“Technology Adoption Life Cycle” Nedir ve Nerde, Nasil Kullanilir

“Technology Adoption Life Cycle” Nedir
1
ve Nerde, Nasil Kullanilir
Alper Celik
www.celikalper.com
1
Bu dokumani Stockholm, HP ofisindeki bilgisayarimda hazirladim o yuzden Turkce karakterler kullanamiyorum.
Lutfen bunu goz onunde bulundurarak bu dokumani okuyunuz.
1
Alper Celik | White Paper
Bu dokuman Stockholm, KTH universitesinde 2 yillik
Bilisim
Teknolojileri
alaninda
Girisimcilik
(ICT
Entrepreneurship) master programinin ardindan
ogrendigim bilgilerimle hazirlanmistir.
2
Technology Adoption Life Cycle Nedir?
Reference: Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers - by
Geoffrey Moore, Regis McKenna
Technology Adoption Life Cycle (TALC) yeni bir urun yada teknoloji icin, pazar yaratmakda
kullanilan bir metodolojidir. Bir urunun pazara ilk ciktigi andan baslayip, ilk asamada
hedeflemedigi musteri kitlelerine kadar ulasmasi sirasinda gectigi pazarlari kategorize eder. Yani
bu demektirki, bir urunu satin alan ilk kimselerle o urunu biraz bekleyip alan ve en sonradan
satin alan insanlar farkli farkli pazar gruplarina dahildirler. Daha net bir ornek verecek olursak,
mesela iPhone telefonlari piyasaya cikar cikmaz alan insanlarla aradan 1 yil gectikden sonra alan
insanlar ve 2-3 yil gectikden sonra alan insanlar farkli musteri karakterlerine sahiptirler bu
musterileri TALC 5 ayri grupda toplar.
Bu guplar sirasi ile Technology Enthusiasts (Innovators), Visionaries (Early Adopters),
Pragmatists (Early Majority), Conservatives (Late Majority) ve Skeptics (Leggards) lerdir. Simdi
bunlara birer Turkce isim bulalim.
3
Technology Enthusiasts (Innovators) = Teknoloji Meraklilari
Visionaries (Early Adopters) = Vizyon Sahipleri
Pragmatists (Early Majority) = Pragmatist (faydaci, isini saglama alan, fazla risk almayi
sevmeyenler)
Conservatives (Late Majority) = Tutucu
Skeptics (Leggards) = Supheci (yani bir urunu satin almakda en son adim atan grup)
TALC modelinin en temel ilkesi derki; urunun yasam dongusu suresince ilk basamakdan
baslayip, eger basarili bir urun olursa, en son gruba -yani Skeptics grubuna- kadar gelebilir. Yine
bir ornek verelim; gecenlerde beni facebook dan cok uzakdan bir tanidigimiz olan ve 40
yaslarinda bir amca ekledi. Bu demek oluyorki facebook artik yasam dongusunde ilk hedef aldigi
kisilere ulasmis, hatta ilk hedefleri arasinda olmayan cok alakasiz insanlara dahi ulasmis. Yani
facebook artik nerdeyse late majority ve laggards arasinda bir noktaya kadar gelmis. Baska bir
ornek verelim; elektrikle calisan arabalar. Eger bir elektrikle calisan arabaniz varsa siz o araba
icin Innovators, yani teknoloji meraklilari grubundan bir musterisiniz demektir. Peki diyelimki
sizin yok, peki herhangi bir tanidiginizin var mi elektrikli arabasi? Yada tanidiginizin, tanidigi
birinin var mi? Eger yoksa, bu demektirki elektrikli arabalar daha henuz pazarda Innovators
segmentindeler ve daha ileriye gidememisler.
TALC modelinin en can alici noktasi ise bir urunun hayat dongusu suresince her pazar grubu
arasinda gecislerde yasayacagi zorluklari tespit etmesidir. Yani Innovators’le Early Adopters
arasinda bir farklilik, zorlu bir gecis donemi vardir. Bu pazardaki karakter degismesi birbirini
takip eden her iki farkli segment arasinda gerceklesir. Yani Early Adopters’la Early Majority
arasinda, Early Majority ile Late Majority arasinda ve Late Majority ile Laggards arasinda
karakter farklari vardir.
Fakat bu karakter farkliliklarinin en cok oldugu yer Early Adopters ve Early Majority segmentleri
arasindadir. Bu iki pazar karakteristigi arasindaki fark o kadar buyukturki bu araya Chasm yani
ucurum bile diyebiliriz. Zaten kitabin adida ”Crossing the Chasm” yani ucurumu karsiya nasil
geceriz manasina gelir. Bu demektirki aslinda TALC yukaridaki grafikdeki gibi degil, assagidaki
grafikde gordugunuz gibidir. Yani Early Adopters ile Early Majority arasinda cok buyuk bir
ucurum vardir. Ve bu ucurum bir cok yuksek teknoloji urunun pazarda tutunamayip kaybolup
gittigi yerdir.
4
Ornek verecek olursak, bence Segway lar
Chasm’i asamamis son zamanlarin en hayal
kirikligi yaratan teknoloji urunlerinden
birisidir. Piyasaya ilk ciktigindan itibaren
cok ilgi goren ama sonradan basarili
olamamis Segwaylar bence TALC da
Chasm’a dusen ve halende oradan
cikamayan icatlardan birisidir. Bence
yapmalari gereken sey belli bir markete
odaklanmak ve sadece orayi domine
etmekdir.
TALC modeli o kadar basarili ve takdir edilmis bir modeldir ki bir cok buyuk teknoloji
danismanlik firmalarinda (bens u anda HP de business developer olarak calisiyorum ve bizde
burda kullaniyoruz bu modeli), universitelerde ”bible for bringing the cutting-edge products to
progressively larger markets” diye anilmaktadir. Yani, en son teknoloji bir urunu surekli
gelismekte ve degismekte olan bir pazara nasil sureriz, nerden baslariz bize bunu ogreten cok
unlu bir modelleme aracidir.
5
TALC her urun ve hatta her pazar icin ayri ayri
hazirlanabilir. Yani bir sirketin farkli urunleri ayni
zamanda farkli marketlerde farkli TALC
segmentlerinde olabilirler. Mesela, Apple
firmasinin iPhone telefonlarini ele alalim. Bu
firma ayni urunu hem USA da hem Isvec de
hemde Turkiye de satiyor. Peki sizce iPhone
butun bu pazarlarda ayni anda ayni TALC
segmentinde mi? Bence degil. Bir ornek verecek
olursak, Isvecde bir cok insanin iPhone’u var ve
3G uzerinden internete baglanip servislere ulasip
(software as a service: yani yazilimlari telefon
yada bilgisayariniza kurma ihtiyaci duymakdan,
direk internetten kullaniyorsunuz. Mesela Spotify
adli program sayesinde iPhone yada bilgisayarinizdan istediginiz sarkiyi dinleyebilirsiniz. Eskisi
gibi sarkilari bilgisayarinizda yada telefonunuzda depolamak zorunda degilsiniz. Bu yazilimi
internet uzerinden servis olarak kullaniyorsunuz yani Software as a Service- Saas) hayatlarinda
iPhone larini aktif bir sekilde kullaniyorlar ve cevremde iPhone kullanicilari oldukca fazla. Ama
tum Turkiye genelinde iPhone sahiplerinin o kadarda fazla olmadigini varsayarak; Iphone’u,
Aralik 2009 itibari ile Isvecde Pragmatist, Turkiyede ise Visionaries segmentlerine
yerlestiriyorum.
TALC teknolojik bir urunun yasam dongusunu 2 ana boluma ayirir. Bunlar ”Early Market” yani
erken olusan pazar ve ”The Main Stream Market” yani ana market dir. Bir urunun Early Market
den Main Stream Markete gecisi sirasinda cok buyuk tehlikeler vardir, burasida yukaridaki
grafikde ”The Chasm” olarak gosterilen yerdir. Yani bu iki market arasinda cok buyuk
karakteristik farklar vardir ve bu farkliliklarla bas edemezse bir urun piyasada tutunamaz. O
yuzden TALC modelinde yer alan segmentlerin karakteristiklerini anlamak, bir urunun basarisi
icin oldukca onemlidir. TALC da bulundugunuz yere gore farkli satis pazarlama metodlari
kullanmak, urun yada hizmetlerinizin farkli ozelliklerini one cikarmak ve gelistirmek
zorundasiniz. Mesela Innovator ile Early Majority segmentindeki musterinin beklentileri, sizden
talepleri oldukca farklidir. O yuzden sizde farkli satis ve pazarlama taktikleri gelistirmek
zorundasinizdir. Ayni yontemle bu iki farkli karakterdeki pazara satis yapamazsiniz. Gelelim
TALC modelindeki segmentlerin karakteristik ozelliklerine.
6
Innovator = Technology enthusiasts
- Yeni teknolojileri denemeyi severler, genellikle kisisel ilgilerini tatmin etmek icin son
teknolojiyi alir ve denerler.
- Her zaman ”cool” olmayi severler.
- Urununuzdeki her turlu eksigi hemen kesfeder ve bunlari size direk soylerler.
- Memnun etmesi en kolay musteri kitlesidir. Gercegi ogrenmek, en ust duzey teknik servise
ulasabilmek, yeni seyleri ilk deneyen olmak ve ucuza satin almak isterler.
- Urun yasam dongusunde oldukca onemli rolleri vardir, eger bu segment urununuzu severse
sizin icin bedava reklam yapar (word of mouth marketing).
- Eger urununuzu basarisiz bulurlarsa, sizin icin cok buyuk tehlikelere yol acabilir ileri market
segmentlerinde.
Early Adapter = Visionaries
- Teknoloji tutkunu degillerdir ama son teknolojiyi takip etmeyi ve bunu kullanarak business
value yaratmayi severler.
- Son teknolojiyi kullanarak rekabetde bir avantaj yakalamak isterler, teknolojiyi rekabetde bir
adim one gecmek, rakiplerini geride birakmak icin satin alirlar.
- Size para ile gelecek urununuzu almak isteyeceklerdir ama sizden surekli degisiklik talep
ederler.
- Stratejik olarak bir urunun onlar icin gelecek vaad ettigini gorurlerse, o urunun ileriki market
segmentlerine daha kolay gecmesinde araci olurlar.
- Butun TALC segmentleri arasinda fiyat konusunda en az duyarli segmentdir. Fiyati ne olursa
olsun, onlar icin bir competitive advantage (yani rekabetci bir avantaj) saglayacaksa, o urunu
satin alirlar.
- Satmasi cok kolay ama memun etmesi cok zor bir gruptur.
- Teknolojiyi Innovators ler gibi, sadece denemek icin degil, is hayatlarinda kullanacaklari bir sey
olarak gorurler.
7
- Bu grupdaki musterilerin cok farkli istek ve beklentileri vardir son teknolojiden. O yuzden
urununuzu hepsini memnun etmek icin surekli degistirmek, modifiye etmek zorunda
kalabilirsiniz. Buda development takiminizi oldukca rahatsiz eder. O yuzden en optimal cozum,
musterileriniz icin ortak bir compelling reason to buy (yani satin alma nedeni) bulup, o konuda
urununuzun kalitesini artirmaniz olacaktir.
- Bu grup Mainstream Market’e (yani ana markete) gecmeden once kesinlikle domine etmeniz
gerek bir segmenttir. Cunku sizin chasm a dusmeden, yani iki ana market arasindaku bosluga
dusmeden, basarili bir sekilde yolunuza devam etmenizin garantisi bu grubu domine etmenize
baglidir.
Early Majority = Pragmatists
- Risk almayi sevmezler ve kullanilip kalitesi onaylanmis urunleri tercih ederler.
- Early Majority grubundan referans musterilerin olmasina cok onem verirler.
- Teknolojik gelismeler, teknik ozelliler pek onemli degildir. Urunleri sirf son teknolojiyi
kullanmak icin satin almazlar. Arkasinda cok saglam bir business value olmadikca son teknolojik,
yeni cikmis urunlerden uzak dururlar.
- Yenilikci degillerdir, yavas yavas gelisime inanirlar. (Yani revolutionary degil evolutionary
dirler)
- Pazarda olan degisiklikleri takip edip, ona gore teknoloji secerler.
- Organizasyonlarinda verimliligi gelistirmek asil amaclaridir.
- Pazar liderlerinden satin almayi tercih ederler. (Yani kalitesi belli saticilardan, kalitesi
onaylanmis urunler almak isterler. Risk almayi pek sevmezler).
Late Majority = Conservatives
- Teknolojik urunleri satin almak, kurmak, yonetmek ve hatta kullanmak konusunda zorluk
cekerler.
- Ellerindeki teknoloji artik hatalar vermeye basladiginda yeni cozumler ararlar.
- Satis suresince olusacak gecikmelerden cok rahatsiz olurlar. Sizden urun yada hizmetinizi
oldukca hizli bir sekilde teslim etmenizi beklerler.
8
Laggard = Skeptics
- Teknolojiden hic bir beklentileri yoktur ve asla son teknoloji uruleri alip baslarini ”belaya”
sokmak istemezler.
- Yeniliklere ayak uydurmakda cok yavasdirlar ve sadece ellerindeki teknoloji calismayi kestigi
zaman yeni bir cozum uretme ihtiyaci duyarlar.
- Yeni teknolojiyi kullanmakdan mumkun oldukca kacarlar.
TALC modelindeki market segmentlerinin ozelliklerini iyi ozumsemek, bir urunu pazara
sunarken hayati onem arz eder. O yuzden, urununuzun yasam dongusu suresince adim adim bu
gruplardan gectiginin farkinda olup, elinizdeki satis ve pazarlama dahil, teknik ekibinizi bu
pazarin beklentilerine gore kullanmaniz sizin yarariniza olacaktir. Hedef pazariniza girmeden
once, bu model uzerinde nerde rakiplerinizin hangi segmente ve sizin hangi segmentde
oldugunuza karar verip, ona gore adimlar atmanizda fayda vardir. Peki hedef market
belirlenirken nelere dikkat etmek gerekir?
1- Potansiyel musteri kitlesi
2- Pazara sunacagimiz urun ve servislerimiz
3- Ortak veya benzer ihtiyaci olan musteri gruplari
4- Pazarda diger musterilere referans olacak musteriler
Bu noktalarin icinde en onemli ve aslinda en zor olanida, kimin kime referans oldugudur. Cunku
referans musteriler sizin TALC da adim adim guvenli bir sekilde yol almanizi saglarlar. Bir
segmentden digerine gecerken referans musteriler cok onemlidir. Ozelliklede Chams’i atlamak
istiyorsaniz, yani pazarda basarili olmak istiyorsaniz, referans musterilerinizi iyi belirlemek
zorundasiniz.
Peki bir urunun pazarda basarili olup olamayacagini nasil tahmin edebiliriz? Tabiki bu cok zor bir
durum, cunku ne olursa olsun bazi seyleri onceden 100% bilmek mumkun degildir. Ama
assagidaki noktalara dikkat ederek basari sansinizi artirabilirsiniz.
9
1- Hedef musteri kitlesi
Hedeflediginiz pazarda, urun yada hizmetlerinizi satin alabilecek guce sahip musteriler var mi?
Bunlari onceden belirleyebiliyor musunuz?
2- Neden sizin urununuzu almalilar?
Bu hedef kitlenin sizin urununuzu almasi icin bir neden var mi? Yani “compelling reason to buy”
dedigimiz, satin almak icin cok ciddi bir ihtiyaclari var mi?
3- Whole Product (Urun ve hizmetlerinizin tamami)
Sattiginiz urun ve hizmetler zinciri musterinizin basdan sona butun ihtiyaclarini karsilamaya
yetiyor mu? Yani “end to end” bir cozum sunabiliyor musunuz musterilerinize? Pazarda kimlerle
ortakliklar kurmak, kimlerle partner olmak zorundasiniz? Whole product dedigimiz sey, sadece
urununuzun kendisi degil, o urun etrafindaki butun gerekli hizmetlerdir. Yani satis oncesi ve
sonrasi destek, musteri hizmetleri, bakim garanti anlasmalari, kurulum hizmetleri, egitim ve
bunun gibi bircok sey.
4- Rekabet
Daha onceden hic hedef alinmamis bir markete mi yoksa zaten cok yuksek bir rekabetin oldugu
bir markete mi giriyorsunuz? Bu rekabetde sizin arti ve eksileriniz nelerdir, kimlerle ortakliklar
kurarak eksiklerinizin tamamlayabilirsiniz?
Chasm’i nasil atlarim?
TALC modelinde Chasm’i atlamak yani ana markete, asil markete ulasmak icin yapmaniz
gereken en onemli sey konsantrasyon. Yani ozellikle Early Adaptors kismindayken belli
marketlere konsantre olmaniz gerekmektedir. Zaten early adaptor segmentinin ozelliklerine
bakarsaniz goreceksinizki o bolumdeku musteriler cok fazla degisiklik talep ederler. Eger
hepsinin isteklerine cevap vermeye calisirsaniz hic birine yetisemez ve kaybolur gidersiniz.
Ozelliklede TALC modelin yeni kurulmus ve son teknoloji bir urun gelistirip onu pazara sunmaya
calisan firmalar tarafindan dikkatlice incelenmesi gerekir. Cunku Early Adaptors segmentindeki
her musteriye ulasmaya calisacak kadar gucleri buuyk ihtimalle yoktur, yani “lack of resources”
10
durumundadirlar. Yeteri kadar zamanlari ve paralari yoktur. O yuzden belirli marketlere
yonelmek ve once oralari domine etmek zorundadirlar. Bu sayede bir sonraki segmente daha
guvende gecmis olurlar.
Bir baska onemli noktada, urununuzun kalitesi. Mesela Innovators segmentinde urununuz 100%
calismasa bile, whole product iniz biraz eksik olsa bile sizden satin alacak bazi musteriler
mutlaka olacaktir. Fakat Early Adaptor ve ozelliklede main market de boyle bir sansiniz yoktur.
Yani urun ve hizmet kalitenizin 100% olmasi gerekmektedir. Yani Chasm’i atlamak kalite ve
konsantrasyon gerektirir. Niche market ler belirleyip (yani daha onceden kimsenin hedef
almadigi, yeni marketler) oralari domine ederek ilerlemenizde fayda vardir. Tabi bu surede ilk
market belirleyiciler (primary market identifiers) yani; hedef musteri, satin alma sebebi, whole
product ve rekabet noktalarinda gerekli calismalari yapip. Ardindan ikinci market belirleyiciler
(secondary market factors); ortakliklar ve partnerlariniz, fiyatlandirma, pazardaki pozisyonunuz
ve hedefe musteri kitlenizi iyi belirlemenizde cok onemlidir.
Erken marketlerde yani Early Market de basarili olmaniz size referans musteriler, hali hazirda
domone edilmis belli pazar & musteriler ve son olarak “word of mouth marketing” yani sizin
reklaminizi yapacak musteriler kazandiracaktir. Ana market yani Mainstream Market’e basarili
bir giris yapmanin en onemli yardimcilari bunlardir.
Aslinda bazilarinizin aklina, belli bir alana fokus olmak butun yumurtalarimizi bir sepete koymak
degil mi? Cok riskli degil mi bu durum gibi sorular gelmektedir. Evet aslinda haklisiniz, bu cok
riskli ama eger erken asamadaki marketlerde basarili olmak ve ana markete basarili bir giris
yapmak istiyorsak fokus olmak zorundayiz.
Mainstream Markets (Ana Market)
11
TALC de ongorulen ve benimde sahsen onayladigim en temel ilkelerden birisi, marketde yeriniz
degistikce yani TALC da ilerledikce satis ve pazarlama yonteminiz, is stratejiniz (business
strategy) de degismek zorundadir. Tekrar tekrar soylemek gerekirse, Innovators lara sattiginiz
sekilde Early Majority ye satamazsiniz. O yuzden surekli yontem degistirmek ve marketden
gelen degisikliklere ayak uydurmak zorundasiniz.
Ana marketteki yani Mainstream Market deki segmentleri uzun uzun anlatmak istemiyorum
ama en onemli ozellilerini vurgulamakda fayda var.
Early Majority Segmenti: TALC bu segment icin 2 adet alt segment belirlemistir. Bunlar
sirasi ile gerceklesirler.
Ilki Early Majority nin ilk baslaridir ve burda kullanilmasi tavsiye edilen metod Bowling Alley
modelidir. Bu asamada yapmaniz gereken sey, birbirine az cok benzer nich marketler bulup
bunlarin hangisi hangisine referans olur diye belirleyip en cok onem arz eden marketten
baslayarak adim adim diger marketlere ulasmaktir. Oldukca musteri odakli olmaniz ve
musterilerinizi cok iyi dinleyip anlamaniz gerekmektedir. Nasilki bowling oynarken en ondeki
topu cok iyi vurursaniz o arkasindaki toplari deviriyor, burdada en onemli marketi ele
gecirirseniz bir sonraki marketler ayni bowling oyunundaki gibi sirasi ile sizin olacakdir.
Ikinci alt segment ise Tornado diyede adlandirilir (hatta sirf bu segment icin yazilmis Inside the
Tornado adinda bir kitap vardir, okumanizi tavsiye ederim). Burda on gorulen ise, marketin
gittigi yonde degilde tam ters yonde, yeni nich marketler bulup onlari domine etmenizi ongorur.
Yani market belirsiz ve rekabet oldukca yuksekse yada ekonomik krizler varsa, TALC in
ongordugu sey fokus olmanizdir ve market saglam ve gelismekte ise yeni marketlere yani nich
marketlere yonelmenizdir.
Late Majority Segmenti: Early Majority deki Bowling Alley ve Tornado yu sirasi ile
atlatdikdan sonar gelen segment late majority marketidir. Zaten TALC modelindende
anlasilacagi uzere Early Majority ve Late Majority kisimlari en cok alana sahip, yani en buyuk
marketlerdir. Bu segmentde ongorulen ise tekrar musteri odakli gelismeye donmenizdir. Urun
ve hizmetlerinize deger katan yenilikler yapmaniz ama ayni zamandada ”mass customization”
(her musteri kitlesi icin ayri ayri modifikasyonlar degilde, toplu halde urununuzu gelistirmeniz)
tavsiye edilir.
12
TALC de ilerledikce daha onceden partner oldugunuz firmalar sizin rakibiniz olabilir. O yuzden
TALC da ilerledikce is stratejinizi gozden gecirmeniz ve degistirmeniz cok onemlidir. Her
segmentdeki musterinin neden sizin urununuzu almak istemesi yani ”Whats in it for me”
sorusuna verdigi cevap, farklidir o yuzden sizinde surekli olarak degisime ihtiyaciniz vardir.
Bu rapordanda anladiginiz gibi bazen belirli bir pazara konsantre olmak bazense olabildigince
genislemek gerekmektedir. TALC in bize ogrettigi en temel sey ise, Chasm’i atlamak icin fokus,
marketde daha cok pay alabilmek icinse hizli bir genisleme politikasi (bowling alley model)
uygulamamiz gerektigidir.
Umarim bu rapordan sonra artik piyasaya daha organize bir gozle bakabilir, kimlerin hangi
market grubunda oldugunu daha iyi anlayabilirsiniz. Ben Stockholm, KTH de 2 yillik master
programim boyunca ve su andada HP de is gelistirmede calistigim departmanda bu modeli
oldukca yogun bir sekilde kullaniyorum, ve sizede bu konuda daha fazla arastirma yapmanizi
tavsiye ediyorum. Daha fazla bilgi icin sitemiz ziyaret edebilirsiniz: www.celikalper.com
13
Referanslar
[1]- Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers by Geoffrey Moore, Regis McKenna
[2]- Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley’s Cutting Edge - by Geoffrey
Moore
[3]- http://en.wikipedia.org/wiki/Geoffrey_Moore last visited 09 October 2008
[4]- http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_lifecycle last visited 09 October 2008
[5]- A Life-Cycle Approach to Technology Transition, Eileen C. Forrester.
[6]- A Summary of “Crossing the Chasm” By Jonathan S. Linowes, Parker Hill Technology
[7]- FVG’s 3–Minute Briefing on: The Technology Adoption Life Cycle
14