5. Süreç İnovasyonu - M.Mesut BANAZILI......... ANA SAYFA

Süreç innovasyonu, sisteminizdeki maliyet unsurlarını sistem dışına çıkarmakla
ilgili tüm yenilikleri ifade eden bir kavram. Yani. işinizi yerine getirirken atmanız
gereken tüm süreç adımlarıyla genel anlamda tüm tedarik zincirinde yaratacağınız
devrimci çözümlerle maliyetleri radikal bir şekilde düşürmek, sürati arttırmak ve
verimliliği olabilecek en üst noktaya çıkarmayı ifade eden bir kavram.
Ama ‘maliyetleri sistemin dışına çıkarmak tanımı, benim benimsenmesini arzu ettiğim
tanım.
Ayrıca süreç innovasyonu, innovasyon konusu hakkında insanların en fazla
yanılgıya düştükleri konulardan birisine açıklık getirmesi bakımından da önemli bir
yenilikçilik türü. İnnovasyon çoğu kez ve pek çok kişi tarafından ileri teknoloji
geliştirmek ve özellikle de yeni ürün icat etmekle ilgili bir şey olarak algılanıyor. Oysa
bunun doğru olmadığını ben bugüne dek yazdığım muhtelif yazılarımda defalarca
vurguladım. İnnovasyon, şirketinizin yepyeni karlılık alanları ve fırsatları yaratmasıyla
ilgili bir kavram. Ancak ne var ki, karlılık fırsatları sadece pazaryerinde ortaya çıkar
diye bir şey söylemek doğru değil.
Bir yönetici ve iş adamının iş idaresi ile ilgili olarak sahip olması gereken en
önemli bilgi kar denkleminin içeriğidir. Kar denklemi, toplam ciro (gelir) ve toplam
maliyet arasındaki farkı tanımlar. Yani k.r eşittir toplam gelir eksi toplam maliyettir.
Şirketlerin asıl var oluş nedeni toplam karı arttırmaktır. Yani k.rı maksimize etmek.
Şirketlerin diğer bütün amaçlan bu temel amacın yanında tali amaçlar olarak kalır. Bu
durumda da her şirketin kendine kar denklemindeki farkı azami kılmak gibi bir hedef
belirlemesi elzemdir.
Bu fark bir yandan toplam ciro ve diğer gelirleri azami kılmak için çaba
gösterirken diğer yandan da ve eş zamanlı olarak toplam maliyetleri asgariye
indirmek için çaba göstermek suretiyle büyütülebilir. Yani şirketlerin kr maksimize
etmeleri demek aslında bir yandan satış gelirlerini arttırıcı önlemler alırken diğer
yandan ve aynı anda da maliyetleri düşürücü önlemleri almaları demektir. Ama her
ikisi de birden ve her ikisi de aynı anda.
Günümüz dünyasında artık gerek satış gelirlerini arttırma ve gerekse
maliyetleri azaltma konularında piyasalarda bilinen ve herkesin haberdar Olduğu
yöntemlerle iş yapmak karlılık açısından istenilen sonuçları verememektedir. İşin aslı,
hemen herkes benzer yöntemleri izlemekte olduğu içindir ki karlılıklar sürekli olarak
düşmektedir. Çözüm, her iki alanda da. yani satış gelirlerinin arttırılması ve aynı
zamanda tüm maliyetlerin düşürülmesi alanlarının her ikisinde de bugüne dek
kimsenin aklına gelmeyen yaratıcı, yenil ikçi yöntemler bulmakta yatmaktadır. Yani
innovasyonda. Daha önceki kitaplarımda denklemin gelir kısmını arttırmak için ne tür
innovasyonlar yapmanız gerektiğini ve bunları nasıl yapacağınızın yöntemlerini
anlattım. Ama en az gelir arttırmak kadar önemli olan konu, maliyetleri sistem dışına
çıkarmanızı sağlayacak olan yeni fikir ve uygulama yöntemlerinin bulunması.
İşte bu yöntemler süreç innovasyonu ya da operasyonel innovasyon adı
veriyoruz. Şirketinizin işini yaparken bilfiil yerine getirdiği temel etkinlikler üzerinde
yapılacak olan çarpıcı yenilikler suretiyle rekabetten daha ucuz, daha hızlı ve çok
daha verimli bir şekilde tedarik etmek, üretmek ve teslim etmek. Özellikle daha henüz
verimlilik konusunda yapabilecek çok fazla şeyi olan Türkiye şirketleri için bu alan
hayatta kalmak ve hatta karlılığı yeniden yakalayıp büyümek için çok yaşamsal öneme
sahip olan bir alan. Ayrıca, tüm operasyonlarınızda yapacağınız devrimci değişiklikler
suretiyle şirketinizin iş modelini de yeniden tanımlayabilir ve müşterilerinize başka
hiçbir yerde yaşamadıkları deneyimleri yaşatabilirsiniz.
O zaman dilerseniz süreç ve operasyonel alanlarda tüm dünyaya örnek
olabilecek başarılı birkaç örneği anlatayım ve bu yenilikleri nasıl yaptıklarının
ayrıntısını sizlere aktarayım. Yalnız bu satırları okurken sizden ricam “Bunlar Türk
firması değil, bize uymaz” gibi beylik karşı çıkma içgüdünüzü bir kenara koymanız ve
bunun yerine “Akıllı olan herkesten öğrenecek çok şeyimiz olabilir” düşüncesiyle
okuduklarınıza yaklaşmanız. Amacımız zaten dünyanın en akıllı uygulamalarını öğrenip
bunlardan aldığımız ilhamla daha iyilerini, daha farklı olanlannı ve daha önce kimsenin
aklına gelmeyen innovasyonları yapıp, hakkında öyküler anlatılan şirketler haline
gelmek değil mi?
Wal-Martzşirketininzçarpıcızyenilikleri
Wal-Mart, ABD kökenli bir perakende devi. Ülkemizde faaliyet göstermedikleri
için genelde hakkında çok az bilgiye sahip olduğumuz bir kuruluş. Ancak ne var ki,
ExxonMobil şirketinin bu yı1 yüksek petrol fiyatları sebebiyle kazandığı dünyanın en
büyük şirketi unvanını bir kenara bırakırsak, Wal-Mart insanlık tarihinin gelmiş geçmiş
en büyük şirketi. Aynı zamanda dünyanın en fazla kişiye istihdam sağlayan özel
şirketi. İskontolu fiyat üzerine geliştirdikleri iş modeli bugün dünyanın en başarılı
olanı. 2005 yılı ciroları 316 milyar dolar. Yani, Türkiye’nin ülke olarak yarattığı tüm
gelirden fazla uzak olmayan bir rakam.
Şirket bu başarısını çok yüksek fiyatlı ürünler satarak sağlamıyor. Tersine,
mağazalarında satılan yaklaşık 80.000 kalem ürünün ortalama fiyatı yalnızca 3 dolar.
Ve şirketin en fazla satan ilk 15 lokomotif ürününün fiyatı da ortalama 2.97 dolar.
Yani Wal-Mart dünyanın en büyük cirosunu böylesine küçük rakamlarla yapıyor. Ve kr
ediyor. Diyebilirsiniz ki bu kadar küçük fiyatlarla kir etmek nasıl mümkün olabilir?
Yanıt: Operasyonel innovasyonla. Wal-Mart, operasyonel ve süreçlerle ilgili yenilikler
konusunda dünyanın en yaratıcı firmalarının başında geliyor. Ve bu sayede elde ettiği
tasarruflar, şirketi böylesine düşük fiyatı ürün satışına rağmen dünyanın en ciddi
karlılığa sahip firmalarının biri haline getiriyor.
Wal-MartzTakımları
Şirketin en önemli innovasyonlarının başında Wal-Mart takımları ya da ekipleri adı
verilen ve tedarikçi şirketin elemanlarıyla Wal-Martın ilgili kategori elemanlarından
oluşan verimlilik arttırma takımları fikri geliyor. Bu gerçekten de perakendecilik
tarihinde daha önce hiç kimsenin düşünemediği, ya da düşünmeye cesaret bile
edemediği bir yenilik. İlk kez 1989 yılında uygulamaya koydukları bu Wal-Mart
takımları bugüne dek öylesine kabul görüp yaygınlaşıyor ki, şirketin genel merkezinin
bulunduğu Bentonville şehrinde bugün tam 700 farklı tedarikçinin ofisi yer alıyor. Bu
ofislerin görevi de Wal-Mart takımları için gerekli şirket elemanlarını barındırmak.
Takımların gerek Wal-Mart’ın gerekse tedarikçi firmaların sistemlerinden
maliyetleri dışarı çıkarması, karşılıklı güven ilişkisi içinde ortak bir şekilde ‘tüm sistemi
nasıl daha verimli hale getirebiliriz’ sorusuna birlikte yanıt aramak sonucunda
gerçekleşiyor. Bu takımlardan ilki dünyaca ünlü hazır giyim satıcısı Sarah Lee şirketi
ile kuruluyor. Wal-Mart Sarah Lee şirketine gidip şöyle diyor: “Bizim satış hacmimizin
ne büyüklükte olduğunu biliyorsunuz. Bu büyüklükte bir alıcı bulamayacağınıza göre
bizimle sıkı fıkı çalışmaya ihtiyacınız var. Hatta buna mecbursunuz. Wal-Mart olarak
bizim stratejik hedefimiz sürekli olarak sattığımız malların perakende satış fiyatlannı
ucuzlatmak. Sürekli olarak. 0 nedenle örneğin size her yıl başında gelip fiyatınızı yeni
baştan indirmenizi isteyeceğiz. Bunun yerine size şöyle bir önerimiz var. Siz bütün
defterlerinizi bize açın ve biz de sizin hangi hacimde ne kazandığınızı net olarak
görüp, ikimiz için de olabilecek en makul fiyatta anlaşalım. Ayrıca bütün operasyonel
ve süreçlerinizle ilgili detaylarınızı da bizimle paylaşın ki. biz kendi bilgi ve
deneyimlerimize dayanarak size daha nerelerde verimlilik sağlayabilirsiniz konusunda
yardımcı olalım. Siz bu önerileri değerlendirip maliyetlerinizi düşürün, biz de bu
maliyet tasarruflarını müşterimize daha düşük fiyatlar olarak yansıtalım, herkes
kazansın.”
Bunun üzerine, yani bilgileri alıcıdan saklamak yerine açıp paylaşmanın
sonucunda örneğin şöyle önemli bir maliyet unsurunu sistem dışına çıkarabiliyorlar.
Sarah Lee zaten hali hazırda (1989’da) Güney Amerika ülkelerinde tekstil ve giyim
üretimi yaptırıyor. Bu ürünleri Wal-Mart depolarına ulaştırmak için önce farklı
ülkelerden gelen ürünler güneydoğu ABDdeki dağıtım merkezlerinde toplanıyor.
Sonra bunlar ülkenin farklı bölgelerindeki Sarah Lee depolarına gönderiliyor. Oradan
da yeniden farklı şehirlerdeki Wal-Mart depolarına dağıtılıyor. Sarah Lee takımındaki
Wal-Mart elemanlarıyla bu bilgiler paylaşılınca, Wal-Martın (Meksika sınırına yakın
eyalet olan) güney Florida’daki kendi mağazalarına mal teslim edip boş dönen
yüzlerce kamyonu Olduğu ortaya çıkıyor. O zaman bu kamyonlar boş döneceğine,
Sarah Lee ürünlerini alıp doğrudan Wal Mart dağıtım merkezlerine teslim ederse, bu
bölgede Sarah Lee araçlanna artık gerek kalmaz ve sistemde önemli iki aşama
eliminezedilmişzolur.
Her iki şirketin bu sayede tasarruf ettikleri rakam yüzde 1 .5 ila yüzde 2
arasında. Bunlar size başta küçük rakamlar gibi gelebilir ama sadece Sarah Lee
şirketinin Wal-Mart ile yaptığı ticaretin boyutunun bugün 1 milyar dolardan fazla
olduğunu düşündüğünüzde rakamın ne denli önemli olduğunu daha kolay anlarsınız.
Wal-Mart bu tasarrufun üçte birini talep ediyor, Sarah Lee diğer üçte birini ve son
üçte bir ise Wal-Mart tarafından nihai müşteriye fiyat indirimi olarak yansıtıhyor.
Şimdi bir de Sarah Lee gibi daha yüzlerce büyük tedarikçi olduğunu düşünürseniz, o
zaman bu farklı Wal-Mart takımlarıyla yapılan benzer operasyonel innovasyonlar
sonucu elde edilen tasarrufların rakamsal boyutunu tahmin etmekte güçlük
çekmezsiniz.
Yine Sarah Lee örneğiyle devam edersek, bu takım çalışmalarının sonucunda
ortaya çıkan bir başka saptama ve bunun sonucunda bir dizi daha önemli maliyetin
sistem dışına atılması şöyle gerçekleşiyor. Sarah Lee firmasının Hanes isimli birimi iç
çamaşırıyla iştigal ediyor. Normalde bu çamaşırlar Wal-Mart dağıtım merkezlerine altı
düzinelik büyük karton paketler halinde gönderiliyor. Ancak Wal-Mart takımı çalışması
içinde tüm operasyonel adımları birer birer masaya yatırıp sorgulamaya tabi
tuttuklarında, örneğin bu iç çamaşırlarını münferit Wal-Mart mağazalarının aslında
üçer düzine olarak sipariş ettiklerini, bu sebeple de Wal-Mart dağıtım merkezlerinde
bu kolilerin önce açılıp ardından tekrar üçer düzinelik paketler halinde yeniden
paketlendiğini keşfediyorlar. Bunun yerine Sarah Lee artık Wal-Mart dağıtım
merkezlerine üçer düzinelik paketler halinde teslimat yapmaya başlıyor. Bu ve bunun
benzeri aç kapa işlemlerinin getirdiği işgücü saati tasarrufları inanılmaz büyük
boyutlarda olabiliyor.
Paletler üzerinde teşhir
Bugün iskontolu fiyatlarla satış yapan Wal-Mart benzeri büyük marketlere
‘büyük koli’ (big box) mağazaları adı veriliyor. Bunun ana sebebi, WalMartin tüm
Amerika’da yaygınlaştırdığı euro-paletler üzerinde teşhir sistemi. Aslında fikir ilk kez
Fransa’da Carrefour mağazaları tarafından uygulanmış ama Wal-Mart 1991-2
yıllarında
bu
fikri
alıp
tüm
ABD’de
yaygınlaştıran
firma
olmuş.
Normalde mamul ürün fabrikadan kamyonlara, 1OOcmx12Ocm boyutlarındaki
ahşaptan veya plastikten yapılmış olan ve forkliftlerin alttan çatallarını takip kolayca
kaldirabilecekleri platformlar üzerinde yüklenirler. Paletlerin üzerine yığılmış olan koli
içindeki ürünlerin üzerleri şrinkle paketlenir ve mağazada bu paletler boşaltılıp ürünler
depoya tekrardan yüklenir. Oysa bu malları paletler üzerinde teşhir etmek, birden
fazla maliyet unsurunu mağazanın dışarısına çıkarabilecek çok harika bir fikir olabilir.
Öyle ya, paleti forkliftle geniş koridora getirip bırakacaksınız, üzerindeki şrink
paketi açacaksınız ve büyükçe fiyat etiketleri koyup yerinde satmaya başlayacaksınız.
Böylelikle depo yeri, istifleme, mağaza-içi raf yeri ve raflara istifleme maliyetleri çok
ciddi olarak ortadan kalkacak. Gerçekten de perakende sektörü için çok önemli bir
innovasyon olarak kabul edilen palet üzeri teşhir, Wal-Mart sisteminden çok ciddi
maliyetleri dışarıya çıkarmaya yardımcı oldu.
Wal-Mart’ınzdehası:zÇaprazzYükleme
Wal-Mart Takımları buluşu, şirketin maliyetlerini azaltmak için başvurduğu üç
temel yoldan biriydi. Bu yolla şirket, tedarikçilerinin maliyetlerini düşürmelerine
yardımcı oluyor, bu da sonuçta kendisine düşük maliyetler olarak yansıyordu. Bunun
innovatif yanı, Wal-Martın tarihte daha önce hiç kimsenin yapmadığı ölçeklerde
karşılıklı bilgi paylaşma girişiminde bulunmasıydı. Şirketin operasyonel innovasyonları
ikinci olarak, dünyanın neresinde olursa olsun tedarikçisinden Wal-Mart’ın dağıtım
merkezine uzanan tedarik zincirini hiç pürüzsüz ve en az maliyetle çalışır hale
getirmek hedefi üzerine odaklandı. Ve üçüncü stratejik hedefleri de, bilişim
sistemlerini sürekli yenileyip iyileştirerek müşterilerin satın aldığı ürünleri kesin bir
hassasiyetle bilmek ve rafların doğru zamanda doğru ürünlerle doldurulmasını
sağlamak amacıyla bu bilgileri aynen tedarikçilerine aktarmaktı.
Tedarik zincirinin pürüzsüz ve en az maliyetle çalışmasını sağlayacak en çarpıcı
buluşların başında da elbette adına çapraz-yükleme (cross docking) denilen
sistem geliyordu. Çapraz-yükleme, bir lojistik terimi olup bir depoya gelen
kamyonlardaki malları, herhangi bir depolama yapmadan depodan gidilecek yerlere
mal götürecek olan kamyonlara paylaştırarak aktarma işlemine verilen isim. Wal-Mart
bu sistemin mucidi ve şu an için dünyadaki en etkin uygulayıcısı.
Dünya Düzdür kitabının yazarı Thomas Friedman bizzat gidip gözlediği Wal-Mart
çapraz-yükleme sistemini bakın nasıl anlatıyor: “350.000 metre karelik dağıtım
merkezinde binanın bir tarafında çok sayıda beyaz WalMart TIRı, binlerce farklı
tedarikçiden getirdiği kutuları boşaltıyor. Büyüklü küçüklü kutular, her indirme
peronundan geçen taşıma bantlarına konuyor. Bu küçük taşıma bantları, küçük
derelerin birleşip büyük ve güçlü bir nehir haline gelmesi gibi, büyük bantları besliyor.
Haftada yedi gün, günde 24 saat, tedarikçilerden gelen kamyonlar on beş kilometrelik
bu taşıma bandı derelerine kutu akıtıyor. Taşıma bandı, dereleri de kutulardan oluşan
büyük bir nehre dönüştürüyor. Ama bu, gösterinin sadece yarısı. Wal-Mart nehri
binanın öbür tarafına akarken her kutunun üzerindeki barkod, elektronik bir okuyucu
tarafından okunuyor. Binanın öbür tarafında nehir tekrar yüzlerce dereye aynlıyor.
Her derenin başındaki elektronik kollar uzanıp, belirli Wal-Mart mağazaları tarafından
sipariş edilmiş kutuları ana nehirden ayırıp kendi deresine sokuyor. Buradaki taşıyıcı
bant da bu kutuları, bekleyen bir Wal-Mart kamyonuna götürüyor. Kamyon ise
yüklenen kutuları ülkenin kim bilir neresindeki bir WalMart mağazasının raflarına
götürüyor.”
İşte ‘üreticiden doğrudan satın alma’, bu mallan doğrudan kendi dağıtım
merkezlerine aktarıp orada çapraz yükleme yaptıktan sonra hiç depolayıp hiç
bekletmeden sevkiyat konusundaki geliştirmiş olduğu bu eşsiz sistem ve
mağazalardaki ürün satış ve stok bilgilerini anında tedarikçisine aktaran Retail Link
isimli bilgi paylaşım sisteminin tedarikçiye sağladığı verimlilikler sayesinde Wal-Mart
toplam maliyetlerinde yüzde lO’a varan tasarruf sağlayabiliyor. Ve elbette bu saymış
olduğum üç temel operasyonel iyileştirme ‘odak’ alanlarında bunlar gibi irili ufaklı
daha binlerce innovasyon yapmak suretiyle.