Çatışma ve Stres Yönetimi I E-kitap okumak için

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2547
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1517
ÇATIŞMA VE STRES
YÖNETİMİ-I
Yazarlar
Yrd.Doç.Dr. Aytül Ayşe ÖZDEMİR (Ünite 1,2,3,4)
Yrd.Doç.Dr. Çetin TERZİ (Ünite 5)
Prof.Dr. Coşkun BAYRAK (Ünite 6)
Prof.Dr. Esmahan AĞAOĞLU (Ünite 7)
Yrd.Doç.Dr. Müyesser CEYLAN (Ünite 8)
Editör
Prof.Dr. Esra CEYHAN
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
i
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2012 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yardımcısı
Doç.Dr. Hasan Çalışkan
Öğretim Tasarımcıları
Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan
Grafik Tasarım Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Öğr.Gör. Nilgün Salur
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Grafiker
Gülşah Yılmaz
Dizgi
Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi
Çatışma ve Stres Yönetimi-I
ISBN
978-975-06-1220-6
3. Baskı
Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 5.000 adet basılmıştır.
ESKİŞEHİR, Haziran 2014
ii
İçindekiler
Önsöz
....
1. Çatışmanın Doğası: Tanımı, Türleri ve Süreci
2. Çatışmanın Nedenleri ve Sonuçları
2
...
22
3. Çatışma Yönetimi
46
4. Çatışma Yönetiminde Müzakere Süreci
...
5. Çatışma Yönetiminde Arabuluculuk.........
68
90
6. Çatışma Yönetiminde Öfke Kontrolü
7. Çatışma Yönetiminde İletişim
iv
120
.
142
8. Çatışma Yönetiminde Liderlik Stilleri
162
Sözlük
185
iii
Önsöz
Günümüzde her alanda hızlı bir değişim gerçekleşmektedir. Bu değişimler beraberinde insan yaşamını da
tüm boyutları ile etkilemekte olup, bireylerin bu değişime etkin bir biçimde uyum sağlamaları büyük
önem kazanmaktadır. Bireylerin değişim karşısında uyumlarında ise bireylerin sahip olduğu pek çok
nitelik belirleyici olabilmektedir. Bu çerçevede, gelişimsel süreç içerisinde bireylerin çevreleri ile dengeli
ve sağlıklı ilişkiler geliştirebilmelerine yönelik yaşam becerilerinin artırılmasına ihtiyaç vardır. Bunun
içinde, bireylerin özelliklerinin farkında olmaları, niteliklerini geliştirme yönünde çaba sergilemeleri,
problemlerine çözüm bulma yönünde hareket edebilmeleri ve etkin problem çözme becerilerine sahip
olmaları, bilinçli ve sağlıklı en uygun kararları verebilmeleri, etkili iletişim becerilerine sahip
olabilmeleri, yaşam içerisinde karşılaşabilecekleri güçlükler karşısında mücadele edebilmeleri ve etkili
başa çıkma tepkileri gösterebilmeleri gerekmektedir. Ayrıca, bireylerin toplumsal yaşamdaki değişimin
beraberinde getirdiği olumsuzluklar ile başa çıkabilmeleri için onların çok yönlü yetişmeleri de
gerekmektedir.
Günümüzde bireylerin sadece belli bir alanda eğitim almaları yeterli görülmemekte, onların çok yönlü
olmaları ve kendilerini pek çok yönden geliştirmiş olmaları beklenmektedir. Özellikle, çalışma yaşamı
açısından bireylerin çok yönlü kendilerini geliştirmeleri son yıllarda önem kazanmıştır. Bu çerçevede de,
çalışma yaşamında bireylerin sahip olduğu mesleki yeterliliklerin yanı sıra değişime hızlı ve etkin uyum
sağlamaları ve etkin yaşam becerilerine sahip olmaları istenmektedir. Bireylerin çalışma yaşamında
mesleklerine ilişkin bilgi ve becerilerini kullanırken; etkili iletişim becerileri sergilemeleri, yakın ilişkiler
kurabilmeleri ve bu ilişkileri sürdürebilmeleri, birlikte iş görme isteği ve örgütsel bağlılık göstermeleri,
hızlı ve sağlıklı kararlar oluşturabilmeleri, sorumluluk alabilmeleri, problemlere etkili çözümler
bulabilmeleri, çatışmalı durumları etkin bir biçimde yöneterek çözebilmeleri ve stresli durumlar
karşısında etkin başa çıkma tepkileri sergilemeleri gibi pek çok yönden de nitelikli olmaları onların
verimliliğini artıracaktır.
Bu kitabın amacı da, çalışma yaşamında bireylerin zaman zaman karşılaşılabildiği çatışmalı ve stresli
durumları etkili bir şekilde yönetebilmelerine yönelik çatışma ve stres yönetimi konusunda gerekli
bilgiler ve açıklamaları kapsamlı bir biçimde sunmaktır. Bu çerçevede, çatışma ve stres yönetimi konusu
birbirini izleyen Çatışma ve Stres Yönetimi I ve Çatışma ve Stres Yönetimi II isimli iki kitap halinde
hazırlanmıştır.
Çatışma ve Stres Yönetimi I adlı bu ilk kitap, sekiz üniteden oluşmaktadır. Kitabın ilk iki ünitesinde
çatışmanın doğasına yönelik çatışmanın tanımı, türleri ve süreci ile çatışmanın nedenleri ve sonuçlarına
ilişkin bilgiler ve açıklamalar bulunmaktadır. Kitabın üçüncü ünitesinde ise çatışmanın yönetimine
ilişkin açıklamalar yer almaktadır. Bu çerçevede çatışmada kullanılabilecek örgütsel yöntemler ile
çatışma yönetim stilleri üzerinde durulmaktadır. Kitabın dördüncü ünitesi çatışma yönetiminde müzakere
sürecini ele almakta olup; müzakere kavramını, sürecini, yaklaşımlarını ve etiğini açıklamaktadır. Kitabın
beşinci ünitesi ise arabuluculuk kavramı, süreci ve stratejilerine yönelik açıklamalar içermektedir. Kitabın
çatışma yönetiminde öfke kontrolünü oluşturan altıncı ünitesinde, çatışma yönetimi kapsamında öfke
kavramı ve boyutları ile öfke kontrol yaklaşımlarına ilişkin açıklamalar yer almaktadır. Kitabın yedinci
ünitesinde iletişim kavramına, sürecine ve çatışma yönetiminde iletişimin rolüne ilişkin açıklamalar
bulunmaktadır. Kitabın son ünitesini oluşturan çatışma yönetiminde liderlik ünitesi ise insan doğası ve
çatışma yönetimi ile liderlik stilleri ve çatışma yönetimi arasındaki ilişkileri ortaya koymaktadır.
Kitapta yer alan her bir üniteye ilişkin açıklamaların okuyucu tarafından kavranması ve gerekli
durumlarda ve ortamlarda bu bilgilerin işe koşulabilmesi için; her ünitenin başında yer alan amaçlar
doğrultusunda metindeki bilgilerin anlaşılması, kavranması ve metin içindeki sıra sizde, internet, kitap,
dikkat gibi açıklamaların dikkate alınması gerekmektedir. Bunların yanısıra, her ünite sonunda amaçlar
çerçevesinde hazırlanmış olan özetin gözden geçirilmesi, değerlendirme sorularının cevaplandırılması da
oldukça önemlidir.
Çatışma ve Stres Yönetimi I Kitabı’nın, yaşam içerisinde çatışma durumlarını anlayabilmek ve bu
çatışma durumlarını etkin bir biçimde çözümler geliştirerek yönetebilme konusunda bilgilenme ihtiyacı
olan herkese yararlı olması ve katkıda bulunması dileklerimle.
Editör
Prof.Dr. Esra CEYHAN
iv
v
1
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çatışma kavramını açıklayabilecek,
Çatışmaya yönelik yaklaşımları karşılaştırabilecek,
Çatışma türlerini değerlendirebilecek,
Çatışma sürecini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Çatışma
Rol Çatışması
Örgütlerde Çatışma
Engellenme
Duygusal Çatışma
Yatay Çatışma
Bilişsel Çatışma
Dikey Çatışma
Rol Belirsizliği
Açık Çatışma
İçindekiler

Giriş

Çatışma Kavramının Tanımı

Çatışmaya İlişkin Yaklaşımlar

Çatışma Türleri

Çatışma Süreci
2
Çatışmanın Doğası:
Tanımı, Türleri ve Süreci
GİRİŞ
Çatışma ve insan, günlük yaşamda birbirinden ayrılamayan iki kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
Çatışma olgusunu ele alan uzmanlar, insanın olduğu her yerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu ifade
etmektedirler. Çatışma ve insan kavramlarının bu kadar sık bir arada kullanılmasının en önemli nedeni
insanın sosyal bir varlık olmasıdır. Bir başka ifadeyle insan, bir başka birey olmadan hayatını devam
ettirememekte olup, başka bireylerle etkileşimi en önemli can damarlarından birini oluşturmaktadır. Bu
etkileşim içerisinde ise yoğunluğu ve türleri değişse de, çatışmadan uzak durmak mümkün değildir.
Çünkü her bireyin konulara ilişkin bakış açıları, düşünceleri, olaylara ilişkin değer yargıları, kişisel istek
ve ihtiyaçları değişmektedir. Belki de hepsinden önemlisi ve belirleyici olanı, her bireyin kişilik
özelliklerinin birbirinden farklı olmasıdır. Bireyin kişilik özellikleri, onların tutumlarını, değerlerini,
davranışlarını en yakından etkileyen faktördür. Bu çerçevede sosyal etkileşim içinde olan ve birbirinden
çok çeşitli açılardan farklılıklar taşıyan bireylerin çatışma içeren durumlar yaşamaları ise kaçınılmazdır.
Ayrıca, çatışma, nasıl günlük yaşantımızın bir parçası ise, aynı şekilde örgütsel yaşantının da ayrılmaz
bir parçasıdır. Örgütler, belli bir amaç doğrultusundan bir araya gelmiş insan topluluklarıdır. Kaynakların
kısıtlı olması, bireylerin istek ve ihtiyaçlarının farklılaşması, ast-üst ilişkileri gibi unsurlar sosyal birimler
olarak örgütleri, en sık çatışma yaşanan yerlerden biri haline getirmektedir.
İnsanların kişilikleri, amaçları, değer yargıları diğer bireylerden farklı olduğundan, aynı sosyal ortamı
paylaşan ve etkileşim içerisinde olan kişiler arasında çatışma yaşanma olasılığı çok yüksektir. Bu
nedenle, çatışmaya ilişkin en doğru yaklaşım çatışmanın varlığını kabul etmek olacaktır. Aynı zamanda,
“Her çatışma, bireye ve örgüte zarar verir” yaklaşımı yerine “konusuna ve şiddetine göre çatışma faydalı
olabilir” yaklaşımının benimsenmesi gerekmektedir. İnsanların birbirleriyle kişisel ya da duygusal
nedenlerle çatışması, stres ve tatminsizlik duygularının yükselmesine ve performanslarının düşmesine
neden olacaktır. Bu yönde bir çatışma, şiddeti ne olursa olsun yöneticilerin kaçınması gereken bir çatışma
türüdür. Çatışma, insanların işleriyle ilgiliyse ve mevcut sorunların tespit ve çözümü ile ilgili olarak
yaşanıyorsa çatışmanın şiddeti çok artmadan bu çatışmaların birey ve örgüt performansını yükselteceği
söylenebilir. Bu ayrımın yapılması, çatışma yönetimi açısından oldukça önemlidir.
Bu ünitede, genellikle olumsuz yönüyle ifade edilen çatışma kavramının içeriği üzerinde
durulmaktadır. Çatışmayı analiz etmeden olumsuz terimlerle ifadelendirmek, belki de yöneticilerin
yaptığı en büyük hatalardan biridir. Yöneticilerin etkin bir şekilde çatışmayı yönetmesi için öncelikle
çatışmanın konusunu ve yoğunluğunu tespit etmeleri gerekmektedir. Bu nedenle, bu ünitede çatışma
kavramına ilişkin yaklaşımlar üzerinde durularak, bir çatışmanın örgüte zararlı mı yararlı mı olduğuna
karar vermek için hangi soruların sorulması gerektiği üzerinde durulmaktadır.
Çatışmayı yönetmek için çatışmanın doğasını bilmek gerekir. Kimler, neden, nerede anlaşmazlık
yaşamaktadırlar? Bu soruların cevabı için bu ünitede taraflarına göre çatışma türleri ayrıntılı olarak
incelenmektedir. Bu çerçevede, birey, grup ve örgüt olmak üzere üç düzey karşımıza çıkmaktadır.
Çatışmanın kimler arasında yaşandığını tespit etmek için bu üç düzeydeki çatışma türlerinin bilinmesi
gerekmektedir.
3
ÇATIŞMA KAVRAMININ TANIMI
Çatışma, uzun yıllardan beri çok farklı alanlarda incelense de, üzerinde uzlaşılan bir tanımının olmadığı
görülmektedir. Bu tanımlardan birinde çatışma, uygun olmayan ve/veya istenmeyen olarak algılanan
uyarıcı bir eylemi içermektedir (Roloff ve Ifert, 1999, s.153). Yine, iki veya daha fazla tarafın arasında
herhangi bir zıtlık veya direniş içeren etkileşim de çatışma olarak tanımlanmaktadır (Robbins, 1978,
s.67). Benzer şekilde çatışma, birey, grup veya örgüt gibi sosyal varlıklar içinde veya bu varlıklar
arasında anlaşmazlık, uyuşmazlık veya uyumsuzluk içeren etkileşimsel (interaktif) bir süreç olarak da
tanımlanmaktadır (Rahim, 2002, s.207). Bazıları ise çatışmayı, bir tarafın diğer tarafın kendisini
engellemesini veya engellemeye çalışmasını algılamasıyla başlayan bir süreç olarak tanımlamaktadır
(Thomas, 1992, s.265).
Çatışmaya ilişkin bu tanımlardaki ortak unsurlar dikkate alındığında çatışma için genellikle olumsuz
kavramların kullanıldığı görülmektedir. Bu tanımlarda sıklıkla kullanılan kavramlar şu şekilde
belirtilebilir:
•
Engellenme
•
Uyumsuzluk
•
Uyuşmazlık
•
Anlaşmazlık
•
Zıtlaşma
•
Direnme
Örgüt düzeyindeki çatışma kavramına ilişkin de çok farklı tanımların yapıldığı görülmektedir. Bu
kapsamda, örgütsel çatışma, standart karar alma mekanizmalarında yaşanan bir aksama nedeniyle birey
veya grupların, alternatif seçmede zorluk yaşamaları (March ve Simon, 1985, s.112); bireyler ve grupların
birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden
olan olaylar (Eren, 2008, s.553); iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan
anlaşmazlık (Koçel, 2005, s.664) olarak tanımlanabilmektedir.
Çatışma, ister günlük yaşamda isterse de örgüt yaşamında ortaya çıksın, önemli olan nokta,
çatışmanın varlığından bahsedebilmek için çatışmanın taraflar arasında algılanıyor olması gerekir.
Taraflardan biri, çatışma yaşandığını algılamıyorsa, bu durumda bir çatışma olduğundan bahsedilemez
(Robbins, 1978, s.68). Çatışmanın algılanması ise çatışmanın yoğunluğu ile ilgili bir durum olup, çatışma
durumunda anlaşmazlıkların, farklılıkların veya uyuşmazlıkların yeterince ciddi ve belli bir yoğunluk
düzeyinin üzerinde olması gerekmektedir (Rahim, 2002, s.207). Bazı durumlarda karşı tarafın farkında
olmadığı, küçük nedenlerle ortaya çıkan ve çok kısa bir süre sonra varlığı bile unutulan sorunlar söz
konusu olabilir; bu küçük sorunlar, karşı tarafça algılanmadığı sürece çatışma olarak adlandırılmaz.
Önemli olan küçük gibi görünen bu sorunların kartopu misali büyümesini engellemek ve çatışmaya
dönüşmeden çözümünü sağlamaktır.
Örgüt düzeyinde yaşanan çatışmalarda ise yöneticilere büyük sorumluluklar düşmektedir. Bu
sorumluluğun gereği olarak çatışmaya ilişkin etkili bir yönetim tarzı oluşturulduğunda, çatışma örgüt için
bir virüs değil, örgüt verimliliği için bir ilaç olacaktır. Bunun için de yöneticinin ilk üzerinde durması
gereken nokta örgütünde çatışmaya ne derece izin vereceği ya da çatışmaya ilişkin nasıl bir bakış açısı
taşıyacağıdır.
“Çatışma bireylerin farklılıklarından dolayı yaşanıyorsa, birbiriyle
benzer özellikler taşıyan kişiler arasında çatışma yaşanmayacaktır.” ifadesine katılır
mısınız?
4
ÇATIŞMAYA İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR
Çatışmanın yönetim alanında eski bir konu olması, çatışmaya ilişkin yaklaşımların zaman içerisinde
değişmesine neden olmuştur. Bir dönem çatışma kaçınılması gereken, örgüte zarar veren bir konu olarak
ele alınırken, bir süre sonra örgütte var olması gereken, örgüte fayda getiren bir konu olarak ele
alınmıştır. Çatışmaya ilişkin genel yaklaşımlar ve bu yaklaşımların temel özellikleri Tablo 1.1’de
gösterilmiştir.
Tablo 1.1: Çatışmaya İlişkin Genel Yaklaşımlar
Geleneksel Yaklaşım
•
•
•
•
•
Modern Yaklaşım
Çatışma, birey ve grupların yeteneklerinin,
enerjilerinin azalmasına neden olur.
Çatışma, yanlış politikaların, kuralların,
geçersiz hedef ve hayallerin bir sonucudur.
Çatışma, insan psikolojisini etkiler ve
insanların duygularını incitir. Bu nedenle de
insanlar, sahip oldukları potansiyelleri
kullanamazlar.
Çatışma, kaynakların israf edilmesine,
varlıkların zarar görmesine neden olur. Bu
nedenle de örgüt ve ülkelerin etkinliğini
azaltır.
Çatışma, istenmez ve bu nedenle de
çatışmadan kaçınılması gerekir.
•
•
•
•
•
Çatışma, rekabeti arttırır. Birey, grup ve
örgütlerin yeteneklerinin artmasına neden
olur.
Çatışma, insan varlığının doğal bir
sonucudur.
Çatışma, rekabet yaratarak, kullanılmayan
kaynakların, yeteneklerin kullanılmasını
sağlar.
Çatışma, değer yaratır, kaynak yaratır ve bu
nedenle de örgüt ve ülkelerin etkinliğinin
artmasına neden olur.
Bir dereceye kadar olan çatışma istenir. Bu
nedenle de belli bir derecedeki çatışma
desteklenmelidir.
Kaynak: Rao, S. (2004). Management and Organizational Behavior’den aktaran Ahmad, F., Gilkar, N.A. & Darzi,
J.A. (2008). Organizational Behavior. USA: Atlantic Publishers, s.197.
Tablo 1.1’den de görüleceği üzere, çatışmaya ilişkin geleneksel yaklaşım ve modern yaklaşım
olmak üzere iki genel yaklaşım bulunmaktadır. İki yaklaşım arasında oldukça büyük farklar vardır. Bu iki
yaklaşım birbirinden tamamen farklı olup, çatışma ve çatışmanın sonuçları arasındaki ilişkiyi çok farklı
şekilde değerlendirmektedirler. Geleneksel yaklaşım, çatışmayı istenmeyen, kaçınılması gereken bir
durum olarak ele alır. Çünkü bu yaklaşıma göre çatışmanın varlığı doğal bir sonuç değildir. Yanlış,
yetersiz kural ve politikalar, geçerliliğini yitirmiş, etkinliğini kaybetmiş hedefler çatışmanın yaşanmasına
neden olur. Çatışmanın varlığı, bireyleri psikolojik yönden olumsuz etkiler ve onların yeteneklerini,
enerjilerini istenen yönde harcamalarını engeller. Bu durum ise örgüt ve ülkelerde kaynakların etkin
kullanılmamasına neden olur. Geleneksel yaklaşımdan farklı olarak modern yaklaşım, çatışmanın doğal
bir sonuç olduğunu savunur. Bu yaklaşıma göre bir dereceye kadar olan çatışma desteklenmelidir. Çünkü
rekabet yaratır, kaynakların ve yeteneklerin etkin kullanılmasını sağlar. Örgüt ve ülkelerin sahip olduğu
potansiyelleri ortaya çıkarır ve değer yaratır.
Çatışmaya ilişkin yaklaşımlardaki değişim süreci Geleneksel, İnsan İlişkileri ve Etkileşimci
yaklaşımlar çerçevesinde de incelenebilmektedir (Robbins, 1978, s.68-70):
Geleneksel yaklaşıma göre çatışma, kaçınılması gereken ve örgütlere zarar veren bir olgudur. Her
çatışma, konusu ve sebebi ne olursa olsun örgüte zarar verir ve çatışmayı çözmek yönetimin
sorumluluğundadır. Çatışmanın doğmasına zayıf iletişim, bireyler arasında açık olmayan ve güven
içermeyen ilişkiler, çalışanların beklentilerine ve ihtiyaçlarına zamanında cevap veremeyen yöneticiler
neden olmaktadır. Bu düşünce 19.yy’ın ortalarında başlamış ve 1940’ların ortalarına kadar etkisini
sürdürmüştür.
Çatışmaya yönelik bir diğer yaklaşım olarak 1940’ların sonları veya 1950’lerin başından itibaren
insan ilişkileri yaklaşımı hâkim olmuştur. Bu yaklaşıma göre örgütler, doğaları gereği çatışma
yaşamaktadırlar ve onlar için bu çatışma kaçınılmazdır. Bu nedenle de çatışmanın varlığı kabul
edilmelidir.
5
Etkileşimci yaklaşım ise her çatışmayı örgüt için faydalı kabul etmemektedir. Belli bir yoğunluğun
üstünde olan çatışmalar örgütün etkinliğine zarar verebilir. Yoğun ve şiddetli yaşanan bir çatışma ise
çalışanların iş tatminlerinin düşmesine, işe devamsızlık ve işe gelmeme oranlarının artmasına ve
dolayısıyla örgütün verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır. Yöneticiler, bu tür olumsuz sonuçlar
doğuracak çatışmaları çözmelidirler. Ayrıca belli bir yoğunluğun altında olan ve örgüte yenilik getirecek
olan çatışmalara da açık olmalıdırlar. Çatışma olmaksızın örgütlerin değişmesi söz konusu değildir.
Ayrıca, teknolojik değişimleri takip etmek, ürün geliştirmek, yenilik yapmak, değişimin örgütlere
getirdiği ve örgütlerin yaşam sürelerini uzatan olgulardır.
Değişim ve çatışma arasındaki ilişkiyi nasıl açıklarsınız? Çatışmaya
ilişkin benimsenen yaklaşım ile yaratılmak istenen değişim arasında bir ilişki var mıdır?
Etkileşimci yaklaşıma göre çatışmanın faydalı mı zararlı mı olduğunu belirleyen faktör, çatışmanın
yaratacağı sonuçlardır. Bu sonuçları tahmin etmek ve çatışmayı yönetmek konusunda yöneticilere büyük
sorumluluklar düşmektedir. Gerçekten çatışmanın iyi mi kötü mü olduğunu tespit etmek çok kolay
değildir. Bunun için de yönetici, karşılaştığı çatışmaları tanımlamak için aşağıdaki soruları sorabilir
(Nelson ve Quick, 2007, s.303-304):
•
Taraflar çatışmaya düşmanca mı yaklaşmaktadırlar?
•
Çatışmanın sonucunun örgüt için zararlı olma ihtimali var mıdır?
•
Tarafların çatışmadan olası kayıpları, olası kazançlarından fazla mıdır?
•
Tarafların enerjisi, çatışma nedeniyle hedefleri başarmadan uzaklaşmakta mıdır?
Tüm bu sorular cevaplandıktan sonra yapılması gereken en önemli unsurlardan bir tanesi çatışmanın
yoğunluğunu tespit etmektir. Bu sorulara verilen cevapların çoğunluğu “evet” ise, o zaman çatışma,
bireylere ve örgüte zarar verir. Bu nedenle de çatışmayla mücadele etmek ve çatışmayı engellemek veya
en aza indirmek gerekir. Yukarıdaki sorulara verilen cevapların çoğunluğu “hayır” ise belli bir düzeye
kadar çatışmanın teşvik edilmesi söz konusu olabilir. Bunun için de çatışmadan etkin bir şekilde
faydalanmak ve istenen hedeflere ulaşmak için çatışmanın yoğunluğunun en uygun düzeyde olmasına
çalışmak gerekir. Çünkü çatışmanın çok şiddetli olması kadar şiddetinin çok az olması da arzulanan
olumlu sonuçlara ulaşmayı sağlamayacaktır. Bu durum aşağıdaki Şekil 1.1’de gösterildiği gibi
betimlenebilir:
6
Örgütün
Performans
Düzeyi
Yüksek
Düşük
----------------------------
--Düşük
Yüksek
Çatışma Düzeyi
Şekil 1.1: Çatışma-Örgütsel Performans İlişkisi
Kaynak: Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnley, J. (1979). Organizations: Behavior, Structure
and Processes, Business Publications, s.164.
Şekil 1.1’den de görüleceği üzere, belli bir düzeye kadar olan çatışma, örgüt için yararlıdır ve örgütün
performansını arttırır. Öte yandan, çatışmanın düzeyi yükseldikçe örgüte zarar veren bir çatışma süreciyle
karşı karşıya kalınmaktadır.
Çatışma, günlük yaşantımızın ve örgüt yaşantımızın kaçınılmaz bir unsurudur. Bu nedenle çatışmanın
varlığını kabul etmek ya da inkâr etmek yerine çatışmayı nasıl yönetmek gerektiği üzerinde durmak
gerekir. Bunun için de öncelikle çatışmanın nerede, kimler arasında olduğunu bulmak ve daha sonra
çatışmanın yoğunluğunu tespit etmek gerekir. Çatışmayı ve taraflarını tespit edebilmek için de öncelikle
çatışmanın türlerini bilmek ve ona göre çatışmayı yönetmek daha doğru bir yaklaşım olacaktır.
ÇATIŞMA TÜRLERİ
Çatışma kavramını tanımlarken de belirtildiği gibi, örgütlerde farklı düzeylerde çatışma
yaşanabilmektedir. Yöneticilerin etkin bir çatışma yönetimi yapabilmesinin ilk şartlarından birisi,
çatışmanın türlerini ve taraflarını tespit etmektir. Bunun için de çatışmanın türlerinde ilk olarak
fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan çatışma tanımlanmaktadır. Ardından ise taraflarına göre çatışmanın
sınıflandırılması üzerinde durulmaktadır.
Fonksiyonel ve Fonksiyonel Olmayan Çatışma
Çatışmayı etkin şekilde yönetebilmek için öncelikle çatışmaya ilişkin nasıl bir yaklaşım benimseneceğine
karar vermek gerekir. Bunun için de etkileşimci yaklaşımın da savunduğu gibi, çatışmanın örgüt için
faydalı olup olmadığına karar vermek gerekmektedir. Bir başka deyişle, fonksiyonel ve fonksiyonel
olmayan çatışmayı ayırt etmek gerekir.
Fonksiyonel çatışma, örgüt için sağlıklı ve yapıcı bir çatışmayı ifade ederken; fonksiyonel olmayan
çatışma, sağlıklı olmayan ve yıkıcı çatışmaları ifade etmektedir. Fonksiyonel çatışma, örgütte ilişkilerin
iyileşmesini, iş süreçlerinin etkinleşmesini, yenilikçi fikirlerin artmasını sağlamaktadır. Oysa, fonksiyonel
olmayan çatışma ilişkilerin bozulmasına, grup birliğinin azalmasına, kaynakların israf edilmesine neden
olmaktadır.
7
Çatışma, çok boyutludur. Örneğin çatışmanın bir boyutu, kararların kalitesini arttırırken, bir diğer
boyutu işbirliğini azaltabilir. Bu nedenle çatışmanın yararlı mı yoksa zararlı mı olduğuna karar verirken,
genel bir değerlendirme yapmamak gerekir.
Fonksiyonel bir çatışma, görevlere odaklanır. Mevcut görevin daha iyi yapılması, hedeflere daha etkin
ulaşılması konusunda farklı fikirler söz konusu ise bu tür çatışmaya bilişsel çatışma (cognitive conflict)
denir. Bu tür çatışma, yaratıcılığı arttırdığından ve zor görevlerin tamamlanmasını sağladığından örgüt
için yararlı olduğu düşünülür. Hatta bu tür bir çatışmanın örgütlerde işbirliği için gerekli olduğu
savunulmaktadır. Yapıcı tartışmalar ve sorgulamalar yapmak, ilişkilerin güçlenmesini ve farklı çözüm
yollarını birleştirerek daha etkin bir şekilde sorunların çözüldüğünü göstermektedir.
Bilişsel çatışmanın örgüte yararlı olabilmesi için bilişsel çatışma yaşayan bireylerin birbirleriyle olan
ilişkilerinin bozulmaması ve daha da önemlisi çatışmanın belli bir yoğunluğun üzerinde olmaması gerekir
(Amason, 1996, s.128; Jehn ve Mannix, 2001, s.239). Ancak bu koşulları sağlayan bilişsel çatışma, örgüt
için fonksiyonel bir çatışmayı ifade eder. Çok uzun süre devam eden ve şiddeti giderek artan bir bilişsel
çatışma ise örgüt için fonksiyonel olmaktan çıkacaktır. Aynı şekilde şiddeti ya da yoğunluğu çok az olan
bir bilişsel çatışma da örgütte istenen hedeflere ulaşılmasını sağlamayacaktır. Bu nedenle de burada
üzerinde düşünülmesi gereken unsur, “çatışmayı yönetmek” kavramından ne anlaşılması gerektiğidir.
Çatışmayı yönetmek, sadece çatışmayı engellemek veya düzeyini azaltmak demek değildir. Aynı
zamanda çatışmayı yönetmek, şiddeti düşük fakat örgüt için çok faydalı olabilecek bir bilişsel çatışmanın
zamanında bir müdahale ile yoğunluğunun uygun düzeye çıkarılmasını ifade etmektedir.
Fonksiyonel olmayan bir çatışma ise, ilişkilere odaklanır. Kişisel anlaşmazlıklar ve tartışmalar söz
konusu ise bu tür çatışmaya duygusal çatışma (affective conflict) denir ve bu tür çatışmanın da örgüt için
zararlı olduğu kabul edilir (Amason, 1996, s.127-128). Çünkü bu tür çatışma birey ve grubun
performansını düşürmesinin yanı sıra grubun gelecekteki çalışma olasılığını azaltır (Jehn ve Mannix,
2001, s.239). İlişkilerde yaşanan sorunlar, endişe, korku, güvensizlik veya düşmanca hisler ortaya çıkartır
(Jehn, 1995); bireylerin iş tatmini ve örgüte duydukları bağlılığını azalır ve tüm bunlara bağlı olarak da iş
performanslarında azalmalar görülür (Thomas vd., 2005). Bu tür çatışmaların nedeni ise bilişsel
çatışmada olduğu gibi işin nasıl yapılacağına dair bir görüş ayrılığı değildir. Çünkü duygusal çatışmalar,
iki kişinin kişiliklerinin birbirlerine ters olması, birbirlerinden hoşlanmamaları, kişisel olarak
anlaşamamaları üzerine kuruludur. Bu nedenle ortaya çıkan çatışmanın yapılan iş veya görevle herhangi
bir ilgisi yoktur.
Örgütlerde yaşanan çatışmaları bilişsel ve duygusal olarak ayırt etmek bazen zorlaşabilir. Genellikle
kişiler arası yaşanan bilişsel çatışmalar, bir süre sonra kişiselleştirilir, yapılan eleştiriler yanlış yorumlara
neden olur ve duygusal çatışmalara dönüşebilirler. Bu nedenle de yöneticilerin zamanında müdahale
etmesi ve çatışmaları sona erdirmesi faydalı olur.
Bir spor takımında oyuncuların sayısının artması, duygusal çatışma
yaşanma olasılığını artıran mı yoksa azaltan bir faktör müdür?
Çatışmanın Düzeylerine Göre Sınıflandırılması
Çatışma, birey, grup ve örgüt olmak üzere üç düzeyde kendini göstermektedir. Bu çerçevede çatışma,
birey düzeyinde bireysel çatışma ve bireyler arası çatışma; grup düzeyinde grup içi çatışma ve gruplar
arası çatışma ve örgüt düzeyinde ise örgüt içi çatışma ve örgütler arası çatışma olmak üzere
sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırma biçimi Tablo 1.2’deki gibi betimlenebilir.
8
Tablo 1.2: Çatışmanın Düzeylerine Göre Sınıflandırılması
Çatışmanın Düzeyi
Çatışmanın Türü
BİREY
Bireysel Çatışma ve Bireyler arası Çatışma
GRUP
Grup içi Çatışma ve Gruplar arası Çatışma
ÖRGÜT
Örgüt içi Çatışma ve Örgütler arası Çatışma
Kaynak: Champoux, J. (2010). Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups and Organizations, USA:
Routledge Publication, s.267.
Çatışma düzeylerine göre sınıflandırılması yapılan çatışma türlerinin her birine ilişkin açıklamalar
aşağıda yer almaktadır.
Birey Düzeyinde Çatışma
Birey düzeyindeki çatışmayı, bireyin kendi içinde yaşadığı bireysel çatışma ve diğer bireylerle yaşadığı
bireyler arası çatışma olarak iki ayrı başlık altında incelemek mümkündür.
Bireysel Çatışma
Bireyin kendi içindeki çatışması daha çok psikologlar tarafından incelenmiştir. Bireysel çatışma ya da
bireyin kendi içinde yaşadığı çatışma, en genel anlamda bireyin kendi kararını vermede, eylem tarzını
seçmede ya da eylemi yerine getirmede güçlükle karşılaşması sonucu ortaya çıkan durumları ifade eder
(Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.243). Diğer bir ifade ile bireysel çatışma, bireyin kendisinden ne
beklendiğinden emin olamadığı veya kendisinden farklı veya çelişkili davranışlar, kararlar beklendiği
veya kendisinden yapabileceğinden fazlasının beklendiği durumlarda ortaya çıkan ve bireyi rahatsızlığa,
kızgınlığa ve strese sevk eden çatışmadır (Koçel, 2005, s.667).
Bireysel çatışmayı, Amaç Çatışması ve Rol Çatışması şeklinde iki kısımda incelemek mümkündür:
Amaç çatışması, bir amaca ulaşmanın diğerini elde etme olasılığını dışarıda bırakmasını ifade eder
(Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.246). Bu çerçevede, bireyin kendi içinde yaşadığı dört çeşit amaç
çatışması söz konusudur. Bunlar şu şekilde açıklanabilir:
Yaklaşma-Yaklaşma Çatışması: Birey, çekici bulduğu iki alternatif arasından birini seçmek
durumunda olduğunda, içinde bulunduğu çatışma türü yaklaşma-yaklaşma çatışmasıdır (Rahim, 2000).
Örneğin, iki olumlu iş teklifi alan bireyin bir işi seçmek durumunda olması veya yöneticinin proje
sorumlusunu belirlemek için eşit düzeyde yetenekli olan iki tane çalışanının olması yaklaşma-yaklaşma
çatışması içerisinde düşünülebilir. Yaklaşma-yaklaşma çatışmasında dikkat edilecek nokta, karar
verilecek konunun birey için çok önemli sonuçlar doğuracağıdır. Gündelik hayatımızda karşılaştığımız
kararsızlıklar ise bu çatışma türü altında değerlendirilmelidir. Eş seçimi, iş seçimi, yatırım kararı, ev
alma, araba alma kararı gibi büyük önem arz eden durumlarda bu tür çatışmanın yaşanması söz
konusudur (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.248).
Diğer amaç çatışmalarına kıyasla birey üzerindeki olumsuz etkileri en az olan çatışma biçimi
yaklaşma-yaklaşma çatışmasıdır. Bu çatışma biçimi sadece karar verme süresi uzadığında ya da karar
ertelendiğinde birey üzerinde gerginlik yaratır. Fakat, karar verme aşamasında bireyin “ben ne
istiyorum?, “beni ne mutlu eder?”, “benim önceliklerim neler?” gibi sorular sorarak veya karar vereceği
konuya odaklanması ve üzerinde detaylı araştırmalar yapması, bireyin hem kendisini tanımasına, hem de
bilgisini arttırmasına yol açar (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.248-249).
Kaçınma-Kaçınma Çatışması: Bireyin seçmek durumunda olduğu iki alternatifi de çekici bulmaması,
kaçınma-kaçınma çatışmasını ifade eder. Örneğin, uzun süreden beri işsiz olan bireyin bulduğu iki işten
birinin ücretinin çok düşük olması, bir diğerinin de başka bir şehirde olması, kaçınma-kaçınma çatışma
türüne örnek gösterilebilir (Rahim, 2000, s.99).
Yaklaşma-Kaçınma Çatışması: Birey, hem olumlu hem de olumsuz yönü olan bir durumla
karşılaştığında yaklaşma-kaçınma çatışması yaşar. Örneğin bireyin hayalini kurduğu mesleğe ilişkin
eğitim programını üniversite giriş sınavında kazanması, fakat okuyacağı programın yüksek ücretli bir
program olması gibi.
9
Çoklu Yaklaşma-Kaçınma Çatışması: Amaç çatışmaları arasında en stres yaratıcı çatışma türüdür. İki
veya daha fazla amacın her birinin olumlu ve olumsuz özellikler taşımasıdır (Nevid, 2009, s.449).
Örneğin birey, mezun olduktan sonra yüksek lisans yaparak kariyer imkânlarını artırmak istiyordur. Fakat
hem okul ücretleri çok pahalıdır hem de yüksek lisansa ayırması gereken süre çok uzundur. Yüksek lisans
yapacağı sürede askerliğini yaparak zaman kazanmış olur ve de daha kolay iş bulabilir. Fakat askerlik
yaptıktan sonra yüksek lisans için yaşı ilerlemiş olacaktır ve bir daha bu şansı elde etmesi zor olabilir.
Bu tip çatışmaların birey üzerinde olumlu etkileri olabilir. Böylece birey, kendisi için doğru olana
yönelebilir. Ayrıca bu tip çatışmalar, bireysel gelişimi sağlar ve neyin doğru neyin yanlış olduğuna ilişkin
karar verme fırsatları yaratır (Singh, 2010, s.304).
Her bireyin karşı karşıya kaldığı amaç çatışmalarını benzer şekilde
yönetmesi mümkün müdür?
Rol çatışması, rol alıcısının birbiriyle çelişen, uyumsuz veya birbirini dışlayan iki veya daha fazla
eylemi gerçekleştirmek zorunda olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır (Rahim, 2000, s.99). Rol, bireyin
yerine getirmek zorunda olduğu işlevdir (Tekarslan, 2000, s.251). Sahip olunan her role ilişkin beklentiler
oluşmuştur. Rol beklentileri, bireyin rolüne ilişkin yapması ve yapmaması gerekenleri gösteren, bireyin
rolüne ilişkin sergilediği performansa dair başkalarının zihninde oluşan değerlendirme standartlarıdır. Bu
beklentiler, iletişim yoluyla bireye aktarılır. Role ilişkin beklentileri gönderen kişiye rol göndericisi,
mesajı alan kişiye ise rol alıcısı denir (Fischer, 2010, s.82).
Bireyler, özellikle toplumda sahip oldukları roller nedeniyle kendi içlerinde çatışmalar
yaşamaktadırlar. Bireyler, diğer bireylerin onlardan nasıl davranmaları gerektiği konusundaki
beklentilerine göre birtakım davranışlar sergilemektedirler. Bu nedenle de bireylerin rollerine ilişkin bu
beklentiler bazen çakışabilmektedir. Rol çatışması olarak da ifade edilen bu durum, bireyin kendi içinde
yaşadığı çatışmalar içerisinde ele alınması gereken bir çatışma türüdür. Bu çatışma türü dört farklı şekilde
ortaya çıkmaktadır:
•
Rol Göndericinin Kendi İçindeki Çatışması: Rol göndericisinin rol alıcısına birbiriyle çelişen,
birbiriyle uyuşmayan mesajlar göndermesi bu başlık altında düşünülebilir. Örneğin bir
yöneticinin, çalışana daima dürüst davranması gerektiğini söylerken, diğer taraftan çalışana
ihaleyi kazanmak için rüşvet vermesi gerektiğini söylemesi gibi. Yine, bir basketbol takımının
koçunun başarılı olmak için takımda işbirliği ve güvenin çok önemli olduğunu söylerken, diğer
taraftan takım oyuncularına birbirini çekiştirmesi gibi. Bu örnekler rol göndericinin kendi içinde
yaşadığı çatışmayı ifade etmektedir.
•
Göndericiler Arası Rol Çatışması: Rol alıcısının, rol göndericilerden rol davranışına ilişkin
birbiriyle çelişen mesajlar alması göndericiler arası rol çatışmasını tanımlamaktadır. Örneğin bir
baba çocuğuna “senin futbolcu olmanı istiyorum” derken; annenin çocuğuna “senin futbolcu
olmanı istemiyorum” demesi gibi.
•
Roller Arası Çatışma: Bu tür bir çatışma, bireyin beklentileri birbirine uymayan birden fazla role
sahip olması durumunda ortaya çıkmaktadır. Örneğin işi için sürekli seyahat etmesi gereken bir
kişinin, aynı zamanda ailesiyle daha fazla vakit geçirmek istemesi roller arası çatışmaya bir
örnektir. İş ve aile çatışması günümüzde en çok yaşanan çatışma türleri arasında yer almaktadır.
İşle ilgili sorumluluklar ve faaliyetler, aile ile ilgili sorumluluklarla çatışabilmektedir. Bu
çatışma türü, bireyin işinden aldığı doyumu azalttığı gibi, bireyin psikolojik dünyasında da
olumsuz etkiler yaratabilmektedir.
•
Kişi-Rol Çatışması: Kişi-rol çatışması, rolün gerekliliklerinin bireyin değerleri, inançları,
tutumları veya mesleki davranışlarıyla uyuşmamasıdır (Rahim, 2000, s.99-100). Örneğin
çocukları sevmeyen birisinin öğretmen olması gibi. Rolün inanç ve değerlerle uyumsuzluğuna
en tipik örnek ise Vietnam Sendromu olarak bilinen askerlerin dramıdır. Gerçekte hümanist ve
anti militarist olan, ancak savaşa katılan pek çok asker savaş esnasında düşmanla
karşılaştıklarında tetiği çekme ile çekmeme arasında bu çatışmayı yaşamıştır (Tekarslan ve
diğerleri, 2000, s.254). Kişi-rol çatışması, bireyin rolün gerektirdiği yeteneklere sahip olmaması
durumunda da yaşanabilmektedir. Örneğin, futbol yeteneği olmayan futbolcular, yükseklik
korkusu olan pilotlar, utangaç tiyatrocular, kan görmeye dayanamayan hemşireler rolün
yetenekle uyumsuz olması konusunda ilk akla gelenler arasındadır.
10
Yukarıda belirtilen dört tip rol çatışmasının ortak noktası, rolü yerine getirecek olan birey üzerinde bir
rol baskısı oluşturması ve davranış değişikliğine yol açmasıdır. Bireyin mevcut düzende zaten yerine
getirdiği birtakım rolleri vardır ve belli bir denge içerisinde bu rollerinin gerekliliklerini yerine
getirmektedir. Rol göndericisinden yeni bir davranışı sergilemesi için rol baskısının gelmesi, mevcut
dengeyi bozmakta ve rol çatışması oluşturmaktadır. Rol göndericisinden veya göndericilerinden gelen
davranış değişikliklerine ilişkin baskılar arttıkça, bireyin hissettiği rol çatışması düzeyi de artmaktadır
(Fischer, 2010, s.84).
Rol çatışması, rol göndericisi veya göndericileriyle yakın temas içinde olan ve onların mesajlarını
yerine getirmeye oldukça güdülenmiş olan bireylerin daha fazla karşılaşacakları bir çatışma türüdür. Bu
tür bir çatışma, bireyin örgütüne, iş arkadaşlarına, işine karşı olumsuz duygular beslemesine, kendi güç ve
performansları konusunda karamsarlığa düşmelerine neden olmaktadır.
Bu dört rol çatışması türü, bir diğer çatışma türü olan aşırı iş yüküne neden olabilmektedir. Bu çatışma
türünde ise rol alıcısı, kendisine yönelik beklenti ve talepleri verilen zaman ve nitelik açısından
başaramayacağını hisseder. Bu durumda birey, aşırı rol yükünü bir öncelikler çatışması olarak yaşayıp,
hangi baskılara uyup, hangilerine uymama konusunda bir karar vermek durumunda kalır. Şayet baskıların
her ikisine de uymaktan kaçınmak söz konusu olamıyorsa birey, yetenek ve kapasite sınırlarını zorlamaya
çalışır ve muhtemelen de başarısız olur (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.255).
Rol çatışmasıyla yakın ilişkili bir diğer kavram ise rol belirsizliğidir. Verilen bir göreve ilişkin açık ve
net bir tanımın olmaması, bireyin ne gibi sorumlulukları olduğunu bilmemesi ve bu konuda yeterli bilgi
verilmemesi rol belirsizliğini ifade eder. Rol belirsizliği yaratan diğer bir durum ise role ilişkin sergilenen
davranışların başkalarının gözünde nasıl değerlendirildiğinin bilinmemesidir (Rahim, 2000, s.100).
Örneğin öğrencinin tamamladığı proje hakkında öğretmeninin nasıl bir değerlendirme yapacağını
bilmemesi veya hangi kriterlere göre notlandıracağı hakkında açık bir bilgisinin olmaması rol
belirsizliğinin bir diğer durumunu oluşturmaktadır.
Bireylerin belirsizliğe karşı tolerans derecesi, rol belirsizliği ve bunun bireyler üzerinde yarattığı
olumsuz etkileri arasındaki ilişkiyi etkilemektedir. Belirsizliğe karşı toleransın düşük olması, bireyin rol
belirsizliğinin olumsuz sonuçlarını daha yoğun olarak yaşamasına neden olmaktadır. Örgütlerde iş
tatminsizliği, işe devamsızlık, işi bırakma gibi olumsuz sonuçların yaşanmasında rol belirsizliği önemli
bir faktör olmaktadır.
Rol çatışması ve rol belirsizliği, bireylerin yaşadıkları stresin en önemli kaynaklarından birini
oluşturmaktadır. Modern yaşamın yarattığı hızlı tempo ve katı koşullar, teknoloji çağının sunduğu imkân
ve çeşitlilikler, özellikle rol çatışmasının ve rol belirsizliğinin daha fazla yaşanmasına neden olmaktadır.
İletişim teknolojisinin yaygınlaşmasının bireylerin çatışma türleri ve
düzeyleri üzerindeki etkisi konusunda “Küreselleşmenin Psikososyal Boyutu Üzerine
Prof.Dr.Orhan
DOĞAN
ile
Bir
Söyleşi
(Mart
2006,
Sivas)”
http://www.sosyalhizmetuzmani.org/kurasellesmepsksosyalboyut.htm
adresinden
okunabilir.
Teknoloji ve internetin hızla yaygınlaşmasının rol çatışması ve rol
belirsizliği üzerinde yarattığı etkileri tartışınız.
Bireyler Arası Çatışma
Bireyler arası çatışma, etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin arasındaki uyuşmazlık,
anlaşmazlık ve farklılığı ifade eder (Nelson ve Quick, 2007, s.312).
Bireyler arası çatışma, genellikle engellenme ile sonuçlanır. Engellenme, bireyin arzuladığı bir hedefe
ulaşma güdüsünün (ya da yeteneğinin), herhangi bir engel tarafından durdurulması durumunda ortaya
çıkar (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.243). Ulaşılması zora sokulan ihtiyaç veya amacın aciliyeti ya da
önemi arttıkça, hissedilen engellenme de artar. Özellikle amaca tam ulaşmak üzereyken bireyin bir
11
engelle karşılaşması olayın şiddetini daha da artırmaktadır (Shergil, 2010, s.292). Bu engel, bir başka
insan olmak zorunda olmayıp; deprem, sel ve bunun gibi doğal afetlere yol açan fiziksel çevre veya
kurallarıyla, normlarıyla, kanunlarıyla sosyal çevre de engelleme yaratabilir ve bireysel ya da bireyler
arası düzeyde bir çatışmaya neden olabilir. Fakat kabul edilmesi gerekli olan bir tespit ise, modern
yaşamda bireylerin karşılaştığı engellenmelerin en temel nedeninin uyuşmayan, zıtlaşan ihtiyaçlar
olmasıdır (Sinha, 2003, s.347). Bu nedenle bu ünitede engellenme, bireyler arası çatışma başlığı altında
incelenmektedir.
Bireyler arası çatışma yaşayan kişiler, engellenme ile karşılaşırlar ve bu duruma yönelik birtakım
savunma mekanizmaları geliştirirler. Her ne kadar engellenme karşısında gösterilen tepkiler, içinde
bulunulan durumun koşullarına ve bireyin bunları algılayış tarzlarına göre değişse de (Şerif ve Şerif,
1996, s.382), temelde ortak üç çeşit savunma mekanizması vardır. Bu mekanizmalar Saldırganlık,
Uzlaşma ve Çekilme’dir.
Saldırganlık (Aggresive), saplanma, yer değiştirme ve olumsuz tutum takınma olmak üzere üç çeşit
mekanizmadan oluşmaktadır. Saplanmada (Fixation) birey, çatışmaya saplanır kalır veya çatışmayı
çözmeyeceği gayet belirgin olan bir davranışı sergilemeye devem eder. Örneğin ekonomik kriz nedeniyle
maaşlarında belli bir düşüş yaşayan çalışanın, yöneticisine kızdığı için sürekli olarak işyerindeki
makinelere zarar vermesi gibi. Yer değiştirmede (Displacement) birey, çatışmanın nedeni olmayan başka
bir kişiye sinirini veya saldırganlığını yansıtmaktadır. Önceki örnekten devam edersek, maaşı düşen
bireyin sinirini çalışma arkadaşından çıkarması gibi. Son olarak, olumsuz tutum takınmada (Negativism),
birey, sorunu çözmeye yönelik her girişime karamsar yaklaşmakta; pasif veya aktif bir direnme
sergilemektedir. Örneğin yönetici, maaşların düşmesi nedeniyle ücretsiz servis veya yemek teklifi
sunmakta, fakat çalışan bu girişimlerin hiç birini kabul etmemektedir.
Uzlaşma (Compromise), çatışma yaratan durumda çatışma için en iyisini yapmayı amaçlar. Bu
mekanizma, dengeleme, mantığa büründürme ve özdeşim mekanizmalarından oluşmaktadır.
Dengelemede (Compensation), birey olumsuz bir durumu telafi etmek için enerjisini başka bir eylemde
kullanmaya çabalamaktadır. Örneğin, ailesiyle iyi ilişkileri olmayan bir kişinin, zamanının birçoğunu
sokak çetesinde geçirmesi gibi. Mantığa büründürme (Rationalization) ise, bireyin tutarsız veya
istenmeyen davranışlara, inançlara, kendince kabul edilebilir açıklamalar getirmesidir. Örneğin, babasının
rüşvet aldığını öğrenen çocuğun “maddi durumumuz çok kötü, hem de bu işi herkes yapıyor” diyerek
durumu kendince kabul edilebilir göstermesidir. Özdeşimde (Identification) ise birey, bir diğer kimsenin
davranışını gözlemleyerek, kendi davranışını ona göre oluşturur. O kişinin değer ve inançlarını benimser.
Çekilme (Withdrawal), bireyin fiziksel ve psikolojik araçları kullanarak, çatışma yaratan durumdan
uzaklaşmaya çalışmasını ifade etmektedir. Kaçma/Çekilme, dönüşme ve hayal kurma, çekilme
mekanizması içerisinde yer almaktadır. Kaçma (Flight)/Çekilme (Withdrawal), bireyin fiziksel veya
ruhsal olarak çatışma yaratan durumdan kaçmasını veya çekilmesini ifade etmektedir. Fiziksel olması,
kaçma; ruhsal olması ise çekilme kavramıyla ifade edilmektedir. Bireyin çatışma yaşadığı arkadaşıyla
odasını değiştirmesi kaçmaya örnek oluşturmaktadır. “Artık umurumda değil, önemsemiyorum” gibi
duygusal bir tepki ise çekilmeyi ifade etmektedir. Dönüşmede (Conversion) duygusal çatışmalar, fiziksel
belirtilere dönüşür. Son olarak, hayal kurmada (Fantasy), günlük hayaller kurularak, mevcut çatışmalı
durumdan kurtulmaya çalışılır (Nelson ve Quick, 2007, s.312-314).
Bireylerin çatışma durumlarında kullanmayı tercih ettikleri savunma mekanizmalarını bilmek,
yöneticilerin çatışmayı etkin bir şekilde yönetmeleri açısından oldukça önemlidir.
Serdar Kaypakoğlu’nun 2008 yılında Derin Yayınları’ndan çıkan
Kişilerarası İletişim, Cinsiyet Farklılıkları, Güç ve Çatışma isimli kitabı okunabilir.
Grup Düzeyinde Çatışma
Grup düzeyindeki çatışmalar, grubun kendi içinde yaşadığı ve gruplar arasında yaşanan çatışma olarak
ikiye ayrılmaktadır.
12
Grup İçi Çatışma
Bu çatışma türü, grup üyeleri arasındaki sosyal etkileşimi biçimlendiren hedef ve ilgilerin farklılığına ve
üyelerin ortak bir hedefe varmak için birbirlerine bağımlı olma derecesine göre şekillenen bir süreçtir
(Korsgaard ve diğerleri, 2008, s.1227). Grup içindeki birey veya bireylerin değerleri, statüleri, rolleri grup
içindeki diğer bireylerden farklı olduğunda grup içi çatışmaların yaşanma sıklığı artmaktadır. Bu
çatışmada grup normları da önemli bir rol oynamaktadır. Dolayısıyla, birey sosyal ihtiyaçlarını
karşılamak için grubun içerisinde kalmak istiyordur, fakat grup normlarıyla da ters düşmektedir. Grup içi
çatışmanın ortaya çıkma olasılığını arttıran çeşitli durumlar bulunmaktadır. Bu durumlar şu şekilde
belirtilebilir:
•
Grubu ilgilendiren bir sorunun ortaya çıkması,
•
Grup liderinin davranışları ile grup üyelerinin beklentilerinin birbirine uymaması,
•
Çevrenin, gruba yeni değerler benimsemesi konusunda baskı yapması,
•
Bireyin grup içindeki rolü ve grup dışındaki rolü arasında uyumsuzluk olması,
•
Grup üyelerinin toplumun faklı kesimlerinden gelmesi (Ranganayakulu, 2005, s.20).
Gruplar Arası Çatışma
İki veya daha fazla grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya çıkan çatışmalar, gruplar arası çatışmayı
ifade etmektedir. Özellikle iki takım arasında yaşanan çatışma, departmanlar arası çatışma, gruplar arası
çatışmaya örnek verilebilir.
Gruplar arası çatışma, iç grup ve dış grup ayrımının katı bir şekilde yapılmasına neden olur. Üyelerin
sevdikleri bir grup, iç grup olarak tanımlanırken; başka gruplar, dış grup olarak tanımlanmaktadır (Şerif
ve Şerif, 1996, s.751). Bireyler bir araya geldiklerinde ve ortak amaçlara ulaşmak için uyum içinde
çalıştıklarında, iç grup oluşmaktadır. Bu grup bağı, grup üyelerinin arkadaşlık tercihlerinin diğer gruba
tayin edilen kişilere karşı azalmasına, kendi grubundaki kişilere karşı artmasına neden olmaktadır (Şerif
ve Şerif, 1996, s.294, 751).
Bireyler arası ve gruplar arası çatışma bazen birbirine karıştırılmakta ve birbirinin yerine
kullanılmaktadır. Burada üzerinde durulması gereken nokta, bireyler arasında yaşanan çatışmanın
tamamen bireysel ilişkilerden ve kişilik özelliklerinden kaynaklandığıdır. Bireyler arası çatışmada, belli
bir sosyal gruba üye olmanın getirdiği bir etken veya sebep söz konusu değildir. Oysa gruplar arası
çatışmada, kişisel özellikler veya kişisel ilişkilerin yerine belli bir sosyal gruba üye olmaktan kaynaklanan
sebepler söz konusu olmaktadır (Tajfel ve Turner, 2004, s.34).
Örgüt Düzeyinde Çatışma
Birey ve grup dışında çatışmaların sıklıkla görüldüğü bir diğer yer örgütlerdir. Örgüt düzeyindeki
çatışmalar, örgüt içi ve örgütler arası olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.
Örgüt İçi Çatışma
Örgüt içerisinde potansiyel çatışma yaratacak koşulların sayısı oldukça fazladır. Özellikle, örgütte
kaynakların kıtlığı göz önüne alındığında, birey, grup ya da departmanların amaçlarına ulaşmak için
kaynak dağılımında çatışma yaşanması yüksek bir olasılıktır. Örgüt yapısı, örgüt kültürü, yönetici-çalışan
ilişkisi gibi birçok faktör, örgüt içindeki ilişkileri ve çatışma düzeyini yakından etkilemektedir. Örgüt
içindeki çatışmaları dikey çatışma ve yatay çatışma adı altında incelemek mümkündür:
• Dikey Çatışma: Örgütte farklı kademeler ve statüler arasında meydana gelen çatışmadır. Bu tür
çatışmalara genelde üstlerin astları fazla baskı altına almaları, zorlamaları sonucunda rastlanır.
• Yatay Çatışma: Bir örgütte aynı kademe veya statüde olan bireyler arasında yaşanan çatışma yatay
çatışmadır. Çıkar çatışmaları, amaç farklılıkları, kaynak kıtlığı bu tür çatışmanın sebepleri
arasındadır (Özkalp ve Kırel, 2001, s.400).
13
Örgütler Arası Çatışma
Örgütler arası çatışma, iki veya daha fazla örgüt arasındaki ilişkiden kaynaklanır. Bir örgüt, üretim
yapabilmesi için kendisine mal tedarik eden diğer bir örgütle zamanında gelmeyen mallar için çatışma
yaşayabilir. Örneğin yiyecek sektöründe faaliyet gösteren bir şirkete mal tedarik eden diğer bir şirketin
ürettiği mallara ilişkin olumsuz görüntülerinin internet ortamında yer alması ve bunun üzerine oluşan
tepkiler üzerine alım yapan şirket ve tedarikçi şirket çatışma yaşayarak yollarını ayırabilirler. Ya da rakip
takım, diğer takımın oyuncuları hakkında asılsız haberleri medyaya sızdırdığında çatışma olgusu ile karşı
karşıya kalınır.
Buraya kadar sözü edilen çatışma türleri, ortaya çıkmış ve açıkça dışarıdan varlığı fark edilen
çatışmalardır. Fakat, yaşanan her çatışmanın su üstüne çıkması veya dışarıdan fark edilmesi gibi bir şart
yoktur. Bazen çatışmalar gizlenmeye çalışılır. Bu çatışmalar, resmi olmayan tartışmalar şeklinde ortaya
çıkar ve anlaşmazlığın sebebi açıkça konuşulmaz, bu nedenle de çözümü için herhangi bir adım atmak
zorlaşır. Yöneticiler, gizli çatışmaları gözlemlemeli ve zamanında müdahale etmelidirler. Aksi takdirde,
pasif direnişten aktif, örgüte ve bireylere zarar verici aktivitelere kadar geniş bir yelpazede bu
çatışmaların sonuçları kendini gösterebilir (Singh, 2010, s.306).
ÇATIŞMA SÜRECİ
Pondy (1967), çatışmayı bir süreç olarak modelleştirmiştir. Bir başka ifadeyle, çatışmanın aşamaları
vardır. Bu aşamaları başlatan sebepler ve aşamaların özellikleri birbirinden farklıdır. Şekil 1.2’den de
görüleceğe üzere, bu modele göre çatışma, dört aşamada ele alınmıştır. Bunlar, Potansiyel (Gizli)
Çatışma, Algılanan Çatışma, Hissedilen Çatışma ve Açık Çatışmadır.
Potansiyel çatışmada, çatışmaya neden olan koşulların mevcudiyeti söz konusudur. Kıt kaynaklar,
amaç farklılıkları, kontrol baskısı, rol çatışması gibi koşulların mevcudiyeti potansiyel olarak çatışma
yaratabilirler. Bu potansiyel koşullar pusuda gizlenmiş askerler olarak düşünülebilir ve uygun koşullar
oluştuğunda ise çatışma başlar. Bu kapsamda, aynı anda iki veya daha fazla potansiyel çatışma yaşanması
söz konusu olabilir.
Algılanan çatışma, potansiyel çatışma koşulları var olmadan ortaya çıkabilir. Bu durum, çatışma
yaşayan tarafların birbirlerini yanlış anlamalarından kaynaklanabilir. Bu yönde bir çatışmanın taraflar
arasında iletişimi sağlayarak veya güçlendirerek giderileceği savunulmaktadır. Bazen de potansiyel
çatışma koşulları var olsa da, çatışma algılanmaz. Çatışma koşulları var olsa da, çatışmanın algılanmasını
engelleyen iki mekanizma vardır: Bastırma ve dikkat yoğunlaştırma. Bireysel değerlerle ilgili bir çatışma
yaşandığında genellikle bastırma mekanizması kullanılır ve bu nedenle çatışma algılanmayabilir. Örgütsel
değerlerle ilgili bir çatışmada ise, örgütlerin sınırlı zaman ve kapasitesi göz önüne alındığında, çok sayıda
karşılaşılan çatışmalardan sadece alışılagelmiş (rutin), çözümü kolay ve kısa süren sorunlara dikkat
yoğunlaştırılır.
Hissedilen çatışma, çatışma sürecinin duygularla ilgili kısmıdır. Algılanan çatışmadan farklı olarak,
çatışma nedeniyle taraflardan biri veya hepsi gerilim, endişe, engellenme duyguları hissetmeye başlarlar
(Pondy, 1967, s.352). Her çatışma, bu süreci yaşayacaktır diye bir koşul yoktur. İki kişi aralarında
anlaşmazlık yaşar, fakat birbirlerine karşı olumsuz duygular beslemeyebilir. Örneğin yaşanan çatışmayı
çözülmesi gereken ve kişisel olmayan bir anlaşmazlık olarak algılayabilirler. Aksi durumlarda ise sözlü
veya uç durumlarda fiziksel olarak düşmanca duygular yaşanabilir. Şekil 1.2’de algılanan ve hissedilen
çatışmada iki yönlü ok akışının olmasının sebebi, bazı durumlarda hissedilen duygular o kadar şiddetlidir
ve çatışma o kadar kişiselleştirilmiştir ki, kişinin bu olumsuz duyguları, ortada bir sebep yokken başka bir
zaman da çatışma yaratabilir. Olumsuz duygular içeren çatışma süreçleri ise çözülmesi en zor çatışma
örneklerini oluşturur (Champoux, 2010, s.269).
Açık çatışmada, artık çatışma tarafların davranışlarına yansımaktadır. Bilinçli bir şekilde bir taraf,
diğer tarafın amacına ulaşmasını engelleyecek davranışlar sergiler (Pondy, 1967, s.352). Bu davranışlar,
sözlü, yazılı ve fiziksel saldırıları içerebilir. Bu saldırılar arasında fiziksel olanları, karşı tarafı yaralamayı
içeren en olumsuz çatışma sürecini ifade eder.
14
Çatışmanın bitişi, başka bir ifadeyle çatışmanın nasıl bittiği önemlidir. Çatışma, tarafları memnun
edecek şekilde bittiğinde, bir süre sonra potansiyel çatışmanın yaşanma olasılığı azalmış demektir. Fakat
çatışma, taraflardan birini veya tümünü memnun edecek şekilde bitmediyse, bir süre sonra potansiyel bir
çatışma için gerekli koşullar yeniden ortaya çıkacaktır (Champoux, 2010, s.270).
Potansiyel (Gizli) Çatışma Hissedilen Çatışma Algılanan Çatışma Açık Çatışma Çatışmanın Bitişi Şekil 1.2: Çatışma Süreci
Kaynak: Champoux, J. (2010). Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups
and Organizations, USA: Routledge Publication, s.268.
Pondy’nin çatışma sürecine ilişkin modelini bir örnek üzerinde açıklayacak olursak, bir basketbol
final müsabakasını varsayarak başlayabiliriz. Tek tarafın kazanıp kupayı alacağı bir müsabaka, başlama
düdüğü anı itibariyle potansiyel (gizli) bir çatışma niteliğindedir. Yani sadece çatışma koşulları mevcuttur
ve açık çatışma doğmaması ihtimali yüksektir. Oyunun ilerleyen bölümlerinde 20 sayı geriye düşen A
takımının oyuncularının “acaba bu maçı kaybeder miyiz?” diye düşünmeleri, ancak bu düşünceleri hemen
“yok canım, gayet iyi oynuyoruz. Sadece biraz şansızdık. Ama böyle devam edersek aradaki farkı kapatıp
maçı kazanırız” şeklinde bir mantık yürüterek bastırmaları algılanan çatışmanın tipik bir örneğidir.
Oyunun sonlarına doğru farkı kapatamayan A takımı oyuncularının stres, gerginlik, endişe duyguları
yaşamaları hissedilen çatışmaya gelindiğini gösterir. Nihayet hakemin çok kritik bir anda A takımının
aleyhine yanlış bir karar vermesiyle, A takımının oyuncularının hakemin üzerine yürümesi ve sahanın bir
anda karışarak maçın yarıda kalması açık çatışma davranışı olarak düşünülebilir (Tekarslan ve diğerleri,
2000, s.265).
Çatışmanın her zaman bu dört aşamadan geçmesi gerekmez. Örneğin bazen algılanan düzeyde çatışma
çözümlenebilir ve açık çatışmaya dönüşmesine gerek kalmaz (Pondy, 1967, s.350).
Yöneticilerin çatışma yönetiminde ilk dikkat etmeleri gereken konu, öncelikle çatışmanın konusunu
ve düzeyini belirlemektir. Çatışma, işe ilişkin ise ve belli bir yoğunluk düzeyinin altında ise çatışmanın
azaltılmaya çalışmasına gerek yoktur. Fakat, çatışma belli bir düzeyin üzerine çıkmış ve işten ziyade
kişisel çatışmalar oluşmaya başlamışsa, bu noktada çatışmanın azaltılması gerekir. Çatışmayı, açık
15
çatışmaya dönüşmeden çözmek daha kolay olacaktır. Süreç uzadıkça ve anlaşmazlıklar devam ettikçe,
çatışmanın doğuracağı olumsuz sonuçlar daha da artacaktır.
Amerikan Ulusal Basketbol Ligi'nde (NBA), takımların sahipleri ve
takımların oyuncuları arasında oyuncu maaşları ve NBA gelirlerinin dağılımıyla ilgili çıkan
anlaşmazlık nedeniyle lokavt kararı verilmiş ve maçlar iptal edilmiştir (Kasım 2011). NBA
takımlarının sahipleri ve takımların oyuncuları arasında yaşanan bu anlaşmazlık,
çatışmanın hangi süreçte olduğunu göstermektedir?
16
Özet
Birey veya grubun ihtiyaçlarının, amaçlarının,
değer yargılarının, bakış açılarının, diğer bireyin
veya grubunkilerle uyuşmaması, zıtlaşması
çatışma olarak tanımlanmaktadır. Engellenme,
rekabet, gerilim, anlaşamama, direniş, karşıtlık
gibi terimler, çatışma kavramını tanımlarken sık
sık kullandığımız terimlerdir. Sadece bu terimler
bile, çatışmanın olumsuz ve zararlı bir olgu
olarak algılanmasına neden olmaktadır. Fakat,
çatışmaya olumsuz anlamların yüklendiği
dönemler,
eski
yönetim
teorilerine
dayanmaktadır. Yeni teorilerin gelişmesi,
teknoloji ve rekabet koşullarının değişmesi,
çatışmayı değerlendirirken çatışma konusunun ve
çatışma düzeyinin önemli olduğuna işaret
etmektedir. Göreve, işe ilişkin fikir düzeyindeki
bilişsel çatışmalar, belli bir şiddetin altında
olduğu sürece örgüte fayda getirirken; ilişkilere
yönelik duygusal çatışmalar, örgüte zarar
vermektedir. Çatışma olmadan, örgütlerde
değişim olması, yeniliğin artması, hatalı
süreçlerin iyileştirilmesi daha zor olacaktır.
profesyonel iş yaşamında yeri olmayan
anlaşmazlıklar söz konusudur ve yoğunluğu çok
düşük olsa bile örgüt birliğine zarar verir. Bireyin
kendi içinde yaşadığı çatışmalar ise amaç ve rol
çatışması olarak ayrılır. Amaç çatışması bir
amaca ulaşılması, diğer amaçtan uzaklaşılması
anlamına gelir. Rol çatışmasında ise birey olarak
sahip olduğumuz anne, abla, öğretmen gibi farklı
rollerin
bizden
beklentilerinin
birbiriyle
çakışması, üst üste gelmesi söz konusudur.
Bireyler arası çatışma iki veya daha fazla kişi
arasında yaşanan çatışmayı ifade eder. Grup
düzeyinde yaşanan çatışmalar ise grup içi ve
gruplar arası çatışmalar olarak ikiye ayrılır. Örgüt
düzeyinde yaşanan çatışmalar ise örgüt içi ve
örgütler arası çatışma biçiminde gruplanır.
Bireyler arası ve gruplar arası çatışmalar,
birbirine en çok karıştırılan çatışma türleridir.
Bireyler arası çatışmalar, bireysel konulardan,
bireysel anlaşmazlıklardan doğarken; gruplar
arası çatışmalar, grup kimliğinin ve iç grup-dış
grup ayrımının ortaya çıkardığı çatışmalardır.
Örgüt içi çatışmalar, aynı kademede, statüde
bulunan kişiler arasında meydana gelirse yatay
çatışma; farklı kademe ve statüde bulunan kişiler
arasında meydana gelirse dikey çatışma olarak
ifade edilmektedir.
Çatışma, çok boyutlu bir olgudur; bir boyutu ile
örgüte fayda getirirken, bir boyutuyla örgütte
işbirliğini, uyumu bozabilir. Çatışmayı analiz
ederken, çatışmanın taraflarını iyi saptamak
gerekir. Bunun için de çatışma türlerini bilmek
gerekir. Çatışmanın yönetiminde belki de en
önemlisi
çatışmanın
fonksiyonel
olup
olmadığına; bir başka ifadeyle örgütte yarattığı
sonuçlara odaklanmak gerektiğidir. Fonksiyonel
çatışma, işin nasıl yapılacağına ilişkin ortaya
çıkan görüş ayrılıklarıdır; bu tür çatışmalara
bilişsel çatışma da denilebilir. Bu görüş
ayrılıkları örgüt için faydalıdır, çünkü farklı
düşüncelerin tartışılması, işe ilişkin en doğru
kararın alınmasını beraberinde getirecektir.
Ayrıca tartışılarak, herkesin fikrini söyleyerek
alınan kararların benimsenmesi daha yüksek bir
olasılıktır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta
ise bilişsel çatışmaların çok şiddetlenmemesi ve
çok uzun sürmemesidir. Aksi takdirde,
fonksiyonel çatışma olarak adlandırılmaları
imkânsızdır.
Potansiyel (Gizli) Çatışma, Algılanan Çatışma,
Hissedilen Çatışma ve Açık Çatışma ise
çatışmanın sürecini oluşturmaktadır. Potansiyel
çatışmada, çatışma yaratacak koşullar veya
nedenlerin varlığı söz konusudur. Fakat bu
nedenlerin varlığı, çatışma çıkması için yeterli
değildir. “İki kişi veya grup arasında çatışma
vardır” diyebilmek için çatışmanın algılanması
gerekir. Hissedilen çatışmada ise artık çatışmanın
tarafları çatışmayla yakından ilgili endişe,
gerilim,
kaygı
gibi
hisler
yaşamaya
başlamaktadırlar. Çatışmanın son sürecinde ise
karşı tarafı engellemeye, ona zarar vermeye
yönelik birtakım davranışların sergilenmesi söz
konusudur. Çatışmanın nasıl bittiği, çatışma
süreci açısından önemlidir. Çatışma yaratan sorun
ortadan kalkmadıysa, sadece bir süreliğine
mevcut sorunun üstüne sünger çekildiyse, bu
durumda çatışma süreci iyi yönetilmemiş
demektir. Çok büyük bir olasılıkla çatışma
yeniden başlayacaktır, çünkü potansiyel çatışma
koşulları halen varlığını sürdürmektedir.
Fonksiyonel olmayan çatışma ise örgüte zarar
veren, ilişkilerin bozulmasına neden olan, işlerin
yavaşlamasına ve hata oranının yükselmesine yol
açan çatışmalardır. Bilişsel çatışmalardan farklı
olarak duygusal çatışmalar, bu çatışma türünde
değerlendirilebilir. Duygusal çatışmada bireysel
çekememezlik, birbirinden hoşlanmama gibi
17
Kendimizi Sınayalım
b. İşbirliği
5. Basketbol takımına yetiştirilmek üzere
yetenekli çocukların seçileceği bir jüride görevli
olan koçun oğlunun da bu seçmelere katılması,
koçun yaşadığı rol çatışması türlerinden hangisine bir örnek oluşturmaktadır?
c. Engellenme
a. Göndericiler arası rol çatışması
d. Koordinasyon
b. Roller arası rol çatışması
e. Uyum
c. Rol göndericinin kendi içindeki çatışması
2. Çatışmanın, kaçınılması gereken bir olgu
olduğunu, örgüte zarar verdiğini savunan
yaklaşım aşağıdakilerden hangisidir?
d. Rol belirsizliği
1. Aşağidaki terimlerden hangisi çatışmayı
tanımlamak için kullanılan bir terimdir?
a. Uzlaşma
e. Kişi-Rol çatışması
c. Modern yaklaşım
6. Rekabet duygusunu sevmeyen, takım içinde
olmaktan hoşlanmayan ve hız-koordinasyon
becerileri olmayan bir kişinin voleybolcu olmak
istemesi bireyin yaşadığı rol çatışmalarından
hangisine örnektir?
d. Etkileşimci yaklaşım
a. Kişi-rol çatışması
e. Sistem yaklaşımı
b. Roller arası rol çatışması
3. Aşağıdakilerden hangisi fonksiyonel olmayan
çatışmanın sonuçlarından biridir?
c. Rol göndericinin kendi içindeki çatışması
a. Geleneksel yaklaşım
b. İnsan ilişkileri yaklaşımı
d. Rol belirsizliği
a. Etkin kararlar alınmasına neden olur.
e. Engellenme
b. Zaman yönetimi sağlar.
7. Takım koçunun oyunculara karşı aşırı
saldırgan davranışlar sergilemesini, oyuncunun
“bizim başarılı olmamızı çok istiyor, o yüzden bu
kadar sinirli davranıyor” diyerek olumsuz
davranışı açıklamaya çalışması aşağıdaki
savunma mekanizmalarından hangisine örnek
oluşturmaktadır?
c. Hataların ortaya çıkmasını sağlar.
d. Kaynakların dağılımında adalet sağlar.
e. İşbirliğini azaltır.
4. Sakatlandığı için basketbolu bırakmak zorunda
kalan bir sporcunun geçimini sağlamak için hiç
istemediği halde restoran işine girmesi bu
sporcunun kendi içinde yaşadığı amaç
çatışmalarından hangisine örnek oluşturur?
a. Hayal kurma
b. Kaçma
c. Mantığa büründürme
a. Yaklaşma-Yaklaşma
d. Dengeleme
b. Yaklaşma-Kaçınma
e. Çekilme
c. Engellenme
d. Kaçınma-Kaçınma
e. Rol Çatışması
18
8. Futbol takımında oyuncular arasındaki çatışma
aşağıdaki çatışma türlerinden hangisine örnek
oluşturmaktadır?
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
a. Dikey çatışma
1. c
Yanıtınız
yanlış
ise
“Çatışma
Kavramının Tanımı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
b. Birey düzeyli çatışma
2. a
Yanıtınız yanlış ise “Çatışmaya İlişkin
Yaklaşımlar ” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
c. Grup içi çatışma
d. Gruplar arası çatışma
e. Yatay çatışma
3. e
Yanıtınız yanlış ise “Fonksiyonel ve
Fonksiyonel Olmayan Çatışma ” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. İki futbol takımı arasında maç sırasında kavga
çıkması aşağıdaki çatışma türlerinden hangisine
örnek oluşturmaktadır?
4. d
Yanıtınız yanlış ise “Birey Düzeyinde
Çatışma” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
a. Bireyler arası çatışma
b. Birey düzeyli çatışma
5. b
Yanıtınız yanlış ise “Birey Düzeyinde
Çatışma” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
c. Grup içi çatışma
d. Gruplar arası çatışma
6. a
Yanıtınız yanlış ise “Birey Düzeyinde
Çatışma” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
e. Dikey çatışma
10. İş arkadaşıyla uzun süreden beri devam eden
anlaşmazlık nedeniyle bireyin iş arkadaşını
yöneticisine şikayet etmesi aşağıdaki çatışma
süreci aşamalarından hangisine örnek oluşturmaktadır?
7. c
Yanıtınız yanlış ise “Birey Düzeyinde
Çatışma” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. c
Yanıtınız yanlış ise “Grup Düzeyinde
Çatışma” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
a. Potansiyel çatışma
b. Hissedilen çatışma
9. d
Yanıtınız yanlış ise “Grup Düzeyinde
Çatışma” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
c. Algılanan çatışma
d. Onaylanan çatışma
e. Açık çatışma
10. e
Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Süreci”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
19
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
gerekli olan süre, bireyin en başta tecrübesine,
sonra da kişilik özelliklerine göre değişecektir.
Daha önce de başına benzer bir olay gelmiş kişi
ya da daha kolay risk alabilen bir kişi için bu tür
bir amaç çatışmasını çözmek çok daha kolay
olacaktır.
Bireylerin yaş, cinsiyet, etnik köken gibi
demografik özellikleri ile kişilik, değer yargısı,
tutumlar gibi özellikler bakımından farklı olması
çatışma potansiyelini artıran bir durumdur. Fakat,
birbirine benzeyen bireyler arasında da oldukça
sık olarak çatışma yaşanmaktadır. İkiz kardeşleri
düşündüğünüzde, birbirlerine ne kadar çok
benzeseler de, ne kadar sık tartıştıkları rahatlıkla
gözlemlenebilir.
Sıra Sizde 5
İletişim teknolojisinin yaygınlaşması ve günlük
hayatımızın ayrılmaz bir parçası haline gelmesi,
bireylerin ruhsal dünyasında büyük değişimler
yaratmaktadır. İlk başta sahip olduğumuz rollerin
sayısını artırmakta ve bu rolleri sanal dünyada
daha görünür kılmaktadır. Örneğin bir facebook
kullanıcısı olmak, bu sosyal medyada daha
önceden
görüşmediğimiz
eski
okul
arkadaşlarımızla, iş arkadaşlarımızla yeni
ilişkiler, dolayısıyla da yeni rol yükümlülükleri
başlatmaktadır. Özellikle, gelişim çağındaki
çocukların bilgisayar başında geçirdiği saatlerin
toplamı, arkadaşlarıyla ya da ailesiyle yüz yüze
geçirdiği saatleri aştığında bu çocuklar, kimlik
gelişimini başarıyla tamamlayamamakta, kimlik
çatışmaları yaşamaktadırlar.
Sıra Sizde 2
Değişim ve çatışma yakından ilişkili iki
kavramdır. Bir yerde çatışma yaşanmıyorsa, o
yerde hiçbir şeyin değişmediğini, aynı kaldığını
rahatlıkla söyleyebiliriz. Birbirinden farklı,
birbiriyle zıtlaşan fikirler, beraberinde değişimi
de getirecektir. Çatışma yaklaşımlarından
geleneksel yaklaşım, çatışmadan kaçınılması
gerektiğini düşündüğünden, bu yaklaşımı
benimseyen yöneticilerin başında oldukları takım
veya örgütte olumlu anlamda bir değişim
yaratmaları oldukça zordur, hatta imkânsızdır.
Etkileşimci yaklaşımda ise çatışmanın türü ve
yoğunluğunu analiz edilerek, çatışma hedeflenen
değişimi yaratacak şekilde kullanılabilecektir.
Sıra Sizde 6
Sıra Sizde 3
Belirtilen örnekte çatışma sürecinin son aşaması
olan açık çatışma sürecine girilmiştir. Bunun
nedeni ise çatışma tarafları dışındaki kimselerin
de artık bu çatışmayı rahatlıkla gözlemleyebilmesidir. Ayrıca çatışma sonuçları bireylerin
hareketlerine ve kararlarına açık ve net bir
şekilde yansımıştır. Maçlar iptal edilmiş ve
lokavt kararı alınmıştır.
Duygusal çatışma, bilişsel çatışmadan farklı
olarak
kişisel
bir
çatışmadır;
bireysel
anlaşmazlıkları, çekişmeleri içerir. Bu çatışmanın
içinde olumsuz hisler, tutumlar söz konusudur.
Kişi sayısının artması her zaman için çatışma
potansiyelini artıran bir durumdur. Kişi sayısı
çoğaldıkça, farklı kişiliklerin, birbirine zıt değer
yargılarının sayısı artacaktır. Ayrıca takımlar,
gruplar ya da örgütler büyüdükçe koordinasyonu
ve işbirliğini sağlayan iletişim kanallarında da
bozulmalar yaşanacaktır. Küçük gruplardaki
etkileşim kalitesi, büyük gruplardaki etkileşim
kalitesinden daha fazladır. Tüm bu faktörler bir
araya geldiğinde ise çatışma yaşanma olasılığı
oldukça fazla olacaktır.
Sıra Sizde 4
Her bireyin amaç çatışmalarını benzer şekilde
yönetmesi mümkün değildir, çünkü en başta her
bireyin karşı karşıya kaldığı olayları algılama ve
olaylara
verdikleri
tepkilerin
biçimi
farklılaşmaktadır. Örneğin kaçınma-kaçınma
çatışmasında bireyin bir karara varması için
20
Yararlanılan Kaynaklar
International
Journal
of
Management, 13 (3), 206−235.
Ahmad, F., Gilkar, N.A. & Darzi, J.A. (2008).
Organizational Behavior. USA: Atlantic
Publishers.
Rahim, M. A. (2000). Managing Conflict in
Organizations. USA: Greenwood Publishing.
Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects
of functional and dysfunctional conflict on
strategic decision making: Resolving a paradox
for top management teams. The Academy of
Management Journal, 39 (1), 123-148.
Ranganayakulu, K. (2007). Organizational
Behavior. New Delhi: Atlantic Publishing.
Robbins, S. P. (1978). Conflict management and
conflict resolution are not synonymous.
California Management Review, 21 (2), 67-76.
Champoux, J. (2010). Organizational Behavior:
Integrating
Individuals,
Groups
and
Organizations. USA: Routledge Publication.
Roloff, M. E. & Ifert, D. E. (1999). Conflict
management through avoidance: Withholding,
complaints, suppressing arguments and declaring
topics taboo. Sandra Petronio (Ed.), Balancing
The Secrets of Private Disclosures içinde.
Lawrence Erlbaum Publishing.
Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi (11.Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.
Fischer, M. F. (2010). The Application of the
Controllability Principle and Managers’
Responses: A Role Theory. Germany: Gabler
Verlag.
Shergil, K. H. (2010). Psychology. New Delhi:
PHI Learning.
Jehn, K.A. & Mannix, E. A. (2001). The dynamic
nature of conflict: A longitudinal study of
intragroup conflict and group performance. The
Academy of Management Journal, 44 (2), 238251.
Sinha, D. (2003). Frustrations in industrial work.
Frank Baker (Ed.), Industrial Organizations
and Health içinde. Cambridge: Tavistock Press.
Singh, K. (2010). Organizational Behavior.
USA: Pearson Education.
Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnley, J. (1979).
Organizations: Behavior, Structure and
Processes. USA: Business Publications.
Şerif, M. ve Şerif, W. C. (1996). Sosyal
Psikolojiye Giriş I-II. Mustafa Atakay ve Aysun
Yavuz (Çev.). İstanbul: Sosyal Yayınlar.
Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği
(10.Baskı). İstanbul: Arıkan Yayıncılık.
Tajfel, H. & Turner, J. (1979). An integrative
theory of intergroup conflict. William G. Austin
& StephenWorchel (Ed.). The Social Psychology
of Intergroup Relations içinde. Monterey, CA:
Wadsworth.
Korsgaard, A.M., Jeong, S.S., Mahony D.M. &
Pitariu, A.H. (2008). A multilevel view of
intragroup conflict. Journal of Management, 34
(6), 1222-1252.
Tekrarslan, E., Kılınç, T., Şencan H. ve Baysal,
A.C. (2000). Davranışın Sosyal Psikolojisi.
İstanbul: İ.U. İşletme Fakültesi Yayın No:278.
March, J. & Simon, H. (1958). Organizations.
New York: Wiley Publications.
Nelson, L. D. & Quick, C. J. (2007).
Understanding Organizational Behavior. USA:
South-Western Publications.
Thomas, K.W. (1992). Conflict and conflict
management: Reflections and update. Journal of
Organizational Behavior, 13 (3), 265-274.
Nevid, J. (2009). Psychology: Concepts and
Applications. USA: Houghton Mifflin Company.
Thomas, J.L., Bliese, P.D., & Jex, S. M. (2005).
Interpersonal
conflict
and
organizational
commitment: Examining two levels of
supervisory support as multilevel moderators.
Journal of Applied Social Psychology, 35 (11),
2375-2398.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2001). Örgütsel
Davranış. Eskişehir: ETAM Matbaa.
Pondy, R. L. (1967). Organizational conflict:
Concepts and models. Administrative Science
Quarterly, 12 (2), 349-353.
Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of
managing organizational conflict. The
21
Conflict
2
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çatışmayı ortaya çıkaran nedenleri analiz edebilecek,
Çatışmanın olumlu ve olumsuz sonuçlarını birey ve örgüt düzeyinde değerlendirebilecek,
Çatışmanın türleri ve sonuçları arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Merkezileşme
Kontrol Odağı
Uzmanlaşma
Tükenme
Formelleşme
Örgütsel Bağlılık
İletişim
Örgütsel Güven
Kendini Yansıtma
Takım Performansı
İçindekiler

Giriş

Çatışmayı Ortaya Çıkaran Faktörler

Çatışmanın Sonuçları
22
Çatışmanın Nedenleri
ve Sonuçları
GİRİŞ
İnsanın doğası, diğer bireylerle etkileşimi, sosyal yapıyı düzenleyen kurallara göre rol ve sorumluluklar
oluşturması, amaçlarının peşinden gitmesi gibi pek çok faktörü beraberinde getirmektedir. İnsanın
zamanının çoğunluğu amaçlarının bir kısmını yerine getirmek için üyesi olduğu örgütlerde geçmektedir.
Belli bir amaç için bir araya gelmiş insan toplulukları olan örgütlerde sınırlar, roller, iş yapma süreçleri
belirlenmiştir. Her örgütün kendine özgü yapısı içerisinde bir araya gelen bireyler, bir yandan kendi
bireysel amaçlarına ulaşmaya çalışırken, diğer yandan üyesi olduğu örgütün amaçlarına ulaşmasına
yardım eder. Bu örgütler ister özel, ister kamusal bir örgüt olsun; ister kar amacı güden ya da gütmeyen
bir örgüt olsun sonuçta bu tür örgütsel yapılar içerisinde kaynakların kıt olması, bireysel amaçların ve
düşünce şekillerinin farklılaşması, farklı kişilik özelliklerinin mücadelesi gibi nedenlerle çatışma yaşanma
olasılığı oldukça yüksektir. Genel olarak farklı ülkelerdeki araştırma sonuçları incelendiğinde, ülkemiz de
dâhil olmak üzere, örgütlerde çalışanların büyük bir çoğunluğu yaşadıkları çatışmalardan duydukları
rahatsızlıkları dile getirmektedirler.
Etkin yönetilmeyen bir çatışma ise hangi düzeyde olursa olsun hem bireylere hem de örgütlere büyük
zararlar vermektedir. Bireylerin stres düzeylerinin yükselmesiyle, çatışmanın sağlık sorunları başta olmak
üzere yaşam kalitesini olumsuz etkilediği görülmektedir.
Örgüt düzeyinde etkin yönetilmeyen çatışmalar ise örgüt performansını düşürmektedir. Örgüt
performansının düşmesinin başlıca sebepleri sürekli hastalanan, işe devamsızlık yapan çalışanlar; iş
ilişkilerinin bozulduğu, güvenin düştüğü, bu nedenle de takım çalışmalarının yavaşladığı ve hata
oranlarının arttığı çalışma ortamları olarak özetlenebilir.
Bu ünitede çatışmanın bireylerden ve örgütlerden kaynaklanan nedenleri ayrıntılı olarak
açıklanacaktır. Bir önceki ünitede üzerinde durulan çatışma türlerini analiz eden bir yöneticinin ikinci
olarak yapması gereken, bu çatışmaların bireylerden ve örgütten kaynaklanan nedenlerini saptamaktır.
Aksi takdirde nedeni bilinmeyen bir anlaşmazlığın ya da zıtlaşmanın yaratacağı olumsuz sonuçlardan
kaçınmak mümkün olamayacaktır.
ÇATIŞMAYI ORTAYA ÇIKARAN FAKTÖRLER
Çatışmanın etkin bir şekilde yönetilmesini zorlaştıran nedenlerin başında çatışmayı ortaya çıkaran
faktörlerin çok çeşitli olması gelmektedir. Birey, grup ve örgüt düzeyinde yaşanan çatışmalar, her düzeye
ilişkin farklı çatışma nedenlerinin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Yöneticilerin çatışmayı ortaya
çıkaran faktörleri analiz etme gerekliliği iki önemli ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır. İlk olarak yöneticinin
“çatışmayı destekleyecek miyim yoksa çatışmayı azaltacak mıyım?” sorusuna cevap vermek için bu
faktörleri analiz etmesi gerekir. İkinci olarak da yöneticinin var olan çatışmaya ilişkin harekete geçmesi
ve gerekli tedbirleri alabilmesi için çatışmanın nedenlerini bilmesi gerekmektedir. Nedenleri doğru ve
objektif bir şekilde analiz edilmemiş bir çatışmanın etkin bir şekilde yönetilmesi mümkün değildir.
Kaynağı yanlış yerlerde arandığında, gerçek sorunlar büyümeye ve verimlilik kaybı yaşanmaya devam
edecektir. Çatışmanın nedenlerini bireysel, örgütsel ve iletişimden kaynaklanan nedenler olmak üzere üç
başlık altında incelemek mümkündür.
23
Çatışmayı Ortaya Çıkaran Bireysel Faktörler
Çatışmayı kaçınılmaz kılan gerçeklik, çatışmanın merkezinde insanın olmasıyla ilgilidir. İnsanın diğer
bireylerle etkileşimi var olmaya devam ettiği sürece çatışma da hayatın merkezinde yer almaya devam
edecektir. Bu nedenle de, bu başlık altında hangi kişilik ve grup özelliklerinin daha fazla çatışma yarattığı
üzerinde durulacaktır.
Kişilik Özellikleri
Bireylerin kişiliği, çatışmanın doğasını ve çatışmayı ortaya çıkaran faktörleri değiştirmektedir. Hepsinden
de önemlisi bireylerin tarafı olduğu çatışmaya verdikleri tepkileri ve çatışmayı nasıl yönettiklerini çok
yakından etkilemektedir. Bazı bireyler, çatışmaya daha yatkındır; içinde bulundukları ortam, kişiler,
kurallar değişse de, onların çatışmayla ilişkisinde değişen bir şey olmaz. Bu tür bireyler, bir şekilde
çatışma içeren olayların içinde olmaktan kurtulamazlar. Bir süre sonra da üyesi oldukları sosyal
gruplardan veya örgütlerden uzaklaştırılırlar. Bazı bireyler ise kişilikleri gereği daha az çatışma yaşarlar;
yaşadıkları çatışmayı ise çok daha etkin bir şekilde yönetirler. Şimdi, kişilik özellikleri ve çatışma
yaşanma sıklığı arasındaki ilişkiyi inceleyelim:
Otoriter ve baskıcı kişilik çatışmayı arttırırken, yeniliğe, değişime karşı çıkan dogmatik kişilik yapısı
çatışmalara neden olmaktadır (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.29). Örgütte çalışma arkadaşlarının
fikirlerini dinlemeyen, alınan kararlarda onların fikirlerini sormayan, tek başına karar almayı tercih eden
kişiler, örgüt içinde hem yatay hem de dikey çatışmalar yaşanmasına neden olurlar. Çünkü
uzmanlaşmanın artması ile birlikte her bireyin yaptıkları işle ilgili olarak farklı fikir ve görüşlerinin
olması çok doğal bir süreçtir. Özellikle kıdem ve statü arttıkça bireyler için fikirlerinin alınması ve
kendilerine danışılması çok önemlidir; fakat bu kişilerin ortak karar alma süreçlerinde otoriter ve baskıcı
kişilerle çalışmaları hem alınan kararların kalitesini azaltır hem de bireylerde iş tatminsizliği yaratır.
Otoriter kişilerin astlarına emir vererek, tehdit ederek iş yaptırması, astlarıyla olan ilişkilerinde katı bir
hiyerarşiyi tercih etmesi, ast ve üstler arasında yaşanan dikey çatışmaları da artıracaktır.
Sinirli, sabırsız, bencil özellikleriyle ön plana çıkan A tipi kişilik yapısına sahip bireyler de
diğerleriyle daha sık çatışma yaşamakta ve çatışmayı çözmek için işbirlikçi davranışları daha az
sergilemektedirler (Baron, 1991). A tipi kişilik yapısına sahip bireyler, özellikle bireyler arası çatışma
yaşamaya daha yatkındır. Bu kişilerin takım çalışması yapmayı gerektiren işlerden ziyade bireysel
çalışmanın daha fazla olduğu işlerde çalıştırılmaları potansiyel çatışma riskini düşürecektir. Çok çabuk
sinirlenmeleri, hatayı tolere edememeleri, rekabet duygularının çok yüksek olması, birlikte çalıştıkları
kişilerle daha fazla sorun yaşamalarına neden olur. Bu kişilerin yönetici pozisyonunda olması ise örgüt
içindeki dikey çatışmaların yoğunluğunu artırır.
Kendini yansıtma özelliği yüksek olan kimseler ise içinde bulundukları durum neyi gerektiriyorsa o
şekilde davranırlar; başarılı tiyatrocular veya politikacılar gibi karşı tarafın duymak istediklerini söylerler
(Mehra ve diğerleri, 2001, s.124). Bu bireyler, karşı karşıya kaldıkları ortamda yer alan kişiler, onları
insanlara yardım etmeyi seven, arkadaş canlısı, kolay ilişki kuran bir kişilik olarak görmek istiyorlarsa, bu
özellikleri taşıyan bireylermiş gibi hareket ederler. Örneğin evlere makyaj malzemesi satmaya giden bir
pazarlamacı, her gittiği evdeki kadınların tutum ve değerlerine uygun hareket etmeye çalışır. Bir evde
modern, sosyal, çalışan, aktif bir kadın tipiyle karşılaştığında davranışlarını, sohbet konularını bu tipe
uygun seçer. Bu pazarlamacı, başka bir evde geleneksel bir kadın tipiyle karşılaştığında ise tamamen
farklı bir kişilik sergiler. Bu özellikleri taşıyan bireylere kendini yansıtma özelliği olan kişiler denir. Bu
kişilerin ortama göre tutum ve davranışlarını değiştirmeleri ise onların daha az bireyler arası çatışma
yaşamalarını sağlar.
Kendini yansıtma özelliği yüksek olan bireyler, özellikle örgütlerde bu özelliği düşük olanlara göre
daha hızlı terfi alan, daha başarılı sayılan kişilerdir. Bu kişiler örgütün kural ve süreçlerine daha kolay
uyum sağlar, kendilerinden beklenenleri kolaylıkla algılar ve yerine getirirler. Fakat bu tür kişiler rol
çatışması yaşamaya daha yatkındırlar (Nelson ve Quick, 2009, s.87). Birbirinden çok farklı rollere uyum
sağlamaya ve zıtlaşan rol beklentilerini yerine getirmeye çalışırken daha fazla stres ve sağlık sorunlarına
maruz kalırlar. Rol göndericiler, bu kişiliklere sahip bireylere rollerine ilişkin yeni mesajlar veya farklı
24
roller göndermeye devam ederler, çünkü karşılarındaki kişinin bunlara rahatlıkla uyum sağlayacağına ve
bu işlerin de altından kalkacaklarını düşünürler. Bu yönde bir davranış ise bireylerin daha fazla iş yükü ile
karşılaşmalarına neden olur.
Negatif etkililiği olan, bir başka ifadeyle olaylara karamsar yaklaşan ve sürekli olumsuz düşünen
bireyler ise en fazla çatışma yaşayan kişiler olarak nitelendirilir. İş-aile çatışması yaşayan bireylerin
genellikle negatif etkililiği yüksek olan ve A tipi kişilik özellikleri taşıyan bireyler olduğu yapılan
araştırmalarda ortaya çıkmaktadır (Carlson, 1999). Negatif etkililiğin tam tersi olan pozitif etkililik ise
bireyin kendisi hakkında, diğerleri hakkında ve dünya hakkında olumlu görüş ve hislere sahip olmasıyla
ilgilidir. Bu kişiler, kendileriyle daha barışıktırlar; diğerlerine yardım etmeyi severler ve gelecek hakkında
umut taşıyan düşüncelere sahiptirler. Bu özellikleri ise onların iş ve yaşamdan duydukları tatminin yüksek
olmasına neden olur. Özellikle bireysel düzeyde yaşanan kaçınma-kaçınma ya da yaklaşma-kaçınma gibi
çatışmalarını çok daha sağlıklı bir şekilde çözebilirler. Gruplar, bu tür kişilik özelliklerine sahip üyelerden
oluştuğunda grup içi çatışmalar daha az yaşanırken; hem pozitif hem de negatif etkililiği olan kişilerden
oluşan gruplarda işbirliği yapma olasılığı çok düşüktür. Ortak bir karara varmak ve işleri zamanında
kaliteli bir şekilde bitirmek zorlaşır. Çünkü negatif etkililik sonucunda başkalarına yardım etmeyi
sevmeyen, işe devamsızlık yapan, verimlilik karşıtı davranışları sergileyen çalışanlar ve yöneticiler,
birlikte çalıştıkları kişileri de oldukça olumsuz etkilerler.
A tipi kişilik ve negatif etkililik arasında bir ilişki var mıdır?
Kişilik özellikleri çatışmanın sıklığını, yoğunluğunu değiştirdiği gibi, çatışmaya verilen tepkileri veya
çatışma yönetimi davranışlarını da etkilemektedir.
Yüksek düzeyde dışa dönük ve aynı zamanda yüksek düzeyde uyumlu kişilik tipleri, çatışma
sürecinde çatışmayı çözme yönünde davranışlar sergilemektedir. Uyumluluk, bireyleri olumlu sosyal
ilişkiler geliştirme ve bu ilişkileri koruma konusunda motive etmektedir. Bağışlayıcı, yardımsever
olmaları, bireylerin ilişki kalitesini yükseltmekte ve yapıcı, işbirlikçi bir şekilde çatışmayı çözmelerine;
yıkıcı, olumsuz taktikleri daha az kullanmalarına neden olmaktadır (Jensen-Campbell ve Graziano, 2001;
Erkuş ve Tabak, 2009). Dışa dönük kişiler, enerjik, sosyal, eğlenceli özellikleri ile çatışmaya daha yapıcı
yaklaşabilirler; fakat bu kişilerin aynı zamanda zorlayıcı, iddiacı, baskıcı, sinirli olmaları, dışa dönük
kişilik boyutu ile çatışma arasındaki olumlu ilişkiyi değiştirebilir (Bono ve diğerleri, 2002). Olumsuz
duygulardan biri olan sinir veya kızgınlık, birlikte çalışmayı, doğru karar almayı engelleyen bir duygudur
(Bodtker ve Jameson, 2001). Örneğin takım arkadaşlarına karşı olumsuz duygular besleyen bireyler,
onlarla çatışma yaşadığında, çatışmayı ya görmezden gelmekte ya da rekabetçi bir tutum içerisine
girmektedirler (Desivilya ve Yagil, 2005). Dışa dönük kişiliğin tersi olan içe dönük kişiler ise sosyal
olmayı sevmeyen, arkadaş sayısı daha az olan, yalnız kalmayı tercih eden kişilerdir. Bu kişiler ise örneğin
rol çatışması yaşadıklarında daha fazla kendi içlerine kapanmakta ve çekilme davranışı
sergilemektedirler.
Kendilik algısı, kişinin diğer kişilerden gelen geri bildirimler ve atıflarla birlikte tecrübeleri ve çevreyi
yorumlamalarıyla biçimlenen, kendi hakkındaki bakış açısıdır (Shavelson ve diğerleri, 1976). Kişilerin
kendilik algılamaları olumlu oldukça, ilişkilerini korumaya ve geliştirmeye yönelik olarak yapıcı bir
şekilde çatışmayı çözdükleri görülmektedir. Daha işbirlikçi, konuşkan, popüler ve iddialı kişiler olmaları,
kendilik algısı olumlu olan kişilerin hem çatışmayla yüzleşmelerini sağlamakta hem de sosyal ilişkilerini
daha sağlıklı kılmaktadır. İlişkilerini uzun süre koruyabilmektedirler. Çatışmadan kaçmak yerine tutum,
davranış ve bilgilerini diğerleriyle paylaşmakta ve açık iletişimi tercih etmektedirler. Kendilik algısının
olumsuz olması ise bireyleri daha sessiz ve içine dönük yapmakta ve bu kişilerin depresyon yaşama
risklerini artırmaktadır (Şahin ve diğerleri, 2009).
Kontrol odağı ise içsel kontrol odağı ve dışsal kontrol odağı olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. İçsel
kontrol odağına sahip olan kişiler, başlarına gelen olaylar üzerinde kontrolleri olduğunu düşünürler. Buna
karşın dışsal kontrol odağına sahip olan kişiler, başlarına gelen olayları kader veya şans gibi faktörlere
bağlayarak, kendilerinin bu olaylar üzerinde hiçbir kontrolleri olmadığını veya çok az kontrolleri
25
olduğunu düşünmektedirler. Dolayısıyla, içsel kontrol odağına sahip olan kişilerin sosyal ilişkileri daha
güçlü, iletişim yetenekleri daha gelişmiştir (Daly, 2002, s.143). Üniversite öğrencileri üzerinde yapılan
bir araştırmada, içsel kontrol odağına sahip olan kişilerin çatışmayı çözme sürecinde daha yapıcı ve
olumlu olmalarını sağlayan yüzleşmeyi tercih ettikleri; buna karşın dışsal kontrol odağına sahip olan
kişilerin ise çevre üzerinde kontrollerinin daha az olduğuna inanmaları, kendilerine ve diğerlerine
güvenlerinin düşük olması nedeniyle yüzleşmeden kaçtıkları ortaya çıkmıştır. Çatışmayı olumlu ve yapıcı
bir şekilde çözmeyi etkileyen kendi duygularını açma, bir başka ifadeyle, ihtiyaçlarını, beklentilerini,
geçmişini diğerlerine aktarma, kendine güveni yüksek ve atılgan olan içsel kontrol odağına sahip kişilerde
daha fazla görülmüştür. Dışsal kontrol odağına sahip kişilerin bireyler arası ilişkileri için fazla çaba
göstermemeleri ve bu ilişkilerde daha pasif tutumlar sergilemeleri, bu kişilerin çatışma çözme
süreçlerinde duygularını gizlemelerine neden olmaktadır. İçsel kontrol odağına sahip kişiler ise çatışmaya
ilişkin üzüntü gibi samimi duygularını rahatlıkla ifade etmektedirler (Basım ve diğerleri, 2009).
Bireylerin çatışma sürecinde duygularını ifade etmeleri, çatışmanın verimli bir şekilde çözülebilmesi için
yeni fırsatlar yaratabilecektir.
Duygular ve çatışma arasındaki kuvvetli ilişki, bizleri duygusal zekâ kavramına yönlendirmektedir.
Duygusal zekâ, bireyin karşısındakinin düşüncelerini, hissettiklerini, istek ve ihtiyaçlarını anlayabilme
yeteneğini, bir başka ifadeyle empati kavramını, bireyin kendisiyle ilgili zayıf ve üstün yönlerini
tanımasını, duygularını kontrol edebilmesini içeren bir beceridir. Duygusal zekâsı yüksek olan bir kişi,
duygusal zekâsı düşük bir kişiye kıyasla çatışma yaşadığı tarafın düşünce ve isteklerini anlayabilecek ve
daha kaliteli bir iletişimin oluşmasına yardımcı olacaktır. Ayrıca kendi duygularını kontrol edebilmesi
nedeniyle çatışmanın seviyesini artırmayacak ve bu şekilde çatışma sürecini daha verimli bir şekilde
kontrol edebilecektir. Örneğin duygusal zekâsı yüksek üyelerden oluşan takımların, üyelerinin duygusal
zekâsı düşük olan takımlara kıyasla işteki performansları daha fazla olmaktadır. Bu takımların
performansının yüksek çıkmasının nedeni takım içindeki çatışmaların daha etkin yönetilmesidir. Takım
üyeleri, kendi duygularını kontrol etmekte, kendi fikirleriyle çelişen, farklı fikirlere daha olumlu
bakabilmekte ve bu fikirleri dinleyebilmektedirler. Bu nedenle de işe ilişkin en doğru karar alınmakta,
üyelerin alınan kararı benimseme düzeyi artmakta ve takımın performansı yükselmektedir (Jordan ve
Troth, 2004).
Yöneticilerin duygusal zekasının yüksek olmasının çatışmayı ortaya
çıkaran faktörler üzerinde yaratacağı etkiyi tartışınız.
Grubun Yapısı
Bireylerin yaş, kıdem, mesleki tecrübe, kültür gibi özelliklerinin birbirinden farklı olması grubun
heterojen bir yapıya sahip olduğunu belirtir. Özellikle yaratıcılık ve yenilik gerektiren işler için grubun
yapısının heterojen olması oldukça önemlidir. Çünkü grup üyelerinin birbirinden farklı özellikler
taşımaları, onların düşünme şekillerini, bilgi kaynaklarını ve düzeylerini değiştireceğinden, bu yapıdaki
bir grupta yenilik kapasitesi daha yüksek olur. Fakat bu farklılık, aynı zamanda çatışmayı arttırıcı bir
durumdur (Jehn ve Bendersky, 2003, s.216). Örneğin, deneyimleri, mesleki tecrübeleri farklı olan
kişilerin işle ilgili değer ve bakış açıları da farklı olmaktadır. Değerlerin ve bakış açılarının farklı olması,
algısal farklılıkları da beraberinde getirir. Neyin doğru neyin yanlış olduğuna, işlerin nasıl yapılacağına
karar verilirken, algılardan kaynaklanan farklı düşünceler doğmaktadır (Litterer, 1966, s.183). Bir
yönetici, örgütü yönetirken dürüstlük, işbirliği gibi değerlerden faydalanılması gerektiğini düşünürken;
diğer bir yönetici hız, rekabet, iddialı olmak gibi değerlerin örgüt başarısı için daha önemli olduğunu
düşünebilir. Bu ise potansiyel çatışma yaratabilecek bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır. Grubu
heterojen kılan bir diğer özellik ise üyelerin statülerinin birbirinden farklı olmasıdır. Grup üyelerinin
statülerinin farklılaşması, işlerin yapılışı üzerinde katı bir ast-üst ilişkisinin oluşmasına neden olmaktadır.
Yaşlı ve kıdemli birisinin, kendinden genç ama hiyerarşik olarak daha yüksek bir yöneticiden azar
işitmesi duygusal çatışma yaşanmasına neden olabilir. Örgüt içindeki belli kişi veya gruplar kendilerinin
veya başkalarının mesleki statülerini de farklı algılayabilirler. Örneğin bilgisayar uzmanları kendi
statülerini en yüksek statü olarak kabul edebilir veya üretim bölümü çalışanları kendilerinin daha yüksek
bir statüye sahip olduğunu düşünebilir (Koçel, 2005, s. 495). Ayrıca grupta bulunan genç ve yaşlı kuşağın
26
ortak bir dile sahip olmamaları da bir çatışma kaynağı olan iletişim sorununun yaşanmasına neden
olmaktadır. Genç kuşağın kendi aralarında geliştirdikleri ve kullandıkları dil, yaşlı kuşağa yabancı
gelmekte ve çatışmalara zemin hazırlamaktadır.
Demografik özellikler yanında kültür de grup heterojenliğinin önemli bir unsurudur. Kültür, insanların
nasıl davranması, nasıl düşünmesi, nasıl yaşaması konusunda ortak kabuller geliştirmiştir (Tutar, 2003,
s.95-96). Bu nedenle aynı kültürün üyelerinin, o kültürün kabullerine uygun olarak aynı yönde hareket
etme eğiliminde olacakları tezinden, benzer şekilde iletişimde bulunacakları çıkarımında bulunulabilir
(Börü, 2007, s.430). Kültürler farklılaştıkça, üyelerin rol tanımları, normları, inanç sistemleri ve değer
yargıları değişmektedir (Vodosek, 2007). Farklı kültürden gelen grup üyeleri iletişim halindeyken
birbirlerine gönderdikleri mesajları yanlış veya eksik algılayabilirler (Tutar, 2003, s.95-96). İletişim
biçimi de grup üyelerinin kültürel farklılıklardan etkilenir. Hiyerarşi ve otoritenin önemli olduğu
Almanya’da üst ve ast arasında resmi bir iletişim biçimi varken; Amerika’da resmi olmayan, doğrudan bir
iletişim biçimi söz konusudur (Nelson ve Quick, 2009, s.123). Marmaris bölgesindeki turizm
işletmelerinde yapılan bir çalışmada, çalışanların farklı dili konuşmalarının, kendilerini ifade etmede
güçlük çekmelerine yol açtığı ve bu durumun yanlış anlama ve anlaşmazlıklara neden olduğu ortaya
çıkmıştır (Asunakutlu ve Safran, 2004, s.44). Örneğin, Afrika’lı bir futbol oyuncusunun olduğu bir futbol
takımında hem diğer oyuncular hem de antrenörün farklı bir dil kullanmaları nedeniyle Afrikalı
oyuncuyla anlaşmakta zorluk yaşayabilirler.
Grubun yapısında dikkat edilmesi gereken bir diğer özellik ise grup bağlılığıdır. Kendi içlerinde
birbirlerine çok bağlı olan grup üyeleri bir süre sonra kendi kültürlerini yaratırlar. Grup üyeleri, grubun
değerleriyle, temsil ettikleri ile özdeşleşmiştir ve bu değerleri korumak için her şeyi yapmaya hazırdırlar
(Champoux, 2010, s.273). Bu tür gruplar, zaman geçtikçe diğer gruplardan uzaklaşmaya başlarlar.
Özellikle grupların ortak çalışması gerektiğinde çatışmaya ilişkin sorunların ortaya çıkması büyük bir
olasılıktır. Çünkü grup bağlılığı yükseldikçe, alınacak kararlarda her grup kendi çıkarını ön plana
koyacaktır. Ortak bir karara varmak ve her iki grubun da kazanacağı bir yaklaşımın benimsenmesi daha
zor olacaktır. Bu tür grupların amaçları örgüt amaçları ile çatıştığında ise örgüt performansını düşürücü
bir etki yaratmaları kaçınılmaz olacaktır.
Grup bağlılığının çatışma üzerindeki bir diğer olumsuz etkisi ise gruptan ayrılmak istemeyen bir
üyenin gruptan dışlanmamak için karşıt fikirlerini söylemekten çekinmesi ve alınan her karara kendi içine
sinmese bile onay vermesidir. Bu durumda bilişsel çatışmanın olumlu sonuçlarından yararlanmak
mümkün olmaz. Görevlere ilişkin yapılan yanlışlıklar devam eder; yenilik kapasitesi düşer ve hatalı
süreçlerin ayıklanması zorlaşır. Birey düzeyinde konuyu ele aldığımızda ise grup baskısı nedeniyle kendi
değerleri, düşünce sistemlerine tezat şekilde davranan bir kişinin bir süre sonra rol çatışması yaşaması
büyük bir olasılık olarak karşımıza çıkacaktır.
Çatışmayı Ortaya Çıkaran Örgütsel Faktörler
Çatışmayı ortaya çıkaran örgütsel faktörler, bireysel faktörlere kıyasla daha çeşitlidir. Örgütlerin
bireylerden meydana geldiği düşünüldüğünde, her bireyin farklı kişilik ve amaçları, örgüt içinde ortak bir
amaç ve kurallar sistemi etrafında birleşilmesini zorlaştırmaktadır. Bu zorluğa bir de örgütün yapısından
kaynaklanan yönetim şekli, kaynak paylaşımı, örgüt büyüklüğü, merkezileşme, ödül dağılımı gibi
faktörler eklenince örgütlerde kaçınılmaz bir olgu olarak çatışma yerini almaktadır.
Yönetim Şekli
Örgütlerde çatışma yaratan potansiyel kaynaklardan bir tanesi örgütün yönetim şeklinin ailesel yönetime
sahip olmasıdır. Aile şirketi, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerinden oluşan, en az iki
neslin temsil edildiği şirket türüdür. Yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin diğer şirketlere göre daha çok
çatışma yaşadıklarını göstermektedir (Sorenson, 1999). Aile şirketlerinde daha fazla çatışma
yaşanmasının birçok nedeni olabilir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir:
Rol Çatışmaları: Aile üyeleri, hem akrabalık hem de profesyonel iş ilişkilerinden kaynaklanan birden
fazla role sahiptir. Aile üyeleri aynı anda örgütün sahibi, yöneticisi, çalışanıdır. Bu durum ise rol
27
çatışmalarını beraberinde getirmektedir. Çoğu zaman aileyle ilgili konular, örgütle ilgili konulardan daha
fazla zaman almakta ve önemsenmektedir (Sorenson, 1999, s.325-326). Aile ilişkilerindeki
anlaşmazlıklar, kardeşler arasındaki rekabet örgütlerde en sık görülen çatışma nedenleri arasında yer
almaktadır (Wakefield, 1995, s.5-8). Aile üyelerinin birbirleriyle hem iş yerinde hem de sosyal hayatta
geçirdikleri süre arttıkça, daha çok çatışma yaşanmaktadır. Sık etkileşim, aralarındaki iletişimin kalitesini
bozmaktadır. Çalışan aile üyelerinin örgütteki sayısı arttıkça, roller daha fazla birbirine karışmaktadır.
Özellikle iş için gerekli yetenekleri taşımayan aile üyesini işe almak, bir önceki ünitede betimlenen roller
arası çatışmayı gündeme getirmektedir.
Kuşak Farkı: Yeni kuşakların şirkette çalışmaya başlaması şirkette yaşanan çatışmaları arttırmaktadır.
Yeni kuşakların, eski kuşaklara göre şirket amaç ve stratejileri konusunda daha farklı düşünmeleri, ilk
kuşağın daha otoriter olması ve vekâlet değişimi gibi konularda değişimi arzu etmemesi yeni kuşak ve
eski kuşak arasında yaşanan çatışmaları tetiklemektedir (Sorenson, 1999; Wakefield, 1995).
Otoriter Liderlik Tarzı: Aile şirketlerinde daha çok otoriter liderlik yapısının bulunması, bu liderlerin
bilgi saklamalarını, yetkiyi paylaşmamalarını, merkezi bir kontrol sistemini tercih ettiklerini
göstermektedir (Sorenson, 1999).
Karar Verme Yetkisinin Karışması: Aile şirketlerinde iki tip aile üyesi bulunmaktadır: Birincisi
doğrudan şirkette istihdam edilenler, ikincisi ise şirkette istihdam edilmeyen, fakat istihdam edilen üyeler
ya da yönetim kurulu üyeleri aracılığıyla kararlar üzerinde doğrudan kontrole sahip olan üyeler. Bu
durum ise karar alma süresini uzattığı gibi, bu süre içerisinde yetki karmaşası yaratarak bilişsel ve
duygusal çatışma yaşanma olasılığını arttırmaktadır (Eddleston ve diğerleri, 2008).
Kaynakların Kıtlığı: Özellikle finansal sermayenin kıtlığı, aile şirketlerinde politik davranış ve
taktiklerin sergilenmesine neden olmaktadır.
Aile Üyesi Olmayan Çalışanların Olumsuz Algısı: Aile üyesi olmayan çalışanlar, kendileri kadar
yetenekli olmayan, kendileri kadar uzun süredir şirkette çalışmayan, fakat aile üyesi olduğu için terfi alan
ya da daha yüksek maaş alan aile üyesi çalışanları gözlemledikçe bireyler arası çatışmanın ortaya çıkması
söz konusu olmaktadır.
Ülkemizde de şirketlerin yaklaşık olarak %95’nin aile şirketi olması, şirkete birtakım faydalar
getirmektedir; fakat aile şirketi olmanın getirdiği sorunların iyi yönetilememesi, bu faydaları gölgede
bırakmaktadır. Bu nedenle de ülkemizde ikinci nesle aktarılabilen aile şirketi oranı %10-15 arasında
kalmaktadır. Bir başka ifadeyle bu şirketlerin yaşam süresi çok uzun olmamaktadır. Türkiye’deki aile
şirketleri de ilk kuşağın aşırı denetimi, katılığı, şirketi aşırı sahiplenmesi, tek karar verici olması gibi
nedenlerle ilişki düzeyli çatışmalar yaşamakta, kaynak paylaşımı ve aile-iş ilişkilerinin birbirine karışması
gibi nedenlerle çatışmalara açık hale gelmektedir (Torun ve Ercan, 2004; Aykan, 2008). Türkiye’deki
şirketlerin çoğunun aile şirketi olduğu düşünüldüğünde, çatışmanın en temel örgüt sorunlarından biri
olduğu söylenebilir.
http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/aile_sirketlerine_ucuncu_kusak_
kiskaci.html adresinden “Aile Şirketlerine Üçüncü Kuşak Kıskacı” isimli yazı okunabilir.
Örgüt Büyüklüğü
Örgütler büyüdükçe örgütlerde yapılması gereken işlerin sayısı ve bu işleri yapacak olan insan sayısı
artar. Sayıca fazla olan görevler ve çalışanlar arasında koordinasyonu sağlamak zorlaşır. Farklı işler ve
görevlerin sayısının artması, birbirine benzer özellikler taşıyan işlerin aynı bölümlerde toplanmasına ve
buna bağlı olarak da bölüm sayısının artmasına neden olur. Bu durumda örgüt yapısı karmaşıklaşır ve bu
karmaşıklık, her şeyden önce iletişimden kaynaklanan çatışmaların yaşanma olasılığını artırır. Örgüt, bu
sorunlarla mücadele etmek için daha fazla kural, standart oluşturarak formel ve merkezileşmiş bir örgüt
yapısının oluşmasına neden olur. Aşırı kurallarla, denetimle yönetilen ve merkezi kontrolün olduğu bir
örgütte ise her zaman için bireyler arası veya bölümler arası çatışma yaşanma olasılığı daha fazla
olacaktır. Bu tür örgüt yapılanmalarında zamanla bireyler arasında güvene dayalı ilişkileri kurmak ve
korumak zorlaşacaktır (Barclay, 1991, s.148). Nispeten küçük örgütlerde ilişkilerin daha samimi olması,
28
yüz yüze etkileşimin daha fazla olması, iletişim sorunlarının ve yanlış anlaşılmalarının önüne geçebilir.
Ayrıca örgütlerin büyümesi, sınırlı kaynakların daha fazla kişi ve görev arasında paylaşılmasını da içerir.
Sınırlı kaynaklara ulaşmak için rekabet eden bireyler arasında ise daha fazla çatışma yaşanacaktır.
Merkezileşme ve Formelleşme
Merkezileşme, karar verme yetkisinin örgütün üst yönetiminde olduğunu ifade eder. Üst yönetim, sürekli
her kararı kendi verdiğinde, diğer bölümleri veya çalışanları karar verme sürecine dâhil etmediğinde,
merkezileşme bir süre sonra bireyleri rahatsız edecek ve kendileriyle ilgili kararlarda söz haklarının
olmasını isteyeceklerdir (Barclay, 1991, s.148).
Merkezileşme ile çok yakından ilgili olan formelleşme de aynı şekilde çatışma olasılığını arttırır.
Kuralların, süreçlerin aşırı ve yazılı olması, esnekliği ve özerkliği azaltan bir durumdur. Merkezileşme ve
formelleşme, çalışanların hissettikleri kontrolü de arttıracağı için örgütlerde dikey çatışma yaşanmasına
neden olur (Hatch ve Cunliffe, 2006, s.286). Örneğin, sporcuların yaşam tarzlarını, beslenme
alışkanlıklarını, çalışma disiplinlerini düzenleyen çok katı kuralların olması, bir süre sonra sporcuların
koçlarıyla veya kulüp yöneticileriyle aralarında çatışma yaşanmasına neden olabilecektir. Örneğin NBA
oyuncularının takımla seyahat ederken veya bir televizyon programına katıldığında takım elbise
giymelerine, ancak şort, tişört giymemelerine ve takı gibi aksesuarlar takmamalarına karar verilmiş ve
birçok oyuncu da bu uygulamayı oldukça katı bulmuştur. Çalışanlar veya bölümler, görev ve yetkileriyle
ilgili ne kadar özerk olurlarsa, kararlarda fikirleri alınırsa, o kadar iş tatminleri artar ve işe yönelik daha
olumlu duygulara sahip olurlar (Akca ve Erigüç, 2006, s.135).
Burada dikkat edilmesi gereken bir nokta, formelleşmenin bir başka deyişle kural ve düzenlemelerin
eksikliği de, katı bir formelleşmede olduğu gibi çatışma yaşanmasına neden olacaktır. Rollerin
açıklanması, işlerin nasıl yapılacağına dair standartların belirlenmesi etik dışı, politik davranışlara
başvurulmasını engelleyecektir. Örneğin basket seçmelerinde hangi kriterlere göre seçim yapılacağının
açıklanması adaylar arasında olası bir çatışmayı azaltacaktır.
Uzmanlaşma
Örgütlerde yapılan işler, amaçlarına ve içeriklerine göre bölümlere ayrılmakta, her bölüme de o işe en
uygun bilgi ve yeteneğe sahip kişiler alınmaktadır. Bölümler ve de bireyler, yaptıkları işte uzmanlaştıkça,
örgüt genelinde bir farklılaşma yaşanmaktadır. Her şeyden önce bu kişilerin eğitim geçmişlerinin,
kullandıkları terminolojinin farklı oluşu, bölümlerin amaç ve önceliklerinin, çalışma metotlarının
farklılığı, özellikle örgütte işbirliği gerektiren durumlarda, işbirliğini engelleyen bir rol oynamaktadır.
Çünkü birey veya bölümler yaptıkları işte uzmanlaştıkça, birbirlerinin yaptıkları işlerin niteliği, türü
hakkında daha az bilgiye sahip olurlar (Nelson ve Quick, 2009, s.203). Belirli meslek gruplarının
(psikolog-psikiyatrist; cerrah-anestezist ve benzeri gibi) belirli fonksiyonel uzmanlık alanlarına mensup
olanların (satış-üretim; mimar-mühendis; satın alma-muhasebe ve benzeri gibi) aşırı uzmanlaşmaları,
işbirliğinin gerekli olduğu durumlarda konuya kendi dar bakış açılarıyla yaklaşmalarını sağlamakta ve
böylece çatışmalara neden olabilmektedir (Tekarslan, 2000, s.287). Örgütler
büyüdükçe
merkezileşmenin
tercih
edilmesi
örgütte
çatışmayı azaltır mı?
Görev ve Yetki Belirsizliği
Birey veya bölümlerin sorumlulukları hakkında açık ve net bir bilginin olmaması hem işlerin yapılması
hem de kaynakların paylaşılması konusunda bir çatışma yaratır; böylece görev ve yetkilerdeki belirsizlik
arttıkça, çatışmanın miktarı ve yoğunluğu da artar (Robbins ve Judge, 2007, s.508). Avantaj sağlayan,
olumlu görevlerde her bölüm görevi yapmak isterken, zor, karmaşık, zaman gerektiren görevleri hiçbir
bölüm yapmak istemeyecektir. Bu belirsizlik, her bölüm veya takımın sorunları kendi tercihlerine göre
çözmesine ve kendi çıkarlarını korumak için kendi aleyhlerine olan bilgileri saklamalarına neden
olacaktır. Bu nedenle de iletişim aksayacak ve iletişim kanalları doğru çalışmayacaktır (Barclay, 1991,
s.149). İş süreçlerinde yapılan bir hata olduğunda, bu hatadan kimin veya hangi bölümün sorumlu olduğu
29
bulunamayacak; aynı şekilde adil bir performans değerlendirme sistemi kurulamayacaktır (Walton ve
Dutton, 1969, s.77). Tüm bu olgular ise örgütteki ilişkilere zarar veren koşullar yaratacaktır. Bu nedenle
iş tanımlarının ve sorumluluk alanlarının yazılı olarak belirlenmesi ve tüm çalışanların bu konuda
bilgilendirilmesinde büyük fayda vardır.
Görev ve yetki belirsizliğinin rol çatışması, rol belirsizliği ve aşırı iş
yükü üzerindeki etkisini tartışınız.
Fonksiyonel Bağımlılık
Örgüt içerisinde bazı görevlerin tamamlanabilmesi diğer görevlerin tamamlanmasına bağlıdır; bu
bağımlılığa ise fonksiyonel bağımlılık denir (Jehn ve Bendersky, 2003). Bu bağımlılık, birey veya
bölümler arasındaki etkileşimin artmasına, sorunların çoğalmasına, dolayısıyla da çatışma olasılığının
yükselmesine neden olacaktır. Örneğin iki sekreterin birbirleriyle konuşmaması, ikisinin ancak bir araya
gelerek tamamlayabilecekleri işlerin durmasına ya da yavaşlamasına neden olacaktır. Bu işlerde yaşanan
hatalar veya aksaklıklardan ikisi de sorumlu olmak istemeyecek ve suçu birbirlerine atacaklardır.
Bir birim veya bölüm görevi zamanında bitirmediğinde, bu durum birimin diğer birimlerle çatışma
yaşamasına neden olacaktır (Tengilimoğlu, 1991, s.132). Örneğin gereken zamanda yeterli kalite ve
miktarda hammadde ve malzeme alınmaması, üretim bölümünün işini aksatacaktır. Üretimde meydana
gelen bu aksama ise, pazarlama bölümünün müşterilere verdiği sözü yerine getirememesine neden
olacaktır (Eren, 2008, s.555). Bir başka örnek ise bir takımda antrenman için gerekli olan araç ve
gereçlerin diğer sorumlu birim tarafından zamanında alınmaması takımda koç ve sorumlu birim arasında
çatışma yaşanmasına neden olacaktır.
Örgütlerde fonksiyonel bağımlılık üç şekildedir: Bütüne bağımlılık, sıralı bağımlılık ve karşılıklı
bağımlılık.
Bütüne Bağımlılık: Birimlerin ayrı çalıştığı, farklı işlevleri yerine getirdiği, fakat her birimin bütüne
katkıda bulunduğu ve karşılığında da bütünden destek aldığı bir durumdur. Birimlerin her biri doğrudan
birbirine bağımlı olmasa da veya doğrudan etkileşimleri olmasa da, her biri yapbozun parçalarını bir
araya getirme amacındadır. Örneğin bir bankanın şubelerinin ortak çalışması beklenmez, fakat her birinin
başarısı bankanın başarısını belirler ve bu şubelerden birinin kötü çalışması tümünü tehlikeye
soktuğundan zayıf da olsa bir bağımlılık söz konusudur. Bu durumda çatışma potansiyeli oldukça
düşüktür.
Sıralı Bağımlılık: İşlerin sıralı yapıldığı, bir birimin işini yapmasının diğer birimin işini yapmasına
bağlı olduğu bir durumdur. Bir grubun girdisi, diğer grubun çıktısı olduğu durumlarda çatışma potansiyeli
de yüksektir. Örneğin otomotiv üretim hattında sıralı bağımlılık vardır.
Karşılıklı Bağımlılık: Her birimin çıktısını karşılıklı olarak birbirinin girdisi olarak kullandığı, iki
veya daha fazla grubun işlerini tamamlamak için birbirine bağlı olduğu durumlardır. A’nın çıktısı, B’nin
operasyonu için gereklidir; B’nin operasyon çıktısı, A’nın girdisidir. Bu durum, bağımlılığın en yüksek
olduğu durumları ifade eder. Hastaneler, karşılıklı bağımlılığa en çok uyan örneği oluştururlar. Hastalara
en iyi hizmeti verebilmek için farklı servislerin eşgüdümlü çalışması gerekir (Daft, 2009, s.277-280).
Fonksiyonel bağımlılığın hangi türünde daha çok iletişim ve etkileşim
vardır?
Bazı durumlarda çatışma, karşılıklı olmayan görev bağımlılıklarında ortaya çıkabilir. Bir birim, diğer
birime bağımlıyken; diğer birim, o birime bağımlı değilse, talepleri ve görevleri yerine getirmede
kendisini zorlamayacak, bu ise sürekli bir çatışma yaşanmasına neden olacaktır (Hatch ve Cunliffe, 2006,
s.285).
30
Paylaşılan Kaynakların Kıt Olması
Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belli alanlarda uzmanlaşmış olan
birimler, görevlerini etkin ve eksiksiz bir şekilde yerine getirmek için birtakım kaynaklara ihtiyaç
duyarlar (Eren, 2008, s.555). Birey veya bölümlerin paylaşmak zorunda oldukları bilgi, nakitler, fiziksel
alan, bilgisayar gibi kaynakların kıt olması, her zaman için bir çatışma nedenidir (Litterer, 1966, s.182).
Bu kaynaklara sahip olmak, aynı zamanda gücün de bir göstergesi olduğundan, kıt kaynaklara ulaşmak
için daha fazla mücadele edilmesini ve daha fazla çatışma yaşanmasını ortaya çıkaracaktır (Hatch ve
Cunliffe, 2006, s.284). Kaynakların kıt olması, bireylerin alternatiflerinin azalmasına ve hedeflerine
ulaşmada sıkıntılar yaşamalarına neden olacaktır (White, 1974, s.369). Örneğin sektörde büyük
perakende şirketlerden birinin gelecek yıl yarı zamanlı çalışanların sağlık ödemelerinde kısıntıya
gideceğini duyurması, çalışanlar ve örgüt arasında çatışma yaşanma olasılığını yükseltebilecek bir risk
yaratabilir.
Birey düzeyli çatışmalar ve kaynakların kıtlığı arasında nasıl bir ilişki
vardır?
Performans ve Ödül Sistemi
Çoğu çatışmaların kökeninde bireylerin gösterdikleri başarılar ölçüsünde değerlendirilmeleri yatmaktadır.
Ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması, hatta eldeki örgütsel olanakların bu başarılar ölçüsünde
dağıtılması, kişileri yarışma içine sokmaktadır. Bu yarışma havası duygusal açıdan bireyleri düşmanca bir
tutum içine sokmakta, işin içine değerlendirme hataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi ve örgüt
içinde güç birliği yerine adeta birbirinin gücünü azaltan, kötüleyen kişi ve grupların ortaya çıkmasına
neden olmaktadır (Eren, 2008, s.556-557). Aynı olumsuz etki, birimler arasında da geçerlidir. Her bir
birimi ya da bölümü teker teker, bağımsız kriterlere göre değerlendirmek yerine ortak performanslarını
değerlendirmek, çatışmanın azalmasını sağlayabilecektir (Walton ve Dutton, 1969, s.75). Örneğin bir
örgütün pazarlama bölümü, satış hacmine göre değerlendirilirken; üretim bölümü, en az maliyetle
gerçekleştirdiği üretim düzeyine göre değerlendirilmekte; bu sistem ise bölümler arasındaki çatışma
potansiyelini yükseltebilmektedir. Bu nedenle grup performansı bazında bireyleri ve grubu
değerlendirmek ve ödüllendirmek, örgüt içerisinde işbirliğini ve koordinasyonu arttırmaktadır (Wageman
ve Baker, 1997, s.142). Örneğin “ayın elemanı”, “en başarılı satış elemanı” gibi ödül sistemleri bireyler
arası ilişkileri bozabilir ve çatışma yaratabilir. Bireyin kazanmasının, diğer bireyin kaybetmesine yol
açtığı durumlar, bireyler arası çatışmayı doğuracak en güçlü nedenler arasındadır. Çalışma ortamını
yarışma havasına sokarak, ilişkilerin bozulmasına neden olabilir. Performans ve ödül sisteminin çatışma
üzerindeki etkisini değerlendirirken, her şeyden önce adil olunması gerektiği de unutulmamalıdır. Adil
olmayan bir sistem, her zaman için örgütteki çatışma düzeyini arttıracaktır.
Performansla ilgili bir diğer önemli nokta ise performansa ilişkin geri bildirimin niteliği ile ilgilidir.
Yapılan eleştirilerin yapıcı ya da yıkıcı olması örgüt içinde hem birey hem de birey-yönetici arasındaki
ilişkiyi yakından etkilemektedir. Yıkıcı eleştiriler, bireylerin gerginliklerinin ve stres düzeylerinin
artmasına neden olmaktadır. Bu tür eleştiriler alan bireylerin anlaşmazlıklara verdikleri tepkiler uzlaşmacı
değildir; bunun yerine çözümlere direnmeyi ya da çatışmaları görmezden gelmeyi tercih etmektedirler.
Eleştirilerin biçiminin yıkıcı olması birçok çalışma ortamında, kaynakların kıt olmasından çok daha fazla
çatışmaların yaşanmasına neden olmaktadır (Baron, 1988).
Denetim Biçimi
Bire-bir (yakın) denetim tarzı, bireyin yaratıcı yönünü sınırlandırmakta, özerkliğini azaltmaktadır
(Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.288). Esnek olmayan, bireylere söz hakkı tanımayan, kural ve
prosedürlerin biçimlendirdiği bir denetim, özellikle dikey çatışmalar yaşanmasına neden olabilir.
31
Çıkarların ya da Amaçların Çelişmesi
Çıkarların çelişmesi bireyler arasında olabileceği gibi örgüt ve birey arasında da söz konusu olabilir.
Alınacak herhangi bir karar veya bir grubun aldığı karar, karşı tarafın çıkarlarını etkileyebilir (Koçel,
2005, s.670). Örneğin bir spor kulübünün maliyetleri düşürmesi ve tasarruf kararı alması, sporcuların para
kazanma ve daha iyi çalışma koşulları değerleri ile çelişebilir. Örgüt bölümleri arasında uzmanlaşmanın
varlığı, kaynakların kıtlığı, ödül sisteminin işbirliğinden çok rekabete dayandırılması birimlerin
amaçlarının farklılaşmasına ve aralarında çıkar çatışmalarının yaşanmasına neden olacaktır.
Değişim
Değişim, çatışma yaratmaktadır. Örgütlerde organizasyon yapısının değişmesi, küçülmeye gidilmesi,
işletme stratejilerinin değişmesi belirsizliği artırır ve kaynak çatışmalarına neden olur. Ayrıca yeni bir
teknolojinin örgüte girmesi, çalışanların kişilik yapıları ve kaygıları gereği örgütle çatışmaya düşmelerine
neden olabilir. İki örgütün birleşmesi ya da bir örgütün diğerini bünyesine katması şeklindeki örgütsel
değişmeler de örgütler ve üyeleri arasında bir güç çatışmasını ortaya çıkarmaktadır (Silah, 2000, s.259).
Örgüt dışında yaşanan değişimler de potansiyel çatışma kaynaklarıdır. Pazar yapısının değişimi,
rakiplerin pazar konumundaki değişiklikleri örgütte özellikle bölümler arası çatışma yaratabilir. Örneğin
pazara çok kuvvetli bir rakibin girmesi, daha önce araştırma-geliştirmeye ayrılan parasal kaynağın reklam
ve pazarlama bölümüne gitmesine neden olabilir (Phillips ve Gully, 2011, s.357).
Çatışmayı Ortaya Çıkaran İletişime İlişkin Faktörler
Bireyler arası etkileşim tipik olarak iletişimi içerir. İlk çocukluk yıllarından sonra insanlar arasındaki
genel etkileşim tarzı, dil ve simgesel ifadeler yoluyla olmaktadır (Şerif ve Şerif, 1996, s.225). İletişim,
bilgi, fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçme sürecidir (Eroğlu, 1996, s.207). İletişim, kelime
aktarımından daha fazlasıdır. Yüz ifadeleri, jestler, giyiniş tarzı, duruş, resimler, müzik, film, grafik ve
çizimler, işaretler, davranış ve tutumlar, renkler, dokunma yoluyla da iletişimde bulunmak mümkündür
(Şimşek, 1998, s.184). İletişimin amaçlarından bir tanesi bireyin kendini güçlü kılmak amacıyla çevreyi
etkileme ve yönlendirme isteğidir. Bu etkileme ve yönlendirmenin, taraflar arasında bir şeyi ortak
kılmayı, anlaşma ve uzlaşma sağlayacak şekilde gerçekleşmesi gerekmektedir. Fakat bu her zaman
mümkün olmamaktadır (Gürgen, 1997, s.10).
Her türlü iletişimde yorumlama vardır ve kişiler aldıkları mesajları bilgilerine, inançlarına ve
tutumlarına göre yorumlarlar. Kişisel arzu ve isteklerin farklı olması, değer yargıları, kültürel farklılıklar,
mesajı kodlarken ve mesajı alırken algı ve yorumlamanın farklılaşmasına neden olur. İletişim sürecinde
gerekli dikkatin gösterilmemesi de birtakım kişisel engellerin yaşanmasına neden olur. Mesajı yanlış
anlama, yanlış yorumlama, bilgi eksikliği ve karşı tarafa güvensizlik bu engellerin başında gelmektedir
(Tutar, 2003, s.91-92). Şimdi bu engelleri daha detaylı inceleyelim:
Dil ve Anlatım Güçlükleri
Dil, iletişimin temel unsurudur. Dil, karmaşık bir biçimde kullanılırsa, iletişim engeline yol açar. Bu
nedenle iletişimde basit, yalın, açıklayıcı bir dil kullanmak gerekir. Kelimelerin farklı algılanmaları,
anlaşmanın temel unsuru olan dilin, çatışmanın temel kaynağına dönüşmesine neden olmaktadır (Tutar,
2003, s.92-93). Ortak bir dili kullanamama, uygun iletişim araçlarına sahip olmama veya kaynak ile alıcı
arasındaki demografik ve kültürel farklılıklar, taraflar arası çatışmalara yol açan en önemli engelleri
oluşturmaktadır (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.275).
Dinleme ve Algılama Yetersizliği
İletişimin dinleme ve algılamadan kaynaklanan engellerini atlama, çarpıtma ve aşırı anlam yükleme
oluşturmaktadır. Atlamada, alıcı mesajı bir bütün olarak kavrayamaz, sadece kavrayabildiklerini alır ve
diğerlerini geçer. Çarpıtmada ise alıcı, mesajın anlamını değiştirmeye çalışır. Çarpıtma, özelikle
örgütlerin farklı bölümlerinin amaç ve değerlerinin aynı olmadığı durumlarda ortaya çıkar. Mesajı
32
aslından farklı bir hale getirir. Aşırı anlam yüklemede mesajı alıcının algılayabileceğinden daha fazla
anlam yüklüdür ve alıcı bilgi yetersizliği nedeniyle mesajı kavrayamaz (Tutar, 2003, s.94).
Algılamada seçicilik ise bireylerin mesajı olduğu gibi değil de, olmasını istedikleri biçimde
anlamalarıdır (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.276). Özellikle duygusal ve bilişsel çatışmalarda algılamada
seçicilik, bireylerin birbirlerine karşı kullandıkları ifadeleri yanlış anlamalarına yol açabilir. Bireylerin
birbirlerine karşı önyargılı düşünceleri veya olumsuz duyguları, çatışmayı çözme yönündeki bir adımı
bile geri tepmelerine ve çatışmanın uzun süre devam etmesine neden olabilir.
Bilgi Eksikliği
Yetersiz bilgi, iletişim sürecinde kaynak ile alıcı arasında engel oluşturur. Gönderilen mesajı anlamayan
biri, duruma göre ya anlamadığı yerleri kendisi doldurur, ya da ilgisi dağılıp, başka şeyler düşünmeye
başlar. Alıcının mesajı kavramak bakımından yeterli düzeyde bilgi sahibi olmaması durumunda, mesajın
bazı bölümlerini ya atlar, ya yok sayar, ya da çarpıtır. Tüm bunlar iletişim sürecinin önemli engelleridir
(Tutar, 2003, s.94). Yeterli bilgisi olmadığından işi nasıl yapması gerektiğini tam olarak anlamayan birey,
kendince anlamlar ve yorumlarda bulunarak işi tamamlamaya çalışır. Özellikle iki bölüm arasında veya
takım içerisinde fonksiyonel bağımlılığın yüksek olduğu durumlarda bu durum çok ciddi bilişsel
çatışmaların yaşanmasına neden olacaktır. İşlerin zamanında bitmemesi, hatalı işlerin yapılması ve
yarattığı maliyet kaybı herkeste gerilim ve huzursuzluk yaratacaktır.
Hatalı Tamamlama
İki kişinin sürekli ilişki içinde olması, iletişimi olumsuz yönde etkileyebilir. İnsanlar, ilişkilerinin
sıklığına bağlı olarak, sürekli ilişki içinde bulundukları kişiler için kalıp davranışlar düşünürler ve belli tip
mesajlar karşısında beklediği kalıp davranışların gerçekleşmesini beklerler. Böyle bir durumun ortaya
çıkması halinde, beklenen davranıştan sapma varsa ve bu sapma istenmeyen yönde ise, iletişimde gerekli
etkinlik sağlanamaz (Tutar, 2003, s.96). Bu nedenle de mesaj alan ve gönderen bireylerin açık, net,
doğrudan iletişimi tercih etmesi oldukça faydalı olacaktır. “O, benim ne demek istediğimi bilir”; “Ona
fazla açıklama yapmama gerek yok, o işini ve beni iyi bilir” türündeki düşünceler, mesaj alıcısının
kendisinden isteneni anlamamasına ve rol belirsizliği yaşamasına neden olacaktır.
Üstün Dökmen’in “İletişim Çatışmaları ve Empati” isimli kitabı
okunabilir.
ÇATIŞMANIN SONUÇLARI
Bu kısma kadar olan bilgiler birleştirildiğinde çatışmanın türlerine ve nedenlerine göre bireyler ve
örgütler üzerinde yarattığı sonuçlar daha açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Bu başlık altında öncelikle
çatışmanın bireyler ve örgütler üzerindeki olumlu sonuçları, ardında da olumsuz sonuçları üzerinde
durulacaktır.
Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olumlu Sonuçları
Bireyler arası çatışma etkin bir şekilde yönetildiğinde, bireylerin empati yeteneklerinin gelişmesine, öz
güvenlerinin artmasına, kendilerini ifade etmelerini sağlayacak ortamların oluşmasına yardımcı olur. Bu
olumlu sonuçlara ulaşabilmek için çatışmanın şiddetlenmesini beklemeden, zamanında müdahale
edilmesi oldukça önemlidir. Çatışmanın yöneticiler tarafından göz ardı edildiği, önemsenmediği veya
gizlenmeye çalışıldığı durumlarda olumlu sonuçların doğması mümkün değildir. Çatışmanın bireyler
üzerindeki olumlu sonuçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür:
1. Orta düzeyde yaşanan duygusal veya bilişsel çatışmada bireyler fikirlerini, karşıt görüşlerini,
ihtiyaç ve isteklerini, endişelerini ifade ettiklerinde ve birlikte çözümler geliştirdikçe,
kendilerine olan güvenleri artacaktır. Kendilerini becerikli ve yetenekli hissedeceklerdir.
33
2. Bireysel düzeyde yaşanan içsel çatışmalar çözümsüz kaldığında bireylerin endişeleri artar ve
verimsiz olurlar. Bireyler arası yaşanan çatışmalar, bireylerin kendi içlerindeki çatışmaların
çözülmesine yardımcı olur. Ahlaki ikilemlerin, ihtiyaçların çözülmesine ve bireylerin kendi
içlerinde mantıklı açıklamalar bulmalarına yol açar. Bireyler, tartıştıkları kişilerin fikir ve
görüşlerini dinlemeye açık olduklarında, karşı karşıya kaldıkları çatışmaları çözecek şekilde
bireysel gelişimlerini bir adım yukarıya çıkarabilmektedirler. Kendi düşüncelerini ifade etmek,
bireylerin kendileri hakkındaki farkındalıklarını sağlayacaktır. Hoşlarına gitmeyen durumlarda
yaşadıkları olumsuz duygularını kontrol edebilecekler; bu olumsuz duyguları öç almak gibi
yıkıcı eylemlerde kullanmak yerine çözümün parçası olacak yapıcı eylemlerde kullanmayı tercih
edeceklerdir. Zor, mücadele gerektiren konuları başarıyla çözüme kavuşturduklarında
kendilerini güçlü ve yetenekli hissedeceklerdir. Mükemmel olmayan çözümleri kabul
edeceklerdir, çünkü kaynakların sınırlı olduğunu ve diğerlerinin amaç ve taleplerinin uyum
içinde olması gerektiğinin farkına varacaklardır. İyi yönetilmiş bir çatışma, bireylerin
gerçeklerle yüz yüze gelmelerine ve sınırlılıkları daha kolay kabul etmelerine yardımcı olacaktır
(Tjosvold, 1997, s.32-33).
3. Çatışma bir anlamda bireylerin içinde bulundukları ortamda kendi seslerini duyurabilmeleri için
bir fırsat yaratır. Farklı seslerin dinlenmesi ise karşımızdaki kişiyi anlamaya çalışmamıza,
böylelikle daha az ben merkezli olmamıza yol açar. Sorunların çözülmesi bireyleri birbirlerine
bağlar, daha uyumlu olmalarını sağlar (Tjosvold, 1997, s.23). Bu durumda bireyler hem daha
özgür hem de daha işbirlikçi ortamlarda kimliklerini geliştirme fırsatı yakalarlar.
4. Bireylerin bilgilerini paylaştıkları bilişsel çatışma sayesinde yeni bilgilerin öğrenilmesi, eksik
bilgi-lerin tartışılması mümkün olacağından bireylerin bilgi ve beceri düzeylerini geliştirmeleri
de mümkün olacaktır. Bu anlamda çatışma ve öğrenme arasında olumlu bir ilişki söz konusudur.
Çatışmanın Örgütler Üzerindeki Olumlu Sonuçları
Orta düzeyde yaşanan duygusal ve bilişsel çatışma sayesinde örgütte sorunların, hataların, eksik veya
yanlış politikaların düzelebileceğini, yeni fikir ve çözüm yollarının bulunabileceğini, örgütte yaratıcılık
ve yenilik kapasitesinin artabileceğini göstermektedir. Örgüt üzerindeki olumlu sonuçları şu şekilde
özetlemek mümkündür:
1. Bilişsel çatışma, görevler üzerinde yapıcı tartışmaların yapılmasını sağlamaktadır. Görevler,
rutin olmadığında, standart çözümleri olmadığında, bilişsel çatışma takım üyelerini yeni
bilgilere, yeni fikirlere ve farklı bakış açılarına yönlendirmekte, bu da takımın yaratıcılığını ve
yenilik kapasitesini arttırmaktadır (Jehn, 1995, 1997, 1999).
2. Bilişsel çatışma, bireylerin alınan kararları kabul etmesini ve onaylamasını da sağlayarak, takım
üyelerinin iş tatminini arttırmakta, takımın gelecekte de başarılı bir şekilde çalışmasını
sağlamaktadır (Amason, 1996).
3. Bilişsel çatışmanın örgüt üzerindeki bir diğer olumlu etkisi ise grup yanılgısını (groupthink)
azaltması veya önlemesidir. Ortak karar veren grup üyeleri birbirlerine çok sıkı bir şekilde bağlı
olduklarında grup yanılgısı yaşama olasılıkları artmaktadır. Özellikle çok az araştırma yapan,
üyelerin öz güvenlerinin düşük, stres düzeylerinin yüksek olduğu, grup liderinin veya bazı
üyelerin daha baskın olduğu gruplarda en iyi çözümü veya kararı bulmaktansa, baskın kişilerin
savundukları çözüm yolları grupta kabul edilir (Turner ve Pratkanis, 1997, s.54). Örneğin bir
işin yapılması sürecinde farklı düşünen bir üye, takımın sosyal baskısı nedeniyle fikrini
söylemekten kaçınabilir ve bu da takım performansının düşmesine yol açabilir (Erdem ve Özen,
2003). Grup yanılgısı, alınan kararların kalitesinin düşük olmasıyla veya yanlış olmasıyla
sonuçlanmaktadır. Bu süreçte görevle ilgili farklı görüşlerin, fikirlerin tartışılması ise grup
yanılgısı yaşanmasını kolaylıkla engelleyebilecektir.
4. Örgüt dışından bir tehditle karşılaşan ya da kaynak sıkıntısı çeken bir örgüt, kendini zorlayarak
yenilik kapasitesini artırmaya çalışacaktır. Pazarlama ve ürün geliştirme konusundaki
çalışmalarına yoğunlaşacaktır. Tehditler ya da kaynak sıkıntısı gibi çatışma kaynakları örgütleri
değişime zorlayarak, örgüt performanslarının artmasına yardımcı olacaktır.
5. Müşteri hizmetinde müşteri tatmini yaratmak ve kaliteli hizmet sunmak, bir çalışanın tek başına
yapabileceği bir beceri değildir. Örneğin ileri teknoloji içeren bir ürünün başarılı bir şekilde
34
pazarlanması için mühendis, teknik personel, hizmet personeli, satış personeli gibi farklı
uzmanlık alanlarından kişilerin bir araya gelmesi ve koordineli bir şekilde etkileşim içinde
olmaları gerekir. Farklı bölümlerde çalışan ve amaçları farklı olan bu uzman kişilerin müşteri
şikâyetlerini çok daha yaratıcı çözümlerle çözmeleri mümkün olur. Böylelikle müşterilere daha
etkin, kaliteli bir hizmet sunulur. Ayrıca bu durumda örgüt imajı artar, zaman ve örgüt
kaynakları daha etkin kullanılır, çalışanların hem kendilerine olan güveni hem de örgütteki
ilişkilere karşı güveni artar (Tjosvold, 1997, s.29).
6. Örgüt içinde yaşanan bir çatışma, sınırların yeniden çizilmesine, kimin nereye ait olduğunun
yeniden gözden geçirilmesini sağlar. Örneğin gruplar arası ya da grup içi yaşanan çatışmalar,
grup kimliklerinin ve statülerinin yeniden gözden geçirilmesini sağlar, sorun yaratan birey ve
süreçlerle ilgili çözüm yolları bulunmasına neden olur (De Dreu ve Gelfand, 2008, s.27). Bu
süreç, rol çatışması, rol belirsizliği, aşırı iş yükü gibi bireylerin görev ve sorumluluklarından
kaynaklanan bireysel çatışmaların da çözülmesini sağlayacaktır. Kimin, hangi işten, hangi
görevlerden ne derece bir yetki ile sorumlu olduğunun belirlenmesi, bireylerin işle ilgili
kimliklerinin belirlenmesini ve böylece eşit, adil bir rol dağılımını da beraberinde getirecektir.
Çatışma, doğru yönetilmediğinde ve eksik politikalar uygulandığında bireylere ve örgütlere çok ciddi
zararlar verebilmektedir. Çatışmanın olumsuz sonuçlarını detaylı olarak incelemek, çatışma türünü,
yoğunluğunu ve çatışmayla mücadele yöntemlerini saptamak açısından oldukça önemli olduğundan, bu
kısımda çatışmanın bireyler ve örgütler üzerinde yaratacağı olumsuz sonuçlar üzerinde durulacaktır.
Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olumsuz Sonuçları
Çatışma, her ne türde yaşanırsa yaşansın, belli bir şiddet düzeyinden sonra bireyler üzerinde olumsuz
sonuçlar oluşmasına neden olmaktadır. Bireylerde sağlık sorunlarının başlaması, hem fiziksel hem de
ruhsal sıkıntıların oluşması bireyin hem sosyal hem de profesyonel hayatındaki ilişkilere zarar verecek ve
bireyin iş ve yaşam tatmininin azalmasına neden olacaktır. Çatışmanın bireyler üzerindeki olumsuz
sonuçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür:
1. Sürekli çatışma yaşayan veya şiddetli çatışma yaşayan bireylerin stres düzeyleri artış
göstermektedir (Friedman ve diğerleri, 2000). Bireylerin stres düzeyinin artması ve uzun süreden
beri stresin devam etmesi, bireylerde tükenme ile sonuçlanabilir. Stresin bireylerin sağlığı
üzerinde yarattığı olumsuz etki, bireylerin çatışma ile etkin mücadele edememelerine ve uzun
dönemde bireylerde tükenme yaratmasına neden olmaktadır (De Dreu ve diğerleri, 2004).
Çatışma nedeniyle stres yaşayan bireyler, daha sağlıksız yaşamaya ve kendilerini kötü
hissetmeye başlarlar. Özellikle gün sonunda hissedilen endişe ve depresyon, çatışmanın
doğrudan yarattığı olumsuz sonuçlar arasındadır. Çatışma, stres ve tükenme arasındaki bu
kuvvetli ilişki, çatışmanın türü duygusal olduğunda, daha çok kendini göstermektedir (De Dreu
ve diğerleri, 2004). Rol çatışması gibi bireyin sınırlarını zorlayan ve onlarda gerginlik yaratan
çatışma türleri de psikolojik endişe, somatik şikâyetler veya psikolojik gerilim yaratarak
bireyleri tükenme aşamasına getirebilmektedir (Perrewe, 2004). Rol çatışması ve rol belirsizliği
nedeniyle duygusal yorgunluk ve duyarsızlaşma yaşayan bireylerin iş tatminleri de buna bağlı
olarak azalmaktadır (Sabuncuoğlu, 2008).
2. Bireyler arası çatışma yaşayan bireyler, kısa bir süre sonra olumsuz etkililik eğilimi içerisine
girmektedir. Üzgün olmak, karamsarlaşmak, korkmak, gergin olmak gibi olumsuz duygulara
sahip olmaya başlamaktadır. Bu durum ise bazı bireylerde saldırgan davranışlara, bazı bireylerde
tükenmeye yol açmaktadır (Ilies ve diğerleri, 2010).
3. Bireyler arasında farklı görüş, tercih ve isteklerin olması, çatışmanın yoğunluğuna ve süresine
bağlı olarak bireylerin olumsuz duygular beslemelerine ve birbirlerine yıldırıcı davranışlar
sergilemelerine neden olmaktadır. İçerleme, kızgınlık, hayal kırıklığı, hüsran, gücenme gibi
duygular yanında atışmak, ağız dalaşına girmek, gözdağı vermek, yazılı/sözlü tehdit etmek,
herkesin gözü önünde aşağılamak, küçük düşürmek, sürekli eleştirmek gibi davranışlar, işyeri
gibi bireylerin karşılaştığı durumlar arasındadır (Ayoko ve diğerleri, 2003). Endişe, korku,
güvensizlik, düşmanca hisler yaşayan bireylerin en büyük korkusu ise grubun diğer üyeleri
tarafından dışlanmaktır.
35
Çatışmanın Örgütler Üzerindeki Olumsuz Sonuçları
Örgütlerin rekabet edebilmelerinde ve uzun süre ayakta kalabilmelerinde sahip oldukları insan kaynağının
rolü çok büyüktür. İnsan kaynağı ne kadar verimli çalışırsa, işinde ne kadar mutlu olursa hem örgüt
içindeki takımlar hem de örgütler o kadar başarılı olur. Fakat iş yaşamında etkin yönetilemeyen bir
çatışma, çalışanların işlerini sevme dereceleri başta olmak üzere güven ilişkilerini ve örgüte bağlılıklarını
olumsuz etkilemektedir. Performansları düşen çalışanlar, örgütten ve yaptıkları işten uzaklaşmakta, bunun
sonucunda da örgütün başarısında büyük düşüşler yaşanmaktadır. Çatışmanın örgütler üzerindeki
olumsuz sonuçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür:
1. Bireyler arası çatışma, bireylerin işlerini sevme derecelerini, bir başka ifadeyle iş tatmini
düzeylerini etkilemektedir. Özellikle bireysel çekişmelerden, anlaşmazlıklardan kaynaklanan
duygusal çatışma arttıkça, bireylerin iş tatmini azalmaktadır. Bu çatışma ister yatay isterse dikey
çatışma olsun, her türde bireylerin işlerinden duydukları tatmini olumsuz etkilemektedir
(Bayram ve diğerleri, 2007; Akar ve Yıldırım, 2008). Bilişsel çatışmanın da düzeyinin çok
yükselmesi, bireyler arasında duygusal çatışmaya neden olacağı için bilişsel çatışma da iş
tatminini dolaylı olarak etkilemektedir (Jehn, 1995). Sadece bireylerarası çatışma değil, rol
çatışması ve rol belirsizliği de iş tatminini doğrudan ve dolaylı olarak olumsuz etkilemektedir.
Bireyin daha gergin olmasına ve stres yaşamasına neden olduğundan, dolaylı olarak işini sevme
derecesini olumsuz etkilemektedir (Ceylan ve Ulutürk, 2006).
2. Duygusal çatışma, iş tatminin azalmasına, huzurlu, barışçıl çalışma ortamının bozulmasına ve
işbirliğinin azalmasına neden olur. Bu sonuçlar ise, bireylerin örgütlerine duydukları aidiyet
duygusuna, bir başka ifadeyle örgütsel bağlılığa zarar verir. Olumsuz çalışma atmosferi ve
bireyler arası olumsuz ilişkiler, bireylerin örgütlerine duydukları bağlılığın azalmasına neden
olmaktadır (Thomas ve diğerleri, 2005). Duygusal çatışma düşük düzeyde ve bilişsel çatışma
yüksek düzeyde olduğunda ise, bireylerin örgütü terk etme niyetleri azalmaktadır. Fakat her iki
çatışma türü de yüksek olduğunda, bu niyet artış göstermektedir (Medina ve diğerleri, 2002).
İşten ayrılmalar, örgütü terk etmeler ise örgütün kaliteli insan sermayesini kaybetmesine ve
işgücü maliyetlerinin artmasına neden olan bir süreçtir.
3. Güven ilişkisi, bireylerin ve örgütlerin başarısında önemli bir rol oynar. Bireyler arasında güven
yüksek olduğunda, bireyler, bilgilerini birbirleriyle paylaşır, işbirliği yapar ve koordinasyonları
yüksek olur. Duygusal çatışmalar, bireyler arasında yüksek güven söz konusu olduğunda çok
daha kısa sürede çözülür. Bilişsel çatışmalarda ise birey kendini güvenli bir ortam içerisinde
hissettiğinde işe yönelik karşıt fikirlerini daha rahatlıkla paylaşır. Olumlu bir çalışma ortamı
yaratan güven, örgütün yenilik kapasitesinin artmasına, daha hızlı hareket etmesine,
koordinasyon ve işbirliği yaratılmasına neden olur. Fakat yüksek düzeyde yaşanan çatışmalar,
özellikle gruplar arasında olduğunda, örgütün genel güven düzeyini düşürmektedir. Gruplar
arasında rekabete dayalı, engelleyici ilişkiler olduğunda, diğer gruba karşı düşmanca veya
olumsuz tutumlar oluşmaktadır (Şerif ve Şerif, 1996, s.299). Rol çatışması da, bireyin örgüte
duyduğu güveni azaltmakta ve örgütten ayrılma eğiliminin oluşmasına neden olmaktadır.
4. Bilişsel çatışma, bireylerin yaratıcılığını, öğrenme isteğini arttırmaktadır. Fakat çatışmanın
yoğunluğu arttıkça ve gerilim yükseldikçe, üyelerin performansı ve iş tatmini olumsuz
etkilenmektedir (De Dreu ve Weingart, 2003). Özellikle işbirliği ve koordinasyonun gerekli
olduğu takım çalışmalarında bireyler arasında yaşanan şiddetli çatışmalar, takım üyelerinin
birbirlerinden bilgi saklamalarına, rekabet etmelerine ve iş performanslarının azalmasına neden
olmaktadır (Khan ve diğerleri, 2009). Orta düzeyde olan bilişsel çatışmada bireyler daha esnek,
daha rahat olmakta ve daha yaratıcı fikirler geliştirmekteyken; yüksek düzeyde olan çatışmada
bilişsel sisteme çok yüklenilmekte ve bir süre sonra bireyler kendilerine gelen enformasyonu
algılamamakta, sonuçta da yaratıcılıkları veya problem çözme yetenekleri azalmaktadır
(Schultz-Hardt ve diğerleri, 2002). Bilişsel çatışma çok yüksek olduğunda, hem takımların hem
de bireylerin yenilik kapasitesini olumsuz etkilemekte, kısa dönemli hedefler
belirlenememektedir. Bireylerin üyesi oldukları gruptan duydukları tatmin azalmakta, bireyler
grubu başarısız algılamakta (Vodosek, 2007) ve gelecekte aynı grupla çalışmak
istememektedirler (Jehn, 1995).
36
5. Çatışmaların yoğun yaşanması, liderlerin otokratik bir tarzı benimsemesine ve örgüt yapısının
katı, merkeziyetçi olmasına neden olmaktadır (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.300). Özellikle
astlar ve üstler arasında duygusal çatışmaların yaşanması, astların liderlerine olumsuz duygular
beslemelerine ve onların yaratıcılık, duygusal destek verme gibi temel liderlik becerilerine sahip
olmadıklarını düşünmelerine neden olmaktadır (Xin ve Pelled, 2003). Oysaki çatışma
durumlarında, karizmatik gücü taşıyan ve çalışanları esinlendirerek, onları yeni fikirler ve çözüm
yolları düşünmeye ve bulmaya motive eden dönüşümcü liderler faydalı olmaktadır (Rahim,
2000, s.102).
37
Özet
Çatışma yaratan kaynaklar çok fazladır; çok
çeşitli olan bu kaynakları sınıflandırmakta bazen
sıkıntılar yaşanabilmektedir. Fakat çatışmaya
neden olan kaynakların bilinmesi, çatışmanın
yönetilmesi açısından çok önemlidir. Çatışmayı
ortaya çıkaran faktörleri bireysel, örgütsel ve
iletişime ilişkin faktörler olmak üzere üç grupta
incelemek mümkündür. Bireysel faktörler
arasında ilk sırada yer alan kişilik özellikleri
arasında otoriter, kendine güveni düşük, kendilik
algısı olumsuz, negatif etkililiği yüksek kişiler
daha sık çatışma yaşadıkları gibi bu kişilerin
çatışmayı çözme yöntemleri de çok sağlıklı
olmamaktadır. Bireylerin kendini yansıtma
özelliğinin olması, kendine güvenin ve kendilik
algısının olumlu olması, içsel kontrol odağına
sahip olması ise hem daha az çatışma
yaşamalarına neden olmakta hem de kendilerini,
duygularını daha açık bir şekilde ifade ettikleri ve
çatışmayla yüzleşmeyi tercih ettikleri için
çatışma yönetimleri çok daha sağlıklı olmaktadır.
gelmeleri, mesleki geçmişlerinin farklılığı ve
örgütlerin resmi, hiyerarşik bir iletişim tarzını
tercih etmeleri çatışma süreçlerini zora sokan,
çözümü zorlaştıran bir faktör olarak karşımıza
iletişim olgusunu çıkarmaktadır.
Çatışmanın sonuçlarını önceden tahmin etmek
çok zordur. Çatışmanın örgüte zarar mı yoksa
yarar mı vereceğini tahmin etmek için çatışmanın
türünü incelemek gerekir. Çünkü çatışmanın
türüne göre çatışmanın sonuçları değişmektedir.
Orta düzeyde yaşanan bir bilişsel çatışma,
ilişkilerden değil de, örgütteki işlerin yapılması,
kararlara ilişkin görüşler gibi farklı fikir ve bakış
açılarından kaynaklandığı için örgütteki yenilik
ve yaratıcılık kapasitesini arttıracak, hatalı
süreçlerin düzeltilmesini sağlayacak, doğru
kararlar alınmasına neden olacaktır. Bireylerin
kendi
düşünce
ve
fikirlerini
rahatlıkla
söylemelerine, paylaşmalarına, böylelikle de
kendilerine
olan
güven
duygularının
güçlenmesine yol açacaktır.
Örgütlerin yapısı da, bireylerin yaşayacağı
çatışmanın türünü, sıklığını, yoğunluğunu
etkilemektedir. Bireylerin karşı karşıya geldiği,
ortak bir amaç etrafında, ortak kaynakları
kullanarak
görevlerini
tamamlamaya
ve
amaçlarına ulaşmaya çalıştıkları birimlerin
başında
örgütler
gelmektedir.
Örgütlerin
özellikleri, bir başka ifadeyle yönetim şekli,
denetim
biçimi,
görevlerin
yapısı
gibi
özellikleriyle örgütlerde yaşanan çatışmaları
etkilemektedirler. Örgütler büyüdükçe, merkezi
ve formel bir yapıyı tercih etmeye başlarlar. Aşırı
kural ve denetim fazlalığı bireyleri daha
hiyerarşik ilişkiler içerisine sokar. Bu ilişkilerde
güvene dayalı samimi ilişkilerin kurulması, etkin
bir iletişim yapısı oluşturulması daha zor
olacağından bireyler arası çatışma yaşanma riski
daha fazla olur. Örgüt içinde bölümler arasında
bağımlılık arttıkça, uzmanlaşma arttıkça, kaynak
paylaşımı için rekabet başladığı zaman hem amaç
ve çıkarlar çelişecek, hem de bölümler arası
koordinasyon sağlama zorunluluğu çatışmalar
için elverişli bir ortam oluşturacaktır.
Doğru yönetilmeyen bir çatışma bireylerin stres
düzeylerini yükseltecek, ilerleyen aşamalarda
tükenme
yaşamalarına
neden
olacaktır.
Depresyon, olumsuz duygulara sahip olmak gibi
psikolojik rahatsızlıklarla sonuçlanan çatışma,
fiziksel şiddeti de maalesef beraberinde
getirebilmektedir. Öfke, üzüntü, umutsuzluk gibi
duygular, bireylerin içinde bulundukları ortamda
karşısındaki yıldırmaya yönelik davranışları
sergilemelerine neden olmaktadır.
Örgüt düzeyinde çatışmanın yarattığı olumsuz
sonuçları tahmin etmek çok zor değildir. Bireyler
üzerindeki olumsuz etkileri düşünüldüğünde, bu
ruh hali içindeki bireylerin örgütte dikkatlerini
işlerine vermeleri, isteyerek ve gönülden
çalışmaları oldukça imkânsız bir hal alacaktır.
Daha çok sağlık sorunları yaşamaları işe geç
gelmelerine, devamsızlık yapmalarına ve bunun
sonunda örgütün en önemli insan sermayesi olan
işgücünde verimlilik kaybı yaşanmasına neden
olacaktır. Örgüt içindeki çatışmalar, ilişkilerin
bozulmasına,
bireylerin
yaptıkları
işten
duydukları memnuniyetin azalmasına, güvene
dayalı ilişkilerin bozulmasına ve örgütten ayrılma
isteğinin yükselmesine neden olacaktır. Çatışan
bireylerin özellikle duygusal çatışma yaşamaları
işlerin zamanında bitirilmemesine ve işin
kalitesinin düşmesine neden olacaktır.
Aslında çatışmanın kaynağı ister bireysel ister
örgütsel olsun çatışmanın temelinde iletişim
yetersizliği,
bireylerin
birbirlerini
yanlış
anlamaları, eksik bilgiye sahip olmaları gibi
iletişimden kaynaklı faktörler çok önemli bir rol
oynamaktadır. Fakat bireylerin demografik
özelliklerinin farklı olması, farklı kültürlerden
38
Kendimizi Sınayalım
b. A tipi kişilik
5. Bir örgüt geçen seneye göre satışlarını
arttırdığında, bu başarı karşısında sadece bölüm
yöneticilerine maaş zammı yapılması çatışmaya
neden olan örgütsel faktörlerden hangisini
belirtmektedir?
c. Dışsal kontrol odağına sahip olmak
a. Denetim biçimi
d. Negatif etkililiği yüksek olmak
b. Amaçların çelişmesi
e. Kendine güveni düşük olmak
c. Ödüllendirme biçimi
2. Aşağidakilerden hangisi çatışmaya neden olan
örgütsel faktörlerden biridir?
d. Uzmanlaşma
a. Küçük bir örgüt
c. Grup heterojenliği
6. Bir departmandaki çalışanların kültürlerinin
farklı olması nedeniyle aralarında yaşadıkları
çatışmanın bireysel nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
d. Merkezileşme
a. Grup heterojenliği
e. Ortak amaçlar
b. Kişilik özellikleri
3. Yöneticinin yapılmasını beklediği zor bir
görevin sorumluluğunu çalışanlardan hiç birinin
üstüne almak istememesi çatışmaya neden olan
örgütsel faktörlerden hangisini göstermektedir?
c. Formalleşme
a. Denetim biçimi
b. Performans sistemi
7. Aşağıdakilerden hangisi çatışmanın bireyler
üzerinde yarattığı olumlu sonuçlardan birisidir?
c. Ödül sistemi
a. Takım performansının artması
d. Uzmanlaşma
b. Örgütsel güvenin artması
e. Görev ve yetki belirsizliği
c. Tükenmeye neden olması
4. Üretim departmanında üç kişinin de bilgisayar
eğitimi ihtiyacı olmasına rağmen, eğitim maliyeti
nedeniyle sadece bir kişiye eğitim verilmesi
çalışanlar arasında çatışmaya neden olan örgütsel
faktörlerden hangisini işaret etmektedir?
d. Kendine güvenin yükselmesi
1. Aşağidaki kişilik özelliklerinden hangisi
çatışmayı daha etkin yönetir?
a. Olumlu kendilik algısına sahip olmak
e. Kaynakların kıt olması
b. Açık, belirgin görev dağılımı
d. Merkezileşme
e. Uzmanlaşma
e. Grup bağlılığı oluşturması
8.
Bireyin
bölümde
birlikte
çalıştığı
arkadaşlarıyla sürekli tartışması nedeniyle işini
beğenmemesi ve yaşadığı çatışmalar nedeniyle iş
aramaya başlamak istemesi, çatışmanın örgütler
üzerindeki olumsuz sonuçlarından hangisine
işaret etmektedir?
a. Denetim biçimi
b. Kaynakların kıt olması
c. Ödül sistemi
a. İş tatmini ve örgütsel bağlılığın düşmesi
d. Uzmanlaşma
b. Takım performansının azalması
e. Çıkarların çelişmesi
c. Liderlik davranışının otoriterleşmesi
d. Grup bağlılığının azalması
e. Şiddet duygularının artması
39
9. Aşağıdakilerden hangisi bilişsel çatışmanın
örgütler üzerinde yarattığı olumlu sonuçlardan
biri değildir?
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
a. Grup yanılgısını azaltması
1. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Ortaya
Çıkaran Bireysel Faktörler” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
b. Grup heterojenliği sağlaması
2. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Ortaya
Çıkaran Örgütsel Faktörler” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
c. Yaratıcılığın artması
d. Kaliteli kararlar alınması
e. Hatalı süreçleri ayıklaması
3. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Ortaya
Çıkaran Örgütsel Faktörler”
başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
10. Almanya ve Güney Afrika’dan iki örgütün
birleşmesi ve çalışanlarının ortak dil kullanmadan
birlikte çalışmaya başlaması aşağıdaki çatışma
nedenlerinden hangisini ifade etmektedir?
4. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Ortaya
Çıkaran Örgütsel Faktörler”
başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
a. Uzmanlaşma
5. c Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Ortaya
Çıkaran Örgütsel Faktörler”
başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
b. Yönetim biçimi
c. Yetersiz iletişim
6. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Ortaya
Çıkaran Bireysel Faktörler” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
d. Merkezileşme
e. Denetim biçimi
7. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Bireyler
Üzerindeki Olumlu Sonuçları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
8. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Örgütler
Üzerindeki Olumsuz Sonuçları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Örgütler
Üzerindeki Olumlu Sonuçları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Çatışmaya Neden Olan
İletişime İlişkin Faktörler” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
40
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
kendilerini yakından ilgilendiren kararlarda fikir
ve görüşlerinin alınmaması, alınan kararlarda
uzlaşı yerine zıtlaşmayı beraberinde getirecektir.
A tipi kişilik, sabırsız, rekabetçi, sinirli, dakik,
çalışkan olmak gibi özellikleri ağır basan
özelliklere sahip bir kişiliktir. Özellikleri arasında
karamsar olmak, olayların olumsuz tarafını
görmek, şüpheci olmak da vardır. Bu nedenle de
A tipi kişilerin aynı zamanda negatif etkililiği
yüksek kişiler olduğu söylenebilir. Tüm bu
özellikler bir araya geldiğinde A tipinin diğer
kişiliklere kıyasla stres ve endişe düzeyleri daha
yüksek olmaktadır.
Sıra Sizde 4
Görev ve yetkilerin belirsizliği örgütlerde büyük
bir karmaşa yaşanmasına neden olur. Kimin,
hangi işten, ne kadar sorumlu olduğunun
bilinmemesi, örgütte etkin olmayan bir işgücü
yaratırken, diğer taraftan çok fazla çalışıp, her işi
yapmak zorunda olan bir işgücü yaratacaktır. Rol
çatışması bu durumdan olumsuz etkilenir, çünkü
birey
sorumluluğunda
olmayan,
fakat
yöneticisinin kendisinden beklediği rolleri yerine
getirmek zorunda kalır. Özellikle birden fazla
yöneticisi olan çalışanlar için bu durum daha
karmaşık bir hal alır. Adil olmayan bir görev
dağılımı, bazı çalışanlar için aşırı iş yükü yaratır.
Diğer taraftan her işe koşuşturan kişi, örgütteki
statüsünü ve pozisyonunu bilmediğinden; çok az
veya hiçbir iş yapmayan kişi de kime karşı, hangi
işi yapmakla sorumlu olduğunu bilmediğinden
rol belirsizliği seviyesi oldukça yükselir.
Sıra Sizde 2
Duygusal zekâ, başkalarının ihtiyaçlarını, duygu
ve düşüncelerini sezinleyebilmek, sosyal olmak,
kendini iyi tanımak ve kontrol edebilmekle ilgili
bir yetenektir. Yöneticilerin duygusal zekâsının
yüksek olması öncelikle yönetici ve astlar
arasında yaşanan dikey çatışmaların azalmasını
sağlayacaktır. Astları dinlemek, onlarla iyi
geçinmek, ihtiyaçlarını önceden sezmek özellikle
duygusal çatışmaları azaltmak yönünde olumlu
bir etki yapacaktır. Sosyal ilişkileri güçlü olan bu
kişiler, resmi iletişim kanalları yerine resmi
olmayan, esnek iletişim kanallarını kullanarak
iletişimden
kaynaklanan
çatışmaların
da
yoğunluğunu düşürebilir. Özellikle denetim
biçimi olarak bu yöneticilerin baskıcı ve otoriter
bir yönetim tarzını tercih etmemeleri, örgütün
hem merkezileşme hem de formelleşme
seviyesini azaltabilir.
Sıra Sizde 5
Fonksiyonel bağımlılığın üç türü vardır: Bütüne
bağımlılık, sıralı bağımlılık ve karşılıklı
bağımlılık. Bu üç bağımlılık türü arasında
etkileşimin ve iletişim yoğunluğunun en fazla
olduğu
karşılıklı
bağımlılıktır.
İşin
tamamlanabilmesi için hem daha fazla sayıda
birim vardır; hem de bu birimlerin birbirlerine
bağımlılığı daha fazladır. Bu birimlerin hiç biri
işi tek başlarına tamamlayamaz; her birinin
karşılıklı olarak birbirine ihtiyacı vardır. Birinde
yaşanan bir gecikme veya sorun, hem o birimin
kendisini hem de diğer birimleri yakından
etkileyeceği için üç bağımlılık türü arasında en
fazla
çatışma
yaşanma
riski,
karşılıklı
bağımlılıktadır.
Sıra Sizde 3
Örgütlerin büyümesinin çatışma yaratmasının en
büyük nedeni çalışan ve yapılan işlerin sayısının
artmasıyla birlikte örgütün giderek hantallaşması,
bürokratik bir yapıya bürünmesidir. Çalışanlar ve
işler arasında koordinasyon ve organizasyonu
sağlamak için aşırı kural ve prosedür içerisinde
çalışan bireyler bir süre sonra iş tatminsizliği
yaşamaya başlarlar. Örgütün ve yaptıkları işin
tümüne dâhil olamamak, yakın, samimi, yüz yüze
ilişkiler geliştirememek çalışanların örgüte ve
işlerine yabancılaşmalarına neden olur. Tüm bu
olumsuz çalışma koşulları içerisinde örgütün
büyümesinin yarattığı sorunları azaltmak için
merkezileşmeye gitmesi, bir başka ifadeyle
kararların alınma yetkisini sadece üst yönetime
vermesi dikey çatışmaların artmasına neden
olacağı gibi, bölümler arasında da çatışmalar
yaratacaktır. Çalışanların ve bölümlerin
Sıra Sizde 6
Bireyler,
işlerini
istedikleri
performansta
gerçekleştirmek, amaç ve hedeflerine ulaşmak
için gerekli kaynaklara zamanında sahip olmak
isterler. Bir polisin gece nöbetini soğuk bir
kulübede, eski araç ve gereçlerle yapmak zorunda
olması işteki performansını düşüreceği gibi,
“başarılı bir polis olmak” gibi amaçlarına da
ulaşmasını engelleyecektir. Ayakları sakatlanan
41
organizational context. Journal of Marketing
Research, 28 (2), 145-160.
bir kişinin parası olmadığı için tekrar
yürüyebilmesini sağlayacak ameliyatı olamaması
bireyi
yürüme
hedef
ve
isteğine
ulaştıramayacaktır. Bir başka deyişle yeterli
kaynaklara sahip olmamak, bireylerin daha fazla
sıklıkta engellenme yaşamalarına, istedikleri
faaliyet ya da hedeflerden uzaklaşmalarına neden
olacaktır. Bu durumda bireylerin kendi içlerinde
yaşadıkları kaçınma-kaçınma, yaklaşma-kaçınma
gibi amaç çatışmaları gözlenecektir. Örgüt
yaşamında ise istediği performans kriterlerine
ulaşmayan birey, bir süre sonra kendisinin bu işe
uygun olmadığını düşünecek ve kişi-rol çatışması
yaşayacaktır.
Baron, R. A. (1991). Positive effects of conflict:
A
cognitive
perspective.
Employee
Responsibilities and Rights Journal, 4 (I), 2538.
Baron, R.A. (1988). Negative effects of
destructive criticism: impact on conflict, selfefficacy, and task performance. Journal of
Applied Psychology, 73(2), 199-207.
Basım, N.H., Çetin, F. ve Meydan, C.H. (2009).
Kişilerarası çatışma çözme yaklaşımlarında
kontrol odağının rolü. Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 21, 57-69.
Bayram, N., Aytaç, S. ve Gürsakal, S. (2007).
Çalışanların iş tatmini üzerine bir araştırma. 8.
Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi,
Malatya: İnönü Üniversitesi.
Yararlanılan Kaynaklar
Akar, C. ve Yıldırım, T. (2008). Yöneticilerin
örgütsel bağlılık, iş tatmini ve rol stres kaynakları
arasındaki ilişkiler: yapısal denklem modeliyle
beyaz et sektöründe bir alan uygulaması. Gazi
Üniversitesi İİBF Dergisi, 10 (2), 97-113.
Bodtker, A.M. & Jameson, C.K. (2001). Emotion
in conflict formation and its transformation:
application
to
organizational
conflict
management. The International Journal of
Conflict Management, 12 (3), 259-275.
Akca, C. ve Erigüç, C. (2006). Hastane
çalışanlarının yöneticileri ve çalışma arkadaşları
ile yaşadıkları çatışma nedenlerine yönelik bir
araştırma. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 9
(2), 126-148.
Bono, J.E., Boles, T. L., Judge, T. & Lauver, K.
(2002). The role of personality in task and
relationship conflict. Journal of Personality, 70
(3), 311-344.
Amason, A. C., Hochwarter, W.A., Thompson,
K. & Harrison, A. (1995). Conflict: An important
dimension in successful management teams.
Organizational Dynamics, 24 (2), 20-37.
Börü, D. (2007). İletişim ve kültür. Ramazan
Erdem ve Cem Şafak Çukur (Ed.), Kültürel
Bağlamda Yönetsel-Örgütsel Davranış içinde
(s.387-426). Ankara: Türk Psikologlar Derneği
Yayınları.
Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects
of functional and dysfunctional conflict on
strategic decision making. Academy of
Management Journal, 39 (1), 123-148.
Carlson, D. A. (1999). Personality and role
variables as predictors of three forms of work–
family conflict. Journal of Vocational
Behavior, 55 (2), 236-253.
Asunakutlu, T. ve Safran, B. (2004). Kültürel
farklılıklardan kaynaklanan çatışmalara yönelik
bir araştırma. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6 (1), 26-49.
Ceylan, A. ve Ulutürk, H.Y. (2006). Rol
belirsizliği, rol çatışması, iş tatmini ve
performans
arasındaki
ilişkiler.
Doğuş
Üniversitesi Dergisi, 7 (1), 48-58.
Aykan, E. (2008). Aile işletmelerinin çatışma
nedenleri ve çatışma yönetimi stratejileri:Kayseri
ilinde bir uygulama. 2. Aile İşletmeleri Kongre
Kitabı içinde (s. 137-150). İstanbul: İstanbul
Kültür Üniversitesi Yayınları, Yayın No:40.
Champoux, J. (2010). Organizational Behavior:
Integrating
Individuals,
Groups
and
Organizations. USA: Routledge Publications.
Daft, R. (2009). Organizational Theory &
Design (Tenth Ed.). USA: South Western
Publication.
Ayoko, B.O., Callan, V.J. & Hartel, E.J.C.
(2003). Workplace conflict, bullying and
counterproductive behaviors. The International
Journal of Organizational Analysis, 11 (4),
2003.
Daly, J.A. (2002). Personality and interpersonal
communication. Mark L. Knapp & John A. Daly
(Ed.),
Handbook
of
Interpersonal
Communication içinde (s.133-168). UK: Sage
Publications.
Barclay, D. W. (1991). Interdepartmental conflict
in organizational buying: the impact of the
42
De Dreu, C.K.W., Dierendonck, D., & Dijkstra,
M. (2004). Conflict at work and individual wellbeing. International Journal of Conflict
Management, 15 (1), 6-26.
Performance Improvement Quarterly, 12, 6–
19.
Jehn, A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup
conflict in organizations: a contingency
perspective on the conflict outcome relationship.
Research in Organizational Behavior, 25, 187242.
De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003).
Task versus relationship conflict, team
performance, and team member satisfaction: A
meta-analysis. Journal of Applied Psychology,
88 (4), 741-749.
Jensen-Campbell, L.A. & Graziano, W.G. (2001).
Agreeableness as a moderator of interpersonal
conflict. Journal of Personality, 69 (2), 323363.
Desivilya, H. & Yagil, D. (2005). The role of
emotions in conflict management: the case of
work teams. The International Journal of
Conflict Management, 16 (1), 55-69.
Jordan, P.J. & Troth C.A. (2004). Managing
emotions during team problem solving:
emotional intelligence and conflict resolution.
Human Performance, 17 (2), 195-218.
Eddleston, K. A., Otondo, R. F., & Kellermanns,
F. W. (2008). Conflict, participative decisionmaking, and generational ownership dispersion: a
multilevel analysis. Journal of Small Business
Management, 46, 456-484.
Khan, M.A., Afzal, H. & Rehman, K. (2009).
Impact of task conflict on employee’s
performance of financial institutions. European
Journal of Scientific Research, 27 (4), 479-487.
Erdem, F. & Özen, J. (2003). Cognitive and
affective dimensions of trust in developing team
performance. Team Performance Management:
An International Journal, 9 (3), 131-135.
Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği
(10.Baskı). İstanbul: Arıkan Yayıncılık.
Litterer, J. (1966). Conflict in organizations: a reexamination. The Academy of Management
Journal, 9 (3), 178-186.
Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi (11.Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.
Erkuş, A. ve Tabak, A. (2009). Beş faktör kişilik
özelliklerinin çalışanların çatışma yönetim
tarzlarına etkisi: savunma sanayisinde bir
araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi, 23 (2), 213-243.
Medina, F.J., Dorado, M., Munduate, L.,
Martinez, I. & Cisneros, I. (2002). Types of
conflict and personal and organizational
consequences. 15th Annual Conference of the
International
Association
for
Conflict
Management, Utah (IACM-2002).
Friedman, A., Tidd, S., Currall, S. & Tsai, J.C.
(2000). What goes around comes around: the
impact of personal conflict style on work conflict
and stress. The International Journal of
Conflict Management, 11 (1), 32-55.
Mehra, A., Kilduff, M. & Brass, Daniel J. (2001).
The social networks of high and low selfmonitors:
implications
for
workplace
performance.
Administrative
Science
Quarterly, 46 (1), 121-146.
Gürgen, H. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi.
İstanbul: Der Yayınları.
Nelson, L. D. &
Quick, C. J. (2009).
Understanding
Organizational
Behavior.
South-Western Publications.
Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L. (2006).
Organization Theory: Modern, Symbolic, and
Postmoder Perspectives. Oxford, NY: Oxford
University Press.
Perrewe, P.L. ve diğerleri (2004). Neutralizing
job stressors: Political skill as an antidote to the
dysfunctional consequences of role conflict.
Academy of Management Journal, 47 (1), 141152.
Jehn, A. (1995). Multimethod examination of the
benefits and detriments of intragroup conflict.
Administrative Science Quarterly, 40, 256–
282.
Phillips, J. & Stanley, M.G. (2011).
Organizational Behavior: Tools for Success.
USA: South Western Publication.
Jehn, A. (1999). A qualitative analysis of conflict
types and dimensions in organizational groups.
Administrative Science Quarterly, 42 (3), 530557.
Rahim, M. A. (2000). Managing Conflict in
Organizations. Greenwood Publishing.
Jehn, A. (1999). Diversity, conflict, and team
performance: summary of a program of research.
Robbins, S. & Judge, T. (2007). Organizational
Behavior. New Jersey: Prentice Hall.
43
Sabuncuoğlu, T. E. (2008). Rol çatışmasının ve
rol belirsizliğinin tükenmişlik ve iş doyumu
üzerine etkilerinin incelenmesi. Dokuz Eylül
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 23 (1), 35-49.
Torun, A. ve Ercan, S.N. (2004). Aile
işletmelerinde çatışmalar, olumsuz duygular ve
başa çıkma yolları. 2. Aile İşletmeleri Kongre
Kitabı (s.32-41). İstanbul: İstanbul Kültür
Üniversitesi Yayınları, Yayın No:40.
Şahin, N.H., Basım, N. H. ve Çetin, F. (2009).
“Kişilerarası çatışma çözme yaklaşımlarında
kendilik algısı ve kontrol odağı. Türk Psikiyatri
Dergisi, 20 (2), 153-163.
Turner, M.E. & Pratkanis, A.R. (1994). Social
identity maintenance prescriptions for preventing
groupthink. International Journal of Conflict
Management, 5 (3), 254-270.
Schulz-Hardt, S., Jochims, M. & Frey, D. (2002).
Productive conflict in group decision making:
genuine and contrived dissent as strategies to
counteract
biased
information
seeking.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 28 (2), 563-586.
Turner, M.E. & Pratkanis, A. R. (1994).
Mitigating groupthink by stimulating constructive
conflict. C. de Dreu & E. Van de Vliert (Ed.),
Using Conflict in Organizations içinde (s.5371). USA: Sage Publications.
Tutar, H. (2003). Örgütsel İletişim. Ankara:
Seçkin Yayınları.
Şerif, M. ve Şerif, W. C. (1996). Sosyal
Psikolojiye Giriş I-II., Mustafa Atakay & Aysun
Yavuz (Çev.). İstanbul: Sosyal Yayınlar.
Vodosek, M. (2007). Intragroup conflict as a
mediator between cultural diversity and work
group outcomes. International Journal of
Conflict Management, 18 (4), 345-375.
Shavelson R.J, Hubner J.J & Stanton G.C.
(1976). Self-concept: Validation of construct
interpretations.
Review of Educational
Research, 46 (3), 407-441.
Wageman, R. & Baker, G. (1997). Incentives and
cooperation: The joint effects of task and reward
interdependence on group performance. Journal
of Organizational Behavior, 18, 139-158.
Silah, M. (2000). Çalışma Psikolojisi. Ankara:
Selim Kitapevi.
Sorenson, R. L. (1999). Conflict management
strategies used by successful family businesses.
Family Business Review, 12, 325-339.
Wakefield, W. M. (1995). Antecedents of conflict
in family firms: An empirical study (A
Dissertation, University of Nebraska). UMI
Number: 9604443.
Şimşek, Ş. (1998). Yönetim ve Organizasyon,
Konya: Damla Matbaası.
Walton, R.E. & Dutton, J.M. (1969). The
management of interdepartmental conflict: a
model and a review. Administrative Science
Quarterly, 14 (1), 73-84.
Tekarslan, E., Kılınç, T., Şencan H. ve Baysal,
A.C. (2000). Davranışın Sosyal Psikolojisi.
İstanbul: İ.U. İşletme Fakültesi Yayın No:278.
White, P.E. (1974). Resources as determinants of
organizational behavior. Administrative Science
Quarterly, 19 (3), 366-379.
Tengilimoğlu, D. (1991). Kişilerarası çatışma ve
çatışmayı teşhis modelleri. Amme İdaresi
Dergisi, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi,
24, 123-144.
Xin, R.K. & Pelled, L.H. (2003). Supervisor–
subordinate conflict and perceptions of leadership
behavior:
A field study. The Leadership
Quarterly, 14 (1), 25-40.
Thomas, J.L., Bliese, P.D. & Jex, S. M. (2005).
Interpersonal
conflict
and
organizational
commitment: examining two levels of
supervisory support as multilevel moderators.
Journal of Applied Social Psychology, 35 (11),
2375-2398.
Tjosvold,
D.
(1997).
Conflict
with
interdependence: its value for productivity and
individuality. C. de Dreu & E. Van de Vliert
(Ed.), Using Conflict in Organizations içinde
(s.23-37). USA: Sage Publications,
44
3
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çatışma yönetimi kavramını açıklayabilecek,
Çatışmanın teşvik edilmesinde ve çözümünde kullanılan yöntemleri analiz edebilecek,
Bireyler arası çatışma yönetim stillerini değerlendirebilecek,
Güç temelleri ile bireyler arası çatışma yönetim stillerinin tercihi arasındaki ilişkiyi
açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Çatışma Yönetimi
Rekabet
Liderlik Biçimi
Uyum
Uzlaşma
Çatışma Yönetimi Eğitimi
İşbirlikçi Davranışlar
Yasal Güç
Kaçınma
Uzmanlık Gücü
İçindekiler

Giriş

Çatışma Yönetimi

Bireyler Arası Çatışma Yönetim Stilleri

Güç Temelleri ve Çatışma Yönetim Stilleri
46
Çatışma Yönetimi
GİRİŞ
Çatışma, birey, grup ve örgüt düzeyinde karşımıza çıkabilen, günlük etkileşimler içerisinde sık sık
karşılaşabileceğimiz doğal bir olgudur. Bu nedenle iş yaşamında çatışmadan kaçınmak ya da çatışmayı
bastırmak yerine konusuna ve yoğunluğuna bakarak çatışmayı yönetmek gerekir. Duygusal çatışmalar,
ilişkilerdeki bireysel anlaşmazlık, küskünlük ve çekişmelerdir ve örgütte azaltılmaları gerekir. Bilişsel
çatışmalar ise işin yapılış şekli ile ilgili, anlaşmazlığın nedeni amaç ve görevlerle ilgili farklı görüşlerin
varlığı olduğundan örgütün değişim ve rekabet için ihtiyaç duyduğu çatışmalardır. İş yaşamında
yöneticilerin bilişsel çatışmaya ihtiyacı vardır. Çünkü karşıt fikirlerin söylenmesi, alınacak kararların
tartışılması hem en doğru kararın alınmasını sağlar hem de alınan karar üzerinde uzlaşma sağlandığından
her üyenin kararı benimsemesini beraberinde getirir. Burada üzerinde durulması gereken unsur, bilişsel
çatışmanın yoğunluğudur. Şiddet seviyesi yükselen bir bilişsel çatışmanın duygusal çatışmaya dönüşme
riski oldukça fazladır. Zamanında müdahale edilmezse bu yönde bir çatışma hem örgütteki ilişkilere zarar
verir, hem de birey ve takım performansını düşürür.
Çatışmanın yönetiminde dikkat edilmesi gereken bir unsur ise bilişsel çatışmanın hiç yaşanmadığı
durumlarda ne yapılması gerektiği ile ilgilidir. Profesyonel yöneticiler, grup içinde bir karar çok kısa bir
süre içerisinde alınıyorsa, karşıt fikirler ortaya çıkmıyorsa, değişim veya yenilik önerileri gelmiyorsa, bu
durumdan rahatsız olurlar. Çünkü buz dağının görünen kısmında huzurlu, olumlu ilişkilerin olduğu,
işlerin belli bir düzende yapılmaya devam edildiği bir örgüt ortamı varmış gibi bir algılama oluşsa da, buz
dağının görünmeyen kısmında aynı hataların yapılmaya devam edildiği, grup baskısı ya da grup
yanılgısının oluştuğu, yenilik ve yaratıcılık kapasitesi anlamında örgütün yerinde saydığı bir örgüt
performansı var demektir. Bu durumda ise yöneticilerin belli bir düzeyde çatışmayı teşvik etmesi gerekir.
Tüm bu faaliyetler ise çatışma yönetimi kavramıyla ifade edilir. Çatışmanın azaltılması da, teşvik
edilmesi de çatışma yönetimi kavramı içerisinde yer almaktadır. Yöneticilerin çatışmanın konusu ve
türüne göre, hangi teknikleri kullanarak çatışmayı yönetmeleri gerektiği konusunda uzman olmaları
gerekmektedir.
Çatışma yönetimi tekniklerini kullanırken dikkat edilmesi gereken bir diğer unsur ise hangi
tekniklerin seçileceği ve kullanılacağı ile ilgilidir. Bunun için de ortamın özelliklerini, çatışma yaşanan
tarafın üstün ve zayıf yanlarını, çatışmanın konusunu objektif bir şekilde analiz etmek gerekmektedir. Bu
kapsamda, bu ünitede çatışma yönetimi kavramının içeriği üzerinde durularak, çatışmayı teşvik etmek ve
çözmek için kullanılan örgütsel yöntemler ile bireyler arası çatışma yönetim stilleri açıklanacaktır.
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Çatışmanın varlığının yanında, çatışmanın nasıl yönetileceği de oldukça önemlidir. Çatışma yönetimi,
yöneticilerin bazı durumlarda çatışmayı artırması, bazı durumlarda çatışmayı çözmesi amacıyla
sergiledikleri strateji ve tekniklerdir. Çatışma süreci, zihinsel ve psikolojik enerji kullanımını içerir. Eğer
bu enerji, ortak çözüm yolları bulmak, verimli süreçler yaratmak için kullanılırsa etkin bir çatışma
yönetimi gerçekleştirilmiş demektir.
47
Etkin bir çatı!ma yönetiminin ta!ıması gereken kriterler !unlardır:
1.
Duygusal çatı!mayı azaltmalıdır.
2.
Stratejik konularda orta derecede bir bili!sel çatı!maya ula!ılmalı ve bu çatı!ma düzeyi
korunmalıdır.
3.
Bireyler, ortamın özelliklerine göre hangi çatı!ma yönetim stilini seçmeleri ve kullanmaları
gerekti"ini bilmelidir (Rahim, 2002, s.222).
Çatı!ma yönetiminde kullanılan tekniklerin do"ru bir !ekilde seçilmesi çok önemlidir; çünkü
çatı!manın olumlu mu yoksa olumsuz mu sonuçlar do"uraca"ını belirleyen bu yöntemlerdir. Do"ru
yöntemlerin belirlenmesi için de öncelikle “çatı!ma analizi” yapılması gerekir. Çatı!ma analizinin
yapılması, çatı!manın çözülmesi mi yoksa çatı!manın te!vik edilmesi mi gerekti"ine karar verilmesini
sa"layacaktır. Burada en önemli nokta, çatı!manın te!vik edilmesi ve çözülmesi arasındaki farkın tam
anlamıyla anla!ılması gerekti"idir. Yöneticilerin, ne zaman çatı!mayı te!vik edeceklerini, ne zaman
çatı!mayı çözeceklerini bilmeleri gerekir. Çatı!manın te!vik edilmesi, yapıcı ve olumlu sonuçlar
do"uracak türdeki çatı!manın örgüt veya birimlerde yaratılmasıdır. Çatı!manın çözülmesi ise yıkıcı ve
olumsuz sonuçlar do"uracak çatı!manın azaltılması veya yok edilmesidir (Griffin ve Moorhead, 2009,
s.391-392). Ba!ka bir ifadeyle fonksiyonel çatı!ma, birey ve takımların performanslarını arttırdı"ı için
te!vik edilmeli; buna kar!ın fonksiyonel olmayan çatı!ma, birey ve takımların performanslarına zarar
verdi"i ve ili!kileri bozdu"u için çözülmelidir.
ÇATI!MA YÖNET"M"
!
Çatı#manın Çözümünü Gerektiren
Ko#ullar:
Çatı#manın Te#vik Edilmesini
Gerektiren Ko#ullar:
Çatı#ma, zarar vermeye ba#lamı#tır;
çok fazla zaman ve enerji kaybına
neden olmaktadır; örgüt amaçlarından
uzakla#ılmaya ba#lanmı#tır.
"#
grupları,
dura$anlıktan
memnundurlar;
gruplar
arasında
uzla#maya çok çabuk ula#ılmaktadır;
gruplar, geleneksel fikirlere çok
ba$lıdır, bunları de$i#tirmeye çok
istekli de$ildirler; rekabet edebilmek
için örgütün de$i#mesi gereklidir.
!
"ekil 3.1: Çatı!ma Yönetimi Kavramı
Kaynak: Griffin, R. & Moorhead, G. (2009). Organizational Behavior: Managing People and
Organizations (9th edition). USA: South Western, s.390.
$ekil 3.1’den de görülece"i üzere örgütte veya birimde çalı!anlar birbirlerine güvenmiyorsa, çalı!anlar
birbirlerinden bilgi saklıyor, bilinçli olarak bilgiyi çarpıtıyorsa, birimler arasında dü!manlık varsa, bu
noktada çatı!manın seviyesi yükselmi! ve örgüte zarar vermeye ba!lamı! demektir. Fonksiyonel olmayan
bu çatı!manın çözülmesi için gerekli adımların atılması gerekmektedir. Aksi takdirde fonksiyonel
48
!
!
olmayan çatışma, örgüt araç gereçlerine, ürünlerine zarar vermeye, çalışanların birbirlerine şiddet
uygulamaya varacak davranışlar sergilenmesine neden olur.
Çatışmadan çekilme veya çatışmayı bastırma ise bir örgütte düşük çatışma olduğunun göstergesidir.
Sorunları görmezlikten gelme, her ne pahasına olursa olsun ortama uyum göstermek, ortak noktalar
olmasa da varmış gibi davranmak, tartışma yaratacak durumlardan kaçınmak örgüte zarar getirecektir. Bu
durumda belli bir düzeye kadar çatışmanın teşvik edilmesi gerekir.
Yöneticilerin çatışma yönetiminde düşük ve yüksek çatışmalı durumları analiz etmesi, konusunu,
taraflarını, türünü belirlemesi ve çatışmayı teşvik mi yoksa azaltacağına mı karar vermesi gerekir. Bu
kararı verdikten sonra da gerekli örgütsel yöntemleri kullanarak kararını uygulamaya başlaması
çatışmanın zararlı sonuçlarını en aza indirmesi, faydalı sonuçlarını en yükseğe çıkarması açısından
oldukça önemlidir.
Fonksiyonel çatışmayı fonksiyonel olmayan çatışmadan ayıran
özellikler nelerdir? Hangisi örgütlerde teşvik edilmesi gereken çatışma türüdür?
Çatışmanın Teşvik Edilmesinde Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
Örgütte hiçbir düzeyde ve türde çatışma yaşanmıyorsa, çalışanlar durağanlıktan memnunlarsa,
yöneticilerin çatışmayı teşvik etmesi doğru bir yöntem olabilir. Herkesin aynı şekilde düşündüğü, farklı
olan fikir ve görüşlerin söylenmediği ortamlarda çatışmanın olumlu sonuçlar yaratmasını beklemek çok
zordur. Örneğin alınan kararlara herkes onay veriyorsa, yeni fikirler oluşmuyorsa, bireyler değişime
direniyorlarsa, bu noktada birimlerde çatışmayı teşvik etmek gerekir.
Örgütte bireyler arasında çatışmanın teşvik edilmesi için çatışmanın konusunun örgütteki amaçlar,
süreçler ve görevlerle ilgili olması gerekir. Bu yönde bir çatışma, örgüte yenilik, dinamizm ve farklılık
getirecektir. Yöneticiler tarafından çatışmayı teşvik etmek için kullanılabilecek yöntemler şu şekilde
özetlenebilir:
1.
İletişimi Kontrol Etmek: Çatışmayı teşvik etmek için kullanılabilecek yöntemlerden bir tanesi
iletişim kanallarını kontrol etmektir. Gerekli verileri saklayarak ciddi bir çatışma yaratılabilir.
Verileri veya bilgileri saklamak yanında belirsiz, net olmayan bilgiler yaymak da taraflar
arasında hızlı bir şekilde çatışma doğmasına neden olabilir (Robbins, 1978). Örneğin örgütün
mali sıkıntıları ile ilgili olarak gerçek olmayan bir bilgiyi resmi iletişim kanallarında yaymak
birimler arasında yeni çatışmaların başlamasını sağlayabilir. Taraflar arasında iletişim kanalları
kullanılarak bizler-onlar ayrımı yaratıldığında gruplar arası rekabet ve çatışma teşvik edilmiş
olur.
2.
Örgüt Yapısını Değiştirmek: Örgüt büyüklüğü, performans ve ödül dağılımı, örgüt yapısına
ilişkin özellikler potansiyel çatışma kaynaklarıdır. Çatışmayı teşvik etmek için birimlerin sayısı
arttırılabilir; birim sayısı arttıkça bürokratik süreçler artar ve uzmanlaşmayla birlikte çatışma
potansiyeli yükselir. Özellikle çalışanlar arasında rekabeti artırarak da çatışma yaratılabilir.
Bunun için örgüt yapısında birtakım değişiklikler yapılabilir. Bu değişiklikler arasında rekabet
yaratacak güçlü yöntemlerden biri performans ve ödüllendirme sisteminde değişikliğe gitmektir.
Bireylerin öne çıkan performanslarını ödüllendirmek, takımlardan ziyade bireylerin başarılarını
ölçmek bireylerin kendi aralarında rekabet yaşamalarına neden olabilir. Burada dikkat edilecek
unsur, bu yöntemler oldukça maliyetlidir. Bu nedenle de çatışmanın sonuçları ve maliyeti
arasındaki farkın doğru analiz edilmesi gerekir.
3.
Liderlik Biçimini Değiştirmek: Çatışmayı teşvik etmek için kullanılabilecek bir diğer yöntem ise
liderlik pozisyonuna fazla otoriter, kendine güveni düşük kimseleri getirmek olabilir (Robbins,
1978). Bu tür bir değişim bireyler arasında gerginlik yaratacaktır.
4.
İşlerin Yapılış Biçimini Değiştirmek: İşlerin uzun zamandır aynı şekilde yapıldığı örgütlerde
değişime gitmek ve işin yapılış şeklini veya prosedürünü değiştirmek de çatışmayı teşvik
edebilir. Örneğin müdürün örgütte çekilen her faksın kim tarafından, nereye, saat kaçta
gönderildiğinin yazılmasını istemesi bireylerin eskiden bu işi nasıl yaptıkları üzerinde
49
düşünmelerini sağlayacaktır. Yeni düzenleme, çalışanlara ek iş getirdiği için bu süreci her iki
taraf için nasıl verimli hale getirebilecekleri konusunda çalışanların birbirleriyle fikirlerini
paylaşmalarını sağlayacaktır.
5.
Farklı Bireyleri İşe Almak ya da Görev Yerlerini Değiştirmek: Grup veya birim içinde bilişsel
çatışmaları harekete geçirmek için mevcut çalışanlardan daha farklı düşünen, inançları, eğitimi,
değerleri, deneyimleri ile onlardan farklılaşan yeni üyeleri grup veya birim içerisine dâhil etmek
de faydalı bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır. Grubu büyütmek de çatışma yaratmak
açısından kullanılabilecek yöntemler arasındadır (Rahim, 2010, s.136).
6.
Programlı Bir Şekilde Çatışma Yaratmak: Bilinçli ve sistematik bir şekilde çatışma yaratılır.
Yönetici, gerçek fikir ve duygularını içermeyen ama sırf karşıt, zıt olan görüşleri sanki kendi
fikirleriymiş gibi dile getirir. Mevcut güç dağılımını değiştirmek, etkileşim kalıplarını
yenilemek, motivasyon ve dikkati artırmak amacıyla ortada gerçek bir çatışma konusu yokken,
yapay bir çatışma yaratılmasını sağlar. Programlı bir şekilde çatışma yaratmanın iki yolu vardır:
Şeytanın Avukatlığını Yapmak ve Diyalektik Tartışma.
Şeytanın avukatlığını yapacak bir kişi seçilir; bu kişinin diğerlerinden farklı değerleri, normları,
geçmişi, tutumları olmalıdır. Grup içinde fikir çatışmalarının artmasını sağlar, yenilik kapasitesini
yükseltir. Çünkü şeytanın avukatlığı rolünü üstlenen kişi, bilinçli ve sistemli bir şekilde öne çıkan bir
planı veya alınacak kararların varsayımlarını eleştirir, grup içindeki bireylerin görüşlerini tartışmaya açar
ve bu şekilde plan veya kararın üzerinde her üyenin yeniden düşünmesini sağlar. Bu tekniğin olumlu yanı
grup yanılgısını azaltmasıdır.
Diyalektik tartışmada ise bir soruna ilişkin birbirinden zıt olan çözüm yollarının tartışması yapılır. İki
kişi veya grup, en son kararı verecek kişinin önünde tartışmalarını hazırlar ve sunarlar. Her iki tarafın da
farklı görüşlerini ve varsayımlarını dinleyen kişi buna bağlı olarak en son kararı verir (Champoux, 2010,
s.277).
Bilişsel çatışmaların teşvik edilmesi yenilik ve yaratıcılık için oldukça önemlidir. Hatalı, yanlış
süreçlerin düzeltilmesi farklı fikir ve görüşlerin ifade edilmesine bağlıdır. Karşıt fikirlerin ifade
edilmediği veya ifade edilmekten korkulduğu yerler hantal, değişime kapalı yapılarıyla başarısız olmaya
mahkûmdur.
Çatışmanın Çözümünde Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
Çatışmanın konusu veya nedenine göre, mevcut olanaklar düşünülerek, çatışmanın çözümü için en doğru
yöntemin seçilmesi gerekir. Çatışma, bir süre sonra biter düşüncesiyle hiçbir eylemde bulunmamak etkin
olmayan, yanlış bir yöntemdir. Çünkü çatışma sona ermez ve ne kadar uzun sürerse yaratacağı olumsuz
etkiler de o ölçüde artar. Çatışmayı çözmek için hiçbir eylemde bulunmamak gibi, çatışmayı gizlemek de
yine yapılacak en büyük hatalardan biridir. Çatışmayı saklamak, şüphe ve güvensizlik yaratır. Bu
nedenlerden dolayı çatışma ortaya çıktıktan sonra, çatışmayı çözecek etkin yöntemlerin kullanılması
gerekir (Nelson ve Quick, 2009, s.211). Şimdi bu yöntemlerden bazılarını inceleyelim:
1. Üst Hedefler Oluşturmak: Bireysel çıkarların çakışması nedeniyle yaşanan çatışmalarda, ortak
hedefler belirlemek işbirliği yaratır. Birbirleriyle çatışma yaşayan tarafların, sadece kendi kaynak ve
enerjilerini kullanarak gerçekleştirmeleri mümkün olmayan, zorlayıcı problemlere dayanan üst
hedefler belirlemek, taraflar arasındaki sosyal etkileşimi arttıracaktır (Şerif, 1958, s.350). Bu
hedeflere ulaşmak için tarafların kaynaklarını birleştirmeleri ve ortak bir çaba sarf etmeleri
gerekmektedir. Artan işbirliği ve etkileşim sayesinde bireyler birbirlerinin farklılıkları yerine benzer
yönlerine odaklanarak (Nelson ve Quick, 2009), aralarında daha kolay güven ilişkisi
geliştirebileceklerdir. Burada önemli olan belirlenen hedeflerin bireyler arasında rekabet yerine
işbirliğini gerektirmesidir. Birinin başarısı, diğerinin başarısızlığına neden olmamalıdır; işbirliği ve
yardımlaşma sonucu biri kazanırken, diğeri de kazanmalıdır (Chen ve diğerleri, 2005, s.280).
Örneğin ikinci ligde mücadele eden bir futbol takımında oyuncular arasında kıskançlıktan
kaynaklanan bir çatışma olduğunu düşünelim. Antrenörün “Bu seneki hedefimiz birinci lige
çıkmaktır; sizden takım olarak bunu başarmanızı bekliyorum” demesi, oyuncular arasında bireysel
50
çeki!meler yaratmak yerine ortak bir amaca ula!mak için bir arada çaba sarf etmelerini
sa"layacaktır.
#!birli"i gerektiren hedefler belirlemenin bir di"er faydası da, çatı!ma ya!ayan tarafların kar!ıt
fikirlerini yapıcı bir !ekilde tartı!malarını sa"lamasıdır. Birbirlerinden olumlu olarak etkilenirler; bir
di"erinin faaliyetlerinin onun faaliyetlerini ikame edici rol oynamasına izin verirler ve birbirlerine
kar!ı olumlu tutumlar geli!tirirler. Bunların sonucunda ise i!birli"ine dayalı davranı! ortaya çıkar.
Para, statü, güç, bilgi gibi kaynakların kıt olması nedeniyle ortaya çıkan rekabetçi hedefler, birinin
kazanmasının ancak di"erinin kaybetmesine ba"lı oldu"u durumlardır. $ekil 3.2’den de görülece"i
üzere ortamın yapısında rekabete dayalı hedeflerin olması, olumsuz tutumların do"masına,
birbirinden etkilenmemeye ve bir tarafın faaliyetlerinin di"er tarafın faaliyetlerini ikame etmesine
izin verilmemesine neden olur (Van de Vliert ve Janssen, 2001, s.278). Bunların sonucunda ise
rekabetçi davranı! kendisini gösterir. Rekabet etmeleri, tarafların çatı!mayı görmezlikten
gelmelerine veya çatı!mayı tırmandırmalarına neden olmaktadır; böylece bu tür hedefler, tarafların
verimlili"ini ve moralini dü!ürmektedir (Tjosvold ve di"erleri, 1992).
-Olumlu tutumlar
"#birlikçi
hedeflerin
algılanması
Yapı
!
-"kame edilebilirlik
"#birlikçi
davranı#lar
- "kna edilebilirlik
!
Rekabetçi
hedeflerin
algılanması
-Olumsuz tutumlar
-"kame edilemezlik
Rekabetçi
davranı#lar
- "kna edilemezlik
!
"ekil 3.2: Üst Hedefler ile Sergilenen Davranı!lar Arasındaki "li!ki
Kaynak: Van de Vliert, E. & Janssen, O. (2001). Description, Explanation and Prescription of Intragroup
Conflict Behaviors. Marlene E. Turner (Ed.), Groups at Work: Theory and Research içinde. New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates, s.279.
Ma$aza yöneticisinin en fazla satı# yapan bir elemana zam
yapaca$ını söylemesi, ma$azada rekabetçi mi yoksa i#birlikçi davranı#ların mı ortaya
çıkmasına neden olur?
2. "leti!imi Arttırmak: #leti!im eksikli"i çatı!manın en temel kaynaklarından birini olu!turmaktadır.
#leti!im tam ve do"ru gerçekle!medi"inde, bireyler veya gruplar arasında yanlı! anlamalar, olumsuz
tutum ve duygular olu!abilmektedir. #leti!imi arttırmanın yollarından birisi rotasyondur. Farklı
birimlerde veya gruplarda bireylerin görev almaları, onların birbirlerini daha yakından tanımasını
sa"layacaktır. Takım olu!turmak da, aynı !ekilde bireylerin birbirlerini daha yakından tanımasına
yardımcı olmaktadır. Örgütlerde özellikle farklı bölümlerde görevli ki!ilerden olu!an çapraz
fonksiyonlu takımlar olu!turmak, koordinasyonu arttıraca"ı gibi görevlerin tamamlanmasında ortaya
çıkan gecikmeleri azaltacaktır (Nelson ve Quick, 2009, s.212). Takım olu!turmak, aynı zamanda her
üyenin takım içerisindeki rolünün tanımlanmasını sa"lar. Rol ile ilgili belirsizlikler ortadan kalkar,
sorumluluklar ve yetkiler yeniden tanımlanır. Takım olu!tururken yöneticilerin dikkat etmeleri
gereken birtakım unsurlar söz konusudur. Çatı!mayı yönetmek için olu!turulan bir takımda grup
ba"lılı"ının çok yüksek olması ve grup yanılgısının önlenmesi gerekir. Takım liderleri her bir üyeyi
51
!
!
kendi fikirlerini söyleme, alınan her kararı eleştirme konusunda cesaretlendirmelidir. Yetersiz bilgi
alış verişi ve algılama hatalarından kaynaklanan çatışmaların önlenmesi için de tarafların daha sık bir
araya getirilerek birbirlerini tanımaları, koşul ve önceliklerini anlamaları, beklentilerinin nedenlerini
kavramaları sağlanabilir (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.322). Yöneticilerin aldıkları kararları,
kararların nedenlerini ve sonuçlarını ilgili birim veya bireylere açıklamaları da, çatışmayla yakından
ilgisi olan adalet algılarının olumlu bir şekilde oluşmasına katkı sağlamaktadır (Bobocel, 1998). Üst
ve astlar arasında düzenli bir etkileşimin ve adalet algısının oluşumu için iletişimin etkin bir şekilde
çalışması önemlidir.
Takım oluşturmak konusunda
http://home.anadolu.edu.tr/~naksu/takim.pdf adresinden “Takım Yönetimi” başlıklı yazıyı
okuyabilirsiniz.
Takım oluşturmak ve üst hedefler oluşturmak arasındaki ilişkiyi
açıklayınız.
3.
Kaynakları Arttırmak: Örgütlerde özellikle gruplar arası çatışmanın kaynağı paylaşılan kaynakların
kıt olmasıdır. Birimlerin ya da takımların hedeflerine ulaşmaları için ihtiyaç duydukları sermaye,
makine, araç-gereç, fiziksel ve teknolojik donanım gibi kaynaklara gerektiği kadar ve zamanında
sahip olması önemlidir. İşlerin yapılması için bu kaynaklara ulaşmak adına rekabet eden gruplar
arasında çatışma çıkma olasılığı oldukça fazladır. Her ne kadar mevcut bütçe veya finansal kaynaklar,
ihtiyaç duyulan kaynakları arttırmayı engellese de, bu yöntem üzerinde durulması gereken bir
yöntemdir (Nelson ve Quick, 2009, s.212). Ayrıca çatışmanın olumsuz sonuçlarının yaratacağı
maliyet düşünüldüğünde, bazı durumlarda kaynak artırımına gitmek daha rasyonel bir yol olabilir
(McShane ve Von Glinow, 2003, s.401).
4. Kural ve Rol Tanımlarını Açıklamak: Çatışmanın nedeni görev, yetki ve sorumlulukların
belirsizliğinden kaynaklanıyorsa, bu çatışmaları en aza indirebilmek için çalışma prosedürlerinin ve
görev tanımlarının yeniden gözden geçirilmesi, yazılı hale getirilmesi ve ilgili herkese duyurulması
faydalı olacaktır (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.326). Çatışmanın nedeni, görevlerin bireylerin kişilik
özellikleri veya yetenekleri ile uyuşmamasıysa ya da bireylerin iş yükünün çok fazla olmasıysa, bu tür
rol çatışmalarını çözmek için rol analizlerinden faydalanılabilir. Rol analizini beş adımda
gerçekleştirmek mümkündür:
•
Rolün Amacını Ortaya Koymak: Rol sahibi ve rolle ilişkili diğer üyeler, rolün örgütün amaç ve
hedefleriyle ne derece örtüştüğünü tartışırlar.
•
Rol Algısı: Rol sahibi, rolüyle ilgili yapması gerektiği faaliyetleri açıklar ve grup üyeleri bu
faaliyetleri teker teker tartışarak ne kadar gerekli veya gereksiz olduğu üzerinde dururlar. Bazı
faaliyetlerin çıkarılıp, bazı faaliyetlerin eklenmesi söz konusu olabilir.
•
Rol Sahibinin Beklentileri: Rol sahibi, grup üyelerinden beklentilerini açıklar ve grup üyeleri bu
beklentilerin ne kadarını gerçekleştirebilecekleri yönünde karşılıklı bir anlaşmaya varmaya
çalışırlar.
•
Rol Sahibinden Beklentiler: Her grup üyesi, rolün sahibinden neler beklediklerini, role ilişkin
yükümlülüklerini açıklarlar.
•
Rol Profili: Rol profili ile ifade edilen, rol sahibinin tartışmaların ana noktalarını yazmasıdır. Bu
rolün gerektirdikleri ve role ilişkin beklentiler ayrıntılı bir biçimde yazılır (Rahim, 2000, 81-82).
Rol analizi tekniğini örgütün her düzeyinde kullanmak mümkündür. Birey, grup ve gruplar arası
karşılıklı bağımlılığın olduğu durumlarda rol analizi tekniği belirsizlikleri ve aşırı iş yükünden
kaynaklanan çatışmaları çözmeye yardımcı olur.
52
5. Çatışma Yönetimi Eğitimi Düzenlemek: Bireylere anlaşmazlıkların nasıl çözülebileceği yönünde
eğitimler vermek, hem onların algısını olumlu yönde değiştirecek, hem de çatışmayı yönetme
becerileri kazanmalarını sağlayacaktır (Jones, 2004). Özellikle uzmanlaşmanın neden olduğu çatışma
ortamlarında, farklı birim veya bölümlerden kişilerin bir arada olduğu eğitimlerin verilmesi, hem
birimlerin farklı amaç, öncelik ve yaklaşımlarının, hem de kullandıkları farklı terim ve kavramların
öğrenilmesini sağlayacaktır (Bennett ve Savani, 2003, s.187). Bu nedenle bu tür eğitimler organize
edilirken, farklı görev ve birimlerdeki kişilerin aynı anda, aynı yerde aynı eğitime tabi tutulmaları
önemlidir. Peki ne tür eğitimler verilmelidir? Bu eğitimleri örgüt geliştirme teknikleri arasında yer
alan birey veya grup amaçlı teknikler arasından seçmek mümkündür.
Bu tekniklerden bazıları şu şekildedir:
•
Duyarlılık Eğitimi: Duyarlılık eğitimi, insanların duygu ve davranışlarını analiz ederek, bireyler
arası ilişkileri geliştirmeye çalışan bir eğitim tekniğidir. Örgüt üyeleri, hür ve açık bir ortamda
bir araya gelerek, profesyonel bir davranış bilimcisinin yönetiminde birbirleriyle etkileşim
süreçlerini tartışırlar. Birey, kendi davranışlarının farkına varıp, başkalarının kendini nasıl görüp
değerlendirdiğini öğrenmekte, kendisi de başkalarının davranışlarını anlamaya çalışmaktadır. Bu
eğitim sonucunda bireylerin diğerleriyle birlikte yaşama ve onları anlama, başkalarını dinleme,
açık davranma, bireysel ayrılıklara tolerans gösterme ve çatışmaları çözme becerileri gelişme
göstermektedir (Özkalp ve Kırel, 2001, s.555).
•
Stres Yönetimi Eğitimi: Çatışmanın olumsuz sonuçları arasında stres en üst sıralarda yer
almaktadır. Özellikle rol çatışması ve rol belirsizliği gibi birey düzeyli çatışmalar yanında,
kişisel çekişmelere dayanan duygusal çatışmalar da bireyler üzerinde gerilime ve stres artışına
neden olmaktadır. Bu bağlamda bireylere stresle mücadele etme yollarını öğreten stres yönetimi
eğitimi, bireylere stresin nedenleri ve sonuçları hakkında bilgi verdikten sonra stresin sonuçlarını
azaltacakları meditasyon, rahatlama egzersizleri gibi birtakım teknikler öğretir (Özkalp ve Kırel,
2001, s.450).
•
Etkileşim Analizi: Bireylerin birbirleriyle ve çevreleriyle olan etkileşimlerini inceler. Konuşma,
sözsüz iletişim, teknolojinin kullanımı, rutin işlem ve sorunların tanımlanması, çözüm
kaynaklarının incelenmesi gibi insan faaliyetlerini araştırır (Jordan ve Henderson, 1995, s.39).
Çatışma yönetimi eğitimlerinde örgüt geliştirme tekniklerinden faydalanılabileceği gibi empatik
becerilerin kazandırılması, öfke kontrolü, iletişim becerisi gibi eğitimlerden de faydalanmak mümkündür.
Empati, başkalarının iç dünyasını anlama, duygu ve düşüncelerini sezinleme becerisidir. Empatik
becerileri yüksek olan bireyler, sosyal ilişkilerini başarılı bir şekilde yürütmekte, olumlu sosyal
davranışlar sergilemekteyken, empatik becerileri düşük olan bireyler, saldırgan ve anti-sosyal davranışlar
sergilemektedir (Akgün ve Araz, 2010, s.5). Bu nedenle de çatışma yönetimi eğitimi içerisinde empatik
becerileri artırmaya dönük olarak bireyin hem kendisini tanıması, kontrol etmesi, hem de karşısındakini
anlama, dinleme eğitimleri verilmesi çatışmanın çözülmesinde bireylere önemli bir fayda sağlayacaktır.
Öfke, saldırgan davranışlara neden olabilecek oldukça olumsuz bir duygudur; bu olumsuz duygunun
kontrol edilememesi çatışmanın yoğunluğunu artıracağı gibi çatışmanın sağlıklı bir şekilde çözümünü
engelleyecektir. Özellikle ülkemizdeki şiddet oranları düşünüldüğünde öfke kontrolü eğitiminin ne kadar
gerekli olduğu doğrulanmaktadır. İletişim süreci, beden dilinin önemi ve iletişim tarzları hakkındaki bir
eğitim bireylerin çatışma yaşama sıklığını azaltacağı gibi, çatışmayla yüzleşme ve işbirliği içerisinde
çatışmayı çözme becerilerini artıracaktır.
Beden dili hakkında, 2005 yılında Hayat Yayınları’ndan çıkan Ersin
Altıntaş ve Devrim Çamur’un Beden Dili: Sözsüz İletişim kitabı okunabilir.
Yöneticiler, bu eğitimleri maliyetli olması nedeniyle çok fazla tercih etmemektedirler; oysaki
çözülmeyen bir çatışmanın örgüte verdiği zarar ve yarattığı maliyet karşısında bu tür eğitimlerin maliyeti
çok düşük kalmaktadır. Yapılan bir araştırma çalışanların her hafta ortalama 2.1 saatlerini işyerinde
çatışmayla geçirdiğini göstermektedir. Aylık çalışma sürelerinin bir gününü çatışmayla ilgilenerek
geçirmenin yaratacağı maddi ve manevi kayıpların miktarı oldukça fazladır. Bunun karşısında çatışma
53
yönetimi eğitimi alan çalışanlar, eğitim sonunda kendilerine çatışmayı çözme konusunda daha çok
güvenmekte, bu konudaki becerilerinin arttığını, çatışmayı kendileri için olumlu olan sonuçlarla
çözdüklerini düşünmektedirler (CBP, Global Human Capital Report, 2009, s.5,15).
6. Ortak Düşman Bulmak: Bir aile, grup ya da örgütün dışarıda bir düşmanının olması, bu birimlerin
kendi içlerinde birbirlerine bağlanmasına ve uyumu artırmasına neden olmaktadır.
Özellikle bölümler veya birimler arası çatışma söz konusu olduğunda, dışarıdan gelen bir tehdit veya
düşmanın algılanması, çatışma yaşayan tarafların çabalarını birleştirmelerine ve işbirliği yapmalarına
neden olmaktadır. Her ne kadar çatışmayı çözmek için geçici bir yolsa da, bu yaklaşım örgütlerden
spor ekiplerine kadar pek çok yerde kullanılmaktadır. Üst hedefler oluşturma tekniğine çok benzeyen
bu teknik, işbirliği yaratırken temelinde baskı veya korku dürtüsünü kullanır; üst hedefler oluşturmak
tekniği ise temelinde başarma arzusu ve gurur dürtüsünü barındırmaktadır. Bu nedenle de baskının
veya korku yaratan koşulların ortadan kalkması, taraflar arasında çatışmanın yeniden başlamasına
neden olabilir (Tekarslan ve diğerleri, 2000, s.320).
7. Otoriter Yönetim Biçimi Kullanmak: Bireyler, kendilerinden daha üst pozisyonda yer alan kişilerden
gelen çözüm yollarını kabul ederler. Örgütlerde etkin olarak kullanılan bir yöntemdir, çünkü örgüt
üyeleri üst pozisyonun otoritesini tanır ve kabul ederler. Bunun yanında tam anlamıyla çatışma
yaratan konu ortadan kalkmadığı için, bir süre sonra tekrar aynı nedenlerden dolayı çatışma ortaya
çıkabilir (Robbins, 1978, s.73). Yöneticinin çatışmanın gerçek nedenini doğru bir şekilde analiz
etmesi çok önemlidir. Çatışmanın konusuyla ilgisi olmayan bir kararı alması ve uygulatması, hem
çatışmanın süresini hem de yoğunluğunu artıracaktır.
8. Kişileri Değiştirmek: Tüm yöntem ve tedbirlere rağmen çatışma tüm olumsuz etkileriyle devam
ediyorsa ve çatışma yaratan kişi veya kişiler biliniyorsa, bu kişilerin işten çıkartılması (Nelson ve
Quick, 2009, s.212) veya başka insanlarla etkileşimlerinin en az düzeyde olduğu başka yerlere transfer
edilmeleri doğru bir yöntem olabilir.
9. Anket Uygulamak ve Sonuçları Paylaşmak: Çalışanların algı ve tutumlarını ölçen anketler yapmak,
çatışmanın kaynaklarını ortaya çıkarmak açısından faydalı olabilir. Burada en önemlisi anket
sonuçlarını tüm yönetici ve çalışanlarla paylaşmaktır (Griffin ve Moorhead, 2009, s.417). Hatta
çatışma yönetimi eğitiminin bu anket sonuçlarına göre düzenlenmesinde büyük fayda vardır.
10. Destekleyici İlişkiler Oluşturmak: Çalışanlar arasında ve yöneticiler-çalışanlar arasında işbirliğinin
olması, karşılıklı yardımlaşma ve güven ilişkisinin yerleşmesi çatışmanın yaratacağı olumsuz
sonuçları ortadan kaldırmaktadır. Bu yönde gelişen ilişkiler, iletişim kanallarının daha etkin
çalışmasını sağlamaktadır; ayrıca bilişsel çatışmaya ilişkin yaratıcı çözüm yollarının bulunmasını
hızlandırmaktadır. Örgüt içerisinde çalışanlar arasında destekleyici ilişkilerin olması, çatışmanın en
büyük riski olan bilişsel çatışmanın duygusal çatışmaya dönüşme riskini ortadan kaldırmaktadır.
Çatışmaları çözmek için kullanılabilecek çok sayıda yöntem vardır; bu yöntemlerden hangilerinin
kullanılacağına karar verilirken öncelikle çatışmanın konusunu, taraflarını, çatışmanın miktarını çok
doğru analiz etmek gerekir. Yanlış bir yöntemin seçilmesi hem maliyet yaratacak hem de çatışma
süresinin uzamasına neden olacaktır. Bir diğer önemli nokta ise doğru zamanda doğru müdahaleyi
yapmaktır. Bir araştırmada çalışanların yöneticilerinden çatışmayı çözmek için ne gibi müdahalelerde
bulunmalarının beklendiği sorulmuştur. Yöneticilerin çatışma yaratan nedenleri keşfetmeleri, çatışma
taraflarıyla resmi olmayan yüz yüze konuşmalar yapması, uzlaştırıcı rolü oynaması ve son olarak da
beklenen davranışlar hakkında açıklık sağlaması yönünde cevaplar gelmiştir (CBP, Global Human
Capital Report, 2009, s.13). Çatışmayı çözmek yönünde oldukça faydalı olan bu yöntemler, zaten bir
yöneticinin insan ilişkileri becerileri arasında olması gereken ve örgüte maliyet getirmeyecek, basit
yöntemlerdir. Çatışma ne kadar uzun sürerse, o kadar çok verdiği zarar artar ve uygulanan yöntemler
etkinliğini kaybeder. Bu nedenlerden dolayı çatışmayı göz ardı etmek, yokmuş gibi davranmak, gizlemek,
hiçbir önlem almadan çatışmanın geçmesini beklemek, sadece çatışmanın maliyetlerini artıracak, örgütü
hantal ve verimsiz bir yapıya sokacaktır. Bastırılan bir çatışma, kısa bir süre sonra çok daha yoğun bir
şekilde tekrar ortaya çıkacaktır.
54
B!REYLER ARASI ÇATI"MA YÖNET!M ST!LLER!
Bireyler arası çatı!ma yönetim stilleri, bireylerin çatı!mayı yönetmek için verdikleri tepkileri veya
davranı!ları ifade etmektedir. Çatı!ma yönetiminde kullanılan bireysel stiller temelde üç yakla!ım üzerine
kuruludur. Bu yakla!ımlar, kazan-kazan yakla!ımı, kaybet-kazan yakla!ımı ve kaybet-kaybet
yakla!ımıdır. Kazan-kazan yakla!ımı, çatı!mada yer alan her iki tarafın da amaç ve isteklerine ula!tı"ı
durumları ifade eder; kaybet-kazan yakla!ımı ise çatı!mada bir tarafın amaç ve isteklerine ula!ırken, di"er
tarafın amaç ve isteklerine ula!amadı"ı durumları ifade eder. Son olarak kaybet-kaybet yakla!ımında ise
amaç ve isteklerine ula!mayı ba!aran hiçbir çatı!ma tarafı söz konusu de"ildir. Bu yakla!ımlar
çerçevesinde bireysel çatı!ma yönetim stillerini rekabet, uyum, i!birli#i, kaçınma ve uzla!ma olmak üzere
be! çe!ide ayırmak mümkündür (Bkz. $ekil.3.3). Bu stiller, ba!kalarına dönük ilgi ve bireyin kendisine
dönük ilgi olmak üzere iki eksende bulunmaktadır. Bireyler, i!birlikçi ve rekabet edici davranı!lar
temelinde !ekillenen farklı çatı!ma yönetim stillerini kullanırlar. Bu çerçevede dikey eksende bulunan
ba!kalarına dönük ilgi, çatı!ma ya!anan tarafla ne derece i!birli"ine gidilece"ini, onların fikirleriyle ne
derece uyum sa"lanaca"ını gösterir. Yatay eksende bulunan kendine dönük ilgi ise çatı!manın çözülme
sürecinde bireyin kendi amaçları ve çıkarlarından ne kadar taviz verece"ini gösterir.
KEND!NE DÖNÜK !LG!
Dü#ük
"#birli$i
Yüksek
Uyum
Uzla#ma
Dü#ük
BA"KALARINA DÖNÜK !LG!
Yüksek
Kaçınma
Rekabet
"ekil 3.3: Bireysel Çatı!ma Yönetim Stilleri
Kaynak: Rahim M.A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The
International Journal of Conflict Management, 13 (3), s.217.
Bireysel çatı!ma yönetim stilleri:
1) Rekabet: Çatı!ma içinde olan taraf, di"er tarafın üzerindeki etkisini hiç dü!ünmeden, sadece kendi
çıkar ve isteklerine ula!mak için çabalar. Di"er tarafın kaybetmesi pahasına, kazanmak için mücadele
eder (Robbins ve Judge, 2007, s.510). Kazanmak için verdi"i mücadelede her türlü güç kaynaklarını
hiç dü!ünmeden kullanır (Thomas ve Kilmann, 2008, s.3). Bu stili ba!arıyla kullanacak ki!inin
yeterli güce ve otoriteye sahip olması gerekir. Örgütlerde genellikle üst pozisyonda yer alan bireyler,
statülerinin verdi"i güç ve otoriteyi kar!ı taraf üzerinde kullanarak çatı!mayı çözmeye yönelirler.
Yöneticiler, astlarına kar!ı rekabet stilinin kullandıkları durumlarda tehdit, zorlama, olumsuz
performans geri bildirimleri, cezalar gibi araçlar kullanırlar. Rekabet stilinde bilgi saklamak veya
birtakım taktikler kullanarak, gerçeklerin manipüle edilmesi söz konusudur. Acil karar verilmesi
gereken durumlarda veya haklı oldu"unun dü!ünüldü"ü zamanlarda rekabet stilini kullanmak do"ru
olabilir. Ancak, sadece rekabet stilini kullanmak, bir süre sonra bireylerin haksız olduklarını kabul
etmelerini zorla!tırır ve etraflarındaki insanlar, onlarla anla!mazlık ya!amaktan korkarlar ve bu
55
!
!
nedenle, karşıt fikirlerini söylemekten çekinirler (Nelson ve Quick, 2009, s.214). Direnme, gerilim,
kızgınlık, gücenme gibi olumsuz duyguların yaşanmasına neden olur (Sorenson, 1999, s.327). Örgüt
içerisindeki ilişkilerin bozulmasına, her şeyden de önemlisi bireyler arasındaki güven duygusunun
yıpranmasına neden olur.
2) Uzlaşma: Orta derecede hem iddiacı hem de işbirlikçi olan bu stilde, her iki taraf da çatışma yaratan
durumu çözmek için birtakım fedakârlıklarda bulunurlar (Thomas ve Kilmann, 2008, s.3). Bir
anlamda al-ver ilişkisidir; orta noktada buluşulur. Her iki tarafın da eşit güce sahip olduğu
durumlarda, bu stili kullanmak daha uygun olabilir (Rahim ve diğerleri, 1992, s.425). Özellikle
sendika ve işyeri arasındaki görüşmelerin sonlarına doğru uzlaşma stili kullanılır. Bu stili çatışmayı
çözme sürecinin başında kullanmak oldukça yanlış olacaktır. İşbirliği stilinin başarılı sonuçlar
doğurmadığı durumlarda, uzlaşma stilini kullanmak daha doğru olabilir. Uzlaşma stilinin her iki
tarafı da oldukça fazla memnun eden çözümler ürettiğini söylemek çok zordur. Çözümlere geçici
çözümler bulduğu gibi, çatışma yaşayan taraflar arasındaki ilişkileri düzeltmez (Nelson ve Quick,
2009, s.214).
3) İşbirliği: Yüksek derecede iddiacı ve işbirlikçi olan bu stil, kazan-kazan yaklaşımını benimser. Her
iki taraf da çatışma yaratan sorunu açık ve detaylı bir şekilde tartıştıktan sonra, her ikisinin de
memnun olacağı bir çözümde anlaşırlar (Thomas ve Kilmann, 2008, s.3). Çatışmaya temel oluşturan
konuların uzun dönem gerektiren, stratejik veya karmaşık konular olması durumunda, bu stili
kullanmak daha doğru olacaktır. Çünkü bu stil sayesinde taraflar bilgi ve becerilerini birleştirerek,
sorunu çözmeye çalışmaktadırlar (Rahim ve diğerleri, 1992, s.424). İşbirliği stilinin etkin bir şekilde
kullanılması için taraflar arasında güvene dayalı ilişkilerin olması, birbirleri için önemli bilgileri
paylaşmaları ve birbirlerine karşı açık olmaları gerekir. Bu stil uzun dönemde ilişkilerin iyileşmesine
ve performansın artmasına neden olur (Nelson ve Quick, 2009, s.215). İşbirliği stilinin olumsuz bir
yanı çok fazla zaman ve enerji tüketmesidir; fakat çatışma konusunu kökten çözdüğü
düşünüldüğünde zaman ve enerji maliyetini karşılamak daha mantıklı olabilir.
İşbirliği ve uzlaşma birbirinden farklı çatışma yönetim stilleridir.
Uzlaşma, işbirliğinin başarılı olmadığı durumlarda kullanılan ve çatışmaya geçici
çözümler bulan bir yönetim stilidir. İşbirliği stili kullanılmadan doğrudan uzlaşmanın
kullanılmaması gerekir.
4) Uyum: İşbirlikçi, fakat iddiacı olmayan bu stil, kendi çıkar ve isteklerinden vazgeçerek, diğer tarafın
amaçlarına ulaşmasını sağlamaktadır. Kaybet-kazan yaklaşımını benimseyen uyum stili, taraflar
arasında birlik duygusunun oluşumunu sağlamaktadır (Sorenson, 1999, s.328); böylece çatışma
yaratan farklılıklar yerine benzerlikler üzerine odaklanılır. Karşı tarafın haklı olduğuna inanıldığı
durumlarda veya konu karşı taraf için çok daha önemli olduğunda, uyum stilini kullanmak
gerekebilir (Rahim ve diğerleri, 1992, s.424). Fakat sürekli olarak bu stilin kullanılması, diğer
kimselerin bireye duyduğu saygıyı azalttığı gibi, bir süre sonra da çıkar ve isteklerinden fedakârlık
yapan kimsenin özgüvenini kaybetmesine neden olacaktır (Nelson ve Quick, 2009, s.213-214).
Uyum stilinin kullanılması, bir süre sonra daha yoğun bir şekilde çatışmanın tekrar ortaya çıkmasına
neden olur. Yöneticilerin bu stili sık sık kullanması çalışanlarda iddialı olmayan, rekabeti sevmeyen
bir yönetici algısı yaratır. Çalışanlar, bir süre sonra yöneticinin otoritesini sorgulamaya başlarlar.
5) Kaçınma: Düşük derecede iddiacı ve işbirlikçi olan bu stilde, çatışma yaratan durum karşısında birey
tarafsız kalmayı, çatışma yokmuş gibi davranmayı, çatışmayı göz ardı etmeyi tercih eder. Pasif bir
stildir; bireyin çatışma yaratan duruma karşı gösterdiği aktif bir eylem ya da tepki söz konusu
değildir. Tarafların sinirli oldukları ve sakinleşmek için zamana ihtiyaçları olduğu durumlarda,
kaçınma stilini kullanmak yarar sağlayacaktır (Nelson ve Quick, 2009, s.213). Çatışma konusu çok
önemli olmadığında da kaçınma stili kullanılabilir. Fakat kaçınma stilini kullanmak, bir başka
ifadeyle çatışmanın varlığını göz ardı etmek, ilgisiz konularda, ilgisiz kişilerle gerginlik yaşanmasına
neden olabilir. Bu stilin sıklıkla kullanılması, taraflar arasında çözülmemiş birçok konunun
kalmasına ve bu nedenle de gerginliğin olmasına, performansın düşmesine neden olacaktır
(Sorenson, 1999, s.329). Sorunları görmezden gelmeyi içeren kaçınma stili bir süre sonra rekabetçi
stilin kullanılmasına neden olmaktadır (Tjosvold ve diğerleri, 2001, s.297).
56
Dışsal kontrol odaklılık, kaçınma stilinin kullanılma olasılığını artırır
mı? Tartışınız.
Kaçınma veya uyum stillerini kullanan birey, gerçek arzusuna ulaşamaz ve çatışma yaratan konu veya
nedenler çözümsüz kalır. Bir süreliğine çatışma çözülmüş gibi gözükse de, bir süre sonra aynı ya da farklı
nedenlerle taraflar arasında çatışmanın ortaya çıkma olasılığı oldukça yüksektir. Uzlaşma stilinde de her
iki tarafın ortak karara varabilmek için kendi isteklerinden feragat etmesi, ileride bu istekler için tekrar
mücadele etmesine ve çatışma yaşanmasına neden olabilir. Rekabet ise karşı tarafın kaybetmesi üzerine
kurulu olan, baskı veya otoriter tarzın kazanmak için güçlü olan tarafın kullandığı bir stil olarak çatışmayı
geçici olarak ortadan kaldırır. İşbirliği ise kazan-kazan yaklaşımının temelini oluşturur; en faydalı stildir
çünkü her iki tarafın da isteklerinin gerçekleştiği bir stildir. Her iki tarafın da gerçek çatışma konularıyla
yüzleşmesi, birbirlerinin ihtiyaçlarını dinlemeleri çatışmanın en etkin şekilde çözülmesini sağlamaktadır.
İşbirliği stilinin kullanılabilmesi için yöneticilerin dikkat etmesi gereken bir nokta vardır. Örgüt içerisinde
rekabete çok fazla önem veriliyorsa, bireysel rekabete dayalı hedefler veya ödüllendirme sistemi varsa,
böyle bir ortamda çalışanlar istese bile işbirliği stilini kullanmayı tercih etmeyeceklerdir. Bu nedenle de
gerek üst hedefler gerekse de performans ve ödüllendirme kriterleri oluşturulurken işbirliğine dayalı,
takım çalışması odaklı, karşılıklı yardımlaşmaya vurgu yapılan bir çalışma ortamının oluşturulması
önemlidir.
Etkin bir çatışma yönetimi için tarafların doğru çatışma yönetme stilini seçmesi gerekir. Doğru stil ise
çatışmanın konusuna, dinamiğine ve her şeyden önemlisi ortamdaki koşulların özelliklerine göre
değişmektedir. Bazı durumlarda kaçınma bazı durumlarda ise rekabet stilini kullanmak daha doğru
olacaktır. Örneğin rol belirsizliğinin yaşandığı bir ortamda kaçınma veya uyum, sorunun çözümünden
ziyade daha da büyümesine neden olacakken, takım içindeki duygusal bir çatışmada uyum stilini
kullanmak takım için daha olumlu olabilecektir. Aşağıda yer alan Tablo 3. 1’de hangi koşullarda hangi
stillerin kullanılması gerektiği yer almaktadır.
57
Tablo 3.1: Ortamdaki Koşullara Göre Uygun Olan veya Olmayan Çatışma Yönetim Stilleri
Çatışma Yönetim Stili
Uygun Koşullar
Uygun Olmayan Koşullar
1.Sorun veya görev basitse
2.Acil karar almak gerekiyorsa
3.Diğer taraflar sonuçla
ilgilenmiyorsa
4.Diğer tarafların sorun çözme
becerileri yoksa
İşbirliği
1.Karmaşık konular varsa
2.Doğru çözümler için farklı
fikirlerin sentezine ihtiyaç
duyuluyorsa
3.Kararları başarıyla uygulamak
için farklı tarafların bağlılığına
ihtiyaç duyuluyorsa
4.Sorun çözmek için zaman varsa
5. Tek bir taraf sorunu
çözemiyorsa
6. Ortak sorunları çözmek için
farklı tarafların kaynaklarına
ihtiyaç varsa
1. Konu senin için önemliyse
2.Haklı oluğunu düşünüyorsan
3.Diğer taraf haksızsa veya etik
dışı davranıyorsa
Uyum
1.Senin yanlış olabileceğini
düşünüyorsan
2.Konu diğer taraf için daha
önemliyse
3.Gelecekte diğer taraftan yardım
almak için şimdi bir şeylerden
vazgeçmek istiyorsan
4.Çok güçlü değilsen
5.Karşı tarafla ilişkileri korumak
senin için daha önemliyse
1.Konu senin için önemliyse
2.Acil karar almak gerekliyse
3.Karşı tarafın alacağı karar senin
aleyhineyse
1.Konu karmaşıksa
2.Konu senin için önemli değilse
3.Taraflar eşit güce sahiplerse
4.Kararların acilen alınması
gerekmiyorsa
1.Konu önemsizse
2.Karşı tarafla çatışmanın
maliyeti fazlaysa
3. Bir süre ortamı yumuşatmak
gerekiyorsa
1.Konu önemliyse
2. Karar verme sorumluluğu sana
aitse
3.Acilen konuyla ilgilenmek
gerekiyorsa
4. Taraflar sorunu ertelemek
istemiyorlarsa
1.Taraflar eşit güce sahipse
2.İşbirliği veya rekabet stili
başarılı olmayacaksa
3.Karmaşık bir soruna geçici bir
çözüm bulunması gerekiyorsa
4.Fikir birliğine ulaşılamıyorsa
1.Bir tarafa daha güçlü ise
2.Sorun, sorun çözme
yaklaşımını gerektirecek kadar
karmaşıksa
Rekabet
Kaçınma
Uzlaşma
Kaynak: Rahim, M.A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of
Conflict Management, 13 (3), s.219.
Samsung ve Apple elektronik şirketlerinin birbirlerine sürekli
patentle ilgili suçlamalar nedeniyle mahkemeye vermeleri çatışma yönetim stillerinden
hangisine örnektir?
58
Çatışmaya ilişkin kesin sonuçlar doğuran ve birbirinin tam zıttı olan işbirlikçi ve rekabetçi stiller,
çatışmaya geçici çözümler bulmamaları ve temel stiller olmaları açısından diğer stillerden
ayrışmaktadırlar. Çatışmanın işbirlikçi mi yoksa rekabetçi stillerle mi yönetildiği, çatışmanın sonuçlarını
doğrudan etkilemektedir. İşbirliği, çatışma yaşanan tarafla bir araya gelerek, sorunları birlikte çözmeye
çalışırken; rekabetçi stiller, çatışma yaşanan tarafa karşı durarak ve onların istek ve çıkarlarını dikkate
almadan sadece kendi istek ve çıkarlarına ulaşmak için çözüm arar (De Dreu ve Van Vianen, 2001, s.311312). Sorunları çözmek gibi işbirliğine dayanan çatışma yönetim stilleri, hem bireyler hem de örgütler
için daha olumlu sonuçlar doğurmaktadır. Kazan-kazan yaklaşımını benimseyen işbirlikçi stiller ve buna
karşın işbirliğinden uzak, sadece bireylerin kendi çıkarlarına odaklanıldığı kazan-kaybet türü stiller,
birimlerde birbirinden farklı sonuçlar doğurur. Tarafların yer aldığı birim, topluluk veya örgüt içerisinde
adalete dayalı uygulamalar olması, bir başka ifadeyle adil ödüllendirmelerin yapılması, hakkaniyetin
korunması gibi uygulamaların varlığı, tarafların daha fazla işbirlikçi stillerini kullanmasını sağlarken,
adaletsiz uygulamaların algılanması, tarafların daha az işbirlikçi olan rekabet veya kaçınma gibi stilleri
kullanmalarına neden olmaktadır (Rahim ve diğerleri, 2000, s.12). Adaletin algılanması yanında
çatışmanın konusu da hangi stilin tercih edileceğini etkilemektedir. Duygusal çatışmalar, bilişsel
çatışmalara kıyasla bireyleri daha fazla tehdit eder ve daha fazla olumsuz duygu yaşanmasına neden olur.
Olumsuz duygular ise yıkıcı, saldırgan, daha az işbirlikçi olan stillerin tercih edilmesine yol
açabilmektedir (De Dreu, 2006, s.17). Bu stillerin hangisinin kullanılacağı çatışma yönetimi açısından
önemlidir, çünkü bu stillerin seçimi ve kullanımının yaratacağı sonuçlar birbirinden tamamen farklıdır.
İşbirlikçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları
İşbirlikçi çatışma yönetim stillerinin özellikle örgüt içindeki ilişkilerde kullanılması, örgüt ve çalışanlar
açısından birçok olumlu sonucu doğurmaktadır. Bu sonuçlar şu şekilde özetlenebilir:
1.
Etkin İletişim: İşbirliğine dayalı ilişkiler geliştirmek ve mevcut çatışmaları işbirlikçi stillerle
yönetmek, birimler içerisinde etkin bir iletişimin oluşmasını sağlar. Çatışan taraflar, fikirlerini açıkça
birbirlerine söylediklerinde, konuyla ilgili bilgilerini paylaştıklarında aralarında iletişim sorunları
azalacak ve sorunları daha objektif analiz edebileceklerdir.
2.
Artan İş Tatmini: Tarafların birbirleriyle sorunları yapıcı bir şekilde çözmeye çalışmaları, birbirlerine
yardımcı olmaları aralarında güven ve işbirliğini geliştirerek, bireylerin yaptıkları işi daha çok
sevmelerini sağlayacaktır. Örneğin liderlerinin işbirliği, uzlaşma veya uyum stili sergilemeleri,
çalışanların iş tatminini arttırmaktadır. Rekabet veya kaçınma stilleri ise çalışanların, liderlerini
beceriksiz olarak algılamalarına ve iş tatminlerinin düşmesine neden olmaktadır (Lian ve Tui, 2008).
3.
Artan İş Performansı: Yapılması gereken işin, görevin veya alınması gereken kararın başarısı için
tarafların bilgilerini, kaynaklarını, becerilerini paylaşması gerekiyorsa, çatışma yönetiminde işbirlikçi
stillerin benimsenmesi, verimliliğin, performansın ve kalitenin artmasını beraberinde getirecektir
(Deutsch, 2003, s.6). Örneğin, takım içerisinde yaşanan bir çatışma durumunda işbirliği stilinin
kullanılması takım etkinliğini arttırırken, rekabetçi stilin kullanılması takım etkinliğini azaltmaktadır
(Tjosvold, 1998). İşbirliği stili, takım üyelerinin birbirlerine güvenmelerine, tatmin duygularının
artmasına, ortak çözümlerin bulunmasına neden olmaktadır.
Rekabetçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları
Kazan-kaybet yaklaşımını temel alan rekabetçi çatışma yönetim stilleri örgüt içerisindeki ilişkilere ciddi
zararlar verebilir. Empati düzeyini azaltması ve düşmanlık gibi olumsuz duyguları beslemesi bu stillerin
bazı olumsuz sonuçlar yaratmasına neden olur. Bu sonuçlar şu şekilde özetlenebilir:
1.
Bozulan İletişim: Çatışmayı yönetmek için rekabet stili kullanıldığında, taraflar birbirlerinden bilgi
saklayacak ve birbirlerine yanlış bilgi verecektir. Dürüst ve adil olmayan bir iletişim sürecinin
olması, tarafların birbirlerine olan güven duygularının zarar görmesine yol açacaktır.
2.
Olumsuz Çalışma Ortamı: Rekabet içinde olan taraflar, birbirlerine yardım etmeyecek ve
birbirlerinin amaçlarına ulaşmalarını engellemeye çalışacaklardır. Birbirlerine karşı olumsuz
tutumlar ve duygular besleyen tarafların çalışma ilişkileri de zamanla kötüleşecektir.
3.
Etik Dışı Davranışlar: Zorlayıcı taktikler kullanmak, rekabet stilinin en yaygın özelliklerinden
biridir. Bencilce davranan ve sadece kendi çıkarlarını düşünen taraf, diğer taraf üzerinde psikolojik
yıldırma veya fiziksel tehdit ya da şiddet uygulayarak, çatışmayı kazanmak isteyecektir (Deutsch,
59
2003, s.7-8). Tüm bu süreç içerisinde, etik dışı güç kullanma ve etik dışı politik davranışlar
sergilenme olasılığı yüksektir.
GÜÇ TEMELLERİ VE ÇATIŞMA YÖNETİM STİLLERİ
Sosyal güç ve sosyal çatışma arasındaki ilişki önemli bir konudur. Bazı durumlarda çatışmanın nedeni
daha fazla güç elde etmek ya da sahip olunan gücü kaybetme korkusudur. Bireylerin sahip oldukları güç
ile çatışmaya nasıl tepki verdikleri arasındaki ilişki üzerinde durulması gereken bir konudur. Gücün
analizi, bireyler arasında meydan gelen çatışmanın anlaşılmasında büyük fayda sağlamaktadır. Sahip
olunan güç temellerine göre bireyler, çatışma yönetim stillerini seçmekte ve kullanmaktadırlar.
Çatışma gibi sosyal bir olgu olan güç kavramı, bir başkasının davranış, tutum, değer, istek ve
düşüncelerini istenilen biçimde kontrol etmek veya değiştirmektir. Çatışmada olduğu gibi güç de diğer
bireylerle ilişkilendirilen, sosyal etkileşim içerisinde karşımıza çıkan bir kavramdır. Güç temelleri
başkalarının davranış ve tutumlarını kontrol ederken hangi güç kaynaklarından faydalanıldığını
göstermektedir. Beş çeşit güç temeli vardır. Bunlar:
1.
Ödüllendirici Güç: Bu güç, değerli ödül veya kaynakları kontrol etme yeteneği üzerine kuruludur.
Bireylerin değerli gördükleri ödülleri dağıtan kimse, bu bireyler üzerinde güç kullanabilir.
2.
Zorlayıcı Güç: Tehdit ve korku ile bireylerin istenilen davranışları sergilememesi sonucunda
cezalandırılması anlamına gelen zorlayıcı güç, kaynakları elinde bulundurmaya bağlıdır ve çok katı
ve tutarsız kullanıldığında etkisini kaybedebilir.
3.
Yasal Güç: Yasal güç, bireyin formel pozisyonundan, statüsünden veya derecesinden kaynaklanır.
Bireyler, kendilerinden daha yüksek bir statüye sahip kişilerin istediklerini yapma eğilimi
içerisindedirler.
4.
Uzmanlık Gücü: Bilgi ve beceriye dayalı olan uzmanlık gücü, özellikle kimsenin sahip olmadığı veya
çok az kimsenin sahip olduğu bir bilgi olduğunda çok daha etkilidir. Bu güce sahip olan kimsenin
istediklerini yapma ve tavsiyelerini dinleme eğilimi oldukça yüksektir.
5.
Özdeşlik Gücü: Bu gücün kaynağı kişilik özellikleridir. Bir bireyde, diğer kişinin beğendiği, çekici
bulduğu özellikler varsa ve onun gibi olmaya çalışıyor, ona saygı duyuyorsa, söz konusu bireyin
taşıdığı güç özdeşlik gücüdür (Özkalp ve Kırel, 2001, s.628).
Zorlayıcı, ödüllendirici ve yasal güç, pozisyondan kaynaklanırken, uzmanlık ve özdeşlik gücü bireysel
güçlerdir. Örgüt içinde belli bir pozisyona sahip olmak, yüksek bir statüye sahip olmak, o mevkiyi işgal
eden kişinin özel bir eylemde bulunmasına gerek kalmadan zorlayıcı, ödüllendirici ve yasal güce sahip
olmasını sağlar. Uzmanlık ve özdeşlik gücü ise pozisyonel güçlerden farklı olarak, bireyin sahip olduğu
kişisel özellikler nedeniyle var olan, örgütte işgal edilen mevkiden bağımsız güç temelleridir. Pozisyonel
güçlerin örgütlerde çok sık kullanılması çalışanların iş performanslarını, örgüte bağlılıklarını düşürürken,
bireysel güçlerin kullanımı iş tatminini, iş performansını ve örgütsel bağlılığı yükseltmektedir (Sungurlu,
1994). Burada üzerinde durulması gereken konu, hangi güç temelinin hangi çatışma yönetim stillerinin
kullanılmasına yol açtığıdır.
Özdeşlik gücü, daha çok işbirliği stilinin sergilenmesine yol açmaktadır. Diğer tarafı kişilik
özellikleriyle etkilemiş olmak, sorun çözme yaklaşımının benimsenmesine neden olmaktadır (Rahim ve
Buntzman, 1989). Diğer güç temellerinden farklı olarak özdeşlik gücünde, birey, diğer bireyleri bir
hedefe yönlendirmekte, yaptıkları işe bir anlam katmalarını sağlamaktadır. Açıklık, güven ve saygı,
bireyler arasında çatışma yönetim stillerinden rekabetçi stiller yerine işbirlikçi stillerin kullanılmasını
beraberinde getirmektedir (Rahim ve diğerleri, 2001).
Zorlayıcı ve yasal güce sahip bireyler ise karşı tarafın onlardan daha düşük bir statüde olduğu
durumlarda rekabet stilini kullanmayı tercih etmektedirler. Daha üst bir statüde olmaları, ast-üst
ilişkisinin getirdiği zorunluluklar, onları kazan-kaybet yaklaşımına götürmektedir. Çatışma tarafının
hiyerarşik konumunun daha düşük olması durumunda ise çatışma yönetim stillerinden uyum ya da
kaçınma daha çok kullanılmaktadır.
60
Pozisyonel güçler arasında yasal güç kullanacak bireyin dikkat etmesi gereken bazı unsurlar vardır.
Çatışmayı önlemek için karşı tarafla arasındaki statü farkını kaba bir şekilde ortaya koymamalıdır; karşı
taraftan beklentisinin ne olduğunu ve bu kararın arkasında yatan mantığı açık bir şekilde dile getirmelidir.
Ödüllendirici güç kullanırken çatışmaya sebep olmamak için adil bir performans değerlendirme
sisteminin olması çok önemlidir. Verilen taahhütlerinin yerine getirilmemesi bir süre sonra bu gücün
etkisini yitirmesine sebep olacaktır. Ayrıca ödül olarak sunulan öğenin bireyler tarafından çekici
bulunması da önemlidir. Zorlayıcı güç kullanan bireyin karşı tarafı kurallar ve normlar hakkında önceden
bilgilendirmesi oldukça önemlidir. Bireylerin hangi hareketin yanlış, hangi hareketin doğru kabul
edildiğine dair zihinlerinde bir kurallar sisteminin oluşması potansiyel çatışma nedenlerini azaltacağı
açıktır. Bu gücün de ödüllendirici güç de olduğu gibi her bireye karşı adil bir şekilde kullanılması oldukça
önemlidir. Benzer hataları yapan iki kişiden birinin ceza alıp, diğerinin almaması örgütteki en büyük
çatışmayı yaratabilecektir.
Örgütte işbirlikçi stillerin kullanılması ve zorlayıcı gücün kullanımı
arasında nasıl bir ilişki vardır?
61
Özet
Yöneticilerin çatışmayı yönetme eylemleri ile
çatışma olgusuna nasıl yaklaştıkları arasında
ciddi bir ilişki vardır. Klasik yönetim anlayışı,
çatışmanın ortadan kaldırılması veya en az
düzeye indirilmesi gerektiğini savunurken,
modern yaklaşım, çatışmanın konusuna ve
yoğunluğuna göre çatışmanın teşvik edilmesi
veya çözülmesi gerektiğini savunmaktadır.
Duygusal çatışmalar, bireyler arası çekişmelere,
kıskançlıklara dayandığı için en aza indirilmesi
gerekir. Bilişsel çatışmalar ise işe, alınan
kararlara, sürece ilişkin farklı fikir ve görüşlerden
kaynaklandığı için örgüt için faydalıdır ve teşvik
edilmesi gerekir. Çatışma yönetimi, çatışmanın
konusunun ve miktarının analiz edilerek örgütte
ya çözülmesi ya da teşvik edilmesi gerektiğini
ifade eder. Etkin bir çatışma yönetimi, içinde
bulunulan ortamın koşullarına, çatışmanın
konusu ve yoğunluğuna göre doğru strateji ve
tekniği seçmek demektir.
yöntemler iletişim kanallarını ve bu kanallardaki
bilgileri kontrol etmek, liderlik ve örgüt yapısını
değiştirmek, işlerin yapılış biçimine müdahale
etmek ve grup ya da bölümlere diğer üyelerden
farklı özelliklere sahip bireyleri getirmektir.
Çatışmayı çözmek ya da teşvik etmek yollarından
hangisinin seçileceği karmaşık bir durum olabilir.
Burada ilk yapılacak unsur çatışmanın konusuna
bakmak; ikinci olarak da bilişsel bir çatışma söz
konusu olduğunda çatışmanın yoğunluğunu
ölçmektir. Çatışma, birey ve örgüte zarar verici
sonuçlar doğurmaya başladıysa hemen müdahale
edilmeli ve çatışmanın çözümü yoluna
gidilmelidir. Çatışmayı çözmek için çok sayıda
yöntem bulunmaktadır. Burada önemli olan
çatışmanın neden kaynaklandığını doğru analiz
etmektir. Çatışmanın kaynağı doğru olarak tespit
edildiğinde,
etkin
yöntem
uygulamaya
konulabilir. Üst hedefler oluşturmak, kaynakları
arttırmak, iletişimi arttırmak, ortak düşman
bulmak, kural ve rol tanımları yapmak, kişileri
değiştirmek,
çatışma
yönetimi
eğitimi
kullanılabilecek örgütsel yöntemler arasındadır.
Örgüt veya günlük yaşamda karşı karşıya
kaldığımız çatışmaları nasıl çözdüğümüze
yönelik birtakım çatışma yönetim stilleri
mevcuttur. Beş çeşit çatışma yönetim stili vardır;
bu stiller, özellikleri, içerikleri, kullanıldıkları
koşullar gereği birbirinden farklıdır ve her birinin
kullanılacağı ortam değişmektedir. Örneğin
sorunlar karmaşık ve önemliyse rekabet stilini
kullanmak daha doğruyken; sorunların önemsiz
olduğu ve ilişkileri korumanın önemli olduğu
yerlerde uyum stilinin kullanılması daha
doğrudur. Tek başına sorunların çözülemediği,
farklı tarafların kaynak ve görüşlerine ihtiyaç
duyulduğu zamanlarda işbirliği stili tercih
edilebilir; işbirliği stili yetersiz kaldığında ortak
bir takım fedakârlıklar yaparak uzlaşma stili
tercih
edilebilir.
Bir
süreliğine
ortamı
yumuşatmak gerekiyorsa, konu çok önemli
değilse veya çatışmanın maliyeti fazla ise, bu
noktada kaçınma stilini kullanmak daha olumlu
sonuçlar yaratabilir. Burada önemli olan doğru
yerde, doğru koşulda doğru stili seçmektir.
Çatışmayı kazanmak için bireyin gerekli gücü
yokken rekabet stilini kullanması başarısızlık
getirecektir. Tam tersi yeterli güce sahip olduğu
halde, kendine güvenemediği ya da üstüyle sorun
yaşamamak adına uyum ya da kaçınma stilini
kullanması, bireye rekabet de olduğu gibi
başarısızlık getirecektir. Örgütlerde ya da günlük
yaşamda karşılaştığımız çatışmalarda rekabetçi
stillerden ziyada işbirlikçi stiller huzur, güven,
barışçıl ilişkiler anlamında daha fazla olumlu
sonuç doğurmaktadır.
Örgütte hiçbir çatışma, zıtlık, direnme olmaması
ise süreçlerin mükemmel işlediği, çalışanların
çok mutlu olduğu, örgütün amaç ve hedeflerine
ulaştığı anlamına gelmemelidir. Kararlar hiç
tartışılmıyorsa, kimse kararlara itiraz etmiyorsa,
hızlı bir şekilde uzlaşma sağlanıyorsa, işlerin
yapılmasına ilişkin farklı bir ses çıkmıyorsa; bir
başka deyişle bilişsel çatışma yaşanmıyorsa, bu
durum da örgüt için oldukça tehlikelidir. Bu
durum, örgütün yerinde saydığının, hatta rakipleri
karşısında güç ve zaman kaybettiğinin en büyük
göstergesidir. Yöneticilerin çatışmayı teşvik
etmesi gerek bu durumlarda kullanabilecekleri
Bireyler arası çatışma yönetim stillerinin
hangisinin kullanılacağını etkileyen birçok faktör
vardır. Bu ünitede bu faktörler arasında güç
temelleri üzerinde durulmuştur. Bireylerin güç
kaynakları ile kullanmayı tercih ettikleri çatışma
yönetim stilleri arasında kuvvetli bir ilişki vardır.
Özellikle bizim ülkemizdeki gibi bürokratik,
hiyerarşik örgütlerin varlığı durumunda yasal ve
zorlayıcı gücün örgütte üst pozisyondaki bireyler
tarafından
kullanımı
artmaktadır.
Bunun
karşılığında ise haklı olduğunu bilen, yanlışı
gören astlar çatışmaya karşı kaçınma ya da uyum
stilini kullanmayı tercih etmektedirler.
62
Kendimizi Sınayalım
6. Bireyin yöneticisiyle yaşadığı çatışmayı yok
sayması aşağıdaki bireysel çatışma yönetim
stillerinden hangisine işaret etmektedir?
1. Aşağıdakilerden hangisi çatışmanın çözümünde kullanılan örgütsel yöntemlerden biridir?
a. Farklı kültürden bireyleri aynı takıma koymak
a. İşbirliği
b. İletişim kanallarındaki bilgileri kontrol etmek
b. Uyum
c. Kural ve roller tanımlamak
c. Uzlaşma
d. İşlerin yapılış şeklini değiştirmek
d. Kaçınma
e. Şeytanın avukatlığını yapmak
e. Rekabet
2. Aşağıdaki yöntemlerden hangisi çatışmanın
hem teşvik hem de çözümünde kullanılabilecek
bir yöntemdir?
a. Otoriter liderlik tarzı benimsemek
7. Birey için çatışma konusunun çok önemli
olmadığı, çatışmayı kazanacak gücü olmadığı
durumlarda kullanması yerinde olan çatışma
yönetim stili aşağıdakilerden hangisidir?
b. Rol analizi yapmak
a. Uyum
c. Kaynakları arttırmak
b. İşbirliği
d. Ortak düşman bulmak
c. Uzlaşma
d. Kaçınma
e. Kişiyi işten çıkarmak
e. Rekabet
3. Aşağıdaki yöntemlerden hangisi aşırı uzmanlaşma nedeniyle gruplar arası yaşanan çatışmayı
çözmek için kullanılabilecek bir yöntemdir?
a. Otoriter liderlik tarzı belirlemek
8. Orta derecede işbirlikçi ve iddiacı olan, orta
noktada buluşmayı gerektiren ve sorunlara geçici
çözümler bulan bireysel çatışma yönetimi stili
hangisidir?
b. Rotasyon uygulamak
a. Rekabet
c. Kaynakları arttırmak
b. Uzlaşma
d. Ortak düşman bulmak
c. İşbirliği
e. Kişiyi işten çıkarmak
d. Uyum
4. Aşağıdakilerden hangisi örgütte çatışmayı
teşvik etmek için kullanılabilecek bir yöntemdir?
e. Kaçınma
a. Rotasyon uygulamak
9. Aşağıdakilerden hangisi işbirlikçi çatışma
yönetim stillerinin sonuçlarından biri değildir?
b. Anket çalışması yapmak
a. İş tatmininin artması
c. Kaynakları arttırmak
b. İş performansının artması
d. Ortak düşman bulmak
c. Bireysel ödüllendirmenin artması
e. Örgütte formalleşmeyi arttırmak
d. İletişim kanallarının çalışması
5. Bireysel çatışma yönetim stillerinden hangisi
kaybet-kazan yaklaşımını benimsemiştir?
e. Motivasyonun artması
a. Rekabet
10. Bireyin örgütte işgal ettiği pozisyon
nedeniyle sahip olduğu güç temeli hangisidir?
b. İşbirliği
a. Zorlayıcı güç
c. Uzmanlaşma
b. Yasal güç
d. Uyum
c. Özdeşlik gücü
e. Kaçınma
d. Uzmanlık gücü
e. Ödüllendirici güç
63
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
1. c Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Çözümünde
Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Örgütte performansın düşmesine neden olan,
verimliliği azaltan çatışma fonksiyonel olmayan
çatışmadır. Örgüte yenilik getiren, çalışanların
yaptıkları işe bağlanmasını sağlayan, bilgi ve
beceri düzeyini artıran, ilişkilerin kalitesini
yükselten çatışma ise fonksiyonel çatışmadır.
Örgütte teşvik edilmesi gereken fonksiyonel
çatışma iken, çözülmesi gereken fonksiyonel
olmayan çatışmadır.
Sıra Sizde 1
2. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Çözümünde
Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler” ve
“Çatışmanın
Teşvik
Edilmesinde
Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Çözümünde
Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 2
Mağazada sadece en çok satışı gerçekleştiren bir
elemanın
ödüllendirileceğinin
duyurulması
rekabetçi davranışların doğmasına neden olan bir
yöntemdir. Bu ödüle ulaşmak için çalışanların bir
arada olması, çaba ve bilgilerini birleştirmeleri ve
aralarında işbirliği kurmalarını gerektiren bir
durum söz konusu değildir. Tam aksine bu ödüle
sadece bir kişinin ulaşacak olması, çalışanların
birbirleriyle rekabet etmelerine ve daha çok
çatışma yaşamalarına neden olacaktır. Özellikle
duygusal çatışmalar, bu tür yıkıcı bir rekabet
yaratan örgüt politikalarında daha çok
yaşanmaktadır. Bu ödüllendirme türü yerine
yöneticinin satışların artması durumunda tüm
elemanları
ödüllendireceği
bir
yöntem
uygulaması çalışanlar arasında rekabet yerine
işbirlikçi stillerin doğmasına yardımcı olacaktır.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Teşvik
Edilmesinde
Kullanılabilecek
Örgütsel
Yöntemler” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Bireyler Arası Çatışma
Yönetim Stilleri”
başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Bireyler Arası Çatışma
Yönetim Stilleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Bireyler Arası Çatışma
Yönetim Stilleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Bireyler Arası Çatışma
Yönetim Stilleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 3
9. c Yanıtınız yanlış ise “Bireyler Arası Çatışma
Yönetim Stilleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Çatışmayı çözmek için takım oluşturmak ve üst
hedefler oluşturmak arasında kuvvetli bir ilişki
vardır. Takım olmak demek, belirlenen amaca
ulaşmak
için
birbirlerinin
yeteneklerini
tamamlayan bireylerin takım üyesi olarak belli
bir süre bir arada çalışmaları demektir. Takımın
oluşturulma amacına üyelerin tek başlarına
ulaşma imkânları yoktur; aksi takdirde zaten
takım oluşturmaya gerek yoktur. Farklı uzmanlık
alanlarına sahip bireyler bir araya gelerek, zor ve
karmaşık bir sorunu çözmek veya yaratıcılık
gerektiren bir amaca ulaşmak için bir araya
gelirler. Takım oluşturulmasının temelinde zaten
üst bir hedefe ulaşmak vardır. Bu üst hedef ise
işbirlikçi davranışların oluşmasını gerektiren bir
üst hedeftir. Takım üyeleri uzmanlık bilgilerini,
çabalarını birleştirmedikleri, birbirleriyle bilgi
paylaşımında bulunmadıkça, aralarında kaliteli
bir etkileşime sahip olmadıkça üst hedefe ulaşma
imkânları söz konusu değildir.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Güç Temelleri ve
Bireysel Çatışma Yönetim Stilleri”başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
64
Sıra Sizde 4
Yararlanılan Kaynaklar
Dışsal kontrol odaklılık, bireyin başına gelen
olaylar üzerinde kontrol insiyatifinin olduğuna
inanmadığı, olayları şans ve kaderle açıklayan, bu
nedenle de içinde bulunduğu sorunları
görmezden gelen, bu sorunları çözebilecek güce
sahip olmadığını düşünen bir kişilik özelliğidir.
Çatışma yönetim stillerinden biri olan kaçınma,
çatışma içeren ortamlardan, çatışma yaşanan
konulardan uzak durmayı içeren, bir sorun
yokmuş gibi davranmayı içeren bir stildir. Dışsal
kontrol
odaklılık,
bireyin
çatışmayla
yüzleşmesini engellediği için, bu kişilik
özelliğine sahip bireylerin kaçınma stilini
kullanmaya daha çok eğilimli olduğu yorumu
yapılabilir.
Akgün,
S.
ve
Araz,
A.
(2010).
Anlaşmazlıklarımızı çözebiliriz: bir çatışma
çözümü eğitim programı tanıtımı. Doğuş
Üniversitesi Dergisi, 11 (1), 1-17.
Bennet, R. & Savani, S. (2003). Managing
conflict between marketing and other functions
within charitable organizations. The Leadership
Organization Development Journal, 25 (2),
180-200.
Bobocel, R.D. ve diğerleri (1998). Managerial
accounts and fairness perceptions in conflict
resolution: differentiating the effects of
minimizing
responsibility
and
providing
justification. Basic and Applied Social
Psychology, 20 (2),133-143.
Sıra Sizde 5
Champoux, J. (2010). Organizational Behavior:
Integrating
Individuals,
Groups
and
Organizations. USA: Routledge Publications.
Samsung ve Apple arasındaki çatışmanın nedeni
patent savaşlarıdır. Her iki şirket de birbirlerini
kopyacılıkla suçlamakta ve ürünlerin satışlarının
yasaklanması
isteğiyle
birbirlerine
dava
açmaktadırlar. İki şirketin çatışmayı çözmek için
kullandığı yönetim stili rekabettir. Rekabet,
kazan-kaybet yaklaşımıdır; bir şirketin davayı
kazanması diğerinin kaybetmesi anlamına
gelecektir.
Chen ve diğerleri (2005). Conflict management
for effective top management teams and
innovation in China. Journal of Management
Studies, 42 (2), 277-300.
De Dreu, C. K. W. (2006). When too little or too
much hurts: evidence for a curvilinear
relationship between task conflict and innovation
in teams. Journal of Management, 32 (1), 83107.
Sıra Sizde 6
İşbirlikçi stiller, çatışma taraflarının birlikte
kazandığı, her iki tarafın da amaç ve isteklerine
ulaştığı çatışma yönetim stillerini içermektedir.
Bu stillerin kullanılması için bazı önkoşullar
mevcuttur. Örneğin her iki tarafın da arasında
güven olması, aralarında açık iletişimin olması ve
belki de hepsinden önemlisi eşit güce sahip
olmaları gerekir. Zorlayıcı güç, doğası gereği
işbirlikçi stillerin kullanımına uygun değildir.
Zorlayıcı güç, karşı tarafa baskı yapmayı, zorla
isteklerini kabul ettirmeyi içeren bir güç
temelidir. Bir tarafın, diğer tarafın baskısını kabul
etmesi için ondan daha güçsüz bir konumda
olması ve onun gücüne boyun eğmesi gerekir. Bu
nedenle de işbirlikçi stillerini kullanmak isteyen
bir kişinin kullanmaması gereken bir güç temeli
varsa o da zorlayıcı güçtür.
De Dreu, C.K.W. & Van Vianen, A. M. (2001).
Managing relationship conflict and the
effectiveness of organizational teams. Journal
of Organizational Behavior, 22 (3), 309-328.
Deutsch, M. (2003). Cooperation and conflict: A
personal perspective on the history of the social
psychological study of conflict resolution. M.A.
West, D. Tjosvold, & K.G. Smith (Ed.), The
Essentials of Teamworking: International
Perspectives içinde. John Wiley & Sons.
Global Human Capital Report (2009).
Workplace Conflict and How Businesses Can
Harness It To Thrive It? USA: CBP.
Griffin, R.W. & Moorhead, G. (2009).
Organizational Behavior: Managing People
and Organizations. USA: South Western.
Jordan, B. & Henderson, A. (1995). Interaction
analysis: Foundations and practice. The Journal
of The Learning Sciences, 4 (1), 39-103.
65
Sungurlu, M. (1994). Güç Tarzları ve
Organizasyona
Bağlılık,
Yayımlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Lian, L.K. & Tui, G. L. (2008). Effects of
individual characteristics and organizational
context on superiors’ use of conflict styles and
subordinates’ satisfaction with supervisison.
Asian Academy of Management Journal, 13
(1), 37-62.
Tekrarslan, E., Kılınç, T., Şencan H. ve Baysal,
A.C. (2000). Davranışın Sosyal Psikolojisi.
İstanbul: İ.U. İşletme Fakültesi Yayın No:278.
McShane, S L. & Von Glinow, M.A. (2003).
Organizational Behavior: Emerging Realities
for the Workplace Revolution. NY: McGrawHill.
Thomas, K.W. & Kilmann, R.H. (2008).
Thomans-Kilmann conflict mode instrument.
Report
Prepared
for
Jane
Sample,
http://careervalues.com/docs/tki_pir.pdf, (Erişim
Tarihi: 01.03.2010).
Nelson, L.D. & Quick, C. J. (2009).
Understanding
Organizational
Behavior.
South-Western Publications.
Tjosvold, D. (1998). The cooperative and
competitive goal approach to conflict:
accomplishments and challenges. Applied
Psychology: An International Review, 47,
285–313.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2001). Örgütsel
Davranış. Eskişehir: ETAM Matbaa.
Rahim, M. A. ve diğerleri (2001). “Structural
equations model of leader power, subordinates’
styles of handling conflict and job performance.
The International Journal of Conflict
Management, 12 (3), 191-211.
Tjosvold, D. ve diğerleri (2001). Interdependence
and managing conflict with sub-contractors in the
construction industry in East Asia. Asia Pacific
Journal of Management, 18, 295–313.
Tjosvold, D. ve diğerleri (1992). Managing
conflict between departments to serve customers.
Human Relations, 15 (10), 1035-1044.
Rahim, M. A. (2000). Managing Conflict in
Organizations. Greenwood Publishing.
Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of
managing
organizational
conflict.
The
International
Journal
of
Conflict
Management, 13 (3), 206−235.
Van de Vliert, E. & Janssen, O. (2001).
Description, explanation and prescription of
intragroup conflict behaviors. Marlene E. Turner
(Ed.), Groups at Work: Theory and Research
içinde. New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates.
Rahim, M.A. & Buntzman, G. F. (1989).
Supervisory power bases, styles of handling
conflict with subordinates, and subordinate
performance and satisfaction. Journal of
Psychology, 123, 195–210.
Rahim, M.A. ve diğerleri (1992). Ethics of
managing interpersonal conflict in organizations.
Journal of Business Ethics, 11 (5-6), 423-433.
Robbins, S. & Judge, T. (2007). Organizational
Behavior. New Jersey: Prentice Hall.
Robbins, S.P. (1978). “Conflict management"
and "conflict resolution" are not synonymous.
California Management Review, 21 (2), 67-76.
Şerif, M. ve Şerif, W. C. (1996). Sosyal
Psikolojiye Giriş I-II. (Mustafa Atakay & Aysun
Yavuz, Çev.). İstanbul: Sosyal Yayınlar.
Sherif, M. (1958). Superordinate goals in the
reduction of intergroup conflict. The American
Journal of Sociology, 63 (4), 349-356.
Sorenson, Ritch L. (1999). Conflict management
strategies used by successful family businesses.
Family Business Review, 12, 325-339.
66
4
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Müzakere ve çatışma arasındaki ilişkiyi analiz edebilecek,
Müzakere sürecini tanımlayabilecek,
Müzakerede kullanılan farklı yaklaşımları karşılaştırabilecek,
Müzakere yaklaşımlarının etikle ilişkisini daha detaylı değerlendirebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Müzakere
Kazan-Kazan Yaklaşımı
Bütünleştirici Müzakere
Kazan-Kaybet Yaklaşımı
Paylaştırıcı Müzakere
Sert Politik Taktikler
Karşılıklı Bağımlılık
Arabulucu
İletişim
Etik
İçindekiler

Giriş

Müzakere Kavramı ve Özellikleri

Müzakere Süreci

Müzakere Sürecini Etkileyen Birey ve Ortama İlişkin Faktörler

Müzakere Yaklaşımları

Müzakere Etiği
68
Çatışma Yönetiminde
Müzakere Süreci
GİRİŞ
Çatışmanın çözümsüz kaldığı durumlarda müzakereyi kullanmak oldukça faydalı bir yöntemdir.
Müzakere sayesinde çatışmayı olası en iyi yolla çözmek mümkün olmaktadır. Bunun için de müzakere
süreci hakkında bilgili olmak, müzakerede kullanılan strateji ve taktikler konusunda deneyim sahibi
olmak önemlidir. Müzakerenin amacı anlaşmaya varmaktır. Bununla birlikte anlaşmaya giden yolda
müzakere taraflarının farklı tercihleri olabilir. Nasıl çatışmanın varlığına ilişkin benimsenen farklı
yaklaşımlar varsa, aynı şekilde müzakere araçlarına ilişkin de farklı yaklaşımlar mevcuttur. Bu
yaklaşımlardan biri olan bütünleştirici müzakere yaklaşımının temelinde, kazan-kazan yaklaşımı
bulunmaktadır. Kazan-kazan yaklaşımı, tarafların birlikte ortak kazançlar elde etmek amacıyla
uyguladıkları strateji ve taktiklerden oluşmaktadır. Diğer yaklaşım olan paylaştırıcı yaklaşım ise sert
politik taktiklerin kullanıldığı, karşı tarafı yenmek ve tek başına olası en yüksek kazançlara ulaşmayı
amaçlayan bir yaklaşımdır. Tarafların hangi yaklaşımı benimseyeceğini etkileyen birçok faktör vardır.
Kişilik, cinsiyet gibi bireysel faktörlerin yanında müzakerenin nerede gerçekleştiği, süresi, dinleyici
özellikleri gibi ortama ilişkin özellikler de müzakere sürecini ve benimsenen yaklaşımları etkilemektedir.
Müzakerede başarılı olmak ve doğru taktikleri seçmek arasında güçlü bir ilişki vardır. Müzakerede
taktiklerin hangisinin, ne zaman, hangi derecelerde kullanılacağına karar verilmesi için müzakere
sürecinin ilk aşaması olan planlama ve hazırlık aşamasında çok dikkatli olmak gerekmektedir. Bu
aşamada karşı taraf hakkında bilgi toplamanın çok büyük faydası bulunmaktadır. Çünkü karşı taraf
hakkında ne kadar bilgili olunursa, müzakere sürecini yönetmek o kadar kolay olur. Bunun dışında “Ben
ne istiyorum?”; “Benim amacım nedir?” gibi soruların açık bir şekilde cevaplanması gerekmektedir. Aksi
takdirde karşı taraftan gelen önerileri, teklifleri sağlıklı şekilde değerlendirmek ve kendi taviz aralıklarına
göre karşı tarafa önerilerde bulunmak mümkün olmayacaktır. Bu süreçte ne kadar yaratıcı olunursa, o
kadar olası çözüm yollarını bulmak kolaylaşır. Müzakere sürecinin tıkandığı durumlarda arabuluculuk
yolunu kullanmak da mümkündür. Müzakere tarafları dışında üçüncü bir tarafın sürece dâhil edilmesi,
tarafların çatışmayı çözmelerine yardımcı olur. Arabuluculuk yapacak kişinin, tarafların güvendiği ve
onay verdiği bir kişi olması gerekmektedir. Bu kapsamda bu ünitede müzakere kavramı, müzakere süreci,
müzakere yaklaşımları ve müzakere-etik ilişkisi üzerinde durulmaktadır.
MÜZAKERE KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ
Müzakere için öncelikle çatışmanın varlığı ve taraflarca çatışmanın algılanması gereklidir. Çatışma
meydana geldiğinde müzakere, çatışmanın çözümünde kullanılan oldukça etkili bir yöntem olarak
karşımıza çıkar. Müzakere sürecinde çıkarları veya amaçları birbirinden farklı olan taraflar, etkileşim
süreci içerisinde olasılıklar üzerinde anlaşmaya çalışırlar. Taraflar, birbirlerinin fikirlerini, algılarını,
bilgilerini, taleplerini belirlemek için çaba sarf ederler. Aslında müzakere özel bir iletişim aracı olarak
hareket eder. Taraflar, sebebi belli bir tartışma ve çözüm sürecine girerler; anlaşmayı sağlayacak ortak
algılar geliştirirler. Diğer bir ifadeyle müzakere, diyalog ve uzlaşma esasına dayalı ilişkilerin gelişmesine
yardımcı olur.
Müzakerede dinamik bir etkileşim süreci söz konusudur. Müzakere, tarafların bilgilerini, ürün veya
hizmetleri değiş tokuş ettikleri ve değiş tokuş oranı üzerinde uzlaşmaya çalıştıkları iletişim sürecidir
69
(Wall, 1985). Bu etkileşim süreci, açık bir çatışma yaşayan iki veya daha fazla tarafın tek başlarına
ulaşamayacakları hedeflere, ortak karar aldıkları eylemlerle ulaşmaya çalıştıkları potansiyel fırsatçı bir
etkileşim sürecidir (Lax ve Sebenius, 1986, s.11). Burada amaç, kişilerin pazarlık ederek farklılıkları
çözümlemesi ve çatışmayı önlemesidir (Varoğlu, 1998’den aktaran Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.8). Tek
başına ulaşılamayan hedeflere ulaşmak için kişiler arası karar alma süreci olan müzakere (Thompson,
2009, s.2), çok basit bir boşanmada veya milyon dolarlık iş anlaşmasında da karşımıza çıkabilecek bir
kavramdır.
Müzakereyle ilgili tanımlardan da görüldüğü gibi müzakere sürecinde taraflar, birbirleriyle etkileşime
geçerek, amaçlarına ulaşmaya çalışırlar; birbirlerini etkileyerek, ortak bir noktada buluşmak için çaba
gösterirler. Anlaşmaya varma amacı taşımayan görüşmelerin müzakere olarak kabul edilmesi mümkün
değildir. Bu süreçte anlaşmanın içeriği geçmiş veya şimdiki zaman değildir; geleceğe ilişkin kazançlar
için müzakere edilir. Geleceğe ilişkin anlaşmaya varmak için tarafların kesin, katı sınırları olması yerine
esnek olmaları, alternatifler üzerinde durmaları ve hepsinden önemlisi farklılıklar yerine birbirlerinin
benzer ve ortak özelliklerine odaklanmaları müzakere tanımının vazgeçilmez unsurlarıdır.
Müzakerenin tanımında dikkat edilmesi gereken bir diğer durum ise pazarlık kavramıyla müzakere
kavramının birbiriyle karıştırılmaması ve birbirinin yerine kullanılmamasıdır. Pazarlık, müzakere
sürecinin bir parçasıdır; bir çeşididir. Pazarlık, müzakereye göre daha rekabetçi ve kısa dönemlidir.
Pazarlıkta, örneğin bir araba satışında, iki tarafın da amacı bellidir. Satıcı, arabasını olası en yüksek
fiyattan satmaya çalışırken, alıcı da olası en düşük fiyattan arabayı satın almaya çalışır. Satıcı ve alıcı
zihinlerindeki fiyat doğrultusunda birbirleriyle pazarlık ederler. Müzakerede ise durum biraz daha
farklıdır. Taraflar, uzlaşma amacıyla daha esnek davranırlar (Spoelstra ve Pienaar, 2008, s.3-5).
Zihinlerindeki fiyatı aşağı ya da yukarı çekmeye daha hazırdırlar; pazarlıktaki kadar katı değildirler,
olasılıkları daha fazladır.
Bu özellikleriyle müzakereyi çatışan çıkarları diyalog yoluyla çözmeyi amaçladığı, tarafların iletişim
yoluyla birbirlerine mesajlar alıp gönderdikleri, farklılıklar yerine benzerliklere odaklanmaya çalıştıkları
bir süreç olarak ele almak mümkündür. Bu öyle bir süreçtir ki, iki arkadaşın ilişkisinde, apartman
yöneticisi ve ev sahibi arasında, müdür ve sekreteri arasındaki anlaşmazlıklarda ilişkileri daha etkin
yönetmeyi sağlar. Gerginlikleri azaltmak, uzlaşmaya varmak için bir seçenek sunar. Bu sayede ilişkilerde
tehdit, zorlama, baskı gibi araçları kullanmaya gerek kalmaz. Aynı zamanda birey ve örgütler arasındaki
ilişkilerin korunması ve daha sağlıklı bir şekilde geleceğe taşınması mümkün olur.
Müzakere Kavramının Temel Özellikleri
Müzakere sürecini başarıyla tamamlayabilmek için bu kavramın içeriği ve özellikleri hakkında daha derin
bir bilgiye sahip olmak önemlidir. Bu sürecin içeriğinde karşılıklı bağımlılık, etkileşim, ikna gücü gibi
unsurların varlığını bilmek müzakereyi arzu edilen amaçlara ulaşmış bir şekilde yönetmeyi sağlar.
Aşağıda müzakere sürecinin bu temel unsurlarına ilişkin açıklamalar yer almaktadır.
•
Karşılıklı Bağımlılık: Karşılıklı bağımlılık, derecesi değişse de sosyal etkileşimlerin önemli bir
parçasıdır. Yönetici, sekreterinin randevuları doğru ayarlamasına ve randevular hakkında doğru
bilgilendirme yapmasına ihtiyaç duyduğu gibi, sekreter de yöneticisinin maaşını zamanında
ödemesine, sigortasını tam yatırmasına ihtiyaç duyar. Karşılıklı bağımlı olmak, tek başına
yapılmak zorunda kalınan işler için başkalarına ihtiyaç duyulması anlamına gelmektedir ya da
işleri tek başına yapmak, birlikte yapmaktan daha maliyetli olduğu için karşı tarafa ihtiyaç
duyulmasıdır. Bu olasılık, karşılıklı bağımlılığı müzakere ortamlarının temel özelliklerinden biri
yapmaktadır.
Bireylerin çatışmayı çözememeleri ve ortaklaşa davranarak çatışmayı
çözebileceklerine inanmaları karşılıklı bağımlılığın taraflarca kabul edilmiş olduğunu gösterir.
•
Algılanan Çatışma: Farklı çıkar ve algılamalar, çatışma potansiyelini artırır. Kaynakların sınırlı
olması, otorite boşluğu veya otoritenin kabul edilmemesi gibi durumlar, potansiyel çatışma
nedenlerinden en göze çarpanlarıdır. Çatışmanın taraflarca algılanması, müzakerenin potansiyel
varlığını ortaya çıkaran bir durumdur.
•
Fırsatçı Etkileşim: İki veya daha fazla birey, müzakere yoluyla birbirlerinin kararlarını
etkilemeye çalıştıklarında, bazı bilgileri saklarlar, daha güçlü olacakları bir konuma geçmeye
70
çalışırlar, karşı tarafın algılama ve tercihlerine yön vermek için çabalarlar. Müzakere sürecindeki
bu etkileşimin amacı, karşı tarafın eylem ve planlarını dikkate alarak taktik geliştirmek ve bu
taktiklere karşı tarafın vereceği tepkiyi tahmin etmektir.
•
Anlaşmaya Varma Olasılığı: Karşılıklı bağımlılık, çatışma ve fırsatçılık potansiyeli olduğunda,
bireyler ortak bir karara varmak için müzakere ederler. Böylece bireyler daha iyi sonuçlara
ulaşabilirler. Müzakerede varılacak bir anlaşmanın onlar için avantajlı olup olmadığını anlamaya
çalışırlar (Lax ve Sebenius, 1986, s.8-11). Müzakerenin sosyo-psikolojik ve ekonomik olmak
üzere iki boyutu vardır. Ekonomik boyut, somut sonuçlardır; bir örgütün elde ettiği kar gibi.
Sosyo-psikolojik boyut ise ilişki kalitesi, iletişimden duyulan tatmin, sürecin adilliğine ilişkin
algı, karşı tarafın izlenimi gibi ilişki odaklı unsurları içinde barındırır. Bazı bireyler için sadece
ekonomik çıkarlara ulaşmak önemliyken, bazı bireyleri sadece ekonomik çıkarlara ulaşmak asla
tatmin etmez. Örneğin aile içerisindeki anlaşmazlıklarda sosyo-psikolojik sonuçlara ulaşmak
daha önemliyken, iş hayatında ekonomik sonuçlara ulaşmak daha önemlidir. Önem dereceleri
değişse de, her müzakerede iki boyutun da anlaşmaya varma olasılığını etkilediğini unutmamak
gerekir (Spangle ve Isenhart, 2003, s.7). Her müzakerede anlaşmaya varılacak diye bir şart
yoktur; her müzakerenin anlaşmayla sonuçlanması mümkün değildir. Önemli olan bu olasılığa
müzakere yoluyla ulaşmaya çabalamaktır.
•
Süreklilik: Müzakere, tarafların tek bir sefer için bir araya geldikleri ve birbirlerini bir daha
görmedikleri bir süreç değildir. Müzakerede süreklilik unsuru önemlidir. Sendika-işveren,
işveren-tedarikçi, ev sahibi-kiracı, anlaşma olana kadar düzenli olarak görüşmeye devam ederler.
•
İkna Gücünü Kullanmak: Müzakerenin önemli unsurlarından biri ikna yolunu kullanmaktır. Bu,
karşı tarafın fikir, tutum ve davranışlarını değiştirmek için müzakere başlamadan önce de
kullanılabilecek bir iletişim aracıdır.
•
Karar Verme Süreci: Müzakere kavramı aynı zamanda karar verme sürecini de içinde
barındırmaktadır. Taraflar, amaçları doğrultusunda karşı tarafa ne kadar tavizde bulunacaklarına,
karşı taraftan gelen hangi önerileri kabul edeceklerine, hangi müzakere taktiklerini
kullanacaklarına, ne zaman müzakereyi başlatacaklarına ve sonlandıracaklarına karar verirler.
Karşılıklı bağımlılık, müzakere sürecinin başarıyla sonuçlanmasını
sağlar mı? Yoksa tam tersi sürecin başarısız olma riskini mi artırır?
Müzakere Ortamının Özellikleri
Günlük hayatta çok sık müzakere ortamı içinde kendimizi bulabileceğimiz gibi, yemek saatinden, para
paylaşımına kadar hemen hemen her konuda bir müzakere durumu söz konusudur. Birçok nedenle
müzakereler ortaya çıkabilir. Örneğin;
•
zaman, mülk veya para gibi sınırlı kaynakların nasıl paylaştırılacağı konusunda,
•
her iki tarafın da tek başına başaramayacağı yeni bir şey yaratmak konusunda,
•
taraflar arasında bir sorunun veya tartışmanın çözümü konusunda müzakereler yaşanabilir.
İnsanlar, bazen anlaşamazlar. Bunun bir nedeni, insanların müzakere süreci içerisinde
olduklarını anlamamalarından kaynaklanır. Bir diğer nedeni de insanların müzakere teknik ve
becerileri hakkında bilgi sahibi olmamalarıdır (Lewicki ve diğerleri, 2007, s.2-3).
Peki, müzakere ortamı içinde olduğumuzu nasıl algılayacağız? İster savaşan iki ülke arasındaki
müzakere olsun, ister işveren-sendika, isterse iş müzakeresi olsun, bu ortamlar hemen hemen birbirine
benzeyen özellikler taşımaktadırlar. Müzakere ortamına ilişkin özellikler şu şekilde özetlenebilir:
1.
Müzakere sürecinde iki veya daha fazla sayıda birey, grup veya örgütten oluşan taraf vardır.
Gruplar arasında, grup içinde veya bireyler arasında meydana gelen müzakere bir süreç olarak
karşımıza çıkmaktadır.
2.
Taraflardan birinin istek ve ihtiyaçları, tam olarak diğer tarafın istek ve ihtiyaçları ile
uyuşmamaktadır. Taraflar bu çatışmayı çözmek için yollar aramak zorundadırlar.
71
3.
Taraflar müzakere etmeyi tercih ederler. Çünkü karşı tarafın vermeye gönüllü olduğu kadarını
hemen kabul etmektense, müzakere ederek daha çok kazanacaklarını düşünürler. Müzakere, bir
gönüllük sürecidir. Daha iyi bir sonuç elde edeceğini düşünen taraflar müzakere eder (McShane
ve Von Glinow, 2002, s.418).
4.
İletişim, müzakerenin en temel aracıdır. Çünkü taraflar, karşılıklı iletişim kanallarını kullanarak
ortak bir karara varmaya çalışırlar. İletişim sayesinde taraflar güven ilişkisi kurar, tercihlerini,
fikirlerini açıklar ve karşı tarafın gerçek niyeti, amacı hakkında bilgi sahibi olurlar (Carvalho ve
Sabrol, 2003, s.4).
5.
Müzakere, “ver-al” sürecidir; kavramın temelinde bu varsayım mevcuttur.
6.
Başarılı bir müzakerede somut kaynaklar yönetilirken; soyut kaynaklar çözülür. Para gibi somut
kaynaklar yanında “kazanma ihtiyacı”, “başarılı gözükme”, “adil bulunma ihtiyacı” gibi
psikolojik güdülerden oluşan soyut kaynaklar da müzakere sürecini doğrudan veya dolaylı
olarak etkilemektedir (Lewicki ve diğerleri, 2007, s.8).
MÜZAKERE SÜRECİ
Profesyonel hayatın ayrılmaz bir parçası olan müzakere, rekabetçi, belirsiz, dinamik iş ilişkilerindeki
başarı için oldukça önemli bir kavramdır. İş ilişkilerinin temelinde değiş-tokuş olması yöneticilerin
amaçlarına ulaşmak için müzakere sürecine sık sık başvurmalarını gerektirmektedir. Yöneticilerin
zamanlarının yaklaşık %20’sini müzakere sürecinde geçirdikleri bilinmektedir (Carvalho ve Sabrol, 2003,
s.4). Bu nedenle de müzakere süreci konusunda bilgili olmak ve yöneticilik başarısı arasında kuvvetli bir
ilişki vardır. Müzakere süreci bazı aşamalardan oluşmaktadır. Bu aşamalara ilişkin açıklamalar aşağıda
yer almaktadır.
1. Planlama ve Hazırlık
Çatışmanın varlığı, potansiyel bir müzakerenin başlamasının en büyük uyarıcısıdır. Planlama ve
hazırlık aşaması, müzakere sürecinin en önemli aşamasıdır. “Müzakere, hem bilim hem de bir sanattır”
ifadesinin en fazla hissedildiği aşama, bu aşamadır denilebilir. Bir bilimdir, çünkü tarafların hangi
stratejilerle, hangi taktiklerle, ne zaman, ne kadar yoğunlukta mücadele edeceğini belirlemesi gerekir.
Müzakere bir sanattır, çünkü tarafların kendilerini çok iyi tanımaları, çatışma bağlamında kendilerini ve
karşı tarafı çok iyi değerlendirmeleri ve yaratıcı yeteneklerini geliştirmeleri gerekmektedir. Bununla
birlikte birçok müzakereci, planlama aşamasına gereken önemi vermediği için başarısız olmaktadır.
Planlama kapsamlı, yeterli bilginin toplandığı, hedeflerin ve alternatiflerin belirlendiği bir aşama
olmalıdır. Bu aşamada yapılacak faaliyetler şu şekilde özetlenebilir:
•
Konuları Belirlemek: Planlama aşamasının ilk adımı müzakere konularının tam olarak neler
olduğunu belirlemektir. Tarafların müzakerede gündeme gelecek konuları ve olayları önceden
tahmin edip, müzakere başlamadan bunlara hazırlanmaları gerekir. Deneyimli kişilere
başvurarak, onların fikir ve görüşlerine başvurmak faydalı olacaktır.
•
Araştırma Yapmak: Tam ve tutarlı bilgi toplamak, müzakere sürecinde bir avantaj kazandırır.
Araştırma sayesinde müzakere sürecine iyi hazırlanmak, pazarlık gücünü arttırır.
•
Hedefleri Belirlemek: Müzakere sürecinde bir tarafın pozisyonunu belirleyen en önemli etmen,
onun müzakere sonunda ulaşmayı düşündüğü çıkar veya hedefleridir. Müzakereci neyi
istediğini, ne elde etmek istediğini çok iyi belirlemelidir. Bir tarafın kendi hedeflerini belirlemesi
ve diğer tarafın hedeflerini tahmin etmeye çalışması, onun müzakere sürecini daha başarılı bir
şekilde yönetmesini sağlayacaktır.
•
Alternatiflerin Farkında Olmak: Müzakere başlamadan hedef ve sınırları belirlemenin en iyi
yolu, müzakere başarısızlıkla veya tarafın aleyhine sonuçlandığında, olası alternatiflerin
belirlenmesidir. Müzakereye başlamadan bu alternatiflerin bilinmesi, müzakerede daha rasyonel
kararların verilmesini sağlayacaktır. Örneğin araba satıcısıyla pazarlık yaparken, almak
istediğiniz başka marka arabalar da olduğunu bilmek veya aynı fiyat aralıklarında benzer
arabaların da olduğunu bilmek, müzakere sürecinin daha başarılı geçmesini sağlayacaktır.
72
Hazırlık aşamasında ise öncelikle “niçin buradayız?” sorusunun cevaplanması gereklidir. Müzakere
sürecinin etkin olarak yürütülmesi amaçların açık ve net olarak belirlenmesine bağlıdır (Varoğlu ve Sığrı,
2008, s.79). Müzakere süreci başlamadan önce yapılan hazırlık aşamasında amaçların çekirdek ve ikincil
amaçlar olarak belirlenmesi söz konusudur. Çekirdek amaçlar, müzakerecinin yapacağı anlaşmanın
ruhunda olan planlı amaçlardır. Bu amaçlara ulaşılmazsa anlaşma gerçekleşmez. İkincil (Çerçeve)
amaçlar ise, gerekli olmasa da elde edilmeye çalışılan ve varılan anlaşmanın ne kadar iyi olduğunu
belirleyen amaçlar demetidir (Economy, 1999’den aktaran Uçan, 2008, s.56).
Hazırlık safhasında bilgi ihtiyacının ortaya konması ve karşılanması da önemli bir konudur. Karşı
tarafın konumunu zayıflatacak, kendi konumunu güçlendirecek gerekli bilgilerin elde edilmesi önemlidir.
Bilgi, müzakere ortamında güç demektir. Çünkü karşı tarafa göre daha fazla bilgi sahibi olmak, daha az
fedakârlık yapmak, daha az boyun eğmek demektir.
Hazırlık aşamasında yapılması gereken bir diğer önemli konu ise müzakerede alt sınırın
belirlenmesidir. Müzakerede uygulanacak strateji ne olursa olsun, taraflar kendileri için mümkün olan en
düşük beklenti konusunda müzakere öncesinde hazırlık yapmalı ve bu konuda kararlı olmalıdırlar
(Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.80).
2. Temel Kuralların Belirlenmesi
Hazırlık aşaması tarafların tek başlarına ilgilendikleri bir süreçken, temel kuralların belirlenmesi diğer
tarafla birlikte yapılması gereken bir aşamadır. Müzakerenin temel aktörleri kimlerdir? Müzakere nerede
gerçekleşecek? Konular neyle sınırlı olacak? Zaman sınırlaması olacak mı? Müzakere tıkandığında takip
edilecek bir işlem olacak mı? gibi sorulara karşılıklı olarak cevap verilir. Bu aşamada ilk öneriler ve
talepler de taraflarca birbirlerine bildirilir.
3. Açıklama ve Gerekçelendirme
Öneriler ve talepler paylaşıldıktan sonra her bir taraf, diğer tarafa taleplerini açıklar, anlatır,
gerekçelerini bildirir ve taleplerine ilişkin destek noktalarını ifade eder. Tarafların açık, anlaşılır bir
şekilde kendilerini ifade etmeleri önemlidir. Bu aşamanın yüz yüze olması gerekmemektedir. Amaç,
karşı tarafı bilgilendirmektir.
4. Pazarlık ve Problem Çözme
Müzakerenin amacı anlaşmaya varmaktır. Bunun için tarafların tüm güçleriyle çabaladıkları aşama,
pazarlık ve problem çözme aşamasıdır. Gerçek anlamıyla bir ver-al durumu yaşanır; her iki taraf da
amaçlarına ulaşmak için çalışır; amaçlarının bazılarına ulaşabilmek için diğer amaçlarından ödün verir.
Bu aşamada doğru soruları sormak, karşı taraftan gelen sorulara tam, anlaşılır cevaplar vermek, iyi bir
dinleyici olmak ve karşı tarafı ikna etmeye çalışmak için çaba harcamak gerekir.
5. Kapanış ve Uygulama
Konuşulan ve üzerinde anlaşmaya varılan noktalara son şekli verilir; genellikle yazılı anlaşmalarla
uzlaşmaya varılan noktalar garanti altına alınır. Anlaşmalar, kararların hayata geçirilmesi ve sürdürülmesi
açısından önemlidir. Bununla birlikte çoğu zaman sadece bir el sıkışmak da yazılı anlaşmaların yerine
geçebilmektedir (Robbins vd., 2009, s.385).
Müzakere Sürecinde Yapılan Hatalar
Her müzakerenin temel amacı anlaşmaya varmaktır. Bununla birlikte her müzakerenin anlaşmayla
sonuçlanması mümkün değildir. Müzakere sürecinin başarıyla sonuçlanma olasılığını azaltan bazı hatalar
bulunmaktadır. Bu hatalar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1.
Müzakerelere belli bir katı zihinsel model veya bakış açısıyla (koşullanmışlıkla) girme,
2.
Muhataplardan kimin son sözü söyleyebilecek kişi olduğunu tahmin edememe,
3.
Kendi gücünü ve bunu nasıl etkili kullanacağını tam olarak bilememe,
4.
Müzakereye tek bir genel amaç/çıktı için girme,
73
5.
Konumunu ve somut tezleri geliştirememe,
6.
Zamanlama ve görüşülecek meseleleri sıralama gibi önemsiz görülen birtakım işlerde denetimi
kaybetme,
7.
Karşı tarafın ilk teklifi yapmasına izin vermeme,
8.
Zaman ve yer seçimini kendine avantaj getirebilecek bir şekilde düzenlemeyi önemsememe,
9.
Bir “çıkmaz sokak”a girildiği düşünüldüğünde, hemen pes etme,
10. Kapanış için doğru zamanı bilmeme (Varoğlu, 2012).
Müzakerede başarılı olmak büyük ölçüde bireyin güçlü olmasına bağlıdır. Müzakerede güçlü olmak
ise karşı tarafı etkileme potansiyelini artırmaktadır. Peki, birey müzakerede gücünü nereden elde
edecektir? Öncelikle iyi ilişkilere sahip olmak, gerekli beceri ve bilgi düzeyine sahip olmak, en iyi çözüm
yollarını keşfetmek, müzakere sürecinde yasal ve etik davranmak ve sürece bağlı kalmak müzakere
sürecinde bireyin en temel güç kaynakları arasındadır. Ancak, “ben çok güçlüyüm ve kendime aşırı
güveniyorum” şeklindeki bir yaklaşım, müzakere sürecindeki başarıyı riske sokacaktır. Aşırı güven, karşı
tarafın tekliflerini gerçekçi bir şekilde değerlendirmeyi ve esnek davranmayı engellemekte ve bireyin
avantajlı olan önerileri geri çevirmesine neden olmaktadır. Bireylerin müzakere konuları söz konusu
olduğunda olabildiğince esnek davranmaları ve çözüm alternatiflerini çoğaltmaları gerekmektedir. Karşı
tarafı tanımak, konuşulacak konuların sırasını belirlemek, müzakerenin yapılacağı mekân ve süresi
konusunda hassas olmak, müzakerede kendi kaynaklarının ve potansiyelinin farkında olmak müzakere
başarısı açısından önemlidir.
MÜZAKERE SÜRECİNİ ETKİLEYEN BİREY VE ORTAMA İLİŞKİN
FAKTÖRLER
Her müzakere sürecinin başarıyla sonuçlanması mümkün değildir. Bunun yanında her müzakerede
kullanılan strateji ve taktikler benzer değildir. Bir konuda faydalı olan bir taktik, diğer bir konuda zararlı
olabilir. Hem müzakerecilerden hem de müzakere ortamından kaynaklanan faktörler nedeniyle farklı
müzakere süreçleri yaşanmaktadır.
Müzakere Sürecini Etkileyen Bireye İlişkin Faktörler
Bazı bireyler, müzakerede diğerlerinden daha mı başarılıdır? Bu sorunun cevabını kişilik özellikleri,
duygu durumu, cinsiyet farklılıkları ve iletişim tarzı başlıkları altında incelemek mümkündür:
•
Kişilik Özellikleri: Bazı kişilik özellikleri, müzakere sürecini etkileyebilmektedir. Örneğin
uyumlu ve dışa dönük kişiler, paylaştırıcı müzakere stratejilerini ve taktiklerini kullanmakta
başarısız olabilmektedirler. Bunun nedeni dışa dönük kişilerin, daha çok sosyal ortamlarda
bulunmaları, daha konuşkan olmaları, daha çok arkadaş çevresine sahip olmaları ve bu
özellikler, onların rekabetçi bir müzakerede gerekli bilgileri diğerlerine aktarmalarına neden
olabilir. Uyumlu kişiler ise bütünleştirici yaklaşımı tercih etmeye daha yatkındırlar; işbirliğinden
yana olmaları, rekabeti sevmemeleri paylaştırıcı müzakere stratejilerini kullanmalarını
zorlaştırabilir. Bu nedenle de paylaştırıcı müzakerede uyumsuz, içe dönük kişilerin daha başarılı
olduğunu söyleyebiliriz (Robbins vd., 2009, s.386). Yaratıcı kişiler de bütünleştirici müzakerede
daha başarılı olmakta, her iki tarafın birlikte kazanacağı çözüm yollarını keşfetmede yaratıcılık
becerilerinden faydalanmaktadırlar. Özgüvenleri yüksek olan kişiler, müzakereleri başlatmak ve
kendileri için müzakerede elde edilecek yüksek hedefler belirleme konusunda özgüvenleri düşük
olan kişilere göre daha başarılıdır (Hames, 2012, s.328).
•
Duygu Durumu: Müzakere yaklaşımına göre bireyin duygu durumu ile müzakere başarısı
arasında bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Paylaştırıcı müzakerede bireyin sinirli
davranması, karşı tarafı olumsuz etkilemektedir. Öfke, kızgınlık gibi olumsuz duygular, karşı
tarafta korku ve suçluluk duygusu yaratmaktadır. Karşı taraf, isteklerinden daha fazla ödün
verebilmekte veya diğer tarafın isteklerine daha kolay boyun eğebilmektedir. Bireyin bu
nedenle gerçekte sinirli olmasa bile, sinirliymiş gibi davranması faydalı olabilmektedir. Olumlu
74
olmak, olumlu duygulara sahip olmak ise bütünleştirici müzakere yaklaşımında her iki taraf için
daha olumlu sonuçların elde edilmesine neden olmaktadır (Robbins vd., 2009, s.386). Bununla
birlikte bireyin kendi amaçlarına ulaşması konusunda olumlu duygulara sahip olması bazen
başarısızlıkla sonuçlanabilmektedir.
•
Cinsiyet Farklılıkları: Erkekler, müzakerede kadınlardan daha başarılı olmaktadır. Bu fark çok
küçük olsa da, müzakere sonuçlarında büyük farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Erkeklerin
rekabetçi, iddiacı yapıları müzakerede elde edilen sonuçlar bakımından erkekleri kadınlardan
daha avantajlı duruma getirmektedir. Çünkü erkeklerin ve kadınların müzakere sonuçlarına
atfettikleri değer ve önem farklıdır. Kadınlar için ilişkileri korumak, elde edilecek %2’lik bir
ücret artışından daha önemli olabilir. Aynı zamanda erkeklerin kadınlara kıyasla profesyonel
yaşamda daha üst pozisyonlarda olmaları, müzakerede kadınların daha güçsüz ve daha düşük
statü sahibi olarak algılanmalarına neden olabilmektedir. Kadınlar, erkeklerle müzakere
içerisindeyken, kadınlarla müzakere içerisinde olduklarına kıyasla daha uysal bir biçimde
davranabilmektedirler. Ayrıca erkeklerin kadınlara kıyasla daha çok müzakere süreci içerisinde
yer almaları, onları bu konuda daha deneyimli kılmaktadır. Diğer yandan müzakere ortamına
rehberlik eden normlar mevcutsa ve taraflar kabul edilemez davranışlara başvurmuyorsa, kadın
ve erkek müzakerecilerin başarıları arasındaki fark çok azalmaktadır (Hames, 2012, s.324, 327).
•
İletişim Tarzı: Müzakerenin can alıcı noktası iletişimdir. Taraflar tekliflerini, bakış açılarını,
düşüncelerini, duygularını birbirlerine iletişim yoluyla aktarırlar. Birbirlerini ikna etmek için
iletişim aracını kullanırlar. Bu nedenle müzakerecilerin başarılı olabilmesi, iyi bir dinleyici
olmalarına, kendilerini etkili şekilde ifade etmelerine ve karşı tarafa etkili sorular sormalarına
bağlıdır. Sözlü iletişim yanında sözlü olmayan iletişim de müzakere sürecini etkilemektedir.
Bireylerin beden dilini etkili kullanmadaki becerileri, bir başka ifadeyle ses tonu ve aralıkları,
yüz ifadeleri, göz kontakları, vücut hareketleri ve mimikleri sözlü olmayan iletişimin unsurları
olarak karşı tarafa gerçek niyetler ve duygular hakkında birçok ipucu vermektedir. Aşırı gülme,
göz kontağı kurmama, aşırı sessiz kalma, aşırı yüksek bir ses tonu karşı tarafın diğer tarafa
güvenmemesine neden olabilmektedir (Carvalho ve Sabrol, 2003, s.5-7).
Müzakere Sürecini Etkileyen Ortama İlişkin Faktörler
Müzakere sonuçlarını etkileyen ortama ilişkin faktörler nelerdir? Bu faktörleri mekân, fiziksel düzen,
zaman ve izleyiciler olarak sıralamak mümkündür.
•
Mekân: Bireylerin kendi mekânlarında müzakere etmeleri her zaman daha kolaydır. Yolculuk
stresi çekmeye veya başkalarına ihtiyaç duyulan kaynaklar için bağımlı olmaya gerek kalmaz.
Bu nedenle müzakere tarafları ortak bir mekân belirlemeye çalışır. Çoğu zaman bilgisayar
teknolojisi sayesinde bir mekân belirlemeye gerek kalmaz. Ancak elektronik mesajlar yanlış
anlamalara ve çatışmanın yaşanmasına neden olabilir. Müzakere konuları karmaşık ve belirsiz
olduğunda, taraflar genellikle yüz yüze görüşmeyi tercih ederler.
•
Fiziksel Düzen: Müzakerede fiziksel düzen çok önemli olabilir. Taraflar arasındaki fiziksel
mesafe ve ortamın biçimsel düzeni tarafların birbirlerine ve konulara olan yaklaşımlarını
etkileyebilir. Karşı karşıya oturan taraflar genellikle kazan-kaybet yaklaşımını benimserler. Bir
masa etrafında toplanan taraflar ise kazan-kazan yaklaşımını benimsemeye daha çok
yatkındırlar.
•
Zaman Aralığı ve Süre Bitimi: Zaman aralığı ve müzakerenin bitiş süresi önemli faktörler olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bireyler, müzakereye ne kadar çok zaman ayırırlarsa, uzlaşmaya varmak
için gösterdikleri bağlılık o kadar artmaktadır. Fakat zaman geçtikçe müzakerenin başarısızlıkla
sonuçlanmaması için istenmeyen tavizlerin verilmesi yönünde bir eğilim de oluşmaktadır.
Müzakereye ayrılan zamanın sınırlandırılması ve bir süre belirlenmesi tarafları müzakereyi
tamamlamak için motive etmektedir. Diğer yandan tarafları işbirlikçi çatışma yönetim stillerinin
kullanılması yönünde engelleyebilmektedir. Çünkü tarafların bilgilerini paylaşmak veya esnek
tekliflerde bulunmak için sınırlı bir zamanı vardır.
•
İzleyici Özellikleri: Çoğu müzakerecinin müzakere sonuçlarından etkilenen ve bu sonuçları
bekleyen kamuoyu, yöneticisi veya takım arkadaşı gibi izleyicileri vardır. Müzakereciler,
müzakereyi izleyen ve süreç hakkında bilgisi olan izleyicileri olduğunda, sadece müzakerenin
sonuçlarını bekleyen izleyicileri olan müzakerecilere göre daha farklı davranmaktadırlar.
75
Müzakere sürecini gözetleyen izleyiciler, müzakerecinin daha rekabetçi, daha politik taktikler
kullanmasına, işbirliği için çok fazla çabalamamasına neden olmaktadır (McShane ve Von
Glinow, 2000, s.419-420).
Sanal ortamda müzakereyi başlatmak ve sürdürmenin avantaj ve
dezavantajları neler olabilir? Tartışınız.
MÜZAKERE YAKLAŞIMLARI
Müzakere ortamının temel bir özelliklerinden biri karşılıklı bağımlılıktır. Taraflar, amaçlarına veya arzu
ettikleri sonuçlara ulaşmak için diğer tarafa ihtiyaç duymaktadırlar. Amaçlarına veya arzu ettikleri sonuca
ulaşmak için birbirlerine ihtiyaç duyan taraflar karşılıklı bağımlıdırlar. Örneğin bir futbol takımını
düşündüğünüzde, kalecisinden hücum oyuncusuna kadar tüm oyuncuların maçı kazanmak için
birbirlerine ihtiyacı vardır. Oysaki bir öğretmeni düşündüğünüzde başarılı bir öğretmen olması için
bağımlı olduğu başka bir taraf veya kimse söz konusu değildir.
Karşılıklı bağımlılık, daha önce üzerinde durulduğu gibi çatışmanın bir kaynağı olarak karşımıza
çıkmaktadır. Aynı zamanda karşılıklı bağımlılık müzakere ile de ilişkilidir. Çünkü karşılıklı bağımlılığın
türü, müzakere sürecinin sonuçlarını etkilemektedir. Bireylerin amaçlarının karşılıklı bağımlı olması ve
müzakere ortamının yapısı hem müzakere sürecini hem de sonuçlarını etkilemektedir. Bazı amaçlarda
sadece kazanan bir tarafın olması söz konusudur. Örneğin koşu yarışında kazanacak sadece bir kişinin
olması, müzakere ortamını rekabetçi yapmaktadır. Paylaştırıcı olarak da bilinen bu ortamda bireylerden
birinin hedeflerine ulaşması, diğerlerinin hedeflerine ulaşamaması anlamına gelmektedir (Barry ve
Friedman, 1998, s.346). Kıt olan veya sınırlı sayıdaki para, zaman gibi kaynakların değiş tokuşu da
paylaştırıcı ortamların doğmasına neden olur. Bu ortamın tam tersi bütünleştirici ortamlarda ise bir tarafın
hedefine ulaşması, diğer tarafın da hedefine ulaşması anlamına gelmektedir. Örneğin bir müzik grubunda
bir kişinin çok başarılı bir besteci olması, diğerinin de çok başarılı bir söz yazarı olması, bu müzik
grubunun çok beğenilmesine ve her iki müzisyenin de hedeflerine ulaşması anlamına gelmektedir
(Lewicki ve diğerleri, 2007,s.8). Paylaştırıcı müzakere ortamında temel amaç bireyin kendi çıkarlarına
ulaşmasıdır; karşı tarafın çıkarlarına ulaşılıp ulaşılmadığıyla ilgilenilmez. Bu nedenle de taraflar
arasındaki ortak çıkarlar göz ardı edilir. Bütünleştirici müzakere ortamında ise her iki tarafın da
çıkarlarına ulaşmasına çalışılır.
Amaçlar ve ortamın yapısı, müzakere sürecinde kullanılacak strateji ve taktikleri etkilemekte,
dolayısıyla da müzakere sürecinin olası sonuçlarını değiştirmektedir. Strateji, belirlenen amaçlara varmak
için izlenmesi gereken yol şeklinde tanımlanıp, yapılacak işin yani müzakerenin “nasıl” kısmını ortaya
koymaktadır. Taktik, stratejilerin izlenmesi esnasında neyin, ne zaman, kim tarafından yapılacağını ortaya
koyan ve stratejileri ayrıntılandıran hususlardır (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.25). Müzakerecilerin nasıl bir
ortam içerisinde olduklarını iyi bilmeleri ve doğru stratejiyi seçmeleri çok önemlidir. Paylaştırıcı ve
bütünleştirici müzakere yaklaşımlarının özelliklerine ilişkin bilgiler Tablo 4.1.’de verilmektedir.
76
Tablo 4.1: Paylaştırıcı ve Bütünleştirici Müzakere Yaklaşımları
Paylaştırıcı Müzakere
Bütünleştirici Müzakere
Bilgi saklanır.
Bilgi açık bir şekilde paylaşılır.
Çıkarlar çatışır.
Değerli çıkarlara birlikte ulaşılır.
Bireysel amaçlar vardır.
Karşılıklı amaçlar vardır.
Zorlama içerir.
Problem çözme odaklıdır.
Tartışma odaklıdır.
Açıklama odaklıdır.
İlişkiler feda edilir.
İlişkiler korunur.
İnsanları zorlar.
Problemi zorlar.
Kaynak: Spangle, M. & Isenhart, W.M. (2003). Negotiation: Communication for Diverse Settings, USA: Sage
Publications, s.15.
Karşılıklı bağımlılığın biçimlendirdiği müzakere ortamı yanında, bireylerin güdülenme eğilimleri de
paylaştırıcı mı yoksa bütünleştirici mi müzakere strateji ve taktiklerini kullanacaklarını belirlemektedir.
Bireyci bir müzakereci sadece kendi çıkarlarına odaklanır, kendi kazançlarını en üst düzeye getirmeye
çalışır. Rekabetçi bir müzakereci zafer kazanmak ister, kendi kazandıkları ile karşı tarafın kazandıkları
arasındaki farkı en üst düzeye getirmeye çalışır. İşbirlikçi müzakereci ise kendi kazandıkları ile karşı
tarafın kazandıkları arasında eşitliği sağlamaya ve farklılığı en aza indirmeye çalışır (Thompson, 2009,
s.98-99).
Paylaştırıcı Müzakere Yaklaşımında Strateji ve Taktikler
Rekabetçi veya kazan-kaybet olarak da ifade edilen paylaştırıcı müzakere yaklaşımında, kaynakların
dağılımında bir taraf kazanırken, diğer taraf kaybetmektedir. Paylaştırıcı müzakere yaklaşımının, bir diğer
ifadeyle kazan-kaybet yaklaşımının temel felsefesi, ortada duran pastanın sınırlı olduğunun düşünülmesi
ve bu sınırlı kaynaktan her bir tarafın karşı tarafı düşünmeden ve savaşarak en fazla sonucu alması
gerektiği düşüncesi üzerine kuruludur (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.25, 26). Tarafların çıkarları arasında
doğrudan bir çatışma vardır ve kaynaklar sınırlıdır (Lewicki ve diğerleri, 2007). Böyle bir ortamda ise
tarafların tek amacı, kendi kazanacaklarını en üst düzeye getirmektir (Pruitt, 1981).
Bu ortamlarda kullanılacak strateji ve taktiklerin bilinmesi önemli ve faydalı olmakla birlikte
müzakerecilerin bu strateji ve taktiklerin olumsuz sonuçlar ve maliyetler doğurabileceğini de bilmesi
gereklidir. Özellikle zaman alıcı ve engelleyici olmasının yanı sıra taraflar arasında iyi olan ilişkileri de
zedeleyebilir (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.27). Sahip olunan ortak özellikler ve ortak kaynaklar yerine
farklılıklar üzerine odaklanmaya dayalı olan paylaştırıcı strateji ve taktikler, ilişkileri korumanın önemli
olmadığı durumlarda nispeten faydalı olmaktadır.
Müzakereye başlamadan önce taraflar hakkında bilgi sahibi olmak çok önemlidir. Tarafların hedefleri,
direnç noktaları, motivasyonları, özgüvenleri gibi konularda bilgi sahibi olmak, paylaştırıcı
müzakerelerde kullanılabilecek stratejiler arasındadır. Yapılan bir araştırmada tarafların özgüvenleri ile
kullanacakları taktikler arasında yakın bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. İddiacı, rekabetçi yaklaşımla
çıkarlarına tek başına ulaşabileceğini düşünen ve bu konuda kendisine güvenen birey paylaştırıcı
stratejileri seçerken, uzlaşmacı ve ortak kararlarla ortak hedeflere ulaşacağını düşünen ve bu konuda
kendisine güvenen birey ise bütünleştirici taktikleri seçmektedir (Sullivan ve diğerleri, 2006).
Müzakereye girmeden önce tarafların kişilik özellikleri ve özgüvenleri hakkında bilgi almak, müzakere
öncesinde hangi stratejilerin kullanılacağı konusunda seçimleri kolaylaştıracaktır. Bu yaklaşımı
77
benimsemenin olumsuz yanlarından biri ise her iki tarafın da bu yaklaşımı müzakerede kullanması
sürecin tıkanmasına, zaman ve maliyet kaybı yaratmasına neden olmasıdır.
Paylaştırıcı Müzakerede Sert Politik Taktikler
Paylaştırıcı müzakerede kullanılan sert politik taktikler, müzakerecilere, müzakere sürecinde normal
şartlar altında yapmayacakları şeyleri yapmaları için baskı uygulayan taktiklerdir. Bu taktiklerin ne
derece faydalı olup olmadığı konusunda kesin bir bilgi olmamakla birlikte müzakereye iyi hazırlanmamış
bir müzakereci için faydalı olabileceği söylenebilir. Birçok kişi, sert politik taktikleri saldırgan bulmakta
ve bu taktiklerle karşılaşan kişiler intikamlarını almak istedikleri için taktikleri kullanan bireylerin
olumsuz sonuçlarla karşılaşma riskleri fazladır. Bununla birlikte sert politik taktiklerin bilinmesinde fayda
vardır. Çünkü bu taktikler kullanıldığında bunları tanımak ve ona göre önlem almak önemlidir (Lewicki
ve diğerleri, 2007, s.48). Sert politik taktikler arasında en çok kullanılanları şu şekilde özetlenebilir:
•
İyi Polis / Kötü Polis Taktiği: Kötü polis rolündeki görüşmeci, müzakere başladığında ikide bir
araya girer, tehditlerde bulunur, olumsuz davranışlar sergiler ve bir mazeretle tekrar gelmek
üzere müzakere yerinden ayrılır. O sırada iyi polis rolündeki müzakereci, kötü polis dönmeden
önce, hızlı bir şekilde anlaşmaya varmaya çalışır. Her ne kadar iyi polis/kötü polis taktiği bazen
dışarıdan kolaylıkla anlaşılsa da, çoğu zaman müzakere sürecinde taviz verilmesini ve
anlaşmaya varılmasını sağlar. Bu taktiğin birçok zayıf yönü vardır. Yukarıda da ifade edildiği
gibi özellikle tekrar tekrar kullanıldığında dışarıdan bu taktiğin kullanıldığı kolaylıkla
anlaşılabilir. Uygulanması zor olan ve rolleri doğru oynamak için çok fazla enerji harcanan bir
taktiktir. Bu taktiği kullanan müzakereciler, çoğu zaman müzakerede asıl ulaşmak istedikleri
hedeflere yoğunlaşamazlar.
•
Bogey Taktiği: Müzakerecilerin bogey taktiği kullanmaları demek, kendileri için çok az önemi
olan veya hiç önemi olmayan bir konu hakkında sanki onlar için çok önemliymiş gibi
davranmalarıdır. Böylelikle asıl kazanmak istedikleri noktaya geldiklerinde bu önemsiz konuyu
bir koz olarak kullanmaktadırlar. Uzun süreli ilişkilerde güveni sarsan bir taktiktir.
•
Büyük Kap/ Düşük Kap Taktiği: Müzakerede düşük kap/büyük kap taktiği kullanmak demek,
gerçekleşmesi imkânsız olduğu bilinen en uç teklifi önermekle başlar. Bu uç teklifi duyan diğer
taraf, kendi başlangıç teklifini gözden geçirmeye ve orta noktaya gelmeye çalışır. Bu taktiğin
olumsuz yanı diğer taraf, müzakere etmeyi boşa geçen bir zaman kaybı olarak düşünebilir ve
müzakereyi sonlandırabilir (Lewicki ve diğerleri, 2007, s.49).
•
Sessiz Kalma Taktiği: Bu taktik, müzakere başladığında ilk konuşanın kaybedeceği
varsayımından hareket eder. İlk konuşan olmamak başarıldığında, karşı tarafı ikna etmek için
onun hakkında daha çok bilgi toplanabilir. Sessiz kalmak, uygulanması zor bir taktiktir, fakat
yapılabildiğinde müzakere sonunda başarılı olmayı sağlamaktadır. Başarıyı getirmesinin en
önemli nedenlerinden biri, ilk teklif veren olduğunuzda müzakere sürecinde esnek davranma
şansınızın azalmasıdır.
•
Dişleme Taktiği (Nibbling): Bu taktik, son anda müzakere kapanmak üzereyken kullanılır.
Temel konularda anlaşmaya varılmıştır ve son anda daha önce konuşulmamış bir konu hakkında
karşı tarafın küçük tavizlerde bulunması istenilir (Adoranti, 2006, s.137). Örneğin basketbol
antrenörü yıllık ücreti konusunda kulüp ile anlaşmaya varmıştır ve son dakikada tam imzalar
atılacağı zaman anlaşmaya bir de tatil masraflarının karşılanmasını ekleyebilir. Son anda
istenilen madde o kadar küçüktür ki, karşı taraf, temel konularda uzlaşıya varılmış bir müzakere
sürecinin bu küçük madde yüzünden bozulmasını istemez.
•
Tavuk Taktiği: Müzakere eden kişi veya taraf, çok mantıksız, uç bir teklif yaparken, bir de tehdit
de bulunarak, teklifinin kabul edilmesini sağlamaya çalışır. Örneğin sendika ve işveren
müzakerelerinde, işveren sendikaya önerdikleri ücret artışını kabul etmezlerse, fabrikayı
kapatacakları veya başka bir ülkeye taşıyacakları konusunda tehditlerde bulunur. Bu taktiği
kullanmak oldukça risklidir. Sendika, tehdide rağmen anlaşmaya varmazsa, işveren zor durumda
kalabilir ve doğru söylemediği için ileride inandırıcılığını kaybedebilir.
•
Kar Yağdırma Taktiği (Snow Job): Kar yağdırma taktiği, karşı tarafı bir sürü bilgiyle
bunaltmaktır. Yoğun bir bilgi bombardımanıyla karşılaşan taraf, neyin gerçek neyin önemli
78
olduğu konusunda kafa karışıklığı yaşar. Karşı tarafın sorduğu soruya açık ve net bir cevap
vermek yerine, laf kalabalığı yapmak olarak bu taktik karşımıza çıkar. Bir diğer kullanım şekli
ise çok fazla teknik kavram kullanarak, karşı tarafın gerçek cevabı almasını önlemektir. Bu
taktiğin kullanılmasında bazı sakıncalar vardır. Örneğin karşı taraf gerçekten cevabını öğrenmek
istediği konu hakkında soru sormaktan hiç vazgeçmeyebilir. Teknik bilgisi çok iyi olabilir veya
kendisine yağdırılan bilgiyi çok iyi dinleyip, tutarlı ve tutarsız, ilgili ya da ilgisiz bilgileri
birbirinden doğru bir şekilde ayırabilir (Lewicki ve diğerleri, 2007, s.52).
•
Zaman Sıçraması: Kazan-kaybet yaklaşımında zaman güçlü bir araç olarak kullanılır.
Taraflardan biri sundukları tekliflerin sadece belli bir süre için geçerli olduğunu, karşı tarafın bu
süre içinde karar vermesi gerektiği yönünde zaman baskısı yaparak karşı tarafı aceleye
getirmeye çalışır.
•
Ültimatom Vermek: Bir tarafın, kendi isteğini kabul ettirmesi için karşı tarafı sürekli zorlaması
demektir. “Ya kabul et ya da görüşmeyi terk et” tarzındaki yaklaşımıyla anlaşma tekliflerini
müzakere etme şansı bırakmaz. Karşı tarafın tüm ödünleri vermesi beklenirken, diğer taraf hiçbir
ödünde bulunmaz (Singh, 2009, s.317). Örneğin iş görüşmelerinde yöneticinin adaya “çalışma
şartlarımız bunlar, kabul ederseniz çalışmaya başlayın” gibi ifadelerle yaklaşması.
Sert politik taktikler ile bireyler arası çatışma yönetim stillerinden biri
olan rekabet arasında bir ilişki var mıdır? Tartışınız.
Bütünleştirici Müzakere Yaklaşımında Strateji Ve Taktikler
Paylaştırıcı müzakereden farklı olarak bütünleştirici müzakere, kazan-kaybet yaklaşımı yerine kazankazan yaklaşımını benimsemektedir. Bu yaklaşımın altında yatan temel felsefe müzakerecilerin
birbirlerinin hedeflerine ortak çaba göstererek ulaşmaya çalıştıkça, her iki tarafın da daha çok kazanacağı
yönündedir.
Birçok müzakereci, müzakerelerinin kazan-kazan yaklaşımını benimsediğini ifade etmesine rağmen,
müzakereleri yakından gözlemlendiğinde paranın boşa harcandığı, kaynakların israf olduğu ve ortak
kazancın olmadığı görülür. Kazan-kazan yaklaşımını ne kadar çok gerçekleştirmek isteseler de,
müzakereciler başarılı olamamaktadırlar.
Her müzakerede kesinlikle tüm tarafların kazanabileceği, bütünleştirici bir yaklaşım benimsenebilir.
Müzakerecilerin çoğu bu olasılığı görememekte veya bu olasılığın olabileceğine inanmamaktadırlar.
Aşağıdaki sorular, müzakere ortamında kazan-kazan yaklaşımı olup olmayacağını değerlendirirken
cevaplanması gereken sorulardır:
•
Müzakere Birden Fazla Konuyu İçermekte Midir?
Tek bir konunun olduğu müzakerelerde kazan-kazan yaklaşımı benimsenemez; bir taraf kazanırken,
diğeri kaybeder. Fakat çoğu zaman birden fazla konu belirlemek olasıdır. Tüm müzakerecilerin tüm
konularda benzer tercihlerinin olması küçük bir ihtimaldir. Tercihlerdeki, inançlardaki,
yeterliliklerdeki farklılıklar, ortak kazanç yaratmada farklı konuların ortaya çıkmasını sağlayarak
değiş tokuşu yapılacak unsurların çoğalmasını sağlar.
•
Farklı Konular Müzakereye Dâhil Edilebilir mi?
Farklı konuların müzakereye dâhil edilmesi bir diğer stratejidir. Örneğin sendika ve çalışanlar tek
bir konu olan ücret artışı üzerinde anlaşamazlar, fakat ücret konusunun yanında sağlık sigortası
konusunun müzakereye dâhil edilmesi her iki tarafın da kazanabileceği bir müzakere sürecinin
yaşanmasını sağlayabilir.
•
Müzakere Konusunda Tarafların Farklı Tercihleri Var Mı?
Tarafların müzakere konusunda farklı tercihleri varsa, kazan-kazan türü bir müzakere olasılığı çok
yüksektir. Örneğin her iki kişinin de takım kaptanı olmayı istemesi durumunda anlaşmaya varmak
imkânsızdır; fakat birisinin kaptan, bir diğerinin yardımcı kaptan olmayı istemesi durumunda
anlaşma olma olasılığı daha fazladır (Thompson, 2009, s.75-76).
79
Bütünleştirici müzakere türünde, aynı paylaştırıcı müzakere türünde olduğu gibi, tarafların hedefleri
hakkında detaylı bilgi sahibi olmaları ve karşı tarafın hedeflerini doğru tahmin etmeleri çok önemlidir. İki
müzakere türü arasındaki en büyük fark müzakere sürecinde bilgilerin paylaşılmasıyla ilgilidir.
Bütünleştirici müzakere türü kazan-kazan yaklaşımını benimsediğinden, bu müzakere sürecinin başarıyla
sonuçlanabilmesi için tarafların birbirlerinin pozisyonlarını ve ilgi alanlarını anlamaları çok önemlidir.
Pozisyonlar, tarafların ulaşmak istediği hedefleri göstermektedir. İlgi alanları ise tarafların pozisyonlarını
belirleyen ihtiyaç ve ilgilerdir. Tarafların birbirlerinin ilgi alanlarını anlamaları, kazan-kazan sonuçlarını
ortaya çıkmasında önemli bir rol oynar.
İletişim kalitesi, güven düzeyi ve bütünleştirici müzakere ortamı
arasında nasıl bir ilişki vardır?
Bütünleştirici Müzakerede Kullanılan Stratejiler
Bütünleştirici müzakere yaklaşımında aslında tüm stratejilerin dayandığı temel nokta, taraflar arasında
açık ve tam bir bilgi paylaşımının olmasıdır. Taraflar birbirleriyle bilgilerini paylaşmadığı sürece
tarafların kazan-kazan yaklaşımı benimsemesi oldukça zordur. Bütünleştirici müzakerede kullanılabilecek
stratejiler şu biçimde açıklanabilir:
•
Perspektif Kazanmak: Karşı tarafın gözünden olayları değerlendirmek, bir başka ifadeyle karşı
tarafın perspektifinden bakabilmek, karşı tarafla işbirliğine gidebilmek için çok önemlidir.
Pazarlık masasında problem çözme yeteneklerinin artmasına ve ortak çözüm bulunmasına
yardımcı olur. Perspektif kazanmak, empati kurmaktan farklı bir şeydir. Perspektif kazanmak,
başkasının bakış açısıyla dünyayı değerlendirmektir. Bu nedenle bilişsel bir yetenek söz
konusudur. Empati ise duygusal olarak bir diğer kimseyle kurduğumuz etkileşimdir. Barışın
korunmasında, yüksek kazançların elde edilmesinde, gizli anlaşmaların ortaya çıkarılmasında
perspektif kazanma yeteneği, empati yeteneğinden çok daha faydalı olmaktadır.
•
Öncelikler ve İlgi Alanları Hakkında Bilgi Toplamak: Müzakere sürecinde karşı tarafın
önceliklerini ve ilgilendikleri alanları sormak, anlaşmaya varmayı kolaylaştırmaktadır. Bu
sorular sorulduğunda, karşı tarafın doğruyu söyleme olasılığı veya kendini doğru ifade etme
olasılığı çok yüksektir.
•
Sizin Öncelik ve İlgi Alanlarınız Hakkında Bilgi Vermek: Pazarlık masasında iletişim kurmak
çok önemlidir. Bu nedenle iletişim kurulmadığı takdirde müzakere sürecinin arzu edildiği gibi
sonuçlanması çok zordur. Burada önemli olan bilgi paylaşmanın veya bilgi aktarmanın karşılıklı
olmasıdır. Bir tarafın kendisi hakkında bilgi verirken, diğer tarafında kendisi hakkında bilgi
vermesi gerekir.
•
Eşit Değere Sahip Birden Fazla Teklifi Aynı Anda Önermek: Bazı müzakerelerde, bilgi almak
ve bilgi vermek için çabalayan müzakereciler etkili olamadıklarından dolayı hayal kırıklığı
yaşarlar. Bu durumu değiştirmek için yapılabilecek alternatiflerden bir tanesi eşit değere sahip
birden fazla teklifte bulunmaktır. Bu yolla en az işbirliği yapmak isteyen müzakereciye bile
ulaşmak mümkündür. En az iki eşit değere sahip teklif hazırlamak gerekir. Bu sayede daha karlı
müzakere sonuçlarına ulaşılabilir. Bu stratejiyi uygulayan taraf olumlu bir imaj yaratmış olur ve
müzakere sonucundan daha memnun olurlar (Thompson, 2009, s.85-86).
Bütünleştirici yaklaşımında kullanılan bu stratejilerin başarıyla sonuçlanabilmesi için çatışma yaratan
sorunların kişiselleştirilmemesi gerekmektedir. Yanlış anlamalar, kızgınlıklar, üzülmeler ve sorunların
kişiselleştirilmesi gibi hususlar müzakerelerin önünü tıkayan nedenlerdir (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.29).
Bütünleştirici taktiklerin kullanılması, tarafların ortak sonuçlara ulaşmasını kolaylaştırdığından dolayı
(Weingart ve diğerleri, 1996), bu süreçte güven ve işbirliğine dayalı ilişkiler geliştirmek çok önemlidir.
Bu yaklaşımın başarıyla sonuçlanabilmesi için tarafların dürüst, iletişime açık, verdikleri sözleri yerine
getiren, karşı tarafın haklarına saygılı, adil ve etik bir yaklaşım benimsemeleri gerekmektedir.
Müzakere Teknikleri konusunda Canan Çetin’in 2009 yılında Beta
Yayınları’ndan çıkan Müzakere Teknikleri isimli kitabı okunabilir.
80
Müzakerecilerin İkilemi
Müzakereciler, bütünleştirici yaklaşımla müzakereleri çözmenin ve bu sayede karşılıklı kazançların
artmasının önemine her geçen gün daha fazla inanmaktadırlar. Bununla birlikte her iki tarafın da kendi
kazançlarını maksimum noktaya çıkarma isteği de göz ardı edilmemelidir. Müzakerecinin ikilemi,
karşılıklı kazanmaya dayalı teklifleri, kendi çıkarlarını artırma tepkisiyle geri çevirme eğilimidir. Bu
noktada tarafların birbirlerine açık olmaları, dürüst davranmaları, karşılıklı kazançlar için yaratıcı
çözümler bulmaları önemlidir.
Kazan-kazan yaklaşımını benimseyip, bütünleştirici taktikleri kullanan müzakereciler, kazan-kaybet
yaklaşımını benimsemiş ve paylaştırıcı taktikleri kullanan müzakerecilere karşı savunmasız durumda
kalabilirler. Bu nedenle de müzakere sürecinde endişeli davranabilirler ve bütünleştirici taktikleri
kullanma konusunda çekingen olabilirler. Her iki tarafın da aynı çekingenliği yaşaması, olası en yüksek
karşılıklı kazançların masa üstünde kalmasına neden olabilir. Şekil 4.1’de müzakerecilerin bütünleştirici
ve paylaştırıcı taktiklerin yer aldığı matristen elde edecekleri olası sonuçlar incelendiğinde
müzakerecilerin ikilemleri daha açık ortaya çıkmaktadır.
Paylaştırıcı
Bütünleştirici
A KİŞİSİNİN STRATEJİSİ
Sonuç:
Sonuç:
A kişisi için mükemmel
A kişisi için ne iyi ne kötü
B kişisi için çok kötü
B kişisi için ne iyi ne kötü
Sonuç:
Sonuç:
A kişisi için iyi
A kişisi için çok kötü
B kişisi için iyi
B kişisi için mükemmel
Bütünleştirici
Paylaştırıcı
B KİŞİSİNİN STRATEJİSİ
Şekil 4.1: Müzakere Edilmiş Sonuçların Matrisi
Kaynak: Hellriegel, D. & Slocum, J.W. (2007). Organizational Behavior, USA: South-Western,
s.311.
Müzakerede Arabuluculuk
Bazı durumlarda taraflar, müzakerede saplanıp kalırlar ve sorunlara çözüm yolu bulamazlar. Böyle
zamanlarda taraflar, arabulucu kullanmak isteyebilirler. Arabuluculuk, çatışma konularını çözmek için iki
(veya daha fazla) tarafa üçüncü tarafın yardım etmesidir. Arabulucu, çatışmaya tarafsız yaklaşan kişidir.
Arabuluculuk yapacak kişilerin sahip olması gereken bazı beceriler söz konusudur. Öncelikle çatışmayı
teşhis etmeleri gerekir. Çatışma konularındaki açmazları, çözümsüz noktaları uygun zamanda tartışmaya
açabilmeli, karşılıklı onay vermeli, duygusal destek ve güvence göstermelidir. Tarafların arabulucuya
güvenmesi ve onay vermesi bu süreçte gereklidir (Hellriegel ve Slocum, 2007, s.312). Genellikle ikna
gücünü kullanır, mantıksal çözümlemelerle çatışmaya yaklaşırlar. Müzakere yeteneklerini kullanarak,
tıkalı iletişim kanallarını açmaya ve tarafların tekrar bir araya gelmelerine yardımcı olurlar. Tarafların
arabulucunun önerdiği çözüm yolunu kabul etme zorunlulukları yoktur.
81
Arabuluculuk yapacak kişilerde bulunması gereken özellikler
nelerdir? Tartışınız.
MÜZAKERE ETİĞİ
Dinamik, karmaşık ve farklı çıkar ve değerlerin çatıştığı bir süreç olan müzakerede bireylere veya
taraflara rehberlik eden kural veya normlar oldukça azdır (Kronzon ve diğerleri, 1999). Bir süreç olarak
müzakere, sürekli olarak tarafların etikle ilgili kararlar almasını gerektirir; yalan mı yoksa doğruyu mu
söyleyeyim, bilgiyi gizleyim mi yoksa açığa mı çıkarıyım gibi. Aldatmak veya sahtekârlık, müzakerede
kullanılabilmekte ve bir tarafın çıkarlarına ulaşması için etkili bir strateji olabilmektedir. Müzakere
sürecinde tarafların çıkarlarına ulaşması için sahtekârlık yapmasını bazı kişiler ahlaki açıdan kabul
edilebilir bulurken, bazı kişiler için kabul edilemez bir davranıştır.
Çıkarlar, amaçlar, değerler ve güdüler, müzakere sürecinde bireyin etik dışı davranışlarda bulunmasını
etkileyen kavramlardır. İşbirliğine yönelik güdülerden ziyade bireyci eğilimler sahtekârlık yapma
olasılığını arttırır (Bazerman ve diğerleri, 2000, s.292). Etik dışı davranışlar, her birey tarafından farklı
değerlendirilir. Bununla birlikte iş dünyasında dört kriter müzakere sürecindeki taktiklerin etik dışı olup
olmadığını değerlendirmek için kullanılmaktadır. Bunlar Altın Kural, Evrensellik, Faydacılık, Dağıtım
Adaleti olarak sıralanabilir.
Tablo 4.2: Müzakere Taktiklerinin Etik Olup Olmadığının Değerlendirilmesinde Kullanılan Temel Kriterler
Kriter
Açıklama
Altın Kural
Başkalarının sana nasıl davranmasını istiyorsan
sen de onlara öyle davran.
Evrensellik
Diğer insanlar, sonuca ulaşmak için bir araç olarak
kullanılamaz.
Faydacılık
Olabildiğince çok insan için olabildiğince en iyisini
yap.
Dağıtım Adaleti
Herkes, senin davranışından sonra daha iyi
durumda olmalı.
Kaynak: Reitz, H. J. Wall, J. A. ve Love, M. S. (1998). “Ethics in Negotiation: Oil And Water or Good Lubrication?”,
Business Horizons, (May–June, s.5–14.
•
Altın Kural: Etik davranışlar, bireylerin değerlerinin bir sonucudur. Bu bağlamda bireyler,
başkalarına davranırken, kendilerine nasıl davranılmasını istiyorlarsa, o şekilde davranmalıdırlar.
Kendilerine adil ve eşit davranılmasını istiyorlarsa, başkalarına da adil ve eşit olmalıdırlar (Reitz ve
diğerleri, 1998, s.7). Fakat bireyler çoğu zaman kendilerini normalde davrandıklarından çok daha
fazla adil veya etik algılamaktadırlar (Bazerman ve diğerleri, 2000, s.292).
•
Evrensellik: Bu kritere göre bir davranışın veya kararın doğru olup olmadığı, o davranışın veya
kararın sonuçları ortaya çıkmadan önce tespit edilmelidir. İnsanlar, her zaman kararlarının
sonuçlarını önceden doğru bir şekilde tahmin edemeyebilirler; bu noktada davranış biçimlerinin
ahlaki olması önemlidir. Bir başka ifadeyle davranış biçimleri, diğer ahlaki evrensel kriterlerle
uyumlu olmalı, bu kriterler herkese eşit biçimde uygulanmalı ve asla insanlar amaçlara ulaşmak için
bir araç olarak kullanılmamalıdır.
•
Faydacılık: Evrenselliğin tam tersi faydacılık, bir davranışın veya kararın doğruluğunu veya
yanlışlığını sonuçlarına göre değerlendirir. İnsanlar davranışlarının veya kararlarının sonuçlarını
değerlendirmeli ve herkes için en yüksek faydayı getirecek kararları vermelidirler.
82
•
Dağıtım Adaleti: Adalet, herkes istediği ve hak ettiği sonuçlara ulaştığında olur; aksi takdirde adalet
olmaz. Sonuçların nasıl dağıtıldığı ve dağıtımdaki süreç adil olmalıdır (Reitz ve diğerleri, 1998, s.7).
Müzakerelerde Etik Dışı Davranışlar ve Taktikler
Müzakerelerde çok çeşitli taktikler kullanılır. Bu taktiklerin bazıları etik kriterlere uygun değildir.
Müzakeredeki etik dışı davranışlar şu şekilde özetlenebilir:
•
Geleneksel Rekabetçi Pazarlık: Çok yüksek veya çok düşük teklifte bulunmak, anlaşmaya
varmak için acelesi yokmuş gibi davranarak, karşı tarafı telaşa düşürmek gibi taktikleri içerir.
Müzakerede saldırgan yaklaşımları belirleyen müzakereciler, işbirlikçi yaklaşımları
belirleyenlere kıyasla bu davranışları daha az etik dışı bulurlar.
•
Karşı Tarafın Sosyal İlişkilerine Saldırmak: Karşı tarafın ilişkide olduğu kişileri etkileyerek,
bireyin pozisyonunu zayıflatmak biçiminde kullanılır. Patronunun veya sorumlu olduğu kişilerin
yanında onu küçük düşüreceğine dair tehdit etmek, bu kişilere kötülemek, onu mevcut
pozisyonundan kovulmasını sağlamak gibi taktikler, sosyal ilişkileri kullanarak müzakerede
kazanmayı amaçlar.
•
Uzlaşmaya Varılan Noktalarda Sözünü Tutmamak: Birçok önemli müzakerede, müzakere
bittiğinde yazılı bir anlaşma yapılmaz. Örneğin bir ev veya araba satın alınırken, resmi evraklar
imzalanmadan anlaşmaya varılır. Anlaşma maddeleri sonradan yazıya döküldüğünde ise
taraflardan biri bazı maddelere itiraz edebilir. Hâlbuki yazılı olmayan bir kural olarak pazarlıkta
masaya sunulmuş bir teklif, sonradan geri alınmaz. Zira karşı taraf için bu çok olumsuz bir
davranıştır (Thompson, 2009, s.177-178; Robinson ve diğerleri, 2000, s.655).
•
Gerçeğe Aykırı Bilgi Vermek: Müzakeredeki pozisyonunu güçlendirmek için karşı tarafa kasıtlı
olarak yanlış bilgi vermek, karşı tarafın pozisyonunu zayıflatacak doğru bir bilgi sunduğunda, bu
bilginin doğru olmadığını söylemek, müzakerenin süreci ve içeriği hakkında müzakereyle ilgili
olanlara yanlış bilgi vermek gibi taktikler söz konusudur.
Uygun Olmayan Yollardan Bilgi Toplamak: Karşı taraf hakkında bilgi toplamak için bireyin
çevresindeki kişilere para teklif etmesi, onlara hediyeler vermesi, bilgi sızdırması için birisini
tutması uygun olmayan yollardan bilgi toplamak için kullanılan taktikler arasındadır (Robinson
ve diğerleri, 2000, s.655; Erkuş, 2009, s.4).
Yukarıda bahsedilen bu taktiklerin bazıları etik açıdan kabul edilebilirken, bazıları tamamen etik dışı
bulunmaktadır. Bütçenin yeterli olmadığını söylemek veya başka alternatifleri varmış gibi davranmak,
çok ciddi ve tehlikeli yalanlar söylemeye kıyasla etik açısından daha uygun taktiklerdir. Erkuş’un (2009)
araştırmasında ise yanlış bilgilendirmeye yönelik davranışların en aldatıcı davranışlar olarak algılandığı,
karşı tarafı zayıflatma davranışlarının ise nispeten daha kabul edilebilir olduğu görülmüştür. Yapılan
diğer araştırmalarda kadınların erkeklere kıyasla bu taktikleri kullanmaya daha az istekli oldukları, sert
taktikleri kullanmak yerine işbirliğini tercih ettikleri ve daha adil oldukları görülmektedir. Aynı zamanda
yaş ve çalışma süresi artıkça bireylerin bu taktikleri kullanmaya karar verirken daha tedbirli davrandıkları
ortaya çıkmıştır (Robinson ve diğerleri, 2000, s.659; Lewicki ve Robinson, 1998, s.674).
•
Tarafların benimsedikleri müzakere yaklaşımları ile etik algıları arasında da bir ilişki söz konusu
olabilmektedir. Rekabetçi, kazan-kaybet yaklaşımına dayalı paylaştırıcı müzakere taktiklerini kullanmayı
tercih eden taraflar ile işbirliğine ve kazan-kazan yaklaşımına dayalı bütünleştirici müzakere taktiklerini
kullanmayı tercih eden tarafların etik algıları birbirinden farklı olabilir. Bütünleştirici müzakere
yaklaşımını benimseyen taraflar, taktiklerini kullanırken etik normlara ve standartlara karşı daha hassas
davranabilirlerken; paylaştırıcı müzakere yaklaşımını benimseyen taraflar kazanmak ve hedeflerine
ulaşmak için etik konularda daha özensiz davranabilirler.
83
Özet
Müzakere, karmaşık ve dinamik bir süreçtir.
Anlaşmaya varmak için bir araya gelen taraflar,
etkileşim kurarak çatışma yaratan sorunu
çözmeye çalışırlar. Kısaca bir “ver-al” süreci olan
müzakere, gönüllülük esasına dayanır. Taraflar,
gönüllü olarak bir araya gelir ve belli strateji ve
taktikleri kullanarak, bilgi toplayarak, müzakere
sürecini yönetmeye çalışırlar. Bu süreçte
tarafların bilgili, deneyim sahibi olması müzakere
başarısı açısından önemlidir; özellikle müzakere
ortamlarını tanımaları gerekmektedir.
Her müzakere başarıyla sonuçlanacak diye bir
şart yoktur. Müzakerede çok uzun zaman geçmiş
ve halen bir sonuç alınamamışsa üçüncü
tarafların arabuluculuk yapması istenebilir.
Tarafsız, deneyimli, çatışma konusunda bilgi
sahibi ve tarafların güven duyacağı bu kişilerin
seçiminde çok titiz davranmak gerekmektedir.
Arabulucu sadece önerilerde bulunur; tarafların
arabulucunun önerilerini kabul etme zorunluluğu
yoktur. Arabulucunun en önemli işlevi tıkanan
iletişim sürecini ve diyalog yolunu tekrar
açmaktır.
Müzakerede karşılıklı bağımlılığın türüne göre
farklı müzakere ortamları ortaya çıkar. Tarafların
ulaşmak istedikleri amaç ve çıkarlar için başka
insanlarla işbirliği içinde çalışmaları gereken
durumlarda bütünleştirici müzakere ortamı doğar.
Bunun tam tersi tarafların ulaşmak istedikleri
amaç ve çıkarların miktarı, başka insanların
kaybetmesine bağlıysa, bu durumda paylaştırıcı
müzakere ortamı doğar. Bütünleştirici müzakere
ortamı
kazan-kazan
yaklaşımının
benimsenmesini
gerektirirken,
paylaştırıcı
müzakere ortamı kazan-kaybet yaklaşımının
benimsenmesini
gerektirir.
Bütünleştirici
müzakerede her iki tarafın da eşit şekilde
kazanması önemlidir ve bu süreçte kullanılan
stratejiler işbirliğini oluşturmayı amaçlar.
Paylaştırıcı müzakerede sadece bir tarafın olası
en iyi şekilde kazanması amaçlandığından, sert
politik taktikler kullanılmaktadır. Bu taktikleri
kullanmak her zaman başarıyı getirecektir diye
bir şart yoktur. Rekabetçi, politik taktikler, zaman
ve enerji kaybı yaratır; profesyonel yaşamda
bireye duyulan güvenin ve imajın zedelenmesine
neden olabilir.
Müzakere, bir nevi karar alma sürecidir; bu karar
alma sürecinde etik davranmak çok önemlidir.
Müzakere masasında verilen sözü yerine
getirmemek, karşı tarafı zayıf düşürmek için
bilerek ona zarar vermeye çalışmak, müzakere
sürecine rüşvet karıştırmak gibi strateji ve
taktikler etik bulunmamaktadır.
84
Kendimizi Sınayalım
b. İletişim temel aracıdır.
5. Kaza yapan mühendisin suçunu ört bas etmek
ve trafik polisinin kafasını karıştırmak için
kazayla ilgili çok fazla mühendislik bilgisi
gerektiren kavram kullanması aşağıdaki sert
politik taktiklerden hangisine örnektir?
c. Diyalog esastır.
a. Kar Yağdırma taktiği
d. Müzakereye başlamak için çatışma olmasına
gerek yoktur.
b. Dişleme taktiği
e. İkna gücü esastır.
d. İyi polis/Kötü polis
1. Aşağıdakilerden hangisi müzakere ile ilgili
doğru bir ifade değildir?
a. Amacı karşılıklı anlaşmaya varmaktır.
c. Bogey taktiği
e. Büyük Kap/Düşük Kap taktiği
2. Aşağıdaki kavramlardan hangisi müzakerenin
temel özelliklerinden biri değildir?
6. Çatışma konusunun işçi ücretleri olduğu
sendika ve işveren arasındaki müzakerede
yapılacak
zam
konusunda
anlaşmaya
varılmışken, işverenin son anda yemek fiyatlarına
zam yapacağını söylemesi aşağıdaki sert politik
taktiklerden hangisine örnektir?
a. Müzakere, bir karar alma sürecidir.
b. Müzakere, süreklilik ister.
c. Müzakerede ikna gücü kullanılır.
a. Dişleme taktiği
d. Taraflar, amaçlarına ulaşmaya çalışır.
b. Kar Yağdırma tektiği
e. Müzakerede karşılıklı bağımlılık yoktur.
c. Bogey taktiği
3. Aşağıdakilerden hangisi paylaştırıcı müzakere
yaklaşımının özelliklerinden biri değildir?
d. İyi polis/Kötü polis
a. Kazan-kaybet sürecidir.
e. Büyük Kap/Düşük Kap taktiği
b. Sert politik taktikler kullanılır.
7. Aşağıdakilerden hangisi bütünleştirici müzakere ortamlarında kullanılan stratejilerden biri
değildir?
c. İşbirliği esastır.
d. Baskıcıdır.
a. Karşı tarafın
ğerlendirmek.
e. İlişkileri feda eder.
perspektifiyle
olayları
de-
b. Karşı tarafın öncelikleri hakkında bilgi toplamak.
4. Aşağıdakilerden hangisi müzakerenin en
başında en uç teklifle başlayarak, karşı tarafın
tekliflerini değiştirmesini amaçlayan sert politik
taktiklerden biridir?
c. Sizin önceliklerinizi karşı taraftan saklamak.
a. İyi polis/Kötü polis
d. Eşit değere sahip birden fazla teklifte bulunmak.
b. Büyük Kap/Düşük Kap taktiği
e. Öncelikleriniz hakkında bilgi vermek.
c. Dişleme taktiği
d. Kar Yağdırma taktiği
e. Bogey taktiği
85
8. Aşağıdakilerden hangisi müzakere sürecini
etkileyen bireye ilişkin özelliklerle ilgili doğru bir
ifade değildir?
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
a. Rekabetçi kişiliktekiler, paylaştırıcı taktikleri
kullanmaya daha yatkındır.
1. d
Yanıtınız yanlış ise “Müzakere Kavramı
ve Özellikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
b. Yaratacılık, daha
bulunmasını sağlar.
fazla
çözüm
yolu
daha
fazla
c. Erkekler, kadınlara kıyasla
müzakere içine girerler.
2. e
Yanıtınız yanlış ise “Müzakere Kavramı
ve Özellikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
3. c
Yanıtınız yanlış ise “Paylaştırıcı
Müzakere Yaklaşımında Strateji ve Taktikler”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
d. Özgüven, müzakerede başarı getirir.
e. Beden dili, müzakere sonucunu etkilemez.
4. b
Yanıtınız yanlış ise “Paylaştırıcı
Müzakerede Sert Politik Taktikler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. Aşağıdakilerden hangisi müzakere taktiklerinin
etik olup olmadığını değerlendirirken kullanılan
kriterlerden biri değildir?
5. a
Yanıtınız yanlış ise “Paylaştırıcı
Müzakerede Sert Politik Taktikler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
a. Altın kural
b. Faydacılık
6. a
Yanıtınız yanlış ise “Paylaştırıcı
Müzakerede Sert Politik Taktikler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
c. Evrensellik
d. Fırsatçı etkileşim
7. c
Yanıtınız yanlış ise “Bütünleştirici
Müzakerede Kullanılan Stratejiler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
e. Dağıtım Adaleti
10. “Başkalarının sana nasıl davranmasını
istiyorsan, sen de onlara öyle davran” aşağıdaki
müzakere etik ilkelerinden hangisine örnektir?
8. e
Yanıtınız
yanlış
ise
“Müzakere
Sürecinde Planlama ve Hazırlık” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
a. Altın kural
b. Faydacılık
9. d
Yanıtınız yanlış ise “Müzakere Etiği”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
c. Evrensellik
10. a Yanıtınız yanlış ise “Müzakere Etiği”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
d. Objektiflik
e. Dağıtım Adaleti
86
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Sıra Sizde 5
Karşılıklı bağımlılık, müzakere sürecinin
başarıyla sonuçlanmasından ziyade müzakere
ortamını şekillendirir. Karşılıklı bağımlılığın
yüksek olduğu durumlarda, işbirliğine ve birlikte
kazanmaya dayanan bütünleştirici müzakere
strateji ve taktikleri kullanılırken; karşılıklı
bağımlılığın olmadığı durumlarda, rekabetçi, tek
başına
kazanmayı
gerektiren
paylaştırıcı
müzakere strateji ve taktikleri kullanılır.
Arabulucu, öncelikle tarafsız olmalıdır; konulara
objektif bir şekilde yaklaşması çok önemlidir.
İkinci olarak, her iki tarafın arabuluculuk
yapacak kişiye onay vermesi, güven duyması
gerekir. Bu kişiler iletişim yeteneği gelişmiş,
yaratıcı, deneyim sahibi, çatışma konusunda bilgi
sahibi olmalıdır.
Yararlanılan Kaynaklar
Sıra Sizde 2
Adoranti, F. (2006). The Managers Guide to
Understanding
Commercial
Contract
Negotiation. Great Britain: Lessons Professional
Publishing.
Müzakerede başarıyı etkileyen en önemli
faktörlerin başında müzakerenin yapıldığı mekân
gelmektedir. Taraflar, kendilerini yabancı
hissetmedikleri yerlerde müzakere etmeyi tercih
ederler. Çok uzun saatler yolculuklar yapmayı
tercih etmezler. Sanal ortamda teknolojik
araçlarla görüşme yapmak, yukarıdaki bu
koşulların gerçekleşmesini sağlar; taraflar,
istedikleri, kendilerini rahat hissettikleri yerlerde,
yolculuk
yapmadan,
zaman
sınırlaması
yaşamadan müzakereyi başlatabilirler. Fakat, yüz
yüze yapılmayan, karşı tarafın beden dili
hakkında çok az ipucu veren, konsantre olmayı
zorlaştıran sanal görüşmeler özellikle zor,
karmaşık konuların olduğu müzakerelerde tercih
edilmemelidir.
Belki
müzakerenin
ilk
aşamalarında
sanal
görüşmelerden
faydalanılabilir.
Barry, B. ve Friedman, R. A. (1998). Bargainer
characteristics in distributive and integrative
negotiation. Journal of Personality and Social
Psychology, 74, 345-359.
Bazerman, M.H. ve diğerleri (2000). Negotiation.
Annual Review of Psychology, 51, 279–314.
Carvalho, F.O. & Sobral, F. (2003). The
importance of communication skills in
negotiation: an empirical study. 16th Annual
IACM Conference Melbourne, Australia. SSRN,
http://ssrn.com/abstract=399824. (Erişim Tarihi:
03.01.2012).
Erkuş, A. (2009). Çalışanların müzakere etiği
algılamaları
ve
müzakere
sürecindeki
davranışlarına etkileri. Yönetim ve Ekonomi
Dergisi, 16(1), 1-19.
Sıra Sizde 3
Sert politik taktikler ve çatışma yönetim
stillerinden rekabet arasında büyük benzerlikler
vardır. İkisi de kazan-kaybet yaklaşımına
dayanmakta; ikisinin de amacı bireyin kendi
amaçlarına ulaşması ve diğer tarafın kaybetmesi
üzerine kuruludur. Bunun için de oldukça yoğun,
sert taktikler kullanmayı tercih ederler. İşbirliği
yapmak, fedakârlıkta bulunmak gibi düşünceleri
söz konusu değildir.
Hames, D. (2012). Negotiations: Closing Deals,
Settling Disputes, and Making Team
Discussions. USA: Sage Publications.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W. (2007).
Organizational Behavior. USA: South-Western.
Lax, D.A. & Sebenius, J.K. (1986). The
Manager As Negotiator. London: The Free
Press.
Sıra Sizde 4
Lewicki, R.J. & Robinson, R.J. (1998). Ethical
and unethical bargaining tactics: an empirical
study. Journal of Business Ethics, 17, 665-682.
Bütünleştirici müzakere ortamının olabilmesi için
güven de iletişim de olmazsa olmaz koşullardır.
Tarafların birbirlerine güvenmedikleri, bilgi
paylaşmadıkları,
kendilerini,
isteklerini,
düşüncelerini açıkça ifade etmedikleri ortamlarda
işbirliğine gitmek mümkün değildir.
Lewicki, R.J., Barry, B. & Saunders, D.M.
(2007). Essentials of Negotiation. USA:
McGraw Hill.
McShane, S. & Von Glinow, M. (2000).
Organizational Behavior. USA: McGraw Hill.
87
Pruitt, D. G. (1981). Negotiation Behavior. New
York: Academic Press.
Sullivan, B.A., O’Connor, M.B. & Burris, E.R.
(2006). Negotiator confidence: The Impact of
self-efficacy on tactics and outcomes. Journal of
Experimental Social Psycology, 42 (5), 567581.
Robbins,
S.P.
ve
diğerleri
(2009).
Organizational
Behavior:
Global
and
Southern African Perspectives. South Africa:
Pearson Education.
Thompson, L.L. (2009). The Mind and Heart of
The Negotiator. USA: Pearson Prentice Hall.
Reitz, H. ve diğerleri (1998). Ethics in
negotiation: Oil and water or good lubrication?.
Business Horizons, May–June, 5–14.
Uçan, Murat Yusuf (2008). Müzakere Yönetimi
ve Bir Model Denemesi. Yayımlanmamış
Doktora Tezi Isparta: Süleyman Demirel
Üniversitesi.
Robinson, R. J. ve diğerleri (2000). Extending
and testing a five factor model of ethical and
unethical bargaining tactics: Introducing the
SINS Scale. Journal of Organizational
Behavior, 21, 649-664.
Varoğlu, A.K. ve Sığrı, Ü. (2008). İş, Yönetim
ve Diplomasi Dünyasında Müzakere. Ankara:
Siyasal Kitabevi.
Varoğlu, A.K. (2012). Müzakere: Davranış ve
Süreç Boyutları. www.baskent.edu.tr/~kvaroglu/
ISLE471muzakere.ppt (Erişim Tarihi: 04.1.2012)
Singh, K. (2009). Organizational Behavior.
India: Nath Printers.
Spangle, M. & Isenhart, W.M. (2003).
Negotiation: Communication for Diverse
Settings. USA: Sage Publications.
Wall, J.A. (1985). Negotiation, Theory and
Practice. Glenview: Scott Foresman Company.
Spoelstra, M. & Pienaar, W. (2008).
Negotiation: Theories, Strategies and Skills.
Cape Town: Creda Communications.
Weingart, L.R. ve diğerleri (1996). Knowledge
matters: The Effect of tactical descriptions on
negotiation behavior and outcome. Journal of
Personality and Social Psychology, 70 (6),
1205-1217.
88
5
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Arabuluculuk ve çatışma arasındaki ilişkiyi analiz edebilecek,
Arabuluculuğun diğer alternatif çatışma çözme yöntemleri arasındaki yerini açıklayabilecek,
Arabuluculuk stratejilerini değerlendirebilecek,
Arabuluculuk sürecini analiz edebilecek,
Arabulucunun sahip olması gereken özellikleri ve sergilemesi gereken rolleri tanımlayabilecek,
Arabuluculuğu yararlarını ve sınırlılıklarına bağlı olarak uygun koşullarda kullanabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Arabuluculuk
Arabuluculuk Oturumu
Arabulucu
Özel Oturum (Caucus)
Alternatif Çatışma Çözme Yöntemleri
Arabuluculuk Tarzları
Arabuluculuk Süreci
Arabuluculuk Rolü
İçindekiler
 Giriş
 Arabuluculuk ve Alternatif Çatışma Çözme Yöntemleri Arasındaki İlişki
 Arabuluculuk Kavramı ve Özellikleri
 Arabuluculuk Stratejileri ve Tarzları
 Arabuluculuğun Tercih Edilme ve Edilmeme Nedenleri
 Arabuluculuk Süreci
 Arabulucunun Rolleri ve Nitelikleri
 Arabuluculuğun Yararları ve Sınırlılıkları
90
Çatışma Yönetiminde
Arabuluculuk
GİRİŞ
Çatışma yaşamın kaçınılmaz bir parçasıdır. Bir yol gezisinde arabadakiler farklı yönlere gitmek için
anlaşmazlığa düşebilirler. Bir kişi başkalarının rahatsız olacağı düzeyde yüksek sesle müzik dinleyebilir.
Arkadaşlar bir eşyanın kırılmasından kimin sorumlu olduğunu bulmak için tartışabilirler. Bütün bunlar
insanların günlük yaşamlarında sürekli karşılaşabilecekleri çatışma türleridir. Buna karşın, yaşanabilecek
tüm çatışmalar her zaman bu düzeyde küçük ve zararsız değildir. Bazı çatışmalarda karşılaşılan tehdit
edici ve zarar verici saldırılar, bireyler arasında ciddi sorunları ortaya çıkarabilmektedir. Arabuluculuk ise
bireylere birbirlerine şiddet uygulamadan bir çözüm bulma seçeneği sunar. Ayrıca, arabuluculuk taraflara
istemedikleri bir çözüme razı olmanın dışında bir anlaşma zemini sunar. Böylece, sürecin sonunda her iki
taraf da kazanmış olmanın huzurunu yaşar.
Bir sorun ya da çatışmanın çözümünde yardım almak için üçüncü bir kişinin ya da arabulucunun
yardımına gereksinim duyma ve arama herkesin yaşamında başvurduğu bir yöntem olarak ortak bir
deneyim alanıdır. İnsanlar her gün kendilerine yardım edecek arkadaşlar, aile üyeleri, toplum liderleri,
kişisel mentorlar gibi birilerini ararlar. Bu insanlar karmaşık ve duygusal konulara daha nesnel ve açık bir
şekilde bakılmasına yardım ederler. Benzer şekilde, insanların farklı bir bakış açısı kazanmasına ve
sorunlarını farklı bir pencereden görmelerini sağlarlar. İnsanların güvendiği birinden yardım alması
çatışma çözümünde doğal ve normal bir yöntemdir.
Tanıdığımız üçüncü bir kişiden yardım istememizin nedenlerinden biri, arabulucunun kişisel
gereksinimlerimize özen göstermesidir. Kişisel durumlar, hukuksal yapıların veya iş ortamındaki birçok
çatışma çözme süreçlerinin ilk önceliği değildir. Bunun en önemli nedenlerinden biri çatışmaları çözmede
avukatların, danışmanların ve hakemlerin yardımını istemenin rahatsızlık verici bir durum olmasıdır.
Belirtilen yöntemlerde dayatılan veya ortaya atılan çözümler tam olarak tatmin edici değildir; bu
çözümler kişisel ilgileri yansıtmaz.
Bunun tersine kişisel durumlar arabuluculukta öncelikli bir durumdur. Arabuluculuk genel ilkelere
dayalı olarak yabancı birinin (üçüncü bir kişinin) bize dair kararlar vermesine izin vermez.
Arabuluculukta çatışmadaki insanlara onlar için önemli olan konuları değerlendirmek ve belirlemek için
yansız üçüncü bir kişi tarafından yardım sağlanır. Arabulucular ve katılımcılar birlikte şimdiki sorunu
çözen ve gelecekte sorunun ortaya çıkmasını engelleyen karşılıklı kabul edilebilir bir çözüme ulaşırlar.
İnformal arabuluculuk, tarih boyunca etkili bulunduğu için kullanılmıştır. Formal arabuluculuk
uygulamaları hukuki sistemler, toplumlar, eğitim ve iş ortamları gibi pek çok alanda giderek
yaygınlaşmaktadır. Bu ünitede her alanda giderek yaygınlaşan arabuculuk kavramının temel özellikleri,
arabuluculuk sürecinin işleyişi ve bu süreçte arabulucunun sergilemesi gereken rolleri ile nitelikleri
üzerinde durulmaktadır.
91
ARABULUCULUK VE ALTERNATİF ÇATIŞMA ÇÖZME
YÖNTEMLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ
Arabuluculuğa ilişkin tanımlamaları doğru bir temele oturtmak için öncelikle Alternatif Çatışma Çözme
Yöntemleri (AÇÇY) kavramından söz etmek gerekir. AÇÇY, anlaşmazlık içinde olan tarafların,
anlaşmazlık durumlarını geleneksel mahkeme veya dava gibi yasal süreçlere gerek kalmadan çözmeye
yönelik yöntemleri içermektedir. AÇÇY, çatışmaların dostane bir şekilde çözülmesini öngören, kamusal
bir makam ya da yetkili özel bir kişinin çatışmaları yönettiği süreçlerden ayrılmaktadır (Taştan, 2010,
s.6). Uyuşmazlıkların çözümü için hukuki davaların dışında, alternatif çözüm yöntemleri arasında en sık
başvurulan süreçler müzakere, arabuluculuk, uzlaştırma ve tahkimdir. Arabuluculuk, kamu ve özel
sektörde alternatif anlaşmazlık çözüm mekanizmalarından en yaygın olarak kullanılanlarından biridir
(Nabatchi, Bingham ve Good, 2007, s.148).
Arabuluculuk ve diğer AÇÇY arasında benzer yanlar olmakla birlikte gerek sürecin işletilmesi
gerekse elde edilen sonuçlar açısından önemli farklılıklar bulunmaktadır. Tablo 5.1’de karar verme,
sürecin kontrolü, üçüncü tarafın rolü, sürece katılım ve sonuçlar boyutlarında arabuluculuk ve diğer
AÇÇY arasındaki benzerlikler ve farklılıklar görülmektedir. Arabuluculuğa göre tahkim, taraflar
tarafından sunulan kanıtlara dayalı olarak olay üzerinde üçüncü tarafsız bir kimsenin karar verdiği
zorunlu, bağlayıcılığı bulunan, tarafların verilecek herhangi bir karara yasal olarak uyulması konusunda
önceden anlaştıkları dolayısıyla taraflara karar verdikten sonra başka bir seçenek bırakmayan sonul bir
süreçtir. Tahkim sürecindeki hakem, karar verme konusunda yetişmiştir (Masucci, 2003, s.36).
Arabuluculuk ise üçüncü tarafın yardımıyla yürütülen görüşmeleri içermektedir. Bu süreçte arabulucu
tahkimdeki hakeme ya da mahkemedeki yargıca göre anlaşmazlık içinde bulunan taraflara bir sonuç
dayatma gücüne sahip değildir.
Bir başka çatışma çözme yöntemi olan müzakere ile arabuluculuk kavramları arasındaki ilişkiye iki
yönlü olarak bakılmaktadır. Bir anlayışa göre arabuluculuk müzakere yöntemlerinden biri olarak ele
alınırken; bir başka görüşe göre müzakere ve arabuluculuk birbirlerinin alternatifi olabilecek çatışma
çözme yöntemlerindendir (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.128). Bu anlamda çoğu zaman arabuluculuk
müzakere süreci başarısız olduğunda tercih edilen bir yöntem olarak da işlev görmektedir (Tekin, 2008,
s.17). Arabuluculukta sürecin yönetilmesi yansız üçüncü kişi tarafından gerçekleştirilirken, müzakerede
sürecin yönetimi çatışma içinde olan taraflarca gerçekleştirilmektedir. Elde edilen sonuçlar açısından
değerlendirildiğinde, müzakerede rekabetçi kazan-kaybet anlayışının egemen olabileceği; arabuluculukta
ise işbirlikçi kazan-kazan anlayışına dayalı sonuçlara odaklanıldığı söylenebilir.
Arabuluculuk, AÇÇY arasında en çok uzlaştırma yöntemi ile benzerlik göstermektedir. Üçüncü
tarafın rolü, sürece tarafların katılımı ve sonuca yönelik stratejiler boyutunda hemen hemen aynı
yaklaşımlar tercih edilmektedir. Arabuluculuk ve uzlaştırma yöntemi arasındaki en belirgin fark,
kararların verilmesinde anlaşmazlık içinde olan tarafların rolü ve sürecin kontrol edilmesinde
yaşanmaktadır. Buna göre arabuluculukta sürecin her aşaması, çatışma içinde olan tarafların kararlarına
bağlı olarak yürümekte ve sürecin kontrolü arabulucunun taraflarla yakın iletişimi ile sürdürülmektedir.
92
Tablo 5.1: Arabuluculuk ve Diğer Alternatif Çatışma Çözme Yöntemleri Arasındaki İlişki
Müzakere
Kararları
kim
veriyor?
Uzlaşma
Tahkim
Arabuluculuk
Taraflar
Taraflar ve
uzlaştırıcı
Hakem
Taraflar
Süreci kim
kontrol
ediyor?
Taraflar
Uzlaştırıcı
Hakem: nispeten gayri
resmi
Arabulucu
(Taraflarla sıkı
ama informal)
Üçüncü
tarafın rolü
Taraflara bağlı
Taraflara tavsiyede
bulunabilen
uzlaştırıcı
Bağımsız tarafsız uzman
Bağımsız
tarafsız
arabulucu
Tarafların
direkt
katılımı
Eksiksiz, fakat
kendi şartları
üzerinde
Konuları belirleme,
alternatif üretme,
uzlaşmaya katılım
Konular, fikirler ve
geçmişle ilgili veriler
ortaya konur, hakem
karar verir
Ortaya
çıkabilece
k sonuçlar
Tarafların
uzlaşmalarını
gerektiren
herhangi bir
konu
Kazan/kazan: Ortak
kabullenmeyi
amaçlar
Tarafların istedikleri şeyle
ilgili, kanıt ve teknik delile
bağlı olarak varılan, her
iki tarafın da karşılıklı
ödün verdiği uzlaşma
Konuları
belirleme,
alternatif
üretme,
değerlendirme,
uzlaşmada tam
katılım
Kazan/kazan:
Ortak
kabullenmeyi
amaçlar
Kaynak: Taştan, M. (2010). Arabulucu. Kayseri: Kayseri Ticaret Odası, s.5.
Arabuluculuğun diğer AÇÇY ile olan ilişkileri bağlamında değerlendirilmesinin yanı sıra, mahkeme
ya da geleneksel dava yoluyla anlaşmazlıkları çözme süreci açısından da karşılaştırılmasında yarar
görülmektedir. Bu doğrultuda mahkeme, temel karar vericinin yargıç ya da hâkim olduğu; sürecin hâkim
tarafından kontrol edildiği ve ilişkilerin formal biçimde sürdürüldüğü; üçüncü tarafın müvekkillerini
savunduğu; sürece taraflar adına temsilcilerin katıldığı; hukuk kurallarına bağlı olarak kararların verildiği
ve kazan/kaybet anlayışının egemen olduğu bir süreçtir. Mahkeme’nin sahip olduğu bu özellikler
çerçevesinde hemen hemen tüm özellikleriyle arabuluculuk yönteminden farklılaşmaktadır.
Genel olarak, arabuluculuk diğer çatışma çözme yöntemlerinden sürecin sonunda alınan kararların
bağlayıcı nitelikte olmaması ve süreçte arabulucunun sadece katalizör rolü üstlenmesi nedeniyle
ayrılmaktadır. Arabuluculuk doğası gereği anlaşmaya dayalı bir yöntem olması nedeniyle sürecin
sonunda bağlayıcı kararlar alınması olanaklı değildir (Özbek, 2004, s.202). Arabuluculuk ile diğer
çatışma çözme yöntemleri arasındaki fark arabuluculuğun “insanlara kendilerine yönelik karar vermeleri
için yardım etmesi”; diğer yöntemlerin ise “insanlar adına karar vererek onlara yardım etmesi” olarak
özetlenebilir.
Çatışmaların çözümünde mahkeme ile Alternatif Çatışma Çözme
Yöntemleri arasında ne tür benzerlikler ve farklılıklar bulunmaktadır?
93
ARABULUCULUK KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ
Arabuluculuğa ilişkin pek çok farklı tanım yapılmaktadır. En yalın haliyle arabuluculuk, çatışma içinde
bulunan tarafların anlaşmazlıklarının çözülmesi ve isteklerinin karşılanması için üçüncü kişi aracılığıyla
yürütülen anlaşma sürecidir. Bir başka tanıma göre arabuluculuk, uyuşmazlık halindeki tarafları, durumu
değerlendirebilmeleri amacıyla bir araya getirmeye çalışan, tarafların uzlaşmasını veya birbirlerini
anlamalarını sağlamak için taraflar arasındaki iletişimi kolaylaştıran, yansız bir üçüncü kişinin katılımıyla
yürütülen bir çatışma çözme yöntemidir (Özbek, 2004, s.202).
Arabuluculuğu, taraflar ve sonuçları açısından ele alan başka bir tanıma göre de arabuluculuk, iki
veya daha fazla kişi veya grup arasında oluşan farklılık ve çatışmayı mahkeme dışı yöntemlerle çözmeye
ve taraflar arasında anlaşma sağlamaya yönelik, arabulucu olarak adlandırılan tarafsız bir üçüncü kişi
yardımı ile yürütülen gönüllü, kabul edilebilir, bağlayıcılığı olmayan çatışma çözme sürecidir (Kite, 2007,
s.41).
Arabuluculuk sezgi, zekâ ve vizyonla birleşmiş bir sanat biçimi olarak nitelendirilebilir. Aynı
zamanda transfer edilebilir araçlar, tanımlanabilir görevler ve yönetim temalarını içermesi nedeniyle
beceri gerektiren bir bilim olarak da ele alınabilir (Smith and Smock, 2008, s.5).
Arabuluculuğun katı bir tanımını yapmak yerine sürecin kalbi olan esnekliğe yoğunlaşmak daha doğru
bir yaklaşımdır. Arabuluculuğu tanımlamada bir arabulucunun özel nitelikleri, düzenli olarak kullanılan
araçlar ve izlenen süreçleri kapsayan belirli kavramlar bulunmaktadır. Bu kapsamda arabuluculuğu;
•
İki veya daha fazla kişi ya da grup arasındaki çatışma durumunda,
•
Çatışmaya neden olan her iki tarafın taleplerinin karşılandığı,
•
Tarafların gönüllü olarak talep ettiği,
•
Yansız üçüncü bir kişi tarafından yürütülen,
•
Resmi olarak bağlayıcılığı olamayan kabul edilebilir kararların alındığı,
•
Biçimsel olmayan (informal) sorun çözme süreci ve
•
Bir sanat olarak tanımlamak olanaklıdır.
Arabuluculuğun biçimsel olmayan bir sorun çözme süreci olarak tanımlanması büyük ölçüde sürecin
doğasını yansıtarak, süreçte ilişkilerin katı kurallar çerçevesinde sürdürülmemesini, arabulucunun sürecin
gelişimi doğrultusunda stratejilerini farklılaştırabilmesini, taraflarla yakın ilişkiler kurabilmesini ortaya
koymaktadır. Arabuluculuk, kuralları tarafından kuşatılmamış açık bir süreç olarak tanımlanabilir.
Arabuluculuğa ilişkin son yaklaşımlar arabuluculukta katı kurallara bağlı bir süreç izlenmesinin
arabuluculuğun doğasına aykırı olduğunu ortaya koymaktadır (Weinstein, 2000, s.28). Arabuluculukta
ortaya çıkan unsurların çoğu, arabulucunun belli seçimleri uygulamasının ve anlaşmazlık durumlarının bir
işlevidir.
Arabuluculuğun katı kurallarla kuşatılmamış, informal ağırlıklı bir
süreç olarak nitelendirilmesi, arabuluculuğun tamamen belirli bir yapı ve disiplinden uzak
ve rastgele düzenlenen bir süreç olduğu anlamını taşımamaktadır.
Arabuluculuğun Kullanım Alanları
Arabuluculuğun müzakereye alternatif olarak görüldüğü anlayışa göre, karmaşanın fazla ve yoğun olduğu
durumlarda, uzun süreli ve çözülmesi zor çatışma durumlarında ve tarafların farklı güç düzeylerine sahip
olduğu anlaşmazlıklarda arabuluculuk yönteminin kullanılmasının daha etkili olacağı vurgulanmaktadır.
Son yıllarda tüm dünyada yaygınlaşan arabuluculuk; boşanma, adli vakalar, uluslararası ilişkiler, ticari
ilişkiler, eğitim kurumları, sigorta hizmetleri, sosyal ilişkiler, iş ilişkileri ve örgüt yönetimi alanlarında
sıklıkla kullanılmaktadır (Özbek, 2004, s.202; Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.128). Türkiye’de hukuk
94
sisteminde kullanılması yönünde adımlar atılmaya başlanan arabuluculuk sistemi, özellikle ABD’de
mahkeme ve avukatların alternatifi olmuştur (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.130).
Arabuluculuğun Türkiye’de kullanılmasına ilişkin yapılan çalışmaların temelini “Hukuk
Uyuşmazlıklarında Arabuluculuk Kanunu Tasarısı” oluşturmaktadır. Tasarı ile tarafların, üzerinde
serbestçe tasarrufta bulunabilecekleri özel hukuk ilişkilerinden doğan uyuşmazlıklarda kendi seçtikleri bir
üçüncü kişi olan "Arabulucu" aracılığıyla mahkemelere başvurmadan uyuşmazlığı çözmelerini
sağlayabilen "Arabuluculuk" kurumunun oluşturulması ve uygulanmasına ilişkin hükümler
düzenlenmesinin amaçlandığı ifade edilmektedir. Tasarının hazırlanma gerekçeleri olarak, Birleşmiş
Milletler’in Milletlerarası Ticari Arabuluculuğa İlişkin Model Kanunu ile ülkeleri ticari ilişkilerde
arabuluculuk sistemini kullanmaya yönlendirmesi; Avrupa Birliği ile ilişkiler çerçevesinde Avrupa
Parlamentosu ve Konseyinin, Hukuk ve Ticarî Uyuşmazlıklarda Arabuluculuğun Belirli Yönlerine İlişkin
Direktif Tasarısı’nın gereklerinin yerine getirilmesi; Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi’nin “adalete
erişim” hakkını güvence altına alması ve Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi’nin Türkiye’de arabuluculuk
sisteminin uygulanmasına yönelik kararlar vererek Türkiye’yi çeşitli davalarda arabuluculuk sistemin
uygulamaması nedeniyle tazminat ödemeye mahkûm etmesi sıralanabilir. Tasarının yasalaşması için
Adalet Komisyonu, Plan ve Bütçe Komisyonu ve Avrupa Birliği Uyum Komisyonu’nda çalışmalar
sürdürülmektedir.
“Hukuk Uyuşmazlıklarında Arabuluculuk Kanunu Tasarısı” ile ilgili
ayrıntılı açıklamalar ve Tasarı’nın tam metni için http://www.tbmm.gov.tr/index.htm
adresini ziyaret edebilirsiniz.
Aile danışmanlığı ve boşanma davaları arabuluculuğun en yaygın kullanıldığı alanlardan biridir.
Arabuluculuk yoluyla boşanmak isteyen tarafları gelecekteki değişen rollerine hazırlamak, gerçekle
yüzleşebilmelerine yardımcı olmak ve anlaşmazlık konularını barışçıl bir yolla çözme söz konusudur
(Taştan, 2010, s.10).
Arabuluculuğun bir diğer kullanım alanı, örgüt ve yönetim alanıdır. Örgüt ve yönetim alanında
gerçekleştirilen arabuluculuğa işyeri arabuluculuğu da denilmektedir. İşyeri arabuluculuğu, iş yaşamında
örgütsel sosyalleşme ve uyumun sağlanmasında; örgütlerin değişik kademelerinde çalışanlar arasındaki
çatışmaları çözmede; farklı örgütlerin birleşmeleri sonucunda oluşan örgüt ilke ve anlayış farklılıklarının
doğuracağı çatışmaların aşılmasında; uluslararası boyutta faaliyet gösteren örgütlerdeki kültür
çatışmalarını önlemede sıklıkla başvurulan bir yöntemdir.
İşyeri arabuluculuğu özellikle zaman ve maliyet konusunda yüksek düzeyde yarar sağlayan, göreve
ilişkin kişilerarası çatışmaların çözümünde etkili olabilecek bir yöntemdir. İşyeri arabuluculuğu ayrıca iş
çevresinin daha arkadaşça ve daha az stresli bir ortam olmasına katkı sağlar. Çalışanları kendi
çözümlerine ulaşacak şekilde yetkilendirmek, üst yöneticilerin sorumluluklarını azaltarak önceliklerine
yönelmelerine olanak sağlar (Weinstein, 2000, s.2). İşyeri arabuluculuğu iyileştirici olduğu kadar
gelecekteki anlaşmazlıkları da önleme özelliğine sahiptir. İşyeri arabuluculuğu örgütün sürekli büyümesi
ve bireysel gelişim için bir araç niteliği taşır.
Arabuluculuk çoğu işyeri yaşantılarında ortaya çıkan çatışmalar için kullanılabilecek uygun bir
stratejidir. Herhangi bir arabuluculuk programının uygulanması için en önemli koşul, işverenin
arabuluculuğu benimsemeye gösterdiği ilgidir. Bu süreçte işverenin geleneksel sorun çözme sistemini
kaldırıp atması zorunlu değildir. Arabuluculuk mahkemelerde ve okullarda olduğu gibi diğer mevzuat
uygulamaları ile birlikte kullanılabilir. Arabuluculuk yöneticiler için iyi bir seçenektir, fakat tamamıyla
yedek bir sistem olamaz. Bir işyeri arabuluculuk programı açık yapısı, kapsamlı politika ve süreçleri ile
diğer sorun çözme (mevzuata dayalı) sistemlerinden bağımsız olmalıdır. Ayrıca bir arabuluculuk
programı işveren ve çalışanların karşılıklı yararını gözetecek şekilde hazırlanmalıdır. İşyeri
arabuluculuğunda uyuşmazlıkların çözümü amacıyla kullanılan şikâyet sistemine dayalı geleneksel
yöntem, doğası gereği cezalandırıcıdır. İşgörenlerin ve işverenlerin niyeti böyle olmasa bile şikâyet
sistemi bir tehlike olarak algılanır. Arabuluculuk tamamıyla farklı bir sorun çözme felsefesine
dayanmaktadır. Arabuluculuk denetim odaklı değil, tatmin odaklıdır. Arabuluculuk sonunda süreçle
95
ilişkili tüm insanlar karşılıklı anlaşmaya ulaşırlar. Böyle bir süreçte kazanan ve kaybeden yoktur; herkesin
kazandığı bir ortam söz konusudur (Weinstein, 2000, s.3).
Arabuluculuk, okul yaşamında öğrenci-öğretmen-veli-okul yöneticisi dörtgeni içinde taraflar arasında
veya her bir kesimin kendi içinde ortaya çıkan çatışma ve anlaşmazlıkların çözümlenmesinde de
kullanılabilen bir yöntemdir. Okullarda arabuluculuğun uygulanması ile okuldaki geleneksel cezacı
disiplin anlayışının, iç denetime dayalı bir anlayış çerçevesinde değiştiği; okullardaki şiddet olaylarının
azaldığı; öğretmenlerin öğrenciler arasındaki çatışmalara daha az zaman harcadıkları; okulun örgütsel
ikliminin olumlaşmasına katkı sağladığı çeşitli araştırmalarca vurgulanmaktadır (Ergül, 2008, s.36). Son
yıllarda okullarda çatışmaları çözme amacıyla “akran arabuluculuğu” projeleri uygulanmaktadır. İlk defa
ABD’de uygulanan akran arabuluculuğu öğrencilerin kendi kendilerine çatışmalarını çözmek amacıyla
uygulanan, okullarda anlaşmazlıkların çözümünde oldukça etkili sonuçlar veren bir yöntemdir. Akran
arabuluculuğunun yararları şu şekilde sıralanmaktadır (Koruklu, 2006, s.15):
•
Arabuluculuk becerileri, bireylerin farklı ortamlarda karşılaşabilecekleri çatışma durumlarını
çözmede etkilidir.
•
Arabuluculuk becerileri, bireyin sağlıklı gelişimini destekler ve benlik saygısını artırır.
•
Arabuluculuk becerileri, bireyin kendisini, kontrol yeteneklerini güçlendirir, özgüvenlerini,
iletişim becerilerini artırır, böylece olaylara sağlıklı bakmalarını sağlar.
•
Arabuluculuk becerileri güvenli bir ortam oluşmasını sağlar ve disiplin olaylarını azaltır.
•
Arabuluculuk becerileri bireyin özgüvenini geliştirerek okul başarısını artırır.
Akran arabuluculuğu ve Türkiye’de uygulanan bir arabuluculuk
projesine ilişkin ayrıntılar için http://www.youtube.com/watch?v=gZwXnaSB1es adresini
ziyaret edebilirsiniz.
Arabuluculuk bireyler arası ilişkilerin yoğun olarak yaşandığı, yönetici ve sporcu ilişkilerinin sporun
doğası gereği rekabetçi olduğu ortamlarda sıklıkla karşılaşılan çatışma durumlarının çözümünde etkili
olabilen bir çatışma çözme yöntemidir. Bu bağlamda spor yöneticilerinin etkili lider olarak iyi
arabuluculuk özelliklerine sahip olması gerekmektedir. Çünkü arabulucunun profesyonel rolü kişisel
yaşantılar kadar fiilen bütün liderlik alanları için de geçerlidir (Gerzon, 2006, s.72). Arabuluculuk
rolünün ön plana çıkarıldığı liderlik veya yöneticilik, farklılık ve çatışmanın insanlığın doğal düzeninin
bir parçası sayıldığı ve ilişkilerde, işletmelerde ve kurumlarda öğrenmenin ve yapıcı dönüşümün fırsatları
olarak görüldüğü bir yaşam biçimini ortaya çıkaracaktır. Böyle bir anlayış içinde spor kurumlarını ve
sporcuları yönetmek ve başarıya güdülemek her zaman daha başarılı sonuçlar verecektir.
Arabuluculuk politik anlamda uluslararası ilişkilerde diplomatların sıcak savaş ile ülkeler arasındaki
askeri, siyasi veya ekonomik anlaşmazlıkları önlemek için de kullandıkları yöntemdir (Kite, 2007, s.20).
Özellikle son yıllarda Ortadoğu, Afrika ve Avrupa’da bazı ülkelerin siyasi olarak yeniden yapılanmaları
sürecinde buna ilişkin pek çok örnekle karşılaşmak olanaklıdır.
Arabuluculuk Yönteminin İlkeleri ve Özellikleri
Arabuluculuk katılımcıların duygusal ve bireysel gereksinimlerini yansıtan uygulanabilir, stratejik bir
problem çözme sürecidir. Arabuluculuk işlevsel ve terapötik (iyileştirici) niteliklere sahiptir.
Arabuluculuk sürecinde planlanmış çözümler uzun dönemli olma eğilimindedir; bu süreçte iddiaları ve
kanıtları yüzeysel olarak ele almak yerine, daha çok sorunların altında yatan nedenlere odaklanılır.
Arabuluculuk ilişkileri güçlendirmeye, gelecekteki çatışmaları ele almaya ve çatışmaları olumlu bir
şekilde sonuçlandırmak için insanların daha donanımlı olmalarını sağlayacak yeteneklerin öğretimine
odaklanır. Arabuluculuk süreci, arabuluculuğun etik ve mesleki ilkelerini yansıtan ilkeler çerçevesinde
tanımlanır. Bu ilkeler;
96
•
Arabulucunun tarafsızlığı,
•
Arabuluculuğa tarafların gönüllülüğü (çünkü arabulucu tarafları zorlamak veya bir sonucu
dayatmak için herhangi bir güce sahip değildir),
•
Taraflar ve arabulucu arasında güvene dayalı ilişki,
•
Sürecin esnekliği şeklinde özetlenebilir (Roberts, 2007, s.94).
Arabuluculuk yöntemine ilişkin açık ve net bir şekilde vurgulanan konuların başında sürece tarafların
gönüllülük temeli çerçevesinde katılmalarının zorunlu olması gelmektedir. Arabuluculuk, tarafların
kontrolü ve arabulucunun otoritesi ilkesi çerçevesinde, tarafların kendi kararlarını verme otoritesine saygı
duymayı ön plana çıkarır. Arabuluculuk sürecinin temel varsayımlarından biri, tarafların kendi kararlarını
verme ve anlaşmalarının mimarı olma yeterliklerine sahip olmasıdır. Tarafların gönüllülük düzeyi,
olayların karmaşıklığı, çatışmanın zorlukları ve arabuluculuk sürecinin öngörülemez dinamikleri, bu
ilkelerin süreçte uygulanmasını zorlaştırarak arabulucunun sorumluluğunu ağırlaştırır.
Arabuluculuğa ilişkin daha geniş ilkeler dizisi şu şekilde sıralanabilir (Weinstein, 2000, s.59):
•
Arabuluculuk çatışmayı tüm tarafların gereksinimlerinin karşılanabileceği bir yolla çözmeyi
amaçlar. Tarafların problemi kendi mantıkları çerçevesinde görme ve kaderlerini tayin etme
hakkı vardır.
•
Arabulucu, arabuluculuk sürecinde katalizör veya kolaylaştırıcıdır; bir yargıç, bir avukat veya
bir otorite değildir.
•
Çatışmanın çözümü nihai anlaşmadan daha fazlasını kapsar. Sorunları inceleme, ilişkileri
güçlendirme ve daha fazla anlayış, içgörü kazanma süreci ve empati, başarılı arabuluculuğun
bütünleyici bir parçasıdır.
•
Arabuluculuğun amacı, mevcut sorunun çözümünden daha geniştir. Arabuluculuk bir öğrenme
sürecidir ve arabuluculuk sürecinde elde edilen deneyimler, sosyal ilişkilere ve gelecekteki
çatışmalara uygulanabilir.
•
Arabuluculuk düşmanca olmayan bir süreçtir; insanların farklı ve birbiriyle zıtlaşan bakış
açılarına ve çıkarlara sahip olabileceklerine saygı gösterir. Arabuluculuk barışçıl, şiddete
başvurmayan tarafların farklı gereksinim, istek ve arzularını karşılayan bir sorun çözme
sürecidir.
•
Arabuluculuk tüm çatışmaların bir duygusal boyutu olduğu anlayışına sahiptir. İnsanlar
yaşamlarının, işlerinin ve inançlarının her boyutuna duygusal olarak bağlanırlar.
•
Arabuluculuk zamanı verimli kullanma, daha az maliyet oluşturma ve bireysel olarak doyum
sağlayıcı olmayı amaçlar.
Arabuluculuk hukuk ve danışmanlık disiplinleri tarafından biçimlendirilmesine rağmen, ne üst
düzeyde yapılandırılmış hukuksal bir süreçtir ne de duygusal bir psikolojik terapidir. Arabuluculuk her
alandan kendi süreçlerinde kullanabileceği uygun ve kullanışlı araçları yapısına dâhil eder. Arabuluculuk
gereksinim duyulan terapötik bir ortamı sağlarken örgütlenmiş ve planlanmış sorun çözme süreçlerini
işletir. Arabuluculuk taraflara ceza tehdidi olmayan, açık bir şekilde konuların tartışıldığı tehlikesiz ve
özel alanlar oluşturur. Arabulucu çatışmadan kaynaklanan herhangi bir karmaşık bir sonuçtan tarafları
koruyacak yapıları oluşturur ve denetimi sağlar (Weinstein, 2000, s.24).
Arabuluculuğa dayalı çözümler, sürecin ayrıntılı bir şekilde yürütülmesinden dolayı uzun dönemli
başarı sağlarlar. Arabuluculuk sürecinde tarafların taleplerinin karşılandığı bireysel çözümler oluşturulur.
Arabuluculuk yöntemi bireysel çözümlere odaklanmasına karşın zamanın daha verimli kullanılmasına ve
maliyetin düşmesine olanak sağlamaktadır. Arabuluculuk yöntemi diğer çatışma çözme süreçlerinden
zaman, maliyet ve çatışmanın çözümü açısından daha etkili ve oldukça başarılı bir yöntemdir.
Arabuluculuk aylar veya yıllar sürmez, birkaç saat içinde tamamlanabilir. Gerçekten de yapılan pek çok
araştırma, çatışma çözümüne ilişkin diğer geleneksel yaklaşımlar başarısız olduğunda, arabuluculuğun iyi
bir seçim olduğunu kanıtlamıştır (Weinstein, 2000, s.1).
97
Arabuluculuk, çatışmaları ele alma yöntemi ve kullandığı çatışma çözme stratejileri doğrultusunda
diğer çatışma çözme yöntemlerine göre farklı özellikler sergilemektedir. Aşağıda arabuluculuğun
doğasını yansıtan, en genel haliyle basit, yaratıcı, kapsamlı ve esnek olma şeklinde ifade edilebilecek bu
özelliklerin açıklamalarına yer verilmiştir (Moffit ve Bordone, 2005, s.304; Weinstein, 2000, s.22).
Arabuluculuk basit bir süreçtir. Arabuluculukta yansız üçüncü bir kişi anlaşmazlık içinde olan
taraflara karşılıklı kabul edilebilir çözüme ulaşmaları için yardım eder. Arabuluculuk yönteminde,
arabulucu bir hâkim ya da avukat olarak hareket etmez. Hukuk sisteminin karmaşık kuralları uygulanmaz.
Arabuluculuk yaratıcı bir süreçtir. Taraflar üçüncü kişilerin bakış açıları doğrultusunda
yargılanmalarından daha çok kendi bakış açıları doğrultusunda tatmin edici ve etkili bir çözüm üretmede
özgürdürler. Taraflar yasalar tarafından ya da gündemde olan çatışma durumu için özel olarak
oluşturulmuş kurallar tarafından sınırlandırılmış değildir. Arabulucu süreçte tarafların orjinal ve yaratıcı
düşünceler üretmesini sağlayacak yöntem ve teknikleri kullanır. Böylece çatışmanın çözümü için sıradan
çözüm uygulamalarının ötesine geçilmesine fırsatlar yaratılarak yeni bakış açıları ve çözümler geliştirilir.
Arabuluculuk kapsamlı bir süreçtir. Her bir aşaması özel olarak planlanması gereken, sosyal,
kültürel, psikolojik, hukuk gibi pek çok disiplini barındıran bir süreçtir. Anlaşmazlığa neden olan durumu
değerlendirmek için tarafların arabuluculuk sürecine davet edilmesiyle başlayan arabuluculuk süreci,
anlaşma ve sonrasını da kapsar. Taraflar çatışmanın bireysel ve mesleki yaşamlarını nasıl etkileyeceğini
düşünmeleri yönünde teşvik edilir. Ayrıca taraflar çatışmadan kaynaklanan negatif sonuçları çözmek ve
gelecekteki olumsuz etkileri ortadan kaldıracak sonuçları araştırırlar. Bu açıdan ele alındığında
arabuluculuk yöntemi önleyicidir.
Arabuluculuk esnek bir süreçtir. Arabuluculuk her bir olayda arabulucu ve anlaşmazlık içindeki
taraflarca yeniden tanımlanır ve tasarımlanır. Bu esneklik, arabuluculuğun güçlü yanlarından biridir. Bu
durum aynı zamanda arabuluculuğu ayrıntılı olarak tanımlamak isteyen kişiler için bir zorluk yaratır.
Arabuluculuk sürecinde tarafların değişen tutumlarına bağlı olarak arabulucunun kullandığı yaklaşımlar
ve sürecin işleyişi de farklılaşabilmektedir.
Arabuluculuk, çatışma halindeki insanların birbirleriyle avukat ya da temsilci yoluyla iletişim
kurmalarından daha çok doğrudan iletişim kurmalarına olanak sağlar. Doğrudan kurulan iletişim, dolaylı
iletişimin neden olabileceği yanlış anlaşılmaları engeller veya ortadan kaldırır. Arabuluculuk sürecinin
sağladığı böyle bir iletişim ortamı, tarafların çatışmanın ayrıntılarına dikkatlerini odaklayabilmelerine
olanak sağlar. Arabuluculuk yöntemi bürokratik kurallar tarafından kuşatılmadığından geliştirilen
biçimsel olmayan (informal) ilişkiler, tarafların karşılıklı duygularını ve bireysel algılarını keşfetmelerini
sağlar. Taraflardan her birine, uyuşmazlıkla doğrudan ilgili herkesle görüşme ve duygularını dile getirme
olanağı vermektedir. Böylece taraflar öfkeli durumlarını terk ederek, gerçekçi çözümlere yönelmeyi ve
anlaşmazlık durumuna kendi bakış açıları dışından yeni bir anlayışla bakmayı kabul edebilirler (Ildır,
2003, s.89). Empatik ilişkilerin geliştiği arabuluculuk yöntemi, duygusal iyileşmeyi ve bireysel doyumu
arttırır.
ARABULUCULUK STRATEJİLERİ VE TARZLARI
Arabuluculuk stratejileri çok çeşitlidir. Bazı arabulucular, arabuluculuk sürecinde tarafların en önemli
taleplerinin karşılanmasına odaklanırlar; bazıları ise mahkeme ya da tahkimde ortaya çıkabilecek olası
sonuçların yansız bir değerlendirmesini yaparak, yasal haklara dayalı bir çözüme odaklanırlar. Bazıları
avukatların ve müvekkillerin arabuluculuk sürecine etkin katılımını teşvik ederken; bazıları da tarafların
temsilcilerini arabuluculuk oturumunun dışında tutarlar. Bazı arabulucular tarafsız olma çabası içindedir;
bazıları ise belirli bir sonucun kasıtlı olarak savunuculuğunu yapar veya hiçbir tarafın taleplerini
korumazlar. Yaklaşımlardaki veya vurgulardaki farklılıklara rağmen deneyimli arabulucular benzer
uygulamaları sergileme eğilimindedirler. Arabulucunun kullandığı stratejiler; öze dönük, ortama dönük
ve kişiye dönük stratejiler olmak üzere üçe ayrılmaktadır (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.132):
•
Öze Dönük Arabuluculuk: Bu stratejide arabulucu kendini tamamen anlaşmazlığa ve sonraki
etkinliklere odaklar. Öze dönük arabuluculuk stratejilerinde, taraflarca kabul edilmek çok
98
önemlidir. Arabulucunun bunu sağlaması büyük ölçüde sürece çok iyi hazırlanmasına ve
tarafsızlık, eşitlik ve güven duygularını oluşturmasına bağlıdır.
•
Ortama Dönük Arabuluculuk: Bu stratejide temel amaç, anlaşmazlığın çözümü için uygun bir
ortam yaratmaktır. Kolaylaştırıcı olarak iletişimin geliştirilmesi, normların ortaya konulması,
tarafların görüşme süreci için eğitilmesi, gizliliğin korunması gibi konular uygun bir
arabuluculuk ortamının öncelikli koşullarıdır.
•
Kişilere Yönelik Arabuluculuk: Bu stratejide arabulucu doğrudan anlaşmazlığın taraflarına
odaklanarak, tarafların görüş, istek, duygu ve çıkarlarının neler olduğunu ortaya çıkarmaya
çalışır. Arabuluculuk sürecinde anlaşmazlıkların çözümüne odaklanmak, bu stratejinin temelini
oluşturmaktadır. Arabulucu, bu stratejide sonuca ya da anlaşmayı sağlamaya yöneldiği için diğer
stratejilere göre daha çok yönlendirici ve ısrarcı olma eğilimi sergileyebilmektedir.
Farklı arabuluculuk stratejilerinin yanında, arabulucunun birbirinden farklı arabuluculuk sürecini
yönetme tarzları bulunmaktadır. Arabuluculuk stratejilerine bağlı olarak arabulucu tarzları da
farklılaşmaktadır. Arabulucunun tarzındaki en önemli ayrım; iş/görev yönelimli ve sosyo-duygusal
yönelimli olma ayrımıdır. Bu arabuluculuk tarzları aşağıda açıklanmaktadır:
•
İş/Görev Yönelimli Arabuluculuk Tarzı: Bu arabuluculuk tarzı, sonuca odaklanır ve yönlendirme
taktiklerinin özgürce kullanılmasını öngörür. Böyle bir arabuluculuk tarzı iş/görev yönelimli
liderlik veya yöneticilik anlayışı ile ilişkilendirilebilir. İş yönelimli davranışta, uygun
arabuluculuk süreçlerinin kullanılması ve anlaşmanın başarısı için tarafların dikkatli denetimine
ağırlık verilmektedir. Bu tarzda arabulucu, tarafların her birinin hangi işleri, ne zaman, nerede
yapacağını, sürecin nasıl işleyeceğini ve tarafların nasıl katılımda bulunacağını belirtmektedir.
Arabulucu büyük ölçüde görev ve sonuç odaklı bir yaklaşım içindedir (Özdevecioğlu ve
Kanıgür, 2009, s.56). Tarafların yetenekleri konusunda şüphecidir ve çözüme ulaşma sürecinde
kendi rolünü en üstte tutar. Genellikle kutuplaşmanın yoğun ve zamanın sınırlı olduğu
çatışmaların çözümünde kullanılır. İş/görev yönelimli tarzın iki alt boyutu bulunmaktadır; ne
derse desin anlaşma isteyen, eşitlikçi ve esas sorumluluğu taraflarda gören “anlaşma yönelimli”
tarz ve anlaşmadan çok sorunun çözümünü isteyen ve çözümün asıl sorumluluğunu arabulucuda
gören “problem çözme yönelimli” tarzdır (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.133).
•
Sosyo-Duygusal Arabuluculuk Tarzı: Bu arabuluculuk tarzı ise asıl konudan çok iletişimi
geliştirmek ve altta yatan duygu ve nedenleri ortaya çıkarmaya odaklanır. Böyle bir
arabuluculuk anlayışı insan/ilişki yönelimli liderlik davranışı ile bütünleştirilebilir. İlişki
davranışı liderin kendisi ile grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri haberleşme kanallarını
açarak, sorumluluk devrederek ve böylece astlara kendi güçlerini kullanma olanağı vererek
sürdürebildiği, karşılıklı güven, arkadaşlık ve sosyo-duygusal destek sağlamaya çalıştığı
davranışların toplamından oluşmaktadır (Eren, 2001, s.446). Tarafların kendilerinin çözüme
gideceği konusunda iyimserdir. Temel odak noktası, kısa dönemli çözümlerden çok, uzun
dönemli çözümlerdir (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.132).
Arabuluculuk tarzlarına yönelik bir başka ayrım da kolaylaştırıcı ve değerlendirici arabuluculuk
tarzıdır. Bir arabulucu sabah oturumunda kolaylaştırıcı, öğleden sonraki oturumda ise değerlendirici tarz
sergileyebilir. Hangi yaklaşımı kullanırsa kullansın önemli olan, arabuluculuk konusunda hangi tarzın en
etkili olduğuna yönelik tarafların inancıdır. Bu arabuluculuk tarzları aşağıda açıklanmaktadır (Massucci,
2003, s.38):
•
Kolaylaştırıcı Arabuluculuk Tarzı: Kolaylaştırıcı arabulucu, müzakerenin hızını ayarlayıp,
seçenekleri ortaya çıkarırken tartışmaları yürütme, tarafları teşvik etme, koçluk yapma ve
öneriler geliştirerek arabuluculuk sürecinde taraflara yardım etmeye yönelik teknikler kullanır.
Arabulucu süreçte bu teknikleri kullanarak soruna odaklanmayı sağlar ve daha açık bir iletişim
ortamı geliştirir; böylece duyguların üstesinden gelmeyi ve güven ortamı sağlamayı başarır.
Süreç boyunca arabuluculukta yer alan herkes karşılıklı kazanımlar sağlayacak ortak noktalara
odaklanır. Arabulucu tarafların kendi başlarına ulaşamayacağı seçenekler geliştirir. Çünkü
taraflar çoğu kez anlaşmazlık durumunda kendi bakış açılarından çıkamayarak değişmez, katı
99
tutumlar sergilerler. Arabulucu, taraflara kendi düşüncelerini dayatmak yerine, taraflar arasında
ortaya çıkan verilere dayalı olarak tarafların kendilerinin bir sonuca varmalarına öncülük eder.
•
Değerlendirici Arabuluculuk Tarzı: Bu tarz arabuluculukta, anlaşmazlıktaki yasal ve olgusal
durumlar ile tarafların farklı görüşleri analiz edilir ve tahkim veya mahkeme sürecinde ne olup
olmayacağına dair görüşler sunulur. Değerlendirici arabuluculuk, anlaşmazlığa ilişkin olayları ve
yasaları, mümkün olduğunca tahkim veya mahkeme sürecinde sunulmuş kanıtları inceler ve
tahkim veya mahkeme sürecinde hakemlerin ya da hâkimlerin olaya yönelik nasıl bir reaksiyon
içinde olacaklarına ilişkin görüş belirtir. Bu yönüyle değerlendirici arabuluculuk, tahkim gibi
görünse de farklı bir süreçtir. Değerlendirici arabulucu tarafların gerçekçiliğini test eder ve farklı
seçenekleri yeniden değerlendirmelerine yardımcı olur, ancak taraflar arabulucunun
değerlendirmesini kabul etmekle yükümlü değildirler. Taraflar bu bilgiyi görüşmeleri daha
ileriye götürme veya nasıl hareket edeceklerini belirleme boyutunda kullanırlar.
Anlaşmazlıkların çözümünde en iyi arabuluculuk biçimi yoktur. Arabulucunun seçiminde önemli
olan, arabuluculuk tarzı ile tarafların amaçlarının uyumlu olmasıdır. Arabuluculuk strateji ve tarzları
tarafların özelliklerine, çatışmaya ve arabuluculuk programına göre farklılaşmaktadır. Örneğin özel sektör
arabuluculuğu, rekabetçi ve geleneksel toplu iş müzakerelerinin doğasını yansıtır ve arabulucu taraflarla
ayrı toplantılar yapmak durumunda olduğundan daha fazla zaman harcayacağının farkında olmalıdır.
Çocuk velayeti arabuluculuğu daha çok rehber eşliğinde gerçekleşen işbirlikçi bir süreçtir. Arabulucu
taraflarla birlikte çalışmak için daha fazla zaman harcamak durumundadır. Sigorta tazminatı talebi
arabuluculuğunda tek bir durum söz konusudur ve tarafların sürekli bir ilişki içinde olmaları söz konusu
değildir. Bu durumlarda arabulucu söz konusu anlaşmazlığa ilişkin bir değer biçerek anlaşmanın
hızlandırılmasına çalışır.
Genellikle arabulucular farklı tarzlara ve kişisel özelliklere sahiptirler ve rahat bir arabuluculuk ortamı
oluşturmak için birden fazla yöntem kullanabilirler. Arabulucu, arabuluculuk sürecine uyuşmazlığın nasıl
çözülebileceğine ilişkin özel teknikler ve fikirlere sahip olarak gelir ancak süreç içinde arabulucu
tarafların bireysel gereksinimlerini ve arzularını anlamak, tarafların ulaşmak istedikleri sonuçlara saygı
göstermek zorundadır.
Arabuluculuk sürecinde hangi durumlarda hangi arabuluculuk
tarzlarının işe koşulması daha etkili sonuçlar alınmasına katkı sağlar? Açıklayınız.
ARABULUCULUĞUN TERCİH EDİLME VE EDİLMEME
NEDENLERİ
Arabuluculuk işyeri veya kişilerarası boyutlarda insanları duygusal veya bireysel biçimlerde etkileyen
anlaşmazlıklar için en uygun çözüm yöntemlerinden biridir. Çünkü yasal sistemler anlaşmazlıkları her iki
tarafın istediği şekilde çözmeye dönük düzenlemelere sahip değildir. Yasal sistemlerde, kişisel duygu ve
algılar tarafından çevrelenmiş işle ilgili anlaşmazlıkların danışmanlık yoluyla çözülmesi net bir şekilde
belirlenmiş değildir (Weinstein, 2000, s.22).
Bir çatışma çözme yöntemi olan arabuluculuğun tercih edildiği iki koşul sözkonusudur. Bu koşullar
şunlardır (Schoenfield and Schoenfield, 1991, s.225):
•
Tarafsız bir kimsenin anlaşmazlık içinde olan taraflara göre gönüllü anlaşmayı sağlama
olasılığına daha fazla sahip olması.
•
Anlaşmazlık içinde olan tarafların sorun çözüldükten sonra da sürekli bir ilişki içinde oldukları
birlikte çalışma durumunda olması.
Tarafların arabuluculuğu tercih etmeleri yönünde verecekleri karar, onların amaçlarına ulaşma
yolundaki seçeneklerine bağlıdır. Örneğin bir ülke, başka bir ülke ile yaşadığı çatışmadan toplumsal ve
ekonomik anlamda yarardan çok zarar edeceği kanısına varırsa arabuluculuğa başvurmayı isteyebilir.
Amerika Birleşik Devletleri’nde uygulanan ve Türkiye’de uygulanmak üzere şimdilerde yasal temelleri
100
atılması yönünde çalışmalar yapılan yöntemle, boşanacak çiftler avukata ve mahkemeye gitmeyi çok
pahalı ve sonucu belirsiz görürlerse arabuluculuğu seçebilirler (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.131).
Arabuluculuğun tercih edilmesi yönünde insanların kararını şekillendiren bir başka faktör, bir tarafın
arabulucunun karşı tarafa etkisi olduğuna inanmasıdır. Anlaşmazlık içinde bulunan taraflardan biri, karşı
tarafın anlaşmazlık tavrı üzerinde arabulucunun etkisi olabileceği düşüncesi taşıyabilir. Genellikle
insanlar arasında günlük yaşamda gerçekleşen çatışmaların çözümünde, yaygın kullanılan biçimiyle
“saygın ve hatrı sayılır” kişilerin uyuşmazlığın giderilmesine aracılık etmelerinin istenmesi buna örnek
olarak verilebilir.
Arabuluculuğun tercih edilip, edilmemesi sosyal çevrenin özelliklerine de bağlıdır. Bazı konularda
arabuluculuk yasal zorunluluk gereği uygulanmaktadır. Bazı durumlarda ise yasal zorunluluk olmamakla
birlikte mahkeme gibi kurumlar arabuluculuğu önermektedir. Ancak bu türden uygulanan ve belli bir
baskı ve yönlendirme yoluyla gerçekleştirilen arabuluculukların başarıya ulaşma olasılığı, tarafların kendi
istekleriyle gerçekleşen arabuluculuk süreçlerine göre daha azdır (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.131).
Tarafları arabuluculuğa yönelten nedenler özetle şöyle sıralanabilir (Özbek, 2004, ss.203-206):
•
Zamandan Tasarruf: Arabuluculuk diğer çatışma çözme yöntemlerine göre anlaşmazlıkların
daha hızlı bir şekilde çözülmesine olanak sağlar. Örneğin mahkemelerde görülen davalar aylar,
yıllar gibi zamana yayılırken, arabuluculuk süreci ile günler veya haftalar içinde çözülmesi
olanaklıdır.
•
Maliyetin Azlığı: Arabuluculuk yöntemi taraflara mahkeme ve benzeri yollara başvurarak avukat
ücreti, yargılama harç ve giderleri gibi masraflardan kurtulmalarına olanak sağlar. Ayrıca, kısa
sürede çözüme ulaşılması da emek ve işgücünün boşa gitmesini önlemektedir.
•
Tarafların Tercihi: Arabuluculuk süreci taraflarca tercih edildiğinde, anlaşmazlıkların çözüm
olasılığı artmakta, bu da tarafları arabuluculuğa yöneltmektedir. Bir başka ifade ile, tarafların
arabuluculuğun gönüllülük ilkesi doğrultusunda arabuluculuk sürecine katıldıkları ve böyle bir
katılımın büyük olasılık anlaşmayı sağlayacağı bilgisi onları bu sürece yönelten bir etken
olmaktadır.
•
Arabuluculuğun Olası Sonuçları: Arabuluculuk sürecinde anlaşma olmadığında, sonuçların
bağlayıcı niteliği olmaması nedeniyle tarafların kaybedeceği hiçbir şey yoktur. Bu durum zaman,
para, hak gibi bir takım şeylerini kaybetme olasılığının olduğu diğer çatışma çözme
yöntemlerinin yerine daha çok arabuluculuğu tercih etmelerine neden olmaktadır. Tarafların
hakları arabuluculukta zarar görmez; taraflar anlaşamazsa diğer çatışma çözme yöntemlerine
başvurabilirler.
•
Gereksinimlerin Karşılanması Arayışı: Üçüncü bir tarafın kesin hükmüne bağlı çözümler çoğu
zaman tarafların gereksinimlerini karşılayacak nitelikte olmayabilir. Bu nedenle taraflar herkesin
gereksinimlerinin karşılanmasının temel anlayış olduğu, kazan-kazan anlayışına dayalı
arabuluculuğa yönelebilirler.
•
Görüşmelerin Başlatılması ve Sürdürülmesi Sorunlarının Aşılması: Bazı anlaşmazlık
durumlarının en önemli adımı, görüşmelere başlanması yönünde atılacak ilk adım ve görüşmeler
sürecinde ortaya çıkan sorunlar nedeniyle görüşmelerin durdurulmasıdır. Bu açıdan,
arabuluculuk çatışma çözümünde görüşmelere başlanması ve sürecin aksamadan sürdürülmesi
için en iyi alternatif çatışma çözüm yöntemlerinden biridir.
•
Tarafların Köklü Görüş Ayrılıklarının Ortadan Kaldırılması: Çatışma sürecinde en önemli
sorunlardan biri tarafların birbirine bütünüyle zıt görüşlere sahip olmalarıdır. Bu görüş
ayrılıklarının köklü olmasının ardında güçlü duygular yatmaktadır. Arabuluculuk sürecinde
arabulucunun sağlayacağı duyguların ortaya çıkarılmasına yönelik ortam, tarafların duygusal
çözülme yaşamalarına olanak vererek, köklü düşünce ayrılıkların yumuşamasına ve isteklerin
ortak bir noktada birleşmesine olanak sağlar.
•
Taraflar Arasındaki İletişimin Sürdürülmesi: Kimi çatışma durumunda olan taraflar sürecin
sonlanmasından sonra da ilişkilerini sürdürmek durumunda kalabilir veya tarafların kendileri
ilişkilerin sürmesini isteyebilirler. Arabuluculuk yıkıcı unsurların oluşmasını engelleyen ve
101
mücadeleci stratejilerden süreci uzak tutarak, taraflar arasındaki ilişkilerin korunması ve
iletişimin sürdürülmesi fırsatını yaratır.
•
Karmaşık Çatışma Durumlarını Çözme: Bazı çatışma durumları karmaşık yapıları nedeniyle
farklı çözüm stratejilerinin uygulanması açısından zaman ve maliyet yönünden taraflara zarar
verecek niteliktedir. Arabuluculuk, yaratıcılığı teşvik etmesi ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasına
fırsat tanıyan ortamlar oluşturması nedeniyle karmaşık, uzun zaman ve yüksek maliyet
gerektiren çatışma durumlarına çok daha etkili ve ekonomik çözümler bulunmasına olanak
sağlar.
•
Gizlilik Gereksinimi: Üçüncü tarafın kamusal kimlik taşıdığı çatışma çözüm stratejilerinde
çatışma konusu taraflarca istenmeyen kişiler tarafından öğrenilmesine yol açabilmektedir.
Arabuluculuk işleyiş özellikleri ve yapısı gereği tarafların anlaşmazlıklarının gizlilik ilkesi
çerçevesinde kalmasını sağlar.
Örgütlerde ortaya çıkan anlaşmazlık durumunda, taraflar birbirlerine ve örgüte zarar vermeden
sorunun çözülmesinde yetersiz kalabilirler. Böyle bir durumda arabulucular anlaşmazlığın niteliğine ve
tarafları etkileme boyutuna göre farklı yönetsel davranış modelleri sergileyerek sürece müdahale etmekte
ve anlaşmazlık durumunun örgüte ve bireylere zarar vermeden hatta yarar sağlayacak bir şekilde
çözülmesine katkı sağlamaktadırlar (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.129).
Anlaşmazlık içinde olan bireylerin arabuluculuğu tercih etmelerine neden olan etkenlerin yanında,
arabuluculuğun tercih edilmemesine neden olan bazı etkenler de bulunmaktadır. Bu etkenler şu şekilde
sıralanabilir (Özbek, 2004, ss.205-206) :
•
Tarafların Arabuluculuğu İstememesi: Arabuluculuk anlaşmazlık içinde bulunan tarafların
gönüllü olarak talepleri doğrultusunda işletildiği zaman büyük ölçüde başarıya ulaşan bir
çatışma çözme yöntemidir. Dolayısıyla taraflardan birinin bile arabuluculuğa karşı olması
sürecin başarısızlığına yol açacaktır.
•
Tarafların Sürece Katılmaması: Çatışma durumu pek çok tarafla ilgili olabilir. Anlaşmazlık
içinde olan bu taraflardan en az birinin sürece katılmaması durumunda, çatışmanın tüm ilgili
tarafların istek ve beklentileri bütünüyle ortaya çıkarılamayacağından, belirlenebilecek çözüm
önerileri de tatmin edici nitelikte olmayacak ve sürece katılmayan tarafın kabulüne
dayanmayacaktır. Taraflardan birinin bile isteklerini karşılamayan ve kabulüne dayanmayan
arabuluculuk süreci başarılı olamaz.
•
Müzakere Edilemeyen Durumlar: Taraflardan biri çatışma konusu olan durumlardan birini
olmazsa olmaz katılığında görüşmeye açmadığında, arabuluculuk süreci başarılı olamayacaktır.
•
Arabuluculuğun Sabote Edilmesi: Arabuluculuk süreci tarafların gönüllülüğü üzerine kuruludur,
bu nedenle arabuluculuk sürecinin başarılı olması tarafların beklentisidir. Ancak bazı
durumlarda arabuluculuğa gönüllüymüş gibi davranan taraflardan biri sürecin başarısız olması
için gizli çabalar içinde olabilir. Böyle durumlarda arabuluculuğu ısrarla sürdürmeye veya
anlaşmazlığın çözümü için arabuluculuğu kullanmaya gerek yoktur.
•
Taraflardan Birinin Yoksul Olması: Anlaşmazlık konusu para veya mal paylaşımının olduğu
durumlarda, taraflardan birinin bu dağıtımı karşılayamayacak durumda olması süreci
başarısızlığa uğratacaktır.
•
Gerekli Bilgilere Ulaşma Çabası: Arabuluculuk aşamasında bazı önemli eksik bilgilerin var
olması sürecin değişmesine veya tarafların beklentilerinin farklılaşmasına yol açabilir. Bu
nedenle, gerekli tüm bilgilere ulaşabilme adına arabuluculuğun ertelenmesi mümkündür.
Arabuluculuk tarzları, arabulucunun özellikleri ve arabuluculuğa
başvurma sürecine ilişkin olarak Hüseyin Güngör Şahin’in 2000 yılında Metnis
Yayınları’ndan çıkan “Arabuluculuk” isimli kitabı okuyabilirsiniz.
102
ARABULUCULUK SÜREC!
Arabuluculuk, çatı!maların çözümünde ve ili!kilerin geli!tirilmesinde dikkat çekici derecede etkili ve
esnek bir araçtır. Arabuluculuk modeli dönü!türülebilir ve farklı durumlara uyarlanabilir. Ancak
arabuluculu"u bir ilkeler dizisi ve yapısal bir ana hat olarak görmek önemlidir. Basitlik ve esneklik
arabuluculu"u pek çok farklı durumlar için yararlı kılan önemli özelliklerdir. Arabuluculuk sorunların
çözümü için mantıksal bir çatı ortaya koyar (Weinstein,2000, s.28).
Arabuluculuk sürecine ili!kin alanyazında farklı a!amalar olmakla birlikte, genellikle bu a!amalar
birbirlerini kapsayacak nitelikte ifade edilmektedir. Herhangi bir arabuluculuk çabasında atılacak ilk adım
çatı!manın ne oldu"unun anla!ılmasıdır. Çatı!mayı anlama, ne arabulucuyu geçmi!ten gelen ayrıntılı
bilgilerle bo"mak ne de standartları ve beklenen sonuçları riske atacak üstünkörülük içinde olmalıdır.
Bunun yerine çatı!ma analizi çatı!manın ba"lamını anlamaya ve strateji sorusuna yanıt vermeye
dayanmalıdır.
Çatı!manın neyle ilgili oldu"una ili!kin basit bir soruyu kavramsalla!tırmanın pek çok kolay yolu
bulunmaktadır. Bazı analistler ilgilere ve pozisyonlara odaklanan çatı!ma analizi araçları kullanırlar;
bazıları !ikâyetlere, gereksinimlere ve ili!kilere odaklanırlar; di"erleri de anla!mazlı"ın etkilerini ve
nedenlerini bir akıl haritasına benzer biçiminde ortaya koyan sorun a"acı veya olasılıklar a"acı analizleri
yaparlar. Bu yakla!ımlardan her biri önemlidir; ancak sonuçta en de"erli araçlar arabulucunun amacına en
iyi hizmet eden araç olarak dü!ünülmelidir (Smith ve Smock, 2008, s.9).
Arabuluculuk süreci ili!kileri devam edecek taraflar için ideal bir çatı!ma çözüm yöntemidir. Bu
nedenle arabuluculukta ili!kilerin korunması için taraflar te!vik edilir. Genel olarak ba!arılı bir
arabuluculuk sürecinde a!amalar nasıl sınıflandırılırsa sınıflandırılsın $ekil 5.1’de gösterilen adımların
atılması gerekmektedir.
"ekil 5.1: Arabuluculuk Sürecinin Adımları
Kaynak: Schoenfield, M.K. ve Schoenfield R.M (1991). 36-Hour Negotiating Course. New York: McGraw Hill, Inc.,
s. 226’dan uyarlanmı"tır.
Arabuluculuk sürecinin her bir a!amasında sorunun tanımlanması, çözüm fikirlerinin geli!tirilmesi,
yaratıcı yakla!ımların ortaya çıkarılması ve tarafların taleplerini kar!ılayacak sonuçların elde edilmesi
için pek çok sorun çözme tekni"i, yaratıcı dü!ünce uygulamaları, uzla!ma araçları uygulanabilmektedir.
Bu araçların kullanımı arabulucunun amacına göre arabuluculuk süreci a!amalarına yayılır.
Arabuluculuk süreci $ekil 5.1’de gösterilen adımları da kapsayacak biçimde be! temel a!amaya
bölünebilir (Goldberg ve di"erleri, 2003, s.113):
1.
Arabuluculuk Oturumuna Hazırlık ve Masaya Oturma
2.
Arabuluculuk Oturumunu Açma
3.
Tarafların Açılı! Sunumları
4.
Görü!melere Arabuluculuk Yapma
5.
Anla!ma
103
!
!
Arabuluculuk sürecinin aşamaları, bir arabuluculuk oturumu ve
arabulucunun süreçteki rollerine yönelik örnek bir uygulamayı izlemek için
http://www.youtube.com/watch?v=heUcre2d9wg&feature=related
adresini
ziyaret
edebilirsiniz.
Arabuluculuk sürecine ilişkin beş temel aşama aşağıda açıklanmaktadır:
1.
Arabuluculuk Oturumuna Hazırlık ve Masaya Oturma: Arabuluculuk genellikle tarafların
anlaşmazlıklarını çözmedeki başarısızlıklarının yan ürünüdür. Her bir taraf arabuluculuğa
diğerlerinin kabul etmeyeceği kendi pozisyonlarına takılı kalarak gelirler. Taraflar birbirlerine
güvenmezler ve kızgın, hüsrana uğramış, bezgin veya incinmiş olabilirler. Onların anlaşmadaki
başarısızlığı olayın unsurları olduğu kadar duygusal boyutuna da dayanmaktadır (Goldberg ve
diğerleri, 2003, s.113).
Arabuluculuk öncesi yapılacak ilk işlemlerden biri, taraflardan birinin bir arabulucu veya
arabuluculuk merkezi ile bağlantıya geçmesidir. Daha sonraki adımda diğer tarafla bağlantı kurulması ve
tarafların arabuluculuk sürecine hazır duruma getirilmesi söz konusudur. Arabuluculuk oturumunun
başlaması öncesinde, arabulucu ve taraflar arasında bir takım belgeler imzalanmak üzere dağıtılır.
Genellikle arabuluculuk öncesi taraflara;
•
Arabuluculuğa rıza gösterme anlaşması,
•
Tarafların arabuluculuk sürecinde başka bir çatışma çözme yöntemine başvurmayacaklarına dair
Hareketsizlik Anlaşması ve Gizlilik Anlaşması gibi anlaşmalar imzalatılır (Ildır, 2003, s.93).
Arabuluculuk oturumu açılmadan önce arabuluculuk için yasal zeminin oluşturulması ve süreçte
kullanılması bu aşamada gerçekleştirilebilir. Bu aşamada arabulucunun önemli görevlerinden biri de
arabuluculuk ortamının fiziksel düzenlenmesidir. Taraflar bir araya gelmeden sürecin gerçekleştirileceği
ortam, tarafların rahat iletişim kurabilecekleri ve kendilerini güvende hissedecekleri bir biçimde gözden
geçirilmelidir.
2.
Arabuluculuk Oturumunu Açma: Arabulucunun açılış konuşmaları tarafların ve uyuşmazlığın
durumuna göre değişir. Çocuk velayeti olaylarında bu konuşmalar çok uzun ve ayrıntılı olabilir
ya da haftalar veya aylarca sürecek bir dizi arabuluculuk oturumunun temelini oluşturacak
nitelikte yayılabilir. Sigorta veya ticari konularda taraflar sürekli ilişki içinde olmayan başkaları
tarafından temsil edilir. Bu tür uzlaşmazlıklarda açılış konuşmaları kısa ve öz olabilir, öncelikle
arabuluculuk kuralları açıklanır, gizlilik konuları ve arabulucunun tarafsızlığı vurgulanır. Toplu
pazarlıklarda taraflar ve arabulucu genel olarak süreci bildiklerinden kuralları uzun uzun
açıklamaya gerek yoktur ve arabulucu yakın bir ilişki kurmak için resmi olmayan, hatta esprili
bir yaklaşım kullanabilir.
Tarafların sürekli ilişki içinde oldukları, öfke ve güvensizlik duygularını yoğun olarak yaşadıkları
kişilerarası çatışmada, arabulucunun oturumu açma yaklaşımı farklılaşabilir. Bu tür anlaşmazlıklarda
arabuluculuk masasına oturma ve selamlaşmadan sonra, arabulucu gerekli olduğu kadar sürecin gizli,
karanlık noktalarını açığa çıkarmak için zaman harcar. Arabuluculuk süreci ve sürecin informal ve
anlaşmaya dayalı doğası, arabulucunun tarafsızlığı ve tarafların kendi çözümlerine ulaşma sorumluluğu
vurgulanarak sürecin kuralları dikkatli bir şekilde açıklanır. Taraflara hikâyelerini anlatmaya yetecek
kadar bol, kesintisiz zamana sahip oldukları konusunda güvence verilir. Sürecin gizlilik boyutu
vurgulanarak; taraflar, arabulucunun çözüme ulaşmak için onlarla birlikte çalışabileceği gibi ayrı ayrı
toplantılar da yapmak isteyeceği konusunda bilgilendirilir. Aynı zamanda taraflar anlaşmazlığın diğer
tarafının var olduğu toplantılarda söylemek istemedikleri şeyleri tartışabilecekleri fırsatlara sahip
olacakları konusunda güvence verilmelidir.
Arabulucu, tarafların fikir ayrılıkları üzerinde dostça çalışmasını teşvik eder, anlaşmazlıkların kısa
zamanda çözümlenebildiği önceki deneyimlere dayanan benzerliklerini öne çıkarır. Soruların sorulması
teşvik edilir ve arabulucu tarafların sürecini işleyişini anlayıp anlamadıklarını ve kurallara uymayı kabul
edip etmediklerini teyit etmek için bu soruları kullanır. Arabulucu tarafları rahat ettirdiği kadar güvenceye
de almaya çalışır.
104
Genel olarak arabuluculuk oturumunu açma aşamasında yöntemin nasıl olacağı, kuralların neler
olduğu, sürecin nasıl işleyeceği, ulaşılan çözümün nasıl yürürlüğe konulacağı, arabulucunun ve tarafların
rollerinin neler olduğu, arabuluculuk sürecinin özellikleri çerçevesinde yöntem ve kurallarda esneklik
unsurları olabileceği gibi uygulamalara yer verilir.
3. Tarafların Açılış Sunumları: Taraflara, arabulucunun açılış konuşmasının bitiminde
anlaşmazlıklarını ifade etmek için kesintisiz bir zaman verilir. İlk olarak kimin konuşacağı kararı
çatışmanın doğasına, tarafların tutumuna ve arabuluculuk programının politikasına bağlı olarak
değişmekle birlikte, genellikle konuşmaya ilk şikâyeti olan taraf başlar. Bazen taraflar,
arabulucunun en az yönlendirmesiyle birbirlerinin açılış konuşmalarını dinledikten sonra
anlaşmazlığı çözerler. Bu nedenle tarafların açılış konuşmaları arabuluculuk sürecinin en önemli
aşamlarından birini oluşturmaktadır.
Taraflar arabuluculuk oturumuna çılgına dönmüş veya çok sinirli geldiklerinde, açılış konuşmaları
dostça olmayabilir. Bu nedenle bazı arabulucular, süreçte erkenden duyguların sınırlı bir şekilde ortaya
çıkıp dağılması için kontrollü bir ortam sağlarlar. Üzüntülerin ve hayal kırıklıklarının ifade edilmesi ve
kabul edilmesi çatışmanın insancıl yanının ortaya çıkmasına yardım eder.
Açılış konuşmaları pek çok açıdan arabulucunun süreci daha etkin bir şekilde yönetmesine olanak
sağlar. Açılış konuşmaları arabulucunun süreci yönetirken şu amaçlarına hizmet eder:
•
Mümkün olduğu kadar tarafların çıkarlarını, önceliklerini öğrenme ve anlaşmazlığı bir an evvel
sonlandıracak çözümlerin saptanıp saptanmadığını belirlemek.
•
Gerçekler ve tarafların gerçeklerden farklılaşan algıları arasındaki ayrımı yakınlaştırmak.
Sıklıkla bu durum üçüncü tarafın müdahalesi olmaksızın ortaya çıkar, ancak arabulucu süreci
destekler bir çaba içinde olmalıdır. Örneğin bir arabuluculuk oturumunda taraflardan biri soruna
ilişkin konuşmasını yaptıktan sonra söylenenlerin taraflarca doğru bir şekilde anlaşılması için
arabulucu şöyle bir özetleme yapabilir: “Ahmet Bey, Sezai Bey’in arka bahçesinde başlayan
garaj inşaatından rahatsız değilsiniz, ancak sizi asıl rahatsız eden durum, sabah saat altıda siz
hala uykudayken işçilerin çalışmaya başlaması…”
•
Anlaşmazlık içinde olan tarafların ortak amaçlarını ve ilişkilerinin olumlu yanlarını göstermek.
Tarafların açılış konuşmaları genellikle anlaşmazlıklar üzerine kurulu olmakla birlikte, çoğu
zaman tarafların ortak yanları ve çıkarlarına ilişkin ipuçlarıyla doludur. Arabulucu, çatışmanın
çözümü ve tarafların birbirine daha olumlu duygularla yaklaşması için arabuluculuk oturumunda
bu ortak amaçlar ve ilişkileri ön plana çıkarır. Örneğin arabulucu, “Sizin söylediğinizden
anladığıma göre, 1999’dan beri birlikte çalışıyorsunuz, bu ilişki her ikinizin şirketlerinin
finansal yararına olmuştur ve sizler birlikte iş yapmayı sürdürmek için bu konunun çözümüne
yönelik bir yol bulmak istiyorsunuz, doğru mu?” biçiminde tarafların dikkatlerini ortak yönlere
çeker.
•
Anlaşmanın gerçekleşmesine katkı sağlayacak arabuluculuk sürecine ilişkin davranışları
biçimlendirme ve teşvik etmek. Çatışma çözme sürecinde en önemli boyut, anlaşmazlık içinde
olan tarafların konuşmayı sürdürmeleridir. Bu anlamda arabuluculuk oturumunun devam etmesi
ve anlaşma aşamasına kadar ulaşılması, büyük ölçüde oturumdaki herkesin belirlenmiş kurallara
uygun davranmasına bağlıdır. Arabulucu, açılış konuşmaları sırasında tarafların sürecin işleyişin
aksatan davranışları yönlendirmesi ve olumlu davranışları teşvik etmesi gerekir. Örneğin
arabulucu, “Sinan Bey söz kesmeyeceğimizi başlangıçta kabul etmiştik. Size sıra geldiğinde
gereksinim duyduğunuz kadar zamana sahip olacaksınız.”diyerek, hem kuralları hem de sürecin
işleyişini hatırlatabilir.
Açılış konuşmaları süresince arabulucu, taraflarla etkili iletişim kurabilmek için taraflara sorun olan
çatışmanın geçmişini, anahtar sembolleri ve dönüm noktaları gibi çatışmanın içeriğini analiz etmeye
yarayacak tüm boyutları iyi bir şekilde kavramak zorundadır. Bunlardan bazıları tarihsel geçerliliğini
kaybetmiş çok eski bilgiler, bazıları da uydurma bilgilerden oluşabilir. Açılış konuşmaları sonunda
arabulucu çatışmaya neden olan durumu tanımlayarak, anlaşmazlığın odağının ve yörüngesinin ne
olduğunu kavramış olmalıdır. Arabulucu çatışmanın nedenlerini ve geçmişini tam olarak anlamak için bu
yörüngenin peşinden gitmelidir. Genel olarak, arabuluculuk sürecinin bu aşamasında arabulucunun
amaçları şunlardır (Smith ve Smock, 2008, s.9):
105
•
Çatışma içindeki tarafları analiz etmek,
•
Pozisyonları ve durumları tanımlamak,
•
İfade edilmiş pozisyonlar ile altı çizilen çıkarlar arasındaki farkı görmek,
•
Tarafların ortak ve zıt yönlerini belirlemek,
•
Pozisyonlar, sorunlar ve çıkarlar arasındaki etkileşimi dikkate almak,
•
Tarafların bulunduğu sosyal çevrenin yapısını ve taraflar üzerindeki etkisini analiz etmek.
Taraflar arasında görüşmeler başladığında, arabulucu tarafların kendi pozisyonlarına takılı kalmalarını
önleyecek çabalar içine girer. Taraflar açılış konuşmalarında pozisyonlarını ortaya koyduklarında,
düşüncelerini itibar kaybı korkusu nedeniyle değiştirmeleri zorlaşır. Bu nedenle arabulucu açılış
konuşmaları sırasında taraflardan pozisyonlarını ifade etmelerini istemekten kaçınır. Böylece pozisyona
takılı kalmayan arabulucu ve taraflar için geniş bir çözüm yelpazesi ortaya çıkmış olur. Arabulucu
taraflara çatışma durumunu yeni bir çerçeveye oturtmak için yardım eder.
Arabulucu çatışmaya taraf olanları değerlendirmelidir. Çatışmanın içinde bulunan tarafların kişisel
özellikleri, sosyal-kültürel nitelikleri, gereksinimleri ve ekonomik özelliklerini tanımlamak arabulucunun
süreci etkili yönetmesinin önemli parçalarıdır (Smith ve Smock, 2008, s.9). Açılış konuşmalarından sonra
hangi konuların gündeme alınıp tartışılacağı, arabulucu ve taraflar ile birlikte belirlenir.
Arabuluculuk sürecinde çatışma içinde olan tarafların sahip olduğu
duygular, arabuluculuk sürecini ve arabulucu rollerini nasıl etkiler?
4. Görüşmelere Arabuluculuk Etme: Arabulucu tarafların çatışmaya neden olan pozisyonlarını ve
ayrımlarını tanımlamak zorundadır. Çatışmaya neden olan algıları ve yanlış algılamaların ortaya
çıkarılması önemlidir. Tarafların pozisyonlarının temelinde yatan kişisel ve kültürel unsurlar
nelerdir? sorusuna yanıt aranmalıdır.
Arabulucu tarafların ifade ettikleri pozisyonlar ile talepler arasındaki farkı görebilmelidir. Farklı
çatışma çözme senaryolarının altı çizilen talepleri nasıl etkileyeceğini analiz etmelidir. Anlaşmazlık
durumu belirli bir yapıya oturtulsa bile tarafların talepleri veya çıkarları çatışmayı sürdürebilir. Çatışmayı
sürdüren taleplere sahip olan tarafın kim olduğu ve neden çatışmayı sürdürdüğü belirlenmelidir. Örneğin
bazı insanlar için çatışma, gücün ve zenginliğin kaynağı veya adaletten kaçınmanın bir aracı olabilir
(Smith ve Smock, 2008, s.9).
Arabuluculuk sürecinin bu aşamasında, sorunları tartışmak için akılcı bir düzenleme ortaya çıkabilir
veya arabulucu bir strateji önerebilir. Genellikle uzlaşma olasılığı yüksek konularla başlamak
görüşmelerin ivme kazanmasını sağlar. Tersi biçimde herhangi bir sorun belirlenmeden önce arabulucu
çatışmanın en ağırlıklı sorunuyla ilgilenmeye ve çözümlemeye karar verebilir.
Görüşmeler sırasında arabulucu, tarafların uyuşmazlık üzerinde odaklanmalarını, ifadelerin
anlaşılmasını ve söylenenlerin değerlendirilebilmesini sağlamak için oturumun akış hızını değiştirebilir ve
bazı konular üzerinde ayrıntılı durabilir (Ildır, 2003, s.94). Arabuluculuk sürecinin bu aşamasında
arabulucu da dâhil olmak üzere tüm taraflar konuşulanların ve sorunun daha iyi anlaşılabilmesi için soru
sormada özgürdürler. Bu yolla çatışanın temelinde yatan asıl nedenlerin ortaya çıkarılması
amaçlanmaktadır. Arabulucu sorunu organize etme, anlaşma zemini arama ve anlaşmazlığa neden olan
konuları daraltma görevine bu aşamada başlar (Gaitan ve Kleiner, 1999, s.70).
Anlaşmak isteyen taraflar bile, kabul edilebilir çözüm seçeneklerini tanımlama konusunda zorlu bir
çalışma yapmak zorundadır. Arabulucular potansiyel çözümlere sahip olabilirler. Ancak arabulucular,
taraflar anlaşmazlığa ilişkin daha fazla bilgiye sahip olduklarından dolayı, tarafların kendi fikirlerini
önermesine kadar bu çözümleri gizleme eğilimindedirler. Böylece daha kabul edilebilir bir çözüm bulma
ve tarafların kendi çözümlerine bağlı kalma olasılığı artar. Bu amaçla arabuluculuk oturumu boyunca
taraflardan, yaratıcı olmaları ve uyuşmazlığı çözecek öneriler üretmeleri beklenir. Anlaşmazlığa ilişkin
çözüm önerileri geliştirebilmek için yaratıcı düşünceyi destekleyen ve kısa sürede çok sayıda düşüncenin
üretildiği beyin fırtınası tekniği bu süreçte kullanılabilecek en uygun araçlardan biridir.
Arabuluculuk oturumunda eğer taraflar arabulucunun işbirlikçi bir çevre yaratma çabalarına rağmen
rekabetçi bir müzakere duruşu sergilemeye devam ediyorlarsa, arabulucu empatik dinleyici rolüne
106
vurguyu azaltır ve diğer rollere yönelir. Örneğin “gerçeklik ajanı” olarak arabulucu, tarafların herhangi
bir taviz vermede gönülsüzlüğü karşısında, taraflardan daha tavizkar davranmalarını isteyebilir.
Arabulucu “Mahkeme sizin tüm maddi taleplerinizi karşılasa bile, bu paranın cebinize girmesi ne kadar
zaman alır? Bu kadar uzun süre beklemek sizin çıkarlarınızı olumsuz etkilemez mi?” biçimindeki
sorularla anlaşmaya yanaşmayan tarafın gerçekleri fark etmesini ve anlaşmaya yönelmesini sağlayabilir.
Benzer şekilde arabulucu diğer tarafın bir takım imtiyazlar vermeye hazır olduğunu ifade edebilir ve
özellikle “biraz esneklik göstermedikçe, bir anlaşmanın ortaya çıkmayacağını” vurgulayabilir.
Anlaşmazlık içinde olanlar kendi çözümlerini üretme konusunda çaresiz veya gönülsüz olduklarında,
ortaya çıkan bazı durumlardan dolayı veya görüşmeler çıkmaza girdiğinde, arabulucu alternatifler
önerebilir. Bu bağlamda öncelikle taraflarla ayrı ayrı “özel toplantılar” (caucus) yapılabilir. Bu özel
toplantıda arabulucu, arabuluculuk oturumunda düşüncelerin akışını engelleyen unsurları belirleyebilir ve
kabul edilebilir bir çözümün ne olduğunu saptayabilir.
Arabulucuk sürecinde yaygın olarak kullanlan özel toplantılarda arabulucu tarafları daha ayrıntılı
dinler ve yönlendirir. Arabuluculuk sürecinde özel toplantılar şu amaçlar için gerçekleştirilir:
•
Tarafların şiddetlenen duygusal gerilimlerini açığa çıkarmak ve sakinleştirmek,
•
Tarafların içtenliğini teşvik etmek ve sorunun köküne inmek,
•
Sorunu açıklığa kavuşturmak ve sorunun derinliğinde yatan gereksinimleri, korkuları, yanlış
anlamaları ve istekleri ortaya çıkarmak,
•
Taraflara birebir zaman harcayarak tarafların güvenini kazanmak,
•
Sorunları ve alternatifleri gözden geçirmek için fırsat sağlamak,
•
Taraflardan biri uzlaşmaya ayak dirediğinde onun direncini ortadan kaldırmak,
•
Taraflara anlaşamamanın sonuçlarını hatırlatmak,
•
Yeni alternatifler üretecek veya alternatifleri biçimlendirecek bilgiler elde etmek,
•
Bir tarafın olası anlaşma ya da anlaşmamanın potansiyel sonuçlarının diğer taraf üzerindeki
etkilerini düşünüp düşünmediğini kontrol etmek.
Arabuluculuk oturumunda tarafların çıkış yolu üretemedikleri anlarda arabulucu yeni öneriler ve
çözüm yolları ortaya atabilir. Taraflar bu önerilere ilişkin özellikle olumsuz görüşlerini ortak oturum
sırasında, anlaşmaya yanaşmayan taraf görüntüsü vermemek için paylaşmayabilirler. Arabulucu tarafları
bu duruma düşürmemek ve gerçek görüşlerini öğrenmek için özel toplantıları kullanır.
Genel olarak özel toplantılarda diğer tarafın olmayışı gerilimi, kızgınlığı ve savunmacı yaklaşımı
azaltır; çatışma içinde olan kişi özel toplantılarda daha yaratıcı ve esnek olabilir. Özel toplantı yapılan
taraflar, diğer taraf olmadığından sorunun asıl nedenleri hakkında bilgi vermede kendilerini daha rahat
hissederler. Arabulucu anlaşmazlığın diğer tarafının gözünde tarafsızlığını yitirmeden, özel toplantılar
yoluyla taraflarla daha yakın ilişki kurar ve bilgi paylaşımını artırır. Özel toplantıların yürütülmesinde şu
ilkeler önem taşımaktadır (Gaitan ve Kleiner, 1999, s.70):
•
Özel toplantılarda görüşülen taraf, arabulucuya izin vermedikçe tüm paylaşımlar ve tartışmalar
gizli tutulmalıdır.
•
Her bir özel toplantının amacı anlaşmaya varmayla ilişkili konuları tartışmaya yönelik olmalıdır.
•
Her bir özel toplantıda arabulucu taraflara karşı yansızlık imajını korumalı ve sürdürmelidir.
•
Tarafsızlık anlayışına rağmen arabulucu özel toplantlarda taraflara eşit zaman harcamak zorunda
değildir.
5. Anlaşma: Arabuluculuk oturumu sonunda, uyuşmazlık konularının bir kısmında ya da tümünde
anlaşma sağlanabilir veya uyuşmazlık devam edebilir. Arabuluculuk sürecinin anlaşma
aşamasında arabulucu, tarafları anlaşmaya yönlendirmek için anlaşmanın boyutlarını özetler.
Eğer taraflar ortak noktalara doğru yönelirlerse, arabulucu genellikle anlaşmanın imzalanmasına
yönelik çaba harcar.
Arabuluculuk süreci sonunda varılan anlaşma sözlü ya da yazılı olabilir. Anlaşma görüşmelerin
bitiminde hemen imzalanabilir ya da bir danışman tarafından gözden geçirilene kadar bekletilebilir.
Arabuluculuk süreci çatışma durumunun niteliğine göre özel bir anlaşma ile sonuçlandırılabilir veya
107
devam eden bir yargı süreci ile birleştirilebilir. Anlaşmada bir arabulucuya ya da bir başka tarafa kontrol
olanağı sağlayan veya eğer anlaşma ihlal edilirse tarafların ne yapacağını gösteren bir infaz hükmü
bulunabilir.
Taraflar tüm konularda anlaşmazlığa düştüklerinde, arabulucu arabuluculuğun pozitif sonuçlarına
yönelme yönünde çaba harcayabilir. Taraflar anlaşmazlığın çözümü veya bir başka yönteme başvurmak
için belirli olayları şart koşabilirler. Arabuluculuk sürecinin en olumlu yanlarından biri anlaşma olsun ya
da olmasın, sürecin sonunda taraflar arabuluculuk sürecini daha iyi öğrenmiş olabilirler ve daha sonra
çözümlenmemiş sorunlarını kendi kendilerine çözebilirler.
Arabuluculuk sürecinin aşamaları alanyazında farklı şekillerde ve
adımlarda adlandırılsa bile genel olarak benzer iş akışını içermektedir.
Örnek Arabuluculuk Oturumu
Aşama 1 ve 2: Masaya Oturma ve Arabuluculuk Oturumunu Açma
Arabulucunun ilk işi tarafların rahat hissetmesini sağlamak ve temel kuralları açıklamaktır.
Arabulucunun rolü karar vermek değil, tarafların anlaşmayı sağlamalarına yardım etmektir.
Arabulucu yansız olacağını ifade eder.
Aşama 3: Tarafların Açılış Sunumları
Her iki taraf da sorunun ne olduğunu anlatır. Öncelikle taraflardan biri sorunu oluşturan hikâyeyi
kendi bakış açısından anlatır. Daha sonra diğer taraf gerçekleri kendi bakış açısından anlatır. Bu
süreçte tarafların birbirlerinin sözünü kesmesine izin verilmez. Arabulucu da dâhil olmak üzere
taraflardan herhangi biri süreç boyunca notlar alabilir. Gizliliğin sağlanması için oturumun sonunda
arabulucunun notları yok edilir.
Aşama 4: Görüşmelere Arabuluculuk Etme
Bu adımda arabulucu üzerinde anlaşılan sorunları ve olguları ve de her bir taraf için önemli olan
durumları belirlemeye çalışır. Arabulucu her bir tarafı dinler, tarafların görüşlerini özetler ve
tarafların birbirlerinin görüşlerini anlayıp anlamadığını kontrol eder.
Bu adımda arabulucunun yardımıyla taraflar, sorunlarını çözmeye yönelik tüm olası çözümleri
düşünürler. Taraflar büyük olasılıkla arabuluculuk sürecine akıllarında bir çözümle gelmiş
olduklarından dolayı, diğer çözüm olasılıklarını göz önünde bulundurmaları oldukça zordur.
Arabulucu bir çözüm listesi yapar ve taraflara her bir çözüme ilişkin neler hissettiklerini ve
düşündüklerini sorar.
Aşama 5: Anlaşma
Arabulucu her bir tarafın duygularını ifade etmesine dayalı olarak olası çözümler listesini tekrar
gözden geçirir ve her iki tarafın kabul edebileceği bir çözüm belirlemeye çalışır.
Arabulucu tarafların üzerinde tartıştığı ve üzerinde uzlaşma sağladıkları bir çözümü belirleyerek
anlaşma yapmalarına yardım eder. Taraflar bir çözüme karar verdikten sonra, anlaşma genellikle
yazılı hale getirilmelidir. Yazılı anlaşma tam olarak her iki tarafın nasıl bir anlaşmaya vardıklarını ve
ne yapacaklarını tam olarak belirtir biçimde ayrıntılı olmalıdır. Ayrıca anlaşma taraflardan biri
anlaşmayı bozarsa nasıl bir yaptırım olacağını da içermelidir. Anlaşma sonuçlandırıldıktan sonra bir
sözleşme formu taraflarca imzalanır.
Kaynak: Wilson, J.J. (2012). Want to Resolve a Dispute? Try Mediation. U.S. Department of Justice, Office of
Justice Programs. s.6
108
Arabuluculuk süreci ve uygulanmasına ilişkin olarak Deniz Kite’nin
2007 yılında Kayseri Ticaret Odası tarafından basılan “21. Yüzyılda Arabuluculuk:
Mediasyon” isimli kitabını okuyabilirsiniz.
ARABULUCUNUN ROLLERİ VE NİTELİKLERİ
Arabulucular genel olarak anlaşmazlığı çözme sürecine hiçbir otoriteye sahip olmadan veya çok az
yaptırım gücü ile katılırlar. Bu nedenle arabulucunun öne çıkan en önemli niteliği tarafları anlaşmaya
ikna edebilme becerisidir. Arabulucunun ikna becerisinin etkinliği büyük ölçüde tarafların arabulucuya
olan güvenine bağlıdır. Tarafların arabuluculuk sürecine gönüllü başvurusu, arabulucunun süreçte
tarafların güvenini kazanması, tarafların arabulucuya olan inançlarının artması ve bu inancın arabulucnun
ikna gücünü artırması birbirini tetikleyen bir etkileşimi ifade etmektedir. Bu etkileşim arabuluculuk
sürecinin ilk adımından başlayıp, arabuluculuk sona erene kadar devam eden bir süreçtir. Bu sürecin
başlamasından sonlanmasına kadar her aşamasının etkin bir şekilde işletilmesi, büyük ölçüde
arabulucuların sahip oldukları nitelikler ve rollere bağlıdır.
Arabulucunun süreçteki rolü taraflar arasında gerçekleşen bir görüşme modelinden ortaya çıkar ve
görüşmeler sürecinde gelişir. Arabulucunun temel görevi taraflar arasında anlaşmazlığın çözüldüğünden
emin olmak ve bu sürece katkıda bulunmaktır. Bu nedenle arabulucu taraflar arasında anlaşmazlığın
giderilmesine katkı sağlayabilmek için pek çok farklı rol oynayacaktır (Fenn and Gameson, 1992, s.289).
Arabulucu çatışma çözümünde özel bir rol oynar. Arabulucu mahkemedeki bir hâkim gibi kimin haklı
kimin haksız ya da kimin suçlu kimin suçsuz olduğuna ilişkin kararlar vermez. Arabulucu, anlaşmazlık
içindeki taraflara barışçıl bir çözüm yolu bulmak ve anlaşmak için yardım etmeye çalışır. Arabulucular
çatışma çözme sürecinde en önemli nitelik olarak tarafsız olabilme yeterliliği göstermelidirler.
Çatışmanın çözüm sürecinde en doğru ve tarafsız kararı verebilmeli ve karşısına çıkan her türlü değişkeni
dengeleyebilmelidir (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.129).
Bir arabulucunun bu mesleği yaparken insanı olduğu gibi kabul edebilmesi önemli bir arabulucu
özelliğidir. Arabulucu, felsefi bakış açısıyla mükemmel neden-sonuç ilişkisi kurabilmeli, kendi sahip
olduğu çözüm odaklılığı taraflara da yansıtabilmeli ve yaptıklarıyla toplumsal dönüşümü desteklediğini
fark ederek, içsel ve çevresel barışı yaşayabilmelidir. Kendi kendisiyle barışık olmayan bir kişinin, iyi ve
tarafsız bir arabulucu olabilmesi zordur (Taştan, 2010, s. 8). Arabulucular kendileri ile çatışma içinde
olmamalı ve tutarlı bir yaklaşım sergilemelidirler. Arabulucular ortaya koydukları gerekçelere ve diğer
tüm koşullara öncelikle kendileri de inanmalıdırlar ki ancak bu yolla içten ve inandırıcı bir arabuluculuk
süreci gerçekleştirebilirler. (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.129). Bu açıklamalar doğrultusunda çatışma içinde
olan kişilerin algılarına göre iyi bir arabulucunun ne olduğuna ilişkin yapılmış pek çok araştırmanın
ortaya koyduğu sonuçlara dayalı olarak arabulucunun nitelikleri şöyle sıralanmaktadır (Taştan, 2000, s.8;
Roberts, 2007, s.43):
•
Tarafsızlık,
•
Nesnellik,
•
Sır saklama,
•
Empati kurabilme,
•
Dostça yaklaşma,
•
İnsan sevgisine sahip olma,
•
Girişimcilik,
•
Kendi çözüm önerilerini dayatmama,
•
Esnek olma,
•
Arabuluculuk sürecini devam ettirebilme becerisine sahip olma,
109
•
Tarafları anlayabilme,
•
Kendi yetki sınırlarını bilme,
•
Özgün düşünceler üretebilme,
•
Yerinde espri duygusuna sahip olma,
•
Engelleyici olmama,
•
“Bizden biri” olarak arabulucu duygusunu oluşturma,
•
Kişisel nüfuza dayalı saygı duyulan bir otorite olarak arabuluculuk davranışı sergileme,
•
Anlaşmazlığın karmaşıklık düzeyini hızlı anlama yeterliğine sahip olma,
•
Bilgi birikimine sahip olma,
•
Duygularını kontrol edebilme,
•
Fiziksel dayanıklılık,
•
Bilgeliğe sahip olma,
•
Sabırlı olma,
•
Çatışmanın ortaya çıktığı çevrenin dinamiklerini anlama yeterliliğine sahip olma,
•
Zeki olma(süreç becerileri ve alan bilgisi).
Arabulucunun süreçte bu niteliklere sahip olması arabuluculuk sürecinin uzlaşma ile sonuçlanma
olasılığını artırır. Bunların yanında arabulucunun arabuluculuk sürecinde oynaması gerektiği pek çok rolü
bulunmaktadır. Arabulucunun en önemli rolü taraflar arasında anlaşmanın sağlanmasına olanak
sağlayacak bir çevrenin yaratılmasıdır. Böyle bir çevrenin yaratılması için arabulucunun tercüman,
kolaylaştırıcılık, eşgüdümleyicilik, gerçeklik ajanı, empati ve etkin dinleme gibi pek çok rolü sergilemesi
gerekmektedir. Arabulucunun rolü hem süreçleri oluştururken hem de görüşmeleri yürütürken sergilediği
liderlik yeterliklerine bağlı olarak farklılaşır (Schoenfield and Schoenfield, 1991, s.227). Arabulucunun
rolleri aşağıda açıklanmaktadır:
Mütercim ve Tercümanlık: Taraflar arasındaki uyuşmazlıkların oluşumunda sorunun herkes
tarafından kendi bakış açısıyla ele alınması sıklıkla karşılaşılan bir durumdur. Her bir taraf kendi kârını en
yükseğe çıkarmaya odaklanır ve mümkün olduğunca aksaklıklara ilişkin sorumluluktan kaçar. Bu süreçte
pek çok iletişim engelleri söz konusudur. Arabulucunun temel görevi taraflar arasındaki farklı bakış
açılarının ve anlaşmazlığın genel görünümünü ortaya koymaktır. Arabulucu tarafların kendi durumlarını
nesnel olarak anlayabilecekleri durumdan daha iyi bir konumdadır. Bu konumunun getirdiği nesnellikle
tarafların birbirine neyi söylemek istediklerini anlamalarına yardımcı olmalıdır. Arabulucu tercümanlık
rolünün gereği olarak, çoğu zaman tarafların üstü kapalı ifade ettikleri duyguları, talepleri ve
gereksinimlerini anlayarak, tarafların birbiriyle empati kurabilmelerine yardımcı olur.
Kolaylaştırıcılık: Arabulucunun en önemli rollerinden birinin tarafların sahip oldukları güç ve
pozisyonlara bakılmaksızın elde edebilecekleri en iyi sonuçlara ulaşmalarına yardım etmek olduğu ileri
sürülmektedir. Bu arabuluculuğa kolaylaştırıcı yaklaşım olarak karakterize edilmiştir. Kolaylaştırıcı
olarak arabulucu, anlaşmayı kolaylaştırma, taraflara kendi taleplerine odaklanmaları için yardım etme ve
kendi karar ve değerlendirmelerine dayalı yaratıcı çözümler üretmelerini sağlamakla yükümlüdür
(Goldman ve Rojot, 2003, s.268).
Tarafların görüşmeler aşamasında bir anlaşmazlığa düştüklerini fark eder etmez genellikle
birbirleriyle iletişimi sürdürmeyi durdurmaları karşılaşılan sorunlardan biridir. Arabulucu sahip olduğu
soğukkanlılığı ile taraflar arasında etkili iletişimin yeniden kurulmasını kolaylaştırır. Arabulucu tarafları
ya anlaşmaya varmaları için teşvik eder ya da anlaşmanın önünde engeller oluşturan yanlış anlaşılmaları
110
aydınlığa çıkarıp, ortadan kaldırır. Arabulucu, arabuluculuk sürecinin yürütülmesini sağlar ve anlaşmayı
kolaylaştırır.
Arabulucu sorular sorarak tarafların çatışmanın ayrıntılarını anlamalarına yardım eder, mevcut
çatışma için bir çözüm tasarlar ve gelecekteki çatışmaları önler. Belirli bir yapının baskısı dışında, bir
çeşit ipoteksiz bir içgörüye sahip olan kolaylaştırıcı olarak arabulucu, taraflara yeni bir bakış açısı sunar.
Arabulucu taraflara sahip oldukları sorunların ve kalıplaşmış, yerleşik çözümlerinin ötesine
geçebilmelerine yardım eder. Arabulucunun kolaylaştırıcılık rolü ile taraflarca üretilen yaratıcı çözümler
genellikle sıra dışıdır ve ilişkileri etkileyen tarafların fark etmediği ve çözümü engelleyen şeylerin altında
yatan unsurları ortaya çıkarır.
Arabulucuların sahip olması gereken kişisel özellikleri ve
sergiledikleri rollere ilişkin ayrıntılı bilgiler için http://www.arabulucu.com adresini ziyaret
edebilirsiniz.
Eşgüdümleyicilik: Arabulucu, aynı zamanda eşgüdümleyici (koordinatör)’dir. Arabulucu,
arabuluculuk oturumunun yönetilmesine ve sınırların oluşturulmasına yardım eder. Arabulucuğun esnek
yapısı nedeniyle, arabuluculuk oturumunda bulunanların çabaları ve söylemleri çoğu zaman asıl amaçtan
uzaklaşabilmektedir. Herkesin kendi amaçlarını ve önceliklerine ön plana çıkarmaya çalıştığı bir kaos
ortamında, arabulucunun herkesin çabalarını ve düşüncelerini anlaşma hedefine yönlendirdiği
eşgüdümleyicilik rolüne gereksinim duyulur. Çünkü arabuluculuk diğer çatışma çözme süreçlerinin
katılığından kaçınmakla birlikte rasyonel ve verimli çalışma anlayışını sürdürme eğilimindedir.
Arabulucular çatışma sürecinde değişik beklentileri olan taraflar ile ayrı ayrı görüşmekte ve anlaşmazlığa
neden olan konular hakkında görüş ve önerilerini almaktadır. Böylece arabulucu çatışmanın taraflarını
ortak bir noktada buluşturmayı hedeflemekte ve herkesin ortak görüşünü yansıtacak bir sonucun elde
edilmesine yönelik çabalar göstermektedir. Bu anlamda arabulucunun eşgüdümleyicilik rolü,
birleştiricilik rol ile aynı felsefeye dayanmaktadır (Varoğlu ve Sığrı, 2008, s.129).
Çatışma içinde bulunan tarafların ilgi ve çabalarının çözüme odaklanmasını sağlamak, herkesin aynı
doğrultuda geleceğe bakması yönünde çaba sergilemek, gerek görüldüğü anlarda tarafların sürece
katkılarını belirli bir anlayış çerçevesinde yürütmek, arabulucunun eşgüdümleyicilik rolünün
gereklerindendir.
Gerçeklik Ajanı: Arabulucunun bir diğer rolü taraflara iç ve dış dinamikler çerçevesinde mevcut
durumu olduğu gibi göstermek olarak vurgulanmaktadır. Gerçeklik ajanı olarak arabulucu, taraflara
mevcut anlaşmazlığın ortaya koyduğu sonuçları ve olası etkilerini göstermek durumundadır. Arabulucu
özellikle anlaşmanın olması veya olmaması durumunda karşılaşılacak sonuçların neler olduğu,
anlaşmanın taraflara sağlayacağı kısa ve uzun dönemli yararların belirlenmesinde etkin rol oynamak
durumundadır. Ayrıca gerçeklik ajanı olarak arabulucunun, arabuluculuk sürecinde verilen bilgilerin
gerçeği ne ölçüde yansıttığı, alınan kararların doğruluğu, kanıtlanmış bilgilere dayalı olup olmadığı,
delillerin neler olduğu konusunda çaba harcaması bu rolünün en önemli gereklerindedir. Arabuluculuk
sürecinde tarafların taleplerinin ne düzeyde gerçekçi olduğu, bu taleplerin karşılanmasının ne kadar
olanaklı olup olmadığını ortaya koymak gerçeklik ajanı rolünün gerektirdiği davranış biçimleridir.
Empati ve Etkin Dinleme: Etkili arabulucu çeşitli roller oynar ve farklı teknikler kullanır ancak
hiçbiri dinleme becerisi kadar önemli değildir. Dikkatli dinleme arabulucular tarafından uyuşmazlığın
anlaşılmasını sağlar fakat arabulucu sorunun kaynağını bir şekilde bulup, taraflara iletmedikçe sınırlı bir
yarar sağlar. Arabulucular sıklıkla empati kurma ve etkin dinleme aracılığıyla elde ettiği bilgileri
taraflarla paylaşır.
Empati kurma ve etkin dinleme, tarafların ne söylediğini anlama kadar nasıl hissettiğini anlama
anlamını taşır ve her iki tarafa da önem vermesine ve onları daha iyi anlamasına olanak sağlayan sözlü ve
sözsüz dönütler sağlar. Empatik arabulucu tarafların söylediği şeyleri onaylama ya da onaylamama
tutumu sergilemeden saygı gösterir, tarafların talebi olmadan öneri geliştirmekten kendini alıkoyar ve
tarafların sözünü kesmez.
111
Özellikle duyguların yoğun olduğu anlaşmazlıklarda empatik arabulucu, tarafların gerçekten tam
olarak ne söylediğini dinleyecek birinci kişidir. Taraflar birilerinin kendilerini dinlediklerini
hissettiklerinde daha açık sözlü olma ve diğer tarafın da hikâyesini dinleme eğilimi gösterirler. Bundan
dolayı taraflar alternatif çözümler keşfetme konusunda büyük olasılık daha istekli olurlar (Goldberg ve
diğerleri, 2003, s.113).
Arabulucu, arabuluculuk sürecinde duyguların denetiminden sorumlu olmamasına rağmen,
duyguların yönlendirilmesinde önemli rol oynar. Arabulucu eğer bir kişi ağlıyorsa empati kurabilir;
arabulucu katılımcıların duygularına ilgi gösterebilir. Bu ilgi sırasında tarafsızlığını sürdürebilmelidir.
Arabulucu için empatinin empati kurulan kişinin yanında olmakla aynı şey olmadığını açık bir şekilde
ifade etmek çok önemlidir (Weinstein,2000, s.34).
Arabulucunun yukarıda sıralanan özellikler ve rolleri çerçevesinde sahip olması gereken ve
arabulucunun kişisel inançlarını ve becerilerini değerlendirmede ölçüt olabilecek yeterlikler şu şekilde
sıralanabilir (Weinstein, 2000, ss.61-63):
•
Yetkin bir arabulucu duyguların yoğun olduğu durumlarda sorun çözmeyi sever.
•
Yetkin bir arabulucu entelektüelliğin yoğun olduğu durumlarda sorun çözmeyi sever.
•
Yetkin bir arabulucu insanların davranışlarını açıklayan iyi bir nedene sahip olduklarını bilir.
•
Yetkin bir arabulucu sorunla ilgili tarafların sürekli ipuçları verdiklerinin farkındadır.
•
Yetkin bir arabulucu çatışma içinde olanların soruna ilişkin en iyi farkındalığa ve bilgiye sahip
olduklarını fark eder ve kabul eder.
•
Yetkin bir arabulucu davranışları şekillendiren ve eylemleri güdüleyen unsurlara ilişkin merak
sahibidir.
•
Arabulucu tüm davranışların bir geçmişe sahip olduğunu ve geçmişin değerli bir hikâye
olduğunu fark eder.
•
Yetkin bir arabulucu sorunların hikâyelerle ilgili olduğunu anlar. Zamanla hikâyeler farklı
şekilde ifade edildiğinde, yöntemler de değişir.
•
Yetkin bir arabulucu sorular aracılığıyla anlaşmazlığın biçimini değiştirmeye yardım eder.
Arabuluculuk süreci işlemez hale geldiğinde taraflar sorunları ve görüşme biçimlerini
düşünmede serbesttirler.
Genel olarak arabulucuların tarafsız ve bağımsız müdahiller olması beklenir. Buna rağmen arabulucu
süreçte kendisini etkileyecek konularla ilgili olarak belirli sonuçları dayatma davranışlarından uzak
durmak durumundadır.
Arabuluculuk
yönteminde
arabuluculuk
sürecinin
hangi
aşamalarında arabulucuların sahip olduğu hangi nitelikler ve roller daha çok ön plana
çıkar? Tartışınız.
ARABULUCULUĞUN YARARLARI VE SINIRLILIKLARI
Arabuluculuk genellikle anlaşmazlık içinde olanlar tarafından olumlu bir yöntem olarak algılanır. Bu algı
arabuluculuk sürecinin genellikle gönüllü olmasından ve sürecin taraflar açısından yararlı bir şekilde
sonuçlandırılacağına ilişkin inançtan kaynaklanmaktadır (Stuhlmacher ve Morrissett, 2008, s.249).
Arabuluculuk örgütsel çatışmaları yönetmede kullanılan diğer geleneksel yöntemlere göre daha fazla
yararlıdır. Arabuluculukta çatışan taraflar elde edilen sonuçtan daha yüksek düzeyde doyum elde ederler,
anlaşmaya çoğunlukla bağlı kalırlar ve çözüm kısa bir zaman diliminde elde edilir (Jehn, Rupert ve
Nauta, 2006, s.99). Arabuluculuk yoluyla elde edilebilecek yararlar şunlardır (Weinstein,2000, s.2):
•
Gerçekçi beklentiler önermek.
•
Tarafların iletişim kurmaları için bir araya gelmelerine olanak sağlamak.
112
•
Tarafların üretici bir atmosferde sorunlarını tarafsız bir şekilde ortaya koymalarına zemin
hazırlamak.
•
Eğer bir anlaşma noktası mevcutsa, ilgili taraflardan güvenilir bilgi elde edebilme ve uygun
geribildirimler sağlama olanağı ortaya çıkarmak.
•
Ortak kazanımları araştırmak ve yaratıcı düşünmeyi teşvik etmek.
•
Taraflar uzlaşmak için gönülsüz davrandıklarında uzlaşmalarını sağlayacak öneriler telkin
etmek.
•
Tarafların mantıksız suçlamalarını, iddialarını ve konumlarına katı bağlılıklarını ortadan
kaldırmak,
•
Taraflardan biri tarafından ortaya atılmış yeni bir fikri kabul etmeyen ya da tereddüt eden
tarafları ikna etmek,
•
Anlaşmanın ortaya koyulmamış noktalarını, tarafların değerlerini dikkate alarak açığa çıkarmada
taraflara yardım etmek.
•
Taraflara konumları değişirken itibarlarını koruyacak yollar keşfetmesini sağlamak.
Arabuluculuğun belirtilen yararları, büyük ölçüde arabuluculuk sürecinin gönüllü doğasından
kaynaklanmaktadır. Ayrıca tarafların sonuç üzerinde kontrollere sahip olmaları da arabulucuk yöntemini
diğerlerine göre daha yararlı duruma getirmektedir. Taraflar ödünler vererek anlaşmaya hazır olmadığı
sürece arabuluculuğun başarılı olması olanaklı olmayacağından zamanlama önemlidir. Arabuluculuk
aşağıdaki durumlarda daha az etkilidir (Schoenfield ve Schoenfield, 1991, s.226):
•
Bir taraf içsel bir anlaşmazlık ile engelleniyordur.
•
Tarafların beklentileri veya ekonomik konumları arasında çok ciddi farklılıklar vardır.
•
Taraflar arasındaki çatışma keskin, karmaşık ve şiddetlidir.
Çatışma düzeyinin yüksek olması, tarafların düşük motivasyona sahip olması, arabulucuya yeterli
güvenin oluşmaması, taraflardan birinin yetersiz kaynağa sahip olması veya farklı güç düzeylerinde
bulunmaları da çatışmanın çözümünde arabuluculuğu sınırlayan etkenlerin başında gelmektedir (Varoğlu
ve Sığrı, 2008, s.131). Tablo 5.2’de görüldüğü gibi arabulucunun tarafları sonuca yönlendirme ve
anlaşmayı kabul ettirme konusunda herhangi bir otoriteye sahip olmaması, taraflar için katılım
zorunluluğunun olmaması, genellikle süreci yönlendiren belirgin bir düzenlemenin olmaması, taraflardan
güçlü olanın sonuç üzerinde etkili olabilme riski, mahkeme sürecindeki gibi kanıtların geçerliliğinin çok
fazla dikkate alınamaması veya gözden geçirme olanağının bulunmaması, yapılan anlaşmanın yasal bir
bağlayıcılığının olmaması, varılan anlaşmanın yasal süreçlerde geçerliliğinin olmaması gibi sınırlılıkların
bulunması sürecin başarısını ve bireylerin arabuluculuğu tercih etmelerini olumsuz etkilemektedir.
113
Tablo 5. 2: Arabuluculuğun Yararları ve Sınırlılıkları
Yararları
Sınırlılıkları
Gizlilik vardır.
Arabulucuların çözüm dayatma
gücü yoktur.
Kontrol toplantıları ile tarafların
duygularının ve düşüncelerinin
ortaya çıkarılmasını sağlar.
Katılıma zorlama gücü yoktur.
Anlaşmazlık içindekilerin ilgileri ve
öncelikleri göz önünde
bulundurulur.
Süreci yönlendiren yasal bir süreç
yoktur.
Esneklik vardır.
Güçlü taraf sonuç üzerinde etkili
olabilir.
Süreç çatışmacıları eğitir.
Anlaşma kesin ve kanıtlanmış
delillere dayalı olmayabilir.
Sorunun altında yatan neden
belirlenir.
Genellikle bağlayıcılığı yoktur.
Genellikle yaratıcı çözümler ile
sonuçlanır.
Mahkeme gibi yasalara dayalı
anlaşmazlık çözüm uygulamarında
varılan sonucun geçerliliği yoktur.
Büyük oranda anlaşmaya uyulur.
Kamusal standartların geliştirilmesi
ve uygulanması söz konusu
değildir.
Göreceli olarak ucuzdur.
Sonucun belirli bir ilkeye
dayanması gerekmez.
Kaynak: Cooley, J.W. (2006). The Mediator’s Handbook. Louisville: The National Institute for Trial Advocacy, s.6.
Arabuluculuk sürecinde olumsuz duygular, önyargılar, yanlış iletişim gibi kişiler arası engeller,
konular içerisinde anlaşmazlıklar, çıkar uyuşmazlığı, kişilik özellikleri gibi kişilere özgü engeller,
arabuluculuk kuralları, ortamın yapılandırılması, amaçların oluşturulması gibi sürecin tasarımlanmasına
ilişkin sınırlılıklar da söz konusudur.
114
Özet
Arabuluculuk
alternatif
çatışma
çözme
yöntemleri arasında en yaygın kullanılanlardan
biridir. En genel tanımıyla arabuluculuk çatışma
içinde olan taraflara, anlaşmazlıklarının çözümü
için yansız üçüncü bir kişi tarafından yardım
edilmesi sürecidir.
Gizlilik, gönüllülük, serbestlik ve informal
ilişkileri vurgulayan arabuluculuk sürecinin
aşamaları alanyazında farklı sınıflandırılmakla
birlikte genellikle arabulucunun süreç öncesi
hazırlıkları ile başlar. Daha sonraki aşamalarda
taraflarla tanışma, sürecin açıklanması, tarafların
sorunu kendi bakış açıları ile anlatmaları,
arabulucunun görüşmeleri yürütmesi ve gerekirse
özel toplantılar yapması, çözümlerin belirlenmesi
ve herkesin kabul ettiği bir çözüm üzerinde
anlaşma yapılması ile sonuçlanır. Arabuluculuk
sürecinde
ulaşılan
çözümün
yasal
bir
bağlayıcılığının olmaması yöntemin en önemli
sınırlılığını oluşturmaktadır.
Arabuluculuk
sürecinin
gücü,
tarafların
farklılıklarından daha çok ortak yanlarına dayalı
bir
anlaşmaya
odaklanmasından
kaynaklanmaktadır. Arabuluculuk sürecinin
temelini anlaşma yapmak için tarafların
sergilemiş olduğu gönüllülük oluşturmaktadır.
Arabuluculuk çatışma durumunda insanların
doğasında bulunan temel insan gereksinimlerinin
karşılanmasına yönelik ortak bir paydanın
geliştirilmesini destekler. Arabuluculuk süreci
taraflarla arabulucu arasında güvene dayalı bir
ilişkiyle gelişir. Arabuluculuk süreci sonunda
anlaşmanın son ayrıntılarını şekillendirmek, hala
var olan farklılıkların derecesine bağlı olarak
oldukça kolay ya da sorunlu olabilir. Her
arabuluculuk süreci bir anlaşma ile son
bulmayabilir. Ancak arabuluculuğun öğreticilik
özelliği çerçevesinde, çatışma içinde olanların,
arabuluculuk sürecinden önceki konumlarına
göre sorunun temellerinin farkına varmaları,
birbirlerinin duygularını belli ölçüde anlamaları
ve belli düzeyde çatışma çözme becerileri
kazanmaları bağlamında daha iyi bir konuma
gelmeleri söz konusudur. Ayrıca elde ettikleri
deneyimlerle daha sonraki çatışmalarını çözme
konusunda daha başarılı olacakları umulmaktadır.
Arabuluculuk
sürecinde
arabulucunun
kolaylaştırıcılık, eşgüdümleyicilik, tercümanlık,
gerçeklik ajanı, empati ve etkili dinleme gibi
sergilemesi gereken pek çok rolü bulunmaktadır.
Bu rollere bağlı olarak etkili bir arabulucunun
insan odaklı, sabırlı, içgörü sahibi, bilge, nesnel,
yaratıcı ve zeki olma gibi kişisel nitelikleri
sergilemesi beklenmektedir.
Sorunları problem çözme anlayışı içinde ele
alarak ve beyin fırtınası gibi özgürce düşünce
üretme araçları kullanarak bireylere yaratıcı
çözümler sunma olanağı sağlayan arabuluculuğun
pek çok yararından söz etmek olanaklıdır.
Özellikle daha az zaman ve maliyetle çatışmaları
çözmesi, tarafların süreç sonunda ilişkilerini
sürdürmesi, bireylere duygularını ifade etme
ortamları yaratması, çatışma çözme becerileri
kazandırması ve her iki tarafın da çatışmadan
kazan-kazan yaklaşımı çerçevesinde ayrılması bu
yararlardan öne çıkanlar arasındadır.
Arabuluculuk basit, kapsamlı, yaratıcı ve esnek
bir süreçtir. Arabuluculuk sürecinin bu özellikleri
arabulucunun sergilediği strateji ve tarzları da
şekillendirmektedir. Arabulucunun öze, ortama
ve kişiye dönük arabuluculuk stratejileri
çatışmanın niteliğine ve tarafların özelliklerine
göre değişmektedir. Benzer şekilde kolaylaştırıcı
ya da değerlendirici arabuluculuk tarzları ile
görev yönelimli ve sosyo-duygusal yönelimli
arabuluculuk tarzları da aynı değişkenler
tarafından etkilenmektedir.
Çatışmaların çözümünde etkili bir araç olarak
kullanılan arabuluculuk yöntemi yaygın olarak
uluslararası ilişkiler, örgüt ve yönetim alanı,
sigorta hizmetleri, spor, sağlık, eğitim, aile
danışmanlığı gibi pek çok alanda tercih
edilmektedir.
115
Kendimizi Sınayalım
5. Arabulucunun kendini tamamen sorunun
çözümüne ve sonraki süreçlere odakladığı
arabuluculuk
stratejisi
aşağıdakilerden
hangisidir?
1. Aşağıdakilerden hangisi arabuluculuğu diğer
Alternatif Çatışma Çözme Yöntemlerinden ayıran
bir özelliktir?
a. Anlaşmazlığa neden olan çatışmanın olması
a. Kişilere dönük arabuluculuk stratejisi
b. Sürecin taraflarca kontrol edilmesi
b. Ortama dönük arabuluculuk stratejisi
c. Çözümün bağlayıcı olması
c. Öze dönük arabuluculuk stratejisi
d. Üçüncü tarafın yansız olması
d. Değerlendirici arabuluculuk stratejisi
e. Tarafların gönüllü olması
e. Kolaylaştırıcı arabuluculuk stratejisi
2. Türkiye’de hukuk sisteminde arabuluculuğun
kullanılmasının yasal temellerini oluşturan
“Hukuk Uyuşmazlıklarında Arabuluculuk Yasa
Tasarısı” aşağıdaki gerekçelerden hangisine
dayalı olarak geliştirilmemiştir?
6. Aşağıdakilerden hangisi arabuluculuk tarzları
arasında yer almaz?
a. Değerlendirici
b. Kolaylaştırıcı
a. Avrupa Birliği’ne uyum çalışmaları
c. İş yönelimli
b. Uluslararası Ticaret İlişkileri
d. Sosyo-duygusal yönelimli
c. Birleşmiş Milletler’in yönlendirmeleri
e. Gerçeklik ajanı
d. Uluslararası Çalışma Örgütü’nün uygulamaları
e. Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi kararları
7. Aşağıdakilerden hangisi arabuluculuğun tercih
edilme nedenlerinden biri değildir?
3.
Aşağıdakilerden
hangisi
arabuluculuk
yönteminin özelliklerinden biri değildir?
a. Anlaşmanın bağlayıcı olması
b. Zamandan tasarruf sağlaması
a. Kapsamlı olması
c. Maliyetin düşük olması
b. Formal olması
d. İlişkilerin sürdürülme isteği
c. Yaratıcı olması
e. Gizlilik gereksinimi
d. Basit olması
8. Arabuluculuk sürecinde sürecin nasıl
işleyeceği, kuralların neler olduğu, arabulucunun
tarafsızlığı
gibi
konuların
vurgulandığı
arabuluculuk sürecinin aşaması aşağıdakilerden
hangisidir?
e. Esnek olması
4. Çalışanlar arasında yetki ve sorumluluklara
ilişkin veya kaynakların paylaşımı konusunda
yaşanan çatışmaların çözümü için kullanılan
arabuluculuk hangi alana ilişkindir?
a. Arabuluculuk Oturumuna Hazırlık
a. İşyeri arabuluculuğu
b. Arabuluculuk Oturumunu Açma
b. Akran arabuluculuğu
c. Tarafların Açılış Sunumları
c. Aile arabuluculuğu
d. Özel Toplantılar
d. Uluslararası arabuluculuk
e. Anlaşma
e. Toplumsal arabuluculuk
116
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
9. Arabulucunun oturumun akış hızını
değiştirdiği ve bazı konular üzerinde ayrıntılı
durulmasını
sağladığı,
tarafların
çözüm
önerilerini üretmelerini teşvik ettiği arabuluculuk
süreci aşaması aşağıdakilerden hangisidir?
1. e Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuk ve
Alternatif Çatışma Çözme Yöntemleri Arasındaki
İlişki” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
a. Arabuluculuk Oturumuna Hazırlık
2. d Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuğun
Kullanım Alanları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
b. Arabuluculuk Oturumunu Açma
c. Tarafların Açılış Sunumları
3. b Yanıtınız
yanlış
ise
“Arabuluculuk
Yönteminin İlkeleri ve Özellikleri” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
d. Görüşmelere Arabuluculuk Etme
e. Anlaşma
4. a Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuğun
Kullanım Alanları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. Arabulucunun, arabuluculuk sürecinde
anlaşmanın olması veya olmaması durumunda
karşılaşılacak sonuçların neler olduğu, tarafların
taleplerinin mantık süzgecinden geçirilmesini
sağladığı arabuluculuk rolü aşağıdakilerden
hangisidir?
5. c Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuk Strateji
ve Tarzları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. e Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuk Strateji
ve Tarzları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
a. Kolaylaştırıcılık
b. Tercümanlık
c. Gerçeklik Ajanı
7. a Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuğun Tercih
Edilme ve Edilmeme Nedenleri” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
d. Empatik Dinleyicilik
e. Eşgüdümleyicilik
8. b Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuk Süreci”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise “Arabuluculuk Süreci”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Arabulucunun Rolleri
ve Nitelikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
117
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Sıra Sizde 3
Çatışma çözme sürecinde mahkemeler, sürecin
başından sonuna kadar pek çok boyutta
arabulucuktan farklı özellikler taşımaktadır.
Mahkeme sürecinde karar verici, yargıç veya
hâkimdir. Buna karşılık arabuluculukta taraflar
karar verir. Mahkemelerde ilişkiler formal, resmi
bir nitelikte yürütülürken, arabuluculukta
informal ilişkilerin daha yoğun olması söz
konusudur. İki yaklaşım arasındaki en önemli
farklardan biri de alınan kararların bağlayıcılığı
ve her iki tarafın taleplerini karşılama
durumudur. Mahkeme sürecinde alınan kararların
yasal yaptırımları sözkonusudur ve genellikle
kazan-kaybet anlayışı egemendir.
Arabuluculuk süreci doğası gereği duyguların
yoğun bir biçimde ortaya çıkarıldığı çatışma
çözme yöntemidir. Tarafların sinirli olmaları,
aşırı
duygusallıkları
vb.
dışavurumlar,
arabulucuları empati kurmaya, taraflarla özel
toplantılar yapmaya ve arabuluculuk sürecini
öncelikle bu duyguların boşaltımı çerçevesinde
yürütmesine yönlendiricektir.
Sıra Sizde 4
Arabuluculuk sürecinin ilk aşamasında tanılama
ve değerlendirme; açılış konuşmaları ve
arabuluculuk aşamasında tasarımlama, yönetme,
yetiştirme, kolaylaştırma, arabulma; çözüme
ulaşma ve anlaşma aşamasında keşfetme ve
denetleme rolleri sergilenmesi gerekmektedir.
Sıra Sizde 2
Arabuluculuk sürecinde hangi arabuluculuk
tarzının kullanılacağı çatışmanın niteliğine,
tarafların
özelliklerine
ve
arabuluculuk
programının doğasına bağlı olarak değişmektedir.
Arabuluculuk
programı
belli
sonuçlara
ulaşmaktan daha çok ilişkilere odaklanmışsa,
kolaylaştırıcı ve sosyo-duygusal yönelimli
arabuluculuk tarzları daha etkili olacaktır. Benzer
şekilde taraflar arabuluculuk sürecine yoğun ve
şiddetli duygularla gelmişse bu iki tarzın
kullanılması
doğru
bir
seçimdir.
Eğer
arabuluculuk
programı
sonuç
almaya
odaklanmışsa ve taraflar arasında ilişkilerin
geliştirilmesi önemli değilse iş yönelimli ve
değerlendirci tarzların kullanılması sürecin
etkililiği açısından önemlidir.
118
Yararlanılan Kaynaklar
Nabatchi, T., Bingham, L.B. ve Good, D.H.
(2007). Organizational Justice and Workplace
Mediation: A Six-Factor Model. International
Journal of Conflict Management. 18(2),148174.
Cooley, J.W. (2006). The Mediator’s
Handbook. Louisville: The National Institute for
Trial Advocacy.
Eren, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi. 7. Basım, İstanbul: Beta Basım
Yayım.
Özbek, M. (2004). Alternatif Uyuşmazlık
Çözümü. Ankara: Yaklaşım Yayınları.
Ergül, H. (2008). Müzakere (Problem Çözme)
ve
Arabuluculuk
Eğitim
Programının
Ortaöğretim 9. Sınıf Öğrencilerinin Çatışma
Çözüm Becerileri ile Saldırganlık Düzeyleri
Üzerindeki
Etkisinin
İncelenmesi.
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İzmir:
Dokuz Eylül Üniversitesi Eğitim Bilimleri
Enstitüsü.
Özdevecioğlu, M. ve Kanıgür, S. (2009).
Çalışanların İlişki ve Görev Yönelimli Liderlik
Algılamalarının
Performansları
Üzerindeki
Etkileri. KMU İİBF Dergisi, 11(16), 53-82.
Roberts, M. (2007). Developing the Craft of
Mediation: Reflections on Theory and
Practice. London: Jessica Kingsley Publishers.
Goldberg, S.B., Sander, F.E.A., Rogers, N.H. ve
Cole, S.R. (2003). Dispute Resolution:
Negotiation, Mediation and Other Process.
New York: Aspen Publishers.
Stuhlmacher, A.F. ve Morrissett M. G. (2008).
Men and Women as Mediators: Disputant
Perceptions. International Journal of Conflict
Management, 19(3), 249-261.
Ildır, G. (2003). Alternatif Uyuşmazlık
Çözümü:
Medeni
Yargıya
Alternatif
Yöntemler. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Schoenfield, M.K. ve Schoenfield R.M (1991).
The McGraw-Hill 36-Hour Negotiating
Course. New York: McGraw Hill, Inc.
Jehn, K. A., Rupert, J. ve Nauta, A. (2006). The
Effects of Conflict Asymmetry on Mediation
Outcomes: Satisfaction, Work Motivation and
Absenteeism International Journal of Conflict
Management, 17(2), 96-109.
Smith, A.L. ve Smock, D.R. (2008). Managing a
Mediation Process. Washington: United States
Institute of Peace.
Taştan, M. (2010). Arabulucu. Kayseri: Kayseri
Ticaret Odası.
Kaitan, R. ve Kleiner, B.H. (1999). How The
Conduct
Mediation
Effectively.
Equal
Opportunities International, 18(5/6), 69-73.
Tekin, A.S. (2008). Türk Eminiyet Teşkilatında
Müzakere ve Arabuluculuk. Yayımlanmamış
Yüksek Lisans Çalışması. Ankara: T.C. Polis
Akdemisi Güvenlik Bilimleri Enstitüsü.
Kite, D. (2007). 21. yy’da Arabuluculuk:
Mediasyon. Kayseri.
Weinstein, R. J. (2000). Mediation in the
Workplace: A Guide for Training, Practice
and Administration. Westport, CT: Greenwood
Press.
Koruklu, N.Ö. (2006). Eğitimde Arabuluculuk ve
Okulda Arabuluculuk Sürecinin İşleyişine İlişkin
Bir Model. Dokuz Eylül Üniversitesi Buca
Eğitim Fakültesi Dergisi, 20,11-20.
Wilson, J.J. (2012). Want to Resolve a Dispute?
Try Mediation. U.S. Department of Justice,
Office
of
Justice
Programs.
www.ncjrs.gov/pdffiles1/ojjdp/178999.pdf
(Erişim Tarihi: 18.03.2012).
Masucci, D. (2003). The Keys to Effective
Mediation Advocacy.
The Journal of
Investment Compliance, Spring 2003, 36-39.
Moffit, M.L. ve Bordone, R.C. (2005). The
Handbook of Dispute Resolution. San
Francisco: Jossey-Bass.
119
6
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çatışma yönetiminde öfke kavramını açıklayabilecek,
Çatışma yönetiminde öfkeye yol açan nedenleri sıralayabilecek,
Çatışma yönetiminde öfkenin boyutlarını açıklayabilecek,
Çatışma yönetimindeki öfke kontrolü yaklaşımlarını kullanabilecek,
Çatışma yönetimindeki bilişsel terapi yaklaşımlarını açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Çatışma
Öfke
Duygu
Öfke Kontrolü
Davranış
Öfkenin Boyutları
Bilişsel Çatışma
Bilişsel Davranışçı Terapi
İçindekiler

Giriş

Öfke Nedir?

Çatışma ve Öfke

Çatışma Yönetiminde Öfkenin Yansımaları

Çatışma Yönetiminde Öfkenin Boyutları

Çatışma Yönetiminde Öfke İle İlgili Kuramsal Yaklaşımlar

Çatışma Yönetiminde Öfke Kontrol Yaklaşımları
120
Çatışma Yönetiminde
Öfke Kontrolü
GİRİŞ
Herkes öfkelenebilir. Ne var ki;
Doğru insana,
Doğru derecede,
Doğru zamanda,
Doğru maksatla,
Doğru biçimde öfkelenmek,
İşte bu zordur.
(Aristo)
Yaşamın vazgeçilmez bir parçası olan duyguların bireyin yaşamında önemli bir yeri vardır. Duyguların
olumlu ya da olumsuzluğu, bireyin varlığına çeşitlilik ve heyecan katarlar. Neşe, onur ve memnuniyet
gibi duygular kolaylıkla kabul görür ve yıkıcı, zarar verici olarak değerlendirilmezler. Ancak korku,
suçluluk, öfke gibi olumsuz olarak nitelendirilen duygular ise olumlu duyguların tersine zararlı ve yıkıcı
görülmekle birlikte, bu duygular da yararlı olabilirler. Günlük yaşamda bireyin diğer bireylerle
ilişkilerinde karşılaşabileceği temel duygulardan biri olan öfke, hem ilişkileri zorlaştırması hem de zarar
verme potansiyeli nedeniyle baş edilmesi gereken önemli bir duygu durumu olarak nitelendirilmektedir.
Öfke genellikle aile, iş, sağlık ve yasal problemler nedeniyle ortaya çıkmakta olup, şiddeti ve sürekliliği
bakımından değişkenlik göstermektedir. Ayrıca, öfke, normal, herkes tarafından hissedilen,
vazgeçilemeyen, güçlü fakat kontrol edilmesi öğrenilebilen, saldırganlıkla eşdeğer olmayan bir duygu
durumudur.
Duygular, çatışmanın ayrılmaz bir parçasıdır. Dolayısıyla, öfke ile birlikte vurgulanan kavramlardan
birisi de çatışmadır. Duygusal yoğunluk, her karşı koyuş, karşılıklı olumsuz ilişki çatışma anlamına
gelebilir. Bireyin isteklerinin veya beklentilerinin başkaları tarafından engellendiğini düşünmesi veya
bireyin birden fazla amaca yönelik etkinliklerde bulunması, çatışma olgusunu kaçınılmaz kılmaktadır.
Çatışma sadece istenmeyen, engellenen durumlarla ilgili olmayıp bazen bir sorundan kaçış veya olaya
ilgisiz kalma isteğinde de ortaya çıkabilir. Çatışmayı öfkeden ayıran en önemli özellik, örgütsel olması,
başka bireylerle anlaşmazlıkların var olması veya bilinçsiz olmasıdır. Oysa öfke duygusu bunlarla ilişkili
olabileceği gibi tamamen bireysel ve bilinçli olabilir. Bu kapsamda, bu ünitede öfkeye ilişkin kuramsal
açıklamalar ve çatışma kavramları, çatışma yönetiminde öfkenin yansımaları ve boyutları ile öfke ve öfke
kontrol yaklaşımları konuları üzerinde durulmaktadır.
ÖFKE NEDİR?
Bir çatışma duygusu olan öfkenin, toplumsal kurallar ve beklentiler sonucunda ortaya çıktığı söylenebilir.
Günlük yaşamda diğer duygularda olduğu gibi öfkeyi de gizleme, yansıtmama eğilimi yaygınlıkla
gözlenen bir durumdur. Çoğu birey için ifade edilmesi en güç duygulardan biri olan öfke, hem fiziksel
hem de duygusal anlamda karmaşık duygusal bir süreçtir. Webster sözlüğünde öfke; haksızlık nedeniyle
121
uyanan güçlü bir hırs veya duygu olarak tanımlanmaktadır. Öfke, çoğu zaman düşmanlık (hostility),
saldırganlık (agression) ve hiddet (rage) ile birlikte ele alınmaktadır. Psikologlar öfkenin psikolojik
temellerle ilgili, sosyologlar ise öfkenin daha çok toplumsal kurallarla, kültürle ilişkili olduğunu ileri
sürmektedirler. Diğer yandan sağlık alanı ile ilgilenen uzmanlar ise öfkenin ciddi bir problem olduğu
konusunda birleşmektedirler. Aslında böylesi bakış açılarında bir yanlışlık yoktur. Çünkü her bilim dalı,
kavramları kendi alanı açısından ele alıp açıklamaya çalışmaktadır. Tarihsel olarak ise öfkeye getirilen
tanımlar araştırmacıdan araştırmacıya farklılık göstermiştir ve genelde saldırganlık ve çatışma ile
değişimli olarak kullanılmıştır. Öfke, bazen saldırganlığa yol açabilir, ama çoğu zaman çatışmalar öfke
duygusunun başlatıcısı konumunda olmaktadır.
Öfkenin olumsuz sonuçları ilkçağlardan bu yana tanımlanmaktadır. Seneca, Descartes, Gandhi gibi
büyük filozoflar ve dini liderler öfkenin kontrol altında tutulması gerektiğini belirten pek çok söz
söylemişlerdir. Öfkelerine hâkim olamayan kişilere yardım etmek amacıyla tasarlanmış programlar ise
1960 ve 1970’lerde geliştirilmeye başlanmıştır. Çoğunlukla olumsuz bir duygu durumu olarak ifade
edilen öfke, farkına varılabilir ve kontrol edilebilirse, olumsuz duygu durumu olumluya
dönüştürülebilirse sağlıklı öfke ortaya çıkar. Sağlıklı öfke, bireyin mücadele etmesinde ve kişinin temel
ihtiyaçlarının karşılanmasında etken rol oynar. Var olan veya o anda ortaya çıkmış bir sorunun çözümüne
katkı sağlar. Öfkenin olumsuz olarak algılanması insanın dünyaya, diğer insanlara karşı olan olumsuz
inançlarının oluşmasına veya düşmanca tavırlar geliştirilmesine neden olabilir. Sağlıksız öfke, sorunun
çözümüne yönelik olmaktan daha çok, sorunun çözümünde bireyi daha da çıkmaz noktalara götürebilir.
Böylesi durumlarda birey kendini engellenmiş hissedebilir. Bunun bir sonucu olarak da öfke saldırganlığa
dönüşebilir.
Öfke duygusu “durumluk ” ve “sürekli ” olmak üzere iki alt boyutta değerlendirilmektedir. Durumluk
öfke;amaca yönelmiş davranışın engellenmesi veya haksızlık algısı karşısında, hangi şiddette gerginlik,
sinirlilik, hiddet gibi öznel duyumsamaların yaşandığını yansıtan bir duygudur. Zaman, mekân ve olay
içinde değişim gösterebilmekte ve çevredeki uyarıcılara bağlı olarak değişebilmektedir. Sürekli
öfke;durumsal öfkenin genelde hangi sıklıkta yaşandığını yansıtan bir kavramdır. Bir başka anlatımla,
sürekli öfke bireyin sürekli olarak öfke duygusunu bünyesinde barındırması veya öfke eğiliminde olması
hali olarak da nitelenebilir. Bu çerçevede, bazı kimselerin başkalarına göre daha öfkeli olabildikleri
gözlenebilir.
Örgütsel çatışmalar, durumluk veya sürekli öfke durumunu besleyen önemli bir durumdur. Örgütün
etkili ve verimli olma isteği bireysel algılara göre çatışmaya neden olmaktadır. Örgütte yapılan işlerin
bireyler ya da gruplar arasındaki algılamaları, duygu ve davranışları örgütsel çatışmalarla ilgilidir. İster
çatışma, isterse çatışmanın bir uzantısı olan öfke, aslında bireysel ve örgütsel açıdan olumlu olarak da
değerlendirilmelidir. Çünkü bu durumda birey amaçlarının engellendiğini düşünerek hedefini
gerçekleştirmek için daha çok çaba harcayıp, aklını hırsının önüne geçirebilir. Çatışma ister bireysel karar
ve beklentilerle, isterse örgütteki diğer bireyler arasındaki ilişkilerle, isterse örgütlerle gruplar arasındaki
ilişkilerle ortay çıksın bunun yönetilmesi, olumlu yönde yönlendirilmesi gerekir. Bu ise çatışma ve öfke
kavramlarının ne olduğu ve bireyi nasıl etkilediğinin bilinmesi ile bir fırsata dönüştürülebilir.
Bireyin öğrenme sürecindeki başarısızlıklarını algılayış biçimine göre duygu durumu etkilenerek
çatışmaya, çatışma durumu ise bu süreçte öfkeyi ortaya çıkarabilmektedir. Öfkelenerek tepki veren
bireylerin ani fevri hareketleri onların problem çözmelerini de başarısız hale getirebilmektedir. Ayrıca,
bireylerin belli konudaki zorlanmaları, zorlanmalarına bağlı olarak ortaya çıkan öfkeleri ve onların öfke
yönetimi ile mücadele etme becerileri onlarla birlikte olan diğer bireylerin de sıkıntı yaşamasına yol
açabilmektedir.Yaşam içerisinde bazı yetişkinlerin kaygıyı doğal bir tepki durumu olarak görürlerken,
hoş olmayan ya da engelleyici durumlara karşı öfkelenmeyi normal bir tepki olarak
görmeyebilmektedirler. Bunun yerine öfkeyi işleri aksatan ve uygunsuz davranışlara yol açan duygusal
bir tepki olarak karşılamaktadırlar. Aynı zamanda, yetişkinler ve diğer bireyler öfkeli bir kişi ile
karşılaştıklarında korkabilir ve aynı ölçüde öfkeli duygularla karşılık verebilirler. Çatışmanın örgütsel
yaşamda, bireysel veya grupsal ilişkilerde kaçınılmaz bir durum olduğu ve öfkenin yönetilebileceği
düşüncesi akıldan çıkarılmamalıdır. Böylece, çatışma sonucu öfkenin oluşulabileceği göz ardı
edilmemelidir.
122
Sonuç olarak, bireyler çatışma ve öfkeye kaynaklık edebilecek nedenleri öğrendiğinde, çatışma ve
öfkeyi yönetme konusunda başarılı stratejileri uygulamaya koyabilirler. Bireylerin bu yöndeki çabaları ise
çatışmanın, öfkelenin yönetilmesi ve anlaşılmasına yardımcı olabilecek, saldırganlığın ve şiddetin
azaltılmasında etkili bir rol oynayabilecektir.
ÇATIŞMA VE ÖFKE
Bireylerin, grupların veya örgütlerin, istek ve beklentileri arasındaki ayrılıklar, çatışma olgusunu
kaçınılmaz kılmaktadır. Çatışma bazen yıkıcı, bazen de yapıcı olarak nitelendirilmektedir. Çatışma,
bireyin iş yapma isteğini kamçılıyorsa ve hedefine ulaşmak için daha çok çaba içerisine girmesine aracılık
ediyorsa olumlu; iş yapamaz, tükenmiş, kafası karışık, bunalmış bir duruma sürüklüyorsa o zaman
olumsuz bir durumdur. Çatışma örgütsel veya grupsal olarak ele alınmaktadır. Bununla birlikte, öfke bir
duygu durumu olduğu için bireysel tabanlı olarak değerlendirilebilir. Bu durum ise öfkenin örgütle veya
gruplarla ilişkili olmadığı anlamına gelmemelidir. Çünkü birey, örgütsel istekleri karşılanmadığında,
örgütsel güçlüklerle karşılaştığında öfke duygusuna kapılabilmesi de olasıdır.
Çatışma, temel olarak bireyler ve gruplar arası ayrımlardan doğmaktadır. Çatışmanın giderilmesi de
bu ayrımların giderilmesi ile olanaklıdır. Birey, örgütsel ortamda belli rolleri üstlenmektedir. Bu rollerin
birey tarafından karmaşık olarak algılanması, kendi yapabileceklerinin üzerinde bir gücü gerektirdiğine
inanması, arkadaşları veya amirleri tarafından takdir edilmediğini veya önemsenmediğini düşünmesi,
farklı beklentiler içerisinde olması, örgütteki kariyer basamaklarındaki ilerlemelerde yanlı davranıldığını
veya işi yaparken engellendiğini düşünmesi bireyin çatışma sürecini yaşamasına neden olmaktadır. Bu
gibi çatışma kaynaklarının içerisinde bulunan bireylerin ise öfkeden uzak duygulara sahip olmasını
beklemek gerçekçi bir durum değildir.
Yaşamın ayrılmaz bir parçası olan çatışmalar ve bunun bir uzantısı olabilen öfke, yaşamın her anında
ve her ortamda yaşanabilmektedir. Çoğu zaman bu çatışmalardan kaçınmak da mümkün değildir.
Yaşanan bu çatışmaların yapıcı bir şekilde çözümlenebilmesi için ise öncelikle sorunun ne olduğunu
doğru saptamak ve uygun bir çözüm yolu izlemek gerekmektedir. Ne tür bir sorunla karşı karşıya
olunduğunu doğru bir biçimde tanımlayabilmek için de sorunların nedenleri hakkında bilgi sahibi
olunması gerekir.
Çatışma Yönetiminde Öfkeye Yol Açan Nedenler
Bir çatışma duygusu olan öfkenin temelinde farklı duygu durumları ve gereksinim beklentileri vardır.
Uygun olmayan iletilerle, tavırlarla veya durumla karşılaşıldığında öfkenin ortaya çıkması kaçınılmazdır.
Örgütsel özellikler dışarıda tutulduğunda çatışma ve öfkeye neden olabilecek duygular benzeşiklik
göstermektedir. Soyaldın (2007)’ ın öfke ile açıklamaları dikkate alınarak öfkenin oluşmasına neden olan
duygulara bağlı olarak aşağıdaki durumları sıralamak mümkündür.
•
Bireyin adaletsiz bir şekilde muamele gördüğünü hissetmesi.(Haksızlık)
•
Bireyin olumsuz olayların kontrol edilebileceğine olan inancı. (Önlenebilirlik)
•
Uğratılan zararın kasıtlı olduğu kanaatinin oluşması.(Kasıtlılık)
•
Başkalarını suçlamanın uygun olduğunun kabul edilmesi.(Kabahatlilik)
•
Birinin saldırısına uğradığı ya
yapılması.(Kurgulama-Hareketlilik)
da
atıldığı
inancı
ile
ilişkilendirme
•
Birilerinin istediklerini yapma konusunda sürekli engel çıkarttığını düşünmesi. (Engellenme)
•
Başkalarının soruna yönelik abartılı bilgi vermesi veya bu yönde tahrik edici telkinlerde
bulunması. (Kışkırtma)
•
Öfke yaşantısı olan bireylerin öfkelerini göstermek yoluyla sorunu çözebileceklerine inanması.
(Karşı atak- Deneyim)
123
tehlikeye
•
Başkaları tarafından hafife alınması.(Görmezden gelme)
•
Bireyin beklentilerine uygun biçimde yanıtlanmayan veya var olan algıya yeterince uygun
olmayan durumların olması.(Kişisel gerçeklik)
Bireyin yaşadığı öfkenin fizyolojik, sözel veya davranışsal ortaya çıkış biçimleri bulunmaktadır.
Öfkeyi oluşturan değişkenler incelendiğinde öfkenin oluşmasında veya ortaya çıkmasında tek bir nedenin
olmadığı; engellenmenin öfkenin kaynağını oluşturduğu gözlenmektedir. Engellenme, bireyin elde etmek
istediği bir nesneye, ulaşmak istediği bir amaca ulaşması yönündeki girişimlerinin engellendiğini
düşünmesi veya gereksinimlerinin giderilmesinin önlendiğini algılaması sonucu ortaya çıkmaktadır.
Dolayısıyla, engellenme aynı zamanda çatışmanın da kaynağını oluşturmaktadır.
Aynı zamanda, öfke duygusunun temelinde mükemmeliyetçi yaklaşımlar, kişinin kendisini ispatlama
çabası içerisinde olması, çevre tarafından onaylanma isteği, durumuna uygun olmayan gereksinim
beklentileri, başkalarının gözündeki imajının bozulmasını önleme arzususonucu bireyin kendisini aşırı
kontrol etme ve en iyisinin kendinden yapılmasının istendiği algısı da yer almakta olup, bunlar öfke
duygusunun yaşanmasına da neden olabilmektedir.
Genellikle öfkeye yol açan nedenler nelerdir? Açıklayınız?
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE ÖFKENİN YANSIMALARI
Öfke hem dışsal, hem de içsel bazı olaylarla ortaya çıkmaktadır. Bireyler, arkadaş, anne, kardeş,
sokaktaki bir insan, öğretmen, okul yöneticisi, siyasi bir lider gibi belli bir insana öfkelenilebileceği gibi;
trafik sıkışıklığı, iptal edilen bir sınav, değerlendirilmeye alınmayan bir ödev gibi bir olaya da
öfkelenilebilir. Bireyin kendi kişisel kuruntuları öfkeye kaynak oluştururken, daha önce bireyin kendi
başından geçmiş ve onu öfkelendirmiş bazı olayların anıları da öfkeye kaynaklık yapabilir.
Öfke, genelde olumsuz algılanarak olumsuz sonuçların ortaya çıkmasına neden olurken motivasyon
sağlama ve hedef oluşturma yönündeki davranışların oluşmasına da katkı sağlayabilmektedir. Öfke, her
zaman olumsuz sonuçlara neden olmamakta, uygun tepkiler verildiğinde bireyin amaçlarına ulaşmada
önemli bir araç olarak kullanılabildiği de gözlenmektedir. Öfke, bireyin mücadele etme isteğini artırarak
onun enerjik olmasını sağlayabilir. Öfkeye neden olan olay ya da olaylar sürekli canlı tutulduğu için birey
duyarsızlaşma sürecine girerek kendisine acı veren durumlar karşısında acı hissetmemeye başlayabilir.
Bir anlamda acının oluşmasına engel olur. Ayrıca kişi kendisini öfkelendiren veya acı veren diğer kişilere
karşıda olumsuz duygularını kolaylıkla ifade edebilir.
Önemli olan öfkenin dışa yansıtılma biçimidir. Öfkenin her zaman sosyolojik veya psikolojik
yansımaları yoktur. Bazen de fizyolojik yansımalarla karşılaşılabilir. Öfke ile ilgili araştırmalara
bakıldığında bireylerin öfke olaylarında %83 oranında sözel saldırganlık dürtüsü ve %40 oranında da
fiziksel saldırganlık dürtüsü ile hareket ettikleri, öfkeyle ilgili duyguların % 10 kadarının saldırgan
hareketlerle sonuçlandığı belirlenmiştir (Averill, 1983). Öfke; eşe ve çocuklara yöneltilen bedensel ya da
ruhsal işkence, yolda aşırı hız yapma, cinayet gibi pek çok saldırganlık durumu ile ilişkilendirilmektedir.
Araştırmalar, çiftler arasındaki tartışmalardan sonra fiziksel saldırının gerçekleşme olasılığının % 67
olduğunu vurgulamaktadır. Toplumdaki algı, genellikle kızların öfkeli görünmesini hoş karşılanmazken,
erkeklerin öfkelerini olumsuz davranışlarla dışa vurmalarını teşvik etmekte ve ödüllendirmektedir.
Öfke duygusuyla uzun süre yaşamak, kişinin bağışıklık sistemini zayıflatarak, vücut ağrıları, kalp
hastalıkları ve giderek bireyin fiziksel sağlığının bozulmasına neden olabilir. Ayrıca, hipertansiyon, ülser,
baş ağrısı ve kanser gibi fizyolojik hastalıkların temelini de oluşturur. Aynı şekilde öfkenin aşırı düzeyde
dışavurumu da çevreye ve kişilere zarar verme, hukuki sıkıntılar yaşama, yaralama gibi kişiler arası
problemlere de yol açabilmektedir. Diğer yandan öfkenin bastırılması sonucunda günlük işlerin aksaması,
esneklik sınırının kaybolması, ani ve yerinde olmayan tepkiler verilmesi söz konusu olabilir. Üstelik,
öfkenin bastırılması depresyona giden süreci de kolaylaştırır ve bireyin cinsel yaşamını da tehdit edebilir.
Öfkenin ifade edilme şekli ve kontrolü kültürel özelliklere, bireyin beklentilerine, öğrenilmiş
davranışlara, ailenin davranış biçimlerine, çevresel koşullara, bireyin statüsüne, eğitim durumuna, yaşa ve
124
cinsiyete göre değişmektedir. Öfke duygusunun vücutta en belirgin olarak görülebileceği yerler ise şu
şekilde özetlenebilir (Yeğin, 2010, s.243-244):
Yüzdeki Belirtiler: Öfke anında kaşlar çatılır, alın kırışır, boyun damarları genişler, göz bebekleri büyür,
yüz kızarır, burun delikleri açılıp kapanır, gözler kızarır ve surat ekşir.
Ağızdaki Belirtiler: İnsanın öfkeliyken söylemiş olduğu, daha sonra da pişmanlık duyduğu sözler. Sesin
kalınlaşması ve çirkinleşmesi, hakaret ve küfür içeren kaba sözler söylemek, tükürmek, dişleri sıkmak,
dişleri gıcırdatmak, dudakların titremesi, hıçkırmak, sık sık nefes alıp verme ve benzeri gibi durumlardır.
Ayrıca bu durumlarda ağızdan çıkan sözler ahenksiz ve biçimsiz olabilir.
Kalpteki Belirtiler: Bedendeki hormonal dengedeki değişiklik, adrenalin hormonunun salgılanması, kalp
basıncı artarak atışlarının hızlanması, kalp damarlarının genişlemesi, nabız atışlarının sıklaşması,
tansiyonun yükselmesi, sesin kalınlaşması, ellerin titremesi ve benzeri gibi. Bunlara ek olarak da vücut
bazı “stres kimyasalları” salgılar. Bunların aşırı salgılanması da zamanla damarları tıkayarak kalp ritmini
bozabilir ve kanın pıhtılaşma eğilimini artırabilir.
Zihinsel Belirtiler: Konsantrasyon bozukluğu, düşük performans, unutkanlık, uykusuzluk, dikkatsizlik.
Duygusal Belirtiler: Bunaltı, depresyon, kaygı.
Davranışsal Belirtiler:Alkol kullanma, sigara tiryakiliği, huzursuzluk, acelecilik, ilaç kullanmı, aşırı
yemek yeme.
Çatışma Yönetiminde Öfke Nasıl İfade Edilmektedir?
Öfkeyi yaratan duyguların nasıl davranışlara dönüştürüldüğünü gösteren önemli ipuçları mevcuttur.
Bunların hangilerinin öfke, hangilerinin hiddet, hangilerinin saldırganlık olduğunu anlayabilmek için
ipuçlarının iyi okunması gerekir. Öfke olumlu sonuçları doğurabileceği gibi olumsuz sonuçlara da neden
olabilmektedir. Öfke, genellikle saldırganlıkla karıştırılmakta veya iç içe kullanılmaktadır. Saldırganlıkta
amaç, öfke duyulan kişiye zarar vermektir. Saldırgan nitelik taşıyan eylemler; tehdit etmek, hakaret etmek
ve iğnelemek gibi sözel ya da dayak gibi fiziksel biçimlerde kendini göstermektedir. Öfke, geçici bir
tepkidir ve normalde herkesin gösterebileceği bir duygudur. Aynı duygunun süreğen hale gelmiş şekli
olan düşmanlık ise kalıcı bir nitelik taşır. Örneğin, birbirini düşman sayan uluslar ya da bazı aileler çocuk
ve gençleri eğitirken, öfkeyi süreğenleştirebilmekte ve düşmanlık duygularını sürekli gündemde
tutabilmektedirler. Öfkenin anlaşılmasını sağlayan doğrudan veya dolaylı olabilecek davranışsal veya
sözel işaretler söz konusudur (Ülker, 2009):
Doğrudan davranışsal işaretler; fiziksel ve sözel saldırı, aşırı eleştiricilik, kusur buluculuk, önyargılı
olma, hırsızlık, sorun çıkarma, isyankâr davranışlarla kendini gösterebilir. Doğrudan sözel ya da bilişsel
işaretler; kin ve nefret belirtleri, aşağılayan, kuşkucu ve suçlayıcı sözler biçiminde gözlenebilir.
Dolaylı davranışsal ve sözel işaretler ise; güvensiz, kıskanç, tartışmacı, alaycı ve yargılayıcı davranışlar
biçiminde üstü kapalı olabilir. İçe kapanma, psikosomatik belirtiler (kalp hastalığı, yüksek kan basıncı
gibi), depresyon, suçluluk duygusu, ağlama biçiminde ortaya çıkabilir.
Öfke, gizlenmiş ya da biçim değiştirebilen bir duygu olarak da tanımlanabilir. Bastırıldığı zaman,
pasif saldırganlık (surat asma, küsme gibi) biçiminde ortaya çıkabilir. Bastırılmış öfkenin yarattığı bir
başka duygu da kendini kurban gibi hissetmektir. Böylece, pasif saldırgan, öfkesini yaşarken "Sen iyi
değilsin", kurban ise "Ben iyi değilim" düşüncesiyle davranabilmektedir (Soyaldın, 2007). Sonuç olarak,
öfkelenilen durumlar farklı olduğu gibi öfkenin ifade edilme biçimleri de farklılıklar gösterebilir. Bazı
bireyler saldırgan davranabilirken, bazı bireyler de öfkelerini içlerine atarlar. Öfke duygusunun ifade
tarzları üç farklı davranış biçiminde kendini gösterir. Bunlar, saldırgan davranışlar, bastırılmış davranışlar
ve kontrol etme davranışlarıdır (Soyaldın, 2007):
Saldırgan Davranışlar: Öfke ve kızgınlık kontrol edilmesi en zor duygulardan birisidir. Öfke bir
anlamda bulaşıcı bir duygu olarak nitelendirilebilir. Karşıdaki bireyin öfkeli gözükmesi bireyin
kontrolünü güçleştirebilir. Duyguları dışarı vurmak, bağırmak, kızmak, eşyaları kırmak, duvarlara
vurmak gibi saldırgan davranışlarda bulunmak öfkenin gösterilmesinde en sık kullanılan yollardan biridir.
125
Bastırılmış Davranışlar: Sürekli öfkeyi bastırmak, sanki hiç kızmıyormuş gibi görünmek, sakin kalmak,
belli etmemek bastırılmış davranışların tipik örneğidir. Öfke, zamanında ifade edilmediği zaman kartopu
gibi büyür ve patlama seklinde sonuçlanabilir. Patlamanın yeri ve zamanı belli olmadığıiçin olumsuz
sonuçlarla karşılaşılma olasılığı oldukça yüksektir.
Kontrol Etme Davranışları: Öfke duygusu herkesin yaşayabileceği bir duygudur.“Ben hiçbir şeye
öfkelenmiyorum” veya “hiç kızmam” denildiğinde, aslında bir şeylerden kaçınılmakta olunabilir. Önemli
olan, önce bunun farkına varması ve daha sonrada, bunu etkili bir biçimde ifade etmeye yönelik yolların
kullanılmasıdır.
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE ÖFKENİN BOYUTLARI
Öfkenin ortaya çıkmasında değişik etkenler vardır. Bu etkenleri açıklayabilmek amacıyla uzmanlar çeşitli
sınıflandırmalar yapmışlardır. Bu sınıflandırmalara dayalı olarak öfkenin belirli boyutlarda
toplanabileceği ifade edilmektedir. Uzmanlar, öfkenin çok boyutlu bir yapı olduğu konusunda
uzlaşmaktadır. Literatürde, öfkenin fizyolojik, bilişsel ve davranışsal boyutları olduğu belirtilmektedir
(Canbuldu, 2006). Öfkenin duyuşsal, bilişsel ve davranışsal boyutları etkileşim halindedir ve karşılıklı
olarak birbirlerini etkilemektedirler. Bu boyutların birinde ya da hepsinde görülen normal dışı değişmeler
diğer boyutları etkilemektedir. Öfkeye ilişkin problemler, öfkenin bir ya da daha fazla boyutunda ortaya
çıkabilmektedir. Örneğin; birey herhangi bir durumla karşılaştığında yoğun duygusal uyarılma yaşayabilir
(fizyolojik boyutta); uzun süreli kin ve düşmanlık besleyebilir (bilişsel boyutta) ya da öfkeye neden olan
olaylara saldırganca tepki gösterebilir (davranışsal boyutta).
Fizyolojik Boyut
Öfke ile ilgili durum ortaya çıktığı andan itibaren bedenimizde olabilecek her türlü değişiklik, bu boyutta
değerlendirilmektedir. Bu değişimler, vücudun içinde bulunduğu duygusal duruma göre şekil alır. Öfke
durumunda kalp atışlarının birden hızlanarak kan basıncının artması, gözlenen en belirgin durumdur.
Bunların yanında; kasların gerilmesi, midenin kasılması, ağız kuruması, boğazda düğümlenme, nefesin
daralması, boğulacakmış hissinin oluşması, uyuşma ve karıncalanma hisleri, sıcak basması ve aşırı
terleme, bir konuya odaklaşma güçlüğü ve benzeri diğer içsel belirtiler öfkenin fiziksel boyutuyla
ilişkilendirilmektedir. Bakışların dikleşmesi, kaşların çatılması, dudakların büzülmesi, yüzün kızarması,
dişlerin gıcırdatılması, yüzün solgunlaşması, yumrukların sıkılması, bacak ve kollarda gerginlik sonucu
duruş değişikliği, titreme, ürperme, bazı organlarda tikler görülmesi, ses tonunda titreme ve ağlamaklı
olma ve benzeri gibi belirtiler de dışarıdan gözlenebilen diğer değişiklikler olarak sıralanabilir.
Bilişsel Boyut
Öfkenin bilişsel boyutu, bir dizi kalıp ya da şema ile örgütlenmiş beklenti, inanç ve yorumlama süreci
gibi bilgi yapılarını içermektedir. Bilişsel boyut, olumsuz inançları ya da düşmanlığı yansıtır. Bireyin
dünyaya, özellikle de diğer kişi ya da yerlere yönelik sahip olduğu olumsuz yüklemelere ilişkindir. Öfke
öfkeyi besler, şiddete dönüşür ve bu da saldırgan tepki vermeyi kolaylaştırır. Zillmann’a göre (1998’den
aktaran; Canbuldu, 2006) öfkelenen kişi bilişsel düzeyden yoksun kalarak en ilkel tepkilere başvurur.
Engellenme ya da saldırı durumunu algılayan merkezi sinir sistemi geçmiş yaşantıları ve olayla ilgili
çağrışımları yorumlayarak nasıl tepki vereceğini belirler. Bu tepkilerin ifade ediliş biçimi akılcı ya da
akılcı olmayan düşünce yapıları şeklinde ortaya koyulmaktadır. Bilişsel boyutta, geçmişte yaşananlar ve
içinde yer alınan kültürel özellikler önemli rol oynamaktadır. Birey olayları nasıl kontrol edip
yönlendirebileceğine, deneyimleri ve çevresel uyaranları nasıl yorumlaması gerektiğine göre hareket
etmektedir. Geçmişte kendisi iyi birisi olarak tanımlanmışsa öfkeye yönelik bilişsel süreç de bu yönde işe
koyulacaktır. Örneğin mükemmeliyetçi birisi olarak tanımlanıyorsa hata yapmama konusunda aşırı bir
duyarlılık, hatta hata yapana karşı tahammülsüz bir düşünce biçimi oluşturacaktır. Eğer çevresinde belli
bir ağırlığı olduğu algısı kendisinde oluşmuşsa imajı koruma çabası ve olumsuzlukları görme yerine
olayın olumlu özelliklerini öne çıkartmaya yönelik düşünce sistemi oluşturabilecektir.
126
Davranışsal Boyut
Öfke ifadesi olarak da nitelendirilen öfkenin davranışsal boyutu, öfkeye yol açan durumlara genel olarak
verilen tepki biçimleridir. Davranışsal boyut, öfkenin ifadesinde kullanılan olumlu ya da yıkıcı başa
çıkma mekanizmalarını içermektedir. Bireyler öfke yaşantıları sırasında bilişsel ve olayları algılayış
biçimlere, yaşadıkları öfkenin yoğunluğuna, kendi alışkanlıklarına göre; öfkelerini bastırma bazıları da
öfkelerini dışa vurma yönünde davranışlar sergilerler. Davranış boyutunda bireylerin yaygınlıkla
sergiledikleri davranış biçimleri; bastırma, kaçınma, öfkesini uygun zamanda ve biçimde kaynağına ifade
etme, öfke kaynağına yönelik olumsuz davranışları sergilemek olarak sıralamak mümkündür. İçe atılan,
ifade edilmeyen, bastırılan öfke, bireyin kendisine zarar vermesine neden olur. İnsan ilişkilerinde yaşanan
çoğu üzücü, acı verici durumların çözülme olanağı bulmamış, bastırılmış, ifade edilmemiş öfkeden
kaynaklanmış olabileceği ileri sürülmektedir (Alberti ve Emmons, 1998) .Aslında öfkeyi, öğrenilmiş bir
dışa vurum biçimi olarak tanımlamak da mümkündür.
Psikologlara göre, öfkelenildiğinde
eşzamanlı olarak ilişkili hale gelirler? Açıklayınız?
hangi
boyutlar
birbiriyle
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE ÖFKE İLE İLGİLİ KURAMSAL
YAKLAŞIMLAR
Çatışma yönetimini açıklamaya yönelik pek çok kuramsal çalışmanın olduğu bilinmektedir. Çatışmaya
bağlı olarak öfkenin anlaşılmasına ve çözülmesine yönelik de farklı kuramsal yaklaşımlar mevcuttur. Bu
yaklaşımların her biri kendi kavramları ve ötelemeleri ile öfkeyi açıklamaya çalışmışlardır. Bunların
hangisinin öne çıkmış, hangisinin öne çıkmamış olduğu yönündeki tartışmaları yapmak yerine her biri
öfkeyi nasıl ele alıp çözümlediğinin ve nelere önem verdiğinin anlaşılmasında yarar vardır. Bunlardan
başlıcaları; psikoanalitik kuramlar, biyolojik kuramlar, davranışçı kuramlar ve varoluşçu kuramlardır.
Psikoanalitik Kuramlar
İlk olarak Darwin, öfkenin hayatta kalmak için gereken saldırgan içgüdüleri yansıttığını öne sürmüştür.
Saldırgan içgüdülerin haz arayışındaki davranışlara engel oluşturduğunu daha sonra Freud dile
getirmiştir. Freud’a göre, dışa vurulamayan her tür saldırganlık içe atılır, bu da depresyona, baş ağrılarına
ve diğer somatik rahatsızlıklara neden olmaktadır. Darwin ve Freud’un teorilerini bir araya getiren
Konrad Lorenz, öfke ve saldırganlık üzerine bir dürtü kuramı geliştirerek öfkenin her an “açığa
çıkabilecek” biyolojik bir dürtü olduğunu savunmuştur. Dürtü, bir uyarılma ve gerginlik durumudur.
Freud’a göre dürtü; değişmiş dengenin yeniden sağlanması çabası ve bir güç, enerji kaynağı olarak ruhsal
olguların tümünde etkili olmaktadır.
Dürtü kuramlarına yöneltilen eleştiriler araştırmacıları görgül olarak denenebilecek modeller
yaratmaya yöneltmiştir. Bu arayışlardan en önemlisi ve en güçlüsü engellenme-saldırganlık yaklaşımıdır.
Engellenme; bir amacı elde ederken karşılaşılabilecek müdahalelerin tümü olarak tanımlanmaktadır. Bu
çerçevede birey, çok fazla engellenme ile karşılaştığında saldırganlık yoluyla karsısındaki engeli bertaraf
etmeye çalışmaktadır.
Freud, saldırganlığı insanın biyolojik kalıtımının bir parçası olarak görür ve saldırganlığın yıkıcı ve
şiddet yönünü vurgular. Freud, öfke ve saldırganlık duygularını, ölüm içgüdüsünün ve yaşam
içgüdüsünün bir ifadesi olarak görmektedir (Geçtan, 1990). Freud’a göre, duygu yaşantısının temeli,
psişik enerjinin açığa çıkmasıdır. Yaşam içgüdüsünün türevi olan cinsellik ve ölüm içgüdüsünün türevi
olan saldırganlık, kişi için gerekli olan enerjiyi oluştururlar. Freud’a göre saldırganlık, aslında insanın
kendisine yönelik yıkıcı bir durumdur. Freud’a göre; çabuk öfkelenme, öfkelenince bağırıp çağırma,
etrafına ya da kendine zarar verme davranışları oral dönem saplantısı yaşayan kişilerde yoğun olarak
görülmektedir. Öfkenin alt yapısını oluşturan önemli gelişim dönemlerinden biri de anal dönemdir. Bu
kurama göre, tuvalet alışkanlığının kazanılmaya başlaması ile çocuk anüs bölgesindeki gerilimi
boşaltmaktan duyduğu doyumu ertelemek zorunda kalmaktadır. Bebeğin hazzını ertelemesi konusunda
katı ve cezalandırıcı yaklaşımlar, bebeğin öfke duymasına neden olmaktadır. Eğer çabuk öfkesini dışa
127
vurmak isterse, dışkısını tutmama davranışını seçer. Bu tür inatlaşmalarla dışkısını anne ve babasını
cezalandırma aracı olarak kullanan çocuk ileride ya duygularını bastırarak içine atmayı ve pasif
saldırganlıkla öfkesini ifade etmeyi seçer ya da aşırı tepkisel, inatçı, başkaldırıcı ve yıkıcı öfke tepkilerini
seçer. Anal dönemdeki saplantılar; çabuk ve aşırı öfkelenme, saldırgan ve cezalandırıcı tepkilerle öfkesini
ifade etme gibi davranışları içeren sadistik kişilik yapısını oluşturur (Köknel, 2000).
Biyolojik Kuramlar
Darwin’in gözlemlerine dayalı olarak yüz ifadelerinin evrensel olduğu söylenebilir. Darwin’e göre, yüz
ifadeleri, genetik özellikler taşımakta ve kuşaktan kuşağa bu ifadeler genetik yolla aktarılmaktadır.
Bireylerin yüz ifadelerine bakarak onların öfkeli olduğu anlaşılabilir. Eğer bireyler öfkeli bir görünüm
sergiliyorlarsa onlara nasıl yaklaşılabileceğine ilişkin davranış stratejileri geliştirilebilir. Bireyde, öfke
duyguları ve bunlarla ilişkili acı, kaygı, kızgınlık, saldırganlık, kin gibi duyguların oluşmasında rol
oynayan biyokimyasal yapılar ve işlevler vardır. Biyolojik temelli kuramlar, öfkelenmenin temelinde
merkezi sinir sisteminin işleyişini öne çıkartmaktadırlar. Beynin yanlış işlemesi, hormonlar ve kalıtım
ihtimalleri dâhilinde, öfke davranışları, kendine her zaman hedef bulabilir ve çevreden açık bir kışkırtma
olmadan da meydana gelebilir. Bu kurama göre öfke, her bireyin içinde mevcuttur ve kendini açığa
çıkarmak için fırsat kollamaktadır.
Biyolojik yapıyla duyguları açıklayan James Lange kuramı, öfke yaşantısının oluşumuna ışık
tutmaktadır. James Lange’nin kuramına göre duygusal yaşantının oluşumunda dört adım vardır: (1) Bir
durumun fark edilmesi. (2)Merkezi sinir sisteminden uyaranların kaslara, deriye ve iç organlara ulaşması.
(3)Beden bölümlerindeki değişikliklerle duyarlılığın beyne geri dönmesi. (4)Geriye dönen uyarılmanın
algılanan orijinal uyaranla kortikal yapı tarafından birleştirilerek algılanması ve “nesne duygusal olarak
hissediliyor” mesajına dönüşmesi (Köknel, 2000).
Davranışçı Kuramlar
Davranışçı kuram öfkeyi engellenme ve saldırganlık ile birlikte ele alır. Davranışçılara göre, öfkeye ve
saldırganlığa verilen tepkiler aynen diğer davranışlar gibi öğrenilmiştir. Özellikle insanlar engellenmeye
karşı saldırgan davranmayı çevreden öğrenirler. Daha önceden karşılaşılan bu durumlara karşı verilen
tepkiler çevreden kabul görmüşse veya onaylanmışsa aynı davranışlar sürdürülmeye çalışılır. Korku ve
sevgi gibi öfke duygusu da refleksif bir tepkidir. Birey öğrenilmiş davranışlarına bağlı olarak benzer
duygularla karşılaştığında kendini güvende düşündüğü daha önceki duygularını yansıtan davranışları
sergileme yoluna gidecektir.
Varoluşçu Kuramlar
Varoluşçu yaklaşım, öfkeyi; insanın yok oluşa, işlenmemiş potansiyele ve yaşamın anlamsızlığına karşı
tepkide bulunması olarak açıklamaktadır. Her insan öfke duygusunu farklı yaşar. Kişinin öfkesi, yaşama
karşı kendisini çaresiz ve güçsüz hissetmesiyle ilgilidir. Örneğin sevgilisinin trafik kazasında öldüğüne
tanık olan birisinin bu durum karşısında bir şey yapamaması onu öfke duygulanımı içerisine sokar.
Dolayısıyla araçlara öfke duyabilir ve araç kullanmamaya veya araç kullananlara karşı öfke besleyebilir.
Bu durum bireyin kendisini çaresiz ve aciz hissetmesine neden olabilir. Başka bir durumda da sevgilileri
el ele görünce onlara öfke duyması da geçmiş yaşantılara ilişkin olumsuz duyguların bir ifadesi olarak
açıklanabilir. Öfke kaçınılmazdır, insana özgüdür ve her insan öfke duygusunu farklı yaşar. Etkisinde
kalınan olayın neden olduğu kayıpların kişiden kişiye değişebileceği ve bunlara yönelik yaşanan öfke
duygularının farklı olabileceği bu kuramda öne çıkan temel düşüncedir.
Sizce öfkelenmek ile öfkeli tepki vermek aynı şey midir?
Sonuç olarak; öfke, sağlıklı olarak yaşandığında son derece işlevsel olabilen bir duygu iken, kontrol
edilemediğinde hem kişi hem de çevresi için oldukça zararlı olabilen bir duygudur. Öte yandan, öfke ve
öfkenin ifadesi hakkındaki bilgiler çok sınırlıdır. Bu bölümde öfkenin nedenleri ve öfke kontrolüana
128
hatlarıyla ele alınmış ve konunun önemine dikkat çekilmeye çalışılmıştır. Bununla birlikte, konuyla ilgili
daha kapsamlı ve kullanılan yöntemlerin işe yararlığını araştıran çalışmalardan da yararlanılabilir.
Yiğit tek yiğit öfkesini yenendir.
Gücünü, kuvvetini, gönlünü, başını
Öfkesinden arındıran,
Benliğinden sıyırandır tek yiğit!
(Şeyh Edebalı)
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE ÖFKE KONTROL YAKLAŞIMLARI
Çatışmaların çözümlenmesine yönelik farklı yönetim yaklaşımlarına karşılık öfke kontrolünde de farklı
yaklaşımlar vardır. Bu yaklaşımları açıklanmadan neler olduğunun bilinmesinden önce öfke kontrolünün
ne olduğunun bilinmesinde yarar vardır. Öfkenin doğru ifade edilme becerisini kazanmaya öfke kontrolü
adı verilmektedir. Öfke kontrolünde temel amaç; saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin kendisine
ve çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde duygusunu ifade etme becerisini kazanmasıdır.
Çatışma yönetimi karmaşık bir süreçtir. Her yönetim sürecinde olduğu gibi öfke yönetme sürecinin de
karmaşık becerilerden oluştuğunu, ancak bu becerilerin uygulanması ve geliştirilmesiyle bu karmaşık
becerilerin kazanılabileceğini unutmamak gerekir. Bu becerilerin temelinde, bireyin kendisiyle diğerleri
arasındaki farklılıklara ilişkin duygu ve düşüncelerin farkında olma; bunun için de empatik düşünmeyi
içeren etkili iletişim becerileri yatmaktadır. Öfkeyi; yok sayma, başkasına aktarma, saldırganca veya pasif
davranışlarla ortaya koyma, kendine yöneltme öfke ile baş etmede yanlış kullanılan yollar olarak
nitelendirilmektedir.
Çatışma yönetiminde öfkeyle başa çıkmak için önce öfke kaynaklarının bilinmesi gerekir. Öfkeyi
kontrol etmeye yönelik pek çok yöntem veya yaklaşım vardır. Bu yaklaşımların kabulü bireyden bireye,
içinde bulunulan çevreden çevreye değişmektedir. Eğer sanat ve sporun yaygınlıkla kabul gördüğü bir
çevrede yaşanılıyorsa, buna yönelik etkinlikler devreye sokulabilir. Muhafazakârlığın yaygınlıkla kabul
gördüğü bir çevrede ise dini ritüellerin kullanılmasına yönelik etkinliklere yer verilebilir. Kuşkusuz
bunlar değişmez, olmazsa olmaz yaklaşımlar değildir. Doğru, uygun yöntemi veya yaklaşımı belirlerken;
bireyin kişiliği, yaşam tarzı, içerisinde bulunduğu güçlüklere bakışı, belki de en önemlisi seçtiği
yaklaşımı uygularken günlük yaşamında fazladan sıkıntı hissetmemesi önem taşımaktadır. Öfke
kontrolünde bireyin kendi başına uygulayabileceği; “düşünce biçimini değiştirmek, problem çözmek,
mizahı kullanmak, gevşeme egzersizleri yapmak, masaj yaptırmak, doğru iletişim kurmak, kendi kendine
sorular sormak, beklentileri gözden geçirmek, meditasyon ile rahatlamak” teknikleri olduğu gibi sadece
ruh sağlığı alanında yetkin uzmanların uygulayabileceği bilişsel-davranışçı terapiler de bulunmaktadır.
Düşünce Biçimini Değiştirmek
Bireyler kızgın olduklarında karşılaştığı olayları abartma veya gerçeklerden uzak bir algılama içerisinde
değerlendirirler. Oysa bireyi öfkelendiren bir olay olduğunda, bireyin olayın temelinde yatan düşünceleri
fark etmesi ve mantıklı olmayan düşüncelerin yerine mantıklı olanları yerleştirebilmesi gerekir. Öfkeye
neden olan olaylar söz konusu olduğunda bunun dünyanın sonu olmadığı, sağlıklı, normal her bireyin bu
tür olaylarla karşılaşılabileceği komutu zihne verilmelidir.
Günlük yaşayış içerisinde bir düzenlilik vardır. En bozuk durumlarda bile bu düzensizliğin olduğu
dikkatten kaçırılmamalıdır. Otobüs kaçırıldığında paniğe kapılmak, isyan etmek, kötü sözler söylemek,
arkadaşların, yakınların veya bireyin kendisini suçlaması yerine daha olumlu düşünceleri çağrıştırmak
öfkenin zihinsel olarak kontrolünde büyük yararlılık sağlamaktadır. Belirtilen bu olumsuz davranışları
sergilemek, o andaki var olan sorunu büyütebileceği gibi ileride de geri dönülmez hataların yapılmasına
neden olabilir. Derin nefes almak veya sessizce birden ona kadar saymak olay karşısında sakinleşmeyi
sağlar. Otobüs kaçmışsa sakin olup, yapılacak işlere odaklanmak, ulaşım sorunun aslında başka fırsatları
129
yarattığını düşünmek öfkelenmeyi azaltabilir. Bunun yapılabilmesi zihinsel düşüncelerin daha önceki
kodlamalardan farklı olarak kodlanması veya işletilmesidir. Nasıl olsa otobüs kaçtı! Tren, tramvay, vapur,
taksi ile ulaşım sağlandığında günün güzelliklerinden yararlanma şansının da yakalanabileceği düşüncesi
esnekliği beraberinde getirmektedir. Esnek düşünce, öfke kontrolünde çok işe yaramaktadır. Oysa“Asla”,
“iki dünya bir araya gelse”, “ömrümün sonuna kadar” ve benzeri gibi ifadeleri zihne yerleştirmek,
öfkenin süreğen hale gelmesine neden olmaktadır. Bu durum bir bireyin her gün sırtında iki kilogram
ağırlık taşımasına benzetilebilir. Başlangıçta bu ağırlık bireyi etkilemez iken her olayda ağırlığın üzerine
yeni ağırlıklar eklenmesi sonucunda birey, baş edemeyeceği duygular içerisine sürüklenebilir. Günlük
yaşamda, işlerin yoğunluğu ve karmaşıklığından dolayı zamanı dondurup bireyin kendisini
değerlendirmesi oldukça zordur. Ancak beklenmedik bir olayla karşılaşıldığında 15 saniyelik bir mola,
tepkileri yumuşatabilecek ve daha az öfkeli olunmasına yardımcı olabilecektir.
Düşünceyi değiştirmenin bir başka yolu ise kendi kendine konuşmaktır. Bu, ayna karşısında konuşma
olarak da adlandırılabilir. Aynanın karşısına geçip duruş kontrol edilebilir. Duruşta; omuzların geriye
atılarak, başın dik tutulması, gülümsenmesi ve nefes almatekniklerinin işe koşulması olumlu düşüncelerin
oluşmasına katkı sağlayabilir. Yukarıdaki örnekler dikkate alınarak birey kendi kendine; “Kendimi
seviyorum.” “Bugün, çok güzel bir gün.” “O adam beni kızdıramaz derin bir nefes alarak onu devre dışı
bırakıyorum.” “Duygularımı ben yönetiyorum. Öfkeli veya neşeli olmak benim elimdedir.” biçiminde
konuşmalar yapabilir. Ayrıca, bireyler kendi dışında meydana gelen olaylardan veya durumlardan sanki
kendileri sorumlu imiş gibi düşünmeleri de çatışma yönetiminde kendilerini suçlamalarına ve buna bağlı
olarak öfkelenmelerine neden olabilmektedir. Bu çerçevede,kendisi ilebu çeşit bir konuşma yapan bireyin
öfkelenmesi ise kaçınılmazdır. Çözüm ise bireyin kendine yönelik olumlu konuşmalar yaparak öfkenin
şiddetinin azaltılmasıdır.
Birey öfkesini kontrol etmek için hangi soruları kendine sorabilir?
Problem Çözmek
Birey kendisini öfkelendiren bir durumla karşı karşıya olduğunda, bunu günlük yaşam içerisinde
karşılaştığı diğer problemler gibi algılayıp onu tanımlamaya çalışmalıdır. Bilindiği gibi problem
çözmenin birkaç temel adımları vardır. Birinci adım: Problem hakkındaki bilgilerin çağrıştırılması veya
problem hakkındaki bilgilerin gözden geçirilmesi. İkinci adım: Problemi tanımlamak. Problemi
tanımlayabilmek için öncelikle probleme ilişkin bilgilerin düzenlenmesi ve o bilgilerden yararlanarak
problemin ortaya koyulması gerekir. Bu aşamada problemi farklı biçimde tanımlatacak, problemle
gerçekten ilgili olmayan bilgilerde ayıklanmalıdır. Üçüncü adım: Problemin çözümüne yönelik hangi
adımların var olduğunun düşünülmesi, gözden geçirilmesidir. Bu adımda pek çok çözüm yolu olabileceği
ancak en uygun ve en etkili yolun ne olabileceğinin düşünülmesi gerekir. Dördüncü adım: Uygun ve
etkili olduğu düşünülen çözüm yolunun uygulamaya konulmasıdır. Beşinci adım: Uygulamanın gerçekten
problemi çözüp çözmediğinin belirlenmesidir. Çözemedi ise nerelerde hata yapıldığının
değerlendirilmesine yönelik aşamadır. Eğer işe yaramayan, problemin çözümüne etkili katkı yapılmadığı
düşünülüyorsa en başa dönülmesi bu adımın önemli bir özelliğidir. Dikkat edilirse burada bir problemle
karşılaşıldığında harekete geçmeden önce zihinsel olarak işlem yapılmaktadır. Öfkelenmeye neden olan
ve giderek büyütülen öfkenin temelinde, zihinsel olarak problemin çözümünün yapılmamış olması
bulunmaktadır. Burada problem çözülmese dahi zihinsel süreçler bir duraklamaya nefes almaya, problemi
zaman dilimine yaymaya yol açacağı için öfke durumu kendiliğinden kaybolabilir.
Problem belirleme adımları nelerdir? Açıklayınız?
Mizahı Kullanmak
Çatışma yönetiminde esnek bir tutum içerisinde olmak çatışmaların yıkıcı etkilerinin azalmasına aracılık
edebilmektedir. Öfkenin giderilmesinin en iyi yolu, mizahı devreye sokmaktır. Her olayın mizahi bir yanı
vardır. Bu mizahi yön yakalanabildiğinde öfkenin ortaya çıkması önlenebilir. Tarihsel süreç içerisinde
130
mizah kavramının çok farklı biçimlerde açıklandığı ve çok farklı içeriklere sahip olabildiği bilinmektedir.
Mizah birçok ünlü yazar tarafından, insan yaşamında pozitif bir güç olarak ele alınmıştır. Terapistler,
duygusal rahatsızlıkların kişinin kendisini fazla ciddiye almasından ve yaşamda karşılaştığı olaylar
hakkında bakış açısı ve mizah duygularını kaybetmelerinden kaynaklandığını öne sürerler. Mizah,
danışanların hiç taviz vermeden korudukları belli düşüncelerin anlamsızlığını ortaya koyar ve kendilerini
daha az ciddiye almalarında yardımcı olur. Psikoloji alanyazını içinde Freud ve birçok kişilik kuramcısı
mizahı, sağlıklı ve uyumlu bir başetme stratejisi olarak tanımlamaktadır.
Mizah, çeşitli yollarla öfkenin yoğunluğunun azalmasına yardımcı olabilir. Her şeyden öncedaha
dengeli bir bakışı açısı sağlar. Birine öfkelenildiğinde ister mecazi isterse benzetme yaparak öfke kontrol
altına alınabilir. Örneğin birisine “armut burunlu” ya da “ikiyüzlü” denildiğinde gerçekten o kişi o şekilde
hayal edilerek öfke duygusu azaltılabilir. Mizah yapıldığında başlangıçtaki öfkeye ilişkin şiddet
azalabilmektedir. Öfkenin temelinde planların gerçekleşmemesi ya da istenilenin yapılamaması
yattığından öfkenin temeli engellenmeye dayanmaktadır. Engellendiğini düşünen insanlar, kendilerini
haklı görme eğilimde olabilecekleri gibi kendilerinin aşağılandığını da düşünebilmektedirler. Yapılması
gereken mizahı kullanarak bireyi engelleyenlerin bireyin karşısında diz çökmelerini, ondan özür
dilemelerini hayal etmektir. Böylece, aslında bir an için öfkelenmeye neden olan durumların çok önemli
olmadığını ve bireyin bu durumda kendisiyle bile “dalga geçebildiğini” görebilmesi, öfkenin azalmasına
ve giderek kaybolmasına neden olabilecektir.
Mizah kullanırken dikkatli olmakta yarar vardır. Mizah kullanmak sorunları geçiştirmek değildir.
Sorunu dile getirerek karşı tarafı kendi silahı ile vurmaktır. Mizahı kullanmanın bir beceri işi olduğu ve
bazen olaylara mizahi yaklaşılırken alaycı ve aşağılayıcı olunabileceği unutulmamalıdır.
Çatışma yönetiminde öfkenin giderilmesinde mizah, bilişsel süreçlerin kullanımını da beraberinde
getirmektedir. Bu çerçevede, gülmek de yaşamın komik taraflarını öne çıkartmayı sağlamaktadır.
Yalnızken veya başkaları ile birlikteyken gülünmesi, öfkenin kaybolmasına yardımcı olmaktadır. Önemli
olan her olayın her durumun komik taraflarını görüp onlara gülebilmektir. Gülme, karşılaşılan güçlüklerin
komik taraflarının görülmesini sağlayarak bireyleri o güçlüklerin dışına çıkartabilir. Güçlüklerin dışına
çıkıldığında o durum veya olayla ilgili hataların, tutumların anlaşılmasına yardımcı olunarak, bireyin
onları düzeltebilmesi için bir fırsat yakalanabilir.
Mizah, komiklik ve gülmek hakkında 1998 yılında Sistem yayınları
arasında çıkan Arthur Rowshan tarafından yazılan ve Şahin Cüceloğlu tarafından
çevrilen“Stres Yönetimi” kitabının ilgili bölümü okunabilir.
Çevre Kontrol Araçlarını Değiştirmek
Bireyin öfkelenmesine neden olan durumların çoğu, yakın çevresinden kaynaklanmaktadır. Bu durumlar
bazen kişiler olabileceği gibi bazen trafik olayları, bazen belediye hizmetleri bazen de bireyle hiç ilişkisi
olmayan kişi veya kurumlar olabilir. Böylesi durumlarda olayların bireyin kendisiyle ve kendi
sorumluluğuyla ilgili olmadığını düşünmesi, öfkenin düşük şiddette ortaya çıkmasını sağlayabilir. Çevre
faktörünü en iyi 90/10 kuralı açıklamaktadır (Kurt, 2008). 90/10 kuralında, bireyin çevresinde meydana
gelen olayların bireyden kaynaklanma yüzdesi 10’dur. Yüzde 90’ı ise bireyin kontrolü dışındadır.
Örneğin; Sabah kalktınız. Ailenizle birlikte kahvaltı yapıyorsunuz. Kardeşiniz çay fincanına çarparak
gömleğinizin kirlenmesine neden oldu. Siz kardeşinize “sakar” dediniz, annenize de “beceriksiz, fincanı
onun çarpacağı yere koydunuz” diyerek annenizle kısa bir tartışma yaşadınız. Gömleğinizi değiştirip
okula gitmek için yola koyulduğunuzda kardeşinizin henüz kahvaltısını yapmadığını, kahvaltı masasında
üzgün oturduğunu, annenizin sizin yüzünüze bakmadığını fark edip evden çıktınız. Biraz geciktiğiniz için
her zaman kuyruğa girdiğiniz dolmuş sırasına girmeyip, önden binmeye çalıştınız. Bu duruma yolcular
tepki gösterdi. Siz de onlara öfke ile karşılık verdiniz. Derse girdiniz. Arkadaşlarınız sizle ilgilenmek
istedi. Ancak siz öfkeli olduğunuz için bu durumu alaycılık olarak algıladınız. Öğretmeninizin anlattığı
dersi öfkeli olduğunuz için anlayamadınız. Öğretmene saldırı niteliğinde sorular sordunuz. Durum
sabahkinden daha da kötü bir hal aldı. Oysa çevrenizde meydana gelen olaylar karşısında beş saniye tepki
vermeden durabilseydiniz güne olumlu başlayacak, kardeşinizin ve annenizin kalbini kırmayacak,
131
arkadaşlarınızın ilgisine karşılık verebilecek ve öğretmeninizle hoşça vakit geçirebilecektiniz. Örnekte
görüldüğü gibi çevremizde meydana gelen olayları kontrol etme şansımız oldukça düşüktür. Onun için,
onlara vereceğimiz tepkilerin öfkelenmemize veya mutlu olmamıza katkı sağlayacağı hatırdan
çıkarılmamalıdır.
Yukarıda sayılan duruma olumlu tepki verme becerisi geliştirilemediğinde yapılması gereken en
uygun durumlardan biriside öfkelenmeye neden olan çevreden hızla uzaklaşmaktır. Öfkelenmeye aracılık
eden, yaşamı çekilmez durumlara sokan, sürekli şikâyet eden arkadaşlar veya yakınlardan uzaklaşmak da
öfke kontrolünde önemli bir yaklaşımdır. Bireyi umutsuzluğa, karamsarlığa sıkıntıya sokan arkadaşlarla
ve yakınlarla ilişkiyi keserek farklı çevrelerde bulunmaköfke kontrolünde başvurulan yollardan biridir.
Gevşeme Egzersizleri Yapmak
Öfke duygusunun hissedildiğinde yapılması gerek ilk iş, derin bir nefes alıp vermek olmalıdır. Nefes
alma başlı başına bir tekniği gerektirir. Aslında herkesin yaptığı ama çoğu insanın doğru yapamadığı şey
nedir? denildiğinde ilk akla gelen, nefes alma olmalıdır. Nefes burundan alınarak ciğerler doldurulur.
Nefes alınan sürenin iki katı bir süre sonra ağızdan dışarıya verilir. Bu nefes alma verme işi en az üç kere
yapıldığında öfkenin azaldığı görülebilecektir. Karından derin derin nefes alıp verirken sessizce zihinde
rahatlatıcı bir anıyı düşünmek, sizi dinlendirdiğini düşündüğünüz bir resmi canlandırmak, çok iyi
dinlendiğiniz bir tatil beldesini hayal etmek gerginliğin azalmasına ve olumlu tepki verilmesine yardımcı
olabilir. Nefes alıp verme işi oksijeni bol, temiz açık havada yapıldığında çok daha etkili sonuçlar verir.
Nefes alınıp verilirken birey kendi kendisine “gevşe”, “sakin ol”, “kafaya takma”, “hallederiz-kolay” gibi
telkinlerde bulunabilir. Gevşeme egzersizleri bir defa değil, bir yaşam biçimi haline dönüştürülmelidir.
Gevşeme egzersizleri bilişsel-davranışçı terapilerin ilgilendiği önemli bir tekniktir. Gevşeme
egzersizleri bireysel ya da grup olarak çalışılabilir.Temel dayanak noktası öfke ile ilgili kas gerginliğidir.
Eğer kaslar gevşetilebilirse, öfke azalacaktır. Tüm gevşeme işlemleri ritmik solunum, kas gerginliğinde
azalma ve bilinçlilik durumunda değişimi içerir. Klinik deneyimler, gevşeme deneyimi ile ilgili bireysel
farklılıkların olduğunu ileri sürmektedir (Rowshan, 1998). Gevşemenin fizyolojik, bilişsel ve davranışsal
belirtileri vardır. Fizyolojik belirtileri; nabzın yavaşlaması, kan basıncının düşmesi, solunumun ve
oksijen tüketiminin azalması, metabolik hızın yavaşlaması. Bilişsel belirtileri, bilinçlilik durumunun
değişmesi, salt bir zihinsel görüntü üzerine yoğunlaşmanın artması, pozitif öneriler için alıcılığın
artmasıdır. Davranışsal belirtileri ise çevresel uyaranlara ilgi ve dikkatin azalması, sözel etkileşimin
olmaması, istemli pozisyon değişikliğinin olmayışı, edilgen hareketlerin olmasıdır.
Bilişsel-davranışçı terapilere göre gevşeme, bedenin tümünde gevşeme oluncaya kadar, kasların
istemli, düzenli ve birbirini izleyen bir şekilde gerilme ve gevşemesini içerir. Bu teknik için bireyin rahat
bir biçimde oturması gereklidir. Hafif bir müzik ya da hoşnutluk verici görsel işaretlerin olması
önemlidir. Egzersizlere başlamadan önce, uzman tarafından gevşeme işlemleri açıklanmalıdır. Birey derin
bir nefes alarak ve yavaşça vererek eğitime başlar. Bunu germe egzersizleri izler. Birey her kas grubunu
yaklaşık 10 saniye gergin tutar, bu arada uzman gerginlik ve gevşeme arasındaki farkı bireyin
hissetmesine yardımcı olur: “Şimdi ellerinizdeki sıcaklığı fark edin.”, “Şimdi gerginliğin omuzlarınızdan
aşağı süzülüp kaybolduğunu hissedin.”gibi. Birey ellerden başlayarak sırasıyla kollarını, omuz, göğüs ve
ayağına kadar olan kas gruplarını çalıştırır. Bilişsel gevşeme ise sözcükler yardımıyla zihinsel görüntüler
oluşturarak yapılan bir gevşeme biçimidir. Huzur ve sakinlik veren manzaralardan oluşan zihinsel
görüntülerle, kişinin gevşeme tepkileri artırılır. Amaç, bireylerin her yerde ve her zaman bu egzersizleri
kendilerinin yapabilmelerini ve kendi kapasitelerini kullanabilme becerisini geliştirmelerini
sağlamaktadır.
Masaj Yaptırmak
Çatışma yönetiminde öfke kontrol yöntemlerinden yeni uygulanmaya başlayan yollardan birisi de masaj
yaptırmaktır. Öfke bir duygu durumu olarak ele alındığında bunun dışarıya atılması ya da yönünün
değiştirilmesi gerekmektedir. Vücudun gerginliğinin azaltılmasında masaj başvurulması gereken
132
yollardan birisidir. Kasların gerginliği, bedenin ağırlığından kurtulmanın ötesinde masaj yaptırmak
ortamdan uzaklaşmayı gerektiğinden bu haliyle bile önemli öfke giderme aracıdır.
Öfkenin fizyolojik belirtileri anımsandığında masaj yolu ile boyun, sırt, eklem ağrılarından kurtulmak
olanaklıdır. Bedenin gevşemesine yardım eden en iyi yollardan biri de masaj yaptırmaktır. Masaj, bir
profesyonelin veya bir fizyoterapistin elleri ile bedenin tüm ağrı ve sızılardan, gerginliklerden
kurtulmasını sağlar. Masaj sırasında profesyonellerin uygulayacağı gevşetme hareketlerinin yanı sıra
birey sakin ve huzurlu bir ortamda kendini hissedeceğinden düşüncelerinden arınıp rahat, esnek,
hoşgörülü bir duygu durumuna sahip olabilir. Masaj sonucunda vücut daha dinlenmiş ve dinç hale
gelebilecektir. Sonuç olarak masaj, kan dolaşımının düzenlenmesine, gerilmiş kasların gevşemesine,
ağrıların giderilmesine, zinde olmaya, bireyin rahatlamasına aracılık etmektedir.
Doğru İletişim Kurmak
Öfke bireyi doğru olmayan sonuçlar çıkarmaya sürükleyebilir. Öfkeli olunan durumlarda akla ilk geleni
söylememek, karşıdakinin ne söylediğini dikkatle dinlemek ve ne söylemek istendiği hakkında düşünmek
iletişim kalitesini arttırabileceği gibi, öfkenin daha da artmasını da engelleyecektir. Doğru bir biçimde
iletişim kurmada asıl olan empati kurmaktır. Öfke duyulan bireyin ve bireylerin yerine bireyin kendisini
koyması ile empati kurulmaktadır. Empati kurularak bireylere, olaylara farklı bir pencereden
bakılmaktadır. Farklı pencereden bakmaya çalışmak ise öfkeyi azaltabilmektedir. Yaşamın her alanında
büyük öneme sahip olan empati yöneticilikte, satıcılıkta, duygusal ilişkilerde, ana-babalıkta, arkadaşlıkta,
siyasette ve benzeri her yerde bireyin kullanması gereken bir iletişim becerisidir.
Kendi Kendine Sorular Sormak
Birey, kendi kendine sorular sorarak öfkelenmesine yol açan düşünce kalıplarının farkına varabilir. Birey
kendi kendine yapacağı bir konuşma ile; öfkesinin gücüne, öfkesine ne kadar süre tutunduğuna ve
öfkesini nasıl ifade ettiğine odaklanmış olacaktır. Bu yolla birey, öfkelenmeden önce neler düşündüğünü
hatırlamaya çalışacaktır. Unutulmalıdır ki "Başkalarının size karşı olması diye bir şey söz konusu
değildir. Onlar sadece kendilerinden yanadır."
Beklentileri Gözden Geçirmek
Öfkelenmenin en önemli sebeplerinden biri de alınan sonucun beklentileri karşılamamasıdır. Aslında,
beklentilerin karşılanamaması bireyin gerçekçi hedefler ortaya koyamayışı, kendi yeterliklerini, güçlü
yanlarını, güçsüz yanlarını, elindeki olanakları veya önündeki fırsatları bilememesinden
kaynaklanmaktadır. Eldeki veriler tekrardan gözden geçirilerek hem bunun sebebi öğrenilmiş hem de
öfkelenmenin önüne geçilmiş olabilir. Sonuç ve beklentiler örtüşmediği zaman oluşan içerleme duygusu
da öfkeyi tetikler ve içerleyen bireye zarar verir. Bu durumda birey kendisini korumaya devam ederek,
affedebilir veya en azından durumu kabullenmeyi deneyebilir. Unutulmamalıdır ki; öfke yok edilemez,
ancak tepkiler kontrol edilerek bireyi mutsuz etmesi önlenebilir.
Meditasyon ile Rahatlamak
Bireyin zihninde doğru şeyleri düşünmeyi öğretmenin yollarından birisi de meditasyondur. Birey,
meditasyon yolu ile içerisindeki enerjiden yararlanmayı öğrenir. Kaygı, öfke ve stresle ilgilenenler,
terapistler veya yöneticiler arasında son yıllarda sıklıkla kullanılan önemli yollardan birisi de meditasyon
ile rahatlama tekniklerini kullanmaktır. Bireylere öfke durumlarında, kriz durumlarında, iş ve yaşamdaki
zorluklarla karşılaşıldığında veya finansal başarısızlıkta ve diğer yaşam güçlükleri karşısında meditasyon
tekniklerini kullanmaları önerilmektedir. Sözcük anlamıyla birçok Batı dilinde "derin düşünme" anlamına
gelen meditasyon, mistik anlamıyla, sözlüklerde "kişinin iç huzuru, sükunet, değişik bilinç halleri elde
etmesine ve öz varlığına ulaşmasına olanak veren, zihnini denetleme tekniklerine ve deneyimlerine
verilen ad" olarak tanımlanmaktadır (Pehlivan, 2000). Kişinin kendi gerçeğini sağlayıp öfkesinden
arınmayı esas alır. Meditasyona Budizm (Hindistan), Taoizm (Çin), Bön (Tibet) ve Zen (Japonya) gibi
133
inanç sistemlerine göre ve izledikleri yöntemlere göre değişik adlar verilmiştir. Meditasyonun yararları şu
şekilde sıralanabilir (Pehlivan, 2000). Meditasyon;
•
zihni sakinleştirerek bireyin mutlu olmasına yardımcı olur.
•
zihnin berrak ve olumluya odaklanmasını sağlar.
•
hafızayı ve konsantrasyon gücünü artırır.
•
olayların soğukkanlılıkla karşılanmasını sağlar.
•
potansiyelin tam olarak ortaya çıkmasına aracılık edebilir.
•
uyku kalitesini artır.
•
bağışıklık sisteminin güçlenmesine katkı sağlar.
Meditasyon uygulamaları son derece basittir. Başlangıçta bir uzmandan yardım alınarak yapmak ve
daha sonra bireysel olarak bu davranışları yapmak daha uygundur. Meditasyon sırasında, diğer insanlar
veya bizleri öfkelendiren durumlar nedeniyle zihnin dağılmasının önüne geçilerek zihin yeniden organize
edilerek düşünceler huzurlu bir hedefe yöneltilir. Nasıl yapıldığına ilişkin şöyle bir örnek verilebilir
(Rowshan, 1998): “Sessizce oturun.”,”Rahat olun.”,“Bedeninizin gevşemesine izin verin.”,” Alnınızın
ortasında parlayan bir ışık noktası hayal edin ve içinizdeki huzurlu içsel varlıkla bağlantı kurun.”,”Ben
huzurluyum.”,“Birçok kere bunu sessizce söyleyin.”, “Kendi içsel huzur farkındalığında, içinizdeki sevgi
ve neşe hazinesini böylece keşfedeceksiniz.” Aslında yapılan, iç huzura ve bireyin içindeki derinliklere
bireyin sessizce bağlanması ve onları sessizce paylaşmasıdır.
Nasıl ki bazı bireyler, dokunarak, bazı bireyler dinleyerek, bazı bireyler müzikle, bazı bireyler içten
tekrarla öğrenebilmekte ise meditasyon uygulamaları da bireylere göre değişmektedir. Bu yollardan
bazıları; mantralar, ilahiler, hayalinde canlandırma ve güdümlü betimleme, gözü bir noktaya dikmek,
nefese odaklanmak, yürümeye odaklanmak gibi. Çok genel çizgileri ile bunların açıklamalarına yer
verilmiştir.
Mantralar: Bilinçli bir şekilde sürekli tekrarlanan sesler, sözcükler ya da sözcük öbekleridir. Mantra sesli
olarak veya sessiz olarakta kullanılabilir.
İlahiler: İlahiler de sesin kullanımı ile ilgilidir. Aslında mantranın farklı bir uzantısıdırlar. İlahilerin
müzikal bir yanları vardır. Her birey ilahi veya mantra söyleme konusunda kendini rahat hissetmeyebilir.
Meditasyon
ile
ilgili
olarak
http://meditasyon.biz/adresini ziyaret edebilirsiniz.
daha
ayrıntılı
bilgi
için
Hayalinde Canlandırma ve Güdümlü Betimleme: Doğada bireyin hoşuna giden ya da ona hoşnutluk
veren durumların hayali görüntülerinin canlandırılıp huzur bulmadır. Örneğin gözlerin kapalı olarak
denizdeki dalgaların dinlenmesi veya dalgalara doğru sevgili ile el ele koşulmasının hayal edilmesi gibi.
Gözü Bir Noktaya Dikmek: Bireyin zihninin bir nesneye yönlendirilerek sakin düşüncelere dalınmasının
sağlanmasıdır.
Nefese Odaklanmak: En sık kullanılan yollardan birisidir. Gevşeme tekniklerinde bahsedilen durumlar
biraz daha abartılarak yapılmaktadır.
Yürümeye Odaklanmak: Bireyin, nasıl yürüdüğünün gözlenmesi, düşünülmesi sağlanarak sakinleşmesi
ve huzuru yakalamasına yardımcı olmaktır. Bireyin her adımını, adımını atışını, yere basışını, yerdeki
dokunmayı hissetmesini ve benzeri durumları içselleştirmesini sağlayarak bireye sakinlik kazandırma
yoludur. Bir anlamda bireyin düşüncelerini başka tarafa çekip orada yoğunlaşması sağlanarak öfkesini
unutarak sakinleşmesi gerçekleştirilmektedir. Bireyin bir uzman yardımı alarak öfkesini veya kaygı,
stresini ortadan kaldırmaya yönelik değişik tekniklerde vardır. Ancak bu tekniklerin uzmanlar tarafından
uygulanması gerektiği akıldan çıkarılmamalıdır. Bu teknikler öfke, korku, saldırganlık, kaygı ve benzeri
134
durumların düzeltilmesinde kullanılmaktadır. Bu tekniklerden bilişsel davranışçı tekniklerin bilinmesinde
yarar görüldüğünden çok genel çizgileri ile aşağıda kısaca açıklanmaktadır.
Bilişsel-Davranışçı Terapiler
Bilişsel-davranışçı terapiler, bireylerin günlük yaşamlarında üstesinden gelemedikleri güçlükler ve yaşam
problemleri ile karşılaştıklarında onlara yardım etmek için öğrenme kuramlarını uygulayan, problem
odaklı, “burada ve şimdi” ile ilgilenen, davranışçı psikolojik danışma kuramından temel alınarak
geliştirilmiş bir tedavi biçimidir (Demiralp ve Oflaz, 2007, s.132-139). Davranışçı psikoloji, normal ve
normal dışı bütün davranışların öğrenme ürünü olduğunu ileri sürmektedir. Davranış gözlenebilen,
kaydedilebilen ve ölçülebilen eylem, hareket ya dayanıtlardır. Davranışçı kuramlar öğrenmenin uyarıcı ile
davranış arasında bir bağ kurularak geliştiğini ve pekiştirme yoluyla davranış değiştirmenin
gerçekleştiğini kabul eder. Pavlov’un klasik koşullama çalışmaları, davranışçı akımın en çok bilinen
öğrenme kuramıdır. Edimsel koşullama ilkeleri ise Thorndike, Tolman ve Guthrie tarafından
tanımlanmıştır. Farelerden korkar duruma getirilen çocuğun farelerden korkmayan akranları ile birlikte
olduğunda korkusunun azaldığının saptanması ise Bandura’nın “sosyal öğrenme” ve “model oluşturma”
kuramlarına temel oluşturmuştur. Böylece, davranışçı terapi, öğrenme ilkelerinin davranış
bozukluklarının analiz ve tedavisine sistematik bir biçimde uygulanması olarak görülebilir.
Biliş ise, bilme süreci ya da eylemidir. Bilişsel terapiler kaygı ya da uyuma dönük olmayan
davranışların nedeninin, olayların kendisinin değil, bireyin bu olaylara ilişkin beklentileri ve yorumları
olduğunu ileri sürer. Bu davranışların kişinin düşünce ve inançları ile doğrudan ilgilenilerek
değiştirilebileceğini savunur. Bilişsel kurama göre, çocukluk çağındaki deneyimler öğrenme yolu ile bazı
temel düşünce ve inanç sistemlerinin oluşmasına neden olur ve yapısal düzeyde bunlar “şema” olarak
adlandırılır. Yaşam olayları, durağan olan şemaların etkin olmasına ve “olumsuz otomatik düşüncelerin”
ortaya çıkmasına ve sonuç olarak öfke, kaygı, suçluluk, üzüntü gibi hoş olmayan duyguların oluşmasına
yol açar. Davranışçı terapiler ile bilişsel terapilerin entegrasyonu, terapistlerin başvuranların korku, istek,
açıklama ve algılama biçimleri ile daha ilgili olmalarını sağlamıştır. Bilişsel terapinin hedefi gerçek dışı
inanç, düşünce, duygu ve olumsuz kendilik algısının değiştirilmesidir. Bu amaçlarla, bilişsel-davranışçı
terapi teknikleri okulda, evde, iş ortamında uygulanabildiği gibi, serbest zaman etkinliği olarak da
uygulanabilmekte ve bireyin baş etme becerilerini genişleterek kişisel gelişimine yardım edebilmektedir.
Bilişsel-davranışçı terapinin amacı öncelikle gerçekçi olmayan ya da birey için sorun olan
düşüncelerin tanımlanmasıdır. Sorun olan düşünce tanımlandığında, o düşüncenin birey üzerindeki etkisi
de tanımlanabilir. Davranış çözümlemesi üç bölümden oluşur (Demiralp ve Oflaz, 2007):
1. Önceki olay: Davranışın öncesinde olan ya da davranışın ortaya çıkmasına neden olan, tahrik eden
uyaranın, ipucunun belirlenmesi.
2. Davranış: Bireyin söylediği ya da söylemediği, yaptığı eylemlerin neler olduğunun, zamanının,
sıklığı ve süresinin belirlenmesi.
3. Sonuç: Davranış sonucunda bireyin düşündüğü etkinin yönünün (olumlu, olumsuz, yansız)
tanımlanması.
Genel olarak bu terapilerin amaçladığı hedefler bireyin hoşnutluk durumunun artması, sosyal
becerilerinin geliştirilmesi ve istenmeyen davranışının azaltılmasıdır. Bilişsel-davranışçı terapi teknikleri
tek başına ya da diğer tedavilerle birlikte kullanılabilmekte ve kullanılan teknikler uygulama becerisi
gerektirmektedir. Bilişsel- davranışçı terapide farklı teknikler kullanılmaktadır. Bunlar, gevşeme eğitimi,
biofeedback, sistematik duyarsızlaştırma, alıştırma, seçenekleri sorgulama, felaketsizleştirme, yeniden
düzenleme/çerçeveleme, düşünceyi durdurma, yeni davranış öğrenme stratejilerini (modelleme,
biçimlendirme, markayla ödüllendirme, rol oynama, sosyal beceri eğitimi) kullanmadır. Gevşeme daha
önce ele alındığı için bunun açıklanmasına yer verilmeyip, özellikle öfke kontrolünde kullanılabilen bazı
uygulamalar aşağıda kısaca betimlenmektedir (Demiralp ve Oflaz, 2007):
Biofeedback: Bu teknikte öfkeyi azaltmak ve davranışsal yanıtları değiştirmek için, bireyin bilinçli
olarak anlamadığı, fark etmediği normal ve normal dışı fizyolojik tepkileri bir araç yardımı ile bilinçli
135
duruma getirilir. Biofeedback aracına bağlı küçük elektrotlar bireyin alnına yapıştırılır. Beyin dalgaları,
kas gerilmesi, deri sıcaklığı, kalp hızı ve kalp basıncındaki fizyolojik değişiklikler monitörde izlenebilir.
Bu değişiklikler görsel ya da işitsel anlamlarla ilişkilendirilir. Birey ne kadar çok gevşerse, o kadar çok
hoşnutluk veren ses ya da görüntü olur. Bu hoşnutluk verici ses ya da görüntü, hasta gevşemeyi
durdurduğunda durur ve hasta gevşeme durumunu başardığında yeniden canlanır. Gevşeme becerisi
geliştikten sonra, tekniğin stres verici durumlarda uygulaması için birey desteklenir.
Sistematik Duyarsızlaştırma: Sistematik duyarsızlaştırma, özgül bir uyaranla (örneğin; uçak
yolculuğu, yükseklik) ilişkili olarak kaçınma davranışını azaltmak için uygulanan bir teknik olup, bireyi
tehdit eden uyarana karşı oluşturulan yanıtı değiştirmek için kullanılır. Öfkeye neden olan durumun
görüntüsünü canlandırma ile kas gevşemesinin birleşiminden oluşur. Bu teknikte bireye önce gevşeme ve
rahatlama öğretilir. Daha sonra bireyin öfkeyi yaşadığı, korktuğu kişi ve durumları zihninde yaşatması
istenir ve imgeleme sırasında ortaya çıkan öfke gevşeme ile söndürülür. Korku ve öfke uyaranları hafiften
şiddetliye doğru sıralanır, sürekli yinelemelerle öfke azalır ve söner.
Alıştırma: Bireyi öfke yaşadığında bedensel olarak görme bulanıklığı, hızlı solunum ile belirli
karmaşık yorumlarına karşı duyarsızlaştırmak için kullanılan bir tekniktir. Bireyin öfkesini artıran özgül
belirtilerin bir listesi yapılır. Bireyin belirtilere karşı duyarsızlaştırılabilmesini sağlamak için dereceli
olarak artırılan ve yineleyen biçimlerde bu belirtilere neden olan davranışları yapmaları istenir.
136
Özet
Çatışma yönetiminde öfke, günlük yaşamda
bireyindiğer
bireylerle
ilişkilerinde
karsılaşabileceği temel duygulardan birisidir.
Hem ilişkileri zorlaştırması hem de zarar verme
potansiyeli nedeniyle baş edilmesi gereken
önemli
bir
duygu
durumu
olarak
nitelendirilmektedir. Duyguların, olumluğu ya da
olumsuzluğu bireyin varlığına çeşitlilik ve
heyecan katarlar. Neşe, onur ve memnuniyet gibi
duygular kolaylıkla kabul görür ve yıkıcı, zarar
verici olarak değerlendirilmezken; öfke, korku
gibi olumsuz duygular zararlı ve yıkıcı olarak
görülebilmektedir. Ancak bu duygularda yararlı
olabilmektedir.
görmezden gelme, kişisel gerçeklik öfkeye yol
açan nedenlerdir. Öfke hem dışsal, hem de içsel
bazı olaylarla ortaya çıkar. Bireyin kendi kişisel
kuruntuları öfkeye kaynak oluştururken, daha
önce bireyin kendi başından geçmiş ve onu
öfkelendirmiş bazı olayların anıları da öfkeye
kaynaklık yapabilir.
Uzun süre öfke duygusuyla yaşamak kişinin
bağışıklık sisteminin zayıflatarak, vücut ağrıları,
kalp hastalıkları ve giderek bireyin fiziksel
sağlığının bozulmasına neden olabilir. Ayrıca,
hipertansiyon, ülser, baş ağrısı ve kanser gibi
fizyolojik hastalıklardatemel oluşturabilir. Aynı
şekilde, öfkenin aşırı düzeyde dışavurumu da
çevreye ve kişilere zarar verme, hukuki sıkıntılar
yaşama, yaralama gibi kişiler arası problemlere
de yol açabilmektedir.
Çatışma yönetiminde öfke,
çoğu zaman
düşmanlık, saldırganlık ve hiddet ile birlikte ele
alınmaktadır Psikologlar öfkenin psikolojik
temellerle ilgili, sosyologlar ise öfkenin daha çok
toplumsal kurallarla, kültürle ilişkili olduğunu
ileri sürmektedirler. Diğer yandan sağlık alanı ile
ilgilenen uzmanlar, öfkenin ciddi bir problem
olduğu konusunda birleşmektedirler.
Çatışma yönetiminde öfkenin ifade edilme şekli
ve kontrolü kültürel özelliklere, bireyin
beklentilerine, öğrenilmiş davranışlara, ailenin
davranış şekillerine, çevresel koşullara, bireyin
statüsüne, eğitim durumuna, yaşa ve cinsiyete
göre değişmektedir. Öfkelenilen konular farklı
olduğu gibi öfkenin ifade edilme biçimleri de
farklılıklar gösterebilir. Bazı bireyler saldırgan
davranabilirken, bazı bireyler de öfkelerini
içlerine atabilmektedirler. Öfke duygusunun ifade
tarzları; saldırgan davranışlar, bastırılmış
davranışlar, kontrol etme davranışları gibi üç
farklı davranış şeklinde kendini gösterir. Öfkeye
ilişkin problemler, öfkenin bir ya da daha fazla
boyutunda ortaya çıkabilir. Örneğin; birey
herhangi bir durumla karşılaştığında fiziksel
boyutta; uzun süreli kin ve düşmanlık
beslendiğinde bilişsel boyutta veya öfkeye neden
olan olaylara saldırganca tepki gösterilmesi
davranışsal boyutta kendini gösterebilir.
Sağlıklı öfke, bireyin mücadele etmesinde ve
kişinin temel ihtiyaçlarının karşılanmasında etken
bir rol oynar. Öfkenin olumsuz olarak
algılanması insanın dünyaya, diğer insanlara karşı
olan olumsuz inançlarının oluşmasına veya
düşmanca tavırlar geliştirilmesine neden olabilir.
Sağlıksız öfke sorunun çözümüne yönelik
olmaktan daha çok sorunun çözümünde bireyi
daha da çıkmaz noktalara götürebilir. Öfke,
“durumluk ” ve “sürekli ” olmak üzere iki
boyutta değerlendirilmektedir.
Öfkelenerek tepki veren bireylerin problem
çözmede başarısız olmaları kaçınılmazdır.
Bireylerdeki öfke ve onların bununla mücadele
etme
becerileri
diğer
bireylere
sıkıntı
yaşatabilmektedir. Bazı yetişkinler kaygıyı doğal
bir tepki durumu olarak görürlerken, hoş olmayan
ya da engelleyici durumlara karşı öfkelenmeyi
normal bir tepki olarak görmemektedirler.
Yetişkinler
olumlu
rehberlik
stratejileri
kullanarak öfkeyi anlama ve yönetme konusunda
yol gösterici olabilirler.
Öfkenin anlaşılmasına ve çözülmesine yönelik
farklı kuramsal yaklaşımlar vardır. Bu
yaklaşımların her biri kendi kavramları ve
ötelemeleri
ile
öfkeyi
açıklamaya
çalışmaktadırlar.
Bunların
başlıcaları;
psikoanalitik kuramlar, biyolojik kuramlar,
davranışçı kuramlar ve varoluşçu kuramlardır.
Psikoanalitik kuramlarda; öfkenin hayatta kalmak
için gereken saldırgan içgüdüleri yansıttığı öne
sürülmekte, öfke ve saldırganlık üzerine bir dürtü
kuramı geliştirilerek öfkenin her an “açığa
çıkabilecek” biyolojik bir dürtü olduğu
savunulmaktadır. Biyolojik kuramlar; bireyde,
öfke duyguları ve bunlarla ilişkili acı, kaygı,
Çatışma
yönetiminde
öfkeyi
oluşturan
değişkenler incelendiğinde öfkenin oluşmasında
veya ortaya çıkmasında tek bir nedenin olmadığı,
birçok
nedenin
olduğu
gözlenmektedir.
Haksızlık, önlenebilirlik, kasıtlılık, kabahatlilik,
kurgulama, engellenme, kışkırtma, karşı atak,
137
kızgınlık, saldırganlık, kin gibi duyguların
oluşmasında rol oynayan biyokimyasal yapılar ve
işlevler olduğunu, öfkelenmenin temelinde
merkezi sinir sisteminin işleyişinin öne çıktığını
öne sürmektedirler. Davranışçı kuramlar; öfkeyi
engellenme ve saldırganlık ile birlikte ele
almaktadırlar. Davranışçı kuramlara göre, öfkeye
ve saldırganlığa verilen tepkiler diğer davranışlar
gibi öğrenilmiştir. Varoluşçu kuramlar ise öfkeyi;
insanın yok oluşa, işlenmemiş potansiyele ve
yaşamın anlamsızlığına karşı tepkide bulunması
olarak açıklamaktadırlar. Her insanın öfke
duygusunu farklı yaşadığını, kişinin öfkesini
yaşama karşı kendisini çaresiz ve güçsüz
hissetmesiile açıklamaktadırlar.
Öfkenin doğru bir biçimde ifade edilmesine
yönelik beceri kazanmaya öfke kontrolü adı
verilmektedir. Öfke kontrolünde temel amaç;
saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin
kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek
şekilde duygusunu ifade etme becerisini
kazanmasıdır. Öfke kontrolünde bireyin kendi
başına uygulayabileceği; “düşünce biçimini
değiştirmek, problem çözmek, mizahı kullanmak,
çevre kontrol araçlarını değiştirmek, gevşeme
egzersizleri yapmak, masaj yaptırmak, doğru
iletişim kurmak, kendi kendine sorular sormak,
beklentileri gözden geçirmek, meditasyon ile
rahatlamak gibi teknikler olduğu gibi sadece ruh
sağlığı
profesyonellerinin
uygulayabileceği
bilişsel-davranışçı terapilere ilişkin uygulamalar
da bulunmaktadır.
138
Kendimizi Sınayalım
1. Öfke, neden bireylerin baş etmesi gereken
temel bir duygudur?
5.
Öfkenin ifade edilme biçimi ile ilgili
aşağıdakilerden hangisi doğrudur?
a. İlişkileri zorlaştırarak zarar verme potansiyeli
olması
a. Öfkede önemli olan öfkenin saldırganlık ile
sonuçlanıp sonuçlanmamasıdır.
b. Tüm duygular gibi yararlı olması
b. Bireyler, öfke olaylarında çoğunlukla fiziksel
saldırganlık dürtüsü ile hareket etmektedirler.
c. Düşmanlık, saldırganlık ve hiddet ile birlikte
ele alınması
c. Öfke her zaman için olumsuz sonuçlara neden
olmaktadır.
d. Memnuniyet gibi kolaylıkla kabul görmesi
e. Ciddi bir
birleşilmesi
problem
olduğu
d. Toplumda genellikle kızların öfkelerini dışa
vurmaları teşvik edilmemektedir.
konusunda
e. Öfke ifadesi her zaman için içsel olayların bir
ürünü olarak ortaya çıkmaktadır.
2. Bireyin mücadele etmesinde ve kişinin temel
ihtiyaçlarının karşılanmasında etken rol oynayan
öfke durumu nasıl nitelendirilmektedir?
6. Aşağıdakilerden hangisi öfkenin davranışsal
belirtilerinden biridir?
a. Sağlıksız
a. Kaşın çatılması
b. Sağlıklı
b. Unutkanlık
c. Durumluk
c. Bunaltı
d. Sürekli
d. Dişleri gıcırdatmak
e. Kişisel
e. İlaç kullanımı
3.
Bireyin
olumsuz
olayların
kontrol
edilebileceğine olan inancı, öfkeye yol açan
nedenlerden hangisine işaret etmektedir?
7. Aşağıdakilerden hangisi öfkenin üstü kapalı
davranışsal ve sözel işaretlerine bir örnektir?
a. Haksızlık
a. Kusur buluculuk
b. Kasıtlılık
b. Kıskançlık
c. Kabahatlilik
c. Ağlama
d. Engellenme
d. Suçluluk duygusu
e. Önlenebilirlik
e. Kin duyma
4. Aşağıdakilerden hangisi öfkeye yol açan
nedenler arasında yer almaz?
a. Haksızlık
8. Öfkeyi; “insanın yok oluşa, işlenmemiş
potansiyele ve yaşamın anlamsızlığına karşı
tepkide bulunması olarak” açıklayan kuram
aşağıdakilerden hangisidir?
b. Fiziksel incinme
a. Biyolojik kuramlar
c. Öğrenme
b. Davranışçı kuramlar
d. Tehdit
c. Varoluşçu kuramlar
e. Kuruntu
d. Bilişsel kuramlar
e. Edimsel kuramlar
139
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
9. Saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin
kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek
şekilde öfke duygusunu ifade etme becerisini
kazanmasına ne ad verilir?
1. a
Yanıtınız yanlış ise “Öfke Nedir?”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
a. Öfke kontrolü
2. b Yanıtınız yanlış ise “Öfke Nedir?” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
b. Empati kurma
c. Öfkenin çatışma yönetiminde kullanılması
3. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfkeye Yol Açan Nedenler ” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
d. Öfkenin dışavurumu
e. Öfkede davranışsal boyut
4. c Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfkeye Yol Açan Nedenler ” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
10. Bireyin eldeki verileri tekrardan gözden
geçirerek hem bunun sebebini öğrenme hem de
öfkelenmenin önüne geçebilmesini aşağıdaki
tekniklerden hangisi açıklamaktadır?
5. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfkenin Yansımaları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
a. Düşünce biçimini değiştirmek
b. Çevre kontrol araçlarını değiştirmek
6. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfkenin Yansımaları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
c. Meditasyon ile rahatlamak
d. Beklentileri gözden geçirmek
7. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfke Nasıl İfade Edilmektedir?” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
e. Bilişsel-davranışçı terapiler
8. c Yanıtınız yanlış ise “Varoluşçu Kuramlar”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfke Kontrol Yaklaşımları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
10. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
Öfke Kontrol Yaklaşımları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Genellikle öfkeye yol açan nedenler arasında;
engellenme, haksızlığa uğrama, fiziksel incinme
ve yaralanmalar, tacize uğrama, hayal kırıklığı,
saldırıya uğrama, tehditler sıralanabilir.
Sıra Sizde 2
Psikologlara göre, öfkelenildiğinde üç boyut
birbiriyle eşzamanlı olarak ilişkili hale gelir. Bu
boyutlar;
Biliş: O andaki düşüncelerdir.
Duygu: Öfkenin
yol
açtığı
algılanması ve yansıtılmasıdır.
Davranış: Öfkeli
davranışlardır.
140
olunduğunda
durumların
sergilenen
Sıra Sizde 3
Yararlanılan Kaynaklar
Hayır. Aynı şey değildir. Her insan öfkelenebilir.
Bu doğaldır. Ancak insanlar öfkelendiklerinde
farklı şekilde tepki verirler. Önemli olan
öfkeliyken veya öfkelendikten sonraki davranış
şeklimizdir. Kimileri, kendilerine ve çevrelerine
zarar vermemek için bir süre sakinleşmek için
çaba harcarlar. Kimileri ise ani olarak kırıcı ve
sert davranışlarda bulunurlar.
Alberti, R. ve Emmons, M (1998). Your Perfect
Right. A Guide to Assertive Living. California:
Impact Publishers.
Sıra Sizde 4
Canbuldu, S. (2006). Çok Boyutlu Okul Öfke
Envanteri’nin (The Multidimensional School
Anger
Inventory)
Uyarlama
Çalışması.
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Mersin:
Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Averill, J.R. (1983). Studies On Anger And
Aggression: Implacitions For Theories Of
Emotion. American Psychologist, 38, 1145–
1160.
Birey sakinleşmek, öfkesini kontrol edebilmek
için aşağıdaki soruları sorabilir:
•
Neredeyim?
•
Kimlerleyim?
•
Neler oluyor?
•
Zihnimden neler geçiyor?
•
Olaya nasıl bir anlam verdim?
•
Beklentilerim neler?
•
Neler yapıyorum?
Demiralp, M. ve Oflaz, F. (2007). BilişselDavranışçı Terapi Teknikleri ve Pisikiyatri
Hemşireliği Uygulaması. Anatolian Journal of
Psychiatry, 8,132-139.
Geçtan, E. (1984). Çağdaş Yaşam ve Normal
Dışı
Davranışlar.
3.
Basım.
İstanbul:
MayaYayınları.
Sıra Sizde 5
Problemi belirlemede aşağıdaki adımlar atılarak,
bunların yanıtları verilmeye çalışılabilir.
Kökdemir, H. (2004). Öfke ve Öfke Kontrolü.
Pivolka, 3(12), 7-10.
• Problem hakkında bilgi toplama.
• Problemi alt problemlere halinde ele
alma.
• Problemin bütün içerisindeki yerini
belirleyip, problemi oluşturan kısmı
seçme.
• Bu kimin için bir problemdir?” sorusu
üzerinde düşünme.
• Bu problemin çözümüne benim katkım
ne olabilir? (Ben bu problemin
oluşmasında nerede yer aldım?)
• Bu problemin çözümünde başka kimin
katkısı olabilir? (Bunun problem haline
gelmesinde içten içe suçladığım birileri
var mı, kimler?)
• Bu problemin çözümünde gerçekçi
çözüm ne olurdu?
• Nasıl bir sonuçla yetinilebilir?
Köknel, Ö. (2000). Bireysel ve Toplumsal
Şiddet. 2. Basım. İstanbul: Altın Kitaplar
Yayınevi.
Kurt, T. (2008). 90/10 Kuralı. Seyrüsefer
Günlüğü. Seyrüsefer.com.
Pehlivan,
İ. (2000). İş Yaşamında Stres.
Ankara: Pegem Yayıncılık.
Rowshan, A. (1998). Stres Yönetimi. Çeviren:
Şahin Cüceloğlu. İstanbul: Sistem Yayınları.
Soyaldın, S.Z. (2007).Ortaöğretim Öğrencilerinin
Öfke İfade Tarzları İle Mizah tarzları Arasındaki
İlişkilerinin İncelenmesi. Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi. Mersin: Mersin Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü.
Ülker, A.Ü. (2009). ÖfkeYönetimi. T.C. Sağlık
Bakanlığı Hudut ve Sahiller Genel Müdürlüğü
Bülteni. Nisan, sayı:12.
Yeğin, İ.H. (2010). Öfke Duygusu ve Dini
Açıdan Baş Edebilme Yolları. Din Bilimleri
Akademik Araştırma Dergisi, 10(2), 236-256.
141
7
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İletişim ile çatışma arasındaki ilişkiyi analiz edebilecek,
İletişim sürecini tanımlayabilecek,
İletişim biçim ve türlerini ayırd edebilecek,
Çatışma yönetim sürecinde iletişimin yeri ve önemini değerlendirebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
İletişim
Sözlü İletişim
İletişimin Öğeleri
Sözsüz İletişim
İletişimin Biçim ve Türleri
Yazılı İletişim
Örgütsel İletişim
Empati Kurabilme
İletişim Engelleri
Teşvik Etme
İçindekiler

Giriş

İletişim

Örgütsel İletişim

Çatışma Yönetiminde İletişim
142 Çatışma Yönetiminde
İletişim
GİRİŞ
Günümüzde yaptıkları iş ne olursa olsun, hangi ortamda bulunurlarsa bulunsunlar, insanlar yaşamlarını
yeteneklerini ve yetenek sınırlarını zorlayarak sürdürmektedirler. Bilginin ve teknolojinin değişmesi ve
yenileşmesi geçmiş yıllarla kıyaslanamayacak ölçüde hızlılık göstermektedir. Bunun sonucunda da
insanların sürekli bir yarış ve değişim içerisinde çalışmaları ve böyle bir çevrede yaşamlarını
sürdürmeleri gerekmektedir. Toplumsal değişimlerin artış göstermesi çatışma yaratan durumlarda da
artışı beraberinde getirmiştir.
Bir tanım vermek gerekirse, çatışma çok genel olarak, “iki kişi ya da grup arasında ortaya çıkan bir
ilişki biçimi” olarak tanımlanabilir. İnsanlar arasındaki iletişim veya etkileşimlere katkısının olumlu mu
olumsuz mu olduğu konusunda anlaşma sağlanamamasına karşın, kişilerarası iletişimden kaynaklanan
engellerin çatışmaya neden olduğu birçok bilim insanı tarafından kabul edilmektedir. Bu nedenle, bu
ünitede, iletişim ve iletişimin öğeleri, iletişim biçim ve türleri, iletişim engelleri ile dinleme becerisi ve
çatışma yönetimi konuları üzerinde durulmaktadır.
İLETİŞİM
Toplumsal bir varlık olan insan, yaşamı boyunca başkalarıyla bir arada olma, onları anlayabilme, kendini
anlatabilme ve diğerlerini etkileyebilme gereksinimi içindedir. İnsanın bu gereksinimlerini
karşılayabilmesi, diğer insanlarla çeşitli şekillerde iletişim kurması ile olasıdır (Gölönü ve Karcı, 2010).
Bu nedenle, insanlar sözlü veya sözsüz çeşitli iletişim yollarına başvururlar. İletişim; bireyler, gruplar ya
da toplumlar arasında çeşitli yöntemlerle bilgi, düşünce ve inanç alışverişini sağlayan etkileşim sürecidir.
İletişim insanların kendilerinden farklı rol, inanç, tutum, değer ve davranışlara sahip bireylerle ve
gruplarla nasıl bir ilişki kuracağını öğrenmesini sağlar (Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2003).
İnsanda mevcut olan kendini ifade edebilme ve kendini dinletme ihtiyacının ürünü olarak kabul edilen
(Gürgen, 1997) iletişim kavramına ilişkin kullanıldığı alana ve konusuna göre değişen birçok farklı tanım
bulunmaktadır. Ancak iletişim tanımları incelendiğinde; bu tanımlar arasında önemli farklılıklar olmadığı,
temelde aynı noktaları vurguladıkları görülmektedir.
Kısaca anlamı üretme, gönderme ve karşıdakinin ürettiği anlamı alma süreci olarak tanımlanabilen
iletişimi, Ertürk (2009) bir insandan başka bir insana bilginin ve anlayışın aktarılması süreci olarak
tanımlamaktadır. Oskay (2001) ise, iletişimi daha kapsamlı bir biçimde ele alarak “birbirlerine ortamdaki
nesneler, olaylar, olgularla ilgili değişmeleri haber veren, bunlara ilişkin bilgilerini birbirine aktaran, aynı
olgular, nesneler, sorunlar karşısında benzer yaşam deneyimlerinden kaynaklanan, benzer duygular
taşıyıp, bunları birbirine ifade eden insanların oluşturduğu topluluk ya da toplum yaşamı içinde
gerçekleştirilen tutum, yargı, düşünce ve duygu bildirişimleri” olarak tanımlamaktadır. Benzer şekilde,
Efil (2010) iletişimi bireyler, gruplar veya örgütler arasında düşünce, duygu ve bilgilerin iletilmesi
sonucu ortak bir anlaşma alanının yaratılması ve karşılıklı etkinin sağlanması olarak betimlemektedir.
Diğer taraftan Balcı’ya (2010) göre iletişim, hedef üzerinde bir değişimi gerçekleştirmek isteyen birinin
bunu sağlayacağını umduğu anlamı, karşı tarafın anlayacağı biçimde kodlaması ve iletişim kanalları
vasıtasıyla hedef tarafa ulaştırması, hedefin de bu anlamı çözerek bundan etkilenme derecesidir.
143 Örnekleri daha da artırılabilecek olan bu tanımların tümünde süreç, etkile!im, anlam ve anlama ortak
kavramlardır. Ayrıca tanımlar incelendi#inde, bilgilenmek, ikna etmek, yönetmek, e#lenmek, çevre
üzerinde etkin olmak, ba"kalarında tutum geli"tirme ve de#i"tirmeye yol açmak, istenen davranı"ları
yaygınla"tırmak, muhatapları anlamak, bireyin kendini etkiye ve etkilemeye açık halde tutması "eklinde
ortak amaçların oldu#u da görülmektedir (Metin, 2011). Aynı zamanda ileti"im tanımlarında süreç
aynıdır; bir verici tarafından ileti yolu ile alıcıya anlam gönderilir ve alıcının gönderilen anlamı anlaması
beklenir. Temel ö#esi anlam olan bu süreçte, e#er ki"inin kar"ısındakine gönderece#i bir anlam veya iki
ki"inin bir anlamı payla"ma amaçları ve olanakları yoksa aralarında ileti"imin gerçekle"mesi söz konusu
de#ildir (Ba"aran, 2000).
Farklı ileti#im tanımları incelendi$inde, hangi ortak kavram ve
amaçlar ortaya çıkmaktadır?
!leti"im, iletiyi gönderen ve alan arasında olu"turulan bir alı"veri" ili"kisi içinde payla"ılan, ortakla"a
yararlanma ile olu"an bir süreçtir. Bu süreç kaynak ki"i tarafından iletinin olu"turulup, alıcıya
gönderilmesi ile ba"lar ve alıcının bu iletiyi alıp de#erlendirmesi ve uygun tepkide bulunması ile son
bulur. Her insanın ilgi ve dikkatini çeken olay ve bilgiler farklıdır. Bu farklılı#ın temelinde insanın
gereksinimleri, güdüleri, de#er yargıları, inanç ve deneyimleri vardır. !nsanların geçmi"te olu"turdukları
dü"ünceleri, varsayımları ve kanaatleri zamanla de#i"ebilir. Bu de#i"im sürecinde ki"ilerle kurulan
ileti"imin etkisi çok fazladır. Bu nedenle, ileti"im sürecinde algılama oldukça önemlidir.
Algılama, insanların duyuları yardımıyla çevrelerinden elde ettikleri bilgileri bir araya getirip
düzenleyerek kendileri için anlamlandırmalarıdır. !leti"imde kullanılan simgeler, ki"inin deneyim alanı ile
ilgili oldu#u sürece bir anlam ta"ır. !leti"im sürecinde bir sözcü#ün anla"ılması için gönderici ve alıcının
bu sözcü#e aynı anlamı vermesi gereklidir. Aynı anlamı sa#layan "ey gönderici ve alıcının ortak deneyim
alanlarıdır ($ekil 7.1). !leti"im sürecinde ki"ilerin ortak deneyim alanına girmeyen iletilerin anla"ılması
zordur (Ho"görür, 2012; Zıllıo#lu, 2009). Bu nedenle ileti"im sürecinde ki"ilerin birbirlerini tanımaları ve
birbirlerinin sözcüklere, mesajlara yükledikleri anlamlar hakkında bilgi sahibi olmaları beklenir. Örne#in
“Ne güzel bir a#aç” cümlesini bir genç, sevdi#i birisiyle altında oturup gelecek planları yapabilece#i bir
yer olarak algılarken; bir marangoz ise bu a#açtan yapılabilecek mobilyalardan söz edildi#ini dü"ünebilir.
"ekil 7.1: !leti"im Sürecinde Ortak Deneyim Alanı
!leti"im kurmakta asıl amaç, anla"ılabilir mesajların gönderilmesi ve kar"ı tarafın tutum ve
davranı"larında de#i"iklik yapmaktır (Tutar, Yılmaz ve Erdönmez, 2003). Bir ki"inin di#er bir ki"iye
anlam gönderdi#i bir süreç olarak tanımlanabilen ileti"imin gerçekle"mesi, süreci olu"turan ö#e ve
unsurların özelliklerinden büyük ölçüde etkilenmektedir. Ba"arılı bir ileti"im süreci yaratabilmek için
ileti"imi sa#layan ba"lıca ö#e veya unsurları kavramak gerekmektedir.
!leti#imin Ö$eleri
!leti"im sürecini olu"turan ba"lıca ö#eler; kaynak (gönderici), mesaj (ileti), ileti"im kanalları, alıcı (hedef
kimse) ve geri bildirimdir (Balcı, 2010).
Kaynak: !leti"imi ba"latan, mesajı gönderen ve kodlayan ki"idir. Kaynak kendisine ula"an bilgi,
dü"ünce ve duygulara göre iletece#i dü"ünceleri zihninde geli"tirir ve bu dü"ünceleri sözcüklere,
rakamlara, "ekillere yani sembollere dönü"türür (Eren, 2010). Kayna#ın ileti"ime girmesi bir amaç
144!
!
!
çerçevesinde gerçekleşir. Bu amaçlar kaynağın bir gereksinimini doyurmak, bir sorununu çözmek, bir
merakını gidermek, karşısındakini etkilemek, eyleme geçirmek, hoşnut etmek veya hoşça vakit geçirmek
gibi amaçlar olabilir (Başaran, 2000). Ancak, hangi amaçla gönderilirse gönderilsin, gönderilecek mesaj
hazırlanırken aşağıda yer alan noktalara dikkat edilmesi gerekir (Eren, 2010):
•
Alıcının bilgi ve deneyim alanına giren semboller kullanılması
•
Soyut ifade ve sembollerden çok somut semboller kullanılması
•
Sembollerin alıcının daha önce alışmış olduğu anlamda kullanılması
•
Alıcı tarafından anlaşılması zor olabilecek sözcüklerin açıklanması.
Mesaj: Kaynak tarafından alıcıya yollanan ve özel anlamı olan söz veya iletidir. Kaynağın alıcıya
göndermek istediği anlamı ya da anlamları içeren imlerdir. Mesaj kaynak kodlayıcısının fiziksel
ürünüdür. Konuşulan sözcükler, yazılar, grafik ve çizimler, jest ve mimikler alıcıya gönderilecek
mesajları oluşturmaktadır (Eren, 2010). Kaynağın alıcıya göndereceği anlamı bozmadan ulaştırabilmek
için, iletişimde mesaj açık, anlaşılır ve net olmalı; kullanılan dil yalın ve sade olmalıdır.
İletişimde kişisel özelliklerin, eğitim düzeyinin, alıcının mevcut bilgi birikiminin ve yaşadığı kültürün
etkisi fazla olduğu için, kaynak alıcının özelliklerini çok iyi bilmelidir. Ayrıca mesajın doğru zamanda
iletilmesi de önemlidir. Mesaj doğru zamanda, doğru alıcıya doğru kanallar vasıtası ile iletilirse ancak
etkili bir iletişim söz konusu olur.
Kanal: Mesajın kaynaktan alıcıya iletilmesinde kullanılan yol olarak tanımlanan kanal, alıcı ve
kaynak arasındaki bağdır (Eren, 2010). Etkili ve verimli bir iletişim için doğru iletişim kanallarının
kullanılması ve mesajın da kanala uygun olması gerekmektedir. İnsanların beş duyu organı, özellikle
görme ve işitme duyuları iletişim kanallarıdır. Bunların yanısıra, formal ve informal pek çok iletişim
kanalından söz etmek olasıdır. Radyo, televizyon, gazete, dergi, posta ve elektronik posta bunlardan bir
kaçıdır (Keskinkılıç, 2011).
Alıcı: Gönderilen mesajı alan kişidir. Alıcı, mesajı algılayabilen, bilgili, seçici ve iletişime açık
olmalıdır. İletişimin başarıya ulaşabilmesi için, alıcının yalnızca mesajı alması değil, doğru bir şekilde
algılaması da gerekir. İletişim sürecinin doğru olarak gerçekleştirilmesinin yanında alıcının kişisel
özellikleri de iletişim sürecini etkileyen oldukça önemli bir etmendir. Ayrıca alıcının yalnızca mesajı
algılaması yeterli değildir. Alıcı aynı zamanda geri bildirimde bulunarak kaynak tarafından gönderilen
bilgiyi doğru şekilde anlamlandırıp anlamlandırmadığını da ifade etmelidir.
Geri bildirim: Geri bildirim, alıcının almış olduğu mesajı yanıtlamak üzere gönderici olarak bir mesaj
hazırlayıp bir kanal aracılığıyla kaynağa iletmesidir (Eren, 2010). Kısacası alıcının aldığı mesaja verdiği
yanıttır. Çift yönlü bir süreç olan iletişimin etkililiği açısından geribildirim önemli bir öğedir. Geri
bildirim yolu ile kaynak, gönderdiği mesajın alıcı tarafından doğru olarak algılanıp algılanmadığını anlar.
İletişimde negatif ve pozitif olmak üzere iki çeşit geri bildirim bulunmaktadır. Pozitif geri bildirim
mesajın alıcı tarafından tam olarak algılanıp, bunu kaynağa doğru biçimde göndermesi; negatif geri
bildirim ise mesajın alıcı tarafından doğru olarak algılanmayıp veya eksik algılanıp kaynağa
bildirilmesidir (Keskinkılıç, 2011). Geri bildirim kaynak tarafından alıcının verdiği tepkilerin
algılanmasına ve buna bağlı olarak iletişim mekanizmasında ve mesajının içeriğinde değişiklikler yaparak
düzeltme yoluna gitmesine olanak tanır (Eren, 2010).
İletişim kurma eylemi, kaynağını en başta dil becerisinden, sözlü ve yazılı ifade yeteneğinden,
bunların yanında ayrıca bedensel sembollerden almaktadır. Bu nedenle, insanların varoluşundan bu yana
varolan iletişim, farklı bilim dallarının konusu olmuştur. Bu durum farklı iletişim tanımları gibi iletişim
biçimleri ve türlerine ilişkin farklı sınıflamalar olmasına da neden olmuştur. İzleyen bölümde iletişim
biçim ve türlerine ilişkin bilgilere yer verilmektedir.
İletişim Biçim ve Türleri
İletişimin gerçekleştiği ortama göre yapılan sınıflamalara göre iletişim, kişi içi iletişim, kişiler arası
iletişim, örgütsel iletişim ve kitle iletişimi olmak üzere dört başlıkta incelenebilmektedir.
Kişi-içi İletişim: Kişinin kendisiyle iletişimi olarak da adlandırılan kişi-içi iletişim bireyin kendisiyle
kurduğu iletişimdir. İki insan arasında gerçekleşen iletişimin benzeri tek bir insan içinde de
gerçekleşebilir. Mesaj üretmekle yorumlamak kişi içi iletişimdir. Bir insanın düşünmesi, duygulanması,
kişisel gereksinimlerinin farkına varması, iç gözlem yapması, rüyalar aracılığıyla kendi içinden (bilinç
145 altından) mesajlar alması ya da kendine sorular sorarak bunlara cevaplar üretmesi bir iç iletişimdir.
Zaman zaman karşılaştığımız kendi kendine konuşan insanlar, sürekli olarak içimizden yaptığımız bu
konuşmaları, diğer bireylerin duyabileceği şekilde seslendirmektedirler.
Kişilerarası İletişim: Mesaj gönderenin ve gönderilenin başka insanlardan oluştuğu bir iletişim
biçimidir. Bu iletişim biçiminde mekân ve zaman birliği olmalıdır. Kaynağını ve hedefini insanların
oluşturduğu iletişimler olarak tanımlanan kişilerarası iletişimde, kişiler, ürettikleri bilgi/sembolleri
birbirlerine aktarıp yorumlayarak iletişimi sürdürürler. Kişilerarası iletişimde dil dışı öğeler olarak
adlandırılan zaman, mekân, kılık kıyafet, jest ve mimikler gibi öğeler de çok etkilidir.
Örgütsel İletişim: Önceden belirlenmiş ortak amaçların gerçekleştirilmesi için bir araya gelen
insanların oluşturduğu örgütleri oluşturan bireyler arasında gerçekleşen iletişimlere örgütsel iletişim adı
verilir. Çok yönlü grup iletişimini gerektiren örgütsel iletişim, örgütün hedeflerine ulaşması için gereken
üretim ve yönetim sürecinin gerçekleşmesini sağlamak amacıyla belli kurallar içinde oluşan iletişim
biçimidir. Örgüt içinde görev alan kişilerin önceden tanımlanmış bir takım rollere girerek hiyerarşik bir
düzen içinde bu rollerinin gereğini yerine getirerek, iletişimde bulunmaları örgütsel iletişime girer.
Kitle İletişimi: Bir takım bilgilerin sembollerin, bir takım hedefler tarafından üretilmesi geniş insan
topluluklarına iletilmesi ve bu insanlar tarafından yorumlanması sürecine kitle iletişimi denir. Kaynak ve
hedef arasındaki kanallara ise kitle iletişim araçları denir. Kitle iletişimi, bilgilerin/sembollerin bir takım
hedefler tarafından üretilerek geniş insan topluluklarına iletilmesi ve bu insanlar tarafından yorumlanması
sürecidir. Bu süreçte radyo, TV, gazete, dergi ve reklamlar, gibi araçlarla yapılan yayınlar etkilidir.
Yapılış biçimine göre yapılan sınıflamayla ise iletişim; sözlü, sözsüz ve yazılı iletişim olarak üç
başlıkta incelenebilmektedir.
Sözlü İletişim: Karşılıklı olarak konuşma ve dinleme etkinliklerini kapsayan sözlü iletişimin başarısı,
konuşan ve dinleyen arasındaki ortak bir temele dayanır. Sözlü iletişim, her zaman konuşan ve dinleyen
arasında bilgi, beceri, tutum ve davranış açısından etkileşim olmasını gerektirir. İnsanın duygu ve
düşüncelerini sözle bildirmesi olarak tanımlanan sözlü iletişimde, sözlü iletiler sesle ya da seslerle anlam
iletirler. Bu nedenle sözlü iletişimde mesajlar alıcının işitme duyusu ile algılanırlar. En etkili iletişim
biçimi, sözle ve yüz yüze olandır. Bunun nedeni, alıcının yalnızca duymakla kalmayıp ayrıca
göndericinin duygu ve düşünceleri konusunda bilgi veren el ve yüz hareketlerini de görmesidir (Can,
1994). Ancak; telefon konuşması, telekonferans gibi çağdaş iletişim teknikleri de sözlü iletişim
kapsamına girdiği için sözlü iletişim her zaman yüz yüze gerçekleşmeyebilir. Alıcının mesajı doğru
olarak anlamadığı veya mesajdan tam emin olamadığı durumlarda, hızlı dönüt aracılığı ile göndericiye
erken düzeltme olanağı sağlaması sözlü iletişimin avantajlarıdır (Demir, 2003). İnsanlar için günlük
gereksinim olan konuşmanın etkili olmasında ses tonu, sözcüklerin seçimi, vurgu, içerik, simgesel dil ve
mizahın kullanımı, hız, telaffuz, ses perdesi, üslup-tarz, hedefe yönelik konuşma, anlamlılık, zihinsel
etkinlik gibi birçok etmen vardır.
Sözsüz İletişim: Beden dilinin veya yazı dilinin kullanıldığı iletişim çeşididir. Sözsüz iletişimde
göndericinin yüz ifadesi, el kol hareketleri, beden dili, ses tonu, baş hareketleri, jest ve mimikler gibi
sözlü olmayan mesajlar veya yazılı iletişim araçları kullanılarak iletişim kurulur. İletişim sürecinde
sözcüklerin kendi başına anlam taşımadıklarını belirten Karip (2003), sözcüklerin anlamının nasıl bir yüz
ifadesi ile, hangi ortamda, hangi iletiye tepki olarak ve nasıl bir ses tonuyla söylendiğine göre
değişebileceğini öne sürmektedir. Sosyal psikologların uzun yıllar sürdürdükleri çok sayıda araştırmanın
sonucuna göre insanların birbirleriyle yüz yüze kurdukları ilişkilerde sözsüz mesajların etkisi %90
oranındadır. İletişimde sözsüz iletişimin önemli işlevleri vardır. Sözsüz iletişimin işlevleri şu şekilde
sıralanmaktadır (Dökmen, 1998):
•
Sözsüz iletişimle alıcıya birtakım anlamlar iletilir.
•
Sözlü iletişimi destekler.
•
Sözlü iletişimin akıcılığına katkıda bulunur.
•
Alıcının sergilediği yüz ve beden ifadeleri ile kaynağa geri bildirim sağlar.
146 Yazılı İletişim: Yazılı dokümanların ve araçların kullanıldığı iletişim süreci olarak tanımlanan yazılı
iletişimde, mesaj, katılımcıların anlayabileceği ortak simgeler aracılığı ile (tahta, slayt vb.) iletilir. Yazılı
iletişim, genellikle gönderilen mesajın kalıcı veya resmi olması gereken durumlarda kullanılmaktadır.
Sözcükler iletilmek istenen anlamı yazı yolu ile sözsüz bir şekilde iletirler. Yazılı iletişimin istenen
anlamı tam olarak iletebilmesi için şunlara dikkat edilmelidir (Başaran, 2000):
•
Anlatılmak istenilen anlam tam olarak anlatılmalıdır.
•
Gereksiz sözcükler ve anlatım boşlukları bulunmamalıdır.
•
İletilen anlam, alıcıları yeterlik düzeyine uygun olmalıdır.
•
Yazı dilbilgisi ve yazım kurallarına uygun olmalıdır.
•
Yazı dili alıcıyı etkilemeli ancak incitmemelidir.
•
Akıcı bir dil kullanılmalıdır.
•
İleti yazıldıktan sonra birkaç kez gözden geçirilmelidir.
Yazılı iletişim, notlar, raporlar, kitaplar, vb. yazılı iletişim araçlarıyla gerçekleştirilir. Yazılı iletişimin,
iletilerin kayıt altında tutulması, anlaşılmayan iletinin tekrar gözden geçirilmesi, aynı anda herkese aynı
şekilde ulaşmış olması, farklı algılamaları azaltması, mesajın uzun süre saklanabilmesi gibi yararları
bulunmaktadır.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİM
Sosyal bir yapıda, kişilerin belirli bir düzen içerisinde anlaşmalarını sağlamak adına bir köprü görevi
gören iletişim, önemli bir araçtır. Bu bağlamda sosyal bir yapı olan örgütlerde de iletişime duyulan
ihtiyaç oldukça açıktır (Ertürk, 2009).
Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek amacı ile kişilerin gayretlerini birleştirdikleri, en az iki kişiden
oluşan belirli yapı, süreç ve değerlerin bütünüdür (Efil, 2010). Örgütlerin örgütsel amaçlara ulaşmalarında
etkili olan en önemli süreçlerden biri iletişimdir. Örgütler koordinasyon ve işbirliği içerisinde oldukları
sürece başarıya erişirler. İş görenler arasında koordinasyonun sağlanabilmesi ve iş görenlerin birbirlerinin
ihtiyaç ve duygularından haberdar olarak örgütte işbirliğinin gerçekleştirilebilmesi ise etkili iletişime
bağlıdır. Bu nedenle bir örgütün etkili ve verimli olabilmesi için öncelikle iyi bir iletişim ağına sahip
olması gerekmektedir (Özdemir, 2000).
Budak ve Budak’a (1994) göre örgütsel iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve hedeflerine ulaştırmak
amacıyla, örgütü oluşturan bölüm, öğeler ve örgüt çevresi arasında girişilen devamlı bir bilgi ve düşünce
alışverişine veya bölümler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına imkân tanıyan toplumsal bir süreçtir
(Akt., Demir, 2003). Başka bir tanıma göre ise, örgütsel iletişim örgüt çalışanlarının tutum ve
davranışlarını örgüt amaç ve hedefleri doğrultusunda yönlendirmek, eşgüdümlemek ve üretim ilişkilerini
koordine etme amacıyla resmi veya gayri resmi yolla mesaj alışverişidir (Genç, 2007). Kısacası örgütsel
iletişim, örgüt üyelerinin örgütsel amaçlar nedeniyle kurdukları bir iletişim biçimidir.
Örgüt içerisindeki iletişimi, yönetsel iletişim ve kişilerarası iletişim olmak üzere iki grupta
incelenmek mümkündür. Kişilerarası iletişim, ast üst arasında olmaktan daha çok, aynı düzeydeki
bölümler ve iş görenler arasında gerçekleşen iletişim türüdür. Yönetsel iletişim ise, örgütte haberleşme
ağı kurmak, yönetenin gönderdiği anlamla astını etkilemesi, astın da üstünü cevaplandırmasını içeren bir
etkileşim sürecidir. Yönetsel iletişim örgütsel, yönetsel ve ürünsel amaçlara yönelik, değişik amaçlı ve
yönlü etkinlikleri eş güdümlemek amacı ile gerçekleştirilen kesintisiz bir süreç olarak tanımlayan Başaran
(2000), örgütsel iletişim sayesinde;
•
Örgütün en önemli girdilerinden olan bilginin örgüt içerisindeki iş görenler arasında taşınması,
•
Örgüt çalışanlarının birbirleri ile ilişkilerini sağlayan anlamların taşınması,
•
Etkileşime yönelik olduğunda alıcı kişilerin eyleme geçirilmesi,
•
Örgütsel kararların ilgili kişilere iletilmesi,
147 •
Örgütsel amaçların, görevlerin ve işlerin açıklanmasına yönelik emirlerin iş görenlere
ulaştırılması,
•
Örgüte yönelik dönütlerin toplanması,
•
Öğrenen örgüte bilgi taşınması, vb yararların sağlanacağını vurgulamaktadır.
Örgütsel iletişim, belli amaçları gerçekleştirmek üzere yerine getirilir. Efil’e (2010) göre örgütsel
iletişimin amaçları şu şekilde sıralanmaktadır:
•
Örgütsel politika ve kararları işgörenlere duyurmak ve anlatmak,
•
Örgütün yıllık bütçesi, gelirleri, faaliyetleri ve projelerini, işgörenlere ve ilgili diğer kişilere
duyurmak,
•
Örgütün bölümleri, yöneticileri ve örgütsel yayınları vasıtasıyla örgüt üyelerinin örgütsel
bilgilerini arttırmak,
•
Örgütün dış çevresinde tanıtılmasını sağlamak,
•
Örgütsel faaliyetlere ilişkin her türlü mevzuatı örgüt üyelerine duyurarak olası hataları önlemek.
Scott ve Mitchell’e (1976) göre örgütlerde iletişim kontrol, güdüleme, duyguların ifade edilmesi ve
bilgi iletme olarak dört ana görevi gerçekleştirmektedir. İletişim, bireylerin görev, yetki ve
sorumluluklarına açıklık getirerek örgütte kontrolü ve örgütsel amaçlara bağlılığı arttırarak güdülenmeyi
sağlar. Bireylerin duygularını ifade etmeleri ve karar vermede kullanılacak bilginin iletimi de iletişim
sayesinde gerçekleştirilir (Akt., Demir, 2003).
Örgütün işleyişinde oldukça önemli işlevleri olan iletişimin, etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için
örgütlerin yapılarına uygun olarak iletişim sistemleri kurmaları gerekmektedir. Peters ve Waterman
(1982) etkililik düzeyi yüksek olan örgütlerin iletişim sistemlerinin şu özelliklere sahip olduklarını
belirtmektedirler (Akt., Başaran, 2000):
•
İletişim sistemleri biçimsel olmaktan ziyade doğaldır.
•
İletişim oldukça yoğundur.
•
İletişimde en son iletişim ve bilişim teknolojisi kullanılır.
•
İletişimi güçlendiren her tür araç kullanılır.
•
Doğal iletişim sistemi ile denetim işlevi de yerine getirilir.
Örgütsel iletişimin yararları nelerdir?
İletişim Engelleri
Örgütlerde yapılması gereken işlerin, uyulması gereken kuralların ve bilinmesi gerekenlerin karşı tarafa
doğru ve anlamlı bir şekilde iletilmesi oldukça önemlidir. Örgütsel yapı içerisinde hem örgütün işleyişi ile
ilgili konularda hem de bireyler arası ilişkileri geliştiren informal konularda etkin iletişimin sağlanması
gerekmektedir. Örgütlerde iletişimin etkin bir şekilde sağlanamaması hem insan ilişkilerini olumsuz
etkilemekte hem de örgütün hiyerarşik yapısı içinde düzenli bir şekilde işlemesine engel olmaktadır. Bu
nedenle, bir örgüt içinde iletişimin sağlıklı ve anlamlı bir şekilde gerçekleşmesi isteniyorsa iletişim
engellerinin saptanarak ortadan kaldırılması gerekmektedir. İletişim sürecindeki engeller, bir mesajın
verilmesini ve alınmasını olumsuz yönde etkileyen tüm etmenleri içermektedir. İletişimi engelleyen
etmenleri fiziksel, kişisel ve örgütsel olarak gruplandırmak olasıdır.
Fiziksel İletişim Engelleri: İletilmek istenen mesajın göndericiden alıcıya ulaşmasını engelleyen
çevresel faktörlerdir. Ortamın aşırı gürültülü olması, yazılı veya sözlü iletişimi sağlayacak teknik
araçların arıza veya eksiklik durumu, ısı-ışık gibi faktörlerin olumsuz etkisi, fiziksel uzaklık gibi çevresel
etkenler, bu grupta sayılabilir. Fiziksel iletişim engellerinin giderilmesinde örgüt yönetimine büyük iş
148 düşmektedir. Çünkü iletişimi sağlayacak tekniğin sorunsuz işlemesi, ısı-ışık-ses yalıtımı gibi önlemlerin
alınması çoğu zaman yönetim kadrosunun sorumluluğundadır (Akın, 1998).
Kişisel Engeller: İletişimin bireyler arasında gerçekleşen bir süreç olduğu dikkate alındığında, bu
süreçte yaşanan en önemli engellerin kişisel engeller olduğu görülebilir. Bireylerin birbirlerinden çok
farklı inançlara, tutumlara, ihtiyaçlara, beklentilere, duygu, düşünce ve davranışlara sahip olmaları;
onların aynı mesajı farklı şekilde algılamasına ve yorumlamasına neden olmaktadır. Farklı kültürlerden
gelen ve farklı kişilik özelliklerine sahip olan bireylerden birinin ilettiği olumlu bir mesaj, diğeri
tarafından tamamen olumsuz olarak nitelendirilebilmektedir.
İletişimin kişisel engelleri bireylerin psikolojik ve sosyal özelliklerinden kaynaklanmaktadır. İletişim
sürecini olumsuz etkileyen kişisel engelleri aşağıdaki şekilde gruplamak olasıdır (Elgünler ve Fener,
2011):
•
İletişim Amacının Belirlenmemesi: Mesajın doğru zamanda, doğru kanallar aracılığıyla, doğru
kişiye iletilmesi sağlanmalıdır. Kimi zaman, doğru düzenlenmiş bir mesaj, yanlış bir zamanda
alıcıya iletilebilir veya mesaj yanlış bir kişiye ileilebilir. Bu durum bir mesajın yalnızca
iletilmesinin değil; mesajın hangi kanalla, kime, ne zaman iletilmesi gerektiği konusunun mesaj
düzenlenirken göz önünde bulundurulmasını zorunlu kılar.
•
Önyargılar: İnsanların kafalarında çok önceden beri kalıplaşmış bir şekilde bulunan bir takım
duygu, düşünce ve inançlar vardır. Bir mesajı anlamlandırmaya çalışırken yanlış da olsa bu
yargılara takılırlar ve çoğu zaman kendilerine gönderilen mesajı doğru bir şekilde anlayamazlar.
•
Görüş Farklılıkları: İletişim sürecinde mesajı gönderen ve alan kişiler arasında görüş
farklılıkları olabilir. İnançları ve değer yargıları farklı olan insanlar aynı olayları ve olguları
birbirlerinden değişik bir şekilde anlamlandırır ve yorumlarlar.
•
Algılama Farklılıkları: Kişilerin ilgi alanları ve ihtiyaçları birbirinden farklı olduğundan, aynı
mesaja yükledikleri anlamlar farklılaşmaktadır. Alıcının seçici algısı mesajın anlamlı olmayan
bir parçasına odaklanabilmekte ve bu yüzden mesajı eksik algılayabilmektedir.
•
Tutum ve Davranış Farklılıkları: Kişinin kendine karşı tutumu, mesajın içeriğine yönelik tutumu
ve iletişim kuran bireylerin birbirlerine karşı tutumları mesajın nasıl anlaşılacağına büyük ölçüde
yön vermektedir. Mesajın alıcısı mesajı iletene karşı olumsuz bir tutum içindeyse mesajı da
olumsuz algılaması olasıdır.
•
Sosyo-Kültürel Farklar: İletişim sürecinde bireylerin birbirinden farklı sosyo-kültürel özelliklere
sahip olmaları, onların birbirlerinin özelliklerini bilmelerini engelleyen bir faktördür. Alıcı
mesajı gönderenin kültürel özellikleri bilmiyorsa mesajı kendi kültürüne göre yorumlama yoluna
gider. Aynı şekilde gönderici de alıcının kültürüne yabancıysa mesajı nasıl göndermesi
gerektiğini bilemez. Bu durum mesajın doğru anlaşılmasını engeller.
•
Sahip Olunan Bilgi Düzeyi: Gönderici ve alıcının mesajla ilgili bilgi düzeyleri birbirinden
farklıysa mesajın gönderilmesi veya alınması sürecinde eksiklikler yaşanması kaçınılmazdır.
Örgütsel Engeller: Örgüt ortamında iletişimi engelleyen fiziksel ve kişisel engeller bir arada
bulunmaktadır. Ayrıca örgüt ortamında da başlı başına iletişimi engelleyen bir takım faktörlerin
bulunması olasıdır. Örgütlerin yapısı ve işleyişi örgütsel iletişim engellerini oluşturabilmektedir. Örgütte
hiyerarşik yapı, bürokrasi, formal ve informal iletişimin şekli, niteliği örgütsel iletişime engel
oluşturabilmektedir. Örgüt içindeki emir-komuta zinciri düzenli bir şekilde işlemiyorsa, bürokratik
engeller işleri zorlaştırıyorsa veya hiyerarşik yapı mesajların bozulmadan gerekli yerlere iletilmesini
sağlamıyorsa örgüt içinde etkin bir iletişim ağı olduğunu söylemek zordur. Örgütsel iletişim engellerini,
yöneticiden kaynaklanan engeller ve işgörenden kaynaklanan engeller olarak incelemek olasıdır:
•
Yöneticiden Kaynaklanan Engeller: Örgütte etkin bir iletişimin en önemli sorumluluğu
yöneticilerin üzerindedir. Yöneticilerin iletişimle ilgili algıları, örgüt içindeki iletişimi
şekillendiren önemli yapılardır. Bir yönetici etkin iletişimin gerekliliğinin farkında değilse, etkin
iletişimin sağlanması için gerekli önlemleri almıyorsa veya iletişim konusunun örgüt için çok
önemli olduğunu düşünmüyorsa o örgütte iletişim engeli oldukça büyüktür. Etkin bir iletişimin
sağlanmasına yönelik örgüt yapısını oluşturmak, örgüt içinde iletişimi kolaylaştıracak kaynakları
sağlamak ve iletişime açık bir örgüt iklimi oluşturmak yöneticinin sorumluluğundadır. Bu
149 sorumluluklarının farkında olmayan yönetici davranışları yöneticiden kaynaklanan iletişim
engelleri olarak görülmektedir ( Akın, 1998).
•
İşgörenden Kaynaklanan Engeller: İşgörenin kişisel özellikleri örgüt iletişimini olumlu veya
olumsuz yönde etkileyebilmektedir. İşgörenin kendi kültürel özelliklerinden kaynaklanan
inançları, tutumları, duygu ve düşünceleri örgütün kültürüyle çatışabilmektedir. Bu durumda
işgören örgüt içinde kendisine gelen mesajları yanlış bir şekilde anlamlandırabilmektedir.
İşgörenin bilgi eksikliği örgütte kendisine iletilen mesajı doğru bir şekilde algılamasının ve
kendisinden beklenen davranışı sergilemesinin önündeki önemli engellerden biridir. Yaptığı işte
uzman olmayan bir işgören, işiyle ilgili yapması gerekenleri belirten bir mesajı tam olarak
anlayamaz, bu da iletişimin etkin bir şekilde gerçekleşmesini engeller. Ayrıca işgörenin
yöneticilere karşı tutumu da mesajları farklı yorumlamasına neden olabilir. Olumsuz tutumlar,
olumsuz algılara yol açabilmektedir. İşgörenin örgüt içindeki çalışma arkadaşlarıyla arasındaki
ilişkiler de iletişim sürecinin etkin bir şekilde yürütülmesine etki eden etmenlerdir.
Toplumsal ve bireysel yaşam alanlarını düzenleyen unsurların net bir şekilde iletilmesi ve anlaşılması
etkin iletişim sürecinin bir sonucudur. Etkin iletişimin sağlandığı bir durumda alıcı mesajı doğru bir
şekilde algılar, davranışlarını istenen yönde değiştirir. İletişimde amaç, mesajın karşı tarafa anlamlı bir
şekilde ulaşmasını sağlamaktır. Eğer bizim vermek istediğimiz mesaj ile karşı tarafın aldığı mesaj
birbirinden farklıysa bu durumda iletişimden kaynaklanan bir sorun olduğu ortadadır. Mesajın alıcıya
doğru bir şekilde iletilmesini sağlamak için iletişim engellerinin tespit edilerek ortadan kaldırılması
gerekmektedir.
Kaynak ve alıcının iletişime girme amaçlarının farklı olması, iletişimde ortak yaşantı alanının
yetersizliği, kaynak ve alıcının psikolojik veya bedensel yetersizlikleri, vb etmenler kişiler arasında yanlış
anlamalara yol açarak çatışmaya neden olmaktadır. Aynı zamanda insanların birbirinden farklı
kültürlerden ve sosyo-ekonomik düzeyden geldiği, her bireyin onu diğerlerinden ayıran kişilik özellikleri,
ilgi, kapasite, ihtiyaç ve beklentilere sahip olduğu düşünülecek olursa; insanların bir arada bulunduğu bir
ortamda çatışmanın kaçınılmaz olduğu anlaşılabilir. Çatışmalar birlikte yaşamanın veya birlikte
çalışmanın doğal bir sonucudur. Birbirinden farklı amaçlara sahip insanların aynı ortamı paylaşırken çıkar
çatışması yaşamayacaklarını düşünmek oldukça zordur. Bu nedenle çatışmanın yönetilmesi ve bu
süreçteki iletişim önem kazanmaktadır.
Çatışmaları yönetmesi beklenen kişilerin sahip olmaları beklenen yeterliklere ilişkin olarak yapılmış
çalışmalar incelendiğinde, farklı beceri ve yeterliklerden söz edildiği görülmektedir. Örneğin, Akbalık
tarafından (2001) çatışma yaşayan tarafların iletişimine dayalı ve her iki tarafın da gelişmesini ve
kazanmasını sağlayan, işbirlikçi ve çözüm üretmeye dayalı bir süreç olarak tanımlanan çatışma yönetimi
sürecinde, çatışmayı çözmesi ve/veya yönetmesi beklenen kişi veya kişilerin bazı becerilere sahip olması
beklenmektedir. çatışmaların iyi yönetilememesi, başarının önündeki en büyük engellerden biri olarak
görüldüğü için yöneticiler ve personel çatışma yönetimiyle ilgili temel becerilerini geliştirmeleri
beklenmektedir. Bu beceriler: Entellektüel beceriler (Planlama, problem tanımlama, çözümleme,
yargılama, sezgileme ve neesnellik gibi beceriler), Duygusal beceriler (Kararlılık, disiplin, sonuca
yönelik olma, girişkenlik gibi beceriler), İletişim becerileri (Duyarlılık, ikna edebilme, iletişim ve
dinleme becerileri) ve Yönetsel beceriler (Güdüleyebilme, rehberlik edebilme, işbölümü ve
görevlendirme yapabilme gibi ilişkinin düzenlenmesindeki beceriler) şeklinde dört başlıkta
incelenebilmektedir.
Martin, Waltman ve Greenwood (2002), sözel ve fiziksel saldırganlığa başvurmadan çatışmaları
yönetebilmek için duyguları denetleme becerileri (Kendi duygularını ve başkalarının duygularını
anlama); iletişim becerileri (Başkalarına kendi gereksinim ve duygularını ifade edebilme); sorun çözme
becerileri (Bir sorunu, tüm yönleriyle görüşüp, karşılıklı olarak tarafların ortak bir çözüme
ulaşabilmeleri); öfke kontrolü (Öfkeli bir durumda saldırgan olmayan tepkiler verebilme) ve girişkenliği
uygun bir şekilde kullanabilme (Şiddet ve saldırganlığa başvurmadan kendini ortaya koyabilme) olmak
üzere beş temel beceriden söz etmektedirler. Çatışma yönetiminde başarılı olabilmek için, ikna yeteneği
ve varolan düşüncelerimizi yeni bilgilere göre gözden geçirebilme yeteneği oldukça yararlıdır. Çünkü
çatışmalarda bireylerin yalnızca kendi düşünce biçimlerine göre hareket etmeleri, bu sürecin
yönetilmesinde başarısızlığa neden olmaktadır (Karip, 2003).
150 Öğülmüş (2004) ise, sorunları herkesin kazançlı çıkacağı biçimde çözüme ulaştırabilecek anlayışa
sahip kişilerin sahip olabilecekleri bazı düşünce ve davranışları iyi niyet, sorunların birden fazla çözümü
olduğuna inanma, bir tarafın kazanması, diğer tarafın kaybetmesini gerektirmediğini bilme, sorunlara
farklı bakış açılarıyla yaklaşma ve başkalarının bakış açılarını öğrenmek için etkin dinleyici olma, güç
kullanmaktan kaçınarak pozisyonlar üzerine değil, sorunlar üzerine odaklanma, duyguları dikkate alma
başlıkları altında irdelemektedir.
Çatışmaları yönetmesi beklenen kişilerin sahip olmaları gereken beceri ve yeterliklerle ilgili yapılan
çalışmalarda da görüldüğü gibi iletişim becerileri tüm çalışmalarda önemli bir yer tutmaktadır. Bu
nedenle izleyen başlıklarda çatışma yönetiminde iletişimin önemi ve etkili iletişim ile çatışmaların
yönetilebilmesi için gerekli bilgilere yer verilmektedir.
N. Aysun Yüksel’in 2009 yılında Anadolu Üniversitesi Açıköğretim
Fakültesi yayınlarından çıkan İletişim Bilgisi isimli kitabı okunabilir.
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE İLETİŞİM
Örgütlerde etkili iletişimin sağlanmaması çatışmaya yol açan önemli kaynaklardan biridir. İnsanların
birlikte olduğu her ortamda, özellikle ortak bir üretim veya ortak amaca yönelik etkinliklerin söz konusu
olduğu ortamlarda iletişimin olmaması düşünülemez. İnsanların birbirlerini yanlış anlamaları veya
kendilerinden istenenleri anlayamamaları, kendilerine yöneltilen duygu, düşünce ve tutumları yanlış
yorumları gibi durumların hepsi, iletişim eksikliğinden veya etkili iletişimin sağlanamamasından
kaynaklanmakta ve taraflar arasında çatışmaya neden olmaktadır (Yeniçeri, 1993). Bu nedenle, çatışma
yönetimi için kendi düşünce biçimimizin yanısıra, karşı tarafın düşünce biçimini anlamak da çok
önemlidir. Özellikle karşı tarafın düşünce biçimini anlamak, karşı tarafı ikna ederek düşüncelerini
değiştirme olasılığını artırmaktadır.
Karip (2003), bazı noktalara dikkat etmenin kendimizin ve karşı tarafın düşünce biçimlerini anlamayı
kolaylaştırabileceğini öne sürmektedir:
•
Duygular, düşünce ve gerçeklerden daha önemlidir. Bu nedenle duygular da dikkate alınmalıdır.
•
Kızgınlık durumunda söylenenler doğru olarak algılanıp anlaşılamaz. Tarafların kızgınlıklarının
geçmesi için beklenmelidir.
•
Tarafların çatışmanın önemli konularına ilişkin algıları farklı olabilir; bu nedenle bu algıların
konu başlıklarına göre karşılaştırılıp ortak noktalarda buluşulması gerekir.
•
Çatışma durumu, her iki tarafın bakış açısının yanısıra tarafsız bir bakış açısıyla da ele
alınmalıdır.
•
Açıkca ifade edilen görüşlerin yanısıra, bu görüşlerin altında yatan ilgi ve gereksinimler de göz
önünde bulundurulmalıdır.
Tüm bunların yanısıra, çatışma yönetiminde sağlıklı bir iletişimin gerçekleşebilmesi için, taraflar
arasında karşılıklı güvenin oluşması da gerekmektedir (Appelbaum, Abdallah ve Shapiro, 1999). Güven,
etkili bir çatışma yönetimi için anahtar kavram olarak kabul edilir. Güvenilir olma yeterliği, başkalarının
değerlerine, ilkelerine, duygularına ilgili olmayı gerektirir. Bir insana güven duyulabilmesi için onun
beceri ve yeterlikleri, geçmiş olaydaki adilliği, sözünü tutması gibi özelliklere sahip olması beklenir. Bu
nedenle çatışma çözme sürecinde gerçekleşen iletişimlerde, taraflar arasında güven ilişkisinin kurulması
önemli görülmektedir (Karip, 2003). Özellikle belirsizlik ve değişim durumlarında kişilerarası güven
yaratıcılığı, çatışma yönetimini, takım çalışması ve liderliği harekete geçirebilmektedir.
Kişilerarası güvenin en önemli yararlarından birisi, bilgi paylaşımı ve işbirliği olanağını sunmasıdır.
Kişilerin birbirlerine güven duyması sonucu oluşan ortam, çatışmaların çözümü için bu kitabın ikinci
bölümünde açıklanan “kazan-kazan” çatışma çözme yönteminin uygulanmasına da olanak sağlar.
İletişim, örgüt içinde çatışmaların kaynağı olduğu gibi, çatışmaların çözümünde ve yönetilmesinde
kullanılacak etkili bir araç olarak kabul edilebilir. Etkili iletişimin sağlanması ile çatışmaların ortaya
151 çıkmadan önleneceği düşünülebilir ancak daha da önemlisi ortaya çıkan çatışmaları yönetme sürecinde
iletişim, etkili bir araç olarak kullanılabilmektedir. Çatışma yönetimi stratejilerinden hemen hemen
hepsinin kullanımı beraberinde iletişimin de etkili bir şekilde kullanılmasını getirmektedir (Gross ve
Guerrero, 2000). Çünkü, örgüte yararından çok zararı dokunan çatışmaların önlenmesinde veya
çatışmaların etkin bir şekilde yönetilerek bu çatışmalardan yarar sağlanmasında etkili iletişimin önemli
bir rolü vardır (Düşükcan, 2003). Öner (2000) her iki tarafında kazanabileceği etkili iletişimin temel
alındığı etkin bir çatışma çözme sürecinin sekiz basamaktan oluştuğunu ileri sürmektedir:
•
Olumlu ve etkili bir ortam oluşturma: Çatışma çözme sürecine başlarken tarafların olumlu bir
tutum içerisinde olması, bu sürecin etkili bir biçimde sürdürülebilmesini sağlar. Olumlu ve etkili
bir ortam oluşturmaya çalışılırken, çatışma yaşayan tarafların sorunun çözümü için kendilerini,
açık, olumlu ve objektif bir tutuma hazırlamaları; görüşme için her iki taraf için uygun olan
zaman belirlenmesi ve taraflar kendilerini konuşmaya hazır hissettiklerinde iletişimin
başlatılması; tarafların kendilerini rahat hissedebilecekleri bir yer belirlenmesi; olumlu ifadeler
içeren cümlelerle konuşmaya başlamaları önemlidir.
•
Algıları netleştirme: Her iki taraf da birbirlerinin duygu, düşünce ve gereksinimlerini anlamaya
çalışmalı ve birbirleriyle empati kurabilmelidirler.
•
Kişisel ve ortak istek ve gereksinimlere odaklanma: Taraflar, birbirlerinin istek ve
gereksinimlerinden haberdar olmalı ve ortak gereksinimler belirlenmelidir.
•
Olumlu enerjinin paylaşımı: Tarafların, birbirlerini destekleyerek çözüme ulaşmalarını
kolaylaştırmak için sahip oldukları olumlu enerjiyi harekete geçirmeleri beklenir.
•
Önce geleceğe yönelik çalışma, sonra geçmişte yaşananları değerlendirerek uzlaşma sağlama:
Öncelikle şu an yaşanan çatışma üzerine odaklanarak çözmeye çalışılmalı, daha sonra geçmişte
yaşanan çatışmalar değerlendirilmeli ve aynı yanlışlar tekrarlanmamalıdır.
•
Beyin fırtınası yoluyla seçenekler geliştirme: Çözüme ulaşmak için, her iki tarafın da çıkarlarına
uygun seçenekler bulunmasına odaklanılmalıdır.
•
Uygulanabilir seçenekleri belirleme: Uygulanabilirliği yüksek olan ve ortak gereksinimleri
karşılayan seçenekler belirlenmelidir.
•
Her iki taraf için de doyum sağlayacak adil anlaşmalar yapma: Taraflar çözüm seçeneklerini
ortak bir biçimde değerlendirdikten sonra, her iki tarafın da doyum sağlayacağı bir anlaşma
yapılarak çatışma süreci sonlandırılabilir.
Etkin bir çatışma çözme sürecinin basamakları nelerdir?
Etkili iletişimden yararlanarak çatışmaların iyi yönetilmesinde, bir çok iletişim becerisi önem
kazanmaktadır. Özellikle dinleme becerileri, olumlu örgüt iklimi oluşturma, empati kurabilme ve teşvik
etme sıralanabilir.
Dinleme Becerisi
Sağlıklı bir çatışma yönetim sürecinde, dinleme becerisi önemli bir yer tutmaktadır. Önemli iletişim
becerilerinden biri olarak kabul edilen dinleme düşünüldüğü kadar kolay değildir. Karşı tarafın
söylediklerine tam olarak yoğunlaşarak ne demek istediğini kesin olarak anlamak, çaba ve deneyim
gerektirir. Etkili bir dinleme sürecinde, konuşmacı ve dinleyicinin aşağıdaki noktalara dikkat etmesi
önerilebilir (Karip, 2003):
•
Dinleyici hazır olmadan konuşmaya başlanmamalı,
•
Verilen cevap dinlenmeyecekse soru sorulmamalı,
•
Sözlü veya sözsüz iletişimle konuşanın sözü kesilmemeli,
•
Konuşmadan ne anlaşıldığına ilişkin konuşmacıya dönüt verilmeli,
•
Anlaşılamayan noktalara ilişkin soru sorulmalıdır.
152 Bir iletişim ortamında iyi dinlememe, önemli bilgi bölümlerinin kaçırılmasına neden olabilir. Bunlar,
çatışmanın nedenleri, tarafların düşünce biçimleri gibi çatışmanın çözümü için önemli bilgiler olabilir. Bu
bilgilerin eksik kalması, çatışma yönetim sürecinde aksamalara ve/veya çözümsüzlüğe yol açabilmektedir
(Roebuck, 2000).
Dinleme işittiğimiz seslerini işaret eden duyma eyleminden farklıdır. Çünkü dikkat ve odaklanmayı
gerektirmektedir. Dinleme sürecinde, yalnızca anlatılana değil, nasıl anlatıldığı, dilin ve sesin kullanım
biçimi, konuşanın beden dilini nasıl kullandığına dikkat edilmesi önemlidir. Bu nedenle, iyi bir
dinleyicinin yalnızca söylenenleri değil söylenmeyenleri de anlaması beklenir. İyi bir dinleyici olabilmek
için şu noktalar göz önünde bulundurulmalıdır:
•
Konuşmama
•
Dinleme için hazırlanma
•
Konuşan kişiyi konuşma için cesaretlendirme
•
Dikkat dağıtıcı öğeleri uzaklaştırma
•
Konuşan kişiyle empati kurma/onun bakış açısını anlamaya çalışma
•
Sabırlı olma
•
Bireysel önyargılardan kaçınma
•
Konuşanın ses tonuna/konuşma tarzına dikkat etme
•
Yalnızca sözcükleri değil düşünceleri dinleme
•
Sözsüz iletişim öğelerini dikkate alma, vb.
Ancak tüm bu noktalara dikkat edilmesine karşın, kimi zaman dinlemenin gerçekleşmesini engelleyen
durumların bulunabileceği de göz önünde bulundurulmalı ve bu engellerin dinlemeyi engelleyerek
çatışma yönetimi etkinliklerini aksatmasını önleyecek önlemler alınmalıdır. Dinleme engelleri olarak
adlandırılabilen bu engeller şu şekilde sıralanabilir (Yüksel, H. 2009):
•
Dinleyenin fiziksel engel ve rahatsızlıkları
•
Düşünme hızı
•
Önyargılar
•
Konuşanı suçlamaya yönelme davranışı
•
Konuşma ortam ve zamanı, vb.
Günlük yaşantımızda içinde yer aldığımız farklı durumlara göre dinleme biçimlerimiz de
farklılaşabilir. Kimi zaman bilgi edinmek için, kimi zaman bir ilişki kurmak için, kimi zaman da bir
değerlendirme yapmak için dinlemeye gereksinim duyulmaktadır. Önemli bir iletişim becerisi olarak
kabul edilen dinleme becerisine ilişkin farklı sınıflamalar bulunmaktadır. Ancak dinleme türleri çatışma
yönetimi ile ilişkilendirilerek yarışmacı veya saldırgan dinleme, edilgen veya dikkatli dinleme ve etkin
veya yansıtıcı dinleme olmak üzere üç başlıkta ele alınabilmektedir.
Yarışmacı veya Saldırgan Dinleme: Dinleyicinin karşısındaki kişinin bakışaçısını anlamaktan çok
kendi bakışaçısını karşı tarafa kabul ettirmekle ilgilendiği durumdur. Bunu sağlayabilmek adına, dinleyici
konumundaki birey, konuşanın ne anlattığı veya neden söz ettiğinden çok konuşma fırsatının kendisine
geçmesi için fırsat kollamakla ve konuşanın öne sürdüğü görüşleri çürütecek sözleri planlamakla meşgul
olmaktadır.
Edilgen veya Dikkatli Dinleme: Dinleyicinin konuşan kişiyi işitme ve onun bakış açısını anlamakla
ilgilendiği dinleme biçimidir. Bu dinleme biçiminde yalnızca dikkatle dinleme gerçekleşir; dinleyici
konuşanın söylediklerini doğru olarak anladığını varsayar. Ancak bu varsayımın doğru olup olmadığını
belirlemek için herhangi bir girişimde bulunmaz.
Etkin veya Yansıtıcı Dinleme: En önemli ve yararlı dinleme biçimidir. Etkin dinleme biçiminde,
dinleyici konuşan kişinin düşünceleri, duyguları, beklentileri ile ne iletmek istediğini anlamakla
153 ilgilenmektedir. Dinleyici, karşı tarafa mesaj iletmeden önce, konuşanın bakış açısını (görüşünü) anlayıp
anlamadığını doğrulatır. Bu doğrulatma veya dönüt süreci etkin dinlemenin diğer dinleme biçimlerine
göre daha yararlı bulunmasının da nedenidir. Etkin dinleme ile, yanlış anlamaların olduğunda hemen
düzeltilmesi söz konusu olduğu için, yanlış anlamalar nedeniyle anlaşmazlıkların ortaya çıkması da
önlenebilmektedir. Çatışmaların çözüme kavuşturulmasında önemli bir yer tutan etkin (yansıtıcı)
dinlemenin dikkat etme, dinlediğini gösterme, dönüt verme, önyargılardan arınma ve uygun şekilde
cevaplama olmak üzere beş temel öğesi bulunmaktadır.
Olumlu Örgüt İklimi Oluşturma
Çalışanların tutumları, davranışları ve uyguladıkları kurallar sonucunda oluşan, örgütün içyapısını
yansıtan ve onu diğer örgütlerden ayıran örgüt içi hava veya atmosfer olarak tanımlanabilen (Gök, 2009)
örgüt iklimi; yöneticilerin örgüt içinde sergiledikleri tutum ve davranışlardan etkilenmektedir. Örgüt
içinde yöneticinin çalışanlarla olan iletişimi olumluysa ve örgüt içi iletişimin gelişmesine önem veriyorsa
o örgütte genellikle olumlu iletişimden kaynaklanan olumlu bir örgüt iklimi oluşturulduğu söylenebilir.
Olumlu örgüt iklimi oluşturmak, çalışanların iş doyumu ve motivasyonlarıyla birlikte insan ilişkilerine
de önem veren bir yöneticinin gerçekleştirebileceği bir görevdir. Yöneticilerin iletişimi etkin bir şekilde
kullanmalarının olumlu örgüt iklimine katkısı büyüktür. Ayrıca olumlu örgüt iklimi oluşturmanın iyi bir
iletişimin sağlanmasıyla birlikte örgüt içi çatışmaların yönetiminde de önemli bir yeri vardır. Olumlu
örgüt ikliminin oluşturulduğu örgütlerde çatışmalar genellikle çok büyük sorunlardan kaynaklanmamakta
ve çözümü de çok zor olmamaktadır. Çalışanların ve yöneticilerin arasındaki olumlu ilişkiler
çatışmalardan yarar sağlanmasını kolaylaştırmakta ve herkesin anlaşmaya gönüllü olmasına ve yanlış
anlamaların azalmasına katkı sağlamaktadır.
Empati
Çatışmaların yönetiminde iletişimin oynadığı rolün gün geçtikçe daha iyi anlaşılması ile birlikte örgüt
yöneticilerinin ve çatışmaya taraf olan herkesin empati yeteneğinin geliştirilmesi fikri de ön plana
çıkmıştır. Çünkü, iletişim sürecinde tarafların birbirleriyle empati kurabilmeleri hem yanlış anlaşılmaların
önlenmesine hem de çatışmaların yönetimi sürecinde tercih edilen birçok yaklaşımın daha etkin bir
şekilde kullanılmasına ve daha olumlu sonuçlar elde edilmesine olanak verebilmektedir.
Hackney ve Cormier (2008) empatiyi “bireyin kendi deneyimlerinden karşısındakinin deneyimlerine
geçiş yapabilmesini, karşıdakinin belirli bir durumda hissettiği duyguları kendisininkiyle kıyaslayarak
hissedebilmeyi, iyi bir dinleyici olmayı ve böylelikle karşısındakinin bile farkında olmadığı duygu ve
düşüncelerini anlayabilmeyi gerektiren bir beceri” olarak tanımlarken; Voltan-Acar (2003), “karşı tarafın
duygularının yoğunluğunu ve anlatmak istediklerini anlama ve algılama yeteneği” olarak
tanımlanmaktadır. Empati kurma yeteneği gelişmiş olan bireyler, karşı taraftan gelen mesajı
anlamlandırırken sadece sözcüklerin anlambilimsel olarak ifade ettiği anlama odaklanmak yerine
karşıdakinin tüm duygu, düşünce ve tutumlarını da işin içine katarak anlamlandırma yaparlar. Böylece
yanlış anlamalar azalacağı gibi, taraflar kendilerini karşı tarafın yerine koyarak çatışmalara daha etkin
çözümler geliştirebilir, ilişkilerini güçlendirebilirler.
Çok basit olarak iletişim sürecinde karşıdaki kişiyi anlama ve kendini onun yerine koyabilme becerisi
olarak da tanımlanabilen empatiyi Rogers (1983) “kişinin kendisini karşısındakinin yerine koyarak
olaylara onun bakış açısı ile bakması, o kişinin duygu ve düşüncelerini doğru olarak anlamlandırması,
hissetmesi ve bu durumu karşısındakine iletmesi” olarak tanımlamaktadır. Tanımlardan da
anlaşılabileceği gibi, iletişim sürecine empatinin dahil edilmesi insanların daha iyi anlaşmalarını
sağlayarak çatışmaların daha etkili ve verimli bir şekilde çözülmesine olanak sağlayabilir. Çatışma
yönetiminde iletişimin gücünü artırabilmek için tarafların birbirlerinin ilgi, endişe ve gereksinimlerini
dikkate almaları; deneyimlerinin sonucu olan duygu ve düşüncelerine değer vermeleri ve bunlar
nedeniyle yargılanmamaları gerektiğini unutulmamalıdır.
154 Teşvik Etme
İletişim sürecinde karşıdakinin daha açık ve net bir şekilde kendini ifade edebilmesi ve yargılanma,
eleştirilme korkusu duymadan söylemek istediklerini söylemesi önemlidir. Etkili bir iletişim ortamının
oluşması için dinleyici olan tarafa iyi bir dinleyici olma görevi düşmektedir. İyi bir dinleyici de empati
kurma yeteneği ile birlikte karşısındakini konuşmaya teşvik etme yeteneğine de sahip olmalıdır.
Çatışma yönetimi stratejilerinin başarılı olmasında iletişimin önemli bir rol oynadığı bilinmektedir.
İletişimin etkin bir şekilde sürdürülebilmesinde ise karşı tarafı konuşmaya ve açık olmaya teşvik etmek
gerekmektedir. Çatışmadan kaçınarak çatışmayı bastırmak olumsuz sonuçlara neden olacağı için
tarafların birbirlerini açık olmaya ve sorunu olduğu gibi ortaya koymaya teşvik etmesi beklenmektedir.
Çatışmaların olumlu sonuçlar doğurabilmesi için iki tarafın da açık bir şekilde kendini ifade etmesi ve
uzlaşma konusunda her iki tarafın da tatmin olması gerekir. Bunun için yöneticilere her iki tarafı da
konuşmaya ve sorunu birlikte çözmeye teşvik etmek için önemli görevler düşmektedir.
Karşımızdaki bireye onu dinlediğimizi göstermenin sözlü veya sözsüz bir takım yolları vardır. İletişim
sürecinde konuşmacı rolünü üstlenen tarafın, karşıdaki dinleyici tarafından dinlendiğini ve anlaşıldığını
bilmesi, iletişimin sürmesi ve etkili bir şekilde gerçekleşmesi için gereklidir. Beden dilimizle verdiğimiz
sözsüz mesajlar karşımızdakini konuşmaya teşvik etmek veya onun içinden geçenleri tüm açıklığıyla
anlatmasını sağlamak açısından yeterli olmayabilir. Böyle bir durumda sözel katılım yoluyla konuşmacıyı
teşvik etmek gerekebilir. Sözel katılımın yaygın yollarında biri “Evet”, “Anlıyorum” veya “Devam edin”
gibi kısa teşvik cümlelerinin kullanılmasıdır.
Bireyi konuşurken izlemenin veya onu düşüncelerini daha açık bir şekilde ifade etmeye
cesaretlendirmenin bir yolu, çeşitli sözel tepkiler vererek izleme yönetimini kullanmaktır. Hackney ve
Cormier (2008), izleme yönteminin açıklama, yeniden ifade etme, duygu yansıtması, açık uçlu sorular
sorma gibi farklı sözel tepkiler verilerek uygulanabileceğini vurgulamaktadır. Sözel tepkiler verilirken ses
tonu, yüksekliği veya vurgusunun konuşmacının duygu yoğunluğuna uyarlanması da konuşmacıyı teşvik
etmek yönünden yararlıdır (Ivery, Ivery ve Zalaquett, 2009).
155 Özet
İletişim iletiyi gönderen ve alan arasında
oluşturulan bir alışveriş ilişkisi içinde paylaşılan,
ortaklaşa yararlanma ile oluşan bir süreçtir.
İnsanda mevcut olan kendini ifade edebilme ve
kendini dinletme ihtiyacının ürünü olarak kabul
edilen iletişim kavramına ilişkin kullanıldığı
alana ve konusuna göre değişen birçok farklı
tanım bulunmaktadır. Ancak bu tanımların
tümünde süreç, etkileşim, anlam ve anlama ortak
kavramlar; bilgilenmek, ikna etmek, yönetmek,
eğlenmek, çevre üzerinde etkin olmak,
başkalarında tutum geliştirme ve değiştirmeye
yol açmak, istenen davranışları yaygınlaştırmak,
muhatapları anlamak, bireyin kendini etkiye ve
etkilemeye açık halde tutması da ortak
amaçlardır. İletişim sürecinde algılama oldukça
önemlidir. Algılama, insanların duyuları
yardımıyla çevrelerinden elde ettikleri bilgileri
bir araya getirip düzenleyerek kendileri için
anlamlandırmalarıdır.
Örgütlerde iletişimin etkin bir şekilde
sağlanamaması hem insan ilişkilerini olumsuz
etkilemekte hem de örgütün hiyerarşik yapısı
içinde düzenli bir şekilde işlemesine engel
olmaktadır. İletişim sürecinde engeller, bir
mesajın verilmesini ve alınmasını olumsuz
yönde etkileyen tüm etmenlerdir. İletişimi
engelleyen etmenler fiziksel, kişisel ve örgütsel
olarak gruplandırılabilir.
Kaynak ve alıcının iletişime girme amaçlarının
farklı olması, iletişimde ortak yaşantı alanının
yetersizliği, kaynak ve alıcının psikolojik veya
bedensel yetersizlikleri, vb etmenler kişiler
arasında yanlış anlamalara yol açarak çatışmaya
neden olmaktadır.
İnsanların birlikte olduğu her ortamda, iletişimin
olmaması düşünülemez. Bu nedenle, örgütlerde
etkili iletişimin sağlanmaması çatışmaya yol
açan önemli kaynaklardan biri olarak
görülmektedir.
İletişim,
örgüt
içinde
çatışmaların kaynağı olduğu gibi, çatışmaların
çözümünde ve yönetilmesinde kullanılacak etkili
bir araç olarak kabul edilebilir. Çatışma
yönetimi stratejilerinden hemen hemen hepsinin
kullanımı beraberinde iletişimin de etkili bir
şekilde kullanılmasını getirmektedir. Çünkü
örgüte yararından çok zararı dokunan
çatışmaların önlenmesinde veya çatışmaların
etkin bir şekilde yönetilerek bu çatışmalardan
yarar sağlanmasında etkili iletişimin önemli bir
rolü vardır.
İletişim sürecini oluşturan başlıca öğeler; kaynak
(gönderici), mesaj (ileti), iletişim kanalları, alıcı
(hedef kimse) ve geri bildirimdir. İletişimin
gerçekleştiği ortama göre yapılan sınıflamalara
göre iletişim, kişi-içi iletişim, kişiler arası
iletişim, örgütsel iletişim ve kitle iletişimi dört
başlıkta; yapılış biçimine göre yapılan
sınıflamayla ise, sözlü, sözsüz ve yazılı iletişim
olarak üç başlıkta incelenebilmektedir.
Örgütsel iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve
hedeflerine
ulaştırmak
amacıyla,
örgütü
oluşturan bölüm, öğeler ve örgüt çevresi
arasında girişilen devamlı bir bilgi ve düşünce
alışverişine veya bölümler arasında gerekli
ilişkilerin kurulmasına imkân tanıyan toplumsal
bir süreçtir. Örgüt içerisindeki iletişimi; yönetsel
iletişim ve kişilerarası iletişim olmak üzere iki
grupta incelemek olasıdır.
Ancak,
etkili
iletişimden
yararlanarak
çatışmaların iyi yönetilmesinde güven ortamı
oluşturma ve dinleme becerilerinin yanısıra,
olumlu örgüt iklimi oluşturma, empati kurabilme
ve teşvik etme de önemlidir.
156 Kendimizi Sınayalım
1. Güvenilir
kavramlardan
gerektirmez?
olma
yeterliği,
aşağıdaki
hangisine
saygılı
olmayı
6. Aşağıdakilerden
hangisi,
iletişimin
gerçekleşmesini büyük ölçüde etkilemektedir?
a. Süreci oluşturan öğelerin özellikleri
Karşımızdaki bireyin
b. İletişimin gerçekleştiği zaman
a. Değerlerine
c. İletişimde bulunanların göz renkleri
b. İlkelerine
d. İletişim araçları
c. Duygularına
e. İletişimin konusu
d. Cinsiyetine
7. Aşağıdaki
seçeneklerden
hangisi,
konuşmayı etkileyen etmenlerden biri değildir?
e. İlgilerine
2. Aşağıdakilerden hangisi, dinleme sürecinde
dikkat edilmesi gerekenlerden birisidir?
a. Ses tonu
a. Konuşanın cinsiyeti
c. Vurgu
b. Anlatılan konu
d. Anlamlılık
c. Bulunulan ortam
e. Ses perdesi
d. Dinleyicinin yaşı
8. Aşağıdakilerden hangisi, örgütsel iletişimin
yararlarından biridir?
b. Zihinsel deneyim
e. Konuşmanın zamanı
a. Örgütün çevreye tanıtılması
3. Aşağıdakilerden hangisi, sorunları çözüme
ulaştırabilecek kişilerin sahip olması beklenen
düşünce ve davranışlar arasında yer almaz?
b. Kaynak kişilerin tanınması
c. Bilginin işgörenlere taşınması
a. Güç kullanarak sorunlara odaklanma
d. Örgüt gelirinin artırılması
b. Birden çok çözüm olduğuna inanma
e. Örgütsel çatışmayı engellemesi
c. Etkin dinleyici olma
9. Aşağıdakilerden hangisi, fiziksel iletişim
engellerinden biri değildir?
d. Duyguları dikkate alma
a. Ortamın gürültülü olması
e. Sorunlara farklı bakış açıları ile bakma
b. Fiziksel uzaklık
4. Aşağıdakilerden
hangisi,
iletişim
tanımlarında bulunan ortak kavramlardan biri
değildir?
c. Işığın yetersizliği
d. Mesajın farklı algılanması
a. Süreç
e. İletişim aracının bulunmaması
b. Etkileşim
10. Çatışma yönetim sürecinde karşı tarafın
düşünce biçimini anlamanın sağlayacağı yarar,
aşağıdaki
seçeneklerden
hangisinde
yer
almaktadır?
c. Anlam
d. Anlama
e. Kaynak
a. Daha sonraki çatışmalarda yararlanabilme
5. Aşağıdakilerden
hangisi,
iletişim
tanımlarında bulunan ortak amaçlardan biridir?
b. Kendi düşünce biçimimizi değiştirebilme
c. Kendi düşünce biçimimizi savunabilme
a. Öfkelenme
d. Başkalarının düşünceleri ile karşılaştırabilme
b. Etkilerden korunma
e. Karşı tarafın düşüncelerini değiştirebilme
c. Bilgilenme
d. Güçlenme
e. Yönlendirme
157 Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
1. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Farklı iletişim tanımlarının tümünde süreç,
etkileşim, anlam ve anlama ortak kavramlar;
bilgilenmek, ikna etmek, yönetmek, eğlenmek,
çevre üzerinde etkin olmak, başkalarında tutum
geliştirme ve değiştirmeye yol açmak, istenen
davranışları
yaygınlaştırmak,
muhatapları
anlamak, bireyin kendini etkiye ve etkilemeye
açık halde tutması da ortak amaçlar olarak
ortaya çıkmaktadır.
2. b Yanıtınız yanlış ise “Dinleme Becerisi ve
Çatışma Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
3. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Yönetiminde
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 2
4. e Yanıtınız yanlış ise “İletişim” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Örgütsel iletişimin, örgütün en önemli
girdilerinden olan bilginin örgüt içerisindeki iş
görenler arasında taşınması, örgüt çalışanlarının
birbirleri ile ilişkilerini sağlayan anlamların
taşınması, etkileşime yönelik olduğunda alıcı
kişilerin eyleme geçirilmesi, örgütsel kararların
ilgili kişilere iletilmesi, örgütsel amaçların,
görevlerin ve işlerin açıklanmasına yönelik
emirlerin iş görenlere ulaştırılması, örgüte
yönelik dönütlerin toplanması, öğrenen örgüte
bilgi taşınması, vb yararları bulunmaktadır.
5. c Yanıtınız yanlış ise “İletişim” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “İletişim ve İletişimin
Öğeleri” başlıklı konuları yeniden gözden
geçiriniz.
7. b Yanıtınız yanlış ise “İletişim Türleri”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel İletişim”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
9. d Yanıtınız yanlış ise “İletişim Engelleri”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Her iki tarafında kazanabileceği etkin bir
çatışma çözme süreci; olumlu ve etkili bir ortam
oluşturma, algıları netleştirme, kişisel ve ortak
istek ve gereksinimlere odaklanma, olumlu
enerjinin paylaşımı, önce geleceğe yönelik
çalışma,
sonra
geçmişte
yaşananları
değerlendirerek uzlaşma sağlama, beyin fırtınası
yoluyla seçenekler geliştirme, uygulanabilir
seçenekleri belirleme, her iki taraf için de
doyum sağlayacak adil anlaşmalar yapma olmak
üzere sekiz basamaktan oluşmaktadır.
10. e
Yanıtınız
yanlış
ise
“Çatışma
Yönetiminde İletişim” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
158 Yararlanılan Kaynaklar
587-605.
http://www.insanbilimleri.com/
ojs/index.php/uib/article/viewFile/791/441,
(Erişim Tarihi: 25 Şubat 2012)
Akbalık, F.G. (2001). Çatışma Çözme
Ölçeği’nin (Üniversite Öğrencileri Formu)
Geçerlik ve Güvenirlik Çalışması. Türk
Psikolojik Danışma ve Rehberlik Dergisi, 2
(16), 7-13.
Gölönü S. ve Karcı Y. (2010). İletişim Meslek
Lisesi
Öğrencilerinin
İletişim
Beceri
Düzeylerinin İncelenmesi. İletişim Kuram ve
Araştırma Dergisi, 31, 123-140.
Akın, M (1998). İşletmelerde Çatışma
Yönetiminde İletişimin Yeri ve Önemi.
(Yüksek Lisans Tezi). Kayseri: T.C Erciyes
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Gross, M. A. ve Guerrero, L. K. (2000).
Managing
Conflict
Aproppriately
and
Effectively: An Application of the Competence
Model to Rahim’s Organizational Conflict
Styles. The International Journal Of Conflict
Management. 11 (3), 200-226.
Appelbaum, S. H.; Abdallah, C. ve Shapiro, B.
T. (1999). The self-directed team A conflict
resolution analysis, Team Performance
Management, 5 (2), 60-77.
Gürgen, H. (1997). Örgütlerde İletişimin
Kalitesi, İstanbul: Der Yayınları.
Balcı, A. (2010). Açıklamalı Eğitim Yönetimi
Terimleri Sözlüğü. 2. Baskı. Ankara: Pegem
Akademi.
Hackney, H. ve Cormier, S. (2008). Psikolojik
Danışma İlke ve Teknikleri: Psikolojik
Yardım Süreci El Kitabı. (Çev. Tuncay Ergene
ve Seher Aydemir Sevim). Ankara: Mentis
Yayınları.
Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. Ankara: Feryal
Matbaası.
Can, H. (1994). Organizasyon ve Yönetim.
Ankara: Siyasal Kitabevi.
Hoşgörür, V. (2012). İletişim. (Ed. Z. Kaya).
Sınıf Yönetimi (13. Baskı) Ankara: Pegem A
Yayıncılık.
Demir K. (2003). Örgütlerde İletişim Yönetimi.
(Editörler: Cevat Elma, Kamile Demir),
Yönetimde
Çağdaş
Yaklaşımlar,
Uygulamalar ve Sorunlar. Ankara: Anı
Yayıncılık.
Ivery, A. E., Ivery, M. B., ve Zalaquett, C. P.
(2009). International Interviewing and
Counselling. 7th Edition. CA: Brooks/ColeCengage Learning.
Dökmen, Ü. (1998). İletişim Çatışmaları ve
Empati. 7. Baskı. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Karip, E. (2003). Çatışma Yönetimi.
Geliştirilmiş 3. Baskı. Ankara: Pegem A
Yayıncılık.
Düşükcan, M. (2003). Örgütlerde Çatışma ve
Çatışma Yönetimi Sürecinde Örgütsel
İletişimin Etkililiği: Kuramsal ve Uygulamalı
Bir Çalışma. (Doktora Tezi). Konya: T.C
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Keskinkılıç, K. (2011). Yönetim Süreçleri.
(Editör: Kadir Keskinkılıç), Türk Eğitim
Sistemi ve Okul Yönetimi, 2. Baskı. Ankara:
Pegem Akademi.
Efil, M. (2010). Yönetim ve Organizasyon.
İstanbul: Alfa Aktüel Yayınları.
Martin, M. ve Greenwood, C.W. (2002).
Çocuğunuzun Okulla İlgili Sorunlarını
Çözebilirsiniz (Çev. F. Zengin Dağıdır) (3.
Basım) İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Elgünler, T. Ç., Fener, T. Ç. (2011). İletişimin
Kalitesini Etkileyen Engeller ve Bu Engellerin
Giderilmesi. The Turkish Online Journal of
Design, Art and Communication. (Ed. Rengin
Küçükerdoğan). 1(1), 35-39.
Metin, H. (2011). Empatik İletişim
Yönetişim. İletişim Dergisi, 32, 177-203.
Oskay, Ü. (2001). İletişimin ABC’si. İstanbul:
Der Yayınları.
Eren, E. (2010). Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi. 12. Baskı. İstanbul: Beta Basım
Yayın.
Öğülmüş, S. (2004). Ben Sorun Çözebilirim:
Kişilerarası Sorun Çözme Becerileri ve
Eğitimi (2. baskı). Ankara: Babil Yayıncılık.
Ertürk, M. (2009). İşletmelerde Yönetim ve
Organizasyon. 4. Baskı. İstanbul: Beta Basım
Yayın.
Öner, U. (2000). Çatışma Çözme ve
Arabuluculuk Eğitimi (s. 198-237). (Ed. Y.
Kuzgun) (2. Baskı). İlköğretimde Rehberlik.
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Gök, S. (2009). Örgüt İkliminin Çalışanların
Motivasyonuna Etkisi Üzerine Bir Araştırma
Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 6(2),
159 ve
Özdemir, S. (2000). Eğitimde Örgütsel
Yenileşme. (5. Baskı). Ankara: Pegem A
yayınları.
Roebuck, C. (2000). Etkili İletişim. (Çev: A. C.
Akkoyunlu). İstanbul: Doğan Kitapçılık.
Rogers, C. R. (1983) Empatik Olmak Değeri
Anlaşılmamış Bir Varoluş Şeklidir, Ankara
Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi
Dergisi, 16, 103-124.
Şimşek Ş., Akgemci T. ve Çelik A. (2003).
Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde
Davranış. Ankara: Nobel Yayıncılık.
Tutar, H., Yılmaz, M.ve Erdönmez, C. (2003).
Genel ve Teknik İletişim. Ankara: Nobel Yayın
Dağıtım.
Voltar-Acar, N. (2003). Terapötik İletişim:
Kişilerarası İlişkiler. Geliştirilmiş 4. Baskı.
Ankara: US-A yayıncılık.
Yeniçeri, Ö (1993). İşletmelerde Yönetim,
Organizasyon ve Davranış. Ankara: Tutibay
Yayınları.
Yüksel, N. A. (Ed.) (2009). İletişim Bilgisi.
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Yüksel, H. (2009). Konuşma ve Dinleme.
İletişim Bilgisi (Ed.: N. A. Yüksel). Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Zıllıoğlu, M. (2009) İletişim Kavramı ve
Tanımı. (Ed.: N. A. Yüksel) İletişim Bilgisi.
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
160 8
Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çatışma yönetiminde insan doğasına ilişkin yaklaşımların önemini ifade edebilecek,
Liderlik stilleri ve örgütsel çatışma yönetimi arasındaki ilişkiyi analiz edebilecek,
Liderlik stillerini tanımlayabilecek,
İnsanın doğasına ilişkin varsayımları liderlik stillerine göre karşılaştırabilecek,
Örgütlerde çatışma yönetiminde sergilenen liderlik stillerine göre kullanılan yaklaşımları
değerlendirebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Liderlik Stili
Demokratik Liderlik Stili
İnsanın Doğası
İlgisiz Liderlik Stili
Otokratik Liderlik Stili
Örgütsel Çatışma
İçindekiler

Giriş

İnsanın Doğası ve Çatışma Yönetimi

Liderlik Stilleri ve Çatışma Yönetimi
162
Çatışma Yönetiminde
Liderlik Stilleri
GİRİŞ
Küreselleşmenin etkisi ile bireyler, gerilim ve çatışmalı ortamlarda daha yapıcı davranışlar sergilemeye
ve dayanıklı olmaya yönelmek durumundadırlar. Bu ortamlarda en çok da yöneticilere görev
düşmektedir. Çatışmalı ortamları işlevsel hale getirmek ve olumlu örgüt iklimi oluşturmak yöneticilere
atfedilen bir durum olarak değerlendirilmektedir. Toplumsal yapının biçimlenmesinde en önemli neden
belirli bir sosyal düzen içinde ve bir arada yaşayabilme gereksinimidir. Bu nedenle toplumsal yaşamda
yer edinmek adına insanlar bu veya şu şekilde örgütlere dahil olurlar. Ya örgütleri etkilerler ya da
örgütlerin işleyişi açısından etkilenirler.
İnsanlar yaşamlarının önemli bir bölümünü geçimlerini sağladıkları ve toplum içinde belli statü elde
edebildikleri işyerlerinde geçirirler. İşyerinde yaşanan olumlu ya da olumsuz gelişmeler bireylerin özel
yaşantılarını da etkileyebilmektedir. Bu nedenle birey çalıştığı ortamda kendini güvende hissetmek ve
varlığını korumak ister. Ancak bireyleri en çok mutsuz eden etkenlerin başında da yine örgüt içindeki
insanlarla olan olumsuz ilişkiler gelmektedir. Tüm enerjisini kişilerle olumlu ilişkiler geliştirmeye ya da
sorunlarla baş etme adına harcayan birey, örgütte gerçekleştirmesi gereken görev ve rollerini
aksatabilmektedir. Bu nedenle örgüt yönetiminde, işgörenlerin enerjilerinin örgütün amacına
yönlendirilmesi ve sağlıklı kişilerarası ilişkilerin kurulması yönünde çaba harcanması önem
kazanmaktadır. Diğer yandan, örgütlerde bireylerarası çatışma da kaçınılmazdır; çünkü çatışma, insan
unsurunun bulunduğu yer ve ortamda ortaya çıkması kaçınılmaz bir olgudur. Aynı zamanda, çağdaş örgüt
yönetimi anlayışında örgütsel çatışmanın soruna seçenekler ve düşünceler üretme işlevi bulunmaktadır.
Ancak, çatışmanın işlevsel hale getirilip getirilmemesi bir yönetim ve/veya liderlik sorunudur. İnsanların
yaşamında iyi veya kötü yöneticilerin rolleri çok fazla hissedilebilmektedir. Çünkü yöneticilerin
verdikleri kararlar, izledikleri politikalar örgütün insan kaynağını doğrudan etkilemektedir. Yöneticiler
sergiledikleri liderlik stiline göre, insan kaynağının potansiyelini ve yeteneklerini boşa harcayabilir ya da
onları etkili bir biçimde yönlendirerek gelişimlerini sağlayabilirler. Bu bağlamda örgütsel çatışmanın
yönetiminde üç yaklaşımdan söz etmek mümkündür. Bunlar; geleneksel yaklaşım, davranışçı yaklaşım ve
etkileşimci yaklaşımdır. Söz konusu örgütün en önemli unsuru insan olduğundan dolayı bu üç yaklaşımın
ortaya çıkmasında temel etken insanın doğasına ilişkin görüşleridir. İnsanın doğasına ilişkin görüşler ise;
kötümser, iyimser ve karmaşık insan görüşü olmak üzere üç başlıkta ele alınmaktadır. Yöneticiler
örgütsel çatışmaların yönetiminde insanın doğasına ilişkin algılarına göre şekillenen liderlik anlayışına
göre eylemlerde bulunurlar. Bu bağlamda yöneticiler çatışma olgusuna yönelik olarak otokratik, ilgisiz ve
demokratik liderlik özelliklerine göre bir yaklaşım sergileyebilmektedirler.
Çağdaş örgüt yönetimi anlayışına göre yönetici örgütte gerektiğinde çatışmayı yaratır, çatışmanın
zararlı yönlerini azaltır ve yararlı yönlerini artırarak çatışmayı örgütün yararına yönelik yönetir.
Örgütlerde ortaya çıkabilecek çatışmaların hangisinin işlevsel olduğu veya işlevsel olmadığı konusu her
zaman öngörülemeyebilir. Bazen belirli bir zamanda işlevsel olarak nitelendirilebilecek bir çatışma
durumu, başka bir zaman diliminde aynı sonuca ulaştırmayabilir. Dolayısıyla yöneticiler bu konuda
eyleme geçmeden önce koşulları tam ve doğru bir biçimde analiz etmelidir. Çatışma yönetiminde önemli
olan, yıkıcı sonuçları en aza indirerek, en yapıcı sonuçları almaktır. Çatışmanın yıkıcı ya da örgütü
geliştirici sonuç vermesi yöneticinin liderlik stiline dayalı olarak değişebilir. Bu ünitede de örgütlerde
çatışmanın yönetiminde yöneticilerin sergiledikleri ve insan doğasına ilişkin sahip oldukları algılara göre
şekillenen liderlik stilleri ele alınmıştır.
163
İNSANIN DOĞASI VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Çatışmalı ortamların yönetilmesinde Lider/Yöneten- Yönetilen/İşgören ilişkilerinin ve algılamaların daha
etkili bir şekilde anlaşılabilmesi ve değerlendirilebilmesi için insan doğasına ilişkin görüşler önem
kazanmaktadır. Bu görüşler, genel olarak üç grupta toplanabilir. Bunlar kötümser, iyimser ve karmaşık
insan doğasına ilişkin görüşlerdir. Bu yaklaşımlar izleyen başlıklarda ele alınmıştır.
İnsan Doğasına İlişkin Kötümser Görüş
Batılı düşünce sisteminin mimarlarından olan Niccolo Machiavelli ve Thomas Hobbes, insan doğasına
ilişkin kötümser varsayımları ile bilinmektedir. Machiavelli insanın, isyankâr ve işbirliğine karşı olması
nedeniyle, yöneticiler tarafından acımasızca ve tam anlamıyla kontrol edilmesi gerektiğini vurgulamıştır.
Machiavelli’ye göre yöneten, her tür ahlak kuralını bir kenara bırakmalı ve ne pahasına olursa olsun ve
hangi yöntemle olursa olsun kontrolü sağlamalıdır. Çünkü korkulan bir yönetici olmak sevilen bir
yöneticiden daha güvenilir ve tehlikesizdir. İnsan genellikle nankördür, ikiyüzlüdür, lafı sever,
açgözlüdür ve riskten kaçar. Hobbes’a göre de insan üne, maddi olanaklara ve güce sahip olmak ister. Bu
yüzden, çevresindeki bireylerden çekinir ve sürekli bir korku içinde yaşar. Bu durumda yasa ve kurallar
doğru, dürüst ve erdemli olanı belirlemeli ve tanımlamalıdır. Ancak yasanın veya kuralların uygulanabilir
olması için onu uygulayacak bir otoritenin olması gerekir. Hobbes insanların birbirleri ile anlaşma
yapmadan önce bir çatışma içinde olduğunu vurgulamıştır (Aydın, 2000, s.72; Küçükkalay, 2008, s.191).
Psikanalizin kurucusu olan Sigmund Freud ise insanın doğasındaki saldırganlık eğilimine vurgu
yapmıştır. Aynı şekilde Henri Bergson da insanın saldırgan doğasının olduğunu savunanlardandır. İnsan
doğasına ilişkin kötümser varsayım, yönetimde de etkili olmuştur. Klasik yönetim kuramlarının öncüsü
olan Frederik W. Taylor, insanın doğasına ilişkin şu sayıltıları ortaya atmıştır (Aydın, 2000, s.75-76):
•
Üretim denkleminde işgören sabittir. İnsan sabit bir doğaya sahiptir.
•
İşgören, makinenin hareketsiz bir parçasıdır. İyi programlanmadığında, etkisizliğe ve
savurganlığa eğilimlidir.
•
İşgören, doğası gereği tembeldir.
•
İşgörenin esas ilgisi öz-çıkarıdır. Bu durum, iş ortamında her zaman ekonomik değerlerle ifade
edilir.
•
Söz konusu ekonomik değerden kaynaklı olarak maddi kaygı yaşayan işgören diğer işgörenler
ile yoğun bir yarışmaya girer.
•
İnsan çabasına rağmen kazanç elde edemeyeceğini bilirse işten kaytarır. Bu eğilimini etkisiz
kılmak ya da yenmek için sık sık kontrol edilmesi ve dışarıdan güdülenmesi gerekir.
Taylor’a paralel olarak bürokrasinin kurucusu Max Weber’e göre de insan, örgütsel makinede isteksiz
bir çark dişlisidir. İşgörenler sıkı bir kontrol altına alınmalıdırlar. Bu bağlamda insanın doğasına ilişkin
kötümser görüşün temeline dayanan “ussal-ekonomik insan” kavramı ortaya atılmıştır. Ussal-Ekonomik
İnsan’a ilişkin sayıltılar şu şekilde sıralanmaktadır (Aydın, 2000, s. 76):
•
İnsan gerçekte ekonomik özendiricilerle güdülenir ve ekonomik olarak en kazançlı işi yapar.
•
Ekonomik özendiricilerin örgütün kontrolünde olması nedeniyle, insan esas olarak örgüt
tarafından yönetilen, güdülenen ve kontrol edilen edilgen bir varlıktır.
•
İnsanın gerçekte ussal olmayan duygularının, kişisel çıkarının ussal olarak hesaplamasına
karışması engellenmelidir.
•
Örgütler, insanın duygularını dolayısıyla önceden kestirilemeyen özelliklerini etkisiz kılacak ve
kontrol edecek biçimde planlanabilir ve planlanmalıdır.
•
İnsan doğası gereği tembel olduğundan, dış isteklendiricilerle güdülenmelidir.
•
İnsanın doğal amaçları örgüt amaçlarına aykırı düşmektedir; bu nedenle onun örgüt amaçları
doğrultusunda çalışmasını sağlamak için dış güçler tarafından kontrol edilmesi gereklidir.
•
İnsan, temelde ussal olmayan duyguları nedeniyle, kendini kontrol altında tutamaz.
164
Yukarıda geçen sayıltılar temelinde inançları doğrultusunda davranış sergileyen yönetici, işgörenlerde
özkontrol yeterliğinin gelişmesini engellemiş olacaktır. İşgören “öğrenilmiş çaresizlik” duygusu ile bu
sayıltılara uygun davranacaktır. Örneğin işgören onu kontrol eden bir mekanizma olduğunda çalışacak,
kontrol mekanizması ortadan kalktığında ise işten kaytaracaktır. Başka bir örnek verilecek olursa,
yalnızca maddi ödül söz konusu olduğunda verimliliği artacak, ödül ortadan kalktığında ise verimliliği
düşecektir.
McGregor, insana ilişkin geliştirilen kötümser görüşü eleştirmiştir. Ona göre eğer işgörenler tembelse,
kayıtsızsa, sorumluluk almak istemiyorsa, yaratıcı değil ve işbirliğine yatkın değilse, bu durum
yöneticilerin bürokratik yönetim anlayışının ve baskıcı veya kontrol odaklı yönetim anlayışının bir
sonucu olarak değerlendirilmelidir. Bu bağlamda McGregor klasik yönetim anlayışına göre davranış
örüntüleri geliştiren yöneticilerin işgörene ilişkin bakış açılarını açıklayabilmek için X kuramını ortaya
atmıştır. X kuramı şu varsayımlara dayanmaktadır(Aydın, 2000, s. 84):
•
Sıradan bir insan doğuştan işi sevmez ve eğer olanaklı ise işten kaçar.
•
İnsanın işi sevmeme özelliği nedeniyle, örgütsel hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda yeterli
çabayı göstermesini sağlamak amacıyla, insanların çoğunluğu mutlaka baskı altına alınmalı,
kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır. İşi sevmeme durumu, ödülle bile
etkisiz kılınamayacak ölçüde güçlüdür.
•
Sıradan insan yönlendirilmeyi yeğler, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir.
•
Hepsinden de önemlisi güvenlik ister.
İnsan Doğasına İlişkin İyimser Görüş
Sosyoloji, sosyal psikoloji, psikanaliz, psikoterapi ve örgütlerle ilgili alanlardaki çalışmaların çoğunluğu,
insanın doğasına ilişkin iyimser görüşe dayanmıştır. Bu görüş, Descartes’ın “insanın aşağı yukarı belli
bir yapı ve doğuştan düşüncelerle dünyaya gelir” varsayımına karşıdır. İnsanın doğasına ilişkin iyimser
görüşlerin öncülerinden Marcus Tullius Cicero’nun M.Ö. 51’de insanın doğasında iyiliğin olduğunu
savunması örnek olarak verilebilir. Cicero’ya göre, insanın doğası gereği iyiliği barındırmakta, vahşeti ve
alçaklığı kötülemektedir. Cicero insanları ortak çıkarlarının bir araya getirdiğini ve bunun da insanların
sahip oldukları toplumsal bir içgüdünün sonucu olduğunu ve bu toplumsal içgüdü ile bir araya gelerek,
herkesin yararına demokratik bir toplum oluşturduklarını vurgulamıştır. Bir araya gelmenin sonunda bir
liderin doğabileceği ve bu liderin, baskıcı yönetim anlayışından uzak, ancak iyilikle insanları
yönetebileceğini ileri sürmüştür (Aydın, 2000, s. 78).
İnsana ilişkin iyimser görüş bildirenlerin arasında John Lockeda yer almaktadır. Locke’a göre de
insan, kalıtımsal olarak, karşılıklı yardımlaşmaya ve işbirliğine eğilimlidir. Doğa, kendisini yöneten ve
herkesin uyması gereken bir yasaya ve tüm insanlığa; herkesin eşit ve özgür olması nedeniyle, hiç
kimsenin bir başkasının canına, sağlığına ve özgürlüğüne zarar vermemesi gerektiğini öğreten bir mantığa
sahiptir. Locke, insanın gerçek ve önemli gücünün mantık olduğu, bu mantığın insan ilişkilerinde
işbirliğini vurguladığı görüşündedir. Locke’a göre özgür insanlar, toplumsal anlaşma kavramı ile ortak
yararı, toplumsal varlığı korumak için gerekli otoriteyi toplumun kendisine verme konusunda anlaşmaya
varmışlardır. İnsan, doğal olarak iyiye yönelimlidir. Yönetim, genelde bir kolaylıktır ve yönetimin, halkın
iradesine uyması beklenir. Locke’a göre insan aklı ve karakteri, dünya ile etkileşim yolu ile biçimlenir.
İnsan, mantıkla toplumsal etkileşimin bir işlevidir. Bunun için yönetimin işlevi, kontrol edici güç olarak,
kendi yasalarını yaratmak değil; insanı, kendi kendini kontrol edebileceği bir mantık ve anlayış düzeyine
kavuşturacak doğal güçleri keşfetmektir (Aydın, 2000, s. 78).
Bir biyolog olan W.C. Allee ve bir kültür antropoloğu olan Ashley Montagu, kendi alanlarında, insan
doğasına ilişkin çalışmalarında benzer varsayımlara ulaşmışlardır. Cicero ve Locke ile önemli noktalarda
birleşmişlerdir. İnsanın tüm doğal eğilimlerinin, iyiliğin geliştirilmesine, sürdürülmesine yönelik olduğu,
savaşın kaynağının biyolojik değil; ekonomik ve materyalistik nedenler olduğu vurgulanmıştır. Birçok
davranış bilimcisinin, Lock’un görüşünü paylaştığı görülmektedir. Bu görüşe göre, insan davranışı yaşam
içinde kazanılır ve deneyimle değişir. Harry Stack Sullivan ve Erich Fromm gibi Freud’un takipçileri
kuramlarını, kişiliğin gelişiminde biyogenetik etkilerden daha çok dış toplumsal güçlerin ve olayların
165
etkili olduğu sayıltısına dayandırmışlardır. Freud’un birey ile toplumu temelde ayrı düşünmesine karşılık,
Freud’u takip eden kuramcılar, böyle bir ayırım yapmamaktadırlar. Buna göre, eğer insanı anlamak
istiyorsak, onun kişiliğinin biçimlenmesini etkileyen çevresindeki güçleri dikkate almamız
gerekmektedir. Sullivan’a göre birey, yaşama belli güçlerle ve iki temel amaçla başlar. Bunlar, doyum ve
güvendir. Bireyin güçlerini ve amaçlarını gerçekleştirme derecesi, diğer insanlarla olan deneyimlerine
bağlıdır. Gereksinimlerin doyurulma biçimi, doğuştan gelen bireysel özellikler değildir. İnsanlar arası
ilişkilerin ürünü olan davranış örüntülerini yansıtır. Birey, diğer insanlarla olan ilişkilerinin niteliğine
göre güven arar. İnsan kişiliğinin kapsam ve biçimi, belirli kültürel güçlerin bir ürünüdür.
Fromm’a göre de, insanın en iyi ve en kötü eğilimleri, biyolojik olarak verilmiş, “sabit bir insan”
doğası değildir. Bu eğilimler, toplumsal sürecin sonucudur. Fromm’a göre insanlar, belli dürtüler ve
içgüdüler ile doğar. Bu dürtülerin ve içgüdülerin özel gelişme örüntüleri ve bireyin davranışlarında
yansıması, kültür tarafından belirlenmektedir. Birey, toplum tarafından biçimlendirilir. Bireyin bulunduğu
çevre, onun yaşama, işe ve çalışmaya gösterdiği tepkilerde birincil etken olur. Fromm, insanın akıl yolu
ile kendinin farkında olması ile doğaya yabancılaştığı görüşündedir (Aydın, 2000, s. 78-80). 17. yüzyılın
önemli düşünürlerinden Comenius’a göre, insan “iyi” olarak dünyaya gelir (Ural ve Ramazan, 2007, s.
11). Özetle insanın doğasına ilişkin iyimser görüşleri ortaya atan Cicero’dan Montagu’ya kadar olan bazı
davranış ve toplum bilimcilere göre, insan ilişkilerinde işbirliği saldırganlıktan daha üstün bir konuma
sahiptir.
İnsanın doğasına ilişkin görüşleri endüstri örgütlerinin çözümlenmesine ilk uygulayan
toplumbilimcilerden biri Elton Mayo’dur. Mayo, insanın doğasına iyimser açıdan bakmaktadır. Mayo’ya
göre iş ortamlarında yönetici-yönetilenler arasında işbirliğinin ve örgütsel verimliliğin en önemli
engelleyici kaynağı insandır. Bu nedenle insanın örgüt içindeki gereksinimleri dikkate alınmalı ve
önlemler alınmalıdır. Bu bağlamda Argyris, McGregor ve Likert gibi araştırmacılar, insan doğasının bir
yönü olarak A.H. Maslow’un geliştirmiş olduğu “gereksinimler hiyerarşisi kuramını” benimsemişlerdir.
Bu araştırmacılara göre, işgörene iş başında sürekli olarak büyüme ve yetkinleşme fırsatı verilerek, onun
uygun çalışma ikliminde, üyesi bulunduğu örgütün başarısı için çalışarak, kendi özel amaçlarını en iyi
biçimde gerçekleştirecek yeteneğe sahip olmasının sağlanması, yönetimin gerçekleştirmesi gereken bir
durumdur. İnsan gereksinimleri, yetenekleri ve eğilimleri tarafından belirlenen gerçek ve köklü bir
doğaya sahiptir. Bu gereksinimler, özde kötü olmaktan çok iyidir ve yansızdır (Aydın, 2000, s.80).
İyimser görüşlerin temelinde “toplumsal insan” ve “kendini gerçekleştiren insan” kavramları
yatmaktadır. Bu anlayışa göre insana ilişkin varsayımlar şu şekilde sıralanmaktadır (Aydın, 2000, s.80;
Kaya, 1995, s. 149; Başaran, 2000, s. 61):
•
Gerçekte insanı güdüleyen, onun toplumsal gereksinimleridir. İnsan başkaları ile ilişkiler
kurarak temel kimlik duygusuna kavuşur.
•
İş, endüstri devriminin ve ussallaştırılmanın bir sonucu olarak anlamını yitirmiştir. Bu anlam, iş
yaşamındaki toplumsal ilişkilerde aranmalıdır.
•
İnsan, yönetimin sağladığı özendiriciler ve yaptığı kontrollerden çok, dahil olduğu grubun
toplumsal baskısına karşı duyarlıdır.
•
İnsan, toplumsal ve kabul edilme gereksinimleri denetleyici tarafından karşılanabildiği ölçüde
yönetime karşı duyarlıdır.
•
İnsan işinde yetkinleşmek ister ve bunu gerçekleştirecek güçtedir.
•
İnsan, her şeyden önce, kendi kendisini güdüler ve kontrol eder. Dış özendiriciler ve kontroller
insanı korkutur, kaygılandırır ve tam bir uyum göstermesini zorlaştırır.
•
Kendini gerçekleştirme gereksinimi karşılanan kişi çatışma ve saldırgan davranışlardan uzak
durur. Hatta bir şans verilse, insan kendi amaçları ile örgütün amaçlarını gönüllü olarak
birleştirebilir.
•
İnsanın gereksinimleri hiyerarşik bir yapı oluşturmaktadır. Bunlar;
166
•
Fizyolojik gereksinimler
•
Toplumsal gereksinimler ve ait olma gereksinimi
•
Özsaygı gereksinimi
•
Özerklik ve bağımsızlık gereksinimleri ve
•
Kendini gerçekleştirme gereksinimleridir.
Alt düzeydeki gereksinimler karşılandıkça, daha üst düzeydeki gereksinimler varlığını gösterir ve
bireyi harekete geçirir. Bu düşünce sistemine dayalı yönetim stratejisi, her şeyden önce, işgörenlerin
işlerinin daha ilginç ve anlamlı kılınmasını vurgulamaktadır. İşin işgörene gurur ve özsaygı verici nitelik
kazanması önem taşımaktadır. İşgörenlere kendi düşüncelerine göre yüklenebilecekleri kadar sorumluluk
verilmektedir. Otorite, konum ya da kişiden, işin kendisine geçmektedir. Yönetici işin gereklerini ileten
bir ajandır; işin gereğince yapılmasından işgören sorumludur. Bu durum örgütsel amaçların
benimsenmesi ve gerçekleştirilmesi için, daha fazla bir gizil gücü özgür kılmaktadır. İşini yapmada
kendisine belli düzeyde bir özerklik tanınan işgörenin etkisi artmakta, yönetimsel kontrol azalmaktadır
(Aydın, 2000, s. 83-84).
McGregor, insan doğasına ilişkin örgüt kuramlarından “insan ilişkileri” yaklaşımlarının ortaya attığı
varsayımlara yönelik Y kuramını geliştirmiştir. Bu kurama göre (Aydın, 2000, s. 84; Kaya, 1995, s. 149;
Başaran, 2000, s. 62);
•
İnsan doğuştan kötü değil, iyidir. Onu kötü yapan çalışma koşulları ve yönetimin işgörenlerin
gereksinimlerini dikkate almamasıdır.
•
Fiziksel ve zihinsel anlamda harcanan çabalar kadar oyun ya da dinlenme de doğaldır. Sıradan
bir insan, doğuştan işten nefret etmez, kontrol edilebilecek koşullara bağlı olarak iş bir doyum ya
da ceza kaynağı olabilir.
•
Dış kontrol ve ceza tehdidi, örgütsel hedeflere yönelik çaba yaratmada tek yol değildir. Birey,
kendisini adadığı hedeflere hizmette öz-yönlendirmeyi ve öz- denetimi uygular.
•
Hedeflere bağlılık, hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilişkili ödüllerin bir işlevidir. Bu ödüllerin en
anlamlısı, normal koşullarda örgüt hedeflerine yönelik çabaların sonuçlarıdır.
•
Göreli olarak yüksek düzeyde bir imge kullanma yeteneği, özgünlük ve örgütsel sorunların
çözümünde yaratıcılık, insanlar arasında sınırlı değil, geniş bir dağılım gösterir.
McGregor, işgörene yeni bir bakış açısı getirmiştir. İşgörenin örgütsel davranışının tanınmasına
katkıda bulunmuştur. 1950’lerde başlayan bu tür çalışmalar, örgütte insanı bütün yönleri ile tanımayı
amaçlayan örgütsel davranış biliminin gelişmesine yol açmıştır. Ancak McGregor’un X ve Y kuramları,
işgöreni ya ak ya kara olarak görmektedir. Oysa işgören, bunlardan hiçbirisi olmayabilir. İzleyen başlıkta
insan doğasına ilişkin “karmaşık insan” görüşü ele alınmıştır.
İnsan Doğasına İlişkin ‘Karmaşık İnsan’ Görüşü
Yıllardır yapılan araştırmalar sonunda, insanın, ussal-ekonomik ya da toplumsal ve kendini gerçekleştiren
insandan daha karmaşık olduğu anlaşılmıştır. İnsan, çeşitli gereksinim ve gizil güçleri ile sadece kendi
içinde daha karmaşık olmakla kalmamakta; karmaşıklık biçimi açısından yanındaki diğer insanlardan da
farklılaşabilmektedir. Karen Horney, Sullivan ve Fromm’la görüş birliği içinde olsa da bir noktada
ayrıldığı söylenebilir. Horney’e göre insan doğuştan ne azizdir ne de şeytandır. İnsan, davranışında
doğumundan itibaren kendisi için önemli olan insanlarla geliştirdiği ilişkilerin doğasını yansıtır. İnsanın
doğasının içgüdüsel değil, öğrenilmiş olduğu kabul edilirse; Horney, davranışın gelişmesinde insanlar
arası ilişkilerin önemini vurgulayan ilk analizcilerden biridir. Bireyin olaylara karşı tepkisi ve değer
yargıları en çok başkalarının ona karşı tutumları ile etkilenir. Horney’e göre, bireyler doğal
gelişmelerinde başkalarının sevgilerini ve onaylarını ararlar. İnsanlar arası ilişkiler bunu
desteklemediğinde, endişe ve korku belirir ve sağlıklı bir kişiliğin gelişimi engellenir. Horney, Freud’un
vurguladığı bireyin bugünkü tepkileri ile önceki yaşamı arasındaki bağı yadsımamakta, ancak bu tepkileri
167
başlatan nedenler için var olan duruma bakılması gerektiğini savunmaktadır. İnsanın karmaşıklığına
ilişkin olarak ileri sürülen sayıltılar şunlardır (Aydın, 2000, s. 85):
•
İnsan ne iyidir ne de kötüdür, duruma ve zamana göre değişir.
•
İnsan sadece karmaşık değil, aynı zamanda değişkendir. Zamandan zamana ve durumdan
duruma değişme eğilimi gösteren ve hiyerarşik bir yapı oluşturan güdülere sahiptir. Bu güdüler,
karşılıklı olarak birbirlerini etkileyerek karmaşık güdü kalıpları meydana getirirler.
•
İnsan örgütteki deneyimleri ile yeni güdüler öğrenebilir. Bu nedenle, insanın güdü kalıbı ve
örgütle yaptığı psikolojik sözleşme, gerçekte, onun başlangıçtaki gereksinimleri ile örgütteki
deneyimleri arasındaki karmaşık nitelikteki karşılıklı etkileşim sonucudur.
•
İnsanın güdüleri, farklı örgütlerde ya da aynı örgütün farklı alt düzeylerinde değişik olabilir.
Formal örgütte yabancılaşmış olan kişi, toplumsal ve kendini gerçekleştirme gereksinimlerini
sendikada ya da doğal örgütte karşılayabilir.
•
İnsanın bir örgüte verimli olarak katılması, temelde, çok çeşitli güdülere dayanabilir. İnsanın
doyumu ve örgütün etkililiği, onun güdülenmesinin niteliğine kısmen bağlıdır. Yapılacak işin
niteliği, bireyin işteki yetenek ve deneyimi ile örgütteki diğer bireylerin nitelikleri, belirli bir
çalışma ve duygu kalıbı oluşturacak biçimde karşılıklı olarak birbirlerini etkiler.
•
İnsan, kendi güdüsüne, yeteneklerine ve işin niteliğine bağlı olmak üzere, çok çeşitli yönetim
stratejilerine karşı uygun tepki gösterebilir. Herkes için her zaman geçerli tek bir yönetim
stratejisi yoktur.
William Ouchi ve Alfred Joeger, Japonya’daki örgütlerin işgörene yaklaşımını inceleyerek Z kuramını
geliştirmişlerdir. Z kuramına göre işgören, iş güvencesi ister; kendisini ilgilendiren yönetsel kararlara
katılabilecek yeterliktedir; sorumluluğu alabilir; işinde uzmanlaşabilir; yakından izlenmeyi ve
denetlenmeyi sevmez; üstleri ile ve birlikte çalıştığı işgörenlerle, örgüt içinde ve dışında iyi, kesintisiz
ilişki kurmayı ister. Z Kuramına göre sıradan işgörenlerin örgüte etkisini ve sorumluluğunu artırmak,
örgüte bağlanmalarını ve örgütün amaçlarını paylaşmalarını sağlar. İşgörenlerin üretimin planlanmasına
ve yönetimine katılmaları, planlama ile üretimi bütünleştirdiği gibi, örgütü ve kültürünü de bütünleştirir
(Başaran, 2000, s.62).
İnsanın doğasına ilişkin görüşlerin bir doğru üzerinde kötümserlik noktası ve iyimserlik noktası
arasında yer aldığı görülmektedir. Ussal-ekonomik, kendini gerçekleştiren, davranışçı, karmaşık insan, XY-Z modellerinin her birinin geçerli yönleri vardır. Ancak, modellerin hiçbiri tek başına, örgütlerde
gözlenen davranışları tam olarak açıklama yeteneğine sahip değildir. Modellerin hiç biri, insanlar
arasında görülen çok ve anlamlı ayrımları doğru olarak tanımlayamamaktadır. Çünkü örgütlerde davranış
tek bir modelle açıklanamayacak ölçüde karmaşıktır (Aydın, 2000, s. 86).
İnsanın doğasına ilişkin görüşlerden X,Y,Z kuramlarından hangisi
yöneticilere yönelik en etkili rehber olarak değerlendirilebilir?
İnsan doğasına ve yöneticilere yönelik büyük yapıt olarak
değerlendirilen ve Platon (Eflatun) tarafından yazılan “Devlet” isimli kitabı okuyabilirsiniz.
LİDERLİK STİLLERİ VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Çatışma, insan öğesinin bulunduğu her yer ve ortamda ortaya çıkması kaçınılmaz bir olgudur. Örgütlerde
ortaya çıkan çatışmalar üç temel yaklaşımla ele alınmaktadır. Bunlar geleneksel, davranışsal ve
etkileşimci yaklaşımlardır. Bu yaklaşımlar temelde yönetim kuramları ile paralellik göstermektedir.
Geleneksel yaklaşım, klasik yönetim kuramını; davranışçı yaklaşımı, neo-klasik yönetim kuramını ve
etkileşimci yaklaşım ise modern yönetim kuramını simgelemektedir. Dolayısıyla insan doğasına ilişkin
varsayımlar da örgüt ve yönetim kuramlarının özünde yer almaktadır. Herhangi bir örgütte insan
ilişkilerinin niteliği, örgüt üyelerinin ve özellikle yönetenlerin insan doğasına ilişkin görüşlerini,
yargılarını yansıtmaktadır. Bu bağlamda yöneticiler örgütlerde yönetim işlerini gerçekleştirirken liderlik
stillerine göre eylemde bulunurlar.
168
İngilizce liderlik (leadership) sözcüğü eski leith kökünden gelmekte ve savaşta olduğu gibi “ileri atıl
ve öl” anlamına gelmektedir. Bu tanıma göre B grubuna şiddet uygulamak üzere A grubuna liderlik
edenler “liderdir”. Bu denklem şiddetten arındırılarak ele alınırsa ve “lider” daha yüce bir davayı ya da
değeri temsil ediyor olsa bile, sözcük yine de bir grubun bir başka gruba egemen olması ya da onu
yenmesi için çaba göstermek anlamına gelmektedir. Böyle bir liderliğin sonucu, şu ya da bu ölçüde
çatışmaya ortam hazırlayacak anlamına gelmektedir (Gerzon, 2006, s. 42). Yönetim bilimciler liderliği
değişik biçimlerde tanımlamışlardır. Örneğin, Martin Gannon’a göre liderlik; emre hazır astları
etkinliklere yöneltmektir. Richard Daft liderliği, amaçlara erişilmesinde diğer insanları etkileyebilme
yeteneği olarak tanımlamıştır (Akt. Hodgetts, 1999, s.534). Liderlik en genel anlamda, belirli durum ve
koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı olarak
tanımlanmaktadır (Özkalp ve Kırel, 2001, s.349). Liderlikle ilgili tanımların ortak yönleri liderliğin bir
grup işlevi olması ve liderin izleyicilerin (lideri takip edenlerin) davranışlarını bilinçli olarak
etkilemesidir (Kul ve Güçlü, 2010). Liderler izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkilerken, liderlik
stillerine göre davranış sergilerler. Bu bağlamda liderlik stilleri, otokratik, ilgisiz ve demokratik liderlik
stilleri olmak üzere üçe ayrılır.
Kurt Lewin’in başkanlığında 1930’lu yıllarda yürütülen ve liderlik stillerinin karşılaştırılması
amacıyla yapılan Iowa deneyleri sonuçları incelendiğinde; grubunun tepesinde duran ve grubu emirlerle
yöneten otoriter lider tipi ve grup üyelerine bilgi veren ama duygusal olarak grupla kaynaşmayan, grup
eylemlerine pek az katılan ilgisiz lider tipine oranla, üyelerine yöneltici önerilerde bulunan, onlara yürek
gücü veren grupla işbirliği yapan demokratik lider tipinin grubu daha olumlu davranışlara yönelttiği,
moral ve verimliliği de olumlu yönde etkilediği görülmektedir (Kaya, 1995, s.149). Harwood deneyleri de
çalışanların kendilerini ilgilendiren konularda karara katılmalarına, belirli konularda görüşlerinin
alınmasına ve sorumlulukların paylaşılmasına olanak sağlayan demokratik liderliğin, grubun işe ve
yönetime karşı tutumlarını olumlu yönde etkilediğini, morali ve verimi yükselttiğini göstermiştir (Kaya,
1995, s.149).
İş yaşamında işe ilişkin kararlar verirken çatışmanın çıkması doğaldır. İşgörenler, görüş ayrılıkları
nedeniyle ortak bir görüş ya da seçenekte birleşemeyebilirler. Çatışma doğal olduğu kadar, yararlı da
olabilir. Çünkü çatışma, bir amaca ulaştıracak değişik eylem ve işlemi bulmada düşünce üretilmesini
sağlar. Çatışma iş yerinde, yönetici tarafından iyi yönetildiğinde, sorunların çözümüne katkı
sağlayabilmektedir; kötü yönetildiğinde ya da başıboş bırakıldığında ise işgörenleri işlevsizleştirerek
örgütün etkililiğini düşürebilmektedir. Böyle durumlarda çatışma süreci zararlı bir biçimde uzayabilir,
işgörenleri birbirine düşman edebilir; boyutlarını uzatarak çatışmayı alt sistemlere yansıtabilir (Başaran,
2000, s.228). Bu da örgütte örgütsel amaçlara ulaşmada enerji kaybına neden olabilir. Çatışmanın işlevi,
soruna seçenekler ve düşünceler üretmektir. Dolayısıyla çatışma yönetiminde işlevselliğe ulaşmak adına
yöneticiler en etkili liderlik stilini sergilemek durumundadır.
Kimencu (2011)’nun ve Senger (1971) ‘in araştırma sonuçlarına göre yöneticilerin sergiledikleri
liderlik stilleri çatışma yönetiminde önemli derecede rol oynamaktadır. Astlarıyla benzer değer
yönelimlerine sahip yöneticiler daha düşünceli, sıcak ve güvenilir olarak algılanmakta ve çatışmalı
ortamları örgütün amacına göre yönetmektedirler. İzleyen başlıklarda çatışmalı ortamlarda hangi liderlik
stilinin hangi yaklaşımları izlediği ve bu yaklaşımların ne gibi sonuçlara neden olabileceği ele alınmıştır.
Şekil 8.1’de insan doğasına ilişkin görüşlerin hangi liderlik stilinde bir yansıma gördüğünü
görselleştirilmektedir.
169
"ekil 8.1: !nsan Do"asına !li#kin Görü#ler ve Liderlik Stilleri
Otokratik Liderlik Stili
#lk yöneticiler ile yönetim konusunda bilimsel yayın yapan ilk dü!ünürler, örgütlerde ortaya çıkan çatı!ma
belirtilerini var olan bir rahatsızlı"ın açık bir i!areti olarak de"erlendirmi!lerdir. Çatı!maya geleneksel
bakı! açısı veya otokratik yönetim anlayı!ı, örgütlerde ortaya çıkan her türlü çatı!mayı gereksiz ve
örgütün bütününe zarar verici bir olgu olarak görür. Çatı!manın i!levsel hale getirilmesinde, liderin
insana ili!kin olumlu ya da olumsuz bakı! açısı önemli rol oynamaktadır. Otokratik liderler i!göreni,
fırsat buldu"unda, i!ten kaytaran, tembel ve sorumsuz olarak de"erlendirirler. Dolayısıyla i!gören “kötü”
olarak nitelendirilir. McGregor’un X-teorisinin bu liderlik stilinde yansımasını görmek mümkündür. Bu
nedenle çatı!manın en aza indirilmesi hatta bütünüyle önlenmesi gerekir. Aslında, ne yapılaca"ına, nasıl
yapılaca"ına, kaynakların kim tarafından nasıl kullanılaca"ına yöneticilerin karar verdi"i bir örgüt
anlayı!ında, yöneticiler i!levlerini tam olarak yerine getiriyorsa, çatı!ma söz konusu olmamalıdır. Çünkü
bir örgütte çatı!manın geli!ip ortaya çıkması ya yöneticilerin evrensel yönetim ilkelerini örgütü
yönlendirmede etkili bir !ekilde kullanamamaları ya da yönetimle i!görenleri ortak çıkarlar etrafında
bütünle!tirmede yöneticilerin ileti!im i!levini ba!arıyla yerine getirememeleri neden olmu!tur. Bu
anlayı!a sahip lidere göre; örgütte çatı!ma varsa ve ortadan kaldırılmazsa örgütün verimlili"i dü!mektedir
(Karip, 2003, s.6; $im!ek, Akgemci ve Çelik, 2001, s. 238).
Klasik yönetim anlayı!ı içinde yer alan Max Weber’in bürokratik örgütünde de çatı!manın ya da
kurallardan sapma gösterecek bir davranı!ın yeri yoktur. Bireylerin davranı!ları kurallarla belirlenir ve
sınırlanır. Çatı!maya ili!kin bu görü!ün bugün birçok yönetici için hala geçerli oldu"u görülebilmektedir
(Karip, 2003, s.6-7).
Otokratik liderlik stilinde bütün ilkeler önceden belirlenmi!, görevler tek tek önceden olu!turulmu!tur.
Ödüllendirme ve ceza liderin ki!isel bakı! açılarına göre verilir. Otokratik liderlik stilini benimsemi!
yöneticiler, i!görenler arasında informal ili!kilerin geli!mesine de sıcak bakmazlar. Yönetici-i!gören
arasında amir-memur arasındaki ili!kiye benzer hiyerar!iyi içeren bir ili!ki vardır. Bu liderlik stili, emir
ve talimatlar üzerine dayalıdır. #!görenin tek bir görevi vardır o da verimli çalı!mak ve tüm mesaisini bu
görevini yerine getirmeye harcamaktır. Bu otoriter ili!kilerin en içteki güdüsü güçtür. Örgüt içindeki tüm
kararlar lider tarafından alınır. Otokratik uygulamalar, sorunları çözmek yerine erteler, bastırarak daha da
büyümesine neden olabilir. Yöneticiler bu stile göre i!görenlerin verimini artırmak ba!ta olmak üzere,
herhangi çatı!malı ortamların olu!umundan kaçınılması adına da tehdit etme ve a!ırı kontrol
eylemlerinden yararlanarak güdüleme e"ilimindedirler. Bu da örgüt ikliminin a!ırı baskıcı özellikte
olması anlamına gelmektedir. Otokratik liderlik stiline göre davranı! sergileyen yöneticiler, örgüt içindeki
konumundan “ben merkezli” olarak da de"erlendirilir. Yöneticinin rehberi ise örgütsel amaçlara
ula!madır. Örgütsel amaçlara ula!mak adına otokratik liderler genelde zorlayıcı güç kullanırlar (Karip,
2003, s.7; $im!ek, Akgemci ve Çelik, 2001, s.167-168; Terzi, 2001).
Zorlayıcı güç korkuya ba"lıdır. Zorlayıcı güç kullanımı ile i!gören itaatsizli"i durumunda i!ten
çıkarılaca"ı ya da cezalandırılaca"ı bilinci kazandırılarak itaate zorlanabilir. Çünkü i!görenlerin ko!ulsuz
itaat etmeleri beklenir ve bu yolda ödül ceza mekanizması i!letilerek itaatsizli"e ili!kin önlem alınmı!
170
!
!
olur. İtaat ile birlikte otoriteye saygının gösterilmesine, verimli çalışmaya ve geleneksel değerlerin
korunmasına aşırı derecede önem verilir. Genellikle zorlayıcı gücü kullanan kişi, kendi fikrinin
başkasının fikriyle uyumlu olup olmadığına bakmaz. Yönetici-işgören ilişkilerinde sosyal anlamda
mesafe vardır, çünkü yukarıda sözü geçen koşullar altında yönetici ve işgören arasında etkili iletişimden
de bahsetmek mümkün değildir (Karip, 2003, s.7; McArdle,1999, s. 20;Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001,
s.167-168; Terzi, 2001).
İşgören açısından ele alındığında otokratik lider, baskıcı ve saldırgan bir niteliğe sahiptir. Otokratik
yönetim anlayışı işgörenin iç-denetim mekanizmasını engeller. İşgören denetim söz konusu olmadığında
kolaylıkla işten kaytarabilir. Örgütte informal ilişkilerin zayıf olması ise kıskançlığa dayalı bir rekabet
ortamı oluşturur ve bu noktada işgörenler arası çatışma eğilimi artabilir. Kendilerini değersiz
hissedebileceklerinden dolayı iş doyum düzeylerinin düşmesine neden olan bu yönetim anlayışı, zamanla
işgörenlerde mesleki tükenmişliğe neden olabilir. Mesleki anlamda tükenmişlik yaşayan işgörenin
saldırgan davranışlar sergilemesi kaçınılmaz olacaktır. Böyle bir durumda otokratik liderlik stilini
benimseyen yöneticiler, işgörenin saldırgan davranışlarını cezalandırma yaklaşımı ile bastırabilir. Her ne
kadar o an bastırılmış gibi görünse de, işgören saldırgan davranışını denetimin olmadığı bir boşluk anında
yeninden sergileyebilecektir (Karip, 2003, s.7; Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001, s.167-168; Terzi, 2001).
Otokratik liderlik stili, otokratik ve bürokratik toplumlarda yetişmiş ve eğitim görmüş izleyicilerin
beklentilerine uygundur. Eğer toplum, aile ve okul hayatından devlete kadar aşırı geleneksel, büyüğüne
aşırı saygı ve kararı büyükten bekleme alışkanlığına sahipse böyle bir toplumda liderlerden tam yetki
kullanmaları beklenecek ve ancak otokratik davranan liderin bilgili olduğuna inanılacaktır. Otokratik
liderlik stilinin en önemli sakıncası, liderin aşırı ölçüde bencil davranması, örgüt üyelerinin inançlarını ve
duygularını hiç dikkate almamasıdır. Bu durum zamanla yönetime karşı nefret, moral bozukluğu, grup içi
çatışma ve anlaşmazlığı gündeme getirir; yaratıcılık ve yenilik etkinlikleri azalır (Şimşek, Akgemci ve
Çelik, 2001, s. 167-168).
Otokratik liderler çatışmanın kökenine inerek derinlemesine bir inceleme yapmaz. Otokratik lider
çalışanlar arasında bir anlaşmazlık yaşandığında atacağı ilk adım, örgütün profesyonel yönetim plan veya
prosedürlerine başvurmak olacaktır. Bu tutum, lidere neler yapması gerektiğini açıklar ve bu kurallara
başvurarak onları uygulamayı emreder. Örneğin, lider örgütün kuralları içerisinde “çalışanlar birbirine
saygılı olacak” şeklinde bir kuralı dikkate alırsa bunu hemen uygulamaya koyarak çalışanlara hatırlatmak
durumundadır. Lider bir bölüm toplantısında çalışanlara bunu hatırlatarak, örgütün politikasının birlikte
ve uyum içerisinde çalışmayı gerektirdiğini söyleyerek bir çözüm önerebilir veya başka bir yöntem ile
birbirleriyle sürtüşen çalışanları ofislerinden uzaklaştırarak başka birimlere transfer edebilir. Ancak,
burada çatışmanın kaynağına inilmediği için, işgörenler çatışma nedenlerini çözecek beceriler
geliştirmeden zorunlu olarak, sorun çözülmeden, bir sonuca ulaşacaklardır. Sorun aslında sadece geçici
olarak baskı altına alınmış durumdadır. Başka birime transfer etme taktiği, işgörenler birlikte çalışmak
durumunda değillerse uygun bir yol olabilir. Aynı şekilde çatışma nedeni olan şey önemsiz bir konu ise
zaman içinde taraflar unutacak veya soğuyacaklarından veya kızgınlıkları geçeceğinden bu yöntem
kullanılabilir. Buna ilave olarak kuralları uygulamak, insanları ayırmak veya görevlerde netlik
kazandırmak da çatışmaları azaltabilir (Özkalp ve Kırel, 2001, s.403).
Otokratik liderlik stiline sahip yöneticilerin bazı genel özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler şu
şekilde sıralanabilir (Karip, 2003, s.7; Özkalp ve Kırel, 2001, s.404; Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001, s.
168-169; Terzi, 2001):
•
Hedefleri olabildiğince yüksek tutarlar.
•
Gelir-gider mantığını ön planda tutarlar.
•
Verimlilik odaklıdırlar.
•
Benlik algıları çok katıdır.
•
Kendi bilgi ve becerilerine, işgörenlerinkine göre daha çok güvenirler.
•
Kendi görüşlerini dayatırlar.
171
•
Kendilerini örgütsel amaçlara ulaşmada kritik etken olarak algılarlar.
•
Kişiler arası ilişki gereksinime yönelik etken konumda değildirler.
Geleneksel yönetim anlayışının temsilcileri içinde, çatışmayı zararlı ve mutlaka “ortadan kaldırılması”
gereken bir olgu olarak görmeyen tek isim Mary Parker Follet’dir. Follet’e göre bir örgütün gelişimi,
örgütteki çatışmaların niteliği izlenerek değerlendirilebilir. Çünkü ona göre yapıcı bir çatışma örgüt için
önemli bir değerdir (Karip, 2003, s.7). Otokratik liderlik stilinin benimsendiği örgütlerde insanın doğasına
ilişkin görüşler neler olabilir? Tartışınız.
İlgisiz Liderlik Stili
İlgisiz (laissez-faire, serbest/liberal olarak da kullanılır) liderlik, grup üyelerini tamamen serbest bırakan
bir liderlik modelidir. Güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerinin ki gibidir. Lider sadece örgüt
dışından bilgi ve kaynak sağlamak bakımından katkıda bulunur. Tamamen otokontrol sistemi hakimdir.
Bu liderlik stili yaygın olarak kullanılan bir liderlik stilidir. Üyeler birbirine karşı farklı nitelikte amaçlar
geliştirebilir (Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001).
İlgisiz liderlik stili, insancıl yaklaşıma dayanan neo-klasik yönetim kuramı çerçevesinde ele alınır.
Klasik yönetim kuramının, her türlü çatışmayı işlevsel olmaktan uzak ve örgüte zarar verici oluşumlar
şeklinde görmesine karşılık, neo-klasik yönetim yaklaşımı, uyuşmazlıklar veya çatışmaları örgüt
yaşamında çok sık ortaya çıkan oluşumlar şeklinde görmektedir. İlgisiz liderlik stilini sergileyen
yöneticiler, işgörenlerine güvenirler. Onların temel gereksinimlerinin karşılanması durumunda
performanslarını üst düzeyde sergileyebilecekleri ve uyum içinde çalışabilecekleri yönünde bir inanca
sahiptirler. Bu inanç, McGregor’un Y-teorisinin işgörenin “iyi” olarak tanımlanmasına bir gösterge olarak
görülebilir. Bununla birlikte, neo-klasik yönetim kuramı taraftarları da tıpkı klasik yönetim yaklaşımının
taraftarları gibi çatışmayı, esas olarak ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi, aksi halde her önleme
başvurularak ortadan kaldırılması gereken zararlı bir olgu olarak görürler (Şimşek, Akgemci ve Çelik,
2001). Ancak bu yaklaşımı benimsemiş yöneticiler, çatışmalı ortamlara dahil olmaktan kaçınırlar. İlgisiz
liderlik stilini benimseyen bu yöneticiler çatışmayı doğuran tarafların yine bunu en kısa zamanda
çözmelerini bekler. Çünkü ilgisiz liderlik stiline dayalı yönetim eylemlerinde bulunan yönetici,
işgörenlerin uzman olduklarını ve kendi üzerlerine düşen görevi en iyi şekilde yapacaklarını varsayar
(Terzi, 2001). İlgisiz lider “Bana sorunlarla gelmeyin, kendi aranızda çözün!” diyerek konumunu belli
eder. Zaten bu konumundan kaynaklı olarak ilgisiz liderlik stilinin hakim olduğu örgütlerde belirsizlik,
güçsüzlük, düzensizlik ve başıboşluk ortaya çıkaran bir yönetim anlayışı olarak değerlendirildiği
görülmektedir. İlgisiz liderlik stilini benimsemiş yönetici örgütün amaçlarına ulaşılmasında alınacak ussal
kararlardan çok duygusal kararlar alma eğilimindedir. Bu da işgörenlerde bir belirsizlik yaratacağından
dolayı, huzursuz bir ortamda çatışma kaçınılmaz olacaktır. Söz konusu bu liderlik stiline göre olası
çatışmalar örgütsel bazda değil daha çok kişisel çıkar ve rahatlama adına ortaya çıkan “işlevsiz”
çatışmalar olarak değerlendirilmelidir. Önlem alınmadığında, çatışmalı ortamda kendi kendini motive
etmekle görevli işgörenlerde zamanla işe karşı bir soğukluk meydana gelebilir. Bu durum ise iş doyum
düzeyinin düşmesine neden olabilir ve otokratik liderlik stilinin kullanıldığı yönetim anlayışında olduğu
gibi, mesleki tükenmişliğin ortaya çıkardığı saldırgan davranışların doğmasına neden olabilir. İşgören
kendini güvende hissetmediği için, sorunlarla baş etmede kendi yöntemlerine başvurarak, çatışmalı
ortamların kaos ortamına dönüşmesine neden olabilir. Bu durum özellikle kriz dönemlerinde örgütün
dağılmasına neden olabilir (Şimşek ve diğ., 2001, s. 168). İlgisiz liderlik stilini benimseyen yöneticilerin
bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir (Karip, 2003, s.7; Özkalp ve Kırel,
2001, s.404; Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001, s. 169; Terzi, 2001):
•
Özellikle insancıl yönleri ile bilinirler.
•
Herşey işbirliğine dayalı olarak gerçekleştirilmelidir.
•
İşgörenlere esneklik ve serbestlik tanırlar.
172
•
İşgörenlerin becerilerine güvenirler.
•
İşgörenler üzerinde rahat, sakin ve nazik etki bırakırlar.
•
İşgörenleri destekler ve cesaretlendirirler.
•
Örgütsel amaçlara ulaşmada etki güçleri düşüktür.
•
Kişilerarası ilişkilerde güçlü bir etkiye sahiptirler.
•
Herşeye rağmen kurallara önem verirler.
•
Örgütlenmeyi odak noktasına yerleştirirler.
•
Çatışmalı ortamlarda çekiniktirler.
•
Olabildiğince nötr duruş sergilerler.
•
Yasa ve yönetmeliklere uygun davranışlar sergilerler.
•
Örgüt iklimini güçlü bir şekilde etkilerler.
Demokratik Liderlik Stili
Demokratik liderlik stili, etkileşimci yaklaşıma dayalı modern yönetim kuramları temelinde ele
alınmaktadır. Modern yönetim kuramcılarına göre fikirlerin paylaşımı ne kadar doğalsa, çatışmaların
ortaya çıkması da o kadar doğaldır. Modern yaklaşımda uyum, bir örgütün verimliliği ve etkililiği için
arzulanan bir durum değildir. Amaç, uyumlu bir örgütsel ortam oluşturmak değil, örgütün karşı karşıya
olduğu problemleri kavrayabilme ve çözebilme yeteneğini geliştirmektir. Uyum, örgütte durgunluğa,
ortalama bir başarı ile yetinmeye ve yanlış da olsa grup kararlarına bağlılığa neden olabilir. Bu yaklaşım,
çatışmayı bir zorunluluk olarak görür. Dolayısıyla demokratik liderlik stilini benimsemiş yöneticiler,
örgütün amaçlarını gerçekleştirme yolunda farklı ve karşıt düşüncelerin işgörenlerce ifade edilmesine
olanak yaratır. Lider bu olanakları güvene dayalı bir örgüt ikliminin oluşturulması ve sürdürülmesi yolu
ile yaratmaktadır (Karip, 2003, s.8).
Demokratik liderler belirli bir düzeyde çatışmanın verimlilik için bir önkoşul olduğunu kabul
ederler. Çünkü çatışma, problemlerin çözümüne katkı sağladığı ölçüde işlevseldir. Yönetilemeyen ve
kontrol dışı çatışmalar, bireylere ve örgüte zarar verebilir. Demokratik liderler çatışmayı sağlıklı bir
düzeyde tutarak, örgüt ve bireyler için olumlu sonuçlar üretecek bir biçimde yönetmeye çabalar. Bunun
için ise öncelikle, çatışmanın örgüt ve birey için olası yararlarını ve zararlarını analiz ederler (Karip,
2003, s. 8-9).
Modern yönetim kuramı temsilcileri, işgörenlerin, iş başında örgütsel çevrenin etkilerine tepkide
bulundukları görüşündedirler. İnsanın yaşadığı çevreyi dikkate alması demek, bu çevrelere egemen olan
alışkanlık, yaşam biçimi ve değerlere uygun ve uyumlu bir yaşam üretmesi demektir. İnsanın ait olduğu
çevreye uygun yaşam sürdürebilmesi için bu çevrenin insanlarını benimsemesi, kabul etmesi, onlara sevgi
ve saygı göstermesi gerekir. Ayrıca bu kuramcılara göre insanın, örgütün vazgeçilmez bir parçası olarak
çağın ve toplumun gelişim hızının dışında kalmaması gerekir. Çağın ve toplumun gerisinde kalan işgören
örgütün gelişimine katkıdan çok zarar getirebilir (Doğan, 2007, s.101). Modern yönetim kuramcılarına
göre örgüt iç ve dış çevresi ile etkileşimi olmayan işgörenin, iletişim becerileri zayıflayacağından dolayı
örgütlerde işlevsiz çatışmaların ortaya çıkması kaçınılmaz olacaktır. Bu bağlamda işgörenlerin mesleki ve
kişisel gelişimlerinin desteklenmesi gerekmektedir. Dolayısıyla demokratik lider stilini benimsemiş
yöneticiler, işgörenlerin çok yönlü gelişimlerini destekler ve onlara rehberlik ederler.
Demokratik liderlik stilini benimseyen yöneticiler, kriz dönemleri hariç, karar verme sürecinde
işgören katılımına özen gösterirler. Demokratik anlayışta gücün odağı bir bütün olarak gruptadır ve grup
içinde geniş bir etkileşim söz konusudur. Dolayısıyla astlar kendi insiyatiflerinin risklerini de taşırlar. Bu
anlayışa göre demokratik liderlerin yönetiminde işgörenler örgütün en değerli varlıkları olarak görüldüğü
için cezadan daha çok ödül sistemi uygulanmaktadır. Demokratik liderlik stili ile yönetilen örgütlerde
aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya bilgi akışına izin verilir, şeffaflık esastır (Şimşek, Akgemci ve
Çelik, 2001, s. 168). Demokratik liderlik stili ile yönetilen işgörenler de kendilerini örgütün değerli bir
varlığı olarak hissederler ve örgütün amacına ulaşılmasında “biz” ruhu ile yaklaşarak verimli ve etkili
173
performans sergilerler. Formal olduğu kadar informal ilişkiler de geliştirilir. Genelde motivasyon aracı
olarak, yöneticiler işgörenlerini tehditten uzak maddi ve manevi ödüllerle destekler. Dolayısıyla
işgörenlerin motivasyon ve iş doyum düzeyleri yüksektir. Özellikle kişisel çıkarlar adına saldırgan
davranışların en az gözlemlendiği ortamlardır. İşgörenlere fırsat verildiğinde, örgütün hedeflerine yaratıcı
olarak katılabilecekleri düşünülmektedir. Engellenmeleri halinde, davranışlarının Maslow’un
gereksinimler hiyerarşisindeki temel açlık gereksinim düzeyine geri dönebileceği; kayıtsızlığa,
düzensizliğe ve işten yabancılaşmaya neden olabileceği ileri sürülmektedir (Özsoy ve Ataünal, 2001,
s.87).
Demokratik liderlik stilini benimseyen yöneticiler, insanların yoğunlukta bir arada oldukları
ortamlarda çatışma olasılıklarının yüksek olduğu görüşüne sıcak bakarlar ve çatışmanın da kaçınılmaz
olduğunu düşünürler. Dolayısıyla işgörenler arasındaki ilişkilerin olumlu kılınması ve çatışmaların örgüt
yararına olması konusunda demokratik lider devreye girer ve önlem alır. Demokratik lider çatışmalı
ortamlarda sadece bireylerin davranışlarını değiştirmenin yanı sıra onların çatışma konusundaki
düşüncelerini, duygularını da değiştirmeye çalışır. Demokratik lider çatışmaya neden olan yolları ve
sebepleri bulma çabasındadır. Dolayısıyla çatışmanın çözümlenmesinde farklı teknikler devreye
sokulduğundan, uzun bir sürece gereksinim duyulur. Demokratik lider rekabet ortamı oluşturma, örgüt içi
rotasyon, takım oluşturma, kaynakları arttırma, beceri geliştirme eğitimi, örgüt geliştirme gibi çatışma
yönetimi girişimlerinde bulunabilmektedir. Bunlar aşağıda ayrıntılı olarak açıklanmaktadır (Özkalp ve
Kırel, 2001, s.406-407):
•
Rekabetçi Ortam Oluşturma: Demokratik liderin çatışma yönetimi girişimlerinde
başvurabileceği tekniklerin başında, rekabetçi ortam oluşturma gelmektedir. Başka bir düşmana
veya gruba odaklanmak, çatışan bireyleri bir araya getirmeye yardımcı olur. Örneğin birbiriyle
çatışan iki birim söz konusu ise, bu iki grup yeni bir mal üretmek için güçlerini bir araya getirip,
başka bir örgütün daha önce o malı piyasaya sürmeden ortaya çıkarmak için dayanışma içerisine
girebilirler. Bu da aralarında var olan sürtüşmeyi azaltabilir. Çünkü bu süreç içerisinde çatışan
bireyler birbirlerini daha iyi tanıma olanağı bulur ve pişmanlık duyabilirler. Böylece birbirlerine
karşı düşünceleri, duyguları değişen insanlar, farklı davranışlar sergilemeye veya uyuşmaya
başlayabilirler. Temelde demokratik lider, çatışan gruplara bir fırsat yaratarak farklılıklar yerine
ortak amaçlar üzerinde çalışmaya veya odaklanmalarına yardımcı olmak için girişimde
bulunmaktadır.
•
Örgüt İçi Rotasyon: Demokratik lider çatışmalı ortamları yönetirken örgüt içi rotasyona da
başvurarak bireylerin ortamdan uzaklaşmasını sağlayabilir. Rotasyon, işgörenlerin yeni
beceriler kazanmalarına da yardımcı olduğu için, örgüt içi esnekliği arttırır ve gereksinim
duyulduğunda bu insanlara yeni becerilerini uygulama olanağı sağlar. Dolayısıyla esnek işgücü,
farklı becerileri nedeniyle gereksinim duyulan farklı birimlerde çalıştırılarak, örgüte esneklik
kazandırılabilmektedir. Bu da temelde demokratik liderlerin farklılıkları etkili bir şekilde
yönetme becerilerinin olduğunun bir göstergesi olarak değerlendirilebilir.
•
Kaynak Arttırma: Demokratik liderler, çatışmayı örgüt için kaynakları arttırmak yoluyla da
çözümleyebilmektedir. Burada artık bireyler veya birimler birbiriyle rekabet etmek durumunda
kalmazlar. Örgütsel kaynakları bir bireye ve tek bir birime doğrudan tahsis etmeyerek, projeyi
kim ortaya atarsa atsın, projede yer alan tüm birey ve birimleri aynı ölçüde ödüllendirerek
çatışmaları çözebilmektedirler.
•
Takım Oluşturma: Demokratik lider, çatışmalı ortamlarda takım oluşturarak da bireylerin
çatışmalarını giderme yoluna başvurabilmektedir. Takımlar, üyeleri arasında mevcut güven,
saygı ve desteği arttırarak, amaçları belirgin kılar ve böylece grup dayanışması ve bağlılığı
arttırılarak çatışmalar giderilebilir.
•
Beceri Geliştirme: İşgörenlere sorun çözme, eleştirel düşünme, yaratıcı düşünme becerilerinin
geliştirilmesi konusunda hizmetiçi eğitim aldırma yoluyla bu konudaki becerileri geliştirilirse de
işlevsiz çatışmaların giderilmesinde etki elde edilebilmektedir.
•
Örgüt Geliştirme: Bu yaklaşımda amaç, örgüt içerisinde bazı gelişmeler yaratarak hem birey,
hem grup, hem de örgüt bazında olumlu değişmeleri başarabilmektedir. Ancak bu yol önemli bir
yatırım, zaman, kaynak ve bilgi birikimini gerektirmektedir.
174
Çatışma yönetiminde başvurulan tekniklerin kesin sonuca götüreceği
varsayımı, yanlış bir algılama olarak değerlendirilmelidir. Bir durumda ortaya çıkan
çatışmada örgüt geliştirme tekniği etkili bir sonuç sağlayabiliyor iken, başka bir durumda
değişime direnç söz konusu olduğunda örgüt geliştirme tekniği etkili bir sonuç
vermeyebilir.
Yukarıda çatışmanın yönetiminde demokratik liderin yararlanabileceği yönetim tekniklerine yer
verilmiştir. Ancak demokratik liderler gerektiğinde çatışmayı da yaratırlar. Liderler, takım veya birim
içinde bir değişiklik yaratarak da çatışmayı uyarabilirler. Burada amaç, belirli konular üzerinde odaklanıp
kişilerin duyguları ile ilgilenmemektir. Lider bir takıma istenmeyen yeni bir kişi atayarak, yeni kurallar
koyarak, yeni görevler vererek veya yeni bir lider tayin ederek çalışanları yaptıkları işlerinden rahatsız
edebilir. İşgörenler, işler olağan bir biçimde giderken birdenbire alışılmadık, beklenmeyen gelişmelerle
karşı karşıya kalırlar ve rahatsızlık duyarak anlamlandırmak adına düşünmeye başlarlar. Bu noktada
eleştirel düşünme ve yaratıcı düşünme gibi becerileri harekete geçirilmiş olmaktadır. Bu da farklı
derecelerde çatışmaya yol açar. Çatışma ortamının yaratılmasında lider yapılan işi belirsiz kılar veya
belirsizlik derecesini bilerek arttırabilir. Bu yöntem, yenilik yaratma ile doğrudan ilişkilidir. İşgörenlerin
görevlerinde belirsizliğin giderilmesi çatışmayı önlediği gibi, yapılan işi belirsizleştirmek de çatışmayı
arttırmaktadır. Örneğin liderler, çalışanlara öyle bir iş verirler ki ne nasıl yapılacağı bellidir ne de hangi
süreç içerisinde gerçekleşeceği bellidir. Bu nedenle çalışanlar bu konular üzerinde konuşmak ve tartışmak
gereksinimini hissederler. Nasıl yapılacağı belli olmayan iş çeşitli kararsızlıklara ve uyuşmazlıklara neden
oluyorsa, bu da çatışma yaratarak yaratıcılığı güçlendirir. Liderler, çatışmayı arttırmak adına ayrıca örgüt
üyeleri ve birimler arasında bağımlılığı arttırabilir. Lider, çeşitli derecelerde bağımlılıklar yaratabilir.
Örneğin, yapılan bir işi farklı kısımlara bölerek, her kısmı tamamlaması için bir başka iş grubuna veya
takıma verebilirler. Böylece ne bir birey ne de bir bölüm başkalarının yardımı olmadan verilen işi
tamamlayamayacağı için bölümler arası bağımlılıklar artar. Bu durum ise başlangıçta çatışmayı arttırsa
bile zamanla çatışmaları azaltabilir (Özkalp ve Kırel, 2001, s.407-409).
“Çeşitliliğimiz, en büyük gücümüzdür” ifadesi hangi liderlik stilinin
bir söylemi olabilir?
Liderlik Stillerine Göre Çatışma Yönetimi Yaklaşımları
Örgütsel çatışma konusunda liderlerin/yöneticilerin sergiledikleri davranışlar ve yaklaşım biçimleri
görüldüğü üzere klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramlarının etkisi altında şekillenmektedir. Tablo
8.1’de iki zıt uçlarda yer alan otokratik ve demokratik liderlik stillerinin çatışma yönetimine bakış açıları
karşılaştırmalı olarak verilmiştir.
175
Tablo 8.1: Otokratik Liderlik Stili ve Demokratik Liderlik Stiline Göre Örgütsel Çatışma Yaklaşımlarının Karşılaştırılması
Otokratik Liderlik Stili
Demokratik Liderlik Stili
(Klasik Yönetim)
(Modern Yaklaşımlar)
Çatışma kaçınılabilir.
Çatışma kaçınılmazdır.
Çatışma yönetimin örgüt yapısını oluşturmada
ve onu yönetmesindeki hatalarından ve sorun
yaratıcılar tarafından ortaya çıkarılır.
Çatışma; örgütsel yapı, amaçlardaki kaçınılmaz
farklılıklar, ast-üst elemanlarının algı, değer ve
sorunlara bakış açılarındaki farklılıklardan
kaynaklanır.
Çatışma, örgütün düzenli biçimde işlemesini
kesintiye uğratır ve optimal iş performansını
engeller.
Çatışma, değişik derecelerde örgütsel başarıya
katkıda bulunabileceği gibi onda azalmaya da
neden olabilir.
Yönetimin temel görevi çatışmayı ortadan
kaldırmaktır.
Yönetimin görevi, çatışmanın çözümünü optimal
örgütsel başarıya hizmet edecek biçimde
yönetmektir.
Optimal örgütsel iş performansı, çatışmanın
ortadan kaldırılmasını gerektirir.
Optimal örgütsel iş performansı makul düzeyde
bir örgütsel çatışmanın varlığını gerekli kılar.
Kaynak: Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (2001). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel Davranış. 2. Baskı.
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s.240.
Her ne kadar Tablo 8.1 incelendiğinde küresel dünyada modern örgüt anlayışına dayalı demokratik
liderlik stilinin örgütlerin varoluşlarını sürdürebilmeleri adına çatışmalı ortamlarda daha etkili olduğu gibi
görünse de, her durumdaki çatışmanın işlevsel hale gelmesinde kesin sonuç vereceği söylenemez. Ancak
çağın gereği olan yöneticilik anlayışına göre, örgütte ortaya çıkan çatışmayı bastırmaya çalışan değil, bu
çatışmaları rasyonel bir biçimde yönetmek suretiyle zararlı yanlarını minimize eden ve örgüt için yararlı
görülen yanlarını maksimize etmeye çalışan liderlere gereksinim vardır. Bu bağlamda durumsallık
yaklaşımına göre eylemlerde bulunarak en uygun stratejiyi seçmek ve bunu yaparken de insan doğasına
ilişkin varsayımları göz önünde bulundurmak gerekir. Tablo 8.2’de çatışma yönetiminde liderlerin
başvurdukları tekniklere ilişkin sonuçlar verilmiştir.
Yukarıda açıklanan liderlik stilleri, liderlik literatüründe yer alan üç
temel liderlik stilidir. Literatürdeki diğer liderlik anlayışları ise bu liderlik stili temel
alınarak şekillenmiştir. Örneğin dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik ve durumsal liderlik
vs. gibi.
176
Tablo 8.2: Liderlik Stillerine Göre Çatışma Yönetimi
Liderlik Stili
Kuralları Uygulamak
(Otokratik, ilgisiz)
Uygunluğu
Önemli
çözebilir.
Sonuçları
olmayan
konuları
Kısa dönemli sonuçlar yaratır.
Çabuk sonuca götürür.
Çatışmanın
göstermez.
kaynağını
Uzun dönemde etkili olmaz.
Çatışmalar
çıkabilir.
Çatışan grupları birbirinden ayrı
tutar.
Ayırma (Otokratik)
Birbirine
bağlı
olmayan
durumlarda kullanılabilir.
Çatışmanın
nedeni
belirsizliklerdir, görevler açıklığa
kavuşturulabilir.
ortaya
Çabuk sonuca götürür.
Çatışmanın
götürmez.
kaynağına
Uzun dönemde etkili olmaz.
Çatışmalar
çıkabilir.
Yapılan işi belirgin kılmak veya
aydınlatmak (Otokratik, ilgisiz)
tekrar
tekrar
ortaya
Çabuk sonuca götürür ancak
uzun
dönemde
değişim
sağlamaz.
Grup bağımlılığını arttırır.
Ortak
bir
düşman
veya
dışarıdan birisi ile rekabet
(Otokratik veya ilgisiz)
Üyelerin Rotasyonu
(Demokratik)
Rekabet
etme
bir
örgütün
amaçlarından ise kullanılabilir.
Çatışma kaynağı belli değildir.
Dışarıdaki tehdit yok olunca
tekrar çatışma doğabilir.
Departmanlar arası bir çatışma
var ise kullanılabilir.
Başkalarının
anlamayı arttırır.
Beceri arttırma yönünde bir
karşılıklı eğitim söz konusu ise
kullanılabilir.
Esnekliği arttırıcı bir rolü vardır.
Kısa
dönemde
maliyetlerini arttırır.
duygularını
eğitim
Uzun dönemde değişme yaratır.
Kaynakları arttırma, birlikteliği
ödüllendirme (Otokratik veya
demokratik)
Kaynak mevcut
kullanılabilir.
ve
uygunsa
Rekabet sonucu bir çatışma
çıktıysa kullanımı uygundur.
Kaynaklar mevcut ise çatışma
giderilebilir,
kaynak
yoksa
çatışma giderilemez.
Çatışmanın
göstermez.
kaynağını
Uzun dönemli değişmelere yol
açabilir.
Takım
oluşturma,
problem
çözme,
örgüt
geliştirme
(Demokratik)
Çatışmanın karmaşık ve önemli
etkileri varsa kullanılabilir, zaman
varsa uygulanabilir, uzun dönemli
etkileri
keşfedildikten
sonra
kullanılabilir.
Uzun
dönemli
değişmeler
çatışmanın nedenini belirgin
kılar, beceri gelişimini etkiler ve
zaman ve kaynak gerektirir.
Kaynak: Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2001). Örgütsel Davranış. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi, Eğitim, Sağlık ve Bilimsel
Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları No: 149, s.409.
Liderlik stillerine ve insan doğasına ilişkin varsayımlar dikkate alındığında çatışmanın işlevsellik
kazanabilmesi ya da başarıya ulaşabilmesi liderin işgörenleri tanıma becerisine bağlı olarak
değişmektedir. Bu bağlamda yönetici, eşgüdümünde çalışan bireylerin birbirinden farklı yetenek ve
güdülerini görüp ayırabilecek bir duyarlığa ve tanılama yeteneğine sahip olmalıdır. Yönetici, bireylerin
var olan farklılıklarına istenmeyen gerçekler olarak bakmak yerine, farklılıklara ve bu farklılıkları ortaya
koyan tanılama sürecine önem vermelidir. Ancak tanılama sürecinde yöneticinin kendi davranışını da
değiştirebilmesi için gerekli kişisel esnekliğe ve beceriye sahip olması gerekmektedir. İşgörenlerin
gereksinimleri ve güdüleri farklılık gösteriyorsa, bunların farklı biçimlerde ele alınması gerekmektedir.
Her ne kadar insanlar genel yapıları ve yaşam göstergeleri ile birbirlerine benzeseler de iç dünyaları ve
ayrıntılardaki farklılıkları ile insanların hiç biri diğerine benzemez. İnsan, temel insani nitelikleri, kendi
177
türünün bütün üyeleri ile payla!makla birlikte, her zaman için bireydir; herkesten farklı tek ve biricik
varlıktır (Açıkalın, 1996, s.8). Dolayısıyla yöneticilerin çatı!ma yönetiminde sergiledikleri duru! bu
“farklılıklar” kavramından da etkilenmektedir. $ekil 8.2’de liderlik stiline göre yöneticilerin çatı!ma
yönetimine ili!kin duru!ları algılama, duyu!sal ve davranı!sal düzeyde olmak üzere üç boyutta
verilmektedir.
"ekil 8.2: Yöneticilerin Çatı#ma Yönetimi Yakla#ımları
Kaynak: Bentele, M. (2011). Führungsstile & Umgang mit Konflikten. (Teil I). http://www.bweg.ch/download/152dextQoTslE.pdf(Eri#im Tarihi: 12.11.2011)
“Sular bulanmadan durulmaz” deyimi çatı#malı ortamlara ili#kin
hangi liderlik stilini tanımlamaktadır?
$ekil 8.2’de yöneticilerin çatı!ma durumuna ili!kin duru!ları ve buna ba"lı olarak çatı!manın
yönetilmesine ili!kin yakla!ımları yansıtılmı!tır. Yöneticilerin çatı!maları mantıklı ve ussal olarak
algılamaları demokratik liderlik stilini benimsemi! bir yöneticinin algılama düzeyidir. Demokratik
liderler çatı!manın çözümlenmesi konusunda cesaretli ve özgüvenlidir. Demokratik lider çatı!ma
durumunu örgütlerde do"al kar!ılar ve çatı!manın örgütsel amaçlara ula!mada bir !ans olarak
de"erlendirerek çatı!manın yönetimini üstlenerek aktif rol alır. Söz konusu bu rolünü sergilerken ise
i!görenlerin katılımını sa"layarak i!birlikçi davranı! sergiler.
Di"er yandan çatı!ma durumu e"er sezgisel olarak algılanıyor ise yöneticinin ilgisiz liderlik stilini
benimsedi"i söylenebilir. Bu algılama düzeyindeki lider ise çatı!ma durumunu görmezden gelir. Çünkü
ilgisiz liderlik stilini benimseyen yöneticiler kendilerini çaresiz hissederler ve kaygı düzeyleri yüksektir.
Çatı!ma ortamında pasif olmayı tercih ederler ve ilgisiz tavır takınırlar. Ancak do"rudan kendisine iletilir
ise i!görenlerin çatı!mayı en kısa sürede çözmeleri konusunda uyarır ve bir daha bu konunun kendisine
iletilmemesini emreder.
Otokratik liderlik stilini benimsemi! yöneticiler ise çatı!ma durumunu inkâr eder. Çünkü otokratik
lider örgütte her!eyi kuralına göre yönetmektedir ve böyle bir ortamda sorunların da ortaya çıkamayaca"ı
inancındadır. Böyle bir örgütte ki!iler arası fikir ayrılı"ına da yer verilmez. Herkes i!ini yapmakla
görevlidir. Duyu!sal düzeyde ise otokratik lider saldırgan duygular geli!tirir ve çatı!manın derhal ortadan
kaldırılması gerekti"ini emreder. Bu arada davranı!sal düzeyde aktif rol oynar, ancak demokratik liderin
aksine bireysel davranı!lar sergiler. Çatı!maya neden olanları ve dahil olanları cezalandıraca"ı tehdidinde
bulunur.
A#a%ıda verilen örnekte yöneticinin çatı#maya olan yakla#ımını
algılama, duyu#sal ve davranı#sal düzey açısından inceleyiniz.
178
!
!
ÖRNEK OLAY
Yasemin Hanım, Nazlı Hanım ve Atilla Bey aynı birimde çalı"maktadırlar. Bir gün birim
yöneticisi Murat Bey üç çalı"ana bir yazı gönderir. Yazıda mü"teri temsilcilikleri ile ilgili
görevlendirildikleri ve bir saha ara"tırması yaparak raporu bir hafta içerisinde teslim etmeleri
gerekti#i belirtilmi"tir. Yazının sonunda ise bu görevin yöneticisi olarak Atilla Bey’in tayin
edildi#i belirtilmi"tir. Yasemin ve Nazlı Hanım ofisin terasında çay molası esnasında bu
görevlendirmeyi de#erlendirmi"ler ve Yasemin Hanım "u ifadeleri kullanmı"tır: “Neden Atilla
Bey bu görevde bizim yöneticimiz olarak tayin edildi ki? !kimizden biri bu görevi ondan çok
daha iyi yerine getirebilirdik. Nazlı sen ne dü"ünüyorsun bilmiyorum ama ben burada cinsiyet
ayrımcılı#ının yapıldı#ını dü"ünüyorum. Biz Atilla Bey’den daha eskiyiz burada. O daha çok
yeni. Sadece erkek oldu#u için Murat Bey onu tayin etti ba"ımıza bence.” Nazlı hanım da
Yasemin Hanım gibi dü"ündü#ünü belirterek i"i a#ırdan almanın en iyisi oldu#una karar
vermi"lerdir.
Ertesi gün Atilla Bey bir saat sonra görevle ilgili olarak toplanmaları gerekti#ini Yasemin
Hanım ve Nazlı Hanım’a sözlü olarak iletmi"tir. Ancak her ikisi de Atilla Bey’in bu sözlerini
dikkate almamı" toplantıya gitmemi"lerdir. Atilla Bey Yasemin Hanımın ofisine giderek neden
toplantıya gelmediklerini sordu#unda Yasemin Hanım: “Ne toplantısı? Bizim haberimiz yok”
demi"tir. Atilla Bey ise sabah daha bunu kendilerine iletti#ini hatırlatmı" ancak Yasemin
Hanım inkâr etmi"tir. Ofisten ayrılınca bilgisayarın ba"ına geçen Atilla Bey yazılı olarak
toplantı için yeni saat vermi" Yasemin ile Nazlı Hanıma e-posta göndermi"tir. E-postada bu
sefer onlara toplantıda görü"ülmek üzere hazırlamaları gereken belgeleri de bildirmi"tir. Bu
sefer Yasemin ile Nazlı Hanım toplantıya 15 dakika geç ve hiçbir hazırlık yapmadan
katılmı"lardır. Atilla Bey bu durumdan çok rahatsız oldu#unu ifade edince ortam birden
gerilmi"tir. Salonu hı"ımla terk eden Atilla Bey solu#u Murat Bey’in odasında almı"tır. “Murat
Bey, Yasemin Hanım ve Nazlı Hanım sizin beni yönetici olarak tayin etti#iniz görevi sabote
ediyorlar. Sizin cinsiyet ayrımcılı#ı yaptı#ınızı ve bu yüzden çalı"manın ba"ına beni
getirdi#inizi söylüyorlar. Ben bu ko"ullar altında sizin verdi#iniz görevi yerine
getiremeyece#im. Lütfen beni bu görevden alın” demi"tir. Murat bey ise yarı kulakla
dinleyerek, Atilla Beyin yüzüne bakmadan: “Murat Bey, buna beni karı"tırmayın. Aranızda
çözün, haftaya ben raporu masamda istiyorum. Onları ikna etmek sizin göreviniz!” diyerek
Atilla Bey’i çatı"manın ortasında tek ba"ına bırakmı"tır.
179
!
!
Özet
Örgütlerde
temelde
yöneticilerin
insan
kaynağının
davranışlarını
değerlendirme
sürecinde “iyi” ve “kötü, ya da “ne iyi ne kötü”
şeklinde felsefi açıdan yaklaştıklarını söylemek
mümkündür. On dokuzuncu yüzyılın sonlarında
Taylor ile başlayan, daha çok örgütün yapısı
üzerinde odaklaşan, klasik yönetim kuramlarında
örgüt içinde insan, ikinci planda görülüp, gereken
özenden yoksun bırakılmıştır. Bu kuramın
temelinde ele alınan otokratik liderlik stilinde
insana güven duyulmaz. İşgörenler “kötü” olarak
değerlendirilir; tembel, sorumsuz ve saldırgan
olarak görülür ve sürekli kontrol edilmesi gerekir.
Otokratik liderler çatışmadan arınmış bir örgüt
anlayışına sahiptirler. Çatışma yönetiminde ise
izlenen yol tehdit ve ceza temeline kurulmuştur.
Eğer bir örgütte çatışma ortadan kaldırılamıyorsa,
yönetimin kuralları etkili bir şekilde işletemediği
ve yetersiz olduğu yönünde bir inanç hakimdir.
İnsan doğasına ilişkin “iyi” ve “kötü” görüşlere
karşı gelen “karmaşık insan” görüşünün modern
yönetim kuramlarında görmek mümkündür. Bu
bağlamda modern yönetim kuramları temelinde
demokratik liderlik stili ele alınmaktadır.
Demokratik liderler çatışmanın örgütler için
doğal karşılanması gerektiğini, tamamen ortadan
kaldırmak
yerine
örgütün
amaçlarına
yönlendirmede “işlevsel” çatışmanın oluşumunda
aktif rol oynarlar. Hatta örgütü dinamik kılmak
ve geliştirmek adına özellikle çatışmalı
ortamların yaratılmasında rol alabilmektedirler.
Demokratik liderler insanın karmaşıklığını,
özgünlüğünü ve değişkenliğini kabul eder ve
buna göre çatışmalı ortamların yönetiminde en
uygun müdahale tekniğini ve stratejisini uygular.
Demokratik
liderler
işgörenlerin
motivasyonlarına önem verir ve onları örgüt
içinde cesaretlendirir. İşgörenler örgütün en
değerli varlıklarıdır. İşgörenler de kendilerini
örgütün değerli öğesi olarak görürler. Çünkü
demokratik liderin olduğu örgütlerde güçlü örgüt
kültürünün olduğu da söylenebilir. Dolayısıyla
“işlevsiz” çatışmaların ortaya çıkması, diğer
stillere göre daha düşük olasılıktadır.
Psikoloji,
sosyoloji
bilimlerinin
gelişme
aşamalarını izleyen yönetim bilimi, neo-klasik
kuramlara ulaştığında, insanın insanla ve insanın
çevresiyle ilişkilerini daha çok önemsemeye
başlamıştır. Bu bağlamda işgören örgütte
gereksinimleri karşılandığı ölçüde “iyi”dir. Neoklasik yönetim kuramları temelinde ele alınan
liderlik stili ise ilgisiz liderlik stilidir. İlgisiz
liderlik stilini sergileyen yöneticilere göre işgören
sorumluluk sahibi, çalışkan ve uzman olarak
değerlendirilir.
Uzman
olarak
gördüğü
işgörenlerin kendisine hiçbir sorunu getirmesini
de istemez. Çatışma, her ne kadar otokratik
yönetim kadar olumsuz değerlendirilmese de,
çatışmanın insanın olduğu her ortamda
oluşabileceğine yönelik inanç olsa da örgüte zarar
verici bir tehdit olarak algılanır. Dolayısıyla
hemen çözümlenmesi gereken bir durum olarak
değerlendirilir. Ancak çözümlenmesinde rol
almaktan kaçınırlar. İlgisiz liderler çatışmaya
neden olan tarafların yine etkin rol alarak bu
çatışmayı çözmelerini bekler ve işgörenlerin
sorunla gelmelerini istemez.
Sonuç olarak çatışma yönetiminde yöneticilerin
karmaşık insan yapısını dikkate alarak duruma
göre yaklaşıp en uygun stili sergilemeleri
beklenir. Liderlik stillerinden demokratik liderlik
stili diğerlerine göre daha etkili gibi görünse de,
liderlerin
durumsallığı
göz
önünde
bulundurmaları ve örgüt üyelerinin enerjilerini
örgütün amaçlarına kanalize ederek çatışmaları
işlevsel hale getirmeleri beklenen bir durumdur.
180
Kendimizi Sınayalım
1. Machiavelli’nin yöneticilerin işgörenleri
sürekli kontrol etmesi gerektiğini söylemesi
aşağıda yer alan hangi liderlik stilinde
yansıtılmıştır?
4. Kurt Lewin başkanlığında gerçekleştirilen
liderlik
stilleri
araştırması
sonuçları
aşağıdakilerden
hangisinde
doğru
olarak
verilmiştir?
a. Otokratik Liderlik
a. Otoriter liderlik stili işgörenleri daha olumlu
etkilemektedir
b. Demokratik Liderlik
b. İlgisiz liderlik stili
katılımlarını destekler
c. Durumsal Liderlik
d. İlgisiz Liderlik
işgörenlerin
karara
e. Vizyoner Liderlik
c. Otokratik liderlik stili işgörenlerle olumlu
ilişkiler geliştirir.
2. İnsan doğasına ilişkin iyimser görüşlerin
temelinde hangi kavram yatmaktadır?
d. Demokratik liderlik stili işgörenlerde moral
ve verimliliği arttırır
a. Uyumlu insan
e. Demokratik
liderlik
kaynaşmayı sevmez
b. Ekonomik insan
işgörenlerle
5. Aşağıdakilerden hangisi işlevsiz olan
çatışma
yönetiminde
demokratik
liderlik
davranışına örnek olamaz?
c. Ussal insan
d. Demokratik insan
e. Toplumsal insan
3. McGregor’un X-teorisi aşağıda
örneklerin
hangisinde
en
iyi
yansıtılmıştır?
a. İşgörenleri görevde
desteklemek
verilen
şekilde
ve
c. Formal olduğu kadar informal ilişkilerin
gelişmesine öncü olmak
d. Cezadan çok ödül sistemini işletmek
e. İşgöreni doğrudan etkileyecek kararların
alınmasında tek başına hareket etmek
b. İşgörenler arasında bir anlaşmazlık olduğunda
yönetici, arabuluculuk yaparak çatışmanın
örgüte zarar verecek niteliğe ulaşmasını
engeller.
6. Aşağıda
verilen
örneklerin
hangisi
McGregor’un Y kuramının yansıması olarak
değerlendirilebilir?
c. Yönetici
işgörenlerin
düzeni
bozacak
eylemlerde
bulunacaklarına
ilişkin
potansiyellerini bilir ve ona göre kontrol
mekanizmalarını
kullanarak
olumsuz
davranışları engeller.
a. İşgören
sorunların
sergiler.
uzmanlaşmışlığının
çözümünde yaratıcı
etkisiyle
davranış
b. İşgören işten nefret eder ve ilk fırsatta işten
kaçma eğilimi sergiler.
d. Yöneticiler işgörenlerin insan doğası gereği
iyi olduklarını varsayar ve onların örgüte
zarar
verecek
çatışmalardan
uzak
duracaklarına ilişkin güven duyar.
c. İşgören doğuştan iyidir, işten kaçmaz, ancak
yine de yöneticiler işgöreni sürekli kontrol
etmelidir.
e. Yönetici işgörenlerin baskı altında verimli
çalışamayacaklarını ve baskı altındayken stres
kaynaklı
işlevsiz
çatışmalara
meyilli
olabileceklerini düşünür ve onlara baskıcı
ortamdan ziyade esnek ve destekleyici bir
iklim yaratır.
d. Yöneticilere göre ortaya çıkan tüm çatışmalar
işgörenin saldırgan doğasından kaynaklıdır.
e. Yöneticilere göre işgören ekonomik çıkar
güden
tehlikeli
bir
varlık
olarak
değerlendirilmelidir.
181
cesaretlendirmek
b. İşgörenlerin iş doyumlarını artırmaya yönelik
önlem almak
a. Her ne kadar işgören işten kaytaran bir
özellikte olsa da, eğer yönetici işgörenin
gereksinimlerini karşılarsa örgütte verimliliğe
katkı sağlar.
stili
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
7. “McGregor’un X ve Y teorilerine karşılık
Ouchi ve Joeger’in insana ilişkin geliştirdikleri Z
teorisine göre “İşgörenler;……” ifadesini doğru
olarak tamamlayan seçenek aşağıdakilerden
hangisidir?
1. a Yanıtınız yanlış ise “İnsan Doğasına İlişkin
Kötümser Görüş” ile “Liderlik Stilleri ve Çatışma
Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
a. Yönetsel kararlara katılamaz.
2. e Yanıtınız yanlış ise “İnsan Doğasına İlişkin
İyimser Görüş” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
b. Örgütsel bağlılığı yeğlerler ve kararlara
katılabilecek yeterliğe sahiptirler.
c. Bireysel amaçlarını, örgütün amaçlarından
önde tutar.
3. c Yanıtınız yanlış ise “İnsan Doğasına İlişkin
Kötümser Görüş” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
d. Görevinde uzman olduğu için “ben merkezli”
tutum sergiler.
e. Yöneticilerin
güdümünde
verimlilik sağlarlar.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Stilleri ve
Çatışma Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
olduklarında
5. e Yanıtınız yanlış ise “Demokratik Liderlik
Stili” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. Örgütte çatışma ortaya çıktığında ilgili kişileri
ceza ile tehdit etme eğilimi olan liderlik stili
aşağıdakilerden hangisidir?
6. a Yanıtınız yanlış ise “İnsan Doğasına İlişkin
İyimser Görüş” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
a. Girişimci liderlik.
7. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Doğasına İlişkin
Karmaşık İnsan Görüşü ” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
b. Vizyoner liderlik.
c. Otokratik liderlik.
8. c Yanıtınız yanlış ise “Otokratik Liderlik Stili”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
d. Demokratik liderlik.
e. İlgisiz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “İlgisiz Liderlik Stili”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. Çatışmalı ortamlarda etkin rol almayan ve
çekinik konumda yaklaşım izleyen yöneticinin
hangi liderlik stilini benimsediği varsayılır?
10. b
Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Stillerine
Göre Çatışma Yönetimi Yaklaşımları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
a. Dönüşümcü liderlik
b. Vizyoner liderlik
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
c. Otokratik liderlik
Sıra Sizde 1
d. Demokratik liderlik
Çatışmalı ortamlarda Z teorisi yöneticiler için en
etkili rehberlik edebilecek bir yaklaşımdır. Çünkü
insan doğası karmaşıktır, yöneticiler durumsal
yaklaşımı benimseyerek işgörenlerin verimliliğini
artırma stratejilerinden daha etkin bir şekilde
yararlanmalarını sağlar.
e. İlgisiz
10. Çatışma durumlarında aktif rol üstlenip
işbirlikçi yaklaşım sergileyen liderlik stilini
benimseyen yöneticinin yaklaşımı hangi düzey
kapsamında ele alınmaktadır?
Sıra Sizde 2
a. Algılama düzeyi
Otokratik liderlik stilinin benimsendiği örgütlerde
insanın doğasına ilişkin görüşlerin kötümser
görüş üzerine kurulu oldu söylenebilir.
b. Davranışsal düzey
c. Duyuşsal düzey
Sıra Sizde 3
d. Kavramsal düzey
Demokratik liderlik stilinde örgütün öğelerinden
olan işgörenlerin farklılıklarının farkındalığı
vardır.
Dolayısıyla
farklılıklardan
doğan
çatışmalar doğal karşılanır ve söz konusu bu
çatışmaların örgütler için bir dinamik olarak
değerlendirilmesi gerektiği görüşü hakimdir.
e. Ussal düzey
182
Sıra Sizde 4
Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar-Uygulamalar
ve Sorunlar. 2. Baskı. Ankara: Anı Yayıncılık.
Türkçe’deki “sular bulanmadan durulmaz”
deyişine dayalı olarak yenileşme ve iyileşme için
örgütlerde en iyi tedavinin ortalığı karıştırmak
olduğunu düşünen modern yönetimciler, örgütün
bu
süreçte
önemli
enerji
kaybına
uğranabileceğinin de bilincindedirler. Bu
bağlamda demokratik liderlik stilinin bu noktada
büyük bir önemi vardır. Ancak demokratik lider
etkililiği ile çatışmayı çözme sürecinde,
uzlaştırmak ya da potansiyel olarak yıkıcı
nitelikteki
çatışmayı,
yapıcı
sonuçlara
yönlendirmek için eylemlerde bulunur.
Karip,
E.
Geliştirilmiş
Yayıncılık
(2003).
Çatışma
3. Baskı. Ankara:
Yönetimi.
Pegem A
Kimencu, L. (2011) “Leadership Orientations and
Conflict Management Styles of Academic Deans
in
Masters
Degree
Institutions”.
http://search.proquest.com/docview/894250613(E
rişim Tarihi:10.01.2012)
Kul, M. ve Güçlü, M. (2010). Okul
Yöneticilerinin Liderlik Stilleri İle Beden Eğitimi
Öğretmenlerinin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki
İlişki. Uluslarası İnsan Bilimleri Dergisi, 7(2)
(www.insanbilimleri.com/ojs/index.php/uib/articl
e/viewFile/1483/636
Yararlanılan Kaynaklar
Küçükkalay, A. M. (2008). İktisadi Düşünce
Tarihi. İstanbul: Beta Basım A.Ş.
Açıkalın, A. (1996). Çağdaş Örgütlerde İnsan
Kaynağının Yönetimi. 2. Baskı. Ankara: Pegem
Yayınları.
Martin,
O.
Konfliktfähigkeit
als
Schlüsselqualifikation in der Führung. Reader
–Konfliktmanagement
www.roteskreuz.at/
bildungszentrum. (Erişim Tarihi, 10.10.2011)
Artan, İ. (1998). Yönetsel Başarının Kaynağı:
İnsan. Ed. Suna Tevrüz. Endüstri ve Örgüt
Psikolojisi. Ankara: Türk Psikologlar Derneği
Yayınları
Aydın, M. (2000). Eğitim Yönetimi. 6. Baskı.
Ankara: Hatiboğlu Yayınevi.
McArdle, E. H. G. (1999). Farklılıkları
Yönetme Sanatı. İstanbul: Alfa Basım Yayın
Dağıtım Ltd. Şti
Başaran, İ. E. (2000). Örgütsel Davranış –
İnsanın Üretim Gücü. 3. Baskı. Ankara: Feryal
Matbaası.
Memduhoğlu, H. B. (2008). Ulusal, Küresel ve
Örgütsel Bağlamda Farklılıkları Yönetme.
Ankara: Pegem A Yayınevi.
Başaran, İ.E. (2000). Yönetim. 3. Baskı
(Yeniden Yazım). Ankara: Umut Yayım,
Dağıtım.
Özgüven, B. M. (1981). Örgütsel ve Kurumsal
Çatışma Karşısında Ekonomik Kalkınma.
Bursa: Bursa Üniversitesi Basımevi
Bentele, M. (2011). Führungsstile & Umgang
mit Konflikten. (Teil I). http://www.bweg.ch/download/152dextQoTslE.pdf(Erişim
Tarihi: 12.11.2011)
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2001). Örgütsel
Davranış. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi,
Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları
Vakfı Yayınları No: 149
Doğan, İ. (2007). Sosyoloji – Kavramlar ve
Sorunlar. 7. Baskı. Ankara: Pegem A Yayıncılık
Özsoy, H. İ. ve Ataünal, A. (2001). Nasıl Bir
İnsan ve Nasıl? Ankara: 20 Mayıs Eğitim,
Kültür ve Sosyal Dayanışma Vakfı Yayını:7
Gerzon, M. (2006). Çatışmalı Ortamlarda
Liderlik. Çeviren: Ahmet Kardam. İstanbul:
Acar Basım ve Cilt San.Tic.A.Ş
Platon (2011). Devlet. İstanbul: Antik Yayınları
Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (2001).
Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel
Davranış. 2. Baskı. Ankara: Nobel Yayın
Dağıtım
Glasl, F. Muss es in Organisationen zum
Kulturkampf
kommen?
Reader
–
Konfliktmanagement
www.roteskreuz.at/bildungszentrum
(Erişim
Tarihi: 10.10.2011)
Terzi, Ç. (2001). Öğretmenlerin Sınıf Yönetimi
Anlayışlarına
İlişkin
Görüşlerinin
Belirlenmesi. Yayımlanmamış Yüksek Lisans
Tezi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi, Eğitim
Bilimleri Enstitüsü
Hodgetts, M. R. (1999). Yönetim – Teori, Süreç
ve Uygulama. Çeviren: Canan Çetin ve Esin
(Can) Mutlu. 2. Baskı. İstanbul: Beta Basım
Yayım Dağıtım
Turgut, T. (1998). Örgütsel Davranışta
Değerlerin Yeri. Ed. Suna Tevrüz. Endüstri ve
Örgüt Psikolojisi. Ankara: Türk Psikologlar
Derneği Yayınları.
İpek, C. (2003). Örgütsel Çatışma ve Çatışma
Yönetiminde Uygulanabilecek Örgüt Geliştirme
Aracıları. Ed. Cevat Elma ve Kamile Demir.
183
Sözlük
A
Ç
A tipi kişilik: Kişilik özellikleri olarak çalışkan,
işkolik, agresif, sabırsız, aşırı titiz
özellikleriyle ön plana çıkan bir kişilik
tipidir.
Çatışma: İki veya daha fazla tarafın arasında
herhangi bir zıtlık veya direniş içeren
etkileşim.
Çatışma Yönetimi: Çatışmanın teşvik edilmesini
ve çözümünü içeren yöntemlerden oluşur ve
bu yöntemlerin doğru koşullarda doğru
miktarlarda kullanımını ifade eder.
Alıcı: Gönderilen mesajı alan kişi.
Alternatif Çatışma Çözme Yöntemleri: Ortaya
çıkan uyuşmazlıkları mahkeme gibi
geleneksel yöntemlerin dışında çözmeye
yarayan, tarafsız üçüncü kişiler aracılığıyla
yürütülen çatışma çözme yöntemleri.
Çatışma Yönetim Stili: Bireylerin çatışmayı
yönetmek için verdikleri tepkileri veya
davranışları ifade etmektedir.
Amaç Çatışması: Bir amaca ulaşmanın diğerini
elde etme olasılığını dışarıda bırakmasını
ifade eden çatışma türüdür.
D
Demokratik
Liderlik
Stili:
Gücünü
izleyicilerinden alır. Karar verme sürecinde
izleyicilerin görüşlerine önem verir.
Destekleyici ve cesaretlendirici eylemlerde
bulunarak izleyicilerinde güven duygusunu
geliştirir.
Arabulucu: Çatışmaların çözümünde taraflar
arasında anlaşmazlığın çözümüne katkı
sağlayan, tarafsız, arabuluculuk sürecini
yönlendiren kimse.
Arabuluculuk: Bir uyuşmazlık durumunda
tarafların uyuşmazlığını çözmek amacıyla
tarafsız bir kişi tarafından yürütülen ve
tarafların gönüllü olarak sürece katıldıkları
alternatif çatışma çözme yöntemlerinden
biri.
Arabuluculuk
Oturumu:
sürecinin başlangıcından
geçen süre ve olaylar.
Durumluk öfke: Amaca yönelmiş davranışın
engellenmesi
veya
haksızlık
algısı
karşısında, hangi şiddette gerginlik,
sinirlilik, hiddet gibi öznel duyumsamaların
yaşandığını yansıtan bir duygudur. Zaman,
mekân
ve
olay
içinde
değişim
gösterebilmekte ve çevredeki uyarıcılara
bağlı olarak değişebilmektedir.
Arabuluculuk
sonuna kadar
Arabuluculuk
Rolü:
Arabulucunun
arabuluculuk sürecinde sahip olduğu statüye
bağlı olarak sergilemesi beklenen davranış
kalıpları.
Duygusal Çatışma: Kişisel çekememezlik,
bireysel
olarak
hoşlanmama
veya
anlaşmazlık
nedeniyle
ortaya
çıkan
çatışmadır.
Arabuluculuk Tarzları :
Arabulucunun
arabuluculuk sürecinde benimsemiş olduğu
süreci yönetme biçimi, sergilediği stil.
Duygusal zeka: Bireyin kendini kontrol
edebilme, karşısındakinin
duygu
ve
düşüncelerini sezinleme, olumlu ilişkiler
kurma becerisidir.
B
Bilişsel Çatışma: Mevcut görevin daha iyi
yapılması, hedeflere daha etkin ulaşılması
konusundaki farklı fikirler çatışmasıyla
ortaya çıkan çatışmadır.
E
Bireyler arası Çatışma: Etkileşim içinde
bulunan iki veya daha fazla kişinin
arasındaki uyuşmazlık, anlaşmazlık ve
farklılığı ifade eder.
Empati: Kişinin kendisini karşısındakinin yerine
koyarak olaylara onun bakış açısı ile
bakması, o kişinin duygu ve düşüncelerini
doğru olarak anlamlandırması, hissetmesi ve
bu durumu karşısındakine iletmesi.
Bütünleştirici
Müzakere:
Kazan-kazan
yaklaşımının olduğu, işbirliği esaslı, ortak
amaçlara ulaşılmaya çalışıldığı müzakere
yaklaşımıdır.
Engellenme: Bireyin arzuladığı bir hedefe
ulaşma güdüsünün ya da yeteneğinin,
herhangi bir engel tarafından durdurulması
durumudur.
Etik: Ahlak bilimidir.
185
F
İş Tatmini: Bireyin işini sevme derecesidir.
Fonksiyonel Bağımlılık: Bir işi bitirmenin, bir
başka işin bitmesine bağlı olan etkileşim
türüdür.
İzleyici: Lider peşinden bir insan kitlesi gittiği
sürece liderdir. Liderin her türlü kararına
inanan ve bireysel/örgütsel amaçlara
ulaşmada araç olarak gören kişiler liderin
izleyici veya takipçisi olur. Lidere güven,
sevgi, saygı ve bağlılık duyma izleyici
olmak için önemlidir.
Fonksiyonel Çatışma: Örgüt için sağlıklı ve
yapıcı olan çatışmadır.
Fonksiyonel Olmayan Çatışma: Örgütte sağlıklı
olmayan ve yıkıcı çatışmalardır.
Formelleşme: İşlerin yapılmasına ilişkin aşırı
kural ve kaide sisteminin varlığıdır.
K
G
Kaçınma: Bireyin çatışmayı göz ardı etmesi,
yokmuş gibi davranmasına dayalı olan bir
çatışma yönetim stilidir.
Geri bildirim: Alıcının almış olduğu mesajı
yanıtlamak üzere gönderici olarak bir mesaj
hazırlayıp bir kanal aracılığıyla kaynağa
iletmesi.
Kanal: Mesajın kaynaktan alıcıya iletilmesinde
kullanılan yol.
Kaynak: İletişimi başlatan, mesajı gönderen ve
kodlayan kişi.
Grup Heterojenliği: Grubu oluşturan bireylerin
yaş, cinsiyet, kıdem, mesleki geçmiş, kültür
gibi özellikler bakımından birbirinden farklı
özellikler taşımasıdır.
Kendilik Algısı: Bireyin kendisi hakkında
çevresinden aldığı geri bildirimler ile
şekillendirdiği
kendi
hakkında
hissettikleridir.
Grup İçi Çatışma: Grup üyeleri arasındaki
sosyal etkileşimi biçimlendiren hedef ve
ilgilerin farklılığına ve üyelerin ortak bir
hedefe varmak için birbirlerine bağımlı
olma derecesine göre şekillenen bir
çatışama türüdür.
Kendini Yansıtma: İçinde bulundukları ortamın
özelliklerine göre davranışlarını değiştiren
kişiliktir.
Kontrol Odağı: Bireyin başına gelen olayları
kontrol etme inancının derecesidir.
Gruplar Arası Çatışma: İki veya daha fazla
grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya
çıkan çatışmalar, gruplar arası çatışmayı
ifade etmektedir.
L
Lider : Kişileri ortak hedeflere yönelten,
hedefleri benimseten, kişiler arası köprüyü
oluşturan, dağınık güç ve bilgiyi bir araya
toplayıp ortak amaç için sinerji yaratan
kişidir. İzleyicileri eyleme yönlendirmede
bir etkileme gücüdür.
İ
İlgisiz Liderlik Stili: Serbest, laissez-faire gibi
kavramlarla da kullanılan bu liderlik stilinde
izleyiciler kendi kararlarını kendileri
vermek durumunda bırakılırlar. Çünkü
„laissez-faire“ anlam olarak „bırakın
yapsınlar“ ya da „bırakın yapsınlar“
şeklindedir. Bu lider stilini benimseyen
yöneticiler yetki kullanmaktan kaçınır.
Uzmanlaşmış ve özyeterliği gelişmiş
izleyicilerde kullanılabilecek bir tarz olarak
değerlendirilir.
Liderlik Stili: Liderin grubu harekete geçirmede
benimsediği tarzdır.
M-N
Merkezileşme: Kararları alma yetkisinin örgütün
üst yönetiminde toplanmasıdır.
Mesaj: Kaynak tarafından alıcıya yollanan ve
özel anlamı olan söz veya ileti.
İnsanın Doğası: İnsanları diğer varlıklardan
ayıran temel özelliklerini incelemeye ve
davranışlarını anlamaya çalışılmasını içeren
bir kavramlar bütünü olarak tanımlanabilir.
Bu bağlamda insan bulunduğu çevre,
toplum, kültür, aile, din vs. gibi kavramlar
çerçevesinde incelenmektedir.
Müzakere: Çatışmanın çözümsüz kaldığı
zamanlarda tarafların anlaşmaya varmak
amacıyla bir araya geldiği uzlaşma esaslı
etkileşim sürecidir.
Negatif Etkililik: Olaylara karamsar yaklaşan ve
olumsuz düşünen kişilik tipidir.
İşbirliği: Çatışma taraflarının her ikisinin de
kazandığı, yüksek derecede işbirlikçi ve
iddiacı bir çatışma yönetim stilidir.
186
O-Ö
Rol Analizi Tekniği: Bireylerin sahip olduğu
rollerin teker teker incelenmesi, rolün
gerekliliklerinin ve rol sahibi ile alıcısının
karşılıklı beklentilerinin ortaya konmasını
ifade eder.
Otokratik Liderlik Stili: Yetkeci liderlik olarak
da nitelendirilen otokratik liderlik stiline
göre eylemlerde bulunan yöneticiler
yetkilerini kanun, yönetmelik ve toplumsal
kurallardan aldıkları güçten alır ve
uygularlar. Bu stildeki liderler ile
izleyicileri arasında ilişkiler sınırlı ve
resmidir. Otokratik lider için katı hiyerarşik
kurallar çok önemlidir.
Rol Çatışması: Rol alıcısının birbiriyle çelişen,
birbiriyle uyumsuz veya birbirini dışlayan
iki veya daha fazla eylemi gerçekleştirmek
zorunda olduğu durumlarda ortaya çıkan
çatışma türüdür.
Ödüllendirici Güç: Bireylerin değerli gördükleri
kaynakları kontrol etmeye dayalı bir güç
temelidir.
Rol Belirsizliği: Verilen bir göreve ilişkin açık
ve net bir tanımın olmaması, görevin
sorumluluk alanının belirgin olmaması
durumudur.
Öfke: Tehdit, engellenme, sözel saldırı, hayal
kırıklığı ve benzeri gibi kişi için uyarıcı
özellik taşıyan durumlarda ortaya çıkan ve
merkezi sinir sisteminin güçlü şekilde tepki
vermesi ile karakterize anlık duygusal bir
tepkidir.
S- T
Sert Politik Taktikler: Karşı tarafı yenmek ve
kendi amaçlarına ulaşmak için paylaştırıcı
müzakerede kullanılan taktiklerin genel
adıdır.
Öfke Kontrolü: Öfkenin saldırganlıktan uzak,
şiddet içermeyen, kişinin kendisine ve
çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde
ifade etme becerisinin kazanılmasıdır.
Sözlü iletişim: Karşılıklı olarak konuşma ve
dinleme etkinliklerini kapsayan iletişim
süreci.
Örgütsel Bağlılık: Bireyin çalıştığı örgütün
amaç ve hedeflerini kabul etmesi, bunlara
ulaşmak için çaba sarf etmesi ve örgütün
üyesi olarak kalma isteğidir.
Sözsüz iletişim: Beden dilinin veya yazı dilinin
kullanıldığı iletişim süreci.
Sürekli öfke: Bireyin sürekli olarak öfke
duygusunu bünyesinde barındırmasıdır.
Bireyin öfke eğiliminde olması halidir.
Örgütsel Çatışma: Standart karar alma
mekanizmalarında yaşanan bir aksama
nedeniyle birey veya grupların, alternatif
seçmede zorluk yaşamalarıdır.
Tükenme: Stresin son aşaması olarak, bireyin
çevresinden uzaklaşması, yabancılaşma
duygusu ile kendi ve etrafında olanlarla
ilgilenmeyecek
kadar
kendini
kötü
hissetmesidir.
Özdeşlik Gücü: Bireylerin karşı tarafta
uyandırdığı hayranlık, beğenilme, örnek
alınma gibi nedenlerle sahip oldukları bir
güç temelidir.
U-Ü
Özel Oturum (Caucus) :
Arabulucunun
arabuluculuk sürecinde taraflarla ayrı ayrı
yaptığı görüşmeleri içeren toplantı.
Uyum: Çatışma taraflarından sadece birinin tüm
fedakârlıklarda bulunduğu, diğer tarafın ise
tüm amaç ve isteklerine ulaştığı bir çatışma
yönetim stilidir.
P-R
Uzlaşma: Çatışma taraflarının her ikisinin de
fedakârlıklar
yaparak
orta
noktada
buluştuğu bir çatışma yönetim stilidir.
Paylaştırıcı
Müzakere:
Kazan-kaybet
yaklaşımının olduğu, rekabet esaslı, bireyin
sadece kendi amaçların ulaşmaya çalıştığı
müzakere yaklaşımıdır.
Uzmanlık Gücü: Bireylerin sahip oldukları bilgi
ve beceri düzeyine dayalı bir güç temelidir.
Rekabet: Kazan-kaybet yaklaşımına dayalı olan
ve çatışma tarafının tüm gücüyle amaç ve
isteklerine ulaşmak için mücadele ettiği,
yüksek derecede iddiacı, düşük derecede
işbirlikçi bir çatışma yönetim stilidir.
187
Y-Z
Yasal Güç: Örgütte resmi bir pozisyona, yüksek
bir statüye sahip bireylerin kullandığı bir
güç temelidir.
Yazılı iletişim: Yazılı dokümanların ve araçların
kullanıldığı iletişim süreci.
Zorlayıcı Güç: Bireylerin korku, tehdit, ceza gibi
kaynakları kullanarak sahip oldukları bir
güç temelidir.
188