örgütlerde motivasyon ve verimlilik ilişkisi

 ÖRGÜTLERDE MOTİVASYON VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ Selim ÖZDEMİR Terane MURADOVA Qafqaz Üniversitesi Bakü / AZERBAYCAN ÖZET Motivasyon, verimliliğin bir fonksiyonudur ve diğer verimlilik faktörleri mevcut olmak kaydıyla motivasyon ve verimlilik arasında olumlu bir ilişki vardır. Birey‐örgüt etkileşimi çerçevesinde motivasyon ve verimlilik arasındaki bağlantı daha çok insan faktörünün önemine ve motivasyonun birey amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlaştırılmasındaki rolüne vurgu yapmaktadır. İş‐işgören etkileşimi açısından ele alındığında ise; iş tatmini, içsel güdüleme, iş özellikleri ve iş tasarımının, motivasyon‐verimlilik ilişkisinin bütününe etki eden hususlar olduğu görülmektedir. Motivasyon faaliyetleri yoluyla ulaşılan etkili performans, yüksek örgütsel verimliliğe yol açmaktadır. Anahtar kelimeler: örgütler, motivasyon, verimlilik, motivasyon verimlilik ilişkisi. RELATIONSHIP BETWEEN MOTIVATION AND PRODUCTIVITY IN ORGANIZATIONS ABSTRACT Motivation is the function of productivity and provided that the other productivity factors exist there is a positive relationship between motivation and productivity. In the framework of person‐organization impact, relationship between motivation and productivity emphasizes the importance of the human factor and the role of motivation in accommodation between the person’s and the organization’s goals. But according to job‐employee impact; job satisfaction, internal motivation, job characteristics and job design are considerable matters that affect the relationship between motivation and productivity. Performance that is achieved by effective motivational activities causes high organizational productivity. Key words: organization , motivation, productivity, relationship between motivation and productivity Giriş İnsan gücü, örgütün temel girdisidir ve ör‐
güte bu gücü sağlayan insan kaynakları, örgüt verimliliğini doğrudan etkileyebilen en önemli kaynaktır1. İşletme yöneticile‐
rinde hedeflere daha çok teknik yöntem‐
lerle ulaşılabileceği kanaati hakimdir. Yö‐
netenler tüm dikkat ve enerjilerini teknik konulara ne kadar verirlerse versinler, he‐
deflerine ya ulaşamamakta ya da ulaştık‐
ları başarılı sonuçlar kalıcı olmamaktadır2. İbrahim E. Başaran, Yönetimde İnsan İlişkileri‐
Yönetsel Davranış, Ankara, 1998, s.161. 2 Selim Özdemir, “İş hayatında Motivasyon Prob‐
1
146 Yönetim işinin ve iş hayatında karşılaşılan sorunların aslında %10’u teknik bilgilere dayanıyorsa, %90’ı insan kaynaklarıyla il‐
gili sorunlardır.3 İnsan faktörü, bir örgüt için diğer üretim faktörleri ile bir tutula‐
mayacak derecede değerli ve hassastır. İş‐
görenler, sadece aldıkları ücret karşılığında emeklerini örgüte aktaran bireyler olmanın lemlerine Çözüm Önerisi: İhtiyaç ve İsteklerin Far‐
kındalığı Yaklaşımı”, Orta Asya ve Kazakistanın Ekonomisinin Modernizasyonu Uluslararası Kon‐
feransı, Almatı, 2008, s. 4. 3 Selim Ozdemir, “Suggestion for the Solution of Motivational Problems in Business Life: “Under‐
standing the Differences between Wants and Needs”, ICME, Vol: 2, Tirana 2008, s. 122. Journal of Qafqaz University Örgütlerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi ötesinde, birbirleriyle ve örgütle etkileşen önemli üretim faktörlerindendir. İnsan odaklı yaklaşımlarla yönetim stratejilerini belirleyen örgütler, işgörenlerin motivasyon ve verimlilik potansiyellerinden daha fazla yararlanabilirler. Bu tür bir yaklaşım, işgörenlerin yaşam kalitesini artırmaya ve örgüt amaçları kadar birey ihtiyaçlarını da karşılamaya yönelik bir kapsama sahip ol‐
duğu için, işgörenlerin yüksek düzeyde motive olmalarına ve işlerine daha rahat konsantre olmalarına imkan sağlayarak, örgüte daha fazla katkı yapmalarına sebep olmaktadır.4 Personelin bir kısmının geç saatlere kadar çalışıp, çoğunluğunun çalışma saatinin bi‐
tişi ile birlikte iş yerinden ayrılmaları; çalı‐
şanların değişik faktörler sebebiyle farklı davranış değişikliklerine girmeleri; örgütün işgörenden beklediği tutum ve davranışları sergilemeleri; “işimi doğru yapıyor mu‐
yum?” sorusu yerine “doğru işi yapıyor muyum?” farkındalığının çalışanlara ka‐
zandırılması gibi hususlar motivasyon ve verimlilik kavramlarıyla yakından ilişkilidir. 1. Örgütlerde Motivasyon Bireyin yapacağı işte başarılı olmasını des‐
tekleyen ve çalışanların performansını doğ‐
rudan etkileyen güç motivasyondur. Moti‐
vasyonu genel olarak “bireylerin, belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları” şeklinde tanım‐
lamak mümkündür.5 Ya da başka bir tanı‐
ma göre, motivasyon, örgütsel hedeflere ulaşmak için, istekli ve yüksek eforla çaba göstermek olarak tanımlanabilir.6 Motivas‐
yon, canlıyı harekete geçiren gizli bir güç olarak kabul edilmektedir ve bireyin gerek‐
Haldun Eren, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 97. 5 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta A.Ş., 8. Baskı, İstanbul, 2001, s. 154. 6 Stephen P Robbins, David A. DeCenzo, Funda‐
mentals of Management, 5th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, s. 325. 4
Number 24, 2008
sinimlerini karşılamak ve amaçlarına ulaş‐
mak için belli durumda davranışını yön‐
lendirmekte önemli rol oynamaktadır. İnsan davranışlarıyla ilgili bir faaliyet alanı olan yönetimi zor kılan husus, insanı belirli hedeflere yöneltmek ve yönlendirmenin çok zor olması gerçeğidir7. Motivasyon, yönlendirici bir güçtür. Motivasyonda te‐
mel amaç, işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır Yöneticilerin başarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrul‐
tusunda çalışmalarına, bilgi, yetenek ve güçlerini bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır.8 Yöneticilerin astlarını motive et‐
meleri, çalışanlarda tatmini oluşturacak iş ortamını geliştirmekle sağlanır. Bu husus, hem bireysel tatmin sağlarken hem de işlet‐
me amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunur. Üzerinde her zaman durulmuş tartışma konusu, örgüt içindeki insan davranışları‐
nın anlaşılmasının ve önceden tahmin edilmesinin güçlüğüdür9. Yöneticiler çalı‐
şanların motivasyonuna etki edebilir, fakat bunları kontrol edemez. Birçok yönetim uzmanının vurguladığı gibi “insan, hisle‐
riyle hareket eden bir varlıktır10.” Organi‐
zasyonlarda, işgöreni mutlu ve huzurlu kı‐
lan doyum noktalarını sürekli aramak ve bu noktalara ulaştırmak konusunda yöneti‐
cilere büyük görev düşmektedir. Yönetici‐
nin en yüksek düzeyde motivasyon sağlayabilmesi için ise, insan davranışlarını anlamaya çaba göstermesi gerekir. Yöne‐
Özdemir, “İş hayatında Motivasyon Problemlerine Çözüm Önerisi: İhtiyaç ve İsteklerin Farkındalığı Yaklaşımı”, 2008, s. 7. 8 Saime Oral, Zeynep Kuşluvan, “Motivasyon Ko‐
nusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletmelerde Motivasyon Artırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar”, Verimlilik Dergisi, Ekim 1997, ss. 93‐116. 9 Ozdemir, “Suggestion for the Solution of Motiva‐
tional Problems in Business Life: “Understanding the Differences between Wants and Needs”, 2008, s. 121. 10 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta yayın‐
ları, İstanbul, 2001, s. 178. 7
147
Selim Özdemir, Terane Muradova tici, motivasyon konusu ile ilgilenmek zo‐
rundadır. Çok kompleks bir yapıya sahip olan insan, farklı nedenlerle çok çeşitli davranışlar gös‐
terir. Yönetici açısından önemli olan, perso‐
nelin organizasyonun amaçları doğrultu‐
sunda davranmasıdır. Davranışın değişme‐
sine yol açan üç duygu vardır; korku, gö‐
rev ve sevgi. İnsan korkudan dolayı motive olduğunda görevini mecburiyetten; görev‐
den dolayı motive olduğunda bunu yap‐
ması gerektiği için; sevgiden dolayı motive olduğunda ise bunu istediği için yapar. Bütün davranışlarımız içsel motivasyonu‐
muza bağlıdır. Motivasyon her zaman bi‐
linçli ve gözlemlenebilen ihtiyaçlara yöne‐
lik olmaz, bireyi farkında olmadan motive eden faktörler vardır. İnsanlar her zaman kendi motivasyonlarının nedenlerini anla‐
mazlar. Çalışanlar bazen farkında olmadan motive ya da demotive olabilmektedirler. 11 Çalışanların, gereksinimleriyle bağdaşma‐
yan ödüllerle motive edilmesi anlamsızdır.12 Çalışanları motive eden faktörler değişken‐
dir. İnsanların, psikolojik yapıları, dolayı‐
sıyla onları motive edecek araçlar birbirin‐
den farklıdır. Motivasyon araçlarını kulla‐
nırken bireysel farklılıklar gözönünde tu‐
tulmalıdır. Psikologlar çalışan insanları altı ana psikolojik gruba ayırırlar:13 • Emniyet arayan personel • Mükemmellik isteyen personel • Kendisine önem verilmesini isteyen personel • Sorumluluk seven personel • Prestij arayan personel • Herkes tarafından kabul edilmesini isteyen personel http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/ 020708/17177, 24.06.2008. 12 Gülten İncir, “Motivasyon İçin Ödül Programları”, Verimlilik Dergisi, Nisan 1999, ss. 47‐60. 13 Osmay Nüvit, İnsan Mühendisliği, 7.B., Fahretttin Telseren Yayınları, Ankara, ss. 310‐311. 11
148 Bir çalışan yukarıdaki gruplardan birden fazlasının özelliklerini gösterebilirse de bir özellik baskın olarak bulunur. Her bir grup‐
taki personeli harekete geçiren motivasyon faktörleri farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde çalışanın psikolojik durumunu da dikkate almak gerekecektir. Hiç kimse sebepsiz olarak davranış göster‐
mez. İnsan iş yerine bütün halinde gelir. Yani işle ilgili ihtiyaçları ve ilgilerini ol‐
duğu kadar, özel ilgi ve ihtiyaçlarını da beraberinde getirir. Amaca yönelimli olan insanın, yaptığı işten memnun olması için bu iş karşılığında bir kazanç elde edeceğini bilmeye ihtiyacı vardır. Motivasyon bir amaca veya ödüle yöneliktir. İşyerinde sar‐
fettiğimiz güç, ödül kazanmayı, statümüzü değiştirmeyi, v.b. ihtiyaçlarımızı karşılamak istediğimiz içindir. İnsanların yaptıkları iş karşılığında bekledikleri kazanç ne kadar değerliyse genellikle o kadar iyi çalışırlar14. Fakat bir çok insan için paradan daha de‐
ğerli ödüller vardır. Örneğin: taktir, teşvik, tanınma, övgü, güç, aidiyet, güvenlik, statü gibi. Toplumdaki birey ve sosyal gruplar maddi tatmine kavuşmalarına ve sosyal güvenliğe sahip olmalarına rağmen, içine düştükleri manevi boşluk ve tatminsizlik dolayısıyla krizlerle karşılaşmaktadırlar15. Sadece ekonomik yararlar personelin iş tat‐
mini için yeterli olmadığından dolayı, maddi olmayan motivasyon unsurlarının da ekonomik yararlarla birlikte gözetilmesi gerekmektedir. Motivasyonu tamamlanması gereken bir görev olarak değil, kesintisiz bir süreç ola‐
rak değerlendirmek gerekir. Organizasyon‐
lar gibi, çalışanlar da zamana bağlı olarak değişir. Bu da, motivasyon kaynaklarının değişmesine sebep olur. Motivasyonun bir süreç olarak değerlendirilmesi, farklı dö‐
Atilla Filiz, “Motivasyon ile Verimliliğin Yükseltil‐
mesi”, Sektörel Tanıtım Dergisi, Eylül, 2004, s. 21. 15 Mustafa E.Erkal, Sosyoloji, 3.B., Filiz Kitabevi, İstanbul, 1987, s .62. 14
Journal of Qafqaz University Örgütlerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi nemlerde, farklı motivasyon problemleri‐
nin ön plana çıkmasına sebep olacaktır.16 Demotivasyon problemlerinin çözümü için, yöneticiler çeşitli motivasyon araçlarından yararlanmalıdırlar. Motivasyonun nasıl sağ‐
lanabileceğine ilişkin ortaya konulan teo‐
riler yöneticilere işgören motivasyonunun sağlanması veya yükseltilmesi için önemli ipuçları vermektedir. İşletmelerde uygula‐
nan motivasyon uygulamalarına baktığı‐
mızda, başarıyla uygulanan ve literatürde yer alan hedef belirleme ve iş tasarımı gibi teknikler dikkat çekmektedir17. 2. Örgütlerde Verimlilik Gerek üretim ve gerekse de hizmet sek‐
törüne ait örgütler için verimli çalışma önemli bir hedef durumundadır. En genel tanımıyla verimlilik, toplam çıktının top‐
lam girdiye oranıdır.18 Kavramın ortaya çık‐
ması hakkında çeşitli düşünceler vardır. Bilim dünyasında “prodüktivite” sözcüğü‐
nün bugünküne yakın bir anlamda ilk kez ne zaman kullanıldığı sorusunun cevabı, Fransa Bilimler Enstitüsü üyesi Prof. Jean Fourastie tarafından araştırıl‐
mıştır. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, “prodüktivite” kavramının ilk kez 16. yüz‐
yılda Alman doktor ve mühendis George Bauer tarafından kullanıldığı belirlenmiş‐
tir. 1556’da yayımlanan De re Metallica adlı kitap “prodüktivite” sözcüğünün bugün‐
küne yakın bir anlamda kullanıldığı ilk kaynaktır. Bauer, madenin yer altından çıkarılma yöntemleri ve çıkarılan cevhe‐
rin zenginleştirilerek kullanıma elverişli duruma getirilmesinin yolları üzerinde durarak, prodüktiviteyi artıran yöntemleri ifade etmiş ve bu kelimeyi ilk kez verim‐
http://www.turkticaret.net/business_center/haber. php?id=251, 11.04.2008. 17 Özdemir, “İş hayatında Motivasyon Problemlerine Çözüm Önerisi: İhtiyaç ve İsteklerin Farkındalığı Yaklaşımı”, 2008, s. 9. 18 Eren, Yönetim ve Organizasyon, 2001, s. 181. 16
Number 24, 2008
lilik anlamında kullanmıştır.19 Verimlilik, daha sonraki dönemlerde, özellikle Sanayi Devrimi’nin ortaya çıkışı ve yayılması ile birlikte, hem sanayide üretim faali‐
yetlerinin içinde uygulamadan kaynaklanan ve uygulamayı etkileyen yöntem ve tek‐
niklerin geliştirilmesiyle pratik bir varoluş kazanmış, hem de bunların düşünsel plan‐
daki yansımaları olarak ve ekonomi bi‐
liminin doğup gelişmesi çerçevesinde teorik düzeyde gelişme göstermeye başlamıştır.20 Verimlilik, tanımlanması kolay, hesaplan‐
ması zor bir “başarı ölçüsü” olarak öteden beri bilinen ve tartışılan bir kavramdır. Yöneticiler tarafından farklı algılanabilen verimliliğin doğru ve yanlış anlamları aşa‐
ğıdaki tabloda verilmiştir. Tablo 1. Verimlilik Nedir, Ne Değildir ? Verimlilik Nedir ? ‐ Çalışanların performansını ve çalışma şartlarını ge‐
liştiren tekniklerdir. Bu teknikler çalışanları daha iyi, daha çok çalışmaya özendirir. ‐ Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara ora‐
nıdır. Çıktı ve girdi, ikisi de önemli faktörlerdir. ‐ Kâr planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörlerini sabit tutup, verimlilik arttırılırsa so‐
nuçta gelir artar. ‐ Niteliği geliştiren araçlardan biridir. Verimlilik Ne Değildir ? ‐ Çalışanları koşturarak, canından bezdirerek, on‐
ları robotlaştırmak için kurnazca hazırlanan tek‐
nikler değildir. ‐ Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktı‐
daki artış verimlilik artışına bağlı olabilir de, ol‐
mayabilir de. ‐ Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlar‐
da, düşük verimliliği olan projeler de kârlı ola‐
bilir. ‐ Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir ar‐
tış, daha iyi kaliteyi garantilemez. Kaynak: Hüseyin Özgen ve Halil Savaş; “Verimlilik ve
Kalite Arasındaki İlişkinin TKY Anlayışı Açısından Analizi”, Standart Dergisi, Sayı 422, Yıl
36, Ajans-Türk Matbaacılık A.Ş., Ankara, Şubat
1997, s. 82.
http://www.modemhost.com/odevbank/odev/ode v_files/3‐4‐2‐698.doc, 27.06.2008. 20 Mesut Odabaşı, Verimlilik Diye Söyleşiler, MPM Yayınları, Ankara 1997, s.17 19
149
Selim Özdemir, Terane Muradova Önemli bir kaynak olan insandan alınabile‐
cek verim, örgüte çok büyük girdiler sağla‐
yabilir. Bu nedenle, uzmanlık gerektiren in‐
san kaynaklarının modern yönetim mantı‐
ğıyla yönetilmesi, firmaların uzun soluklu olabilmeleri ve verimlilik anlamında hedef‐
lerine daha sağlıklı ulaşabilmeleri için ge‐
reklidir.21 Aynı miktar ve değerde kaynak kullanımı ile daha fazla ürün veya hizmet elde edilmesi veya belirli bir miktar ürün veya hizmetin daha az kaynak kullanılarak üretilmesi olarak ifade edilen verimlilik ar‐
tışı çeşitli şekillerde sağlanabilir.22 Verimli‐
liğe etki eden faktörler iyileştirilerek verim‐
lilik artışı gerçekleştirilebilir. Örneğin, işgü‐
cü diğer faktörlere oranla verimliliğe daha çok etki edebilme potansiyeline sahiptir. İşyerinde işi yapan, yani, üretim faktörle‐
rini harekete geçiren, bunun sonucunda ise, bir ürün veya hizmet meydana getiren faktör işgücüdür. Dolayısıyla işgücünün verimliliği, işletme verimliliğine doğrudan ve önemli ölçüde etki edebilmektedir.23 Or‐
ganizasyonel hedeflerine ulaşmış ve verim‐
liliği sağlamış olan işletmeler, çalışanlarını üst düzeyde motive edebilen organizas‐
yonlardır. 3. Örgütlerde Motivasyon ‐ Verimlilik İlişkisi Bir işi yapmaya zorlanabilecek birey, o işi isteyerek yapmaya zorlanamaz. Bir işi se‐
verek yapmak içten gelen arzuyla olur ve işgörende bu arzuyu uyandırmak için onu çeşitli yöntemlerle motive etmek gerekir. Verimliliğin bireysel olarak, çalışanlar açı‐
sından taşıdığı değer iki yönlü olarak ince‐
lenebilir: Birincisi, verimlilik artışı sonucu http://www.nuveforum.net/88‐genel‐ekonomi/ 30154‐hayatinda‐motivasyonun‐verimlilige‐etkisi/, 02.04.2008 22 İsmet S. Barutçugil, Üretim Sistemi ve Yönetim Teknikleri, 2. Baskı, Uludağ Üniversitesi Yayın‐
ları Yayın No: 3‐054‐0163, Bursa, 1988, s. 205 23 http://omurkarakadilar.8m.com/tez/icindekiler.htm, 20.06.2008 21
150 çalışanların elde edecekleri ekstra ücret. İkincisi, çalışanlarda meydana gelen verim‐
lilik artışının onlarda işten zevk alma duy‐
gusuna yol açması ve onların motivasyo‐
nunu artırması. Motive olmayan persone‐
lin, etkili performans göstermesi ve verimli çalışması beklenmemelidir. İşgören, yete‐
neklerine uygun bir iş yapmıyorsa bu du‐
rum onda hoşnutsuzluk ve tedirginlik oluş‐
turur. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraşan üstün yetenekli personelde, bıkkınlık, yaşamla olan bağlarda gevşeme, bedensel‐düşünsel gerilme gibi belirtiler görülür. İş yerleri bu ihtiyaçları doyuracak şekilde düzenlendiğinde, işgören de uyum‐
lu, güvenli ve huzurlu olacaktır. Bu durum işgörenin motivasyonunu ve performansını yükseltecektir.24 Her bireyin kendisine göre sahip olduğu bir potansiyeli vardır. Önemli olan bu po‐
tansiyelin yöneticiler tarafından açığa çıka‐
rılması ve örgüt amaçlarını gerçekleştir‐
meye yönlendirilmesidir. İşgörenlere sade‐
ce çalışması gereken makineler ve ücretle‐
rinin arttırılmasıyla istekleri yerine getiri‐
len bireyler gözüyle bakmamak gerekir.25 İşgörenlerin yaptıkları işler hakkında bil‐
giye sahip olmaları örgütte performansın iyileşmesine sebep olmakta ki, bu da so‐
nuçta verimliliğin ve kalitenin artımına ne‐
den olmaktadır. Verimlilik artışı büyük öl‐
çüde işgörenin yaptığı işi isteyerek, yani yüksek motivasyon ile yapmasına bağlı olarak gerçekleşecektir. Amerika Birleşik Devletleri’nde yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların %97’si moti‐
vasyonun verimliliklerine etkisinin çok bü‐
yük olduğunu belirtirken, %92’si ise moti‐
vasyonun firmalarına bağlılıklarını sağla‐
yan anahtar bir faktör olduğunu ifade et‐
Filiz, “Motivasyon ile Verimliliğin Yükseltilmesi”, 2004, s. 23. 25 Müzeyyen Güler; “İşçi Moralinin Önemi ve Ve‐
rimlilik”, Hacettepe Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 14, Sayı 1, Ankara, Temmuz 1996, s. 197 24
Journal of Qafqaz University Örgütlerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi mişlerdir. Çalışanların iş tatmininin yüksek olduğu şirketlerde, daha yüksek müşteri memnuniyeti (%38) , daha yüksek verimli‐
lik (%22) ve daha yüksek kâr (%27) elde edildiği belirlenmiştir.26 Örgütlerde verimliliğin artması için, yöne‐
ticiler gerekli düzeyde rekabeti destekle‐
melidir. Çünkü rekabet işlerin yapılma hı‐
zını arttıracak, çalışanları heveslendirecek, onları daha çok çalışmaya itecek bir araçtır. Çalışanlar için rekabet, verimliliği arttırıcı ve motivasyonu yükseltici bir argüman du‐
rumundadır. Bunun nedeni de rekabetin olduğu bir şirkette bireylerin daha başarılı olmaları ve sonrasında saygı görme, prestij sahibi olma ve kendini gerçekleştirme gü‐
dülerini tatmin etmeleridir.27 Hangi iş da‐
lında olursa olsun, tüm organizasyonlarda yöneticilerin temel politikalarından biri, çalışanların işlerini yüksek motivasyonla yapmalarını, beceri ve bilgilerini en üst dü‐
zeyde kullanmalarını ve ortak amacı ger‐
çekleştirebilecek çabalara tam bir istekle katılmalarını sağlamaktır. Çalışanların mo‐
rallerinin yüksek tutulabilmesi için, iletişim kanallarının daima açık tutulması gerek‐
mektedir. Kalite çalışmaları sonucunda du‐
yulan tatmin, personelin motivasyonunu ve moralini artırıcı bir etki yaratmaktadır. Bunun sonucu olarak da işyerine olan bağlılığın derecesinde ve verimlilikte önemli artışlar kaydedilmektedir.28 Düşük moral, verimliliği negatif etkilemek‐
tedir. Bir teşkilatta önemsenmeyen, örgüte ait olmadığını düşünen personel, işinde verimli ve etkin olamayacaktır. Orta ve üst kademedeki yöneticiler personeli ile bütün‐
leşmek ve özdeşleşmek için fırsatları değer‐
lendirmelidirler. Çalışanlar ile aynı yemek‐
Gisela Hageman, Motivasyon El Kitabı, Rota Yayınları, İstanbul, 1997, ss 201‐202. 27 http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyer RehberiDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=172, 02.06.2008 28 Filiz, “Motivasyon ile Verimliliğin Yükseltilmesi”, 2004, s. 32. 26
Number 24, 2008
hanede yemek yemek, aynı araçla seyahat etmek, personele isimleri ile hitap etmek, sosyal‐sportif etkinliklere katılmak, empati çabası göstermek bu fırsatlara örnek olarak gösterilebilir. Yaptığı işten ve çalışma orta‐
mından memnun olan çalışan, hizmet ver‐
diği müşteriye de aynı mutluluğu ve sıcak‐
lığı yansıtmaktadır. Güler yüzlü ve işine bağlı iç müşterilerden oluşan şirket, dış müşterilerine de olumlu mesajlar vermekte ve dışarıdaki imajını olumlu etkilemektedir. Kuruluşları başarılı kılan en önemli faktör‐
lerden biri başarılı insan ilişkileridir ve bu nedenle de öncelik sıralamasında insan başta gelmektedir.29 Çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırmak, özgür bir iş atmosferinde daha üretken ve verimli işler yapılmasını sağlayacaktır. Çalışanların üze‐
rinde baskıcı bir denetleme mekanizması‐
nın olması, her fikrin sürekli yöneticilere sorularak yapıldığı bir iş ortamı, çalışanları oldukça zorlayıcı ve verimliliklerini azaltıcı bir niteliğe sahiptir.30 Personele önem ver‐
mek, çağdaş yönetimde verimliliğin temeli‐
dir.31 Çünkü işi yapacak olanlar çalışan‐
lardır ve öncelikle onların ikna edilmesi, inandırılması ve hedeflerin onlarla payla‐
şılması gerekmektedir. İnsan, düşünceleri ve duyguları bakımın‐
dan kompleks bir yapıdadır. Onun bu karı‐
şık yapısı farklı beklentilerinin ortaya çık‐
masına sebep olmaktadır. Doğal olarak beklentileri etkileyen en önemli neden ihti‐
yaçların giderilmesidir. Bireyin çalışmasına karşılık aldığı ücret eğer onun temel ihti‐
yaçlarını karşılamasına yetmiyorsa yaptığı işe yoğunlaşması da çok alt düzeyde ola‐
caktır. Bu da iş verimsizliğine neden ola‐
caktır. Ancak bireyi motive etmek amacıyla http://www.egm.gov.tr/egitim/dergi/eskisayi/45 /web/makaleler/Tarik_SAHIM.htm, 13.03.2008 30 http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerReh beriDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=172, 23.05.2008 31 Oğuz Onaran, Örgütlerde Karar Verme, SBF, Ankara, 1971, ss. 16‐17. 29
151
Selim Özdemir, Terane Muradova verilen düzenli prim ve ödemeler de bir süre sonra çalışan için sıradanlaşarak ilk dönemlerdeki etkisini göstermeyecektir. Kendisini başkaları ile kıyaslayan insanla‐
rın motivasyonunu, çevresinde kendisine benzer iş yapanların aldıkları para ve ya‐
şam kalitesi etkilemekte, kendisine haksız‐
lık ve eksik değerlendirme yapıldığını dü‐
şünen çalışanlarda motivasyon kaybı gö‐
rülmektedir. Sonuç İşletmelerin temel kuruluş amaçlarından biri kâr elde etmektir. Bunun için ise, üret‐
tiklerini satabilmeleri gereklidir. Rekabetin hakim olduğu piyasalarda ürünlerin satıla‐
bilmesi ise, rakiplere karşı elde edilecek rekabet üstünlüklerine bağlıdır. İşletmele‐
rin rekabet gücü kalite ve fiyat üzerine ku‐
ruludur. Kaliteli ürünlerin, rakiplere oranla daha düşük fiyatlarla piyasaya sunulabil‐
mesi, rekabet gücünü ve işletmenin gelirle‐
rini artıracaktır. İşgücü diğer faktörlere oranla verimliliğe daha çok etki edebilme potansiyeline sa‐
hiptir. İşyerinde işi yapan, yani, üretim faktörlerini harekete geçiren, bunun sonu‐
cunda ise, bir ürün veya hizmet meydana getiren insandır. Dolayısıyla işgücünün ve‐
rimliliği işletme verimliliğine doğrudan ve önemli ölçüde etki edebilmektedir. İşgücü verimliliğinin nasıl arttırılabileceği sorusu‐
nun cevabı kısaca, yüksek motivasyon ola‐
rak verilebilir. Çalışanların motiveli olabil‐
meleri için, onların kendi istek ve arzuları ile davranış göstermeleri ve sahip oldukları bilgi ve becerileri işlerine tam olarak yan‐
sıtmaları gerekir. Verimlilik türleri arasın‐
da belirtilmiş olan işgücü verimliliği ölçü alındığında motivasyon sonrasındaki işgü‐
cü verimliliği oranı ile motivasyon öncesin‐
deki işgücü verimlilik oranı elbette ki farklı olacaktır. Motivasyon düzeyleri yüksek olan işgörenler, sayısal olarak kendilerinden fazla olan, fakat motive olmamış işgören‐
152 lerden daha fazla iş ortaya koyacaklardır. İşgörenlerini motive etmeyi başaran işlet‐
melerin işgören sayısında bir artış olmak‐
sızın, üretim ve hizmetlerinde kullanmak üzere daha fazla enerji, yetenek ve emeğe sahip oldukları belirtilebilir. İşletmeye yük‐
ledikleri maliyet açısından birbirlerine eşit olan iki işgörenden, motivasyon düzeyi daha yüksek olan işgören, kapasitesinin daha fazlasını kullanarak daha fazla efor sarf etmekte ve diğer işgörene kıyasla ör‐
güte daha fazla çıktı sağlamaktadır. Bu da doğrudan işgücü verimliliğinin artması de‐
mektir. İhtiyaçlarının sınırsız, kaynaklarının sınırlı olduğunu düşünen ve bu felsefeyle hayata bakan bir insanın motivasyonunu da dü‐
şük olacaktır. Motivasyon ile ilgili prob‐
leme sahip çalışanların iş dünyasında ne kadar verimsiz oldukları göz önündedir.32 “İyiyi teşvik et, acemiye öğret ki hevesli olsunlar.” diyen Konfüçyüs ve bir çok dü‐
şünürün dış motivasyon eksenli vurgu‐
larına, “istek ve ihtiyaçların farkındalığı, oto‐motivasyon” gibi iç motivasyon eksenli çalışmalar da ilave edildiğinde, gerek bi‐
reylerin gerekse kurumların motivasyon problemleri ve demotivasyon kaynaklı so‐
runları stratejik yönetim ruhuna uygun olarak çözüm yoluna girmiş olacaktır33. Hiç şüphe yoktur ki, yüksek işgücü motivas‐
yonu, beraberinde yüksek verimliliği geti‐
recektir. KAYNAKLAR 1. BARUTÇUGİL S. İsmet, Üretim Sistemi ve Yöne‐
tim Teknikleri, 2. Baskı, Uludağ Üniversitesi Ya‐
yınları Yayın No: 3‐054‐0163, Bursa, 1988. 2. BAŞARAN İbrahim Ethem, Yönetimde İnsan İliş‐
kileri‐Yönetsel Davranış, Ankara, 1998. Selim Özdemir, İşde ve Şahsi Hayatta Daimi İn‐
kişaf Yolu, Oskar Yayıncılık, Bakü, 2005, s. 47. 33 Ozdemir, “Suggestion for the Solution of Moti‐
vational Problems in Business Life: “Understan‐
ding the Differences between Wants and Needs”, Vol: 2, 2008, s. 121. 32
Journal of Qafqaz University Örgütlerde Motivasyon ve Verimlilik İlişkisi 3. DOĞAN Zeki; “Maliyet Düşürmede Kullanılabi‐
lecek Yeni Bir Yöntem: Kaizen Maliyetleme Yöntemi”, Standart dergisi, Sayı 476, Yıl 40, Ajans ‐ Türk Matbaacılık A.Ş., Ankara , Ağustos 2001. 4. EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta ya‐
yınları, İstanbul, 2001. 5. EREN Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynak‐
ları Yönetimi, 2.Baskı, Alfa Yayınları, İstanbul, 1997. 6. ERKAL E. Mustafa, Sosyoloji, 3.Baskı, Filiz Kitab‐
evi, İstanbul, 1987. 21. ROBBINS P. Stephen., David D. DeCENZO, Fun‐
damentals of Management, 5th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005. 22. http://www.turkticaret.net/business_center/haber
.php?id=251, 11.04.2008. 23. http://www.isgucdergi.org/?p=arc_view&ex=182
&inc=arc&cilt=6&sayi=1&year=2004, 18.06.2008. 24. http://web4.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerReh
beriDetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=172, 02.06.2008. 7. FİLİZ Atilla, “Motivasyon ile Verimliliğin Yüksel‐
tilmesi”, Sektörel Tanıtım Dergisi, Eylül, 2004. 25. http://www.nuveforum.net/88‐genel‐ekonomi/ 30154‐hayatinda‐motivasyonun‐verimlilige‐
etkisi/, 02.04.2008. 8. HAGEMAN Gisela, Motivasyon El Kitabı, Rota Yayınları, İstanbul, 1997. 26. http://omurkarakadilar.8m.com/tez/icindekiler.htm, 20.06.2008. 9. İNCİR Gülten, “Motivasyon İçin Ödül Program‐
ları”, Verimlilik Dergisi, Nisan 1999. 27. http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi, 24.06.2008. 10. KOÇEL Tamer; İşletme Yöneticiliği; Beta yayın‐
ları., 8. Baskı, İstanbul, 2001. 28. http://www.modemhost.com/odevbank/odev/ odev_files/3‐4‐2‐698.doc, 27.06.2008. 11. MÜZEYYEN Güler; “İşçi Moralinin Önemi ve ve‐
rimlilik”, Hacettepe Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 14, Sayı 1, Ankara, Temmuz 1996. 29. http://www.egm.gov.tr/egitim/dergi/eskisayi/45/
web/makaleler/Tarik_SAHIM.htm, 13.06.2008. 12. NÜVİT Osmay, İnsan Mühendisliği, 7.Baskı, Fahretttin Telseren Yayınları, Ankara. 13. ODABAŞI Mesut, Verimlilik Diye Söyleşiler, MPM Yayınları, Ankara 1997. 14. ONARAN Oğuz, Örgütlerde Karar Verme, SBF, Ankara, 1971. 15. ORAL Saime, Zeynep KUŞLUVAN,” Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletme‐
lerde Motivasyon Artırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar”, Verimlilik Dergisi, Ekim 1997. 16. OZDEMIR Selim, “Suggestion for the Solution of Motivational Problems in Business Life: “Unders‐
tanding the Differences between Wants and Needs”, International Conference on Manage‐
ment and Economics, Vol: 2, Tirana 2008. 17. ÖZDEMİR Selim, İşde ve Şahsi Hayatta Daimi İnkişaf Yolu, Oskar Yayıncılık, Bakü, 2005. 18. ÖZDEMİR Selim, “İş hayatında Motivasyon Problemlerine Çözüm Önerisi: İhtiyaç ve İstekle‐
rin Farkındalığı Yaklaşımı”, Orta Asya ve Kaza‐
kistanın Ekonomisinin Modernizasyonu Uluslar‐
arası Konferansı, Almatı, 2008. 19. ÖZGEN Hüseyin ve Halil SAVAŞ, “Verimlilik ve Kalite Arasındaki İlişkinin TKY Anlayışı Açısın‐
dan Analizi”, Standart Dergisi, Sayı 422, Yıl 36, Ajans‐Türk Matbaacılık A.Ş., Ankara, Şubat 1997. 20. PROKOPENKO Joseph, Verimlilik Yönetimi Uy‐
gulamalı Elkitabı, Çev.: O.Baykal, N.Atalay MPM Yayınları, Ankara 1995. Number 24, 2008
153