in English

Azerbaijan
Civil Society Strengthening Programme
Training Courses
Managing Staff and Volunteers
for CSOs
Course Toolkit
Baku 2011
This project is funded by the European Union
This document has been produced with the financial assistance of the European Union. The contents of this document are
the sole responsibility of Management Centre and Centre for Economic and Social Development and can under no
circumstances be regarded as reflecting the position of the European Union.”
Course Objectives
Volunteers and paid staff are key to the success of Cypriot Civil Society
Organisations. The aim of this course is to help CSO leaders and board members
develop a strategic approach to managing such a treasured resource.
Objectives:
1
•
Provide an overview on the strategic approach to recruiting and managing
volunteers and staff
•
Share ‘good practice’ in people management
•
Introduce the key elements of recruiting and retaining volunteers and staff
•
Provide an opportunity to exchange experiences and concerns regarding
volunteer and staff management.
Kursun Hedefleri
Gönüllüler ve ücretli çalışanlar Kıbrıs Sivil Toplum Örgütlerinin başarısında kilit rol
oynamaktadır. Bu kursun amacı da STÖ liderlerine ve kurul üyelerine bu değerli
kaynağın yönetimiyle ilgili stratejik bir yaklaşım geliştirmekte yardımcı olmaktır.
Hedefler:
2
•
Gönüllü ve çalışanların işe alınması ve yönetilmesi ile ilgili stratejik yaklaşım
hakkında genel bir bilgi vermek
•
Đnsan yönetimi konusundaki ‘iyi uygulamaları’ paylaşmak
•
Gönüllü ve çalışanların işe alınması ve elde tutulması ile ilgili anahtar
unsurların tanıtılması
•
Gönüllü ve çalışanların yönetimiyle ilgili deneyim v endişelerin paylaşılmasına
bir fırsat sağlamak.
MANAGING STAFF AND VOLUNTEERS IN CSOs
COURSE OVERVIEW
Volunteers and paid staff are key to the success of CSOs. The aim of this course is to
help CSO leaders and board members develop a strategic approach to managing
such a treasured resource.
Objectives:
• Provide an overview on the strategic approach to recruiting and managing
volunteers and staff
• Introduce the key elements of a volunteer recruitment and retention strategy
• Share ‘good practice’ in people management
• Provide an opportunity to exchange experiences and concerns regarding
volunteer and staff management.
The course operates for a total of 18 hours, made up of 12 sessions of 1hr 30 mins
each. The content of the different sessions is described below.
Course Outline:
Session
Session 1:
Overview on
People
Management
Objectives
Topics
• Introductions and
logistics
• Course objectives, ‘flow’
and timetable
• identification of
personal learning
objective
• HR challenges in
Cypriot CSOs
•
To introduce the participants
and facilitators
•
Provide an overview of the
course and enable participants
to identify a key learning
objective
•
Identify the range of Human
Resource issues that the
participants are facing in their
organisations
Session 2:
Introducing the
Case Study
•
Explore the Case study that will
be used for group work
throughout the course
•
Friday 29th Feb
•
Enable participants to identify
and reflect on a range of
People Management issues
•
Friday 29th Feb
•
3
Build understanding of Human
Resource Management
•
Case Study introducing
the CSO, and asking
participants to identify
the HR challenges
Different elements in
HR Management
HR Policies
SĐVĐL TOPLUM ÖRGÜTLERĐNDEKĐ ÇALIŞANLARIN ve GÖNÜLLÜLERĐN
YÖNETĐMĐ KURS ĐÇERĐĞĐ
Amaçlar:
Gönüllülerin ve çalışanların istihdamı ve yönetimi için stratejik bir yaklaşım
sergileyebilecek
• Gönüllü alımı ve bu gönüllülerin devamlılığını sağlama ile ilgili stratejilerin
anahtar unuslarını bilecek
• Đnsan kaynakları yönetiminde 'iyi uygulamaların' ne olduğunu paylaşabilecek
• Gönüllü ve çalışan yönetimi ile ilgili deneyim ve endişelerini paylaşma fırsatı
bulacaktır.
Kursun Anahatları:
•
Toplantı
Toplantı 1:
Đnsan Yönetimne
Genel Bakış
Hedefler
•
Katılımcıları ve kolaylaştırıcıları
tanıtmak
•
Kursun genel olarak gözden
geçirilmesini sağla ve
katılımcıların kilit öğrenme
hedefi saptamalarını sağla
Cuma 29 Şubat
Toplnatı 2:
Durum
Çalışmasını
Tanıtma
•
Tanıtımlar ve lojistikler
•
Kurs hedefleri,’akış’ ve
çizelge
•
Kişisel öğrenme
hedefinin belirlenmesi
•
Katılımcıların kendi örgütlerinde
karşı karşıya kaldıkları bir dizi
Đnsan Kaynakları konusu sapta
•
Kıbrıs STÖ’lerinde HR
mücedeleleri
•
Kurs boyunca grup
çalışmalarında kullanılacak
durum çalışmasını incele(me)
•
•
Katılımcıların bir dizi Đnsan
Yönetimi konusu
tanımlamalarını ve
yansımalarını (iyice
düşünmelerini)sağla.
Đnsan Kaynakları Yönetimini
kavramalarınıı sağla
Durum Çalışması ,STÖ
tanımlama,ve
katılımcılardan HR
mücadelelerini
tanımlamalrını isteme
HR Yönetimindeki farklı
unsurlar
HR Đlkeleri(planları)
Cuma 29 Şubat
•
4
Konular
•
•
Session
Session 3:
Recruiting your
people 1 – Staff
Objectives
•
•
Topics
Provide an overview on staff
recruitment
Facilitate reflection on current
practice
•
•
Job descriptions
Interviews and
selection procedures
Provide overview on volunteer
recruitment strategies
Share information on best
practice
Facilitate reflection on current
practice
•
Strategic approach to
identifying sources &
attracting interest
Selection or identifying
the ‘fit’/agreeing TOR
Consolidate understanding on
recruiting through case study
discussion
Introduce concept of
‘competencies’
•
Saturday 1st
March
Session 4:
Recruiting your
people 2 –
Volunteers
•
•
•
Saturday 1st
March
Session 5:
Case Study 2
Saturday 1st
March
•
•
•
•
•
Session 6:
Volunteer
Retention
•
•
Saturday 1st
March
Session 7:
Managing
Individuals 1
•
Monday 3rd March
•
Session 8:
Managing
Individuals 2
•
Monday 3rd March
•
Session 9:
Managing Teams
1
Tuesday 4th
March
•
•
•
•
Introduce approaches to
retaining volunteers
Share good practice tips
•
•
Develop an understanding of
performance measurement
Explore issues related to
appraising performance
Share good practice tips
•
•
•
What individuals need
Performance objectives
Appraisals (including
variations)
Explore issues of ongoing
support & supervision
Introduce techniques for
positive 1-1 sessions
Practice listening & feedback
skills
•
•
•
Setting the scene
Active listening skills
Role play
Introduce ways of viewing the
characteristics of teams
develop an understanding on
group dynamics and how to
manage them
•
•
What is a team?
Team composition
(belbin)
Team formation &
dynamics
Conflict in teams
•
•
5
Same CSO as in Case
Study 1
Range of recruitment
challenges illustrated in
new scenario
Using the
‘competencies’ concept
Volunteer motivation
Rewarding and
recognising volunteers’
contributions
Toplantı
Toplantı 3:
Đnsan işe alma 1 –
Personel
Hedefler
• Personel işe alımına genel bir
bakış sağla
• Güncel uygulamalara
yansımayı kolaylaştır
Cumartesi 1Mart
Toplantı 4:
•
Đnsan işe alma (toplama)
2 – Gönüllüler
•
Cumartesi 1Mart
•
Toplantı 5:
Durum Çalışması 2
•
Cumartesi 1Mart
•
Gönüllü toplama
staratejilerinin gözden
geçirilmesini sağla
En iyi uygulama üzerinde bilgi
paylaş
Güncel uygulamalara
yansımayı kolaylaştır
Durum Çalışması
görüşmesi(tartışması) yoluyla
işe almayı(toplamayı)
kavramayı sağlamlaştırma
‘Yeterlilikler’ kavramını
tanıtmak
Konular
• Đş (görev)
tanımlamaları
• Görüşmeler(mülakatlar
) ve seçim
işlemleri(prosedürleri)
•
•
•
•
•
Toplantı 6:
Gönüllü
tutulması(muhafaza
edilmesi
Cumartesi 1Mart
•
Toplantı 7:
Bireyleri Yönetme 1
•
•
•
Pazartesi 3 Mart
•
Toplantı 8:
Bireyleri Yönetme 2
•
•
Pazartesi 3 Mart
•
Toplantı 9:
Takımları Yönetme 1
Salı 4 Mart
6
•
•
Gönüllü tutma(muhafaza
etme) yaklaşımlarını tanıt
Đyi uygulama ipuçları paylaş
•
•
Performans ölçümünün
kavranmasını geliştir
Performans değerlendirme ile
ilgili konuları incele(me)
Đyi uygulama ipuçları paylaş
•
Devam eden destek&denetim
konularını incele(me)
Pozitif 1-1 toplantıları için
teknikleri tanıt
Dinleme&geribildirim
yetenekleri uygulama
•
Takımların özelliklerini
görüntüleme yollarını tanıt
Grup dinamikleri ve grup
dinamiklerinin nasıl
yönetileceği konularının
kavranmalarını geliştirme
•
•
•
•
•
•
•
•
Đlgi çekme ve
kaynakları tanımlamaya
staratejik yaklaşım
‘uygun’/anlaşılan TOR
seçimi ve tanımlaması
Durum Çalışması 1 ‘in
içindeki gibi STÖ
Yeni senaryoda
açıklanmış bir dizi işe
alma(toplama)
mücadeleleri
‘Yeterlilikler’ kavramını
kullanma
Gönüllü motivasyonu
Gönüllülerin katkılarının
farkına varılması ve
ödüllendirilmesi
Bireylerin neye ihtiyacı
vardır
Performans hedefleri
Değerlendirmeler
(değişiklikleri
kapsayan)
Görüntüyü(sahneyi)
ayarlama
Dinleme yeteneklerini
aktif hale getirme
Rol yapma
Takım nedir ?
Takım oluşumu
(belbin)
Takım oluşumu&
dinamikler
Takımlarda fikir ayrılığı
Session 10:
Managing Teams
2
Tuesday 4th
March
•
•
•
Session 11:
Staff/Volunteer
Development
•
Explore issues of
communication within teams
Share some practical tips on
managing interactions within
teams
Reflect on team building
experiences
Develop an understanding on
approaches to supporting
individual learning and
development
Wednesday 5th
March
Session 12:
Pulling it together
•
•
th
Wednesday 5
March
•
•
7
Leadership styles and people
management
Provide an opportunity to
review course content
Participants identify action
steps
Closure/evaluation
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Communications
exercise
Managing interactions
What are useful team
building exercises?
Why invest in
staff/volunteer
learning?
Prioritising
Different ways of
supporting
development
Learning styles
Adapting your style
(situational leadership)
Personal Action Plans
Evaluation
Toplantı 10:
Takımları Yönetme
2
•
Salı 4 Mart
•
Toplantı 11:
Personel/Gönüllü
Gelişimi
•
•
Takımların içindeki iletişim
konularını incele
Takım içi etkileşimleri yönetme
konusunda birkaç ipucu paylaş
Takm oluşturma tecrübeleri
yansıt
Birey öğrenimi ve gelişiminı
destekleyici yaklaşımları
kavramayı geliştir
•
•
•
Đletişim alıştırmaları
Etkileşimleri Yönetme
Kullanışlı takım
oluşturma alıştırmaları
nelerdir?
•
Neden
personel/gönüllü
öğrenimine yatırım?
Önem sırasına gore
düzenleme
Gelişimi desteklemenin
farklı yolları
Öğrenim stilleri
Kendi stilini uyarlama
(durumsal liderlik)
Kişisel Hareket(eylem)
Planları
Değerlendirme
•
Çarşamba 5 Mart
•
Toplantı 12:
Biraraya getirme
Çarşamba 5 Mart
•
•
•
•
8
•
•
Liderlik stilleri ve insane
yönetimi
•
Kurs içeriğini gözden geçirme
fırsatı sağla
•
Katılımcıların hareket(eylem)
basamaklarını tanımlaması
Kaptma(kapanış)/değerlendirme
HOME GROUP RESPONSIBILITIES
You will be in your Home Group for the duration of the Training Programme.
You should agree a name for the group.
During each day, Home Group members should check with each other that there are
no language or other practical problems. If there are, these should be raised with the
facilitators.
At the end of each day, all Home Groups should meet together for about 15 minutes
to discuss the following:
What went well today.
What could have been better.
Suggestions for the remainder of the workshop.
Each group should select one workshop member to represent the group’s views to
the facilitators at the End-of-Day Review Meeting.
In addition, on a rota basis, each of the Home Groups will take it in turn to carry out
the following responsibilities:
1. Time-keeping to ensure that facilitators and participants keep to time.
2. Monitoring energy levels and introducing energiser exercises when appropriate.
3. Start the day with an energiser exercise and conduct a participatory review of the
previous day’s learning. The review should be fun and take no more than 10
minutes.
9
4.
ÇALIŞMA GRUPLARININ SORUMLULUKLARI
Seminer boyunca bir gurubun üyesi olacaksınız.
Gurup üyeleri, gurupları için bir isim konusunda anlaşmalıdır.
Gurup üyeleri çalışmaların her gününde birbirleriyle irtibat halinde olup, kimsenin dil
yada başka problemler yaşamadığından emin olmalıdır. Eğer problem sözkonusu
olursa, bu organizatörlere/eğitmenlere bildirilmelidir.
Her günün sonunda, her gurup 15 dakikalığına oturup aşağıdakileri tartışmalıdır
Bugün iyi giden neydi?
Daha iyi olabilecek birşey varmıydı?
Çalışmanın (seminerin) geri kalan kısmı için öneriler
Her
gurup
aralarından,
gün
sonu
toplantılarında,
gurup
görüşlerini
eğitmene/organizatöre bildirecek bir kişiyi sececek. Bu toplantılar aşağı yukarı 15
dakika sürer. Her gün farklı bir temsilci seçilmelidir.
Zaman Tutanağı
Ek olarak, rotasyon şeklinde, guruplar eğitmenlerin ve katılımcıların seminer ve aralar
boyunca zamana uygun olarak hareket etmelerine dikkat edecek ve bunun
sorumluluğunda olacak.
Gözden Geçirme
Gurubunuzun ‘görev günü’ sonrası sabahı, gurup üyelerinin güne bir ‘ısınma hareketi’
ile başlamaları ve herkesin katılabileceği şekilde önceki gün öğrenilenlerin gözden
geçirmeleri beklenir. Bu gözden geçirme (tekrar) eğlenceli olmalıdır, herkesi dahil
etmeli ve en fazla 10 dakika sürmelidir.
10
SAMIA AL HASANI at VISION SAVER
Case Study 1
Wednesday was a beautiful day – it was that time of year when the temperatures are
perfect. The sun shone brightly with not a cloud in the sky as Samia Al Hasani, a member of
the Board of ‘Vision Saver’, made her way to the NGO’s centre from her home. It was 7.15 in
the morning and the 25 minute journey gave Samia the opportunity to think about the
organisation.
‘Vision Saver’ was an Omani NGO founded by Samia and three other colleagues nearly five
years ago. The organisation focused on sight-related issues and they had grown very
quickly since the first year when they just worked on providing eye tests and glasses to
people who could not access these services elsewhere. They still kept their priority on
working with migrants and poor people in Muscat but were now expanding their services to
other towns and rural areas. They had also extended the range of services, to include advice
and treatment of eye diseases and were about to start a new public awareness programme.
The organisation had attracted financial support from specialised International Trusts and
Foundations and fundraising efforts in Oman had been very effective – especially the public
campaigns carried in the media. They also had very good international links with similar
types of NGOs who worked in many different countries, and with whom they had initially
worked to get hold of second-hand frames and basic equipment.
‘Vision Saver’ now had three paid staff – Mohamed who recently took on the new post of
General Manager; Fathia who joined a year ago to lead the team of volunteer optometrists
and Salem who was in charge of the Centre and who had been with them from the
beginning.
Samia herself, together with the three founding members, worked in the Optometry
Department of the X...Hospital in Muscat. She had over 20 years of professional experience,
and loved her work. But there was something special about the time she spent with ‘Vision
Saver’. When they set up the NGO, the four of them had dreamt of helping people who
normally couldn’t access the kind of services they provided at the hospital. They felt that
everyone in Oman should have the right to good and healthy vision.
Now, as she travelled to the Centre, she thought about all the progress they had made over
these five years. But she also started to think about some of the challenges they were facing
and she started to worry about how they would deal with them. In particular, the new public
awareness programme was a concern. They had been successful in raising the money for
the two-year initiative, but they still hadn’t made a start. The planning committee had
developed a good proposal, but they didn’t yet have a team in place to implement it. None of
them had experience in that kind of work and they didn’t really know where to begin.
A blast from a passing horn startled her, and she began to think about other initiatives that
needed to get under way. There was the expansion of the sight-testing services to the west
of the country and they wanted to explore the possibility of providing cataract removal
services in the future. They had heard about NGOs providing this in other countries and
thought it was a good idea. It really was all very exciting.
Samia’s thoughts were interrupted as she walked into the Centre. As she entered the
building she knew there was something wrong when she saw Salem looking troubled. "It's a
lovely day",
11
SAMĐA AL HASANĐ VĐZYON KORUYUCUDA
Case Study 1
Çarşamba günü çok güzel bir gündü- yılın hava sıcaklıklarının en güzel olduğu dönemiydi.
‘Vizyon Koruyucu’ yönetim kurulu üyesi olan Samia Al Hasani evinden sivil toplum örgütü
merkezine giderken güneş parlak bir şekilde ışıldıyordu, havada tek bir bulut bile yoktu. Saat
sabahın 7.15’iydi ve 25 dakika süren yolculuk Samia’ya organizasyon hakkında düşünmesine
olanak sağladı.
‘Vizyon Koruyucu’ yaklaşık 5 yıl önce Samia ve 3 iş arkadaşının birlikte kurdukları, bir Omani
sivil toplum örgütüydü. Organizasyon görüşle ilgili konulara odaklanmıştı ve daha ilk yıldan,
sadece, başka bir yerde yaptırma olanağı olmayan insanlara göz testleri ve gözlük verme
uygulamaları yaptıkları halde çabucak büyümüştü. Önceliklerini hala göçmen ve Muscat’taki
ihtiyaçlı insanlarla çalışma üzerinde tutuyorlardı ama artık yardımlarını diğer kasabalara ve
kırsal bölgelere de açmışlardı. Çalışma faaliyet sahalarını da genişletmişler, göz hastalıkları
ile ilgili tavsiye ve tedaviyi de kapsamlarına dahil etmişler ve yeni bir toplum farkındalığı
programı başlatmak üzereydiler. Organizasyon, uluslararası uzmanlaşmış vakıfların ve
kuruluşların finansal destekleri için dikkat çekmiş ve Oman’daki bu amaç için para toplama
çabaları çok etkili olmuştu-özellikle medyada yürütülen kamusal kampanyalar. Birçok farklı
ülkelerde benzer sivil toplum örgütleriyle de çok iyi uluslararası bağlantıları vardı ve bunlarla
başlangıçta kullanılmış ikinci el gözlük çerçeveleri ve temel donanım sahibi olmak için
çalışmışlardı.
‘Vizyon Koruyucu’nun artık 3 adet ödenekli personeli vardı-geçenlerde Genel Müdür olarak
görevlendirilen Mohamed; organizasyona 1 yıl önce katılan ve optometreyle görüş sınırlarını
belirleyen gönüllüler ekibine rehberlik eden Fathia ve başından beri onlarla birlikte olan
Merkezden sorumlu Salem.
Diğer üç kurucu üyeyle birlikte Samia, Muscat’taki X....Hastanesinde Görüş Sınırlarını
Belirleme Departmanında çalışmaktaydı. 20 yılın üzerinde mesleki tecrübesi vardı ve işini çok
seviyordu. Ama ‘Vizyon Koruyucu’da geçirdiği zamanda özel birşey vardı. Sivil toplum
örgütünü kurduklarında, dördü de hastanede sundukları hizmetlere normalde erişemeyen
insanlara yardım etmenin hayalini kurmuşlardı. Oman’daki herkesin iyi ve sağlıklı bir görüşe
sahip olma hakkının olması gerektiğini hissetmişlerdi.
Şimdi Merkeze doğru seyahat ederken geçmiş 5 yıl süresince gerçekleştirdikleri gelişimin
tümünü düşünüyordu. Ancak ayrıca karşı karşıya oldukları bazı zorlukları da düşünmeye
başladı ve bunlarla nasıl başa çıkacakları için endişe etmeye başladı.Özellikle, yeni Toplum
Farkındalığı Programı ilgi konusuydu.2 yıllık girişim için para toplamakta başarılı olmuşlar,
fakat daha bir başlangıç yapamamışlardı. Planlama komitesi iyi bir öneri geliştirmiş, ancak
hala daha bunu hayata geçirmek için gerekli ekip yoktu. Bu tür bir işte hiçbirinin tecrübesi
yoktu ve aslında nereden başlayacaklarını da bilmiyorlardı.
Geçen bir arabanın borusuyla irkildi ve başlaması gereken diğer önceliklerini düşünmeye
başladı. Görüş testi servislerinin genişletilerek ülkenin batısına götürülme konusu vardı ve
ileride katarakt giderme hizmetleri olasılığını araştırmak istiyorlardı. Başka ülkelerde bu
hizmeti sağlayan sivil toplum örgütlerini duymuşlar ve iyi bir fikir olduğunu düşünmüşlerdi.
Tüm bunlar gerçekten heyecan vericiydi.
Samia’nın düşünceleri Merkeze girerkenden kesildi. Binaya girip Salem’in sorunlu bakışını
görür görmez aksi giden birşeyin olduğunu biliyordu. ‘Çok güzel bir gün’ diyerek Chinara onu
neşeyle selamladı. ‘Senin için belki ama benim için değil. Mohamed muayene odasını yeniden
düzenlemek istiyor. Bunun gerçekten gerekli olmadığını düşünüyorum-oldukları gibi iyiler’.
Samia yorum yaparken kaşlarını çattı ‘bu biraz tuhaf geliyor, bunu herhangi diğer
12
Chinara greeted him cheerfully. "Maybe for you, but not for me. Mohamed wants to
reorganise the consulting rooms. I think that really isn’t necessary – they’re fine as they are.”
Samia frowned as she commented “Well that does sound a bit strange. Have you discussed
this with any other Board members?” Salem said that he had raised it with Issa, the
Treasurer of the Board, who had popped into the Centre yesterday evening. Issa had said he
thought it sounded a good idea, but Salem hadn’t been convinced. “Well, let me talk to
Mohamed about this and I’ll let you know what we decide” responded Samia and she walked
away towards the Manager’s office. Salem shrugged his shoulders and went to make himself
a cup of coffee.
On her way to the Manager’s office she bumped into Fathia, who stopped her. “Oh I am
pleased you came in this morning, two volunteers didn’t turn up for their sessions yesterday
and we had to turn people away. This is the third time this month that we haven’t had
enough optometrists to run the sessions – we need to do something about it.” “Oh dear, yes
we will need to see what we can do” replied Samia."Let’s meet to talk about it in an hour’s
time – are you free?”. With Fathia’s agreement to the meeting, Samia moved on and
entered the Manager’s office.
Mohamed was working on the computer, and Samia could see that he had the financial
accounts open. “Hello Mohamed, I don’t want to interrupt you. Could we talk later?” Samia
wanted to find out more about his ideas for the consulting rooms, but didn’t want to stop
him from working on the accounts. The reports were overdue and the International donors
had written asking when they could expect to receive them. “Oh hello Samia, how are you?
Actually, we could talk now – I have time.”
So, they discussed Mohamed’s ideas about rearranging the consulting rooms and Samia was
convinced by his arguments. She said she would talk to Salem and let him know their
decision. After that meeting she went to look for Fathia – it was important to resolve the
problem of cancelled sessions. If people were turned away from the Centre, then the
organisation would start to get a bad reputation and may lose some support.
Just then a group of volunteers arrived, ready to start on the morning clinic. She greeted
them and one or two smiled back. Samia recognised a young man who worked at the same
hospital as she did, and so she went up to say hello. “How are you Masoud? I am very
pleased to see you here. How are you finding things at ‘Vision Saver’?” The young man
greeted her politely and said that things were fine. However, he added “I’ve been coming
here for the past three months – once a week. I’m pleased to be able to help out but I do
have some questions about any support I might get. Who should I speak to about that?”
Samia enquired about the kind of support he was interested in, and Masoud indicated that
he needed a bit of help with the financial costs of travelling to/from the Centre and also he
wanted to know whether he could get some help in learning some new skills. Samia replied
quickly, “Well, I don’t think that’s a problem – of course we can pay your travel costs. And I
will look into the kind of training or further learning you can do, if you let me know the
details of what you are interested in. Thank you for your support to ‘Vision Saver’. It means
a lot to us.” With that she said goodbye to the group and continued on her journey to look
for Fathia.
Questions for Group Work
1. What do you think are the Human Resource issues that ‘Vision Saver’ need to
address?
2. What other issues do you think the organization needs to address, if they are
to effectively manage their people?
13
kurul üyesiyle tartıştın mı?’ Salem dün akşam üzeri merkeze gelen Kurulun Veznedarı Issa’ya
konuyu getirdiğini söyledi. Issa bu fikrin kulağa iyi bir fikir gibi geldiğini söyledi ancak Salem
ikna olmamıştı. ‘Peki bunu Mohamed ile konuşayım ve aldığımız kararı sana bildiririz’ diye
cevap verdi Samia ve yöneticinin ofisine doğru yürüdü. Salem omuzları silkti ve kendisine bir
bardak kahve yapmaya gitti.
Yöneticinin ofisine giderken kendisini durduran Fathia’ya rast geldi. ‘Bu sabah buraya
gelmene memnun oldum, dün 2 gönüllü seanslarına gelmediler ve insanları geri göndermek
zorunda kaldık. Bu ay 3. kez oluyor, seansları yürütecek yeterli optometrist olmuyor-bu
konuda birşeyler yapmalıyız’. ‘Evet bu konuda ne yapabileceğimize bakmalıyız’ diye cevap
verdi Samia. ‘1 saat içinde bunu tartışmak için buluşalım, boşmusun?’ Fathia’nın buluşmaya
anlaşmasıyla Samia yürümeye devam etti ve Yöneticinin ofisine girdi.
Mohamed bilgisayarda çalışıyordu, Samia önünde mali hesapların olduğunu görüyordu.
‘Merhaba Mohamed, seni rahatsız etmek istemiyorum. Daha sonra konuşabilirmiyiz?’ Samia
muayenehanelerle ilgili düşüncelerini daha fazla öğrenmek istiyordu ancak hesaplarla ilgili
çalışmasını durdurmak istemiyordu. Raporlar gecikmişti ve uluslararası donörler bu raporları
ne zaman alabileceklerini yazılı olarak sormuşlardı. ‘O merhaba Samia, nasılsın? Aslında
şimdi konuşabiliriz, vaktim vardır’.
Böylece Mohamed’in muayenehaneleri tekrardan düzenleme fikirlerini tartıştılar ve Samia bu
tartışmadan ikna oldu. Salem ile konuşup kararlarını kendisine bildireceklerini söyledi. Bu
toplantıdan sonra Fathia’yı bulmaya gitti , iptal edilen seanslar problemini çözmek önemliydi.
Đnsanlar Merkez’den geri çevrilmişse, organizasyon kötü bir şöhrete sahip olmaya başlar ve
biraz destek kaybedebilirdi.
Tam bu konuşmadan sonra sabah kliniğine başlamak için bir grup gönüllü geldi. Samia onları
selamladı ve sadece bir veya ikisi ona gülümseyerek selam verdiler. Aralarından kendi
çalıştığı hastanede çalışan genç adamı tanıdı ve ona merhaba demek için yanına gitti.
‘Nasılsın Masoud? Seni burada görmekten çok memnunum. Vizyon Koruyucudaki yapılanları
nasıl buluyorsun?’ Genç adam onu kibarca selamladı ve yapılanların iyi olduğunu söyledi.
Ancak diye ekledi ‘son üç aydır haftada 1 kez buraya geliyorum. Yardım edebildiğim için
memnunum ancak alabileceğim herhangi bir yardımla ilgili sorularım vardı. Bununla ilgili
kimle konuşmalıyım?’ Samia genç adamın ilgilendiği destek için gerekli bilgiyi aldı, Masoud
merkeze gelip gitmek için gereken yol masrafı için biraz maddi desteğe ihtiyacı olduğunu
belirtti ve ayrıca yeni beceriler öğrenebilmek için yardım alıp alamayacağını sordu. Samia
çabucak cevap verdi. ‘Bunun bir sorun olacağını sanmıyorum- tabii ki sana yol masraflarını
ödeyebiliriz. Ve bana ilgilendiğin şeyin detaylarını verirsen yapabileceğin eğitim veya daha
fazla öğrenmek için yapabileceklerini araştırabilirim. ‘Vizyon Koruyucu’ya verdiğin destek için
teşekkür ederim. Bizim için çok şey ifade ediyor’. Bununla birlikte gruba hoşçakalın dedi ve
Fathia’ya bakmak için yoluna devam etti.
Grup Çalışması Đçin Sorular
1. ‘Vizyon Koruyucu’nun insan kaynakları konularında yapması gereken şeyler
nelerdir?
2.Đnsan kaynaklarını ve insanları daha etkin bir şekilde yönetmek için başka hangi
konuları ele almaları gerektiğini düşünüyorsunuz?
14
JOB DESCRIPTION
Job Title
Based at:
Reporting to:
Line Managing:
Salary/Grade:
Background
Job purpose
Overall Purpose:
Insert 2-3 lines summing up overall purpose of the job
Add team contribution (optional)
Job Responsibilities :
1...........:
•
•
•
2............
•
•
• .
Person Specification
Qualifications
Skills/experience
Attitudes and values:
15
E.g. Proven strengths in bringing a collaborative attitude to their approach.
Commitment to.....
ĐŞ(GÖREV)TANIMI
Đş(görev) Başlığı
Temel alınmıştır:
Rapor ediliyor:
Yol(hat)Yönetimi:
Maaş/Derece:
Özgeçmiş
Đş (görev) amacı
Overall Purpose:
Insert 2-3 lines summing up overall purpose of the job
Add team contribution (opsiyonel)
Đş(görev)sorumlulukları:
1...........:
•
•
•
2............
•
•
• .
Person Specification
Qualifications
Yetenekler/deneyim
Tavırlar ve değerler:
16
E.g. Proven strengths in bringing a collaborative attitude to their approach.
Commitment to.....
Terms and Conditions
Closing date for applications:
17
Terms and Conditions
Başvurular için son tarih:
18
[Applicants reference no. ___________ (office use only)]
APPLICATION FORM
Please complete in black ink or typescript. We welcome applications from all ethnic
groups. If you require any special assistance or facilities in order to attend an
interview, please advise us so that we can make the necessary arrangements.
If you are unable to make the advertised interview date, please inform us of this
when you send in your application form.
Please return form, to:
E-mail:
Fax:
Postal address:
Post Title:
Personal Details:
Surname/
Family name
Title
First name
Address
Contact
Email
Telephone
address
Do you have any criminal convictions,? (YES/NO)
Are you eligible to remain and work full time in Cyprus (ie
hold a valid work permit or via eligible nationality?
(YES/NO)
Please note: Upon employment you will be required to provide documentary evidence
that you are eligible to work in Cyprus
Referees: (at least one of the three should be from your present or most recent
employment)
First Referee:
Name
Position
Address
Relationship
Telephone
number
Email
Address
Fax
number
Can this person be contacted prior to interview?
(YES/NO)
19
[Başvuranın referans no. ___________ (sadece ofis kullanımı)]
BAŞVURU FORMU(BELGESĐ)
Lütfen siyaf mürekkep veya daktilo il doldurunuz.Bütün etnik gruplardan başvurular
kabulumüzdür.Eğer görüşmeye katılmak için herhangi bir yarıdım veyakolaylık
ihtiyacınız varsa ,gerekli düzenlemeleri yapabilmemiz için lütfen bize tavsiyelerde
bulunun.
Eğer ilan edilen görüşme tarihine yetişemediyseniz, lütfen bizi başvuru formunu
gönderdiğiniz zaman bu konuyla ilgili bilgilendirin
Belgeyi lütfen şu şahsa gönderin:
Mail:
Fax:
Posta adresi:
Posta Başlığı:
Kişisel Ayrıntılar:
Soyadı/
Aile adı
Başlık
Đlk isim
Adres
Đletişim
Mail adresi
Telefonu
Herhangi bir suçtan mahkum oldunuz mu?(EVET/HAYIR)
Kıbrısta tam zamanlı kalmaya ve çalışmaya uygun
musunuz? (geçerli iş izni veya uygun uyruk taşıyormusun?
(EVET/HAYIR)
Lütfen not ediniz: Đşe alınma durumunda Kıbrısta çalışmaya uygunsanız iş için
gerekli kanıt dökümanları sağlamanız gereklidir.
Raportörler(Bilirkişiler): (bunlardan en azından bir tanesi senin şimdiki vey a en
son işini oluşturmalıdır)
Đlk Raportör:
Đsim
Pozisyon
Adres
Đlişki
Telefon
numarası
Mail
Adresi
Fax
numarası
Bu kişiyle mülakattan önce temasa geçilebiliyor
mu?(EVET/HAYIR)
20
Second Referee:
Name
Position
Address
Email
Address
Telephone
Fax
number
number
Can this person be contacted prior to interview?
(YES/NO)
Relationship
Vacancy details:
Where did you hear about this
vacancy?
Have you applied before?
If you answered ‘yes’, please tell us
for which position you applied
Present or most recent salary
When would you be available to
Employment: Paid or voluntary, starting with your most recent first:
(Continue onto a new sheet if necessary)
Name and address of
From
To
Position held, major responsibilities
Employer
Education:
(Continue onto a new sheet if necessary)
From
To
School, University, College
Degrees, diplomas, or other
qualifications
Other relevant qualifications or training courses attended:
(Continue onto a new sheet if necessary)
Date
Course /Qualification
Languages: (Please state degree of fluency, written and spoken):
Personal Interests:
21
Đkinci Raportör:
Đsim
Pozisyon
Adres
Mail
Adresi
Fax
numarası
Đlişki
Telefon
numarası
Bu kişiyle mülakattan önce temasa geçilebiliyor
mu?(EVET/HAYIR)
Açık Kadro Detayları:
Bu boş kadrodan nasıl haberiniz
oldu?
Daha önce başvuruda
Eğer cevabınız ‘evet’ ise hangi
pozisyon için başvurduğunuzu bize
Şimdiki veya en son maaşınız
Đşe başlamak için ne zaman
Đşe alınma: Ödemeli veya gönüllü,en son ilkinizden başlayarak:
(Eğer gerkliyse yeni bir sayfada devam edin)
Kimden Kime
Tutulan pozisyon , önemli sorumluluklar
Đşverenin adı ve adresi
Öğrenim:
(Eğer gerkliyse yeni bir sayfada devam edin)
Kimden
Kime Okul,Üniversite,Kolej
Dereceler, diplomalar, veya diğer
özellikler
Konuyla ilgili diğer özellikler veya katılınan kurslar:
(Eğer gerkliyse yeni bir sayfada devam edin)
Tarih
Kurs/Özellik
Lisanlar : (Lütfen yazılı ve konuşma olarak akıcılık düzeyini belirtin):
Kişisel Đlgi Alanları:
22
Other reasons in support of your application:
Please state what qualities, experience and interests you have that would enable you
to successfully contribute to this post. (Use additional sheet if necessary)
Declaration
By signing this application, you consent to the holding of personal data by the
organisation. In addition, if you are recruited by the organisation, you consent to the
processing of personal data by the organisation, provided by you, for all purposes
relating to your employment, subject to the provisions of the Data Protection Act.
I confirm to the best of my knowledge that the information given on this form is
correct and can be treated as part of any subsequent contract of employment
Signed:
Date:
Please indicated dates when you would not be available
for interview
Thank you for taking the time to complete this application form.
23
Başvurunuzu destekleyecek diğer sebepler:
Bu postaya başarılı bir şekilde katkıda bulunmak için hangi özelliklere,tecrübelere ve
ilgi alanlarına sahip olduğunzu lütfen belirtin. (Eğer gerkliyse ek bir sayfa daha
kullanın)
Deklarasyon
Bu başvuruyu imzalayarak , kişisel bilgilerin örgüt tarafından tutulmasını kabul etmiş
oluyorsunuz.Ayrıca,eğer örgüt tarafından işe alınırsanız ,sizin tarafınızdan sağlanan
kişisel bilgilerinizin hazırlık kanunu gereğince ,işinizle alakalı her türlü amaç için örgüt
tarafından işleme alınmasını kabul etmiş olursunuz,
Bu forumda verilen bilgilerin doğru olduğunu ve iş kontratının bir bölümü olarak ele
alınabileceğini onaylıyorum
Đmza:
Tarih:
Lütfen mülakat için uygun olmayacağınız günleri belirtiniz
Bu formu doldurmak için harcadığınız zaman için teşekkür ederiz.
24
[Applicants reference no. ___________ (office use only)]
Applicant’s address: ……………………………………………………….
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
EQUAL OPPORTUNITIES RECRUITMENT MONITORING FORM
In order to assist us in the monitoring of our Equal Opportunities policy, you are requested to give us
the following information. Completion of this form is voluntary and the information provided will be
processed separately from your application and treated in confidence.
1.
Ethnic Group
Please state your ethnic group. Choose one section from (a) to (e) then tick the appropriate
box to indicate your cultural background:
(a) White
(b) Mixed
[ ] British
[ ] White and Black Caribbean
[ ] Irish
[ ] White and Black African
[ ] Any other White background
[ ] White and Asian
(Please specify) ........................... [ ] Any other mixed background
(Please specify) ...................................
(c) Asian or Asian British
(d) Black or Black British
[ ] Indian
[ ] Caribbean
[ ] Pakistani
[ ] African
[ ] Bangladeshi
[ ] Any other Black background
[ ] Any other Asian background
(Please specify) .........................
(Please specify) ..........................
(e) Chinese or Other ethnic group
[ ] Chinese
[ ] Any other
(Please specify) ........................................................................
2.
Gender
Please state your gender:
[ ] Female
[ ] Male
3.
Date of Birth
Please state your date of birth (dd/mm/yyyy): ……/……/..……….
4.
Disability
Please state if you:
[ ] have a disability
[ ] are registered as disabled
5.
Religion or Belief
Please state your religion or belief (if any) .................................................................
6.
Nationality
Please state your nationality ......................................................................................
7.
How did you hear about this post?
Please indicate media source if applicable ................................................................
25
[Başvuranın referans no. ___________ (sadece ofis kullanımı)]
Başvuranın adresi: ……………………………………………………….
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
EŞĐT FIRSATLAR ĐŞE ALAMA/TOPLMA TAKĐP FORMU/BELGESĐ
Eşit fırsatlar ilkesini takip etmemize olanak sağlamak için ,bize aşağıdaki bilgileri veremeniz
gerekmektedir.Bu formun doldurulması isteğe bağlıdır ve bu forumdaki bilgiler başvuru formunuzdan
ayrı olarak ve gizlilikle işelme alınacaktır.
1.
Etnik Grup
Lütfen etnik grubunuzu belirtin.(a) dan (e) ‘ye kadar bir bölüm seçiniz ve uygun kutuyu
kültürel özgeçmişinizi belirtmek için işaretleyiniz.
(a) Beyaz
(b) Karışık(Melez)
[ ] Đngiliz
[ ] Beyaz ve Siyah Karayipli
[ ] Đrlandalı
[ ] Beyaz ve Siyah Afrikalı
[ ] Herhangi başka bir beyaz özgeçmiş
[ ] Beyaz ve Asyalı
(Lütfen belirtiniz) ...........................
[ ] Herhangi başka bir karışık özgeçmiş
(Lütfen belirtiniz) ...................................
(c)Asyalı veya Asyalı Đngiliz
(d) Siyah veya Siayhi Đngiliz
[ ] Hint
[ ] Karayipli
[ ] Pakistanlı
[ ] Afrikalı
[ ] Bangladeşli
[ ] Herhangi başka bir siyah özgeçmiş
[ ] Herhangi başka bir Asyalı özgeçmiş
(Lütfen beliritniz) .........................
(Lütfen belirtiniz) ..........................
(e) Çinli veya başka bir etnik grup
[ ] Çinli
[ ] Herhangi bir başka
(Lütfen beliritniz)......................................................................
2.
3.
Cinsiyet
Lütfen cinsiyetinizi beliritn:
[ ] Kadın
[ ] Erkek
Doğum Tarihi
Lütfen doğum tarihinizi belirtin (gg/aa/yyyy): ……/……/..……….
4.
Yetersizlik/Sakatlık
Lütfen belirtin eğer:[ ] yetersizliğiniz/sakatlığınız var
kaydedildiniz
Din veya Đnanç
(Eğer
sahipseniz)dininizi
.................................................................
[ ] yetersiz/sakat olarak
5.
veya
inancınzı
belrtin
6.
Uyruk
Lütfen uyruğunuzu belirtin......................................................................................
7.
Bu postadan nasıl haberdar oldunuz?
26
Eğer
uygunsa
lütfen
belirtin.................................................................
medya
kayanağını
SELECTION METHODS
A variety of methods for selecting the most suitable candidate are available:
Application Forms – useful if well designed. Should contain a section asking the
applicant why they are interested in the job. Used for shortlisting.
CV’s – a useful summary of the individual’s history but needs validating.
References – not always truthful. Best to ask the person to comment on specific
issues, and also whether they would be prepared to employ, or work with, the
applicant again.
Panel Interview – the most conventional method. Good for exploring issues
and getting a sense of the individual’s ability to present themselves. Try to ensure
they give as many illustrations of their points as possible.
Practical Exercise – eg typing/driving – good for checking practical skills
where these form a significant part of the job.
Written Exercise e.g. report writing, financial exercise good for testing
writing communication or numeracy skills and the ability to work to a deadline.
Portfolio of work – eg. Articles, materials etc produced by the candidate.
However it may be difficult to prove they were produced by the candidate unless
verified.
Individual Presentation exercise - good for judging verbal communication
skills as well as presentation skills. Essential for any job involving communication
to an audience e.g. training.
Group exercise or discussion – eg getting a group of applicants to discuss an
important issue, with staff/Board members as observers or participants. It can
seem rather artificial but may be very illuminating on their views, as well as how
they discuss with others.
27
SEÇME YÖNTEMLERĐ
En uygun adayların seçilmesinde kullanılabilecek bir dizi yöntem mevcuttur:
Başvuru Formları – iyi tasatlandıkları zaman kullanışlıdırlar. Başvuranlara, işle
neden ilgilendiklerini soran bir bölüm olmalıdır. Son elemeye kalan adaylar listesini
oluşturmakta kullanılır.
CV’ler – bireyin geçmişiyle ilgili kullanışlı bir özet olmakla birlikte bilgilerin
doğrulanması gerekir.
Referanslar – her zaman gerçeği yansıtmazlar. Kişiden belirli konular hakkında
yorum yapması ve ayrıca başvuruda bulunan kişiyi yeniden işe almaya veya
yeniden onunla birlikte çalışmaya hazır olup olmadıklarının yönünde bilgi
vermesinin talep edilmesi iyi olur.
Panel/ Heyet Mülakatı – en geleneksel yöntemdir. Konuları anlamada ve
bireylerin kendilerini ifade edebilme yeteneklerinin anlaşılmasında yardımcıdır.
Mümkün olduğunca fazla konuyu açıklamalarını sağlayın.
Uygulamalı Çalışma – ör daktilo etme / sürüş – uygulamalı becerilerin işin
önemli bir bölümünü oluşturduğu durumlarda bu becerilerin ölçülmesi bakımından
iyidir.
Yazılı Çalışma ör. Rapor yazma, mali egzersiz – bu, yazılı iletişim ve sayı
becerilerini ve belirlenmiş bir tarihe kadar işi bitirebilme becerisini ölçer.
Đş Portföyü – ör. Aday tarafından yazılmış makaleler, materyaller vs. Ancak teyit
edilmedikçe, aday tarafından yazılmış olduklarını ispatlamak zor olabilir.
Bireysel Sunum Çalışması – bu yöntem adayın hem sözlü iletişim hem de
sunuş becerilerinin ölçülmesinde yardımcıdır. Bir dinleyici kitlesiyle yapılacak
iletişim içeren iler için gereklidir ör. eğitim.
Grup çalışması veya tartışma – ör bir grup adayın, çalışanların/kurul üyelerinin
de gözlemci veya katılımcı oldukları bir tartışma ortamında önemli bir konuyu
tartışması. Biraz yapay görünebilir ancak görüşleri ve başkalarıyla tartışma şekilleri
hakkında oldukça bilgi verici olabilir.
28
JOB DESCRIPTION:
HEALTH EDUCATION WORKER
‘VISION SAVER’
Post:
Reports to:
Duration:
Salary:
Location:
Health Education Worker
General Manager
2 years initially – possibly will be extended if funding is obtained.
Vision Saver Centre, Muscat
Background
‘Vision Saver’ is a non-governmental organisation working to combat avoidable
blindness and ensure healthy and effective vision. We provide a variety of services to
those who can not normally access the services provided by private clinics or the
government. These services include:
• Eyesight testing
• Treatment of low vision including provision of spectacles when appropriate
• Diagnosis and treatment of ocular diseases, including glaucoma and trachoma
We are about to start a new programme of public education and awareness-raising
of issues related to poor vision and avoidable blindness. This includes raising
awareness of the links between poor sanitation and eye infections that can
potentially lead to Trachoma and education on symptoms of low vision and what can
be done. We need a specialist in Health Education to help us develop this new
initiative.
Job Responsibilities
1. Development of the new programme:
Based on the original programme design, the Health Educator will develop the ideas
so that they can be put into practice as soon as possible. This will include:
• identifying the range of activities that should be carried out
• selecting the schools and community locations for the education work
29
ĐŞ TANIMI:
SAĞLIK EĞĐTĐMĐ ÇALIŞANI
‘GÖRÜŞ KURTARICISI’ / ‘VISION SAVER’
Mevki:
Sağlık Eğitimi Çalışanı Health Education Worker
Bağlı Olduğu Makam:
Genel Müdür
Süre:
Başlangıçta 2 yıl – finansman bulunması halinde muhtemelen
uzatılır
Maaş:
Yer:
Vision Saver Centre, Muscat
Kısa Bilgi
‘Vision Saver’ yani kelime anlamıyla ‘Görüş Kurtarıcısı’ sakınılabilir körlükle mücadele
etmek ve sağlıklı ve etkili görüş sahibi olunmasını sağlamak amacıyla çalışmalarını
sürdürmekte olan bir sivil toplum örgütüdür. Normalde özel klinikler veya devlet
tarafından sunulan hizmetlere erişimi olmayan kişilere bir dizi hizmetler sunuyoruz.
Bu hizmetler arasında aşağıdakiler mevcuttur:
• Görüş testi
• Uygun olduğu durumlarda gözlük sağlanması da dahil olmak üzere, görüş
bozukluğu tedavisi
• Glukom ve trahom da dahil olmak üzere, oküler (Gözle Đlgili) hastalıkların
teşhisi ve tedavisi
Zayıf görüş ve sakınılabilir körlük hakkındaki konularla ilgili olarak halkı eğiteceğimiz
ve farkındalıklarını artıracağımız bir eğitim programı başlatıyoruz. Sağlık koşullarının
zayıf olması ile olasılıkla Trahoma’ya yola açabilecek göz enfeksiyonları arasındaki
bağlantılarla ilgili bilincin artırılması ve göz zayıflığının belirtileri ve neler
yapılabileceğiyle ilgili eğitim de bu çalışmalar dahilindedir. Bu yeni inisiyatifi
geliştirmekte bize yardımcı olabilecek bir Sağlık Eğitimi uzmanına ihtiyaç duymaktayız.
Sorumlulukları
1. Yeni Programın Geliştirilmesi:
Orijinal program dizaynına dayalı olarak, Sağlık Eğitimcisi mümkün olan en kısa
zamanda uygulamaya geçirilebilmeleri için yeni fikirler üretecek. Aşağıdakiler de buna
dahil olacak:
a. Gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin belirlenmesi
b. Eğitim çalışması için okul ve kamu noktalarının seçilmesi
30
2.
Implementation of the new programme:
The Health Educator will lead a team of volunteers and members in the :
• Preparation of education and awareness raising materials
• Delivery of these materials at events, schools, community locations
• Design and delivery of the annual campaign for World Sight Day (in
October)
• Monitoring and reviewing progress of the programme
Providing reports to the programme donors, Vision Saver Board and government
authorities as required.
3.
Liaison and public relationships:
In order to help Vision Saver meet its public education and awareness-raising
objectives, the Health Educator will need to:
• analyse the media and selecting the initial options for broader media
awareness-raising work
• develop relationships with the appropriate Ministries, Health Authorities,
Schools etc.
4.
Financial management and administration:
The Health Educator will be responsible for the budget and administration of
the new programme.
31
2. Yeni Programın Uygulanması:
Sağlık Eğitmeni aşağıdaki konularda gönüllülerden ve çalışanlardan oluşan ekibe
liderlik edecek:
• Eğitim ve Bilinçlendirme eğitimleri için gerekli materyallerin hazırlığı
• Bu materyallerin etkinliklerde, okullarda ve halka bu eğitimin verileceği
noktalarda dağıtılması
• Dünya Göz Günü (Ekim) için her yıl yapılan kampanyanın tasarlanması ve
sunulması
• Programdaki ilerlemenin gözlemlenmesi ve incelenmesi
• Program bağışçılarına, Vision Saver’in Kuruluna ve devlet makamlarına
gereken raporların sunulması
•
3. Đrtibat ve Halkla Đlişkiler:
Vision Saver’in halkın eğitilmesi ve bilincinin artırılması hedeflerine ulaşmasına
yardımcı olmak için, Sağlık Eğitmeninin aşağıdakileri yapması gerekecek:
• Medyanın incelenmesi ve daha kapsamlı, bilinç artırmaya yönelik medya
çalışmaları için başlangıçta kullanılabilecek seçeneklerin saptanması
• Uygun Bakanlık, Sağlık Makamları, Okullar vs ile ilişki kurmak.
•
4. Mali Yönetim ve Đdare:
Sağlık Eğitmeni, yeni programın bütçesinden ve idaresinden sorumlu olacak.
32
Person Specification
We are looking for someone with the following:
Essential:
1.
2.
3.
4.
5.
Experience in carrying out public education or awareness-raising campaigns
Experience in the preparation and delivery of training and education materials
Strong communication skills
Good financial and administration skills
Commitment to the core values of Vision Saver – that is, a belief that
everyone has a right to good health and access to services that will ensure
healthy and effective vision.
6. Good teamworker
Desirable:
1.
2.
3.
4.
Experience
Knowledge
Experience
Experience
of
of
of
of
working in health services
the communities where Vision Saver works.
report writing
leading a team of volunteers
Terms and Conditions
The successful candidate is expected to work a minimum of 30 hours a week. She or
he must be prepared to be flexible as there will be some working in the evenings or
on rest days.
The benefits include:
• Four weeks paid holiday a year
• Use of the organisation’s vehicle for work purposes
• Maternity leave
33
Kişide Aranan Özellikler
Aşağıdaki özellikler sahip bir kişi arıyoruz:
Gerekli:
1. Halka verilen eğitimler veya bilinçlendirme kampanyalarını yürütmekte
deneyim sahibi olmak
2. Eğitim materyallerinin hazırlanmasında ve sunumunda deneyim sahibi olmak
3. Güçlü Đletişim becerilerine sahip olmak
4. Đyi Mali ve idari becerilere sahip olmak
5. Vision Saver’in temel değerlerine bağlı olmak – yani herkesin sağlıklı olmaya
ve sağlıklı ve etkili bir görüşe sahip olması için sunulan hizmetlere erişiminin
olmasına hakkı olduğuna inanmak.
6. Takım çalışmalarında iyi olması
Tercihen:
1.
2.
3.
4.
Sağlık hizmetlerinde deneyim sahibi olmak
Vision Saver’in çalıştığı yerlerdeki halkla ilgili bilgi sahibi olmak
Rapor hazırlamada deneyimli olmak
Gönüllülerden oluşan ekiplere liderlik etme konusunda deneyim sahibi olmak
Çalışma Şartları
Başarılı olan adayın haftada en az 30 saat çalışması gerekmektedir. Akşamları veya
tatil günlerinde de çalışması gerekebileceğinden adayların esnek olması
gerekmektedir.
Aşağıdakiler adaya sunulan imkanlar arasındadır:
• Yılda dört hafta ödenekli izin
• Đş amaçları için örgütün araçlarını kullanabilme
• Doğum izni
34
CHECKLIST FOR RECRUITMENT AND SELECTION OF STAFF
Appointing suitable people as paid employees of the NGO is a key task which
involves a number of steps that are outlined below. Recruitment involves finding
suitable candidates for vacant posts in a cost-effective way and encouraging them to
express their interest by making an application for the job. Selection is a two-way
process in which the organisation chooses a suitable candidate who can fulfil all the
essential factors in the person specification, and the candidate decides whether they
want to work for the NGO.
Initial Steps
•
Current postholder gives notice of intention to resign or the Board committee
decides to create a new post.
•
Decisions are taken on the overall recruitment process and whether a special
recruitment task group should be formed.
•
It is common practice at this stage to form a selection panel . This is a small
number (usually three or four) and will contain a mix of people depending on the
post. It is essential that there be someone on the panel with the technical or
professional knowledge that the post covers, and it is good practice to have
someone from the client base if the NGO is involved in providing services to a
specific community. The leader of the panel will be the person who will be directly
supervising the successful candidate.
•
A timetable for recruitment and selection is drawn up. This includes allowing for
time for the job advert to circulate before the closing date for applications,
together with enough time between pre-selection (shortlisting) and the actual
selection meeting/s.
Defining the requirements
•
Analyse the tasks that need doing. This will help in determining the qualities and
qualifications genuinely needed for the job.
•
Produce the job description - an outline of the broad responsibilities rather than
detailed tasks, with a clear indication of who the person will be supervised by.
•
Produce the person specification: outlining the experience, skills, knowledge,
abilities, qualifications, personal attributes and personal circumstances required to
be able to fulfil the responsibilities. These can be divided into those that are
essential to carry out the job responsibilities, and those that are desirable
qualities.
35
ÇALIŞANLARIN ĐŞE ALINMASI VE SEÇĐLMESĐYLE ĐLGĐLĐ
KONTROL LĐSTESĐ
STÖ’nün ücretli çalışanları olarak uygun kişilerin atanması, aşağıda belirtilen bir dizi
aşamayı içeren, anahtar bir görevdir. Đşe alım sürecine, boş yerlere yerleştirilecek
uygun adayların masraf bakımından etkili bir şekilde bulunması ve bu kişilerin işe
başvuruda bulunarak ilgilendiklerini ifade etmeleri yönünde teşvik edilmesi dahildir.
Seçim, örgütün, aranan özelliklere sahip en uygun adayı seçmesi ve adayın bu STÖ
için çalışmak isteyip istemediğine karar verdiği iki yönlü bir süreçtir.
Đlk Adımlar
•
Halen söz konusu görevdeki kişi istifa edeceğine dair niyetiyle ilgili uyarıyı verir
veya Kurul komitesi yeni bir görev yeri oluşturmaya karar veriri .
•
Genel işe alım sürecine ve işe alımla ilgili özel bir ekibin kurulup kurulmayacağına
karar verilir.
•
Genelde, bu aşamada bir seçim heyeti kurulur. Bu heyetin üye sayısı azdır
(genellikle üç veya dört) ve görevin ne olduğuna bağlı olarak farklı görevlerden
kişilerin karışımından oluşur. Göreve dahil olan teknik veya mesleki bilgiyle ilgili
bilgi sahibi bir kişinin de heyette yer alması gerekirken, STÖ’nün belirli bir kitleye
hizmet veriyor olması durumunda bu hizmetten yararlanan gruba ait bir kişinin de
heyette olması iyi olur. Heyet başkanı başarılı adayı direkt olarak üzerinde olacak
kişi olmalıdır.
•
Đşe alım ve seçim için bir zaman çizelgesi belirlenir. Başvuracaklar için iş ilanının
yayımlanması için gereken süre ve son elemeye kalan adayların belirlemesi ile son
seçmelerin yapılacağı tarih arasındaki süre de bu zaman çizelgesine dahildir.
Koşulların Tanımlanması
•
Yapılması gereken görevleri inceleyin. Bu size, iş için gerçekten gerekli olan özellik
ve vasıfların ne oluğunun belirlenmesinde yardımcı olacak.
•
Đş Tanımını oluşturun – bu, ayrıntılı olarak görevlerin değil de genel olarak
sorumlulukların genel bir açıklamasıdır ve kişinin kime bağlı olacağı (kim
tarafından denetleneceği) net bir şekilde burada belirtilmelidir.
•
Kişide Aranan Özellikleri belirleyin: Burada, sorumlulukları yerine getirebilmek için
gerekli olan tüm deneyim, beceri, bilgi ve yetenekleri, vasıfları, kişisel özellikleri ve
kişisel şartları belirleyin. Bunlar, işin sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli
olanlar ve tercih edilen özellikler arasında bulunanlar diye iki kategoriye ayrılabilir.
36
•
An advertisement is produced, drawing on the key points in the job description
and person specification. It needs to clearly state when the deadline is for
receiving applications.
•
Application forms may be used and these may need to be adapted to fit the
specific requirements of the job being advertised. They should try to get
information about the person’s ability and willingness to do the job. They should
state the deadline for applications. They should also provide space for the
applicant to give details of several people who could provide a reference
regarding their past employment history or their past work as a volunteer.
Before the Selection meeting
•
Placing the advertisements, preparing the necessary background material, job
descriptions and application forms all needs to be done in plenty of time before
the deadline for receiving applications.
•
You are likely to want to do a pre-selection to reduce the number of people that
will come to meet the selection panel. This is called shortlisting and is done once
the deadline for applications has passed. The selection panel (or at least two
members) assess the applications against the person specification. Elimination of
all candidates who do not fit the essential criteria is the first step. Then,
depending on how many are left and how many people the selection panel feel
that they would like to meet, the remaining candidates are assessed against the
desirable criteria. It is possible to consider someone who doesn’t meet these at
all, but who looks interesting on paper. The important thing is to discuss it with
the selection panel and for there to be agreement to invite that person to meet
them.
•
Informal contact: decide whether the shortlisted candidates will be encouraged to
come for an informal look around the organisation, or whether there will only be
the formal selection meeting. There are different points of view on this, but the
key point is to be consistent with all candidates. Everyone should understand that
this contact is for the benefit of the candidates and is not part of the selection
process.
•
Preparing the selection meeting: decide on the selection methods to be used. If
an exercise or presentation is to be included, then make the instructions available
to the candidate in plenty of time for them to adequately prepare. Prepare the
questions for interview, agreeing the areas that need to be covered and who will
ask the questions for each area. The job description and person specification will
be the guide for this. Discuss and agree how the final decision will be made. Do
all the panel have to agree? If there is a tie, who decides? Finally, it may help to
have standard forms for the panel to write their comments on.
37
•
Đş tanımının ve iş için aranan kişideki özelliklerin anahtar noktalarını belirten bir
ilan hazırlanır. Son başvuru tarihinin ne gün olduğu bu iş ilanında açıkça
belirtilmelidir.
•
Başvuru Formları kullanılabilir ancak bu formların ilan edilen işe alınacak kişilerde
aranan özelliklere göre düzenlenmesi gerekir. Kişinin işi yapmak için ne kadar
beceri sahibi olduğu ve ne kadar istekli olduğu hakkında bilgi toplamaya
çalışmalıdır. Son başvuru tarihinin ne olduğu, başvuru formlarında belirtilmelidir.
Başvuru formlarında ayrıca, kişiye önceki işleri veya gönüllü olarak yaptıkları
işlerle ilgili referans olacak kişilerle ilgili bilgi için yer bırakılmalıdır.
Seçim Toplantısı
•
Đlanların yayınlanması, gerekli materyallerin, iş tanımlarının ve başvuru formlarının
hazırlanması gibi tüm bu işler, son başvuru tarihinden önce uzunca bir sürede
gerçekleşir.
•
Seçim heyeti ile görüşmeye gelecek olan kişilerin sayısını azaltmak için
muhtemelen bir ön eleme yapmak isteyecekseniz. Bunun adına son elemeye
kalanlar listesi denir ve son başvuru tarihinden hemen sonra yapılır. Seçim heyeti
(veya seçim heyetinin en az iki üyesi) kişide aranan özelliklere bakarak başvuruları
değerlendirir. Đlk adım, gereli kriterlere uymayan adayların elenmesidir. Daha
sonra, kaç işi kaldığına ve seçim heyetinin kaç kişiyle görüşmek istediğine bağlı
olarak, geri kalan adaylar tercih unsuru olan kriterlere göre değerlendirilirler. Bu
tercih unsuru kriterlere hiç uymayan ancak kağıt üzerinde ilginç görünen kişilerin
de değerlendirilmesi mümkündür. Önemli olan bunun seçim heyetiyle
tartışılmasıdır çünkü bu gibi kişilerin davet edilmesi için mutabık kalınması
gerekmektedir.
•
Resmi Olmayan Temas: son eleme listesine kalmış olan adayların gelip örgütle
resmi olmayan gir görüşme yapmaları için teşvik edilip edilmeyeceğine veya
yalnızca resmi bir seçim görüşmesi mi olacağına karar veriniz. Bu konuyla ilgili
farklı görüşler vardır ancak buradaki anahtar nokta tüm adaylara karşı aynı tavrın
sergilenmesidir. Herkesin, bu gibi bir temasın adayın yararına olduğunu ve seçim
sürecinin bir parçası olmadığını bilmesi gerekir.
Seçim toplantısının hazırlanması: kullanılacak seçim yöntemlerine karar verin.
Uygulamalı bir çalışma veya bir sunum olacaksa, adaylara talimatların iletilmesinden
sonra yeteri kadar hazırlanabilmeleri için bolca zaman verin. Mülakat için soruları
hazırlayın, konuşulması gereken konular üzerinde ve hangi konulardaki soruların
kimler tarafından sorulacağı konusunda anlaşın. Bunun için, iş tanımını ve kişide
aranan özellikler listesini kılavuz olarak kullanabilirsiniz. Heyetin tüm üyelerinin aynı
fikirde olması gerekir mi? Eğer bir berabere kalma durumu veya bir düğüm söz
konusu olursa kararı kim verecek? Son olarak, heyet üyelerinin yorumlarını yazmaları
için standart formlar olması da yardımcı olabilir.
38
The Selection meeting
•
Make sure appropriate space is available for the meeting. It needs to be
somewhere without interruptions or too much noise or other distractions. The
physical arrangements (table, chairs etc) should be set up in advance and should
consider the best way to make the candidates feel at ease.
•
If there are many candidates, make sure that sufficient time is given to each.
Timing is controlled by the leader of the panel and every effort should be made
not to over-run the allotted time. If there is a presentation or exercise, the
candidates should be warned shortly before it is due to end. Make sure the panel
has breaks between interviews.
•
It is good practice not to discuss each candidate between interviews. Use the
time to write down, individually, your impressions and conclusions on the
candidate. Then when all the interviews have finished and the panel has taken a
break and feels refreshed, the discussion should begin. The leader of the panel
should chair the discussion, and try to ensure that there is sufficient opportunity
for every member to give his or her opinion on each candidate. Some panels find
it easiest to start with an initial round of opinion regarding any candidates who
members feel would definitely NOT be suitable. If there is clear agreement then it
is not necessary to discuss those people in detail and more time is available for
reflection on the remaining candidates. Once agreement is reached on the
preferred candidate, it is helpful to ask the members to indicate any areas where
they felt that person might need extra support. This will help in preparing the
induction and in providing appropriate support and supervision during the first
months of their employment.
After the selection
•
The successful candidate should be informed verbally as soon as possible.
However, the panel may decide that they wish to see references before
confirming the selection. In this case, every effort should be made to get in touch
as soon as possible with the people indicated in the application form.
•
It is good practice to notify the unsuccessful candidates of the decision as soon
as possible, and to give them some kind of brief feedback as to the reasons why
they were not the preferred candidates.
•
Once the successful candidate has accepted, then the formal procedures of
contracts, setting the start dates, preparing induction programmes etc. can start.
39
Seçim Toplantısı
•
Toplantı için uygun yerin olduğundan emin olun. Bu mekanın, toplantının
bölünmeyeceği bir yer olması ve fazla ses ve diğer etkenlerden uzak olması
gerekir. Düzenlemelerin (masa, sandalye vs) önceden yapılması ve adayların
kendilerini en rahat hissedecekleri şekilde olması gerekir.
•
Eğer adayla sayıca çoksa, hepsine yeterli zamanın verildiğinden emin olun.
Zamanlama heyetin başkanı tarafından kontrol edilir ve tahsis edilen zamanın
aşılmaması için çaba gösterilmesi gerekir. Eğer bir sunum veya uygulamalı çalışma
olacaksa, adaylara süre bitmeden kısa bir süre önce zamanın sonuna yaklaşıldığı
yönünde uyarı yapılmalıdır. Heyetin mülakatlar arasında ara verdiğinden emin
olun.
•
Mülakatlar arasında adayların tartışılmaması gerekir. Bu zamanı, adayla ilgili görüş
ve düşüncelerinizi ayrı ayrı yazmak için kullanın. Daha sonra tüm mülakatlar
bittikten sonra ve heyette bir dinlenme molası verdikten sonra tartışma
başlayabilir. Heyetin başkanı tartışmayı yönetir ve her bir üyeye her bir adayla
ilgili düşüncesini aktarmak için yeterli zaman verilmesini sağlar. Bazı heyetler en
kolay başlangıç uygulamasının, üyelerin kesinlikle uygun OLMADIĞINI düşündüğü
adaylar hakkındaki görüşlerini ilk turda belirtmesi olduğu düşüncesindedir. Eğer
genel olarak net bir şekilde hem fikir kalınmışsa bu adaylarla ilgili daha ayrıntılı
olarak tartışmaya gerek yoktur, böylece geriye kalan adayların tartışılması için
daha fazla zaman olur. Tercih edilen adayın kim olduğu yönünde anlaşmaya
varıldığı zaman, üyelere bu adayın hangi alanlarda ekstra yardıma veya desteğe
ihtiyacı olabileceği yönündeki görüşleri sorulur. Bu işe başlama sürecinin
hazırlanmasına ve istihdamın ilk aylarında uygun yardım ve denetimin
sağlanmasında yardımcı olur.
Seçimden Sonra
•
Başarılı olan adaya, mümkün olan en kısa sürede sözlü olarak haber verilmelidir.
Ancak, heyet, bu seçimi teyit etmeden önce referansları görmek isteyebilir. Böyle
bir durumda, başvuru formunda belirtilen kişilerle en kısa zamanda temasa
geçmek için çaba gösterilir.
•
Başarılı olamayan adaylara da en kısa sürede haber vermek ve neden tercih
edilmedikleriyle ilgili kısa bir geri bildirim sunmak iyi olur.
•
Başarılı olan aday teklifi kabul ettikte sonra, sözleşmelerin yapıldığı, işe başlama
gününün belirlendiği ve işe başlama programlarının hazırlandığı vs resmi süreç
başlatılır.
40
Interview Evaluation
CANDIDATE'S NAME
Interview date
Interviewer
Position to be filled
SELECTION CRITERIA
Understanding of the
organisation
Department
Department
CANDIDATE APPRAISAL (Check appropriate box on sliding scale
from not acceptable to exceptional)
Not acceptable
Exceptional
1
2
3
4
5
6
Comments
NGO environment
themes
CS / CB
Consultancies
skills/experience
1
2
3
4
5
6
3
4
5
6
3
4
5
6
3
4
5
6
Comments
NGO & CB experience
Managing
Team Management
TORs / Proposals / bids
Gender
Systems skills
1
2
Comments
Budget preparation/monitoring
Database/Access
Word
Excel
PowerPoint
Management/quality
1
2
Comments
Diplomatic
Inclusive
Motivating
Attention to detail
Networking / Marketing
Evidence of ability to network
and build client relationships
Evidence of desire to
represent the organisations
best interests
41
1
2
Comments
ADAYIN ADI
Mülakat Tarihi
Mülakatı yapan kimse
Department
Doldurulacak pozisyon
SEÇĐM KRĐTERĐ
Örgütü kavrama
Bölüm
ADAY DEĞERLENDĐRMESĐ( Kabul edilemeyenden Tercihiye kadar
kayan ölçümde doğru kutuyu işaretleyiniz)
Kabul edilemeyen
Tercihi
1
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
Yorumlar
NGO çevre temaları
CS / CB
Danışmalar
yetenekler/deneyim
1
Yorumlar
NGO & CB deneyimi
Yönetim
Takım Yönetimi
TORlar / Öneriler / teklifler
Cinsiyet
Sistem yetenekleri
1
Yorumlar
Bütçe hazırlanması/izleme
Veritabanı/Erişim
Word
Excel
PowerPoint
Yönetim/kalite
Diplomatik
Kapsayan
Motive edici
Detaylı ilgi
Networking / Marketing
Ağ bağlantılarına ve müşteri
ilişkileri kurabilem yeteneğinin
kanıtları
Örgütün en iyi ilgi alanlarını
temsil etme isteğinin kanıtı
42
1
Yorumlar
1
Yorumlar
Personality
1
2
3
4
5
Comments
Friendly
Flexible
Organised
Proactive
Takes responsibility
Prioritises well
Calm under pressure
MOBILITY
Candidate’s level of flexibility to travel
Please describe.
LANGUAGE SKILLS
English
German
French
Spanish
Others:
OVERALL IMPRESSION
Support or decline employment:
OTHER COMMENTS
Signature:
43
Date
6
Kişilik
1
2
3
4
5
Yorumlar
Arkadaşcanlısı
Esnek
Organize
Önleyici Tedbirler alan
Sorumluluk alan
Öncelikleri iyi
Baskı altından sakin
HAREKETLĐLĐK
Adayın seyahat esnekliği.Lütfen açıklayınız.
LĐSAN YETENEKLERĐ
Đngilizce
Almanca
Fransızca
Đspanyolca
Diğerleri:
GENEL ĐZLENĐM
Đşe alımı destekle veya reddet:
DĐĞER YORUMLAR
Đmza:
44
Tarih
6
RECRUITING VOLUNTEERS
The process of recruiting volunteers to your organisation can be divided into 4
separate elements:
1. Promoting the idea of volunteering to individuals who are potential
volunteers
2. Identifying the need for volunteers within your organisation and developing
volunteer roles or Terms of Reference.
3. Advertising for volunteers to fill those roles
4. Selecting individuals to fit the roles.
1. Promoting volunteering to potential volunteers
To effectively promote the idea of volunteering to individuals who may potentially be
interested in helping your organisation, you need to:
1. Involve relevant people and use creative methods to identify:
• the types of people who may wish to volunteer
• ways of accessing potential volunteers
• the key motivations people may have for wishing to volunteer with your
organisation
2. Use appropriate cost and time-effective communication methods to access groups
of potential volunteers.
3. Help potential volunteers clearly to understand:
• The importance of volunteering in meeting the organisation’s goals
• How people with diverse abilities, styles and motivations can make
valuable contributions as volunteers
• The volunteering opportunities available and what is involved
• The commitment they need to make as volunteers
• The potential benefits of volunteering and how volunteering can meet their
needs and expectations
4. Provide factual evidence to illustrate how volunteers have contributed in the past
and how they have benefited personally from doing so
5. Provide opportunities for people to investigate volunteering opportunities further
and make a commitment to becoming a volunteer
6. Refer people to other volunteering organisations where appropriate
7. Evaluate and analyse the response to your promotional activities and use this
information to improve future activities
45
GÖNÜLLÜLERĐN ĐŞE ALINMASI
Örgütünüze gönüllerin alınma süreci 4 ayrı başlık altında toplanabilir:
1. Olası gönüllülerin gönüllü olmaları yönünde teşvik edilmesi
2. Örgütünüzde gönüllülere duyulan ihtiyacın belirlenmesi ve gönüllülerin
görev veya görev tanımlarının geliştirilmesi
3. Gönüllülere bu görevlerde yer almaları için tanıtımlarda bulunmak
4. Bu görevlere uyan kişilerin seçilmesi
1. Olası gönüllülerin gönüllü olmaları yönünde teşvik edilmesi
Örgütünüze yardımcı olması muhtemel olan gönüllülere, gönüllü olma fikrinin etkin
bir şekilde tanıtılması için aşağıdakileri yapmanız gerekir:
1. Aşağıdakileri belirlemek için ilgili kişiler ve yaratıcı yöntemler kullanın: I
a. Gönüllü olmak isteyebilecek kişi modelleri
b. Olası gönüllülere erişim yolları
c. Örgütünüzde gönüllü olarak çalışmak için kişileri motive edecek anahtar
noktalar
2. Olası gönüllü gruplarına ulaşmak için hem zaman hem de masraf bakımından
etkili iletişim yöntemlerini kullanın
3. Olası gönüllülerin aşağıdaki konular hakkında net düşüncelere sahip olmalarına
yardımcı olun:
a. Örgütün amaçlarına ulaşmasında gönüllülüğün önemi
b. Farklı beceri, stil ve motivasyonlara sahip kişilerin gönüllü olarak nasıl
değerli katkılarda bulunabileceği
c. Mevcut gönüllülük fırsatları ve bunların neleri kapsadığı
d. Gönüllüler olarak bulunmaları gereken taahhütler
e. Gönüllülüğün olası yararları ve gönüllü olmanın kendi ihtiyaç ve
beklentilerini nasıl karşılayabileceği
4. Geçmişte gönüllülerin nasıl katkıda bulunduklarını ve kendilerinin de bu
gönüllü hizmeti verirken nasıl fayda sağladıklarını gösteren gerçeğe dayalı
örnekler verin
5. Kişilere gönüllü olarak çalışma fırsatlarını araştırabilmeleri ve gönüllü olabilmek
için vaatte bulunmaları için fırsatlar yaratın
6. Kişileri, uygun olduğu durumlarda gönüllü çalışmaların dahil olduğu başka
örgütlere yönlendirin
7. Teşvik faaliyetlerinize tepkileri değerlendirin ve inceleyin ve bu bilgiyi ilerideki
faaliyetlerinizi iyileştirmek için kullanın.
46
2. Identifying the need for volunteers – developing the
volunteer role
It is necessary to obtain a broad view on the need for volunteers within your
organisation, before developing specific descriptions of how individual volunteers
may contribute. Thus, there are a number of steps to be taken before you can
attract and select the right people as volunteers. You need to:
1. Identify the contributions that volunteers can make to your organisation’s goals.
2. Identify roles that are suitable for volunteers with a diverse range of abilities,
styles and motivations.
3. Identify the potential benefits of roles to volunteers
4. Ensure that roles for volunteers do not undermine or substitute the work of paid
staff and vice versa.
5. Prepare role descriptions for proposed volunteer roles that clearly:
• Identify the role’s purpose, responsibilities and requirements and working
relationships
• Define the limits of the volunteer’s role
6. Prepare person specifications for proposed volunteer roles that clearly identify the
knowledge, skills, experience and personal qualities required
7. Ensure that role descriptions and person specifications comply with relevant
legislation and organisational policies.
See separate handout for more information on building up a volunteer role.
47
2.Gönüllülere Duyulan Đhtiyacın Belirlenmesi – Gönüllülerin
Rollerinin Geliştirilmesi
Ayrı ayrı gönüllülerin nasıl yardımcı olabilecekleri yönündeki belirli görev tanımlarını
yapmadan önce, örgütünüz dahilinde gönüllülere duyulan ihtiyaç konusunda çok
geniş bir görüşe sahip olunması gerekmektedir. Bu nedenle, gönüllü olarak doğru
insanları çekebilmeniz ve seçebilmeniz için takip etmeniz gereken birkaç adım vardır.
Yapmanız gerekenler şunlardır:
1. Gönüllülerin örgütünüzün hedeflerine nasıl katkı sağlayabileceğini belirleyin.
2. Farklı beceri, stil ve motivasyonlara sahip gönüllülere uygun olan rolleri belirleyin.
2. Bu rollerin/görevlerin gönüllülere ne gibi faydaları olabileceğini belirleyin
3. Gönüllülerin görevlerinin, ücretli çalışanların görevlerini hem de ücretli çalışanların
görevlerinin gönüllülerin görevlerini zayıflatmadığından veya onların yerine
geçmediğinden emin olun.
4. Gönüllüler için, aşağıdaki noktaları net bir şekilde açıklayan iş tanımları hazırlayın:
a. Görevin amacını, sorumluluklarını ve çalışma ilişkilerinin tanımlanması
b. Gönüllünün rolünün limitlerinin belirlenmesi
5. Önerilen gönüllü rolleri/görevleri için kişilerde aranın özellikleri belirleyin. Bu
özelliklerin kişinin bilgisi, becerileri, deneyimi ve vasıflarını net bir şekilde
açıklayıcı nitelikte olmalıdır.
6. Görev tanımlarının ve kişilerde aranan özellikler listesinin ilgili yasa ve örgüt
politikalarına uygun olduğundan emin olun.
Gönüllü Görevlerinin oluşturulması için daha faza bilgi için ekteki ayrı yazılı materyali
okuyunuz
48
3.Advertising for volunteers
In addition to engaging in a general promotion of the idea of volunteering, you will
need to attract individuals to the particular volunteering opportunities that you have
identified in point 2. above. A range of communication opportunities will need to be
identified, including that of advertising. The advertising media you use could be free,
subsidised or paid-for, and include newspapers, magazines, journals, broadcast
media, local notice boards, websites or leaflets.
You may need the help of other people such as colleagues who experience of
advertising, media buying agencies or advertising agencies. It is important that you
have a clear idea of the audience that you are aiming at, and take account of the
diverse needs of potential volunteers when drafting and placing advertisements. You
may need to give special attention to literacy levels and disabilities, including physical
and sensory disabilities, mental health difficulties and learning difficulties.
49
3.Gönüllüler için Tanıtım
Genel olarak gönüllü olarak çalışma fikrinin teşvik edilmesi yanında, yukarıda 2. başlık
altında belirlemiş olduğunuz noktalardaki gönüllülük fırsatları için kişileri çekmeniz
gereklidir. Bunun için, reklamın da dahil olduğu bir dizi iletişim imkanı belirlenmelidir.
Kullanacağınız reklam medyası ücretsiz, sübvansiyonlu veya ücretli olabilir ve gazete,
dergi, magazin, yayın, yerel not panoları, web sayfaları veya bildiriler şeklinde olabilir.
Reklam alanında deneyimli olan meslektaşlarınız, reklam ajansları veya medyada yer
veya zaman bazında kiralama yapan acenteler gibi kişi ve kurumlardan yardım
alabilirsiniz. Reklamları hazırlarken veya sunarken hedef kitlenizle ilgili net bir fikre
sahip olmanız ve olası gönüllülerin çeşitli ihtiyaçlarını dikkate almanız önemlidir. Okur
yazarlık derecelerine ve fiziksel veya duyusal engellerine, zihin sağlığı zorluklarına ve
öğrenme zorluklarına özellikle dikkat etmeniz gerekebilir.
50
The steps to consider when selecting advertising media are:
1. Identify advertising media that are appropriate for reaching diverse groups of
potential volunteers.
2. Identify the budget available for recruiting volunteers and select the most
appropriate advertising media in order to reach potential volunteers costeffectively within the budget.
3. Select advertising media that comply with relevant legislation and your
organisation’s policies.
4. Get help from competent specialists to identify and select appropriate media
where necessary.
5. Monitor and evaluate the responses from different media and use this information
to improve your selection of media in the future.
Once the media is selected, it is necessary to draw up clear, concise and interesting
advertisements that cover the following items, as appropriate:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Your organisation’s goals and the importance of volunteering in achieving
them
The volunteering opportunities available
The roles and activities involved
The knowledge, skills, experience and personal qualities required
The geographical location(s) of the volunteering opportunities
The time commitment required of the volunteers
The potential benefits of the volunteering opportunities for volunteers
What people have to do to apply to become a volunteer
What people have to do if they want further information
Ensure systems are in place to deal with responses and any queries from
advertisements, and to help respondents decide whether to volunteer.
51
Reklam seçerken takip etmeniz gereken adımlar:
1. Olası gönüllülerin farklı gruplarına ulaşmak için uygun olan reklam medyasını
belirleyiniz
2. Gönüllüleri işe almak için mevcut olan bütçeyi belirleyin ve olası gönüllülere bu
bütçe içerisinde masraf bakımından en uygun olacak şekilde ulaşılabilecek en
uygun reklam medyasını seçin
3. Đlgili yasa ve örgüt politikanıza uygun olan reklam medyasını seçin
4. gerekli olan yerlerde uygun medya aracının belirlenmesi ve seçilmesi için yetkili
uzmanlardan yardım alın.
5. Farklı medya araçlarından gelen tepkileri gözlemleyin ve değerlendirin ve bu
bilgileri ilerideki medya seçiminizi iyileştirmek için kullanın.
Medya aracı seçildikten sonra uygun şekilde aşağıdaki unsurları kapsayacak açık, net,
kısa ve öz ve ilginç reklamlar hazırlanması gerekir:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Örgütünüzün amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için gönüllülüğün önemi
Sunulan gönüllülük fırsatlarının ne olduğu
Dahil olan görev ve faaliyetler
Gereken bilgi, beceri, deneyim ve kişisel vasıflar
Gönüllü çalışmaların coğrafik konumları/konumu
Gönüllülerden vermeleri istenen süre
Gönüllü çalışmalarının gönüllülere sağlayacağı olası faydalar
Kişilerin, gönüllü çalışmak için başvuruda bulunmak için neler yapması
gerektiği
Kişilerin daha fazla bilgi almak için neler yapması gerektiği
Kişilere ilgilenmeleri halinde yanıt ve sorularını karşılayabilecek ve gönüllü olup
olmama konusunda kararlarında onlara yardımcı olacak bir sistemin var olduğundan
emin olun.
52
4.Selecting the volunteers
Once individuals have decided that they would like to volunteer with your
organisation, and are interested in the role that you have advertised, then there
needs to be a consistent approach to selecting the right people:
1. involve relevant people from your organisation in the process of selection
2. meet with interested individuals in order to:
• help them to express their motivations for volunteering
• provide sufficient information to allow them to identify how the volunteer
role/s available could meet their needs and expectations
• assess their experience and the extent to which they possess the
knowledge, skills and personal qualities required for the role/s
• identify what support and supervision they may require
3. after the meeting discuss with your colleagues whether the individual does
provide a good fit with available role/s. If they appear to be good volunteer
potential but do not meet the specific requirements of that role, then there may
be other volunteering opportunities within the organisation and it would be
important to explore these with the individual.
4. Take up references if possible, and check the individual’s qualifications and
background where appropriate. If the individual will be working with children or
vulnerable adults it would be advisable to check that they do not have any record
of abuse or maltreatment.
Once verbal agreement is reached, it is good practice to enter into a formal written
volunteering agreement. These are in common use, and would tend to state the
following:
•
•
•
•
•
53
The volunteer role and the activities involved
The code of conduct expected of volunteers
The training, support and supervision the volunteer can expect from your
organisation
The out-of-pocket expenses that will be reimbursed by your organisation
Any organisational policies that are relevant to the volunteer role
4. Gönüllülerin Seçilmesi
Kişilerin örgütünüzde gönüllü olarak çalışmak istediklerine karar vermelerinden ve
reklamını yaptığınız görevle ilgilendiklerine karar verdikten sonra, doğru insanların
seçilmesi için tutarlı bir seçim politikası olması gerekir:
1. Örgütünüzün içerisinden seçim süreci için uygun kişileri sürece dahil edin.
2. Đlgilenen kişilerle aşağıdaki konular için görüşün:
• Gönüllü olmak için motivasyonlarını ifade etmelerine yardımcı olmak
• Sunulan gönüllü görev(ler)inin onların ihtiyaç ve beklentilerini nasıl
karşılayacağını belirleyebilmeleri için yeterli bilgi vermek
• Deneyimlerini ve görev için gerekli bilgi, beceri ve vasıflara ne kadar sahip
olduklarını değerlendirin
• Đhtiyaç duyabilecekleri destek ve denetimi belirleyin
3. Görüşmeden sonra meslektaşlarınızla, kişinin göreve uygun olup olmadığını
tartışın. Eğer iyi bir gönüllü potansiyeli oluşturmuşsa ancak o görev için gerekli
özellikleri taşımıyorsa, o zaman belki örgüt içerisinde gönüllü olarak
çalışabilecekleri başka görevler bulunabilir ve bu görevleri kişi ile birlikte
keşfetmek önemlidir.
4. Mümkünse referans alın ve uygun olduğu durumlarda kişinin niteliklerini ve
geçmişini araştırın. Kişinin çocuklarla veya zayıf yetişkinlerle çalışacağı
durumlarda, taciz veya kötü davranış sabıkalarının olmadığını kontrol edin.
Sözlü olarak anlaşmaya varılınca, yazılı bir gönüllü sözleşmesi yapmak iyi olur.
Bunlar genelde kullanılan uygulamalardır ve aşağıdaki konuları içerir:
•
•
•
•
•
54
Gönüllü çalışanın görevi ve görevin hangi faaliyetleri içerdiği
Gönüllülerden beklenen çalıma şekli
Gönüllünün örgütünüzden bekleyebileceği eğitim, destek ve denetim
Örgütünüz tarafından sonradan kişiye geri ödenecek olan cepten harcamalar
Gönüllünün görevi ile ilgili olan tüm örgüt politikaları
Getting People To Volunteer – an extract from ‘Volunteer Management’ : a
manual from the National Minority Aids Council, USA.
Getting people to support a cause by giving their time is an ongoing challenge for most
nonprofit organizations. It’s recommended that you appoint a volunteer manager to serve as
the liaison among the volunteers, staff and public. The volunteer manager also will help the
staff understand the need for volunteers, the costs associated with volunteers and the
commitment required from both staff and volunteer perspectives, which should be discussed
prior to starting the volunteer recruitment campaign.
Ask the following questions as a guide for launching your recruitment campaign:
A. Who Are We Trying to Recruit?
In trying to fill volunteer positions, focus first on which specific skills, interests,
viewpoints,prior experiences, personality traits and resources you need. Make a list, then
focus on the top two or three items. Your objective is to match the needs of the position
with the skills and interests of the individual. People tend to respond favorably to an appeal
to their unique abilities and interests.
Having decided what is needed and who would be well-suited to that type of position,
you are now, and only now, ready to recruit volunteers. Recruiting is easier if you have some
particular types of people in mind, because that lets you target your message to the needs
of that group. Conversely, messages sent to the general community have to apply to
everyone and often wind up speaking to no one.
Decide who in your organization is best suited to coordinate the recruitment campaign.
Look for someone who is enthusiastic and knowledgeable about the work of your
organization.
In drafting your recruitment message, use a personal appeal; indicate in very specific
terms what someone would gain from joining your organization as a volunteer. Indicate how
particular interests, hobbies, skills, prior experiences, contacts and personality would be well
suited to volunteering. Clearly and honestly explain what type of tasks are involved, how
much time volunteering requires, and what is expected. Do not downplay the time or tasks
involved. We often tell people, “It won’t take much time,” and then complain afterwards
when they do not give it much time.
Clarify your expectations. People are reluctant to take on tasks for indefinite periods of
time. When your request includes a specific time commitment, the response is often, “Oh, if
that is what you want, I can handle that.” If you find that everyone is turning you down, go
back to the drawing board and redefine the position to make it more realistic and attractive
in terms of tasks and time commitment.
Be positive. Focus on the personal benefits to be gained from serving as a volunteer.
Convey your own enthusiasm and commitment to the project. If you are not excited, it is
hard to excite others. The way you recruit clearly conveys how important you feel the
position is. Casual and careless recruitment will likely lead to casual and careless
participation.
55
Kişileri Gönüllü Olmaya Teşvik Etme – ‘Gönüllülerin Đdaresi’: Ulusal Azınlık
Yardımları Konseyi, ABD’den bir Alıntı.
Đnsanların zamanlarını vererek bir amacı desteklemesini sağlamak, birçok kar amacı
gütmeyen kuruluş için, devam eden bir zorluktur. Gönüllüler, çalışanlar ve halk arasında bir
bağlantı unsuru olarak görev yapması için bir gönüllü çalışma müdürü atamanız tavsiye edilir.
Bu gönüllü çalışma müdürü aynı zamanda çalışanların gönüllülere duyulan ihtiyacı,
gönüllülerle ilgili giderleri ve hem çalışanlardan hem de gönüllülerden beklenen bağlılık ve
taahhüdü anlamalarına yardımcı da olacaktır, ki buların gönüllü olarak çalışan alımı
kampanyası başlamadan önce tartışılması gerekir.
Gönüllü alımı kampanyanıza başlamadan önce size kılavuzluk etmesi amacıyla aşağıdaki
soruları sorunuz:
A. Kimleri Almaya Çalışıyoruz?
Gönüllüler için açılan pozisyonları doldurmaya çalışırken, ilk önce hangi beceri, ilgi, bakış
açısı, deneyim, kişilik özelliği ve kaynaklara ihtiyacınız olduğu konusuna odaklanın. Sonra bir
liste yapın ve ilk iki veya üç konu üzerine yoğunlaşın. Amacınız, bu ihtiyaçlarla kişinin beceri
ve ilgi alanlarını eşleştirmektir. Đnsanlar genelde eşsiz beceri ve ilgi alanlarına ilgi
duyulmasına olumlu tepki verme eğilimindedirler.
Đhtiyacın ne olduğuna ve bu göreve kimin uygun olacağına karar verildikten sonra, şimdi artık
ve aslında ancak şimdi gönüllü alımına hazırsınız. Aklınızda belirli insan türleri olduğu zaman
alım yapmak daha kolaydır çünkü böylece mesajınızın hedefini bu grubun ihtiyaçlarına göre
belirlersiniz. Öte yandan, genel olarak halka yönelik mesajların herkese uyması gerekir ve
sonunda kimse üstüne alınmaz.
Örgütünüz içerisinde bu alım kampanyasını yürütebilecek en uygu kişinin kim olduğuna karar
verin. Örgütünüzün çalışmaları ile ilgili hırslı ve bilgili birisi olmasına dikkat edin.
Alım mesajınızı hazırlarken, kişisel bir çekicilik kullanın; çok net bir şekilde kişinin
örgütünüzde gönüllü olarak çalışmakla neler kazanacağını belirtin. Belirli ilgi alanları, hobiler,
beceriler, deneyimler, irtibatlar ve kişiliğin gönüllülüğe nasıl uygun olacağını belirtin. Açıkça
ve dürüstçe ne gibi işlerin dahil olduğunu, gönüllü yapılacak çalışmanın ne kadar vakit
gerektirdiğini ve beklenenin ne olduğunu belirtin. Süre veya gerekli çalışmayı aza
indirgemeyin. Genelde “çok zamanını almaz” deriz sonra da insanlar işe fazla zaman
ayırmayınca şikayet ederiz.
Beklentilerinizi netleştirin. Đnsanlar genelde biteceği zaman belli olmayan işlere kalkışmaktan
hoşlanmazlar. Đsteminizde belirlenmiş bir süre varsa genelde insanlar “Oldu o zaman,
istediğiniz buysa, bunun altında kalkabilirim” derler. Eğer herkes sizi reddederse, çizim
tahtasına geri dönün ve pozisyonu yeniden tanımlayarak, görev ve zaman bakımından daha
gerçekçi ve çekici bir hale dönüştürün.
Olumlu olun. Gönüllü olarak hizmet vermekle elde edilecek kişisel getiriler üzerine
yoğunlaşın. Projeyle ilgili kendi bağlılığınızı ve hırsınızı anlatın. Eğer siz heyecanlı değilseniz,
başkalarını heyecanlandırmak güçtür. Sizin işe alım şekliniz, sizin o pozisyon için nasıl
hissettiğinizi yansıtır. Gelişigüzel ve dikkatsiz alımlar genelde gelişigüzel ve dikkatsiz katılıma
yol açar.
56
B. Where Will We Find Volunteers?
In identifying the types of people you’re seeking and where they might be found, you move
toward identifying the circles of people you want to reach to present your message. Word of
mouth can be one of the best ways to recruit volunteers. Ask board and staff members for
help or suggestions about where to find volunteers. Current volunteers also are excellent
recruiters if their experience has been rewarding. And people who are familiar with your
organization and its work can also offer suggestions because they know your “product.”
Target your audience as much as possible to assist with matching skills and interests to
the needs of your organization. You may need a volunteer to assist with activities for
children of parents living with HIV/AIDS. Likely places to look for volunteers include:
students majoring in counseling, health-related areas, youth development, local health
departments and hospitals.
C. How Should We Communicate with Them?
In general, the most effective means of recruiting volunteers are those in which two-way
communication is possible. Information and orientation meetings, courses, speaking
engagements and one-to-one appeals are effective recruitment techniques because of their
direct, personal nature. Another way to communicate your message is to offer a course to
the public on what your organization does. This not only serves as a first step in training new
volunteers, but also provides a significant service to the community and has public relations
value for the organization. You could offer a course on “Counseling for Children of HIV/AIDS
Parents,” for example. Throughout the course you can talk about your volunteer program
and have information available at the end of the session.
Recruitment messages should have three parts:
1) Statement of Need:
Most recruiting messages seldom talk about why we want the person to do a certain job.
They only talk about the activities the person will perform. By including a statement of need,
people know how they can help solve a problem rather than merely doing some activity.
Rather than saying, “Our center needs volunteers to tutor children,” it is better to say, “Many
children are failing in school because of a lack of affordable after-school/tutorial services.”
The statement of need prompts a potential volunteer to think, “Somebody ought to do
something about that.”
2) Job Description:
Your message will be more powerful if you describe tasks and activities in terms of the need
because not everyone will be able to figure out why such activities are important. For
example, volunteers will provide one-on-one tutoring to youth to reduce the tutor/student
ratio. This will give the youth greater assistance in improving academic performance
3) Benefits:
Doing something worthwhile is not the only reason why people volunteer. Your message
should show potential volunteers that other needs could be met by doing volunteer work at
your organization. For example, experience will be gained in teambuilding, conflict
resolution, effective communication and networking. This will also help reduce turnover and
burnout.
57
B. Gönüllüleri Nerede Buluruz?
Aradığınız insan modelini ve nerelerde bulunabileceklerini belirlerken, mesajınızı iletmek için
ulaşmak istediğiniz insan halkalarını belirlemeye doğru ilerlersiniz. Konuşmak, gönüllü alımı
için en iyi yöntem olabilir. Gönüllüleri nerede bulacağınızla ilgili olarak çalışanların ve kurul
üyelerinin fikrini ve önerilerini isteyin. Deneyimleri kendileri için iyi olmuşsa, mevcut
gönüllüler de başka gönüllülerin alınmasında mükemmel rol oynarlar. Ve örgütünüzü ve
çalışmalarını tanıyan kişiler de “ürününüzü” bildikleri için önerilerde bulunabilirler.
Hedef kitlenizin, mümkün olduğunca örgütünüzün ihtiyaçlarıyla örtüşen beceri ve ilgi
alanlarına sahip kişilerden oluşmasına dikkat edin. Ebeveynleri HIV/AIDS taşıyıcısı olan
çocukların faaliyetlerine yardımcı olacak bir gönüllüye ihtiyacınız olabilir. Bu gibi gönüllülerin
en yüksek olasılıkla bulunacağı yerler rehberlik/danışmanlık, sağlıkla ilgili alanlarda, çocuk
gelişimi, okuyan üniversite öğrencileri, yerel sağlık birimleri ve hastanelerdir.
C. Nasıl Đletişim Kurabiliriz?
Genelde, gönüllü alımlarındaki en etkili yollar, iki taraflı iletişimin mümkün olduğu
yöntemlerdir. Bilgilendirme ve oryantasyon toplantıları, kurslar, konuşmalar ve bire bir
iletişim etkili alım yöntemleridir çünkü dolaysızdırlar ve kişiseldirler. Mesajınızı iletmenin bir
başka yolu da örgütünüzün çalışmalarının aktarıldı bir kursu halka sunmaktır. Bu yalnızca yeni
gönüllülerin eğitilmesinde bir adım değil aynı zamanda topluma da bir hizmettir ve ayrıca
örgüt için de halkla ilişkiler konusunda bir artıdır. “HIV/AIDS taşıyan Ebeveynlerin Çocuklarına
Rehberlik/Danışmanlık” başlıklı bir kurs düzenleyebilirsiniz örneğin. Kurs esnasında gönüllü
programınızdan bahsedebilir oturumun sonuna da daha fazla bilgi verebilirsiniz.
Alım mesajlarının üç bölümden oluşması gerekir:
1) Đhtiyacın Belirtilmesi:
Birçok işe alım mesajında kişinin belirli bir işi neden yapmasını istediğimizden çok ender
bahsedilir. Sadece kişiden yapmalarını istediklerinden bahsederler. Đhtiyacı belirtirseniz,
insanlar yalnızca bir etkinlik yapmak yerine bir sorunun çözümüne nasıl yardım edeceklerini
de bileceklerdir. “Merkezimizde çocuklara özel ders verecek kişilere ihtiyacı var” demek yerine
“Birçok çocuk okul sonrası özel derslerin ücretlerinin karşılanamamasından dolayı başarısız
olmaktadır” demek daha iyidir. Bu ihtiyacın belirtilmesi olası gönüllünün “Birisinin bu konuda
bir şeyler yapması gerekiyor” diye düşünmesine neden olabilir.
2) Đş Tanımı:
Görev ve aktiviteleri ihtiyaç bazında anlatırsanız mesajınız daha etkili olur çünkü herkes bu
aktivitelerin neden önemli olduğunu alamayabilir. Örneğin, gönüllüler gençlere
eğitmen/öğrenci oranını düşürmek için bire bir özel ders verecek. Bu, gençlere akademik
performanslarını artırmakta yardımcı olacak.
3) Faydaları:
Değerli bir şeyler yapmak, insanların gönüllü olmalarındaki tek neden değildir. Mesajınız olası
gönüllülere örgütünüzde gönüllü olmanın başka ihtiyaçları da karşılayabileceğini de
göstermelidir. Örneğin, takım çalışmasında, anlaşmazlık çözümünde, etkin iletişimde ve ağ
kurmada deneyim sahibi olunur. Bu ayrıca işten hızlıca giriş ve çıkışı ve aşırı yorgunluğu da
önler.
58
Volunteer managers must make good use of marketing techniques to ensure that volunteer
work competes with all the other ways people can spend their free time. Know to whom your
volunteer jobs appeal and why, then use that information to decide where to recruit and
which methods to use. This may sound like manipulation, but it’s not. It’s marketing:
Your organization has something to offer potential volunteers and your message and
materials should state your case honestly and directly. A year-round public relations program
is a valuable adjunct to any successful recruitment drive. The more visible your name, the
better.
59
Gönüllü çalışma müdürlerinin pazarlama tekniklerini çok iyi kullanması ve gönüllü çalışmanın
insanların vakitlerini geçirebilecekleri diğer şeylerle rekabet edebilmesini sağlaması gerekir.
Gönüllü işlerinizin kime neden çekici geldiğini bilin ve bu bilgiyi nerelere alım yapacağınıza ve
hangi yöntemleri kullanacağınıza karar vermek için kullanın. Bu manipülasyon gibi görünebilir
ama değil. Bu pazarlamadır:
Örgütünüz olası gönüllülere bir şey sunuyor ve mesajınızın ve materyallerinizin meseleyi
dürüstçe ve direkt olarak yansıtması gerekir. Tüm başarılı alım çalışmalarında yıllık bir halkla
ilişkiler programı her zaman yardımcıdır. Đsminiz ne kadar görünürse, o kadar iyi.
60
Thirty-Five Recruitment Ideas
1. Offer presentations illustrating clients being served by volunteers at neighborhood
association meetings.
2. Offer a program for large companies on ways to volunteer in your organization
for use in their pre-retirement seminars.
3. Talk to the manager of your local cable TV program at a high school or college
station about an opportunity to present a program on your organization.
4. Never leave a meeting where you have given a talk about your organization
without getting the name and contact information of everyone interested.
5. When you make a presentation to a large group, take several volunteers with you.
6. Get lists of other organizations in your area to see if they can help your recruitment
effort.
7. Research clubs, groups and schools that include among their activities a project
similar to the work or your organization.
8. When speaking with potential volunteers, consider ways to focus the message
on your client needs, not your organizational history.
9. Work with other volunteer groups in your community to sponsor a volunteer
fair at a mall or local company.
10. Ask your newspaper to donate space in its classified ad section for volunteer
job openings.
11. Ask churches to announce your volunteer needs to their congregations.
12. Contact high school and college department heads to see if volunteering with
you can become a part of a class assignment.
13. Talk to personnel directors of companies to see if they can direct retirees and
current employees to you.
14. Create a “Resource Inventory” file of groups, individuals, media and businesses.
15. Don’t forget that you can recruit whole groups of volunteers to help you with
a project.
16. When trying to involve minorities, find leaders in that community to help you recruit.
17. When trying to enlist teachers, pastors or community leaders, ask one of their
colleagues or members to help persuade them.
18. Speak the language of the person you are trying to recruit. For example, if you
are trying to recruit college students, explain how their volunteer experience
can be good for gaining related work experience and establishing networks in
their field of study.
19. When trying to recruit a group, look at its creed or mission and use some of its
wording in your presentation. Some of these groups may include the Girl Scouts
or college organizations.
20. When enlisting others, always tell why you are personally committed to your work.
21. Always recruit volunteers on the basis of the service to clients.
22. When trying to recruit businesses, look up their advertising slogan and build it
into your presentation.
23. Tell people what they will do, how long they will be expected to do it.
Talk about who will benefit.
24. Remember that you are trying to encourage volunteers to say “yes” — not twist
their arms into volunteering.
25. Never use guilt when trying to recruit.
26. Be honest and up front with people when trying to recruit.
27. Avoid “first warm body through the door” methods of recruitment. Do not
accept the first person who comes by. They may not have the qualifications
you are seeking.
28. Ask grocers to stuff flyers about your program into grocery bags.
61
Otuz Beş Đşe Alım Fikri
1. Yerel kuruluş toplantılarında gönüllüler tarafından hizmet alan alıcıları/müşterileri gösteren
sunumlar yapın
2. Büyük şirketlere emeklilik öncesi seminerlerinde kullanabilecekleri, örgütünüzde gönüllülük
programları sunun
3. Bir lise veya üniversitenin TV kanalındaki bir program müdürüyle görüşüp ona örgütünüzle
ilgili bir program yapmasını önerin
4. Asla örgütünüzle ilgili konuşma yaptığınız bir toplantıdan ilgilenen kişilerin isim listesini ve
irtibat bilgilerini almadan ayrılmayın
5. büyük bir gruba sunum yapmaya giderken yanınızda birkaç gönüllü de götürün.
6. Bölgenizde bulunan ve size alım konusunda yardımcı olabilecek diğer örgütlerin listesini
alın
7. Örgütünüze veya çalışmalarına benzer bir etkinliği olan kulüp, grup ve okulları araştırın
8. Olası gönüllülerle konuşurken alıcıların ihtiyaçlarına odaklanın, örgütünüzün geçmişine
değil.
9. Topluluğunuzdaki diğer gönüllü gruplarıyla bir alış veriş merkezi veya yerel bir şirkette bir
gönüllülük fuarı yapılması için ortak bir çalışma yapın
10. Gazetenizden reklam ve ilan sayfalarında gönüllü işler için bir bölüm ayırmasını isteyin.
11. Kiliselerden, cemaatlerine gönüllü ihtiyacınızı duyurmalarını rica edin.
12. Lise ve Üniversite bölüm başkanlarıyla görüşüp, örgütünüzde gönüllü çalışmanın bir ödev
olarak verilebilme olasılığı olup olmadığını konuşun
13. Şirketlerin personel müdürleriyle konuşup emeklileri veya mevcut çalışanları size
yönlendirmelerini talep edin
14. Grup, kişi, medya ve iş yerlerinden oluşan bir “kaynak Envanteri” dosyası oluşturun.
15. Unutmayın ki bir grup gönüllüyü size bir projede yardımcı olmaları için işe alabilirsiniz.
16. Azınlıkları dahil etmeye çalışırken, o toplumun liderlerini bulup size işe alım konusunda
yardımcı olmasını rica edin
17. Öğretmen, rahip veya toplum liderlerini listeye dahil etmeye çalışırken meslektaşlarından
veya üyelerinden onları ikna etmeye yardımcı olmalarını rica edin
18. Đşe almaya çalıştığınız kişiyle aynı dili konuşun. Örneğin, üniversite öğrencilerini işe
almaya çalışıyorsanız, gönüllü olarak edinecekleri deneyimin iş deneyimi ve ağ kurma
konusunda kendilerine fayda sağlayacağını belirtin.
19. Bütün bir grubu işe almaya çalışırken, itikat veya misyonlarına bakın ve sunumunuzda
bunlara dahil olan kelimelerden kullanın. Kız Đzci Grupları veya üniversite örgütleri bunlar
arasında olabilir.
20. Diğerlerini listeye alırken, siz kendinizin neden işinize bu kadar bağlı olduğunu söyleyin.
21. Her zaman gönüllü alımını müşteriye/alıcıya hizmet bazında yapın
22. Đş yerlerini gönüllü çalışmalara alırken, reklam sloganlarını bulun ve onu sunumunuzda
kullanın
23. Đnsanlara ne yapacaklarını ve ne kadar süreyle bunu yapacaklarını söyleyin. Kimin bu
işten fayda sağlayacağını belirtin.
24. Unutmayın ki gönüllüleri “evet” demeleri için cesaretlendirmeye çalışıyorsunuz – kollarını
bükerek gönüllü olmaya zorlamaya değil
25. Gönüllü olarak işe alım esnasında asla suçluluk duygusunu kullanmayın
26. Gönüllü olmalarını sağlamaya çalışırken dürüst olun.
27. Gönüllü olarak işe alım esnasında “kapıdan ilk giren” yönteminden kaçının. Đlk uğrayan
kişiyi kabul etmeyin, aradığınız özellikleri taşımıyor olabilir.
28. Manav ve bakkallardan alış veriş torbalarına bildirilerinizden sıkıştırmalarını rica edin
62
29. Explain large volunteer jobs by breaking the tasks involved into smaller
components.
30. Be careful about recruiting people to titles without explaining the actual job
functions and responsibilities.
31. Diagram where people will fit into the overall pattern of work.
32. ALWAYS offer a job description — even if it’s a simple, one-sentence sketch
of the work to be performed.
33. Don’t recruit until you know what you are doing and what the volunteers are
going to be doing.
34. Appeal to your current volunteers to recruit their friends.
35. Ask the local chamber of commerce to disseminate material to newcomers
about your organization and its needs.
63
29. Büyük gönüllü çalışmalarını kapsadığı daha küçük unsurları açıklayarak anlatmaya çalışın
30. Đşin işlev ve sorumluluklarını açıklamadan kişileri iş başlıklarına göre gönüllü olarak işe
almayın
31. Đnsanların tüm çalışma düzeninde nerede olacaklarını gösteren şemalar çizin.
32. HER ZAMAN iş tanımını gösterin – bu yapılacak işi tanımlayan sadece tek cümlelik bir
skeç de olabilir.
33. Ne yaptığınızı ve gönüllülerin ne yapacağını bilmeden gönüllü olarak işe alım yapmayın.
34. Mevcut gönüllüleri arkadaşlarını da gönüllü olarak çalışmaya ikna etmeye çağırın.
35. Mahalli Ticaret Odası’ndan yeni gelenlere örgütünüz ve çalışmalarıyla ilgili materyal
vermesini rica edin.
64
Young volunteers as vehicles of change
22 February 2007
by Deepanjali Kakati
New Delhi, India: A sharp breeze cuts through the swaying grass but fails to dampen the
enthusiasm of a bunch of students from New Delhi's Sanskriti School as they take off their shoes and
wade into the Yamuna River on a cold December morning. They have come to chart the course of the
river and understand how its relatively clean water turns totally murky as soon as it enters the city.
Vimlendu Jha, who designed this course on environment education for three schools in New Delhi,
rolls out the shocking facts -- more than three billion liters of chemical waste and untreated sewage
get dumped each day into the Yamuna, the source of 70 percent of the city's drinking water. The
responsibility for cleaning it up, he says, lies not only with the government but also with common
people like you and me.
The awareness trip is part of Bridge the Gap, an environment education course running in Vasant
Valley, Shri Ram and Sanskriti schools in New Delhi. Bridge the Gap tries to help students understand
their ecological environment and develop a sense of responsibility for it. "We work with rich schools
from where we earn our resources and spend it in poor schools where we do it for free," says Jha,
explaining the cross-subsidizing format.
After graduation from New Delhi's St. Stephen's College in 2000, Jha postponed further studies in
order to launch the We for Yamuna campaign. Disgusted with the condition of the river, he started
the movement with 10 people to create awareness about how the Yamuna was being polluted and
what needed to be done to clean it up. Within a few months, they were able to mobilize more than
500 volunteers.
The organization has now grown into a full-fledged NGO called Swechha-We for Change Foundation,
which is active in the fields of environmental conservation, empowerment and social consciousness.
Swechha has engaged with more than 5,000 young volunteers in the past six years. "One form of
volunteering is when we work for you or for your cause. The other form is when volunteers are given
a message and they take it forward on their own. It's a very interesting model where the target of
change becomes the vehicle of change," says Jha.
Among the many organizations promoting social change through youth volunteerism is the New Delhibased Pravah. Started in 1992 by a group of young professionals, it works with students as well as
teachers to build social responsibility. Its programs enable young people to understand and debate
social issues.
Pravah's SMILE program (Students Mobilisation Initiative for Learning through Exposure) helps people
aged 17 to 25 volunteer with urban and rural NGOs, address social issues through youth clubs and
influence public opinion through campaigns. The program is operational in 15 colleges in New Delhi
and 22 other cities in India.
Whether it is street plays to raise awareness about civic responsibilities or initiating dialogues on
sexual harassment in public transport, the youngsters spread the message with creativity and
enthusiasm. Each volunteer is expected to put in at least 80 hours of work in New Delhi and spend
four to six weeks outside the capital.
Swechha's programs are driven forward by enthusiastic youngsters, too. "Young people just need the
right platform and somebody needs to channel their energy," says Jha, who is 27. "One very
important thing we do in most of our volunteering programs is that we try to make people realize
their self-worth-who am I, how am I different, what is my potential and where do I place myself in
society."
Self-development is a key element of volunteerism and participants are often driven by the desire to
bring about positive changes in their surroundings. In the process, they learn to work in groups and to
communicate. While many do it just to help the less fortunate or spread a social message,
volunteering has also become a good way for students to build up their resumes, learn new skills or
make contacts that can help them in their careers.
65
Değişim aracı olarak genç gönüllüler
22 Şubat 2007 Deepanjali Kakati
Yeni Delhi, Hindistan: Serin bir rüzgar otları yararak esiyor ancak Yeni Delhi’nin Sanskriti
Okulu’ndan bir avuç öğrencinin şevkini kıramıyor ve soğuk bir Aralık sabahında öğrenciler
ayakkabılarını çıkarıp Yamuna Nehri’nin sularında ilerliyorlar. Buraya nehrin akış seyri hakkında veri
toplamaya ve görece temiz olan suyunun neden şehre ulaşır ulaşmaz tamamen bulanık bir hal aldığını
anlamaya gelmişler.
Yeni Delhi’deki üç okul için bu çevre eğitim dersini hazırlayan Vimlendu Jha, çarpıcı gerçekleri açıklıyor
– her gün üç milyar litreden fazla kimyasal atık ve arıtılmamış pis su şehrin içme suyunun yüzde 70ini
karşılayan Yamuna’ya dökülüyor. Nehri temizleme sorumluluğu sadece devletin değil, sizin ve benim
gibi sokaktaki insanlara da ait.
Bu bilinçlendirme gezisi, Yeni Delhi’deki Vasant Valley, Shri Ram ve Sanskriti okullarında verilen çevre
eğitimi dersi, Bridge the Gap’in (Açığı Kapatın), bir parçası. Jha parasal desteğin biçemini anlatıyor,
"Zengin okullarla çalışıp onlardan sağladığımız kaynakları dersi ücretsiz verdiğimiz fakir okullarda
harcıyoruz."
2000 yılında Yeni Delhi’deki Aziz Stefan Koleji’nden mezun olduktan sonra Jha Yamuna için biz
kampanyası’nı başlatmak için eğitimini erteledi. Nehrin durumunu iğrenç bulan Jha, Yamuna’nın nasıl
kirletildiği ve temizlenmesi için ne yapılması gerektiği konusunda farkındalık yaratmak için 10 kişi ile
birlikte hareketi başlattı. Bir kaç ay içinde 500den fazla gönüllüyü harekete geçirebilecek noktaya
gelmişlerdi.
Örgüt bugün Swechha-We for Change Foundation (Değişim için Biz Vakfı) adında tam teşekküllü bir
STÖ olmuş ve çevre koruma, yetkilendirme ve toplumsal bilinçlendirme alanlarında faaliyet
göstermektedir. Swechha son altı yılda 5000den fazla genç gönüllü ile çalıştı. "Gönüllülüğün
biçimlerinden biri siz veya sizin davanız için çalışmaktır. Bir diğer biçimi ise gönüllülerin, kendilerine
verilen mesajı tek başlarına dah da ileriye taşımalarıdır. Değişim hedefinin değişim aracına dönüştüğü
oldukça ilginç bir model bu,” diyor Jha.
Genç gönüllülüler aracılığıyla toplumsal değişimi yaymayı hedefleyen pek çok örgütten bir tanesi de
Yeni Delhi’de bulunan Prayah. 1992’de bir grup profesyonel tarafından kurulan örgüt toplumsal
sorumluluğu geliştirmek için hem öğrenciler hem de öğretmenlerle çalışmaktadır. Programları
sayesinde gençler toplumsal sorunları anlamakta ve tartışmaktadır.
Pravah’nın SMILE programı (Students Mobilisation Initiative for Learning through Exposure) 17 ile 25
yaş arasındaki gençlerin kırsal ve kentsel STÖlere gönüllü katılarak, gençlik kulüpleri aracılığıyla
toplumsal sorunlarla ilgilenmelerine ve kampanyalar sayesinde kamuoyunu etkilemelerine yardımcı
olmaktadır. Program Yeni Delhi’deki 15 kolejde ve Hindistan’ın diğer 22 şehrinde uygulanmaktadır.
Đster yurttaşlık sorumlulukları konusunda bilinçlendirmeye yönelik sokak tiyatroları veya toplu taşım
araçlarında cinsel taciz konusunda konuşma başlatmak olsun, gençler mesajı yaratıcılık ve şevkle
yayıyorlar. Her gönüllünün Yeni Delhi’de en az 80 saat çalışması ve başkent dışında da dört ile altı
hafta geçirmesi bekleniyor.
Swechha'nın programları hevesli gençler tarafından da yürütülüyor. 27 yaşında olan Jha anlatmaya
devam ediyor, "Genç insanların doğru zemine ve enerjilerini yönlendirecek bir kişiye ihtiyacı var.
Gönüllü programlarımızın çoğunda yaptığımız çok önemli bir şey kendi değerlerinin farkına varmalarını
sağlamaya çalışmaktır. Ben kimim, ne yönlerden farklıyım, benim potansiyelim ne ve toplumdaki yerim
ne."
Kendini geliştirme, gönüllülüğün önemli unsurlarından biridir ve katılımcılar genellikle çevrelerinde
olumlu değişimlere yol açma isteğiyle heveslenir. Bu süreç içinde gruplar halinde çalışmayı ve iletişim
kurmayı öğrenirler. Çoğu bunu daha az şanslı olanlara yardım etmek veya toplumsal bir mesajı
duyurmak için yaparken, gönüllülük öğrencilerin özgeçmişlerine ekleyecek bir şey elde etmek, yeni
beceriler öğrenmek veya iş yaşamlarında onlara yardımcı olabilecek bağlantılar kurmaları için iyi bir
yoldur.
66
Sushant Arora, a SMILE volunteer, was part of the team that made the short film It Matters for the
2003 campaign Operation Ballot Box, to encourage young people to vote. "The film stands out as one
experience that not only allows me to boast about having made a film in the very first year of my
graduation studies, but also gives me an edge over others in terms of the knowledge I gained in the
process," says Arora.
Swechha's programs also tap youthful energy in different ways. Last year the Monsoon Wooding
program brought together more than 200 young volunteers who distributed saplings throughout New
Delhi and encouraged people through street plays to rejuvenate the city's green cover. The program
includes an informal school, called the Pagdandi School, run by university student volunteers who
teach children in slums and promote awareness about sanitation and health. Swechha's music band,
Jigri, gives voice to its message of social responsibility.
Jha also takes school students on four-day exposure trips to rural areas to make them aware of the
symbiotic relationship between urban and rural India. One such trip to Mussoorie in September taught
Ameesh Bhatnagar of Shri Ram School the basics of rural life. Staying with the villagers and helping
out with their daily chores made him "appreciate the privileges I was accustomed to and how urban
society is dependent on village resources," he says.
"Mahatma Gandhi talked about how there's enough for everybody's need but not enough for
somebody's greed. For us, success means as much as you can consume and waste. But is that ideal
for our planet, is that ideal for our social institutions? That's what our programs talk about," says Jha.
Pravah's rural exposure trips for urban schoolchildren help them break stereotypes and understand
concepts like sustainable development and equitable distribution of resources. At times, these camps
also turn into revelatory experiences for the volunteers looking after the students.
Neha Buch, a volunteer at one such camp in Wardha, Maharashtra, remembers a quiet girl from New
Delhi's Sanskriti School who mostly kept to herself. On the last day, Buch saw the girl making a
temporary road in the village. To her surprise, she saw this girl carrying a basket of cow dung, laying
it on the path, leveling it with her hands and then jumping up and down to press the dung into place.
Buch still hasn't forgotten the look of pure joy on the girl's face. "That was the first time I felt at
peace….The reason why I was doing what I was doing sank in. I know each person has a true
potential. They just need a chance to realize it," she says.
Pravah's SMILE program is divided into three stages that encourage the volunteers to learn from each
other's experiences. As a first step, they meet and bond with their fellow volunteers. In the next
stage, they are taken out of New Delhi for three to six weeks where they get a chance to connect with
other communities and learn about their social realities. The concluding stage is one of reflection,
where the young participants share their experiences.
An extension of Pravah's involvement with youth is the Bridging Universities to Societies initiative with
Ashoka Innovators for the Public, based in Arlington, Virginia, in the United States. The initiative
promotes entrepreneurship among youth and students in India.
On a visit to the United States under the State Department's International Visitor Leadership Program
in 2005, Jha learned how voluntary organizations in America engage with young people on issues of
ecology. "I learnt a lot, traveling to different places, understanding different cultures, understanding
different ways of looking at things. The IVLP program was quite an eye-opener," he says.
The journey indeed is most often one of self-discovery and realization. Journalist Newly Paul from
New Delhi, who went on a Pravah awareness trip to Shahbad village in Rajasthan as a college
student, says, "All these years I had read of poverty, drought and illiteracy as chapters in a book. But
this exposure has changed my views completely. Each of these words is now alive for me-associated
with those hopeful faces that I saw in the village."
67
Bir SMILE gönüllüsü olan Sushant Arora, gençlerin oy vermesini teşvik etmek amacıyla 2003 yılında
gerçekleştirilen Operation Ballot Box (Seçim Sandığı Operasyonu) kampanyası için yapılan It Matters
adlı kısa filmi çeken ekipte yer almış. Arora: "Lisansüstü öğrenciliğimin daha ilk yılında bir film
yaptığımı söyleyerek övünme imkanı sağlamasının yanı sıra bu süreçten edindiğim bilgi birikimi
bakımından ve diğerlerinden (gençlerden) bir adım önde olmamı sağlaması bakımından bu film
deneyiminin benim için çok ayrı bir yeri var."
Swechha'nın programları gençlerden çeşitli şekillerde yararlanıyor. Geçen yılki Muson Ağaçlandırma
programı Yeni Delhi’de fidan dağıtıp sokak tiyatrolarıyla insanları şehrin yeşil örtüsünü canlandırmaya
teşvik eden 200den fazla genç gönüllüyü bir araya getirmişti. Programda Pagdandi Okulu adında,
yoksul mahallelerdeki çocukları eğiten ve sıhhi temizlik ve sağlık hakkında bilinçlendiren üniversite
öğrencisi gönüllülerin yönettiği gayriresmi bir okul da var. Swechha'nın müzik grubu Jigri toplumsal
sorumluluk konusundaki mesajlarını dile getiriyor.
Jha ayrıca kırsal ve kentsel Hindistan arasındaki sembiyotik ilişkinin farkına varmaları için okul
öğrencilerini kırsal bölgelere dört günlük teşhir gezilerine götürüyor. Eylül’de Mussoorie’ye yapılan bu
tür bir gezi Shri Ram Okulu’ndan Ameesh Bhatnagar’a kırsal hayatın temel özelliklerini öğretmiş.
Anlattığına göre köylülerle birlikte yaşamak ve onlara günlük işlerinde yardım etmek "alışkın olduğum
ayrıcalıkların kıymetini anlamamı ve şehirli toplumun köy kaynaklarına ne kadar bağımlı olduğunu
görmemi sağladı."
"Mahatma Gandhi herkesin ihtiyacını karşılamaya yetecek kadar olduğunu ancak bir kişinin
açgözlülüğüne yetecek kadar olmadığını söylerdi. Bizim için başarı ne kadar tüketebildiğin ve ziyan
edebildiğinle ilgili. Ancak gezegenimiz için doğru olan bu mu, toplumsal kurumlarımız için doğru olan
bu mu? Đşte bizim programlarımız bunu anlatıyor," diye anlatıyor Jha.
Pravah'nın kentli okul öğrencileri için düzenlediği kırsal teşhir gezileri öğrencilerin kafalarındaki kalıpları
kırmaya ve sürdürülebilir kalkınma ve kaynakların adil paylaşımı gibi kavramları anlamaya yardımcı
oluyor. Zaman zaman bu kamplar öğrencilerden sorumlu gönüllüler için de gözlerini açan bir deneyime
dönüşebiliyor.
Wardha, Maharashtra’daki bu tür bir kampta gönüllü olarak bulunan Neha Buch, Yeni Delhi'nin
Sanskriti Okulu’ndan sessiz ve genellikle yalnız olan bir kız hatırlıyor. Kampın son günü Buch, kızın
köyün içinde geçici bir yol yaptığını görmüş. Şaşkınlık içinde kızın bir sepet içinde inek dışkısı taşıdığını,
yola döktüğünü ve elleriyle düzelttikten sonra boşlukları doldurmak için üzerinde zıpladığını görmüş.
Buch kızın yüzündeki mutlu ifadeyi hala unutamamış. "Đşte o an ilk defa içimi bir huzur
kapladı….Yapmakta olduğum şeyi neden yaptığımı iyice anladım. Her insanın içinde gerçek bir cevher
olduğunu biliyorum. Sadece bunu göstermek için bir fırsata ihtiyaçları var."
Pravah'nın SMILE programı gönüllülerin birbirlerinin deneyimlerinden öğrenmelerini teşvik eden üç
aşamaya ayrılmış. Đlk aşamada diğer gönüllülerle tanışıp kaynaşıyorlar. Bir sonraki aşamada üç ile altı
hafta arasında bir süre için Yeni Delhi dışına götürülüp başka insan toplulukları ile bir araya gelme ve
onların toplumsal gerçeklerini öğrenme fırsatı elde ediyorlar. Sonuç aşamasında ise düşünme ve genç
katılımcıların deneyimlerini paylaşmaları gerçekleşiyor.
Pravah’nın gençlerle yaptığı çalışmaların bir uzantısı da merkezi ABD’de Arlington, Virginia’da bulunan
Ashoka Innovators for the Public’le başlattıkları Üniversitelerle Toplumu Bir Araya Getirme girişimi.
Girişim Hindistan’daki gençler ve öğrenciler arasında girişimciliği destekliyor.
Amerikan Dışişleri Bakanlığı’nın Uluslararası Ziyaretçi LĐderlik Programı çerçevesinde 2005 yılında
ABD’ye yaptığı bir ziyaret sırasında Jha Amerika’daki gönüllü örgütlerin çevreyle ilgili sorunlarda
gençlerle nasıl birlikte çalıştıklarını öğrenmiş. "Farklı yerlere seyahat ederken, değişik kültürleri
anlarken, olaylara farklı bakış açılarını anlarken çok şey öğrendim. UZL programı ufkumu
genişletmeme yardımcı oldu,"
Ziyaret gerçekten de çoğunlukla kendini keşfetmek ve farkına varmakla ilgili. Kolej öğrencisi iken
Pravah’nın Rajasthan’ın Shahbad köyüne yaptığı bilinçlendirme gezisine katılan Yeni Delhi’li gazeteci
Newly Paul anlatıyor, "Bu kadar zaman boyunca yoksulluğu, kuraklığı ve okuyup yazamamayı bir
kitabın bölümleri olarak okumuştum. Ancak bu teşhir gezisi bakış açımı tamamen değiştirdi. Benim için
bu kelimelerin her biri artık canlı- o köyde gördüğüm umut dolu yüzlerle bir ilişkisi var."
68
Sweta Roy Kashyap, research fellow with the Indian Agricultural Research Institute in New Delhi, took
up voluntary work in Bihar's Munger district with the Self Employed Women's Association, looking for
"real satisfaction and an opportunity to work directly with people." Though she complains about the
entry of people without the necessary level of commitment into this sector, Kashyap says that her
experience helped her "grow and evolve as a person."
Volunteering as a youngster, in fact, encourages people to dedicate their time and energy for others
later on. Rashmi Sarmah, a Guwahati-based journalist, fondly recalls the time she spent working with
sick animals as a volunteer with the Society for the Prevention of Cruelty to Animals (SPCA) in Baroda,
Gujarat, during her college years. When she landed in the United States after college and wanted to
take a break from her job at a news channel, she chose to volunteer at the Signal Mountain Animal
Shelter and an assisted living facility for the elderly called Manor House in Chattanooga, Tennessee.
"My experience at the SPCA shelter encouraged me to go ahead with something similar there," she
says. Spending time with the elderly people also helped her feel less homesick. "The most rewarding
moments were when they would eagerly want to listen to stories from India and also tell me about
their childhood days."
From : http://www.worldvolunteerweb.org/browse/sectors/gender/doc/young-volunteers-asvehicles.html
69
Yeni Delhi’deki Hindistan Tarım Araştırma Enstitüsü’nde araştırma görevlisi olarak çalışan Sweta Roy
Kashyap, "gerçek anlamda bir tatmin ve insanlarla doğrudan çalışma fırsatı elde etmek için" Bihar’ın
Munger bölgesindeki Serbest Çalışan Kadınlar Derneği’nde gönüllü olarak çalışmaya başlamış. Sektöre
giren insanların Gerekli gayreti göstermeye niyeti olmayan insanların da bu sektöre girmesinden
şikâyetçi olsa da Kashyap edindiği deneyimin kişi olarak kendisini olgunlaştırıp değiştirdiğini söylüyor.
Genç yaşta gönüllü olmak insanların zaman ve enerjilerini daha ileride başkaları için ayırmaya teşvik
ediyor. Guwahati’de yaşayan gazeteci Rashmi Sarmah kolej yılları sırasında gönüllü olarak Baroda,
Gujarat’daki Hayvanlara Eziyeti Engelleme Derneği’nde (SPCA) hasta hayvanlarla ilgilenerek geçirdiği
günleri hatırlıyor. Kolej’den sonra gittiği ABD’de bir haber kanalındaki işine ara vermeye karar vermiş
ve Signal Mountain Hayvan Barınağı’nda ve Chattanooga, Tennessee’deki Manor House adlı bir
yardıma muhtaç yaşlılar için kurulmuş bir kurumda gönüllü olarak çalışmayı tercih etmiş.
"HEED barınağındaki deneyimim beni ABD’de de benzer bir şey yapmaya teşvik etti." Yaşlılarla birlikte
vakit geçirmek evini daha az özlemsine yardımcı olmuş. "En güzel anlar Hindistan’la ilgili hikayeleri
dinlemek ve bana kendi çocukluk günlerini anlatmak için heveslendikleri anlardı."
From : http://www.worldvolunteerweb.org/browse/sectors/gender/doc/young-volunteers-asvehicles.html
70
SAMIA AL HASANI at VISION SAVER
Case Study 2
It was a month on from that day when Samia had the conversation with Fathia about
difficulties with volunteers. Today they were going to spend the day meeting a
number of people who had expressed an interest in volunteering with Vision Saver.
Hopefully all their efforts to publicise the services of the organization and try to
recruit new volunteers will pay off, and they can find at least two more people to
strengthen the day clinics.
As Samia arrived at the Centre, she realized that they still hadn’t made a start on the
new programme of expansion of their services outside of the capital. They still hadn’t
identified who could work on that project. It was easy in Muscat because the
volunteer optometrists could come into the Centre when they finished their work at
the hospitals and clinics. Now they were still unsure where to expand – to the west
or to Salalah. It may depend on whether they were able to find people interested in
collaborating with them. A start would need to be made soon. Maybe they could find
someone today who would be interested in helping them to develop their ideas.
Before getting an opportunity to meet with Fathia and plan the day, she saw the new
Health Educator sitting at the table by the kitchen. Issa had just started last week,
after he had been recommended by Mohamed. Samia hoped that he would turn out
ok as that project was a very important one. If they did well, maybe the international
donors would support them with more grants. She went up to Issa for a quick
conversation: “Hello Issa, how are you settling in? Have you had a chance yet to
decide on your first steps with the new project?” Issa greeted her and explained that
he had only been in the Centre a few times since starting, but had managed to read
the project proposal and develop some ideas. He was going to meet with Mohamed
the next day to discuss those ideas.
Samia said goodbye to Issa and went on her way to look for Fathia. She knew that
Vision Saver had to get more people engaged with its work, and was pleased that
these initiatives to recruit new staff and volunteers were happening. But somehow it
all felt like it was a bit rushed and she wasn’t sure that everything had been done in
the best way or according to the employment laws. She noted to herself that she
needed to talk to the Board about this at the next meeting.
Questions for group work
71
•
What do you think Samia should say to the Board at the next
meeting?
•
Describe the best way to run the day of meeting and selecting new
volunteers for the clinics – what should happen and when? Who
should be involved?
SAMiA AL HASANi ViZYON KORUYUCUDA
Case Study 2
Samianın gönüllülerle ilgili güçlükleri Fathia ile konuşmasından 1 ay sonraydı. Bugünü
Vizyon Koruyucu’da gönüllü olmakla ilgilendiklerini belirten bir grup insanla görüşme
yaparak geçireceklerdi. Organizasyonun verdiği hizmetlerin tüm tanıtıcı gayretleri
yeni gönüllüler bulmalarında etkisini gösterecek ve gündüz kliniklerini güçlendirecek
en az 2 gönüllü daha bulabileceklerini ümit ediyorlardı.
Samia Merkeze vardığında yeni program olan hizmetlerin genişlemesi ile ilgili bir
başlangıcı başşehir dışında başlatmadıklarını farketti. O projede çalışabilecek kişiyi
hala belirlememişlerdi. Muscat’ta bunu yapmak kolaydı çünkü gönüllü optometristler
çalıştıkları hastane veya kliniklerde işlerini bitirdikten sonra Merkeze gelebiliyorlardı.
Hala daha hangi yöne doğru hizmetlerini genişleteceklerine karar verememişlerdibatıya doğru mu yoksa Salalah’a mı. Hangisine karar verecekleri kendileriyle işbirliği
yapmaya ilgilenecek kişileri bulup bulamamalarına bağlı olabilirdi. Yakında bir
başlangıcın yapılması gerekecekti. Belki bugün fikirlerini geliştirmekte kendilerine
yardımcı olmakla ilgilenecek birini bulabilirlerdi.
Fathia ile buluşup bugün neler yapacaklarını planlama şansını elde etmeden önce
mutfakta masada oturan yeni Sağlık Eğitimcisini gördü. Mohamed tarafından tavsiye
edilen Issa işe daha geçen hafta başlamıştı. Samia onun bu iş için uygun olacağını
ümit ediyordu çünkü çalışacağı proje çok önemliydi. Bu işi iyi yaparlarsa uluslararası
donörler onları daha başka bağışlarla destekleyebilirlerdi. Çabucak bir görüşme için
Isaa’nın yanına gitti: ‘Merhaba Isaa, nasıl yeni yerine yerleşebiliyormusun?’ Issa onu
selamladı ve işe başlayalı merkeze daha sadece birkaç defa geldiğini anlattı, buna
rağmen proje önerisini okumayı başardığını ve bazı fikirler geliştirdiğini söyledi. Bu
fikirleri tartışmak için Mohamed ile ertesi gün buluşuyorlardı.
Samia Isaa’ya hoşçakal deyip Fathia’yı bulmak için yoluna devam etti. ‘Vizyon
Koruyucu’ projesi için daha fazla insanların çalışmaya katılmaları gerektiğini biliyordu
ve yeni personel ve gönüllüler toplamak için yapılan girişimlerin gerçekleşmeye
başlamasından memnundu. Ancak her nedense tüm bunların biraz aceleye
getirildiğini hissediyor ve herşeyin en iyi şekilde veya çalışma yasalarına uygun olarak
yapıldığından emin olamıyordu. Kendi kendine gelecek toplantıda bunları Kurulda
konuşmaları gereğini dikkate alması gerektiğini hatırlattı.
Grup Çalışması Đçin Sorular
. Gelecek toplantıda Samia’nın Kurul’a neler söylemesi gerekir?
. Toplantı gününü yönebilmek ve klinikler için yeni gönüllülerin
seçilebilmesi için en iyi yolu anlatınız-ne zaman ve ne olmalıdır? Kimler
ilgili olmalıdır?
72
COMPETENCIES
In carrying out their role and responsibilities competently, a person will usually be
calling on several rather different attributes and abilities.
COMPETENT PERFORMANCE
Personal
Qualities
Interpersonal
Skills
“Recipes”
Knowledge
Conceptual
Abilities
Personal Qualities: this covers attributes like a reasonable amount of self-confidence,
energy and stamina; appropriate values and attitudes; self-awareness; and ‘results’
orientation.
Interpersonal Skills: this refers to everything associated with ‘being good with people’
– sensitivity, listening, ability to assert oneself and express oneself clearly, awareness
of your impact on others etc.
‘Recipes’: this covers procedures, approaches, routines or techniques that can be
used in different situations. They may be very specific, or quite loose, and may relate
to a narrow or broad range of settings. But familiarity with, and having a ‘way of
handling’, a wide variety of fairly standard situations is fundamental to all types of
professional competence.
Knowledge: this may be ‘specific’ (e.g. about their subject or technical area) or
general (the context for their work).
Conceptual Abilities: these include being able to ‘stand back’ and generate an
overview, or a new perspective, being able to relate general principles and ideas to
specific situations, being able to think creatively or analytically etc.
73
YETERLĐLĐK
Rol ve sorumluklarını yetkin bir biçimde yerine getirirken birey genellikle birbirinden
oldukça farklı vasıflardan ve becerilerden yararlanır.
YETKĐN PERFORMANS
Kişisel
Nitelikler
Çevreyle uyum
Becerileri
“Tarifler”
Bilgi
Kavramsal
Beceriler
Kişisel Nitelikler: makul ölçüde kendine güvenmek, enerjik ve dayanıklı; uygun değer
ve özelliklere sahip olmayı; özfarkındalığı; ve ‘sonuç’ odaklı olmayı içerir.
Çevreyle uyum becerileri: ‘insanlarla iletişimde iyi olmak’ bağlamındaki her şeyi içerir
– duyarlılık, dinleme, kendinizi gösterme ve kendinizi açıkça ifade etme yeteneği,
başkaları üzerindeki etkinizin farkında olma vs.
‘Tarifler’: farklı durumlarda kullanılabilecek uygulamalar, yaklaşımlar, iş düzenleri
veya teknikleri içerir. Oldukça ayrıntılı veya gevşek olabilir ve sınırlı veya esnek
koşullarla ilgili olabilir. Ancak geniş kapsamlı oldukça standart durumlarla aşina olmak
ve ‘başa çıkmak için bir yol’a sahip olmak her türlü profesyonel yetkinlikte olması
gereken bir özelliktir.
Bilgi: bu ‘ayrıntılı’ (ör. kendi konuları veya teknik bir konu hakkında) veya genel (işin
yarattığı bir bağlam) olabilir.
Kavramsal Beceriler: buna ‘geri çekilip uzaktan bakmak’ ve genel bir görünüm
oluşturabilme, genel ilke ve fikirleri belirli durumlarla bağdaştırabilme, ve yaratıcı ve
çözümlemeli düşünebilme vs. de dahildir.
74
VOLUNTEERING AS AN EXCHANGE NOT A GIFT
“The ‘gift element’ to volunteering is important and no-one would deny
the values that it represents. There are, however, implications in seeing
volunteering solely in this way. It implies that you cannot turn a
volunteer down; it does not give recipients much of a say in the
relationship (they become indebted); and it ignores the fact that
management and resources are still needed to support people who give
their time for free. Thinking of volunteering as an exchange not a gift is
often more appropriate. It does not take away the giving element but it
makes the relationship more equal: the volunteers offers the agency
what it needs, in return for receiving something form the agency. It
helps to be clear about the latter as this can also be the key to
motivating and retaining volunteers.”
Open University Voluntary Sector Management Programme
75
HEDĐYE DEĞĐL BĐR DEĞĐŞ TOKUŞ OLARAK GÖNÜLLÜLÜK
“Gönüllülüğün ‘hediye unsuru’ önemlidir ve hiç kimse bunun taşıdığı
değeri inkar edemez. Ancak ne var ki gönüllülüğü sadece bu şekilde
algılamanın dolaylı etkileri bulunmaktadır. Buna göre bir gönüllüyü
reddedemezsiniz; hizmetten yararlananlara söz hakkı tanımaz (kendilerini
minnet borçlu hissederler); ve zamanlarını bir ücret beklemeden bu işe
ayıran insanlar için yine de bir yönetim ve kaynak gerektiği gerçeğini göz
ardı eder. Gönüllülüğü bir hediye değil de bir değiş tokuş olarak
düşünmek genellikle daha uygundur. Bu verme öğesini ortadan kaldırmaz
ancak ilişkiyi daha eşit kılar: gönüllüler karşılığında bir şey alarak örgüte
ihtiyacı olanı sunar. Birinci durumun ne olduğunun açıkça ifade edilmesi
gönüllüleri motive etmeye ve gönüllülüğe devam etmelerini de
sağlamaya yardımcı olur.”
Open University Voluntary Sector Management Programme
76
The Top 25 Methods for Retaining Volunteers
1. Convince the entire paid staff to follow rules 2 through 25 because one person can’t do it
alone. Volunteer programs work only with a commitment that starts at the very top of the
organization and continues all the way down through each successive level of management
and staff.
2. Balance the needs of the organization with the needs of your volunteers. Remember that
it has to be a mutually satisfying relationship for both parties.
3. Consider your volunteers as unpaid staff and include them whenever possible in office
parties, meals and other similar activities.
4. Every once in a while, work alongside your volunteers. It promotes a sense of teamwork
and reinforces the idea that you wouldn’t ask them to do anything you wouldn’t do yourself.
5. Set limitations with the paid staff as to which tasks volunteers will be asked to perform.
Your volunteers are too valuable to be given the tasks that nobody else wants to do.
6. Make the volunteer experience at your organization fun. No matter what work the
volunteers are doing, they should have a good time doing it.
7. Smile. No matter how much you want to grab the computer terminal and throw it
across the room, don’t let it show. Never let them see you suffering from stress.
8. Be flexible as an individual. Be willing to listen to volunteer concerns and suggestions.
9. Be flexible as an organization. Do not have policies so strict that volunteers feel
uncomfortable in your environment.
10. Always emphasize your organization’s mission statement. People no longer volunteer for
organizations, they volunteer for causes.
11. Resist the urge to “play favorites” among volunteers. In other words, be consistent with
your policies.
12. Practice the fine art of informal evaluations. It is amazing how much feedback you
can get by just chatting with your volunteers.
13. Create a volunteer advisory committee. (Note: The key word is “advisory.”) It will help
empower volunteers, giving them a stronger connection to your organization and its mission
and a reason to stay involved.
14. Use the media to promote your active volunteers. The media love stories about
volunteers. Plus, no matter what they say, people just love to see their names in print.
15. Do not call on the same volunteers over and over again. It’s too easy to become
dependent on the “yes” people and burn them out. Plus, you miss out on developing
a whole new pool of talent.
77
Gönüllüleri Kaybetmemek için En Đyi 25 Yöntem
1. Ücretli personelinizi 2den 25e kadar olan kurallara uygulamaya ikna edin çünkü bir kişi
hepsini tek başına uygulayamaz. Gönüllü programları örgütün en tepesinden başlayıp en alta
kadar her yönetim ve çalışan seviyesine kadar uzanan bir yükümlülükle başarılı olur.
2. Örgütünüzün ihtiyaçlarını gönüllülerinizin ihtiyaçları ile dengeleyin. Her iki taraf için de
karşılıklı memnun edici bir ilişki olması gerektiğini unutmayın.
3. Gönüllüleri ücretsiz çalışanlarınız gibi görün ve her fırsatta ofis partilerine, yemeklere ve
benzer etkinliklere katın.
4. Arada sırada gönüllülerinizle birlikte çalışın. Bu ekip çalışması ruhunu geliştirir ve kendinizin
yapmayacağı bir şeyi onlardan yapmalarını istemeyeceğiniz düşüncesini kuvvetlendirir.
5. Ücretli çalışanlarla birlikte gönüllülerden hangi görevleri yapmalarını isteyeceğinize dair
sınırlamalar getirin. Gönüllüleriniz başka hiç kimsenin yapmak istemeyeceği görevleri vermek
için fazla değerlidir.
6. Örgütünüzde gönüllülüğü eğlenceli hale getirin. Ne iş yaparlarsa yapsınlar, yaparken
gönüllülerin iyi vakit geçirmesi gerekir.
7. Gülümseyin. Đçinizden bilgisayarı kapıp odanın öbür tarafına fırlatmak geçse bile bunu belli
etmeyin. Asla stresten etkilendiğiniz görmelerin izin vermeyin.
8. Birey olarak esnek olun. Gönüllülerin kaygı ve önerilerini dinlemek konusunda istekli olun.
9. Örgüt olarak esnek olun. Gönüllülerin örgüt ortamında kendilerini rahat hissetmemelerini
yol açacak denli katı politikalarınız olmamalı.
10. Örgütünüzün misyon açıklamasını her zaman vurgulayın. Đnsanlar artık örgütler için değil
amaçlar için gönüllü oluyor..
11. Gönüllüler arasından “gözdeleriniz”e daha çok görev vermekten kaçının. Diğer bir deyişle
uygulamalarınızda tutarlı olun.
12. Gayri resmi değerlendirme tarzındaki ince sanatı uygulayın. Sadece sohbet ederek bile
gönüllülerinizden ne kadar dönüt alabileceğinize şaşıracaksınız.
13. Gönüllü danışma komitesi oluşturun. (Not: Burada anahtar kelime “danışma.”) Gönüllüleri
yetkilendirerek örgütünüzle ve misyonuyla daha güçlü bir bağ kurmalarına ve örgütün bir
parçası olarak kalmak için bir sebep bulmalarına yardımcı olur.
14. Faal gönüllüleriniz tanıtmak için medyadan yararlanın. Medya gönüllülerle ilgili hikayelere
bayılır. Üstelik ne derlerse desinler insanlar adları gazetede görmeye bayılır.
15. Sürekli aynı gönüllüleri görevlendirmeyin. Her zaman “evet” diyen insanlara bağımlı
duruma gelip onları bıktırmak çok kolaydır. Ayrıca yeni bir yetenekli gönüllü havuzu
oluşturma fırsatını da kaçırmış olursunuz.
78
16. Acknowledge that the organization is not your volunteer’s number-one priority in life.
17. Promote volunteers to new positions that require new skills, additional training and
added commitment. Just because Dan is great at stuffing envelopes doesn’t mean he
is going to be happy doing it for the next ten years.
18. Once a year, ask the volunteers to give an anonymous evaluation of your organization,
paid staff and the programs it offers (including the volunteer program).
19. For absolutely no reason at all, send your volunteer a note just to say “Hi.”
20. Take the time to train your volunteers so they know what’s necessary to do the job.
21. Vary your recognition program. The same old banquet with the same rewards every year
gets boring. When volunteers stop attending because they’ve already re-papered their house
in certificates of appreciation, you know it’s time to move on to something new.
22. Don’t be afraid to say “thank you” too much. Volunteers don’t quit because they feel
over-appreciated. Overworked, yes! Over-appreciated, no!
23. If your organization does not already have one, hire a professional volunteer program
administrator.
24. Place volunteers in the right spot from the beginning. If you place a volunteer in a
position that maximizes his or her potential for success, logic says he or she will succeed.
Successful people tend to be happy people, and happy people tend to stay.
25. Each of us has his or her own unique motivators. If you really want volunteers to stay,
learn what motivates them and then put that information into practice.
From: ‘Volunteer Management” published by the National Minority Aids Council, USA.
79
16. Örgütünüzün gönüllünüzün hayatındaki en öncelikli şey olmadığını kabullenin.
17. Gönüllüleri yeni beceriler, fazladan eğitim ve kendilerini daha fazla adamayı gerektirecek
yeni görevlere terfi ettirin. Birisi bir işi çok iyi yapıyor diye on yıl daha o işi yapmaktan
mutluluk duyacak demek değil.
18. Yılda bir kere gönüllülerden örgütünüzü, ücretli çalışanları ve programları (gönüllü
programı dahil) isimlerini yazmadan değerlendirmelerini isteyin.
19. Hiç bir sebep olmaksızın sırf “Merhaba” demek için gönüllünüze bir not gönderin.
20. Gönüllülerinizi eğitirken acele etmeyin, gereken zamanı ayırın ki işi yapmak için neyin
gerekli olduğunu öğrensinler.
21. Takdir programınızı çeşitlendirin. Her yıl aynı yemekler ve aynı ödüller sıkıcı olmaya
başlar. Evlerinin duvarlarını bir sürü teşekkür belgesiyle süsledikleri için gönüllüler artık
yemeklere katılmıyorsa, yeni bir şey denemenin zamanı gelmiş demektir.
22. Bol bol “teşekkür ederim” demekten korkmayın. Gönüllüler aşırı takdir edildikleri için
gönüllülüğü bırakmazlar. Aşırı çalıştırılırlarsa, bırakırlar! Aşırı takdir edildiklerinde, hayır!
23. Eğer örgütünüzde profesyonel bir gönüllü program yöneticisi yoksa bir tane istihdam
edin.
24. Gönüllüleri en başından doğru noktalara yerleştirin. Bir gönüllüyü başarı için potansiyelini
azami şekilde değerlendirebileceği bir göreve getirirseniz, mantıklı olan başarılı olmasıdır.
Başarılı insanlar mutludur ve mutlu insanlar genelde kalır.
25. Her birimizin kendine özgü güdüleyicilerimiz vardır. Gönüllülerin gerçekten kalmalarını
istiyorsanız onları neyin güdüleyeceğini öğrenin ve sonra da bu bilgiyi uygulamaya koyun.
From: ‘Volunteer Management” published by the National Minority Aids Council, USA.
80
Checklist for Managing Performance Well
♥ Is the organisation clear about what each worker, whether paid or voluntary, is
meant to be doing, when they are supposed to be doing it, and what standards
are applied to the work?
♥ Is everyone clear who is responsible for managing whom, and who is accountable
for whom?
♥ Are problems with workers’ performance identified, acknowledged and discussed
with a view to resolving them, rather than being ignored or treated in an
unhelpful fault-finding way?
♥ Is everyone allowed to learn from their mistakes
♥ Are there regular opportunities for all staff (including the Director) and long-term
volunteers to meet with a manager or another person within the organisation to
talk about achievements, problems and plans?
♥ Is there a clear procedure for appraisals, and it is consistently used throughout
the organisation?
♥ Are the organisation’s disciplinary procedures clear, fair and workable?
81
Performansı Đyi Yönetmek için Kontrol Listesi
♥ Örgüt, ücretli veya gönüllü olsun, her çalışanın ne yapması gerektiğini, ne zaman
yapması gerektiğini ve yapılan çalışmada ne tür standartlar beklediğini açıkça
anlattı mı?
♥ Herkes kimin kimi yönettiğini ve kimin kime karşı sorumlu olduğunu biliyor mu?
♥ Çalışanların performansı ile ilgili sorunlar göz ardı edilip veya pek de faydası
olmayan suç bulma yöntemi ile ele alınmak yerine, bir çözüm bulma amacıyla
teşhis edilip, kabullenilip tartışılıyor mu?
♥ Herkesin hatalarından ders çıkarmasına izin veriliyor mu?
♥ Bütün çalışanların (Yönetici dahil)ve uzun vadeli gönüllülerin müdür veya örgüt
içinden başka birisi ile başarıları, sorunları ve planları konuşmak için bir araya
gelmelerine olanak sağlayacak fırsatlar düzenli olarak yaratılıyor mu?
♥ Örgüt içinde belirgin bir değerlendirme süreci var mı ve tüm örgüt içinde
tutarlılıkla uygulanıyor mu?
♥ Örgütün disiplin uygulamaları açık, adil ve uygulanabilir mi?
82
INTRODUCTION
Why?
• To appraise the past performance of staff and whether targets have been met
• To discuss the job holders strengths, areas requiring improvement and ‘development’
potential
• To identify individual training and development needs
• To discuss future direction individually and of the organisation
• To agree targets and priorities for the next year
• To allow a feedback from the individual on how s/he sees the job and the organisation
Who?
Staff member and line manager or Board Member
When?
Every 12 months – to be completed by the end of November. Mid year review in order to
adjust targets if necessary.
How?
Approximately 1½ hours for form completion which should then be sent to the line manager;
1½ hours for interview, half-hour for final feedback.
Staff appraisals will be more effective if everyone involved has spent some time on
preparation.
GUIDELINES FOR APPRAISER AND APPRAISED
1. Pre-interview
• Interview date is set well in advance
• Both line manager and staff member prepare using the preparation checklist as a
guide, focusing on those areas that are seen as a priority.
• Appraised to complete the appraisal form as far as possible and send to appraiser for
comment
Appraisee to include:
What they have achieved during the review period, with examples and evidence.
Any examples of objectives not achieved with explanations.
What they most enjoy about the job and how they might want to develop the role.
Any aspect of the work in which improvement is required and how this might be
achieved.
Their learning and development needs with arguments to support their case for specific
training.
What level of support and guidance they require from their manager.
Their aspirations for the future both in the current role and in possible future roles.
Objectives for the next review period
Appraiser to:
• Consider how well the individual has performed since the last meeting.
• Consider to what extent any agreed development plans from the last meeting have
been implemented.
• Think about the feedback to be given at the meeting and the evidence that will be
used to support it.
• Review the factors that have affected performance both those within and outside the
individual’s control.
• Consider the points for discussion on the possible actions that can be taken by both
parties to develop or improve performance.
83
TANITIM
Neden?
• Personelin geçmiş performansını ve hedeflerin başarılıp başarılmadığını değelendirme
• Đş tutanların dayanıklılıklarını, düzenleme(geliştirme) gereken alanları ve ‘gelişim’
potansiyelini tartışmak(görüşmek)
• Birey eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tanımlama
• Örgütsel ve bireysel gelecek yönlerini tartışma(görüşme)
• Gelecek yıl için hedeflerde ve önceliklerde karar kılma
• Bireyden işi ve örgütü nasıl gördüğü(bulduğu) konusunda geribildirim almaya izin vermek
Kim?
Personel üyesi ve yol idarecisi veya Yönetim Kurulu üyesi
Ne zaman?
Her 12 ay– Kasım ayının sonuna kadar bitirilecek şekilde.Eğer gerekliyse hedefleri
düzenlemek (ayarlamak) için yarı yıl teftişi
Nasıl?
Daha sonra yol idarecisine gönderilecek olan forumun (belgenin) tamamlanması için
yaklaşık 1½ saat; görüşme için1½ saat,son geribildirim için yarım-saat.
Dahil olan herkes hazırlık için biraz zaman ayırırsa personel değerlendirmesi daha da etkili
olacaktır.
DEĞERLENDĐREN VE DEĞERLENDĐRĐLEN ĐÇĐN KALVUZ (ANA
ESASLAR)
1.
Ön Görüşme
• Görüşme tarihi önceden ayarlanacak
• Hem yol idarecisi hem de personel üyesi,öncelik olarak görülen alanlara odaklanarak
hazırlık kontrol listesini kılavuz olarak hazırlamalıdırlar.
• Değerlendirme formunun mümkün olduğunca değer biçilerek tamamlanılması ve
yorumu için değerlendiriciye gönderilmesi
Değerlendirme içermeli:
Gözden geçirme süresinde neler başardılar,örneklerle ve kanıtlarla
birlikte.Başarılamamış hedeflerden açıklamaları ile birlikte herhangi bir örnek.
Đş(görev) ile ilgili en çok nerden zevk aldılar ve rolü nasıl geliştirmeyi isteyebilirler.
Gelişimin(düzenlemenin)gerekli olduğu işin(çalışmanın) herhangi bir bakış açısı ve
nasıl başarılabileceği.
Onların belirli eğitim durumlarını desteklemek için tartışmalarla birlikte öğrenim ve
gelişim ihtiyaçları.
Đdarecilerinden hangi seviye destek ve yol göstericilik bekledikleri.
Hem güncel rolleri hem de gelecekteki olası rolleri için ilham kaynakları.
Gelecek gözden geçirme süreci için hedefler
Değerlendirici:
• En son toplantıdan bu yana bireyin ne derece iyi performans gösterdiğini dikkate al.
• En son toplantıdan beri uygulanan ,üzerinde anlaşılmış gelişim planlarının ne
kapsadıklarını dikkate al.
• Toplantıda verilecek geribildirim ve bu geribildirimi desteklemek için verilecek kanıt
hakkında düşün.
• Bireyin kontrolı dahilindeki ve dışındaki performansını etkilyen faktörleri gözden geçir.
• Performansı geliştirmek ve desteklemek için her iki parti tarafından da alınabilecek
olan olası eylemler üzerindeki tartışma nokatalarını dikkate al.
84
•
•
Consider possible directions the individual’s career might take.
Consider possible objectives for the next review period.
2. Interview (approx. one to one and a half hours)
• The checklist should form a basis of the appraisal interview but it should not be just a
question and answer session. Come to a consensus (if possible)
• From this discussion, summarise the agreed key points as related to the appraisal
form
• Identify initial draft objectives
3. After the interview
• Appraised to immediately make any adjustments to the appraisal document, as
agreed at the meeting and forward the final version of the performance objectives by
email to appraiser
• Appraised and appraiser to sign off appraisal and performance objectives
• Follow up items agreed for action
• One copy to be passed to the line managers line manager then put in staff file
(confidential) and one for the staff member
• Performance objectives to be set
85
•
•
Bireyin kariyerinin alabileceği olası yönleri dikkate al.
Gelecek gözden geçirme sürci için olası hedefleri dikkate al.
2.Görüşme(yaklaşık bire bir ve yarım saat)
• Kontrol listesi değerlendirme görüşmesinin esasını oluşturmalıdır ama sadece bir
soru cevap toplantısı olmamalıdır. Fikir birliğine gelin (eğer mümkünse)
• Bu tartışmadan(görüşmeden),değerlendirme formu ile bağlantılı üzerinde anlaşılmış
kilit noktalarını özetle.
• Başlangıç taslak hedeflerini tanımla
3.Görüşmeden sonra
• Değerlendirme dökümanında hemen toplantıda anlaşıldığı gibi herhangi bir ayarlama
yapma ve performans hedeflerinin son versiyonu mail yoluyla değelendiriciye
yönlendirme
• Değerlendirilen ve değerlendiricinin değerlendirmeyi ve performans hedeflerini
sonlandırması
• Eylem için üzerinde anlaşılan şeylerin takip edilmesi
• Yol idarecilerine gönderilmek ve daha sonra da personel dosyasına(gizli) koyulmak
üzere bir,personel üyesi için de bir kopya
• Belirlenecek performans hedefleri
86
PERSONAL PREPARATION CHECKLIST/DISCUSSION OUTLINE
(Guidance for staff on what should be considered before an appraisal meeting)
1. Your performance
1.1. Performance against objectives
1.1.1. Evaluate the performance against objectives agreed in your last appraisal (or
any recent discussion) - how far and well have they been achieved? If the above
tasks or targets have not been carried out, identify some of the reasons for this.
1.1.2. Have there been any major problems/disappointments during the year?
1.1.3. Describe what was accomplished and what was learned or developed.
1.2. Areas of general job description not covered by objectives
1.2.1. Reflect on performance against the general duties of your role and the work
objectives set.
1.3. Personal development
1.3.1. In what ways have you developed, personally, in the last year at THE COMPANY?
2. What personal or professional development needs to take place to enable
you to meet your objectives?
2.1. What kind of support do you think you might need from peers, senior staff or outside
training?
2.2. Do you have skills/knowledge that you think could be put to better use in the
organisation?
3. How does your current role match your job description?
3.1. Do you have any changes you wish to suggest?
4. Your short-term and long-term plans
4.1. How would you ideally like to see the job develop in the next year? What would you
say are the priorities on your time for next 6-12 months? What will you work to
achieve over the next 6-12 months
4.2. What would you like to be doing in the next 2-5 years? How do you see your career
developing? Is there anything that would help you and be of benefit to THE
COMPANY in this area?
5. Relations with others
5.1. Are there any staff/Associates with whom you feel particularly good or bad about
working?
5.2. How do you feel about your working relationship with your line manager/appraiser (if
not the same)?
5.3. What is helping or hindering your relations with them?
87
KĐŞĐSEL HAZIRLIK KONTROL LĐSTESĐ/TARTIŞMA ANAHATLARI
(Değerlendirme toplantısından önce nelerin dikkate alınacağı konusunda personele kılavuz)
1Senin Performansın
1.1.Hedeflere karşı performans
1.1.1 Son değerlindermede(veya herhangi bir görüşmede) anlaşılan hedeflere
karşı olan performansı değerlendir-ne kadar sürede ve ne kadar iyi
başarıldılar?Eğer yukarıdaki görevler ve hedefler gerçekleştirilemediyse,bunun
sebeplerinden bazılarını tanımla.
1.1.3.Yıl içinde önemli prolemler/hayal kırıklıkları oldu mu?
1.1.2Nelerin başarıldığını ve nelerin örenildiğini veya geliştirildiğini açıkla.
1.2Hedefler tarafından kapsanmamış genel iş tanımlama alanları
1.2.1Rolünün ve iş hedefleri setinin genel vazifelerine karşı olan performans üzerine
yansı
1.3Kişisel gelişim
1.3.1.Bu son yılda ŞĐRKETTE ,kişisel olarak hangi yollarla geliştiniz?
2. Hedeflerine ulaşabilmen için hangi kişisel veya profosyonel gelişim
gerçekleşmelidir?
2,1Grup üyeleri,kıdemli personel veya dış eğitimden ne tür bir desteğe ihtiyacın olabileceğini
düşünüyorsun?
2,2Örgütte daha iyi kullanabileceğini düşündüğün yetenklerin /bilgin var mı?
3. Güncel rolün iş tanımına nasıl uyuyor?
3.1Önermeyi dilediğin değişikilkler var mı?
4. Uzun süreli ve kısa süreli planların
4.1.Gelecek yıl işin ne tür bir gelişimini görmek seni mutlu ederdi? Senin zamanına gore
gelecek 6-12 ay için öncelikler nelerdir?Gelecek 6-12 ay neyi başarmak için
çalışacaksın?
4.2..Gelecek 2-5 yıl içinde ne yapıyor olmak isterdin?Kariyer gelişimini nasıl görüyorsun?
Bu alanda sana yardım edecek veya ŞĐRKETĐN yararına olabilecek bir şey var mı?
5. Diğerleriyle ilişkiler
5.1.Birlikte çalışırken iyi veya kötü hissettiğin herhangi bir personel var mı?
.Yol idarecin/değerlendiricin(eğer aynı değilse) ile aranızdaki iş ilişkiniz hakkında ne
hissediyorsun?
5.3..Onlarla ilişkilerinde sana neler yardımcı veya mani olur?
88
6. Organisations work
6.1. Do you have any comments or observations that you would like to make on any
aspect(s) of the organisations work during the past year?
7. Next Year’s Performance Objectives
7.1. After completing the appraisal, consider what might be appropriate Performance
Objectives for the next period.
7.2. After discussion, Managers should use their discretion as to how much detail to
agree and enter but the recommendation is to work with the objectives and support
required as a minimum.
7.3. When this is agreed, define what activities are involved, what indicators will be used
for the successful achievement of the objectives and what support will be required by
the line manager.
89
6Örgütün Đşi(Görevi)
6.1.Örgtün geçen yılkı çalışmalarından herhangi bir bakış açısıyla ilgili yapmak istediğiniz
bir yorum veya gözlemleme var mı?
7Gelecek Yılın Performans Hedefleri
7.1 Değerlendirmeyi tamamladıktan sonra ,gelecek süreç için hangi Performans
Hedeflerinin uygun olacağını dikkate al.
7.2Tartışmadan(görüşmeden/mülakattan)sonra,Yöneticiler,
ne
kadar
detayda
anlaşacakları,hedeflerle çalışmak için girişi ama tavsiyeyi ve en az destek gereken
konularda sağduyularını kullanmalıdırlar.
7.3 Bunda karar kılındığı zaman,hangi aktivitelerin dahil olduğunu,Hedeflere başarılı bir
şekilde ulşamak için hangi göstergelerin kullanlıacağını ve yol idarecisi tarafından hangi
desteğin gerekli görüleceği konularını tanımla.
90
DATE OF INTERVIEW: …………………………………..
NAME ……………………………………..
APPRAISER:....…………………………….
1. Performance against Objectives
WHAT DO YOU THINK HAVE BEEN THE MAJOR
ACHIEVEMENTS IN YOUR WORK DURING THE PAST YEAR
(PRIMARILY AGAINST AGREED OBJECTIVES)? Briefly
assess/describe your performance against objectives. Describe what was
achieved and how it was achieved. Be specific, providing examples where
appropriate. Give balanced information – what went well, what could have
been improved and what you learned as a result. If in a supervisory role this
should also reflect effectiveness at managing/ developing others.
Objectives
Performance
Staff
Manager
Staff
Manager
Staff
Manager
91
GÖRÜŞME TARĐHĐ: …………………………………..
ĐSĐM …………………………………
DEĞERLENDĐRĐCĐ:....…………………………….
1. Hedeflere karşı Performans
GEÇEN YILKĐ ÇALIŞMALARINDAKĐ EN BÜYÜK BAŞARININ
HANGĐSĐ OLDUĞUNU DÜŞÜNÜYORSUN(ÖNCELĐKLE
ÜZERĐNDE ANLAŞILAN HEDEFLERE KARŞI)?Kısace
hedeflere karşı performansını açıkla.Neyin başarıldığını ve nasıl başarıldığını
açıkla.Gerektiği yerde örnekler ver. Dengeli bilgiler ver-neler iyi gitti,neler
geliştirilebilirdi ve sonuç olarak ne öğrendin.Eğer denetleyici bir rol ise ayrıca
bu diğerlerini idare etmede/gelştirmede de etki yansıtmalıdır
Hedefler
Performans
Personel
Yönetici
Personel
Yönetici
Personel
Yönetici
92
Objectives
Performance
Staff
Manager
Staff
Organisational Learning
objective
Manager
Areas of general job
description not covered by
objectives
Performance
Staff
Manager
Personal Development
Staff
Manager
2. What personal or professional development needs to take place
to enable you to meet your objectives?
Staff
Manager
93
Hedefler
Performans
Personel
Yönetici
Personel
Örgütsel Öğrenim Hedefi
Yönetici
Hedefler tarafından
kapsanmayan genel iş
tanımlama alanları
Performans
Personel
Yönetici
Kişisel Gelişim
Personel
Yönetici
2Hedfelrine ulaşmanı sağlamak için handi kişisel ve profesyonel
gelişmelerin meydana gelmesi gereklidir?
Personel
Yönetici
94
3. How does your current role match your job description? Does it
reflect the overall shape of your work? Have there been any
changes?
Staff
Manager
4. You and your job – what are your short and long-term plans?
Short-term – Staff
Long-term - Staff
Manager
5. Relations with others - do you have any comments on your
relationship with:
a) Your Line Manager?
b) Others?
6. Do you have any comments or observations that you would like
to make on any aspect(s) of your organization work during the
past year?
Signed:
________________
________________
Staff Member
Date:
95
Signed:
Manager
4.Güncel rolün iş tanımına nasıl uyuyor?Đşinin ayrıntılı şeklini
yansıtıyor mu?Herhengi bir değişiklik oldu mu?
Personel
Yönetici
5.Sen ve senin işin – kısa-süre(vadede) ve uzun-süre(vadede)
planların nelerdir?
Kısa-Süreli – Personel
Uzun-Süreli - Pesonel
Yönetici
6.Diğerleriyle Đlişkiler – herhangi bir yorumun var mı ilişkilerinde:
c) Yol idareciniz?
d) Diğerleri?
7Örgtün geçen yılkı çalışmalarından herhangi bir bakış açısıyla ilgili
yapmak istediğiniz bir yorum veya gözlemleme var mı?
Đmza:
________________
Personel Üyesi
Tarih:
96
Đmza: ________________
Yönetici
NAME: …………..…………………….
MANAGER: ……………………
Organisational
objective
Objectives
learning
Activities (if appropriate)
Indicators of Achievement
Support Required
Using the table below discuss and define on the Performance Objectives for the next period. Managers to use their discretion as to how much detail to
enter but the recommendation is to work with the objectives and support required as a minimum. When this is agreed, define what activities are involved,
what indicators will be used for the successful achievement of the objectives and what support will be required by the line manager.
7. Performance Objectives
DATE OF INTERVIEW: …………………..
Hedefler
Örgütsel Öğrenim Hedefi
98
ĐSĐM: …………..…………………….
YÖNETĐCĐ: ……………………
Aktiviteler(eğer uygunsa)
Başarı Göstergeleri
Gereken Destek
1.1. Aşağıdaki tabloyu kullanarak gelecek süreç için Performans Hedefleri tartış ve tanımla Yöneticiler, ne kadar detayda anlaşacakları,hedeflerle
çalışmak için girişi ama tavsiyeyi ve en az destek gereken konularda sağduyularını kullanmalıdır. Bunda karar kılındığı zaman,hangi aktivitelerin
dahil olduğunu,Hedeflere başarılı bir şekilde ulşamak için hangi göstergelerin kullanlıacağını ve yol idarecisi tarafından hangi desteğin gerekli
görüleceği konularını tanımla.
7. Performans Hedefleri
GÖRÜŞME TARĐHĐ: …………………..
THE 1-1 SESSION
A critical moment in the managing of an individual is the one-to-one session between
the two people. This session may be part of a regular support and supervision cycle;
it may be the annual performance appraisal meeting; it may a special meeting
requested by either person to discuss a specific issue or incident.
It is in this session that the skills of a supervisor in relation to managing individuals
are most intensively put to the test. There are some points which will help contribute
to a positive session:
•
•
Good Preparation: Before the session takes place the following are important:
-
both people should know the purpose of the meeting, and should prepare
appropriately.
-
The supervisor will need to have ensured that adequate time is set aside for
the meeting and that an appropriate location is assured.
-
She or he will need to set an agenda, but leave it open for review at the
beginning of the meeting. The staff member/volunteer should prepare their
points for inclusion in the agenda.
-
Relevant documentation or notes of previous agreements, meetings etc.
should be reviewed by the supervisor, and if appropriate, copies should be
made available to the staff member/volunteer before the session.
-
The supervisor should make it clear to the individual if they are expected to
produce a proposal, document or develop ideas for discussion at the
meeting, and a deadline should be agreed upon.
The Physical Environment: this refers to the location and to any distractions :
- an ideal location would be one that is not overlooked by others and is relatively free
from outside noise.
- the arrangement of the furniture should help contribute to a feeling of cooperation, facilitating a rapport between the two individuals.
- Telephones should be diverted and visitors turned away.
- Avoid looking at your watch or a clock on the wall as far as possible – this
could give the impression that you are in a hurry or not interested.
TEK’E TEK GÖRÜŞME
Bir bireyin idare edilmesi ile ilgili önemli anlardan bir tanesi de iki kişi arasında yapılan
tek’e tek görüşmedir. Bu görüşme olağan bir destek ve denetleme döngüsünün bir
parçası olabilir; yıllık performans değerlendirme görüşmesi de olabilir; belirli bir sorun
veya olayı konuşmak için iki taraftan birinin istediği özel bir görüşme de olabilir.
Bir yöneticinin/amirin bireyi yönetmekle ilgili yeteneklerinin en yoğun olarak sınandığı
an bu görüşmedir. Olumlu bir görüşme olmasına katkıda bulunacak bazı hususlar var:
•
Đyi Hazırlanmak: Görüşme gerçekleşmeden evvel aşağıdaki noktaları bilmekte
fayda var:
•
-
her iki kişi de görüşmenin amacını bilmeli ve buna göre hazırlanmalı.
-
Yönetici/amir görüşme için yeterince zaman ayırmış ve uygun bir yer tespit
edilmiş olmalıdır.
-
Yöneticinin/amirin bir gündem belirlemesi gerekecek ancak bu gündem
görüşme başında gözden geçirilebilir. Çalışan/gönüllü gündeme dahil edilmek
üzere kendi konularını hazırlamalı.
-
Önceden yapılmış anlaşma veya görüşmelerin vs. belge veya notları yönetici
tarafından değerlendirilmeli, ve uygun görülmesi durumunda görüşmeden
önce çalışan/gönüllüye de bir örneği verilmeli.
-
Yönetici/amir bireyden görüşmeye bir öneri, belge getirmesini veya
görüşmede tartışılmak üzere fikirler geliştirmesini bekliyorsa bunu açıkça
söylemeli ve bir tarih üzerinde anlaşılmalı.
Fiziksel Ortam: mekân ve dikkati dağıtabilecek her hangi bir şey kastedilmektedir:
- ideal bir mekan başkalarının sizi yukarıdan göremediği ve mümkün
olduğunca az gürültünün olduğu bir yerdir.
- mobilyaların düzeni bir işbirliği duygusu oluşturmaya katkıda bulunacak, iki
birey arasında uyumlu bir ilişki oluşturacak şekilde olmalı.
- Gelen telefonlar yönlendirilmeli ve ziyaretçiler de kabul edilmemeli.
- Saatinize veya duvardaki saate bakmaktan mümkün olduğunca kaçının –
aceleniz olduğu veya ilgiyle dinlemediğiniz izlenimi uyandırabilir
100
The ‘right’ atmosphere:
•
-
consider the welfare of the individual – are you aware of anything that may distract
them from giving you their full participation? If so, this may need to be addressed
before the session begins.
-
use appropriate language – avoid ‘management-speak’.
-
Make it clear at the beginning that at the end of the session there will be a
conclusion by the supervisor of what was agreed, and action points. There
should be an opportunity after that for the individual to add anything or
clarify anything.
Questioning Techniques
There are three types of questions which can be used in a 1-1 session, and they
would tend to be used in a sequence:
1. Wide Open Questions starting with :
Explain…..
Tell me…..
Describe….
What….
They invite the person to give a long response covering many topics. For example,
“Tell me about your work on that project proposal.”
However, this could be too broad and so it is often necessary to be clear about
the parameters. For example, “Tell me about your work on that project proposal
– how is progress towards completing it?”
2. Specific Open Questions start with :
What….
Which ….
Who…
When…
How…
Why….
Where…
And invite a specific response about one subject area. For example, “What did
you say in response?” or “Why did you approach it that way rather than another
way?”
101
‘Doğru’ ortam:
•
-
Bireyin iyiliğini düşünün – kendilerini size tam olarak vermelerine engel
olacak, dikkatlerini dağıtacak her hangi bir şey var mı? Eğer böyle bir durum
söz konusuysa bunun görüşme başlamadan halledilmesi gerekir.
-
Uygun bir dil kullanın – ‘yönetici ağzı’ kullanmaktan kaçının.
-
Görüşmenin sonunda, ne üzerinde anlaştığınızı ve eylem noktalarını ortaya
koyacağınız bir sonuç değerlendirmesi yapacağınızı görüşmenin en başında
belirtin. Bu değerlendirmeden sonra bireye bir şey ekleme veya her hangi bir
şeyi açıklığa kavuşturma fırsatı verilmeli.
Soru Teknikleri
Tek’e tek görüşmelerde genelde belli bir sıra düzeni içinde kullanılabilecek üç soru
türü var:
1. Aşağıdaki gibi biten Ucu çok açık sorular:
…..açıklayın
…..anlatın/bahsedin
….tanımlayın
Veya Ne…. diye başlayan sorular
Bu tür sorular bireyin pek çok konuyu içeren uzun cevaplar vermesini sağlar.
Örneğin, “Proje teklifiyle ilgili çalışmanızdan bahsedin.”
Ancak bu soru fazla genel olabilir. O yüzden genellikle daha açık olmak gerekir.
Örneğin, “Proje teklifiyle ilgili çalışmanızdan bahsedin – bitmek üzere mi?”
2. Aşağıdaki gibi başlayan Ayrıntılı ve Ucu açık sorular:
Ne….
Hangi ….
Kim…
Ne zaman…
Nasıl…
Neden….
Nerede…
Ve belli bir konu ile ilgili olarak belli bir cevap isteyin. Örneğin, “Ne cevap
verdiniz?” veya “Neden başka bir şekilde değil de bu şekilde yaklaştınız?”
102
3.Closed Questions
These only invite a “yes” or “no” reply and so do not actually give you much
information at all. The rule is that closed questions should only be asked to
confirm or clarify the person’s understanding of an issue e.g. “So you are saying
that you didn’t know what was expected of you?”
Unhelpful or Inappropriate Questions:
These can prevent proper reflection and self-examination:
•
Leading questions are those that put words into the person’s mouth e.g.
“Wouldn’t you say that you are not very good at time management?”
•
Multiple questions are confusing e.g. “What paperwork do you fill out, what do
you have to check, how long does it take you?”
•
Hypothetical questions are those not based on fact e.g. “What would you have
done if Katrin had refused?” or are those that are not based on fact but give
the impression that they are, e.g. “I’ve spoken to Natalia you know. What
would you say if I told you that she has given a different story?”
Listening Skills
During communication you will play the role of both speaker and listener. Listening is
an active skill which contributes positively to communication. A good listener works
to help the other person by establishing and maintaining a feeling that both are on
the same ‘wavelength’. The danger for listeners is that our own thoughts, feelings,
questions and preoccupations will interfere.
Some points for consideration are :
•
•
•
•
Matching the other person’s body language (posture, gestures)
Giving clear signals that you are paying attention (eye contact, nods, grunts)
Matching the tone, pitch and speed of voice
Using reflective responses.
Reflecting Back:
A reflective response uses the listener’s own words to mirror back what they have
heard. The focus is on the crucial parts of what the speaker is saying. The intention
is to establish that you understand what your partner is thinking/feeling/meaning.
Use statements rather than questions:
“ You feel…..” “you think…”
103
3. Kapalı Sorular
Bu tür sorular sadece “evet” veya “hayır” cevabı verilmesine yol açtığından size
pek bir bilgi vermez. Genel kural kapalı soruların sadece onaylamak veya bireyin
konuyu doğru anladığını görmek için sorulmasıdır. Ör. “Sizden ne istendiğini
bilmediğinizi mi söylüyorsunuz?”
Đşe Yaramayan veya Uygunsuz Sorular:
Bu tür sorular doğru düşünme ve öz-değerlendirmeye engel olabilir:
•
Yönlendirici sorular lafı insanın ağzına tıkan sorulardır. ör. “Sence de zaman
yönetimi konusunda başarısız değil misin?”
•
Çoklu sorular kafa karıştırır ör. “Ne tür formlar dolduruyorsun, neyi kontrol
etmen gerekiyor, ne kadar zaman harcıyorsun?”
•
Varsayımsal sorular gerçeklere dayanmayan sorulardır ör. “Eğer Aysu
reddetmiş olsaydı ne yapacaktın?” veya gerçeklere dayanmayan ancak
dayanırmış izlenimi veren sorulardır, ör. “Biliyor musun Candan’la konuştum.
Bana farklı bir hikaye anlattığını söylesem ne dersin?”
Dinleme Becerileri
Đletişim sırasında hem konuşmacı hem de dinleyici rolünü oynayacaksınız. Dinleme,
iletişime olumlu katkıda bulunan etkin bir beceridir. Đyi bir dinleyici karşısındaki ile
aynı ‘frekans’ta olduğu duygusunu oluşturup sürdürerek ona yardımcı olmaya çalışır.
Dinleyici açısından var olan tehlike kendi düşünce, duygu, soru ve kaygılarımızın bizi
etkilemesidir.
Dikkat edilmesi gereken hususlar:
•
•
•
•
Diğer kişinin vücut dilini yakalamak (oturuş, el kol hareketleri)
Dikkatle dinlediğiniz belli eden işaretler vermek (göz teması, başla onaylama,
ses)
Sesin tonu, yüksekliği ve hızını yakalamak
Yansıtıcı tepkiler vermek
Yansıtmak:
Yansıtıcı tepki dinleyicinin kelimelerini kullanarak duyduklarını yansıtır. Odak noktası
konuşmacının söylediklerinin önemli kısımlarıdır. Amaç karşınızdakinin ne
düşündüğünü/hissettiğini/demek istediğini anladığınızı ifade etmektir. Soru yerine
cümleler kullanın:
“ …..hissediyorsunuz” “…düşünüyorsunuz”
104
“ Let me see if I have understood. Your position is…”
If you are confused (e.g. the speaker’s non-verbal signals mismatch their words) you
can mention this:
“I feel uncertain about what your position is on this matter. You are
saying….but I sense that you may not be completely sure/happy/certain.”
Mismatching
Responses which interrupt the flow of communication, or turn it to a different
wavelength, can take the following forms:
•
•
•
•
•
Critical – judgmental, blaming, warning, ridiculing
Supportive/sympathetic – reassuring, consoling, giving misleading praise, in
effect hindering attempts to confront the problem
Interpretive – based on hunches, analysing and diagnosing the speaker’s
meaning, feelings etc.
Logical/analytical – probing, questioning, interrogating which can be too
pushy or cold
Persuading – advising, giving suggestions/solutions, taking over.
There may be an appropriate time to use some of these responses, but it is
important to be aware of how they can negatively impact on the session.
FEEDBACK
There are three types of feedback:
1. Positive feedback: praises strengths and achievements. It is the easiest form
of feedback to give, but people often forget to give it.
2. Critical feedback: involves commenting on problems and areas of
improvement – more difficult to give, but important and useful if given
skilfully.
3. Developmental feedback: is positive or critical feedback followed by coaching
on future performance.
If you wish to encourage people to maintain or develop their performance your
feedback should be :
•
•
105
Ongoing: a regular part of your relationship so that it becomes more natural
and avoids surprises.
Specific: when giving positive feedback or critical feedback, give detailed
examples of what happened and what impact it had.
“ Bakalım anlamış mıyım? Durumunuz…”
Eğer kafanız karışmışsa (ör. konuşan kişinin vücut dili ile sözleri uyumlu değilse) bunu
vurgulayabilirsiniz:
“Bu konuyla ilgili görüşlerinizi tam anlayamadım. Diyorsunuz ki….ancak ben
tam olarak emin/mutlu/kararlı olmadığınız hissine kapıldım.”
Anlaşılamama
Konuşmanın akışını bozacak veya farklı bir frekansa kaydıracak cevaplar
aşağıdakilerden biri olabilir:
•
•
•
•
•
Eleştirel – yargılayıcı, suçlayıcı, uyarıcı, alaycı
Destekleyici/anlayışlı – iç rahatlatıcı, teselli edici, sorunu çözmeye çabalarını
sekteye uğratacak yanlış yönlendiren övgü sözleri
Yorumsal – içgüdülerinize dayanarak konuşanın söylemek istediklerini,
duygularını vs. tahlil edip sonuçlar çıkarmak.
Mantıklı/çözümlemeli – fazla itici veya soğuk bir tavırla irdeleme, sorma,
sorgulama
Đkna edici – tavsiyede bulunmak, öneri/çözüm sunmak, devralmak.
Bu cevapların bazılarını kullanmak için uygun bir an gelebilir ancak görüşmeyi ne
derece olumsuz etkileyebileceklerinin de farkında olmak önemlidir..
DÖNÜŞ (geri bildirim)
Üç tür dönüt var:
4. Olumlu dönüt: güçlü yönleri ve başarıları över. Vermesi en kolay dönüttür
ancak insanlar çoğu zaman bunu yapmayı unutur.
5. Eleştirel dönüt: sorunlar ve ilerleme kaydedilmesi gereken alanlar hakkında
konuşmayı içerir – vermesi daha zor fakat becerikli bir şekilde verilirse önemli
ve yararlıdır.
6. Gelişimsel dönüt: gelecekteki performansa yönelik tavsiyelerin verildiği olumlu
veya eleştirel dönüttür.
Kişilerin performanslarını sürdürmelerini veya ilerletmelerini istiyorsanız vereceğiniz
dönüt şöyle olmalıdır:
•
•
106
Sürekli: daha doğal olması ve şaşkınlığa yol açmaması için ilişkinizin olağan
bir parçası gibi olmalı.
Ayrıntılı: olumlu veya eleştirel dönüt verirken ne olduğu hakkında ve nasıl bir
etkisi olduğuna dair ayrıntılı örnekler verin.
•
•
•
•
•
•
•
2-way: always leave an opportunity for your feedback to be challenged and
discussed, either immediately or soon after. You may be wrong or you may
have been misunderstood.
Immediate: praising or constructively criticising now, not at a future date.
Based on issues: criticism should be directed at aspect of performance not
at the individual as a person.
Helpful: concentrating on behaviour that can be improved or changed and
discussing alternative suggestions.
Non-judgemental: describing unhelpful or unproductive behaviour rather
than judging it.
Forward looking: feedback should not dwell on the negative aspects of past
performance, but should instead look to the future and help develop solutions
to problems.
Not only related to problems: don’t forget to include unexpected praise
and regular support for good performance.
Source: adapted from ‘Mentoring for Management Handbook’, Westminster College, 1998.
107
•
•
•
•
•
•
•
Çift yönlü: verdiğiniz dönüte hemen anında veya kısa bir süre sonra itiraz
edilmesi ve tartışılması için her zaman bir fırsat verin. Hatalı/haksız olabilir
veya yanlış anlamış olabilirsiniz.
Anında: ileri bir tarihte değil anında övün veya yapıcı eleştiride bulunun..
Konuya dayalı: eleştiri performansa yönelik olmalı, bireyin kişiliğine değil.
Yardımcı: düzeltilebilecek veya değiştirilebilecek davranışlara odaklı olup
alternatif öneriler tartışılmalı.
Yargılayıcı olmamalı: davranışı yargılamak yerine işe yaramayan veya sonuç
vermeyen davranışa işaret edilmeli.
Đleriye bakan: dönüt geçmiş performansın olumsuz özellikleri üzerinde
durmamalı, aksine geleceğe bakmalı ve sorunlara çözüm üretmeye yardımcı
olmalı.
Sadece sorunlarla ilgili olmamalı: iyi performansı övmeyi ve destekleyici
sözler söylemeyi ihmal etmeyin.
Source: adapted from ‘Mentoring for Management Handbook’, Westminster College, 1998.
108