok denetim komitelerinin rahats›z edici tan›mlar›n› içeriyordu. Bu komitelerde görevli denetçiler ise genellikle finansal uzmanl›ktan uzakt› ve bir iç denetim fonksiyonu taraf›ndan desteklenmemifllerdi. Ço¤u birbirleri ile y›lda bir kez görüflüyorlard›. Birçok yönden bu komiteler baflar›s›z olmak
üzere komite olmufllard› ve COSO çal›flmas› daha fazla uzmanl›k ve profesyonellik için odaklanm›flt›.
COSO çal›flmas› ayn› zamanda suistimal olaylar›n›n büyük bir k›sm›n›n küçük kamu flirketlerinde meydana geldi¤i sonucuna ulaflt›.
NYSE/NASD Comitesinin raporundaki 200 milyon USD kriterindeki 1-3 nolu öneriler art›k geçerlili¤ini yitirmifltir. NYSE denetim komitelerinin
kurallar›n› flirketlerin taban büyüklü¤üne ba¤l› olmaks›z›n gelifltirirken 25 milyon USD gelirli
NASDAQ flirketleri 1-3 nolu önerilerden muaf
olacaklard›. Bunun yan›nda NACD Comisyonu
flirketlerin büyüklü¤üne ba¤l› olmaks›z›n önerilerinin bütün organizasyonlar ve her organizasyon
için gerekli olan flirket denetim ve yönetimi için
uygulanabilece¤ini önemle vurgulam›flt›r.
NACD Komisyonu Temel Konular
1- Ba¤›ms›z denetim komitesi flirket yönetiminde
önemli bir rolü üstlenmifltir. Teftifl Kurulu kaliteli
raporlama ve kontrol, risk yönetimine iliflkin do¤ru tan›m yap›lmas›nda kritik bir bileflke olabilir.
2- Denetim komitelerinde ba¤›ms›zl›¤a, nitelikli
liderli¤e ve üyeli¤e gerek vard›r.
3- Denetim komitelerinin kendilerine tan›mlanan
görevi gere¤ince yerine getirebilmeleri için bilgi
ve zaman içeren yeterli derecede kayna¤a, verimli toplant›lara ve etkili iletiflime ihtiyaçlar› vard›r.
4- Tüm denetim komiteleri düzeyleri ne olursa
olsun gelifltirilebilirler.
5- Sorumluluklar›n› karfl›lama ve tan›mlamada
öngörülü ad›mlar atan denetim komitesi baflkanlar› di¤er komite yöneticilerinden daha fazla sorumlulukla donat›lmamal›d›rlar.
‹ç Denetime Yans›malar›
‹ç denetim fonksiyonu denetim komitesine raporlama, risk yönetimi ve kontrolü için gerekli görüflü sa¤lamada yard›mc› olmas› amac›yla donat›lm›flt›r. Gerçekte iç denetimin 1999 Haziran’›nda
benimsenen yeni tan›m› denetim komitesinin geniflleyen sorumluluklar› ile tutarl›l›k gösterir.
NACD Komisyonu raporunda, ‘Denetim komitesi bugünün iç denetim fonksiyonunu ba¤›ms›z,
objektif ve katma de¤er sa¤layan ve organizasyonun operasyonel taraf›n› gelifltiren, dan›flmanl›k etkinlikleri sa¤layan bir destek olarak
görebilir. ‹ç denetim, organizasyona sistematik
ve disipline edilmifl bir yaklafl›m› getirerek, risk
yönetimi ve kontrolü ile denetim sürecinin etkinli¤ini gelifltirmek üzere objektiflerini tamamlamada yard›mc› olabilir’ denmektedir.
‹ç denetçiler denetim komitesini çeflitli yollarla
daha etkin flekillerde destekleyebilirler. Genel
olarak destek, denetim komitesi içerisindeki bilgi
ak›fl›n› sa¤lamakt›r. Denetim komitesinin etkinli¤ini s›n›rlayan temel etkenlerden birisi üyelere
ulaflan bilginin niteli¤i ve niceli¤idir. ‹ç denetim
fonksiyonu denetim komitesi için hem flirket bilgisini hem de sektöre iliflkin görüfl sa¤layan uygun bir bilgi iletiflim sistemi gelifltirmek üzere
destekte bulunabilir. Bu bilginin ak›fl› finansal ra-
17
YEfi‹L KALEM
Denetim komitesi
bugünün iç denetim
fonksiyonunu
ba¤›ms›z, objektif ve
katma de¤er sa¤layan
ve organizasyonun
operasyonel taraf›n›
gelifltiren, dan›flmanl›k
etkinlikleri sa¤layan
bir destek olarak görebilir.
laflt›¤› finansal ve di¤er riskleri izlemede yard›mc› olabilecek bilginin sa¤lanmas›. (Bu riskler organizasyonda komiteden komiteye de¤iflecektir
ancak komitenin etkinliklerini mutlaka flekillendirecektir. ‹ç denetim fonksiyonunun sektör ve
flirkete iliflkin uzmanl›¤› denetim komitesi için
paha biçilmez de¤erdedir.)
Denetim komitesi üyeleri flirkete genellikle tam
gün hizmet veremeyen dan›flmanlar olduklar›ndan komitelerin personele ihtiyaçlar› vard›r. Denetim komiteleri d›flar›dan dan›flman kiralayabilir
ya da iç denetim komitelerinin uzmanl›¤›ndan
olabildi¤ince yararlanabilirler.
Denetim komitesi baflkan› komite ile bilgi paylafl›m›, denetim planlar› ve di¤er konularda s›kl›kla
görüflmek ve iletiflim kurmak üzere her an haz›rl›kl› olmal›d›r.
Yeni Bir Dönem
Denetim komitesi iç denetim fonksiyonunun en
önemli müflterilerinden biridir. Temel müflterinin
ihtiyaçlar› de¤iflti¤inde, iç denetim fonksiyonu da
beraberinde de¤iflmeli ya da geleneksel rolünü
kaybetmeyi göze almal›d›r.
Denetim komitesi daha fazla talep edildi¤inde,
iç denetim uzmanlar› yakalad›klar› bu f›rsat› di¤er hizmetler için de kullanmal›d›rlar. Denetim
komitesi ve iç denetçiler aras›ndaki etkileflimin
artmas› flirket yönetiminin niteli¤ini ve organizasyonel altyap›n›n güçlenmesine yard›mc› olabilir.
Internal Auditor’dan al›nan makaleyi Sn. Asl›han ‹yido¤an
dilimize çevirmifltir.
porlama sisteminin bütünlü¤ünü ve genifl bir risk
ve kontrol analizini içermelidir.
Denetim komitesi taraf›ndan talep edilen soruflturmalar› ve özel projelerin yürütülmesine iliflkin
etkinlikler yeni riskleri ve raporlama ile ilgili geliflmeler üzerine odaklanmay› sa¤layabilir.
Finansal raporlama deste¤i afla¤›daki durum ve
konular› içerebilir:
- Denetim komitesi flirketin iç ve d›fl raporlama
ile ilgili objektiflerinin yerine getirilip getirilmemesi konusunda de¤erlendirme yaparken. (Bu tip
objektifler benzer aksakl›klar›n tekrar edildi¤i ifllemlerin düzeltilmesini, bu konulardaki geleneksel yaklafl›m› ve tahminler için izlenen dar tan›ml› modelleri içerir.)
- ‹çinde bulunulan durum için en uygun olan
muhasebe sisteminin kullan›l›p kullan›lmad›¤›na iliflkin görüflleri içeren finansal raporlaman›n
niteli¤inin de¤erlendirilmesinde. (Raporlaman›n niteli¤inin de¤erlendirilmesi denetçi taraf›ndan ba¤›m›s›z ve ikinci bir gözle bakmay› gerektirebilir.)
- Dönemsel raporlardan elde edilen bilgilerin
güvenilebilirli¤inin yan›nda, dönemsel raporlama süreci üzerindeki kontrolün sa¤laml›¤›n›
göz önünde bulundurarak denetim komitesine
bilgi ve görüfl sa¤lanmas›. (COSO taraf›ndan
üzerinde çal›fl›lan suistimal olaylar›nda ilgili flirketlerin dönemsel raporlamalarla ilgili problemleri mevcuttur.)
- Denetim komitesi üyelerini flirketin performans›na yönelik do¤ru ve zaman›nda bilgi aktar›ld›¤›na iliflkin ikna ederken.
Risk ve Kontrol deste¤i ise afla¤›daki noktalarda
sa¤lanabilir:
- fiirket üzerindeki kontrole iliflkin objektiflere
ulafl›l›p ulafl›lmad›¤› konusunda denetim komitesi taraf›ndan de¤erlendirme yap›l›rken. (Bu tip
obfektifler için COSO çal›flmalar› ya da di¤er
kontrol çerçeveleri baz al›nabilir.)
- Denetim komitesine flirketin kontrol noktalar›n›n izlenmesi konusunda yard›mc› olacak bilgiler
sa¤lanmas›.
- Denetim komitesi etik de¤erler, yönetim felsefesi ve iflletme stilleri ile beraber kontrol ortam›n›n di¤er boyutlar› konular›nda görüfl bildiren
tek komite pozisyonunda olabilir. (Kontrol ortam›na odaklanmak ihtiyac› % 80 den fazlas›n›
CEO/CFO nun belirtildi¤i suistimal olaylar›n›n
oluflturdu¤u COSO çal›flmalar› taraf›ndan da teyit edilmifltir.)
- Denetim komitesine flirketin temel olarak karfl›-
18
YEfi‹L KALEM
Denetim Komitesi
Vaka Matriksi
Anthony J.Ridley
Denetim Birimleri’nin üst düzey yöneticileri,
yapt›klar› ifllerin sonuçlar›n› Denetim Komitesi’ne mevcut gündemin bir parças› olarak planlanm›fl toplant›lar süresince raporlarlar. Bunlar›n d›fl›nda önemli olaylar meydana geldi¤inde,
Üst Düzey Yöneticiler Denetim Komitesi’ne neyi/ne zaman söylemeleri gerekti¤i konular›nda
karars›z kalabilirler. Bu güç durumun en kolay
çözüm yolu, Denetim Komitesi’ne bilmek istedikleri fleyleri (ve ne zaman bilmek istediklerini)
daha önceden sormak, sonra da bu referanslar›
kullan›m için bir vaka matriksine yerlefltirmektedir. Bu matriks, Denetim Komitenize neyin rapolanaca¤›na iliflkin tahminlerin ço¤unu eleyebilir.
Denetim Komitelerini ‹lgilendiren
Konular
‹flletmelerin dinamikleri denetim birimlerinin
ö¤renmek istedi¤i konular› etkiler, bu nedenle
her bir organizasyona ait vaka matriksi birbirlerinden farkl› olabilir.
Ekli örnek matriks tablosundaki konular genel
olup, ihtiyaç duyuldu¤unda belirtilen vakalara
eklemeler yap›labilir, veya tablo daha ayr›nt›l›
hale getirilebilir. Yine de, söz konusu befl vaka
kategorisi, bafllang›ç noktas› olarak Denetim
Komiteniz için iyi bir al›flt›rma olacakt›r.
Matriks, iflletmede kesin politikalar›n/planlar›n
oldu¤unu, ve tüm bunlar›n Denetim Komitesi’yle müzakere edildi¤ini varsayar. Örne¤in;
yay›mlanm›fl bir etik politikas› ve bir iç denetim
plan›, Denetim Komitesi üyelerine tan›d›k gelmelidir. Matrikste bulunan vaka kategorileri
aç›kca anlafl›labiliyor olmalar›na ra¤men, bu
kategorilerin herbirinin neden listede oldu¤unun aç›klanmas›, zahmete de¤er bir uygulamad›r.
Zimmete Geçirme ve Etik ‹hlaller
Raporlanabilecek en kabul görmüfl vakalar, suiistimali, zimmete geçirmeyi ve h›rs›zl›¤› içerir. Bu
ana kategori, denetim komitelerinin kabul etti¤i
Üst Düzey Yöneticiler
Denetim Komitesi’ne
neyi/ne zaman
söylemeleri gerekti¤i
konular›nda karars›z
kalabilirler.
19
YEfi‹L KALEM
Denetim Komitesi Vaka Matriksi Örne¤i
Not: Afla¤›da yer alan vakalar/ ölçütler ve raporlama zamanlar› hayali örnekler olup, belli bir
iflletmeye adapte edilmeleri gerekmektedir.
Önemliler
USD 5,000,000 üzerindekiler
Önemsizler
Di¤er
Yedek akçeleri aflanlar
USD 500,000 üzerindekiler
Finansal Raporlama
Önemli Denetim Konular›
Önemli Denetim Bulgular›
Önemli kâr etkisi olanlar
Ba¤›ms›zl›k ve
Denetçinin Etkinli¤i
Di¤er
Hepsi
Olas› kamuoyu etkileri olanlar
Olas› Yasal Etkileri Olanlar
Di¤erleri
Yasal Denetimler
Para cezalar›
Di¤erleri
Olumsuz Kamuoyu ‹zlenimleri
‹fller üzerinde olas› etkileri
Ulusal/uluslararas›
Kanunlar› ve düzenlemeleri içerenler
Yerel olanlar ve di¤erleri
Bir Önceki Dönem Muhasebe Düzenlemeleri
Önemli-Geçen y›l
Önemsiz-Bir önceki çeyrek
Di¤erleri
Muhasebe Politikas›ndaki De¤ifliklikler
Önemli (****)
Di¤erleri
‹ç Denetim Plan›na Uymayanlar
Önemli
Önemsiz
Kiflilere veya bilgiye eriflimin inkar edilmesi
Baflka bir muhasebe firmas›yla müzakereler,
‹ç Denetim baflkan›n›n de¤iflmesi/veya
‹ç Denetimin iflletme d›fl›nda bir göreve verilmesi
D›fl denetimcilerin denetim d›fl› ücretleri
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Y›ll›k Özetlerde
X
X
Denetim Komitesi
Baflkan›nca Hemen
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Bir ürün grubunu zay›flatanlar X
‹maj› zay›flatanlar
X
‹maj› zay›flatanlar
X
Hepsi
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Hepsi
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sat›fl maliyetlerinin
%1’inden fazla olanlar
Milli bas›n
‹fllerin kötüleflmesi
Di¤er
Hepsi
X
X
Sat›fllar›n maliyetlerinin
%1’inden fazla olanlar
Hepsi
Planlanan denetimlerin %5'i
Di¤er
Hepsi
Önceden tüm geliflmeler
Denetim ücretlerini aflanlar
X
X
(*) Üst düzey yönetimi ücrete veya ünvana göre tan›mlay›n›z.
(**) Yönetim kademesini ücrete veya ünvana göre tan›mlay›n›z.
(***) Bir sonraki denetim komitesi toplant›s›ndan önce bir hesap kapatma durumu olursa, hemen denetim komitesi baflkan› ile
temasa geçiniz.
(****) Tan›mlanacakt›r. Yedek akçelerdeki, karfl›l›klardaki ve bir sat›fl›/sat›fl noktas›n› oluflturan fleylerin yorumlar›ndaki tüm
de¤ifliklikleri içermelidir.
Zimmete Geçirme, Suiistimal, H›rs›zl›k
Üst düzey yönetimi içermeyenler (*)
Temel kontrol aç›klar›
Dan›fl›kl› iliflki içerenler
Önemsizler
Üst düzey yönetimin kar›flt›¤› durumlar (*)
Etik Politikas›n›n ‹hlalleri
Olas› yasal etkileri olanlar
Olas› kamuoyu etkileri olanlar
Yönetim düzeyindekiler (**)
Üst düzey yönetim düzeyindekiler
Di¤erleri
ÖLÇÜT
Y›ll›k raporlarda
Dava
Açma
Zimmete Geçirme/Etik ‹hlaller
VAKALAR
Bir Sonraki Denetim Komitesi
Toplant›s›nda (***)
Vaka Denetim Komitesine Ne
zaman Raporlanmal›
20
YEfi‹L KALEM
‹flletmenin d›flardan
görünümünde meydana
gelen her büyük de¤iflim
Denetim Komitesi’nin ilgi
alan› içine girmelidir.
riskin tan›mlanmas›nda ana hatlar› çizdi¤inden,
bafllamak için mant›kl› bir noktad›r ve listede ilk
s›radad›r. Benzer iflletmelerin denetim kurulu
baflkanlar› farkl› risk alg›lamalar›na sahip olabilirler; biri Usd 100,000’› uygun bir raporlama alt
efli¤i olarak ifade ederken, di¤eri Usd 500,000’›
dert etmeyebilir. ‹flletme riski tart›flarak zaman
harcayacaksa ideal olarak, risk alt efli¤inin çoktan
belirlenmifl olmas› gerekmektedir.
Zimmete geçirme vakalar›ndaki zarar rakam›,
Denetim Komitesi üyelerinin ilgilenmesi gereken tek de¤iflken de¤ildir. Denetim Komitesi
üyeleri muhtemelen, söz konusu zimmete geçirme vaka›n›n bir kontrol aç›¤›ndan kaynaklan›p kaynaklanmad›¤›n›, veya kontrol noktalar›n›n birden fazla kiflinin iflbirli¤iyle geçilip geçilmedi¤ini bilmek isterler. Üyeler, yönetim kademesinden birinin söz konusu vakaya kar›flmas›
veya vakan›n yay›mlanm›fl etik ilkeleri ihlal etmesi durumlar›nda kesinlikle farkl› bir bak›fl aç›s›na sahip olacaklard›r.
Dava Aç›lmas›
Yasal meseleler, bir davan›n nihai karar› muhtemel maliyetleri belirleyene kadar genellikle dikkate al›nmaz. Yasal karfl›l›klar birçok flirket için
önemli bir finansal göstergedir. ‹flletmenin d›flardan görünümünde meydana gelen her büyük
de¤iflim Denetim Komitesi’nin ilgi alan› içine
girmelidir. Ayr›ca, borsalar, hisse de¤erlerini etkileyecek (ki bu konu yönetim kurulunun da
dikkatini çekecektir) önemli dava açma kararlar›na duyarl›d›r.
Yasal Konular ve Olumsuz fiirket ‹maj›
Finansal maliyet, Denetim Komitenizin en önemli konusu olmay›p, yasalarla veya imajla ilgili konular daha önemli hale gelebilir. fiirketin, d›fl denetimleri, özellikle de murak›plar taraf›ndan yap›lanlar› dikkate almamas› bir hata olacakt›r. Yasalara tabi bir sektörde çal›flmasan›z dahi, Denetim Komitenizce bilinmesi gereken pek çok konu-
da (vergi denetimleri dahil) günümüzde yasal aç›dan düzenlemelere tabisinizdir.
Olumsuz imaj›n olas› sonuçlar› da Denetim Komitesi’ni ilgilendirecek, bu muhtemelen rakamlarla öngörülebilecek en zor alan olacakt›r.
Finansal Raporlama
Suiistimal vakalar›yla ilgili finansal raporlar›n
olas› sonuçlar›, Denetim Komitesi’ni muhtemelen gece uyutmayacak fleylerden biridir. D›fl denetimciler bu sonuçlara bakt›¤›ndan kendinizi
bu sorumluluktan kolayca kurtaramazs›n›z. Bu
kategoriyi flirketinizle uyum sa¤lamas› için geniflletebilirsiniz, ancak Denetim Komitesi büyük
bir ihtimalle bir önceki dönem düzenlemelerinin ve de¤iflikliklerinin muhasebe politikas›
üzerindeki etkisiyle ilgilenecektir.
Denetçilerin Ba¤›ms›zl›¤› ve Etkinli¤i
Bir iç denetçi olarak görevinizi yerine getirmenizdeki k›s›tlamalar›n›z, denetim plan›n›n oluflturulmas› ve bilgi veya flah›slara eriflebilme haklar›n›z konular›ndaki görüflmelerde ele al›nmal›d›r. Hem iç hem de d›fl denetimcilerin ba¤›ms›zl›¤›, flirketin yap›s›, taahhütleri ve maliyetleriyle ilgili de¤ifliklikler yap›lmadan önce, görüflmeler s›ras›nda korunmal›d›r.
Basitlefltirme
Denetim Komitesi her ilginç vakada bilgilendirilemez. Raporlanacak olaylar aras›ndaki en genel kriter vakan›n finansal boyutudur, ve bu finansal bilgi mutlak tutarlar veya oransal olarak
gösterilebilir. En iyi yöntem, ifli mutlak tutarlara
ba¤layarak kolaylaflt›rmakt›r. Sat›lan mallar›n
maliyetleri veya net varl›klar gibi kalemler içeren hesaplamalar çeflitlilik arz edip, yoruma
aç›k olabilirler, bu nedenle bunlardan sak›n›lmal›d›r.
Baz› durumlarda ise öznel de¤erlendirmeler gereklidir. Örne¤in, Denetim Komitesi iflletme birimlerinden birinin yap›s› zay›flarsa veya kamuoyundaki flirket imaj› gelecek sat›fllar› olumsuz
etkileyecekse bundan haberdar olmak istedi¤ini
söyleyebilir. Bu gibi durumlarda, yap›lan bu öznel de¤erlendirmelere yönetimin kat›l›m›n› ve
iflbirli¤ini garantileyecek bir iç denetim mekanizmas› kurulmas›na ihtiyac›n›z olacakt›r.
Raporlar›n Zamlanmas›
Matriksin en üstünde yer alan ciddi vakalar›n,
vakalar teyit edilir edilmez Denetim Komitesi
21
YEfi‹L KALEM
Destek Sisteminin Yarat›lmas›
Üst düzey denetim yetkilisi, vaka matriksine
Denetim Komitesi’yle birlikte son fleklini vermeden önce, gerekli bilgileri sa¤layabilme imkan›na sahip oldu¤undan emin olmal›d›r. Baz› durumlarda, Denetim Komitesi d›fl›ndaki di¤er çal›flanlar›n iflbirli¤ine de ihtiyaç duyulabilir. Ör-
Üst düzey denetim
yetkilisi d›fl›ndaki kifliler de
Denetim Komitesi’ne
vakalar› bildirebilirler.
ne¤in, güvenlik komitesi bir zimmete geçirme
veya h›rs›zl›k olay›n›n raporlanmas›nda iflin içine kat›labilir. fiirket avukatlar› dava açmakla ilgili ifllemlerde gerekli bilgileri sa¤layacaklar,
Halkla ‹liflkiler Departman›’ndan da oluflabilecek olumsuz kamuoyu imaj›n›n ortaya ç›kar›lmas›nda yararlan›labilecektir.
Raporlanmas› gereken vakalar›n atlan›lmamas›
için kurum çap›nda bir prosedürün olmas› en iyi
yöntemdir. Bu prosedür bütün olaylar›n üst düzey
denetim yetkilisine veya ona bilgi verebilecek belirlenmifl baflka bir kifliye raporlanmas›n› gerektirebilir. Ayr›ca prosedür, raporlaman›n ne zaman
yap›lmas› gerekti¤ini de içermelidir. Olumsuz kamuoyu imaj›n›n konu ilk defa medya taraf›ndan
ifllendi¤inde mi, yerel medya düzeyinde ele al›nd›¤›nda m›, ulusal medyaya yans›d›¤›nda m› veya
bir grup ad›na aç›lan dava kay›tlara geçti¤inde mi
oluflmufl say›laca¤›n›na iliflkin de¤erlendirmeler
göz önüne al›nmal›d›r.
Üst düzey denetim yetkilisi d›fl›ndaki kifliler de
Denetim Komitesi’ne vakalar› bildirebilirler.
Örne¤in, güvenlik müdürlü¤ü önemli h›rs›zl›k
olaylar›n› raporlayabilir. Üst düzey yönetici bu
durumda da prosedürün etkin flekilde ifllemesinden ve Denetim Komitesi taraf›ndan istenilen
konuya iliflkin kilit noktalar›n raporlanm›fl olmas›ndan sorumlu olmal›d›r.
Gelifltirici ‹fllev
Denetim Komitesi üzerindeki bask›lar artt›kça, iç
denetim üyeleri komitesinin en yüksek etkinlikle
çal›flmas›n› sa¤layacak flekilde çal›flma biçimlerini iyilefltirmelidirler. Denetim Komitesi üyelerince gereksinim duyulan bilgilerin zaman›nda
sa¤lanabilmesi, iç denetimcilerin üstlendi¤i gelifltirici görevin aç›kça en önemli parças›d›r.
Vaka matriksi, Denetim Komitesi’nin çal›flma
plan›nda yer almayan ola¤and›fl› vakalar›n ne
zaman raporlanaca¤›yla ilgili belirsizliklerin ortadan kald›r›lmas›na yard›mc› olacak, ayr›ca
kurumun yönetiminde iç denetimin kilit bir rolü oldu¤u izlenimini de art›racakt›r.
Anthony J. Ridley’in Internal Auditor’daki makalesini Sn.
Tolunay Kanflay dilimize çevirmifltir.
Baflkan›’na raporlanmas› gerekecektir. Bu tip
durumlar›n sözkonusu vakalar gerçekleflmeden
önce tan›mlanmas› yararl› olacakt›r. Örne¤in;
bir suiistimal durumu ilk flüphe duyuldu¤unda
m›, bir kifliyle ilgili görevden ç›karma gibi bir
aksiyon al›nd›¤›nda m›, yetkili birimler bir kifliyi suçlad›¤›nda m›, yoksa kifli kanun karfl›s›nda
suçlu bulundu¤unda m› raporlanacakt›r? Kötü
haberleri denetim birimleriyle paylaflmamak gibi do¤al bir e¤ilim vard›r. Birçok flirket avukat›,
olas› hakaret davalar› sebebiyle bu tavr› sürdürmekte ›srar edeceklerdir. Di¤er yandan, pek çok
iç Denetim Komitesi üyesi bu tür konularda ayd›nlat›lmamaktan flikayetçidirler. Üst düzey yönetici toplant›lar›ndaki sözlü raporlar bir k›s›m
sorunlar›n giderilmesi için bir çözüm yolu sunar. fiirket avukatlar›n›n müflteri haklar› konulu
raporlar› da göz önünde bulundurulabilir.
‹ç denetimcilerin üst düzey yönetime iliflkin
kayg›lar›n› aktarmay› istedikleri durumlar d›fl›nda, iç denetimciler için Denetim Komitesi üyelerine raporlanan konular üzerinde kilit yönetimle uzlafl›lmas› önemlidir. Toplant› dönemleri
aras›nda Denetim Komitesi Baflkan›’na raporlanan herfleyin, bir sonraki toplant›da tüm Denetim Komitesi’ne raporlanmas› gerekmektedir.
Baz› vakalardan Denetim Komitesi’nin haberdar edilmesi için bir sonraki denetim toplant›s›,
di¤er olaylar içinse y›lsonu beklenebilir. Bu seçenekler vaka matriksinin haz›rlanmas› s›ras›nda Denetim Komitesi’nde tart›fl›lmal›d›r. Karfl›lafl›lan her türdeki vakay› üst düzey denetim
yetkililerinin Denetim Komitesi’ne verdikleri
y›ll›k raporlarda özetlemek isteyebilirsiniz. Bu,
y›l içerisinde yaflanan olaylar›n hat›rlat›lmas›n›,
küçük ve büyük olaylar aras›ndaki ba¤lant›n›n
gösterilmesini sa¤layacakt›r. Denetim Komitesi
bu verileri kullanarak flirketteki kontrol düzeyini daha iyi de¤erlendirebilir. Vaka matriksi, üst
düzey denetim yetkililerinin Denetim Komitesi’yle ele alaca¤› sunaca¤› profesyonel standartlara uyum, personelin nitelikleri, kontrol ifllemlerinin mevcut durumu ve riskin de¤erlendirilmesi gibi konular› etkilememelidir.
22
YEfi‹L KALEM
Özde ‹nsan Kayna¤›
Denetimi
Dr. U¤ur Tando¤an
Biçim ve Öz
‹nsan kaynaklar›, iflletmelerin en önemli kaynaklar›ndan birisidir, belki de en önemlisidir. Buna
karfl›l›k, denetimi en zor olan›d›r. E¤er denetimi,
biçimsel bir denetim olarak al›rsak s›radan bir
ifltir. Ama konunun özüne girerek denetim yap›l›rsa ifl biraz daha zorlafl›r.
‹nsan kayna¤› yönetiminde de iflin özü önemlidir. Bir çok konuda oldu¤u gibi, ülkemizde bu
konuda da özden ayr›l›p sadece biçimsellikle
u¤rafl›r duruma geldik. "Bizim en önemli sermayemiz insand›r" deyip, en ça¤dafl insan kaynaklar› yönetimi uygulamakla övünen nice iflletme
bu kriz döneminde s›n›fta kald›. Örne¤in, bu iflletmelerin insana ne kadar az de¤er verdi¤ine tan›k olduk. Belki bu iflletmeler biçimsel denetimlerde, sadece kâ¤›da, forma bakan denetimlerde, hep geçer not alm›fllard›. Bu nedenle, iflletmelerde insan kaynaklar› denetimi konusunda
iflin özüyle ilgilenmek gerekir.
‹nsana Verilen De¤er
‹nsan kayna¤› denetiminde bafllang›ç noktas›, o
iflletmede insana verilen de¤erin araflt›r›lmas›d›r.
Gerçekten insan›n önemi kavranm›fl m›d›r? Bu,
en üst yöneticiden bafllayarak yap›lmas› gereken
bir sorgulama olmal›d›r. ‹nsan kaynaklar› bölümü yöneticileri ve tüm yöneticiler bu de¤erlendirmeden geçmelidir. Kendinden baflka kimseyi
sevmeyen, insana sayg› duymayan kiflilerin bulundu¤u yönetimlerde sa¤l›kl› bir insan kayna¤›ndan söz etmek mümkün de¤ildir.
Stratejik Bak›fl
‹nsan kayna¤›, hedeflerin gerçeklefltirmesinde iflletmeler için vazgeçilmez bir unsurdur. Bunun
için do¤ru nitelikteki kiflilerin, do¤ru zamanda
ve do¤ru yerde bulunmas›n›n sa¤lanmas› gerekir. ‹nsan kayna¤› yönetiminde baflar›y› yakalamak, uzun dönemli düflünmek ve soluk ister. Bu
nedenle, insan kayna¤› yönetimine stratejik gözle bakmak gerekir. Bir denetçi bu konuda flu tip
sorular sormal›d›r: ‹flletmenin insan kaynaklar›
stratejisi var m›d›r? Yoksa, iflletme günlük olaylar›n esiri midir? ‹flletmenin insan kaynaklar› stratejisi nedir? ‹nsan kaynaklar› stratejileri iflletmenin ifl stratejileri ile uyuflmakta m›d›r?
Cemogel ‹lkesi
Bir iflletmedeki insan kayna¤› yönetiminin baflar›s›n› de¤erlendirmede bir önemli test olarak
"Cemogel" ilkesinden söz edebiliriz. Cemogel,
23
YEfi‹L KALEM
‹nsan Kayna¤› Yönetiminde
Sorumluluk
Bir iflletmede insan kaynaklar› denetimi yap›ld›¤›nda bunun muhatab› sadece insan kaynaklar›
bölümü müdür? Tabii ki, hay›r... Bir iflletmede-
ki insan kaynaklar› yönetiminden, baflta genel
müdür olmak üzere, tüm yöneticiler sorumludur. Yukar›da s›ralad›¤›m›z tüm ilkelerin gerçekleflmesinden birinci dereceden sorumlu olanlar
iflletmenin tüm yöneticileridir. Örne¤in, insana
de¤er verilen bir iflletme yaratmaya sadece insan
kaynaklar› yöneticisinin gücü yetmez; bu, toptan bir çabayla gerçekleflir. ‹nsan kayna¤›na stratejik bak›fl anlay›fl› da sadece insan kaynaklar›
bölümünün sorumlulu¤unda de¤ildir. Öte yandan, "Cemogel" ilkesinin sa¤lanmas›nda da yük,
tüm yönetimin omuzlar›ndad›r.
‹nsan Kaynaklar› Fonksiyonlar›
fiimdi s›ra geldi, insan kayna¤›n›n klasik denetimine. Bu ba¤lamda, bir denetim s›ras›nda ifle almadan, iflten ç›karmaya, ücret sisteminden, kariyer yönetimine kadar tüm insan kayna¤› yönetimi fonksiyonlar› denetlenir. Ama tüm bu fonksiyonlar, yine yukar›da belirtilen ilkeler ›fl›¤›nda
gözden geçirilmelidir. Örne¤in, bir iflletmedeki
iflten ç›karmalar denetlenirken insana sayg› ve
“cemogel” ilkesi gözlü¤ünden bak›lmazsa, denetleme ifli yüzeysel yap›l›yor demektir. Bu nedenle, bir denetçi afla¤›daki sorular› sormal›d›r:
‹flten ç›karma karar› al›nmadan tüm baflka seçenekler deneniyor mu? ‹flten ç›karma karar› somut
verilere dayan›yor mu? ‹flten ç›kar›lan kimseye
bu gerekçeler aç›klan›yor mu? ‹flten ç›kar›lan kifliye, t›pk› ifle al›nd›¤› zamankine efl sayg› gösteriliyor mu? Bizim bildi¤imiz, ama iflletme d›fl›ndakilerin bilmediklerini bilen bir kifli, küskün ve
de hatta k›zg›n olarak iflletmeden ayr›l›rsa, bu kiflinin iflletmeye verebilece¤i zararlar›n yöneticiler fark›nda m›d›r? ‹flten ay›rmalarda bu bilince
göre mi hareket edilmektedir? Bu nedenle, denetimin bu noktas›nda denetçi iflten ayr›lan kiflilerle de konuflmal›d›r. Yoksa bu anlay›fl d›fl›nda yap›lacak denetimler biçimsel kal›r.
Sonuç
‹ç denetim, ça¤dafl yönetim anlay›fl› içinde vazgeçilmez bir unsurdur. Ama bu fonksiyonun ça¤dafl
ölçülerde, biçim içinde kaybolmadan yerine getirilmesi gerekir. ‹nsan kaynaklar›n›n denetiminde
yukar›da sözü edilen ilkeler do¤rultusunda, öze
dönük yap›lan çal›flma de¤erlidir. Yoksa denetim,
"Dostlar al›flveriflte görsün" örne¤i, "Dostlar denetimde görsün" türüne dönüflür. O zaman da, böyle denetim yap›lmasa da olur.
Dr. U¤ur Tando¤an, H.C. E¤itim Dan›flmanl›k flirketi kurucusu ve orta¤›d›r
"Cezbetme", "Elde tutma", "Motive etme" ve "Gelifltirme" sözcüklerinden al›nm›fl bir k›saltmad›r.
Önce, "Cezbetme" kavram›ndan söz edelim. Bir
nehrin hep akabilmesi için kaynaklarla beslenmesi gerekir. Mevcut kayna¤›n›z ne denli güçlü
olursa olsun, e¤er bir iflletmeye nitelikli kifliler
baflvurmuyorsa, baflka bir deyiflle kaynak beslenmiyorsa, uzun dönemde sorun olacak demektir.
Bu nedenle, insan kaynaklar› denetiminde ilk bak›lacak noktalardan birisi, baflvurular›n incelenmesidir. Örne¤in, verilen bir ilana "Ne ifl olursa
yapar›m" mant›¤› ile baflvuranlar›n say›s› ile gerçekten ifle yarayacak nitelikli kiflilerin say›s› aras›ndaki oran, denetçiye bir fikir verecektir.
Cemogel ilkesinde üstünde durulmas› gereken
ikinci husus, eleman› elde tutmak kavram›d›r.
Vaktinden önce giden eleman, her iflletme için
bir maliyettir. ‹fle giren bir elemana ifle al›nmas›
s›ras›ndaki maliyetten, adapte olmas›na ve ald›¤› e¤itime kadar bir yat›r›m vard›r. Eleman iflten
ayr›ld›¤›nda bu yat›r›m› da al›r götürür. Bir de
bunun yan›nda, kiflinin kafas›nda götürdü¤ü, iflletmeye özgü bilgiler vard›r. Ayr›l›fl›n maliyeti
genelde hep yüksektir. Sektör ortalamas› üstündeki iflten ayr›l›fl oranlar›n›n nedenleri, insan
kayna¤› yönetiminin denetiminde incelenmelidir. Ayn› iflletmede flirket ortalamas› üstünde iflten ayr›lma oranlar› yaflanan bölümlerin durumu
da, mevcut bir bozuklu¤u göstermesi aç›s›ndan,
masaya yat›r›larak incelenmeye de¤erdir.
‹nsan kayna¤›n›z ne denli de¤erli olursa olsun,
bu kaynaktan alaca¤›n›z performans, kiflinin
motivasyonu ile do¤ru orant›l›d›r. Bu nedenle
insan kayna¤›n›n motivasyonu çok önemlidir.
Ancak motivasyon seviyesinin saptanmas›, denetim s›ras›nda belki de saptamas› en zor olan
göstergelerden birisidir.
Cemogel ilkesine göre, denetlemede göz önüne
al›nacak son boyut gelifltirmedir. Befleri sermaye de fiziksel sermaye gibi zaman içinde kay›ba
u¤rar. Bu kay›plar›n karfl›lanmas›n›n ötesinde,
kifliler gelecekleri pozisyon için gereken yetkinlikleri kazanmal›d›r. Bunu sa¤layacak olan, iflletmelerdeki gelifltirme etkinlikleridir. ‹nsan kayna¤› denetimi s›ras›nda iflletmede yap›lan tüm gelifltirme etkinlikleri incelenmelidir.
24
YEfi‹L KALEM
Kurumsal Risk Yönetim
Sistemleri
Mehmet Rüstemo¤lu
Finans sektöründeki en temel kavram kargaflalar›ndan birinini "Risk Yönetimi" tan›m› oluflturmaktad›r. Bu yaz›da, Türkiye’de son dönemde gerçekleflen yasal düzenlemeler ve ekonomik geliflmeler
›fl›¤›nda, riskin tan›m›n› "Bir iflleme iliflkin bir parasal kayb›n ortaya ç›kmas› veya bir giderin ya da
zarar›n vuku bulmas› nedeniyle ekonomik faydan›n azalmas› ihtimali" olarak almaktay›z. Yine bu
tan›ma paralel olarak "Risk Yönetim Süreci" risklerin tan›mlanmas› ve ölçülmesi, analizi, izlenmesi
ve raporlanmas›, teyidi ve denetimi aflamalar›ndan oluflmaktad›r.
Geçmiflte kurumlar Piyasa, Kredi ve Operasyonel
risklerini ayr› ayr› ölçerlerken, günümüzde finan-
ihtiyaç duyulan yasal ve yönetimsel raporlar›n üretilmesine kadar her noktada kurumun Risk Yönetim Sürecini tan›ma ve aç›klama f›rsat› tan›mal›d›r.
Ölçeklenebilir bir sistem ise, geliflen ve de¤iflen piyasa ve ekonomik koflullar alt›nda kurumun Risk
Yönetim Modelini kolayl›kla güncel flartlara adapte edebilmesini sa¤lar. Esnek bir sistem, de¤iflik veri kaynaklar›ndan Risk Yönetim Sistemini beslerken, gerek Standart gerek ‹ç Modelleme Yaklafl›m›n›n de¤iflik analitik tekniklerini sunmal›d›r.
Risk Yönetim Sistemlerinin Temel Tafllar›:
Entegre Kurumsal Risk Yönetimi’nin uygulamaya
geçmesi aflamas›nda zorluklar› aflabilmek için
Risk Yönetim Sistemi uygulamas› kolayl›kla
anlafl›l›r ve yönetilebilir ad›mlara ayr›lmal›d›r.
Belirsizlik
Risk
faktörleri
Veri Yönetimi:
Kâr
Zarar
Risk
objeleri
Risk
Risk
politikas›
Uygulama
Risk Yönetim Süreci
sal piyasalar›n gelmifl oldu¤u seviye itibar› ile bu
risklerinin birbirlerinden ayr› olarak de¤erlendirilmesi ve ölçülmesi imkâns›z hale gelmifltir. Bu nedenledir ki Risk Yöneticileri temel veri yönetimi,
karmafl›k analitik teniklerin uygulanmas› ve gerekli Risk Yönetim raporlamas›n›n zaman›nda üretilebilmesi gibi çok genifl bir spektrumda bir tak›m
zorluklarla karfl›laflmaktad›rlar.
Kurumsal ölçekte "Risk Yönetim" bilmecesini çözebilmek için finansal kurumlar›n çeflitli iç ve d›fl
bilgi kaynaklar›ndan ihtiyaç duyduklar› verileri biraraya getirmek, küresel anlamda kabul görmüfl
risk analiz tekniklerini uygulamak ve elde ettikleri
enformasyonu e-h›z›nda gerek kurum içindeki ilgililerle gerekse Yasal Kurumlarla paylaflma ihtiyac›ndad›rlar. ‹flte bu noktada "Risk Yönetim Sistemleri" devreye girmektedir.
Küresel piyasalar›n dinamik yap›s› dolay›s› ile Risk
Yönetim Sistemleri 3 temel özellik tafl›mak zorundad›rlar: Aç›kl›k, esneklik ve ölçeklenebilirlik.
Aç›k bir sistem, risk yöneticisine verinin (piyasa,
kredi ve/veya operasyonel veriler) toplanmas›ndan
Piyasa, Portföy, Kredi ve Operasyonel bilgiler
kurum içi ve kurum d›fl› çeflitli veri kaynaklar›ndan çekilmeli, do¤rulanmal› ve dönüfltürülmelidir. Araflt›rmalara göre analistler ve yöneticiler
zamanlar›n›n ço¤unu standart, otomasyonu
gerçeklefltirilebilir veri yönetim süreçlerini manuel olarak gerçeklefltirmek için harcamaktad›rlar.
Bu nedenledir ki, Risk Yönetim Sistemleri’nin bu süreçlerin otomasyonunu gerçeklefltirecek ve analistler
ile yöneticilerin Risk Yönetim süreçlerine odaklanmalar›n› sa¤layacak bir platform sunmalar› gerekmektedir. Bu platform ço¤u zaman "Risk Veri Ambar›" olarak adland›r›lmaktad›r.
Finansal Araçlar:
Finansal kurumlar›n portföylerinde tutabilecekleri
çok çeflitli finansal araçlar bulunmaktad›r. Piyasalar›n dinamik yap›s› gözönünde bulunduruldu¤unda zaman içerisinde yeni finansal araçlar›n
kurumlar›n portföylerine eklenece¤i beklenmelidir. Bu noktada Risk Yönetim Sistemleri kurumlar›n mevcut portföylerini modellerken, yeni finansal araçlar›n modellenmesine imkân sa¤layacak
esnekli¤i de beraberinde getirmelidir.
De¤erleme:
Finansal araçlar›n de¤erlemesi Risk Yönetim Sistemleri’nin en temel parçalar›ndan biridir. Risk öl-
25
YEfi‹L KALEM
Fiyatland›rma Fonksiyonlar›:
Fiyatland›rma fonksiyonlar› çeflitli finansal araçlar›n de¤erlemesinde kullan›lan algoritmalard›r. Pek
çok finansal mühendislik firmas› (FEA, MONIS,
SIMCORP, vb.) finansal araçlar›n fiyatland›r›lmas›nda kullan›labilecek fonksiyonlar› içeren fiyatland›rma kütüphanaleri sa¤lamaktad›r. Risk Yönetim
Sistemleri bu kütüphanelerle entegre olabildikleri
gibi, kurumlar›n kendi içlerinde gelifltirdikleri fiyatland›rma fonksiyonlar›n› da kullanabilmelidirler.
Risk Analizleri:
Gerek yasal gerek yönetimsel gereklilikler do¤rultusunda Risk Yönetim Sistemleri, Risk Yöneticilerine ve Analistlerine çok genifl bir spektrumda
analiz imkân› sa¤layabilmelidir. Risklerin ölçümlenmesinde ve izlenmesinde kullan›labilecek analiz çeflitlerini afla¤›daki gibi s›ralayabiliriz:
l Duyarl›l›k Analizleri: Belirli bir risk faktöründeki
de¤iflime ba¤l› kalarak portföy de¤erinin ne kadar
de¤iflti¤ini inceler.
l Senaryo Analizleri: Analist taraf›ndan belirtilen
senaryolara göre portföy de¤erinin de¤iflimini inceler. Ço¤u zaman "what if" analizi olarak da adland›r›lmaktad›r.
l Kâr/Zarar E¤risi Analizi: Di¤er risk faktörleri sabit tutularak, belirli bir risk faktöründeki de¤iflimler karfl›l›¤›nda portföy de¤erindeki de¤iflimleri
görüntüler.
l Kâr/Zarar Yüzey Analizi: Di¤er risk faktörleri sabit tutularak, iki risk faktöründeki de¤iflim karfl›l›¤›nda portföy de¤erindeki de¤iflimleri görüntüler.
l Tarihi Simülasyon: Geçmiflte piyasada yaflanan
de¤iflikliklerin gelecekte de yaflanaca¤›n› varsayarak portföy de¤erindeki de¤iflimlerin istatistiki da¤›l›m›n› inceler. Tarihi Simülasyon zaman serileri
kullan›larak gerçeklefltirilmektedir.
l Standart Yaklafl›m: Risk faktörleri vadelerine göre yaflland›r›larak ve de¤iflik yafl aral›klar›n› belirli
a¤›rl›klar verilerek hesaplanan Risk Ölçümü.
l Monte Carlo Analizi: ‹ç Modelleme yaklafl›m› ile
geçmiflteki piyasa hareketlerinin modellenmesi ve
bu modellerin gelecekteki piyasa dalgalanmalar›n›n belirlenmesinde kullan›lan tekniktir. Bu teknikle portföyün gelecekteki olas› de¤erlerinin istatistiki da¤›l›m› incelenebilmektedir. Monte Carlo Analizi, küresel anlamda en modern teknik olarak benimsenmifltir ve yeni Basel kriterlerine göre
yayg›nlaflt›r›lmas› amaçlanmaktad›r.
l Senaryo Simülasyonu: Analist taraf›ndan tan›mlanan senaryolar›n gelecekte gerçekleflmesi halinde porfoy de¤erinin istatistiki da¤›l›m›n› inceler.
Teknik olarak Tarihi Simülasyon ile ayn›d›r, ancak
kulland›¤› veri zaman serisi yerine analistler taraf›ndan sa¤lanan senaryolard›r.
l Delta-Normal: Portföy de¤erinin risk faktörlerine
duyarl›l›¤›ndan ve risk faktör de¤iflimlerinin kovaryans matrisinden yola ç›karak VaR de¤erini hesaplar. Delta-Normal risk faktör de¤iflimlerinin
çok de¤iflkenli normal veya log normal da¤›l›m›
varsay›m›na dayanmaktad›r.
K›r›l›mlar:
Genelde, Risk Yöneticileri gerçeklefltirdikleri risk
analizlerinin sonuçlar›n› kurumun tüm portföyü
için ald›klar› gibi alt-portföyler veya alt-k›r›l›mlar
(flube, co¤rafya, finansal araç türleri, trading desk,
vb.) baz›nda da almak isteyeceklerdir. Bu nedenle
Risk Yönetim Sistemleri, entegre kurumsal risk sonuçlar›n› sundu¤u gibi gerek duyulan her boyutta
sonuçlar› alt-k›r›l›mlar›na indirgeyebilme esnekli¤ini sunmal›d›rlar.
Raporlar:
Risk analistlerin ve yöneticilerinin en çok zaman
harcad›klar› konulardan biri de standart yasal ve
yönetimsel raporlar›n üretilmesidir. Bu nedenle
Risk Yönetim Sistemleri standart raporlar› otomatik olarak istenilen aral›klarda üretebilmelidirler.
Standart raporlara ek olarak, analistler anl›k raporlama ihtiyaçlar›n› karfl›layabilecekleri bir Risk Yönetim Sistemine ihtiyaç duymaktad›rlar.
Sonuç olarak, Risk Yönetim Sistemleri teknolojik
anlamda Risk Yönetim Süreçleri’nin temel tafllar›n›
biraraya getirerek Risk Analistlerine ve Yöneticilerine yard›mc› olmaktad›rlar. Risk Yönetim Sistemleri kurumlara çok zengin bir veri ve analiz platformu sa¤larlar. Ancak her zaman oldu¤u gibi teknoloji yard›mc› konumundad›r ve ancak kullan›ld›¤›
oranda fayda sa¤lamaktad›r. Risk Yönetimi riskin
ölçümü ve izlenmesi kadar kurumun risk tercihleri
ile kurumun mevcut flartlar› aras›ndaki boflluklar›
da gidermeyi hedeflemelidir.
Mehmet Rüstemo¤lu, SAS ‹nstitute Türkiye Finansal
Çözümler Tak›m Lideri
çümlemesini etkin bir flekilde gerçeklefltirebilmek
için, finansal araçlar›n her piyasa koflulunda (yeni piyasa oranlar›, kredi derecelendirmeleri, vb.)
do¤ru olarak de¤erlendirilmesi gerekmektedir.
Tamamen yeniden de¤erleme risk ölçümlemesi
için en kapsaml› bilgiyi sa¤layacakt›r. Ancak tamamen yeniden de¤erlemenin fazla zaman ve
kaynak gerektirdi¤i durumlarda, bir tak›m yaklafl›k
de¤er teknikleri kullan›labilmektedir.
26
YEfi‹L KALEM
Çal›flanlara Verilen Güç
‹ngiltere’deki en iyi firmalar bütün yönetim operasyonlar›nda risk yönetim sistemlerini yerlefltirmekle meflguller. Neil Hodge, iç denetim yöneticileri ile risk yönetiminin getirece¤i potansiyel
ödüllerin yan› s›ra karfl›lafl›lan problemler hakk›nda konufluyor.
Son 5 y›ldan daha fazla zamand›r büyük oranda
UK ve dünyadaki flirket yönetimi ihtiyaçlar›ndaki
yeni geliflmelerden dolay› risk yönetimi flirket
gündemine yükseldi. Turnbull rejiminde raporlama yapan ‹ngiltere’deki üst düzey flirketler risk
yönetiminin baflar›l› olaca¤›ndan emin olmak
için bu sistemlerin yerlefltirilmesinde destekleniyor. Geçen y›l D&T taraf›ndan yay›nlanan bir raporda, 2000 y›l› sonuna kadar flirketlerin
% 85’inin bunu baflaramamas›n›n bir sorun oldu¤unu belirtiliyordu. Ayr›ca sermaye piyasalar› daha iyi flirket performans› talep ediyor, ani sürprizler ve beklentileri karfl›lamak için daha ciddi tepki gösteriyor. Raporda flirketlerin e¤er riski kötü
yönetirlerse bunun onlar›n hisse fiyatlar›nda, itibarlar›nda veya kredi ratinginde ciddi etkisi olabilece¤i belirtilmiflti. D&T Mali Denetçiler Risk
Yönetimi 2001 Araflt›rmas›na cevap verenlerin
yaklafl›k %70’i risk yönetimini rekabet avantaj›
kazanmak, rekabeti gelifltirmek ve yönetimi pozitif yönde de¤ifltirmek için yararl› bir araç olarak
alg›lad›. Araflt›rmadaki bir baflka bulguya göre,
kendilerini risk alan flirketler olarak tan›mlayan
firmalar›n oran› 1999’dan 2001’e kadar
%20’den %35’e yükselmiflti. Ama hâlâ flirketlerin %50’si kendini ço¤u ifl alan›nda riske girmeyen flirketler olarak addetti. Sonuçlar FTSE 350
flirketin 60’dan fazla mali denetçisinin cevaplar›na dayand›r›ld›.
Araflt›rmam›z gösteriyor ki çok say›da flirket
Turnbull ruhunu benimsiyor ve risk yönetimini
sadece yasal gereklili¤i karfl›lamak için üstlenilen
ayr› bir ifl olarak benimsemekten ziyade bunun
yararlar›n› anl›yor. 5 büyük flirkette risk dan›flman› olan M. McCaig "Risk alan flirketler için flimdiki mücadelenin organizasyondaki risk yönetim
becerilerini artan hevesle ayn› çizgide gelifltirmek" oldu¤unu söylüyor. Kendilerini risk al›nmas› karfl›t› olarak sayan flirketler, kendilerini rekabette dezavantajl› duruma soktuklar›n›n fark›nda
olmal›d›rlar.
1999’da %10’dan 2001’de %35 yükselmifltir,
konunun yönetim kurulu toplant›lar›na tafl›nd›¤›n› gösteriyor. Bulgular yönetim kurullar›n›n flirket
yönetimindeki geliflmelerden dolay› kurumsal
yat›r›mc›lar ve di¤er ortaklar taraf›ndan dikkatli
incelemeye tabi tutuldu¤unu öne sürüyor. Ayr›ca
araflt›rmalar flirketlerin denetim komitelerinin riski sahiplenmesinde 1999’da %2’den 2001’de
%11’e yükselifl trendi oldu¤unu belirtiyor.
Bu yükselifl denetim komitesinin risk yönetimi ifllevinin etkinli¤ini sorgulamada ba¤›ms›z ve daha
fazla bir rol alma istekleri hakk›nda fikir veriyor.
Mc Caig risk yönetimi e¤er bir örgüte katma de¤er sa¤l›yorsa CEO’lar›n bunu sahiplenmesinin
önemini belirtiyor. Deloittee cevap verenlerin
50%’den fazlas›n›n ayr› bir risk yönetimi ve yönetim prosesi oldu¤unu saptad›. Yan›tlayanlar›n
risk yönetiminin entegrasyonuna en büyük meydan okumas› sorumluluk almakt›r. Ayn› zamanda
250 mio GBP’den daha az cirosu olan flirketler
için kaynak k›tl›¤› bir sorundur. Deloittee’un
araflt›rmas›na göre iç denetimin risk yönetimi
prosesini sahiplendi¤i flirketlerin say›s›nda bir düflüfl vard›r. Araflt›rma gösterdi ki iç denetimin risk
yönetimini sahiplendi¤i yerlerde, risk yönetimi
tamamen veya büyük oranda yönetim prosesiden ayr›d›r, bu firmalar a¤›rl›kl› olarak risk karfl›t›d›r ve firmalar›n ço¤unlu¤u riskin (hesaplanabilirli¤i aç›k de¤ildir) makul seviyesini saptama konusunda bilgisizlerdir.
Deloittee, iç denetimin flirket yönetimine, risk
yönetimini iflletme yönetiminden ay›rmadan,
tüm risklerin yönetilmesi konusunda destek sa¤lamas›n› belirtmifltir.
Rakip firma Ernst&Youngda risk yönetimi servisinde müdür yard›mc›s› olan Andrew Fields, geçti¤imiz birkaç y›ldan fazla zamand›r ço¤u flirketin daha etkin bir risk yönetimi ve bu risklerin üstesinden gelinmesi konusunda Turnbull prensiplerine uydu¤unu söyledi. Fields, Turnbull’a daha
çabuk uyum sa¤layan organizasyonlar›n, finansal olmayan (ayn› zamanda yönetim üzerinde etkisi olan) riskleri yönetme konusunda geçmiflten
gelen deneyimleri oldu¤unu belirtti. Fields, buna
iyi bir örnek olarak çevresel risk, sa¤l›k ve güvenlik riskleri gibi alanlara geleneksel olarak büyük
önem veren üretim ve enerji sektörlerini gösterir.
Rekabet Zaman›
En Üstten Yönetim
Deloittee’a göre CEO’lar›n risk yönetimi konusunu sahipleniyor olmalar› bu sahiplenme,
Ernst&Young, geçen y›l yay›nlanan “Risk Yönetiminde Önde Gelen Uygulamalar” adl› bir araflt›rmada organizasyonda finansal olmayan riskler
27
YEfi‹L KALEM
min risk yönetimine ilgisini sürdürmesi ile mümkün olabilece¤ini belirtti.
Barjon, Turnbull ruhuyla yap›lan risk yönetimi
çal›flmalar›n›n flirketin risk konular›nda daha önceden aksiyon almas› ve önlem almas› için iyi bir
f›rsat oldu¤unu için genel olarak bir baflar› oldu¤unu söylüyor. Ama Barjon baz› operasyondan
sorumlu müdürlerin resmi bir yönetim planlamas› için zamanlar› olmad›¤› veya konuya aflina olmad›klar› için risk yönetimi çal›flmalar›n› fazla
sofistike bulabildiklerini kabul ediyor. Barjon bu
kültürel konunun genel yönetim e¤itimi ve ilâve
risk yönetimi yoluyla bilgilendirildi¤ini söylüyor.
fiimdi vard›¤›m›z sonucu yeni ifle al›mlar ve yeni
atamalarda gözden geçiriyoruz. Barjon amac›n
her yeni önemli müdür veya yöneticinin risk yönetimi konusunda e¤itilmesi ve kendi uzmanl›k
alanlar›yla ilgili risklerden, özellikle Turnbul
prensiplerinin onlar› risk yöneticisi olma konusunda yetkilendirmesinden sonra, haberdar olmalar›n›n sa¤lanmas› oldu¤unu belirtiyor.
Barjon iç denetim fonksiyonunun örgüt içinde
risk yönetiminin uygulanmas›na olanak sa¤lad›¤›n› sözlerine ekliyor. Barjon, risk yönetimini etkin bir flekilde uygulamaya çal›flman›n kaynaklar› geleneksel denetim aktivitelerinden baflka bir
yöne çekti¤ini sözlerine ekliyor ancak iç denetimin böyle bir yaklafl›mla sars›lmad›¤›na inan›yor. Denetim süreci büyük oranda risk yönetimi
çerçevesinde gelifltirildi. Ayr›ca Barjon yöneticilerin denetim sürecinin flirketin ana riskleri ve bu
riskleri çevreleyen kontroller hakk›nda onlara nas›l yararl› bilgiyi sa¤layabilece¤ini daha iyi anlad›klar›n› belirtiyor.
Güçlüye Do¤ru
Cooperative Group’da Risk Yönetim Komitesi
Sekreteri ve ‹ç Denetim baflkan› Neil Fietcher,
grubun Turnbull’a uyumun ikinci senesi sonuna
h›zla yaklaflt›¤›n› söylüyor. O, organizasyonun
Turnbull’u baflarma ve risk yönetimini yerlefltirme sürecine bafllad›¤›nda bir çok sorunlarla karfl›laflt›¤›n›, örne¤in ilk çaban›n sonunda sürecin
devam edecek dayan›kl›l›kta olmas›n›n baflar›lmas›, Turnbull’u bir yük olarak gören ve günlük
ifllerle ilgisi yoktur diyen yönetim flüphecili¤inin
üstesinden gelmesi ve de di¤er pek çok önemli
iflle, grubun toplu bireysel servisle birleflmesi gibi, dikkat çekme konusunda rekabet halinde olmas›, belirtiyor. Fietcher, di¤er sorunlar›n organizasyonun tamam›nda risk yönetimini yerlefltirme
konusunda uygun bir yaklafl›m gelifltirme ve
Turnbull’u adapte etmenin yönetimin yarar›na
konusunda kimin sorumlu olmas› gerekti¤i hakk›nda bir miktar iç rekabet oldu¤unu saptad›.
Araflt›rmaya kat›lan organizasyonlar›n 1/5’inden
biraz fazlas› risk yönetiminde tüm sorumlulu¤un
CEO’da oldu¤unu belirtti. 1/4’ten fazlas› risk yönetiminin finanstan sorumlu üst düzey yöneticide oldu¤unu ve 1/3’ten fazlas› ise sorumlulu¤un
paylafl›ld›¤›n› söyledi. Araflt›rmada sadece araflt›rmaya kat›lan flirketlerin %16’s›n›n tüm flirket
risklerini yönetme konusunda etkin ve formal bir
stratejisi oldu¤u ve risk belirlendi¤inde uygun aksiyon ald›¤› belirtildi.
Fields, organizasyonlar›n fark›nda olmas› gereken temel noktan›n riski belirlemenin etkin risk
yönetiminin sadece bir parças› oldu¤unu belirtmifltir. Fields’e göre, organizasyonlar için daha
önemlisi bu bilgiyi kendi avantajlar›na nas›l kullanacaklar›n› bilmeleridir. Fields organizasyonlar›n, risk bilgisinin karar alma sürecinde büyük rol
oynayan bir etken oldu¤unun fark›na varmalar›n›n gerekti¤ini belirtmifltir. Fields, sadece bu bilindi¤i taktirde tüm flirkette risk yönetimi baflar›l›
olaca¤›n› söylemektedir. Brake Bros adl› yiyecek
da¤›t›m firmas›nda iç denetim yetkilisi olan Francis Barjon risk yönetimi sürecinde erken davrand›¤› kabul edilen kendi organizasyonunda bunun
daha uzun vadeli bir uygulama olmas› gerekece¤ini belirtti. Barjon flirketin geçmiflinden gelen
sebeplerden dolay› yönetim kurulunun risk yönetimi konusunda son derece destekleyici oldu¤unu ve kendi flirketlerinin tam anlam›yla risk yönetimi sürecini gerçeklefltirebildi¤ini söyledi. Barjon flu anda temel Turnbull özelliklerine sahip olduklar›n› ancak hâlâ risk olgusunun karar alma
sürecinin ana noktas›nda yer almas›n› sa¤lamak
için, risk yönetimini tamamen yerlefltirmek zorunda olduklar›n› belirtmifltir. Francis Barjon, bu
çal›flmalar›n grup risk komitesi ve iç denetim birimleri taraf›ndan desteklenmesi gerekti¤ini de
ayr›ca belirtmifltir.
Barjon, iç denetimin grup içinde personelini etraflar›nda meydana gelen ve içinde bulunduklar›
de¤ifliklikler hakk›nda bilgilendirmek için bir çok
workshop düzenledi¤ini belirtti. Barjon, "Turnbull’un ortaya ç›kard›¤› temel sorulardan birisinin teknik yollarla büyük miktarda bulunan risk
bilgisini aktivitelerimize uygun bir flekilde harmanlayabilmemiz oldu¤una inan›yoruz. fiirket
içerisinde çeflitli kademelerdeki detayl› ve özet
risk analizini üstlenebilmek ve bilgiyi devam
eden risk kontrolleri için etkin bir formatta sunabilmek zorundayd›k." fleklinde görüfl belirtmifltir.
Barjon bunu baflarman›n zaman içinde yöneti-
28
YEfi‹L KALEM
olaca¤›n›n kesinli¤i konular›n› içerdi¤ini söyledi.
Fietcher organizasyonun hâlâ bu çözmeye gayret
etti¤ini kabul ediyor ama grubun flu ana kadar
risk yönetimini tamamen yerlefltirmede büyük
yol ald›¤›n› da ekliyor. O, iç denetimin yönetim
kurulu ve üst düzey yönetimi bu projeyi sat›n alma konusunda ikna etmeyi baflard›¤›n› ve bu
fonksiyonun risk yönetimini rutin yönetim toplant›lar›n›n bir parças› yapt›¤›n› belirtti. Fietcher
iç denetimin organizasyonunu formal 3’er ayl›k
yeniden risk de¤erlendirmesi yapmaya teflvik etti¤ini ve bu sürecin örgütün bütün yönetiminde
do¤ru risk anlay›fl›n› gelifltirdi¤ini söyledi. O, organizasyonun iç kontrol çerçevesinde strateji ve
amaçlar› birlefltiren risk yönetimi süreci kurdu¤unu vurguluyor. Fietcher, iflletmeye en fazla tehditi yaratan riskler hakk›nda da anlay›fl›n artt›¤›n›
ve ayr›ca temel riskler ve f›rsatlar üzerinde daha
fazla odaklanma oldu¤unu belirtiyor.
Fietcher iç denetim çerçevesinde bütün y›l yap›lan risk yönetimi çal›flmalar›n›n faydas› ile risk
yönetimi sürecini, operasyonel riskler gibi daha
s›k de¤iflen risklere konsantre olarak ve ayn› zamanda risklerin hareketinin izlenmesini art›rarak, gelifltirmeye bafllad›klar›n› söylüyor. Organizasyonun risk yönetim süreci, risk anlay›fl›m›z›
daha da keskinlefltirerek ve stratejik riskleri uzun
vadeli planlama sürecine ba¤layarak ayn› zamanda da riskleri denetleyip onlar üzerinde
kontroller kurarak daha da gelifltirildi. Fietcher,
meydana gelmifl risk çeflitlerine odakl› yönetime
destek vermek ve bu tür risklerden ders al›nd›¤›n› garanti etmek için kay›t yaratman›n ayn› zamanda grubun risk yönetimi stratejisinin etkinli¤ini art›rd›¤›n› sözlerine ekledi. Finansal hizmetler flirketi olan Yorkshire Building Society’de
(YBS) bafl denetçi olan David Jones YBS’nin operasyonel rik yönetimi sistemine 2 y›ldan daha önce bafllad›¤›n›, yaklafl›mla ilgili görüfller hala gelifltirilmekte olsa da, baz› önemli düzenlemelerin
baflar›ld›¤›n› söylüyor.
‹lk olarak, Jones, organizasyonun tamam›nda
risk bilincinin dramatik bir flekilde geliflti¤ini belirtiyor. Jones, YBS’nin pek çok finansal organizasyonda yayg›n oldu¤u gibi her zaman güçlü
kontrol sistemleri oldu¤unu ama riski belirleme
ve oluflan riski yönetme yaklafl›m›nda tutars›zl›k
bulundu¤unu ilaveten organizasyonda var olan
kontrollerin risk ile iliflkisini gözden geçirme sürecinin kontrol imkân› sa¤layacak kadar tamamen etkin olmad›¤›n› söyledi.
Risk e¤itimleri bize kontrol sistemlerini yeniden
de¤erlendirme f›rsat› ve organizasyonda daha
kapsaml› risk görüflü oluflturmak için gerekli araç
ve teknikleri sa¤lad›. Jones, bu tekniklerin art›k
risk/kontrol de¤erlendirme program›n›n bir parças› olarak uyguland›¤›n› ve bunun sonucunun
müdürlerin çok daha proaktif tutum al›yor oldu¤unu gösterdi¤ini belirtti.
Jones, riski azaltman›n önceli¤inin rolünü detayland›ran bu sonuçlar›n flirketin önceki görüfllerinden daha do¤ruyu yans›tan bir denetim plan›n›n
haz›rlanmas›nda kullan›ld›¤›n› söylüyor. Jones,
risk yönetimi ile ilgili yaklafl›mlar› tamamlamadan önce sadece iç denetimin organizasyondaki
risk görüflüne göre denetim çal›flmas› planland›¤›n› belirtiyor. O, flu anda plan›n iflle daha uyumlu oldu¤unu ve bu plan›n denetçiler ve flirket aras›nda daha fazla ortakl›k kurulmas› görüflüne yard›mc› oldu¤unu söyledi. Jones, denetçilerin art›k
geliflmifl bir denetim departman›nda çal›flan profesyoneller olarak daha fazla de¤er verildiklerini
hissettiklerini, söylüyor. Bu, ayn› zamanda çeflitli alanlarda audit çal›flmas›n›n de¤erinin tekrar
düflünülmesini teflvik etti. Jones, örne¤in organizasyonun amaçlar›n›n baflar›lmas›n› tehdit edebilecek bir hatan›n olaca¤› projelere, öncelikle
mevzuat uyum temelli olan, verilen denetim zaman› riskin daha az olmas› pahas›na art›r›ld›¤›n›
da sözlerine ekledi.
‹lâve Fayda
Jones, risk odakl› denetimin bafllamas› risklerin
ayr›nt›l› olarak gösterildi¤i bir plan yapman›n daha kolay oldu¤unu kan›tlad› ve sonuçta denetim
süresinde %25 azalma baflar›ld›¤›n› belirtiyor. Jones, risk yönetimi sürecinin projelerdeki riskihem teslime yönelik tehditler hem de ürün ve
servislerden kaynaklanan herhangi yeni aç›kl›klar bak›m›ndan belirlemek için bir mekanizma
sa¤lad›¤›n› söyledi. Jones, risk kategorilerinin erken belirlenmesinin proje boyunca denetim çal›flmalar›n›n daha odakl› ve daha fazla katma de¤eri olmas›na neden olaca¤›na inanmaktad›r. Jones, risk/kontrol veri taban› oluflturulmas›n›n temel risk derecelerinin karfl›laflt›r›lmas›na ve daha
etkin yönetim bilgi raporlar› sa¤lanabilmesine
izin verdi¤ini düflünmektedir. O, daha çok baflar›lmas› gereken fley oldu¤unu kabul ediyor, ama
organizasyonun iç gereksinimlerine hizmet etmesi gereken ayn› zamanda Busle öncüllerini de
karfl›layan bir sistem için esaslar oluflturulmufltur.
Çelik üreticisi flirket Corus’da iç denetim direktörü olan Eleanor Hardingham, Turnbull taraf›ndan
29
vurguland›¤› gibi risk yönetimi kültürünü örgütte
tamamen yerlefltirmenin organizasyon için bir
sorun olmad›¤›n› söylemektedir. O, 1999 y›l›nda
Corus’u oluflturmak için British Steel’in Hollanda
Çelik fiirketi Koninklijke Hoogovens ile birleflmesinden önce British Steel’in risk de¤erlendirme ve
yönetme sisteminin oldu¤unu ve bu sistemin yeni oluflan organizasyonda tamam›yla yerlefltirildi¤ini belirtiyor.
Toplam Aç›kl›k
Hardingham, organizasyonda risk yönetim sürecinden kimin sorumlu oldu¤u konusunda rollerde bir kar›fl›kl›k olmad›¤›n› belirtiyor. fiöyle
ki, stratejik risklerden sorumlu idari komite ve
operasyonel risklerden sorumlu departmanlar›n
herbirinin yönetim müdürleri ile birlikte yönetim kurulu risk de¤erlendirme ve riski azaltma
hususlar›nda kurumsal yönetiminden sorumludur. Hardingham, risk flirketin y›ll›k planlama
sürecinin gerekli bir parças› oldu¤unu belirtiyor. fiirket her y›l Temmuz ve Eylül aylar› aras›nda her departman›n yapt›klar› iflleri etkileyecek riskleri de¤erlendirdi¤i (Gerçekleflme olas›l›¤› ve ciddiyetini içerecek flekilde) detayl› bir iç
inceleme gerçeklefltirir ve merkezi olarak organizasyona 10m GBP’yi aflan maliyet getirecek
herbir riski raporlar. fiirketteki her departman
bu risklerin kontrolü, izlenmesi ve ilgili önlemleri de dikkate al›r ve ek olarak riskin azalt›lmas› gerekti¤inde de aksiyon planlar› üretir. Hargdingham, risk de¤erlendirme ve risk yönetiminin organizasyon çap›nda yerlefltirilmesindeki
problemlerden birisinin riski de¤erlendirme
yöntemlerinde tutarl› olma konusunda çal›flanlar›n nas›l teflvik edilece¤i oldu¤unu söylüyor.
Bu, standart bir yaklafl›m adapte edilmesi gerekti¤i anlam›na gelmektedir ama Hargdingham,
bu adaptasyonun sürecin mekanikleflmesi tehlikesine neden olaca¤›n› da ekliyor. Hargdingham, organizasyondaki tecrübelerine dayanarak, çal›flanlar›n genelde risk yönetimi fikrini
benimsedi¤ini ama onlar›n anlad›klar› dille bunun anlat›lmas› gerekti¤ini belirtiyor. Workshop’lar›n bunun yap›lmas›nda iyi bir yol oldu¤unu farkettiklerini çünkü workshop’larda iflletme sahiplerinin ana riskler ve bunlar›n nas›l de¤erlendirilece¤i ve yönetilece¤i konusundaki
düflüncelerinin tart›flmaya aç›ld›¤›n› belirtiyor.
‹ç denetimin de bu workshop’lar›n baz›lar›n›n
yap›lmas›n› kolaylaflt›rd›¤›n› sözlerine ekliyor.
Hardingham, firmadaki birimlerin kendi risklerini ölçmede ve yönetmede rutin ve ka¤›t üze-
rinde kalan yöntemler yerine yeni yöntemler
arad›klar›n› belirtiyor. Hardingham’a göre tüm
süreç yeni bir sayfa olarak görülmelidir. Hardingham, 2001 y›l›n›n bafl›ndan beri d›fl denetçilerimizle süreci nas›l daha ileriye tafl›yabilece¤imiz konusunda tart›flmaktay›z ve bu soruna
nas›l karfl›l›k verdiklerini görmek için üretim
sektöründeki di¤er flirketleri araflt›rmaya bafllad›k’ demektedir. Hardingham, bu konuda ilerlerken en iyi uygulamay› yapt›¤›m›zdan emin
olmak için bu karfl›laflt›rmal› de¤erlendirmeyi
kullanaca¤›z diyor. Uluslararas› konut gelifltirme ve yap›land›rma grubu Taylor Woodrow’da
yönetim süreci inceleme baflkan› olan Anne
Wilson, flirketin performans›n› gelifltirmek için
süreçlerin etkinli¤ini ve verimlili¤ini art›rmaya
odakland›¤›n› söylüyor. Wilson, bu yaklafl›m›n
etkinli¤ini kan›tlad›¤›n› ve planlama, performans ve takibi destekleyen baz› temel süreçlerin, sa¤l›kl› olmas› ve organizasyonda tamamen
yerleflmesi için, geçen y›l yeniden de¤erlendirildi¤ini belirtti.
Wilson, ifl planlamay› destekleyen sürecin ilgili
riskin gözden geçirilmesi ve performans›n izlenmesiyle beraber güçlenmeye devam etti¤ini ve
CEO’lar›n ifli gözden geçirmelerinin bir parças›
olarak de¤erlendirmenin amaca yönelik olarak
operasyonel risklerdeki de¤ifliklikler ve kontrol
seviyesinde ilerleme sa¤l›yor. Wilson, flirketin
insan kaynaklar›ndaki geliflmenin personele ifl
amaçlar›n› gerçeklefltirmede yard›mc› olaca¤›n›
söyledi. Wilson, ifl amaçlar›n›n kiflisel planlar
gözönüne al›narak gözden geçirilmesi ve e¤itim
ihtiyaçlar›n›n bu kapsamda saptanmas›n› da
belirtti. Wilson personeli yetkilendirmenin karar
verme sürecinin etkinli¤ini art›raca¤›n› belirtti.
Wilson bilgi üretim ve yönetiminin raporlama
ve izleme sistemleri ile donat›lmas›n› bunun da
temel ifl alanlar›ndaki performans› de¤erlendirmede ifle yarayaca¤›n› belirtmifltir. Ayr›ca flirketin denetim komitesindeki süreçlerin de gözden
geçirilmesi gerekti¤ini belirtti. Bu gözden geçirme fleffafl›¤› art›racakt›r. fiirketlerin risk yönetimini ciddi anlamda yapt›klar› aç›kt›r ve risk yönetiminin nas›l ve flirket içinde kim taraf›ndan
yap›laca¤› yönünde birden fazla görüfl vard›r.
Baz› flirketlerde iç kontrol birimleri risk yönetimini uygulamaya koymada etkin olmamakta fakat bunlar›n baflar›lar› ve baflar›s›zl›klar›n› takip
etme iflinde görev almaktad›rlar.
Internal Auditing’dan al›nan makaleyi Sn. P›nar Tafl dilimize çevirmifltir.
YEfi‹L KALEM
30
PERÇ‹N
‹yi Yönetiflim ‹çin ‹ç Denetim ve
Kalite Güvence De¤erlemesi
Ali R›za Eflkazan
Yönetiflim, Cadbury raporunda "Yönlendirilmifl ve
kontrol alt›na al›nm›fl organizasyonlar›n sistemidir" fleklinde ifade edilmektedir. Yönetim Kurulu
ve paydafllar aras›ndaki iliflkileri içeren Yönetiflimin üç temel prensibi “Aç›kl›k, Bütünlük ve Hesap Verilebilirlik” olarak belirlenmifltir.
Yat›r›mc›lar, yönetiflimin geliflmesi yönünde hareket etmekte ve yayg›n olarak iflletme sermayesini
sadece belirli bir grup hissedar›n ya da yöneticilerin ç›kar›na de¤il, bütün hissedarlar›n yarar›na yönetmektedir. Bugün Türkiye’ de finansal kriz sonucu ortaya ç›kan sermaye erozyonu, yönetiflim
uygulamalar›n›n adaptasyonunu h›zland›r›c› yönde etki yapmaktad›r. Halka aç›k flirketlerin aç›kl›k
ve güvenilirlik politikalar›, yat›r›mc›lar için önem
kazanm›flt›r. Bununla birlikte, birçok kurulufl direktörü ayn› fikre sahipken, geçmiflte keyif ald›klar› kontrolü b›rakmaya karfl› haz›r olduklar› aç›k
de¤ildir. Etkin yönetim kurulu davran›fl›, yönetim
kurulu ve yönetim aras›nda denge esas›na dayal›
yetkilerin aç›kça ayr›flt›r›lmas› fleklindedir.
28 A¤ustos 2001 tarihinde aç›klanan ‹ç Denetimin en iyi uygulamalar›n› içeren bankac›l›k sektörünün denetlenmesi konusundaki uluslararas›
Basle Komitesi bildirisine göre, güçlü ‹ç Denetim
fonksiyonunu içeren güçlü ‹ç Kontrol, Yönetiflimin bir parças›d›r. Basle komitesi fluna iflaret
eder: Yönetim Kurulu yeterli ve etkin ‹ç Kontrol
Sistemi’nin kurulmas›ndan ve iflletilmesinden ve
banka aktivitelerinin çeflitli risklerinin de¤erlenmesi için ölçüm sisteminin oluflturulmas›ndan tamamiyle sorumludur. ‹ç Denetimin ‹ç Kontrol ve
Risk Ölçüm Sistemleri’nin her ikisi aç›s›ndan da
izleme sürecinin bir parças› oldu¤u ayr›ca belirtilmifltir.
Yetkin bir iç denetim fonksiyonu, iyi yönetiflimin
önemli bir unsurudur. Bu yaklafl›mla Uluslararas›
‹ç Denetçiler Enstitüsü’ nün (IIA-Inc) revize etti¤i
Uluslararas› Mesleki Uygulama Standartlar›
01/01/2002 tarihinden itibaren geçerli olmak üzere yürürlü¤e girmifltir. Eski halinde Ba¤›ms›zl›k,
Mesleki Yeterlilik, Denetimin Kapsam›, Denetim
Faaliyetleri ve ‹ç Denetim Departman›’n›n Yönetimi bafll›klar›nda toplanan standartlar yeni yap›s›
içinde iki üst bafll›k alt›nda düzenlenmifltir: Niteleyici Standartlar ve Performans Standartlar›.
Niteleyici Standartlar;
1000 Amaç, Yetki ve Sorumluluk
1100 Ba¤›ms›zl›k ve Tarafs›zl›k
1110 Organizasyonel Ba¤›ms›zl›k
1120 Bireysel Tarafs›zl›k
1130 Ba¤›ms›zl›¤›n veya Tarafs›zl›¤›n
Muhafazas›
1200 Uzmanl›k ve Mesleki Özen
1210 Uzmanl›k
1220 Mesleki Özen
1230 Mesleki Geliflimin
Sürdürülmesi
1300 Kalite Güvencesi ve Geliflim Program›
1310 Kalite Program› De¤erlemesi
1311 ‹ç De¤erleme
1312 D›fl De¤erleme
1320 Kalite Program›nda Raporlama
1330 Standartlara Uygunlu¤un
Kullan›m›
1340 Uygunsuzlu¤un Aç›klanmas›
Performans Standartlar›;
2000 ‹ç Denetim Faaliyetinin Yönetimi
2010 Planlama
2020 ‹letiflim ve Uygunluk
2030 Kaynak Yönetimi
2040 Politikalar ve Prosedürler
2050 Koordinasyon
2060 Yönetim Kuruluna ve Üst
Yönetime raporlama
2100 ‹flin Do¤as›
2110 Risk Yönetimi
2120 Kontrol
2130 Yönetim
2200 Planlama Yap›lmas›
2201 Planlaman›n Unsurlar›
2210 Amaçlar›n Belirlenmesi
2220 Kapsam›n Belirlenmesi
2230 Kullan›lacak Kaynaklar›n Belirlenmesi
2240 Çal›flma Program›n›n
Belirlenmesi
2300 Planlaman›n Uygulanmas›
2310 Bilginin Tan›mlanmas›
2320 Analiz ve De¤erlendirme
2330 Bilginin Kaydedilmesi
2340 Uygulaman›n Gözden
Geçirilmesi
31
PERÇ‹N
Yeni standartlarda, eski formatta da yer alan iç denetimin kalite güvencesinin sa¤lanmas› gere¤i daha gelifltirilerek ve ön plana ç›kart›larak, üst düzey
bu fonksiyonun gözden geçirilme ihtiyac› önemle
vurgulanmaktad›r.
Madde 1300 Kalite Güvencesi ve Geliflim Program› bafll›¤›nda toplanan uygulama esaslar› afla¤›daki gibi ifade edilmektedir.
Kalite Güvence Geliflim Program›;
‹ç Denetim Departman› Yöneticisi (CAE); ‹ç Denetim faaliyetlerinin tümünü kapsayan ve etkin bir
flekilde izlenmesini sa¤layan bir "Kalite Güvence
Geliflim Program›" yaratmal› ve gelifltirmelidir.
Program iç denetim faaliyetine katma de¤er yaratmaya ve organizasyonun operasyonlar›n› gelifltirmeye yard›m etmek ve iç denetim faaliyetlerinin
"Standartlara" ve "Etik" kurallara uygun gerçeklefltirildi¤inin güvencesini sa¤lamak üzere tasarlanmal›d›r. Kalite program› de¤erlemesi;
‹ç denetim faaliyeti, izleme sürecini benimsemeli
ve kalite program› bütününün etkinli¤ini de¤erlemelidir. Bu süreç hem ‹ç hem de D›fl De¤erlemeleri kapsamal›d›r.
‹ç de¤erleme;
‹ç de¤erleme afla¤›daki unsurlar› içermelidir.
- ‹ç denetim faaliyeti performans›n›n sürekli gözden geçirilmesi,
- ‹ç denetim uygulamalar› ve standartlar› bilgisi
göz önüne al›narak kendi kendine veya organi-
‹ç denetim faaliyetlerini
kapsayan ve etkin
flekilde izlenmesini
sa¤layan bir “Kalite
Güvence Geliflim
Program›”n›n
yarat›lmas› gerekiyor.
zasyondaki baflka kifliler taraf›ndan periyodik olarak gözden geçirme uygulamas› yap›lmas›.
D›fl de¤erleme;
Kalite güvence gözden geçirmesi olarak d›fl de¤erleme, en az 5 y›lda bir organizasyon d›fl›ndan yetkin ve ba¤›ms›z bir de¤erlemeci veya de¤erleme
ekibi taraf›ndan yap›lmal›d›r.
Kalite program›nda raporlama;
Denetim Departman› Yöneticisi (CAE), de¤erlendirme sonuçlar›n› yönetim kuruluna iletmelidir.
Standartlara Uygunlu¤un Kullan›m›;
‹ç Denetçiler, faaliyetlerinin iç denetim mesleki
uygulama standartlar›na uygun oldu¤unu raporlamalar› konusunda teflvik edilirler. Ancak iç denetçiler bu tan›mlamay›, sadece kalite geliflim program›, iç denetim faaliyetinin standartlara uygun
oldu¤unu gösterirse kullanabilirler.
Uygunsuzlu¤un aç›klanmas›;
‹ç denetim faaliyetlerinin standartlara, ‹ç denetçilerin ise etik kurallara tam uyumlu olmalar› gerekmesine ra¤men baz› ayk›r›l›klar ortaya ç›kabilir. Bu ayk›r›l›klar iç denetim faaliyetinin genel amac›ndan
sapmas›na neden oluyor ise, mutlaka üst yönetim
veya yönetim kuruluna bildirilmelidir. Özetle yeni
standartlar ‹ç denetim faaliyetlerinin tümünü kapsayan ve etkin flekilde izlenmesini sa¤layan bir "Kalite Güvence Geliflim Program›"n›n yarat›lmas› ve
gelifltirilmesi gere¤ine iflaret etmektedir. Bu program›n, iç denetim faaliyetlerine katma de¤er yaratmaya ve organizasyonun operasyonlar›n› gelifltirmeye yard›m etmek ve iç denetim faaliyetlerinin
"Standartlara" ve "Etik" kurallara uygun gerçeklefltirildi¤inin güvencesini sa¤lamak üzere tasarlanmas› gerekli k›l›nmaktad›r. Ba¤›ms›z Kalite Güvence
De¤erlemesi sürecinde; ‹ç denetim fonksiyonu, organizasyonel yap›s›, insan ve teknoloji kaynaklar›,
metodoloji ve kapsam aç›s›ndan objektif bir de¤erlendirmeye tabi tutulmal›d›r. Mevcut faaliyetlerin
sektör esasl› en iyi uygulamalar ile mukayeseleri
vas›tas›yla, ‹ç Denetim Departman›’n›n insan kayna¤› ve zaman›n› tam kullan›m›na ve/veya organizasyonun risk profilindeki de¤iflimlere uyum sa¤lamas›na mani olabilecek engel ve boflluklar› tan›mlanmal›d›r. Günümüzde iç denetim fonksiyonu iyi
yönetiflimin önemli bir unsuru olarak ön plana ç›kmaktad›r. Kalite güvence geliflim program› ve ba¤›ms›z kalite güvence de¤erlemesi uygulamalar› bu
fonksiyonun kendi içindeki iyi yönetiflim prensiplerini ortaya koymaktad›r.
Sn. Ali R›za EfiKAZAN, DOSA Denetim & Organizasyon &
Sistem Analizi Kurucu Orta¤›d›r.
2400 Sonuçlar›n ‹letilmesi
2410 ‹letiflim Kriterleri
2420 ‹letiflimin Kalitesi
2421 Hata ve ‹hmaller
2430 Standartlara Uygunsuzlu¤un
Aç›klanmas›
2440 Sonuçlar›n Yay›m›
2500 ‹zlemenin Gelifltirilmesi
2600 Yönetimin Riskleri Kabulü
32
Ç‹ZG‹ ÖTES‹
BT Yönedidiflimi!
Tanol Türko¤lu
Öteden beri süregelen, ad› konmam›fl bir sorun
var. Ad›n›n konmamas›n›n nedeni biraz da bu sorunun, ilgili partiler taraf›ndan resmi söylemlerde
kabul edilmiyor olmas›. Sorunun yok say›lmas›.
Oysa sorun var ve bunu destekleyen en büyük kan›t da ifl sonuçlar›!
Sorun: BT, pratik hayatta bir amaç m›d›r yoksa bir
araç m›d›r?
Belki de dünyan›n en kolay sorular›ndan birisi de¤il mi? BT tabii ki bir araçt›r. As›l amaç, ifl stratejisinin gerçekleflmesidir ve BT de bu alanda üstüne
düfleni yerine getirmekle mükelleftir (imza: genel
müdür, CEO).
Güzel! Ama verimsiz! Verimsizli¤i, pratikte bu bak›fl aç›s›n›n ne yaz›k ki BT ve ifl ünitelerinin süreçlerine yans›m›yor olmas›. Neden?
Kim vezir, Kim flah?
Nedeni de basit: Uzun y›llard›r BT’ciler flirket organizasyonu içinde neyin yap›l›p neyin yap›lmayaca¤›na (adeta) karar verici bir noktada çal›flt›lar.
Hal böyle olunca bugün bu ayr›cal›kl› konumlar›ndan ödün vermelerini beklemek, en az›ndan
insiyatifi onlara b›rakmak sa¤l›kl› bir delegasyon
olmayacakt›r (bu t›pk› e-devlet yap›s›n›n kurulmas› insiyatifini devlete b›rakmak gibi; kim bindi¤i
dal› keser?)
Akl›ma, satranç oyunundaki flah ile vezir geliyor.
Tahta üzerindeki hareket ve güç aç›s›ndan bakt›¤›n›zda vezir, flah dahil oyundaki tüm tafllardan
daha güçlüdür. Ama vezirin ortadan kalkmas›
oyunun sonu anlam›na gelmez. Oyun ancak, d›flar›dan bak›ld›¤›nda çok düflük kapasiteli bir hareket kabiliyetine sahip flah ortadan kald›r›l›nca biter. BT de satranç oyunundaki vezir gibi, flirket
içinde dijital ekonominin de ivmelendirmesiyle
çok daha kritik bir görevi ve sorumlulu¤u olan, üstüne her zamankinden daha fazla ifl düflen oyuncudur.
Ancak t›pk› vezirde oldu¤u gibi, BT’nin de var olma nedeni, flaht›r. Vezir oyunun merkezini flahtan
kendi üstüne çekmeye çal›flmaya bafllad›¤›nda
oyunda iç dengeler bozulur. Günümüzde veziri
"kontrol alt›nda tutup, sapk›nl›¤a sürüklemesini
engelleyecek" disiplin, IT Governance (BT Yönetiflimi) olarak karfl›m›za ç›k›yor. Asl›nda bu oyun
tahtas› üstündeki oyunculardan sadece vezir için
gelifltirilmifl bir disiplin de¤ildir. Tüm ekibi içine
alan kümenin (Corporate Governance–fiirket Yönetiflimi) vezire (BT’ye) düflen k›sm›d›r.
Bugün flirketler, bilgi teknolojilerinden mahrum
kalarak dahili ya da harici hayatlar›n› sürdüremezler. Dahili hayat, flirketin içindeki ifl süreçleri ise
harici hayat da flirketin d›fl dünya ile olan ifl iliflkilerini flekillendiren süreçlerdir. 80’li y›llar›n sonundan itibaren bu süreçlere konsantre olan teknolojik geliflmeler, 90’lar›n ikinci yar›s›ndan itibaren a¤›rl›¤›n› hissettiren Internet teknolojileri ile de
facto bir standard haline gelmifltir. Bugün art›k
globalleflen dünya ile entegre olmak istiyorsan›z,
içeriden bafllamak üzere ifl süreçlerinizi bu teknolojilerden istifade ederek çal›fl›r hale getirmeniz
bir zorunluluktur; lüks de¤il!
Kriz döneminde bu kavramlar, maliyeti azaltmak
verimlili¤i art›rmak bafll›¤› alt›na al›n›r. Normal
zamanlarda ise kar› art›rmak da bu kavramlarla
aç›klan›r; e-ifle geçmek de.
BT Yönetiflimi, daha üst bir düzeyden gelecek k›v›lc›m ile harekete geçen ve sonsuz bir döngüde
çal›flan yap›d›r. Bu k›v›lc›m nedir? Bu k›v›lc›m, flirketin ifl stratejisidir. Bu stratejiyi gerçeklefltirmek
için gerekli olan BT gereksinimleri, flirketin BT
stratejisinin de temelini oluflturur ve BT organizasyonu için yol gösterici bir kimli¤e sahiptir.
BT’nin var olmas› ve nefes al›p vermesi, bu stratejiyi hayata geçirmek içindir. Baflka hiçbir fley için
de¤il!
BT faaliyetleri buna göre gerçeklefltirilir ve bu faaliyetlerin sonuçlar› belirlenmifl hedeflere göre
karfl›laflt›r›l›r. Beklenen düzeyde ya da üstünde ç›kan sonuçlar, flirketin stratejisini gerçeklefltirmede
BT yap›s›n›n üstüne düfleni ne denli baflar› ile yapm›fl oldu¤unu gösterir. Alt›nda kal›nan yerlerde ise
ne denli baflar›s›zl›k oldu¤unu.
33
Ç‹ZG‹ ÖTES‹
Türkiye’de Durum
Bu bak›fl aç›s›yla bakt›¤›m›zda ülkemizdeki durum nedir? Basitçe nitelendirmek gerekirse: Tam
bir körler, sa¤›rlar diyalogu.
Öncelikle hemen suçluyu bulup ortaya ç›karmak
stresine girmemek için dürüstçe flu saptamay› yapmakta fayda var: E¤er bir suçlu arayacaksak, ilgili
herkes suçludur. E¤er bir flirket yönetifliminden ve
dolay›s›yla da BT yönetifliminden bahsediyorsak
ve sonuçta sorunlar›m›z varsa, bu flirkette yönetim
kurulu dahil en tepe yöneticilerinin çözmesi gereken bir sorun var demektir.
fiirketin stratejisini oluflturmada, bunu anlatmada
ve alg›lamada BT yönetimi süreçlere dahil edilmezse, bu strateji ne yaz›k ki BT’nin varolufl nedenini teflkil edemeyecektir. Bu durumda BT kendisine ait stratejiler üretecek ve farkl› bir telden çalmaya bafllayacakt›r.
Pratikte yaflanan ço¤unlukla fludur: Strateji gelifltirilir. Herkes benimsemifl görünür. Herkes kendi
anlad›¤›n› benimsemifltir ve dolay›s›yla da soruldu¤unda herkes ayn› strateji için çal›flmaktad›r.
Sonuçlara bak›ld›¤›nda ise çal›nan müzi¤in senfoni de¤il de kakafoni oldu¤u net olarak anlafl›l›r. Bir
di¤er önemli konu, BT aktiviteleri ile ilgilidir. BT
aktiviteleri genel olarak maliyeti azalt›c›, verimlili¤i art›r›c› ve riski kontrol alt›nda tutan aktiviteler
olmal›d›r. Tüm bunlar ve sonuçlar›n›n flirketin
stratejisi ile paralellik arz etti¤i görebilmek için de
iki önemli olguya gereksinim vard›r: Beklenti düzeyi ile ölçme sistemi.
Prati¤e bakt›¤›m›zda görülen fludur: fiirketlerin
sa¤l›kl› ölçme sistemleri yoktur. Ölçme sistemi
olarak e¤er sat›fl hedefi koymay› düflünüyorsak,
evet bu sat›fl ekipleri için sa¤l›kl› bir mekanizma
olarak düflünülebilir (müflteri verimlili¤i/verimsizli¤inin bu mekanizmada yer almad›¤›n› ve bunun
da sonuçlar› olumsuz etkiledi¤ini unutmadan.)
Peki BT için ölçme sistemi nedir?
BT organizasyonunun verimli çal›flt›¤›n› nas›l ölçece¤iz? Projeleri zaman›nda ve bütçesinde gerçeklefltirmesiyle mi? Bu havada as›l› duran bir
denge çubu¤u gibidir. Projenin zamanlamas›n›n
ve bütçesinin planlama aflamas›nda belirlenen de¤erlerde oldu¤unun sa¤l›kl›l›¤›n› nas›l ölçece¤iz?
Ya befl ayl›k bir proje için on ayl›k bir zamanlama
öngörülmüflse ya da befl liral›k bir ifl on liraya yap›l›r denmiflse (bile bile de¤il, eldeki tahmin sistemleri bu sonucu üretmifl diyelim)?
Bu genel soruyu en alt düzeye dek indirebiliriz.
Örne¤in, bir kod getiricinin bir birimlik gelifltirme
faaliyeti nedir ve bunu ne kadar zamanda gelifltirebilir? fiu an kaç BT flirketinde bu soruya do¤ru
cevap verilebilmekte?
Dolay›s›yla pratik yaflama bakt›¤›m›zda görülen
fludur Sistemler güzelce organizasyonlar›n içine
yerlefltirilir. Proje Yönetimi mant›¤› ise proje yönetimi mant›¤›, kalite ise kalite, sertifika ise sertifika,
CMM ise CMM, SPICE ise SPICE. Ama bunlar›n
hepsinin de bir araç oldu¤u as›l amac›n ise flirketin ifl stratejinin gerçeklefltirilmesi oldu¤u görülemez. Bu tümceyi hangi fiille bitirmem gerekti¤i
üzerinde durup düflünmeden edemedim. "fiirketin
stratejisinin gerçeklefltirilmesi oldu¤u" anlafl›lamaz m› demeli, bilinemez mi demeli, vb diye.
San›r›m görülemez demek bizim kültürümüz için
daha sa¤l›kl›. Biz stratejik düflünme, kavramsal
düflünme, abstrak (soyut) düflünme becerileri geliflmifl bir toplum de¤iliz. Bu tür bir olgu ile karfl›laflt›¤›m›zda onu derhal zihnimizde canland›rabilece¤imiz bir resme, diagrama indirgemek isteriz.
Bu analojiyi yapt›ktan sonra da (pek çok analojide
oldu¤u gibi burada da analojinin hatal› oldu¤u
kimseye fark ettirmeden devreye girer) o kavramsal olguyu bu resim olarak görür, yorumlar, konufluruz.
Bugün sektörel tart›flmalar›n seviyesizli¤i ve sa¤l›ks›zl›¤›n›n temelinde biraz da bu yatmaktad›r.
Pek çok kimse, konufltu¤u fleyin derinlemesine
anlam›n› bilmemekte, dinleyenler ise anlatan›n
analojisini o kavram›n kendisi olarak alg›lamakta
(ya da kendi resmini zihninde yaratmakta) ve etkileflim bu düzeyin üstüne ç›kamamaktad›r.
BT Yönetiflimi, öncelikle BT organizasyonunun,
flirket ile ayn› telden çald›¤›n›n teminat› olmal›d›r.
Görelim:
34
Ç‹ZG‹ ÖTES‹
Bu da flirket stratejisini çok net olarak alg›lam›fl bir
BT organizasyonuna gereksinim duyar. Böylece
gidip kendisine konu ile ilgili olmayan bir BT stratejisi gelifltirmesin.
BT Yönetiflimi, ayn› bak›fl aç›s› ile, BT organizasyonunun, teknolojiden maksimum kazanç elde etmesini bekler. Bu kazanç flirketin maliyetlerini
azalt›c›, etkinli¤ini ve verimini art›r›c› yönlerde olmal›d›r. Bu süreç elbette ki teknolojik ve yönetsel
riskleri de beraberinde getirir. BT Yönetiflimi, BT
organizasyonunun bu riskleri de yönetmesini bekler. BT Denetimi de tam burada devreye girmelidir.
Tüm bu aktiviteler önceden belirlenmifl olan hedeflere göre ve yine önceden belirlenmifl bir ölçme
sistemine göre ölçülüp de¤erlendirilir ve nesnel sonuçlar üzerinde BT yap›s›n›n tüm flirkete getirisi ya
da götürüsü ile ilgili net sonuçlara ulafl›labilir.
Bünyesinde ya da yan›nda bir BT organizasyonu
bar›nd›ran flirkette,
l ‹ç müflteri, d›fl müflteri kavram› güncel bir konu
haline getirilemiyorsa,
l Net bir ifl stratejisi yoksa ya da BT yönetimi için
bu strateji pratikte bir anlam ifade etmiyorsa,
l BT kendi stratejisini gelifltirmede kendisini ba¤›ms›z hissediyorsa,
l BT yap›s› içindeki kiflilerin yegane motivasyon
kayna¤›, yeni teknolojik kavramlar› ö¤renmekle
s›n›rl› ise, daha büyük resimde bunun yerini göremiyorlarsa,
l BT, kendi süreçlerini belirleyemiyor, ölçemiyor,
ifllerini bu süreçlere göre yapam›yorsa bu flirketin
BT yönetifliminde bir sorun var demektir. Ben bu
soruna, BT YÖNED‹D‹fi‹M‹ diyorum.
Tüm bu didiflmenin temelinde de insan faktörü
yer almaktad›r. Bugün uluslararas› müzakerelerden, flirket içindeki üst düzey yönetici iliflkilerine
dek pek çok stratejik ve kritik alanda, bireylerin
karakterleri, hayata bak›fl aç›s›, karfl›s›ndaki kifliye
yaklafl›m›, öteki herfleyden ve tüm mükemmel sistemlerden daha etkilidir (flirket dünyas›nda üst
düzey yöneticileri en iyi gözleyen kifliler o flirketlerle sat›fl iliflkisi içinde olan firma temsilcileridir;
patronlara ve headhunter’lara ipucu!)
Bilgi ça¤›, dijital kültür aç›kl›¤› savunur. Aç›k sistem, aç›k toplum, aç›k kurallar. Aç›km›fl gibi görünüp kapal› kap›lar ard›nda ifl bitirme zihniyetine
bilgi ça¤›nda yer yoktur. fiirket (ya da ülke) içindeki nüfuzunu bu tür kapal›l›k özelliklerinden alan
kifliler art›k bizim ülkemizde de sahneden çekilmeye bafllad›lar. Bu h›zla devam edecek. Art›k
"–m›fl gibi davranan" bireylerin baflar› elde etmesi
giderek zorlafl›yor. Aç›k toplumda bu tür bireylerin ço¤unlukta oldu¤u flirketlerde sorunlar ortaya
ç›k›yor. Bu tür flirketler bir sektör içinde ço¤unlu¤a geçince, o sektörün bütünü sorunlu hale geliyor. Bu tür sektörler makro ekonomik dengeleri
bozacak büyüklü¤e eriflti¤inde ise o ülke bütünüyle ekonomik krize girebiliyor.
T›pk› Türkiye’de Oldu¤u Gibi !...
Son iki y›ld›r bunu yak›ndan yaflayan flirket sahiplerinin,
tersten gidip konuya biraz da sonuçlardan yola ç›karak
irdelemesinde bu aç›dan fayda var. Kendilerini de
resmin d›fl›nda tutmadan!
Tanol Türko¤lu ([email protected])
Internet Kurulu Üyesi, Arti Strateji BT Direktörü
35
AYRAÇ
"Denetim Bir Yaflam
Tarz› Olmal›"
Tan›d›¤›m önemli konumdaki bir üst düzey yönetici büyük bir toplant›da flöyle demiflti: "Ekonomik s›k›nt›lar bu gidiflle de¤erlerin erozyonuna yol açacak. Eskiden olmayan yoldan ç›kmalar bekleyebiliriz. Personelimizi daha s›k› takibe
almal›y›z. Muhtemel suiistimalleri zaman›nda
yakalamak için bir ölçüye kadar özel yaflant›s›ndaki de¤ifliklikleri izlemeli ve fark etmelisiniz. Bu, yöneticilerimizin yeni görevidir".
Bunu açal›m.
Ne kadar hassas bir s›n›r çizgisinden söz ediyor
de¤il mi? Tam, y›llard›r dinledi¤imiz "Bat›'dan
dava öyküleri"nin sepetine at›lacak konu. Bireysel özgürlükler polemi¤inin pimini çekmek gibi
bir fley. Bu potansiyel tart›flman›n ç›k›fl yolu, yönetim gücünü gerekçelendirmek ve özgürlük s›n›rlamas›n›n tan›mlanmas›ndan geçiyor. Hukuk-iflletme kar›fl›m› bir formül gerekli bize.
Yönetici, yönetme hakk›n› nereden al›yor? Bir
an için kuramsal derinliklere dalal›m. Yönetim
gücünü aç›klamak için geçmiflte iki kayda de¤er
kulp bulmufllar. Birisi, sosyoloji biliminin labirentlerinden geliyor: sosyal sözleflme. ‹ste¤e
ba¤l› kabul ile "oyunu kural› ile oynamak" yani.
Di¤erinin odak kavram› "yöneticinin karizmas›".
Yani yönetmeyi baflaran yönetir! Bunun sonu
"iyi yönetici kötü yöneticiyi kovar"a kadar bile
gider. fiaka de¤il, liderlik do¤ufltan gelen yetenek midir, sonradan kazan›lan beceri midir tart›flmas› her zaman prim yapm›flt›r. Klasik bilimsel salvo ile buradan kaçal›m: Yönetim, sosyopsikolojik bir aland›r ve ço¤u kez "iliflki"nin tan›m›nda buluflulur. Düflünen, hiçbir çözümü
yeterli bulmayan bir insan, Psikiyatr Dr. Murat
Dokur, iliflkiyi, kifliler aras›ndaki üçüncü bir
varl›k gibi görür. ‹liflkiyi, insanlar aras›ndaki
duygular›n h›zla akt›¤› bir a¤a benzetir. ‹liflki,
bu gözle bakarsan›z, "bireylerin iliflkiye nas›l
davrand›klar›na göre" do¤ar, yaflar ve ölür. Dolay›s›yla, özünde, gönüllü boyun e¤me ve çal›flanlar›n duygular›n› etkilemeyi yöneticinin gücüne gerekçe yapan iki kurama da hâlâ ihtiyac›m›z var demektir. Sadece içine modern psikolojinin koruyucu katk› maddeleri eklenmifl olarak! Yönetim, "esnek yap›l› iliflki a¤›" olursa, yö-
netim iliflkileri meflruiyetinin içinde gri alanlara
girmenin yolu da aç›l›r.
Bireysel özgürlük s›n›r›n›n tan›mlanmas›na gelince; hukuk biliminde en önemli özgürlük s›n›rlama sebebi "kamu yarar›" olarak gösterilmifltir. Niçin o kavram› da yönetim bilimine ödünç
almayal›m? Denetim, kurumun yaflamas› için
gereklidir. Kurumun yaflamas› ise, çal›flanlar›n›n
yaflamas› için gereklidir. O halde yönetim iliflkilerinin içinde sürekli olarak ve özel yaflam›n d›flar›dan gözlenmesi biçiminde ortaya ç›kan bir
denetim, herkesin yarar› için bireysel özgürlüklerin mutlak dokunulmazl›¤›n› daraltabilir.
Sonuçta bugünün yöneticisi, iflini yapabilmek
için denetimi yeniden düflünmek, iliflkilerin
içinde yo¤urmak, bireysel özgürlüklerin tehlikeli alan s›n›rlar›na en az›ndan "yaklaflmak" zorundad›r.
Denetim bir yaflam tarz› "olur".
Yeter ki yaflam›m›zla kaynafls›n.
En makbul sushi cinsinin öldürücü zehirinin ustaca ay›klanmas› gere¤i gibi.
En ilginç sporlar›n riziko ile iç içeli¤i gibi.
Yeni tatlar›n, bildiklerimizin bileflimlerinde
bulunmas› gibi.
Sn. Ahmet Ery›lmaz, AE E¤itim & Dan›flmanl›k’›n
kurucusudur.
Ahmet Ery›lmaz
36
PARMAK ‹Z‹
"Etik De¤erler"
John Silltow
70’li y›llar›n sonlar›ndan bafllayarak, baz› flafl›rt›c›
ticari baflar›s›zl›klar, özellikle Amerika Birleflik
Devletleri’nde, müfettifller, yasa uygulay›c›lar ve
gazeteciler taraf›ndan iflletme yöneticilerinin ve
CEO’lar›n etik olmayan davran›fllar›n›n bir sonucu
olarak gösterilmifltir. Geçmiflten bugüne baflar›s›zl›k yeni birfley olmasa ve ticaret yaflam›n›n ilk günlerinden beri etik olmayan davran›fllara rastlan›yor
olsa da bilgiye eriflim kolayl›¤› ile kamuoyuna duyurulmas› ve küçük yat›r›mc› baflta olmak üzere
daha genifl kitlelerin zarar görmesi nedeniyle günümüzdeki etik yanl›fllar eskilere göre daha farkl›
görünmektedir.
Etik olmayan davran›fllar afla¤›dakileri kapsayabilir:
l H›rs›zl›k,
l Zimmete para geçirme,
l Rüflvetçilik,
l Telif hakk› ve ticari marka ihlalleri,
l Doland›r›c›l›k,
l ‹ç bilgi s›zd›rma (Insider trading),
l Kara para aklama.
COSO raporu kontrol ortam› ad› verilen temel
üzerine kurulmufl bir iç kontrol modeli ile organizasyon içinde yüksek etik standardartlar›na duyulan ihtiyac› vurgulam›flt›r. Bu model, organizasyonun çal›flanlar›n›n kontrol bilinçlerini etkileyebilme seviyesini belirler. Afla¤›daki al›nt›, konunun
önemini gösterir:
"Baflar›l› iflletmelerin yöneticileri etik davran›fl›n
iflin iyi yap›lmas›n› sa¤lamas›ndan dolay› "de¤er"
oldu¤u görüflünü gittikçe daha çok kabul etmeye
bafllad›lar. Olumlu ve olumsuz örnekler çoktur.
Ana ürünlerinden birini kar›flt›rmas›ndan ç›kan
krizin bir ilaç firmas› taraf›ndan halka aç›klanma
biçimi hem etik hem de ifl aç›s›ndan kusursuzdu.
Genellikle kâr düflüflleri ya da yasal olmayan uygulmalar gibi kötü haberlerin yavaflça yay›lmas›,
en k›sa sürede eksiksiz bir bas›n aç›klamas›n›n yap›lmas›ndan daha olumsuz bir etki yarat›r müflteri
iliflkileri veya hisse senedi fiyatlar› üzerinde.
COSO raporunda bahsi geçen firma Johnson&
Johnson’d›. 80’li y›llarda, yayg›n bir flekilde da¤›t›lan ürünlerinden birinin fliflelerine bir çal›flan›n
öldürücü bir zehir koymas›yla firma büyük bir kriz
yaflam›flt›. Firma, birkaç kiflinin ölümüne de neden
olan bu durumu münferit bir olay olarak de¤erlendirmek ya da gerekli düzeltme çal›flmalar›na bafllamak aras›nda seçim yapmak durumunda kald›.
Etik de¤erleri gerekçe gösterip tüm ürün grubunu
piyasadan geri çekerek hem daha ciddi bir krizi
önledi, hem de ald›¤› önlem ve hareketinden dolay› olumlu bir tan›t›m sa¤lam›fl oldu.
Etik de¤erler fonksiyonunun oluflturulmas›n› teflvik eden bafll›ca etkenlerden biri de çal›flanlar›n
de¤iflen de¤er yarg›lar›d›r. Art›k organizasyonlar›n
yo¤un çal›flma ve ba¤l›l›k karfl›s›nda ifl güvencesi
de¤il, sadece geçici istihdam ve belirsizlik sa¤lad›¤› görülmektedir. Bu durum, çal›flanlar›n dürüstlük ve yo¤un çal›flma özelliklerini yeniden yap›land›rma ihtiyac›n› do¤urmufl ve bu da insan kaynaklar› fonksiyonunu kiflisel de¤erleri gelifltirmeye
yönelik programlar oluflturmaya yöneltmifltir.
Bunlara ilaveten, davran›fl ve ifl kurallar› giderek
daha yayg›n bir biçimde yaz›l› olarak düzenlenmeye bafllanm›flt›r. Bir çok firman›n da uygulamaya bafllam›fl oldu¤u bir sonraki ad›m ise formel
etik de¤erler fonksiyonudur.”
Etik Fonksiyonun Oluflturulmas›
Benzer fonksiyonlar, ço¤unlukla organizasyonlar›n kendilerinin sorun içinde olduklar›n› farkedip
bu sorunlar›n tekrar›n› önlemeye çal›flmalar›yla
1980’lerde Amerika’da görülmeye bafllad›. Etik
fonksiyonu, organizasyonun tüm çal›flanlar›na
do¤rudan rehberlik verebilmesinin ve etik davran›fllar› teflvik etmesinin bir yoluydu. ‹lginç bir biçimde, iç denetim, bu öncü geliflmelerle fazla ilgilenmemiflti. Bu konu daha çok Hukuk ve ‹nsan
Kaynaklar› Departmanlar›’n›n konusu olarak görülmüfltü.
Ço¤u etik fonksiyonu, ihlalleri raporlayan "‹hbar
Hatt›" tipi bir konsept de uygular. Buna paralel
olarak, öncelikle sorunlar› önlemek için yönlendirici bilgi sunarlar. Bu tip bilgiler, çal›flma saatleri
ve izin haklar› gibi standart çal›flma el kitab› bilgilerinden farkl› konular› içerir. Daha çok afla¤›daki
gibi "gri" kalan konular üzerinde odaklan›r:
l Kiflisel yat›r›mlar– Yasal düzenlemelerdeki boflluklar ile ç›karlar›n çat›flmas›n› önlemek;
l Tedarikçi iliflkileri– Yak›n iliflki ve profesyonel
yaklafl›m› da koruyarak rüflvetçilik ve yozlaflmay›
önlemek.
Amaç, karmafl›k bir kurallar bütünününden oluflan ruhu tüm çal›flanlar›n anlayabilece¤i bir biçimde aktarabilmektir.
Kapsanmas› gereken belirli bir kurallar bütünü
yoktur. Organizasyonlar, kendi ifl ortamlar› ve ku-
37
PARMAK ‹Z‹
Çal›flanlar›n Kat›l›m›
Önemli konulardan biri de organizasyonlar›n tüm
çal›flanlar›n›n yasay› okuduklar›n›, anlad›klar›n›
ve kabul ettiklerini bildirecekleri bir yöntem gelifltirmeleri gereklili¤idir. Bu bilgilendirme ka¤›da
dayal› olabilir veya elektronik olarak temin edilebilir. Di¤er bir önemli konu da bir çal›flan›n yasay› ihlal etmesi durumunda organizasyonun bu kabul bildirisini öne sürebilmesidir.
Yöneticinin kap›s›n›n daima aç›k olmas› ve çal›flanlar›n gelip kayg›lar›n› ve düflüncelerini bildirebilmeleri kavram› genelde uygulamada de¤il teoride iyi yürür. Müdürün kendi stili veya ofis konumu genellikle bu tip bir aç›kl›¤›n olabilmesi için
cesaret k›r›c›d›r.
Bir çal›flan müdürü görmeye gitti¤inde, müdürün
vücut dili veya di¤er özellikleri, çal›flan›n ilgili
etikler konusunda aç›kça konuflmas›n› engeller.
Di¤er örneklerde de problemin kendisi müdür
olabilir bunun için de çal›flanlar, ihlalleri veya di¤er ilgili konular› rapor edebilmeleri için baflka
mekanizmalara ihtiyaç duyarlar. fiöyle ki;
l Bir öneri kutusu,
Tahsis edilen bir e-mail adresi,
Tahsis edilen bir telefon hatt›.
Baz› raporlar isimsiz olarak verilmek istenebilir ve
sistemlerin kuruluflu bunu temin edebilmelidir.
Telefonla aramalar durumunda raporlar›n verilmesi için kay›tl› mesaj yerine bir insanla konuflmak çok daha iyidir çünkü bu durum, problemin özel konular›n› bildirmek için daha fazla
f›rsat tan›r.
Ancak, bu ifllemler dan›flma ve bilgi vermeyi
kapsamad›¤› sürece hiçbirini iyi olarak kabul
edemeyiz. Çünkü çal›flanlar bir müddet sonra
herhangi bir sonuç alamad›klar›, konular›n üstesinden gelemedikleri ve insanlarla irtibata geçemedikleri için güvenlerini kaybedeceklerdir.
Bunun için de daha iyi olan sistemler, araflt›rmalar›n veya düzeltici ifllemlerin yer ald›¤› geri
beslemedir (mümkün oldu¤u sürece). Bu, flikayette bulunan kifliye yöneltilebilir veya ilan tahtalar› veya benzeri yollarla yap›labilir. fiikayetin
isimsiz oldu¤u durumda ise bir "vaka numaras›
"verilebilir ve vakan›n araflt›r›lmas› için arayan
kifliye ileri tarihte bir randevu verilir.
l
l
Uyum Programlar›
Uyum programlar›, COSO iç kontrol standartlar›
modelinin önemli bir parças›d›r. Bunlar ayn› zamanda, etiksel davran›fl› flirketlere afl›lamak için
rumsal kültürlerine göre kendi yönetim
yasalar›n› oluflturmal›d›r.
1. Organizasyonun ifl yönetimi ile ilgili resmi bir yasas› var m›?
2. Yönetim yasas› son faaliyetleri yans›tacak flekilde düzenli olarak güncellefltiriliyor mu?
3. Yönetim yasas› tüm çal›flanlara da¤›t›l›yor mu?
4. Çal›flanlardan yasan›n kabulünü bildirmeleri isteniyor mu?
5. Çal›flanlar›n yasa bildirimi ile ilgili
sürekli olarak kay›t tutuluyor mu?
6. Yasa kapsam›nda olan etiksel konular ve ayn› zamanda di¤er ilgili konular
ile ilgili olarak çal›flanlar› e¤itmek için
resmi programlar uygulan›yor mu?
7. Çal›flanlar, yasan›n veya di¤er ilgili
yönetmeliklerin ihlalini gizli bir flekilde
rapor edebilecekleri etkili bir mekanizmaya sahipler mi?
8. Rapor edilen ihlal durumlar›n› incelemek için bir yöntem mevcut mu?
9. Rapor edilen ihlal durumlar› disiplin
ifllemlerine ve düzeltme programlar›na
tabi tutuluyor mu?
10. Organizasyonun resmi bir etik bürosu veya flikayet program› var m›?
38
PARMAK ‹Z‹
oluflturulan "Amerikan Organizasyonel Yarg›lama
Rehberi"nin de bütünü olufltururlar. Bu rehber, uygunluk program›n›n etkili olabilmesi için gerekli
olan yedi basama¤› öngörmektedir;
1. Organizasyonlar, çal›flanlar› ve di¤er acenteleri
taraf›ndan uygulanacak olan, suçlu yönetim olas›l›¤›n› azaltabilecek nitelikte uygunluk standartlar›
oluflturmal›d›rlar.
2. Organizasyonun yüksek mevkiideki personeli
içinde yer alan belirli kiflilere, bu standartlara ve
ilgili prosedürlere uyulup uyulmad›¤›n› gözlemlemeleri için genel bir sorumluluk verilmelidir.
3. Organizasyon, yasal olmayan faaliyetlerde bulunma e¤ilimi oldu¤unu düflündü¤ü veya yasal olmayan faaliyetlerde yer ald›¤›na dair bilgi edindi¤i kiflileri görevlendirmeme konusunda özel bir
dikkat göstermelidir.
4. Organizasyon, tüm çal›flanlar›n›n ve di¤er
acentelerinin e¤itim programlar›na kat›lmalar›n›
isteyerek ve nelerin istendi¤ini pratik bir flekilde
aç›klayan yay›nlar›n› da¤›tarak, çal›flanlar›na ve
di¤er acentelerine standartlar›n› ve prosedürlerini
etkili bir flekilde iletmek için tüm gerekli ad›mlar›
atmal›d›r.
5. Organizasyon, çal›flanlar› ve di¤er acenteleri
taraf›ndan suçlu yönetimi belirlemek için gelifltirilen gözlemleme ve denetleme sistemlerini
kullanarak ve çal›flanlar›n›n ve di¤er acentelerinin cezaland›r›lma korkusu olmadan organizas-
yonda suçlu yönetimi rapor edebilecekleri bir
raporlama sistemi oluflturarak, standartlar›na
uygunlu¤u sa¤lamak için tüm gerekli ad›mlar›
atmal›d›r.
6. Standartlar, uygun disiplin mekanizmalar› ile
sebatkar bir flekilde uygulanmal›d›r; buna, uygun
olan yerlerde, suçu tespit edemeyen kiflilerin disiplini dahildi . Suçtan sorumlu kiflilerin uygun flekilde disipline edilmesi, standartlar› uygulaman›n
gerekli bir parças›d›r ancak uygun olan disiplin
flekli duruma özeldir.
7. Suç belirlendikten sonra organizasyon, suça uygun bir flekilde tepki verebilmek ve benzeri suçlar› önlemek için, yasan›n ihlalini önlemek ve belirlemek için gerekli de¤iflikliklerin yap›lmas› dahil
olmak üzere tüm gerekli önlemleri almal›d›r .
Kendinden raporlama, rehberin felsefesinin anahtar parças›d›r.
Etik Fonksiyonuyla Çal›flma
E¤er etik fonksiyon iç denetim dahil edilmeden
kurulmuflsa, iç denetim yönetimi, iki fonksiyonun
birlikte çal›flmas›n› sa¤lamak için organizasyonun
etik sorumlusu ile irtibat kurmal›d›r. Bunlardan
her birinin rolü farkl› olsa da birbirlerini desteklemelidirler.
Bu süreçteki ilk ad›m, etik program›n denetim kuruluna tan›t›lmas› ve daha sonra da düzenli aral›klarla sunulmas›d›r. ‹ç denetim, ayn› zamanda De-
39
PARMAK ‹Z‹
Etik Fonksiyonun Denetlenmesi
Etik fonksiyonu, iç denetimin organizasyonun di¤er k›s›mlar›nda yerine getirdi¤i operasyonal veya
finansal incelemelerin baz› tiplerinden muaf tutulmamal›d›r. Özellikle bu, iç denetimin y›ll›k planlamas›nda kulland›¤› ayn› risk analiz modeline
dahil edilmelidir.
‹ncelemelerin amac›, etik fonksiyonun iyi iç kontrol prosedürlerini uygulay›p uygulamad›¤›n›, kaynaklar›n› etkili bir flekilde kullan›p kullanmad›¤›n›
ve fonksiyonu yetkilendiren bölüm belgelerini veya di¤er organizasyon belgelerini takip edip etmedi¤ini de¤erlendirmek olmal›d›r. ‹ç denetim bak›m›ndan benzer tipte bir organizasyon olarak, seyahat gideri politikalar› gibi geleneksel alanlara
tam uygunlukla ayn› yüksek standartta ifllem yapmal›d›r.
Etik fonksiyonun herhangi bir incelemesindeki
önemli konulardan biri de tutulan bilginin gizlili¤i ve güvenirlili¤idir. Olas› çal›flan suçlar›n›n oldukça güvenilir ve gizli tutulmas› gereklidir. Suç
duyurusunda bulunanlar›n ismi de gizli tutulmal›d›r ve etik fonksiyon, iç denetimin bu hassas malzemeyi dikkatli ele almas›n› ve bilgiyi iffla etmek
için de¤il sadece neticeye varmak için kullanmas›n› gerektirir.
Paneller, bir etik fonksiyonun temel incelemesinin
nas›l yap›land›r›laca¤›n› belirtir ve daha ayr›nt›l›
bir örneklem denetleme program› temin eder. Birçok organizasyon etik olarak ifllem yapt›klar›n› iddia etmektedir ve bu iddialar›n geçerli olabilmeleri için ba¤›ms›z bir inceleme yapman›n iç denetime ba¤l› oldu¤unu ifade etmektedirler.
1. Etik fonksiyon organizasyonu ve sorumluluklar› ile ilgili olarak daha genel bir anlay›fl›n temin
edilmesini sa¤lamak.
2. Etik fonksiyonun yönetim yasas›ndan sorumlu
oldu¤unu düflünerek, yasan›n cari olup olmad›¤›-
Etik fonksiyonun
herhangi bir
incelemesindeki önemli
konulardan biri de
tutulan bilginin gizlili¤i
ve güvenirlili¤idir.
n› ve yasay› periyodik olarak güncellefltiren bir ifllemin var olup olmad›¤›n› de¤erlendirmek.
3. Çal›flanlar›n yasan›n kabulünü resmi olarak
bildirmelerini sa¤layan ve bu ifllem ile ilgili kay›tlar› temin eden prosedürleri incelemek . Birkaç yeni bafllayan çal›flan ve uzun süre çal›flan
kiflileri seçerek yasan›n bildirilip bildirilmedi¤ini denetlemek.
4. Çal›flanlar›n etik ihlalleri rapor etmelerini sa¤layarak ilgili prosedürleri ve ayn› zamanda rapor
edilen ihlalleri araflt›rmak ve düzeltmek için ilgili
prosedürleri de¤erlendirmek.
- Tüm etik aramalar için bilgilerin tam olarak kay›t edilip edilmediklerini belirlemek.
- Çal›flanlar›n isim vermeden rapor etmelerini ancak bildirilen olaylar›n da takip edilebilmelerini
sa¤layan prosedürler sa¤lamak.
- Güvenlik prosedürlerinin tüm kay›tlar›n gizli tutulmalar›n› sa¤lamas›n› temin etmek.
5. Arama kütüklerinden rapor edilen etik olaylardan bir örnek seçmek ve takip etme ve inceleme
prosedürlerinin uygunlu¤unu de¤erlendirmek
6. Rapor edilen etik olaylar› izlemek ve üst yönetime rapor etmek için ilgili prosedürlerin uygunlu¤unu incelemek.
7. Etik fonksiyon güvenli¤inin uygunlu¤unu dosyalardan, di¤er kay›tlardan ve genel ofis durumlar›ndan de¤erlendirmek.
8. Uygunluk program›n›n desteklenmesi ve uygunlu¤un de¤erlendirilmesi gibi di¤er etik fonksiyonu faaliyetlerinin gelifltirilmesini ve anlafl›lmas›n› sa¤lamak.
9. Fonksiyonu tüm çal›flanlara tan›tmak için etik
departman› e¤itim program›n›n uygunlu¤unu de¤erlendirmek. Programlar›n temin edilip edilmedi¤inin ve tüm çal›flanlar taraf›ndan kullan›l›p
kullan›lmad›¤›n›n belirlenmesini sa¤lamak.
Seyahat politikas›, gider raporlamas› gibi di¤er flirket prosedürlerine uygunlu¤u incelemek.
John Silltow’un Internal Auditing’deki makalesini
Sn. Levent Erdemir dilimize çevirmifltir.
netim Kurulu ile varsa Etik Kurulu aras›nda ba¤lant› kurarak bu süreci kolaylaflt›rmal›d›r.
Daha sonra iç denetim, di¤er düzenli iç denetim
incelemelerine benzer bir dizi yasal ve uygunluk
türü incelemeler yapmak için etik ile uygun flekilde çal›flabilir; bu durumda denetlenenlerin yasalara ve yönetmeliklere uygunlu¤u vurgulanmal›d›r.
Ancak incelemeler, etik fonksiyonun uygunluk
program›n›n bir parças› oldu¤undan, iç denetim,
denetim program›n› ve çizelgesini gelifltirmede
etik ile yak›n çal›flmal›d›r ve etik fonksiyonu, yay›mlanan uygunluk denetim raporlar›n›n da¤›t›m
listesinde bulunmal›d›r.
40
PARMAK ‹Z‹
Enron’un Hatalar›ndan
Ders Almak
Paul Shantz
Paul Shantz Ernon’un çöküflünün etkili bir kurumsal yönetim ve iç denetimin de¤erlerini hat›rlatmas›n› tart›fl›yor.
Yeni dönemin gözdelerinden birinin yak›n zamanda yaflanan çöküflü sadece ABD’ye özgü bir olay
m›d›r? Ne de olsa, ABD bu tarzda gönüllü bir kapitalizmin befli¤idir, do¤ru de¤il mi? Ya da Enron’un hikayesi, hissedarlar›n gelirlerini ve gücü
giderek artan global idari sistemini korumak için
para alanlara cazip dersler mi sunuyor? Gerçek flu
ki; Barings, BCCI ve Metallgesellschaft gibi firmalar ABD’ye ait olmamalar›na ra¤men onlar da, Enron gibi yüksek düzeyde felaketlere yol açm›fllard›r
ki bu felaketler insanlar›n zarar görmesine, düzenleyici ve di¤er koruyucular›n›n da ald›klar› veya almad›klar› aksiyonlar için hesap vermelerine neden
oldu. Bu belirsizlikten kazanabilece¤imiz iyi fley
bu olaydan ald›¤›m›z dersler olacakt›r. Henüz erken fakat flimdiye kadar Enron’dan neler ö¤rendik?
Bir iç denetçi olarak, Enron hikayesinin alenileflmesinden sonra kendime sordu¤um ilk soru flu oldu, kontrol mekanizmas› nerede çöktü? S›k›c› denetim tabirlerini kullanmak gerekirse, risk yönetiminin altyap›s›n›n hangi unsurlar› bozulmufltu? ‹ncelemeler her ne kadar yeni de bafllam›fl olsa neyin yanl›fl gitti¤i konusundaki bulgular yavafl yavafl belirmeye bafllad›. Herkesle ayn› makaleleri
okuduktan sonra diyorum ki Amerikan tarihindeki
bu en büyük iflasa yolaçan dört ana kontrol hatas› bulunmaktad›r. Ve ilginçtir bu hatalar di¤er büyük flirket iflaslar›nda da görülmüfl hatalard›r. Maalesef bunlar›n ileride de ayn› türden felaketlere
yolaçabilece¤i muhtemeldir.
Kontrol Hatas› 1-Yönetim Kurulu
Neredeydi?
Di¤er flirketlerin çöküflünde oldu¤u gibi birkaç y›l
önce Enron flirket stratejisini de¤ifltirerek, istikrarl›,
iyi ve net bir flekilde tan›mlanm›fl, s›k›c› denebilecek temel ifl kolunu (do¤algaz iflletmeleri) b›rakarak su iflletmecili¤i, madencilik ve gazetecilik gibi
birçok farkl› alana yöneldi. Yönetim iddias› olan
Yönetim Kurulu üyeleri bu ifli biliyordu. Buna ra¤men, yürütme yetkisi olmayan yöneticilerin giderek sarmallanan risklerle ve özellikle de bilanço
d›fl› olanlar konusunda pek fazla bilgiye sahip ol-
mad›klar› ortaya ç›kt›. Yönetim kurulu da bu karmafl›k risklerin bizzat içinde yer almayarak yönetmekte olduklar› süreci etkin bir flekilde gözlemleyemediler. Kontrol mekanizmas›n›n anahtar noktas› olan Yönetim Kurulu bu sebeple etkisiz kald›.
Al›nacak ders- yönetim kurullar› eninde sonunda
organizasyon kontrolünden sorumlu olacaklard›r. Tabii ki bu konuda baflkalar›na da güvenmeleri gerekiyor, ama Enron olay› da düzenleyiciler
ve d›fl denetçilere güvenmenin getirdi¤i riskleri
iflaret ediyor. Bu riskin azalt›lmas› iç denetime
daha fazla güvenilmesi anlam›na geliyor ki, onlar da ba¤›ms›z bir flekilde riskleri kontrol edebilsinler. Bu, sonuçta yönetim kuruluna direkt olarak raporlama yapabilecek bir mekanizmaya iflaret ediyor. Bunun için de güçlü bir Denetim Komitesi gereklidir. Yönetim Kurullar› ancak etkin
iç denetim birimleri sayesinde gerçek iflletme
risklerini anlayabilirler ve bunlarla bafletmenin
yollar›n› arayabilirler. Zaten bunun tersini yapmak Yönetim Kurulunun idaresinden taviz vermesi anlam›na gelir. Hem kifli anlamad›¤› birfleyi nas›l yönetebilir ki?
Kontrol Hatas› 2-‹ç Denetim
Neredeydi?
Enron olay›nda flimdiye kadar iç denetimin pek
fazla laf› edilmedi, fakat biliyoruz ki d›fl denetim
flirketi Andersen ayn› zamanda iç denetim hizmeti de veriyordu. Di¤er kamuya malolmufl flirket iflaslar›nda da iç denetim iflini istenen flekilde yerine getirmemifl, yönetim kurulunu riskler konusunda yeterince bilgilendirmemiflti. Bu insanlar bir
nevi Titanic’in güvertesindeki sandalyeleri düzeltiyorlard›.
Enron’un finansal çevrelerle olan iliflkilerinde
edindi¤i ‘’iyi haberler’’ imaj› isteyerek veya istemeden iç denetimin söylemek istediklerini k›s›tlam›fl olabilir. fiuras› aç›k ki, Enron da ço¤u firma gibi iç denetimin gündeme getirdi¤i bulgular› sistem
içinde bir parazit olarak alg›lad›.
Al›nacak ders- Yönetim kurullar› daha efektif iç
denetim hizmetlerinin verilmesini sa¤lamal›, yönetimin daha güçlü ve güvenilir olmas›n› sa¤layabilecek imkanlar› iç denetime vermeli ve ‘’kötü haber, iyi haberdir’’ kültürünü gelifltirmelidir.
Baflka bir flekilde ifade etmek gerekirse, firma
içinde fleffafl›k olabildi¤ince hakim k›l›nmal›; yönetim ifllerin iyi gitti¤ini söyledi¤inde bu, ifllerin
gerçekten iyi gitti¤i anlam›na gelmelidir. ‹ç denetçiler için önemli olan, her zaman risk odakl›
olmak, b›rak›n jestiyonu ikramiyeyi bir kenara, ifl
41
PARMAK ‹Z‹
Kontrol Hatas› 3-D›fl Denetim
Neredeydi?
Enron’un çöküflü hakk›nda çok fleyler yaz›l›p çizildi. ‹flin özü d›fl denetçilerin cevaplamas› gereken
soru fludur- Kimin ç›karlar›na hizmet ediyorsunuz? Ne zaman ki d›fl denetçiler yönetimi menfaat orta¤› olarak görmeye bafllarlar, iflte o zaman
denetçileri de¤ifltirmenin zaman› gelmifltir. Herfleyden öte, d›fl denetçiler sadece hissedarlar›n ç›karlar›na hizmet etmek üzere para al›rlar.
Al›nacak ders- iç ve d›fl denetçilerin varolmalar›n›n nedeni çok de¤erli yeteneklere sahip olmalar› de¤il, aksine fleffal›¤› ve dürüstlü¤ü simgelemeleridir. Yani ne yapt›klar›ndan çok kim olduklar› önemlidir. ‹ç denetçilerin karakterlerini bu
flekilde ön plana ç›karmak iyi yönetimin de temelinde yer al›r.
Kontrol Hatas› 4-Düzenleyiciler
Neredeydi?
Düzenleyicilerin Enron’un ticari faaliyetlerinde
bulundu¤u alanlar üzerinde s›k› bir kontrol yapmamalar› ya da gözden kaç›rmalar›, ticaretin riskli bir ifl oldu¤u düflünüldü¤ünde Enron’un çöküflüne öncülük etti. Olay›n önemi sonradan aç›kl›k
kazanacak olmas›na ra¤men, ABD hükümetinin
yürütülen soruflturma sonucunda aç›klayaca¤› senaryo merak uyand›rmaktad›r.
Kan›tlar göstermektedir ki Enron finansal hizmetler sunan bir kurulufl olmaktan ç›k›p gaz da¤›t›m›
yapan bir flirket olmakla, düzenleyicilerin kontrol
alanlar› d›fl›na ç›km›flt›r. Organizasyonlar ifl kollar›n› de¤ifltirdikçe, düzenleyiciler flirket menfaatdarlar›n›n haklar›n› korumakta zorlanacaklard›r.
Düzenlemelerin olmas› kontroller hakk›nda yersiz
bir güven yaratmamal›d›r.
D›fl denetçilerin önde gelen rolleri aras›nda riskler
konusunda hem denetim hem de dan›flmanl›k faaliyetlerini yönetmeleri gelmektedir. Düzenlemeler do¤ru davran›fllar› m› desteklemekte yoksa firmalar›n isteklerini mi desteklemektedirler?
Al›nacak ders- düzenleyiciler finansal sisteme zarar verebilecek olas› noktalar› tespit ederek, konuyu hukuki çerçeveye oturtturmal›d›rlar. En üst düzeyde kontrol sorumlulu¤u tafl›yan düzenleyiciler
D›fl denetçilerin önde
gelen rolleri aras›nda
riskler konusunda hem
denetim hem de
dan›flmanl›k faaliyetlerini
yönetmeleri gelmektedir.
bu çal›flmalar› bilinçli, ba¤›ms›z ve potilik çevrelerin etskisi alt›nda kalmadan yürütmelidirler.
Enron’un çöküflü de di¤er tüm büyük çapl› iflaslar
gibi trajik, ancak bu, yönetim modelindeki zay›fl›klardan de¤il, bu modelin operasyonel hale getirilmesindeki zay›fl›klardan kaynaklan›yor. Yönetim kurullar›, iç denetçiler, d›fl denetçiler ve düzenleyicilerin hepsi düzgün çal›fl›lan dönemlerde
hissedarlar›n ve çal›flanlar›n haklar›n› koruyan
çerçeveyi oluflturuyorlar. Ne zaman ki bu tablodaki kontrollerde bir çökme yaflan›yor, iflte o zaman finansal sistem zay›flam›fl hale geliyor. Aç›kças›, dünyan›n finansal ve ekonomik aç›dan bu
kadar bütünleflti¤i bir dönemde de bu, katlanmas›
oldukça güç bir maliyet.
Enron bize iç denetimin, yönetim kurulunun etkinli¤ini desteklemede ne kadar kritik bir rol oynad›¤›n› hat›rlat›yor. Enron’da iç denetim maalesef
bu görevi baflaramad›. Bu da aç›kças› gösteriyor ki
firmalar›n içinde güçlü bir iç denetim mekanizmas›n›n yerini alabilecek farkl› bir birim yoktur.
Enron iç denetimin, yönetiflim çerçevesindeki rolünü ve etkinli¤ini yeniden gözden geçirmesini ve
gerekirse de güçlendirmesini sa¤layacak f›rsatlar›
sunuyor. Buradan al›nacak dersler gelecekteki felaketlerden korunmay› sa¤layacakt›r. Güçlü ve etkili bir iç denetim zaten tüm menfaatdarlar› koruyabilecek yegâne mekanizmad›r.
Sonuç olarak, kontrol hatalar›n› öneleyebilecek
mercii yönetim kurulu veya di¤er bir birim de¤ildir. Konu her zaman oldu¤u gibi yine fertlere, ve
sonuçlar›na bakmaks›z›n do¤ru olan› yapmalar›na
gelip dayan›yor. Bu gerçekten bir profesyonellik
sorunu. Son soru da kesinlikle Enron’a neler oldu
de¤il, yönetiflimde etkin bir rol oynamak için sen
neler yap›yorsun? Ancak bu sayededir ki insanlar
içe dönecek, etkinlik artacak ve muhtemel "Enrongate"ler önlenebilecektir.
Paul Shantz’›n Internal Auditing’deki makalesini Sn. Leyal
Erkuto¤lu dilimize çevirmifltir.
hayatlar› tehlikeye girse bile riskle ilgili do¤rular› söyleyecek cesarete sahip olmakt›r. ‹flte bütün
bunlar profesyonellik ve ba¤›ms›zl›¤›n ne anlama geldi¤ini gösteriyor. Bu da aç›kças› iç denetimde niye politikac›lara ve korkaklara yer olmad›¤›n› gösteriyor.
42
YAKIN PLAN
Türk Denetim Sisteminde
Yap›sal ve
Kurumsal
Düzenleme
Gereksinimi
Recep Sanal
A. Türk Denetim Sisteminin Geneline
‹liflkin Yap›sal Düzenlemeler
Türkiye’de yönetsel denetimin etkili ve ifllevsel
hale getirilebilmesi için yap›lacak çal›flmalar s›ras›nda flu konular üzerinde durulmal›d›r: Denetim
birimlerinin statüleri, amaçlar›, görevleri ve örgüt
yap›lar›na iliflkin sorunlar›n ve gereksinimleri nelerdir?; hukuka uygunluk denetimi ba¤lam›nda
karfl›lafl›lan sorunlar ve gereksiz mevzuat›n yenilefltirilmesi ile yerindelik denetiminin uygulanabilmesine yönelik olarak denetim birimlerine düflen
görevler nelerdir?; genel yönetimin taflra örgütünün kendi bünyesindeki denetim ifllerini etkili bir
biçimde yapmalar› ya da kendi elemanlar›na yapt›rabilmeleri olanaklar›n›n araflt›r›larak, merkezdeki denetim birimlerinin gereksiz ifl yükünden kurtar›lmalar›na yönelik olarak bir denetim sevk zinciri oluflturulabilir mi?; denetim birimlerinin ve
kadrolar›n›n üzerindeki ifl yükünün azalt›lmas› ve
verimin art›r›lmas›na iliflkin sorunlar ile çözüm
yollar› nelerdir? Denetim elemanlar›na yönelik
e¤itim programlar› neleri kapsamal›d›r; merkezi
bir denetim komitesine gerek olup olmad›¤›? Varsa bunun yönetsel yap› içerisindeki yeri ne olmal›d›r? Türk kamu yönetiminde denetim hizmetleri,
genelde karmafl›k bir manzara göstermekte; kurulufl yap›lar› aç›s›ndan bak›ld›¤›nda genel olarak bu
hizmetlerin bakanl›klar ve di¤er bir k›s›m kamu
kurulufllar›n›n bünyelerinde yer alan birimler taraf›ndan yürütülmekte, ancak bakanl›klar ya da di¤er kamu kurulufllar› içindeki bu birimleri belli
standartlar içinde de¤erlendirmek mümkün olamamakta; mevcut denetim birimlerinin unvanla1
r›nda da bir standartlaflma bulunmay›p "teftifl kurulu, murak›pl›k, denetçilik, kontrolörlük, denetmenlik" gibi adland›r›lmaktad›rlar. Türk denetim
sisteminin özellikle mali boyutunun uluslararas›
sistem ekseninde yeniden yap›land›r›lmas› amac›yla baz› projeler gelifltirilmektedir. Bunlar aras›nda yer alan ve Dünya Bankas›’n›n "Program
Amaçl› Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredileri" verilmesine iliflkin bir projesi Bakanlar Kurulunca
onaylanm›flt›r.1 Dünya Bankas›’n›n ya da IMF’nin
denetim konusundaki yaklafl›mlar›n›n temelinde;
Türkiye’ye verilen kredilerin anlaflma hükümlerine uygun kullan›l›p kullan›lmad›¤›n› belirlemek
ve kredilerin geri dönüfllerini güvenceye almak iste¤i yatmaktad›r. Esasen bu çabalar kreditör kurulufllar aç›s›ndan hakl› giriflimlerdir. Ancak, siyasal
ve yönetsel yozlaflman›n kamu kaynaklar›n› afl›rmay› neredeyse kurumsallaflt›rd›¤› Türkiye’de,
yozlaflmaya yol açan siyasal ve yönetsel güçlerin,
özellikle yolsuzluklarla mücadele aç›s›ndan etkili
bir yönetsel denetimin olanaklar›n› s›n›rlad›klar›
da gözden uzak tutulmamal›d›r. Kamu kaynaklar›n›n etkin kullan›m› ve devlet ayg›t›n›n iflleyiflinde
uluslararas› standartlar›n uygulamaya konulmas›
gibi konular denetim sisteminin yeniden yap›land›r›lmas›nda önem tafl›makla birlikte, Türk yönetim sisteminin bütününde iyileflme sa¤lanmadan
parçac› çözümlerle denetim sistemini iyilefltirmek
olanaks›zd›r. Bu durumda, tüm eksikliklerine karfl›n, iflleyen eski sistem dahi aran›r hale gelinebilir.
Siyasal sistemin kar›flmac› ve denetim sürecinin
her aflamas›nda etkili olma arzusu önlenemez ve
denetim sisteminin en önemli parças›n› oluflturan
uygun nitelikteki elemanlar›n seçimi konusu üzerinde gereken hassasiyette durulmaz ise, yeni kurulacak sistem de k›sa sürede yozlaflacakt›r. Bunu
önlemenin yollar›ndan birisi denetim sistemini
bütüncül bir bak›fl aç›s›yla yeniden tasarlamakt›r.
Türk denetim sisteminin geneline iliflkin düzenlemeler, temel sorunlar› giderecek ve yeni sorunlara yol açmayacak biçimde ele al›nmal›d›r. Bunun
için öncelikle uluslararas› deneyimlerden ve bilgi
birikiminden yaralan›lmas› için görüfl al›flverifli ve
etkin iflbirli¤i olanaklar›n›n araflt›r›lmas› gerekir.
Bu aç›dan, Türkiye’nin içinde bulundu¤u ekonomik koflullar da dikkate al›narak, uygun bir zamanda TODA‹E, üniversiteler ve sivil toplum kurulufllar›n›n da deste¤iyle uluslararas› düzeyde
bir "Uluslararas› Denetim Konferans›"na ev sa-
Resmi Gazetenin 13 Temmuz 2001 tarih ve 24461 say›l› nüshas›nda yay›mlanarak yürürlü¤e giren 2001/2706 say›l› Bakanlar
Kurulu Karar›nda belirtilin ve toplam 1.100.000.000.-USD tutar›ndaki krediye iliflkin sözleflmede; Denetimin ve kontrol enstrümanlar›n›n kapsam›n›n geniflletilerek etkinli¤inin art›r›lmas›, mevcut kontrol, teftifl ve denetim süreçlerinin incelenmesi ile uluslararas›
standartlara paralel olarak iç mali kontrol ve denetim konusunda yeni bir yasa haz›rlanmas›, gibi amaçlara de¤inilmektedir.
43
hipli¤i yapmas› en uygun çözüm yolu olabilir.
Uluslararas› denetim konferans›ndan sa¤lanacak
bilgi birikiminin Türk denetim sistemine nas›l
yans›t›laca¤› ise, bir "Ulusal Denetim Sempozyumu" düzenlenerek burada al›nacak kararlarla somutlaflt›r›labilir. Bu yöntem, ayn› zamanda denetim birimlerinin belli konular üzerinde konsensüs
sa¤lamalar›na ve yaklafl›mlar›ndaki ya da ifllemlerindeki uygulama farkl›l›klar›n› gidermelerine de
katk›da bulunacakt›r. Bunlar içerisinde kuflkusuz
en önemli olan› yönetsel denetimdeki örgütsel
da¤›n›kl›¤›n giderilerek, denetimin sorunlar›n›
merkezi düzeyde ve bütüncül olarak ele alacak
ve di¤er denetim birimleri ile etkin bir iletiflim ve
iflbirli¤i içerisinde çal›flacak bir hukuksal çerçevenin çizilmesidir. Kongre ve sempozyumlardaki
bilgi birikimine dayal› çözümler ve al›nan kararlar ›fl›¤›nda denetim mesle¤inin tüm sorunlar›n›
çözecek bir "Denetim Yasas›" haz›rlan›p yürürlü¤e konulmas›, bu gereksinime yan›t oluflturabilir.
Ç›kar›lacak denetim yasas›nda üst örgütlenme gereksinimine yönelik düzenlemeler de yer almal›d›r. Seçenekler aras›nda yer alan, ancak Türk yönetim sisteminin tarihsel oluflumu ve bunun içinde yer alan denetim sisteminin kendine özgü yap›s› dikkate al›nd›¤›nda, tüm denetim birimlerinin
tek çat› alt›nda toplânmas› gibi çözümler, gerçekçi ve pratik görünmemektedir. Bunun çeflitli nedenleri vard›r. Birincisi, her kurulufl bünyesinde
bir iç denetim komitesinin bulunmas›, o kurulufltaki yöneticilere sorunlar›n h›zl› bir biçimde saptanmas› ve giderilmesi aç›lar›ndan önemli kolayl›klar sa¤lar. ‹kincisi, denetimin otokratik ölçülerle çal›flacak biçimde merkezileflmesi, hem denetim-yönetim aras›nda olmas› gereken iflbirli¤i ve
etkileflimi engeller hem de devlet örgütü içerisinde yeni bir hantal yap›lanmaya yol açar. Üçüncüsü ise, denetim sisteminin afl›r› güçlendirilmesi
durumunda, sistemin "polis devleti" ça¤r›fl›mlar›na benzer biçiminde bir çeflit "müfettifl devleti"ne
dönüflmesi sak›ncas›n›n bulunmas›d›r. Oysa, denetim sisteminin ›slah›n›n temel amac›, kamu yönetimini denetim elemanlar› arac›l›¤›yla zapturapt alt›na almak de¤il, onu uygulamalar›nda hukuk çizgisine çekebilmek, performans›n›n yükselmesine yard›mc› olmak ve ona hizmetlerin plânlanmas› aflamas›nda raporlar yoluyla bilgi deste¤i
sa¤lamakt›r. Ayr›ca, masan›n di¤er taraf› olarak
nitelenebilecek yönetimin kendine özgü kimi
güçlüklerinin bulundu¤u da göz ard› edilmemelidir. Bu aç›lardan bak›ld›¤›nda, en gerçekçi yap›lanman›n denetim birimlerinin bir çeflit konfederasyonu niteli¤ini tafl›yacak "Ulusal Denetim Ko-
mitesi" olabilece¤i anlafl›lmaktad›r. Bunun tarafs›z ve siyasal etkilerden uzak durumdaki Cumhurbaflkanl›¤›n›n himayesinde oluflturulmas›, ifllevsel olmas›n› da beraberinde getirecektir. Bu
komitenin örgütsel yap›s›n›n nas›l olaca¤› ve iflleyifliyle ilgili hangi esas ve usullerin benimsenmesi gerekti¤i ise, yukar›da de¤inilen an›lan sempozyum çerçevesinde, tüm kat›l›mc›lar›n üzerinde konsensüs sa¤layaca¤› çözümlerle olgunlaflt›r›lmas› yaral› olacakt›r. Yeni bir sistemin kurulmas› ya da mevcut sistemin ›slah› bir defa yap›l›p
sona erdirilebilecek konulardan de¤ildir. Dünyadaki ve Türkiye’deki ekonomik, siyasal, sosyal ve
toplumsal de¤iflmelere ba¤l› olarak, yönetim ve
denetim sistemlerindeki yeniliklerin de izlenmesi
gerekir. Ayr›ca, denetim iflinin bir kariyer mesle¤i
olarak düflünülmesi halinde, hizmet içi e¤itimler
ya da akademik düzeyli çal›flmalar yoluyla denetim elemanlar›n›n kendilerini gelifltirebilmelerine
olanak sa¤lanmas› önemlidir. Bunu gerçeklefltirmek için ulusal denetim komitesine ba¤l› olarak
çal›flacak bir "Denetim Akademisi" kurulmas› yararl› olabilir. Bu kuruluflun lojistik hizmetlerinin
ise Say›fltay taraf›ndan yerine getirilmesi mümkündür. Ulusal denetim komitesi arac›l›¤›yla bütünlefltirilecek denetim hizmetlerini yürütecek
olan denetim birimleri aras›ndaki görev geçiflmelerinin ve görev tekrarlar›n›n önlenebilmesi aç›s›ndan, bu birimlerinin ba¤l› ya da ilgili olduklar› kendi kurumlar› içerisinde hiyerarflik olarak örgütlendirilmesi, denetim destekçisi say›labilecek
SMMM, YMM, yerel yönetimlerdeki denetim birimleri ve ba¤›ms›z denetim flirketlerinin de sistem içerisindeki konumlar› ile görev, yetki ve sorumluluklar›n›n yeniden tan›mlanmas› kaç›n›lmazd›r. Bu aflamada, denetim birimleri; yüksek
denetim birimleri (DDK, Say›fltay, YDK), teftifl kurullar› (Baflbakanl›k, bakanl›k, müsteflarl›k veya
efldüzeyli baflkanl›k, genel müdürlük), uzmanl›k
denetim birimleri (murak›pl›k, kontrolörlük, denetmenlik), denetim destekçileri (YMM, SMMM,
yerel yönetimlerdeki denetim birimleri ve ba¤›ms›z denetim flirketleri) yukar›dan afla¤›ya do¤ru bir
piramit biçiminde yap›land›r›labilir. Piramidin
üstünde afla¤›ya do¤ru inildikçe, bir üst kademedeki birim gerekti¤inde daha afla¤›daki birimlerin
görev yetki ve sorumluluklar›n› da haiz olabilmeli, ancak bunun koflullar› ve yöntemi nesnel ilkelere ba¤lanmal›d›r. Denetimin ifllevsel aç›dan örgütlenmesi de yukar›daki piramide uygun olarak
gerçeklefltirilmeli, yöneticilerin genel ifl ve yürütümünün ya da akçal› birimlerin hesap ifl ve ifllemlerinin yerindelik, performans veya hukukilik
YAKIN PLAN
44
YAKIN PLAN
aç›lar›ndan denetimi belirli bir s›radüzen ve uzmanlaflma içerisinde yap›lmal›d›r. Bu bak›mdan
öncelikli ve a¤›rl›kl› olarak; yerindelik denetimi
aç›s›ndan DDK, performans denetimi aç›s›ndan
Say›fltay, hukuka uygunluk denetimi aç›s›ndan ise
YDK ile Baflbakanl›k ve bakanl›k teftifl kurullar›
görevlendirilebilir. Öte yandan mali denetim aç›s›ndan Say›fltay, YDK, Maliye Teftifl Kurulu ve
murak›pl›klar; teknik denetim aç›s›ndan bay›nd›rl›k, sa¤l›k, çevre ve benzeri konularla ilgili denetim birimleri bünyesindeki teknik müfettifllikler;
soruflturma ya da ön inceleme aç›lar›ndan soruflturma yetkisi bulunan tüm denetim birimleri; vergi incelemeleriyle di¤er inceleme ve araflt›rma
görevleri aç›s›ndan kontrolörlük ve denetmenlikler görevlendirilebilir. Denetim birimlerindeki en
yayg›n unvan "müfettifl" olmakla birlikte bunun
d›fl›nda "uzman", "murak›p", "denetçi", "kontrolör", "denetmen", "kontrol memuru", "ba¤›ms›z
denetçi" gibi çok say›da de¤iflik unvanlara da yer
verildi¤i görülmektedir. Unvan farkl›laflmas› iki
önemli soruna yol açmaktad›r. Birincisi, ayn› ifli
yapan denetim elemanlar›n›n özlük haklar›nda
afl›r› farkl›laflmalar›n ortaya ç›kmas›; ikincisi ise
daha üst konumdaki denetim görevlerine geçebilme olana¤›n›n k›s›tlanmas›d›r. Örne¤in, denetim
mesle¤inde kendisini gelifltiren bir kontrolör yatay geçifl yaparak müfettifl olamamaktad›r. Belirtilen sak›ncalar› ortadan kald›rabilmek için kademeli bir unvan standardizasyonuna gidilmesi gereksinimi vard›r. Bu ba¤lamda; en tepede denetim üyeleri (DDK ile Say›fltay ve YDK’daki üyeler), onun alt›nda denetim görevlileri (müfettifl,
hesap uzman›, Say›fltay veya YDK denetçisi), bir
sonraki kademede denetmenler (murak›p, kontrolör, vergi denetmeni), bunlar›n d›fl›nda kalanlar
ise denetçiler (kontrol memuru vb.) ve nihayet en
altta denetim destekçilerinden (YMM, SMMM,
yerel yönetim denetçisi, ba¤›ms›z denetçi) oluflan
bir unvan yap›lanmas›na gidilebilir. Bunlar aras›ndaki yatay ve dikey geçifller ise belirli ilkelere
ba¤lanabilir. Denetim birimleri aras›nda kimi dönemlerde çeflitli sorunlar ortaya ç›kabilmektedir.
Bunlar; yetki ve görev geçiflmeleri, denetimde
tekrarlar, birden fazla denetim komitesinin an›
konuda, ayn› birimde ve ayn› anda yapt›¤› çal›flmalar s›ras›ndaki bilgi ve belge istemindeki kar›fl›kl›klar gibi konularda olabilmektedir. Bu tür sorunlar›n veya olumlu/olumsuz görev uyuflmazl›klar›n›n çözümü aç›s›ndan, Ulusal Denetim Komitesi bünyesinde bir "Hakem heyeti" oluflturularak,
anlaflmazl›k konular›n›n yönetsel yarg› yerlerine
intikalinden önce çözüm olanaklar› araflt›r›l›p,
ancak yine bir çözüme ulafl›lamaz ise yarg› sürecinin iflletilmesi yoluna gidilebilir. Denetim olgusunun yukar›da belirtilen yönlerinin yan› s›ra kurumsal, örgütsel ve bireysel baflka yönleri veya
gereklilikleri de vard›r. Plânlama, yürütme ve
destek hizmetlerinde aksama olmamas› gerekir.
Plânlama ifli, yüksek denetim birimlerindeki denetim üyelerince; yürütme ifli, teftifl kurullar› ve
kontrolörlükler ile denetmenliklerdeki denetim
görevlileri ve denetmenler veya denetçilerce;
destek ifli ise, denetim destek kurulufllar›ndaki denetim destekçilerince; yürütülmelidir. Buna koflut
olarak gerekti¤inde; plânlama iflini yapan denetim üyeleri, yürütme veya destek ifllerini; keza yürütme iflini yapan denetim görevlileri ile denetmenler, destek ifllerini yapabilmelidirler. Bu durumda denetim destekçilerinin plânlama ve yürütme ifllevinden söz edilemeyecektir. Denetim
olgusunun bireysel gereklilikleri aç›s›ndan belki
de üzerinde en fazla durulmas› gereken husus, bir
denetim eleman›n›n kendi amiri durumundakilerden "emir" de¤il, "görev" almas› olmal›d›r. Bunun gerçekleflebilmesi için gerekli iklimin yarat›lmas›n›n ön koflulu, görev vermeye yetkili makamlar ile bunu denetim elemanlar›na aktarmakla yükümlü birim yöneticilerinin, hiçbir kifli, kurum ya da kurulufl nezdinde genel veya özel bir
ç›kar beklentisi ya da aray›fl› içinde olmamalar›,
kirli veya karanl›k iliflkilerinin bulunmamas›d›r.
Denetim sisteminin yeniden kurgulanmas› aflamas›nda teknik baz› konular üzerinde de durulmas›nda yarar vard›r. Bu konular aras›nda; denetim standartlar›n›n belirlenmesi, performans denetimine geçilmesi, etkin denetime tabi tutulmayan kurulufllar›n denetimi, ve denetim birimleri
aras›ndaki görev geçiflmelerinin önlenmesi, denetim elemanlar›n›n mesle¤e girifllerinde ve yükselmelerinde ya da kurum içerisinden yap›lacak
atamalarda objektif bir yöntem gelifltirilmesi, denetim elemanlar›n›n hizmet öncesi ya da hizmet
içi e¤itimi, denetim personeli say›s›n›n yetersizli¤i, denetim görevlisi say›s› ve denetim ödenekleri, özlük haklar›ndaki yetersizlikler ve uygulama
farkl›l›klar›, yönetsel denetim birimleri olmayan
kurum ve kurulufllardaki durum, denetim sonuçlar›ndan yönetimi gelifltirmede yararlan›lmas›,
denetimde ça¤dafl teknolojilerden yararlan›lmas›
gibi konular say›labilir. Bunlar›n her birine afla¤›da k›saca de¤inilmifltir.
1. Denetim Standartlar›
Tüm denetim birimlerinde, mesle¤e giriflte uygulanan sistemler birbirine yak›nd›r. Ancak, mesle-
45
YAKIN PLAN
2. Performans Denetimine Geçilmesi
Türkiye’de sadece Say›fltay uygunluk denetimi yan›nda performans denetimi de yapabilmektedir.Bu denetim biçiminin tüm denetim birimlerince yap›labilmesine yönelik yasal ve yönetse düzenlemelere gereksinim vard›r. Böylece, kamu
kaynaklar›n›n belirlenen amaçlara uygun olarak
verimli bir biçimde kullan›lmas›na katk›da bulunmas›n›n sa¤lanmas› gerekir. Uzun vadede tüm denetim organlar› performans denetimi yapacak flekilde gelifltirilmelidir.
3. Etkin Denetime Tabi Tutulmayan
Kurulufllar›n Denetimi
Denetim yönünden kurumsal ayr›cal›klara son verilerek, genel denetim sistemi kapsam› d›fl›nda kamu kurum ve kuruluflu b›rak›lmamal›d›r. Denetim
kurulu ya da benzeri isimler alt›nda birkaç kiflilik
özel birimlerce denetlenmesi öngörülen kurulufllar genel denetim sistemine al›nmal›, teftifl kurullar› bulunmayan kurum ve kurulufllarda teftifl kurulu biçimine denetim organlar› kurulmal›d›r.
4. Denetim Görevlilerinin E¤itimi
Denetim görevlilerinin, yeterlik s›nav›ndan sonraki dönemdeki e¤itimleri, kendi inisiyatiflerine b›rak›lmamal› veya s›n›rl› e¤itim programlar›na kat›lma biçiminden kurtar›lmal›, baflta yabanc› dil ve
bilgisayar olmak üzere y›ll›k mesleki geliflim programlar› düzenlenmesi için mevzuatlar›na hüküm
konulmal›d›r. Ayr›ca yeterlik s›navlar›na kat›labilmek için meslekle ilgili bir uzmanl›k tezi haz›rlanmas› koflulu getirilmelidir.
5. Denetim Personeli Say›s›n›n
Yetersizli¤i
Denetim hizmetlerinin personel yetersizli¤i nedeniyle daha fazla aksat›lmamas› için; bilimsel yöntemlerle denetim organlar›n›n norm kadrolar›n›n
saptanmas›, bofl kadrolar›n doldurulmas›na önem
verilmesi, h›zl› ve yo¤un e¤itim programlar› düzenlenmesi, denetimde iflgücünü asgariye çekebilmek amac›yla denetimde bilgisayar kullan›m›na a¤›rl›k verilmesi gereklidir.
6. Di¤er Konulara ‹liflkin Çözümler
Denetim birimlerinin ödenekleri önemli birimlerin yerinde denetimlerini aksatmayacak düzeyde
tutulmal›d›r. Denetimin, zaman›nda gecikilmeden
yap›lmas› ve düzeltme önlemlerinin zaman›nda
al›nmas›n›n sa¤lanmas› için, özellikle denetim görevlisi say›s›n›n ve denetim ödeneklerinin yeterli
hale getirilmesi gerekmektedir.
Denetim elemanlar›n›n özlük haklar›ndaki yetersizlikler ve uygulama farkl›l›klar› giderilmelidir.
Bir çok denetim görevlisinin kamu kurulufllar›n›n
misafirhane olanaklar›ndan yararlanamad›¤› bilinmektedir. Bu nedenle, geçici görev yolluklar› günün flartlar›na uygun olarak saptanmal›, denetim
görevlilerinin statülerine uygun konaklama giderleri fatura karfl›l›¤› ödenmelidir.
¤in ileri aflamalar›nda yeterli ve sürekli bir hizmet
içi e¤itim yoktur. Denetim elemanlar›n›n hizmet
içi e¤itimlerinin sistemli bir biçimde yap›labilmesi için gerekli önlemler al›nmal›d›r. Denetim elemanlar›n›n mesleki güvencelerinin sa¤lanmas› da
önemli bir konudur. Bu aç›dan, öncelikle 657 say›l› Devlet Memurlar› Kanunu’nda gerekli düzenlemeler yap›larak denetim görevlileri için ayr› bir
"denetim hizmetleri" s›n›f› ihdas edilmeli, denetim
elemanlar›n›n kendi istekleri d›fl›nda görevden
al›nmayacaklar› yönünde yasal düzenlemeler yap›lmal›d›r.
Denetim mesle¤i, denetim çal›flmas› s›ras›nda ve
raporlama aflamas›nda mesle¤in gerektirdi¤i dikkat ve özenin gösterilmesini, denetim standartlar›na eksiksiz bir biçimde uyulmas›n›, bilgi, deneyim
ve becerilerin en iyi flekilde kullan›lmas›n› gerektiren bir meslektir. Bu koflullara uyulmamas› durumunda denetçinin etik, mesleki ve hukuki sorumluluklar› do¤ar. Bu yönde, ilgili yasa, tüzük ve yönetmeliklerde baz› düzenlemelere yer verilmifl ise
de daha ayr›nt›l› düzenlemeler yap›lmas› yararl›
olacakt›r.
D›fl denetim yapan denetim birimlerinin görevlerini h›zl›, etkili ve güvenilir bir biçimde yapabilmeleri büyük ölçüde denetlenen kurulufllar›n iç
kontrol sistemlerinin geliflmifl ve güvenilir olmas›na ba¤l› bulunmaktad›r. Ancak, iç kontrol yönteminin uygulanmas› iflletme içinde bürokrasiyi art›rmakta, kârl›l›k ve verimlili¤i olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Bu nedenle iç kontrol yöntemlerinin maliyetinin, kontrolden elde edilmesi beklenen fayday› aflmamas›na özen gösterilmesi gerekmektedir. Denetimde etkinli¤in art›r›labilmesi
için gerek kamu, gerekse özel kurulufllarda iç
kontrol sisteminin gelifltirilmesi üzerinde önemle
durulmal›d›r.
Denetimden beklenen sonuçlar›n al›nabilmesi
için denetim raporlar›n›n yarg› organlar›nca kabul
edilebilir güvenilir, geçerli ve yeterli kan›tlarla
desteklenmesine daha çok özen gösterilmelidir.
Dünyada genel kabul görmüfl denetim standartlar›n›n bir an önce Türkiye’de de belirlenerek, denetim çal›flmalar›n›n bu standartlar do¤rultusunda
yürütülmesi sa¤lanmal›d›r.
46
YAKIN PLAN
Denetim standartlar›n›n saptanmas› ile ilgili bölümde aç›kland›¤› üzere 657 say›l› Devlet Memurlar› Kanunu’nda denetim görevlileri için ayr›
bir denetim hizmetleri s›n›f› ihdas edilerek denetim elemanlar›n›n kadro ve tazminatlar›n›n saptanmas›nda bütünlük sa¤lanmal›d›r.
Denetim organlar›n›n görev ve yetkileri incelenerek, ayn› amaçla birden fazla denetim organ›n›n
yetkisi olan denetim alanlar›nda, tek bir denetim
organ›n›n yetkili olmas› sa¤lanmal›, ayn› yetkilerle donat›lm›fl farkl› statüdeki denetim organlar› bir
statü alt›nda toplânmal›d›r.
Kamu denetim organlar›n›n özel hukuk kapsam›ndaki gerçek ve tüzel kifliler üzerideki denetimi yetersizdir. Kamu kurulufllar›n›n, ba¤›ms›z denetçilerden yararlanmakla birlikte, kendi denetim organlar›n› ifl hacimleri karfl›s›nda belli bir etkinlik
derecesine ulaflacak flekilde takviye etmeleri zorunlu görülmektedir.
Baflta üniversiteler olmak üzere yönetsel denetim
birimleri olmayan kurum ve kurulufllarda yönetsel
denetim birimleri kurulmal›, yerel yönetimler üzerindeki vesayet denetiminin etkinli¤ini art›racak
önlemlere önem verilmelidir.
Denetim sonuçlar›ndan yönetimi gelifltirmede yeterince yararlan›lamamaktad›r. Denetim sonuçlar›ndan yönetimi gelifltirmede yararlan›lmas›na yönelik önlemler al›nmal›d›r.
Denetim elemanlar›n›n üst görevlerde de¤erlendirilmeleri sa¤lanmal›, öte yandan müfettifl kökenli
yöneticilerden gerekti¤inde yeniden denetimde
yararlan›larak, denetim ve yönetim aras›nda iflbirli¤ine gidilmesi yararl› olacakt›r.
Denetimde özellikle bilgisayar teknolojisinden
yararlan›lmak üzere, denetim görevlileri yo¤un
bilgisayar e¤itimine tabi tutulmal›, ça¤dafl teknolojiler kullan›m›n› yayg›nlaflt›r›lmal›, kontrol görevlerinden pek ço¤u otomatik kontrol yöntemleriyle yap›lmal›d›r.
Denetim raporlar›ndaki belgelerin yeterli ve güvenilir kan›tlara dayand›r›lmas›, bu anlamda kan›tlar›n yarg›n›n isteklerini karfl›layacak ve yersiz biçimde kamu görevlilerinin onuruyla oynanmas›n›
engelleyecek önlemlerin al›nmas› önem tafl›maktad›r.
B. Kurumsal Düzenlemeler
1.TBMM'nin Denetim Fonksiyonuyla
‹lgili Düzenlemeler
Bütçe uygulamas›n›n etkin bir flekilde denetlenebilmesi için, Bütçe ve Plân Komisyonundaki denetim çal›flmalar›n›n K‹T Komisyonunun 3346 sa-
y›l› K‹T'lerin ve Fonlar›n TBMM'ce Denetlenmesine Düzenlenmesi Hakk›nda yasayla belirlenen
çal›flma flekline benzer bir biçimde düzenlenmesi
gerekir.
Bütçe uygulamas›n›n denetimi, bir uygunluk denetimi olarak yap›lmaktad›r. Yap›lan harcamalar›n amac›na uygunlu¤unu saptama bak›m›ndan,
uygunluk denetimi yan›nda performans denetimine de aflama, aflama geçilmelidir.
Sermaye tahsisiyle ilgilendirilmeyen, belirli kamu
gelirlerini toplamak ya da baz› kamu gelirlerinden
pay almak suretiyle mevzuat›nda öngörülen kamu
hizmetlerini yapmak üzere oluflturulmufl tüm fonlar parlamento ad›na Say›fltay taraf›ndan denetlenmeli ve kesin hesaplar parlamentoda karara ba¤lanmal›d›r.
K‹T'lerin TBMM taraf›ndan denetiminde kimi zaman görülen gecikmelerin giderilmesine yönelik
önlemler al›nmal›d›r.
2. Say›fltay ‹le ‹lgili Düzenlemeler
Say›fltay, denetçi say›s›n›n yetersizli¤i nedeniyle
rutin görevlerini tam olarak yerine getirememektedir. Çeflitli yasal k›s›tlamalar sonucu Say›fltay’›n
denetim alan› daralt›lm›flt›r. Say›fltay flimdiki halde
sadece uygunluk denetimi yapmakta, amaçlara
ulafl›lma derecesini belirleyen performans denetimi yap›lamamaktad›r.
‹lk aflamada, Say›fltay’›n mevcut yap›s› ve olanaklar› ile, denetim alan›na getirilen k›s›tlamalara ra¤men, 832 Say›fltay yasas›nda öngörülen zorunlu
uygunluk denetimini ve belli konularda TBMM'ye
rapor verme çal›flmalar›n› bütünüyle yerine getirebilmesi olanaks›z oldu¤undan, öncelikle yasal
olarak zorunlu olan uygunluk denetimini eksiksiz
yapabilecek flekilde, gerekli yönetsel önlemlerin
al›nmas› suretiyle (özellikle denetim kadrosunun
takviyesi, bilgisayara geçifl gibi) mevcut görevlerin
etkin bir flekilde yerine getirilmesi sa¤lanmal›d›r.
‹kinci aflamada Say›fltay'›n denetim alan›na getirilen k›s›tlamalar›n kald›r›lmas›na yönelik yasal düzenlemeler yap›lmak suretiyle,Anayasada öngörüldü¤ü flekilde, Anayasan›n 165. maddesinde K‹T'lerin denetimi için öngörülen istisna d›fl›nda, denetimin bütünlü¤ü sa¤lanmal›, özellikle denetim d›fl›
bütçeler mutlaka denetim içine al›nmal›d›r.
Üçüncü aflamada, öncelikle iflletmeci ve yat›r›mc›
kurulufllardan bafllamak üzere, uygunluk denetimine ilaveten performans denetimine geçilmesi
ve haz›rlanacak raporlar›n TBMM'ye sunulmas›
ve bu raporlar›n TBMM'ce K‹T Komisyonun usullerine benzer flekilde görüflülmesi usullerinin belirlenmesi gerekli görülmektedir.
47
YAKIN PLAN
Kurul, parlamento ad›na denetim yapmas›na
ra¤men, ba¤›ms›z bir kurulufl olmad›¤› gibi
meslek mensuplar›n›n güvencesi bulunmad›¤›ndan yönetime ba¤l› bir denetim organ› niteli¤indedir.
Kurul elemanlar›n›n usulsüzlük ve yolsuzluk yapanlar hakk›nda gerekti¤inde zimmet veya tazmin raporu düzenleme olana¤› olmad›¤› gibi, soruflturma yetkisi de bulunmamaktad›r. Kurulun
soruflturma talepleri ilgili bakanl›kça yerine getirilmektedir. Oysa, K‹T yönetimi esasen ilgili bakanl›¤›n gözetiminde faaliyet göstermekte, bakanl›k soruflturmalar› genelde K‹T yöneticilerini
koruyucu nitelikte yap›lmaktad›r. YDK' ya gerekli gördü¤ü konularda soruflturma yetkisi ve sonuçta tazmin veya zimmet raporu düzenleme
yetkisi verilerek denetimin etkinli¤i art›r›lmal›d›r.
Kurul, yapmakta oldu¤u performans denetiminin gere¤i olarak, raporlar›nda, denetledi¤i kurum ve kurulufllar›n daha verimli ve karl› çal›flabilmesine yönelik önerilere yer vermektedir.
Ancak bu önerilerin kurulufllarca yeterince de¤erlendirilip uygulamaya konulmad›¤› görülmektedir. Bu nedenle bir çok öneri raporlarda
y›llarca ayn› biçimde yer alabilmektedir.
Anayasan›n 165.maddesindeki tan›m kapsam›na giren baz› kurulufllar Kurulun denetimi d›fl›nda bulunmaktad›r. Kurulun denetim alan› Anayasan›n 165.maddesi kapsam›na paralel olarak
düzenlenmeli ve istisnalara yer verilmemelidir.
Yerel yönetimlerin son y›llarda giderek yayg›nlaflt›rd›klar› ve flimdiki halde hem Say›fltay hem
de Kurulun denetimi d›fl›nda kalan belediye iktisadi teflebbüsleri fonksiyonlar› ve çal›flma flekilleri itibariyle K‹T'lere benzemeleri nedeniyle
Kurulun denetimine tabi tutulmal›d›rlar.
Öte yandan genel ve katma bütçeli kurulufllar
bünyesindeki mal ve hizmet üretimi yapan kurulufllar›n da birer ekonomik iflletme olmalar›
nedeniyle uzmanlaflmaya uygun olarak Kurulun
denetim kapsam›na al›nmas› gerekir.
Kurulun y›ll›k denetim raporlar›nda, denetçi görüflüne aç›kça yer verilmesi yasa gere¤idir. Bu
nedenle y›ll›k denetim raporlar›nda denetlenen
kurulufllar›n yönetim kurullar›n›n aklan›p aklanmad›¤›na iliflkin denetçi görüflüne net ve gerekçeli olarak yer verilmelidir.
Y›ll›k denetim raporlar›n›n TBMM'ce görüflülmesinde zaman zaman gecikmeler olmakta ve
denetimin güncelli¤i kaybolmaktad›r. Y›ll›k de-
netim raporlar›n›n güncelli¤ini kaybetmeden
TBMM'ce görüflülmesinin sa¤lanmas›, denetimin etkinli¤i bak›m›ndan büyük önem tafl›maktad›r.
Kurul'un y›ll›k denetim raporlar› hizmete özel
gizlilik derecesi ile haz›rlanmaktad›r. Söz konusu raporlar›n kamuya aç›k olarak düzenlenmesi
gerek denetimin etkinli¤i, gerekse daha demokratik bir yaklafl›m› sergilemesi aç›s›ndan yararl›
olacakt›r.
K‹T’lerin özellefltirilmesi ba¤lam›nda ifllevi sona
erecek olan bu Kurulun varl›¤›n›n devam› konusundaki siyasal tercih netlefltirilmeli, e¤er varl›¤› korunacaksa yeni görev alanlar› belirlenmeli,
uluslararas› denetim standartlar› paralelinde,
ba¤›ms›z ve meslek mensuplar›n›n yasal güvenceye sahip oldu¤u bir statüye kavuflturulmas› ile
kurumsal ba¤l›l›k yönünden do¤rudan
TBMM'ye ba¤lanmas› ya da Say›fltay bünyesine
al›nmas› seçenekleri üzerinde bir tercih yap›lmal›d›r.
4. Teftifl Kurullar›yla ‹lgili Düzenlemeler
4.1. Baflbakanl›k Teftifl Kurulu
Kurul'un son derece genifl kapsaml› olan görevlerinin mevcut kadroyla programl› bir flekilde yürütülebilmesi pek mümkün görülmemektedir. Kurul'un daha çok üst düzeyde düzenleyici koordinatör bir denetim organ› biçiminde faaliyet göstermesi, klasik teftifl fonksiyonu ile denetim sisteminin gelifltirilmesine yönelik fonksiyonunun ayr›
gruplarca yürütülecek flekilde örgütlendirilmesi
yararl› olacakt›r.
Kurulun genifl kapsaml› görevlerinden özellikle
di¤er denetim organlar› ile çak›flanlar› mümkün
oldu¤unca ay›klanmal› ve daha çok uzmanl›k denetimi yapan organlar› ilgilendiren konularda denetim çal›flmas›na girilmemelidir.
4.2. Maliye Teftifl Kurulu
Maliye Teftifl Kurulu'nun gerek kamu kurum ve
kurulufllar›, gerekse özel gerçek ve tüzel kifliler
üzerindeki denetim yetkisinin çok genifl tutulmas›, Kurul'un Devletin en eski genel denetim
organlar›ndan biri olmas› ve 1980’li y›llara kadar Devlet maliyesini tek bafl›na yönetmesinden
kaynaklanm›flt›r. Oysa, 3056 say›l› Baflbakanl›k
Teflkilat› Hakk›nda Kanun ile tüm kamu kurum
ve kurulufllar›nda genel denetim yetkisine sahip
bir organ olarak, Anayasan›n 112. maddesinin
Baflbakana tan›d›¤› düzeltici önlemleri alma
yetkisine istinaden kurulan Baflbakanl›k Teftifl
3. Baflbakanl›k Yüksek Denetleme
Kurulu ‹le ‹lgili Düzenlemeler
48
YAKIN PLAN
Kurulu'nun kurulmas›ndan sonra, Maliye Teftifl
Kurulunun tüm kamu kurum ve kurulufllar› üzerindeki teftifl, denetim, inceleme ve soruflturma
yetkisi mükerrer hale gelmifltir. Öte yandan,
Maliye Teftifl Kurulu'nun oluflturuldu¤u tarihteki görevleri aras›nda say›lan baz› konularda, tarihsel süreç içerisinde uzmanl›k denetimi yapan, de¤iflik yap› ve kademelerde örgütlendirilmifl çeflitli birimler kurulmufltur. Örne¤in; vergi
incelemesi konusunda Hesap Uzmanlar› Kurulu, Gelirler Kontrolörleri ve Vergi Denetmenleri; bankalar›n denetimi konusunda ise Bankac›l›k Düzenleme ve Denetleme Kurumuna ba¤l›
olarak Bankalar Yeminli Murak›plar› Kurulu ayn› ifli yapmakla görevlendirilmifllerdir. Esasen
bu Kurulun son derece genifl bir alan› kapsayan
görevlerini, az say›daki müfettifl ile bir ifl program›na ba¤l› olarak gere¤ince yapmas› da olanaks›zd›r.
Ekonomi yönetimindeki da¤›n›kl›¤›n giderilememesi ve Devlet maliyesinin yönetiminde bütünlük
sa¤lanamamas› durumunda, Maliye Teftifl Kurulu'nun çok genifl tutulan görev ve yetkilerinden,
baflta uzmanl›k denetimi yapan birimler olmak
üzere di¤er denetim organlar› ile örtüflen görev ve
yetkilerinin gözden geçirilerek, Kurul’un görev
alan› yeniden belirlenmelidir.
5. Uzmanl›k Denetimi Yapan Birimlerle
5.1. Maliye Bakanl›¤› Hesap
Uzmanlar› Kurulu
Türkiye’deki vergi denetimi konusunda baflat
uzmanl›k komitesi Maliye Bakanl›¤› Hesap Uzmanlar› Kurulu’dur. Hesap Uzmanlar› Kurulu’nun yan› s›ra, Maliye Teftifl Kurulu, Gelirler
Kontrolörleri ve Vergi Denetmenleri de vergi inceleme yetkisine sahip bulunmaktad›r. Bu durum, hizmetin bütünlü¤ünü bozdu¤u gibi hizmetin yürütülmesinde mükerrerli¤e de yol açmaktad›r. Öte yandan yönetimin içindeki bu organlar›n ba¤›ms›z hareket etme olanaklar› da
bulunmamaktad›r. Vergi denetiminin yeniden
yap›land›r›lmas› gere¤i de göz önüne al›narak,
her biri ayr› uzmanl›k gerektiren yönetsel denetim (iç denetim) ve vergi denetimi (d›fl denetim)
birbirinden ayr›lmal›d›r. Bu durum, gerek vergi
uygulamalar› ile vergi denetiminde etkinlik ve
verimlili¤in sa¤lanmas›, gerekse e¤itici, yap›c›
ve yol gösterici iç denetimin daha sa¤l›kl› yap›labilmesi bak›m›ndan zorunludur.2 Vergi denetiminin daha etkin bir flekilde yürütülebilmesi
için; vergi denetimine iliflkin tüm yetkiler bu konuda uzman birim durumundaki Hesap Uzmanlar› Kurulunda toplânmal›, ayr›ca Gelirler
Kontrolörleri ile Vergi Denetmenleri de an›lan
kurul bünyesinde ve kademeli bir yap›lanmayla
birlefltirilerek, yeni yap›lanma içerisindeki birimlerin göreve iliflkin yetki ve sorumluluklar›
da yeniden düzenlenmelidir.
5.2. Bankalar Yeminli Murak›plar›
Kurulu
T.C. Merkez Bankas› Kanunu’nun 43. maddesine
göre bankalar›n ba¤›ms›z denetim kurulufllar›nca
denetlenerek denetim raporlar›n› Merkez Bankas›na sunmas› gerekmektedir. Bu görevin, BDDK
bünyesindeki Bankalar Yeminli Murak›plar› Kurulunca yap›lmas›, özellikle güvenilirlik ve uzmanl›k aç›s›ndan yararl› olacakt›r.
6. Kontrolörlükler ve Denetmenlikler ‹le
Kontrolörlükler, ayn› kurum içerisinde bulunan
ve ay›n› ifli yapan müfettifllere göre statü aç›s›ndan daha alt düzeydeki denetim görevlileridir.
Ancak uygulamada, baz› kontrolörlük birimleri
teftifl kurullar› gibi örgütlendirilerek, benzer görev ve yetkilerle donat›lm›flt›r. Bir teftifl kurulu niteli¤inde genel yetkilerle donat›lan; Hazine
Kontrolörleri Kurulu ile D›fl Ticaret Kontrolörleri
Kurulu yasayla kurulduklar›ndan hukuksal aç›dan veya elemanlar›n›n statüleri itibariyle daha
kal›c› örgütlenmelerdir. Oysa, ‹çiflleri Bakanl›¤›
Mahalli ‹dareler Kontrolörleri, Maliye Bakanl›¤›
Milli Emlak Kontrolörleri, Adalet Bakanl›¤› Ceza
ve Tevkifevleri Kontrolörleri3, Turizm Bakanl›¤›
‹flletmeler Kontrolörleri4 gibi birimlerin hukuksal
statüleri, ilgili kurumlar›n örgüt yasalar›nda yap›lacak düzenlemelerle netlefltirilmeli ve görevlerinin niteli¤ine uygun olarak yeniden yap›land›r›lmal›d›r. Öte yandan kontrolörlük komitesi olarak
örgütlendirilmifl, ancak sadece ba¤l› oldu¤u genel müdürlü¤ün faaliyetleri ile s›n›rl› olarak, inceleme ve soruflturma yetkisi ile donat›lm›fl olan
2
Necdet, GÖKMEN, H. Abdullah GÜLEÇ, "Gelir ‹daresi ve Vergi Denetiminde Etkinlik Nas›l Sa¤lan›r?", Vergi Dünyas›,
56. y›l özel say›s›, Ankara, Haziran 2001, s.39.
3
Adalet Bakanl›¤› Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlü¤ü Kontrolörler Kurulu Baflkanl›¤› olarak adland›r›lmaktad›r. Ancak,
yasayla kurulmad›¤›ndan hukuksal aç›dan kurul olarak nitelenmesi mümkün de¤ildir.
4
Turizm Bakanl›¤› ‹flletmeler Genel Müdürlü¤ü Kontrolörler Daire Baflkanl›¤› olarak adland›r›lmaktad›r.
49
Gelirler Kontrolörlerinin, bu görev ve yetkileri
kald›r›lmal›, kontrolörler bir uzmanl›k denetimi
olarak sadece vergi incelemesi yapmal›d›r. Ayn›
biçimde denetmenlerin de inceleme ve soruflturma yetkileri kald›r›larak, sadece uzmanl›k denetimi yapmalar› sa¤lanmal›d›r.
ganlar›n›n, takviye edilseler dahi görevlerini tam
olarak yerine getirmelerinin çok güç oldu¤u gerçe¤i karfl›s›nda ba¤›ms›z denetimin gelifltirilmesi kaç›n›lmaz hale gelmifltir. Türk denetim standartlar›n›n belirlenmesiyle, ba¤›ms›z denetimin daha s›hhatli bir yap›ya kavuflmas› beklenmektedir.
7. Farkl› Yap›lanmalardaki Baz› Denetim
Organlar›yla ‹lgili Düzenlemeler
9. Yerel Yönetimler Üzerindeki Vesayet
Denetimi
Genellikle özel yasalarla kurulmufl baz› kamu kurum ve kurulufllar›, Say›fltay veya Baflbakanl›k
Yüksek Denetleme Kurulunun denetim kapsam›
d›fl›nda tutulmufltur. Bunlar›n mali denetim veya
genel denetimlerinin, yerine göre seçilmifl veya
atanm›fl bir kaç kifliden oluflan özel "denetim kurullar›" taraf›ndan yap›ld›¤› görülmektedir. Denetimin bütünlü¤ünün sa¤lanmas› ve hiç bir kamu kuruluflunun TBMM denetimi d›fl›nda kalmamas›
için, Anayasan›n 165. maddesinde yer alan sermayesinin yar›dan fazlas› do¤rudan do¤ruya veya
dolayl› olarak Devlete ait olan kamu kurulufl ve
ortakl›klar›n›n d›fl›ndaki tüm kamu kurum ve kurulufllar›, Say›fltay'›n denetimine tabi tutulmal›,
özel denetim organlar› kald›r›larak, bunlar›n faaliyetlerini teftifl, inceleme ve soruflturma görevi kurulacak teftifl kurullar›na verilmelidir. Özellikle;
Savunma Sanayii Müsteflarl›¤›, Yüksekö¤retim Kurulu, Türkiye Bilimsel ve Teknik Araflt›rma Kurumu, Türk Standartlar› Enstitüsü, Devlet ‹statistik
Enstitüsü gibi kurulufllarda teftifl kurulu niteli¤inde
denetim birimleri kurulmal›d›r.
8. Ba¤›ms›z Denetimle ‹lgili
Düzenlemeler
Baflta vergi denetim organlar› olmak üzere, Sermaye Piyasas› Kurulu, TC Merkez Bankas›, Sanayi ve
Ticaret Bakanl›¤› gibi özel hukuk hükümlerine tabi gerçek ve tüzel kiflileri kamu ad›na denetleme
yetkisi bulunan kurulufllar›n denetim organlar›, ifl
hacimlerinin sürekli artmas›na karfl›l›k baflta denetim görevlileri say›s›n›n yetersizli¤i ve tasarruf önlemleri nedeniyle görevlerini periyodik olarak gere¤ince yerine getirmekte zorlanmaktad›rlar. Bu
nedenle özellikle vergi denetimi konusunda olmak
üzere ba¤›ms›z denetimden giderek artan ölçüde
yararlan›lmakta, kamu denetim organlar› daha ziyade ba¤›ms›z denetçileri denetleyen üst organlar
hüviyetini kazanmaktad›rlar. Kamu denetim or5
6
7
8
Merkezi yönetimin yerel yönetimler üzerinde
uygulamaya çal›flt›¤› denetim, yerel hizmetlerin
plânl›, programl› ve etkin bir biçimde yerine getirilmesini sa¤layamam›fl, tam tersine hizmetleri
geciktirici ve maliyetleri art›r›c› olmufl, genellikle biçimsel bir denetimin ötesine geçememifltir.
Türkiye’deki belediyelerin etkili bir denetimi yap›lamamakta, mevcut denetimler belediyelerdeki yolsuzluklar› ve kaynak savurganl›¤›n› önleyememektedir. Bunun nedeni, denetim elemanlar›n›n baflar›s›zl›¤› de¤il, belediyelerin gerçek
birer yerel yönetim komitesi özelli¤ini tafl›mamalar› ve denetim sisteminin yetersizli¤idir. Say›fltay denetçilerinin, di¤er müfettifllerce kullan›lan ve etkin denetimin önemli bir koflulu niteli¤indeki soruflturma yetkilerinin bulunmamas›,
bunlar›n belediyelerdeki denetimlerinin etkilili¤ini k›s›tlamaktad›r. Öte yandan, belediye
denetimleri s›ras›nda mülkiye müfettiflleri veya
mahalli idareler kontrolörleri taraf›ndan kifli borcuna al›nan harcamalar›n Say›fltay taraf›ndan incelenip karara ba¤lanmas› y›llarca sürmekte,
ço¤u kez incelenemedi¤i için hükmen karara
ba¤lanmaktad›r. Belediyeler üzerinde merkezi
yönetimin uygulad›¤› vesayet denetimi, etkili bir
hukuka uygunluk denetimine olanak sa¤layacak
flekilde yeniden düzenlenmelidir. Bu ba¤lamda,
merkezi yönetimin görevi; tüm ülke için geçerli
olan hizmet amaçlar›n›, hedeflerini, ilkelerini ve
standartlar›n› belirlemek, bunlar› hukuk kural›
haline dönüfltürerek uyulmas›n› sa¤lamak, mülki idare amirlerinin denetimi yan›nda, denetim
sistemi ve "Yerel Yönetimler Say›fltay›" gibi
özerk denetim kurulufllar› arac›l›¤› ile yerel
yönetimlerde etkili bir denetimin alt yap›s› oluflturulmal›d›r.
Sn. Recep Sanal, Araflt›rmac›, kamuya ait yüksek bir denetim kuruluflunda kurul üyesidir.
Halil, ÜNLÜ, Yönetimler Aras› ‹liflkiler, Baflbakanl›k TOK‹ Yay›n›, Ankara, 1993, s.69.
Nihat, YILDIZ, Türkiye’de Belediyelerin D›fl Yönetsel Denetimi, ‹çiflleri Bakanl›¤› Mahalli ‹dareler Kontrolörleri Derne¤i
Yay›n›, Yay›n No: 4, Ankara, 1998, s. 168-169.
Orhan, P‹RLER, Belediyeler ve ‹dari Vesayet, Türk Belediyecilik Derne¤i ile KA Vakf› Yay›n›, Ankara, Ekim 1995, s.210.
Selçuk, YALÇINDA⁄, "Yönetsel Etkililik, Demokrasi ve ‹l Say›s›n›n Art›r›lmas›", Amme ‹daresi Dergisi, C.30, S.1, Mart
1997, s.37.
YAKIN PLAN
50
MÜHÜR
‹ç ve D›fl Denetim
‹ç denetçiler kurumlar›n›n d›fl finansal denetiminde eflsiz ve önemli bir rol oynarlar. Özellikle, finansal d›fl denetim sürecinde iç denetimin
ilgisi, denetimin etkinli¤ini art›rabilir, çift denetim çabalar›n› ve teftifl maliyetlerini azaltabilir.
‹ç denetçilerin teftiflin baflar›yla tamamlanmas›ndaki katk› pay›, onlar›n d›fl denetçilerle iliflkisinin muhtemel bir fonksiyonudur, daha aç›k
bir ifadeyle, iki teftifl grubunun koordinasyonu,
uyumlu çal›flmas›d›r.
Bu makale, iç denetim bölümleriyle onlar›n d›fl
denetçileri aras›ndaki iliflkinin do¤as›, düzeyi ve
finansal teftifl performans›nda iç denetimin rolünü etkileyen faktörler hakk›ndaki bir araflt›rman›n sonuçlar›n› müzakere eder. Araflt›rmaya
merkezi ABD’de bulunan 115 adet Fortune
1000 firmas› kat›ld› ve en önemlisi araflt›rmada
firmalar›n iç ve d›fl denetçilerinin bak›fl aç›lar›
ele al›nd›. Araflt›rmalar, iç ve d›fl denetçilerin
koordinasyonunun do¤as›, düzeyi ve d›fl finansal teftifl sürecinde iç denetçinin rolünü etkileyen faktörlerle ilgili de¤erli anlay›fllar ortaya
koymaktad›r. ‹ç ve d›fl denetçiler finansal teftifl
sürecine eflsiz ve de¤erli görüfller sa¤lama ve iflletmelerin ekonomik faaliyetleri, kritik ifl süreçleri ve ilgili kontrol sistemleri hakk›nda detayl›
ve devaml› bir anlay›fl sunma potansiyeline sahiptirler. D›fl denetçiler denetim yapma ve genel ifl uzmanl›¤›n›n yan›nda, teftifl görevine emsalsiz bir ba¤›ms›zl›k katarlar. Her iki teftifl grubunun koordinasyonu, finansal teftiflin baflar›l›
ve etkin bir flekilde tamamlanmas›nda ana etken olabilir. Finansal teftifl sürecine ortak katk›
sa¤lama düflüncesine sahip iç ve d›fl denetçiler,
herbir teftifl grubunun eflsiz ve önemli katk›lar›n› en iyi dengeleyen konumda olacaklard›r.
‹liflkinin Do¤as›
Araflt›rmada kat›l›mc›lara iç/d›fl denetim iliflkisini bir arada yer almadan ortakl›k etmeye kadar
uzanan 4 durumdan birinde nitelendirmeleri istenmektedir. Birarada yer alma, iki teftifl grubu
taraf›ndan teftifl faaliyetlerinin planland›¤› ve
ba¤›ms›z olarak yap›ld›¤› bir yerleflmeyi ifade
eder. Yelpazenin di¤er taraf›nda, ortakl›k kurma, iki teftifl grubu taraf›ndan ortak ve entegre
bir flekilde yürütülen görevlerin paylafl›ld›¤› bir
yerleflmeyi ifade eder. Her iki uç aras›nda ara
noktalar vard›r, koordinasyon ve entegrasyon.
Koordineli iliflkiler, bilgiyi paylaflmak ve planlar› koordine etmek için iki teftifl grubundan herbiri taraf›ndan yap›lan baz› giriflimlerin yap›ld›-
51
MÜHÜR
‹ç ve D›fl Denetçilerin
‹liflki Tan›mlamalar›
Bir arada Yer alma
Bir arada yer alma ortam›n›n temel özellikleri
- ‹ç ve d›fl denetimciler ayr› misyonlar› takip
ederler
- Risk analizi, teftifl planlama ve plan› uygulama
yöntemleri gelifltirilir ve iç ve d›fl denetimciler
taraf›ndan ayr› faaliyetler halinde ba¤›ms›z olarak yerine getirilir.
Koordinasyon
Koordinasyon ortam›n›n temel özellikleri
- ‹ç ve d›fl denetimciler risk analizi konusundaki bilgiyi ba¤›ms›z olarak gelifltirir ancak paylafl›r.
- Teftifl planlar›n› koordine etmek için ayn› çabalar sarfedilir.
- Ortak teftifl yap›l›rsa d›fl denetçi tipik olarak
böyle ortak faaliyetlerin ne zaman ve nerede
olaca¤›n› saptama e¤ilimindedir.
Entegrasyon
Entegrasyon ortam›n›n temel özellikleri
- ‹ç ve d›fl denetçi risk modellerini ve teftifl planlar›n› paylafl›r.
- Yo¤un olarak ortak teftifl yapma.
Ortakl›k Kurma
Ortakl›k kurma ortam›n›n temel özellikleri
- ‹ç ve d›fl denetçilerin kapsaml› bir flekilde kurumsal teftifl ihtiyaçlar› ve beklentileri ortakt›r.
- ‹ç ve d›fl denetçiler finansal, mevzuat ve sistemler teftiflini kapsayan paylafl›lm›fl bir misyona sahiptirler.
Araflt›rma sonuçlar› göstermektedir ki, iç ve d›fl
denetçilerin ço¤unlu¤u iliflkilerini orta düzeyde
görmektedirler, %60’›n fazlas› iliflkilerini koordinasyon olarak tan›mlamaktad›rlar. ‹ç ve d›fl
denetçiler aras›nda birarada yeralma kategorisindeki yüzdelik konusunda baz› anlaflmazl›klar oluflurken, araflt›rmaya kat›lanlar›n sadece
yaklafl›k %11 iliflkilerini ortakl›k kurmaya ulaflma olarak görmektedir. Özellikle iç denetçilerin %18’den fazlas› bu tan›mlamay› seçerken,
d›fl denetçilerin sadece %4’ü iliflkilerini bu ba¤lamda görmektedir. ‹lginçtir ki, kat›l›mc›lardan
heriki grubun genel yorumlar›na dayanarak, tercih edilen iliflki tarz› entegrasyondur. Kat›l›mc›lar›n yaklafl›k %12’si entegre iliflki içinde olmay› seçmesine ra¤men, ço¤u kat›l›mc› iki teftifl
‹ç ve d›fl denetçiler
finansal denetimin
baflar›l› bir flekilde
sonuçlanmas›nda ana
etkendir.
grubu aras›ndaki etkileflimi daha üst seviyeye
ç›karmak için çaba sarfedildi¤ini göstermektedir. ‹ç ve d›fl denetçiler aras›nda daha fazla etkileflimin tercih edilemesi noktas›nda, iç denetçiler proaktif olma ve d›fl denetçilerle olan iliflkilerinin do¤as›nda de¤ifliklikler yapma f›rsat›na
sahiptirler. ‹ki teftifl grubu aras›ndaki iliflkinin
do¤as›n›n önemli oldu¤u anlay›fl›na sahip olurken, iki teftifl grubu aras›ndaki koordinasyonun
do¤as› ve düzeyi hakk›nda da görüfl elde etmek
yararl›d›r. Koordinasyon, tüm teftifl içeri¤ini art›rma çift teftifl çabalar›n› azaltma noktas›nda
yararl›d›r. Araflt›rma sonuçlar› göstermektedir
ki, iç ve d›fl denetçilerin her ikisi ›l›ml› koordinasyon düzeyinin oluflmas›n› benimserler. Ayr›ca, her iki teftifl grubu bu koordinasyon faaliyetlerinin çift teftifl çabalar›n› azalma noktas›nda
çok etkili olmas›n› idrak eder. Ancak, tüm teftifl
içeri¤ine katk›da bulunmas› noktas›nda koordinasyon faaliyetlerinin etkinli¤i soruldu¤unda, iç
ve d›fl denetçiler koordinasyonlar›n›n bu bak›mdan sadece yeterli bir katk› yapt›¤›n› söylediler.
Heriki teftifl grubunun ortak olarak kat›ld›¤› koordinasyon faaliyetlerinin spesifik türleri oldukça farkl›d›r.
- Y›l boyunca resmi ve resmi olmayan toplant›lar düzenleme.
- Y›l içinde gerekecek toplam denetim gücünü
saptayabilmek için gelifltirilecek koordineli
iç/d›fl denetim plan›n› da kapsayacak flekilde,
denetim kapsam›n› ve plan›n› yapmak üzere
birlikte çal›fl›lmas›.
- Birbirinin çal›flma ka¤›tlar›na ve raporlar›na
eriflimi sa¤lanmas›.
- Di¤er denetim grubunun etkinli¤ine iliflkin
gayriresmi de¤erlendirmeler oluflturulmas›.
Sonuç olarak, tüm bu tespitler iki ekibin de bir
tak›m koordinasyon etkinli¤inde k›smen yer ald›¤›n› varsayarak iç/d›fl denetim koordinasyonuna iliflkin olumlu bir tablo çizer.
Geliflme f›rsatlar› bak›m›ndan, sonuçlar, iki denetim grubunun da birbirlerinin verimlili¤ini
¤› iliflkilerdir. Entegre iliflkiler, daha fazla ortak
görev içermesi noktas›nda di¤er teftifl gruplar›ndan ayr›l›r.
52
MÜHÜR
resmi olarak de¤erlendirmemekte ya da birbirlerinin e¤itim programlar›na kat›lmamakta olduklar›n› gösterir. Bu etkinliklerin ikisi de tüm
iç/d›fl denetim koordinasyonunu gelifltirme ve
finansal tablo denetiminin uzun vadede etkinli¤ini ve verimlili¤ini art›rma kapasitesine sahiptir. Böylece, bu alanlar gelifltirilmifl koordinasyon çal›flmalar›n›n odak noktas› olabilecektir.
‹ç denetçiler, karfl›l›kl› olarak hem kurumlar›na
hem de d›fl denetçilere faydal› olacak bu koordinasyon çal›flmalar›n› bafllatma ve gelifltirme
f›rsat›na sahiplerdir.
‹ç Denetçilerin Finansal Tablo Denetimi Aflamas›ndaki Rollerini Etkileyen Etmenler:
‹ç denetçiilerin finansal tablo denetimine kat›l›m
seviyeleri kurumlar aras›nda fazlaca farkl›l›k göstermektedir. ‹ç denetçilerin kat›l›m derecesini
nelerin etkiledi¤ini daha iyi anlayabilmek amac›yla, anketimizin kat›l›mc›lar›ndan, iç denetimin finansal tablo denetimine kat›l›m›n›n boyutlar›nda belirgin rol oynayan de¤iflik faktörlerin
önemini ne derecede onaylad›klar›n› belirtmelerini istedik. Sonuçlar, iki grubun finansal tablo
denetimin tamamlanmas›na yönelik bir arada
çal›flmas›nda en önemli motivasyon kayna¤›n›
müflteri yönetiminin sa¤lad›¤›n› göstermektedir.
Özellikle, iki denetim grubu da sürecin belirgin
olarak yönetimin iç denetimin finansal tablo denetimine dahil edilmifl görevi baflarmalar› için
teflvik etmesinin etkisi oldu¤unu düflünmektedir.
Dahas›, iki denetim grubu da iç denetimin finansal tablo denetimine kat›l›m›n›, d›fl denetimin iç
denetim taraf›ndan yap›lan iflten tamamen faydalanaca¤›na dair teflvi¤i yönetimin karfl›lamas›na ba¤lamaktad›r. D›fl denetimin, iç denetim taraf›ndan yap›lan ifllerden faydalanmas›na dair
di¤er motivasyon araçlar› da denetim maliyetlerindeki düflüfl ve denetim verimlili¤inindeki art›flt›r. ‹lginç bir flekilde d›fl denetimin iç denetimin
çal›flmalar›ndan faydalanmas› d›fl denetimciler
için daha yüksek bir alg›lama derecesi oluflturdu¤u anlam›na gelmemektedir. Di¤er daha az
motive edici faktörün denetim verimlili¤ndeki
art›fl potansiyeli ve müflterinin finansal tablo denetiminde iç denetime dair taleplerini yerine getirebilmek oldu¤u görülmektedir.
Sonuç olarak, iç denetim ekipleri, d›fl denetim
ekipleriyle orta derecede bir iflbirli¤i içindedirler
ve iki grup da çeflitli etkinliklerde bir araya gelirler. Bu tür çabalar›n getirileri düflen denetim ücretleri ve artan denetim verimlili¤idir. Özet olarak, bu araflt›rma, iç ve d›fl denetim kat›l›mc›lar›n›n iç denetimin finansal tablo denetimine kat›l›m potansiyeli ve sonucunda sa¤lanacak faydalara iliflkin bulgulara temel teflkil etmektedir.
Bununla beraber, bu aflamada, de¤iflen denetim
ortam›n›n iç denetimin geliflen rolünü nas›l etkileyece¤i de göz önüne al›nmal›d›r.
‹nternal Auditor’dan al›nan makaleyi Sn. Ahmet Kara ve
Sn. Elif Yi¤it dilimize çevirmifltir.
53
MÜHÜR
Avrupa ‹le ‹lgili Bak›fl
Aç›lar›
fiirket Yönetimleri ve Avrupa Komisyonu (EC) son
birkaç ay boyunca tart›flma listesinin bafl›ndayd›lar,
fakat tart›flma konular›n›n içerikleri oldukça farkl›
idi. Turnbull raporunun yay›nlanmas›ndan sonra
‹ngiltere’de Yerel Yönetimler üzerindeki ilgi yenilenirken, finansal aç›dan kötü idareyi ortaya ç›karan
yarg›lay›c› raporu takiben 20 üyesi toplu olarak istifa eden Avrupa Komisyonu’nun neredeyse ad› ç›kacakt›. Bu durumda, Avrupa Komisyonunun finansal konular› takip etmek amac›yla Haziran bafl›nda kurdu¤u yeni birimi OLAF’›n üye ülkelerin
flirket yönetimleri ile ilgili pandora küplerini önümüzdeki y›l sonunda açmaya bafllayacak olmas›
biraz alayl› karfl›lanabilir.
Bu konu May›s ay›nda Tek Pazar Üyesi Mario Monit taraf›ndan Avrupada tek bir sermaye piyasas›
kurulmas› ile aksiyon plan›n›n bir parças› olarak
aç›klanm›flt›r. 15. Genel ‹dare Heyeti (DGXV) Baflkan› olarak birlefltirilmifl bir Avrupa’ya ulaflma yolunda muhasebe standartlar›n›n ve flirket yönetimlerin uyumlulu¤unu sa¤lama görevi onun sorumluluklar› dahilindedir.
Bu doküman önemli olmakla birlikte, daha dikkat
çekici olan Komisyonun flirket yönetimlerinin incelenmesine verdi¤i deste¤in ilk somut delili olmas›d›r. Planda ortaya konulan konular: ‘yat›r›mc›lar›n
tek pazarda flirket yönetimlerinin düzenlemelerindeki farkl›l›klar sebebiyle gereksiz bir belirsizlikle
karfl› karfl›ya kalabilece¤i, bu durumun yasal ve yönetimsel engeller ortaya ç›kararak Avrupa Birli¤i finansal marketinin geliflimini engelleyebilece¤idir’.
Planda aç›klanan bir di¤er konu ise ‘milli uygulamalar›n geçmiflten gelen kanuni ya da sosyo-ekonomik geleneklerin bir sonucu oldu¤udur’ ki bu
konu potansiyel belalar› içinde bar›nd›rmaktad›r.
Bir Komisyon görevlisi problemi flu flekilde özetlemektedir: ‘fiirket Yönetimlerini aksiyon plan›na dahil etmek bir zaferdir çünkü bu konu milli ç›karlarla iliflikilidir ve de¤iflime karfl› ç›kan güçlü lobiler
bulunmaktad›r’.
Ortada iki ama bölünme vard›r: Anglo-Amerikan
modeli flirket yap›lanmas› ve Güney Avrupa modeli. Bunlardan ilki ‹ngiltere, Hollanda ve ‹sveç’ten
oluflmakta olup ekonominin s›n›rl› say›da kaynaklardan meydana geldi¤i daha geliflmifl bir sermaye
yap›s›na dayanmaktad›r. Bu durum flirket yönetimine sunulmak üzere ihtiyaç duyulan detayl› bir
flirket raporlama sistemini desteklemektedir.
‹kinci bölüm bunun tam tersi olup, Avrupa pazar›n›n daha büyük bir bölümünü oluflturmakta ve Almanya gibi çok çeflitli alanlarda geliflmifl ülkeleri
kapsamaktad›r. Bu bölümde flirketler ekonomilerini s›n›rl› kaynaklar ve bir ya da iki kontrol hissedar›yla gelifltirmeye oldukça yatk›nd›r. Bu flirket raporlamas›n›n önemini yitirmesine sebep olmaktad›r. Bu ikisinin yanyana gelmesi ve Anglo-Amerikan kültürün yay›lmac› etkisininden duyulan korku, fiirket Yönetimlerin uyumlu hale getirilmesinde
baz› ciddi problemler yol açabilecektir.
fiirket Yönetim uzmanlar› örne¤in ICA Centre for
Business Performance baflkan› Anthony Carey birleflmeler ve sat›n almalarla dünya çap›nda bir birleflmeye giden global ticaret pazar› ve Avrupa borsalar›ndaki birleflmeyle birlikte Pan-Avrupa ifltirakleri taraf›ndan desteklenen birleflmenin kaç›n›lmaz
oldu¤unu düflünmektedir ve ‘Bütün bu faktörler,
daha fazla saydaml›k, ortaklar için zaman›nda ve
uygun raporlama ve çok kültürlü flirket yönetim kurullar›n›n oluflmas› için bask› gibi bir çok alanda
yak›nsamalara yol açmaktad›r.’ demektedir.
Özellefltirme de yönetim kurullar›n›n verimliliklerinin ispat etmek için incelemelere aç›k olmalar›na
sebep olabilecektir. Carey bütün bunlar›n daha
güçlü bir pazar oluflturmak için Avrupay› uyumlulu¤a götürecek kuvvetler oluflturdu¤unu ifade etmektedir. Fakat EC’nin flirket yönetimlerini muhasebe ve denetim d›fl› b›rakan kesin niyetler içinde
olmas› bu konuyu kuflatm›fl olan duyarl›l›¤›n bir
göstergesidir.
Komisyon, flirket muhasebeleri ile ilgili 4. ve 7. fiirket Hukuku Talimatlar› (Company Low Directi-
Lucinda Kemeny
54
MÜHÜR
ves)’daki de¤iflikliklerden önce bir duyuru yay›nlayarak flirketlere bilançolar›n› Uluslararas› Muhasebe Standartlar›na (IAS) göre hazr›lama flans› vermeyi planlamaktad›r. Aksiyon Plan› ayn› zamanda yay›nlanan bilançolar›n kredible olabilmesi için denetimlerin de Uluslararas› Standartlarda olmas› gerekti¤ini ortaya koymaktad›r.
Bu kararlar kime kazanç sa¤lamaktad›r ve reform
fluanda be aflamadad›r?
Finansal bilgiler ve flirket kanunlar› Karel Van Hulle baflkanl›¤›ndaki DGXV C Direktörlü¤ünün sorumlulu¤undad›r. Hule 15 üye ülkenin görüfllerini
dikkate alacak çok önemli dan›flmanl›k komitelerine sahiptir. Kontak Komitesi, üye ülkeleri AB Muhasebe Direktörlü¤ünde temsil etmektedir ve ana
dan›flmakl›k komitesidir. Bunun yan›da ekonomi
bakanl›¤›n› kapsayan ve çok k›sa zamanda kurulmufl olan Finansal Hizmetler Politika Grubu vard›r
ki Aksiyon Plan›n› May›s’ta uygulamaya koyma
mücadelesi vermektedir.
Bu plan›n tek bir pazar için do¤ru finansal bilgileri
sa¤layacak finansal raporlama yap›s› oluflturmaya
yönelik bir ad›m oldu¤u Komisyon taraf›ndan ifade
edilmektedir.
IAS’›n s›cak tart›flma bafll›klar›, tart›flmalar› ve önerileri uyumlulu¤u izlemek ve yürütmek için bir inceleme mekanizmas› kurulmas› yönüne götürmektedir. Bir çok yorumcu uluslararas› kabul görmüfl
muhasebe standartlar›n›n önümüzdeki befl y›l içerisinde oluflturulaca¤› konusunda hemfikirdir.
PricewaterhouseCoopers’›n Global Kurumsal Raporlama Grup baflkan› Mary Keegan uluslararas›
kabul görmüfl standartlar› flu flekilde özetlemifltir:
‘Milli gündemin aflmal› ve ortak düflünce tarz› üzerinde çal›flmal›y›z. Sonuç olarak dünyada maddi
konular global bazda ifllemekte ve bütün bunlar
bilgiye ulaflmakla ilgilidir. Bu durum muhasebe denetim için ayn›d›r’.
Denetim standartlar› Avrupa Komisyonu’na dan›flmanl›k yapan Denetim Komitesi’nin ilgi alan›ndad›r. Denetim Komitesi Avrupa denetim görevini ve
denetim raporu kullan›calar›n› ihtiva etmektedir ve
1996’daki Green Paper ve sonraki topluluk seviyesinde al›nacak aksiyon ile ilgili Duyurudan sonra
kurulmufltur. Komite Avrupa’da denetim ile ilgili
uluslararas› standartlar, nitelikli izleme sistemleri,
profesyonel güvenilirlik ve ba¤›ms›zl›k konular›nda çal›flmaktad›r.
Komite toplant›lar›na kat›lan temsilci komiteler
Genel Müdür Neil Cowan’›n idare etti¤i ‹ç Denetim Enstitüsü Avrupa Konfederasyonu (ECIIA) ve
Genel Sekreter John Hegarty taraf›ndan yönetilen
Denetim Muhasebecileri Avrupa Federasyonudur.
Cowan IAS’›n en erken iki y›l icinde bafllat›lat›labilece¤ini ifade ederken Hegarty önümüzdeki y›l içerisinde denetim standartlar›n›n ve niteli¤inin sa¤lanmas› konusunda olumlu geliflmelerin yaflanac›¤›n› eklemektedir. Fakat Avrupa Toplulu¤unun yerel yönetimlerle ilgili çekingenli¤inin etkisi devam
etmektedir ve her ikisi de bu konunun gözden geçirilmesinin daha uzun zaman alaca¤›n› düflünmektedir.
fiirket yönetimleri ile ilgili tart›flma Avrupa birli¤inin uluslararas› standartlarla ilgili rehberli¤i baflaramayaca¤›na inanan Befl Büyük Firma temsilcileri
di¤erleri taraf›ndan dört y›l önce bafllat›ld›. Hegarty’nin yorumu flöyledir: "denetimin ba¤›ms›zl›¤›na bakarken, denetim komitesine ve yönetimin
sorumluluklar›na da bakmal›y›z. Bir flirket içerisinde ortaklar kendi görüfllerinin aç›klayabilmelidirler
ve biz flirket yönetimleri için tek bir yaklafl›m tarz›
için çal›flmalar yapm›fl bulunmaktay›z"
ECIIA üye ülkeler aras›nda daha fazla uyum için,
özellikle iç ve d›fl denetçiler aras›nda iflbirli¤i konusunda destekleyicidir. Cowan ‘‹ç denetimin bak›fl aç›s› ve kat›l›m› ile ilgili çal›flmaya bafllamak istiyoruz DGXV ile çal›flmaya bafllamak istiyoruz
böylece d›fl denetçiler iç denetim taraf›ndan yap›lan çal›flmalara daha fazla güvenebilecektir.’ demektedir. Bunun iyi bir flirket yönetimi için gerekli
oldu¤u gibi doland›r›c›l›¤› önlemek için de flart oldu¤unu söylemektedir. ECIIA iç denetimin doland›r›c›l›¤› önleme rolü hakk›nda kapsaml› bir araflt›rma yaz›s›n› bu y›l yay›nlamay› planlamaktad›r.
Cowan son Turnbull raporuyla birlikte Karel Van
Hulle’yi Trunbull raporunu iyi flirket yönetimi ve
ölçülebilirlik için kal›p olarak kullanmas› için takdim etmifltir. O bunun Avurpa baz›nda uyum için
temel olarak kullan›labilece¤ine inanmaktad›r.
Hiç flüphe yok ki, Avrupa Birli¤i kendi tart›flmas›n›
bafllatmadan önce Turnbull Raporuna gelecek tepkileri yak›ndan izleyecektir. Fakat tek pazar›n oluflturulmas› konusunda üye ülkeler aras›ndaki engellerin kald›r›lmas› yönündeki niyetlere ra¤men yerel
yönetim yap›lar› aras›ndaki uyumsuzluk Frans›z bir
yat›r›mc›n›n Alman hissesi almas›n› hala çok güç
k›lmaktad›r.
Fakat global flirketlerin ve Dünya Bankas› gibi kurumlar›n finansal raporlamalarda saydaml›¤› art›rmak yönünde bast›rd›klar›na yönelik çok net belirtiler vard›r. ‹lgili komitelerin muhasebe ve denetim
standartlar›n›n gözden geçirilmesi ile ilgilenmemesi flirket yönetimlerinin ele al›nmas›n›n biraz daha
zaman alaca¤›n› göstermektdir.
Lucinda Kemeny’in Accountancy Age’daki makalesini
Sn. Murat Özcan dilimize çevirmifltir.
55
MÜHÜR
Turnbull
Geçen on y›l› flekillendiren kurumsal yönetim
reformlar›n›n en can al›c› noktas›n›n iç denetimler ve iç denetimlerin verimlili¤i olmas› flafl›rt›c› olmamal›d›r. ‹ç denetimler, kurumsal yönetiminin temelinde yeralmaktad›r. Bu, hissedarlara, menfaatdarlara ve d›fl dünyaya hangisinin reformlar›n anahtar› oldu¤unun ne kadar
söylenece¤inin savafl›d›r.
Yöneticileri sistemlerinin efektifli¤ini sa¤lama
konusunda teflvik eden ve zorlayan ve Turnbull
raporunda sonuçlanan politik süreç, karmafl›k
bir yap›ya sahipti. Tüm süreci bafllatan orjinal
Cadbury raporunda bir flirketin tümünü kapsayan raporlaman›n iç denetimlere yap›lmas› gerekti¤i belirtildi. Bu düflünce öylesine endifle yaratt› ki iç finansal kontollere yal›n raporlama alan›n›n s›n›rlanmas›na yönelik kurallar oluflturma
hususunda Ernst&Young’un tecrübeli orta¤› Paul
Rutterman önderli¤inde bir çal›flma grubu kuruldu. Fakat Rutterman gibi eski ve kat› bir kampanyac›dan beklenece¤i üzere, raporu flirket yöneticilerini daha da çok endiflelendirdi. Raporda
yönetici ve denetimcilerin sadece iç denetimlerin varl›¤› üzerine de¤il, etkinlikleri üzerine de
raporlama yapmas› gerekti¤i belirtildi.
Bu düflünce yönetici ve denetimcileri korkuturken, hissedarlar› memnun etti. ICI’den Sir Ronnie Hampel taraf›ndan yönetilen müteakip komitenin uzun süreli çal›flmalar›ndan "etkinlik"
kelimesinin at›lmas›na neden oldu. Hamperd’›n
kurumsal yönetiminin genel konseptine iliflkin
sorunlar› vard›, karl›l›kla kurallar› hiç bir zaman
tam olarak iliflkilendiremeyen eski kafal› Sir
Ronnie de bunlardan biriydi. Raporu eski jargonlarla doluydu, bir noktada flunlar› söylüyordu: "Mali sorumlulu¤un vurgulanmas›, yönetimin birinci sorumlulu¤unun iflin geliflmesini
sa¤lamak oldu¤unu gizlemesine neden oldu".
Hampel hiçbir zaman kurumsal yönetimi duyarl›l›¤›nda flirketin nas›l iyi yürütülece¤ini görmedi.
Etkinlik konusu baflka korkular› da ortaya ç›kard›. KPMG flirketinin bu y›l›n bafllar›nda kurumsal yönetimine iliflkin düzenledi¤i incelemesinde: Etkinlik, hem yöneticiler hem de denetçiler
için genel raporlamada güçlüklere neden oldu.
Gerçekte hiçbir kontrol sistemi insan kaynakl›
hatalar›n ya da kasti ayk›r›l›klara karfl› kan›t olmamas›na karfl›n, denetimlerin hata ve kay›plara karfl› güvenceyi temin etti¤i anlam›na gelebilir. fiirketin kontrol sisteminin etkinli¤ini savunan yöneticiler ya da denetçiler, kas›ts›z hata ya
da herhangi bir kay›p olufltu¤unda yasal yükümlülüklere maruz kalabilirler" denmektedir.
Fakat hissedarlar ve menfaatdarlar daha fazlas›n› istiyorlard›, bu da Turnbull Komitesi’nin bulufltu¤u yerdi.
Turnbull’un Nisan sonlar›nda haz›rlad›¤› dan›fl-
Robert Bruce
56
MÜHÜR
manl›k tasla¤›n›n amac› çizgileri belirlemektir.
Taslak, yönetici ve denetçilerin sorumluluklar›n› yerine getirdi¤i ancak bunu "aç›k"l›¤›n kurallar taraf›ndan yönetilmedi¤i flekilde yap›ld›¤›n›
temin etmeye çal›fl›r.Temelinde yönetim üyelerinin dahil oldu¤u 12 önemli nokta vard›r.
Komiteyi yöneten Rank Grubunun finansal yöneticisi Nigel Turnbull raporda: "Biz herkese
iflin gerçeklefltirildi¤ini söyleyen 2,5 sayfa de¤il,
yönetimden neleri yapt›klar›na iliflkin basit aç›klamalar istiyoruz" der. Bu, yafll› kampanyac›n›n
raporda flirketlere karfl› bir anlaflman›n ortaya
koymas›d›r. Pricewaterhouse Coopers’›n yöneticisi Roger Davis daha aç›k bir flekilde flöyle diyordu: "ICI’nin raporuna bakarsan›z tamam›n›n
anlaflma oldu¤unu görürsünüz. Hissedarlar hiçbirisini gerçeklefltiremedi."
Roger Davis için en baflta gelen birinci noktada
flöyle denir: "Yönetim kurullar› ve yöneticiler iç
denetimler üzerine raporlar› de¤erlendirirken,
anahtar risklerin ne oldu¤unu de¤erlendirmeli
ve bu risklerin ne flekilde tespit edildi¤ini, de¤erlendirildi¤ini ve yönetildi¤ini göz önünde
bulundurmal›d›rlar". Bu basit ifade genifl bir temele dayanmaktad›r ve yöneticileri ve dentçileri çok temel bir noktaya getirmektedir. Turnbul’un ifadesiyle: ‹ç denetim, yönetim hakk›n›
iflin temeline koymaktad›r. Bu sadece finansal
konularla ilgili olmay›p yöneticileri ifli anlamaya zorlamaktad›r. Birçok yönetim bu tür fleylerin gerçekleflti¤ini varsaymaktad›r."
Bu ayn› zamanda sorumluluklar› da vurgulamaktad›r. 21. paragraf›n anlam› aç›kt›r: ‹ç denetimin etkinli¤ini incelemek, yönetimin sorumlulu¤udur. Yönetim, incelenen iflin yönlerini denetime delege edebilir ancak yönetim, komiteleri ile birlikte, denetimin yeterlili¤ine iliflkin
dikkatli bir tetkik yaparak kendi görüflünü oluflturmak zorundad›r.
Yönetim kurullar› sadece ana riskleri de¤erlendirmemelidirler. ‹ç denetim sistemlerinin etkinli¤ini de de¤erlendirmelidirler. Aksakl›klara karfl› gerekli aksiyonlar›n h›zl› bir flekilde al›n›p
al›nmad›¤›n›, bulgular›n iç denetim sisteminin
daha yo¤un bir flekilde kontrol edilmesini iflaret
edip etmedi¤ini, raporlara konu olan incelemelerin nas›l üstlenildi¤ine iliflkin bilgi sahibi olmalar›n› ve tüm raporlar›n iç denetimin tüm
yönlerini içerip içermedi¤ini göz önünde bulundurmal›d›rlar.
Bu çeflitli olas›l›klar› içermektedir. Yukar›daki
tan›mlama flirketin faaliyetlerini sürecin içine
derinden yerlefltirmektedir. Bu gerçekleflti¤inde
y›ll›k denetim faaliyetinin geçen incelemeden
bu yana birçok de¤iflikli¤i gerçeklefltirmesi gerekmektedir: flirketin faaliyetlerine ve d›fl etkenlerine iliflkin de¤iflikli¤i etkin biçimde yerine getirebilmesi, iç denetim sistemine iliflkin incelemelerde yönetimin kalitesi ve kapsam›, flirket
denetimine iliflkin kümülatif de¤erlendirme yapabilmek ve risk yönetimi etkinli¤ini anlamak
için inceleme sonuçlar›n›n de¤erlendirilme boyutu ve s›kl›¤›… Y›ll›k denetim tespit edilen
bafll›ca kontrol zay›fl›klar›n› ve bu zay›fl›klar›n
önemli etkinleri de göz önünde bulundurmal›d›r. Bunun yan›s›ra y›l sonu finansal raporlama
sürecinin de etkinli¤ini de¤erlendirmelidir.
Daha sonra "aç›klama" gelmektedir. Yönetim
kurulu flirketin iç denetim sistemini nas›l sürdürdü¤ünü ve yönetim taraf›ndan düzenli olarak
denetlenen flirketin temel risklerinin tespitinin,
de¤erlendirmesinin ve yönetiminin devam eden
süreçte oldu¤unu göstermeli ve bu sürecin etkinli¤inin ne flekilde incelendi¤ini aç›klamal›d›r.
Y›l içerisinde herhangi bir hata gerçekleflti¤inde
menkul k›ymetler piyasas›n›n kurallar› ›fl›¤›nda
bilgi gerekecektir. fiirketler verimlili¤i denetleme faaliyetini yerine getiremediklerinde, resmi
iç denetim fonksiyonlar› olmad›¤›nda ve buna
ihtiyaçlar› olup olmad›¤›n› göz önünde bulundurmad›klar›nda aç›klamak zorunda kalacaklard›r. E¤er iç denetim zay›fl›¤› nedeniyle finansal kay›plar ya da öngörülemeyen durumlar y›ll›k raporda aç›klanm›flsa, yönetim kurulu hangi
düzeltici aksiyonun al›nd›¤›n› ya da al›naca¤›n›
ya da neden de¤iflikli¤in gerekmedi¤ini aç›klamak zorunda kalacakt›r.
Rapora göre, bu tür fleyleri henüz gerçeklefltirmemifl olan flirketler için, 23 Eylül’de ya da daha sonra y›l sonu yapanlarda sürecin bu senede
bafllad›¤›n› belirtmek yeterli olacakt›r. Bir sonraki y›l tam raporlama ve aç›klama sürecinin ifllerli¤i zorunlu olacakt›r, fakat flirketler bunu mümkün oldu¤unca erken yerine getirmelidirler.
Bu, problemin çevresinde sessiz ilerlenen Hampel döneminden uzakta bir dönemdir. fiirket
prosedürlerinin içine yerleflen düzenli denetim
fikri çok irkiltici olacakt›r ve birçok yönetim kurulu dao¤al olarak bu konuyu görmezden gelecektir. Roger Davis’in söyledi¤i gibi: Bir yönetim için "bunu gerçeklefltirdik" diyebilmek düflünceyi odaklayacakt›r.
Robert Bruce’un Internal Auditing’daki makalesini
Sn. Özgür Özel dilimize çevirmifltir.
57
ATAÇ
AJANDAM
IZ
TAR‹H
Etkinlikler
20 Nisan 2
002
Türkiye M
uha
60. Y›l Balo sebe Uzmanlar› De
rne¤i
su
27 Nisan 2
002
ECIIA Yön
etim
04 May›s 2
002
15-16 May
›s 2002
19 May›s 2
002
21-22 May
›s 2002
30-31 May
›s 2002
2002
23-26 Haz
iran
2002
09-12 Eylü
l 2002
17-18 Ekim
2002
22-24 Ekim
2002
Certified In
formation
Systems A
uditor S›na
v›
Uluslarara
s› ‹ç Dene
tim Konfera
-Washingto
ns›
n DC
IIA-Global
Forum-Pek
in
ECIIA-Avru
pa ‹ç Dene
tim Konfera
-Prag
ns›
11. Ulusal
Kalite Kon
gresi
08 Hazira
n
Kurulu To
plant›s›-M
adrid
Certified In
ternal Aud
itor Denem
e S›nav›
Certified In
ternal Aud
itor S›nav›
Gençlik ve
Spor Bayra
m›n›z Kutl
u Olsun
GARP-Risk
Konferans›
-Londra
6. Türkiye
‹ç Denetim
Kongresi
"Yönetiflim
ve ‹ç Dene
tim"
58
PANO
ECIIA Yönetim Kurulu
Toplant›lar› Frankfurt
ve Madrid’de yap›ld›
Almanya ‹ç Denetim Enstitüsü’nün ev sahipli¤i
yapt›¤›, 02 fiubat 2002 tarihinde Frankfurt’ta
gerçeklefltirilen toplant›da ECIIA’nin eski Baflkan› Jean Pierre Garitte ile eski Genel Direktörü
Neil Cowan’a geçmifl hizmetlerinden ötürü plaket verilmifltir.
27 Nisan 2002 tarihinde Madrid’de yap›lan ve
‹spanya Enstitüsü’nün ev sahipli¤i yapt›¤› top-
lant›da ise, Global Forum, ECIIA- Bilgi Teknolojisi Konferans›, Basle Komite çal›flmalar› ile ilgili konular görüflülmüfltür. Toplant› sonras› ‹spanya Enstitüsünün yeni idari ofisinin aç›l›fl›
için düzenlenen kokteyl ECIIA Yöenetim Kurulu
üyelerinin kat›l›m› ile gerçeklefltirilmifltir. Bir
sonraki Yönetim Kurulu toplant›s› Temmuz
ay›nda Helsinki’de yap›lacakt›r.
IIA-Inc. "The Victor Z. Brink Award"
Giovanni Grossi‘ye verildi...
IIA-Inc. Taraf›ndan, "The Victor Z. Brink" Üstün
hizmet ödülünün, Giovanni GROSSI’ye verilmesi kararlaflt›r›lm›flt›r. 1990-2000 y›llar› aras› ‹talya
‹ç Denetim Enstitüsü Baflkanl›¤›n› yapan Giovanni Grossi, ECIIA Baflkanl›¤›, IIA-Inc. Genel Sekreterli¤i görevlerinde bulunmufl, ‹talya, Avrupa ve
Dünya’n›n çeflitli ülkelerinde mesle¤in geliflimi
için önemli hizmetler vermifltir. T‹DE’nin kuruluflu ve geliflimi için sürekli ilgi ve deste¤ini gördü¤ümüz, Enstitümüzün onur, dergimizin de yay›n
dan›flma kurulu üyesi olan Giovanni Grossi’nin
bu baflar›s› bizleri sevindirmifl ve onurland›rm›flt›r. GROSSI’yi kutluyor, meslektafllar› olarak Türkiye’den sevgilerimizi iletiyoruz.
59
PANO
Türkiye Muhasebe Uzmanlar›
Derne¤i 60. Y›l›n› Kutluyor...
tim
Türkiye ‹ç Dene alinde
k
Enstitüsü yeni lo
hizmet veriyor
y Evle-
,Eski Suba
etim Enstitüsü
Türkiye ‹ç Den
1. Blok No: 6
‹brahim Sokak
fl
vi
er
D
ir
üfl
ri M
eki yeni lotanbul adresind
/‹s
pe
te
en
Es
D: 16
m ediyor.
vermeye deva
et
zm
hi
de
kalin
in seminer,
kali, üyeler iç
lo
ni
ye
n
ni
E’
T‹D
düzenlenebii etkinliklerin
er
nz
be
ve
t›
toplan
ylafl›labileceneyimlerin pa
de
ve
i
lg
bi
,
lece¤i
formu olarak
r iletiflim plat
bi
l
ne
yo
es
of
¤i pr
sunuyor.
yeni bir imkân
a
›z
r›m
la
afl
kt
mesle
Uluslararas› ‹ç D
en
Konferans› Haz etim
iran ay›nda
Washington’da
yap›l›yor
IIA-Inc. tara
f›ndan her y›l
düzenlenmek
te
olan Uluslarar
as›
‹ç Denetim Ko
nferans› 23-26
Haziran 2002
rihlerinde Was
tahington’da ya
p›
l›yor.Dünyan›
çeflitli ülkelerin
n
den 1500 civa
r›nda iç dene
nin birlikte olm
tçia f›rsat› bulaca
¤› konferansa
t›l›m için IIA-In
kac. (www.theiia
.org) web site
ni ziyaret eder
siek bilgi alabili
rsiniz.
yasas›n›n oluflumunda önemli hizmetler vermifltir. Derne¤in 20 Nisan 2002 tarihinde ‹stanbul
Princess Otelinde gerçeklefltirilen 60. y›l balosunda yeni üyelerine sertifikalar› verilmifl ve derne¤in tarihçesi ile ilgili slayt gösterisi yap›lm›flt›r.
‹MKB Baflkan
Yard›mc›s› Seza
i
Bekgöz Ziyaret
edildi
T‹DE Gen
el Kurulu sonr
as› yeni çal›flma dönemi Ba
flkan› Çetin Ö
zbek ve
Geçmifl Dön
em Baflkan›
Ali Kamil
Uzun taraf›nda
n 13 fiubat 20
02 tarihinde yap›lan
ziyarette, Kuru
msal Yönetim konusu
nda halka aç›k
flirketlerin
ihtiyaçlar› ve
Enstitünün ro
lü üzerine
Say›n Sezai Be
kgöz’ün görüfl
ve önerileri al›nm›flt›r.
etim
Türkiye ‹ç Den a
›flm
Enstitüsü Dan
d›
Kurulu Toplan sü’nün Dan›flma Ku-
etim Enstitü
Türkiye ‹ç Den
inde Taksim
isan 2002 tarih
N
25
ri
le
ye
rulu Ü
bir araya gelan toplant›da
p›
ya
e
nd
li’
te
Plaza O
çerçevesinde
ni hedefleri
ye
n
nü
itü
st
k görüfl ve
lerek En
de¤erlendirere
n›
›"
an
Pl
‹fl
"Stratejik
ifllerdir. DaKuruluna iletm
tim
ne
Yö
i
rin
önerile
Baflaran, Set›s›na, Cansen
an
pl
to
lu
ru
em Aykaç,
n›flma Ku
t Sezgin, Özl
ey
ün
C
,
öz
zai Bekg
kat›lm›fllard›r.
Çetin Özbek
Meral Safsoy,
Türkiye Muhasebe Uzmanlar› Derne¤i, 60. Kurulufl y›ldönümünü çeflitli etkinliklerle kutluyor.
1942 y›l›nda kurulan ve Türkiye’nin s›navla üye
kabul eden derne¤i olan TMUD, muhasebecilik
ve mali müflavirlik mesle¤inin geliflimi ve meslek
60
YANSIMA
De¤erleme
Uzmanlar›
Derne¤i Birinci
Y›l›n› Kutluyor
kutluyor
De¤erleme Uzmanlar› Derne¤i; de¤erleme uzmanl›¤› mesle¤inin Türkiye'de tüm disiplinlerce
bir meslek olarak kabul görmesini, gelifltirilmesini ve yüceltilmesini sa¤lamak amac›yla 4 Nisan 2001 tarihinde kuruldu. Geliflmifl ülkelerde
sermaye piyasas› mekanizmalar›n›n önemli bir
bilefleni haline gelmifl olan De¤erleme Uzmanl›¤›, Türkiye’de tan›nmayan bir faaliyet konusu
iken çok k›sa sürede meslek örgütü, e¤itimi,
standartlar› ve lisanslama mekanizmalar› olan
bir meslek haline gelme aflamas›na girmifltir.
De¤erleme hizmetlerindeki birincil amaç, her
kurumsal karar›n parasal bir de¤er ile ifade edilmesidir. Bu ba¤lamda, de¤erleme uzmanl›¤›n›n
uygulama alanlar› gayrimenkul, flirket, makineekipman de¤erlemesi olarak s›n›fland›r›labilir.
Dernek, kuruluflunun birinci y›l›n› doldurmadan
yurtd›fl›nda faaliyet gösterebilme statüsü kazanan Türkiye’deki say›l› dernekler aras›ndaki yerini ald›.
Yurtd›fl›nda da benzer faaliyetlerde bulunan di-
¤er kurulufllarla iflbirli¤ine giderek daha etkin bir
faaliyet gösterme gayretinde olan dernek Kas›m
2001’de TEGOVA’ya (Avrupa De¤erleme Uzmanlar› Dernekleri Grubu) Asil Üye (Associate
Member) olarak oy birli¤iyle kabul edildi.
Üye say›s›n› 40’a ç›karan dernek, 4 Nisan’da birinci kurulufl y›ldönümünü üyelerinin ve meslekle ilgili davetlilerinin kat›l›m›yla ‹stanbul
Üniversitesi’nin Baltaliman› Sosyal Tesisleri’nde
kutlad›.
De¤erleme Uzmanlar› Derne¤i, Türkiye’de De¤erleme Uzmanl›¤› mesle¤inin etik kurallar ve
standartlar çerçevesinde ve yüksek bir kalitede
uygulanmas› için "Standartlar ve Etik Kurallar"›n
belirlenmesi çal›flmalar›n› yürütmektedir. Dernek taraf›ndan 4 Nisan 2002 tarihinde haz›rlanan "De¤erleme Uzmanl›¤› Etik Kurallar›" üyeler
taraf›ndan incelenerek kabul edilmifltir. Dernek
Mesleki Standartlar›n ve Lisanslaman›n yak›n bir
gelecekte gerçeklefltirilmesi için de yo¤un bir flekilde çal›flmaktad›r.
61
YANSIMA
Türkiye’nin ekonomik ve sosyal yaflam›n› geliflmifl ülkeler standartlar›na ç›kartabilmek, ülke insan›n›n refah
düzeyini art›rmak için yap›lan çal›flmalara destek olmak ana ilkesiyle kurulan Türkiye Etik De¤erler Merkezi Vakf› (TEDMER), çal›flmalar›na bafllad›. Vakf›n Baflkanl›¤›na Bo¤aziçi Üniversitesi Rektörü Prof. Sabih
Tansal getirilirken, baflkan vekilli¤i görevlerini ise Bülent fienver, Faik Somer, Korhan Kurdo¤lu, Fatih Karamanc›, A. Kemal Köprülü, üstlendi. Ülke çap›nda faaliyette bulunacak TEDMER, otomotiv, tekstil, g›da, ilaç,
beyaz eflya, enerji, bankac›l›k gibi tüm sektörler yan› s›ra "Mimarl›k, mühendislik, eczac›l›k, mali müflavirlik,
e¤itim ve spor" alanlar›nda çeflitli meslek dallar›na yeni
bir anlay›fl ve bak›fl aç›s› getirecek. TEDMER, "meslek
etik ilkelerinin, her çeflit ifl ahlak› ilkeleri" ile "sorumlu
yönetim" ilkelerinin, prensiplerinin ve uygulamalar›n›n
araflt›r›lmas›, de¤erlendirilmesi, gelifltirilT Ü R K ‹ Y E
mesi, etik standartlar›n›n ve ilkelerinin
ET‹K DE⁄ERLER
belirlenmesi, için çal›flmalarda bulunaM E R K E Z ‹ cak. Türkiye Etik De¤erler Merkezi Vakf›, vak›f çal›flmalar›n›n ülke düzeyinde
duyurulmas›, etik de¤erlerle ilgili bilimsel çal›flma ve yay›nlar›n yap›lmas›n›,
uluslararas› iflbirli¤inin kurulmas›n› faaliyet alanlar› içine ald›. TEDMER çal›flma
stratejini ayr›ca "flirket, oda, dernek, vak›f, birlik, meclis, merkez, enstitü, e¤itim
ve araflt›rma kurumlar›na hizmet verilmesi" için genifl bir yelpaze üzerine
odaklad›.
TEDMER bünyesinde vak›f amaçlar›na
inanan ve vakf›n çal›flma alan›na bilgi ve deneyimleri
ile katk›da bulunacak kiflilerden oluflan Yüksek Dan›flma Konseyi oluflturuldu. Ülke çap›nda faaliyet gösteren
üniversite, meslek kurulufllar›, dernekler, birlikler, odalar› kapsayan 292 kuruluflun yönetim kurulu baflkanlar›, baflkanlar›, rektörleri Yüksek Dan›flma Konseyi’nin
do¤al üyesi olarak kabul edildi. Konsey taraf›ndan belirlenecek baflka kurumlar›n yöneticilerinin de do¤al
üye olabilmeleri ilkesi benimsendi. Bu arada ifl dünyas› içinde flirketlerin ve kurumlar›n uymalar› gereken etik
kurallar ve ilkelerle, meslek sahibi gerçek kiflilerin uymalar› gereken etik kurallar ve standartlar vakf›n Yüksek Etik Konseyi taraf›ndan belirlenecek.
Merkezi ‹stanbul’da bulunan Türkiye Etik De¤erler
Merkezi Vakf›, çal›flmalar›n› genifl kitlelere yayabilmek
amac›yla Gençlik Etik Kulüpleri, Etik Gönüllüleri, TEDMER Gönüllüleri birimlerini oluflturdu ve temsilcilikler
verilmesi gibi konularda karar ald›.
Risk Yöneticileri
Derne¤i Kuruldu
Risk Yöneticileri Derne¤i, risk yönetimi
konular›nda faaliyet göstermek, Türkiye’de risk yönetimi mesle¤inin ilkelerinin, esas ve usüllerinin oluflmas›na ve
üyelerinin mesleki geliflimine katk›da bulunmak amac›yla Nisan 2002’de kuruldu. Risk Yöneticileri Derne¤i’nin kurucu
üyeleri aras›nda bankac›l›k ve denetim
sektörlerinden konusu ve uzmanl›k alan›
risk yönetimi olan kifliler bulunuyor.
Dernek uluslararas› piyasalarda risk yönetiminin geliflimi konusundaki çal›flmalar›yla en çok tan›nan kurulufl
GARP–Global Association of Risk Professionals ile de yak›n bir iflbirli¤i içinde çal›flmalar›n› sürdürüyor.
Risk Yöneticileri Derne¤i mesleki uygulamada, Finansal Risk Yönetimi ilkelerinin, esaslar›n›n ve standartlar›n oluflmas›na, geliflmesine ve devam›na katk›da
bulunmay›, üyelerine mesleki yararlar
sa¤lamay›, ulusal ve uluslararas› alanda
geliflmeleri izlemeyi ve bu geliflmeler
hakk›nda sektörü bilgilendirmeyi ve e¤itim çal›flmalar› yaparak üyelerinin mesleki anlamda ilerlemelerine yard›mc› olmay› hedefliyor.
Dernek, üyelerini biraraya getirerek aralar›nda mesleki iliflkileri güçlendirmek, sorunlara çözümler
bulunmas›n› sa¤lamak, ulusal ve uluslararas› alandaki geliflmeler hakk›nda yerli
ve yabanc› uzmanlar›n bilgi ve yorumlar›n› seminer ve yay›nlar yoluyla paylaflmak, e¤itim çal›flmalar› yaparak üyelerinin ilerlemelerine yard›mc› olmak, mesle¤in nitelikli elemanlar taraf›ndan yürütülmesini sa¤layacak çal›flmalar› organize etmek, bu nitelikteki çal›flmalara katk›da bulunmak, risk yönetimi mesle¤inin
niteli¤ini yükseltmek için teoriyi ve prati¤i gelifltiren çal›flmalar yapmak üzere faaliyetlerini yürütmeyi amaçl›yor. Bu çerçevede dernek, ilk toplant›s›n› 5 Haziran
2002 tarihinde ‹stanbul’da yapacakt›r.
Risk yönetimi uygulamalar› hakk›nda
uluslararas› tecrübe ve bilgiye sahip yerli ve yabanc› konuflmac›lar›n kat›laca¤›
toplant› ile derne¤e üyelik baflvurular› da
kabul edilecektir.
Türkiye Etik
De¤erler Merkezi
Vakf› Kuruldu...
62
D‹KKENAR
“‹yiler ayakta kalmal›(!)”
[email protected]
SAYFA 59 CPS ‹LAN
SAYFA 60
ZORLU ‹LAN

TÜDE 3. SAYI - Türkiye İç Denetim Enstitüsü

Transkript

Benzer belgeler

Prehistorya ve Protohistorya

rcnelim:

ulaşmak için tıklayınız.

buroşürü indirmek için buraya tıklayın

gonca 11. resim ve hikaye yarışması

Anadolu Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Ergonomi

buroşürü indirmek için buraya tıklayın

Ulkemizin neresindem olursa olsun cocuklarin guzelliklerine

Un gioco da ragazze Kız Oyunları A Game for Girls (18+) 2008, 95 min.