Küresel normlar›n›z ile yerel otorite paylafl›m›nda denge oluflturmak

Transkript

Küresel normlar›n›z ile yerel otorite paylafl›m›nda denge oluflturmak
ULUSLARARASI PAZARLAMA
Cem Kozlu:
“Küresel normlar›n›z
ile yerel otorite
paylafl›m›nda denge
oluflturmak gerek. ”
ORHAN ER‹fi‹R, MBA’02
CEYLAN ONAY, PhD’04
[email protected]
[email protected]
Kariyerinize bakt›¤›m›zda Komili ve THY deneyimlerinden, devlet adaml›¤›na ve nihayet çok
büyük bir co¤rafyadan sorumlu olarak CocaCola’n›n East Europe Eurasia & Middle East
Group yöneticili¤ine uzanan bir yöneticilik süreci görüyoruz. Bu kiflisel geliflim sürecinde bir
lider olarak sizi öne ç›karan özelli¤iniz nedir?
Hayat›mda ifle yarayan al›flkanl›klar›n önemli
bir k›sm› e¤itim hayat›nda edindi¤im ö¤rencilik
modelinden geliyor. Rutinleriyle, yaflam alternatifleriyle, zihinsel yaklafl›m›yla bu model hayatta
çok iflime yarad›. Örne¤in bir Türk flirketinden
uluslararas› flirkete geçti¤inizde veya özelden
kamuya geçti¤inizde sormaya devam etmek,
sormaktan çekinmemek önemli. Bir di¤er ö¤rencilik al›flkanl›¤› da okumak ve okudu¤undan
anlad›klar›n› yaz›ya geçirmek. Okuduklar›mdan
bazen flirket için baz› sonuçlar ç›kard›m, bazen
bir kitap veya makale yazmak imkan› buldum.
Ben bir kitab› ald›¤›mda bafl›ndan sonuna
okumakla yükümlü hissetmem kendimi. Yol boyunca hep sorar›m bu yazar bunu niye yazm›fl
diye. Bunu alg›lad›¤›n›z anda devam etmeniz
flart de¤ildir. Okunabilecek kitap say›s› k›s›tl›
4 • Leaders Aral›k 2005
INTERNATIONAL MARKETING
Cem Kozlu: “One
has to find a right balance between
overall corporate global norms and the degree of
initiative to be granted to local management.”
oldu¤undan ben özellikle New York Times Book Review ve The New Yorker’›n
elefltirilerinden bir ön seçim yap›p konular› birlefltiriyorum.
Sorunuza dönecek olursak, bir kifli
olarak baflar›l› lider olman›z yeterli de¤ildir. Kurumun baflar›l› hale gelmesi ve sizden sonra da bunu sürdürülebilir hale getirmifl olman›z önemlidir. Bunu sa¤lamak
için öncelikle birlikte çal›flt›¤›n›z yak›n tak›m›n›z› soru sormaya teflvik edeceksiniz,
herfleyden önce sizi sonra birbirlerini sorgulamaya teflvik edeceksiniz. O atmosferi yaratacaks›n›z. O zaman tabi ki ortaya
daha cesur fikirler ç›k›yor, yarat›c›l›k gelifliyor. Konuflmalar genellikle hep liderin
baflar›lar›na odaklan›yor. Evet lider
önemli ama o gittikten sonra ne olacak?
Gitmeden gerekli süreçleri sistemleri kurabilmifl mi, gerekli ortam› yaratabilmifl
mi, uygun kiflileri terfi ettirip öne ç›karabilmifl mi, flirket kültürünü bu tip zihinsel
yaklafl›mlar› benimseyecek hale getirebilmifl mi? Bunlar lider gittikten sonraki
y›llarda ortaya ç›kar ve liderin baflar›s› o
zaman anlafl›l›r.
THY’deki stratejinizi ve mevcut zihniyeti
nas›l de¤ifltirebildi¤inizi aç›klar m›s›n›z?
Zorluklar nelerdi?
88-91 aras›ndaki ilk dönem bir dönüflüm dönemiydi. Körfez Krizi ve 1. Körfez
Savafl›, arkas›ndan da bir grev. Ama ona
ra¤men flirket kalitesini ve kültürünü de¤ifltirmek imkan› bulduk. ‹kinci dönemde
de Asya Krizi’ni, 99 depremini, 2001 mali krizini ve 11 Eylül’ü yaflad›k. Bunlar h›z›m›z› kesti ama burada da kriz yönetimini ö¤rendik. Kurum çok yarat›c› önlemler
ald› ve krizleri kar etmeyi sürdürerek atlatmay› baflard›.
Hedeflerimiz hep hizmete odaklanm›flt›. O dönemde flans›m›z Turgut Özal’›n
THY’nin daha kaliteli hizmet vermesinin
önemine destek vermesi ve rahat bir çal›flma ortam› yaratmas›yd›. Di¤er avantaj›m›z ise fluydu: esasen çal›flanlar yolcunun
memnuniyetsizli¤inin fark›ndayd›lar. Birfleyler olsa da biz de eme¤imizin karfl›l›¤›n› yolcunun basit bir teflekkürü ile alabilsek özlemi içindeydiler. Biz kültür olarak
bunu yakalad›k. Bunlar esas›nda çok para
istemeyen de¤iflikliklerdi ve sonucunda
büyük bir enerji ortaya ç›kt›. Yolcu hemen
ödüllendirmeye bafllad›. Positive reinforcement denilen olay an›nda ifllemeye bafllad›. Bu sayede biz bir sene sonra zarardan kâra geçtik. Tabi bunun yan›nda verim art›r›c›, tekni¤in ald›¤› önlemler vard›,
filonun rasyonalizasyonu vard›, 7 farkl›
uçak tipinden 3’e inildi vs. Bu dedi¤imiz iflleri kolaylaflt›rd›, bunlar›n tümü bir dönüflüm meydana getirdi. Herkesin rolü çok
büyüktür, çal›flanlar olaya sahip ç›kt›lar.
Burada öncelikle vurgulamam gereken
birfley var: temel kadroyu ve stratejileri
de¤ifltirmeden kurum bir 15 sene istikrar
yaflad› ve siyasi müdahalelerden de uzak
kald›. Bu süreklilik, uzun y›llar birlikte çal›flanlar aras›ndaki uyum sayesinde krizleri
aflmada büyük avantaj sa¤lam›flt›r.
Bir lider olarak sektör de¤ifltirme sürecinde neler yap›lmal›?
Sektörler aras› geçiflin getirdi¤i acemilikler oldu¤u gibi avantajlar da vard›r.
‹lk ifliniz, öncelikle yeni girdi¤iniz sektörün ifl modelini iyi anlamak, idrak etmektir. Ondan sonra küçük yarat›c›l›klar, iyilefltirmeler yerine bu ifl modelinde devrim yaratacak bir de¤ifliklik yapabilir miyim ona kafa yormak gerek. Sivil havac›-
You have an impressive career track; first with Komili,
then THY, followed by a political career and currently
in charge of a vast geographical area at Coca-Cola,
comprising the Eastern Europe/Eurasia and the
Middle East. What has been most instrumental in
your becoming the leader who you are?
The student mentality and its life-style have had a
profound impact on my professional life. When, for
instance, you make a move from a Turkish company
to an international one or when you begin working for
the civil service rather than in the private industry, it
becomes important not to shy away from asking
questions and persist in making queries. Another
useful habit that one picks up as a student is the skill
of putting down in writing the material that you have
just read. One has to be able to deduce, and draw
certain conclusions from one’s reading. Learning to
read in this manner has encouraged me to focus on
specific subjects. I sometimes happen to infer
certain conclusions from what I read which I find
might be of use to the company while at other times
I might be inspired to write an article or a book.
Coming back to your question, I do not think that a
corporation’s success is down to one particular
leader as an individual. There has to be a sustainable
pattern of success, which is likely to continue long
after that leader has gone. The question is whether
that leader was able to put in place an efficient
mechanism or whether he was able to promote those
who were competent and finally whether he was able
to transform the corporate culture whereby creative
and innovative ideas would find expression.
Can you tell us about the strategy you adopted at
THY and how managed to succeed in making a
change to the then-existing work patterns? What
difficulties in particular did you have at the time?
The years between 1988 and 1991 correspond to
a period of transition. We had the Gulf Crisis, which
was then followed by the Gulf War and subsequently
by a strike. The second phase was when we had the
Southeast Asian crisis, then the earthquake in 1999,
and the financial crisis in 2001, followed by the 9/11
incident. These all slowed us down but then the
company came up with some extremely creative
strategies and we even managed to make a profit
against all odds.
We always aimed to provide top quality service at
THY, which was gratefully acknowledged by our
passengers. We just paid attention to small details
that did not necessarily required a great deal of
expense. We received an immediate response from
the passengers, which in turn led to a cycle of
positive reinforcement. In the space of just one year,
we went from the red to the black.
Leaders December 2005 • 5
ULUSLARARASI PAZARLAMA
What should a leader watch out for when making a
move from one field to another?
There may actually be advantages to making a
career move just as much as there may be certain
difficulties that one may encounter on account of
being a novice in one’s new post. One’s first task
should be to get a grip of the business model on
which the industry turns. The next step should be to
ponder over a model that is to bring about no less
than a revolution in that industry rather than
coming up with mere improvements to the existing
system. The civil aviation industry is an exemplary
model in this respect. A new passenger profile was
born thanks to a completely new business model
whereby a low-cost operation with a no-frills
service, ticket sales over the Internet and in
particular a non-connecting flight service became
the norm.
Notwithstanding their proximity to each other, the
Eastern Europe/Asia and the Middle Eastern regions
manifest fundamental cultural differences. What sort
of difficulties did you have, if any, while in charge of
this vast geography? Secondly, what chance would
you suggest Turkey can aspire to have as a regional
leader?
The area actually consisted of four regions where
each regional president was in charge of the territory
that came under his control. I was involved in
ensuring that all regions operated smoothly and in
coordinating the general operational structure.
Actually, because of the difference that you have just
mentioned, there was an opportunity for all to learn
something new from one another. The most
significant contribution that we introduced was in the
management structure. In my opinion, it’s extremely
important that local management retains authority
Cem Kozlu Kimdir?
²
²
²
Lisans derecesini Denison Üniversitesi’nden
ekonomi dal›nda, yüksek lisans (MBA) derecesini Stanford Üniversitesi’nden, doktoras›n› ise Bo¤aziçi Üniversitesi’nden ald›.
1988-1991 y›llar› aras›nda THY Genel Müdür ve Yönetim Kurulu Baflkanl›¤›, 1990’da
Avrupa Havayollar› Birli¤i (AEA) Baflkanl›¤› görevlerinde bulunan Kozlu, 1991-1996
döneminde milletvekili olarak, 1997-2003
y›llar› aras›nda da THY Yönetim Kurulu
Baflkan› olarak kamu hizmetini sürdürdü.Halen Coca-Cola flirketinde Do¤u Avrupa, Avrasya ve Ortado¤u Grup Baflkanl›¤›
görevini yürüten Kozlu, ayr›ca Uluslararas›
Havayollar› E¤itim Fonu (IATF), Hürriyet
Gazetesi ve Evyap’ta Yönetim Kurulu Üyesi
olarak da görev yapmaktad›r.
Kozlu’nun Uluslararas› Pazarlama üzerine
yay›nlanm›fl çeflitli akademik eserleri bulunmaktad›r.
6 • Leaders Aral›k 2005
“E¤itim, bireyin hayat boyunca elde edece¤i
gelir seviyesinin yükselmesindeki
en önemli faktör.”
l›k bunun en çarp›c› örne¤idir, yepyeni
bir ifl modeli kuran Southwest, bir zamanlar›n devleri Delta, United, American, Continental’›n piyasa de¤erlerinin
toplam›ndan daha büyük hale geldi. Nofrills denilen ikrams›z, internet ile bilet
satan, masraflar› düflük yöntemi ile ve en
önemli avantaj› da ba¤lant› vermemesi
ile, yepyeni bir parametre seti oluflturarak yeni bir yolcu tipi yaratt›. Demek ki
yönetim ekibi olarak büyük parametre
de¤ifliklikleri, kültür de¤iflikliklerine kafa
yorman›z gerekir.
Küresel normlar›n›z ile yerel otorite paylafl›m›nda denge oluflturmak gerek.
Bölgenin en h›zl› geliflen iki ülkesi Türkiye ve Rusya. Çin ile k›yaslayal›m, asl›nda Türkiye’nin Çin’den daha h›zl› büyüyebilmesi gerekir. Bugüne kadarki performans›m›z yapabilece¤imizin çok alt›nda.
Biz Kore’den çok daha zengin kaynaklara
sahibiz, çok daha avantajl› bir co¤rafyaday›z. Bir taraf›m›zda enerji kaynaklar›,
di¤er yan›m›zda Avrupa Birli¤i. Biraz siyasi istikrar olunca, Türkiye potansiyelini
çok h›zl› yükseltebilen bir ülke.
East Europe Eurasia & Middle East
bölgesi birbirine mesafe olarak yak›n
ama kültürel olarak büyük çeflitlilik gösteren bir bölge. Coca-Cola EEAME yöneticisi olarak bu bölgeyi yönetirken ne gibi
zorluklarla karsilastiniz? Türkiye’nin bu
bölgede liderlik kapasitesi nedir?
Burada dört bölge vard› ve her bölgenin de baflkan› vard›. Yerel yönetimler
vard› ve biz bunlar›n çal›flmalar›na liderlik
hizmeti koordinasyon hizmeti veriyorduk
sadece. Bunlar›n farkl› olmas›n› ben hiç
zorluk olarak görmedim aksine herkes
birbirinden birfleyler ö¤reniyordu. En çok
yenili¤i ve de¤iflikli¤i biz yönetim flekillerinde yapt›k. Öte yandan bölgenin çeflitlili¤i sizi kültürel olarak duyarl› olmaya itiyor. Bir sosyal ortamda yapaca¤›n›z flakalardan, atlamaman›z gereken dini - milli
bayramlara, sormamaya dikkat edece¤iniz sorulara kadar. Yerel yönetimlerin
a¤›rl›k sahibi olmas› çok önemli. Merkez
olarak bizim dikkat etti¤imiz onlara tek
bir slogan empoze etmek yerine olabildi¤ince kendi kararlar›n› almaya teflvik etmek, ancak markan›n ruhunu, karakterini, ambalaj›n spesifikasyonlar›n›, ürünün
kalitesini koruyacak önlemleri de almak.
Baflka fleyler de gerekli de¤il mi? ‹nsan
kalitemizin artmas› gibi.
Bak›n, bir araya gelmifl bir grup insana
Türkiye’nin en önemli 5 sorunu nedir diye sorsan›z tek bir konu vard›r ki herkes
bu konuda hemfikirdir: e¤itim. E¤itime
yap›lan yat›r›m hem kalite hem miktar
olarak size geri döner. Çünkü e¤itim, bireyin hayat boyunca elde edece¤i gelir
seviyesinin yükselmesindeki en önemli
faktör. AB sürecinde nüfusumuzun genç
olmas› ile ö¤ünüyoruz. Nüfusu Türkiye’den daha genç olan Suudi Arabistan,
Pakistan ve M›s›r var, ancak bu genç nüfusu iyi e¤itememiflseniz bu nüfus saatli
bombaya dönüflüyor. E¤itirseniz en büyük milli zenginli¤iniz oluyor. Avrupa ile
en önemli fark›m›z e¤itim fark›. Gelir fark›n› kendi kendine kapatamazs›n›z ama
e¤itim fark›n› kapat›rsan›z, gelir fark›n›
da kapatabileceksiniz. Türkiye 3 tane daha az havaalan› yapm›fl olsa ve s›n›f ortalamas› mesela 60 ö¤renciden 30’a inse.
Acaba bunlardan hangisi gelece¤imiz
için daha önemli olurdu?
Türk flirketlerinin AB’ye uyum sa¤lamada baflar›l› olabilmeleri için nas›l bir
INTERNATIONAL MARKETING
and independence over its own territory. One has to
find a right balance between overall corporate global
norms and the degree of initiative to be granted to
local management.
The fastest growing countries in the region are
Turkey and Russia. Compared to China, Turkey should
be able to grow at a much faster rate than China. We
have more natural resources than South Korea and
moreover are situated in a more favourable
geographical location. To one side of us, there are
vast energy reserves and to the other the European
Union. I am confident that with a little political
stability, Turkey will go a long way and achieve
wanders. There is however one other issue which
almost everyone will point out as the most serious
problem in Turkey: education. Education is the most
important factor for determining the level to which an
individual’s income shall rise. It’s not possible to
reduce immediately the difference in the level of
income but once you catch up with education then
eventually it will be possible to close the gap in the
level of income.
de¤iflime ihtiyaçlar› var? Neler ö¤renmeleri gerekiyor? Müktesebata uyum neleri
zorlayacak?
Örne¤in biz flirketimizde bir kaç ayda
bir paneller düzenlemeye karar verdik. ‹steyenlerin kat›laca¤› ama üst yönetim
kadrosunun zorunlu kat›laca¤› ve her birinde belli bir konunun uzmanlar›n›n ça¤›r›laca¤› paneller. Öncelikle hukuk konusunu ö¤renmeliyiz diye düflündük. Gazetede okuduklar›m bana yetmiyor, en iyisi
3 profesör ça¤›ral›m ve Ceza Yasas› nas›l
de¤iflecek soral›m kendilerine dedik. Bir
di¤er konu Tüketici Haklar› olabilir. Bu
haklarda nas›l de¤ifliklikler olacak, CocaCola olarak bunu bilmeliyiz. Benim önerece¤im bir haz›rl›k flekli bu.
Bir di¤er konu da insan tipinin düflünülmesi gere¤i...10 y›l sonra AB’ye girdi¤imizde benim flirketim nas›l kifliler taraf›ndan yönetilmeli? Çal›flanlar ne nitelikte
olmal›lar? Örne¤in yabanc› dil bilgisi Avrupa’da art›k tüm gençlerin otomatik sahip oldu¤u bir beceri.
Sonra, Avrupa kültürlerini ö¤renmek,
bu çeflitlili¤i tan›mak gerek. Biz hep Avrupa’n›n bizi yeterince tan›mad›¤›ndan yak›n›yoruz. Avrupa’n›n kayg›lar› nedir, geçmiflteki savafllar›, geçirdi¤i travmalar, du-
yarl›l›klar› neler, ki ülkeden ülkeye çok
de¤iflir, bunlar› yeterince bilmemiz gerek.
Kurumlarda çal›flanlar›n bunlar› ö¤renmeleri entegrasyonu kolaylaflt›r›r. Avrupal›’ya bir mal satacaksak gençlerinin heveslerini bilmek, talebi do¤ru alg›lamak
gerek. Müktesebat konusunda ise önceleri çal›flma koflullar› de¤iflecek ve bafllang›çta rekabet gücü azalacakt›r. Mesela belki vergi kaç›r›yor, art›k verecek. Çocuk iflçi çal›flt›r›yor, bunu yasaklayacak.
Belki çevreyi kirletiyor, onu engelleyecek.
Ancak bunlar karfl›s›nda rekabet gücünün azalmamas› için de yeni farkl› ögeler
bulmak zorunda. Ben bundan çok korkmuyorum, öngörülen süre uzun ve yeterli. Bizim flirketlerin en önemli özelliklerinden biri ve krizde edindikleri beceri,
süratle viraj alabilmek.
What measures do you think Turkey needs to adopt in
order to achieve a successful harmonisation with the
European Union? Where would you suggest most
difficulties are likely to arise during the process of
adopting the acquis communautaire?
At Coca-Cola for instance we decided to
organise a series of lectures to be given by those
who are experts in their own fields and attendance
to which is mandatory for the senior management.
Law and consumer rights are the major areas where
we thought we needed some guidance. Another
concern should be that of working out as of now
what qualities are likely to be sought for in an
individual in 10 years from now. For instance, a
Who is Cem Kozlu?
²
He obtained his BA degree in economics
from Denison University, his MBA from
Stanford University and his PhD. from
²
Bo¤aziçi University.
He respectively served as the CEO and
Board Chairman of THY during 19881991, as the president of AEA in 1990, as
the parliamentary between 1991-1996.
Türkiye’nin AB’ye alternatif seçenekleri olabilir mi? Eski bir milletvekili olarak
Türkiye’nin gün geçtikçe büyüyen Çin ve
Hindistan ile iliflkilerinin uzun dönemde
nas›l geliflmesini bekliyorsunuz? Ayr›ca
AB’nin de kendi gelece¤i konusunda kayg›lar var..
Birkaç y›l önce bir ‹stanbul ziyareti s›ras›nda bu soruyu Lee Kuan Yew’a sor-
He proceeded his career as the Board
Chairman of THY between 1997-2003.
He is the president of Eastern Europe,
Euroasia and Middle East Group of
Coca-Cola Company and currently serves
as the Board Member of IATF, Hurriyet
²
and Evyap.
He has published various academic works
on International marketing.
Leaders December 2005 • 7
ULUSLARARASI PAZARLAMA
second foreign language is a skill that all young
Europeans possess. Moreover, we need to make a
deliberate effort to find out and learn more about
Europe.
The acquis communautaire is likely to entail many
changes for the work environment, which in turn is
bound to lower the country’s competitiveness.
Employers shall no longer neither be able to evade
taxes, exploit child workers nor be able to pollute the
environment as before. However, in the face of these
measures, employers shall have to come up with new
strategies to counteract for their loss of competitive
advantage. I am not in the slightest worried about
that. We have enough time before us to cater for
these eventualities. One distinct advantage that
Turkish companies have in common is their ability to
adapt quickly to changing circumstances – a skill that
comes from having to cope with sudden financial
crises.
Does Turkey have an alternative that can replace the
EU? How do you, in your capacity as a former MP, see
Turkey’s growing relations between China and India?
Finally, would you comment on what appears to be a
general concern over the future of the EU?
The word, alternative, in my opinion is a misnomer
since there is no alternative as such to the European
Union. On the other hand, the EU is not Turkey’s sole
partner. Turkey should indeed follow closely the
developments that are taking place in China and India
and follow suit. Equally, it should maintain good
relations with Russia.
Frankly, I do not think we need worry ourselves
too much as to what the future of Europe holds. What
matters is that we keep on track and continue in our
mission to work towards the goals that we have set
ourselves.<
8 • Leaders Aral›k 2005
dum. Siyasi alanda önemli bir Asya düflünürü ve Singapur’un ilk kurucu Baflbakan› ve hala k›demli bakan olarak hükümette. “Avrupa’n›n yan› bafl›nda olan,
Avrupa’l› olan siz Türkler Avrupa’s›z bir
gelecek düflünebilir misiniz ki?” dedi. Alternatif kelimesi bence yanl›fl zira
AB’nin alternatifi zaten yok. Ama AB
Türkiye’nin tek iliflkisi de¤il. Türkiye var›n› yo¤unu AB’ye ba¤lay›p komflular›n›
ihmal ederse büyük yanl›fl yapm›fl olur.
Örne¤in Çin ve Hindistan’da olanlar› çok
yak›ndan izleyip onlar›n bafl›n› çekti¤i
trene binmek zorunda. Rusya ile çok iyi
iliflkiler sürdürmek zorunda. Orta do¤u,
Irak, ‹ran Suriye vs. sonunda düzelecektir. Ve bu oldu¤unda Türkiye’nin do¤usu
ve güney do¤usu bundan çok yararlanacakt›r ve büyük bir patlama olacakt›r.
Demek ki bütün bunlar› paralel sürdürmek zorunday›z. Ve bunlar› yapt›¤›m›z
zaman AB için de daha de¤erli bir ülke
durumuna gelece¤iz.
AB’nin gelece¤inin ne olaca¤› bence
çok önemli de¤il. AB bir topluluk. Do¤al
olarak zaman zaman aralar›nda anlaflmazl›klar olacakt›r. Bunlar tarihin ak›fl›
içinde do¤al geliflmelerdir. Önemli olan
bizim ana hedefimizi bilmemiz ve ona yönelik çal›flmam›z. Biz AB’ye girmeyeceksek ne yapaca¤›z? halk›m›z›n menfaati
aç›s›ndan hangisi daha uygun onu belirlememiz.
Bak›n bence burada önemli flöyle bir
eksi¤imiz var: Hollywood filmlerinde sürekli senaryo yaz›l›yor, bunlar›n bir k›sm›n› Amerikan Silahl› Kuvvetleri yazd›r›yor,
düflünce gruplar› yazd›r›yor. ABD, senaryo
yazmaya merakl› ve bunu yöntemlefltirmifl bir ülke. Keza Almanya böyle, Japonya böyle. Ayr›ca planlamaya önem veriyorlar. Adamlar 9 birim plan yap›yor, flartlar olufltu¤unda an›nda 1 birim uyguluyor.
Biz 1 birim plan› zor yap›yoruz ve 9 birim
bunu uygulamayla u¤rafl›yoruz. Çok daha
genifl perspektifle ve uzun vadeli bakarak
dünyan›n, bölgemizin gelece¤i üzerine senaryolar yazmal›y›z ve bunlara göre laz›m
olacak haz›rl›klar için plan yapmal›y›z. E¤itimimizi, ekonomimizi, siyasetimizi, araflt›rma gelifltirme faaliyetlerini buna göre
flekillendirmeliyiz. Önümüzdeki bin y›lda
dünyan›n geliflmesi ne olacak? Örne¤in
demografik de¤iflimler var, iklim ile ilgili
de¤iflimler var, su konusu var, kirlenen
Hazar Denizi, yok olan Aral Denizi var. Bize çok yak›n ‹srail’in atom bombas› var,
‹ran yapmaya çal›fl›yor.. Bizim bütün bunlara kafa yormam›z gerek. Bak›n Çin, üniversitelerinde 500.000 mühendis okutuyor. Hindistan bio-teknolojide, ilaç sanayinde at›l›mlar yap›yor, Brezilya tar›msal
yak›t üretiyor. Biz hala otomotiv, tekstil ve
inflaat sektörlerine s›k›fl›p kalm›fl durumday›z oysa çok daha genifl düflünebilmemiz gerekiyor.<

Benzer belgeler