BİR KAMU YÖNETİMİ SORUNSALI OLARAK ÇEVRESEL KRİZ

AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
BİR KAMU YÖNETİMİ SORUNSALI OLARAK ÇEVRESEL
KRİZ YÖNETİMİ: ABD- TÜRKİYE KARŞILAŞTIRMASI
Yavuz BOZKURT*
Burcu AKDENİZ**
ENVIRONMENTAL CRISIS MANAGEMENT AS A PUBLIC
MANAGEMENT QUESTION: COMPARISON OF USA AND
TURKEY
Öz
Kamu kurumlarının günümüz ihtiyaçları neticesinde giderek karmaşıklaşan
yapısı ile gerek ülke içinde gerekse küresel düzeyde sıklığı ve çeşitliliği artan
krizler, kriz yönetimi kavramının kamu sektörü için bir uzmanlık alanı olmasını
gerekli kılmaktadır. Kurumsallaşmanın ve hizmet sektörünün günümüzde
ulaştığı seviyelerin bir yansıması olarak vatandaşa hizmetle görevli kamu
kurumlarından beklentiler de geçmişe göre büyük ölçüde artmıştır. Dolayısıyla
kamu kurumlarının, hizmetlerinde aksamalar yaşanmaması açısından kendi
bünyesinde yaşayacağı krizleri iyi yönetmesi bir zorunluluk halini almıştır. Bu
bağlamda çalışmada, kamu kurumların yüklenmiş oldukları misyonlar
doğrultusunda genel olarak bütün özelde ise çevresel krizlerde müdahale
kapasiteleri, ABD ve Türkiye’de yaşanan bazı çevresel kriz vakaları üzerinden
değerlendirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Kriz, Kriz Yönetimi, Kriz Yönetimi Pratiği, Çevresel Kriz
Abstract
Rapidly changing global conditions and various types of crises, the frequency of
which is ever growing both in local and global terms, have caused crisis
management to become a topic of expertise for the public sector. Due to the high
level of institutionalism in all parts of the social life expectations of citizens from
their governments and public institutions have increased dramatically, which
makes it necessary for them to deal with crises more effectively so that the
quality of their services would not decline. In this study, first crisis management
* Yrd. Doç. Dr, Dumlupınar Üniversitesi, İİBF, Kamu Yönetimi Bölümü, eposta: [email protected]
** Öğr. Gör., Dumlupınar Üniversitesi, Yabancı Diller Bölüm Başkanlığı, eposta: [email protected]
95
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
capacity and organization of the public institutions and the governments of USA
and Turkey for all types of crisis in general will be discussed, and then some
cases of environmental crisis will be evaluated in this context.
Keywords: Crisis, Crisis
Environmental Crisis
Management,
Crisis
Management
Practice,
1. Giriş
Günümüz dünyasında sıklığı ve çeşitliliği artan krizler, kriz yönetimi
kavramının kamu sektörü için bir uzmanlık alanı olmasını gerekli kılmış
dolayısıyla kamu kurumları da tıpkı işletmelerdeki gibi kendi krizlerini
yönetmek zorunda olan örgütler haline gelmişlerdir. Gündemin, sosyal
yapılanmanın ve ülkeler arasındaki ilişkilerin hızla değiştiği ve
teknolojinin durmaksızın geliştiği bir ortamda, kurumsallaşmanın ve
hizmet sektörünün günümüzde ulaştığı seviyelerin bir yansıması olarak
vatandaşa hizmetle görevli kamu kurumlarından beklentiler de geçmişe
göre büyük ölçüde artmıştır. Bu bağlamda kamu kurumları için kriz
yönetiminde temel faktör insan olup kriz yönetimi pratiğinin vatandaşdevlet ilişkileri açısından değerlendirilmesi gerekliliği hâsıl olmuştur.
Kamu kurumlarının varoluş sebepleri vatandaşa hizmet sağlamaktır. Bu
durum, kriz yönetiminde yaşayacakları başarısızlıkların başta hükümetler
olmak üzere tüm kamu sektörünü, vatandaşla karşı karşıya getirebileceği
anlamına gelmektedir. Ayrıca kamu kurumlarının temel sermayesinin
insan olması hasebiyle kamu hizmetlerini sağlayan kamu personelinin
krizlere dayanıklı olması hizmetlerin aksamaması açısından oldukça
önemlidir. Kriz öncesi, esnası ve sonrası insan faktörünün doğru
yönetilmesi bu yönden önemlidir. Vatandaşın afetlerde ve çevresel
krizlerde çaresiz kalması, nereye gideceğini, nasıl yardım alacağını
bilememesi ve afet yönetimi çabalarının dışında kalması, vatandaşın bu
krizlerin yönetimine entegre olamaması anlamında önemli bir sorun
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kriz yönetiminde vatandaş-devlet ilişkisi incelenirken medyada yer bulan
haberlerin kamuoyu oluşumundaki etkisi yadsınamaz bir gerçektir.
Medyadaki haberler kriz olayının meydana geldiği yerden uzakta olan
vatandaşlar için orada olup bitenle ilgili bilgi edinmenin en temel yolu
olmaktadır. Devletin krizle ilgili yürüttüğü politikaları vatandaş
çoğunlukla medya aracılığı ile takip etmekte dolayısıyla konu ile ilgili
görüşleri ve tepkileri olayın medyadaki yansımalarına göre
şekillenmektedir. Ayrıca, krizin mağduru konumundaki vatandaşlar için
96
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
ülkenin kalanına ve zaman zaman devlete sesini duyurmak anlamında
medya bir aracı rolü üstlenmektedir. Bu nedenle çalışmada yer alan
çevresel vaka analizlerinde medyadan alıntılara geniş yer verilmiştir.
2. Kriz ve Kriz Yönetimi Olgusu
Bir dönüm noktası olarak nitelendirilen kriz (crisis, çoğ. crises) sözcüğü
“birbirini takip eden olaylar silsilesinde gelecekteki tüm olayların daha
iyiye veya daha kötüye doğru dönüşeceği, belirleyici bir aşama”; sosyal,
ekonomik, siyasi ve uluslararası ilişkiler alanları için ise “belirleyici bir
değişim ile sonuçlanacak istikrarsızlık durumu” olarak açıklanmaktadır
(Webster’s, 1996: 344).
Literatürde kriz kavramının birçok tanımı bulunmaktadır. Hermann krizi,
“karar alıcıların yüksek öncelikli amaçlarını tehdit eden, alınacak kararlar
için gerekli zamanı kısıtlayan ve meydana gelişi ile karar alıcıları şaşırtan
bir durum” olarak tarif ederken (Hermann, 1972; aktaran: Rosenthal ve
Kouzmin, 1997: 278) Lombardi, “zarar görmüş bir sisteme ait ihtiyaçlar
ve talepler bütünü” olarak tanımlamaktadır (Lombardi, 1995: 10).
Delvin krizi, “bir örgüt için istenmeyen sonuçlar doğurması şiddetle
muhtemel, istikrarsız bir dönem” olarak tanımlar. Ayrıca krizin sadece
tehlike anlamına değil aynı zamanda fırsat anlamına gelebileceğini de
hatırlatır (Delvin, 2007: 5). Lalonde’de aynı şekilde krizi hem olumlu
hem de olumsuz etkileri açısından değerlendirir. Olumsuz etkilerine
örnek olarak huzursuzluk, düzensizlik, çatışma, karmaşa ve yoğun stres
gibi durumlar sayılabilirken; olumlu yönleri seferberlik, dayanışma,
işbirliği, adaptasyon kabiliyetinde artış ve deneyimlerden öğrenme ile
örneklendirilebilir (Lalonde, 2004: 77).
2.1. Kriz Türleri
Pek çok disiplin tarafından üzerinde çalışmalar yapılan kriz kavramı,
bireysel krizlerden küresel etkiye sahip krizlere kadar oldukça geniş bir
çeşitliliğe sahiptir. Literatürde içeriğine göre krizlere örnek olarak en çok
bahsedilen kriz türleri şöyle sıralanabilir: “İşletme krizleri (ürün,
personel, finansman, halkla ilişkiler vb. kaynaklı), doğal afetler, çevresel
krizler, maden kazaları, petrol sızıntıları, nükleer santral kazaları,
kimyasal patlamalar ve zehirli atık sızıntıları, büyük nakliye kazaları,
terörizm, isyanlar, toplu can kaybına yol açan büyük kazalar, büyük
97
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
teknolojik arızalar, önü alınamayan asılsız iddialar, sabotaj ve boykotlar,
rüşvet, cinsel taciz ve benzeri durumlar ile ilgili skandallar, yanlış
bilgilendirme veya yetersiz iletişimden kaynaklanan krizler, finansal ve
ekonomik krizler ve kilit konumdaki personel veya yöneticilerin ani
kaybından kaynaklanan krizler” (McMullan, 1997: 7; Delvin, 2007: 9).
Kimyasal madde sızıntıları, yerleşim bölgeleri veya yakınlarında ortaya
çıkan tehlikeli madde sızıntıları ve doğal afetlerin yol açtığı çevresel
bozulmalar ise kriz türleri içerisinde önemli bir yere sahip olan çevresel
krizlerin en yaygın örneklerinden olup ilgili özel işletmeleri yahut kamu
kurumlarını, ciddi imaj zedelenmesi ve güven kaybıyla karşı karşıya
bırakmaktadır. Bu tür krizler genellikle hızla kamuoyu ve medyanın
dikkatini ilgili kurum ve kuruluşlar üzerine çekmekte ve etkili bir kriz
iletişimini gerektirmektedir. Bu tür krizlerin etkileri çoğunlukla yerel
olmakta, olayların zararlı etkileri hali hazırda mevcut olabildiği gibi
vatandaş üzerinde potansiyel zararlı etkileri konusunda kendilerinin,
mallarının ya da çevrenin zarar görebileceği şeklinde bir algı da söz
konusu olabilmektedir. Bu tür kriz vakaları genellikle üretim
tesislerindeki sızıntı, yangın veya patlamalar neticesinde ortaya çıkmakta
dolayısıyla yerel otoritelerle ve acil durum müdahale ekipleri ile hızla
iletişime geçilmesi ve etkili işbirliği sağlanmasını zorunlu kılmaktadır
(Forrest, 2011: 1-2).
2.2. Kriz Yönetimi Olgusu
Kriz yönetimi olgusu, kritik bir dönemde ve kritik durumlarda kriz
yöneticilerinin verecekleri kararların tüm örgütün kaderini iyi ya da kötü
yönde belirleyeceği personel düzeyinde yönetim üzerine kuruludur. Kriz
yönetimi karar almanın siyasi, stratejik, taktik, uygulama ve teknik
düzeyler olmak üzere tüm seviyelerini kapsar (Weisaeth, Knudsen,
Tonnessen, 2002: 36). Kriz yönetimi, her türlü kriz durumunda acil cevap
vermek, zararları telafi etmek ve krizin etkilerini hafifletmek amacıyla
yerel ve uluslararası yapıların karmaşıklığını da hesaba katarak kriz
öncesinde gerekli hazırlıkları yapma, kriz esnasında doğru kararlar alarak
gerekli adımları atabilme ve kriz sonrasında örgütün gereksinim duyduğu
düzenlemeleri gerçekleştirme faaliyetleridir (Bayazıt, Çengel, Dizdarlar,
Tepe: 2003, 365).
Doğru ve yeterli kriz yönetiminin asıl amacı, krize maruz kalan bir örgütü
krizden kurtarmaya çalışmaktan ziyade krizden önce gerekli planlamayı
ve hazırlıkları yaparak gerekli önlemleri alabilmektir. Örgütler, özellikle
98
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
bilgi sistemlerini planlarken gerek iç gerekse dış faktörleri göz önünde
bulundurabilen güvenilir sistemler ortaya koymaya çalışmalıdır. Krizin
erken tespiti ve gerekli adımların derhal atılması, örgütün olağan
işlevlerini yerine getirmeye devam edebilmesini sağlamalıdır. Bunun
yanında, medyanın gücünün giderek arttığı günümüzde örgütün
kamuoyundaki imajının ve hakkındaki olumlu algılamaların korunması
da kriz yönetiminin temel amaçlarından biri haline gelmiştir (Meng,
Berger, 2008: 20; Coombs, 2002: 40-41; Swartz, Elliott, Herbane, 1995:
18).
Kamu kurumlarının kriz yönetiminde karşılaşmış oldukları kendilerine
özgü bir takım sorunları vardır. Öncelikle, birçok ülkede yaygın olarak
görülen durum kamu kurumlarının krizler karşısında yavaş hareket
etmeleridir. Bunun başlıca sebepleri kamu kurumlarının mevzuatla sınırlı
olmaları, beklenmedik durumlar karşısında inisiyatif kullanımı
imkanlarının kısıtlı olması ve kriz yönetiminde gerekli olan “esnek
yönetim” tarzını ortaya koyamamalarıdır. Kamu yönetiminde kriz
yönetimini olumsuz etkileyen bir diğer sebep ise bu kurumların yeni
gelişmelere yeterince açık olmamaları, başka bir ifadeyle statükocu
olmalarıdır. Son olarak, bürokratik yapı ile yakından ilgili bir durum olan
ekip çalışması ve yetki paylaşımının yetersizliği, kamu kurumlarında kriz
yönetimini olumsuz etkilemektedir (Aykaç, 2001: 126-128; Elsubbaugh,
Fildes, Mary, 2004: 114).
2.3. Kriz Yönetiminin Aşamaları
Kriz yönetimi literatürü, krizlerin ve kriz yönetiminin aşamaları
konusunda çok çeşitli tanımlar ve yaklaşımlara sahiptir. Genel olarak tüm
yaklaşımlarda ortak üç temel aşama: kriz öncesi, kriz esnası ve kriz
sonrası aşamalarıdır. Afet yönetimi yaklaşımlarında vurgu son iki aşama
üzerinde olmakla birlikte kriz yönetiminde özellikle ilk aşamanın altı
çizilmektedir (Swartz, Elliott, Herbane, 1995: 18).
Güncel kriz yönetimi yaklaşımlarında en fazla ağırlık verilen aşama kriz
öncesi aşamadır. Çoğunlukla bu aşamada gerçekleştirilecek etkili bir
yönetimle olası krizlerden kaçınılması mümkün olmaktadır. Kriz öncesi
dönemde yapılan bir takım belli başlı hatalar, örgütlerin krizlerle akut
aşamada mücadeleye girişmek durumunda kalmasına ve dolayısıyla
çözüm yolunda büyük güçlükler yaşanmasına sebep olmaktadır. Bu
hatalardan ilki örgüt içerisinde önemli bilgilerin akışı ve paylaşımında
göz ardı edilen aksaklıklardır. Bu konuyla ilgili olarak bilgilerin
99
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
paylaşımında katı bir hiyerarşinin bulunması ve bu durumun, çözümde
önemli rol oynayabilecek kişilere bilgi ulaşımını engellemesi veya
geciktirmesi kriz öncesi dönemde yaşanan büyük sorunlardandır. Ortaya
çıkmadan önce neredeyse tüm krizler sinyaller verir ve belirtiler gösterir.
Ancak, çoğu kurumda bu belirtileri tespit edebilecek konumda olan
personel, hiyerarşik yapının oldukça alt kademelerinde bulunmaktadır.
Yine yukarıda belirtildiği gibi yeniliklere yavaş ve geç entegre olan kamu
kurumlarında sıkça rastlanan bir durum olarak zamana ayak
uyduramayan eskimiş yönetmeliklerin uygulanmaya devam edilmesi de
kriz yönetimini olumsuz etkileyen faktörlerden bir diğeridir (Mitroff,
2001: 102).
Kriz yönetiminde ağırlığın kriz öncesi sürece verilmesine ve krizler ilk
sinyallerini verdiği anda tespit edilmeleri ve daha başlamadan
önlenmeleri etkin kriz yönetimi anlayışının temelini oluşturmasına
rağmen durum ne yazık ki çoğu zaman böyle olmamaktadır. Herhangi bir
kriz yönetimi politikası olmayan kurumlarda krizin fark edilmesi ve ona
müdahale edilmesi çoğu zaman kriz önlenemez bir aşamaya geldikten
sonra söz konusu olmaktadır. Bu konuda kriz anında yapılması
gerekenlerin başında olabildiğince çok bilgi toplayarak durumun
anlaşılmaya çalışılması, gerçekler ile söylentiler ve abartılı yorumların
birbirlerinden ayrılması gelir.
Krizin etkileyeceği gruplar, başka bir deyişle, krizin kurum içinde sınırlı
mı kalacağı yoksa kurum dışında da etkilenebilecek taraflar olup
olmadığı saptanmalı, bunlar gruplanarak ihtiyaçlarına göre
sınıflandırılmalı, mümkünse öncelik sıralaması yapılmalıdır. Baskı
grupları olarak adlandırılan bu gruplar kamuoyu, medya, çalışanlar, varsa
kurbanlar, sivil toplum kuruluşları, ayrıca kurumun türüne göre
hissedarlar, müşteriler ve tedarikçilerdir. İkinci aşamada, örgüt içinde
gerekli iletişim ağının tesis edilmesi ve ilgililerin durum hakkında
ivedilikle bilgilendirilmesi gerekir. Bunun ardından ise medya başka
yollarla durumdan haberdar olmadan gerekli açıklamaların yapılması
gelir. Kriz esnasında iletişim hayati önem taşır. Dolayısıyla iletişim
yollarının gözden geçirilmesi ve gelip giden bilginin sürekli olarak takip
edilmesi kriz yönetim ekibi için son derece gereklidir (Luecke, 2008:
118-121).
Krizler sona erdiğinde genellikle verilen tepki olanları unutup normale
dönme isteğidir. Ancak, bir krizi atlatmış olmak kurum ve yöneticilerine
örgütün güçlü ve zayıf yönlerini tespit ederek analizler yapmak ve aynı
duruma tekrar düşmemek için gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek için
100
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
eşsiz bir fırsat sağlar. Ayrıca, bir krizi başarılı bir şekilde yönetmiş olmak
ve kriz sonrasında gerekli dersleri çıkarmış olmanın kurumun hem örgüt
içinde hem de dışındaki imajına son derece olumlu katkıları olacaktır
(Regester, Larkin, 2008: 221). Kriz sonrası dönemi yalnızca bir
toparlanma süreci olarak algılamak ve sadece yüzeysel aksaklıkların
çözümü ile yetinmek kurum için krizin kendisinden daha tehlikeli olabilir
(Jaques, 2007: 154).
Krizlerden sonra her kurumun ihmal etmeden hayata geçirmesi gereken
en önemli süreçlerden biri öğrenme sürecidir. Kurum, krizde alınan doğru
kararlar ile gerçekleştirilen doğru uygulamaları tespit ederek gelecekte bu
durumdan bir takım dersler çıkarmalıdır. Kriz olayından sonra gerekli
dersleri çıkarmak için olayın bir analizinin yapılması gerekir. Bu analizi
beş aşamada ele almak mümkündür (Balanco, Lewko, Gilligham, 1996:
10-11):

Yaşanan krizin genel bir tablosunu oluşturmak,

Toplanan bilgiler ve yaşanan olaylar arasındaki sebep sonuç
ilişkilerini ortaya koymak,

Toplanan verileri sentezleyerek önem derecesine göre sıralamak,

Tespit edilen her sebep için açıklama getirmeye çalışmak,

Gerekli açıklamalar ışığında krizle ilgili kapsamlı bir sebep-sonuç
ilişkileri tablosu ortaya koymak ve her bir hata ve olay için olası
çözümler belirlemek.
3. Kriz Yönetimi Pratiği ve ABD
Amerika Birleşik Devletleri’nde kriz yönetimi denildiğinde ilk akla gelen
kurum hiç kuşkusuz FEMA (The Federal Emergency Management
Agency)’dır. Gerçekten de uzun yıllar boyunca ülkede gerçekleşen her
türlü afet, kaza, saldırı ve benzeri kriz durumlarında aktif rol oynayan bu
kurum, her çeşit kriz ve güvenlik tehdidine karşı çalışmalar yürütmekte,
en önemlisi kriz sonrası dönemde müdahale ve yardım çalışmalarını
gerçekleştirmektedir. Ülkede kriz yönetimi yapılanması incelendiğinde
FEMA’nın bu süreçte başrol oynadığı görülmektedir. Bu kurum daha ilk
yıllarında acil durum ve kriz yönetimi görevlerinin ne denli karmaşık ve
çeşitli olabileceğini gözler önüne seren, 1989 tarihli Loma Prieta
Depremi ve 1992 Andrew Kasırgası gibi doğal afetlerin yanı sıra Love
Canal zehirli atık vakası, Kübalı mülteciler krizi, Three Mile nükleer
101
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
santralinde yaşanan kaza gibi bir dizi vaka ile başa çıkmak durumda
kalmıştır. (www.fema.gov, 2013).
Federal hükümet adına her türlü hazırlık, önleme, zarar azaltma
faaliyetleri ile kriz anında müdahale etme ve kayıpların telafisine yönelik
faaliyetleri yürüten FEMA’nın, görevleri şöyle özetlenmektedir (FEMA
Brochure, 2008: 1): “FEMA’nın misyonu doğal afetler, terörist
faaliyetler ve diğer insan kaynaklı felaketler de dâhil olmak üzere tüm
tehlikelere karşı ulus çapında tüm toplulukların korunması ve mal ve can
kayıplarının azaltılmasıdır. FEMA risk-bazlı ve hazırlık, koruma,
müdahale, iyileştirme ve zarar azaltma faaliyetlerinden oluşan kapsamlı
bir acil durum yönetimi sistemi ile tüm ulusu destekler ve onlara önderlik
eder.”
ABD’de kriz yönetiminde FEMA’nın etkin yapısının yanında İç
Güvenlik Bakanlığı’nca yürütülen ve 2003 tarihinde oluşturulmuş NIMS
(National Incident Management System) ile ülke çapında her türlü afet ve
acil duruma ne şekilde müdahale edileceğini belirleyen bir rehber
düzenleme olan Ulusal Müdahale Çerçevesi (National Response
Framework) de bu ülkedeki kriz yönetimi uygulamalarının etkinliğinde
önemli bir yere sahiptir.
4. Kriz Yönetimi Pratiği ve Türkiye
Türkiye’de kriz yönetimi ile ilgili örgütlenme yoğun bir şekilde afet ve
acil durumların yönetimine odaklanmış durumdadır. Bununla birlikte
bugün Başbakanlık Afet ve Acil Durum Yönetim Merkezi (AFAD)’nin
sürekli gelişen ve kurumsallaşan yapısı ile her türlü kriz vakasında
müdahale edebildiği gözlenmektedir.
Türkiye’de kriz yönetimi uzun yıllar boyunca en fazla, kriz durumlarında
müdahaleyi en üst düzeyde koordine edecek merkezi bir otoritenin
yokluğu ve bu durumdan kaynaklanan yönetim kargaşası ile çok başlılık
ve koordinasyon eksikliği yönünden eleştirilmiştir. Yaşanan birçok
olayda gözlenebileceği gibi 2009 yılında AFAD’ın kuruluşuna kadarki
süreçte ülkemizde yaşanan afetler ve acil durumlar gibi krizlerin
yönetiminde zaman zaman belirsizlik ve karmaşa durumları yaşanmış,
yetkili ve görevli kurumun hangisi olduğu yönünde tartışmalar gündeme
gelmiştir. Bugün Türkiye’de kriz yönetimi anlamında en üst düzeyde
yetkili kurum AFAD olup her bakanlığın yetki alanına ve müdahale
102
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
etmesi gereken krizlere göre oluşturulmuş kriz yönetim yapılanmaları,
Başbakanlık AFAD’ın şemsiyesi altında faaliyetlerini sürdürmektedirler.
Bu kurumun temel hedefleri, ülkenin tüm kurum ve kuruluşları arasında
işbirliğini sağlamak ve bu alanda kaynakların rasyonel kullanılmasını
gözetmek, faaliyetlerinde disiplinler arası çalışma ortamı yaratabilmek ve
Türkiye’deki afet yönetim sistemini esnek ve dinamik yapıya
kavuşturmak olarak kabul edilmiştir (www.afad.gov.tr, 2012). AFAD’ın
büyük kazalar, komşu ülkelerden Türkiye’ye sığınan mültecilerin
durumu, aşırı iklim olaylarından kaynaklanan yolların kapanması gibi
vatandaşın acil yardıma ihtiyaç duyduğu her türlü hallerde ve kamu
kurumlarını ilgilendiren hemen her türlü kriz vakasında hızla müdahil
olduğu ve sorun çözen yetkili kurum rolü üstlendiği görülmektedir.
Türkiye’deki kriz yönetimi merkezi yapılanmasında ayrıca acil durum
veya afet olarak nitelendirilen olaylarda ulusal düzeyde etkin ve yoğun
bir müdahale gücünü sahip İçişleri Bakanlığı bünyesinde 2011 yılında
oluşturulmuş Afet ve Acil Durum Yönetim Merkezi ile Sağlık Bakanlığı
bünyesinde oluşturulmuş Afet Birimi, Sağlık Afet Koordinasyon Merkezi
(SAKOM) ve Ulusal Medikal Kurtarma Ekibi (UMKE)’nin varlığı da söz
konusudur.
Yerel düzeyde Türkiye’de kriz yönetimi organları ise Başbakanlık
AFAD’a bağlı il müdürlükleri, Sivil Savunma Arama ve Kurtarma Birlik
Müdürlükleri ile belediyelerden oluşmaktadır. Gerek doğal afetlerde
gerekse büyük kazalarda insani yardım faaliyetleri yürüten AFAD İl
Müdürlükleri ile Sivil Savunma Arama ve Kurtarma Birlik Müdürlükleri
önemli görevleri üstlenirken belediyeler ise daha çok destek birimi olarak
faaliyetlere katılmaktadır. Belediye Kanunu’na göre tüm belediyeler
kendi beldelerinin özelliklerini göz önünde bulundurarak afet ve acil
durum planları oluşturmak ve bu planları il ölçeğindeki diğer kriz
yönetim planları ile eşgüdümlü hale getirmekle görevlendirilmişlerdir.
(Erençin, Çakır, 2008: 26-29).
Özellikle afetlerin önlenmesi ve zararların azaltılması amacıyla şehrin
çevresel ve ekolojik risk faktörlerini göz önünde bulundurarak yapı
denetimi yapılması ve imar planlarının hazırlanmasında vatandaşın mal
ve can güvenliğinin ön planda tutulması belediyelere düşen en önemli
görevlerdir (Türkoğlu, Yönder, 2011: 1-3). Özellikle 1999 Marmara
Depremleri sonrasında belediyelerin afetler karşısında ne derece önemli
görevler üstlenebileceği fark edilmiş bu bağlamda birçok belediye kendi
içinde yapılanmaya gitmiştir. Bunlara iki örnek İstanbul Büyükşehir
103
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
Belediyesi Afet Koordinasyon Merkezi (AKOM) ve Ankara Büyükşehir
Belediyesi Afet Koordinasyon Şube Müdürlüğü’dür.
5. Seçilmiş Çevresel Kriz Vakaları Üzerinden ABD- Türkiye
Karşılaştırılması
Çalışmanın bu kısmında Amerika Birleşik Devletleri ve Türkiye’de son
dönemlerde yaşanan bazı önemli çevresel kriz vakaları ele alınarak nasıl
bir kriz yönetiminin sergilendiği noktasında iki ülke arasında
karşılaştırma yapılacaktır.
5.1. 2012 Sandy Kasırgası
ABD tarihine ikinci en yüksek maliyetli fırtına olarak geçen Sandy
Kasırgası önce 3. Kategori kasırga olarak Küba’yı vurmuş, daha sonra 2.
Kategori kuvvetiyle ABD’nin kuzeydoğu kıyılarına ulaşmıştır. Kayıtlara
geçen en geniş çaplı Atlantik kasırgası olan Sandy’nin maliyeti 68 milyar
doları bulmuştur. Geçtiği yedi ülkede sebep olduğu can kayıpları 285’i
aşmıştır. ABD’de, aralarında Florida, Maine, New Jersey, New York,
Michigan, Virginia ve Wisconsin’in de olduğu 24 eyalet bu kasırgadan
etkilenmiştir. Caddeler, tüneller ve metro sistemleri selden etkilenmiş, bir
çok ev ve bina kullanılamaz hale gelmiş, bir çok şehirde ciddi elektrik
kesintileri ve doğal gaz kaçaklarından kaynaklanan yangınlar yaşanmıştır
(Halverson, Rabenhorst, 2013: 20-21).
FEMA’nın resmi internet sitesinden gerek afet öncesi dönem gerek afet
esnası ve sonrasındaki kurtarma ve yardım çalışmalarına dair her türlü
bilgi Sandy Kasırgası için ulaşılabilir durumdadır. Bunun en önemli
faydası söylenti ve spekülasyonların yalanlanabilmesi ve medyada
oluşabilecek taraflı ve olumsuz değerlendirmelerin önüne geçilebilmesi
olmuştur. FEMA’nın faaliyetleriyle ilgili ayrıntılı zaman çizelgesine göre
22 Ekim pazartesi günü Ulusal Meteoroloji Hizmetleri (National Weather
Service), tropikal depresyonun resmen Sandy Tropikal Fırtınası’na
dönüştüğünü ilan ederek düzenli aralıklarla bilgi vermeye başlamıştır.
Sonraki iki gün boyunca fırtınadan etkilenmesi beklenen bölgeler
uyarılmış ve FEMA’nın ilgili bölge ofisinde hazırlıklar başlamıştır. 25
Ekim’de FEMA’nın Atlanta, Philadelphia, New York City ve Boston’da
bulunan bölge ofisleri diğer yerel acil müdahale ekipleriyle işbirliği
içerisinde önlemler almaya başlamış, Kızılhaç New Yorklulara akıllı
telefonları aracılığı ile afete karşı bazı önlemler alma imkânı sağlamıştır.
104
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
Yerel afet yönetimi prosedürleri sıkı bir disiplin içerisinde yürütülmeye
devam ederken 28 Ekim tarihinde dönemin Başkanı Obama, District of
Columbia, Maryland, Massachusetts, New Jersey ve New York için acil
durum ilanlarını imzalamış ve federal destek devreye girmiştir
(www.fema.gov, 2013).
Katrina Kasırgası vakasındakinin aksine Sandy Kasırgası vakasında
FEMA gerek siyasi çevreler gerekse vatandaşların takdirini kazanmayı
başarmıştır. Kötü deneyimlerinden ders almasını bilen ve kendini
yenileyen kurum afetzedelere hızlı bir şekilde yardım ulaştırırken New
Jersey Valisi Christie ve bölgedeki kamu kurumlarında görevli yetkililer
FEMA’nın stoklarının fazlasıyla yeterli oluşu ve yardımları zamanında
yerine ulaştırması nedeniyle bu kuruma övgüler yağdırmıştır. Dönemin İç
Güvenlik ve İdari İşler Komitesi Başkanı Lieberman’a göre FEMA ve
dolayısıyla ülkenin kriz yönetimi teşkilatının imajını düzeltme imkânı
bulduğu bu vakada, Katrina sonrası düzenlemelerin etkinliğinin de
kanıtlandığını dile getirmiştir. Afetzedelerin ihtiyaçlarını giderecek
personel, gıda ve barınma materyalinin afet vurmadan önce bölgeye
gönderilmiş olmasının aynı sıra Başkan Obama’nın geç kalmadan afet
ilanını imzalaması sayesinde gerekli fonlar tam vaktinde yerlerine
ulaşmıştır. FEMA Başkanı Fugate’nin de övgülerden payını almasında
daha önce yürütmüş olduğu görevler dolayısıyla afet ve acil durum
yönetimi konularında son derece deneyimli ve yetkin olmasının payı
büyüktür. Başta Obama olmak üzere tüm yetkililerin bürokrasiyi ikinci
planda bırakarak en hızlı şekilde kriz sonrası toparlanma çalışmalarının
tamamlanmasını hedeflemeleri dikkat çekici bir ayrıntıdır (www.npr.org,
2012).
Başkan Obama ile afetin vurduğu New York şehrinin valisi ve FEMA
bölge yöneticisi olay yerinde incelemelere bizzat katılarak vatandaşlara
afete müdahale çalışmaları ile bizzat ilgilendikleri mesajını vermişlerdir.
Ayrıca Başkan Obama, her fırsatta koordineli federal yardımların gerek
New Jersey gerekse New York’a en hızlı şekilde ulaştırılacağı ve kalıcı
barınmanın sağlanacağını vaat etmiştir. Gönüllülerin çalışmalarını da
övgüleri ile cesaretlendiren Başkan, kriz yönetiminin her aşamasında
vatandaşlara kendisini bu sürecin en iyi şekilde atlatılmasına adadığı
mesajını vermeye özen göstermiştir (www.bloomberg.com, 2012).
105
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
5.2. 2010 Meksika Körfezi Petrol Sızıntısı Felaketi
2010 yılında yaşanan Meksika Körfezi Petrol Sızıntısı olayı ülke tarihinin
gelmiş geçmiş en kötü petrol sızıntısı ve çevre faciası olarak tarihe
geçmiştir. 20 Nisan tarihinde Meksika Körfezinde Kurulu Deepwater
Horizon isimli petrol platformu büyük bir patlama ile batmış ve 11
kişinin ölümüyle sonuçlanan bu olayı büyük çaplı bir petrol sızıntısı takip
etmiştir. Denizaltı kameraları ile BP petrol borusundan petrol ve benzin
kaçağı olduğu ve bu sızıntının Louisiana körfezinin 42 mil açığındaki
okyanus tabanını kaplamakta olduğu tespit edilmiştir. Kuyu 15 Temmuz
2010 tarihinde kapatılmış ancak bu arada Körfeze yaklaşık 4,9 milyon
varil petrol sızmıştır. Bu kriz medyada da büyük yankılar uyandırmış ve
uzun süren tartışmalara konu olmuştur. Olayın akabinde dönemin ABD
Başkanı Obama, soruşturma başlatmış ve bu soruşturmayı yürütmek için
bir Ulusal Komisyon kurulmasına karar verilmiştir (Final Report, 2013).
Bu komisyonun raporlarına göre petrol platformunda yaşanan kaza
önlenebilir olmasına rağmen ilgili şirketlerin yeterli risk yönetimi
çalışmaları olmaması nedeni ile kayıplar ve uğranan zarar bu denli büyük
olmuştur. Gerek hükümet gerekse petrol şirketlerinin bu tür krizlere karşı
hazırlıksız oldukları bu vaka ile ortaya çıkmıştır. Özellikle petrol arama
ile ilgili federal kurumların siyasi özerklik, çevre koruma konularında
hassasiyetin artırılması ve teknik uzmanlığın geliştirilmesi gibi konularda
köklü reformlara ihtiyaç duydukları da bu raporlarda ortaya konmuştur.
Petrol sızıntısı risklerine karşı alınan önlemlerin ve felaketin zararlarının
giderilmesine yönelik çalışmaların yüzeysel kaldığı ve gerçekçilikten
uzak olduğunun belirtildiği raporda bir an önce bu konuyla ilgili yasal
düzenlemelerin gözden geçirilmesi ve ilgili firmaların bu düzenlemelere
direnmek yerine işbirliği içine girmeleri gerekliliğinin altı çizilmiştir.
Patlamanın sonrasında bu felaket ve etkileri ile ilgili resmi kaynaklar
internet ortamında paylaşılmaya başlanmış, Deepwater Horizon
Müdahalesi Müşterek Komutanlığı (The Unified Command of the
Deepwater Horizon Response) kurularak web sitesinde çalışmalarını
kamuoyu ile düzenli bir şekilde paylaşmaya başlamıştır. Bu birleşik
komutanlığın başlıca üyeleri BP ve Transocean’ın yanısıra Ulusal
Okyanus ve Atmosfer Olayları İdaresi (National Oceanic and
Atmospheric Administration-NOAA), Sahil Güvenlik (U.S. Coast
Guard), Çevre Koruma Ajansı (Environmental Protection Agency-EPA),
İçişleri Bakanlığı (the U.S. Department of the Interior) ve Balık ve Vahşi
Yaşam Hizmetleri Bürosu (U.S. Fish and Wildlife) olmuştur. Bunların
yanı sıra birçok örgüt ve kurum müdahale çalışmalarına katkıda
106
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
bulunmuş, çok sayıda bilim insanı ve akademisyen bölgeye gelerek veri
toplamıştır. Akademik çevrelerin bu felaketi ve etkilerini inceleyen
çalışmaları halen devam etmektedir (www.ocean.si.edu, 2013).
Konuyla ilgili yürütülen soruşturma gerekli teknik tedbirleri almamış
olan BP’nin bu felaketten sorumlu olduğunu ortaya koymuş, ayrıca petrol
şirketlerinin ve hükümetin okyanusta gerçekleştirilen petrol arama
faaliyetlerinin güvenliğini sağlamak adına gerekli çabayı göstermedikleri
ve devletin yasal düzenlemelerinin yetersiz kaldığı görüşü kurulan resmi
komisyon tarafından da dile getirilmiştir (www.nbcnews.com, 2010).
18 Mayıs 2013 tarihli bir habere göre Texas Eyaleti Başsavcısı, bu çevre
faciasında ihmalleri olması sebebiyle sorumluluğu olan BP, Transocean
LTD.’ye tazminat davası açmış bulunmaktadır. Dava dosyasında
şirketlerin Texas çevre kanunlarını ihlal etmek suretiyle kasten bu faciaya
sebebiyet verdikleri, vergi gelirlerindeki kayıplar ve çevresel kaynaklara
verilen zararlar da dahil olmak üzere Eyalet’e büyük maddi kayıplar
yaşattıkları belirtilmiştir. Eyalet petrol sızıntısının devam ettiği her gün
ve körfeze karışan her varil petrol için para cezası talep etmiştir
(www.bloomberg.com, 2013). Öte yandan olayın üzerinden üç yıl geçmiş
olmasına rağmen ilgili davaların uzun sürmesi nedeniyle körfezi
temizleme ve kayıpların telafisi yönündeki çalışmaların hala istenilen
hedeflere
ulaşmamış
olduğu
yönünde
eleştiriler
mevcuttur
(www.pnj.com, 2013). Bu sızıntı faciasının çevreye verdiği zararlar ise
gerek BP gerekse federal hükümetin devam eden çabalarına rağmen telafi
edilmekten çok uzaktadır. Çalışmaların yüzeydeki petrol birikintisini
ortadan kaldırmaya yönelik olduğu, doğal hayatın normale
döndürülmesine yönelik doğrudan çabaların yetersizliğinin yanı sıra bu
yönde yapılan akademik çalışmalara da yeterli fon ayrılmadığı yönünde
şikâyetler mevcuttur (www.poughkeeps iejournal.com, 2013).
5.3. 2011 Kütahya Siyanür Sızıntısı Olayı
Kütahya il merkezine 34 kilometre uzaklıkta Gümüşköy mevkiinde
bulunan ve gümüş üretimi yapılan Eti Gümüş A.Ş. tesislerinde Mayıs
2011’de siyanürlü suyun depolandığı üç kademeli atık su barajındaki
setlerden birinin çökmesi, ikincisinin de zarar görmesi ile başlayan kriz
büyük tartışmalara yol açmıştır. Zehirli atık sızıntısı endişesi ile ortaya
çıkan gerginlik o dönemde yaşanan yoğun yağışlarla beraber üçüncü
barajın da yıkılarak tüm atığın çevreye yayılacağı yönündeki korkular ile
hızla tırmanmıştır. Bu olaylar üzerine öncelikle valilik emri ile işletmede
107
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
üretim derhal durdurulmuş ve kriz masası oluşturulmuştur. Bir yandan
Ankara’dan gelen Çevre ve Orman Bakanlığı uzman ekipleri tesiste
incelemeye başlamış, diğer yandan da yetkililer baraj setlerini
güçlendirme ve dolgu çalışmalarını başlatmıştır. Başta Kütahya valiliği
ve Çevre ve Orman Bakanlığı olmak üzere devletin bütün birimleri ile
olaya müdahil olduğunu belirten dönemin Kütahya Valisi Kenan
Çiftçi’nin:
“İkinci ve üçüncü havuz arasındaki malzemede yarılma oldu. Havuzların
üzerinde çok hafif siyanür birikintileri oldu. Bunlar birinci havuza
atılıyor, borular vasıtasıyla tekrar 4 numaralı havuza atılıyor. ODTÜ
heyetinin raporuna göre güçlendirme başladı. 5 numaralı
tamamlanmamış havuz. jeomembran serilmesi ve kil döşenmesi başladı,
10 günde bitirilecek. Şu anda bu çalışmalar başladı. Biz bu arada
çevredeki tüm su numunelerini aldırdık. Dün bu numunelerin raporu
Bursa İl Halk Sağlığı Laboratuarı’ndan bize gönderildi. İnsani tüketim
amaçlı sular hakkındaki yönetmelik uyarınca herhangi bir sorun
olmadığı beyan edildi. Şu an itibariyle halkımızı, bölgeyi tedirgin edecek
herhangi bir risk yoktur. Olayı tamamen kontrol altına aldık.”
(www.dha.com.tr, 2011) şeklindeki açıklamaları ile vatandaşların
endişeleri ortadan kaldırılmaya çalışılmıştır.
Öte yandan dönemin Çevre Mühendisleri Odası Başkanı Murat Taşdemir,
son setin de yıkılması halinde çevreye yayılacak siyanürün yaşam
imkânını ortadan kaldıracağı, belki de yüzlerce insanın ilk etapta hayatını
kaybedeceği ve böylece olayın dünyanın en önemli çevre facialarından
biri
haline
gelebileceği
şeklinde
öngörülerde
bulunmuştur
(gündem.milliyet.com.tr, 2011). Benzer şekilde TMMOB Metalurji
Mühendisleri Odası Yönetim Kurulu Başkanı Cemalettin Küçük,
bölgenin ciddi risk altında olduğunu belirtirken yetkililerce beyan
edilenin aksine çevreye siyanürün sızmış olduğunu, ayrıca buharlaşarak
havaya karışan hidrojen siyanürün çok büyük miktarlara ulaşarak
solunum yolu ile vatandaşları ciddi şekilde zehirlenmeye maruz
bırakacağını iddia etmiştir (www.dha.com.tr, 2011).
TMMOB Çevre Mühendisleri Odasından yapılan açıklamada ise,
Kütahya’da Eti Gümüş A.Ş’ye ait gümüş işletmesinde 7 Mayıs’ta
siyanürlü çamur barajında meydana gelen kaza sonrasında siyanürün yer
altı suyuna karışıp karışmadığını tespit etmek amacıyla bölgedeki içme
suyundan 12 Mayıs’ta numune alındığı belirtilmiş, numune alma
işleminin Greenpeace yetkilileri tarafından yapıldığı ve numunenin,
akredite olmuş bir laboratuvarda analiz ettirildiği bildirilmiştir. Bu
108
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
analizin sonucuna göre, kazanın beşinci gününde siyanür sızıntısı 4,5
kilometre ötedeki Köprüören köyü su kaynaklarına ulaştığı iddia
edilmiştir. İçme suyunda hiç bulunmaması gereken bu maddenin
uluslararası kabul edilebilir standardın üstüne çıkmış olduğu ve ilerleyen
günlerde bu oranın artacağı da bu haberde bildirilmiştir. Ayrıca
vatandaşın ciddi zehirlenme tehlikesi ile karşı karşıya olduğu iddia
edilmiştir (www.cnnturk.com, 2011).
Görüldüğü gibi bu krizde yetkili mercilerden ve ilgililerden gelen çelişkili
açıklamalar bir belirsizlik ortamı yaratmış ve bu durum vatandaşın tepkisi
ile sonuçlanmış ayrıca yetkili kurumlara karşı duyulan güvenini de
sarsmıştır. Bu olayın ardından uzun zaman durumun ciddiyeti ve
vatandaşın karşı karşıya olduğu tehlikeler ile ilgili söylentiler ve
netleşmeyen iddialar kamuoyunu meşgul etmiş (www.haberturk.com,
2011), halkın çeşitli şekillerde tepkiler göstermesine neden olmuştur.
Örneğin krize neden olan kazanın gerçekleşmesinin hemen akabinde
tesisin girişinde toplanan çevredeki Aliköy beldesi ile Gümüş,
Kızılcakaya, Dulkadir, Karaağaç köylerinden vatandaşlar, durumu
protesto etmiş, daha önce uyarmalarına rağmen tesis yetkililerinin önlem
almadığını tüm çevrenin tehlike altında olduğunu dile getirmişlerdir.
Tesisin güvenlik görevlileriyle tartışan vatandaşlar, jandarma ekiplerince
güçlükle sakinleştirilmiş, tesis önünde bir süre bekleyişini sürdüren
vatandaşlar, otobüslerle gelen işçilerin tesise girişini engellemeye
çalışmıştır (www.sabah.com.tr, 2011).
Bu vakada valiliğin duruma derhal müdahil olması ve gerekli teknik
bilgilere hızla ulaşarak değerlendirmeler yapmış olması iyi bir kriz
yönetimi uygulaması örneği teşkil etmektedir. Yine yetkili bir ağızdan
açıklayıcı bilgilendirmenin vatandaşa basın yoluyla en kısa sürede
ulaştırılması doğru bir yaklaşımdır. Öte yandan olayda doğrudan yetkili
olmayan kurumlarca yapılan açıklamaların vatandaşı olumsuz etkileyerek
endişeleri artırdığı gözlenmektedir. Bu durum karşısında kurulan kriz
masasının farklı kaynaklar tarafından ortaya ayılan iddiaları derhal
değerlendirerek cevaplandırması ve vatandaşı gelişmeler hakkında
düzenli şekilde bilgilendirmeye devam etmesi bu krizin çok daha iyi
yönetilmiş olmasını sağlayabilecek bir yaklaşım gibi görünmektedir.
6. Genel Değerlendirme ve Sonuç
Krizlerle sıkça karşı karşıya kalan toplulukların, savunmasızlığını
azaltmasının en etkili yolu, topluluğun kendi kendine yetmeyi
109
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
öğrenmesinden geçmektedir. Bu bağlamda toplumu yönlendirecek kamu
kurumları kriz sürecini doğru yönetebilmek için; kriz öncesi dönemde
yeterli eğitim ve mümkünse tatbikatlar ile krizlere hazırlıklı hale gelmeli,
kriz anında olabildiğince çok bilgi toplayarak durumun anlaşılmaya
çalışılmasını sağlamalı ve kriz sonrasında ise krizde alınan doğru kararlar
ile gerçekleştirilen doğru uygulamaları tespit ederek gelecekte bu
durumdan bir takım dersler çıkarmalıdırlar.
Kamu yönetiminin bir sorunsalı olarak kriz yönetiminin ele alındığı bu
çalışmada Amerika Birleşik Devletleri’nin seçilmesindeki en önemli
etken, tarihsel süreçler incelendiğinde bu ülkedeki kriz yönetimi
yapılanmasının gelişim ve oluşum sürecinin Türkiye’deki süreçle dikkat
çekici benzerlikler göstermesidir. ABD’de sıklıkla yaşanan kriz türleri
incelendiğinde, tıpkı ülkemizde olduğu gibi doğal afetlerden kaynaklanan
krizlerin ilk ve terör kaynaklı krizlerin ikinci sırada geldiği
görülmektedir. Ayrıca sanayileşmiş her ülkede olduğu gibi teknolojik ve
endüstriyel kazalardan kaynaklanan krizler bu ülkede sıkça
yaşanmaktadır. Topraklarının genişliği ve iklim çeşitliliği nedeni ile çok
çeşitli doğal afete maruz kalan ABD, aynı zamanda gelişmiş sanayisi
nedeni ile birçok teknolojik afet ve sanayi kaynaklı çevresel kriz
yaşamaktadır. Küresel düzeyde örnek alınabilecek bir kriz yönetimi
sistemine sahip olan ABD ile Türkiye arasında kriz yönetimi yapılanması
ve görev paylaşımı, kriz yönetimi sürecinde kamu yönetiminin rolü ve
vatandaş-devlet ilişkileri açılarından benzerlikler ve farklılıklar söz
konusudur.
Kriz yönetimi yapılanması ve görev paylaşımı açısından yapılan
değerlendirmede ilk göze çarpan, ABD’de çevresel ve diğer tüm kriz
türlerine kriz öncesi, esnası ve sonrası dönemlerde hakim olan gelişmiş
bir kriz yönetimi sisteminin bulunduğudur. Çok geniş topraklara ve
federal yapıdan dolayı karmaşık sayılabilecek bir sisteme sahip olmasına
rağmen son derece kurumsallaşmış ve net bir görev dağılımı olması
sistemin işlerliği açısından önemlidir. Özellikle bu yapılanma ile ilgili her
türlü bilgiye internet aracılığı ile kolayca ulaşılabilmesi bu sistemin
netliği, şeffaflığı ve anlaşılabilirliğini artırmaktadır. Devlet kurumlarının
hazırlamış olduğu büyük kriz vakaları ile ilgili resmi raporlar da dahil
olmak üzere pek çok bilgi şeffaf bir şekilde ulaşılabilir durumdadır.
Oysaki ülkemizde kriz yönetiminde yetkili kurumların ne internet
ortamında ne de basılı halde kamuya açık yeterli bilgi kaynakları
bulunmaması bu yönden bir eksiklik gibi görünmektedir.
110
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
Krizlerdeki başarılı yönetim uygulamaları kamu yönetiminde ülkelerin
geleceğine de yön vermektedir. Nitekim Sandy Kasırgası’nın ABD’de başkanlık
seçimleri arifesine rastlaması Obama’nın bu konuyu kendisi için bir propaganda
malzemesi yaptığı yorumlarının yanı sıra bu krizi iyi yönetebildiği takdirde
seçimlerde başarılı olacağı, aksi halde Katrina Kasırgası örneğindeki G. W.
Bush’un durumuna düşerek kariyerine bir darbe alacağı şeklinde yorumlara
sebebiyet vermiş ve her şeye rağmen bu çevresel krizi başarılı bir şekilde
yöneten Obama, seçimlerden galip çıkarak yeni dönem için tekrar başkan
seçilmiştir.
Çevresel krizlere örnek vakalarda izlendiği kadarıyla her iki ülkede de bu tür
krizlerde özel sektörün önemli bir sorumluluğu söz konusudur. Bu tür vakalarda
insan hatası krizlerin başlıca sebebi olarak karşımıza çıkmakta ve kriz esnası ve
sonrası dönemde yapılan araştırmalar olaylarda ilgili özel sektör kuruluşlarının
gerekli yasal yükümlülüklerini yerine getirmeyerek ve risk yönetimi
uygulamalarında yetersiz kalarak krizlere sebebiyet verdiklerini ortaya
çıkarmaktadır. Bu noktada gerek Türkiye gerekse ABD’de bu tür olayların önüne
geçebilecek yasal tedbirlerin alınması ve yaptırımların işlemesi konusunda
zafiyet gözlenmektedir. Olaylarla ilgili davaların uzun yıllar devam etmesi ve bir
türlü sonuçlanamamaları ise özel sektör kurumları açısından caydırıcılıktan uzak
bir tablo teşkil etmektedir. Bu durumda işletmelerin kazalar ve benzeri olayların
neden olacağı maddi zararı da göz önünde bulundurarak devletin kriz ve risk
yönetimi yönünde alacağı tedbirlere direnmeyerek işbirliği içinde çalışmaları
faydalı olacaktır.
İşletmelerin üretim süreçleri ile ilgili gerekli prosedürleri uygulamamaları
da çevresel kazalara sebebiyet verebilmektedir. İşletmelerde gerekli risk
yönetimi önlemlerinin alınmamış oluşu ve kriz yönetimi
yapılanmalarındaki eksikliklerin giderilmesi konusunda ilgili devlet
kurumlarının denetleme ve yaptırım görevlerini ihmal edişi bu tür
kazaların başlıca sebebi sayılabilmektedir. Her ne kadar ABD’deki kamu
denetimi ve yargı sistemi ülkemizdekinden üstün algılansa da her iki
ülkede de bu tür kazalar sık sık yaşanmakta ve iki ülkede de hükümetler
bu eksikliklerin giderilmesi yönünde işletmeleri motive etme konusunda
sıkıntı yaşamaktadırlar. Bu tür krizlerde devletin ve yetkili kurumların
yeterli önlem alınmasını sağlayamamaları dolayısı ile bu tür vakaların
tekrar etmesi sonucu vatandaş, sorumluluğu özel işletmelere yüklemekle
birlikte devlete olan güvenini de yitirmektedir.
111
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
Kaynaklar
Aykaç, B. (2011) “Kamu Yönetiminde Kriz Yönetimi”, Gazi Üniversitesi
İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 3, Sayı 2, 123-132.
Balanco J., Lewko, H. J., Gilligham, D. (1996) “Fallible
Decisions in Management: Learning from Errors”,
Disaster Prevention and Management, Vol: 5, No: 2, MCB
University Press, 5-11.
Bayazıt, D. Z., Çengel, Ö., Dizdarlar, H. I., Tepe, F. F. (2003)
“İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Bir Vaka Çalışması”, 11. Ulusal
Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Afyon
Kocatepe Üniversitesi, 362-379.
Bliss, J., Dorning, M. (2012) “Obama Seeks to Avoid Katrina
Comparison
in
Sandy
Response”,
http://www.bloomberg.com/news/2012-11-15/obama-seeks-toavoid-katrina-response-comparison-in-sandy-effort.html,
(ET:
15.11.2012).
Coombs, W. T. (2002) “Deep and Surface Threats: Conceptual and
Practical Implications for “Crisis” vs. “Problem”, Public
Relations Review, Vol: 26, Issue: 4, Communication Resources
Northwest, 339-345.
Delvin S. E. (2007) “Crisis Management Planning and Execution”,
Auerbach Publications, NewYork.
Elsubbaugh, S., Fildes, R., Mary, B. R. (2004) “Preperation for Crisis
Management: A Proposed Model and Emprical Evidence”,
Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol: 12,
Number: 3, Blackwell Publishing Ltd, 112-127.
Erençin, A., Çakır, B. (2008) “Türkiye’de Belediyelerde Afet ve Acil
Durum Yönetimi”, Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 17, Sayı 4, 2343.
Fema Brochure (2008) “FEMA, Prepared, Responsive, Committed”,
FEMA B-653/ July 2008, Department of Homeland Security,
(2008), Washington D.C.
Final
Report
(2013)
http://cybercemetery.unt.edu/archive/oilspill/20121210200431/
http://www.oilspillcommission.gov/final-report (28.09.2013).
Forrest, J. C. (2011) “Practical Environmental Crisis Communication:
Process and Procedures”, Environmental Quality Management,
Vol: 21 Issue: 2, 1-12.
112
AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14:95-114
Halverson, B. J., Rabenhorst, T. (2013) “Hurricane Sandy: The Science
and Impacts of a Superstorm”, Weatherwise, Vol: 66, No: 2, 1423.
Jaques, T. (2007) “Issue Management And Crisis Management: An
Integrated, Non-Linear, Relational Construct”, Public Relations
Review, Vol: 33, Elsevier Inc., 145-157.
Lalonde, C. (2004) “In Search of Archetypes in Crisis Management”
Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol: 12
Number: 2, Blackwell Publishing Ltd., 76-88.
Lombardi, M. (1995) “Communication About Major Accident Hazards:
Credibility of Qualified informers in an Italian City”, Disaster
Prevention and Management, Vol: 4, MCB University Press, 413.
Luecke, R. (2008) Kriz Yönetimi: Felaketleri Önleme Becerinizi
Geliştirin, Çev: Önder Sarıkaya, Türkiye İş Bankası Kültür
Yayınları, İstanbul.
Meng, J., Berger, K. B. (2008) “Comprehensive Dimensions of
Government Intervention in Crisis Management: A Qualitative
Analysis of News Coverege of the 2003 SARS Epidemic in
China”, China Media Research, Vol:4, No:1, 19-28.
Mc-Mullan, C. K. (1997) “Crisis: when does a molehill become
amountain?” Disaster Prevention and Management, Vol: 6,
Number: 1, West Yorkshire UK, 4-10.
Mitroff, I. I. (2001) Managing Crises Before They Happen, AMACOM,
New York.
Naylor, B. (2013) “Lessons From Katrina Boost FEMA’s Sandy
Response”, http://www.npr.org /2012/11/03/164224394/lessonsfrom-katrina-boost-femas-sandy-response, (ET:23.05.2013).
Regester, M., Larkin, J. (2008) Risk Issues and Crisis Management, IPR,
London.
Rosenthal, U., Kouzmin, A. (1997) “Crises and Crisis Management:
Toward Comprehensive Government Decision Making”, Journal
of Public Administration Research and Theory, Oxford
University Press, Oxford UK, 277-307.
Swartz, E., Elliott, D., Herbane, B. (1995) “Out of Sight, Out of Mind:
the Limitations of Traditional Information Systems Planning”,
Facilities, Vol: 13, Number: 9/10, MCB University Press, 15-21.
T.C. Başbakanlık Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığı (2012)
113
AIBU Journal of Social Sciences, Vol:14, Year:14, Issue:1, 14:95-114
http://www.afad.gov.tr/TR/Icerik
Detay.aspx?ID=1,
(ET:
20.11.2012).
Türkoğlu, H., Yönder, A. (2011) “Türkiye’de Son 10 Yılda Afet
Yönetiminde Gelişmeler”, 1. Türkiye Deprem Mühendisliği ve
Sismoloji Konferansı, 11-14 Ekim 2011, ODTÜ, Ankara.
Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language
(1996) “Crisis”, Random House Value Publishing, New Jersey,
344.
Weisaeth, L., Knudsen, Q., Tonnessen, A. (2002) “Technological
Disasters, Crisis Management and Leadership Stress”, Journal of
Hazardous Materials, Vol: 93, Elsevier Science, 33-45.
http://www.bloomberg.com/news/2013-05-18/bp-transocean-are-sued-bytexas-over-2010-gulf-oil-spill.html, (ET: 25.05.2013)
http://www.cnnturk.com/2011/turkiye/05/17/kutahyada.siyanur.uyarisi.bu
yuk.tehlike/617018.0/index.html, (ET: 10.06.2011).
http://www.dha.com.tr/kutahyada-siyanur-tehlikesi_160974.html,
(ET:
12.06.2011).
http://www.fema.gov/about-agency, (ET: 10.04.2013).
http://www.fema.gov/hurricane-sandy-timeline, (ET: 01.06.2013).
http://gundem.milliyet.com.tr/kutahya-da-siyanurpanigi/gundem/gundemdetay/09.05.2011
/1387724/default.htm, (ET: 10.06.2011).
http://www.haberturk.com/saglik/haber/639536-kutahyada-suya-siyanurkaristi, (ET: 10.06.2011).
http://www.nbcnews.com, Key Device in BP Disaster wasn't Recertified,
(ET: 25.08.2010).
http://ocean.si.edu/gulf-oil-spill, (ET: 18.02.2012).
http://www.pnj.com/article/20130607/NEWS01/306070012/Three-yearsafter-spillrecovery-accelerating?nclick_check=1,
(ET:
06.06.2013)
http://www.poughkeeps iejournal.com, (ET: 05.06.2013).
http://www.sabah.com.tr/Yasam/2011/05/09/kutahyada-siyanur-kabusu,
(ET: 10.06.2011).
114