Modül 4 Değişim Yönetimi

Modül 4 Değişim Yönetimi
Değişim Yönetimi
Değişim hakkında bir çok yazı vardır. Örneğin Machiavelli 1505 yılında en ünlü kitabı “Prens”i
yazmıştır. Machiavelli kitabında Değişimin yönetilmesinden “daha güç” veya “uygulanması
tehlikeli olan” başka bir şey yok demiştir. Machiavelli’ye göre Değişim ile eski düzenden
çıkarları olan herkes Değişime karşı direnç gösterir ve Değişimden yararlanacak olanlar ise
sadece pasif bir destek sağlarlar.
Bu bilgiler size en popüler olan bazı Değişim Modellerini açıklayacaktır. Ancak burada
verilmek istenen en önemli mesaj, Değişimin içerisinde yer alanların aşağıda belirtilen
hususlarda düşünmeleri ve kendi
Değişim Modelini
Değişim Yöntemini
Değişim Planını
yazmaları gerektiğidir.
Ayrıca değişime yönelik olarak kişileri nasıl destekleyeceğiniz konusunda da düşünmeniz
gerekmektedir. Genel bir kural olarak “kişiler değişime direnç göstermezler, fakat kötü
yönetilen değişime karşı direnç gösterirler”.
Beckhard’ın Değişim Denklemi
Beckhard kişilerin Değişime olan ihtiyaçlarının nasıl olduğunu incelemiş ve aşağıda belirtilen
3 önemli unsuru bulmuştur;
Gelecek ne kadar güzel görünmektedir- Vizyon gücünün sezilmesi
Mevcut durumun ne kadar kötü olduğu- Şu Andaki Acının Hissedilmesi
Değişimi gerçekleştirmek ne kadar kolay olacaktır – Đlk Adımın Fizibilitesinin
Yapılması
Vizyon Gücünün
Sezilmesi
x
Şu Andaki Acının
Hissedilmesi
x
Đlk Adımın Fizibilitesinin
Yapılması
>
Değişimin
Acısının
Hissedilmesi
Beckhard, kişilerin aşağıdaki unsurlara inancı varsa değişimin olabileceğine inanmaktadır.
Geleceğe inanmak, ve
Mevcut durumun acı vermesi, ve
Değişimin olabileceğine inanmak
Bazen gerçekleştirilen değişimler kısa bir süre sonra gözden kaybolur. Beckhard'ın Modelini
kullanarak Değişimin sürekli olması için gerekli olan unsurları belirledik. Bu transformasyon
için 4 unsura ihtiyaç vardır:
Baskı – kaynaklar bizim müşterilerimiz, diğer paydaşlar veya çalışanlarımız
olabilir
Vizyon – kişilerin daha iyi bir geleceği öngörebilmeleri gerekmektedir
Kapasite– beceri, bilgi ve değişime yönelik bir kafa yapısına sahip olmamız
gerekmektedir.
Plan – konuşmak yeterli değildir; birleşmiş planın bir parçası olarak bazı kişilerin
belli faaliyetleri yerine getirmesi gerekmektedir. Bu faaliyetler eğitim veya Yöntem
Geliştirme veya Problem Çözme olabilir.
Değişimin bir hikaye veya örnekleme ile açıklanması her zaman yardımcı olmuştur. En çok
kullanılan örnek ise is Yolculuk örneğidir. Örnek:“çok uzun bir deniz yolculuğu ile karşı karşıya kalınınca, kişiler farklı kararlar verirler.
Bazı kişiler yolculuğu yapmak isterler ve böylece
Gemideki ilk kişi olurlar ve kaptan veya yol gösterici olmak isterler, veya
Đlk yolculardan biri olmaktan mutlu olurlar, veya
Kendi gemileri ile aynı yönde yalnız olarak yolculuk yaparlar.
Bazı kişiler emin olmaz; bu kişiler
Ayrılanlara el sallarlar
Diğerlerinin ne yaptığını merak
ederler
Daha sonra başka bir geminin
olabileceğini umut ederler- en
son gemi ne zaman hareket
edecek?
Bazı kişiler değişime olan dirençlerini açıkça
gösterirler
korsan olurlar ve
gemiyi ilk terk edenlere
saldırırlar
Bazı kişiler direnişlerini gizlerler
denizaltında yolculuk yaparlar
ve sadece korsanlara katıldıklarında kendilerini son
dakika gösterirler.
Siz hangisisiniz?”
Tüm bunlar Değişime karşı gösterilen dirençtir ve Değişim Programı içerisinde yönetilmeleri
gerekmektedir.
Bireyler ve Değişim
Bireyler değişim süreci içerisinde çeşitli duyguları tecrübe ederler. Elizabeth Keble-Ross
yaptığı araştırmalar neticesinde bu duyguların ortak bir tarzı izlediğini bulmuştur.
Kubler Ross Curve
Competence
Integration
Denial
Shock
Decisions
Frustration
Experiments
Change
Point
Depression
Time
Bu duygular;
Şok – reaksiyon olmamasına rağmen ilk başta görülür; ancak kişi kendi içerisinde
engelleri koymuştur. Bu kişiler ile tekrardan konuşulması gerekebilir, veya bu
konuşmanın muhtemelen tekrar tekrar olması gerekir. Bu anlayışın ruhumuza
dokunduğunu genellikle fiziksel hareketler gösterir. Bu elin ağza götürülmesi
veya gözlerin açılması veya bayılma şeklinde kendini gösterebilir.
Đnkar (Red) – bunun ardından inkar (red) safhası gelir kişi burada bu bilgiden
sanki haberdar değilmiş gibi davranır. Her olaya karşı kulak ve gözlerini kapatır,
hiç bir şey olmamış gibi davranır ve hiç bir şey olmamış gibi davranmaya devam
eder.
Düş Kırıklığı – sorumluluğu etraftakilerin üstüne atarak kendini sessiz bir öfke
veya duyguların patlaması şeklinde gösterir. Bazı zamanlarda değişimin neden
olmadığına yönelik olarak umutsuz bir araştırma başlar.
Depresyon – Sonunda yeni fikir özümsenir ve değişim kabul görür (anlaşma
olsun olmasın). Buradan dünya ve gelecek kasvetli görülmektedir.
Deneyimler ve Kararlar – bu aşamada kişi, tek başına bu karanlık yerde
sonsuza kadar kalamayacağını fark eder. Neyin daha iyi çalışacağını görebilmek
için opsiyonlarını ve tecrübelerini keşfe çıkar.
Katılım – kişi şu anda başarılı bir değişimi gerçekleştirmeye hazırdır ve
değişimin içerisinde aktif bir şekilde yer alır.
Değişim Yöntemi
John Kotter binlerce kuruma kendi değişim programlarını sormuştur. Özellikle kurumların
neden başarısız olduğunu öğrenmek istemiştir. John Kotter başarısızlığın temel nedenlerini
bulmuştur;
Kayıtsızlığa izin vermek
Esaslı bir koalisyon kurmada başarısızlık
Belirgin bir vizyona ihtiyaç duyulduğunu küçümsemek
Vizyon ile belirgin bir iletişim kurulmasında başarısızlık
Vizyona ulaşma yolunda engellerin ortaya çıkmasına izin verilmesi
Plan yapmamak ve kısa dönemli başarılar elde etmek
Çok kısa zamanda zaferin ilan edilmesi
Değişimi yeni kültürle bağdaştırmamak.
Yukarıda ifade edilenler çerçevesinde Kotter ‘Değişim Liderliği’ (1995) ve ‘Değişimin Kalbi’
(2002) adlı iki eserinde de açıkladığı değişimin anlaşılması ve yönetilmesi modelini
geliştirmiştir. Kotter’in değişim modelinin sekiz adımı;
1. Đvedilik Duygusunun oluşturulması- hareket etme, gerçekçi ve ilgili hedeflerin
belirlenmesi gibi konularda kişilerin telkin edilmesi.
2. Koalisyon Yaratılması-doğru beceri ve niteliklerde doğru insanın bulunması
3. Anlaşılır bir Vizyon Oluşturulması – ve vizyonun çok basit ve hatırlanabilir olması.
Karmaşık bilgilerin ortadan kaldırılması.
4. Vizyonun Paylaşılması – iletişim, iletişim, iletişim.
5. Belirgin engeller için kişilere yetki verilmesi – çok fazla destek verilmesi.
6. Kısa vadeli başarıların temini- bazı kolay başarılara gidilmesi. Fili lokmalar şeklinde
yeyiniz- ilerleme ve başarıları takdir edin ve ödüllendirin.
7. Birlikte hareket etmeyi sürdürmek – kararlılığı ve ısrarı teşvik ediniz. – ilerlemenin
kaydedildiğinden emin olunuz- başarı ve gelecekteki kilometre taşlarını vurgulayınız.
8. Değişime Demirlenmek – istihdam ve terfileri överek başarılı değişimi destekleyinizdeğişimi yeni kültür içerisinde yapınız.
Kurt Lewin yukarıda ifade edilenleri toparlamış ve başarılı bir Değişim için 3 safhadan
geçilmesi gerektiğini söylemiştir;
1. “donmamış” - Şu anın gitmesine izin verelim
2. "değişim" - dünce tarzımızı ve uygulamalarımızı değiştirme zamanı
3. "yeniden dondurmak" –değişimin yeni ve kalıcı bir biçimde katılaştırılması
Kotter ve Lewin’a göre tüm aşamaların belirtilen düzende takip edilmesi ve hiçbir adımın
atlanmaması gerekmektedir.