YENİLİK YARATMA

KAPAK HİKAYESİ MÜŞTERİ ODAKLI YENİLİK YARATMA BİR SONRAKİ SINIR Economist Intelligence Unit ile işbirliği halinde kaleme alınmıştır “Şirketlerin müşterilerle olan etkileşimi artmış, işlem maliyetleri düşmüş ve çok sayıda müşteri verileri toplanmıştır. Ancak daha yüksek müşteri bağlılığına ve karlılığa ulaşmak için firmaların, müşteri ilişkilerini yönetmek konusunda, yeni yaklaşımlar uygulaması gerekmektedir. Firmalar aynı zamanda müşteri bilgilerinden, yenilikleri tetikleme konusunda nasıl faydalanacaklarını da öğrenmek zorundadırlar. Analizin ve ağ araçlarının kullanımı, bu çalışmalarda temel oluşturmaktadır.” Geçen on yıl boyunca, müşteri ilişkileri yönetimi (customer‐relationship management‐CRM) enine boyuna oldukça ilerlemiştir. Fakat çoğu şirket için, müşteri bağlılığı, müşteriyi elde tutma ve karlılık biçiminde istenen yararlar, erişilmesi zor olarak kalmıştır. CRM kullanan birçok firma, süreç içindeki önemli müşteri bilgilerini toplayarak, müşteri hizmeti verimliliğini geliştirmiş ve işlem maliyetini düşürmüştür. Ancak, sadece az bir kısmı, gerçek müşteri odaklı işletme stratejilerini uygulamak için, bir sonraki aşamaya geçmiştir. Bu, az sayıdaki şirket arasında, internet satıcısı olan Amazon.com gibi firmalar, diğer firmaların aksine, kurumu müşteriye uydurmak için yoğun çaba sarf etmişlerdir. Firmanın platform ve iletişim müdürü olan Greg Berman, bu konuda şunları söylemiştir; “Müşteriyle başladık ve işbaşı yaptık”. Amazon aynı zamanda, teknolojinin de yardımıyla, sistematik olarak, müşteri verilerinden bilgi yaratıp, ürün tekliflerini müşteriye uygun hale getirmeye çalışmıştır. Bir diğeri, İngiltere tabanlı yiyecek satıcısı ve dünyanın en büyük internet marketi olan Tesco’dur. Tesco, ana ürün portföyünden çok uzak olan başarılı ürünleri piyasaya sürmek için, var olan müşteri bilgilerini analiz eden bir sistem oluşturmuştur. Örneğin şirket, kredi kartı piyasaya sürmeye başladığı zaman, bağlılık kartı analizi aracılığıyla hedef müşteri profilinin oluşturulmasına olanak bulmuştur. Piyasaya sürülmesinden birkaç ay sonra, Tesco, COVER STOR hacim olarak, İngiltere’nin kredi kartı veren önder şirketlerinden biri haline gelmiştir. Müşteri ilişkilerinin şirketlere, doğrudan satış gelirinin ötesinde değerler sunduğu ve bunun elde edilmesi için verimli müşteri hizmetlerinden öte çaba gerektiği anlayışı yavaş da olsa kesinlikle yayılmaktadır. Başka bir deyişle, müşterilerin yeniliklerde önemli rolü vardır: Tercihleri hakkında yüksek kalitede bilgilerle dolaylı olarak, ve ürün ve hizmet tasarımına katkılarıyla, doğrudan etkilerler. Veri analizindeki ilerlemeler, bunun olanaklı olmasına yardımcı olmaktadır. Aynı şekilde, IP ağlarının benimsenmesine de. Örneğin, IP üzerinden ses (VoIP), barındırılmış (hosted) CRM ve çok kanallı bağlantı yönetimi, bağlantı merkezi operasyonlarını yönetmek konusunda firmalara yardımcı olacaktır. IP sanal özel ağlar gibi, güvenli ağ teknolojileri, aynı zamanda, müşterinin yenilik sürecine doğrudan katılmasına olanak sağlayacaktır. Üretim sektörünü ele alırsak: Economist Intelligence Unit ve Sun Microsystems tarafından son zamanlarda yapılan bir ankete katılanların dörtte üçü, üç sene içerisinde, temel müşterileri doğrudan ürün tasarımına dahil etmek için, BT kullanmaya başlayacaklarını söylemişlerdir. Üreticiler, ürünlerin nasıl oluşturulması gerektiği konusunda katkılarını elde etmek adına, müşterileri firma içindeki geribildirim halkası (internal feedback loop) ile bütünleştirmek için, ağ erişimlerini genişletecekleridir. NETWORKING VIEWS Sayı 2 • 2005 devamı 12. sayfada
Sayfa 1 KAPAK HİKAYESİ 3. sayfanın devamı Sadece Ölçüyü Değil, Bilgiyi de Yaratmak Hollandalı havayolu KLM’nin CRM müdürü Cristina Zanchi şöyle diyor; “Tüm müşteri etkileşimleri karlılığı tetikler”, ve ekliyor; “Müşteriden daha fazla bilgi aldıkça, o bilgiyi, daha iyi bir deneyim yaşaması için ona geri veririsiniz”. KLM için, kabin ekibi, CRM’nin en ön saflarındadır. Her uçuştan önce, bir merkezi müşteri veri tabanı, IP ağı aracılığıyla, kabin amirine, her yolcunun uçuş durumunu gösteren bir liste iletir. Bu uygulama başladığından beri, en değerli müşterileri ile olan ‘kişisel tanımlama etkileşimleri” önemli oranda artmıştır. Sonuçlara göre: 2004 yılında, müşteri tabanı kabaca %20 artmış; sık uçan yolcuların e‐posta adreslerinin veri tabanı üç katına çıkmış ve en önemlisi, havayolu endüstrisi için zorlu geçen bir yılda, tanınmış müşterilerden elde edilen kazanç %5 artmıştır. Güç Müşteride Müşteriler, zamanla daha çok ister hale gelmekte ve isteklerini bir takım yollarla duyurmak için güç kazanmaktadırlar; • Firmaların sadece ürünler ve hizmetleri aracılığıyla ayırım yapma becerisi hızla azalmaktadır. Müşteriler de bunu bilmektedir. Ürün sağlayıcı ile olan ilişkilerinin kalitesi, ürünün kendi kalitesi kadar, hatta daha da fazla, önemli hale gelmektedir. • Artık müşteriler, birçok teknoloji ile hizmetlere erişme becerisi konusunda daha güçlü hale gelmiştir. Bu, hizmet sağlama fırsatlarını geliştirmekte, ancak aynı zamanda müşterileri daha istikrarsız yapmaktadır (Örneğin, bir cep telefonu aracılığıyla ‘hareket halindeyken’ bile marka değiştirebilirler). • Müşteriler geçmişe göre daha bilgilidir. Örneğin, birçok teknolojiyi kullanarak, web üzerinde fiyat karşılaştırması yapabilmektedirler. Aynı zamanda, pazar hakkında daha fazla bilgiye sahiptirler – örneğin, Epinions.com gibi web siteleri aracılığıyla. • Bu gelişmiş müşteriler, kendi seçtikleri kanal aracılığıyla bir şirketle iletişim kurduklarında tanınmak isterler. Aynı zamanda, aldıkları bilginin güncel, doğru ve iletişimin her noktasında tutarlı olmasını beklerler. Şirketlerin, tatmin edici müşteri deneyimini garanti edecek ve müşterileri firmada tutacak, CRM merkezlerine ihtiyaçları olacaktır. A.B.D. merkezli bir CRM firmasının başkan yardımcısı olan Paul Greenberg, dönüşümün firmaların müşteri ilişkilerine nasıl baktığına göre gerçekleştiğini düşünmektedir: “Olan en önemli değişim, ‘sağ beyin” olanıdır. Davranışsal taraf, ‘sol taraf’a göre daha az finanse edilmektedir – müşteri ölçülerini kapsayarak. Müşteri için en uygun deneyimi sağlamaya yönelik artan bir odaklanma mevcuttur”. Değişimin bir parçası da, müşteri hizmetini, müşterinin tercih ettiği en yakın kanaldan sağlamayı içerir. Greenberg konuyla ilgili şunları söylüyor; “Müşteriler istedikleri deneyimi yaşayabilmelidirler. Bu ‘tüm beyin” CRM’dir. Başlangıç için, uluslararası firmalar, müşterilerinin hangi kanaldan iletişim kurmak istedikleri konusunda dikkatli olmak zorundadırlar; cep teflonlarına mesaj şeklinde mi yoksa web etkileşimi şeklinde mi?”, ve ekliyor “Uzun süredir ölçülerimiz mevcut, yeni kısım, müşteri deneyimin haritasını çıkarmak.” Analiz Yapmak: Altın Aramak Çoğu şirket, en karlı müşterilerini belirlemek konusunda zayıf kalmıştır. Uygulamaların ve araçların daha gelişmiş ve kullanımı kolay haline geldiği, veri analitiğinin fark yarattığı noktadır. Ancak analitik, bazı firmalar için hali hazırda rol oynamaktadır. Önceden belirttiğimiz gibi, İngiltere’deki Tesco, müşteri davranışı üzerinde değerli veriler sağlamak için, temel CRM aracı olan, bir bağlılık kartına dayanmaktadır. Tesco’nun pazarlama müdürü, Tim Mason, bu durumu şu sözlerle ifade etmektedir; “Clubcard olmadan işimizi yürütemezdik”. Bir diğer örnek: Tesco, web tabanlı analitikler kullanarak, çevrimiçi alışverişe yeni gelen müşterilerin, binlerce ürün arasında zorlanarak ilerlediklerinden dolayı, ‘sepetlerini’ doldururken yarı yolda sıkıldıklarını ve vazgeçtiklerini tespit etmiştir. Bunun çözümü olarak da, yeni müşterilere, çevrimdışı satın alma alışkanlıklarından kaynaklanan, Clubcard’larından elde edilen veriler doğrultusunda, bir ‘favori listesi’ sunmuşlardır. Analitiğin becerikli bir biçimde kullanımı, aynı zamanda, müşterilerin kanal kullanımını en iyi hale getirmek konusunda yardımcı olabilir. Victoria’s Secret’ın parfüm serisini pazarlayan Intimate Brands, ‘Dream Angels’ denilen yeni bir parfüm için doğrudan özel e‐posta gönderimi için, 100.000 alıcının tanımlanması ve profilinin çıkarılması adına, müşteri tabanını analiz etmiştir. Müşterileri, yeni ürünü denemek için bir Victoria’s Secret mağazasını ziyaret etmeye davet eden, e‐posta gönderimi, katalog müşterilerini satış tezgahı önüne çekmekte başarılı olmuştur. Başka bir analiz göstermiştir ki, Victoria’s Secret ürünlerini üç kanalın – satış mağazaları, web ve kataloglar‐ hepsinden satın alan müşteriler, sadece biri aracılığıyla satın alanlara göre, üç ila beş kat arasında daha fazla para harcamaktadırlar. Analitiğin yeni gelişen bir kullanımı da, başka tarafa kayacak gibi görünen müşterileri tanımlamaktır. Avrupa analitikler uzmanı, Alterian’da başkan yardımcısı olan Richard Clarke, bu konuyla ilgili şunları söylemiştir: “Kullanım eksikliğini keşfetmek, çok faydalı olabilmektedir”. Hepsinden önce anlaşılmıştır ki, var olan müşterileri kaybetmemek, yeni birini kazanmaktan çok daha az maliyetlidir. Örneğin, muhtemel bir kaybı keşfetmek, müşteriyi geri kazanmak adına başka bir deneme hizmeti önermenin sinyallerini verebilir. Ona dayalı olarak hareket edilecek olan müşteri verisini garanti altına almak için, Clarke’a göre hayati öneme sahip bir sonraki adım, pazarlama departmanlarının ekranlarına, kullanımı kolay, açılır liste şeklinde, doğru araçları sağlamaktır – muhtemelen bir Uygulama Hizmet Sağlayıcı (Application Service Provider) modeli aracılığıyla. Şu an, analitik araçları, teknik olmayan pazarlama personeli büyük bir kısmını yapabileceği halde, analistler ve BT uzmanlarının elindedir. COVER STORY NETWORKING VIEWS Sayı 2 • 2005 Sayfa 2 Hem pazarlamadan hem de CRM’in analitik boyutundan anlayan karma personel ortaya çıkması zaman alacaktır. Beraber Çalışalım Birçok ticari dönüşüm girişiminde olduğu gibi, müşteri hizmetlerini bir sonraki adıma taşımak için yapılan çalışmalar, farklı bölümleri birlikte çalışmasını sağlayarak başlamalıdır. Bölümsel siloları yıkmak, tüm etkileşimlerin bir araya getirildiği ‘tek müşteri bakışı’ arayışı için oldukça önemlidir. Bu aynı zamanda, müşteri odaklı yenilikler iyice yerleşecekse de oldukça önemlidir. Asia Pacific Customer Service Consortium başkanı Jason Chu, konuyla ilgili şunları söylüyor; “CRM, departmanlar arası çok iyi bir bütünleşmeyi gerektirir”, ve ekliyor; “Bu, müşteri ilişkileri stratejisi oluşmadan öncede olmalıdır. CRM, müşteri ilişkileri departmanında bitmez, tüm kuruma yayılmalıdır”. Fakat kimi zaman bu durum, departmanların bilgileri paylaşmak istemediği basit nedenlerden dolayı, başarısızlığa uğrar. Kurumlar arasında az bir kısmı, işletme değer zinciri boyunca iyi müşteri ilişkilerinde büyük öneme sahip “tek müşteri bakışı”na ulaşabilmiştir. Siloları yıkmaktan kazanılacak fayda, kurum üzerinde bir tutarlılık olmasıdır – müşteri verisi ve müşteri hizmet cevabı bağlamında. Yılda 1,8 milyon hizmet çağrısı alan, yazıcı, fax ve diğer elektronik araçların üreticisi, Brother International CIO’su Dennis Upton, konuyla ilgili şunları söylemiş, “CRM’den önce cevapların tutarlılığı konusunda sorunlarımız vardı” ve eklemiştir; “Müşteriler, orada iki haftadır bulunan çalışandan orada iki yıldır bulunan bir çalışana göre daha farklı cevaplar alıyorlardı”. Detaylı Sıkça Sorulan Sorular ve cevapları ile birlikte, bir çözüm veri tabanı kullanmaktaki amaç, müşterinin her temsilciden aynı cevabı almasını sağlamaktır. Brother, satışlarını dağıtım kanalları aracılığıyla gerçekleştirse de, müşteriler doğrudan iletişime geçmektedirler. 2001 yılında CRM uygulamasına başlamadan önce, ulusal hizmet bölümünün çağrılarla ilgili bir ‘sorunu’ vardı – insanlar talep edilen hizmeti alamıyordu ve Brother, müşteri bilgilerini yakalamak konusunda oldukça ilkel kalıyordu. Upton bu durumu şu sözlerle açıklıyor; “Elde edemediğimiz aslında bir altın madeniydi”, ve ekliyor; “Şimdi, süreçleri, ürünleri geliştirmek ve ilave hizmetler sağlamak için bilgiyi kullanacak kavrama gücüne sahibiz”. Bir başka deyişle, Brother, iyileştirilmiş CRM’ini müşteri odaklı yeniliklere ulaşmak için bir oluşturulmuş bir temel olarak görmektedir. Brother gibi firmalar için, çok önemli müşteri bilgilerinin toplanabileceği, iletişim merkezindeki müşteri etkileşiminin odak noktası olduğu bu çalışmalar, nerdeyse müşteri deneyimi tatmini kadar önemli hale gelmektedir. Müşteri hizmet taleplerini birden çok iletişim kanalı aracılığıyla cevaplandırmak da benzer fırsatlar sunar –
müşteri hoşnutsuzluğu yaratma ve yanlış bir yöntemle yapıldığında müşteri bilgisini kaybetme risklerini de beraberinde getirerek. Bu bağlamda, müşteri ilişkilerini desteklemek için IP ağından faydalanan firmalar, müşteri ilişkilerini bir sonraki adıma taşımak için yeterli çalışmalar yapabilirler – ya da bozabilirler. CRM, ebookers İçin Çok Yararlı Olmuştur 14 ülkede çalışan Avrupalı bir internet seyahat acentesi olan ebookers, ticari CRM dönüşümüne, Eylül 2003’te başlamıştır. Yüksek paylı, uzun ve orta mesafe seyahatlerde uzmanlaşmış olan firmanın 850 Avrupalı çalışanı mevcuttur. CRM müdürü Giles Cuthbert, önceleri şirket içerisindeki CRM’nin “var olmadığını” söylemektedir. ebookers’ın ürünlere dayalı değil, müşterilere dayalı yeniden yapılanma kararı aldığını ve bunun müşteri bağlılığına etkisinin oldukça büyük olduğunu belirtmiştir. Aralık 2003’te devamlı müşteriler, müşteri toplamının %15’ini oluştururken, bu oran %26’ya çıkmıştır. Firma, CRM yazılımını, temel müşteri kesimlerini bulmak için kullanmıştır. Bunalr, evlerinden uzakta olan çocuklu anne babalar; zamanı az olup çok kazanalar; aileler; seyahat acentesi olmyan kırsal alanlarda yaşayan zengin insanlar gibi, kesimlerdir. Yazlım, veriyi merkezileştirmekte ve her müşteri etkileşiminde zeka ve hizmet temsilcisine kişiselleştirmiş öneriler sunmaktadır. CRM aracı aynı zamanda, her müşteri kesimi için tek bir iletişim üretmekte ve doğrudan pazarlama departmanı tarafından oluşturulmuş çeşitli broşürleri yeniden yerleştirmektedir. Cuthbert’e göre yolda olan en önemli çalışma, “daha çok internet kullanmayan müşteriyi, internet kullanır hale getirmek, web’de yeni müşteriler yakalamak ve onları elde tutmaktır”. NETWORKING VIEWS Sayı 2 • 2005 Sayfa 3