Berk Hızlıateş Bitirme Projesi

i
GEDİZ ÜNİVERSİTESİ
YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ
PERAKENDECİLİKTE KATEGORİ YÖNETİMİ
VE BİR MİKRO ALAN YÖNETİMİ ÇALIŞMASI
Berk HIZLIATEŞ
Proje Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Necmettin ŞAHİN
İşletme Anabilim Dalı
Bilim Dalı Kodu : 621.01.07
Sunuş Tarihi : 04.01.2013
İZMİR
2013
ii
GEDİZ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
(YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ)
PERAKENDECİLİKTE KATEGORİ YÖNETİMİ
VE BİR MİKRO ALAN YÖNETİMİ ÇALIŞMASI
Berk HIZLIATEŞ
Proje Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Necmettin ŞAHİN
İşletme Anabilim Dalı
Bilim Dalı Kodu : 621.01.07
Sunuş Tarihi : 04.01.2013
İZMİR
2013
iii
Berk HIZLIATEŞ tarafından yüksek lisans bitirme projesi olarak sunulan
“Perakendecilikte Kategori Yönetimi ve Bir Mikro Alan Yönetimi Çalışması”
başlıklı bu çalışma Gediz Üniversitesi Lisansüstü Eğitim ve Öğretim Yönetmeliği
ile Gediz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim ve Öğretim Yönergesi’nin
ilgili hükümleri uyarınca tarafımca değerlendirilmiş ve uygun bulunmuştur.
İsim – Soyisim
Tarih
İmza
viv
ÖZET
PERAKENDECİLİKTE KATEGORİ YÖNETİMİ
VE BİR MİKRO ALAN YÖNETİMİ ÇALIŞMASI
HIZLIATEŞ, Berk
Yüksek Lisans Bitirme Projesi, İşletme Bölümü
Proje Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Necmettin ŞAHİN
Ocak 2013, 71 Sayfa
Bu projede, perakendecilikte yaygın olarak kullanılan “Kategori Yönetimi”
sürecinin detaylı bir incelemesi gerçekleştirilmiştir. Bunun yanı sıra bu sürecin
önemli bir parçası olan “Alan Yönetimi” konusunda örnek bir çalışma da sizlere
sunulmaktadır.
Kategori yönetimi daha karlı bir satış hacmi elde etmek için çeşitli önermelerde
bulunmaktadır. Bu önermeler müşteri odaklı olarak geliştirilmekte ve kategoriler
stratejik iş birimleri olarak kabul edilmektedir.
Kategori yönetimi aşamalarının ve bu aşamalarda kullanılan araçların detaylı
olarak anlatıldığı bu çalışmada, uygulama hakkında da anlatımlar bulacaksınız.
Anahtar Sözcükler: Perakendecilik, kategori yönetimi, alan yönetimi,
planogram.
vvii
ABCTRACT
CATEGORY MANAGEMENT IN RETAILING
AND A MICRO SPACE MANAGEMENT STUDY
HIZLIATEŞ, Berk
Master's Degree Graduation Project, Department of Business
Supervisor: Assistant Associate Professor Necmettin ŞAHİN
January 2013, 71 Pages
In this project, a detailed investigation of “Category Management” process, being
widely used in retailing, was carried out. In addition, a sample study on “Space
Management” is presented as an important part of this process.
Category management has various propositions to achieve more profitable sales
volumes. These propositions are developed customer-oriented and categories are
considered as strategic business units.
In this study where category management steps and tools used in these phases are
described in detail, you will also find explanations about the application.
Keywords: Retailing, category management, space management, planogram.
viviii
TEŞEKKÜR
Yüksek lisans çalışmalarım boyunca verdikleri destek için sevgili eşim
Cevher GÜNDOĞDU HIZLIATEŞ başta olmak üzere tüm aileme teşekkürü bir
borç bilirim.
vii
ix
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET .................................................................................................................. v
ABSTRACT ...................................................................................................... vii
TEŞEKKÜR ..................................................................................................... viii
ŞEKİLLER DİZİNİ ........................................................................................... xii
TABLOLAR DİZİNİ ........................................................................................ xiii
GRAFİKLER DİZİNİ ....................................................................................... xiv
1. GİRİŞ .............................................................................................................. 1
1.1 Neden Kategori Yönetimi? ........................................................................ 1
1.2 Amaç ......................................................................................................... 2
1.3 Kapsam ..................................................................................................... 2
1.4 Hedef Kitle ................................................................................................ 2
1.5 Taslak ............................................................................................................ 3
2. PERAKENDECİLİK ....................................................................................... 3
2.1 Dünyada perakendecilik ......................................................................... ...6
2.2 Türkiye’de perakendecilik ...................................................................... ...9
3. KATEGORİ YÖNETİMİ............................................................................... 12
3.1 Kategori Yönetimi Nedir? ........................................................................12
3.2 Kategori Yönetimi’nin Gelişimi ...............................................................13
3.3 Kategori Yönetimi’nin Sorumlulukları .....................................................14
3.4 Kategori Yönetimi’nin Zorlukları .............................................................15
x
viii
İÇİNDEKİLER (Devam)
Sayfa
3.4.1 Yapısal değişiklik ihtiyacı ................................................................ 17
3.4.2 Düşünsel değişiklik ihtiyacı ............................................................. 18
4. KATEGORİ YÖNETİMİ’NDE TARAFLAR ................................................ 20
4.1 Tedarikçi ..................................................................................................20
4.2 Perakendeci ..............................................................................................21
4.3 Tüketici ....................................................................................................22
5. KATEGORİ YÖNETİMİ SÜRECİ ................................................................ 23
5.1 Kategori Tanımlama ................................................................................ 23
5.1.1 Tüketici karar ağacı.......................................................................... 24
5.2 Kategorilere Rol Atanması ...................................................................... 25
5.3 Kategori Değerlendirmesi ........................................................................ 27
5.4 Kategori Hedeflerinin Belirlenmesi ......................................................... 28
5.5 Kategori Stratejilerinin Belirlenmesi ........................................................ 30
5.6 Kategori Taktiklerinin Belirlenmesi ......................................................... 31
5.7 Uygulama ................................................................................................ 36
5.8 Gözden Geçirme ...................................................................................... 37
6. ALAN YÖNETİMİ........................................................................................ 38
6.1 Makro Alan Yönetimi ...............................................................................40
6.2 Mikro Alan Yönetimi ...............................................................................44
xi
ix
İÇİNDEKİLER (Devam)
Sayfa
6.3 Yazılımlar ................................................................................................45
6.4 Uygulama .................................................................................................48
6.4.1 Ön hazırlık ....................................................................................... 48
6.4.2 Veri toplama .................................................................................... 48
6.4.3 Raporlama ....................................................................................... 54
6.4.4 Analiz etme ...................................................................................... 58
6.4.5 Karar verme ..................................................................................... 63
6.4.6 Uygulama ........................................................................................ 64
KAYNAKLAR .................................................................................................. 67
ÖZGEÇMİŞ ...................................................................................................... 71
x
xii
Şekiller Dizini
Sayfa
Şekil 3.1 Kategori Yönetimi Sürecinde Perkendecinin Yapısal Değişimi ............. 18
Şekil 5.1 Tüketici Karar Ağacı .................................................................................. 24
Şekil 5.2 Migros Anadolu Şöleni Görseli ................................................................. 26
Şekil 6.1 Izgara Tipi (Düz) Mağaza Örneği ............................................................. 41
Şekil 6.2 Izgara Tipi (Çapraz) Mağaza Örneği ......................................................... 41
Şekil 6.3 Döngü Tipi Mağaza Planı .......................................................................... 41
Şekil 6.4 Serbest Tip Mağaza Planı........................................................................... 42
Şekil 6.5 Omurga Tipi Mağaza Planı ........................................................................ 43
Şekil 6.6 Spaceman Sürümleri ve Özellikleri ........................................................... 47
Şekil 6.7 Çalışma Yapılacak Rafların Fotoğrafı ....................................................... 49
Şekil 6.8 Rafların Alt-Kategori Dağılımı.................................................................. 58
Şekil 6.9 Rafların Marka Dağılımı ............................................................................ 59
Şekil 6.10 Karlılığa Göre İlk On ve Son On Ürün ................................................... 60
Şekil 6.11 Quadrant Analizi....................................................................................... 60
Şekil 6.12 Ürünlerin Quadrant Analzine Göre Kırılımı ........................................... 61
Şekil 6.13 Önerilen Alt-Kategori Kırılımı ................................................................ 64
Şekil 6.14 Uygulama Sonrası Alt-Kategori Kırılımı ................................................ 65
Şekil 6.15 Uygulama Sonrası Marka Kırılımı .......................................................... 66
xiii
xi
Tablolar Dizini
Sayfa
Tablo 2.1 Perakendecilerin Büyüklüklerine Göre Kategorizasyonu ......................... 6
Tablo 2.2 Dünyanın En Büyük 25 Perakendecisi ....................................................... 8
Tablo 3.1 Kategori Yöneticisinin Özellikleri ve Yetkinlikleri ................................ 15
Tablo 5.1 Kategori Rollerinin Toplam Kategori Sayısına Oranı ............................ 27
Tablo 5.2 Kategori Puan Kartı Örneği ...................................................................... 29
Tablo 5.3 Kategori Rollerinin Stratejiler İle Eşleşmeleri ........................................ 31
Tablo 5.4 Kategori Yönetim Araçlarının Kullanım Yoğunluğu .............................. 37
Tablo 6.1 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Fiziki Bilgileri........................................... 50
Tablo 6.2 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Önyüz, Adet Satış, Ciro ve Ortalama Fiyat
Bilgileri ....................................................................................................................... 51
Tablo 6.3 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Pazar Payları ............................................. 53
Tablo 6.4 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Adet Satış Payları ..................................... 54
Tablo 6.5 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Ciro Payları ............................................... 55
Tablo 6.6 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Brüt Kar Marjları ...................................... 56
Tablo 6.7 Sıvı Yağ Kategorisindeki Ürünlerin İzmir İlindeki Pazar Payları.......... 57
Tablo 6.8 Ürünlerin Genel Finansal Performansları ................................................ 62
Tablo 6.9 Alt-Kategori Bazında Genel Finansal Performans .................................. 63
xii
xiv
Grafikler Dizini
Sayfa
Grafik 2.1 Türkiye Perakende Sektörü’nün Market Yapısı ve Gıda Satışlarının
Oranı ............................................................................................................................ 10
Grafik 2.2 Türkiye Perakende Sektöründeki Toplam Kiralanabilir Alanın Gelişii 10
Grafik 2.3 Türkiye Perakende Sektörünün Yıldan Yıla Satış Gelişimi .................. 11
Grafik 2.4 Türkiye İllerinde AVM Yoğunlukları ..................................................... 11
Grafik 6.1 Türkiye’de Yıldan Yıla Zeytinyağı Tüketimi ......................................... 63
xiii
1
1.
GİRİŞ
Perakendecilik sektörü oldukça hızlı bir büyüme süreci içerisindedir. Bu
gelişim artan rekabet koşullarını da beraberinde getirmektedir. Bu mücadelede
ayakta kalmak ve büyümek isteyen perakendeciler, gelişmeleri yakından takip
etmek ve farklılaşmak durumunda kalmaktadırlar. Kategori yönetimi tam da bu
noktada bir iş yapış biçimi olarak kendisini göstermektedir.
1.1
Neden Kategori Yönetimi?
Modern perakendecilikte rekabet enstrümanları da klasik perakendecilikten
farklıdır. Eskiden en yakındaki, en ucuz fiyatı sunan, ürünü eve kadar getiren
tercih edilirdi. Şimdilerde ise duyusal ve duygusal faktörler, fiziksel faktörlerden
daha önemli olmaya başlamış durumdadır. Perakendeciler için hedef pazarı doğru
belirlemek, onların istek ve ihtiyaçlarını saptamak, pazarda kendini etkili bir
şekilde konumlandırmak belirleyici olmaya başlamıştır. “Perakende pazarlama
stratejisi” başlığı altında birleştirebileceğimiz bu olguların önemi hala gerektiği
kadar anlaşılmamaktadır (Gambarov, V., 2007).
Örneğin, 1985 ile 1992 yılları arasında marketlerde yer alan ürünlerin sayısı
%16 artış gösterirken aynı zaman diliminde raf alanı sadece %1,5 artmıştır
(Cachon, Gérard P., 2007). Bu sebeple kategori yönetiminin cevaplarını aradığı
sorular bir perakende işletmesi için yaşamsal öneme sahiptir.
Kategori yönetimi, hem tedarikçilere hem de perakendecilere sonuçları
kanıtlanmış olanaklar sunmaktadır. Ancak tarafların bu yararları sağlamak için
projenin ilerleyen kısımlarında bahsedeceğimiz bazı değişikliklere gitmeleri
gerekmektedir. Bu değişikliklerin tam anlamıyla gerçekleşmesi 2-3 yıl
sürebilmekte ise de bu süreç üst düzey yöneticilerin kategori yönetimine olan
inançları ile aşılabilmektedir.
2
1.2 Amaç
Projenin amacı, kategori yönetiminin ortaya çıkışından günümüze kadar
olan gelişimini ortaya koymak ve alan yönetimi çalışmalarının nasıl yapıldığı ile
ilgili
örnek
bir
çalışma
gerçekleştirmektir.
Böylece
kategori
yönetimi
çalışmalarının perakende işletmelerinin finansal performanslarını olumlu yönde
nasıl etkilediği ortaya koyulmuş olacaktır.
1.3 Kapsam
Proje altı bölümden oluşmaktadır. Bu bölümleri kısaca tanımlamak
gerekirse;
Birinci bölüm, proje hakkında genel bir bilgi sunmaktadır.
İkinci bölüm, kategori yönetiminin çalışma alanı olan perakendecilik
sektörü hakkındadır.
Üçüncü bölüm, kategori yönetiminin genel bir tanımını içermektedir.
Dördüncü bölüm, kategori yönetiminde yer alan taraflar hakkındadır.
Beşinci bölüm, kategori yönetimi sürecinin genel kabul gören aşamalarını
detaylı olarak incelemektedir.
Altıncı bölüm ise kategori yönetiminin en önemli araçlarından birisi olan
alan yönetiminin nasıl yapıldığına ilişkin uygulamalı örnek bir çalışma
sunmaktadır.
1.4 Hedef Kitle
Projenin hedef kitlesi perakende sektörüne ilişkin akademik çalışma
içerisinde olan kişiler, perakende sektöründe yöneticilik yapanlar ve perakende
sektörü, kategori yönetimi ve alan yönetimine ilişkin bilgi edinmek isteyen
kişilerdir.
3
1.5 Taslak
Bu proje, iki ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde kısaca
perakendecilik ve geniş bir biçimde kategori yönetiminin gelişimi ve teorisi
anlatılmıştır. İkinci bölümde ise kategori yönetiminin en önemli çalışmalarından
birisi olan, alan yönetiminin anlatımı ve bir mikro alan yönetimi çalışması sizlere
sunulmaktadır.
2.
PERAKENDECİLİK
İşletmeler varlıklarını sürdürmek ve kar etmek isterler. Varlıklarını
sürdürürken de bir çok işlevi birarada yerine getirirler. Bu işlevlerin bazıları
şunlardır; Üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, muhasebe ve
araştırma-geliştirme.
Ürünlerin veya hizmetlerin tüketicilere ulaşması aşamasında pazarlama çok
önemli bir görev üstlenmektedir. Pazarlamanın, dağıtım görevini yerine getirirken
en sık kullandığı çalışmalardan birisi ise perakendeciliktir.
Perakendecilik, tüketicilerin kişisel veya ailesel ihtiyaçlarını karşılamalarını
ya da evleri için gerekli olan ürün veya hizmetleri satın almalarını sağlamak için
gerçekleştirilen çalışmaların tümüdür (Berman ve Evans, 2001).
Ticaret düşüncesinin temelinde ihtiyaçları karşılama isteği vardır. Bu
sebepledir ki iletişimin başlaması ile ticaretin de başladığı düşünülmektedir. İlk
önce takas yolu ile başlayan ticarette sonraları ortak bir değişim aracına ihtiyaç
duyulmuştur. Altın, inci ve hatta ekmeğin bile değişim aracı olarak kullanıldığı
bilinmektedir. Ticaretin yaygınlaşması ise paranın keşfi ile olmuştur.
Yüzyıllar boyunca birçok ürün; ya pazaryerlerinde ya da seyyar satıcılar
tarafından satılmıştır (Aydın, 2010). Bu sebeple perakendeciliğin temellerini antik
çağlarda kurulan pazaryerleri ve yerleşim yerleri arasında yolculuk ederek satış
yapan çerçiler atmıştır diyebiliriz. Perakendecilik; özellikle büyük mağazaların ve
4
alışveriş merkezlerinin (AVM) açılmasından sonra dev bir sektör hâline gelmiştir.
Alışveriş merkezlerinin ilk örneği olarak 9. yüzyılda İslâm kentlerinde
uygulanmaya başlayan kapalı çarşıları gösterebiliriz. Ülkemizde ise, Beyazıt’ta
Fatih Sultan Mehmet’in İstanbul’u almasından sonra yapılan Kapalı Çarşı ve
sonrasında da Yeni Cami külliyesi olarak yapılan Mısır Çarşı’sı alışveriş
merkezlerinin ilk örnekleridir (Yıldırım, 2010). Mağazacılığın yaygınlaşması ise
Avrupa’da Rönesans’ın ortaya çıkışından sonraya denk gelmektedir. Almanya
başta olmak üzere Avrupa’nın bir çok yerinde zincir mağazalar açılmaya
başlanmıştır.
Yirminci yüzyıla gelindiğinde ise farklı bir anlayış ortaya çıkarak,
tüketicilerin tüm ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri bölümlü alışveriş merkezleri
yaygınlaşmaya başlamıştır. Günümüzde alışveriş merkezleri adeta birer yaşam
alanlarına dönüşerek restoran, sinema, tiyatro, çocuk parkı, spor alanları ve eczane
gibi imkanları içlerinde barındırabilmektedirler.
Perakende sektörünün bu kadar gelişmesi bir yandan hem tüketimi hem de
sektörün hayatlarımızdaki yerini arttırırken öte yandan sektör oyuncuları
arasındaki rekabeti en üst seviyeye ulaştırmıştır. Rekabette üstünlük yakalamak
isteyen üreticiler ve aracılar ise yeni iş yapış şekilleri arayışlarına girmişlerdir.
Pazarlama anlayışındaki değişim perakendecilikte de etkisini göstermiştir.
Nasıl ki üretime yönelik pazarlama anlayışından yani ürettiğimi satarım
anlayışından,
tüketici
perakendecilikte
de
odaklı
marka
pazarlama
yönetiminden
anlayışına
kategori
geçiş
yapıldıysa;
yönetimine
geçiş
gerçekleşmiştir.
Perakendecilik, farsça kökenli bir sözcüktür ve malların üreticilerden
tüketicilere ulaşmasını sağlayan aracılık hizmetini ifade eder. Bir başka deyişle
mal ve hizmetlerin doğrudan doğruya son tüketicilere pazarlanmasıyla ilgili
faaliyetlerin tümüdür.
5
Türk Gelir Vergisi Kanunu (TGVK)’nda perakende satış, “satışı yapılan mal
ya da hizmetlerin aynen veya işlendikten sonra satışını yapan kimseler
dışındakilere satılması” şeklinde yer almaktadır.
Perakendecilik
çalışmaları
tüketicilere
bazı
ekonomik
faydalar
sağlamaktadır;
 Yer Faydası: Perakendecilik tüketiciler için ulaşılması rahat olan yerlerde
yapılmalıdır. Bu sayede perakendecinin tercih edilirliği artacaktır. Toplu ulaşım
araçlarına yakınlık, araç park alanlarının yeterliliği ve ortalama trafik yoğunluğu
dahi çok önemli etkenlerdir.
 Zaman
Faydası:
Perakendeciler
müşterilerine
zaman
faydası
sağlayabilmek için doğru zamanda doğru ürünleri satışa sunmalıdırlar. Bu sebeple
mevsimler ve önemli günler yakından takip edilmelidir. Bu faydanın
sağlanabilmesi müşterileri kadar perakendeciler için de önemlidir. Çünkü stok
devir hızına doğrudan etki eden bu fayda işletmenin finansman şartlarını
iyileştirecektir.
 Sahiplik Faydası: Perakendeciler, malların elde bulundurma ve kullanım
haklarını devrederek kredili satış yapabilmektedirler. Böylece tüketicilere
finansman kolaylığı sağlamaktadırlar.
 Şekil Faydası: Ürünlerin şekillerinde meydana getirilen değişikliklerle
değer yaratılmasıdır. Örneğin demonte ürünlerin montajı, tablo ve fotoğrafların
çerçevelenmesi, ananas gibi sert kabuklu meyvelerin soyulması ya da balıkların
temizlenmesi bu faydalara örnek olabilir.
Ancak bu faydaların etkinlik düzeyleri, ülkelerin ve perakende işletmesinin
konumlandırıldığı bölgenin gelişmişlik seviyelerine göre fark gösterebilmektedir.
Perakende sektöründe yer alan işletmeleri büyüklüklerine göre aşağıdaki
tabloda yer aldığı şekilde sınıflandırabiliriz;
6
Tablo 2.1 Perakendecilerin Büyüklüklerine Göre Kategorizasyonu
Satış Alanı Yazar Kasa
Hipermarket
2500+
8+
Büyük Süpermarket 1000-2499
2+
Küçük Süpermarket
400-999
2+
Süpermarket
100-399
2
Market
51-99
1
Bakkal
1-50
1
Kaynak: AC Nielsen Zet, 2004
Perakendecileri neyin satışını gerçekleştirdiklerine göre de kendi aralarında
bölümlendirmek gereklidir. Ürün perakendecileri sadece ya da daha yoğun olarak
ürün satışı gerçekleştirmektedirler. Örneğin gıda perakendecileri (Tansaş, Migros,
Tesco Kipa ve benzerleri) ürün perakendecileridir. Diğer bölüm olan hizmet
perakendecileri
ise
sadece
ya
da
daha
yoğun
olarak
hizmet
satışı
gerçekleştirmektedirler. Bu perakendecilere örnek olarak ulaşım, finans ya da
turizm işletmelerini söyleyebiliriz. Yani Atlasjet, Türkiye İş Bankası ve Pizza
Pizza hizmet perakendecileridir.
2.1
Dünyada Perakendecilik
Hizmet sektörü ile onun bir parçası olan perakende sektörünün büyümeleri
neredeyse eşzamanlı olarak gerçekleşmiştir diyebiliriz. Günümüzde geldiğimiz
noktada üretimde verimliliğin geldiği seviyenin de katkısı ile gelişmiş ülkelerde
hizmet sektörünün toplam istihdamdaki payı %70’lerin üzerine çıkmıştır.
1989 yılından itibaren; SSCB’nin dağılması üzerine; bağımsızlığına kavuşan
ve Avrupa Birliği’ne girmeyi hedefleyen Polonya, Macaristan, Çek Cumhuriyeti,
Bulgaristan, Romanya gibi ülkelerde yabancı sermayenin gerçekleştirmiş olduğu
yatırımlar bu ülkelerde de perakendeciliğe, gelişim yönünde önemli bir ivme
kazandırmıştır. Söz konusu dönemde Rusya Federasyonu ve son yıllarda da Çin,
gelişmekte olan pazarlar olarak çok önemli yabancı sermaye çekmekte ve
dünyanın perakende devleri (Carrefour, Wal-Mart, IKEA) bu ülkelerdeki
7
potansiyelleri dikkate alarak önemli yatırımlar gerçekleştirmektedirler (Aydın, K.,
2010).
Fortune 500 listelerinde 3-4 senedir Wal-Mart’ın ilk sıralarda bulunması,
petrol, otomotiv, eczacılık gibi yüksek stratejik değere sahip sektörlerin
temsilcilerini geride bırakması, önümüzdeki 50 yıl içerisinde yıllık cirosu 1
trilyon doları bulması beklenen tek şirket olması, genel olarak perakendeciliğin
dünyada yıllık ortalama %6-10 büyümesi organize gıda perakendeciliğine dikkati
arttırmaktadır (Gambarov, 2007).
Dünya perakende sektöründe ilk 250 sırada bulanan firmaların toplam
satışları 2010 yılında 3,94 trilyon Amerikan Doları’dır. Yine satışlarına göre ilk
250’de yer alan firmaların ortalama büyüklükleri ise yaklaşık 16 milyar Amerikan
Doları’dır. (Global Powers of Retailing 2012, Deloitte)
Tablo 2.2 Dünyanın En Büyük 25 Perakendecisi
8
9
2.2
Türkiye’de Perakendecilik
Türkiye’de perakendeciliğin gelişimi geç ancak hızlı olmuştur. 1954 yılında
Migros’un, 1956’da ise Gima’nın kuruluşu ile modern perakendeciliğe ilk adımlar
atılmıştır. 1973’te İzmir’de kurulan Tansaş da önemli bir köşe taşıdır. Migros’un
İstanbul, Tansaş’ın ise İzmir belediyesinin iştirakleri olduğu düşünülürse sektörün
gelişimine belediyelerin katkısı tartışılmaz düzeydedir.
1980 sonrasında ithalatın serbestleşmesi ve ekonomide liberal politikaların
uygulanmasının etkisi ile sektörde hareketlenme başlamıştır. 1990’lı yıllara
gelindiğinde ise uluslararası ekonomik sistemle bütünleşmenin çok yüksek oranda
gerçekleşmesi ile Türk Perakende Sektörü’ne yabancı sermaye yatırımları da hızla
artmıştır. Bu yıllarda başlayan hipermarketçilik ve zincir mağaza olgusu, 1995
yılından sonra hızlı bir büyüme ve değişim dönemine girmiş ve özellikle 19961999 arası dönemde ortalama %23 büyüyerek hipermarket ve zincir mağaza sayısı
2421 adede ulaşmıştır (“Araştırma – Perakende: ‘Bim Evlenir, İsmar Kapanır,
Büyükler Zorlanır’”, Power Ekonomi Dergisi, Kasım 2000, s.82). 1989 yılında
yerli sermayenin gerçekleştirdiği Tespo Cash&Carry girişiminin ardından 1990’lı
yılların hemen başında Metro Cash&Carry de Türkiye'de yatırıma başlamıştır.
Ayrıca Carrefour'un mağazalar açmaya başlaması, Migros'un yeniden yapılanması
ve İzmir’de Kipa’nın hizmete girmesi dönemin diğer önemli gelişmeleri olmuştur.
10
Grafik 2.1 Türkiye Perakende Sektörü’nün Market Yapısı ve Gıda Satışlarının Oranı
Modern perakendeciliğin bu hızlı gelişimi yaşam tarzlarında değişimi, kredi
kartı kullanımının yaygınlaşmasını ve kadınların çalışma yaşamın katılmasını da
beraberinde getirmiştir.
Türk perakende sektörü öylesine gelişmiştir ki 2012 yılı itibari ile 313 faal,
80 tane de proje aşamasında alışveriş merkezi bulunmaktadır. Toplam
kiralanabilir alan ise 8 milyon metrekareye yaklaşmıştır.
Grafik 2.2 Türkiye Perakende Sektöründeki Toplam Kiralanabilir Alanın
Gelişimi
11
Türkiye perakende sektörü 2011 yılında 300 milyar Amerikan Doları’nın
üzerinde bir büyüklüğe ulaşmıştır. 2015 yılında ise 421 milyar Amerikan
Doları’na ulaşması beklenmektedir.
Grafik 2.3 Türkiye Perakende Sektörünün Yıldan Yıla Satış Gelişimi
Bu hızlı gelişimine karşın Türkiye’nin perakende sektöründe hala alacağı
yol vardır. 1000 kişi başına düşen kiralanabilir perakende alanı ile ölçülen “AVM
Yoğunluğu”nun Avrupa ortalaması 220 metrekare seviyesindedir. Oysa Türkiye
100 metrekareyi 2011 yılında ancak yakalayabilmiştir. Bu sebeple Avrupa
ortalamasını yakalayan Ankara ve İstanbul haricindeki illerimizde yeni yatırımlar
mutlaka gerçekleşecektir.
Grafik 2.4 Türkiye İllerinde AVM Yoğunlukları
12
3. KATEGORİ YÖNETİMİ
Bir perakende işletmesinin en kısıtlı kaynağı raf alanıdır ve bu alanın ne
kadar verimli kullanıldığı işletmenin başarısını doğrudan etkilemektedir. Özellikle
gıda perakendecilerinin hangi ürünlere ne kadar önyüz ayıracağı kategori
yönetiminin başlıca çalışmasıdır. Kategori yönetimi anlayışının gelişmesi ile
birlikte çalışma alanı da gelişmiştir.
Bu yaklaşımın doğuş gerekçesi tüketicilerin anlaşılabilmesi ihtiyacıdır.
Böylece müşteri sadakati, ciro ve karlılığın arttırılması hedeflenmektedir.
Kategori yönetimi, pazarlama alanında gelişmekte olan bir yönetim
biçimidir. Üreticiler ya da tedarikçiler tarafından da yakından takip edilmekle
beraber daha çok perakendecilerce uygulanmaktadır. En geniş bir biçimde ifade
etmek gerekirse daha karlı bir satış hacmi elde etmek üzere tüketici odaklı yapılan
çalışmaların tümü kategori yönetiminin kapsamındadır. Kategori yönetimi bir
anlamda
müşteri odaklı üretim
ve
satış
anlayışlarının tüm işletmeye
uyumlaştırılmasıdır.
Kategori Yönetimi, tüketici gereksinimlerini daha iyi karşılamak, satış ve
kâr amaçlarına ulaşmak için ürünleri stratejik iş birimleri olarak belirli gruplara
ayıran ve yöneten bir iş sürecidir. Bu süreç, değişen tüketici davranışları göz
önünde bulundurularak, ürün ve hizmetlerin tedarik süreçleri, fiyat ve promosyon
stratejileri, ürünlerin mağaza içi konumlandırmaları, raf yeri ve tanzim teşhir
stratejisi ve benzeri konuların yönetimini kapsar (Orel Demirci, 2009). Bu
yönetim süreci içinde dağıtımcı veya tedarikçiler, kategorileri stratejik iş birimi
olarak yöneterek müşteri değeri yaratılması üzerine odaklanır ve işletme amaçları
gerçekleştirilir (Taşkın, 2002).
3.1 Kategori Yönetimi Nedir?
Kategori yönetimi kavramının arkasında yatan mantık, görece daha hızlı
satılan ürünlerin daha iyi konumda ve daha fazla raf alanı hakettiğidir (Larson,
2005).
13
Harris ve McPartland (1993)’e göre kategori yönetimi birbiri ile ilgili üç
unsurdan oluşmaktadır; kategorilerin stratejik iş birimleri olarak kabul edilmesi
düşüncesi, tedarikçiler ile perakendecilerin ortaklaşa kategori planları geliştirmesi
ve satınalma ile sergileme çalışmalarının bütünleştiği bir organizasyon yapısı.
Günümüzde kategori yönetimi şu sorulara cevap aramaktadır; (Nielsen
Marketing Research, 1998)

Hangi ürünler satışa sunulacak?

Ne kadar stok tutulacak?

Hangi fiyattan satılacak?

Hangi mağazalarda satılacak?

Ne kadar raf alanı ayrılacak?

Nasıl tutundurma çalışmaları yapılacak?

Ürünler mağaza içerisinde nerede sergilenecek?
3.2 Kategori Yönetimi’nin Gelişimi
1980’ler ve 1990’larda kategori yönetimi tedarikçilerin ve perakendecilerin
rollerinin değişmesinde anahtar oyuncu olmuştur. Wal-Mart bu yeni teoriyi, kendi
geliştirdikleri “Supercenter” biçimini gerçekleştirmek için başarı ile uygulamıştır.
Perakendeci ve tedarikçilerin stratejik kategori planları geliştirmeleri için
genellikle bu süreç rehber olmuştur. Bu organizasyon kavramı onların rollerini
verimli satınalma ve sergileme kararları için bütünleştirmiştir (Sanuvar, 2010).
ABD’nin Safeway, Kroger, Albertson’s ve Publix gibi perakendecileri
kategori yönetimini 1990’ların erken dönemlerinde tecrübe etmişlerdir. Supervalu
ise bu süreci küçük bağımsız perakendecilere ulaştıran ilk toptancı olmuştur.
Diğer yandan Coca Cola ve Philip Morris, üretici cephesinin öncüleri olmuştur.
(Consumer-Centric Category Management: How to Increase Profits by Managing
Categories Based on Consumer Needs)
14
Kategori yönetiminin gelişimi daha hızlı iletişim kanalları ve analitik
yazılım uygulamaları ile bilgi paylaşımı aracılığı ile gerçekleşmiştir. Hangi
kategorilerden kimlerin alışveriş ettiğini, nereden ve hangi sıklıkta aldıklarını ve
ne kadar harcadıklarını belirlemek için satış ve demografik bilgilerin
değerlendirilmesi kategori yönetimi için güçlü bir araç olmuştur. Aynı zamanda
perakendeci ve tedarikçilerin işbirliklerini bilgi, teknoloji ve uygulamaların
yardımıyla optimize etmek de onun sorumluluğundadır. Kategori yönetimi bilgi,
teknoloji ve uygulamalardan yararlanarak müşterilere istedikleri ürünleri,
istedikleri zaman ve rekabetçi fiyatlarla sunmaktadır.
Ancak tedarikçiler perakendecilerin müşterilerine ilişkin bilgilerine erişmek
istediklerinde sorun ortaya çıkmaktadır. Örneğin, tedarikçilerin yeni bir ürün
bilgilerini, planlanan kampanyalarını ve ürün geliştirme çalışmalarını rakipleriyle
yakın ilişki içerisindeki bir perakendeci ile paylaşmalarında sorun olabileceği gibi.
Bilgi paylaşımı, perakendeci kendi markasının da yer aldığı geniş bir
kategoride, sıklıkla pazar lideri ürünü taklit ettiğinde daha da zorlaşacaktır (Gruen
& Shah, 2000)
3.3 Kategori Yönetimi’nin Sorumlulukları
Kategori
yönetimi
denince
akla
gelen
ilk
kavram
tedarikçi
ve
perakendecinin birlikte çalışması olsa da en az onun kadar önemli bir diğer unsur
şirketlerdeki işlevleri yerine getiren kişilerin ya da üçüncü şirketlerin
birlikteliğidir. Satınalma, finans, tedarik zinciri, satış, ürün geliştirme ve
pazarlama gibi işlevlerin bir eşgüdüm içerisinde gerçekleştirilmesi kategori
yönetiminin sorumluluğudur. Kategori yönetiminin başarısı bu eşgüdümü ne
kadar gerçekleştirebildiği ile yakından ilgilidir.
Modern kategori yönetimi yaklaşımında kategori yöneticilerinden şu
yetkinliklere sahip olmaları beklenmektedir;
15
Tablo 3.1 Kategori Yöneticisinin Özellikleri ve Yetkinlikleri
Kategori Yöneticisi
Özellikleri
Yetkinlikleri
Bütüncül Yaklaşımlı
Pazarlama
Proaktif
Satınalma
Çok Yönlü
Sergileme
Düzenli
Çapraz Sergileme
Stratejik
Tüketici Odaklı
Lojistik
Finans
Kaynak: Category Management – Positioning Your Organization to Win
Kategori yöneticisinin öncelikli görevi pazarlama ve finansman hedeflerini
gerçekleştirmek için yıllık stratejik planlar oluşturmaktır. Bu stratejik planlar
kategorinin stratejik rolü ile uyuşmalı, perakendecinin misyon ve imajını
yansıtmalı ve hedef kitle ile rekabeti dikkate almalıdır. Kategori yöneticileri satış
yönlü olmaktan çok müşteri odaklı olmalı ve tanzim-teşhir kararlarında talebi
öngörerek proaktif davranmalıdır.
3.4 Kategori Yönetimi’nin Zorlukları
Kategori yönetiminde karşılaşılan zorluklardan en önemlisi ve başta geleni
perakendeci işletmelerin üst yönetiminde bu uygulamalara sıcak bakılmaması ve
kategori yönetimi için istekli olunmamasıdır. Bunun yanında perakendeci
işletmenin yapısından kaynaklanan bazı sorunlar da kategori yönetiminin
uygulanmasını zorlaştırabilmektedir. Örneğin kategori yönetimi kararlarının
pazarlama departmanları, uygulamanın ise operasyon tarafından yapılması zorluk
çıkarabilmekte, bu iki işlevin birbiri ile entegre olması gerekmektedir (Dupre ve
Gruen, 2004). Bu entegrasyonun gerçekleşmesinde bilgi teknolojileri önemli bir
rol oynamaktadır. Kategori yönetimi sürecini zorlaştırabilecek diğer bir unsur ise
değerlendirme ölçütleri ile kategori hedefleri arasında uyumsuzluk olabilmesidir.
Bu durumda kategorinin değerlendirme süreci karmaşıklaşmakta ve kategori
performansı olumsuz olarak etkilenebilmektedir. Aynı zamanda kategori
16
planlarının periyodik olarak gözden geçirilmemesi de kategori performansını
olumsuz etkileyerek, kategori yönetimi sürecinin başarı ile sürdürülmesine engel
olabilmektedir (Arkader ve Ferreira, 2004).
Küreselleşmenin ve global rekabetin en şiddetli biçimde yaşandığı
günümüzde, işletmelerin ayakta kalabilmeleri veya daha yüksek pazar payı ve kar
oranlarına ulaşabilmeleri, ancak değişen teknolojiye ayak uydurmaları ile
mümkün olabilmektedir (Susmuş ve Eski, 2003). Kategori yönetiminde de
karşılaşılabilecek en büyük zorluklardan bir diğeri uygun bir bilgi teknolojisine
sahip olunamamasıdır. Bilgi teknolojilerinin gerek tüketiciler ile gerekse
tedarikçiler ile entegrasyon sağladığı olanağı düşünüldüğünde bu tür bir
teknolojiye sahip olamamanın dezavantajı daha iyi anlaşılmaktadır. İlgili
personelin eğitimi için kaynak ayrılamaması ve kategori yönetiminin faydaları
hakkında somut bilgiler elde edilememesi gibi faktörler de kategori yönetimi ile
ilgili diğer zorluklar arasında sıralanabilir (Hutchins, 1997).
Bunların
dışında
perakendecilerin
tüketici
istek
ve
ihtiyaçlarını
değerlendirememesi ve kategori planını destekleyecek nitelikte yeterli ve uygun
verilere ulaşılamaması kategori yönetimi sürecini zorlaştıran faktörler arasında
sayılabilmektedir (Arkader ve Ferreira, 2004).
Eleştirilerin listesi oldukça uzundur. Başlangıçta şirketlerin kategori
yönetimi anlayışları yoktu ve hayli eğitime ihtiyaç duydular. Birbirinden ayrı
kategorilere odaklanıldığı için kategori tanımları her analizde hangi ürünlerin
kabul edileceğini etkiler. Üreticilerin kategori tanımlamaları genellikle bir
perakendecinin bakış açısına göre mantıklı olmayabilir. Bir başka sorun da
kategori satış temsilcilerinin ve tedarik zinciri maliyetlerinin göz önünde
bulundurulmamasıdır. Tipik bir kategori yönetimi analizi bir kategoriyi büyütmek
için ayrılan alanın diğer bir kategoriye olan etkisine dikkat etmemektedir. Ürünler
arasındaki dağıtım ve taşıma maliyeti farklılıkları da genellikle analizlere dahil
edilmemektedir (Larson, R., 2005).
Sürekli olarak kendi markalarına öncelik verilmesini isteyen tedarikçiler
veya “private label” ürünlerini raflarda daha fazla ön planda tutma eğiliminde olan
perakendeciler bu sürecin başarıya ulaşmasını engellerler. Kategori Yönetimi,
17
üretici, perakendeci ve tüketicinin dahil olduğu bir işbirliğidir (Orel Demirci,
2009)
3.4.1 Yapısal değişiklik ihtiyacı
Kategori yönetimi uygulamasının şirket için yeni örgütsel biçimler ve
yaklaşımlar gerektiren temel bir süreç olarak görülmesi gerekir. Bir süre için
biçimsel örgütsel, farklı şirketler ve farklı kurum kültürleri arasında işbirliği
olmalıdır. Aynı zamanda kendi kazancı ötesinde bir ortaklık ve işe odaklanma
yerine karşılıklı bütüncül bir yaklaşım gerektirir. Kategori yönetiminin hedefi
perakendeciler ve üreticiler için karşılıklı olarak kazanma durumu yaratmaktır
(Kurt Salmon Associates, 1993).
Perakendeci kategori yöneticisinin görevleri tanımladıktan sonra örgütsel
yapısını değerlendirmeli ve kategori yöneticisine kolaylık sağlamak için yeniden
yapılandırmalıdır.
Şunu
biliyoruz
perakendecilerde
satınalmacılar
ki
geleneksel
kategori
ile
yöntemlerle
yönetilen
ilişkilendirilmeden
belirli
tedarikçilerden satınalma yapmak üzere atanmışlardır. Satınalmacılar perakendeci
tarafından belirli bir üreticinin tüm ürünleri için satınalma anlaşması yapmak
üzere aday gösterilmektedir (Category management - Positioning your
organization to win).
İşletmeler örgüt yapılarını etkinleştirmek için ürün yönetimi ve marka
yönetimi yerine kategori yönetimine göre örgüt yapısı kurmaktadır. Ürün ve
markalar belirli kategori grupları altında toplanarak satış örgüt yapısı ve
pazarlama bölümü ile tanzim teşhir faaliyetleri yapılmaktadır (Taşkın, 2002)
Kategori yönetimi takımları işletme içindeki mevcut kişisel yeteneklerden
daha fazla yararlanılmasını sağlamaktadır. Tanzim teşhir, dağıtım, tedarik gibi
mevcut yönetici ve birimlerden daha fazla yararlan larak satıcılara daha iyi hizmet
sunulmaktadır. Bu şekilde kategori yönetimi takımları ile çalışmak günlük işler ve
bakım çalışmaları yerine teknolojiden daha fazla yaralanılarak daha iyi iş planları
yapılmaktadır (New Category Management Team Hits Groun Running , Drug
Store News, 5 Ekim 1998).
18
Kategori yönetimine geçiş yapmak isteyen bir perakendeci, yapısını
aşağıdaki bir düzene kavuşturmalıdır;
Şekil 3.1 Kategori Yönetimi Sürecinde Perkendecinin Yapısal Değişimi
3.4.2 Düşünsel değişiklik ihtiyacı
Daha
önce
belirtildiği gibi perakendeci
ve tedarikçi
ilişkilerinin
geliştirilmesi kategori yönetiminin özellikleri içinde yer almaktadır.
Ancak
imalatçı ve perakendeci arasında güvene dayanan bir ilişki yoksa kategori
yönetimi çeşitli zorluklara neden olmaktadır. (Taşkın, 2002).
19
Bu zorluklardan ilki, bir zincir mağazada satış yapmak isteyen bir
imalatçının önce mevcut satış fiyatından çok büyük indirimler yapması, vade,
ödeme koşulları gibi satış politikası konularında önemli tavizler vermesi
gerekmektedir. Raf payı ücreti, gondol başı parası, katalog giriş bedeli, reklam
katkı payı gibi peşin ödemeler ile birlikte ramazan, yılbaşı gibi mevsimler ve
dönemler için de nakit olarak ayrı ücretler istenmekte, iş bununla da kalmayarak
bozulan ürünler için kırılma ve bozulma gibi başlıklar altında imalatçıya iade
faturası kesilmektedir. Satış sözleşmesi yapıldıktan sonra ise çoğunlukla
uygulamada zincir mağazalar sözleşme koşullarına uymamakta ve işletme
sermayesi yeterli olmayan küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin tüketicilerin
giderek daha sık ve daha fazla alışveriş yaptığı zincir mağazalara satış yapmasını
ve mevcut markalarının bu noktalarda görünürlüğünü sağlanmasını imkansız bir
şekle dönüştürmektedir. Bu durum yerel üreticileri zayıflatarak, çoğunlukla büyük
ve uluslararası markaların satış ve raf paylarının artmasına yol açmaktadır
(Taşkın, 2002).
Kategori yönetimi bilgi temelli bir süreçtir. Satış, pazar ve demografik
birçok verinin gerçekçi bir şekilde analiz edilmesi ile süreç ilerlemektedir. Ancak
bu süreç başlayıp biten değil sürekli değişen ve devamlılık gösteren yapıdadır. Bu
sebeple kategori yönetimi bir perakende işletmeciliği yöntemidir.
Teknolojik olarak bilgi işlem, yazılım, donanım ve yoğun bir eğitim
harcaması gerektiren bu yatırımın maliyetlerinin karşılanması üst düzey yönetimin
kategori yönetimine inanmasına ve liderlik yapmasını da gerektirir.
20
4.KATEGORİ YÖNETİMİ’NDE TARAFLAR
Kategori yönetimi tedarikçi ve perakendeci arasındaki sadece alış ve satış
ilişkisi değildir. Bu saf, güvenilir bir süreçtir. Ancak bazen bu sürecin
uygulamasını karmaşıklaştıran, perakendeci ve tedarikçi arasında başarı için
yeterli güven düzeyine sahip olunmaması durumunun oluştuğu görülmektedir
(Dupre ve Gruen, 2004). Güven, iki taraf arasındaki işbirliğinin anahtar etkenidir.
Aslında kategori yönetimi tarafların birbirlerine üstünlüğünün olmadığı bir
işbirliği projesidir (Dapiran, 2003).
Kategori yönetimi çalışmalarının üreticilere, perakendecilere ve tüketicilere
sağladığı çeşitli yararlar, üretici ile perakendeci arasındaki arz ve talep
zincirindeki etki ve verimliliğinin artması ile geliştirilmektedir. Başlangıçta
tanzim teşhir olarak görece sınırlı bir alanda kullanılan arz ve talep zincirinin
yönetilmesi çalışmaları artık işletmenin üretim, satınalma, pazarlama, satış ve
bilgi işlem gibi bütün işlevlerinin bir arada yönetildiği bir ekip çalışmasına
dönüşmüştür.
4.1 Tedarikçi
1990’dan önce tedarikçiler kendi markaları ile pazara hakim oluyorlardı ve
perakendeciler onların sadece dağıtım kanallarıydı. Kitle pazarlamanın o
döneminde tedarikçiler, medya reklamcılığı sayesinde tüketicilerden perakende
mağazalarından kendi ürünlerinin satın alınması konusunda ilham almışlardır.
1990 sonrasında perakendeciler pazardaki bölünmeler ve teknolojik gelişmeler
nedeniyle tüketici ihtiyaçlarını karşılamak ve kendilerini rekabette farklılaştırmak
için mağazalarını özelleştirmek konusunda sürekli bir çabaya girmişlerdir. Bu
durumda perakendeciler kategori yönetimini tedarikçi hakimiyetini kırmak için
olmazsa olmaz bir süreç olarak kabul etmişlerdir. Şimdiki soru tedarikçiler
kategori yönetimine neden ilgi duydular ve perakendeciyi sürekli kategori
yönetiminin gelişimi konusunda teşvik ettiler? (Sanuvar, 2010).
21
Kategori yönetiminin imalatçıya faydaları çok çeşitlidir; (Taşkın, E., 2002)

Kategori yönetimi marka planlama ve piyasa bölümleme yöntemini
destekler.

Perakendecinin hareketlerini bir kategori odağı ile destekler.

Kârlılık ve etkiyi korur. Stoksuz kalmayı azaltır.

Satış maliyetlerini düşürür.

Perakendeci ilişkilerini geliştirir.

Dağıtımdaki boşlukları doldurur.

Tutundurma maliyetlerini azaltır.

Piyasada yeni ürün fırsatları tanımlanır.

Daha iyi raf payı ve reyon vaziyeti sağlar.

Yeni çeşitler daha yüksek oranda kabul edilir.
Sonuç olarak kategori yönetiminin imalatçılara da faydaları vardır.
4.2 Perakendeci
Perakendecilikte ilk eylem, her şeyden önce satın almadır. Üreticilerden ya
da toptancılardan alınan mallar, tüketicilere satılır. Satın aldığı malları taşır ve
depolar, böylelikle yer ve zaman faydalarını yaratır. Perakendeciler üreticiler ve
toptancılar ile en son tüketiciler arasında bilgi akımına katkıda bulunurlar. Aynı
zamanda da mala bağlı hizmetler sağlar, kredi düzenlemeleri yapar, risk taşır, kitle
halindeki ürünü parçalara böler. Perakendecinin bu eylemleri hem tüketiciler hem
de üreticiler ve toptancılar açısından yararlıdır (Cemalcılar, 2001).
Perakendeciler açısından düşündüğümüzde ise kategori yönetimi öncelikle
perakendecilerin
piyasa
payını
yükseltmekte
ve
stoksuz
kalmasını
engellemektedir. Ayrıca kategori kârlarını yükseltmekte, envanter maliyetlerini
düşürmekte, hedeflenmiş dağıtıma izin vermekte, perakendeciler için yapılan
tutundurma faaliyetlerinin sınırlarını yükseltme ve stratejik planlamayı mümkün
kılmaktadır. Kategori yönetim faaliyetlerinin mağazalar açısından belki de en
önemli faydası müşteri sadakati sağlamasıdır. Perakendeciler kategori yönetimi ile
22
rekabet üstünlüğü kazanmaktadır. Büyük perakendeciler kategori temeline göre
işletme planlarını kârlı satış hacmini en yüksek yapmak için kullanmaktadırlar
(Yapraklı ve Deniz, 2011).
4.3 Tüketici
Kategori yönetiminin tüketiciler açısından faydalarına baktığımızda ise
öncelikle tüketiciler için alış verişi kolaylaştırmakta, daha fazla çeşit bulmalarına
imkan vermekte, daha düşük fiyat sağlamakta ve mağazalarda bulunmayan
malları azaltmaktadır (Singh, 1999).
Kategori
yönetimi
uygulaması
satış
noktasını
olumlu
yönde
değiştirmektedir. Bu
teknik ile sanki müşteri ile konuşulmakta ve giderek satın alıcının
ihtiyaçlarına daha fazla dikkat edilmektedir. Tedarik zincirinin her düzeyinde
takım çalışması yapılarak giderek müşteri istekleri daha hızlı ve daha dikkatli
olarak karşılanmaktadır (Taşkın, 2002).
Kategori yönetimi çalışmalarının en önemli aşamalarından birisi tüketici
karar ağacının oluşturulmasıdır. Bu çalışma sayesinde tüketicinin kararları onları
bu kararı vermeye iten nedenlerle birlikte tespit edilmeye çalışılmaktadır.
Süreklilik arz eden süreç, alışverişçinin perakende noktasını her ziyaret edişinde
daha kolay bir alışveriş yapmasını temin etmektedir.
23
5. KATEGORİ YÖNETİMİ SÜRECİ
2006 yılında The Partnering Group tarafından geliştirilen sekiz aşamalı
kategori yönetim süreci genel anlamda kabul görmüştür. Bu süreç sayesinde
kategori yönetimi daha anlaşılır ve güvenilir bir tanıma kavuşmuştur.
5.1 Kategori Tanımlama
Kategori tanımlama süreci hem üreticiler hem de perakendeciler için
yaşamsal bir önem arz etmektedir. Bu ilk adımın sonrasında yapılacak tüm
çalışmaların başarısı, kategorilerin ve alt kategorilerin ne kadar iyi saptandığına
bağlıdır.
Kategori yönetiminin bu aşamasında ürünlerin doğal yapıları itibariyle
birlikte nasıl gruplandırılacağı belirlenmektedir. Kategori tanımı, ayrıntılı ve
tüketici ürün ihtiyaçları ile eşleşmiş bir biçimde yapılmalıdır. Süreç aynı zamanda
kategorinin tüketicinin dilini yansıtması bakımından nasıl tanımlandığı ile ilgili
yeniden gözden geçirmeyi de içermektedir. Kategori tanımı, müşteri bakış
açısından da birbirleri ile ilgili ürünleri yansıtmalıdır. Tanım aynı zamanda
kategorinin; anahtar alt kategorilerini, segment ve alt segmentlerini belirlemelidir.
Örneğin
tatlılar;
taze,
dondurulmuş
ve
kutulanmış
veya
önceden
hazırlanmış/sarılmış bir biçimde satın alınırlar. Bunlar sıcaklık dikkate
alınmaksızın tüketiciler açısından aynı kategoridir. Perakendeciler, tüketicilerin
aynı ihtiyaçlarını karşılasa da geleneksel olarak her ürünü ya da ikame ürünü ayrı
olarak yönetirler (Aujla ve Boitoult, 2002).
İyi bir kategori tanımlaması ancak tüketiciyi anlamak ile mümkün
olabilmektedir. Bunun için de tüketici karar ağacının bilinmesi gerekmektedir.
Üretici, perakendeci ve tüketicilerin kategorileri farklı bir şekilde algılamaları
olası bir durumdur. İşte bu farklılığı tüketici odaklı olarak aşmak için tüketici
karar ağacına ihtiyacımız vardır.
24
5.1.1 Tüketici karar ağacı
Tüketici karar ağacı hangi etkenlerin tüketici tercihlerini etkilediğini daha
iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Önemli marka ve segmentlerin kategori
yapısında nerede konumlanacakları açısından daha derin bir bilgiye sahip
olmamızı da sağlayacaktır.
Raf önündeki alışverişçinin kararını anlama süreci mevcut çeşitlerin yeniden
düzenlenmesini ve yeni ürün girişimlerini beraberinde getirecektir. Alışverişçinin
tarifi aracılığı ile kategori içi sıralama ve ürün ikame süreci daha iyi anlaşılacaktır.
Aşağıda örnek bir tüketici karar ağacı bulunmaktadır;
Şekil 5.1 Tüketici Karar Ağacı
Tüketici karar ağacı belirlendiğinde, kategori yönetiminin çok temel bir
özelliği olan, bu ağacın dalları altında yer alan ürünlerin tümünün satınalmasının
aynı kişi tarafından yapılması gerekliliği de kendisini göstermektedir. Bu sayede
kategori yöneticisi aynı kategori altında yer alan marka ve çeşitleri en iyi şekilde
25
konumlandırabilecek ve farklı müşteri gruplarına hitap edebilecek çeşitliliği
yakalayabilecektir. Yine bu yöntem aracılığı ile perakende işletmeleri ilgili
kategorilerde uzmanlaşmış çalışanlara sahip olacaktır.
Örneklemek
gerekirse
Procter&Gamble,
Unilever
ve
Henkel
gibi
tedarikçiler çalıştıkları perakendecilerde birden çok kategori yöneticisi ya da
satınalmacı ile görüşmektedirler.
5.2 Kategorilere Rol Atanması
Bir kategorinin rolü, o kategorinin işletmenin genel hedefi içerisindeki yeri
ile yakından ilgilidir. Roller belirlenirken müşteri karması, ciro payı, pazar payı ve
kategori büyüme eğilimi gibi bilgilere ulaşılmalı ve bunlar değerlendirilmelidir.
Kategorilere verilen roller genel kabul gördüğü şekilde dört adettir;
Hedef Kategoriler: Perakendecinin imajını belirler ve tüketicilerin
gözünde kategorinin birincil satıcısı olarak algılanmayı sağlar. Bu kategori ile
ilgilenen tüketicilere gelişmeler takip edilerek, sürekli ve üstün hizmet sunulur.
Örnek olarak cash&carry işletmelerinde horeca kanalına yönelik ürünlerin
bulunmasını söyleyenebilir.
Temel Kategoriler: Hedef tüketiciler için kategorinin tercih edilen satıcısı
olunmasını sağlar. Genel bir ifade ile tüketiciler bu kategorilerdeki ürünleri
satıcıda bulmayı doğal sayarlar. Kategori özelinde değil perakendecinin niteliğine
ilişkin bir tercih vardır. Gıda perakendecilerinde içecek çeşitlerinin bulunması
gibi.
Dönemsel Kategoriler: Bu kategoriler takvime ve dönemsel ihtiyaçlara
bağlı olarak satışa sunulan ürünleri kapsamaktadır. Yıllar içerisinde tüketicilerin
aynı dönemsel ihtiyaçları karşılandıkça, tüketiciler tarafından ilgili kategorinin
ana satıcısı olarak algılanılacaktır. Hipermarketlerin okul sezonuna, bayramlara
veya kış mevsimine yönelik olarak yaptıkları çalışmalar buna örnektir.
26
Özel Kategoriler: Perakendecinin bazı ürün kategorilerinde tek tedarikçi
olması durumudur. Tüketicilere günlük ve yüksek değer sunulmaktadır. Bu
kategorilere örnek olarak Migros’un Türkiye’de bir kaç yıldır uygulamaya
başladığı kampanya modelini dile getirilebilir. Anadolu Şöleni ve Mutluluk
Festivali kampanyaları kapsamında bir çok ürün sadece Migros’ta bulunan
ambalajları ile özel fiyatlarla satışa sunulmuştur.
Şekil 5.2 Migros Anadolu Şöleni Görseli
Kategorilerin yönetimi ve rol görevlendirmelerinde; 4 anahtar soru doğru bir
perspektif sağlamaktadır; (Aydın ve Candan, 2007)

Kategori tüketici için ne kadar önemlidir? Burada hane halkı
yaygınlaşması (nüfuz etme), satın alma sıklığı, yıllık harcama ve bağlılık
derecesine bakılmalıdır.

Kategori perakendeci için ne kadar önemlidir? Perakendecinin farklı
yaklaşımı kategoriyi nasıl farklılaştıracaktır? Perakendecinin kimliğini ve
stratejisini
nasıl
güçlendirecektir?
Kategorinin
mağaza
veya
departmanlardaki satış hacmi ve sıralamasına, büyüme trendlerine ve
sezonsal trendlere bakılmalıdır.

Kategori perakendecinin rakipleri için ne kadar önemlidir? Kategorinin
rakiplerdeki satış hacmi sıralamasına ve bu rakip mağazalardaki trendlere
bakılmalıdır.
27

Kategorinin pazardaki görünümü nedir? Kategorinin toplam büyümesine,
hedeflenen yeni fırsatlara ve yeni markalar, yararlar ya da paketlemenin
etkisine bakılmalıdır.
Yapılan bir araştırmaya göre perakende zincirlerinin kategori rollerine
ayırdıkları paylar tablodaki gibidir;
Tablo 5.1 Kategori Rollerinin Toplam Kategori Sayısına Oranı
Kategori Rollerinin Toplam Kategori Sayısına Oranı
Rol
Oran
Hedef
%5-7
Temel
%55-60
Dönemsel
%15-20
Özel
%15-20
Kaynak: Efficient Consumer Response Organisation
5.3 Kategori Değerlendirmesi
Kategorilerin, altkategorilerin ve markaların mevcut performanslarının
detaylı bir biçimde incelenmesidir. Amacı pazardaki olası fırsat boşluklarını tespit
etmektir.
Kategori değerlendirmesinde faydalanılabilecek bilgi kaynakları oldukça
çeşitlidir ve en doğru sonuca ancak tümü birarada değerlendirildiğinde ulaşılabilir.
Bu bilgi kaynakları şunlardır;
Tüketici Verisi: Kategoriyi kimlerin, neden, ne zaman, nereden ve nasıl
satınaldıkları sorularına cevap aranmaktadır. Böylece perakendecinin hedef kitlesi
ile kategorinin alışverişçileri arasındaki bağ ölçülmeye çalışılır.
Pazar Verisi: Pazarda kategori, altkategori, segment ve markaların satış
durumları ve gelişimleri önemlidir. Bu bilgiler kategori yöneticilerine sinyal etkisi
yaparlar.
Aynı
zamanda
perakendeciler
performanslarını
karşılaştırarak, fırsat boşluklarını tespit edebilirler.
rakipleri
ile
28
Perakendeci Verisi: Perakendecinin kategoriye ilişkin ciro ve karlılığı,
stok devir hızı ve operasyon harcamaları dikkatle incelenmesi gereken bilgilerdir.
Bunların yanı sıra mevcut çeşitlilik, raf düzeni, promosyon ve fiyat
uygulamalarının performansları da değerlendirilmelidir.
Tedarikçi Verisi: Kategori tedarikçilerinin pazar payı dağlımlarının nasıl
olduğu bu verilerin en önemlisidir. Tedarikçilerin güvenilir ve yenilikçi olmaları
da önemlidir.
Sonuç olarak kategori değerlendirmesi, kategorinin perakendecideki mevcut
performansını değerlendirmeye ve altkategori, segment, altsegment, marka ve
ürün bazında bilgi sahibi olmaya yarar. Kategorilerin ciro ve karlılıklarını
geliştirmek için fırsat boşluklarının tespitinde yardımcı olur. Ayrıca strateji ve
taktikler bu çalışma sırasında elde edilen bilgiler ışığımda belirlenir.
5.4 Kategori Hedeflerinin Belirlenmesi
Kategori değerlendirmesinin ardından perakendeciler ve tedarikçiler
kategorilere ilişkin hedeflerini belirlemeli ve sonrasında gelişimlerini takip
etmelidir. Gelişimlerin takip edilmesi için performans ölçütlerine ihtiyaç vardır.
Performans ölçütleri kategori hedeflerinin sayısal olarak ifade edilmiş halidir.
Performans ölçütleri şu özelliklere sahip olmalıdır;
Specific (Belirli): Yanlış anlamaya sebep olmayacak şekilde belirlenmiş
hedefler başarının ön koşuludur.
Measurable
(Ölçülebilir):
Hedeflerin
ölçülebilir
olması
iletişimi
kolaylaştırır ve hedeflerin doğru algılanmasını sağlar. Hedefler ve performans
göstergeleri, ilgili oldukları her yerde aynı şekilde ifade edilmeli ve herkes
tarafından ayni şekilde anlaşılmalıdır.
Achievable (Ulaşılabilir): Kişilerin kabul edilebilir bir çaba ile elde
edebilecekleri, ayni zamanda sahip oldukları tüm potansiyeli kullanmaya
zorlayacak türden hedefler konulması önemlidir.
Related (İlişkin): Kategori hedefleri, işletme planları ile uyumlu bir şekilde
belirlenmelidir. Belirlenen her hedefin işletme hedeflerine olan katkısı herkes
tarafından anlaşılmalıdır.
29
Timed (Zamanlanmış): Her hedefin mutlaka bir zaman kısıtının olması
gereklidir.
Puan kartı, performans değerlendirmesinde kullanılan yöntemlerden
birisidir. Puan kartı aracılığı ile satınalma ile envanter yöneticilerinin ve
tedarikçilerin işlerini ne kadar iyi yaptıkları gözlemlenebilmektedir.
Puan kartları ciro, perakendeci marjı, pazar payı ve stok devir hızı gibi
ölçütler başta olmak üzere birçok değeri içerebilmektedir. Her kategorinin rolleri
ile tutarlı olarak hazırlanan puan kartları, kategorinin gelişimini gözler önüne
sermektedir.
Kategori puan kartları hazırlanırken sadece önceki yılın verisine bakmak
yaygın olarak yapılan bir hatadır. Rakiplerin durumu ve tüketim trendleri de en az
önceki yılların verisi kadar önemlidir. Hedefler belirlenirken çok yönlü
düşünülmesi ve öyle karar verilmesi hedeflerin ulaşılabilir olması için bir ön
şarttır. Aşağıda bir puan kartı örneği bulunmaktadır;
Tablo 5.2 Kategori Puan Kartı Örneği
Durum
Tüketici
Satınalma Frekansı
Satış
Toplam Kategori Satışı (TL)
Satış/metrekare/ay (TL)
Ciro Payı (%)
Pazar Payı (%)
Kar
Toplam Brüt Kar (TL)
Brüt Kar Marjı (%)
Tedarik Zinciri
Tedarik Süresi (Gün)
Stok Tutarı (TL)
Stok Devir Hızı (Gün)
Hedef
30
5.5 Kategori Stratejilerinin Belirlenmesi
Kategorinin arzulanan rolü ile puan kartı hedeflerini gerçekleştirmek için
toplam
yaklaşım
tanımlanmış,
bu adımda
kategoriden
belirlenmektedir.
beklenen
rol
Buraya kadar;
belirlenmiş,
mevcut
Kategori
durumun
değerlendirmesi açıklanmış, ölçülebilir spesifik hedefler konulmuş ve bir puan
kartı geliştirilmiştir. Strateji bu hedeflerin nasıl gerçekleştirileceği ile ilgili genel
bir görüntü vermektedir (Aydın ve Candan, 2007). Günümüzde perakendecilikte
kullanılan stratejiler yaygın olarak yedi başlıkta sınıflandırılmaktadır;
I. Trafik Yaratmak: Alışverişçilerin kategoriye ilgi göstermesi.
II. İşlem Yaratmak: İşlem sayısının ve işlemlerin ortalama büyüklüğünün
arttırılması.
III. Nakit Yaratmak: Nakit akışı üretilmesi.
IV. Kar Yaratmak: Karlılığın arttırılması.
V. Durumu Korumak: Pazarda kazanılan güçlü durumun korunması.
VI. Heyecan Yaratmak: Alışverişçilerde farkındalık yaratılarak, satınalmaya
yönlendirilmeleri.
VII. İmaj Geliştirmek: Perakendecinin alışverişçinin gözündeki algısının
kuvvetlendirilmesi.
VIII. Kategori rolleri ile kategori stratejilerinin eşleşmeleri genel olarak
aşağıdaki gibi olmaktadır;
31
Tablo 5.3 Kategori Rollerinin Stratejiler İle Eşleşmeleri
Rol
HEDEF
TEMEL
DÖNEMSEL
ÖZEL
Stratejiler
İmaj Geliştirme
Trafik Yaratma
Heyecan Yaratma
İşlem Yaratma
İşlem Yaratma
Nakit Yaratma
Kar Yaratma
Durumu Koruma
Heyecan Yaratma
Trafik Yaratma
Kar Yaratma
İşlem Yaratma
İmaj Geliştirme
İşlem Yaratma
Kar Yaratma
5.6 Kategori Taktiklerinin Belirlenmesi
Kategori stratejilerinin gerçekleştirilebilmesi için hangi çalışmaların
yapılacağına karar verilmesi aşamasıdır. Kategori taktikleri dört aşamadan
meydana gelmektedir;
I.
Çeşitlendirme: Bir perakendecinin ne kadar genişlikte bir ürün
yelpazesine sahip olacağı mağazalarının niteliği ile yakından
ilişkilidir. Aynı zamanda müşteri yapısı da önemli bir etkendir.
Ürün yelpazesinin genişliği kategori sayısını ifade ederken derinliği
ise kategorilerde taşınan ürün sayısını anlatmaktadır.
Ürün yelpazesinin genişliğini kısıtlayan başlıca iki etken vardır.
Bunlardan birincisi raf alanının kısıtlı olmasıdır. Müşterilerin
konforlu bir alışveriş yapabilmeleri için raflarda yer alan ürün
sayısının optimal seviyede olması gerekmektedir. Bu durum
müşteri sadakatinin sağlanması konusunda da önem arz etmektedir.
Bu konunun bir istisnası da vardır. Sürekli indirim mağazalarında
belli sınırlar çerçevesinde konfordan ödün verilebilmektedir. İkinci
etken ise finansman sorunudur. Daha geniş bir ürün yelpazesine
sahip olmak için en azından başlangıç aşamasında daha büyük bir
32
finansal kaynağa ihtiyaç duyulacaktır. Unutulmamalıdır ki kategori
ürün sayısı ile kategori cirosu doğru orantılı artmayabilmektedir.
Bu durumda fazladan bir finansman yükü meydana gelecektir.
II.
Fiyatlandırma: Perakende fiyatı, perakendecinin alışverişçiye
sunduğu mal ve hizmetin parasal değeridir. Perakendecilerin;
yüksek-düşük promosyonları ya da her gün düşük fiyat (HGDF)
uygulamalarını kullanmaları durumunda fiyatlandırma çok daha
basit olurdu.
Bugün; ürün, işgücü ve enerji girdilerinin yüksek maliyetleri ile
Marsh ve Meijer gibi perakendecilerin büyük boy ambalajlı
ürünlerdeki düşük fiyatlar arasındaki kısıtlamalar nedeniyle,
karma/melez (hybrid) fiyatlandırma ve farklılaştırma yoluna
gidilmektedir. Karma fiyatlandırma ile bazı anahtar ürün çeşitleri
için her gün düşük fiyat ve bazı ürünler için de %10-15 gibi
farklılaştırılmış promosyonlu fiyatlar mağaza için “uygun fiyatlı”
imajı yaratılmaktadır (Aydın ve Candan, 2007)
Perakande
mağazalarında
kullanılan
fiyatlandırma
yöntemlerini şöyle sınıflandırabiliriz; (Varinli, 2011)
1. Maliyete Dayalı Fiyatlandırma: Bu yöntemde perakende
fiyatı, ürünün ya da hizmetin maliyetinin üzerine belirli bir
birim kar eklenerek bulunur. Bu birim parasal bir değer ya
da yüzde olarak kullanılabilir.
2. Talebe Dayalı Fiyatlandırma:
Bu yöntem arz-talep
dengesine dayanmaktadır. Ürüne ya da hizmete talep
yüksek ise perakendeci marjın yüksek tutar, talep düşük ise
marj azalır.
3. Rekabete
Dayalı
Fiyatlandırma:
Perakendeci
ürünü
fiyatlandırırken rakiplerinin aynı ya da muadil ürünlerinin
fiyatlarını gözetir. Sonrasında kendi fiyatını olmak istediği
yerde konumlandırır. Özellikle gıda ve eletronik ürünleri
33
satan perakendecilerde bu yöntem yaygın olarak kullanılır.
Genel tutum rakiplerle aynı fiyatta olma yönündedir.
Fiyatlandırma kararlarında tahmin edilebileceği üzere üç
şekilde tutum sergilenebilir; Sürdürme, indrim ve artırım. Bu
kararlar verilirken şu soruların cevapalrı yönlendirici olacaktır;

Fiyatlarımız rekabetçi mi?

İlgili kategori için belirlenen strateji ile fiyat seviyemiz
örtüşüyor mu?
III.

Kategorinin fiyat esnekliği nasıl?

Kategori, karlılık hedefini yakalıyor mu?

Kategorinin temel ürünlerinin fiyatlandırmaları doğru mu?
Promosyon: Algı ve satışları olumlu yönde etkilemek üzere fiyat ve
değer koşullarını süreli olarak değiştirme eylemidir. Bir başka
deyişle alışverişçileri satınalma yapmak üzere teşvik etmektir.
Promosyon süreci beş aşamalıdır;
i.
Promosyon hedeflerini belirleme
ii.
Promosyon tasarımını geliştirme
iii.
Promosyon taktiklerini geliştirme
iv.
Promosyonun uygulanması
v.
Promosyonun değerlendirilmesi
Promosyon konusu ile ilgili olarak şu unutulmamalıdır;
Günümüz
rekabet
koşullarında
perakendecilerin
sadece
promosyona odaklanmaları uzun vadede doğru bir tercih değildir.
Çünkü hiç bir perkendeci her daim en iyi fiyatı sunamaz. Önemli
olan değer yaratabilmektir. Promosyonlar aracılığı ile de fiyatlarla
beraber bu değerler duyurulmalıdır. Bu konuda üst yöneticilere
önemli bir görev düşmektedir. Kategori yöneticileri ya da
satınalmacılar üzerinde sürekli en iyi fiyat için baskı kurmak yerine
değer yaratılması üzerine odaklanmalıdırlar. Böyle bir tutum
34
sergileyen perakendeciler tedarikçilerden de daha fazla destek
görmektedirler.
Richard
Hammond,
“Akıllı
Perakendecilik”
kitabında
promosyon konusuna “Ya Promosyon Ya Ölüm” başlığı ile yer
vermiştir. Burada promosyonla ilgili olarak şu yorumu yapmıştır;
“Özenle hazırlanmış promosyonlar işe muazzam katkı sağlayabilir;
dürüst fiyatlandırma ve değer katkısıyla birlikte bunlar asli
performans iyileştirme araçlarıdır.” Hammond bazı promosyon
önerlerinde
de
bulunuyor.
Bunların
arasından
gıda
perakendeciliğinde kullanılabilecek olanları şöyle sıralayabiliriz;
(Hammond, 2012)

Ortak Eylem: Maliyetlerin ortak karşılanması için hem
tedarikçilerle hem de aynı mevkideki diğer perakendecilerle
birlikte yapılan promosyonlardır. Örnek olarak “Ankara
Shopping Fest” gösterilebilir.

Sponsorluk ve Toplumsal Etkinlikler: Bazen makul bir
sponsorluk sarı sayfalardaki ilanlardan daha yararlı
olabilmektedir. Hedef kitlenin önemsediği konulardan
birinde iyi niyet göstermenin satışlara olumlu olarak etki
ettiği bilinmektedir.

Çocuk Yarışmaları: Yarışma konusu hiç önemli değildir.
Özellikle yerel basın böyle haberlere yer vermektedir.

Yardımcı Açıklamalar: Söz konusu ürün ne olursa olsun,
yardımcı
açıklamalar
alışverişçilerin
çok
dikkatini
çekmektedir. Örneğin Metro Cash&Carry deniz ürünleri ya
da şaraplarla ilgili promosyon dergilerinde bu çalışmayı sık
sık yapmaktadır.

Bağlılık Programları: Perakendeciye ait kart uygulamaları
en sık rastlanan bağlılık uygulamasıdır. Ancak bu yöntem
etkinliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Beş kahve alana altıncı
ücretsiz gibi uygulamalar daha başarılı olabilmektedir.
35
Unutulmamalıdır ki müşteriler dostça hizmete, dürüst fiyata
ve keyifli alışverişe bağlılık göstermektedirler.

Bir Alana Bir Bedava: Bu tür tekliflerin yoğun olarak
uygulanması, müşterilerin mağazada özel ne uygulama
olduğunu merak ederek, uğramadan geçmemesini sağlar.

Mağazada Öğle Yemeği Vermek: Zamanı kısıtlı olan
müşterilerinizi yemek ile alışveriş arasında bir tercih
yapmak zorunda bırakmazsınız. Basit bir yemek ile hem
sattığınız
ürünleri
tanıtır
hem
de
yeni
müşteriler
kazanabilirsiniz.

İleriki Bir Alışveriş İçin İndirim: Promosyon gününde
alışveriş yapan müşteriye ileri bir tarih için indirim imkanı
sunulmasıdır. Bu yöntemin reklam yönü kuvvetlidir ve bu
kuponlar genelde kullanılmaz.
IV.
Alan Yönetimi: Kategorinin mağaza ve raf içerisinde başarılı bir
şekilde konumlandırılmasına ilişkin çalışmaların bütünüdür. Bu
çalışmalar ile ulaşılabilirliğin, satışların ve karlılığın arttırılması
amaçlanmaktır.
Perakende satış alanı kısıtlı bir kaynaktır. Bu alanı yönetmenin
anlamı, hangi ürünlerden stok tutulacağı ve onlara ne kadar yer
ayrılacağı konusunda sürekli karar
vermektir.
Mağazaların
ortalama boyutları sürekli artış göstermiş olsa da yeni ürünlerdeki
sayı artışına ayak uyduramamışlardır (Borin vd., 1994).
Kategorinin sunuluş şekli kategori statejisini yansıtmalıdır.
Alan
yönetimi
mutlaka
denetim
altında
olmalıdır
çünkü
alışverişçiler satınalma kararı anında genellikle sadece raflarla
iletişim
halindedirler.
Sunuluşun
amaca
uygunluğu
tüm
operasyonun başarıya ulaşmasıda kilit bir rol oynamaktadır.
Alan yönetimi bu projenin ana çalışma konularından birisi
olduğu için ilerleyen bölümlerde detaylı olarak incelenecektir.
36
Tüm bu çalışmaların etkinliğinde belirleyici olacak bir diğer kavram da
Tedarik Zinciri Yönetimi’dir. Tedarik zinciri, hammadde temin eden, onları nihai
ürünlere çeviren ve o ürünleri müşterilere dağıtan, üretici, dağıtıcı ve
perakendecilerin oluşturduğu bir ağdır. Bu aşamada, tedarik zincirinin nihai
ürünün meydana çıkışından sonraki bölümü ile ilgilenilmektedir.
Ürünün; tedarikçiden perakendeciye ulaştırılmasında görünmeyen bazı
faaliyetler bulunmaktadır. Bu faaliyetler başarılı bir kategori yönetimi için çok
önemlidir.
Tedarik
zincirinin
akışı,
maliyetleri
ve
potansiyel
etkileri
açıklanmaksızın, perakendeciler kategorileri ayrı bir iş birimi olarak ve tüketici
ihtiyaçlarını karşılayacak biçimde mağaza bazında uyarlayamazlar (Aydın ve
Candan, 2007). Günümüzde, tedarik zinciri yönetiminin en önemli unsurlarından
birisi, performans ölçümüdür. Tedarik zincirini etkin yönetebilen firmaların, hem
pazar paylarını, hem de karlılıklarını arttırdığı; yaygın olarak kabul edilmektedir
(Akdeniz ve Turgutlu, 2007).
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin başlıca amaçlarını aşağıdaki gibi sıralanabilir;

Müşteri sadakatini arttırmak,

Stok devir hızını azaltmak,

Operasyon maliyetlerini düşürmek,

Ayıplı ürün yüzdesini düşürmek.
5.7 Uygulama
Uygulama öncesinde birlikte çalışılacak ve değişikliklerden etkilenecek olan
herkes bilgilendirilmelidir. Böylece ilgililer projeye dahil edilerek, her projenin
başarılı olmasında önemli bir eşik olan tam katılım sağlanmış olacaktır. Normal iş
akışında yaşanacak değişikliklerin kapsamı, maliyeti ve kazançları konusunda üst
yönetim bilgilendirilmeli ve destek alınmalıdır.
Bu aşamanın amacı, kategori iş planını uyumlu ve düzenli bir yapı
içerisinde, ticari ortakların da onayını alarak, sorumluluklar ve bir programa bağlı
görevler vererek gerçekleştirmektir. Perakendeci ve tedarikçiler, kendilerine
37
fırsatlar sunacağına inandıkları kategori iş planını; doğru strateji ve taktiklerle,
uygulamada olumlu sonuçlar ve rekabetçi fayda sağlayacak beklentilerle yaşama
geçirmeye hazırdırlar (ACNielsen vd. 2005).
Kategori yöneticilerinin uygulamada hangi yönetim araçlarını ne yaygınlıkta
tercih ettikleri aşağıdaki tabloda yer almaktadır;
Tablo 5.4 Kategori Yönetim Araçlarının Kullanım Yoğunluğu
5.8 Gözden Geçirme
Bu son adımda puan kartı esas alınarak gelişim kontrol edilecektir. Kategori
yönetimi devamlılığı olan bir süreç olduğu için sürekli gözden geçirme önemlidir.
Ancak sadece puan kartına bakılarak bir eğerlendirme yapılması hatalı sonuçlara
ulaşılmasına yol açabilir. Bu sebeple pazardaki gelişmeler ve uygulama
aşamasında her hangi bir sıkıntı olup olmadığı gözden geçirilmelidir. Genel olarak
gözden geçirmeler üç aylık ya da yıllık olarak yapılsa da kategorinin perakendeci
için arz ettiği öneme göre daha da sık yapılabilir.
The Partnering Group grup tarafından geliştirilen bu süreç, 2005 yılında
Spectra Marketing tarafından yeniden düzenlenmiştir. ACNielsen’in yan
şirketlerinden birisi olan Spectra Marketing, ilerleyen zaman içerisinde kategori
yönetiminin daha da fazla tüketici odaklı olması gerekliliğinin ortaya çıktığını öne
sürmüştür. Bu yöntem ile birlikte özellikle geniş alanda faaliyet gösteren gıda
perakendecileri
bölgesel
olarak
daha
detaylı
düzenlemelere
ihtiyaç
duymaktadırlar. Ancak bu girişim onları müşterileri ile daha yakın kılmaktadır.
38
Bu yeni süreçte tüketici karar ağacı ve puan kartı eklenerek, gözden geçirme
aşaması çıkarılmıştır.
6. ALAN YÖNETİMİ
Son
yıllarda
perakende
pazarında
rekabetin
artması
ile
birlikte
perakendecilerin tüketicileri çekmeleri, onları elde tutmaları ve bu amaçlar için
çeşitli stratejiler geliştirmeleri gerekmektedir. Perakendecilerin çoğunun temel
amacı, tüketicilerini sadık müşteriler haline dönüştürmektir. Sadakat ise, tüketici
tatminin bir sonucudur.
Yüksek tatmin derecesini tecrübe eden tüketicilerin kendilerine söz konusu
hizmeti sağlayan mevcut mağazalara sadık kalmaları ve üyeliklerine devam
etmeleri beklenen bir durumdur. Sadakat, tüketicilerin aldıkları mal ve hizmetlere
ilişkin memnuniyetlerini ifade etme biçimlerinden biri olarak düşünülmektedir
(Yücel, A. ve Yücel, N., 2012)
Turley ve Milliman (2000) tarafından mağaza imajı beş başlık altında ele
alınmıştır;
1- Dış Ortam: Bina şekil ve boyutları, tabela, dış pencereler ve vitrin, park etme
olanakları, çevre,
2- Genel İç Ortam: Işıklandırma, müzik, mağaza içinin renkleri, kokuları, ısı,
mağazanın genel temizliği gibi atmosfer değişkenleri,
3- Plan ve Tasarım: Ürün gruplandırmaları, trafik akışı ve koridor yerleştirmeleri,
bölüm yerleştirmeleri, raflar ve demirbaşlar gibi değişkenler ve otomatik kasaların
yerleştirilmesi,
4- Satınalma Noktası ve Dekorasyon Değişkenleri: Satın alma noktası
göstergeleri, tabelaları, ürün teşhiri, etkileşimli göstergeler, küçük stantlar gibi,
5- Ortamdaki İnsan Faktörü: Çalışanların özelliği, çalışanların giyimi, mağazanın
kalabalıklığı, yoğunluğu.
39
Mağaza atmosferi, mağazanın fiziksel unsurlarına karşılık gelmektedir ve
mağaza
imajının
şekillenmesinde
önemli
rol oynamaktadır.
Mağazanın
dekorasyonu, ürünlerin özellikleri, ürünlerin mağazadaki sunumu, mağazanın
içinde ve dışında oluşturulan ışıklandırma, renklerin seçimi, mimarı yapısı,
mağazanın içinde çalan müzik, kokular, satış elemanlarının davranışları vb. gibi
unsurlar mağaza atmosferini oluşturmaktadır (Yücel, A. ve Yücel, N., 2012).
Tüketiciler mağaza atmosferine bakarak mağaza hakkında bilgi sahibi
olabilmektedirler.
Geçmiş
yıllarda
perakendeciler
fiyat
indirimleri
ve
avantajlarıyla tüketicileri çekmeyi tercih ederek, estetik unsurların önemini yok
saymaktaydılar. Ancak, artan rekabet baskılarıyla karşılaşan perakendeciler, bu tür
tutundurma faaliyetlerinin tek başına yetersiz kaldığını anlamaya başladılar.
Perakendeciler fiyata dayalı tutundurma faaliyetlerini sunmak yerine, zevk veren
alışveriş tecrübeleri yaratmaya yöneldiler. Bu çabaların mağaza imajını artırmaya
ve mağaza atmosferini geliştirmeye yönelik faaliyetler olması, perakendeciler için
kaçınılmaz bir durum oluşturmuştur (Arslan ve Boyçu, 2006).
Raf alanının etkin yonetimi; hem finansal performansı iyileştirme hem de
muşteri hizmet duzeyini geliştirme acısından kritik onem taşımaktadır. Bu
bağlamda; hangi ürünlerin raf alanlarında sunulacağı, ürünlere ve ürün
kategorilerine tahsis edilecek raf alanının ne kadar olacağı ve ürünlerin ve ürün
kategorilerinin mağaza yerleşiminde hangi rafta sergileneceği gibi raf alanı
yönetim problemleri ortaya çıkmaktadır. (Özcan ve Esnaf, 2010)
Rekabetin hızla
yaşandığı günümüzde, perakendeciler,
mağazaların
özelliklerini ve mağaza içindeki alanları, tüketicilerin algısına hitap edecek ve
gereksinimlerini satın alma dürtüsüne çevirecek tanzim teşhir alanları olarak
düzenleme yoluna gitmektedirler. Aynı zamanda tüketiciler, reyonların düzenli
olduğu, içinde rahat dolaşabildikleri, ürün çeşitliliğinin çok olduğu, gözlerine ve
zevklerine hitap eden, rahat ve konforlu bir alışveriş yaptıkları mağazaları tercih
etmektedirler (Yıldırım, 2010).
40
6.1 Makro Alan Yönetimi
Tüketicinin kendisini mağaza içinde rahat hissetmesi ve huzurlu olması
orada geçireceği süreyi uzatır. Diğer taratan, karmaşık ve düzensiz bir mağaza
tüketiciyi tedirgin edecek ve onun mağazadan ayrılmasına sebep olacaktır (Arslan,
2011).
Mağaza içine girdiklerinde de mağaza iç düzeni, koridorların yerleşimi ve
genişlikleri, yer döşemeleri, asansör, aydınlatma, havalandırma ve tuvaletleri gibi
fiziksel
kolaylıklar
müşterilerin
mağaza
imaj
algılamasındaki
değerlendirmelerinin büyümesini etkilemektedir (Loudon vd., 1998). Perakendeci
işletmeler, mağaza iç tasarımını yaparken demirbaşları, çeşitli teşhir malzemeleri
mağaza içerisindeki trafik akışını engellemeyen, mağaza imajına uygun olan,
birçok çeşit ürüne adapte olabilen, uzun yıllar boyunca kullanılabilen malzemeler
olmalarına dikkat etmelidir (Yıldırım, 2010).
Perakendecilik dünyasında yaygın olarak kullanılan mağaza düzenlerini
şöyle sıralayabiliriz;
1. Izgara Tipi: Müşterilerinin çoğunluğu tüm mağazadan alışveriş yapan
perakendeciler tarafından yaygın olarak tercih edilmektedir. Mağaza alanı
oldukça verimli bir şekilde kullanılmaktadır.
Bu tarz tasarlanmış bir mağazada alışveriş yapılırken mağazanın tümüne
hakim olmak zordur. Ancak içerisinde olunan koridor gözlemlenebilir. Bu
nedenle mağazaya hakim ve eğitimli çalışanlar, alışverişçilerin işini
kolaylaştırmak için çok önemlidir.
Gıda perkendecileri, teknoloji marketleri, yapı marketleri ve özellikle
ABD’de yer alan büyük eczaneler tarafından sıkça kullanılmaktadır.
Koridorlar mağazaya paralel ya da çapraz olarak konumlandırılabilmektedir.
Aşağıdaki şekillerde iki örnek bulabilirsiniz;
41
Şekil 6.1 Izgara Tipi (Düz) Mağaza Örneği
Şekil 6.2 Izgara Tipi (Çapraz) Mağaza Örneği
2. Döngü Tipi: Genellikle girişle birlikte müşteriler kendilerini sanki bir yarış
pistinin içerisinde bulurlar. Mağazanın tümünü dolaştıklarında kendilerini
Şekil 6.3 Döngü Tipi Mağaza Planı
42
yeniden mağazanın girişinde bulurlar. Müşterilere neredeyse bütün ürünler
teşhir edilmiş olur. Bir çok müşteri tarafından keyifli bulunan bu yöntem
bazıları için de sıkıcı ve yorucu olabilir. Bu sebeple mağaza içerisinde
belli aralıklarla kısayollar oluşturulmalıdır. Dünyadaki en yaygın
uygulayıcılarından biri İsveçli IKEA’dır.
3. Serbest Tip: Bu tip mağazalarda demirbaşlar düzensiz bir biçimde
konumlandırılmıştır. Planlanan bir trafik akışı da yoktur. Özellikle giyim
perakendecileri tarafından tercih edilmektedir. Tek ürün grubunun satışını
gerçekleştiren (Örneğin butik ya da ayakkabı mağazası) ve 2500
metrekarenin altındaki mağazalarda kullanılması önerilir. Özellikle
mağazanın tamamını taramak isteyen müşterilerin keyif aldıkları bir
Şekil 6.4 Serbest Tip Mağaza Planı
tarzdır.
Ancak
ürün
çeşitliliği
bölümlendirilmesi zorlaşmaktadır.
yüksek
ise
alt-kategorilerin
43
4. Omurga Tipi: Tüm tarzların birarada kullanım şeklidir. Demirbaşlar ana
bir koridorun etrafında konumlandırılmaktadır. Bu koridorun bir ucu
mağazanın girişi diğer ucu ise çıkışı olabilmektedir. Ancak trafik iki yönlü
olarak akmaktadır. Genellikle kasalar ve müşteri hizmetleri mağazanın
ortasına yerleştirilir. Bu tip düzende de serbestte olduğu gibi yer kaybı
yaşanmaktadır.
Buna
karşın
tercih
edilmesinin
sebebi
konsept
yansıtılabilmesi ve dekoratif tasarımlara olanak tanımasıdır.
Son yıllarda Türkiye’de mağazaların değişimi görülmektedir,
tüketicilerin istek ve ihtiyaçları ön planda tutulmakta, onlara farklı
ortamlar yaratılmakta ve alışveriş eğlenceli hale dönüştürülmeye
çalışılmaktadır. Mağazaların içinde tanzim teşhir ile birlikte reyonların
ürünlerin dizilmesinin ve her türlü mecranın etkin kullanılmasının önemi
büyüktür. Kısaca mağaza içi yerleşim düzenin yapılırken hem işletme
maksimum fayda sağlamalı hem de tüketici her istediği ürünü rahatlıkla
Şekil 6.5 Omurga Tipi Mağaza Planı
bulabilmeli ve de işletme anlık satın alma baskısı yapabilmelidir. Mağaza
içi yerleşim düzeninde ürünlerin yerleşim düzeni de dikkate alınması
44
gereken bir unsurdur. Mağaza içinde ürünlerin doğru bölümlerde ve uygun
yerlerde sergilenmesi satışların artmasına sebep olur (Arslan, 2011).
Mağaza tasarımı, müşterileri planladıklarından daha fazla ürünü satın
almaları için mağaza içerisinde hareket etmeye yöneltmelidir. Örneğin, ucuz
ürünlerin olduğu bölümlerden daha pahalı ürünlerin olduğu bölümlere akışını
zorlayan bir mağaza düzeni yapılabilir. Diğer bir metot, mağazanın çeşitlilik
içerisinde müşterilerin hareket etmelerine yardımcı olmaktır. Bunun için alışveriş
yapan ve dolaşan müşterilere perakendeci işletmelerin gerekli boşluğu sağlaması
heyecan ve ümit verici duygular yaratarak satın almalarını artırmalarına sevk
edebilir. Mağazada bulunan raf ve teşhirler müşterilerin kafasını karıştırmamalı
tersine yönlendirici ve yardımcı olacak şekilde planlanıp yerleştirilmelidir. Son
günlerde
Avrupa’daki
perakendeci
işletmeler,
mağaza
içi
yönlendirme
uygulamalarında plazma ekranlar, mağaza içi elektronik bilgi levhaları,
müşterilerin kasa kuyruklarında oyalanmalarını sağlayacak ilginç aktiviteler
düzenlenmeye başlamıştır (Underhill, 2005).
6.2 Mikro Alan Yönetimi
Planogramlar, kârlılık ve diger faktörlere dayanılarak hazırlanmış, ürünlerin
mağaza içindeki yerlerini gösteren haritalardır. Bir başka deyişle, planogramlar,
belirli bir ürün kategorisinin departman içinde mekânsal yerleşimini gösterir (Orel
Demirci, 2009).
Kıt raf alanlarının perakende ürünlerine tahsisi, pazarlama uzmanları ve
araştırmacılar tarafından uzun süredir araştırılmaktadır. Urban (1969) talebin
yordayıcı bir değişken olarak kabul edilerek önyüz sayısının belirlendiği
matematiksel bir yöntem sunmuştur. Sonrasında, çok iyi araştırmalar (Anderson
ve Amato (1974), Corstjens ve Doyle (1981), Zufryden (1986), Bultez ve Naert
(1988), Borin ve diğerleri (1994), Urban ve diğerleri(1998)) raf alanı tahsis
sorununu incelemiştir (Russell and Urban, 2010)
Underhill (1999), göz hizası ile diz seviyesi arasında güvenilir bir bölge
olduğunu,
bu
alanın
dışında
kalan
ürünlerin
daha
büyük
olasılıkla
45
farkedilmeyeceğini belirtmiştir. Ayrıca alışverişçilerin genellikle koridorun
sonuna kadar yürümediğini ve bu sebeple koridorun başında konumlandırılan
ürünlerin daha görünür olduğunu anlatan bumerang etkisinden de bahsetmiştir.
Planogramların tüketici merkezli olarak planlanması için tüketici karar
ağacının planogramlara yansıtılması gerekmektedir.
Tüketici karar ağacı, alışverişçilerin alt-kategori ve segmentleri nasıl
bölümlediklerini gösterir. Böylece farklı ürünlerin nasıl bir düzen içerisinde
biraraya getirildikleri anlaşılabilmektedir.
6.3 Yazılımlar
Alan yönetiminin daha kolay uygulanabilir bir yapıya kavuşması için bir
çok yazılım şirketi bu konuda çözümler üretmektedirler. Bu yazılımlar çeşitli
kapsamlardadır. Sadece raf alanının planlanabildiği programlardan, kategori
yönetiminin tüm işlevlerini gerçekleştirilebileceği programlara kadar bir çok
seçenek vardır. Bu seçeneklerden bazılarını kısaca tanıtmaya çalışacağım;
Shelf Logic, öncü bir planogram yazılımıdır. Kullanıcı dostu bir arayüze
sahiptir ve ömür boyu telefon desteği hizmeti sunmaktadır. Ürün yerleştirme, raf
planlama ve satış analizi imkanlarını barındırmaktadır.
PlanoGraphics, Windows ya da Mac tabanlı olarak çalışabilen bir paket
programıdır. Veritanını ile bütünleşik olarak çalışır ve hızlı bir şekilde örnek
planogramlar oluşturur.
ezPOG,
web tabanlı olarak çalışan bir yazılımdır. Bu sebeple
güncelleştirmesi basit ve tedakçi ve mağazalarla paylaşımı kolaydır. Ürünlerin
öznitelikleri veritabınına aktarılır ve sürükle-bırak yöntemi ile planogramlar
oluşturulabilir.
46
SmartDraw, görsel sunumlar oluşturmak için yaygın kullanılan bir
yazılımdır. Ayrıca binlerce raf düzeni arasından beğenilen seçilerek planogramlar
hazırlanabilir.
Aşağıdaki yazılımlar ise daha geniş kapsamlı çözümler sunmaktadırlar ve
bu yönleriyle kategori yönetimi sürecinin tümü için yardımcı olurlar;
JDA,
ABD kökenli büyük bir yazılım şirketidir. Metro Cash&Carry
Almanya’nın 2012 yılı içerisinde bu şirketin yazılımları ile denemelere başladığı
bilinmektedir. Bu şirketin yazılımları perakendecilere aşağıdaki konularda
çözümler sunmaktadır;

Sözleşme Yönetimi

Müşteri Kazanımı

Talep Yönetimi

Stok Yönetimi

Merchandise Planlama ve Sergileme Çözümleri

Talep Planlaması

Fiyat ve Tutundurma Yönetimi

Yeniden Besleme ve Doluluk

Satış Planlama

Alan ve Kategori Yönetimi

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi

Şeffaflık, İşbirliği ve Performans Yönetimi
Bu modüller dışında “Shelf-Connected Cloud” adlı yenilikçi bir uygulama
da vardır. Bu modül perakendecilere 4 konuda çözüm sunmaktadır;
1) Tedarikçi destekli (mağaza bazlı) satış tahmini
2) Satış tahmini ve ikmal konularında işbirliği
3) Tedarikçi destekli geliştirilen mağaza planogramları
4) Raf analizleri
47
Spaceman, Türkiye’de de yerleşik olan Nielsen şirketinin bir yazılımıdır.
Bu sebeple eğitim, bakım ve teknik destek imkanı ile öne çıkmaktadır. Bu
yazılımın sunduğu özelliklere göre bir çok sürümü vardır;
Şekil 6.6 Spaceman Sürümleri ve Özellikleri
Spaceman’in en önemli avantajlarından bir tanesi, Nielsen şirketinin tüm
dünya çapında hakim olduğu pazar verilerini raporlama ve analizlerde kullanıyor
olmasıdır. Böylece özellikle fırsat boşlukları çok daha kolay bir şekilde
saptanmaktadır.
Retail Smart / Apollo, bu yazılım kullanılarak şu özelliklere erişilebilir;
 Rafta bulunan ürünlerin çizimli ya da fotoğraflı olarak planogramları
oluşturulabilir,
 Ürün fotoğrafları ve demirbaşlarla üç boyutlu sunumlar gerçekleştirilebilir,
 Ürün karması optimizasyonu yapılabilir,
 Grafik ve analizlerle performans analizi yapılabilir,
 Planlar tedarikçi ve mağazalarla eşzamanlı olarak paylaşılabilir.
48
6.4 Uygulama
Projenin bu aşamasında, kategori yönetimi kapsamında gerçekleştirilecek
bir mikro alan yönetimi çalışmasını uygulamalı olarak gerçekleştirilecektir.
Böyle bir çalışmaya ihtiyaç duyulmasının en önemli sebebi raf düzenlerinin
tüketici odaklı bir hale getirilip ciro, karlılık ve stok devir hızının arttırılmasıdır.
Ürünlerin doğru yerde ve doğru miktarda sergilenmesi ile gerçekleştirilecebilecek
olan bu süreç ancak bazı bilgilerin raporlanması ve analiz edilmesi ile mümkün
olacaktır.
Mikro alan yönetimi çalışması şu aşamalardan meydana gelecektir;
I.
II.
Ön Hazırlık
Veri Toplama
III.
Raporlama
IV.
Analiz Etme
V.
Karar Verme
VI.
Uygulama
6.4.1 Ön hazırlık
Çalışmada kullanılacak olan mağaza İzmir’in Konak ilçesinde bulunan bir
süpermarkettir. Kategori olarak ise “Sıvı Yağ” seçilmiştir. Mağazanın ilgili
kategorideki satışları görece yüksektir.
6.4.2 Veri toplama
Raporlama ve analiz etme çalışmaları için bir çok bilgiye ihtiyacamız vardır.
Bunlardan bir tanesi de raflarının mevcut durumunun planogramlarını hazırlamak
üzere kullanacağımız raf fotoğrafıdır.
49
Şekil 6.7 Çalışma Yapılacak Rafların Fotoğrafı
Gerçekçi bir çalışma yapabilmek için rafların ve ürünlerin doğru fiziki
bilgilerine ihtiyaç duyacağız. Ürünlerin fiziki bilgileri aşağıdaki gibidir;
50
Tablo 6.1 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Fiziki Bilgileri
Ürün
Ürün Adı
Kodu
B1EN
B1BOY B1YUKSEKLIK
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
1LT
9,50
7,00
27,00
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
12,00
10,00
30,50
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
15,10
12,00
31,00
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
12,00
10,00
31,00
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
15,10
12,00
31,00
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
7,50
7,50
27,20
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
10,50
10,50
30,00
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
15,20
11,70
31,20
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
8,00
8,00
28,50
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
10,80
10,80
32,10
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
10,80
10,80
32,10
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
8,00
8,00
28,50
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
15,30
12,00
31,10
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
17,00
17,00
31,00
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
10,80
10,80
32,10
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
8,00
8,00
28,50
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
7,50
7,50
31,00
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
15,10
12,00
31,00
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
7,50
7,50
31,00
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
15,10
12,00
31,00
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML
5,00
5,00
20,00
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML
7,10
7,10
32,00
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
15,10
9,50
25,00
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
15,10
11,80
31,40
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
8,50
8,50
20,20
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
8,70
8,70
20,40
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
11,10
11,10
24,60
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
15,10
11,80
31,40
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
11,50
11,50
22,90
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
8,00
8,00
28,00
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
8,00
8,00
28,00
51
Finansal performansın değerlendirilebilmesi için ürünlerin adet satış, ciro ve
brüt karlılıklarının bilinmesi gerekmektedir. Bunların yanında mevcut raf
düzeninde
ürünlere
ne
kadar
önyüz
ayrıldığı
bilgisine
de
ulaşılması
gerekmektedir.
Tablo 6.2 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Önyüz, Adet Satış, Ciro ve Ortalama Fiyat Bilgileri
ÜRÜN
Adet
ÜRÜN ADI
KODU
Önyüz
Ortalama
Satış
Ciro
Fiyat
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
1LT
2
5
22 TL
4,40 TL
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
2
29
223 TL
7,69 TL
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
2
27
514 TL
19,04 TL
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
2
18
201 TL
11,17 TL
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
4
5
135 TL
27,00 TL
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
4
51
203 TL
3,98 TL
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
2
63
504 TL
8,00 TL
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
3
72 1.424 TL
19,78 TL
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
3
30
104 TL
3,47 TL
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
3
16
114 TL
7,13 TL
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
2
157 1.126 TL
7,17 TL
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
4
832 2.885 TL
3,47 TL
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
3
136 2.478 TL
18,22 TL
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
4
54
983 TL
18,20 TL
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
2
20
162 TL
8,10 TL
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
2
74
241 TL
3,26 TL
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
2
30
184 TL
6,13 TL
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
2
15
432 TL
28,80 TL
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
2
15
130 TL
8,67 TL
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
3
10
375 TL
37,50 TL
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML
4
15
42 TL
2,80 TL
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML
3
15
110 TL
7,33 TL
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
2
10
275 TL
27,50 TL
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
2
5
180 TL
36,00 TL
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
3
5
45 TL
9,00 TL
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
2
10
135 TL
13,50 TL
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
3
5
130 TL
26,00 TL
52
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
2
10
590 TL
59,00 TL
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
2
10
170 TL
17,00 TL
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
2
10
85 TL
8,50 TL
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
3
21
231 TL
11,00 TL
14.433
81
Mağazanın
ilgili
kategorideki
performansını
1775
TL
değerlendirmek
üzere,
mağazanın bulunduğu mevkideki ürün bazında pazar verilerine ihtiyacımız vardır;
53
Tablo 6.3 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Pazar Payları
Pazar Payı
ÜRÜN KODU
ÜRÜN ADI
%
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
1LT
< 1%
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
1,00%
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
2,40%
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
< 1%
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
1,20%
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
< 1%
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
< 1%
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
3,50%
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
< 1%
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
< 1%
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
2,30%
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
< 1%
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
10,00%
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
9,30%
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
< 1%
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
< 1%
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
< 1%
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
< 1%
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
< 1%
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
< 1%
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
250ML
< 1%
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
750ML
< 1%
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
< 1%
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
1,10%
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
< 1%
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
< 1%
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
< 1%
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
< 1%
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
1,00%
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
< 1%
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
< 1%
54
6.4.3 Raporlama
Satışa sunulan ürünlerin adet bazında satış bilgileri aşağıdaki gibidir;
Tablo 6.4 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Adet Satış Payları
ÜRÜN
ÜRÜN ADI
KODU
Adet Satış
Adet Satış %
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
832
46,87%
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
157
8,85%
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
136
7,66%
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
74
4,17%
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
72
4,06%
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
63
3,55%
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
54
3,04%
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
51
2,87%
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
30
1,69%
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
30
1,69%
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
29
1,63%
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
27
1,52%
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
21
1,18%
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
20
1,13%
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
18
1,01%
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
16
0,90%
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
15
0,85%
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
15
0,85%
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML
15
0,85%
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML
15
0,85%
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
10
0,56%
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
10
0,56%
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
10
0,56%
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
10
0,56%
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
10
0,56%
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
10
0,56%
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
1LT
5
0,28%
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
5
0,28%
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
5
0,28%
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
5
0,28%
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
5
0,28%
55
Mağazada satışa sunulan ürünlerin ciro bilgileri aşağıdaki gibidir;
Tablo 6.5 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Ciro Payları
ÜRÜN KODU
ÜRÜN ADI
Ciro
Ciro %
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
2.885 TL 19,99%
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
2.478 TL 17,17%
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
1.424 TL
9,87%
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
1.126 TL
7,80%
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
983 TL
6,81%
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
590 TL
4,09%
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
514 TL
3,56%
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
504 TL
3,49%
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
432 TL
2,99%
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
375 TL
2,60%
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
275 TL
1,91%
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
241 TL
1,67%
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
231 TL
1,60%
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
223 TL
1,55%
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
203 TL
1,41%
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
201 TL
1,39%
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
184 TL
1,27%
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
180 TL
1,25%
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
170 TL
1,18%
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
162 TL
1,12%
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
135 TL
0,94%
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
135 TL
0,94%
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
130 TL
0,90%
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
130 TL
0,90%
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
114 TL
0,79%
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
750ML
110 TL
0,76%
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
104 TL
0,72%
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
85 TL
0,59%
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
45 TL
0,31%
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML
42 TL
0,29%
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
22 TL
0,15%
1LT
56
Mağazada satışa sunulan ürünlerin kar marjları aşağıdaki gibidir;
Tablo 6.6 Raflarda Yer Alan Ürünlerin Brüt Kar Marjları
ÜRÜN KODU
ÜRÜN ADI
Kar Marjı %
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
1LT
5,40
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
4,10
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
3,40
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
16,00
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
17,70
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
5,90
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
10,40
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
5,80
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
7,60
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
10,10
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
7,50
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
6,70
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
9,30
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
9,50
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
8,20
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
6,80
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
16,40
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
11,90
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
15,70
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
18,60
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 250ML
16,50
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV. 750ML
13,60
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
5,60
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
10,60
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
7,60
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
8,10
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
6,10
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
4,60
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
7,00
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
15,80
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
6,60
57
Sıvı yağ kategorisinin mağazanın bulunduğu İzmir ilindeki güncel ürün
bazında pazar verileri aşağıdaki gibidir;
Tablo 6.7 Sıvı Yağ Kategorisindeki Ürünlerin İzmir İlindeki Pazar Payları
ÜRÜN KODU
ÜRÜN ADI
Pazar Payı %
54110
O ÇİÇEKYAĞI
1LT
< 1%
73310
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
< 1%
53301
L ÇİCEKYAĞI
2LT
< 1%
60315
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
< 1%
60325
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
5LT
< 1%
60334
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
3LT
< 1%
54326
O MISIRÖZÜ YAĞI
1LT
< 1%
94995
Y ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
< 1%
53300
L ÇİÇEKYAĞI
1LT
< 1%
43205
S MISIRÖZÜ
2LT
< 1%
60312
P ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
< 1%
54325
O MISIRÖZÜ YAĞI
2LT
< 1%
73307
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
< 1%
60322
P ZEYTİNYAĞI SIZMA
1LT
< 1%
73309
T ZEYTİNYAĞI SIZMA
2LT
< 1%
54062
O KANOLA YAĞI
2LT
< 1%
60332
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
750ML
< 1%
54060
O KANOLA YAĞI
1LT
< 1%
94989
Y ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
< 1%
73304
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
1LT
< 1%
60330
P ZEYTİNYAĞI SIZMA AYV.
250ML
< 1%
43174
Y ÇİÇEKYAĞI
1LT
< 1%
43175
Y ÇİÇEKYAĞI
2LT
1,00%
73315
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
2LT
1,00%
73302
T ZEYTİNYAĞI RİVİERA
5LT
1,10%
43209
S MISIRÖZÜ
5LT
1,20%
54109
O ÇİÇEKYAĞI
2LT
2,30%
43177
Y ÇİÇEKYAĞI
5LT
2,40%
53302
L ÇİÇEKYAĞI
5LT
3,50%
54113
O ÇİÇEKYAĞI
5LT
9,30%
54112
O ÇİÇEKYAĞI TENEKE
5LT
10,00%
58
6.4.4 Analiz etme
Analiz aşamasında mevcut durumun planogramından faydalanacaktır.
Aşağıdaki planogramda sıvıyağ alt-kategorisinin segmentlere göre kırılımı
bulunmaktadır. Segment gruplamasında dağınıklık göze çarpıyor ve düzenleme
yapılması gerekmektedir.
Şekil 6.8 Rafların Alt-Kategori Dağılımı
Marka bloklamasında da aynı dağınıklık söz konusudur. Alışverişçilerin
daha rahat bir seçim yapabilmeleri mümkün olduğunca marka bloğu oluşturulması
gerekmektedir.
59
Şekil 6.9 Rafların Marka Dağılımı
Bu planogramda en az kar edilen ürünlerin göz hizasında sergilendiği
görülmektedir. Oysa bildiğimiz üzere rafların en değerli alanları göz kizası ile diz
hizasının arasıdır. Bu sebeple bu alanda mümkün olduğunca en fazla kar edilen
ürünlerin sergilenmesi faydalı olacaktır.
60
Şekil 6.10 Karlılığa Göre İlk On ve Son On Ürün
Şekil 6.11 Quadrant Analizi
Ürünlerin konumlandırılmasına karar
verirken Quadrant Analizi de yararlı
olmaktadır. Bu kategori için aylık satışı en
az 50 adet ve brüt karlılığı 9% olan
ürünleri iyi olarak değerlendirilecektir. Bu
değerlendirmeye
göre
planogramdaki
ürünleri renklendirirsek aşağıdaki gibi bir
görünüm meydana gelecektir.
61
Şekil 6.12 Ürünlerin Quadrant Analzine Göre Kırılımı
Tablo 6.8 Ürünlerin Genel Finansal Performansları
62
63
6.4.5 Karar verme
Tablo 6.9 Alt-Kategori Bazında Genel Finansal Performans
Alt-Kategori Adet Satış Ciro
Kar
Önyüz Adet Satış %
Ayçiçek Yağı
1426 10362 776,38 TL
28
80,34%
Zeytinyağı
186 3480 318,12 TL
37
10,48%
Mısırözü Yağı
117 739 85,73 TL
10
6,59%
Kanola Yağı
46 218 19,42 TL
6
2,59%
Toplam
1775 14799 1.199,65 TL
81
Ciro %
70,02%
23,52%
4,99%
1,47%
Kar %
64,72%
26,52%
7,15%
1,62%
Önyüz % Kar / Önyüz
34,57% 27,73 TL
45,68%
8,60 TL
12,35%
8,57 TL
7,41%
3,24 TL
Yukarıdaki tabloyu yorumlamak gerekirse;

Segment alanlarının yeniden dağıtılması gerekmektedir. Ayçiçek yağı
karın yaklaşık 65%’ini getirmesine karşın önyüzün yaklaşık 35%’ine
sahiptir. Bunun en azından 50%’ye çıkarılması gerekmektedir.

Zeytinyağı ve mısırözü yağının önyüz başına getirdikleri kar ayçiçek
yağının üçte biri kadar olsa da özellikle zeytinyağına kar getirisinden daha
fazla alan tahsis etmek faydalı olabilecektir. Çünkü bu iki segmentin brüt
karlılıkları çok yüksektir. Ayrıca zeytinyağının tüketimi yıldan yıla artış
göstermektedir.
Grafik 6.1 Türkiye’de Yıldan Yıla Zeytinyağı Tüketimi
64

Kanola yağının hem satışı hem de brüt karlılığı yeterli seviyede değildir.
Bu sebeple bu segmenti, görünürlüğünü yok etmeyecek şekilde ancak en
az seviyede sergilememiz yerinde bir karar olacaktır.
Bu kararlardan yola çıkarak aşağıdaki gibi bir alt-kategori kırılımı önerilebilir;
Şekil 6.13 Önerilen Alt-Kategori Kırılımı
Alt-kategori içerisindeki ürünlere alan tahsis ederken ise adet satış ve brüt
karlılıklarını dikkate alınmalıdır. Yani daha çok satan ürüne daha çok yer
verilmelidir. Ancak hiçbirisine ürünü görünmez kılacak kadar az ön yüz tahsis
edilmemelidir.
6.4.6 Uygulama
Alt-kategori kırılımından yola çıkarak ve ürünlerin finansal performanslarını
gözeterek bir çalışma yapıldığında aşağıdaki gibi bir planogram ortaya
65
çıkmaktadır. Tek varyantı olan ürünlere, performanslarına bakılmaksızın en az iki
önyüz tahsis edilmiştir.
Segment blokları son derece anlaşılabilir bir yapıya kavuşmuştur.
Şekil 6.14 Uygulama Sonrası Alt-Kategori Kırılımı
Marka bloklarına baktığımızda da genel bir düzen göze çarpmaktadır.
66
Şekil 6.15 Uygulama Sonrası Marka Kırılımı
Sonuç olarak finansal performans, pazar payı, pazar trendi ve görsel
optimizasyon dikkate alınarak yapılan alan yönetimi çalışması;
1. Adet satışta,
2. Karlılıkta,
3. Stok devir hızında,
4. Müşteri sadakatinde olumlu gelişmelere yol açacaktır.
Alan yönetimi çalışması çeşit yönetimi çalışması ile de desteklendiği
takdirde çok daha etkin sonuçlar doğacaktır.
67
KAYNAKLAR DİZİNİ
Akdeniz, H.A. ve Turgutlu, T., 2007, Türkiye’de perakende sektöründe analitik
hiyerarsik süreç yaklasımıyla tedarikçi performans değerlendirilmesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 9(1):1-17
Arkader, R. ve Ferreira, C. F., 2004, Category management initiatives from the
retailer perspective: A study in the Brazilian grocery retail industry, Journal
of Purchasing and Supply Management, 10(1):41−51
Arslan, F.M., 2011, Mağazacılıkta Atmosfer, Beta Kitap, İstanbul, 191s.
Arslan, M. ve Boyçu, S., 2006, Mağaza Atmosferi, T.C. Anadolu Üniversitesi
Yayın No:1696, , Eskişehir, 287s.
Aujla, E. ve Boitoult, L., 2002,
Category Management: Which Way Now?
Institute of Grocery Distribution Business Publication, Watford, 226s.
Aydın, K. ve Candan, B., 2007, Kategori Yönetimi, Beta Kitap, İstanbul, 232s.
Aydın, K., 2010, Perakende Yönetiminin Temelleri, Nobel Yayın, Ankara, 338s.
Borin, N., Farris, P.W. and Freeland, J.R., 1994 , A Model for Determining Retail
Product Category Assortment and Shelf Space Allocation, Decision
Sciences, 25(3):359-384
Cemalcılar, İ., 2001, Pazarlama Yönetimi. 3. Baskı. Eskişehir: Açıköğretim
Fakültesi Yayınları No: 473
Cachon, G., 2001, Managing a retailer’s shelf space, inventory, and
transportation, Manufacturing & Service Operations Management, 3(3):
211–229
Cachon, G.P. and Kök, A.G., 2007, Category management and coordination in
retail assortment planning in the presence of basket shopping consumers,
Management Science, 53(6): 934-951
Deloitte Global Services, 2012, Switching Channels - Global Powers of Retailing
2012,http://www.deloitte.com/assets/DcomGlobal/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dtt_CBT_GPR
68
etailing2012.pdf, (24.12.2012)
Dupre, K. ve Gruen, T.W., 2004, The use of category management practices to
obtain a sustainable competitive advantage in the fast-moving-consumergoods industry, Journal of Business & Industrial Marketing, 19(7):444-459
Evans, J.R. ve Berman, B., 2001, Marketing In The 21st Century(8TH Edition),
Atomic Dog Pub Inc., New York, 687s.
Gambarov, V., 2007, Perakendeci Mağazalarda Atmosfer: Tüketicilerin Mağaza
Seçimini Etkileyen Faktörler Üzerine Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi,
İzmir, 178s.
Gruen, T.W. ve Shah, R., 2000, Determinants and outcomes of plan objectivity
and implementation in category management relationships, Journal of
Retailing, 76(4):483–510
Hammond, R., 2012, Akıllı Perakendecilik, (Çev. Ü. Şensoy), İş Kültür, İstanbul,
231s.
Harris, B. ve McPartland, M., 1993, Category Management Defined: What it is
and Why it Works, Progressive Grocer, 72(9):5–8
Kurt Salmon Associates, 1993, Enhancing Consmer Value in The Grocery
Industry, Efficient Consumer Response: The Food Marketing Institute,
Washington DC
Kuzey Batı Gayrimenkul, 2012, Türkiye Perakende Piyasası Raporu 1. Yarı,
http://www.kuzeybati.com.tr/haberler/317/_turkiye_perakende_piyasasi_2012__r
aporu_yayinlandi.html, (24.12.2012)
Larson, R., 2005, Making category management more practical, Journal of Food
Distribution Research, 36(1):101-105
Loudon, David L. ve Bitta, Della J., 1998, Consumer Behaviour, The McGrawHill Companies, New York, 754p.
Leary,
T.B.,
2004,
A
second
look
at
category
management,
http://www.ftc.gov/speeches/leary/040519categorymgmt.pdf, (26.09.2012)
Nielsen Marketing Research, 1998, Category Management – Positioning Your
Organization to Win, NTC Business Books, Illinois, 175p.
69
Nielsen, A. C., Karolefski, J. ve Heller A., 2005, Consumer-centric Category
Management, Wiley, New Jersey, 368s.
Orel Demirci, F., 2009, Başarılı bir kategori yönetiminde tüketici unutulmamalı,
www.fatmaorel.net/bizim_market/kategori_yönetimi.pdf, (26.09.2012)
Özcan, T. ve Esnaf, Ş., 2010, Perakende endüstrisinde raf alanı tahsis ve mağaza
yerleşim optimizasyonuna bütünleşik bir model önerisi, Mühendislik
Bilimleri Dergisi, 1:55-63
Power Ekonomi Dergisi, 2000, Bim Evlenir, İsmar Kapanır, Büyükler Zorlanır,
Sabah Yayınları, İstanbul, 10:82
Russell, R.A. and Urban, T.L., 2010, The location and allocation of products and
product families on retail shelves, Ann Oper Res, 179:131-147
Sanuvar, R., 2010, Category Management - The Effective Way of Managing
Retail Business, Master Thesis, Boras, 55p.
Singh, J., 1999, The Benefits of Category Management,
http://www.categorymanagement.com/articles2-cmi.html (24.12.2012)
Susmuş, T. ve Eski, Ö., 2003, Stratejik Maliyet Yönetiminde Zamana Dayalı
Rekabet ve Bir Model Önerisi, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 5(1)
Taşkın, E., 2002, Kategori yönetimi ve perakende pazarlama, Yönetim ve
Ekonomi Dergisi, 9(1/2):103-114
Turley, L.W. ve Milliman, R.E., 2000, Atmospheric Effects on Shopping
Behavior: A Review of the Experimental Evidence, Journal of Business
Research, 49(2):193-211
Uluslararası Zeytinyağı Konseyi, 2012, Dünya ülkeleri zeytinyağı tüketim raporu,
http://www.internationaloliveoil.org/estaticos/view/131-world-olive-oilfigures, (24.12.2012)
Underhill, P., 2005, Çeviri: Argönül, Bahadır. Alışveriş Merkezleri, Soysal
Yayınları, İstanbul, 223s.
Varinli, İ., 2011, Marketlerde Pazarlama Yönetimi, Detay Yayıncılık, Ankara,
221s.
70
Yapraklı, T.Ş. ve Deniz, A., 2011, Kategori yönetim faaliyetleri yoğunluğunun
kategori performansı üzerindeki etkisi: Erzurum’daki perakendeci işletmeler
üzerinde bir saha araştırması, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, 25(3/4):97-123
Yücel, A. ve Yücel, N., 2012, Mağaza imajı ile mağaza sadakati arasındaki
ilişkinin belirlenmesi: Denizli ilinde yapılan bir araştırma, Yönetim
Bilimleri Dergisi, 10(19):1-30
Yıldırım, A., 2010, Süpermarketlerde Tanzim Teşhir Uygulama Faaliyetlerinin
Kasa Çıkış Rakamları Üzerine Etkisi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi,
133s.
71
ÖZGEÇMİŞ
Berk HIZLIATEŞ, 1985 yılında İzmir’de doğdu. 2003 yılında Buca Anadolu
Lisesi’nden mezun oldu. Lisans eğitimini ise Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri bölümünde 2008
yılında tamamladı.
Tespo Tüketim Malları Ticaret ve Sanayi A.Ş.’de Alan Yönetim Sorumlusu
olarak iş yaşamına devam etmektedir.