Tedarik Zincirinin Evrimi

David Brinbaum just-style.com’daki son makalesinde hızla değişen tekstil
dünyasında tedarik zincirinin evrimini analiz etmekte ve etkinliğini
sorgulamaktadır. Eminim kendisinin yorumlarını anlamlı bulacaksınız.
Saygılarımla
Marsha Powell
representing Cotton Council International
and Cotton Incorporated
Tedarik zinciri yolun sonuna mı geldi?
“Tedarik zinciri yönetiminin amacı bir ürünü en kısa sürede ve en düşük maliyetle tedarik ve teslim
etmektir. Ancak, gerçekte, bu yönetim hem teslimat süresini uzatır hem de ürün maliyetlerini artırır,
çünkü tedarik zinciri kavramı yapısında önemli kusurlar barındırır” diyor David Birnbaum. Bu yazıda,
Birnbaum, hazırgiyimde sourcing’e yeni bir yaklaşım sunuyor.
Değişim kolay değildir, en uygun dönemlerde bile. En kötü dönemlerdeyse, değişim zor ve ürkütücüdür, ama
gereklidir de. Yapısal değişim – departmanları yeniden örgütleme, kurumsal küçülme ya da şirket birleşmesi
yoluyla – özellikle zor ve korkutucudur, çünkü şirket çalışanlarının arasından her spesifik görevi yerine
getirmek konusunda en becerili olan kişi seçilmelidir. Ancak, tüm değişimler içerisinde en zor olanı sistemsel
değişimlerdir, çünkü becerilerin herhangi bir değeri ve hatta uygun olup olmadığını sorgulamayı gerektirir.
Kişi, tüm çalışma hayatını, spesifik bir beceriler grubunu geliştirmek üzere deneyim ve bilgi kazanmaya adar
ve sonunda kendisine bu becerilerin artık uygun olmadığı; bu nedenle artık kendisinin de uygun olmadığı
söylenir. Sistemsel değişimleri, otomatikleştirilmiş makinelerin yerini aldığı mavi yakalı işçileri ya da
bilgisayarların yerini aldığı büro yönetimi ve alt kademe yönetim çalışanlarını etkileyen bir şey olarak
düşünmekteydik. Sistemsel değişimi üst düzey yönetimi etkileyen bir şey olarak düşünmeyiz, çünkü üst
düzey yönetim daha iyi eğitimli olmasının ve bu yüzden de daha zor yeri doldurulur varsayılmasının yanı sıra,
daha da önemlisi kimin artık uygun olmadığına ve kimin saf dışı bırakılacağına karar verendir genellikle.
Ancak, nadir de olsa, bazen sistemsel sorunlar o kadar esaslıdır ki, yeri doldurulması gerekenler üst düzey
yöneticiler – hayatta kalma kararını verenler - olur. Bu noktada, şirketi idare edenlerin bir karar vermesi
gerekir – ya sistemi değiştirmek ve uyum sağlama becerisinden yoksun olan meslektaşlarını kovmak ya da
şirketin ölümünü izlemek.
Endüstrimiz öyle bir noktaya ulaştı ki, çoğu şirketin yönetimi için karar zamanı geldi: Değişmeyi mi seçecekler
yoksa ölmeyi mi? Yanıt hiçbir şekilde net değil.
Tedarik zinciri yönetimi
Örneğin, endüstrimizde, tedarik zinciri yönetimi adı verilen bir alt-endüstri mevcut. Her ithalatçının/
perakendecinin tedarik zinciri yönetiminden sorumlu, görünüşte vazgeçilmez bir tedarik veya diğer deyişle
“sourcing” departmanı var. Bazı çok geniş ve bir hayli başarılı şirketin varlığının tek nedeni ise tedarik zinciri
yönetimidir. Bununla beraber, esaslı sistemsel değişimin meydana gelmesi gereken alanlardan biri budur,
çünkü tedarik zinciri kavramı derinlemesine ve telafi edilemez hatalarla doludur.
Tedarik zinciri yönetiminin amacı bir ürünü en kısa sürede ve en düşük maliyetle alıcıya teslim etmektir.
Ancak, gerçeklik şu ki, günümüzün endüstrisinde tedarik zinciri yönetimi sonuç olarak hem teslimat süresini
uzatır hem de ürün maliyetlerini artırır. Sorun ne departmanın yapısıdır ne de üyelerinin becerileridir. Aslında
sourcing departmanının yapısı ne kadar iyiyse, üyeleri o kadar deneyimli ve tedarik zinciri alanındaki
becerileri o kadar fazladır; aynı zamanda da teslimat süresi o kadar uzun ve ürün maliyetleri o kadar
yüksektir.
Tedarik zinciri sistemi kullanılmaz hale gelmiştir - ve bir anlamda bütün profesyoneller bunu bilir. Büyük, orta
fiyat seviyeli bir perakendecinin bir kot pantolon sunması için 48 haftaya ihtiyacı vardır – ilk taslaktan
mağazadaki rafa çıkmasına kadar. Bu, Boeing uçak şirketinin 747 jet teslim etmesi için ihtiyaç duyduğu
süreden daha uzundur. Profesyonellerin farkedemediği şey, perakende fiyatı 60$ olan kotlarının maliyetinin
150$ etiketli bir Diesel kottan daha yüksek olduğudur.
Orta fiyat segmentindeki perakendecinin sourcing departmanının şefi ne aptaldır ne de beceriksiz. Tek sorun,
teslim süresi mantıksız olacak kadar uzun olan kalitesiz ürüne aşırı ödeme yapmasını gerektiren işlevsiz
sisteme hapsolmasıdır.
Çoğu kez işlevsiz tedarik zinciri sisteminin yavaş yavaş şirketinin boğazını sıktığını görebilir fakat, elinden
hiçbir şey gelmez. Bu nasıl olur? Ve alternatifler nelerdir?
Temel ilkelere dönüş
Neler olduğunu anlamak için, temel ilkelere geri dönmemiz gerekir.
Tedarik zinciri sisteminin iki parçası vardır.
1: Tedarik zinciri süreç şeması (Process Chart) – süreçteki her adımı yürütmek üzere seçilen birim ile birlikte
tedarik sürecindeki adımların listesi. Tedarik zinciri süreci şeması müşterinin tedarik edilmesini istediği bir
ürünün olduğu noktada başlar ve o ürünün nihai varış noktasına geldiği zaman sona erer.
2: Ürün maliyeti formu (Cost Sheet)– materyallerin ve adımların her biri için maliyet dökümü.
Endüstrimizde bu sürece “garment sourcing” adını veriyor ve modeli müşterilerin kontrol ettiği bir dizi materyal
ve sürece ayırmak şeklinde tanımlıyoruz.
Tedarik zinciri üç evrimsel aşamadan geçmiştir:
Entegre: Tedarik zinciri süreç şemasının ve ürün maliyeti formunun süreçteki önemli adımları içerdiği ve
gerekli ürünü en düşük maliyetle sunmak üzere başarılı bir biçimde bir araya getirildiği ilk dönem.
Ayrışmış: Süreç şemasının ürün maliyeti formunun içermediği ilave görevleri içerecek biçimde genişletildiği
orta dönem. Bu, şema ve formun birbirine göre ayarlanmaması demekti ve daha iyi olan fabrikalara karşı
önyargıya neden olmaktaydı.
İşlevsiz: Hem tedarik zinciri süreç şeması hem de ürün maliyeti formunun kusurlu olduğu şimdiki dönem.
Süreç şeması önemli adımları dışarıda bırakırken, aynı zamanda ürün maliyeti formu önemli maliyetleri
dışarıda bırakmaktadır ve sonuç olarak, en düşük maliyetle çalışır görünen fabrika genellikle en yüksek
maliyete sahip olandır.
Aşama I
Entegre Tedarik Zinciri – giyimde tedariğin ilk döneminden 1990’lara dek, tedarik zincirinin iki öğesi birlikte
işlemişti. Az sayıdaki istisnayla beraber, tüm adımlar sürece dahil edilmiş ve belirlenen gruplara dağıtılmıştı.
En önemlisi de, maliyetlendirme adımların tümünü içermişti.
Her ne kadar basitleştirilmiş de olsa, aşağıdaki geleneksel bir tedarik zinciri şemasıdır:
Aşağıda geleneksel maliyet formu bulunmaktadır:
Geleneksel tedarik zinciri kusursuz bir biçimde entegre değildi.
Sözgelimi gümrük formalitelerini izleyen üretim sonrası adımları – yerel nakliyat ve dağıtım maliyetleri –
maliyet formuna dahil edilmemişti. Ancak, bunların tümü müşteri tarafından yürütüldüğü için, tedarikçi ile
pazarlıkları etkilememişti.
Olası problemlerin arasında aracı/satınalma ofis maliyetleri daha ciddiydi. Bu maliyetler sabit yüzdeli bir
komisyonla karşılanmıştı ki, bu da tüm fabrikaların aynı takip, iletişim ve kontrolü gerektirdiği varsayımına
dayanıyordu. Ancak, bu dönem boyunca ,gümrük vergisi ödenmiş olarak teslim edilmiş (DDP) maliyetinin
yalnızca %3’üne tekabül ettiğinden bu komisyonların göreceli olarak daha önemsiz olduğu düşünülmüştür.
Kota maliyetleri (DDP maliyetin %21’i) ve gümrük vergileri (DDP maliyetin %10’u) ise bunlardan çok daha
önemliydi. Sonuç olarak, tedarik zinciri yönetimi genellikle kota ve vergi maliyetleri daha düşük olan ülkeleri
araştırmaya indirgenmişti.
Bu, makro maliyetlerin (belirli bir ülkede iş yapmanın maliyeti) çağı oldu.
Aşama II
Ayrışmış Tedarik Zinciri – on yıl kadar önce, fabrikalar üretim öncesi süreçte aktif bir rol oynamaya ve desen
geliştirerme, tasarım ve numune yapma ve materyal tedariği gibi hizmetler sunmaya başladığında, giyimde
tedarik veya “sourcing” kavramı değişmeye başladı.
En gelişmiş fabrikalar hizmetlerini artırmaya başlarken, üretim öncesi ile üretim arasındaki ayrım yok olmaya
başladı, zira bu süreçler üretim sürecini oluşturmak üzere birleştirilmişti. En ileri fabrikalar müşterinin tasarım
eskizini kabul edebiliyor ve üretim öncesi kopyası da dahil tüm adımları yürütebiliyordu.
Bu yeni hizmet güdümlü süreçte, müşterinin tasarımcıları doğrudan fabrikayla ilişki kurmaya başladı ki, bu da
marka birimleri ile kurumsal tedarik departmanı arasında bir çatışmaya neden oldu. Bu, aynı zamanda
satınalma ofisleri/aracıların rolünü azalttı.
En önemlisi tedarik zinciri artık ürünün var olduğu andan önceki bir noktaya doğru genişletilmişti.
Buradaki asıl problem bu yeni hizmetlerin ürün maliyeti formunun hiçbir yerinde listelenmemesi ve dolayısıyla
tedarik zinciri süreci şeması ile ürün maliyeti formu arasındaki ilişkiyi bozmasıydı.
Birinin desenleri, tasarım numuneleri oluşturması, kumaş tedarik etmesi vs. gerekiyordu. Ve bu hizmetlerin
her birinin maliyeti vardı.
Aşağıdaki maliyet formundan, fabrikanın maliyetlerinin 15 sent arttığını (cut & make (CM) 2,25$’dan 2,40$’a
yükseldiğini) görebiliyoruz – ama maliyet formunun hiçbir yerinde aynı hizmetleri müşterinin sağlaması
gerektiğinde karşılaşılacak çok daha yüksek maliyetlerden bahsedilmiyor. Dolayısıyla, maliyet formu bu
hizmetleri sağlayan fabrikanın sağlayamayan fabrikadan daha pahalı olduğunu söylüyor.
Eğer hazırgiyimde sourcing’in amacı giysiyi en düşük maliyetle sunmak ise, tüm maliyetleri içermediği için,
ayrışmış tedarik zinciri başarısızdır. Aslında tedarik zinciri en kalifiye olmayan tedarikçilerin yanındadır.
Ancak bundan daha kötüsü de geliyor.
Aşama III
İşlevsiz Tedarik Zinciri – “Tam değer maliyet analizinin” – “Full Value Analysis” geliştirilip kullanılmasıyla, giysi
maliyeti ile tedarik zinciri arasında bir ilişki olmadığı açığa çıktı.
Aslında tedarik zinciri maliyetlerini düşürmeye yönelik tüm çabalar giysinin tam değer maliyetini artırır, çünkü
en yüksek giysi maliyeleri tedarik zincirinin dışındadır. Tıpkı ayrışmış maliyet formunun tedarik zincirinden
önce oluşan maliyetleri dışarıda bıraktığı için geçersiz bir hale gelmesi gibi, işlevsiz maliyet formu da tedarik
zincirinden sonra oluşan maliyetleri dışarıda bıraktığı için geçersiz bir hale gelmektedir.
Giysinin en büyük maliyeti, DDP maliyetinden her zaman çok daha yüksek olan perakende indirimidir. Bu
anlamda, FOB fiyatlardaki artışlar – hatta önemli artışlar – indirimlerde azalma ile sonuçlandıkları müddetçe,
maliyet avantajlıdır. İndirimler, uzun teslimat sürelerinin doğrudan sonucudur ki, bu uzun süreler de numune
kumaşın tasarımcının eline geçmesi ile başlayıp bitmiş giysi müşteriye teslim edildiğinde sona eren üretim
süreciyle ilgilidir.
Süreç ne kadar hızlıysa, indirim oranı ve dolayısıyla giysi maliyeti o kadar düşüktür. Buradaki zorluk, piyasaya
hızlı ürün tedariği, tedarik zinciri sürecinde bir adım değil, bu sürecin iki amacından biri olmasıdır. Bu amaca
ulaşmak için, fabrikaların üretim sürecinde çok daha fazla sorumluluk üstlenmesi ve çok yüksek tutarlarda
yatırım yapması gerekir.
Ancak, ürün maliyet formu indirimleri içermediği için, müşteri, azalan indirimin artan FOB fiyatını
karşılamaktan fazlasını yaptığını göremez.
İşlevsiz maliyet formu ile birlikte tedarik zinciri müşteriyi zıt yönde çekmektedir – giderek artan maliyetler
yönünde. Sourcing uzmanı tedarik zinciri maliyetlerini her “düşürdüğünde” aslında hizmetlerin her alanını
kapsayan giysi maliyetlerini yükseltmektedir.
Çözüm tüm tedarik zinciri sürecini bir yana bırakıp temel ilkelere dönmektir. İlk olarak maliyeti tam değer
maliyeti olarak yeniden tanımlayacağız: Maliyet = Perakendede Fiyatı (etiketteki rakam) - Kar.
İkinci olarak, tedarikçi seçiminin kriterlerini yeniden belirleyeceğiz. Müşteri ürünü en düşük maliyetle sunan
fabrikayla çalışır – bu şu demektir: Müşteri kendisine en çok para kazandıran fabrikayla çalışır. Müşteri, bu
amaca ulaşmak için, ürün döngüsünü oluşturmak üzere üretim sürecini (üretim öncesi ve üretim) üretim
sonrasıyla birleştirir ki, bu döngü tasarımcı kumaşı seçtiğinde başlar ve o modelin son parçası perakendede
satıldığında sona erer. Tüm tekrar “RPT” siparişler ürün döngüsüne dahil edilir.
Ürün maliyeti formu ürünün tam değer maliyeti formu haline gelir ve ürün döngüsündeki tüm işlemler ayrı ayrı
listelenir. Herhangi bir işlem müşteri tarafından gerçekleştirdiğinde, müşterinin maliyeti listelenir. Bu işlem
fabrika tarafından gerçekleştirildiğinde ise, listelenen maliyet 0 olur, çünkü bu maliyet CMT’nin (Cut, Make &
Trim) bir parçası haline gelir.
Bu bariz gibi görünebilir fakat, düşündüğünüzde, giyimde tedariğin tüm temelini değiştirir. Müşteri artık CMT,
FOB ya da DDP ile ilgilenmez. Müşteri yalnızca NET ile ilgilenir.
Fabrika mağaza içi teslimat tarihlerinden, kaliteden vs. sorumlu olur. Müşteri artık modelin neden iyi
satmadığıyla ilgilenmez. Sorun kötü tasarım, kalitesizlik, geç teslimat, yüksek perakende fiyatı vs. olabilir.
Bunların tümü konu dışıdır.
Müşteri, periyodik olarak tedarikçilerini – hangi tedarikçinin en yüksek kar yüzdesi sağladığını ve hangisinin
sağlamadığını - değerlendirir. İyi tedarikçilere daha çok iş verilir. İyi olmayan tedarikçilere ise ya daha az iş
verilir ya da hiç iş verilmez.
Tam değer maliyet sistemi basit ve şeffaftır ve hepsinden önemlisi müşteri ile tedarikçi arasındaki ilişkiyi
yeniden düzenler.
İki taraf da rekabet etmek yerine ortak bir hedefe – müşterinin kar etmesine - ulaşmak için çalışır. Müşterinin
durumu iyidir ve fabrika sermaye ve sistemlere yatırım yaptığı durumlarda, karı olağanüstü düzeyde arttırma
potansiyeli taşır.
David Birnbaum, hazırgiyim endüstrisi profesyonellerine yönelik aylık bir bülten olan “The Birnbaum Report”’ın
yazarıdır. Bu raporun her sayısında, ABD’nin 21 ülkeden dört ana giyim ürün grubundaki ithalatının, aynı
zamanda da döviz hareketleri, Çin kotaları ve gümrük vergi oranları gibi yardımcı verilerin derinlemesine
analizine yer verilmektedir.