docGS Study - Inexlibris
download 
Şikayet Transkript
GS Study - Inexlibris
FUTBOL EKONOMİSİ DEĞER ZİNCİRİ VE STRATEJİK MODELLER Ocak 2010 Mete İkiz- Dorukhan Acar FUTBOL ARTIK BİR ENDÜSTRİDİR VE BU MANTIKTA YÖNETİLMEKTEDİR “Futbolda çok fazla tutku vardır. Karşımızdaki en büyük engel kulübü yönetirken bu tutkuları bir kenara bırakabilmektir. Bugün modern bir futbol kulübünün kalpleri değil kafaları ile karar veren profesyonel bir organizasyona ihtiyacı vardır...Biz reform dönemimizde kendimizi bir firma olarak yapılandırdık ve işimizi de içerik sağlamak olarak tanımladık” Carlos Martinez De Albornoz, CEO Real Madrid “Biz bugün 2008(1) yılı için plan yapıyoruz ve 20 yıl sonrasını düşünüyoruz” Jose Angel Sanchez, Real Madrid Pazarlama Başkanı “Maalesef pek çok kulüp oyuncularına kulübün kazandığından daha fazlasını vermektedir” Mike Elkin, Yazar “Bugün 200-300 Euro ciro yapan kulüpler var ve hala zarar edebiliyorlar. Bu hem çok sağlıksız hem de aptalca” Lars-Christer Olsson, CEO UEFA “Pek çok kulüp yönetim yapısını değiştiremedi; maliyetleri yönetebileceklerini gösteremediler” Ken Bates, Eski Manchester United CEOsu “İngiliz Futbol Federasyonu Aralık 2005te “Futbol kulüpleri İçin Kurumsal Yönetim” rehberini hayata geçirdi...kulüplerin %85i bunu faydalı buldu ve %20 hemen uygulamaya koydu ” State of the Game Report, 2006 “Tutuculuk sizi bir yere götürmez. Bugün hem sportif hem kulüp yönetimi alanlarında değişim zamanıdır...bizim mesajımız değişim...bir stratejik planımız var ve yönetime hazırız” Joan Laporta, Barcelona Başkanı(2) (1) 2004 yılında söylenmiştir (2) Seçim kampanyası esnasında söylemiştir Kaynak: Harvard Business School “Real Madrid De Futbol” Case, Instituto de Empresa “FC Barcelona: Changing the Rules of the Game” Case, State of the Game Raporu -1KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 FUTBOL ENDÜSTRİSİ DEĞER ZİNCİRİ DEĞİŞİK BOYUTLARINDAN DOLAYI KARMAŞIK GÖZÜKMEKTEDİR 1 2 Strateji ve Hedefler Hedeflere yönelik iyi oyuncular Uzun Vade Strateji Sportif Yıllık Hedefler Ekonomik 3 Gelir optimizasyonu Gider yönetimi SPORTİF BAŞARI SONRASI: • Medyada başarı • Yayın gelirlerinde artış • Sponsorluklarda artış • Sportif başarı primleri • Oyuncu satışlarından gelen primler • Oyuncu sponsorluk gelirlerinden pay • Reklam gelirlerinde artış • Maç günü gelirlerinde artış • Lisanslı ürün satışlarında artış KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 Daha fazla büyüme için bütçe 4 Sportif Alan Amatör branşlar Sosyal Alan Kamu hizmetleri İyi sonuçlar Üyelerin /taraftarların mutluluğu Sportif Başarı Üyelerin artması Ekonomik Alan Daha güçlü takım Kurumsal Değer artışı Taraftarın artması Markalaşma Küreselleşme Kurumsallaşma Etkileşim yönünü gösterir -2- ANCAK ESASEN DEĞER ZİNCİRİ GAYET BASİTTİR 1 g Uy Strateji ve Hedefler 7 So sy al a am l u Ba şa r ı 2 6 if ort Sp Sürdü Ekon rülebilir omik Başar ı Bütün paydaşlar için kurumsal değer artışı rı şa Ba 5 3 Ekonom ik D Başarı o Sp la ı z a r a F şa ah B a f rti 4 Burada Burada önemli önemli olan olan doğru doğru tespitler tespitler ile ile uygulanabilir, uygulanabilir, iyi iyi düşünülmüş, düşünülmüş, zamana zamana yayılmış, yayılmış, sürdürülebilir sürdürülebilir bir bir strateji strateji ile ile yola yola çıkmak çıkmak ve ve uygulamaya uygulamaya geçirmektir geçirmektir KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 -3- FUTBOL KULÜBÜ İŞ MODELİ ŞOVU YARAT, PAYLAŞ VE TİCARİLEŞTİR PRENSİPLERİ ÜZERİNE KURULUDUR Futbol Kulübü İş Modeli Dış Faktörler Etkiler Kulüp İş Modeli Futbol Endüstrisi Yapısı ŞOVU YARAT Destek Endüstrilerindeki Gelişmişlik ŞOVU OYNAT Diğer Eğlence/Spor Türlerinden Rekabet ŞOVU TİCARİLEŞTİR Oyuncu alımları ve yetiştirme Sabit Varlıklar: Antreman sahaları, stadyum, oyuncu yetiştirme akademileri, binalar, satış altyapısı Sabit Olmayan Varlıklar: Performans, taraftarlar, marka Eğlence Sağlar Operasyonel Nakit Girdiler: yayın gelirleri, medya gelirleri, maç günü gelirleri, sponsorluk gelirleri, ürün gelirleri, operasyonel ve finansal giderler İletişim Stratejisi Müşteriler Taraftarlar Ticari Kurumlar Medya Kaynak: AT Kearney “Playing For Profits” Raporu, Takım Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 -4- FUTBOL ENDÜSTRİSİNDE GELİRLER VE GİDERLER DÖRT ANA KALEMDE TOPLANABİLİR Futbol Endüstrisi Gelir Kalemleri Futbol Endüstrisi Gider Kalemleri Kulüp Kulüp 1 2 3 Yayın Gelirleri Maç Günü Gelirleri Sponsorluk Gelirleri Diğer Ticari Gelirler • Her tür sponsorluk anlaşmaları • Oyuncuların sponsorluk gelirlerinden % (örneğin Real Madrid her oyuncunun sponsorluk gelirinin %50sini almaktadır) • Forma satışı • kulüp logolu ürün satışı • Lisans satışı • Dergi • Taraftar kartları • Oyuncu satışlarından gelirler • Diğer gelirler • Maçların yayın hakları • Sportif başarı primleri (yerel lig ve kupalar, uluslararası ligler) • Diğer yayın hakları (antremanlar, röportajlar, vb.) • Sanal ortam yayınları • Bilet satışları • Kombine kartlar • Localar • Park yerleri 4 Not: Sponsorluk gelirleri ve ürün gelirleri birbirleri ile yakın olduğundan bazen bu iki grup birleştirilmektedir 1 2 Transfer ve Maç Maaş Giderleri Giderleri • Bonservisler • Maç Başına Ödemeler • Tazminatlar • Primler • Kombine ve diğer biletlerin baskı ve dağıtım masrafları • Hakem ve gözlemci giderleri, • Kapı, gişe kontrol • Hasar tazminat • Ses düzeni ve video çekim harcamaları 3 4 Stad Giderleri Diğer Giderler • Üst kullanım ödemeleri (sabit kira ve stad içi ve dışı reklamların yüzdesi) • Çim bakım • Sporcu ve antrenör sigorta vb. giderleri • Seyahat giderleri, • Federasyon ve Bölge giderleri, • Kamp giderleri, • Tesis bakım giderleri • Vergiler ve finansal giderler • Amortisman Kaynak: Harvard Business School “Real Madrid De Futbol” Case, Tuğrul Aksar: Avrupa Futbol Sektörünün Finansal Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 -5- FUTBOLDA NORMAL RASYOLARA EK OLARAK FİNANSAL SAĞLIĞI ÖLÇMEK İÇİN HAYATİ BİR RASYO VARDIR: ÜCRET/CİRO RASYOSU Normal Finansal Rasyolar 1. Bilanço Rasyoları: Cari Oran, Asit Test 2. 3. 4. 5. 6. Rasyosu, Net İşletme Sermayesi, Borç oranı, Borcun sermayeye oranı , Faiz Karşılama Oranı Gelir Gider Rasyoları: Brüt Kar Payı (Gross Margin), Operasyon Marjı, FAVÖK Marjı (Faiz, Amortisman, Vergi Öncesi Kar Marjı), Faiz ve Vergi Öncesi Kar Marjı , Net Kar Marjı, Aktif Karlılığı, Özsermaye Karlılığı Karma Rasyolar: Aktif Devir Hızı , Borç Satış Oranı, Temettü Ödeme Oranı Nakit Akım Rasyoları: Operasyonel Nakit Akımı Rasyosu, Nakit Faiz Dengesi, Nakit Borç Dengesi, Nakit Engellenemez Gider Dengesi, Serbest Nakit (FCF) Piyasaya Bağlı Rasyolar: Hisse Başına Düşen Kar, Piyasa Değeri Satış Oranı, Fiyat Kazanç Oranı , Piyasa Değeri Defter Değeri Oranı Büyüme Rasyoları: Büyüme oranları satış, maliyetler, kar, varlıklar gibi finansal verilerin ve müşteri sayısı, çalışan sayısı, vb. gibi operasyonel verilerin yıldan yıla büyümelerini inceler Not: Rasyoların bazıları belirtilmiştir Futbola Özel Rasyolar Rasyo analizinde bir de operasyonel rasyolar vardır ki bunlar genelde sektöre özeldir. Futbola özel rasyolar: 1. Ücret Ciro Rasyosu (Wage/Turnover Ratio): • Bu oran oyuncu ve antrenör giderlerinin toplam ciroya bölünmesi ile bulunur. kulüp maliyetlerinin temeli oyuncu gideri olduğundan bu rakam kulübün finansal sağlığını ölçmek açısından çok önemlidir. • Bu oranda tavsiye edilen %60 ve altıdır. Üst limit ise %70dir. Büyüme sürecinde birkaç yıl bu rakam %80leri bulabilir ancak bu bir iki yılı aşar ve sportif başarı/gelir artışı sağlanmazsa klüzün sonu olur. %80 üstü bir rakam ise intihardır • Batan, el değiştiren, finansal sıkıntı yaşayan kulüplerde sondan önceki 3-4 sezonda bu rakam %80 üstüdür (Chelsea, QPR, Fulham, Fiorentina, Lazio, Leeds, Dundee United, Dunfermline, vb.) • İngiltere %60ı geçen ve batan lig kulüplerine 10 puan ceza kesmektedir. • G 14 kulüpleri rekabeti sağlama için aralarında %70i geçmeyeceklerine dair bir anlaşma yapmışlardır • Bu rasyo bazen toplam ücretlerin ciroya bölünmesi ile de hesaplanır. Toplam ücretler oyuncu ve antrenör dışında kulüp profesyonellerinin maaşlarını da içerir. Eskiden çok önemli bir fark olmasa da günümüzde artan profesyonel ücretlerinden dolayı bu rasyonun kullanılması daha sağlıklıdır 2. Gelir grupları/toplam gelir rasyoları • Gelir kaynaklarını net olarak göstermesi ve takımın hangi gelir gruplarında gelişme potansiyeli olduğunu göstermesi açısından önemlidir 3. Seyirci Kapasite Rasyosu (Attendance/Capacity Ratio) • Bu oran stadyum kapasitesinin toplam biletli seyirci sayısına bölünmesi ile bulunur. Taraftar katılımını ölçmesi açısından önemlidir Not: Rasyolar karşılaştırmalı olarak analiz edildiğinde bir anlam ifade ederler Kaynak: Takım Analizi, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski), Breaking the Bank (Alan Campbell SMG Sunday Newspapers Ltd ) -6KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 FUTBOL BİRKAÇ İSTİSNA DIŞINDA SÜRDÜRÜLEBİLİR KARLILIĞI YAKALAYABİLMİŞ BİR ENDÜSTRİ DEĞİLDİR Ücret Artışlarıyla Daha Ciddi Bir Boyuta Ulaşmıştır Ancak Ücret Rasyoları Düzelmektedir Finansal Sorunlar • 5 büyük ligde 95-96 sezonundan itibaren bütün kulüplerin toplam karlılığı değerlendirildiğinde İngiltere Ligi dışında bütün ligler birkaç sezon operasyonel zarar etmişlerdir • En çok ve sık zarar eden lig İtalya’dır. İtalya’da 2001-2002 sezonunda A ve B ligi kulüpleri toplam yaklaşık €485 mn zarar etmişlerdir • Toplam karlılığı negatife hiç düşmeyen İngiltere’de aynı sezonda Premier lig kulüplerinden sadece 5 tanesi vergi öncesi kar edebilmiştir • Almanya’da 1. ve 2. lig takımlarının tahmini toplam borcu 2003 itibari ile €860 mn; İskoçya’da ise aynı yıl €290 mn’dur • Futbol kulüplerinde sportif bir başarısızlık durumunda finansal kaldıraç etkisini olumsuz yönde çalıştırır. Asli faaliyetinden nakit yaratmakta zorlanan kulüpler, bir süre sonra borç baskısı altında kalarak faaliyet karı da yaratamamaktadırlar. Bunun en kötü sonucu ise, kulübün rakipleriyle rekabet etme gücü ve yeteneğini yitiriyor olmasıdır Ciddi Sıkışan/Batan Bazı Önemli Kulüpler Ücret/Ciro Oranları ve Bosman Etkisi Toplam Ücret/Ciro Oranları 95/96 01/02 05/06 50% 62% 62% 57% 90% 58% 46% 49% 48% 53% 75% 58% 58% 69% 59% Bosman Kuralı Yılı Finansal Kriz Yılı Bugün Not: %60 ve altı iyi; %70 üst limit; %80+ çöküş • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Leeds Utd Fiorentina Lazio Roma Parma Chelsea Fulham Queens Park Rangers Bradford Ipswich Leicester Wimbledon Bolton Middlesbrough Portsmouth Wolverhampton Real Madrid Barcelona Juventus Dundee United Dortmund Bu kulüplerin bazıları el değiştirdi. Bazıları yeni yönetimlerle yeniden yapılanarak eski günlerine geri döndü. Bazıları ise halen eski günlerini aramaktalar. Kaynak: AT Kearney “Playing For Profits” Raporu, Tuğrul Aksar: Avrupa Futbol Sektörünün Finansal Analizi, Deloitte Football Finance Raporları, Takım Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 -7- KARLILIK PROBLEMİNİN TEMEL SEBEBİ FUTBOL ENDÜSTRİSİNİN ORGANİZASYON VE YÖNETİM YAPISIDIR Temel Sebepler • Spor kulüplerinde paydaşların (taraftar, yönetici, sporcu, üye, personel) farklı beklentileri vardır ve bu beklentilerin bir araya gelmesi zordur • Paydaş yapılarının yanı sıra üyelik yapıları da karmaşıktır çünkü spor kulüplerinde yönetim son yıllardaki krizlere kadar pek kurumsal olmamıştır Bu iki sebepten dolayı: • Yönetimlerde rasyonel karar verme mekanizmaları zaman zaman kaybolmaktadır (populism) • Yönetimler hesap verebilirlik ve şeffaflık ilkeleri mevcut olmadığından günü kurtarmak adına hatalar yaparlar (aynen politika gibi) • Yönetimlerin elleri finansal olarak taşın altında olmadığından genellikle kulüpleri normal şirket yönettikleri gibi yönetmezler • Çevre etkileri ve geniş paydaş yapısı spor kulüplerini normal şirketlerden farklı konuma konumlandırır. Bunun negatif etkisi yönetsel hataların gizlenmesidir. Hesap sorma mekanizmaları halen tam olarak gelişmemiştir • Spor kulüplerinde sportif başarı olduğu sürece bütün hatalar gizlenebilir ki bu da gelecek için risktir (özellikle gelecekteki gelir harcanıp karşılığı ticari olarak alınamıyorsa) Krize Yol Açan Sonuçlar • Yetersiz ciro yaratma kapasitesi • Yönetimsel zafiyetlerden kaynaklı düşük ciro: sponsorluk, maç günü, taraftar gelirleri • Taraftarın takımı tam sahiplenmemesinden kaynaklı düşük ciro • Sportif başarısızlıktan kaynaklı gelirlerde düşüş • Şampiyonlar Ligi performans geliri • yerel lig ve kupa performans geliri • TV yayın gelirleri • maç günü gelirleri, vb. • Taşınamaz oyuncu ve kadro maliyetleri • Genellikle optimistik hedefler yüzünden yapılan yanlış transferler • oyuncuları ikna etmek için verilen ekonomik olmayan teklifler • Taraftarı havaya sokmak için yapılmış ağır maliyetli, stratejiye uymayan yanlış transferler • Yüklü menajer giderleri, vb. • Nakit akım sorunları • Genellikle hatalı borçlanmadan kaynaklı; spor kulüpleri gelirleri volatil olduğundan borç her zaman riskli Kaynak: Takım Analizi, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski), Organizational Restructuring of German Football Clubs Raporu (Wilkesmann, Blutner) KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 -8- BU SEBEPLE KULÜPLERDE YENİ SAHİPLİK VE YÖNETİM YAPILARI ORTAYA ÇIKMAYA BAŞLAMIŞTIR Klasik Model - Üye Kayıt Sistemi/Dernek Bu model klasik spor kulübü modelidir: üyelerden oluşan genel kurul ve aday olan yönetimler. Bu modelde kurumsal yönetim, yönetim devamlılığı ve sürdürülebilir ticari başarı çok zordur. Üyeler kulübün finansal ortağı olmadıklarından ticari bir bağlantıları da yoktur; ana kriter hep sportif başarıdır bu bağlamda yönetimler gider gelir. kulüp yönetimin şahsi kaynaklarına ve idare becerisine bağlıdır. Bazı örnekler: Alman Modeli- Denetim ve Yönetim Komiteleri Olan Profesyonel Yönetimli Klasik Model Klasik modelin ekonomik konuları da ele alan versiyonudur. Ana artısı genel kurulun seçtiği genelde profesyonellerden oluşan denetim ve icra kurullarıdır. Bunu tüzüğüne yazarak uygulayan ilk kulüp Shalke 04’tür. Kulüp kendini işleyiş olarak tipik bir Alman limited şirketine çevirmiştir. Yapı genel kurul, seçim kurulu ve seçim kurulunun aday göstermesi sonrası genel kurulun seçtiği denetim ve denetim kurulunun atandığı yönetim kurulundan/icra kurulu (11 kişi, 5 tanesi icra kurulu; diğerleri ise dış yönetim kurulu üyeleri) oluşuyor. Denetim kurulu tamamen profesyonel ve kulübü yönetme yetkileri var. Sistemde Shalke taraftar derneğinin aday gösterdiği üyelerden bir tanesi ve kulübün içinden seçilen bir de amatör şube sorumlusu da icra denetim kurulunda bulunuyor. Örnekleri: Küresel Modeller- Şirketleşme Aile Şirketi Ara Model Borsa/AŞ Tek sahip yada aileye bağlı model. Model çok tartışılıyor. İngiltere’de çok popüler. Tek artısı en azından kulübü kendi işi olarak gören bir hissedarın olması. Örnekler: Klasik modelin devamı gibidir. Burada kulübün bir kısmı; örneğin sadece gelirleri halka açılır. Örnekler: Kulüp normal bir şirket gibi borsaya açılır veya AŞ olur. Finansal olarak çıkış ve inişler yaşasa da futbolda pek çok AŞ vardır: Geniş Tabanlı Taraftar/AŞ Bu klasik modele yakın bir yapıdır ancak modelde genel kurul katılımcı sayısı çok olduğundan rasyonel kararlar alınıp, kulüp şirket gibi yönetilebilir. Bu modelde İspanyollar ağırlıktadır. Örnekler: Kulüpleri kar odaklı sosyal kulüp haline getirmeye çalışan taraftar gruplarının kulübe ortak oldukları ve İngilizlerin 2000 yılında başlattıkları hükümet destekli model. Şu an İngiltere’de 4 profesyonel, 8 amatör takımın çoğunluk hisseleri taraftardadır. Taraftar gruplarında geniş katılım, demokratik yapı, iş planı ve uygun katılım şartları aranmaktadır Klasik Klasik model model yönetsel yönetsel sorunlardan sorunlardan dolayı dolayı başarısızdır; başarısızdır; bugün bugün değilse değilse bile bile bir bir gün gün başarısız başarısız olacaktır. olacaktır. Diğer Diğer modeller modeller ise ise duruma duruma özeldir özeldir Kaynak: Takım Analizi, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski), Organizational Restructuring of German Football Clubs Raporu (Wilkesmann, Blutner); Endüstriyel Futbol İçinde Türk Spor kulüplerinin Şirketleşmeleri (Mete İkiz), Supporters Direct Web-Sitesi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 -9- KULÜP YÖNETİMLERİ FİNANSAL PROBLEMLERDEN DOLAYI PEK ÇOK YENİDEN YAPILANDIRMA PROJESİ UYGULAMIŞTIR Bazı Örnekler Başarılı Dünyanın en ünlü futbol kulübü olan Real Madrid borçlarından kurtulmak için €300 mn değerinde olan Ciudad Deportiva spor kompleksini sattı. Parayı ticari başarıyı da düşünerek Los Galacticos projesinde değerlendirip uluslararası ciro artışını sağladı. kulüp negatif olan FAVÖK rakamı 2002-2003 sezonunda €42 mn; bir sonraki sezonda da tahmini olarak €71 mn rakamına çıkardı €55 mn borç ve düşük sportif başarı ile eski günlerini arayan Barca bir taraftar hareketi yönetimi değiştirdi. Güçlü profesyonellerden oluşan kadro ile başa gelen LaPorta önce bir tespit çalışması ardından da stratejik plan yaptı. Kulüp ciro sıralamasında 3 yılda 11 basamak atlayarak 2005-2006da Avrupa’nın finansal olarak en büyük 2.kulübü oldu. Bu dönemde 2 lig, bir de şampiyonlar ligi kupası kazandı 2.Lig şoku, skandallar, borçlar ve yıldızların takımdan ayrılmasına rağmen Juventus küresel taraftarı, yapmış olduğu uzun vadeli sponsorluk ve yayın anlaşmaları sayesinde finansal olarak zarar görmedi; hatta kara geçti. kulüp stad, ticaret parkı ve antreman sahaları projelerini de sürdürüyor. Aynı zamanda genç yeteneklere odaklanıyor Avrupa’nın önemli kulüplerinde PSV sportif başarısızlıkların ardından 2002-2003 sezonunda €10 mn kaybetti. Bir ara arazilerini satarak borç ödemeyi düşünen kulüp, gençleştirme modeli ve yeni hocası ile bu yıl yine Avrupa’da çeyrek finale kaldı; liginde de şampiyon oldu Başarısız Köklü İngiliz kulübü Leeds yanlış büyüme ve tutarsız harcamanın cezasını dirense de küme düşerek ve kayyuma devredilerek çekti. Leeds yııldızlarla dolu kadrosundaki oyuncuları satarak (Viduka, Ferdinand, Smith) bir süre ayakta kalmaya çalışsa da 2003 yılında %80i bulan ücret/ciro oranı ile sürdürülemez durumun sinyallerini veriyordu Kulübün sahibinin mali borçları yüzünde sıkışan, kulübün kontrolsüz yönetilmesinde dolayı cezalandırılarak liglerden düşürülen Fiorentina, amatör kümeden başlayarak yeni ve genç kadrosu tekrar liglere çıkıp 2006 Şampiyonlar Ligi bileti ile bitirdi. Ancak bu sefer de bahis ve maç ayarlama skandalında ceza alan Fiorentina ligden düşmekten tahkim ile kurtuldu. Ancak Şampiyonlar Ligi bileti yandı. 4 Avrupa kupası ve pek çok İtalya kupası ile süslü altın çağlarını 1990-2000 arası yaşayan kulüp, mali sponsoru ve sahibi Parmalat batınca çok zor durumda kaldı. Bunu altın çağını finansal olarak kapitalize edememesine de bağlamak gerekli. kulüp geçen sezon küme düşmekten son anda kurtuldu. Bu yaz kulüp C2 liginde bir kulüp sahibi 32 yaşında bir girişimciye 3 yıl kontrollü yönetim şartıyla satıldı Durumu Fiorentina’ya benzeyen kulüp 2000 yılındaki şampiyonluk ve kupa sonrasında kontrolsüz harcamaları yüzünden iflasın eşiğine geldi. 2003 yılında €68 mn zarar eden kulüp, el değiştirip yeniden yapılandı ancak çok başarılı bir sezon (6.lık ve UEFA hakkı) bu sefer de maç ayarlama skandalı ile sonuçlandı. Gençleştirme operasyonu yapan kulüp bu sezon ligi 3. tamamladı Krizlerde Krizlerde değişim değişim yönetimini yönetimini beceremeyen beceremeyen veya veya krizi krizi anlayamayan anlayamayan kulüpler kulüpler bir bir aileye aileye devrolma, devrolma, liglerden liglerden atılma, atılma, kayyuma kayyuma devrolma devrolma gibi gibi geri geri dönüşü dönüşü olmayan olmayan noktalara noktalara gelmişlerdir gelmişlerdir (örn. (örn. Chelsea, Chelsea, Leeds, Leeds, Fiorentina, Fiorentina, vb.) vb.) Kaynak: Tuğrul Aksar: Avrupa Futbol Sektörünün Finansal Analizi, Deloitte Football Finance Raporları, Takım Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 - 10 - AYRICA REGÜLATÖRLER FUTBOLDAKİ FİNANSAL KRİZLERİ ÖNLEMEK ADINA KONTROL MEKANİZMALARI GELİŞTİRMİŞLERDİR UEFA CEO OLSSON: “Pek Çok Kulüp Uzun Vadeyi ve Geleceği Değil Günü Düşünüyor...Bu Bir Nevi Finansal Doping...Gelecekte Taşınamaz Borçları Olan Kulüpler Olmayacak; Olursa Yarışamayacak. Gerçekliğine İnanmadığımız Durumlarda Bağımsız Denetçileri Kulüplere Sokacağız” UEFA Kriterleri UEFA'nın en kilit sorunları, birden fazla kulüp sahipliğinin engellenmesi, kulüp yapılarının mali güvencelere bağlanması, rahat seyir ortamının sağlanması ve genç sporcuların desteklenmesi. UEFA'nın kulüpleri denetim ve düzen altına almak için getirdiği 'Kulüp Lisans Sistemi' var. Popüler adıyla, '2004 UEFA Kriterleri'. UEFA'nın resmi internet sitesinden indirebileceğiniz bu kriterler ekleriyle birlikte 160 sayfayı buluyor. 2004-05 sezonu öncesinde bütün kulüplerin bu kriterlere göre lisans alması gerekiyordu. Bu 2007’ye kadar uzatıldı. Kriterler 5 grupta toplanıyor ve lisans alamayan kulüp Avrupa’da yarışamıyor. UEFA bunun ulusal ligler için de uygulanmasını talep ediyor ve bazı ulusal bunları uyguluyor: 1.Sportif kriterler (genç oyuncular) 2.Altyapı kriterleri (seyir ortamı, stad kriterleri) 3.Personel ve yönetim kriterleri (profesyonelleşme) 4. Hukuksal kriterler (ortak yasal altyapı) 5.Mali kriterler (ücret rasyoları, şeffaflık, sağlıklı mali yapı) Halen İrlanda, Galler, İskoçya, Almanya, Fransa, Belçika ulusal yarışmalar için UEFA ışığında kendi kriterlerini belirledi. Özellikle Belçika, İsviçre, İtalya ve Fransa gibi ülkelerde bu kriterler sıkı bir biçimde uygulanıyor. Kulüpler kapandı, alt kümelere düşürüldü. Bizde federasyon bu işi başlatamadı. Sonra da kulüplerin beyanlarını esas aldı. Kriterleri uygulayan ülkeler, bizim gibi ülkelerde işin sulandırılmasına karşı çıktılar. UEFA da mali kriterleri 2007'ye kadar yaydı. Daha sert mali kriterler gündemde İngiltere Tartışılan Kriterler • • • • • UEFA Yükümlülükleri (FA tarafından da uygulanan): • Yıllık denetlenmiş finansal raporların sunumu • Kulübün oyuncu ve yöneticilerine lisans dönemi öncesi borcu olmadığının kanıtı • Vergi borçları olmadığının kanıtı Lisans dönemi için olası iniş çıkışlara karşı likidite ihtiyacının tanımlanması, kaynakların gösterilmesi, olası kriz planları Kulübün geçmiş dönem bütçe ve önceden açıkladıkları yıllık raporlardan sapma oranları ve sebepleri Sermaye yeterliliğinin ve pozitif sermaye durumunun kanıtı (taslak) FA ve UEFA tam uyum üzerine çalışıyor. İngiltere’de rekabet ve krizlerin önlenmesi için lisanslama sistemi de gündemde FA bir de spor kulüpleri kurumsal yönetim ilkeleri raporu hazırladı Ek Yükümlülükler: • 2004/2005 sezonu itibari ile bütün kulüpler FA’ya bütçelerini sunmak zorundalar • 2 ve 3. liglerde ücret/ciro oranı %60’ı aşamaz • Kayyum yönetimine düşen kulüplere 10 puan ceza. Premier lig için 9 puan ceza • Ligden yükselen kulüplerin düşen kulüpler için bir paraşüt fon oluşturması • Ücret/ciro oranları %70den yüksek kulüplere bir üst lige çıkma hakkı verilmemesi (taslak) Kaynak: Takım Analizi, NTV, Radikal, Financial Crisis in English Football Raporu (Buraimo, Simmons, Szymanski); UEFA (http://www.uefa.com/uefa/keytopics/kind=128/newsid=157594.html ) KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 - 11 - BUNUN DOĞRULTUDA FUTBOLDA KURUMSAL YÖNETİM CİDDİ ANLAMDA HAYATA GEÇMEKTEDİR Lisanslama Lisanslama ve ve finansal finansal fair fair play play UEFA’nın UEFA’nın çok çok önemli önemli bir bir gündem gündem maddesidir maddesidir KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 - 12 - BUGÜN ENDÜSTRİ PEK ÇOK ALANDA KRİTİK STRATEJİK TERCİHLERLE KARŞI KARŞIYADIR Spor Kulübü Stratejik Ajandası - Loca ve kurumsal paketlerle maç günü gelirlerini arttırmak - Stad gelirlerini yıla yaymak - Sponsorluk gelirlerini maksimuma taşımak - Kurumlarla ticari ilişkileri arttırmak - Sportif başarıya önayak olup performans ve yayın gelirlerini arttırmak Gelir Yaratma Finansal Yönetim İş Performansı - Sağlıklı mali yapı; bütçelenmiş kayıtlı taşınabilir giderler - Kar odaklı yönetim - Doğru finansman modelleri - Likidite planları - Doğru, şeffaf raporlama - Strateji ve hedeflerle orantılı yatırımlar - Oyunun imajının yukarı çekilmesi - Regülasyon ve kontrollere uyum - Endüstrideki yeni gelişmelere liderlik etmek - Kurumsal yönetim yapısı Yatırımlar Kurumsal Yönetim Sağlıklı Endüstri Kaynak: Deloitte Annual Review of Football Finances 2006 KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 Gider Yönetimi Kulüp Yönetimi - Maaş giderlerini yönetmek - Performans düşüklüklerinden kaynaklı mali açıkları yönetmek - Haddinden fazla harcamaları engellemek - Performansa bağlı ödeme sistemleri yaratmak - Doğru sporculara yatırım - Altyapıya yatırım - Taraftarı daha iyi anlamak, daha iyi hizmet vermek için yatırım - Topluma yatırım - Yeni taraftarlar edinmeye yatırım (gençler ve futbol dışındaki kitleler) - Uzun vade planlama - Rekabet avantajlarının korunması - Şeffaflık, hesap verebilirlik ve yönetim ilkeleri - Kendini denetleyebilen kişilerden bağımsız mekanizmalar - İş performansının sportif olası başarısızlıklardan korunması - 13 - FUTBOL ENDÜSTRİSİ YAPISINDA HER KULÜP İÇİN GELİŞMİŞLİK DÜZEYİNE GÖRE STRATEJİK MODELLER MEVCUTTUR Futbol Kulüpleri İçin Stratejik Modeller Stratejik Model: Kalıcı Modeller Kulüp Gelişmişlik Düzeyi Geçiş Modeli: Sürdürülemez Modeller BAŞARI Küresel Marka Avrupa Yarışçısı Ulusal Yıldız Ulusal Yarışçı Yetiştirme Okulu ZAMAN Burada Burada yapılabilecek yapılabilecek en en büyük büyük hata hata geçiş geçiş modellerinden modellerinden birinde birinde takılıp takılıp kalmaktır kalmaktır ve ve maalesef maalesef 33 büyükler büyükler buna buna örnektir. örnektir. Modeller arası geçiş belli bir zaman ve başarı sonrası planlı bir biçimde sağlanmalıdır. Burada hedefler Modeller arası geçiş belli bir zaman ve başarı sonrası planlı bir biçimde sağlanmalıdır. Burada hedefler ve ve uygulamalarda uygulamalarda sürdürülebilirlik sürdürülebilirlik dolayısıyla dolayısıyla da da yönetim yönetim çok çok önemlidir önemlidir Not: Modeller tercüme edilmiştir; orijinaller: Nurturing Farm, National Contender, National Star, European Contender, Established International Brand Kaynak: AT Kearney “Playing For Profits” Raporu, Takım Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 - 14 - HER KULÜP REAL MADRID OLMAK ZORUNDA DEĞİLDİR ANCAK HER KULÜP KENDİNE UYAN DOĞRU MODELLE BAŞARILI OLABİLİR En Büyük Risk Geçiş Modellerindedir Model Yetiştirme Ulusal Ulusal Avrupa Küresel Okulu Yarışçı Yıldız Yarışçısı Marka Konular Bu modeldeki kulüp tipi • • Küçük bölgesel kulüp. Limitli taraftar, şehir, iş desteği Uluslararası veya ulusal yıldız olmak gibi bir hedef yok • • Yerel kulüp. Zaman zaman gelen başarılar; Avrupa katılımı Ulusal yıldızların takıma katılımı; bazı iyi yabancı oyuncular • • Genelde şampiyon olurlar. Ulusal ligde yıldızdır. Genelde Avrupa’da yarışır Kendini finanse edebilmek Ulusal yıldız olmak • Ana Gelir Kaynağı Oyuncu satışından gelirler TV, sponsorluk, oyuncu satışları Dengeli gelir dağılımı Neler Yapar? • Neler Sunar? • Güçlü Yanlar İyi oyuncular güçlü kulüplere, geleceği olmayanlar alt liglere satılır; altyapı ve alt liglerden yeni oyuncular bulunur • Yerel, küçük taraftar bazı vardır • Düşük transfer ve maaş gideri • Takım ruhu Zayıf Yanlar Tutarsız sonuçlar ve hedefsizlik Fırsatlar • Gelir maksimizasyonu • İş modelinin daha geliştirilmesi • Oyuncu üretememe • Transfer piyasasına bağımlılık • • • • Genç oyuncu yetiştirmekten, yerel yıldız oyunculara kayma Yerelden ulusala kayan taraftar kitlesi Hedef genelde şampiyonluk veya Avrupa katılımıdır. Şampiyonluk olmasa da Avrupa katılımına genelde erişilir Sezona göre değişmekle birlikte zaman zaman iyi kadro ve performans Tutarsız sonuçlar ve finansallar • Ulusal arena ve Avrupa’da devamlı başarı. Süper yıldız oyuncular. Küresel taraftar kitlesi. Küresel sponsorlar Küresel marka olmak; Avrupa’da yıldızlaşmak Kazanmaya devam. Uluslararası iş geliştirme ve büyüme Dengeli gelirler; yüksek giderler Futbol ve futbol dışı küresel gelir Ulusal seviyede ticari başarı vardır Ana Amaç Üstün altyapı (oyuncu yetiştirme kabiliyeti). Genç oyuncu bulma, alma becerisi. Üstün antrenörlük becerisi Ulusal yıldızdan küresel markaya geçiş dönemidir Ulusal yıldızlığı sürdürmek Avrupa’da başarı En iyi ulusal oyuncular kadrodadır. Kariyerlerinin en üst noktalarında küresel markalara satılır • Güçlü bir taraftar kitlesi vardır • Uluslararası bilinirlik vardır • Ticari operasyonları mevcuttur • • • • • Transfer bütçeleri dengeli sayılır Taraftar kitlesi güçlüdür; artık uluslararası taraftarları olmaya başlamıştır Avrupa’da başarıların kapitalizasyonu Dengeli futbol ve futbol dışı gelirler, süper yıldız kadrosu, güçlü marka imajı, güçlü kurumsal yapı ve küresel taraftar kitlesi İle futbol kulübü değil ana iş futbol olan bir küresel firmadır Ticari operasyonları gelişmiş olabilir Ulusal yıldız ile aynıdır Güçlü marka imajı, güçlü tarih, güçlü kurumsal yapı, büyük ve küresel taraftar kitlesi Avrupa’da başarısızlığa karşı kırılganlık Ciddi bir maaş faturası ve büyüklükten dolayı hep iyi yönetim ihtiyacı Başarılar sonrası doğru yönetim ile küresel marka olmak Gelirleri diğer kıtalara yaymak ve farklı gelir kalemleri yaratmak Başarılar sonrası doğru yönetim olmazsa finansal çöküntü Sahada başarısızlık, maaş maliyetlerinin artması Ulusal medya ve reklam verenlerin gözdesi; tutkulu ve sadık bir taraftar kitlesi vardır Performans düşüklülerinde kırılganlık Ulusal yıldız olabilmek fırsattır Ulusal oyuncuların yanı sıra çok iyi uluslararası oyuncular kadrosundadır Ulusal yıldızların satış gelirleri Tehditler En büyük tehdit geçiş döneminde uzun süre kalmaktır • Transfer piyasasına bağımlılık • İyi oyuncu almada rekabet Örnekler Auxerre, Manchester United 90 başları Fulham, Lens, Shaktar, CSKA Rosenborg, Porto, Lyon, Ajax Roma, Marseille, Dortmund, Leeds Real Madrıd, Barca, Man Utd Yerel Örnekler Gençlerbirliği, Çanakkale Dardanel Trabzonspor Galatasaray 1997, Beşiktaş 90-93 2002-2007 3 Büyükler - Modele erişmekteki ana engeller İyi altyapı, akademi, antrenör ve oyuncu izleme becerileri geliştirmek Zorluk modelde uzun süre kalmaya dayanabilmektir Taraftar bazı; kurumsal yapı kurmak; gelir maksimizasyonu ve gider yönetimi Bu modele erişmek için ulusal yıldız olmanın yanı sıra Avrupa’da başarı şarttır Bu modele ulaşma şartları geleneksel bir küresel firmanın şartlarıdır (örn. Coca Cola) Kaynak: AT Kearney “Playing For Profits” Raporu, Takım Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 Stratejik Model Geçiş Modeli - 15 - BU MODELLER İLE LEEDS VE MANCHESTER UTD İNCELENDİĞİNDE İYİ YÖNETİM VE GEÇİŞ DÖNEMLERİNİN ÖNEMİ GÖRÜLEBİLİR 2004 Yılı: Stratejik Modeller ve Bazı Kulüpler Sportif Başarı(1) Avrupa Yarışçısı Arsenal Dortmund Roma Inter Milan Marseille Galatasaray Fenerbahçe Beşiktaş Küresel Marka Real Madrid Barcelona AC Milan Bayern Munich Juventus Leeds Utd 01 Ulusal Yıldız Leeds Utd 02 FC Porto Lyon Rosenborg Dynamo Kiev Manchester Utd 99 Manchester Utd 04 Manchester Utd 97 Manchester Utd 95 Leeds Utd 99 Leeds Utd 03 Ulusal Yarışçı Fulham Lens Shakhtar CSKA Trabzonspor Leeds Utd 04 Yetiştirme Okulu Ajax Auxerre Nantes Bilbao Gençlerbiriliği Başarısız Manchester Utd 93 Leeds Utd 96 Başarılı Finansal Başarı(2) (1) Son 15 yıldaki Avrupa ve yerel yarışmalardaki başarıya (galibiyetler) göre hesaplanmıştır (2) Son 5 yıldaki finansal başarıya göre hesaplanmıştır Not: Türk kulüpleri takımca yerleştirilmiştir Kaynak: AT Kearney “Playing For Profits” Raporu, Takım Analizi KHU Spor Sertifika Progam Sunumu: Ders 1 - 16 -
