Slayt 1 - KalDer

ESKĠġEHĠR
DOĞUM ve ÇOCUK HASTALIKLARI HASTANESĠ
Mesut DOĞAN
(Kalite Koordinatörü)
• HASTANE TANITIM FĠLMĠ hastane
tanıtım.DAT
TARĠHÇE
• 1948 - KuruluĢu (20 yatak kapasitesi)
• 1986 - Yeni hizmet binasına taĢınma (75 yatak
kapasitesi)
• 2007 - 308 yatak kapasitesi
• Özel dal hastanesi olarak EskiĢehir ili ve çevresine
doğum ve çocuk hastalıkları hizmetlerini
sunmaktadır.
• Hastanemiz iki kez „Bebek Dostu Hastane‟ belgesi
almıĢtır.
ĠġGÜCÜ YAPISI
•
•
•
•
350 kadrolu personel
160 tedarikçi firma çalıĢanı
Toplam 510 kiĢi çalıĢmaktadır.
2003 yılında poliklinik baĢvurusu 124.000 den
2006 yılında 210.000‟e çıktı fakat çalıĢan sayısı
azaldı).
• ÇalıĢanlarımızın %78‟i yüksek okul mezunudur.
TKY Kilometre TaĢları
1999-TKY çalıĢmalarının baĢlaması. Ġlk müĢteri ve çalıĢan anketlerinin uygulanması.
2000-ISO 9001-1994 belgesinin alınması.
2001-Mükemmellik Modelinin benimsenmesi
2002-Ulusal Kalite Ödülüne 1. müracaat
2003-ISO 9001-2000 belgesinin alınması
2004-UKH imzalanması. Ulusal Kalite Ödülüne müracaat
2005-Ulusal Kalite Ödülüne 2. müracaat ve Jüri TeĢvik Ödülü
2006-Ulusal Kalite Büyük Ödülünün alınması (3. müracaat)
2007-ISO 14001 ve OHSAS 18001 belgelerinin alınması
2007-Avrupa Kalite Ödülüne baĢvuru ve ilk aĢamanın
geçilerek saha ziyaretine kalınması
MĠSYONUMUZ
EskiĢehir Doğum ve Çocuk Hastalıkları
Hastanesi olarak,
kadın ve çocuk hastalıklarını tedavi etmek,
bu alanda topluma rehberlik yaparak
ülkemize sağlıklı nesiller kazandırmaktır.
VĠZYONUMUZ
2010 yılına kadar Ülkemizde ve
Avrupa‟da Mükemmellik Modeli
uygulamalarıyla sektöründe lider bir
kuruluĢ olmaktır.
(vizyon öyküsü…)
• Kısacası: ya böyle sıradan bir kurum
olacaktık
• Ya da topluma önderlik eden,
baĢarılı bir kurum..
Biz, bunu seçtik…
BaĢarı sahibi olmak istiyorsanız baĢarı sizin hedefiniz
olamaz.
Anahtar, baĢarılı olmayı dert etmek değil,
ANLAMLI olmayı amaçlamaktır,
baĢarı doğal olarak gelecektir.
Hizmet ederek büyüklüğe nasıl ulaĢabilirsiniz?
Odağınızı baĢarıdan hizmete kaydırdığınız an, iĢiniz çok
daha büyük bir anlam kazanacaktır.
Oprah Winfrey
Yüksek değerli iĢler örümcek ağı gibidir, piramit değildir.
Prof. Dr. MĠYAUCHĠ
Ayna
VİZYON
ÇalıĢan
ÇalıĢan
ÇalıĢan
ÇalıĢan
ÇalıĢan
BaĢhekimin her kademedeki çalıĢanlarla farklı iletiĢim
kanalları kullanması ve onların dili ile TKY‟ yi onlara anlatması
Yöneticiler, insanlarla bir olayda ya da karar alma sürecinde
üstlendikleri role göre ilişki kurarlar. Oysa fikirlerle ilgilenen
liderler, daha içgüdüsel ve empatik yollarla ilişki kurarlar.
Farklılık, yöneticinin sadece işlerin nasıl yapılacağına, liderin
ise “olayların ve kararların katılımcılar için ne anlama
geldiğine” dikkat vermesi arasındadır.
Abraham Zaleznik (Harward University)
Geçen 22 yıl içinde etkili lider ve yöneticilerin özelliklerini ve yeterliliklerini
anlama çabasıyla 5 milyona yakın insanla anket yaptık.
Bu muazzam incelemenin en çarpıcı bulgularından biri Ģuydu: Yöneticiler
genellikle iĢ ahlakında (modelleme) yüksek, ama odak ve net bir yön
sağlama yeteneklerinde (vizyon) düĢük puanlar alıyorlar.
Sonuç olarak,
Ġnsanların baĢlıca öncelikleri konusunda ne net düĢünceleri var,
Ne de bu önceliklere dair sorumluluk duyuyorlar. Ve kurumlar da iĢ
yürütmekte baĢarısızlar. Kopukluk Ģu; insanlar hiç olmadığı kadar sıkı
çalıĢıyorlar, ama düĢünceleri bulanık olduğu ve vizyonları olmadığı için çok
ileri gidemiyorlar. Aslında havanda su dövüyorlar.
S. Covey (8. alıĢkanlık)
DEĞERLERĠMĠZ
• Biz bir ekibiz
• Sürekli öğrenerek kendimizi
geliĢtiririz
• Ġnsana saygı duyarız
• Kendimiz, kurumumuz ve en önemlisi
ülkemiz (toplum) için çalıĢırız.
• HÜCRE- ORGAN-VÜCUT
• ÇALIġAN-KURUM-ÜLKE
• ÇALIġANIN MENFAATĠ
• KURUMUN MENFAATĠ
• TOPLUMUN MENFAATĠ
LİDERLİK
•
•
•
•
•
•
•
•
•
BaĢhekimin liderlik anlayıĢı
Hep bir kez daha baĢarma fırsatı verme
Lider, bulaĢıcı bir iyimserliğe
AĢırı iyimser olma
sahip olmalıdır. Montgomery
Kızınca hastaneden uzaklaĢması
En çok liderin çalıĢması ve bir elma kurdu gibi iĢin içinde olması
Liderin sürekli aĢırı uçları törpüleyerek ekibe yol açması
Herkese benim yetkime sahipsin her Ģeyi yapabilirsin yaklaĢımı
Bir arkadaĢ rahatlığı ile lidere ulaĢılması
Sürekli hedef yenileyerek heyecanı canlı tutması (büyük
ödülden hemen sonra Avrupa kalite ödülü hedefi )
• ÇalıĢanların baĢhekim gibi olmak istemesi ona özenmesi
• ÇalıĢanların iĢi yetiĢtiremediğinde baĢhekime mahcup olma
duygusu ile ağlaması ve bunları sizin için yapıyorum demesi
(Fethi K. Örneği…)
• M. KuĢku‟nun misyon belirleme örneği..
Ormanda karşıma iki yol çıktı,
ve ben az kullanılmış olanı tercih ettim.
İşte bu yüzden farklı her şey…
Robert Frost
• Değişimi sağlamada liderliğin ( doğrultuyu belirlemenin, uyum ve
motivasyon sağlamanın, insanlara ilham vermenin..) katkısı %80;
yönetimin (planlama, bütçe, örgütleme, problem çözme...) katkısı
ise %20’ dir. Son 20 yılda incelediğim değişim çabalarının çoğunda
bu oranlar tam tersinedir. İşletme okulları büyük yöneticiler
çıkarıyor ama büyük liderler çıkmıyor...
JOHN P. KOTTER
SÜREÇ YÖNETĠMĠ
• Her kararın süreçten çıkması, (bazı çalışanların itiraz
etmesi-başhekim yardımcısının aleyhinde karar alınması )
• Süreç çalışanlarının yetki ve yetke kullanması, yönetime daha etkin katılma
• Süreç çalışmalarına katılımı arttırma yolları ve örnekleri (bazı çalışanların bir araya
gelerek süreçten habersiz karar alması örneği)
• Zamanla uzman doktorların süreç toplantılarına katılımının artması
• Süreçlerin her ay üst yönetime sunum yapması
• Çalışanların süreçten çıkmayan hiçbir karara üst yönetimin
onay vermeyeceğini anlaması ve bu kültürün oluşması
• Önceleri kimsenin yetki almak istememesi
Nihal‟in evde anne baba okulda
öğretmen vb. örneği…
• Malcolm Baldridge ödülü kazanmıĢ çeĢitli kuruluĢların liderleriyle
görüĢtüm, hepsine Ģu soruyu sordum: -Bu süreçte yaĢadığınız en çetin
mücadele neydi?
Ağız birliği etmiĢçesine hepsinin söylediği Ģey, “kontrolden vazgeçmek” ti.
Hepsi de, iĢleri kendi haline bırakmanın getireceği sonuçlardan
korkmuĢlardı. Ama sonuçta bu korkularının yersiz olduğunu görmüĢlerdi.
Ortak bir vizyon ve ortak bir değer sistemi olduğunda akla hayale
gelmeyecek bir kaynak kapasitesinin belirdiğini fark etmiĢlerdi.
Stephan R. Covey
(Leader to leader)
EKĠP ÇALIġMASI
• Ekibin hiç değiĢtirilmemesi
• Ekibin takdir edilmesi (baĢhekim en küçük iĢlerde bile teĢekkür eder)
• Ekibe inanma ve güven (baĢhekimin sık sık ben size güveniyorum demesi)
• Ekibin yapısı ve herkesin gerekliliği (senaryocu, karamsar vb.) meyve salatası gibi…
• Kek örneği (kabartma tozunu (hayalci) fazla kattığınızı düĢünün…
•
•
•
•
(Ekibin değiĢtirilmek istenmesi ve ekibin de gizlice (kalite koord.) için aynı Ģeyi yapması)
Takdir etme (teĢekkür belgesinin yırtılması örneği)
Herkese teĢekkür- herkese kazanma duygusunu yaĢatma (sahiplenme ve katılım artıyor)
Karamsar bir ekip üyesinin büyük ödül alındığında bile otobüsle dönüĢ yolunda durun bakalım
durumlar çok kötü iĢler iyi gitmiyor demesi…
Testideki su ırmağa döküldü mü,
ırmakta yok olur, ırmak kesilir.
Mevlana
• Ekiplerin ödüllendirilmesi (her yılın baĢarılı 3 ekibi)
• Ekip sunuĢları (süreç ekiplerinin her hafta sunum
yapması ve teĢekkür verilmesi)
Bir ekip olarak ünlendiğinde,
sen de ünlenirsin..
YILIN BAġARILI SÜREÇ EKĠBĠ
Parçalarımın neler olduğuna bakma,
Hangi bütünün parçası olduğuma bak..
Russell
•ÇalıĢanlara önemsiz gelen çabalarının nasıl bir bütüne hizmet ettiğinin gösterilmesi…
Azim ve kararlılık
Sürekliliğin ve dayanıklılığın, yani direnmenin yerini hiçbir Ģey alamaz.
Bu yetenek olamaz. Çünkü dünyada yetenekli ama
baĢarısız insanlardan daha yaygın bir Ģey yoktur.
Bu deha olamaz. Çünkü dehaların çoğu anlaĢılamadan ölüp gitmiĢtir.
S. Maugham
KALĠTENĠN GÜNLÜK ĠġLERLE
BÜTÜNLEġTĠRĠLMESĠ
• Kalite ikinci iĢ değildir
• Günlük iĢlerin süreç içine alınması
• Kalite kelimesinin kullanılmaması
KATILIMI SAĞLAMA
• Hekim katılımını sağlama (hafta sonu eğitim)
• BaĢhekimin hekimlerle tek tek görüĢülüp
“yardımınıza ihtiyacım var” demesi
• Her olayda baĢhekimin “biraz sabredin” diyerek sürekli hedefe
odaklanması ama hedefe ulaĢıldığında yeni bir hedefle tüm çatıĢmaları
unutturması, hedefin hiç bitmemesi
26-27 Mayıs 2007
•Herkese çalıĢmaların zorluğunu birebir yaĢatarak
çalıĢmaların önemini anlatma ve katılımı arttırma (itiraz
edenleri sürece koyarak iĢ yaptırma)
•Ödül sonrasında her çalıĢanın “ben olmasaydım ödülü
alamazdık” demesi
•Mükemmellik kültürüne alıĢamayan, çalıĢmayı sevmeyen
çalıĢanların sistem tarafından kabul edilmemesi
Kurumunuz bir transatlantik ve siz de lidersiniz..Rolünüz
nedir? (Tasarımcı?)
Kötü tasarlanmıĢ bir organizasyon lideri olmak yararsızdır.
• Kötü lider insanların hor gördüğü kiĢidir.
•Ġyi lider, insanların yücelttiği kiĢidir.
•Büyük lider, insanların “biz kendimiz yaptık, biz baĢardık”
dediği kiĢidir.. VĠZYON
ĠYĠLEġTĠRMELER
ÇALIġANLAR
• Öneri sistemi (öneri verenlerin isminin önerinin yanına
•
•
•
•
asılması)
Yılın öneri sahibinin seçilmesi ve ödüllendirilmesi
Ödüllendirme prosedürünün uygulanması ve her çalıĢanın
hangi durumlarda ne ödül alacağını bilmesi
Doğum günü uygulaması (yemekhanede)
Bir sorun çıktığında çalıĢana “git ve elinden geleni yap, tek
yetkili sensin” güveninin verilmesi
Bir yönetici ne kadar kontrol ederse, daha büyük
bir kontrol ya da yönetim gerektiren
davranışları bir o kadar uyandırmış olur.
Gelişen bu eş bağımlı kültür en sonunda,
hiç kimsenin sorumluluk almadığı bir noktaya
gelip kurumsallaşır.
S. Covey
ÖNERĠ VEREN
ÇALIġANIN ĠSMĠNĠN
YAZILMASI
2006 YILININ EN ÇOK
ÖNERĠ VEREN ÇALIġANI
ÇALIġANLAR
• Beklentilerin yükselmesi, ne değiĢti? Bizim kazancımız ne? Kaynak ve
para beklentisi..
• Sisteme muhalif çalıĢanların azalması, yayılımın artması (bir çalıĢanın
TV‟de hastane ile ilgili sözler duyup sisteme inanması, bir çalıĢanın
baĢka iĢyeri genel müdürünün sözleri ile iĢin önemini anlaması)
• BaĢhekim için “taviz veriyor” “yumruğunu masaya vurmuyor” eleĢtirisi
• Ekipteki “felaket senaryocusu” çalıĢanın, ODTÜ‟de ödülün kime
verileceğini sorup öyle inanması
• Ödül töreninden 1 ay önce ödül fotoğrafını duvarda görüyorum
örneği…
• Her sabah iĢe gelip “akĢam olsa da yatsak” mantığının değiĢmesi…
• Müdürün ön bahçeden ayrılmaması, müdür yrd. nın ISO 14001-18001
belgesi için çalıĢması
54.000 kiĢi ile yapılmıĢ anket ve bir liderin temel nitelikleri nelerdir sorusuna
verilen cevaplar…
(Stephan Covey- 8. AlıĢkanlık))
16000
14000
dürüst
12000
iletişim kuran
insan odaklı
10000
vizyoner
8000
ilgi gösteren
6000
diğer
4000
kendini adamış
model
2000
uzman
0
1.
Çeyrek
cesur
Ödül töreninden 1 ay önce hayal edilen “Büyük Ödül” fotoğrafı…
120
100
80
87
72
66
96
88
80 81
74 77
83 86
60
40
20
0
2003
2004
Target
2005
EDÇHH
93
72
76
79 81
85
2004
Hedef
Tatmin (%) HKY
2005
EDÇHH
UND
74
64
2004
Target
2005
EDÇHH
2006
Comparison(UND)
Çalışan motivasyonu (%) HKY
83
88
58
2003
84 84
83 82
80
76
2003
Comparison(UND)
93
70
72 74 69
2006
Genel Memnuniyet (%) HKY
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2006
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
170170
150150
110
100
56
75
70 74
44
2002
52
48
2003
Target
2004
EDÇHH
2005
Comparison(UND)
Yıllara göre öneri sayıları (adet)
2006
MÜġTERĠLER (HASTA VE YAKINLARI)
• Anketler (Yatan hasta, poliklinik)
• ġikayet memnuniyet kutuları (haftalık cevap veriliyor ve
hastalara teĢekkür belgesi gönderiliyor)
• Hasta eğitimleri (sözlü, yazılı, görsel (LCD ekran TV) vb..
• Hasta Ģikayetlerinin aylık olarak süreçlere gönderilmesi
• Hasta önerileri ve hayata geçirilmesi
MÜġTERĠLER
• Hasta beklentilerinin yükselmesi
• Hastanın (hasta hakları bildirgesindeki) V harfine itiraz
etmesi
• Bir hastanın çocuk polikliniği sürecini yeniden tasarlaması
ama bunun eski sistem olması
• Bir hasta sahibinin baĢhekimi bularak dövecek gibi sert
bir ifade ile “bunu nasıl baĢardınız bilemiyorum ama
gerçekten mükemmel bir hizmet var” diyerek teĢekkür
etmesi
• Bayan hastanın evine gelen teĢekkür zarfını (sarı zarf)
icra zannetmesi…
ÖDÜL SONRASI BAZI MÜġTERĠ BEKLENTĠ VE ÖNERĠLERĠ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Polikliniklerde hasta bekleme yerlerine koku makinesi konulması
Hasta odalarına boĢ çiçek vazosu
Serum askılarının altı demir üstü plastik olsun
Kantinde sigara satılmaması
Ameliyathane, doğum odası ve yoğun bakımdan dijital ortamda
bilgilendirme yapılması
Hasta odalarında mini kitaplık, televizyon, buzdolabı ve çocuk geliĢimi
kitapları olsun
Zübeyde Hanım doğumevi hastanesi personeline hastaneniz tarafından
iletiĢim dersi verilsin
Kantin fiyatları düĢürülsün
Doktor ve hemĢire eksikliğini bakanlık gidersin
Çocuk servisine ziyaretçi kabul edilmesin
95
85
90
88
90
85
87
90 90 89
90
92 93
92
87
95
90
80
85
80
9292
90
2003
2004
9293
94
93
88
87
84
80
75
75
70
2002
2003
Target
2004
EDÇHH
2005
2002
2006
Target
Comparison(ZTB)
Yatan Müşteri Anketi Genel Memn. Oranları (%) HKY*
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
92
90 91
75 74
80
86 88
87 87 86
89 89
85
90 90
EDÇHH
2005
2006
Comparison(ZTB)
Yatan Müşteri Anketi Genel İmaj (%) HKY*
100
94
95
90
85
85
87
88
90
94
89
95 96
95
90
86
83
80
75
2002
2003
Target
2004
EDÇHH
2005
2006
Comparison(ZTB)
Yatan Müşteri Anketi Ürün Hizmet Memn. (%) HKY*
2002
2003
Target
2004
EDÇHH
2005
2006
Comparison(ZTB)
Yatan Müşt. Anketi Müşteri Sadakati (%) HKY*
737
800
300
700
250
600
200
500
300
200
100
100
170
50
67
100
68
2002
2002
2003
2004
2005
68
60
40
35 35
30
30
2525
20
2019
0
2002
2003
Target
2004
EDÇHH
2005
2006
Comparison(ZTB)
ġikayet-Memnuniyet Kutuları ġikayet Oranı (%)
2004
Target
2005
2006
EDÇHH
MüĢterilere Verilen TeĢekkür Belgesi Sayıları (adet)
YIL
4240
2003
2006
MüĢterilerden alınan övgü sayıları (adet
60
8
3
0
0
80
165
150
352
400
200
201
250
230
Öneri
sayısı
Gerçekleştirilen öneri
sayısı
2002
56
43
2003
2
2
2004
24
23
2005
39
38
2006
70
57
MüĢteri önerileri ve gerçekleĢme oranı
TOPLUM
• Bir yerel gazete sahibinin büyük ödülü görünce bunun
parasal değeri ne kadar diye sorması ve ĢaĢırması
• Hasta profilinin değiĢmesi (daha kültürlü ve gelir düzeyi
yüksek hastaların gelmeye baĢlaması)
• Kalder genel baĢkanı Çetin Nuhoğlu‟nun hastane ziyareti
ve “bunu bu imkanlarla nasıl baĢardınız inanamıyorum”
Ģeklinde konuĢma yapması
• Vali‟nin baĢhekime “takdir Belgesi” vermesi ve baĢhekimi
basının önünde övmesi
HĠZMETLER
NELER DEĞĠġTĠ?
EĞĠTĠM SALONU
ESKĠ
YENĠ
LAVABOLAR-ESKĠ
LAVABOLAR-YENĠ
YOĞUN BAKIM BĠRĠMĠ
ESKĠ
YENĠ
POLĠKLĠNĠKLER
YENĠ
ESKĠ
EMZĠRME ODASI ESKĠ
EMZĠRME ODASI YENĠ
HEMġĠRE ODALARI
YENĠ
ESKĠ
YENĠ
ESKĠ
ASANSÖRLER
YENĠ
ESKĠ
ÇOCUK OYUN ALANI
YENĠ
ESKĠ
LABORATUARLAR ESKĠ
LABORATUARLAR YENĠ
RESMĠ ĠġLEMLER ESKĠ
RESMĠ ĠġLEMLER YENĠ
HALKLA ĠLĠġKĠLER
YENĠ
ESKĠ
TEK KĠġĠLĠK DOĞUM SALONLARI
YENĠDOĞAN BĠRĠMĠ
HASTANE GĠRĠġĠ ESKĠ
HASTANE GĠRĠġĠ YENĠ
TKY çalıĢmaları sonucu yaĢanan bazı değiĢimler:
• Hastane giriĢinde yaĢlı ve ağır durumda olan hastaları 4
•
•
•
•
•
adet hostesin karĢılaması
LCD TV ekranlarından tüm hastaları bilinçlendirme
eğitimleri (bebek bakımı, anne bakımı vb.) ve çocuklar
için LCD ekranlardan eğitici çizgi filmler
Tek kiĢilik hasta hazırlanma odaları
Doğum yapan annelere 24 saat çorba hizmeti sağlanması
Öneri, memnuniyet ve eleĢtiri bildiren hastalarımıza yazılı
teĢekkür belgesi gönderilmesi
Tek kiĢilik doğum salonları
ESKĠ
YENĠ
Muayene süreleri
4 saat
1 saat
Taburcu süresi
4 saat
15 dakika
Küçük ameliyat bekleme 480 dakika
30 dakika
Y. hasta memn. 2003 % 87
2006 % 93
Pazar payı
2006 % 60
2002 % 45
ÇalıĢan motivasyonu 2003 % 74
2006 % 84
ESKĠ
YENĠ
15 saat
25 saat
Hasta Ģikayetine cevap 30 gün
7 gün
Adam baĢı eğitim
Toplumun bizi tercihi
2003 % 62
2006 % 91
7 günde taburcu olma
% 71
% 84
ġikâyet oranı
80
68
% 72 azaldı
60
60
42 40
40
35 30 35
25 25
30
20 19
20
0
2002
2003
Target
2004
EDÇHH
2005
ZTB
2006
ġikayet-Memnuniyet
Kutuları ġikayet Oranı (%)
HEDEFLER
• 2007 AVRUPA KALĠTE ÖDÜLÜ
• Tüm Türkiye ve Avrupa‟ya Mükemmellik
Modelinde Model Hastane Olmak
• Model ve Süreç ÇalıĢmalarını Kurumda
Sürekli Hale Getirmek
• Akreditasyon uygulaması
Ya tozu dumana katarsın,
ya da tozu dumanı yutarsın..
Kamyoncu Arif