A`dan Z`ye İyi Kitaplar - ortakakildanismanlik.com

Transkript

A’dan Z’ye İyi Kitaplar
© 2015, AZ Kitap
© Bu kitabın her türlü yayın hakları Fikir ve Sanat Eserleri
Yasası gereğince AZ Kitap’a aittir.
AZ Kitap: 47
İş Dünyası Dizisi: 1
Yayın Yönetmeni: Mehmet Zekai Küpçük
Yayın Koordinatörü: Safure Nermin Öz
Editör: Melis Yağmur
Kapak Tasarım: Murat Karanfil
İç Tasarım: Yeliz Yıldız Karasakal
Baskı: Çalış Ofset Ltd. Şti.
Davutpaşa Cad. No:8 Topkapı / İstanbul
Tel: 0212 482 11 04
Sertifika No: 12107
ISBN: 978-605-9879-19-4
YILMAZ SÖNMEZ
A I L E ŞI R K E T L E R I N DE K U RU M S A L L AŞM A
S T R AT E J I L E R I
T.C. Kültür ve Turizm Bakanlığı Sertifika No: 27414
1. Baskı: 2015
internet: www.azkitap.com
e-mail: [email protected]
Ares Yayıncılık, Kağıt, Matbaa ve
Reklam Hz. San. Tic. Ltd. Şti.
İkitelli Organize Sanayi Bölgesi, Heskop San. ve Tic. Mrkz.
M5 Blok, No: 79, İkitelli-Başakşehir-İSTANBUL
Tel - Faks: 0212 512 86 64
AİLE ŞİRKETLERİNDE
KURUMSALLAŞMA STRATEJİLERİ
YILMAZ SÖNMEZ
Yılmaz SÖNMEZ
www.yilmazsonmez.com
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümünden mezun oldu. Fatih Üniversitesi Özel Hukuk Alanında Yüksek Lisans Yaptı. Yerli ve yabancı tanınmış eğitmenlerden Yaşam, Aile ve Yöneticilik Koçluğu, İmaj ve İletişim,
NLP, Eğitim Yönetimi, Yetişkinler Psikolojisi, MBA 21 Y.Yıl
Yöneticilik, ISO Kalite Yönetim Baş Denetçi, Proje Hazırlama
ve Süreç Yönetimi, AB KOBİ Danışmanlığı Proje Yazımı eğitimlerini aldı. Ortak Akıl Ortak Akıl Yönetim Danışmanlık
Şirketini kurdu.
AİLE ŞİRKETLERİ, ORTAKLIK KÜLTÜRÜ, AİLE ANAYASALARI HAZIRLAMA VE KURUMSALLAŞMA STRATEJİLERİ ÜZERİNE UZMANLAŞTI.
Farklı Sektörlerde Yönetim Danışmanı ve Kurumsallaşma
Danışmanlığı hizmeti vermesinin yanı sıra Bağımsız Yönetim
Kurulu Üyeliği de verdiği hizmetler arasındadır. Türkiye’nin
2011 yılı en başarılı Yönetim Danışmanı Seçilmiştir.
Yayınlanan Eserleri
Sen Bir Hazinesin
Öğrenilmiş Çaresizliği Yenmek
Ben Aile Şirketi
Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri
Önsöz.................................................................................. 7
Önyazı.............................................................................. 11
I. Bölüm
Aile Şirketleri Nasıl Uzun Yaşayabilir...................... 13
Aile Şirketleri Nasıl Uzun Yaşayabilir.............................15
Aile Şirketleri Kurumsallaşmalı mı? Ya Değişeceğiz
Ya Da Yok Olacağız...........................................................19
Her Aileye Bir Anayasa.....................................................25
İ Ç İ N D E K İ L E R
Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma..............33
Küresel Aile Şirketleri - 21 Yüzyılın Vazgeçilmez
İş Modeli 2012 Araştırması Sonuçları Açıklandı..........40
Aile Şirketlerinde Kapanma Sebepleri............................57
Aile Şirketlerinde Yaşanan En Önemli Sorunlar...........61
Türk Aile Şirketlerinin Konsey ve Anayasa Stratejileri ....66
En Eskilerin Çoğu ‘Gıda’ Sektöründe Faaliyet
Gösteriyor...........................................................................68
Patronlar Hiç Ölmeyecekmiş Gibi Davranıyor.............72
Yönetimin Devrinde Sorunlar Yaşanıyor.......................73
Go Go Sendrumu .............................................................74
Şirketler Yanılmazlık Sendromuna Kapılıyor................80
Firmayı İpten Alacak 7 Öneri..........................................82
II. Bölüm
Çevik Şirket Olabilmek............................................. 85
Çevik Şirket Olabilmek İçin Neler Yapılmalıdır?..........87
Kurumsal Çeviklik Çevrimi Aşamaları..........................94
Çevik Şirket Olabilmek İçin Neler Yapılmalıdır............98
Büyükler Değil, Hızlılar Uzun Yaşıyor........................ 105
Büyümenin Altı Sırrı...................................................... 110
Rekabetçi Bir Şirket Nasıl Yaratılır.............................. 113
İş Ve Çalışma Sistemlerinin Zenginleştirilmesi........ 118
Kazanan Ve Kaybeden Şirketler.....................................121
Sonuç Ve Öneriler............................................................126
Kurumsal İtibarın 10 Şartı...............................................128
Yeniden Yapılanmanın 8 Adımı......................................130
Kurumsal Kültür Ve Öğeleri Nelerdir............................134
III. Bölüm
İşletmelerdeki Hatalar Zinciri................................. 145
Başarısızlığa Neden Olan Etkenler.................................147
Bir İşletmenin Başarısında En Önemli Unsur..............150
Şirketler Neden Ölür........................................................154
Örgüt Hastalıklarına Karşı Dikkatli misiniz?...............159
Yeni Bir İşe Soyunuyorsanız, Siz Siz Olun Bu
Hataları Yapmayın!...........................................................164
Kobi’lerin Büyürken Yaptıkları Hatalar ........................171
IV. Bölüm
Aile Anayasası.......................................................... 175
Neden Aile Anayasası?.....................................................177
Dua İle Bitirelim............................................................. 200
Kurumsal Değerlendirme Testi...................................... 201
Kaynaklar....................................................................... 207
ÖNSÖZ
Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı yukarı
% 95 olduğunu görüyoruz. İkinci kuşaklara kalan oran
dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır
onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları
atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde
yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken
geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu
görüyorlar.
Değişimi yönetemeyenler ise işletmelerini profesyonel bir şirket gibi değil, aile gibi yönetiyorlar! İlk yıllarda aile büyüğünün coşkulu ve hırslı girişimciliği varken
yaşamadığı problemler; kendisinin yorgunluğu ye da
yaşlanmasıyla çocuklarına ve/veya kardeşlerine şirketi
7
bırakması, onların da kendi aralarındaki yetki karmaşası, hatta çatışmaları ve bir süre sonra üçüncü kuşağın yetişmesiyle problemler daha da katlanmaya başlıyor. Aile
içinde kardeşler, eltiler, görümceler ve yeğenler arasında
yaşanan çekişmelerin yaşanmasının coğrafi sınırların
yok olduğu bir dönemde olması ise, aile şirketlerini “YE”
ya da “YEM OL” seçeneği ile karşı karşıya getiriyor.
Türkiye’deki aile şirketlerine baktığımızda en büyük
sorunun, kurumsallaşma ve profesyonelleşmeye geçişte
ve yönetimin ikinci nesile devrinde yaşandığını görüyorum. Aile şirketlerinde patronlar, yetki ve sorumluluğu devretmekte, profesyonellere güvenmekte zorluk
çekiyorlar.
Türkiye’de bir dönem yeni grupların doğduklarına
ve hızla büyüdüklerine tanık olduk. Bunlardan bir bölümü hiçbir ön araştırma ve fizibilite raporu hazırlanmadan, aceleyle alınmış kararlar sonucunda gerçekleştirildi. Daha sonra ise bu gruplardan bazıları zora girdi, bir
bölümü önemli ölçüde küçülme yoluna gitti. Birkaçı ise
tamamen ortadan kayboldu. Bunlar şu tezi güçlendirdiler; şirketler de insanlar gibidir. Doğar, yaşar ve ölürler. Onlar da bir insanın yaşamlarındaki bütün evreleri
geçirirler.
Canlı varlık olarak gördüğümüz şirketlerin hayatını
devam ettirebilmesi, günümüzün karmaşık ve çok hızlı
değişen çevre şartlarında öğrenme yeteneğini arttırabilmesi ile mümkündür. Günümüzde, küreselleşme
8
Yılmaz Sönmez
sürecinin getirdiği yoğun rekabet ortamında işletmelerin
sürekli değişmesi ve gelişmesi kaçınılmaz olmuştur.
Bu kitabın hazırlanmasındaki amacım; yukarıda belirtilenlerin ışığında bir görev borcu olarak güzel ülkemin
vefalı, cömert, saygın işadamlarına, işletmelerine bir projektör tutmaktır. Dünyanın parlayan yıldızı, Türkiye’min
bir tek işletmesine faydalı olabilirsem kendimi bahtiyar
sayacağım. Kitabı yazarken işletmelerinden, kendilerinden istifade ettiğim işadamları Recep Ali Topçu, Şaban
Yavuz, Ethem Kurt, Mehmet Yayla, Hüseyin Turan, Lokman Saraç, İbrahim Ethem Veli, Nukret Balcı, Hüseyin
Kıranda, Nihat Kurt, Hayati Bayrak, Mustafa Yalçın’a ve
diğer işadamlarına teşekkürü bir borç biliyorum.
9
ÖNYAZI
Doğum ile ölüm arasındaki hayat yolculuğunu yaparken daha başarılı sürücü olmak, daha başarılı sonuçlara ulaşmak pek çok unsura bağlı. Bu yolculukta istifade
edebileceğimiz insanlar vardır, kitaplar vardır, olaylar
vardır. Gerek işletmeler organizasyonlarında, gerekse
kişiler bireysel yaşamlarında istifade ettiği pek çok şeyi
harmanlayarak kararlara varır ve eyleme geçer. Kitaplar
tam bu arada devreye girer ve bize başarılı olma yollarını
hap olarak sunarlar. Gerekli pozitif enerjiyi toplamamıza
yardımcı olurlar.
Elinizdeki kitap, yolculuk esnasında yolun aydınlatılmasında, gözden kaçırılmaması gereken detayların
fark edilmesinde, görüş alanımızın genişletilmesinde ve
başarı için gerekli olan pozitif enerjinin üretilmesinde
sizlere/bizlere destek sağlayacaktır. Kitabın işletmelere,
yöneticilere ve farklı olmak/gelişmek isteyen herkese
11
faydalı olacağına inancım tamdır. Kitaplığımızda yer alması gereken bir eser olarak görüyorum.
Sevgili Yılmaz Sönmez’in bu kitabının işletmelerde
başarılı iş modellerinin oluşturulmasında, sorunların çözülmesinde rehber olacağı ve iyileştirme çalışmalarında
katkı sağlayacağı inancıyla kendisine başarılarının devamını dilerim.
Rezervindeki cevherlerden pek çok eserlerin çıkacağına inancımla kendisinden yeni eserler beklediğimizi
belirtirim. Yüreğindeki aşk, gönlündeki sevgi, kalbindeki
ışık hiç sönmesin. Yüksek güçlü ampüller gibi aydınlatsın işletmeleri, gönülleri ve ruhları.
Su gibi aziz olun.
R. ALİ TOPÇU
ADELL Armatür ve Vana Fabrikaları A.Ş.
Yönetim Kurulu Başkanı
12
Yılmaz Sönmez
I. Bölüm
AİLE ŞİRKETLERİ NASIL
UZUN YAŞAYABİLİR
Aile Şirketleri Ya Değişecek ya da Yok Olacak
Aşiretten Kurumsal Şirkete Geçiş
Aile Şirketlerinin Can Alıcı Kapanma Nedenleri
Bu Sorunlar Sizde de Varsa Yandınız Demektir
Türk Aile Şirketlerinin Konsey Ve Anayasa Stratejileri
Sizin Şirket de GO-GO sendromuna Yakalanmış Olmasın
Aile Şirketini Yıkan 7 Günah ve İpten Alan 7 Öneri
13
AİLE ŞİRKETLERİ NASIL UZUN
YAŞAYABİLİR
Onlar zor koşullar içinde kuyu kazmayı başaranlardı…Onlar bugün milyarlarca dolarlık cirolara sahip dev
holdinglerin yönetim kurulu başkanlığı koltuğunda oturan, patronlar… Peki takipçileri? Aynı başarıyı devam ettirebiliyor mu? Yoksa önlerine gelen altın tepsiyi geri mi
çeviriyor? Sadece Türkiye’de değil dünyada da dördüncü
nesile ulaşabilmiş aile şirketlerinin sayısı parmakla gösterilebilecek kadar az. Gerek dünyada gerek ise Türkiye’de
aile şirketlerinin 3.kuşağa ulaşma oranı yüzde10 civarında, ömürleri ise sadece 25 ile 30 yılla sınırlı. Holdingleşmiş aile şirketlerinde birinci kuşağın en büyük sermayesi
çalışma azmi ve hayalleri olmuştur.Tüm bu başarılı insanlar, başarının, engellerin öbür tarafında filiz verdiğini
bilirler.Yeter ki duvarı geçecek yeterli cesarete ve inanca
sahip olunabilsin. Konuya baktığımızda mercek altına
aldığımızda birinci kuşağın çalışmaktan ve para kazanmaktan motive olduğunu görüyoruz. Emeklerinin
karşılığını başarı olarak aldıklarından bu döngü artık
15
onların yaşam biçimi oluyor.Ancak esas anlamlı olan bu
başarıyı, ‘’sürdürülebilir’’ kılmakta yatıyor. Peki ikinci
kuşağa geldiğimizde ne ile karşılaşıyoruz? İkinci kuşağı
genelde batıda eğitim almış, spor, aile gibi kavramların
daha ön plana çıktığı bir nesil olarak görüyoruz.
İkinci kuşak zorluklarla uğraşmıyor bu da onların
engeller karşısında manevra kabiliyetlerinin zayıf olmasına neden oluyor. Bu yüzden de işkolik olması gerekmiyor. Kanıtlaması gereken tek şey babasından aldığı büyük mirası babasının gölgesinde kalmadan genişletmek.
İşte burada ya risk alıp farklı sektörlere girip işi daha da
ileri taşıyor ya da şirketi, dönemin yenilikleri karşısında
ezdirip geleneksel bir yapıda bırakıyor.
Üçüncü kuşak, teknolojik gelişmeleri yakından takip
eden, sosyal faaliyetlerde boy gösteren, her şeye sahip gibi
gözüken ancak iş hayatının zorlu sürecini hiç tatmayan
yani engeller karşısında bağışıklık sistemi olmayan bir
kuşak olarak karşımıza çıkıyor. Rahatlık bir vücudun sahip olabileceği en tahrip edici duygudur. Üçüncü kuşaktaki rahatlık, işte büyüme, çalışma ve katma değer sağlamayı durduruyor. Maalesef yönetim becerisi de genetik
olarak kuşaktan kuşağa geçmediğinden şirket kaybolmaya mahkum oluyor. Türkiye’de her ne kadar babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır gibi ifadeler klişe söylem
gibi gözükse de istatistikler bu söylemi doğrular nitelikte. Aile şirketlerinin kötü ününü destekleyen pek çok örnek olduğu açık; ama iyi yönetildiğinde aile şirketlerinin
olağanüstü başarılar gösterdiği de ortada. İtalya’da 1380’li
16
Yılmaz Sönmez
yıllardan bu yana içecek üretimi gerçekleştiren bir firma
halen aktif bir şekilde iş hayatına devam ediyor. Japonya’da da restoran işletmeciliğinde birkaç örnek bulmak
mümkün. Parmakla gösterilecek kadar az olan bu şirketlerin başarısının altında yatan oluşturdukları kurumsallaşma modelinin iyi oturulmuş olması. İşler her jenerasyona zamanında ve başarıyla aktarılmış.
Aile şirketlerinde geçiş dönemi önemli.
Yönetimin gelecek nesillere nasıl devredileceği, aile
dışından profesyonel bir kişinin önderliğinde çözülmelidir. Aile bu konuda mutlaka profesyonel destek almalı.
İşi devreden aile büyüğü ile işi devralan aile ferdi arasındaki kuşak çatışması işe yansıtılmamalı. Değerler ikinci
nesile iyi aktarılmalı. Değerlerin en doğru şekilde aktarılması başarıyı kaçınılmaz kılıyor. Kurumsallaşmada en önemli adım
“Profesyonel yönetici”
Bence bir aile şirketlerinde en önemli adım doğru
kurumsallaşmadır. Kurumsallaşma sağlanarak aile şirketlerinin çok hızlı ilerlemesi, büyümesi mümkündür.
Yönetimde kaç aile üyesinin olduğuna bakılmadan tepe
pozisyonlarına aile dışı profesyoneller getirilmeli. Ancak aile bireyleri dışından gelen yöneticilerin fikirlerini
söylediği lakin son sözün yine de patronda olduğu bir
yapı bir noktada gelişimi ve yaratıcılığı köreltir. Bu
17
dikkatlerden kaçmamalı. Profesyonel yöneticini ailenin
bir sonraki jenerasyonunun eğitiminde de yeri önemlidir. Aile şirketlerinin başarılarını sürdürebilmeleri için
profesyonelleşmeleri şart. Bence aile şirketlerinde sürdürülebilirlik; değerlerin kuşaklara en iyi şeklide aktarılması ve kurumsallaşmanın zamanında gerçekleştirilmesi ile
sağlanabilir. 18
Yılmaz Sönmez
AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSALLAŞMALI MI?
YA DEĞİŞECEĞİZ YA DA YOK OLACAĞIZ
Aile Şirketleri dünyada olduğu gibi ülkemizde de en
yaygın bir şirket türüdür. Fortune 500 içinde yer alan şirketlerin % 40’ından fazlasının aile şirketi olduğu bilinmektedir. Ankara Sanayi Odası (ASO) tarafından yayınlanan “Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik” konulu
raporda da söz edildiği gibi, dünyadaki işletmelerin yüzde 65-80`inin aile şirketi olduğu anlaşılıyor. Rapordan
da anlaşıldığına göre, aile şirketlerinin ortalama yaşam
süresi 24 yıl olup, aile şirketlerinin onda yedisi ikinci kuşağa geçememektedir. Başka bir deyişle Dünyadaki her
10 aile şirketinden sadece 3 tanesi ikinci kuşağa devredilebiliyor. Bunların da aşağı yukarı yarısı üçüncü kuşağa
kalmadan yok olup gitmektedirler.
dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır
19
onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları
atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde
yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken
geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu
görüyorlar.
Neler Oluyor?
Üçüncü bin yılda dünya, tarihinin önemli bir evresini yaşamaktadır. Küreselleşmenin doğal sonucu olarak
coğrafi ve siyasi sınırlar hızla ticari sınırlarla yer değiştirmekte, çok hızlı bir şekilde değişimler yaşanmaktadır.
Bu değişim rüzgarlarından ülkemizde etkilenmekte; siyasal, sosyal ve ekonomik alanlarda yeniden yapılanma
tartışmaları yaşanmaktadır. Son on yılda, yalnızca söylemlerde kalan yeniden yapılanmanın uygulamaya geçiş
sürecinde, başka bir deyişle değişimin doğal sancıları yaşanmaktadır.
Değişimi önceden gören ve zorlukları henüz üstesinden gelinebilir haldeyken göğüsleyebilen, küresel
pazarda rekabete açık ve kaliteli ürünü/hizmeti amaca
uygun olarak tasarlayan, hızlı bir şekilde müşterinin istediği yer ve zamanda üreten ve satan şirketler başarılı
olabilmektedir.
Diğer yandan, ulusal ve uluslar arası acımasız rekabet ortamında, istihdam sektörünün talep etmiş olduğu
20
Yılmaz Sönmez
niteliklere uygun insan kaynağı en büyük rekabet unsuru olarak görülmektedir. Bazı yönetim gurularına göre,
üçüncü bin yılda ayakta kalabilecek kurum ve kuruluşlar rakiplerinden daha hızlı ve daha etkin öğrenen organizasyonlar olacaktır. Sürekli değişen dünyada ve giderek artan rekabet ortamında, müşteri yaratabilmek ya
da müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarabilmek,
standartları belirleyebilmek, etkin organizasyonel yapıya ulaşmak, küresel rekabet gücünü artırmak, uygarlığa
katkıda bulunabilen bir organizasyona dönüşmek gibi
amaçları başarabilmek için klasik eğitim ve yönetim reçeteleri yetersiz kalmakta, daha ileri düzeyde bir anlayışa
ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta öğrenen organizasyonların ötesinde gülen organizasyonların stratejik bir önem
kazanacağı ileri sürülebilir.
Aksi halde, durağan şirketler hala yerlerinde sayarak
“yine bir gün... yine bir müşteri... yine bir eğitim” nakaratını sürdürerek ‘Ağustos Böceği’ rolünde yaşamlarını
tamamlayacaklar ya da çevik şirketler gibi profesyonellik
atölyelerinde “Yeni bir gün... Yeni bir müşteri... Yeni
bir eğitim” rotasında dönüşümü gerçekleştirerek alanlarında lider olacaklardır.
Şahit olduğum patronlar, “Hocam, ben lise mezunuyum ve tezgahtarlıktan fabrika sahibi oldum. Büyüyorum, ancak benim bilgi ve deneyimim ile şirketimi
yönetmem mümkün görünmüyor. Ya kurumsallaşarak
gelişimi yöneteceğim ya da küçüleceğim” dediklerini biliyorum.
21
Değişimi yönetemeyenler ise işletmelerini profesyonel bir şirket gibi değil, aile gibi yönetiyorlar! İlk yıllarda aile büyüğünün coşkulu ve hırslı girişimciliği varken
yaşamadığı problemler; kendisinin yorgunluğu ye da
yaşlanmasıyla çocuklarına ve/veya kardeşlerine şirketi
bırakması, onların da kendi aralarındaki yetki karmaşası, hatta çatışmaları ve bir süre sonra üçüncü kuşağın yetişmesiyle problemler daha da katlanmaya başlıyor. Aile
içinde kardeşler, eltiler, görümceler ve yeğenler arasında
yaşanan çekişmelerin yaşanmasının coğrafi sınırların
yok olduğu bir dönemde olması ise, aile şirketlerini “YE”
ya da “YEM OL” seçeneği ile karşı karşıya getiriyor.
Neler Yapılmalı? Kurumsallaşmalı mı?
Hem “evet” hem de “hayır”
“Evet”, çünkü, gelecek kuşaklara sistem kurmuş ve
küresel rekabete dayanıklı “uzun erimli” bir şirketi miras bırakmak.
“Hayır”. Kurumsallaşacağız diye, danışmanın aileyi,
çalışanları ve yöresel özellikleri bilmeden ve tanımadan;
başka bir deyişle mevcut dinamikleri gözardı etmesi sonucu işleyen sistemi bozma riski. O halde?
Elbette sistem peşinde koşacağız ve kurumsallaşacağız. Gelecek kuşakların yol haritasını çizeceğiz; bu
anlamda Aile Konsey’ini kuracağız ve Aile Anayasası’nı
22
Yılmaz Sönmez
oluşturacağız ki, geleceğe güvenle bakalım, huzurlu olalım ve gönlümüz rahat etsin. Peki, Aile Anayasası tek başına kesin bir çözüm mü?..
İşadamına soruyorum, niçin kurumsallaşmak istiyorsunuz? Cevap çok net ve belirgin, “gelişmek için”.
Bunun üzerine onlara soruyorum; “Gelişmek için değişmek gerekir, değişime hazır mısınız?” Tekrar soruyorlar Değişim Nedir? “Değişim, öndekileri yakalama yarışıdır”, “alışkanlıkları sorgulama alışkanlığıdır” diyorum.
Bunun için;
• Yönetim tarzımızda,
• İş yapış yöntemlerimizde,
• Organizasyonel yapılanmamızda,
• Üretim sistemlerimizde,
• İnsan ilişkilerimizde,
• Düşünce tarzımızda
değişim şarttır. Zira, dünkü bilgi ve deneyimlerimizle bugünü ve yarını yönetmemiz mümkün görünmüyor.
Buna hazır mısınız? Çöreklenmiş, statükocu, değişime
direnen bazı kadrolarınızı ve paradigmanızı değiştirmeye hazır mısınız, gerçekten?
Önce patronlara ve beraberindeki yöneticilere “alışkanlıkları gözden geçirme alışkanlığı kazandırmak”
olmalıdır. Başka bir deyişle çalışanların dediği gibi “Hocam biz değişime ve talimatlara uymaya hazırız, önemli
olan patronun ve tepe yönetimin değişmesidir”. Aslında,
bu değişimi yönetmenin ilk adımı değil midir?
23
Bildiğiniz gibi, bilginin en büyük güç olduğu çağımızda bireyler ve kurumlar kendilerini yeniledikleri
oranda değişen koşullara uyum sağlayabilmektedir. Nitekim, ünlü bilim adamı Charles Darwin’e göre “Hayatta
kalanlar ne kendi türlerinin en zekisi, ne de en güçlüsüdür. Hayatta kalanlar değişime ayak uyduranlardır.”
Günümüz dünyasında, küreselleşmenin doğal bir
sonucu olarak küresel sermaye, küresel işgücü ve küresel
hizmet/mal serbestçe dolaşmakta ve ortaya çıkan uluslar
arası acımasız rekabet ve müşteri, bizi değişmeye zorlamaktadır.
Günümüzde rekabetin bir tek odağı vardır, o da müşteridir. Müşteriye istediğinin kaliteli ve hızlı bir şekilde
sunulması gerekmektedir. Unutulmamalıdır ki, kalite
ancak ve ancak, kaliteli malzemeyle, kalite çalışanlarla
ve kalite ilişkilerle birlikte üretilebilir. Başka bir deyişle;
sürdürülebilir rekabet üstünlüğü becerisi sergileyemeyen
şirketler, zaman içinde yok olmaya mahkumdur. İşte, kurumsallaşmanın amacı başında bulunduğumuz şirketi;
değişen çevre koşulları, değişen teknoloji, değişen müşteri talepleri ve değişen rekabet koşullarına göre yeniden
gözden geçirmek ve buna bağlı olarak gerekli önlemleri
zaman kaybetmeden almaktır. Her türlü değişimin çok
hızlı olduğu, bilgi teknolojilerin ağırlığını her geçen gün
biraz daha fazla hissettirdiği günümüzde yeniden yapılandırma ve buna bağlı olarak kurumsallaşma, özellikle
aile şirketleri için büyük önem arz etmektedir.
24
Yılmaz Sönmez
HER AİLEYE BİR ANAYASA
Her aile şirketi için aynı saptama doğru olmayabilir.
Ancak, sorunlar çok benzer… Kurucu, çocuklar, kuzenler ve damatlar derken, aile hızla büyüyor. Karar alma,
yeni bireylerin yönetime katılması ve sonraki kuşağın
durumu… Her yerde durum aynı. Dünyanın önde gelen
şirketlerinin yöntemi, son yıllarda Türkiye’de de uygulanıyor. Önce bir “Aile Anayasası” hazırlanıyor, ardından
“Aile Konseyi” (Meclisi) oluşturuluyor. Böylece, yaşanan
klasik sorunların önüne geçiliyor, kalıcılık sağlanıyor.
Sabancı Grubu’nun kurucusu Sabancı Ailesi, çok büyük bir aile yapısına sahiptir. Grubun başkanı Sakıp Sabancı, bu nedenle geçtiğimiz yıllarda, bir “Sabancı Ailesi
Soyağacı” kitapçığı hazırlamıştı. Bu kitap incelendiğinde,
neredeyse bir “Sabancı Köyü” oluşturacak kadar aile üyesi,
nüfus olduğu ortaya çıkıyordu.
25
Türkiye’de aile şirketleri
İstatistikler, Türkiye’de “4. kuşağa” ulaşabilmiş aile
şirketi oranının yüzde 6’yı geçmediğini ortaya koyuyor.
Bu sonucu doğuran en önemli etken ise aile içi iletişimsizlik. Buna önlem olarak dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı “Aile Konseyi”
formları oluşturuluyor.
Uzmanlar, konseylerin yaratıcı bir şekilde kullanıldığında, ailenin ele almak istediği pek çok konuyu tartışma ve karara bağlama olanağı verdiği konusunda görüş
birliğinde. “Aile Konseyi”nde tartışılan konular arasında
aile üyesi çalışanın şoför ve hizmetçisinden, kendi aile
bütçesine ayırdığı paya kadar her şey yer alabiliyor. Bunun yanında konseyden çıkacak şirkete dair öneriler de
yönetim kuruluna iletilebiliyor.
Yönetim kurullarının aksine, konseylerin temeli,
açıklık ve katılımcılığa dayanıyor. Burada “Aile Konseyi” üyesinin yönetim kurulunda olması gerekmiyor. Asıl
amaç, aile şirketinde çalışmayan kesimin resmi bir ortamda temsil edilmesi.
Dünyanın ünlü pek çok kuruluşunda da “Aile Konseyi” kavramı formüle edilmiş durumda. Bu aile şirketleri
kurumsallaşmış yapıları nedeniyle 3. kuşağın ötesine geçmeyi başarmış ender firmalar arasında yer alıyor. Volkswagen ve Audi’nin sahibi Pietsch, BMW’nin sahibi Quandt,
Ericsson’un sahibi Wallenberg ve Boch aileleri, bu gelişimi
başarıyla tamamlamış şirketler arasında yer alıyor.
26
Yılmaz Sönmez
Aşiretten aile şirketine
Türkiye’de ise “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nı
konumlandırmış şirket sayısı oldukça az. Olan örnekler
ise genellikle danışmanlık şirketi aracılığıyla bu yapılanmayı oluşturuyor.
Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, Türk aile şirketlerinin aşiret yapılarını kaybetmediklerini söylüyor. “Aile Konseyi” ve “Aile
Anayasası” gibi kavramaları iyi şekilde konumlandırmış
firma örneklerinin genellikle dünya çapında örnekler olduğunu belirten Alacaklıoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Biz Ortadoğu ülkelerine yönelik çalışmalar da yapıyoruz. Bu bölgeye ve Türkiye’ye baktığınız zaman, aşiret
mantığının hala sürdüğünü görüyorsunuz. Bunun yanında, ‘nükleer aile’ diye adlandırılan, nispeten daha kopuk
yapılanmalar da var. Bu organizasyonlar bağımsız ünitelerden oluşuyor. İstanbul’daki genç aile şirketlerinde de
bu türden yapılanmalara rastlanıyor. Yine de çoğunlukla
sülale diye adlandırılan aile kurumları fazlalıkta”.
Yetki delege edilmiyor
“Aile Konseyi” ve anayasasının bir diğer yararı da,
yetki delegasyonu sorununu çözebilmesi… Günümüzde
pek çok aile şirketinde yetki delegasyonu etkin yapılmadığı için sorunlar yaşanıyor. Egon Zehnder Yönetim
27
Danışmanı Ogeday Karahan, yaşanan en önemli sorunun “hız kaybı” olduğuna dikkat çekiyor. Karahan, “Yetkiyi bırakmak istemeyen aile şirketi yöneticisi, her türlü
kararı kendi vermek isteyince, ortaya ciddi sorunlar çıkıyor” diye konuşuyor.
Aile şirketlerinin ilk kuruluş aşamasında birbirini
tanıyan ve güvenen kişilerden oluşmasının büyük bir
avantaj olduğunu kaydeden Karahan, “Bu durum aile
şirketinin büyümesi ve kararı veren o birkaç kişinin altındaki insanların bekletilmesi noktasında dezavantaja
dönüşüyor.
Yetki sahibi aile üyesi kişi, ‘her türlü dokümanı ben
okuyup imzalayacağım’ diyorsa, süreçlerde önemli bir tıkanma yaşanır. Bu şirketleri yavaşlatır” diyor.
“Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nın, yönetim kurulunu etkinleştiren bir faktör olduğunu söyleyen Karahan sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Aile üyeleri genellikle şirketle ilgili düşünceleri olduğunda firmanın CEO’sunu arayıp bunu iletme yolunu
seçebiliyorlar. Konsey, bunun olmasını engelliyor. Konsey içinde tartışılan konular genel bir görüş ve öneri olarak profesyonellere iletiliyor. Böylece esas görevi şirketin
yönetimi olan kişiler de işlerine odaklanabiliyor. Oysa,
günümüzde çoğunlukla yönetim kurullarında bu istekler
konuşulmak zorunda kalıyor”
28
Yılmaz Sönmez
Kuşaklar arasında fark var
Aile şirketlerinde yaşanan bir diğer sorun ise ikinci
kuşakların, ilk kuşak karşısında fikrini rahatlıkla dile getirememesi. Türkiye’de çocuklara şirket içinde de çocuk
gözüyle bakılıyor ve fikirleri ciddiye alınmıyor. Oysa, bazen gençler sorunlara daha etkin çözümler üretebiliyor.
Ayrıca, mücadeleci bir hayat süren aile başkanı, ‘ben çektim, çocuğum çekmesin’ yaklaşımıyla, bir sonraki kuşağı korumacı bir tavırla büyütüyor. Bu nedenle de her iki
kuşak yaşamın farklı renklerini tadıyor.
Aile üyeleri şirkete nasıl girecek?
Devreye giren “Aile Anayasası”, yeni kuşakların şirket yönetimine katılımını da koşularla bağlıyor. Böylece,
bu konudaki karışıklılık ve keyfi davranışlar da ortadan
kalkıyor. Örneğin, Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı’nın anayasalarında, aile fertlerinin şirket yönetimine koşulları çok
ayrıntılı bir şekilde belirtiliyor. Başka şirkette tecrübe,
terfi sayısı, dil bilme zorunluluğu ve şirketteki ilk iş, bu
alanda öne çıkan koşullardan birkaçını oluşturuyor. Bu
koşullara uymayan aile üyelerine ise grup dışında iş yapmaları öneriliyor.
Boston Consulting Group Yönetim Danışmanı Mehmet Yükselen, “Aile Anayasası”nın, aile yapısının resmileştirilmesi için kullanılan bir araç olduğunu söylüyor.
29
Anayasanın ilk bölümünün, aile misyonunun belirlenmesi olması gerektiğini belirten Yükselen sözlerini şöyle
sürdürüyor:
“Aile misyonu, ailenin genel felsefesini ve bulunduğu
iş alanlarında bulunma nedenlerini açıklıyor. Aile anayasasının ikinci bölümü ise gelecek vizyonunu belirliyor.
Anayasanın son ve yön gösterici bölümü olan ‘hareket
planı’ ise aile şirketlerinde görev alan aile bireylerinin
eğitim planlarını, aile içi davranış kurallarını, aile bireyleri arasındaki kişisel veya iş ile ilgili problemlerini giderme prensiplerini içeriyor”.
Yönetim ile aile meclisi ilişkisi
Her aile şirketi, anayasa ve konseyini, kendi kültürüne göre oluşturuyor. Arge Danışmanlık Yönetim Kurulu
Başkanı Yılmaz Argüden, değişim çalışmasının, şirketin
ve ailenin ihtiyaç ve özelliklerine yapılmasının doğru olduğuna dikkat çekiyor. göre ayrı ayrı nitelendirilmesi gerektiğini söylüyor. Argüden sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Genellikle ‘Aile Meclisi’ oluşturulurken, yönetim
kuruluna girecek aile üyelerinin bağımsız olması prensibi konuluyor. Yönetim kurulunun ağırlıklı olarak profesyonel, çıkar çatışması olmayan ve zaman ayırabilecek
kişilerden oluşturulması esastır. Yönetim kurulunun temel görevleri arasında ortakları temsil etmek ve haklarını
30
Yılmaz Sönmez
korumak, uzun dönemli iş stratejilerini oluşturmak ve
performansı izlemek yer alıyor.
Yönetim kurulu idareye yönlendirir, izler ve denetler. Bununla birlikte kurul stratejik konularla ilgilenir,
operasyonel konuları idareye bırakır. İcranın içinde yer
almaz. Ayrıca, yönetim kurulunda aile meseleleri de yer
almaz. Aile konseyi üyeleri sadece yönetim kuruluna aile
meclisinin tavsiyelerini iletir. Yönetim kurulu bunları
dikkate alıp almamakta serbesttir.”
Aile şirketlerine üçüncü kuşak kıskacı
Türkiye’de pek çok aile şirketi üçüncü kuşağa
gelmeden yok oluyor. Ayakta kalanlar ise el
değiştiriyor. Oysa kurucu patronlar, veliahtlar
ve yönetim uzmanları, kuşaklar arası geçişin
atlatılabileceğini söylüyor.
“Türkiye’de şirketleri babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır.” İş dünyasının açık sözlü kişiliklerinden
Nejat Eczacıbaşı’na ait olan bu tespit, yarım asırlık bir
deneyime dayanıyor.
30-40 yıl önce kurulup bugünlere getirilen birçok
şirketin, kurucularının yavaş yavaş yönetimden çekildiği bir dönemden geçiyoruz. Öyle ki sayısı bir milyon
720 bini bulan şirketlerin yüzde 95’ini aile şirketlerinin
31
oluşturduğu ülkemizde, pek çok şirketin başında babalar
değil oğulları oturmaya başladı.
Şirketlerin yaşamlarındaki en kritik evreler de işte
bu tür geçiş dönemlerinde yaşanıyor. Sadece 10 şirketten
biri üçüncü kuşağa devrediliyor. Koç, Sabancı, Doğuş,
Eczacıbaşı gibi şirketler üçüncü kuşağın yönetiminde
olan en başarılı şirketlerden.
Aile şirketinde geçiş dönemi neden kritiktir?
• İşi devreden aile büyüğüyle işi devralan aile ferdi
arasında yaşanan kuşak çatışması
• Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet
• Veliahdın kabul edilmemesi
• Bir sonraki kuşağa devir planlamasının iyi yapılmaması
• Ehil olmayan kişilerin yönetimde söz sahibi olması
• Aile ‘liderinin’ işi zamanında terk edememesi
• Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmekte
karşılaşılan zorluklar
• Ailenin kültürü ile profesyonel yönetim kültürü
arasındaki çatışma
• Doğru ve işler bir ‘yönetsel’ yapı kurulamaması
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmakta geç kalması
32
Yılmaz Sönmez
AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE
KURUMSALLAŞMA
• Dünya ölçeğinde şirketlerin %98’inin KOBİ, Bunların %90 ise Aile şirketidir.
• Aile şirketlerinin ortalama ömürleri 24-25 yıl civarındadır. Ancak ABD, İngiltere, İtalya ve Japonya gibi
ülkelerde 6. Ve 7. Kuşaklar halen yönetimde yer alıyorlar
ve yaklaşık olarak 300-400 yıldır faaliyet gösteriyorlar.
Ülkemizde ise KOÇ, Sabancı, Ülker, Eczacıbaşı, Doğuş
gibi Aile şirketlerinin ömürleri diğerlerine göre daha
uzun ömürlü oluyorlar.
• Sürekliliğin gerçekleştirilmemesinin en önemli sebeplerinin başında, şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve
gerekli şartlar olduğu halde ‘’ kurumsallaşma’’ çalışmalarının başlatılamamasından kaynaklanmaktadır.
• En büyük handikap kuruculardan sonra yönetime
gelecek kişilerin belirlenememesi ve devir planlamasının
yapılmamasıdır.
33
• Kurumsallaşma patronların işlerinin başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu ve ortamı oluşturmasıdır.
• Kurumsallaşma, işletmenin bir ‘’sistem’’ haline gelmesidir.
• Değişen dünyada özellikle aile şirketlerinde,geçmiş
dönemlerde elde edilmiş başarılara ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı;aynı taktik ve
stratejiler ile başarıyı yakalayabileceklerini düşüncesi hakimdir. Bu düşünce sistemi şirketi başarısızlığa götürür.
• Aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri ve
büyüme trendlerini sürdürebilmeleri için, geçmişte elde
ettikleri başarılarına sonsuz güvenmek yerine, yaşanan
değişimi idrak etmeleri ve şirketlerini bu yeni duruma
kolayca adapte olabilecek hale getirmeleri gerekir.
Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de
sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır.
Fakat, şirket aileye hizmet etmeye başlarsa,
ikisinin de sonu olur.
• Aile şirketlerin ülke ekonomisindeki oranlar; ABD
de %90, İspanya da %80, İtalya %95, İsviçre %85 ve Türkiye %95 dir.
• Dünyada Ford, Levi Strauss, Este Lauder gibi ,
• Türkiye de; KOÇ, Sabancı, Ülker, Doğuş Eczacıbaşı
aile şirketleridir.
34
Yılmaz Sönmez
• Aile şirketlerinin %40’nın ilk 5 yıl içinde iflas ettiği,
geri kalanların %66 sının birinci nesilde ya kapandığı ya
da el değiştirdiğini, ancak %20’nin ikinci kuşağa kadar
sürdüğü gözlemlenmiştir.
• Kısacası 100 aile şirketinden yalnızca 3.4’ünün
üçüncü kuşağa kadar ayakta kaldığı söylenebilir.
• Aile şirketleri genellikle;
İş boyutu; doğma, büyüme, olgunlaşma ve çöküş gibi
evreleri
Ortaklık boyutu; patron şirketi, kardeşler ortağı,kuzenler ortaklığı gibi evreler
Aile boyutu; şirket yönetimindeki aile fertlerinin işe
başlama,işi yönetme ve emekli olma gibi konuları kapsamaktadır.
• Aile şirketleri Türkiye ekonomisinde önemli bir yer
tutar.
• Ülke ekonomisinde üçlü bir sacayağını oluşturur.
• 1-Henüz kurumsallaşamamış aile şirketleri
• 2-Kurumsallaşmayı tamamlayamamış şirketler
• 3-Diğer şirketler
• Aile şirketlerinde bireyler arasında duygusal ilişkiler varken, işletmede duygusal olmayan ilişkiler vardır.
• Aile şirketlerinde sevgiye dayalı bağlılık varken, işletmede sözleşmeye dayalı bağlılık söz konusudur.
35
• Aileye doğumla katılım olur, şirkete ise deneyim,
uzmanlık ve potansiyele bağlı katılım olur.
• Aileye üyelik süreklilik arz etmesine rağmen şirkete üyelik performansa bağlıdır.
• Şirkette tecrübe ve yeteneğe bağlı olarak, insanlar
arasında konum farklılıkları bulunurken,aile üyelerinin
tamamının eşit olduğu kabul edilir.
• Türkiye ekonomisinin büyümesi ve sıçrama yapabilmesi için, aile şirketlerinin kurumsallaşmalarını tamamlaması, büyüyen, gelişen, devamlılık arz eden bir
yapıya kavuşmaları stratejik öneme haizdir.
• Büyük bir özveriyle kurdukları ve belirli büyüklüğe
kavuşturdukları şirketlerini kurumsal birer yapı olarak
değil, aile içi ticaret işi olarak düşünen bir zihniyet var.
• Birçoğu, şirketlerini kurumsallaştıramadıkları gibi,
aile içi mücadeleleri işe yansıttıkları görülmektedir.
• Bütün dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de aile şirketlerinin en büyük sorunu, kurumsallaşamama ve buna
bağlı olarak da devamlılıklarını sağlayamamalarıdır.
• Aile şirketlerinin öncelikli bir kurucusu vardır ve
başlangıçta kurucunun beklentileri sınırlıdır.
• Girişimci, risk sever, ataktır. Yönetici riskten kaçar,
çekingendir. Patron ise elindekilerin korumaya çalışır,
temkinlidir, muhafazakardır.
• Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile
birlikte gelişir. Şirketin itibarı ailenin itibarına eşittir.
36
Yılmaz Sönmez
• Aile prestijini korumak için özveride sınır tanımama eğilimi en üst seviyededir.
• Aile şirketleri kısa zamanda durağan değerleri elden çıkarma becerisi gösterebilir. Sektöründe hızlı büyüyebilir. (Ülker)
• Şirket politikası çoğunlukla aile menfaatleriyle
uyumludur.
• Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar
günlük olarak alınır ve izlenecek genel politikanın sınırları aile üyeleri tarafından belirlenir.
• Aile bağları ve yakınlık derecesi yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli bir rol oynar.
• Aile bireylerinin işletmedeki görevleri, aile içerisindeki durumlarını da etkiler.
• Şirket sahibi ve tepe yöneticisi genellikle aynı kişilerdir.
• Duygusallık ve mantıklı davranma her zaman birbirleriyle karıştırılır.
• Formal bir organizasyon şeması yoktur. İlişkiler
doğal organizasyon anlayışı ile hareket eder.
• Görev tanımları, yetkiler, sorumluluk alanları belli
değildir.
• Kararlar çoğunlukla patron tarafından alınır.
• Çalışanların fikirlerine önem verilmez. Örgütün
yapısı tam olarak belli değildir.
37
• Şirket kurucusu genellikle ben olmazsam işler yürümez mantığı ile hareket ederler.
• Aile yapısındaki değişmeler organizasyon yapısındaki değişmeleri de etkiler
• Personel istihdamları aileye yakınlık derecesine
göre yapılır.
• Dışarıdan eleman nadiren alınır.
• Alınan personeller işin niteliklerine uygun olup olmadıklarına bakılmaz.
• Değerlendirme saygılı,sadık,işe erken gelmeler gibi
kavramlar üzerinden yapılır.
• Bütçe beklenti doğrultusunda oluşur. Harcama ve
yatırım politikası yoktur.
• Yıl sonunda genel bir hesap yapılır ve sonuçlara
göre başarı ya da başarısızlık şeklinde değerlendirme
yapılır.
• Aile üyeleri için ödül ve ceza sistemi uygulanmaz.
Yönetici aile üyesi ise olumsuz sonuçlara yol açan hata
yapsa dahi, ceza vermek mümkün olmaz.
• Aile şirketlerinin rakipleri genellikle tanıdıklarıdır. Rakiplere karşı izlenen politikalarda kişisel rekabet
ile ticari rekabet birbirine karıştırılır. Bunlar birbirlerini
batırmak için yola çıkarlar. Bu tür yaklaşımlar daha çok
hata yapmalarına sebep olur.
38
Yılmaz Sönmez
• Çalışanların profesyonel olgunluğu unutulur. Aile
üyelerinin hiçbirisinin eğitim düzeyine bakılmaksızın
görev verilir.
• Aile üyelerinin kurucunun fikrine karşı gelmeleri
veya öneri sunmaları saygısızlık olarak değerlendirilir.
• Aile üyelerinin istihdamı ve terfisinde, Türk kültürünün de etkisiyle “yaş’’ ve “cinsiyet” belirleyici olur
• İş gücü devir oranı yüksektir. Çalışanlar ve sahipleri arasında biz ve onlar ayrımı söz konusudur.
• Şirket genellikle kendilerini aşan yöneticilerle çalışmakta zorlanır.
• Sadece satış ve üretime odaklı oldukları için sistemin bütününü görmek de zorlanırlar.
• Şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu
ve düşünceleriyle, sahip oldukları değer yargılarının ve
genel kültürlerinin bir yansıması oluşturur.
39
Küresel Aile Şirketleri - 21 Yüzyılın
Vazgeçilmez İş Modeli 2012 Araştırması
Sonuçları Açıklandı
PwC “2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması” sonuçlarına göre;
Türk aile şirketleri, girişimcilik zekaları ile dünyada
fark yaratıyor
Aile şirketleri krizlerde “dalga kıran” görevi yapıyor
PwC’nin gerçekleştirdiği 2012 Küresel Aile Şirketleri
Araştırması’na göre son bir yılda Türk aile şirketlerinin %
81’inin satışları arttı. Türk şirketleri “girişimci” ve “yenilikçi” nitelikleriyle öne çıkıyor.
PwC, “2012 Küresel Aile Şirketleri - 21 Yüzyılın Vazgeçilmez İş Modeli” başlıklı araştırmasında, artan satışlarıyla ve agresif beş yıllık büyüme planlarıyla aile şirketlerini küresel ekonominin “isimsiz kahramanları” olarak
tanımlıyor.
40
Yılmaz Sönmez
PwC tarafından gerçekleştirilen 2012 Küresel Aile
Şirketleri Araştırması’nın sonuçlarına göre, son bir yılda Türk aile şirketlerinin % 81’inin satışları artarken bu
oran küresel düzeyde % 65 olarak gerçekleşti. Türkiye’deki katılımcıların yalnızca % 9’u son bir yılda satışlarında
düşüş yaşadığını söylerken, bu oran küresel düzeyde %
19 oldu.
PwC’nin dünya çapında 30’dan fazla ülkeden 1952
aile şirketi yöneticisi ile gerçekleştirdiği, Türkiye’den de
500 kişilik bir örneklem içinden istatistiki bir yöntemle seçilen 99 aile şirketinin yer aldığı 2012 Küresel Aile
Şirketleri Araştırması’nın sonuçları bir basın toplantısıyla açıklandı. PwC Küresel Aile Şirketi Hizmetleri Lideri Eric Andrew, PwC Türkiye Başkanı Cansen Başaran
Symes ve PwC Türkiye Aile Şirketi Hizmetleri Direktörü Mehmet Karakurt’un katılımı ile gerçekleşen basın
toplantısında araştırma sonuçlarını değerlendiren PwC
Küresel Aile Şirketleri Hizmetleri Lideri Eric Andrew
şunları söyledi. “Aile şirketleri Türkiye ekonomisi için
hayati öneme sahip ve iş hayatının ayrılmaz bir parçası. Bu nedenle Türkiye’de aile şirketlerinin büyüdüğünü
ve geliştiğini görmek harika. Türkiye’de satış gelirlerinin
düzeyi çok umut verici. Türk aile şirketlerinin % 81’i geçtiğimiz yıl satışlarda artış yaşandığını söyledi, bu oran
dünya genelinde %65. Mevcut ekonomik ortamda bütün
iş alanlarında bazı zorluklar söz konusu ancak Türk şirketlerinin 2010 yılına göre (%56) 2012 yılında belirgin
bir şekilde daha az endişeli olduklarını (%37) görüyoruz.
41
Türkiye’deki aile şirketleri azimli, başarılı, kendine güvenli ve ekonomik kriz etkilerinin azalması ile güçlerinin
büyüklüğünün de farkına varmaya başladılar.”
Türkiye sonuçlarını değerlendiren PwC Türkiye Aile
Şirketi Hizmetleri Direktörü Mehmet Karakurt ise aile
şirketlerinin bu ölçüde yerel ekonomiye canlılık kattığı ve iş hayatına etkisinin yüksek olduğu ülke sayısının
sayılı olduğunu belirterek, “Araştırmamız gösteriyor ki
Türk aile şirketleri geçtiğimiz zor dönemi başarıyla geçirmişler ve gelecek için de kendilerine güveniyor. Atlattıkları ekonomik krizin ardından kendi güçlerinin farkına daha çok varmaya başladılar. Artık Türk aile şirketleri
dünyanın önde gelen şirketleriyle rekabet edebiliyor hatta yeri geliyor onları kendi bünyelerine katmaktan çekinmiyorlar. Şu sıralar çok duyduğumuz gibi: ‘Türkler her
yerde…’” dedi.
Türkiye’de Öne Çıkan Sonuçlar
PwC’nin bu yılki araştırmasında Türk şirketleri açısından öne çıkan temel bulgulardan bazıları şunlar:
• Aile şirketleri büyümeye devam ediyor – Türk aile
şirketlerinin % 81’i geçen yıl içerisinde satışlarında büyüme yaşarken, bu oran küresel düzeyde % 65 olarak
gerçekleşti.
42
Yılmaz Sönmez
• Türkiye’deki aile şirketleri büyüme konusunda istekliler ve kendilerine güveniyorlar – Türk aile şirketlerinin
% 12’si önümüzdeki beş yıl içerisinde hızlı ve agresif bir
biçimde büyümeyi planlıyor. Öte yandan Türkiye’deki
aile şirketlerinin %78’i istikrarlı büyüme beklerken bu
oran küresel düzeyde % 69.
• Piyasa şartları halen en temel zorluk – Türki yöneticiler en temel zorlukları değerlendirdiklerinde ilk üç dış
unsur olarak piyasa şartları (% 37), hükümet politikaları
(% 34) ve dış pazarlardaki zorluklar (% 28) sıralanıyor.
Endişe uyandıran noktalardan biri olan dış pazarlardaki zorluklar 2010 yılının sonucu olan % 38 oranına göre
ciddi bir düşüş gösteriyor. Bu da Türk aile şirketlerinin
uluslararası piyasalara açılma konusundaki kendilerine
güveninin önemli bir kanıtı olarak yorumlanmalı.
• Yetenekli elemanı bulabilmek - Küresel düzeyde, beceri sahibi kişilerin işe alımı gün geçtikçe önem kazanan
bir konu. Türkiye’de bu konu 2010 yılındaki % 44 oranından % 23’e gerilemiş olsa da Türk aile şirketleri için
en büyük dahili endişe kaynağı olmayı hala sürdürüyor.
• Hükümetlerin aile şirketlerine verdiği önem - Küresel katılımcıların %38’i hükümetin kendilerine gereken
değeri vermediğini düşünürken Türk aile şirketleri bu
konuya çok daha olumlu yaklaşıyor ve hükümetin kendilerine verdiği önem konusunda %41 gibi bir oranla
mutabıklar.
43
Geleceğe bakış: 2017 yılında öne çıkması
beklenen konular
Türkiye’deki aile şirketleri, geleceğe ilişkin duydukları güvene rağmen önümüzdeki 5 yıl için ele alınması gereken önemli konu ve zorlukların da olduğunun
farkındalar.
• Elemanları elde tutabilmek - Türk aile şirketlerinin
% 81’i yetenekli personelin elde tutulması konusunda
endişelere sahipken bu oran küresel düzeyde % 46.
• Uluslararasılaşma: Türk aile şirketlerinin satışlarının %33’ü yurtdışı pazarlara yapılırken, bunun önümüzdeki 5 yılda %40’a yükselmesi beklenmektedir.
• Dünya ekonomisine ilişkin sorunlar sürüyor - Türk
katılımcıların % 69’u orta vadede dünya ekonomisi konusunda endişe taşıyor (küresel oran %66). Fiyat rekabeti Türkiye’de % 64 ile daha önemli bir konu olarak
ön plana çıkmakta (küresel oran %59). Türk aile şirketlerinin %57’si özellikle Türk Ticaret Kanunu gibi yeni
kanunlara uyumun dikkat edilmesi gereken bir konu
olduğuna inanıyor.
• Türk şirketleri yenilikçilik konusuna çok önem veriyor - Şirketlerin yönetimine ilişkin ortaya çıkan kilit
konu ise yenilikçilik (% 77). Bu konu Türkiye’de küresel düzeyde olduğundan (% 62) daha öncelikli bir konu.
Yeni teknolojiye duyulan ihtiyaç konusunda önceliklere
sahip olan Türk şirketlerinin sayısı (% 61) küresel düzeye
44
Yılmaz Sönmez
(% 37) kıyasla daha yüksek görülüyor. Bu da Türk aile
şirketlerinin büyümek ve rekabetçi olabilmek için yenilikçiliğe ve teknolojiye verdiği önemin bir kanıtı.
• Halefiyet sürecinin yönetimi, hayati öneme sahip
- Türk katılımcıların % 41’i işlerin sonraki kuşağa devredilmesinin sorunlara yol açacağı konusunda endişelere sahipken, bu oran küresel düzeyde % 32. Türk aile
şirketlerinin % 30’u aile içi anlaşmazlık olasılığını doğal
bir sonuç olarak görürken bu oran küresel sonuç olan %
9’a kıyasla çok daha yüksek. Türkiye, araştırmaya katılan
diğer ülkeler arasında bu konuda en yüksek hassasiyete
sahip ülke durumunda.
PwC’nin 2012 Aile Şirketleri Araştırmasında, Kurumsallaşma, Kariyer Planlaması ve Kuşaklar Boyu Sürdürülebilirlik gibi aile şirketlerine özgü konular ile Yeni
Türk Ticaret Kanunu’nun Türk aile şirketlerinin gelişimi
üzerindeki muhtemel etkileri de ele alınıyor.
“2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması
Sonuçları:
Aile şirketlerinin kendilerine özgü nitelikleri
Hem küresel düzeyde hem de Türkiye’ de aile şirketlerinin işe bakışı ve temel özellikleri bakımından önemli
benzerlikler bulunuyor.
45
Uzun vadeli düşünme ve geniş bakış açısı - Türk aile
şirketlerinin % 51’i aile şirketlerinin karar alma sürecinde daha uzun vadeli bir yaklaşım benimsediğini onaylarken, bu oran küresel düzeyde de % 53.
Daha hızlı ve esnek karar alma - Aile şirketleri hızlı
karar alma ve zor zamanlarda kuralları esnetebilme becerilerini, rekabette ayırt edici bir avantaj olarak görüyor.
İşe ve topluma daha büyük bağlılık - Türk katılımcıların neredeyse tamamı (% 94’ü) aile şirketlerinin kötü
zamanlarda bile çalışanlarını tutabilmek ve onları mağdur etmemek için ellerinden geleni yaptığına inanıyor.
Bu oran küresel düzeyde % 81 oranında.
Güvene dayalı ve daha kişisel bir yaklaşım - Türkiye’deki katılımcıların % 73’ü kültürün ve değerlerin aile
şirketleri için büyük önem taşıdığını düşünüyor, şaşırtıcı
olarak bu oran küresel düzeyde % 78 ile Türkiye’den daha
yüksek bir oran olarak ortaya çıktı.
Girişimcilik zekâsı - Küresel araştırmada katılımcıların % 63’ü aile şirketlerini piyasanın diğer oyuncularına
kıyasla daha girişimci olarak değerlendirirken, bu oran
Türkiye’de % 69 düzeyinde. Ülkemizdeki katılımcıların
% 54’ü aile şirketlerinin kendilerini her yeni kuşak ile yenileme fırsatı olduğunu düşünüyor ve yine % 54’lük bir
kısım aile şirketlerinin daha fazla risk üstlenmeye hazırlıklı olduğu görüşünde. Bu oran araştırmanın genelinde
% 39. Bir başka değişle Türk aile şirketleri ciddi bir girişimcilik ruhuna sahip.
46
Yılmaz Sönmez
İşin yeni kuşaklara devri - Araştırmaya katılan Türk
aile şirketlerinin % 70’i birinci veya ikinci kuşakların yönettiği genç şirketler olduğundan, karşı karşıya oldukları
en büyük sorun şirketlerini üçüncü ve sonraki kuşak aile
üyelerine başarılı bir geçiş süreci neticesinde devredebilmek, uzun vadeli sürdürülebilirlik, büyüme ve kârlılığın
sağlanması olarak ortaya çıkıyor.
Küresel boyutta öne çıkan sonuçlar
2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’nda PwC,
artan satışlarıyla ve agresif beş yıllık büyüme planlarıyla
aile şirketlerini küresel ekonominin “isimsiz kahramanları” olarak değerlendiriyor. Araştırma’da öne çıkan
sonuçlar şöyle:
• Aile şirketlerinin %65’i geçtiğimiz yılda satışlarını
arttırdı. Satışlardaki bu artış özellikle Doğu Avrupa, Latin Amerika ve Orta Doğu bölgelerinde güçlü bir şekilde
hissedildi.
• Bu şirketlerin %81’i önümüzdeki beş yıl içinde istikrarlı veya hızlı/agresif büyüme bekliyor. Büyümeyi
hedefleyen bu şirketlerin %93’ü şirketlerinin büyüme
potansiyeline güveniyor - hatta bu oran Orta Doğu ve
Türkiye’de daha da yükseliyor.
• Yetenek eksikliği şirketler için büyük bir zorluk
oluşturuyor. Şirketlerin yaklaşık % 60’ı doğru yeteneği/
47
beceriyi bulmanın önümüzdeki beş yılda önemli bir zorluk oluşturacağını söylüyor. Şirketlerin neredeyse yarısı
önümüzdeki dönemde nitelikli çalışanları ellerinde tutmak için çabalayacaklarını düşünüyor.
• Halefiyet planlaması hala bir tehdit unsuru olarak
görünüyor. Halefiyet için iyileştirilmiş vergi koşulları
ve basitleştirilmiş süreç düzenlemelerinin bu konuda
önemli olduğu görüşü yaygın.
Araştırmaya İlişkin Notlar
1. PwC Aile Şirketleri Araştırması 2012, 30 ülkede
faaliyet gösteren 5 milyon dolardan fazla satış cirosuna
sahip aile şirketlerini kapsamaktadır: Avustralya, Avusturya, Belçika, Brezilya, Kanada, Danimarka, Finlandiya,
Fransa, Almanya, Yunanistan, Hong Kong, Hindistan, İrlanda, İtalya, Malta, Meksika, Orta Doğu (çeşitli ülkeler),
Romanya, Rusya, Singapur, Güney Afrika, Güney Kore,
İsveç, İsviçre, Tayvan, Türkiye, İngiltere ve ABD. 1.952
aile şirketinden üst düzey yöneticilerle 7 Haziran ve 18
Eylül 2012 tarihleri arasında görüşmeler yapıldı. Küresel
boyutta araştırma, hem gelişmiş hem de gelişmekte olan
piyasalarda faaliyet gösteren şirketleri ve imalat, perakende, otomotiv ve inşaat da dahil olmak üzere bir çok
sektörü ele aldı.
2. Araştırmaya Türkiye’den katılan 99 katılımcıların büyük çoğunluğunu çalıştıkları şirketlerde ya şirket
48
Yılmaz Sönmez
sahibi ya da üst düzey yönetici olarak görev alan kişilerdi. Görüşme yapılan bu şirketlerin % 44’ü imalat sektöründeki şirketlerden oluşurken geri kalanı ise otomotiv,
tarım, perakende ve inşaat sektörlerinden seçildi. Bu şirketlerden % 87’si 20 yıldan fazla bir süredir faaliyet gösterirken, katılımcıların % 40’ı 100 milyon ABD dolarını
aşkın ciroya sahip şirketlerin temsilcileriydi.
Patron inadı şirket batırıyor
Türkiye’de görülen tipik bir durum da birinci kuşak
patronların bir türlü işten elini tam anlamıyla çekmek istememesi. Örneğin Teba’da Teoman Baygan, şirketi bir
dönem iki kızının yönetimine bıraktı ancak şirket mali
bir krizle baş başa kalınca tekrar yönetime geçti. Borusan Holding’in kurucusu Asım Kocabıyık da oğlu Ahmet
Kocabıyık’a devretti ancak ipleri tamamen de elinden bırakmadığı biliniyor. Aynı şekilde Acarlar Topluluğu’nda
da hala İsmet Acar her şeyi denetleyen ve onaylayan kişi
konumunda.
İkinci kuşakta ömürleri bitiyor
Yard. Doç. Dr. Necdet Sağlam’ın hazırladığı raporda
da görüldüğü üzere pek çok şirketin ömrü ortalama bir insan ömrünü dahi bulmuyor. ABD’de, ikinci kuşağa kadar
49
yaşayabilen aile şirketlerinin, oranı yüzde 20’ yi geçmiyor
ve hatta bu yüzde yirminin ise ancak yüzde 17’si üçüncü
kuşağa kadar devam edebiliyor. Sonuçta, birinci kuşak
tarafından kurulmuş olan 100 aile şirketinden sadece ve
sadece 3.4 tanesi üçüncü kuşağa dek yaşamını sürdürebiliyor. İngiltere’de de aynı durum gözleniyor. İngiliz şirketlerinin sadece yüzde 3.3’ü üçüncü kuşağa devredilebiliyor.
Türkiye’de ise üçüncü kuşağın yönetimine devredilen şirket oranı ise yüzde 10-15’ler arasında. Türkiye’deki şirketlerin ortalama ömrü ise 30-35 yıl.
BAŞARILI AİLE ŞİRKETLERİ
Koç
Eczacıbaşı
Doğuş
Zorlu
Vakko
Sabancı
Boyner
Bodur
Demirören
Borusan
50
3.kuşak
3.kuşak
2.kuşak
2.kuşak
2.kuşak
3.kuşak
2-3.kuşak
2.kuşak
2.kuşak
2.kuşak
Yılmaz Sönmez
KISA KISA
• Aile fertlerinin diğer çalışanlar kadar çalışmaları
gerekir.
• Küçük şirketler hariç bütün aile şirketlerinde bazı
kilit noktalarda aileden olmayan profesyonellerin istihdam edilmesinde yarar var.
• Sorunlar çok kötü hale gelmeden, yönetimdeki
sorun ya aileden ya da profesyonel birine emanet edilmelidir.
• Profesyonel desteğin ikinci veya üçüncü kuşakta
alınması şart. İş fazla büyümeden kurumsallaşmanın temelleri atılmalıdır.
• İş ve görev tanımları yapılmalı ve yazılı kurallar haline dönüştürülmeli.
• İşletme içi personel, satın alma, görev yetki vb. yönetmelikleri oluşturulmalı.
• Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir
yönetim oluşturulmalı.
• Aile bireylerini daha küçük yaştan itibaren mülkiyet ve gelecek kuşakların sorumluluğu konusunda yetiştirilmelidir.
• Çalışanlarına adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılmalıdır.
• Gücün kimde olduğu herkes tarafından görülebildiği için, kararlar hızlı verilmelidir.
51
Ailenin Kurumsallaşması, Aile Şirketinin
Kurumsallaşması
Kurumsallaşma, en yalın anlatımla konu ne olursa
olsun her türlü etkileşim ve iletişimde belirli kuralların
hakim olmasıdır. Diğer bir ifade ile bir insanın bireysel
yaşamından, ailenin yaşamına, kurum ve kuruluşlara,
toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olmasıdır. Bir insan ile bir işletmenin hayatı benzetilirse kurallı olmanın
bu hayata sağlayacağı faydalar saymakla bitmez. Gerçekten de hangi gün ne yapacağı belli olmayan, nerde sabah
orda akşam bir hayat yaşayan, günlük çözümlerle hayatını sürdürmeye çalışan, gelişigüzelliği tercih eden bir insanın, bir şirketin, başarılı işlere imza atması zordur. Söz
konusu olan bir aile şirketi ise kurumsallaşma daha da
büyük önem taşır. Çünkü işin tepesinde aile üyeleri yer
alır. Aile üyeleri birbirlerine akrabalık bağları ile bağlıdırlar. Yani işteki birliktelik veya ortaklıklarından önce
akrabalık bağı ile buluşurlar. Akrabalık bağı ise duygusal
kökenlidir. Kısacası aile duygusal ilişkilerin hakim olduğu bir birlikteliktir. Oysa ki işletme, mantığının ve bunun
uzantısı kuralların hakim olduğu bir sosyal kurumdur.
Bu, aile ilişkilerinde kuralların olmadığı anlamına gelmez. Ailede de kurallar vardır. İş yerinde de duygular
vardır. Ama aile ilişkilerinde belirleyici olan baskın ilişki
biçimi duygusal, iş yerinde ise mantık kökenlidir.Bir insanın günlük yaşamında kurallı olmaması, başına bir çok
sıkıntılar getirir ayrıca hedeflerine ulaşmasını da engeller.
52
Yılmaz Sönmez
Sabah ne zaman kalkacağı belli olmayan, kişisel bakımını düzenli yapmayan, işine gidiş ve gelişini düzenlemeyen, insan ilişkilerinde belirli bir kaliteyi gözetmeyen,
toplumda yerleşik sosyal kuralları göz ardı eden, yaşadığı mekanlarda salt bireysel arzu ve isteklerine göre hareket eden bir insanın, çevresi ile sağlıklı ilişkiler kurması,
kişisel ilişkilerinde, işinde ve toplum hayatında başarılı
olması zordur. Çünkü, tek başına yaşamıyoruz ve diğer
insanlarla birlikte yaşam, belirli kuralları zorunlu kılıyor.
Birlikte yaşama tercihi, başkalarına saygıyı, bu ise belirli
kuralları getirmiştir. Bin yılların içinden süzülerek gelen
bu kurallar, hayatın daha yaşanabilir ve rahat olmasını
sağlar.
Aynı durum bir şirket için de geçerlidir. Herhangi
bir şirket, belirli insanların bir araya gelmesiyle oluşur.
Şirket yönetiminin temel hedefi, bir grup insanın çabalarını birleştirerek belirlenmiş olan amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Bu ise kurumdaki her işlevin, belirli bir
sistematiğe ve kurallar zincirine göre gerçekleşmesine
bağlıdır. İster üretim olsun, ister hizmet işletmesi olsun
kurumun işleyişindeki bütün süreçlerinde belirli kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca yazılı
olması, işleyişin ömrünü uzatacaktır. Üretimin nasıl gerçekleşeceği, üretim sürecindeki mamullerin hangi aşamalardan geçeceği, nasıl geçeceği, bu üretimin başında
bulunacak çalışanların ne tür özelliklere sahip olmaları
gerektiği, bu elemanların nasıl işe alınacakları, iş içindeki
yetki ve sorumluluklarının ne olacağı, pazar şartlarında
53
nasıl varlık gösterileceği gibi bütün işler, ancak belirli
kurallar dahilinde gerçekleştirilebilir. İşte bu kuralların,
kurumun kendi şartlarına özel olarak geliştirilmesi ve
uygulamaya koyulması kurumun kurumsallaşması ile
ilgilidir.
Kurumsallaşma, bütün sosyal yapılar için çok önemli olmakla birlikte, aile şirketi için çok daha önemlidir.
Çünkü, yukarıda da değinildiği üzere, aile, duyguların
baskın olduğu bir birlikteliktir.
Duyguların yoğun olduğu bu birlikteliğin bir ticari
amaca yönelmesi, belirli bir mantık ve kurallar zincirine ihtiyaç doğurur. İşte sıkıntı da burada başlar. Çünkü,
duygu yoğun ilişkileri ile işin içine giren, yoğun etkileşim ile çalışarak kısa zamanda işlerini büyüten aile şirketi üyeleri, yanlarına başka insanları da almak ve böylece
işlerini büyütmek isterler. İşler büyüdükçe belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine olan ihtiyaç da artar.
Bir aile şirketinin kurumsallaşması, temel iki aşamada görülebilir. Birincisi, ailenin işin içindeki yeri ve
konumu ile ilgili kurumsallaşma, diğeri kurumun işleyişi
işin kendi akışı ile ilgili kurumsallaşmadır.
Bir tarafında aile, diğer tarafında ailenin kurduğu işletmenin yer aldığı bütünün işleyişinde öncelikle kurallı
hale getirilmesi gereken ailenin işin içindeki konumudur. İşin başında yer alan aile üyeleri ile ilgili aşağıdaki
sorular, ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili temel göstergelerdir.
54
Yılmaz Sönmez
• Aile üyelerinden kimler, ne oranda işe ortaktır?
• Diğer aile üyelerinin işin içindeki yeri nedir?
• Aile üyeleri, mülk sahipleri, ortak olanlar, aile üyeleri olup şirkette profesyonel olarak çalışanlar belirgin
midir?
• Şirketin temel kararlarını vermek üzere kim 1. dereceden yetkili ve sorumludur?
• Ortaklar arasındaki görev dağılımı nasıldır?
• Görev dağılımı net ve anlamlı mıdır?
• Aile üyelerinden aktif olarak işin içinde yer alanların maddi kazançları nasıl olmalıdır?
• Ailenin değerleri iş ortamına nasıl aktarılmaktadır?
• Aileler ile ilgili harcamalara (çocuklar, eşler, ev)
ilişkin belirli kurallar var mı?
Kurumsallaşmanın ikinci aşamasında, kurumun işleyişi ve kendi içindeki akışı ile ilgili kurumsallaşmanın
düzeyine ilişkin temel sorular ise şunlardır:
• Şirketin iş alanları ve görev tanımları belirgin midir?
• Şirketin günlük işleyişindeki hakim kurallar net
midir?
• Kurumda insan kaynakları, satın alma, muhasebe,
finansman, üretim, pazarlama gibi birimlerinin iş akışları belli midir?
55
• İdari işlerin organizasyonu, işe başlama saatinden,
tatillerdeki anlayışına, yönetici atamalarından, ödeme
alışkanlığına kadar ki bütün uygulamalarda kurumun
kendisine has ilkeleri ve uygulama kuralları var mıdır?
• Kurumda nihai karar veren/ler kimdir?
• Kurumun işleyişinde belirli bir gelenek, kuruma
özgü kurallar ve alışkanlıklar oluşmuş mudur?
56
Yılmaz Sönmez
AİLE ŞİRKETLERİNDE KAPANMA
SEBEPLERİ
Milli Prodüktivite Merkezi’nin bir araştırmada,
Anadolu sanayinde girişimci özellikleri arasında işletme yapılarına aile şirketlerinin egemen olduğu ve farklı
kuşaktan girişimcilerde açısından önemli bir değişiklik
gözlenmediği saptandı. Araştırmada, Anadolulu girişimcilerin henüz çağdaşlaşmanın eşiğinde bir görünüm sergilediği de tespit edildi. Bu da aile şirketlerinde önemli
sorunlar olduğunun bir göstergesi.
Aile şirketleri kısa ömürlü ve bunun çok farklı nedenleri bulunuyor. Bu nedenlerden bazıları, yani herhangi bir işletmeyi başarısızlığa götürebilecek olan sorunları
şöyle sıralamak mümkün:
• Yeni ürün ve yeni iş modelleri geliştirmede karşılaşılan güçlükler,
• Sermaye yetersizliği,
• Stratejik düşünememe, Kötü yönetim alışkanlıkları
ve kurumsallaşamama, İyi bir belge ve bilgi akışı sağlayamama,
57
• Maliyetleri kontrol edememe,
• Şirketi iyi bir fiyata satıp rahat etme isteği,
• Piyasalardaki değişimleri gözlemleme ve tahmin
etmede yetersiz olması,
• Şirket içi raporlamada yetersizliği ve hesap sormadaki eksiklikler,
• Aile içi sorunların işe yansıması,
• Aile kontrolünü kaybetmeden büyümek için gerekli mali kaynakların temindeki güçlükler,
• İşin ve ailenin ihtiyaçları arasındaki çelişkiler bulunması,
• Bir sonraki kuşağa devir planlamasının yapılmaması,
• Varislerin intikal vergilerini ödeyememeleri,
• Aile liderinin işi zamanında terk edememesi,
• Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmede
karşılaşılan zorluklar,
• Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet, veliahdın kabul edilmemesi,
• Yetenekli aile bireylerini işe çekememek,
• Ailenin kültürü ile, şirketin ve profesyonel yönetimin kültürleri arasında giderilemeyen çatışma,
• Doğru ve işler bir yönetsel yapı kurulamaması.
58
Yılmaz Sönmez
Türkiye’deki Kuşak Çatışması Sorunları
Türkiye ile ilgili rakamlar net değil ancak İstanbul
Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Araştırma Merkezi’nin (AGMER) yaptığı çalışmalar tüm özel
sektör işletmelerinin yüzde 99’unun bir ailenin yönetimi
ya da denetiminde olduğuna işaret ediyor. AGMER’in
Müdürü ve Üniversite Rektörü Prof. Dr. Tamer Koçel,
Türkiye’deki aile şirketlerinde yaşanan sorunları “Profesyonel yönetim uygulamalarına geçiş, işletmenin ikinci
ve üçüncü kuşaklara devri, çalışan ve çalışmayan aile bireylerinin işletme ile olan ilişkileri ve sonraki kuşakların
işletmeyi kendi işi olarak görmemesi” olarak sıralıyor.
Aile Şirketlerini Başarıya Taşımak İsteyen
Patronlar, Hangi Kriterlere Dikkat Etmeli?
Nakit: Likit olmak, her ailenin büyümesi ve ortaya
çıkacak beklenmedik aile ihtiyaçları için kaçınılmazdır.
İletişim: İyi iletişim, kaçınılmaz bir gerekliliktir.
Her aile üyesinin yaşına bakılmaksızın aynı oranda sözü
olmalı.
Eleştiri: Yapıcı olmalı ve diğer kişilere yardımcı
olabilme niteliği taşımalı.
Bağlılık: Bütün üyeler, ailesinin temel felsefesine bağlı olmalılar. Ancak bağlılık ve ya adanmışlık, her
59
aile bireyinin aynı rahatlıkta bir yaşama sahip olmasıyla
mümkündür.
Sevgi, Şefkat: Her birey, diğer aile üyelerine, hatta şirket çalışanlarına sevgi ve şefkat duymalı. Ailenin
yaşlılarına saygı göstermeli.
Güven: Alçak gönüllü olmak ve paylaşmak,
önemli bir aile davranışıdır. Başarılı bir kişinin bütün
kredibiliteyi almasına izin vermemek gerekir.
60
Yılmaz Sönmez
AİLE ŞİRKETLERİNDE YAŞANAN EN
ÖNEMLİ SORUNLAR
Aile şirketlerinde en fazla plansızlık sorunu yaşanıyor. Bir aile şirketi büyüdükçe ve genişledikçe sorunları
artar. Şirketlerin bu sorunları önceden öngörüp, planlarını buna göre yapması gerekir. Aile şirketleri dendiğinde
ilk akla gelen kavram olan kurumsallaşma da şirketlere
sorun yaratabiliyor. Şirketlerin her biri bu terimle yaşam
döngüleri boyunca mutlaka bir kere karşılaşır. Bir şekilde
şirketlerinin içinde kurumsallaşma çalışması yürütürler.
Fakat problem bu çalışmalara yeteri kadar önem verilmemesinden kaynaklanıyor. Kurumsallaşma çalışmaları
pek çok kritere dayanır. Bu kriterlerin bazıları diğeri olmadan bir işe yaramaz.
Aile şirketlerinin uzun dönem plan yapan yapılar olması gerekiyor. Diğer şirketlerden farklı olarak da
bir sonraki liderlerini seçmeleri ve yetiştirmeleri hayati
önem taşıyor. Yapılan ölümcül hatalardan bir tanesi de
bu zaten. Bir sonraki lider yeterince iyi eğitilmeyebiliyor. Aile şirketleri yapıları gereği uzun dönem hayatta
61
kalabiliyorlar. Bu uzun yolculukta da şirketlerin girdiği
birbirinden farklı işler olabiliyor. Bu işleri stratejik olarak
taze tutmak da çok önemli. Bunun yanında geleneksel
aile şirketi kültürünü sürdürmek ya da yenilemek de sorun yaratabiliyor.
Bunun dışında bir sonraki jenerasyondaki kardeşler
arasında yaşanan sorunlar, aile işini çıkmaza sokuyor.
Kıskançlıklar nedeniyle işlerin battığına bile tanık olabiliyoruz. Bazı aile üyeleri de kendi özel hayatlarıyla iş hayatını karıştırıyorlar. Kendi özel ilgi alanları için işi kullanabiliyorlar. İşin kendilerine hizmet etmesini istiyorlar.
Sonuçta başarısız örneklerin her birine baktığınızda,
işten kaynaklanan değil aile üyelerinin kişisel özelliklerinden kaynaklanan sorunların başarıyı etkilediğini
görürsünüz.
Aslında bir aile şirketinde yapılandırılması gereken
üç adet oluşum olmalı. Bunun en önemlisi bağımsız bir
yönetim kurulu. İkincisi, düzenli aile toplantıları düzenlemek. Sonuncusu ise aile meclisi ve anayasasını oluşturmaktır. Bu çalışmaları yapan ailelerin çok daha başarılı
olduklarını görüyoruz.
Bu süreçlerde aile üyeleri planlanan bir tarihte toplanırlar. Bu toplantılarda pek çok konu konuşulur. Aile
üyeleri işle ilgili problemleri ve bunların kendilerine
yansımalarını tartışır. Aile anayasasında ise, aile üyelerinin şirket içinde nasıl çalışacağına karar verilir. Bu kişilerin eğitim programları belirlenir. Bu eğitim programları
62
Yılmaz Sönmez
üniversite eğitiminden, şirket içi eğitim programlarına
kadar geniş bir çerçevede düşünülür. Aile üyeleri yetkinliklerine göre ayrılır. Bu sayede şirketin bir sonraki jenerasyonda da aynı çizgide temsil edilmesi sağlanır.
Eğer aile şirketlerinde aile üyesi 10 kişiden az ise o
zaman bu kişilerin her biri aile meclisinin üyesi olur. Bu
kişiler 20 kişi ise aralarından belirli kişiler temsilci olarak
seçilir. Bu temsilciler işle ilgili belirli kararları koordine
etmekle görevlendirilir.
Aile meclisinin görevi aileyi, aile olarak desteklemektir. Bu oluşum aile üyelerinin isteklerinin işle bağdaştırılmasını sağlar. Yani aile tarafında bir oluşum olduğunu söylemek daha doğru. Aile meclisinin bireysel
iş kararlarına katılmaması gerekir. Aile üyelerinin şirket
içinde nasıl ilerleyeceğine ya da nasıl bir maaş sistemiyle işte kalacaklarına bu meclis karar vermez. En azından
vermemeli. Aile meclisi sadece aile işleriyle ilgilenir.
Çok uzun yıllar devam eden ve başarılı aile
şirketi örnekleri
Japonya’da bir restorasyon firması 578 yılında kuruldu. Bunun yanında İtalya’da 1385 yılında şarap üretimi
gerçekleştirmek üzere kurulan bir firma halen aktif bir
şekilde iş hayatına devam ediyor. Türkiye’de 1623 yılında zil üretimi ile işe başlayan ve daha sonra Amerika’da
63
faaliyetini sürdüren Zildjian şirketi de başka bir örnek.
Bu örnekler dışında benim en başarılı bulduğum ve 500
yaşında olan Deretta şirketi var. İtalya’da kurulan şirkette
şu anda 10’uncu jenerasyon iş başında.
Oluşturdukları kurumsallaşma modeli, şirketin bu
yaşa kadar ilerlemesindeki en önemli etken. İşler her jenerasyona zamanında ve başarıyla aktarıldı. Bir sonraki
lider seçimi büyük titizlikle gerçekleşti. Şirket kültüründe
bu sistemler iyi oturtulduğu için uzun yıllar bu şirketin
ayakta kalacağını düşünüyorum. Şirketin değişeme çok
iyi ayak uydurması da bugünlere gelmesinde en önemli
etken. Bu sayede alınan kararların uzun vadeli ve sürekli
olması sağlandı.
Aile şirketlerinde yaşanan diğer konu, delege etme
sorunudur. Girişimcilerin ellerindeki kontrolü bırakmamaları en fazla 1’inci ve 2’inci jenerasyonda görülüyor.
Kendi işlerini delege edebilen kişiler ise bu kararı ancak
50-55 yaşlarında verebiliyorlar. Bu yaşlarda kontrolü bırakmaları gereken zamanı da tayin ediyorlar. Buna göre
plan yapıyorlar. Bu transformasyonun başarılı gerçekleşmesinde yönetim kurullarının rolü büyük oluyor. Yardımcı rol üstleniyorlar.
Şunu unutmamak gerekir, her şirkette yönetim kurulu yapısı farklılık içerir. Aile şirketlerindeki yönetim
kurullarındaki en önemli nokta bağımsız danışmanlar.
Bir aile şirketinde en az 2 bağımsız danışmanın görev alması gerekli. Bu kişilerin farklı aile şirketlerinde çalışmış
64
Yılmaz Sönmez
hatta liderlik yapmış olmaları da çok yararlı. Uyumlu bir
çalışma için bu kişilerin aile şirket yapısını anlaması ve
aileye de saygısının olması gerekiyor. Bu sayede kurul
içinde çok yararlı öneriler sunabilirler. Profesyonel yaklaşımla, aile kültürünün gerektirdiği politikaları iyi bir
şekilde bağdaştırabilirler.
Aile üyeleriyle yönetim kurulu arasında tıpatıp aile
şirketi olmayan firmalardaki gibi olmalı. Buna ek olarak
aile şirketlerinde bir fark var. O da diğer aile şirketi sahipleriyle bağımsız danışmanlar arasında kurulan ilişki.
Bu danışmanlar sayesinde aile üyeleriyle yönetim kurulunun birlikte yer alacağı toplantılar ayarlanabilir. Aynı
zamanda kimi zaman işle ilgili aile üyelerinin yönetim
kurulunda gözlemci olarak bulunması da sağlanabilir.
Bağımsız danışmanlar bir sonraki jenerasyonun lider
adaylarının da gelişiminden sorumlu olabilirler.
65
TÜRK AİLE ŞİRKETLERİNİN KONSEY VE
ANAYASA STRATEJİLERİ
Türkiye’de aile anayasası ve aile konseyi gibi kavramların çalışmaları yeni yeni başlamış durumda. Şirketlerin bu konudaki çalışmalarını derlerken, şu bilgileri
elde ettik:
KOÇ HOLDİNG: Kararlar, 7’si profesyonel, 13 üyeli yönetim kurulunda alınıyor. Aile komitesinde ise Koç
Ailesi’nin yatırım kararları görüşülüyor. Bunun dışındaki kararlar yönetime tavsiye olarak sunuluyor.
Koç Holding’de aile bireylerinin çalışması, ast ve
üstlerin performans değerlendirmesine bakılarak yapılıyor. Aile bireyleri bütün çalışanlara uygulanan süreçten
geçmek zorundalar. “Aile Anayasası” uyarınca, gelecek
kuşaklar için kariyer planlama ve geliştirme programları sistematik bir şekilde yerine uygulanıyor. Bu nedenle
yetki devri sorunu da yaşanmıyor.
SABANCI: McKinsey’in danışmanlığında “Aile
Konseyi” ve “Aile Anayasası” kavramalarını uygulamaya
66
Yılmaz Sönmez
başladı. “Aile Konseyi”ne üyelik için kişinin holdingde belirli bir hisse payının bulunması şartı aranıyor. Bu
konseyde kardeşler, eşleri, çocukları ve damatlar üye olarak yer alıyor. Toplantılar ise 3 ayda bir yapılıyor.
“Aile Anayasası” ile aile bireylerinin işe girmesi için,
belirli kurallar benimsenmiş. Aile konseyi kendi içinde
kurallar koymuş ve belirli prensiplerle hareket eden bir
yapı oluşturmuş. Örneğin, üniversiteyi bitirmiş bir aile
üyesinin, kaç yıl içinde genel müdür yardımcısı olabileceği anayasada yazılı.
ECZACIBAŞI: Ailede gelecek kuşaklara sorumluluk
devrini ve aile bireylerinin hangi koşullar altında görev
alabileceklerini belirleyen kurallar, “Aile Anayasası”nda
ortaya konulmuş. Bu anayasa ise topluluğun kurucusu Nejat Eczacıbaşı tarafından hazırlanmış ve titizlikle
uygulanıyor.
Aile Meclisi’nin görevleri arasında “hedeflerin belirlenmesi”, “kaynakların verimli değerlendirilmesi” ve “üst
yönetimin atanması” var. Bu kararlar dışında kalan her
türlü işlev, profesyonellerin yetkisine bırakılıyor. Anayasa, aile üyeleri, hiçbir şekilde konuları dışında müdahalede bulunamıyor.
67
EN ESKİLERİN ÇOĞU ‘GIDA’ SEKTÖRÜNDE
FAALİYET GÖSTERİYOR
Türkiye’nin en eski şirketi 1777 yılında kurulan Hacı
Bekir Lokumları. Kastamonu’nun Araç ilçesinden İstanbul ‘a gelerek 1777 yılında Bahçekapı’da açtığı küçük şekerci dükkanında, lokum, akide gibi şekerleri imal edip
satmaya başlayan ve daha sonra 1817-1820 yıllarında
hac görevini yerine getirmesiyle Hacı Bekir olarak anılacak olan, Şekerci Hacı Bekir Efendi’nin kurduğu şirket,
bugün beşinci kuşak tarafından yönetiliyor. Hacı Bekir
Efendi’nin İngiliz müşterilerinden bir gezgin, beraberinde götürdüğü lokumları ülkesinde kendi takmış olduğu
ad ile ikram etmekteydi, “Turkish Delight”. Lokumun, o
günden bugüne İngilizce konuşulan memleketler ve dünya genelinde “Turkish Delight”, Fransa ve Balkanlar’da
ise “Lokoum” olarak anıldığı söyleniyor. Türk ekonomisinin en eski ikinci markası ise 1860 tarihinde kurulan
İskender de gıda sektöründe faaliyet gösteriyor. Kuzu etini sinir ve kemiklerinden ayıran ve ilk kez dikey çubuğa
yerleştiren Mehmetoğlu İskender Efendi’nin döner kebabı
68
Yılmaz Sönmez
Türk ve dünya mutfak kültüründe asırlardır yer buluyor. “Hafız Mustafa, Vefa Bozacısı, Karaköy Güllüoğlu,
Kuru Kahveci Mehmet Efendi, Altan Şekerleme, Koska,
Pandeli, Yenigün, Uludağ, Erden Gıda, Komili, Çögenler
Helvacılık, Cemilzade, Hacı Abdullah, Konyalı Lokantası ve Bebek Badem Ezmecisi” de gıda sektöründe yüzyılı
deviren markalar arasında yer alıyor.
EN ESKİ BANKA ZİRAAT
Kayıtlara göre Türkiye’nin en eski bankası 151 yıllık
Ziraat Bankası 19. yüzyılın ilk yarısında Osmanlı İmparatorluğu’nda, ticaret ve finansmanda batılı modellerin
benimsenmesiyle birlikte, yabancı bankalar ülke toprakları içinde faaliyet göstermeye başlamıştı. O dönemlerde
ülkede henüz, ulusal niteliğe sahip bir bankacılık sisteminin kurulması için yeterli sermaye birikimi oluşmamıştı
ve bir kaynak yaratma aracı olarak milli bankaların varlığından söz edilemiyordu. Ziraat Bankası’nın kuruluşu
Mithat Paşa’nın 1863 yılında Pirot Kasabası’nda kurduğu
Memleket Sandığı ile başlıyor. Türk gelenekleri arasında
zaten var olan ve karşılıklı yardımlaşma esasına dayanan
imece geleneğinden esinlenerek kurulan Memleket Sandığı, 1867 yılında “Memleket Sandıkları Nizamnamesi”nin yürürlüğe girmesiyle Osmanlı Devleti’nin her yanında faaliyete başladı ve uzun yıllar başarıyla hizmet verdi.
1883’te aynı amaçlar doğrultusunda “Menafi Sandıkları”
kuruldu, 15 Ağustos 1888’de Menafi Sandıkları’nın yerine
69
işlevlerini üstlenecek modern finans kuruluşu olarak Ziraat Bankası resmen faaliyete geçti.
İLAÇ SEKTÖRÜNÜN EN ESKİSİ ABDİ İBRAHİM
1912 yılında İstanbul’un Küçükmustafa semtinde kurulan eczanede 1916 yılında “yapma ilaç” üretimine geçildi. Şirket 1919 yılında ilk ilaç üretim fabrikasını kurdu,
1975 yılında da şirketin ismi Abdi İbrahim İlaç Sanayi ve
Ticaret AŞ olarak değiştirildi. Bu arada, Kore Bankası tarafından yayımlanan bir rapora göre, 41 ülkede yapılmış
araştırma sonucunda dünyada 5 bin 586 şirketin 200 yıldan eski tarihi bulunuyor. Bu şirketlerinden 3 bin 146’sı
Japonya’da, 837’si de Almanya’da kurulmuş. Türkiye’nin
en eski şirketlerinin bazıları, kurucuları ve kuruluşları
şöyle: Şirketin adı Kurucu Kuruluş tarihi Hacı Bekir Lokumları Hacı Bekir 1777 İskender Mehmetoğlu İskender Efendi 1860 Ziraat Bankası Mithat Paşa 1863 Hafız
Mustafa İsmail Hakkızade 1864 Altan Şekerleme Karagözoğlu Emin Bin 1865 Vefa Bozacısı Hacı Sadık 1870
Karaköy Güllüoğlu Hacı Mehmet Güllü 1871 Kuru Kahveci Mehmet Efendi Mehmet Efendi 1871 Sabuncakis
İstiraki Sabuncakis 1874 Erden Gıda Sanayi Mahir ve
Kamil Kardeşler 1878 Komili Komili Hasan 1878 Çögenler Helvacılık Rasif Efendi 1883 Cemilzade Şekerci
Udi Cemil Bey 1883 Hacı Abdullah Abdullah Efendi
1888 Hacı Şakir Hacı Ali 1889 Teksima Tekstil Mehmet
Botsalı 1893 Tuzcuoğlu Nakliyat Tuzcuzade Ahmet Bey
70
Yılmaz Sönmez
1893 Konyalı Lokantası Ahmet Doyuran 1897 Alevli AŞ Yuda Levi 1898 Pandeli Lokantası Pandeli 1901
Arkas Holding Gabriel Arcas 1902 Bebek Badem Ezmecisi Mehmet Halil Bey 1904 Koska Hacı Emin Bey
1907 İlancılık David Samanon, Jak Hulli 1909 Ece
Ajandası Mehmet Sadık Bey 1910 Abdi İbrahim Eczacı Abdi İbrahim 1912 Uludağ Mehmet Hakkı Bey
1912 Yenigün Reçelleri Mahmut Yağcılar 1914
71
PATRONLAR HİÇ ÖLMEYECEKMİŞ GİBİ
DAVRANIYOR
Dünyadaki işletmelerin yüzde 80’ine sahip olan ailelerde durumun bu noktaya gelmesinde ve çöküşündeki
en önemli etken, şirketin patron tarafından devir-teslim
işinde yaşanan sorunlardır. Kurucu patron olan babanın
hiç ölmeyecekmiş gibi davranarak, şirket içinde uzun vadeli yönetim stratejileri oluşturmaması kötü sona giden
yolda atılan ilk yanlış adımı oluşturuyor.
Şirketi kurup belirli bir noktaya taşımış olan girişimci, aynı bir sanatçının eseriyle uğraştığı gibi, yıllarını
şirkete ve onun şekillenmesine verdiği için, haliyle yönetimden ayrılmakta güçlük çekiyor. Babanın işten çekilmesi durumunda ise, boşalan koltuğa kimin oturacağı
konusunda mantıklı karar verme yetisini kullanamayan
aile bireyleri, duygusal dürtüleri ile seçim yapıyor. Ayrıca
kardeşler arasında yaşanan kıskançlık, birbirleri üzerinde egemenlik kurma dürtüleri ve tabii ki para hırsları da,
birçok aile şirketinin sonunu hazırlıyor.
72
Yılmaz Sönmez
YÖNETİMİN DEVRİNDE SORUNLAR
YAŞANIYOR
Türkiye’de birçok aile şirketi, kuruluşlarının 30 ila
50’inci yıllarını kutluyor. Bu şirketlerin önemli bir kısmı, ikinci kuşağa geçme aşamasında. Kurumsallaşmaya
yönelen aile şirketlerini incelediğimde, patron vasfının
ikinci kuşakta, patron ve yönetici olarak iki ayrı kavrama
yöneldiğini görüyorum.
İkinci kuşağın, yeni fikirlerle varolan düzeni bozacağına inanıyorlar. Aslında, “Biz işin başında olmazsak,
işler durur”, Türkiye’de çok sayıda patron tarafından paylaşılan ortak bir düşünce. Bunun yanı sıra, aile şirketlerinde, şirket çalışanlarının iş tanımlarının kesin ve net
olmaması, organizasyon şemasının bulunmaması, yetki
ve sorumluluk dengesinin net olmaması, kararların ani
verilmesi gibi sorunlar da var.
Aile anayasası ve konseyi ise sistematik ve planlı bir
şekilde kurumsallaşma kararının alınmasını sağlıyor.
Yönetimin ikinci nesle hangi kurallar dahilinde geçeceği
kararlaştırılıyor. Böylece önemli bir değişim kurucu tarafından kabullenilebiliyor.
73
GO GO SENDRUMU
Şirketlerin yaşam ömrü üzerine çalışmalar yapan
yönetim danışmanı Ichak Adizes’in örnneği aslında tam
12’den vuruyor: “Bir ayakkabı şirketinin sahibi, hafta sonu tatilinden döndüğünde, ofise gelip, bir alışveriş
merkezi satın aldığını söyleyebilir. Çalışanlar buna hiç
şaşırmaz. Çünkü, benzer durumlarla daha önce de karşılaşmışlardır”. Adizes’in “Go go şirketler” diye nitelendirdiği bu tip girişimleri, dünyanın her tarafından görmek
mümkün.
Ichak Adizes, bebeklik dönemindeki saldırgan şirketler için “Go-go companies” (Go go şirketler) tanımını
kullanıyor. Adizes’e göre bu şirketler, tıpkı bebekler gibi,
aynı anda pek çok farklı yöne hareket ederek başlarını
derde sokuyorlar. Emeklemeyi yeni öğrenen bebeklere
benzer olarak sadece fırsatları görüyor ve asla sorunlarla
yüzleşmiyorlar. Neredeyse her alana girmeye hazırlar ve
çok hızlı hareket ediyorlar.
74
Yılmaz Sönmez
Satış odaklı işleyiş
“Go-go şirketler”, ürün odaklı olmaktan çok, piyasa odaklı işliyorlar. Ancak, piyasaya yönelmek, pazarlama oryantasyonuna sahip olmak anlamına da gelmiyor.
Çünkü, onlar için öncelikli hedef, mümkün olan en fazla
satışı gerçekleştirmek. Bu şirketler, pazarlamanın, satışın düşünce ve fikir boyutu olduğunu göz ardı ediyorlar.
Halbuki planlama ve pozisyon belirleme işlevlerine sahip
olan pazarlama, sadece ne yapılmasını değil, ne yapılmaması gerektiğini de belirler.
Ancak, “Go-go şirketler” başarıya o kadar inanıyorlar ki, yapılmaması gereken şeyleri tartışmaya bile gerek
görmüyorlar. Bu nedenle tamamen satışa odaklanıyor ve
ürünü unutuyorlar. Halbuki, satış odaklılık bağımlılık
yaratıyor ve “daha fazla”, her zaman için “daha iyi” anlamına geliyor. Bu tip şirketler, satışla, başarıyı eşdeğer
gördüklerinden, fırsatlar üzerine plan yapmaktan çok
fırsatların üzerine atlıyorlar.
İşte bu satış telaşında ürün piyasaya sunulurken
şirketler karşılayamayacakları sözleri de verebiliyorlar.
Bunun sonucunda, müşterilere bitmemiş ürünler ya da
eksik parçalar ulaşabiliyor. Dolayısıyla, daha fazla satış
yapan “Go-go”, kârında artış beklerken, para kaybettiği
gerçeğiyle karşı karşıya kalıyor.
75
“Kulağı tıkalı” lider
Tıpkı yeni yürümeye başlayan bir bebek gibi sürekli
başını derde sokan “Go-go şirketler” için her şey heyecan
verici oluyor. Bu nedenle dikkat eşikleri de son derece
düşük seyrediyor. Ichak Adizes, bu şirketlerin, aynı bebeklere yapıldığı gibi, sürekli “Hayır” sözü ile uyarılmaya
ihtiyaç duyduğunu belirtiyor.
Adizes, sayısal büyüme peşinde koşan şirketlerin
liderlerinin iyi birer dinleyici olmadıklarını savunuyor.
Çünkü, bu liderler, daha önceki yıllarda sabit fikirleriyle
başarılı olduklarına inanıyorlar. Şirketin kurulma aşamasında olanaksız görünmesine rağmen, hedeflerine
ulaştıklarını düşünen liderler, ilerleyen zamanda da
hep haklı çıkacaklarını düşünüyorlar. Bu nedenle de
kendilerine gelen uyarıları dikkate almıyorlar. Sonuçta
şirket zor durumda kaldığında, sorumluluğu hiç kimse
üstlenmiyor.
Şirketin içinde bulunduğu zor durumdan çıkması
için şirketin lideri organizasyon içinde bir kontrol mekanizması oluşturmaya ve kurallar koymaya karar veriyor.
Ancak, bu kuralları ilk yıkan da yine kendisi oluyor. Delegasyon ve iş bölümünün olmadığı bu şirketlerde lider
her ne kadar işleri yöneticilere delege ediyor gibi görünse
de, yine kendi fikri alınmadan hiçbir şeyin yapılmamasını
şart koşuyor.
76
Yılmaz Sönmez
Tek patron hastalığı
Hızlı ve plansız büyüyen, her alana saldıran şirketleri Türkiye’de de görmek mümkün. Çünkü, “Go-go sendromu”na doğru strateji geliştirmeyen tüm şirketlerin yakalanması kaçınılmaz oluyor. Özellikle aile şirketlerinde
üyelerin sözleri koşulsuz uygulanıyor. Her ne kadar son
yıllarda profesyonel yöneticiler ile birlikte bu sorun aşılmaya çalışılsa da, genel durum şirketlerin plansız ve anlık kararlarla yeni işlere girdikleri yönünde.
Türkiye’deki şirketlerin yaşadığı temel sorunu, her
şeyin yönetim kurulunda olup bitmesi…
Şirketler bu nedenle stratejik hatalar yapıyor ve plansız büyüyorlar. Patronların iki dudağı arasından çıkan
sözler şirketleri içinde bulundukları duruma getiriyor.
Önemli olan nokta, kurumsallaşmaktır. Kurumsallaşmanın da odak noktası yönetim kurullarıdır. Ama bugün
yönetim kurullarında bağımsız hiçbir şey söylenemiyor
ve eleştiri getirilemiyor. Tek patron ve tek otorite, şu anda
Türkiye’deki şirketlerin en büyük hastalığı durumunda.
Hep çalışan suçlanıyor
“Go-go şirketler”, bu süreçte sistemde gerekli onarım
ve düzenlemeleri gerçekleştiremiyorlar. Çünkü, liderler,
kendilerinde ve sistemde hata aramak yerine, çalışanlarına,
“Eğer işi şu şekilde yapsaydın daha iyi olabilirdi” diyerek
77
sürekli onları suçlama yolunu seçiyorlar. Adizes’e göre liderlerin bu davranışının nedeni, verimsiz işleyen sisteme
kurban olarak çalışanlarını seçmeleri.
Konsantrasyon ve odaklanma şart
Hızlı büyüme telaşına girip “Go-go sendromu”na kapılan şirketler, bir anda taşıyabileceklerinden çok daha
büyük yatırımların altına giriyorlar. Uzmanlık alanlarından uzaklaşıp, ilgilerini dağıtıyorlar. Bu durum, uzmanlık alanı olan asıl işlerini de olumsuz yönde etkiliyor. Türkiye’de şirketler birçok alana girme hevesleri var.
Buna, “konsantrasyon” ve “odaklanma” sorunu olarak
değerlendiriyorum. Çünkü böyle bir durumda şirket ya
da grup her işe girdiğinde kaynaklarını da yaymış oluyor.
Kaynakların seyrelmesinden ötürü bir zafiyet doğuyor.
Oysa kaynakları, en güçlü ve en başarılı olabileceği alana
yönlendirirse elbette başarı şansını arttırır.
Başarısızlığın nedenleri
Go-go sendromuna yakalanan şirketlerin liderleri
kendilerini başarısız bulmasalar da, bu şirketlerin ortak
özellikleri çöküşün nasıl geldiğini açıklamaya yetiyor.
Başarısızlığın en büyük nedeni, kendi uzmanlık alanları dışına yatırım yapmaları. Yatırım yaptıkları alanların
78
Yılmaz Sönmez
gerektirdiği becerilere sahip olmayan şirketler, kısa bir
yükseliş döneminin ardından dibe vuruyorlar. Bir diğer neden ise şirketlerin bu yatırımları gerçekleştirirken
yüksek miktarlarda borç içine girmeleri...
Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin temel hatalarının başında, net olarak tanımlanmış vizyon ve misyonlarının bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Sağlam
temelli stratejik hedeflere ve bunları gerçekleştirmek için
gerekli araçlara sahip olmayan bu tip şirketler başarısızlıkla yüz yüze kalıyorlar.
Bunun yanında, başarı düzeylerini ölçümleyecek
performans göstergelerinin bulunmaması, organizasyon
yapılarının, iş süreçlerinin, insan kaynakları ve bilgi sistemlerinin hedeflerine ulaşacak doğrultuda yapılanmamış olması da “Go-go şirketler” için sorun yaratıyor.
79
ŞİRKETLER YANILMAZLIK SENDROMUNA
KAPILIYOR
PARA VE BÜYÜME HIRSI
Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin yaptıkları temel ve
ortak yanlış, benim “yanılmazlık sendromu” dediğim hastalığa yakalanıp iktidar hırsına kapılmalarıdır. Patronlar
işi önce “iş yapma tutkusu” ile kurarlar. Sonra iş tutunca
büyür ve para su gibi akmaya başlar. Şimdi para kazanma
zamanıdır. Patronun hırsı bu kez para kazanma hırsına
dönüşür. Para kazanma aşamasının ardından büyüme
aşaması gelir. Patron bu aşamada büyüme hırsına kapılır.
YANILMAZLIK ÖNE ÇIKAR: Artık yanılmazlık sendromunun etkisi altına girmiştir. Patronun
yakalandığı bu sendromu şu ifadelerden hemen tanıyabilirsiniz: “Ben bu işi bu hale getirdim.Yaptıklarım yapacaklarımın teminatıdır. Bizim her yerde kredimiz var.
Benim yaptığım her şey doğrudur. Kimse bizi yıkamaz,
kimse önümüzde duramaz. Biz her şeyi yapabiliriz. Yapamayacağımız iş yoktur.”
80
Yılmaz Sönmez
İKTİDAR HIRSI DEVREDE: Son aşama ise iktidar hırsı, yani her şeye hakim olma ve hükmetme, aşamasıdır. Ben patronlara Umberto Eco’nun, “Bütün büyük
sistemler çıldırmaya çok yatkındırlar” sözünü mutlaka
hatırlamalarını öneriyorum. Çünkü, büyümenin sınırları vardır. O sınıra ulaştığınızda patlama gerçekleşir ve
büyük kütle parçalara ayrılır.
81
FİRMAYI İPTEN ALACAK 7 ÖNERİ
En İyi Sonuç İçin İşbirliği
Eğer ideal bir dünyada yaşasaydık; çalışanlar, ya şirketin sahibi ya da şirketin başarısından kazanç sağlayan
birisi gibi sorumluluk üstlenirlerdi. Ne yazık ki, ideal bir
dünyada yaşamıyoruz. Ama yine de, çalışanların sorumluluk taşımaya isteyecekleri bir çalışma ortamı yaratmak
mümkün.
1. Katılım ve bağlılık: Çalışanlar, yeteneklerinin
dumura uğramaması için, yeteneklerini düzenli bir şekilde kullanmalıdır. Ödüllendirmeniz gereken davranışlar, risk alma, işbirliği, fikir verme, yenilik getirme, değer
katma, yaratma ve yılmadan çalışmaktır.
2. Kabul görme: Elemanlarınızı çırak olarak değil, usta olarak görmelisiniz.
3. Beğenilme: Hangi davranışları beğendiğinizi
ve ödüllendireceğinizi açıkça belirtmelisiniz. Beğendiğiniz,
övdüğünüz ödüllendirdiğiniz davranışların yinelenme olasılığı çok fazladır. İnsanların şirkete bağlılığını arttırmak
82
Yılmaz Sönmez
için, onları övün ve beğendiğinizi belli edin. Ama bunu
dengeli yapın. Yoksa ipin ucunu kaçırabilirsiniz.
4. Gerçeği söyleyin: Çalışanlara şirkette neler
olup bittiğini anlatın. İnsanlar, rüzgarın nereden estiğini
bilmek isterler. Siz bilgileri saklarsanız, boşlukları onlar
doldurur; çoğunlukla da yanlış bilgilerle.
5. Güvenlik ortamı: Elemanlarınızdan aktif katılım bekliyorsanız, bir güvenlik ortamı oluşturmak zorundasınız. Kimse kuruluşu geliştirme çabası ile öne çıkıp vurulmak istemez.
6. Şevk: Ekibimizin gelişmesinden şevk ve heyecan duyun. Başarılı olmasalar da, elemanlarınızın risk
alması sizi heyecanlandırmalı. Önce heyecan gözlerinizden okunmalı. Bu tutumunuz, çalışanlarınıza da bulaşacak ve işler, mutlak müşteri tatmini sağlayacak şekilde
yürütülecektir.
7. Yenileme: Mükemmelliğe olan bağlılığınızı ortaya koyarak, çalışanlarınızı sürekli bu konuda uyarın.
Onlar, söylediklerinizi dinlemekten çok davranışlarınızı
izliyorlar. Çalışanlarınıza ve müşterilerinize bağlılığınızı
tekrar tekrar gösterin.
En iyi sonuca ulaşacak şekilde işbirliği yapmak, çalışanlarınızla aranızda başarılı ve sinerjik bir ilişki kuracaktır.
83
II. Bölüm
ÇEVİK ŞİRKET OLABİLMEK
Şirketinizi Kurumsallaştırsakda mı Saklasak Yoksa
Hemen Gömsek mi
Çevik Şirketleri Diğerlerinden Ayıran Ne
Çevik Şirket Olmanın Adımları
500 Büyük Listesine Girmek İsteyenler Ne Yapmalı
Girişimciliğin Yeni Manifestosu
İşinizi Zenginleştirmek İster misiniz
Kurumsak İtibarınızı ve Kültürünüzü Gözden Geçirme
Zamanı
Rekabetçi Bir Firma Olmak İçin Temel Öneriler
85
ÇEVİK ŞİRKET OLABİLMEK İÇİN NELER
YAPILMALIDIR?
Hayatta kalmayı canlıların en güçlüsü ya da en
zekisi değil, değişime en iyi ayak uyduranı başarır.
(Charles Darwin)
Yirmi birinci yüzyılın sonuna gelindiğinde dünyada
yapısal ve yaygın bazı değişiklikler yaşandı. Bu değişim
engellenemez, geri döndürülemez ve hızlı bir şekilde
gerçekleştiği için, özellikle bazı büyük şirketler ne yapacağını şaşırmış halde kaldı.
Önce yavaş yavaş gümrük duvarları yıkıldı tek pazar
olgusu ve küreselleşme, ilaveten internet, sonuçta ticari
sınırlar ortadan kalktı, rekabet dünyaya yayıldı. Serbest
ticaret anlaşmaları malların dolaşımını hızlandırdı.
Kitle iletişim araçlarının gelişmesi algısal sınırları
ortadan kaldırdı; bilgi dünyaya çok kısa bir sürede yayılabilir hale geldi. Gümrük duvarları ile ülke yasal korumaları da kalktı. Şirketler yedi gün, 24 saat hizmet vermeye
87
başladı. Seçenekleri çoğalan müşterilerin talepleri gitgide karmaşıklaştı. İnternet, aracıları ortadan kaldırıp son
kullanıcıya doğrudan satış yapma imkanı sağladı.
Dünyanın herhangi bir ülkesindeki ürünün özelliği
ve fiyatsal değişiminin dünyanın diğer ucundaki ekonomileri ve kuruluşları etkileyebilmesi mümkün hale geldi.
Şirketlerin artık üç önemli gündem maddesi var:
• Hızlı değişimin ortaya koyduğu öngörülemezlik
sorunu
• Sıkı rekabetin meydana getirdiği baskı,
• Ürün çeşidinin bol talebin az olmasından kaynaklanan müşteri kıtlığı.
Artık günümüz dünyasında internetin hızla yaygınlaştığı, gümrük duvarlarının kalktığı, küresel rekabetin yayıldığı, değişim ve belirsizliğin arttığı, müşteri taleplerinin
karmaşıklaştığı, teknolojinin yoğun olarak kullanıldığı bir
dünyada hızlılık ve esneklik (yani kurumsal çeviklik) kimin ayakta ve hayatta kalacağını belirlemektedir.
Hızlılık, iş bitirme süratini; esneklik çevredeki değişimlere uyum sağlama becerisini ifade eder. Çeviklik ise,
ilk defasında ve her defasında zamanında üretim/hizmet
sunabilmek ve çevredeki değişikliklere hemen adapte
olabilmek anlamına gelir. Yani çeviklik aynı anda hem
hızlı hem esnek olabilmek anlamına gelir.
Kurumsal çeviklik denilince ürün teslim süresinden,
Onlar için var olduğumuz Müşteri şikayet cevaplama hızına,
88
Yılmaz Sönmez
pazardaki değişikliklere göre yeniden organize olabilme
esnekliğinden, bir doğal afet anında çabuk karar alabilmeye kadar, pek çok noktada kendini gösterir.
Çeviklik kurumunuzun değişime tepki verme yeteneğidir diyen Microsoft Başkan Yardımcısı Sanjay Parthasarathy, çevikliğin hayati önemi olduğunu vurguluyor:
ve Değişime iyi tepki vermezseniz ölürsünüz. Değişimin
giderek daha hızlı ve daha az tahmin edilebilir hale geldiği bir dünyada, kurumların hayatta kalabilmesi için çevikliğin artması çok önemlidir. Değişim aynı zamanda
yeni fırsatları da beraberinde getirir.Dolayısıyla rakiplerinizden daha az çevikseniz bu fırsatlardan yararlanacak
olanlar onlardır, siz değil. Yönetim danışmanı Miltos
Kambourides çevikliği şöyle tanımlıyor:
Çeviklik, değişmekte olan küresel ortama uyum sağlayabilmek ve küreselleşmenin gereksinimlerini karşılayabilmek için, bir şirketin yanlışlarını mümkün olduğu
kadar çabuk düzeltebilme yeteneğidir. Yani çevik şirket
oyunda daima başta olan ve rakiplerinin durumuna göre
yüksek başarı öngörebilendir.
Değişen dünyada değişmeden kalan şirketler ataletli, dünyadaki değişimi anında algılayarak hızlı ve doğru
bir şekilde adapte olabilen şirketler ise çeviktir. Kurumsal çeviklik pek çok kaynakta çevresel değişikliklere hızlı
tepki verebilmek, piyasadaki belirsizliğe karşı esneklik
gösterebilmek olarak tanımlanır.
89
Çevik şirketler, piyasa şartları ve müşteri beklentilerindeki değişikliklere hızlı bir şekilde tepki veren, çevresel belirsizliğe rağmen hızlı ve esnek hareket edebilen
şirketlerdir.
Çevik şirketlerin karakteristik özelliği hızlılık ve
esnekliktir. Hızlılık; şirketin faaliyetlerini yürütürken,
sorunları çözerken, değişime cevap verirken süratli olunmasıdır. Bir siparişin yerine getirilme süresi, bir müşteri
şikayetinin cevaplanması, bir satın alma için yöneticilerin
olur verme süresi, bir yatırımın yapılıp yapılmama kararının alınma süresi hızlılıkla ilgilidir. Esneklik, piyasadaki
değişiklikleri görebilme, yeni şartlara ve müşteri beklentilerine hemen adapte olabilme becerisidir. Piyasa koşullarındaki ani değişimlerle başa çıkmanın yollarını bulmak,
müşteriye almak istediği ürünün özelliklerini seçme hakkı
vermek esnek olmakla ilgilidir. Ürün esnekliği, süreç esnekliği, yapısal esneklik gibi alt başlıkları vardır.
Kurumsal çeviklik, iki farklı düzeyde ele alınmalıdır:
1. Stratejik seviyede çeviklik
2. Operasyonel seviyede çeviklik
Stratejik seviyede çeviklik, çevresel değişiklikler, pazar eğilimleri ve müşteri beklentilerindeki farklılaşmayı
erken algılamak, hemen yorumlamak, yapılması gerekenlerin kararlarını bir an önce almak demektir.
Operasyonal seviyede çeviklik ise alınan karları uygularken atak, hızlı ve esnek olmaktır. Stratejik seviyede
90
Yılmaz Sönmez
çeviklik daha çok soyut alanda çalışmalara, gözlem yapmaya, verileri analiz etmeye dayanırken, operasyonel
çeviklik, eylem halindeyken hızlı ve esnek kalabilmektir.
Normal yaşam sürecimiz devam ederken bazen karşımıza bize zarar verecek bir olay çıkabilmekte bireysel
olarak benzer olayla karşılaşmamız durumunda ilk olarak olayı algılama arkasından , Zaraların ve üzerimize
yapacağı olumsuz etkiyi dikkate alan yorumlama yani
zararını göreceğimiz olayı bertaraf edecek aksiyon planları oluşturma ve karar verme sonuç olatrak verilen kararı uygulama gibi süreçleri yaşarız bu süreçlerden herhangi birinde kopukluk , boşluk olması durumunda ilgili
olaydan zarar alan bir sonlada karşılaşabiliriz.Aslında
şirketlerimizde böyledir iş böyle olunca çevik şirket olmanın gerekliliği dahada hissedilir hale gelmekte.
Çevik Şirketleri Diğerlerinden Ayıran Ne?
Çevik şirketlerin karakteristik özelliği rutin işleri
hızla sonuçlandırıp, piyasadaki değişimlere süratle tepki
verebilme yeteneğidir. Çevik şirketleri diğerlerinden belirgin olarak ayırıp, başarılı olmalarını sağlayan özellikler ise;
Hızlılık: Sürat çevik şirketlerin karakteridir. Hızlı algılama, hızlı analiz, hızlı karar, hızlı uygulama, hızlı
sonuçlandırma, hızlı üretim, hızlı dağıtım vazgeçilmez
öncelikleridir.
91
Esneklik: Çevik şirketler esnek yapı kurarlar, esnek hareket ederler, müşterilerine esnek ürünler sunarlar, kendilerini seçenek yaratıcısı olarak görürler.
Müşteri odaklılık: Çevik şirketler, müşterilerin
kendileri hakkındaki kanaatlerinin kurumsal kaderlerini
belirleyeceğini bilirler. Pek çok çevik şirketin müşterisi
ile doğrudan, samimi ve derin düzeyde ilişki ve iletişim
kurması çeviklik stratejisinin bir parçasıdır.
Keskin gözlem gücü: Pazardaki değişimleri, fırsatları ve tehditleri, müşteri isteklerindeki değişiklikleri
gerçek zamanlı yani anında algılarlar. Bunun için özel
sistemler ve stratejiler geliştirirler. Dışa dönük, sosyal
şirketlerdir.
Hızlı karar alabilme: Çevik şirketler çok hızlı karar alırlar, kararı uygulayacak kişiyi yetkilendirerek anında ve duruma uygun karar alma imkanı yaratırlar.
Değişime ve denemeye yatkınlık: Çevik şirketler
yenilikçi bir kimlik yaratmaya, periyodik olarak kendilerini yenilemeye, farklı olana ilgi göstermeye dikkat ederler. Yeni eğilimleri ilk gören oldukları gibi, ilk deneyen,
ilk uygulayan olmaları da onları yenilikçi yapar.
Teknoloji kullanımı: Çevik şirketlerin hemen
hepsi en iyi ve en yeni teknolojiyi yaptıkları işe uyarlarlar. İnterneti bankacılık işlemlerine uyarlayarak online
bankacılık yapmak buna örnektir.
92
Yılmaz Sönmez
Süreç ve insan performansını sürekli ölçme: Ölçümler sayesinde gelişme de gerileme de anında algılanır
ve gereken yapılır. Süreç ve insan performansını objektif
bir şekilde ölçmeye çok önem verilir. Anlayışları şöyle
özetlenebilir; ölçemediğim şeyi yönetemezsin, yönetemediğin şeyi kontrol edemezsin, kontrol edemediğin şeyin ise sahibi bile sen değilsindir.
Sonuç odaklılık: Çevik şirketler iş bitirmeye çok
önem verirler. İşler sürüncemede bırakılmaz.
Eylem ve uygulama odaklılık: Çevik şirketler
düşünürler ama düşüncelerine çok fazla takılıp kalmazlar. Eyleme geçmeyen düşüncenin, uygulamaya konmayan bilginin katma değerinin olmadığını bilirler.
93
KURUMSAL ÇEVİKLİK ÇEVRİMİ
AŞAMALARI
Çevik şirketlerin çevrelerine tepki verme biçimlerini
insan vücudunun çevresindeki gelişmelere verdiği tepkiye benzetmiştik. İdeal şirket insan gibi hareket edebilen
şirkettir. Çevresiyle yaşayan bir organizma gibi ilişki kuran şirketler daha çevik ve esnektir ve dolayısıyla daha
uzun süre yaşarlar.
Kurumsal çeviklik çevrimi 4 aşamadan oluşur:
1. Algılama
2. Yorumlama
3. Kara verme
4. Uygulama
Birinci etap dış dünyada olan bitenin, olaylar olurken
algılanmasıdır. Şirketimizin dışında bir dünya var ve bu
dünya biz istesek de istemesek de şirketimizi sürekli etkilemekte ve biz azla dış dünyaya arkamızı dönme lüksüne
sahip değiliz, İkinci etap ise algılanan verilerin analiz edilmesi ve yapılması gerekenlerin tasarlanmasıdır. Üçüncü
94
Yılmaz Sönmez
etapta işletme analiz sonuçlarını dikkate alarak kararının
verilmesi işlemini yapmalıdır. Sonra da alınan kararların
kurum içinde uygulanması, kurumun piyasanın gereklerine göre şekillendirilmesi söz konusudur. Bu dört aşama başarıyla tamamlanabilirse kurum, çevresel değişime
hızlı ve doğru bir şekilde tepki vermiş. Yeni koşullara
adapte olabilmiştir. O zaman ilk yapmamız gereken,
1. Çevik Algılama:
Mevcut durum başarılı bir biçimde yönetilmek isteniliyorsa, ilk önce neler olup bittiğini ( Dış dünyada , iş
dünyamızda ve işletmemizin içerisi olan iç dünyamızda )
net olarak anlamamız gerekiyor . Algılayamadığınız şeye
tepki de veremezsiniz. Tepki veremediğiniz bir dünyada
da hayatta kalamazsınız.
Çevik algılama bir şirketin, müşterisinin beyninde
ve iş çevresinde olan biten farklılaşmalara karşı duyu organlarının açık olmasıdır.(Müşteriler gerek istek gerek
kitlesel olarak sürekli değişiyorsa, Teknolojik şartlar, Ülkenin ekonomi politikaları, Rakipler ve siyasi konjüktür
sürekli değişiyorsa) Çevik algılama piyasayı izlemeye yönelik keskin gözlem gücüne dayanır.
Çevik algılama için neler oluyor sorusuyla düşünmek
gerekir. Bu soruya cevap bulmak için sektörel trendler, iç
ve dış müşteri beklentilerindeki değişimler ile rakiplerin
operasyonları kurumsal radarlar tarafından kesintisiz bir
şekilde takip edilmesi gereken kritik noktalardır.
95
2. Çevik Yorumlama:
Dış dünyada ve iç bünyede neler olup bittiğini öğrenmek yeterli değildir. Bu verileri analiz etmek, içe ve dışa
dönük kurumsal stratejiler oluşturmak gereklidir. Günümüzde bir çok analiz teknikleri kullanılmaktadır Türk
Standardlar Enstitüsü de Ülke sanayicisinin önünde var
olan kalite engellerini kaldırabilmek adına ilgili analiz teknikleri ve Problem çözme teknikleri konusunda sanayicisine kurumsal destek vermeye devam etmektedir.
Yorumlama aşamasında iki farklı işlem yapılır: analiz ve tasarım.
Analiz mevcut verilerin değerlendirilmesi, karşılaştırılması geçerliliklerinin sorgulanması gibi işlemleri
kapsar. Amaç olanı yani mevcut durumu berrak bir şekilde görebilmektir.
Tasarım iseolanı dikkate alarak ?olması gereken i
tespit etme işlemidir. Dış dünyadaki değişim karşısında
ayakta kalabilmek için alınması gereken yeni kurumsal
şekil tasarımın konusudur.
3. Çevik Karar Alma:
Verilerin yorumlanması gereklidir ama yeterli değildir. Bu yorumlamanın sonucunda yapılacak eylemleri
belirleyecek kararlar da alınmalıdır. Hem de çok hızlı,
hızlı karar almak, hızlı eyleme geçmeyi , dolayısıyla değişimlere çabuk tepki vermeyi sağlar.
96
Yılmaz Sönmez
Karar verme aşamasında yorumlama aşamasında
sorduğumuz olan ne, olması gereken ne? soruları yerini,
yapılması gereken ne? sorusuna bırakır. Çevik yöneticiler bu aşamada kendilerine Bu durumda bizim yapmamız gereken nedir? diye sorarlar. Yorumlama işleminin
sonunda iç ve dış gelişmelere karşı yapılması gerekenler
stratejik düzeyde tespit edilir. Karalar alınır, eylem planları hazırlanır, artık son adım eyleme geçmektir.
4. Çevik Uygulama:
Uygulamaya geçmek müşteri talepleri ve sektörel
değişimlere göre şirketi yeniden biçimlendirmektir. Bu
biçimlendirme:
Süreçler, insanlar, teknoloji, Örgütsel yapı, Kurumsal kültür ve yönetim seviyesinde olabilir.Çevik uygulama, dıştan alınan veriler ışığında içi biçimlendirmektir.
Çevik uygulama becerisi, pratik düşünme ve iş bitirme
azmine çok bağlıdır.
Bu aşamada değişim düşünce olmaktan çıkıp eyleme
dönüşür, çevresel gözlemlerden elde edilen fikirler kurum içini şekillendirir.
97
ÇEVİK ŞİRKET OLABİLMEK İÇİN NELER
YAPILMALIDIR
Basitleştirme: Sistem birbirleriyle ilişkide olan
faaliyetler bütünüdür kuruluşların mutlaka sistemleri
vardır ve kuruluşlar için az sayıda parçayı değiştirmek,
çok sayıda parçayı değiştirmekten daha kolaydır. Sistem
basit olunca, neyin değişime gereksinimi olduğunu görmek daha kolaydır. Basit bileşenleri değiştirmek, komplike ve karmaşık gözüken bileşenleri değiştirmekten daha
kolaydır.
Standartlaştırma: Standardize edilmiş parçalar kullanıldığında, nasıl çalıştıkları ve diğer parçalarla
uyumları da önceden bilinir.
Modülerlik: Değişime ihtiyacı olan parçalar seçilerek, yalnızca o parçalar değiştirilebilir.
Entegrasyon: Parçalar birlikte daha iyi çalışırlar.
Bağlantıları görmek ve değiştirmek kolaydır. Değişim bir
kere yapılır ve sonra otomatik olarak yayılır.
98
Yılmaz Sönmez
Darwin yaklaşımının esas aldığı bu unsurlar, çevik
şirketlerin yaşam eğrisinin, bir bakıma DNA’sının temelini oluşturmaktadırlar.
Kurumu çevikleştirmek yalnızca şirketin devamlılığını sağlamaz, şirkete bunun ötesinde faydalar da getirir
O zaman Çok Yönlü Çevik Olmak
Bir Volkswagen’ın Porsche kadar hızlı gitmesini sağlamak için gaz pedalına daha sert basmanız gerekmez,
arabayı yeniden tasarlamanız gerekir?
Çevik şirket olmak için yeniden yapılanma birkaç
boyutta gerçekleşmektedir. Bir şirketi her yönden tam
çevik yapmak için çok yönlü çevikleştirme programı uygulanmalıdır. Bunun için gerekli alt çeviklikler:
• Stratejik çeviklik
• Süreçlerdeki çeviklik
• İnsan kaynağındaki çeviklik
• Yapısal çeviklik
• Yönetsel çeviklik
• Teknolojik çeviklik
• Kültürel çeviklik şeklinde sıralanabilir.
Toplam çeviklik için sadece stratejiyi çevikleştirmek
yetmez; o stratejiyi uygulayacak insanları, bu insanların
içinde çalıştığı iş süreçlerini, çalışanların teknolojik bilgi ve donanımlarını, kurumsal yapıyı, yönetim stilini, ve
99
hatta kurumsal kültürü de çevikleştirmek gerekir. Her
şeyi bir anda değiştirmek yerine, her bir alt çeviklik türüne teker teker yoğunlaşmak daha iyi bir strateji olacaktır. “Geniş düşün, dar başla, çabuk bitir” Felsefesine göre
hareket edilmelidir. Çevik bir şirket olmak için algılama,
analiz, karar, uygulama ve sonuçlandırma aşamalarından başarıyla geçilmelidir.
500 Büyük Listesine Girmek İsteyenler
Ne Yapmalı?
VİZYON: Bir vizyon mutlaka olmalı. Son derece
açık bir şekilde ortaya konulan vizyonun, bütün çalışanlara anlatılması ve paylaşılması da gerekiyor.
YETKİ: Yetki devri, modern yönetim gereği. Patronlar , çalışanlarına mutlaka bir iş ortağı gibi bakmalılar.
PERFORMANS: Çalışanların performansı mutlaka izlenmeli ve ölçülmeli. Hedefler paylaşılmalı ve çalışanları sık sık geri dönüşümle bilgi verilmeli.
EKİP: Çalışanlar ekipler şeklinde organize edilmeli. Böylece sinerji, moral ve verimlilik artırılmalı.
TÜKETİCİ: Müşterilere ve tüketiciye, işin en
önemli parçası olarak bakılmalı. Her yönetici ve çalışan
müşteriye odaklı bir yaklaşım benimsemeli.
100
Yılmaz Sönmez
KALİTE: Şirket, kaliteli hizmet ve ürün ürettiği
için kendisiyle gurur duyar hale gelmeli. Uzun vadeli
başarı ve kalıcılığın, kaliteli üretime bağlı olduğunu yöneticiler bilir.
İLETİŞİM: Fortune 500’deki şirketlerin yöneticileri bilir ki, iletişim, şirketin benzini gibidir. O olmadan,
tıpkı motorda olduğu gibi, şirket işlemez, aksar.
ETİK: Yöneticiler, çalışanlarının günlük işlerinde ahlaki kurallara uyacağına, şirketin saygınlığına özen
göstereceğine inanırlar.
SAĞLIKLI YAŞAM: Şirketler, sağlıklı yaşayan ve
kendini iyi hisseden çalışanların, daha verimli olacağını
bilirler.
KAR: Herkesin bildiği gibi kar şirket için kaçınılmazdır. Ancak, kar elde etmek, bir şirket için tek ve kaçınılmaz hedef olamaz.
MİNİ TEST
İşi Büyütmek İçin Sorulacak Temel Sorular
1. Geçtiğimiz yılki büyümede müşteriye bağlı maliyetler ne kadardı?
2. Eğer şirketiniz sektöründeki en iyi rekabetçi olarak, müşteri tabanını başarıyla genişletebilseydi, bunun
başarı hızınıza etkisi ne olacaktı?
101
3. Şirketinizin pazar payındaki artışın ne kadarı
mevcut müşterilerden, ne kadarı rakiplerinizden çaldığınız müşterilerinizden geliyor?
4. Sektörünüzde pazar payını arttırmak için organik büyüme mi yoksa rakipleri satın almak mı daha
ucuz bir yol?
5. Eğer şirketiniz pazarın hızlı büyüyen segmentlerine yoğunlaşsaydı, ne kadar daha hızlı büyüyebilirdi?
6. Şirketinizin temel yeteneklerinin avantaja dönüşebileceği, pazarınızla bağlantılı en hızlı büyüyen üç pazar
hangileri? Şirketiniz bu alanların her birinde ne kadar
büyüdü?
7. Şirketinizin büyümesinin ne kadarı son 5 yılda
girdiği yeni pazarlardan kaynaklanıyor?
Farklılaşmazsan, Ölebilirsin
Çok değil, 20 yıl öncesinde tüketicilerin seçeneği
fazla değildi. Otomobil alacaksanız, Türkiye’de 3 alternatifiniz vardı. Seçimi, 3 şirketin, sınırlı sayıda modelinden
yapmak, hatta bazı durumlarda kuyruk beklemek zorundaydınız. Ancak, şimdi otomobil dahil, bütün ürün ve
sektör gruplarında inanılmaz seçenekler var.
102
Yılmaz Sönmez
Örneğin, ABD’de tüketicinin önündeki ürün sayısının 1 milyon düzeyinde olduğu tahmin ediliyor. Ortalama bir süpermarket 40 bin ürün çeşidine sahip. Fakat bir
de şunu düşünün, ortalama bir aile ihtiyaçlarının yüzde
80 ila 85 oranında sadece 150 üründen karşılıyor. Bu da
demek oluyor ki, insanların mağazalardan 39 bin 850
adet parçayı geri çevirme şansı var.
İşte bu gerçek Seth Godin’i, “Mor İnek” (Purple
Cow) kitabını yazmaya itti. Türkiye’deki Mor İnek konferansının yanı sıra, Prof. Dr. Arman Kırım’ın “Mor İnek’in
Akıllısı Kitabı” çok büyük ilgi gördü.
Seth Godin gibi Steve Rivkin da, “farklılaşmayı”, yeni
dönemin “normal”i olarak görüyor. Farklılaşmayan şirket, ürün ve hizmetler ortadan kaybolma riskiyle karşı
karşıya olacaklar. Bu konuda Steve Rivkin şu değerlendirmeyi yapıyor:
“1950’lerde bir araba almak demek, GM, Ford, Chrysler markaları arasından seçim yapmak anlamına geliyordu. Şu anda ise sayısız seçenek var. 1970’lerin başında
motorlu taşıtlarda 140 çeşit vardı. Bugün ise bu sayı 260’a
çıktı. Her kategoride, seçeneklerde bir patlama yaşanıyor. Örneğin şişelenmiş sulardaki durum. Amerika’da
1970’lerde 16 tane varken bugün 50’ye ulaştı
Bunun yanı sıra, artık seçimler dünyanın dışına da
yayılmış durumda. Yükselen Çin’i göz önünde bulunduralım. Hükümetin sahibi olduğu işletmelerin ürettiği
markasız gıda ürünlerinden onlarca yıl alışveriş yapan
103
kişilerin önünde artık, hem kendi pazarlarından hem de
yurt dışı pazarlardan gelen markaların seçenekleri var.
Yapılan bir araştırmaya göre, markalı gıda ürünlerinde
ulusal bir pazar da yükselişe geçmiş durumda. Şu anda
bile Çin’de 135 tane ulusal ürün alıcıların seçimine sunulmuş durumda. Farklılaşma stratejisi sizi bu seçenekler arasından çıkartmaya ve yükseltmeye yarar.”
104
Yılmaz Sönmez
BÜYÜKLER DEĞİL, HIZLILAR UZUN YAŞIYOR
İki yönetim danışmanı Jason Jennings ve Laurence Haughton, yazdıkları bir kitapla, yıllardır bilinen bir
yaklaşımı ortadan kaldırdılar. “Büyük Balık Küçük Balığı
Değil, Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar” adlı kitap, tam anlamıyla iş yaşamında büyük bir paradigma değişimine de
işaret ediyordu. İki yazar şu saptamaya dikkat çekiyorlar:
“Besin, veri, para, insanlar, piyasalar, işlemler... Her
şey son derece hızlı bir değişim geçiriyor. Elinize hangi
ekonomi dergisini alsanız, ‘acele edin’ diyen ve bir yöneticinin veya şirketin hızla yükselişini anlatan öykü başlıklarıyla karşılaşıyorsunuz... Mali ve ekonomik haber
kanalları, bazı şirketlerin ışık hızındaki hareketleriyle rakiplerini nasıl nefes alamaz duruma getirdiklerinin öyküleriyle dolu. Artık her yanda karşınıza çıkan yeni bir
gerçek var: Artık küçüğü yutarak değil, yavaşı geçerek
büyük olunuyor”.
Jennings ve Haughton, yeni dönemde başarıya ulaşacak şirketlerin “büyük” değil, “hızlı” olmaları gerektiğine
105
dikkat çekiyorlar. Ancak, başarı sadece birkaç yıllık hızlı
büyüme, başarılı mali tablolar ve sektöründe liderlik değil. Başarı, aynı zamanda “kalıcı olmak” ve “uzun ömürlü
şirket” olmak anlamına da geliyor.
Bu iki yazarın saptamalarının bir benzerini ise
OECD’nin yaptığı başka bir araştırmada görmek mümkün. Dünyada şirket ömürlerini ortaya koyan araştırmada çok önemli bir saptamaya da yer veriliyor... Buna göre,
uzun ömürlü şirket olmanın sırrı, büyük olmaktan değil,
hızlı olmaktan geçiyor.
“Hayat iksiri” yeterli mi?
Eric Bartelsman, Stefan Scarpetta ve Fabiano Schivardi tarafından yapılan “Şirketlerin Demografisi ve Hayatta Kalmaları” başlıklı araştırmada ilginç saptamalara
ulaşılıyor.
*Ayakta kalma oranlarına bakıldığında giren şirketlerin ABD’de yüzde 20’si, İngiltere’nin üretim sektöründe
yüzde 40’ı ilk 2 yılda başarısızlığa uğruyorlar. İki yılın sonunda sektörde kalan şirketlerin yüzde 50-80’i, 5 ve daha
üzeri yıl yaşama şansına sahipler.
*Şirketlerin kurulmasından hemen sonraki yıllarda
başarısız olma şansları küçük birimlere kaymış durumda. Ayakta kalan şirketler ise sadece büyük olanlar değil, aynı zamanda hızlı büyüme eğiliminde olanlar. Bu
106
Yılmaz Sönmez
nedenle pek çok ülkede sektörlerden çıkan şirketler ile
giren şirketlerin sayısı benzerlik gösteriyor. Hatta ayakta
kalan şirketlerin ortalama büyüklükleri hızla artıyor.
Dalgaları yakalamak gerekiyor
Türkiye’de “uzun ömürlü” şirket konusunda araştırma yapan yönetim danışmanı Dr. Tunç Tekin Evcimen
de benzer görüşlere sahip. Dr. Evcimen, “İş dünyasında
kimi durumlarda büyük dalgalar oluşuyor. Bu dalgalar,
kimi zaman karmaşıklaşıyor. Aslında şu anda da durum
böyle ve şirketler için ayakta kalmak daha zorlaşıyor”
diye konuşuyor. Dr. Evcimen, değerlendirmesine şöyle
devam ediyor:
“Değişimi tahmin etmek ve hazırlanmak artık daha
zor. Organizasyonun belirli konularda dengeyi kurması
gerekiyor. Bu denge karşılaşılan zorluklara karşı hızla tepki verebilmeyi gerektiriyor. Bunun da en büyük
aracı, katılımdan geçiyor. Tek bir kişinin geleceği tasarlaması ve şirketi kurtarması olanaklı olmuyor. Şirkette
mevcut olan tüm akılların geleceğin tasarlanmasına katılması gerekiyor.
107
Çevre koşulları hızlı değişiyor
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Hayri Ülgen de “hız faktörünü”, uzun
yaşam için hayati buluyor. Prof. Dr. Ülgen, “Geleceğin
şirketi olmak istiyorsak, şirketimizi canlı bir varlık olarak
düşünmek gerekiyor” diyor. Ona göre, şirketin içindeki
ve dışındaki faktörler çok hızlı değişiyor. Sektör koşulları, yöneticiler, uluslar arası ilişkiler, yeni rekabet, hükümetler, tüketici ve yeni eğilimler, şirketleri stratejilerini
sürekli değiştirme konusunda canlı olmaya itiyor. Prof.
Dr. Hayri Ülgen şu analizi yapıyor:
Welch’den gelen mesaja dikkat
İş dünyası 1980’lerdekinden daha hızlı olmayı gerektiriyor. Çünkü, rekabet daha acımasız ve yeni şirketler de
yolda. O nedenle uzun ömürlü olmak için doğru stratejileri uygulamanın zamanı geliyor. Yönetim danışmanları bu noktada General Electric’in efsanevi CEO’su Jack
Welch’in bir sözüne dikkat çekiyorlar: “Bir kuruluştaki
değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır”.
Hayatta kalmanın daha zor olacağı kesin. Şirketler
artık bırakın bölgesel yada yöresel kalmayı, ulusal boyutları da aşarak uluslararası boyutlarda faaliyette bulunmak
zorundadır. Gümrük duvarları kalkmış, vergi oranları
108
Yılmaz Sönmez
düşmüş, koruma tarihte kalmıştır. Hayatta kalacak şirketler daha global düşünen, ulusal pazarlardan çok uluslararası pazarları ve rekabeti göze alan şirketler olacaktır.
Bu durumda yöneticilerin yalnız ulusal düzeyde değil,
uluslararası düzeyde ürün ve sermaye piyasalarını, müşteri ve aracıları, siyasal ve ekonomik koşulları dikkate almaları ve kararlarını uluslararası verilere dayandırmaları
gerekecektir. Bu konuda da ülkemizden Beko, Arçelik,
Lassa, Vestel, Taç Linen, Mavi Jean, L.C.Waikiki, Bağbuğ
Otomotiv, Kaban Makine, Milli Pazar, Yadigar Group,
Heyday , Süvari Giyim gibi bir dizi başarılı uygulamalarıyla örnek göstermek mümkündür. Bu işletmelerimizin
tümü misyon ve vizyonlarını uluslararası piyasa ve koşulları dikkate alarak belirlemişler, hedeflerini de buna
göre oluşturmuşlardır.
109
BÜYÜMENİN ALTI SIRRI
Ram Charan büyümeyle ilgili iki çok önemli kitaba
imza atan bir isim. Dünyanın en önemli strateji düşünürleri arasında yer sayılıyor.
İş yaşamına, ailesinin Hindistan’daki küçük ayakkabı
dükkanında başlayan, şimdi ise Ford gibi dünya çapında
şirketlere danışmanlık veren Charan, son kitabında da
yöneticilere çok önemli tavsiyelerde bulunuyor.
1- Büyüme Herkesin İşi Olmalı
Şirkette büyüme sadece üst düzey yöneticilerin işi değildir. Nasıl ki tasarruf tedbirleri aldığınızda herkesi işin
içine katıyorsanız büyürken de aynı şeyi yapmalısınız.
2- Küçük Değişimler de Yeter
Birçok yönetici büyümenin çok büyük değişimlerle
geleceğine inanıyor. Kafalardaki soru hep aynı: Bundan
sonra sektörü değiştirecek yeni buluş ne olacak? Hangi
ürün ya da hizmet piyasadaki dengeleri değiştirecek?
110
Yılmaz Sönmez
Büyük projeler yerine şirkette küçük de olsa yeni gelir
getirecek projelere odaklanılmalı.
3- 100 Gün Metodunu Uygulayın
100 gün metodu şirketleri karlı büyümeye götürecek
adımları özetliyor. Temel felsefesi şu: Şirket içerisinde
büyüme ile ilgili departmanlardan kişileri bir araya getirin. Eğer mümkünse bu büyüme grubunun içerisine
potansiyel müşteri olabilecek bir kişiyi de dahil edin. Bu
grubu geliştirdikleri gelir getirici projesinden bir sonuç
alabilmeleri için 100 gün süre verin. Böyle bir tarih ortaya koymak çok önemli.
4- Farklılaşmaya Her Zaman Fırsat Var
Emtialaşma gerçek değil. Yani piyasada çok sayıda
aynı özellikte ürünün olduğu ve tek farkın fiyat olduğu
bir ortam tek anlamıyla gerçek değil. Ürünler arasında
hala farklar var. Ancak bu farklar giderek azalıyor. Farklılık neredeyse jilet kadar ince hale geldi. Bu nedenle siz
de kendi ürününüzü her zaman farklılaştırma şansına
sahipsiniz.
5- Yaratıcı Olun Demek Yetmez
Birçok yönetici şirket içerisinde yeni ve yaratıcı
fikirlerin ortaya çıkması için benzer yöntemler deniyor. Çalışanlar bir araya getirilip, beyin fırtınası yapılıyor, danışmanlar tutularak farklı düşünme konusunda
111
eğitimler veriliyor. Ancak sonunda o istenen, şirkette
farklılık yaratacak fikirler bir türlü çıkmıyor. Yaratıcı
fikirler tartışmalar sonucu birdenbire değil, gündelik
ayrıntılara dikkat ederek, zaman içerisinde ortaya çıkar.
Yöneticinin görevi bu düşünce sistematiğini sağlamak,
büyüme konusunda bir sistem oluşturmaktadır.
6- Şirketteki Büyüme Düşmanı Siz Olmayın
Bir liderin en önemli görevi şirketteki yanlış inançları bulup ortadan kaldırabilmesidir. Bulunduğunuz sektör
büyümediği için ya da başka bir nedenle büyüme konusunda bir gündeminiz yoksa siz de efsanelere inanıyorsunuz demektir. Büyüme her zaman mümkündür.
112
Yılmaz Sönmez
REKABETÇİ BİR ŞİRKET NASIL YARATILIR
Şirketinizin büyümesi ve rekabetçi bir yapıya kavuşabilmesi için atılması gereken 7 temel adım vardır.
Boşlukları Bulmak
Bu adım şirketinizin sahip olduğu beceriler ve bilgidir. Başarınızı belirleyen temel unsurlardan birisidir.
Bu adımda üzerinde daha fazla çalışmanız gereken güçlü
yanlarınızı ve rekabetçi konumunuzu etkileyen sorunlu
yönlerinizi belirlemeniz gerekir. Bu adımı geçtikten sonra bilgi ve becerilerle ilgili boşlukları doldurursunuz. Bu
boşlukları doldurarak rekabetçi konumunuzu sürdürmeye devam edersiniz.
Önceden Planlama
Önceden planlama, şirketin yönetiminin geleceği
görüp, gerekli tedbirleri aldığı, operasyonları yaptığı ve böylece gelecekteki hedeflere ulaşmayı başardığı bir süreçtir. Bu adım; amacın, misyonun, vizyonun
113
ve yönetici ekibin değer tanımlamalarının belirlenmesi
adımıdır. Gerekli belgeler paylaşılır ve iyileşme için önlemler alınır. Hangi değişikliklerin yapılması gerektiğine
dair anketler yapılır, hatalardan ders alınır. Planlamadan
sonra, ekip stratejiler oluşturur, hareket planı belirlenir
ve uygulamaya geçilir. Bu adımın aşamalarından birisi
de şirket vizyonunun yeniden tanımlanmasıdır. Kısa vadede ana strateji değişmez, ancak yan stratejiler rekabete
göre hızla değiştirilir.
Finansman
Finansman planı, mevcut finansman teknikleri ve
yöntemlerini daha da iyi öğrenerek rekabetçi konumun
korunmasıdır. Öz kaynak ve borçlanma şirketin sahip
olduğu finansman kaynaklarıdır. Öz kaynak şirkete koyduğunuz paradır ve borç ise başkalarının şirketinize yatırdığı paradır.
Teknoloji Kullanımı
Şirketler gün geçtikçe teknolojiye daha bağımlı hale
gelmektedirler. Teknoloji kullanımını optimum hale getirerek müşteri hizmeti geliştirilebilir ve rekabetçi konum
artırılabilir. Modern dünyada bilgi teknolojisi rekabette
hayati bir öneme sahiptir.
İnsan Kaynaklarının İyileştirilmesi
Bu kaynağın en iyi şekilde kullanılması sistemin
geri kalanının etkinliğini artırır. Şirketler yetenekli ve
114
Yılmaz Sönmez
rekabetçi elemanlar kullandığında rekabetçi konumları
artar. Bu nedenle doğru bir insan kaynakları yönetimi
hedeflerin gerçekleştirilmesi için önemlidir.
Pazarlama Stratejisi
Şirketin pazarlama faaliyetleri müşterilerinden bilgi
edinmesini ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere hizmet veya ürünü nasıl geliştirmesi gerektiğine dair
bilgi edinmesini sağlar. Pazarlama, şirket ile faaliyet gösterdiği pazarlar arasındaki bir ara yüzdür. Müşterilerin
ihtiyaçlarına göre değiştirilen ürünlerin daha fazla talep
görmesi sayesinde rekabetçi konumda en üst seviye yakalanmış olur.
Kalite Garantisi
Kalite garantisi sürecinde ürünler sürekli olarak test
edilerek hatalar saptanır ve istenilmeyen sonuçlardan kaçınılır. Bu planlı ve aşama aşama ilerleyen bir süreçtir.
Ulaşılan sonuçların doğruluğunu sağlamak için, kalite
garantisi çalışmalarının sürekli tekrarlanması gerekir.
Sonuçlar sürekli olarak test edilerek, bir üründen diğerine kalite farklılığı yaşama riski bertaraf edilmiş olunur.
Üründe aynı kaliteyi korumak ya da daha da iyileştirerek
şirketlerin müşteri kitlesini koruması mümkün olur.
Sonuç olarak rekabet her yerdedir ve böylesine bir
rekabet ortamında yeni şirketlerin ayakta kalması çok
zordur. Bu adımların uygulanması sayesinde her pazarda
115
rekabetçi konumunuzu korumaya bir adım daha yaklaşmış olursunuz.
Şirketinizin Rakiplerinizden Farklı Yönlerini Öne
Çıkarın
Şirketinizi ve farklılığınızı göstermek, kim olduğunuzu, ne yaptığınızı ve sizin neyi farklı yaptığınızı anlamanıza yardımcı olacaktır. Çoğu küçük işletme bu
önemli sorulara cevap vermek için zaman ayırmaz, ancak bu soruların cevapları iyi bir marka, müşterilere çok
yönlü mesaj ve etkin pazarlama materyalleri yaratmak
için şarttır. Bunlara sahip olursanız hedef kitleniz üzerinde güçlü bir etki bırakırsınız ve kalabalıktan ayrılırsınız.
Böylece daha kolay hatırlanırsınız. Şirketinizin diğerlerinden farkını göstermek için şunları yapmanız gerekir:
İşinizin Özelliklerini Saptayın
Kimsiniz? Şirketinizin faaliyet konuları neler? Misyonunuz nedir? Değerleriniz nelerdir? Ne yapıyorsunuz?
Sunduğunuz benzeri olmayan ürün veya hizmet var mı?
Bunlara cevap verip rakiplerinizle karşılaştırın.
Rakipleriniz kimler? Sizinkiyle benzer hizmet/ürünü sunanlar kimler? Hizmetinizi sürekli kiminle karşılaştırıyorsunuz?
Sizi farklı kılan nedir? Rakiplerden farkınız nedir?
Özel bir uzmanlık alanınız var mı? Bu uzmanlığınız endüstri ile mi ilgili yoksa bir sorunu çözüş şeklinizle mi?
116
Yılmaz Sönmez
Belirli bir coğrafi alana mı hizmet ediyorsunuz? Daha
ucuz, daha iyi, daha hızlı gibi farkları önemsemeyin.
Bunlar çok subjektif karşılaştırmalardır. Çünkü rakipleriniz sizinle ömür boyu beraber olacaklardır.
En İyi Müşterilerinize Göre Planlama Yapın
En fazla kime yardımcı olabilirsiniz? Hedef kitlenizi
kimler belirliyor? Hem yaş, ırk, cinsiyet, meslek, hobiler
gibi demografik özellikleri hem de kişiliklerini belirleyen
faktörleri belirleyin.
Onlara en iyi nasıl ulaşırsınız? Müşteri kitlenize nasıl
ulaşacağınızdan sonraki odaklanacağınız konu onlara nasıl yardımcı olacağınızdır. Bu, işinizi nasıl pazarlayacağınız,
hangi medya kanallarını kullanacağınız anlamına gelir.
Hangi Farklılıklar Onları Size Çeker?
Farklılıklar yaratmak hedef müşterilerinizin sizi ve
şirketinizi bu farklılıklarla özdeşleştirmesini sağlar. Endüstride uzman olduğunuzu onlara gösterirseniz sizi
tercih etme ihtimalleri artar. Farklılıklarınızı belirlerken
tüm bu sorulara cevap verirseniz siz de şirketinizi ve işinizi daha iyi anlar ve müşterilerinizle daha iyi iletişim
kurarsınız. Ayrıca pazarlama ve tanıtım süreçlerinizi
daha basitleştirmiş, kolaylaştırmış olursunuz.
Farklılıklarınızı belirlediğinizde bunun sonrasında
yaratacağınız marka ve pazarlama materyalleri sizin rakiplerinizden farkınızı gösterecek şekilde hazırlanmalıdır.
117
İŞ VE ÇALIŞMA SİSTEMLERİNİN
ZENGİNLEŞTİRİLMESİ
İş Zenginleştirme
Bu yöntem, örgütün işleyişinde olumsuzluk yaratacak her koşulu ortadan kaldıracak problemlerin giderilmesi için düşünülen, hem yöneticinin hem de çalışanın
yararına sunulmuş bir yöntemdir.
Kâr ve üretimin yanında etkili bir hizmet gözeten iş
zenginleştirme kavramı aynı zamanda iş tecrübesini ve iş
becerisini de önemli kılmaktadır. Yönetici ve çalışanlar,
iş zenginleştirmeyle sürekli olan motivasyonunu sadece
iş sayesinde geliştirirler. Verilen ceza veya ödül onlar için
çok fazla bir şey ifade etmez.
İş zenginleştirme, işin tamamını bir bütün olarak yetki
ve sorumluluklarıyla beraber personele verilmesidir. Diğer bir tanımla çalışanların gerekirse işlerinde değişiklik
yaparak iş tatminini fazlalaştırmak, verimliliği artırmak,
kişisel başarı ve gelişime imkan yaratmak için daha fazla
sorumluluk almayı gerektirecek konular bulmaktır.
118
Yılmaz Sönmez
İş zenginleştirmede geri besleme çok önemlidir. En
etkili geri besleme iş ile işi yapan arasında gerçekleşir.
İşin tamamlanmasıyla görevi yerine getiren personel ne
kadar iyi olduğunu, nereye kadar gelebildiğini ve değerinin ne düzeyde olduğunu geri beslemeler sayesinde öğrenir. Geri besleme olumlu yönde olması, personeli motive ederek daha iyi çalışmalar çıkartmasını sağlar.
İş ve çalışma sistemini zenginleştirmenin amacı;
Çalışanların iş tatminini arttırmak,
Rutin haldeki işlerden kurtulmak için yeni olanaklar yaratmak,
Performansı, iş tatmini ile beraber arttırmak,
İyi beşeri ilişkiler geliştirmek,
Yüksek standartlarda hizmet vermek,
Sürekli iş katılımında bulunarak, yaratıcı olunmasını sağlamak.
İş ve Çalışma Sistemi İlkeleri
Sorumluluğu azaltmadan bazı kontrolleri kaldırmak,
İşi yapan bireyin hesabını vermesi,
Kişiye işin bir birimin tamamını vermek,
Çalışana, işini yaparken özgürlük vermek,
119
Periyodik raporların çalışan tarafından okunmasını sağlamak,
İşe, daha önce yapılmayan yeni ve daha zor görevler eklemek,
Kişileri belli işlere atayarak onların uzmanlaşmasını sağlamak.
Bu ilkeler sayesinde işyerinde çalışanlar motive edilmiş ve personelin sorumluluğu, kişisel gelişme ve ilerlemesi sağlanmış olur.
İş zenginleştirmede, bir işletmede çalışanlar yalnız
kendi konularında değil, bir çok konuda uzmanlaşacaklardır. Çalışanlar işlerini zevkli hale getirmek için çaba
harcayacaklardır.
Çalışanlara yüklenen sorumluluk yatay ve dikey
olarak ayrılmaktadır. Çalışanların daha fazla karar almaları gerektiği konularda sorumluluk dikey olarak
artacaktır. Yatay sorumluluğun arttığı durumlarda ise
çalışanlar işlerine ait diğer görevleri kendi kendilerine
üsleneceklerdir.
İş zenginleştirme, çalışanlarla işleri arasındaki ilişkinin gelişmesini sağlar. Programın uygulanması sırasında
herkes birbirinden işleriyle ilgili bir şeyler öğrenecek ve
öğretecektir. Bu olay işletmelerdeki beşeri ilişkilerin gelişmesini sağlayacaktır. Grup çalışmasına önem verildiği
gibi kilit adam kavramı da ortadan kaldıracaktır.
120
Yılmaz Sönmez
KAZANAN VE KAYBEDEN ŞİRKETLER
Başarı ve gelişime açık olan yönetim kurulları kazanırken, iç politikalara gömülen, yöneticilerin görev ve
yetkilerini karıştıran yönetim kurulları kaybeden olmaya
mahkum.
European Business’’ta konu hakkında makalesi yayımlanan Profesör Colin Coulson-Thomas’’a göre yönetim kurulları ve üyeleri, hem yönetim tarzı hem de kişisel
yetkinlikler bakımından üstün niteliklere sahip olmalı.
Coulson-Thomas, kazanan ve kaybeden yönetimlerin
karakteristik özelliklere sahip olduğunu belirtiyor.
Kurumsal yönetim yeterli mi?
Coulson-Thomas’’ın dikkat çektiği ve Avrupa, Amerika ve Asya’’da faaliyet gösteren 300’’den fazla şirketin
yönetim kurulunun profilini ortaya koyan bir araştırmaya göre, kritik başarı faktörleri ulusal sınırların ve
121
sektörlerin ötesine geçiyor. Bazı şirketler doğru büyüyor
ve kazanıyor, bazıları ise kaybediyor. Kazanan ve kaybeden yönetim kurullarının birbirinden çok farklı ve zıt
özellikleri var.
Kazanan yönetim kurullarının en tipik özelliği, kazanmayı ve sürdürmeyi başarma isteklerinin her zaman
canlı olması. Ana hedefleri müşterilerine sağladıkları
katkı ile birlikte hissedarların karını artırmak. İkinci ortak özellikleri ise dikkatli olmaları. Ayrıca iş dünyasında
ve çevrelerinde olan bitenlere ilişkin iyi gözlem yapmaları... Olabilecekleri önceden tahmin etme yeteneğine sahip kazanan yönetim kurulları, var olandan yola çıkarak
uzun vadeli bir görüş benimsiyor ve bunu da stratejik
liderlik anlayışı ile eşgüdümlü yürütüyor. Bu gruptaki
yöneticiler, hem kendi hareketlerinden hem de şirkette
yapılan her şeyden kendilerini sorumlu hisseden yönetim tarzına sahip.
Kurumsal yönetimin stratejik ve iş geliştirme bakışını derinleştirmek için iç etkilerin yanı sıra dış faktörlere
karşı da oldukça hassas olan yönetim kurulları, bu yaklaşımları sayesinde oluşabilecek birçok sorunu önceden
yok edebiliyor. Bir diğer önemli özellikleri ise şirket içinde ve dışında tüm iletişim kanallarını açık tutmak ve söylenenleri dinlemek. Kurullar, aracı yerine direkt iletişim
kurmayı tercih ediyor.
Her bir üyenin iş ile ilgili vizyonunu ortak bir noktada buluşturup şirketin vizyonu haline getirmeyi başaran
122
Yılmaz Sönmez
kazananlar grubu, bu çerçevede ulaşabilecekleri hatta
zorlayabilecekleri hedef ve amaçları da önceden belirliyor. Kazanmaya odaklı olan bu ekip, rekabetten kaçınmayarak başarıyı getirecek faktörlere odaklanmayı yönetim ilkelerinden biri olarak görüyor.
Adil seçime önem veriliyor
Yönetim kurulları, şirketin gelir kaynakları, yeni yetenekleri ve bilgi sermayesini sürekli olarak geliştirecek
projeleri her zaman gündemde tutuyor ve diğer ekiplerin de bu tür projeler geliştirmesini teşvik ediyor. Adil
bir yönetim tarzını benimseyen kazananlar grubu, şirket
içindeki yöneticilerin gelişimine yatırım yaparak, daha
üst pozisyonlar için hazırlayıp yönetim kadrolarını seçimle belirliyor.
Kazanan yönetimlerin başkanları da karakteristik
özelliklere sahip. Yetkin yöneticilerle çalışmayı tercih
eden başkanlar, bu kişilerin yönetime katkısının da etkili
ve verimli olmasına dikkat ediyor. Bunu sağlayan bilinçli
yapı kuran başkanlar, böylece enerjik, motive, gelişmeye
açık ve yaratıcı ekipler oluşmasının önünü açıyor.
Kazanan yönetim kurullarının göze çarpan bir diğer
ortak özelliği, süslü sözlerden kaçınmaları, kişisel konuları işe taşımamaları ve toplantılarda sözü uzatmak yerine net, ne istediğini ve ne söylediğini bilen bir görüntü
123
çizmeleri. Çünkü en önemli çabaları hayatta kalmak değil, başarmak ve başarıyı sürdürmek. Bu nedenle yapılan
hatalardan ders çıkaran öğrenen bir organizasyon yaratan yönetim kurulları, hayal kırıklıklarına bahane bulup
onları realize etmek yerine başarısızlıkları derse dönüştürerek şirket çalışanlarına da örnek oluyorlar.
Kaybedenler, kendileri ile uğraşıyor
Kaybeden yönetimlerin kaybetme nedeni, bir işi başarma arzusu ve yürekliliğinden yoksun olmaları. Toplantılarda detayları konuşmayı sevmeyen üyelerin, bir
konu hakkındaki konuşmaları genel bilgilerin ötesine
geçmiyor. Başkalarının yaptığı işler sonunda ortaya çıkan
sorumluluğu üstlenmekten kaçınan kaybedenler grubu,
hayatta kalmaya çalıştıkları için kısa vadeli düşünüyor.
Başlarını kuma gömen bu kurulların bir diğer özelliği ise
iç politikalara yoğunlaşmaları.
Kurumsal yönetimi benimsemiş bir görüntü çizmelerine karşın onu bir ‘’kahya’’ olarak gören yöneticiler,
ünlerine ve saygınlıklarına gelecek zararlar nedeniyle oldukça tedbirli davranıyorlar. Şirket içindeki dengeleri kişisel değerlerdirmeleri ile sürdürme isteğinin ağır bastığı
gözleniyor. Müdür, yönetici ve ortakların görev tanımlarını, yetki ve sorumluluklarını tam olarak bilmedikleri
ya da özümsemedikleri için kimin ne yapması gerektiğini genellikle karıştırıyorlar. Bir yönetim kurulunun en
124
Yılmaz Sönmez
önemli görevi strateji belirlemek iken kaybeden yönetim
kurulları, operasyonun da içinde yer almayı tercih ediyor.
Yetenekliler kurtarıyor
Ancak ne olursa olsun bu yönetim kurulu içinde yer
alan başkanlar, zor anlarda farklı seçenekleri görebiliyor.
Kayaya çarpmak yerine geçici bir süre de olsa düzlüğe
çıkacak beceriye sahip oldukları için güvenilir kişilerdir.
İşte bu kişisel beceriler nedeniyle birçok şirket bugün
varlığını sürdürebiliyor. Kendini güvende hissetmeyen
bu yöneticiler de bir yandan alternatifler aramayı sürdürürler. Bu da yönetimde istikrarın önündeki engellerden
biri. Bu tür özelliklere sahip yönetim kurulları, şirkette
çalışanlar üzerinde de olumsuzluk yaratır.
Çalışanları motive etmek ve heyecanlandırmakta
başarısız oldukları için şirketin verimliliği düşüyor, çalışan memnuniyeti azalıyor. Domino etkisi ile bu zincir,
iş ortaklarına ve müşterilere kadar uzanabiliyor. Şirkette
önem verdikleri konu, maliyetleri kontrol altına almak,
finansal ölçüm sonuçlarına odaklanmanın yönetimin en
önemli görevi olduğunu düşünen bu yöneticiler, tam anlamıyla dışa kapalı değiller. Gelişmek ve değişmek için
çaba gösterirler ancak bunun tam olarak nasıl yapıldığını
bilemedikleri için tatmin edici bir sonuç almıyorlar.
125
SONUÇ VE ÖNERİLER
İş ve çalışma sistemlerini zenginleştirme, performans geliştirme tekniklerinden birisi olup, amacı yönetim planlaması, sorun çözümü, grup çalışması, beşeri
ilişkileri geliştirmek ve verimliliği arttırmak için oluşturulmuş bir yöntemdir. Örgütün amacı kar, üretim,
hizmet, verimlilik artırmak veya maliyet düşürmek, ne
olursa olsun personelin performans göstergelerini yüksek seviyelere çıkartmada en büyük etkenlerdendir.
Bununla birlikte etkin bir hizmetin verilmesi ve personelin en büyük motivasyon kaynağı olan iş tecrübelerini ve becerilerinin arttırılması da sağlanır. Devamsızlık,
iş yavaşlatma, iş durdurma ve yüksek eğitim maliyeti gibi
yönetim sorunlarının giderilmesi için önetici ve çalışanların yararına sunulmuş bir yöntemdir.
İşin başlangıcından sonuna kadar bir kişiye veya bir
gruba verilmesi en büyük özelliğidir. Burada personel
veya büro kendi becerilerini, tecrübelerini ve inisiyatifini kullanarak görevi yerine getirirken bir bütünlük teşkil
126
Yılmaz Sönmez
ederler. Bu bütünlük sayesinde otokontrolü ve denetimi
kendi kendilerine sağlamış olurlar. Yönetici sadece işin
sonucunun verimliliğini ölçer. Burada yönetici tarafından personele gereken yetki verilmiş ve bunun yanında
gereken sorumlulukta yüklenmiş durumdadır.
İş ve çalışma sistemlerini zenginleştirmede iş büyük
dahi olsa parçalanmadan bir bütün şeklinde verilmesi
sağlanır. Böylece iş görenlere kendilerini deneme imkanı, aynı zamanda becerilerini kullanma ve yaratıcılıklarını ortaya çıkarma fırsatı verilmiş olur.
İş genişletme yatay yönde olmasına rağmen iş zenginleştirme dikey yönde verimlilik sağlar. Planlama, organize etme, uygulama, denetleme ve dönüt bir bütün
şeklinde ele alınır.
İş ve çalışma sistemleri zenginleştirme, iş planları çıkarma, amaç belirleme ve soruna en uygun yanıtı bulmada kullanılan en önemli yöntemler arasındadır. Amacı; iş
tatminsizliğini azaltmak ve bunun yanında iş verimliliğini arttırarak aynı zamanda işgörenler arasındaki beşeri
ilişkilerin geliştirilmesini sağlamaktır. Bu tekniğin uygulanmasıyla kilit adam kavramının ortadan kalkması,
grup çalışmasına önem verilmesi ve personelin performansının artması sağlanır.
127
KURUMSAL İTİBARIN 10 ŞARTI
İş hayatı, elle tutulabilen ve elle tutulamayan değerler
üzerine kurulur. Elle tutulamayan değerleri yönetmeniz
için itibarınızı oluşturan temel konseptler vardır ve bunların yarattığı değer genellikle elle tutulabilir değerlerden
çok daha yüksektir.
İtibar İçin Kriterleri Belirle, Duyarlılıkları
Yakala
Lider: İtibar yönetimi liderden başlar. Yapılan
araştırmalar gösteriyor ki itibarın yönetilmesindeki yüzde 50 sorumluluk kurumun liderinin üzerindedir.
Kriterler: İtibarın hangi kriterlerden oluştuğunu
belirlemeli, bunları hangi ilke ve politikalarla desteklediğinizi ortaya koymalısınız.
Paydaşlar: Sosyal paydaşların kültürel ve toplumsal
duyarlılıklarını ve değerlerini de yakalayıp, kendi değerlerimizle onlarınki arasındaki ortak noktaları belirlemeli.
128
Yılmaz Sönmez
Tespit: Şirketin yöneticileri nezdinde itibar yönetiminde neleri doğru, neleri eksik yaptıkları tespit edilirken, şirketin sosyal ortakları nezdinde de bir araştırma
yapılıp ortaya çıkan farklılıkları kapatacak iletişim yönetimi uygulanmalı.
Uygulama: itibarı yönetecek süreçler, yani kurumsal markanın nasıl yönetileceği, performansın nasıl
ölçüleceği, zaman tablosu ve kullanılacak enstrümanlar
tarif edilmeli.
Kadro: Liderin tüm kadroyu süce katması gerekiyor. Liderler yöneticilerin bu sürece katılımını sağlamak
için onların performansını itibarla ilişkilendirmeli.
Çalışanlar: Çalışanların aidiyet ve bağlılıklarının
sağlanması itibar yönetimindeki kritik başarı faktörlerinden biri. Dış dünyada istediğimiz kadar algılanmamız
yüksek olsun, çalışanlar bunun gerçeklerle bağdaşmadığını bildiği sürece o kuruma olan inancını kaybeder.
İlişki yönetimi: Sosyal paydaşlara göre bir dış
ilişki yönetimi uygulanmalı. Bunlar, meslek odaları, sivil
toplum kuruluşları, gönüllü çalışmalardır.
Ölçümleme: İtibar düzenli aralıklarla mutlaka
ölçümlenmeli. Yoksa performansınızın ne olduğunu göremezsiniz.
Benchmark: İtibarını iyi yöneten şirketler bunu
nasıl yapıyor, biz nasıl yapıyoruz, onlardan alınacak bir
şey var mı bunlar gözden geçirilmeli.
129
YENİDEN YAPILANMANIN 8 ADIMI
Yeniden yapılanma, kurumların ve firmaların değişen koşullara uyum için yeniden örgütlenmelerini tanımlayan bir terim. Günümüzde küçük bir işyerinden,
devlete kadar her kurumun ve yapının yenilenmesi şart.
Örgütsel yapısını, dizayn, üretim ve pazarlama süreçlerini değişen koşullara göre yeniden tanımlayan ve değiştiren şirketler pazar payını koruyup, büyütebiliyor.
Yeniden yapılanmayanlar ise kaybediyor. Ancak yeniden
yapılanma yeni bir yasa çıkarılarak veya örgüt şemasını
kağıt üzerinde değiştirerek yapılacak bir iş değil.
Uzun, sabırlı ve bilimsel bir çalışma olmazsa, reform
çabaları yeniden yapılanma ile sonuçlanmaz, hatta eskisinden daha kötü bir yapı ile karşı karşıya kalınabilir.
Yapılanmaya niyetlenenlerin atacakları adımları şöyle
özetlemek mümkün:
1- İşi ve Sektörü Yeniden Tanımla
Yeni dönemde işin temel niteliklerinin nasıl değiştiğini, sektördeki trendlerin yön ve içeriğini kapsamlı
130
Yılmaz Sönmez
olarak araştırmak gerekir. Yapılanma sürecinin başında, tablonun bütünü dikkatle incelenmeli. Dünya, ülke
ve toplumdaki eğilimleri büyüteç altına alan ve geleceği
araştıran bir yaklaşım, başarı şansını arttırır.
2- Eldekilerin Bir Envanterini Yap
Çalışmalara başlamadan eldeki imkan ve kaynakların bir envanterini yapmak yararlı olur. Şirket faaliyetinin, aynı sektördeki tüm dünya ve Türkiye şirketlerinin
bir kıyaslama (benchmarking) çalışması çerçevesinde
incelenmesi önemli ipuçları sağlayabilir.
3- Yeni Dönemin Oyun Kurallarını İncele
Bilgi çağının ve teknolojik ilerlemenin şirket faaliyetine etkisinin incelenmesi, şirketteki tüm süreçlerin yenilenmesini kolaylaştırır. Pazarın ağırlık merkezinin arzdan talebe kayması ise, şirketin dış dünya ile ilişkilerinin
yeni baştan kurulmasını bile gerekli kılabilir.
4- Küreselleşmeyi Dikkate Al
Küreselleşme ile rekabet alanı genişledi. Artık dünyanın dört köşesinden rakipler geliyor, gelecek. Biz de
dünyanın tüm pazarlarına girecek şekilde işlerimizi yeniden düzenleyeceğiz. Hedefi mutlaka dünya standartlarına göre mal ve hizmet üretimi olacak.
131
5- Kozaya Gir
Eylem aşamasına geçmeden önce yukarıdaki tüm
araştırmaların, demografik tahminler ile siyasi ve sosyal
gelişmelerin de hesaba katılması ile kapsamlı ve ayrıntılı
bir şekilde analiz edilmesi ve bütünsel bir yeniden yapılanma programı hazırlanması gerekiyor.
6- Stratejini Yeniden Belirle
Bugüne kadar eldeki imkanlara ve rekabet ortamına
göre strateji belirlenirdi. Türkçesi ile ayağımızı yorganımıza göre uzatırdık. Yeni dönemde ise gerçekçi ama büyük hedefler belirlemek ve şirketin yapısını bu hedeflere
ulaşacak şekilde yeniden kurmak gerekiyor.
7- Sonuçları İyi İzle
Programın uygulanma aşamasında sonuçların sık
sık analiz erdirilmesi ve rekabet gücünün yükseltilmesi
olarak belirlenen temel amaca ne ölçüde ulaşıldığının
tespiti gerekir. Yeniden yapılanma sırasında organizasyonda farklı değişim hızları ortaya çıkar. Bazı bölümler,
daha kısa sürede değişir, bazıları daha uzun sürede... Dışarıdan bakıldığında kurumda bir karmaşa varmış gibi
görünür. Ancak değişen ve yeniden yapılanan her kurumda bu düzensizlik yaşanır. Önemli olan, yönetimin
farklı değişim hızlarını algılaması ve gerekli önlemleri
almasıdır.
132
Yılmaz Sönmez
8- Değişime Uyumu Otomatiğe Bağla
Örgütsel yapıya, değişimi algılayacak bir erken uyarı
sisteminin dahil edilmesi ve şirketteki reformların ertelenmeden yapılması, şirketin sonraki dönemlerinde kendiliğinden ve otomatik bir şekilde yeni koşullara uyum
göstermesine imkan verir. Böylece şirketin, sık sık masraflı ve kapsamlı yeniden yapılanma programları uygulamasına gerek kalmaz. Bu otomatik mekanizmanın işlemesi için yenilikçilik (inovasyon) çalışmalarının sürekli
olması şarttır.
133
KURUMSAL KÜLTÜR VE ÖĞELERİ NELERDİR
Kültür, toplumun temel bireyi olan insanın, hayatındaki maddi ve manevi olmak üzere tüm yaşam dinamiklerini kapsayan, ulusların dünyaya bakışlarına, hayat
tarzlarına göre sürekli değişim içinde olan dinamik bir
kavramdır. Toplumlar gibi kurumların da amaçları, iş
hayatına bakış açıları, değerleri, ilkeleri, yani kendilerine
özgü nitelikleri vardır. İşte, bir işletmenin tüm çalışanları
tarafından paylaşılan inanç, anlayış ve kurallar bütünü
kurum kültürünü oluşturur. Literatürde bir işletmenin
kültürü, genellikle işletmelerde konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimlerini kapsar. Bu unsurlar, o kurumda nasıl giyinilmesi
ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara,
yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış
biçimlerini belirler.
Kurum kültürü;
• İnformeldir,
• Yazılı değildir,
134
Yılmaz Sönmez
• Tüm çalışanları aynı değerler ve aynı çalışma anlayışı çevresinde yakınlaştırıp birbirine bağlayıcı rol oynar
ve kuruma bütünlük kazandırır,
• Değişen çevre koşullarında hedefin kaybolmamasını sağladığı için yol göstericidir ve kontrol aracıdır,
• Kişilerin nasıl davranması gerektiğini açıklar,
• Kuruluş için neyin önemli olduğunu belirler,
• Kişilerin birbirleri ile olan etkileşim biçimini belirler,
• Ne için çaba gösterilmesi gerektiğini anlatır,
• Çalışanlara organizasyonel aidiyet hissi verir,
• Organizasyonel kimliği oluşturur,
• İnanç ve değerlere bağımlılık yaratır,
• Günlük çalışmalarda rehber olur ve çalışanların
davranış biçimlerini belirler.
Güçlü kültüre sahip kuruluşlarda özellikle var olan
ve çalışanları birbirine daha çok bağlayarak, paylaşılan
değerleri arttıran bazı belirleyiciler vardır. Kültürün bileşenleri de diyebileceğimiz bu belirleyiciler soğan kabuğu
gibi, soyuldukça yeni kabuklar çıkan bir oluşum gibidir.
Bu bileşenleri içten dışa ya da görünmeyenden görünene
doğru şöyle sıralayabiliriz:
1- Kurumsal Kültürün Boyutları
Kültürün karmaşık ve çok yönlü bir konu olması,
çok değişik boyutlarda incelenmesini gerekli kılar. Kurumsal kültürü de 6 temel boyutta incelersek;
135
• Normlar ve standartlar: Bir kurumda zaman içinde oluşan ve sonuçlara varmak için birlikte nasıl çalışıldığını belirleyen gayri resmi ve genellikle sözlü olan uygulamalar, davranış biçimleri ve geleneklerdir.
• Güç ve otorite: Yöneticilerin, çalışanları bir arada
çalışmaya yöneltmek, baskı altında tutmak ya da cesaretlendirmek için takındıkları tutumdur.
• İşlev-yapı: Kurumda sorumlulukları, emir-kumanda ilişkilerini, denetlemeyi, hiyerarşiyi ve ilerlemeyi düzenleme biçimi ve çalışanların birey ve gruplar olarak ayırt
edilmelerini sağlayacak şekildeki örgütlenme biçimidir.
• Bağlılık ve moral: Kurum çalışanlarının birbirlerine duydukları dostluğun ve kurum değerleri ile özdeşleşmelerinin derecesidir.
• Geribildirim ve eleştiri: Kurum çalışanlarının etkinliği arttırmak için bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini
nasıl tartışıp düşündükleridir.
• Amaçlar ve hedefler: Bireylerin ve kurumun çabalarını yönelttikleri hedefler ve sonuçta ulaşılan sonuçlara
sahiplenme derecesidir.
2- Kurumsal Kültürü Etkileyen Başlıca Faktörler
Vizyon: Ortak hedef ve inançları ifade eden vizyon,
bir kurumun yönünü belirlemede hayati öneme sahiptir
ve bu anlamda kurumun akıllarıdaki imajı olarak da düşünülebilir.
136
Yılmaz Sönmez
Vizyon, çalışanları ortak noktada birleştirmede çok
etkilidir ve belirli vizyonu olan organizasyonlar diğerlerine göre daha başarı olurlar. Vizyonun özellikleri şu
şekilde sıralanabilir:
• Gelecekle ilgilidir.
• Misyon değildir.
• Doğru ya da yanlış olamaz.
• Kendisi ile uyuşmayan faaliyetler dışındakileri hiçbir zaman sınırlamaz.
Vizyonun özünde her zaman mükemmeli aramak
vardır ve güvensizlik kavramını ortadan kaldırarak ortak bir ruh ve kimlik yaratır. Özetle, bir organizasyonda
paylaşılan bir vizyon insanların organizasyonla ilişkisini değiştirir. Çalışanların kafasında resim ve imgelerden
oluşan kişisel vizyonlara ortaklık duygusu kazandırılarak
organizasyon ‘bizim şirketimiz’e dönüştürülebilir.
Misyon: Misyon, her kuruluşun belirleyip geliştirmesi gereken bir kavramdır. Bir kurum için şu noktalarda rol oynamalıdır:
• Amaç ve yön duygusunu sağlamalı,
• Kurum kültürünü oluşturmalı,
• Rekabet ve motivasyon için hizmet etmeli.
Misyon işe anlam kazandırıp rekabet ortamı yaratır.
Mutlaka iyi planlanıp yazılması ve sürekli olarak gözden
geçirilip incelenmesi gerekir. Misyon hazırlanırken; kurumdaki bütün çalışanlar tarafından paylaşılmasına, kurum çalışanlarının misyonun yapısını bilmesine, kurumsal
137
anlamda misyon konusunda uzlaşmaya varılmasına ve
misyonun çalışanları etkilemesine önem verilmelidir.
İletişim: İletişim, kişileri birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup olarak uyumlu biçimde çalışmasını sağlayan bir bağdır. Bir kurum ya da organizasyonun
çeşitli kısımları ve çalışanları arasındaki bilgi, duygu,
anlayış ve yaklaşım aktarımını, bu aktarma işlemindeki
tüm araç-gereç ve yöntemleri, söz konusu aktarma ile
ilgili çeşitli kanalları ve mesaj şeklini içerir. İletişim sayesinde bir kurumda yönetim tarafından alınan kararlar,
yapılan planlar çalışanlara aktarılır ve işlerin yapılması
sağlanır. Birimler arasında koordinasyon ve işbirliği iletişimle gerçekleşir. Ayrıca çalışanlar da yaptıkları işlerle
ilgili raporları, üst yönetim kademelerine iletişim yoluyla
sunarlar, dilek ve şikayetlerini bildirirler.
Bir kurumda çok iyi planlar yapılabilir, çok iyi kararlar alınabilir; ancak bunlar uyumlu bir şekilde uygulamaya alınmadıkça ve çalışanlarca paylaşılmadıkça anlam
ifade etmezler.
Tam da bu noktada devreye giren ‘iletişim’in fonksiyonları dört başlıkta toplanabilir:
• Bilgi sağlama,
• Etkileme ve ikna etme,
• Birleştirme,
• Emir verme ve öğretim-eğitim fonksiyonları.
Teknoloji, Ürünler ve Hizmetler: Kurumun sahip olduğu teknolojinin ya da mevcut teknolojide ya da
138
Yılmaz Sönmez
üründe yapılan önemli bir yeniliğin, şirket kültürü üzerinde büyük etkisi vardır. Bu tip gelişmeler, iş gücü yoğun bir modelden teknoloji merkezli bir modele geçimlesini ve iş yapma biçimi ile şirket kültürünün değişimine
neden olurlar.
Müşteriler: Müşterilerin profili şirket kültürü için
önemli etkilere sahiptir. Bir şirketin geniş bir müşteri
yelpazesine sahip olmadığı durumlarda, birkaç önemli müşteriye hizmet verilmesinin olumlu sonuçlar yaratmasına çalışılabilinir. Özellikle hizmet sektöründe
başarı teknik bilgi ve gelişme düzeyi kadar çalışanların
birbirleri ve müşterileri ile olan olumlu ilişkileri ile de
bağlantılıdır. Müşteri ilişkilerinde başarılı olabilmek için
çalışanın, müşteriyi, kendisini ve kurumunu iyi tanıması
gerekmektedir.
Kurum Beklentileri: Kuruma mensup bireylerin
beklentileri, gerekli bir altyapının üzerine kurulmalıdır.
Sağlam bir kurumsal kültür yaratılması, kurumun beklenti ve uygulamalarının, ilke ve kuralları ile uyumlu olmasıyla mümkündür. Böyle bir uyum, kurumun altyapısının ve kültürünün bir anlamda göstergesi sayılır.
Bilgi ve Kontrol Sistemleri: Yeni bilgi ve sistemlerin
kurulması işlerin yapılma şeklini değiştirir. Bilgisayarların, internet ve intranetin iş hayatına girmesi kurumların
kültürel dokularını ciddi anlamda etkiler.
Ödül Sistemleri: Şirketin ödüllendirdiği davranışlar, o örgüt kültürü içinde şekillendir. Risk alan, yaratıcı
139
olan, insiyatif almak isteyen çalışanların ödüllendirildiği
ya da cezalandırıldığı ortamın şirket kültürü açısından
önemli bir veridir. Bir kurumda uygulanan adil ve dengeli ödül sistemi, kurum kültürünü olumlu etkiler ve onu
güçlendirir.
Organizasyon şekli: Bir kurumun yapısının kurgulanışı, o kurumdaki işlerin nasıl yapılacağını belirler.
Kurumun organizasyon yapısının bir sisteme dayanması
tutarlı olmasını sağlar ve bu da kurumsal kültürü olumlu
yönde etkiler.
Hedefler, Değerler, İnançlar: Kurumların, çalışmalarını yürütürken uyacaklarını beyan ettiği kurallar, amaçları, paylaştıkları değer ve inançlar kültür açısından önemli
rol oynar. Paylaşılan değerlerin gelişmesi, kültürü güçlendirir ve ortak hedefler çevresinde birleşilmesini sağlar.
3. Kurumsal Kültürün Yansıdığı Alanlar
Kurum kültürünün yansıdığı birçok alan vardır.
Bunlar fiziksel, davranışsal ve sözel alanlar olarak sınıflandırılabilir. Fiziksel anlamda bakıldığında kurumsal
kültürün yansımasını logo, binalar ve dekorasyon, giyim
tarzı, ofis düzeni, kullanılan araç-gereçler, kurumun işleyiş şeması, prosedürler olarak sıralanabilir. Kurumsal
kültürün yansıdığı davranışsal alanda ise tören ve seremoniler, iletişim şekli, ödül ve cezalandırma sistemi, takım çalışması, sosyal etkinlikler gibi verilerle karşılaşılır.
Son olarak sözel alanda ise kurumsal kültürün verileri
140
Yılmaz Sönmez
konuşulan dil, hitap şekli, sloganlar, hikayeler ve işletme
kahramanları olarak karşımıza çıkar. İşte, bir şirketin kurumsal kültürü ile ilgili yukarıda verdiğimiz ipuçlarını şu
sorularla tespit edebiliriz:
• Kurumda doğrular, otorite sahibi kişilerce mi belirleniyor, yoksa araştıran herhangi biri de böyle bir uygulama yapabiliyor mu?
• Şirket herkesin aynı ofiste çalıştığı açık bir mekan
mı, yoksa herkesin ayrı odalarının bulunduğu kapalı
alanlara mı sahip?
• Şirket çalışanları birbirlerine yakın olduklarında
mı, yoksa mesafeli olduklarında mı daha iyi çalışıyorlar?
• Kurumdaki olası çatışmalar, gerçekleri keşfedip çalışanları motive etmenin yolu olarak mı, yoksa uyumu
bozan bir etken olarak mı değerlendiriliyor? Çalışanların
birbirleriyle rekabet derecesi nedir?
• Kurum, çevresiyle olan ilişkilerinde kontrol edici
ve etkin bir rol mü oynuyor, yoksa etkilenen bir izleyici
konumunda mı?
• Haftalık, günlük çalışma saatleri nasıl düzenlenmiş
ve esnek çalışmalar benimsenmiş mi?
• Kurumda kabul edilen giyim tarzı nasıl?
• Kurumda alınan eğitim ve çalışanların becerilerini
geliştirmeye yönelik çalışmalar, o işte duyulan ihtiyaca ve
gelecekte de çalışanların potansiyel değerini arttırmaya
hizmet ediyor mu?
141
• Kurum bünyesinde dinlenme odaları, spor salonları ve oyun odaları gibi imkanlar sunuluyor mu?
• Ofis dışında ve ofiste meslektaşlarla geçirilen zamanın derecesi nedir?
• Müşterilerle, orta ve üst düzey müdürlerle olan ilişkilerin özellikleri nasıl?
Bu sorularun cevabı aynı zamanda kurumsal kültürün, çalışanlar üzerindeki etkisini de açıklamaktadır.
4. Kurumsal Kültür ve Örgüt İklimi
Örgüt iklimi, örgüte kimliğini kazandıran, çalışanlarının davranışlarını etkileyen ve onlar tarafından algılanan, örgüte egemen olan özelliklerin tümü olarak
tanımlanabilir. Literatürde çoğu kez kurumsal kültür ile
eşanlamlı olarak kullanılan örgüt ikliminin özellikleri
şöyle sıralanabilir: Kurumu ötekinden ayrır; Süreklidir
ve kolayca değişmez; Kurum çalışanlarının davranışlarını etkiler. Toplumların bir kültür mirasına sahip olmaları gibi, kurumların da sonraki çalışanlara devredilecek
kuruma ait norm ve değerler bütünü vardır. Bu değerler
bütünü anlamında örgüt kültürü, örgütün kimliğini de
içinde barındırır.
5. Kurumsal Kültürün Benimsetilmesinde İnsan
Kaynakları’nın Rolü
Kurumun fonksiyonları içinde önemli bir yer tutan
İnsan Kaynakları, 1970’li yıllara kadar Personel Bölümü
142
Yılmaz Sönmez
olarak anılıyordu ve çalışanların gözünde daha çok kuralları belirleyen, kısıtlayıcı bir görevi vardı. Fakat toplumdaki ekonomik, sosyal, kültürel, yasal, siyasal ve
benzeri değişiklikler, iş hayatında insan unsurunu daha
belirleyici kılıp ön plana taşıdı. 80’lerden sonra İnsan
Kaynakları’nın rolü farklılaştı, kurum yapısını koruyan
değil, değiştirip geliştiren niteliği belirginleşti ve bunun
sonucunda insan kaynakları yönetimi ve strateji kavramları birleştirilerek “stratejik insan kaynakları” kavramı
ortaya çıktı. Bu gelişmelere paralel olarak çalışanların işe
karşı tutumları ve değer yargıları da değişti. Eğitim ve bilinç düzeyi yükselen bireylerin beklentileri ve kurumsal
kültüre etkisi değiştikçe “insan kaynağının etkin yönetimi“olgusu belirdi. Bir şirketi kuran, yöneten ve üretim
sürecinin devam etmesi için vazgeçilmez olan insan faktörünün kurumsal kültür kapsamında en iyi biçimde değerlendirilmesi gerekir. Bu gelişmeler, kurumlarda İnsan
Kaynakları Bölümüne bakışı değiştirdi, ücretlendirme,
işe alma ve terfi, ücret araştırmaları, işçi-işveren ilişkilerinin ötesinde, işletme verimliliğinin ve performansının
geliştirilmesinde odak noktası oldu.
Hem çalışanlar hem kurum açısından önemli fonksiyonları olan İnsan Kaynakları’nın verdiği hizmeti şöyle
maddeleyebiliriz:
• Stratejilere uygun kültür oluşturma; Kurum stratejilerini destekleyici bir kurumsal kültürün oluşturulması, sabır, duyarlılık, ayrıntılara inebilme gibi yeteneklerin
143
geliştirilmesini gerektirir. Böylece, ortak bir amaç ve vizyonun paylaşılması ve başarıya ulaşılması sağlanır.
• Değişim sağlama; Kuruma bağlılık ve özveriyi sürekli kılarak, sağlam ve tutarlı bir kurumsal kültür oluşturulabilir.
• Kurum çalışanları arasında yüksek motivasyonu
sürekli kılma; Bireylerin yeterlilikleriyle sınırlanmış bir
sistemin ötesinde, onların potansiyellerine ve kolektif
hayal güçlerine dayalı bir sisteme işlerlik kazandırarak
verimli ve başarılı bir kurumun temelleri atılabilir.s
144
Yılmaz Sönmez
III. Bölüm
İŞLETMELERDEKİ
HATALAR ZİNCİRİ
Başarısızlıkların Kaynağı
Şirketleri Batıran Ünlü Sözler
Örnek Hatalar Ve Çıkarılan Dersler
İşletmelerin Yakalandığı Amansız Hastalık
Dünyanın En Yaşlı Şirketi Neden Battı
Yeni Bir İşe Soyunuyorsanız, Siz Siz Olun Bu Hataları
Yapmayın
145
BAŞARISIZLIĞA NEDEN OLAN ETKENLER
1- Yatırım:
- İşletmenin ilk kuruluş aşamasında sağlıklı bir yatırım projesinin seçilmemiş olması,
- Bu projenin hedeflerinden gerçek dışı nedenlerle
sapmalar olması,
- İşletmede yatırım ekipmanlarının yüksek maliyetli
teknolojilerden seçilmesi,
- İşletmenin kuruluş aşamasında yanlış üretim metodunun seçilmesi,
2- Üretim:
- İşletmede kullanılacak direkt girdilerden hammadde, işçilik ile endirekt girdilerden nakliye, enerji ve
ambalajlama gibi giderlerin pahalıya malolması durumunda işletme daha üretim aşamasında yenilgiyi seçmiş
demektir.
147
- İşletmenin hedef pazarlardaki ürün standartlarına ilişkin ön araştırmalar yapmadan üretime geçmesi ve
halkın kalite anlayışının gözardı edilmesi işletmeyi başarısızlığa götüren önemli bir faktördür.
3- Pazarlama:
- İşletme pazarlama ağının kurulamaması ve/veya
verimli çalışamaması,
- Sağlıklı pazar ve tüketici analizinin önceden yapılmaması,
- Pazarlama işlemlerinde modern pazarlama tekniklerinin kullanılmaması,
4- Yönetim:
- İşci ve işveren arasında uzun süre grev ve lokavt
uyuşmazlığının yaşanması,
- İşletmede yönetim ve üretim evrelerinde yeterinden fazla, yeterinden az ve/veya vasıfsız personel istihdamı yapılması,
- İşletmenin idari kadroları arasında yetki ve sorumlulukların dağıtımında karışıklık olması,
- İşletmenin girdi, üretim ve pazarlama safhalarında
maliyeti azaltıcı tedbirlerin yönetimce zamanında alınmaması,
- İşletme ortakları arasındaki geçimsizlik,
148
Yılmaz Sönmez
- Yönetici kadronun bilgi eksikliği ve idari yeteneksizliği nedeniyle, işletmenin karşılaştığı güçlükler karşısında doğru kararların zamanında alınıp uygulamaya
konulamaması,
- İşletme departmanları arasında yetki ve sorumluluk
alanlarının belirlenmemesi,
5- Finans:
- İşletme sermayesinin yetersiz olması,
- İşletmede nakit akışının düzensiz olması,
- İşletmenin borçlarını zamanında ödeyememesi
veya alacaklarını zamanında tahsil edememesi,
- İşletmede çalışanlar arasında adil ve liyakat esasına
dayalı bir ücret politikasının olmaması, gibi nedenleri,
işletmelerin temel başarısızlık nedenleri olarak saymak
mümkündür.
149
BİR İŞLETMENİN BAŞARISINDA EN
ÖNEMLİ UNSUR
Bir işletmede başarı kavramı, işi daha nitelikli ve
daha verimli sonuçlandırmak, işlerin üstesinden gelmek
ve görevi istenen şekilde yerine getirmek olarak tanımlanabilir. Bu perspektiften bakıldığında, başarı işin niteliklerine ve gereklerine uygun olarak önceden belirlenmiş
bir ölçünün üzerinde çalışma derecesi olarak da adlandırılır. Çalışanların işi bitirme hızı ve etkinliği, başarının
belirlenmesinde önemli kriterdir. Bir organizasyonun
başarısı bütün birimlerin arzulanan amaç ve hedefler
için göstereceği ortak çabalara bağlıdır.
Şirketleri Batıran Ünlü Sözler
İş dünyasında belirli bir dönemde geçerli olan ilke ve
kuralları, tam zamanında belirleyip hayata geçirmek sanıldığı kadar kolay değil. Çünkü önümüze her zaman kısa
yollar çıkar gibi olur. Bilimin, gerçekleri araştırmanın ve
150
Yılmaz Sönmez
yeni çözümler bulmanın yolu ise hep zahmetli ve çilelidir. Çoğu kez, bu sözde kestirme yollar bizi kolayca ayartır. Bazen yeniliklerden değişimden ürktüğümüz, bazen
de aklımızı sevdiğimiz için eski klişelere sarılırız. Ancak
yanlış yaklaşım ve yöntemlerin ürünü olan bu sözler, şirketin zor durumuna düştüğünün hatta batmakta olduğunun işaretidir.
Ürünü bu fiyatla piyasaya sürelim. Satılmazsa fiyatı düşürürüz:
Sakın ha! Ürününüzü yüksek kar markajıyla piyasa
sürdüğünüzde, pazarı rakibinize hediye etmiş olursunuz.
Sonradan indirim yapmanız da fayda etmez.
Satışlara gaz verelim. Kar artışı ardından gelir:
Aşırı indirimle müşteriyi satın almak akşamları fazla
alkol alıp rahatlamak gibidir. Ertesi gün ise ağır bir baş
ağrısından kurtulamazsınız.
Fiyatları maliyete göre belirledik. Kazanç garanti:
Hiç de değil! Peter Drucker’in uyarısına bir kulak
verin: Fiyatlama yapılırken, maliyetleri esas alan hata
yapar. Tam tersine, maliyetler, pazarın kaldıracağı optimum fiyat düzeyine göre düzenlenmelidir.
Hedef kitle de ne ola ki? İyi mal alıcısını bulur:
Böyle düşünüyorsanız, elde kalacak stoklar için hemen bir depo kiralayın. Günümüzde, toplumdaki her
151
kesim ve gelir grubu için ürün farklılaştırması yapmanız
ve yelpazenizi geniş tutmanız gerekiyor.
Ayağımızı yorganımıza göre uzatalım:
Sizin göreviniz büyümeyi ve gelişmeyi hedeflemek,
tüm şirket imkanlarını da bu hedefe göre örgütlemek.
Bu proje çok güzel, ama biz buna hazır değiliz:
Bu sözde hem bir itiraf havası hem de bir korku belirtisi var. Güzel projeler ve iyi şeyleri amaçlamazsanız,
şirketiniz yerinde sayar.
Bu konuyu iyice analiz etmek gerekiyor. Bir komite
kuralım:
Ünlü Amerikalı guru Igor Ansoff bu bakış açısını
analiz yolu ile felç etme (paralysis by analysis) diye nitelendiriyor.
Haydi müdürler toplantıya!
Ön hazırlığın yapılmadığı ve çözüm önerilerinin gelişmiş projeler halinde sunulmadığı toplantılar, sizin için
zaman israfıdır.
Aynı gemideyiz:
Bu sözü tam yumurta kapıya geldiğinde ettiğiniz zaman kimse size inanmaz.
152
Yılmaz Sönmez
Patronun bilmediği hatadan zarar gelmez:
Biriken hatalar bir gün bileşik faizi ile karşınıza geliverir. Ayrıca, patronun bilmediğini nereden çıkardınız ki?
Bizim müdür de ne kadar titiz:
Elemanlarınız sizi titiz, hatta biraz kıl buluyorsa,
maalesef suç yine sizde. Kalite konusunda sistemi kurup,
onlara gerekli eğitimi verdiyseniz, kimse sizin çok zor
beğenen bir kişi olduğunuzu düşünmezdi.
Bu müşteriler de çok oluyor yani:
Aman bu sözü kimse duymasın. Müşteriye tepeden
bakmak yerine, onların peşinden koşmayanın başarı
şansı artık sıfır. Devir müşteriye odaklanma devri…
153
ŞİRKETLER NEDEN ÖLÜR
Her kuruluş kendi doğasında var olan, organik yaşam çevrimine göre büyür, gelişir, yaşlanır ve bazen de
ölür. Kurucularının VİZYON’u ile yaşama merhaba der,
çocukluk dönemini yaşar, gençlik ve büyüme dönemlerinde yetişme çağının sıkıntıları ile karşı karşıya gelir,
sonra yetişkin olur ve bundan sonra da yaşlılık dönemine ulaşır.
ÇOCUKLUK DÖNEMİ:
Şirket, girişimcinin gözünde bir VİZYON olarak doğar ve hayata geçer.
Çocukluk Stratejisi: Çocukluk çağı stratejisi, VİZYON’un uygulamaya geçirilmesidir. Bu dönemde şirket,
müşterilerini tatmin eden ve etkili şekilde rekabet edebilen, uygun bir ürün ya da hizmeti uygun bir pazara sunmak olmalıdır. Bu dönemde satışlar yaşamsal önem taşır.
154
Yılmaz Sönmez
Ancak nakit akışı, her şeyin başında gelmelidir. Şirketler, zarar ettiği için değil, nakit yokluğu nedeniyle batar.
Çocukluk döneminin nihai amacı yaşamı sürdürmektir.
Çocukluk döneminde girişimci ihanete uğramazsa büyük ihtimalle şirketi gençlik dönemine taşımayı başarır.
GENÇLİK DÖNEMİ:
Şirket satışlarını hızla arttırmanın planlarını yapar.
Satışlarda beklenen seviye tutturulduktan sonra. yapısını
oluşturmalı, sistem kurmalı. Maliyetlerini kontrol altına
almalı. Karlarını güvence altına almalı. Finansı iyi yönetmeli. aksi takdirde, siparişleri karşılama telaşı, sistemlerini alt üst eder. Bu dönemde, şirketler genelde iç çatışma
nedeniyle, geçici bir VİZYON kaybına uğrarlar.
Gençlik Stratejisi: Kurucu, bütünleştirici güçleri
yani VİZYON, MİSYON ve DEĞERLERİ devreye sokmalıdır. Bu dönem yakınlaşma dönemidir. Enerjinin
artması için, ağacın budanması dönemidir. Performans
göstergeleri yanında, değerler de ön planda olmalıdır. Bu
dönemde şirket yönetimsizlik sorunlarını aşabilir ve bir
sistem kurabilirse büyüme aşamasına geçebilir.
155
BÜYÜME DÖNEMİ
Bu çağda şirket hızla büyür ve kurucular genellikle
hiç bir konuda yanlış yapmayacaklarına inanmaya başlarlar. Çünkü başarmışlar ve “başarı kibiri” hastalığına
tutulmuşlardır. Bu dönemde pek çok şirketin yerle bir
olmasının nedeni, kurucuların KONTROL ve YAPILANMA gereğini anlayamamış olmasıdır. Bu dönemde
satılabilecek ürün ya da hizmetleri üretmiş olan şirketler,
artık “PAZAR PAYI”nı arttırmanın yollarını aramalıdır.
Bu dönemde konumlandırma ve benzersiz olma hayati
önem taşır. Şirket kısa vadeli planlamadan, orta ve uzun
vadeli planlamaya geçmelidir. Büyüme dönemi, gerçek
işin ne olduğu ve işin yeni baştan tanımlanmasının gerektiği bir dönemdir.
Büyüme Stratejisi: Temel uzmanlık alanlarına
odaklanmak. Ne yapılacağına karar vermek, her şeye saldırmamak. Öncelikleri saptamak. Kazandıranları kazandırmayanlardan ayırmak. Kazandıranlara odaklanmak.
Şirket bu dönemde pazar payını arttırmalı, aynı zamanda
maliyetlerini sıkı bir denetim altına almalı, ve ölçek ekonomisinden yararlanmalıdır. Büyüyen Şirket, DİSİPLİNLİ ve KONTROLLÜ olmak zorundadır. Çünkü, Büyüyen
şirket ya büyür ya batar! Bu dönemin sonunda şirket kurumsallaşma konusunda gerekli adımları atabilirse yetişkinlik dönemine geçebilir.
156
Yılmaz Sönmez
YETİŞKİNLİK DÖNEMİ
Yetişkinlik dönemi şirketin mevcut durumunu ifade
eder. Şirketin gelecekte varacağı, olması gereken durumu değildir. Bu dönemde, ana şirketi yenileyerek, yeni
çocuklar üretilerek büyüme sürdürmelidir. Yetişkinlik
Stratejisi: Yeni işleri bir tarafa bırakmak, iç büyüme, şirket devralma veya birleşme yoluyla ürün/hizmet çeşitlenmesi yapmanın yolları aranmalıdır. Çeşitleme; daha
fazla gelir elde etme, daha fazla insan çalıştırmak değildir. Yalınlaştırmaktır. Kazanç tekeri sadeleştikçe hızlı
dönmeye başlar. Yetişkinlik döneminde egemen konu
“PAZARLAMA”dır. Pazarlama üretimin önüne geçmiştir. Şirketin pazar planları, pazarın talepleri ile uyum
içinde olmalıdır. Yoksa fırsatlar kaçırılır. Bu dönemde
satılmayan mal üretilmemelidir. Girişimci ruhun SÜREKLİ YENİLENMESİ gerekir. Aksi takdirde şirket yaşlanmaya başlar. YAŞLANMA DÖNEMİ YETİŞKİNLİK
döneminde bir şirket kolayca YAŞLANMA konumuna
geçebilir. DURGUNLUK, ARİSTOKRASİ, BÜROKRASİ ve SUÇLAMA aşamalarına girebilir. Bundan sonraki
aşama ise ÖLÜM’dür. Yetişkinlik döneminden çıkan bir
şirket, odak noktasını ve itici gücünü yitirir. Duran araba
yokuş yukarı hızlanmaz, ancak yokuş aşağı hızlanır. Kuruluş kaos dönemine girdiğinde, insanların enerjisine ve
heyecanlarına gem vurulamaz olur, herkesin kafası karışır. Bu dönem uzmanlığı, kararlılığı, birliği yeniden kurmayı, vizyonu gerçekleştirme yönünde ilerlemeyi, sağ
kalanlara yardımcı olmayı ve onları yeniden kazanmayı
157
gerektirir. Bu dönemde yaşanan kaos ne olumludur ne de
olumsuz. Bu dönemden çıkış, enerjinin nasıl odaklandığına ve gerginliklerin nasıl ele alındığına bağlıdır. Şirket
yöneticilerinin görevi bu dönemde değişimi yönetmektir. Ünvanlar, şirketin girişimci ruhunu yeniden yakalamak için gerekli enerjileri yok etme durumuna gelebilir.
Değişim ihtiyacını gören patron, BÜROKRASİ (direnç)
ile karşılaşır. Bir şey yapamaz hale gelir. Batmaktan başka
çare bulamaz. Ya şirketten uzaklaştırarak, başaramazsa
gemiyi batırarak bürokratları yok eder.
Yaşlanma Stratejisi: Strateji (farklı olmak) öncelikli
konu olarak kabul edilmelidir. Yaşlanmaya başlamış bir
şirketin çeşitleme yapması gerekir. Şimdi işi yeniden tanımlama zamanıdır. Şirket içinde bu yönde yepyeni diyaloglar başlatılmalıdır. Şirketin paslanmış yeteneklerini ve
göz ardı edilmiş becerilerini ortaya çıkarmak ve harekete
geçirmek gerekir. Geleceğe en önde ulaşabilmek, yeniden
dirilmek için Liderlik ve Yönetim tarzları, baştan aşağı
gözden geçirilmelidir. Süreçlerin, işletme kültürünün ve
çalışanların davranışlarının değiştirilmesi gerekir.
DÖNÜŞÜM ZOR İŞTİR! En ileri görüşlü liderler
bile bir işletmeyi iyice analiz edip çözmeden onu değiştiremez.” “Şirketlerin batmasının nedeni yöneticilerin
ürün ve hizmet üretimi şeklindeki ekonomik faaliyetlere
yoğunlaşıp, organizasyonların bir insan topluluğu olduğunu unutmasıdır.
SON SÖZ: Doğada akıllı ve güçlü olanlar değil değişimlere uyum sağlayanlar ayakta kalır.
158
Yılmaz Sönmez
ÖRGÜT HASTALIKLARINA KARŞI
DİKKATLİ MİSİNİZ?
Örgütler canlı organizmalar gibidir. Nasıl ki, canlı
bir organizmanın sağlıklı yaşayabilmesi için bütün organlarının ahenkle çalışması gerekiyorsa, bir örgüt içinde durum aynen böyledir.
Küçük rahatsızlıklar büyük hastalıklara sebep olur.
Çürüyen diş, kalp için tehlikelidir. Örgütteki küçük bir
aksaklık da, önlem alınmazsa, örgütün hayatını tehlikeye
sokar.
Yönetim faaliyetini aksatan bazı örgütsel hastalıklar
vardır. Bu hastalıklara yakalanan örgüt, amaçlarından
uzaklaşmaya başlar. Çünkü hastalık yıpratır ve engeller.
Sistemin durma eğilimi anlamına gelen “entropi”yi hızlandırır.
Hastalık, zamanında teşhis edilmeyip tedavi uygulanmayınca, sistemi devre dışı bırakır. Yönetim hastalıklarına yakalanan bir örgütün nihai durumu da bundan
pek farklı olmayacaktır.
159
Örgütün yakalanabileceği ve yönetimin de şiddetle
mücadele etmesi gereken hastalıkları iki ünlü bilim adamı, Parkinson ve Laurence Peter analiz etmişlerdir.
1. Pakinson Hastalığı
İş hacmi azalsa da, çalışanların sayısı artar. Bu bir örgüt hastalığıdır. İş hacmi ile o işi görecek kişilerin arasında mantıki bir ilişki yoksa, örgütsel amaçlara doğru değil
de, yanlış noktalara doğru hareket ediliyor demektir.
Herhangi bir iş, tamamlanması için ayrılan zamanı doldurur. Bu nedenle, iş için ayrılan zaman değil, o
işin gerçektende bitirilebileceği zaman dilimi önemlidir.
Ayrılan zamanla, bitirilebilecek zaman arasındaki uyumsuzluk, aksama meydana getirir.
Yeteneksiz ve ihtiraslı kişilerin örgüt hiyerarşisinde
yer almaları, sorumlulukları altındaki bölümü verimli
şekilde yönetemedikleri gibi, üst kademelere de göz dikmelerine sebep olur. Bunlardan herhangi biri, üst kademelerde bir yer elde ettiği zaman, örgütü daha hastalıklı
bir hale getirir. Kendisinden yetenekli olanları tasfiye
eder. İleride kendisine rakip olabileceklerin de terfisini
engeller. Yeteneksizliğini bütün örgüte hakim kılmaya
başladığı için de örgüt felç olmakla karşı karşıya kalır.
Böyle bir örgüt, tıpkı sinirsel felç geçiren bir insanı andırdığı için, hastalığına da Parkinson hastalığı denilebilir.
160
Yılmaz Sönmez
2. Peter Prensibi
Laurance Peter’e göre, kendisinden bekleneni veremeyecek duruma gelen bireyler, yetmezlik düzeyine
ulaşmışlardır ve örgüte faydalı olamazlar. Örgütlerde iş
çıkaranlar, henüz yetmezlik düzeyine ulaşmayanlardır.
Örgütlerde görevler, zamanla görevlerin gereklerini
yerine aciz bireyler tarafından doldurulursa, o örgüt hasta bir örgüt haline gelir. Özellikle yönetim kademesinde
böyle bir yetmezlik durumu söz konusu olursa, hastalık
tehlikeli bir hal alır. Çünkü terfiler baştan savma yapılacak, yetenekliler budanacak ve faaliyet-amaç uyumu
ortadan kalkacaktır.
Peter’a göre yetmezlik hastalığının en büyük sebeplerinden biri torpillerle yaptırılan terfilerdir.
Parkinson Hastalığı’nı ve Peter Prensibi’nin yetmezlik düzeyini unutmayın. Her insan yetmezlik düzeyine
ulaşma eğilimindedir. Bu eğilime karşı koyabiliriz.
Nasıl mı?
Yeteneğimize uygun sahada çalışarak ve kendimizi
sürekli yenileyerek, geliştirerek.
Örgütsel hastalık mikroplarına karşı koymamız, örgütün karşı koyması anlamına gelir ki, bu da bize evrensel bir mesaj verir: Örgütlerin hayatı bizim elimizdedir!..
161
Dünyanın En Yaşlı Şirketi Neden Battı?
Kongo Gumi adını duyanlar mutlaka vardır. Daha
önce bu sayfalarda yer vermiştim. Şirketi benim için ilginç kılan yanı, neredeyse 1500 yıldır hayatta olması. Bu
özelliği ile de dünyanın en eski şirketi olarak tanınıyor.
Kongo Gumi adını duyanlar mutlaka vardır. Şirketi
benim için ilginç kılan yanı, neredeyse 1500 yıldır hayatta olması. Bu özelliği ile de dünyanın en eski şirketi
olarak tanınıyor. Rhode Island Bryant College’in başkanlarından William T. O’Hara, 4 yıldan fazla zamanını
dünyanın en eski aile şirketlerini incelemekle geçirmiş
ve onları başarıya taşıyan stratejileri yazmıştı. “Yüzyıllık
Başarılar” (Centuries of Success) adlı kitapta ilk sırada
yer alan Kongo Gumi, 578 yılında, Japonya’da kurulmuş.
Kesintisiz olarak da iş hayatında başarıyla ayakta kalmış.
William O’Hara’ya göre, tapınak yapımı ve restorasyonu işiyle uğraşan bu şirket şimdi 40’ıncı kuşağa ulaşmış durumda. Aradan geçen 15 yüzyıl boyunca savaşlar,
depremler, krizler, siyasi belirsizlikler yaşadı. Buna rağmen ayakta kaldı. William T. O’Hara, “Kongo Gumi’nin
bu başarısında, değişikliklere hızla yanıt vermesi ve ana
işine odaklanması çok etkili oldu” yorumunu yapıyordu.
Sadece O’Hara değil, başka yönetim gurularının kitaplarında da bu şirketin başarısına, özellikle de “ana işe
odaklanma” yaklaşımına vurgu yapılıyor. Ancak, geçenlerde bu şirketten kötü haberler duyulmaya başlandı.
162
Yılmaz Sönmez
-Kongo Gumi, yıllarca “Ana işine odaklan, fazla dağılma” stratejisi ile yoluna devam etti. Hep tapınak benzeri inşaatlar yaptı. 1500 yılda önüne çıkan çeşitli teklif
ve ortaklıkları geri çevirdi. Tarihi ve dini binalardan başka inşaatla ilgilenmedi.
-Ancak son birkaç yılda inşaat işinin cazibesine
kapıldı ve ofis-konut yapımına girdi. 2006 yılında gayrimenkul sektöründeki yatırımlarından kaynaklanan
borçlardan zora girdi, iflasa sürüklendi. Böylece “en eski
şirket” unvanını da Japon Hoshi Ryokan’a kaptırdı.
163
YENİ BİR İŞE SOYUNUYORSANIZ,
SİZ SİZ OLUN BU HATALARI YAPMAYIN!
Girişimcilik denilince hep başarı öykülerinden bahsedilir. Ancak araştırmalara göre girişimcilerin sadece
yüzde 28’i hedefine ulaşabiliyor. Bu nedenle yeni iş fırsatları kovalayanların oldukça dikkatli olmaları gerekiyor. Çünkü girişimcilerin en büyük hatası genellikle başarısızlığı düşünmemek oluyor. Yine araştırmalara göre,
girişimde en riskli dönem ilk 6 ay olarak gösteriliyor.
Bu süre içinde şirketinizin geleceğini şekillendirmek tamamen sizin elinizde. Çoğu zaman gözden kaçan ufak
hatalar ya da iş yoğunluğu nedeniyle hesaba katılmayan
noktalar bir anda karşınıza büyük sorunlar olarak çıkabiliyor. Yeni kurulan bir işin ayakta kalması, girişimcinin
diğer işlerinde olduğundan çok daha fazla efor harcaması
ve başarıya ulaşma konusunda agresif olması gerekiyor.
Ancak bu süreçte hatalar peş peşe gelebilir. İşte Turkticaret.net’in yaptığı araştırmaya göre girişimcileri daha
yolun başında batıran 15 hata....
164
Yılmaz Sönmez
1- YETERLİ SERMAYE OLMAMASI
Yeni kurduğunuz işinizin en az 6 aylık giderlerini karşılayacak nakdiniz olması gerekiyor. Ayıracağınız
nakdi hesaplarken, kişisel yaşam giderlerinizi de göz
önüne alın. Yaşam standardınızın düşmemesi motivasyon açısından oldukça önemli.
2- YANLIŞ İŞE GİRMEK
Türkiye’de küçük girişimcinin yaptığı en büyük hatalardan biri çevresinden etkilenerek yatırım yapması oluyor. Araştırmadan sadece iyi örneklere bakarak yatırım
yapılan işler büyük oranda başarısızlıkla sonuçlanıyor.
Örneğin simit cafeler, internet cafeler günümüzün moda
yatırımları gibi gözükse de herekesin bu alanlara yatırım
yapmayı düşünmesi ve hatta yapması gelecekte sıkıntı
olacak. Sermayeniz az ise ve risk alacak gücünüz yoksa
orjinal yatırım fikirleri bulmanızda fayda var.
3- KAMUOYUNU YANLIŞ OKUMAK
Dünyayı, olmasını istediğiniz gibi, ya da medyanın,
kitapların gösterdiği gibi görmek yine en büyük hatalar
arasında yer alıyor. Başkaları, iş fikrinizin harika olduğunu, “çünkü herkesin buna ihtiyacı” olduğunu söylediği zaman, onların bu yargısının yeterli olduğunu düşünmeyin
165
4- ÖZEL HAYATA DİKKAT ETMEMEK
Hedeflerinizi gerçekleştirme konusunda agresif ve
konsantre olmamak sıkıntıya neden olabilir. Yeni kurulan bir işin ayakta kalması, girişimcinin diğer işlerinde
olduğundan çok daha fazla efor harcamasına ve başarıya
ulaşma konusunda agresif olmasına bağlıdır. Çok çalışmak ve şirketin ayakta kalması için gerekli bütün silahları kullanmak, size başarı olarak geri dönecektir.
5- EĞİTİMİNİZE TAKILI KALMAK
Yeni işinizi kuracağınız alanı belirlerken, eğitiminize
uygun olanı değil, sizi motive eden alanı bulun. Hedefiniz para kazanmak mı? Kendi işinizin patronu olmak
mı? Hobinizi işe dönüştürmek mi? Eğitimini aldığınız
alan, bu sorulara verdiğiniz yanıtla çakışıyorsa mesele
yok...
6- MUHASEBEYE HAKİM OLMAMAK
Finansmandan pazarlamaya kadar, işinizle ilgili bütün ayrıntıları bilmeniz gerekir. İşin patronu olarak, rakamların nabzını tutması gereken sizsiniz. Öte yandan,
bir başkasının, sizin işinize ilişkin ayrıntıları sizden daha
fazla biliyor olması da doğru değildir.
166
Yılmaz Sönmez
7- HUKUKSAL DANIŞMAN TUTMAMAK
İşinizle ilgili konularda uzman olsanız bile, finansman, hukuk gibi konularda ayrıntıları bilmeniz mümkün
değildir. Ana faaliyet alanınızın dışındaki konulurda uzmanların desteğinden yararlanın.
8- MÜŞTERİYİ TANIYAMAMAK
Yeni kurulan işleri başarısızlığa sürükleyen unsurlardan biri, pazarı, müşteriyi ve müşterinin alışveriş alışkanlıklarını tanımamaktır. Müşterinizi net bir biçimde
tanımlayabilmeniz gerekir. Onlara hangi kanallardan
ulaşacaksınız? Ürünlerinize yönelik talep dönemsel mi?
Eğer öyleyse, talebin düştüğü dönemlerde ne yapacaksınız? Mevcut müşterilerinizin sadakat oranı ne?... Bütün
bu sorulara net yanıtlar vermeniz gerekir.
9- YANLIŞ FİYATLANDIRMA
Pazardaki en ucuz ürünü üretiyor olabilirsiniz, ya
da en kalitelisini... Ama ikisini birden yapmaya çalışmak
sizi başarısızlığa sürükleyecektir. Fiyat politikanızı ilk
önce belirleyip buna bağlı kalmakta fayda var.
167
10- NAKİT AKIŞINI PLANLAYAMAMAK
Şirketi yeni kurduğunuzda, tedarikçiler ödemelerinizi erken tarihte yapmanızı isteyecektir. Eğer vadeli satış
yapıyorsanız, tahsilatla ödeme tarihleri arasındaki farklılık nakit krizi yaşamanıza yol açabilir. Nakit akışınızı
mutlaka planlayın.
11- DEĞİŞİMİN GERİSİNDE KALMAK
Geçmişte size başarıyı getiren ürünlerin gelecekteki
başarının da teminatı olduğunu düşünmek aldatıcıdır.
Pazardaki talep ve teknoloji değiştiği halde, hala aynı
ürünleri üretiyor olabilir misiniz? Yeni fikirlere ve deneylere açık mısınız?
12- MÜŞTERİ SAYISINI ARTIRAMAMAK
Başlangıçta, düzenli bir müşteriye sahip olmak harikadır. Ama müşteri sayınızı artırmadıkça, ona mahkum
kalmayı sürdürürsünüz. Tek ama büyük bir müşteriyle
çalışmak yerine, çok sayıda küçük müşteriyle iş yapmak
daha mantıklıdır. Büyük müşteriyi kaybettiğiniz anda
“dükkanı” kapatmak zorunda kalabilirsiniz.
168
Yılmaz Sönmez
13- KONTROLSÜZ BÜYÜME
Müşteri sayısının bir anda patlaması ilk başta zarar verici bir olgu gibi görünmez; ama işletme kitapları
müşteri sayısının bir anda artması nedeniyle krize sürüklenen şirket örnekleriyle doludur. Müşteri sayısının
bir anda artması, stoklarınızı da buna paralel olarak artırmanızı getirir; bu da ödemelerinizin hızla artması ve
nakdinizin azalması demektir. Bu, özellikle kriz dönemlerinde büyük bir sıkıntı yaratabilir.
14- YÖNETİM İLE BÜYÜME ARASINDAKİ
DENGE
Başarılı şirketlerin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri, yönetim kadrolarının yeteneklerinin, büyüme
sürecinin gereksinimlerine yanıt verememesidir. Büyüme, şirketiniz için değişim zamanının geldiğinin habercisidir. Gereksinim duyduğunuz özelliklere sahip yeni
yöneticilerle çalışarak, pazar koşullarının şirketinizden
taleplerine yanıt verin.
15- BİLGİDEN VE TEKNOLOJİDEN UZAK
KALMAK
Girişim uzmanlarına göre günümüzde hala girişimcilerin önemli bir kısmı geleneksel yönetmelerin dışına
169
çıkamıyor. Özellikle bilgi teknolojileri konusunda oldukça geriyiz. Türkiye’de genele baktığımızda girişimci ilk
kurduğu teknik donanımımn üzerine artı bir değer eklemiyor. Gelişen bilişm sektörünü yakından takip etmiyor
ve şirketini yenilemiyor. Sonunda bu durum maliyetlere
yansıyor ve yoğun rekabet ortamında işletme müşterilerini kaybediyor.
170
Yılmaz Sönmez
KOBİ’LERİN BÜYÜRKEN YAPTIKLARI
HATALAR
KOBİ’lerin, büyüme aşamasında yaptıkları temel
bazı hatalar, telafisi zor sonuçlar doğurabili-yor. Onun
için bu kritik hataları göz ardı etmemelisiniz. Kendi işini kurmak ile o işi yönetmek arasındaki ince çizgiyi fark
etmek, girişimcilikte başarıyı getiren temel unsurlar arasında yer alıyor.
Bir işi çok iyi biliyor olabilirsiniz; ancak o işi bir faaliyet konusuna çevirmek ve bir şirket anlayışı ile yönetimsel beceriler eşliğinde idare etmek birbirinden
farklı iki anlayış. Eğer kendi işletmenizde, yönetim ve
organizasyon odaklı olmak yerine maaşlı bir işte çalışıyor gibi mesai yürütüyorsanız bir sorun var demektir...
Özellikle büyüme döneminde karşılaşılan yönetimsel
problemler, KOBİ’leri belli bir büyüklüğe ulaştıktan
sonra çıkmaza sokuyor. KOBİ’ler özellikle büyüme süreçlerinde yön bulmakta zorluk çekiyor ve ciddi hatalar
yapıyor. İşte bir KOBİ’yi büyüme sürecinde bekleyen
önemli kavşaklar.
171
Fiyatlandırma: Şirketlerin ürün ve hizmetlerinin
sunumunda doğru fiyatlandırma yapması çok önemli.
Birçok şirket bu konuda önemli hatalar yapıyor; çok düşük fiyat uygulamasıyla hem piyasadaki rekabet ortamını bozuyor, hem de kendi işletmesinin varlığını tehlikeye
sokuyor. Oysaki şirketlerin karlı büyüme için yeterli kaynağa ihtiyacı var. Ayrıca, düşük fiyat politikası, sonradan
yapılacak fiyat artışını da etkilediğinden, satışlar uzun
vadeye yayıldığında şirketin nakit akışı bozuluyor.
Yalnızca satışa odaklanmak: İşletmelerin diğer büyük hatası, yalnızca satışa odaklanmaları. Şirketin satış
yapması tabii ki hedeflenmeli; ancak bunu yaparken ihtiyaç duyulan yönetim ve organizasyonel ihtiyaçlar arka
plana atılmamalı. İşletmeniz tıpkı bir organizma gibi çalışır ve herhangi bir birimdeki olası bir aksama tüm işletmeyi zora sokabilir. Bunun için satış ve pazarlama dışındaki faaliyetlerde de aynı titizliği göstermek gerekiyor.
Rekabet planı bulunmaması: KOBİ niteliğindeki
şirketlerin uzun vadeli bir rekabet planı hazırlama gücü
son derece düşük. Oysa bu konuda detaylı ve yazılı bir
planın olması şart. Değişen ülke ve dünya koşullarının
da göz önüne alınarak hazırlanması gereken bu plan, orta
ve uzun vadede rakiplerin izleyebileceği muhtemel stratejiyi ve buna karşı alınacak olan pozisyonu da içermeli.
Nitelikli personeli bünyede tutamamak: Çalışanların yönetimi tüm şirketlerde olduğu gibi KOBİ’lerde de
172
Yılmaz Sönmez
önemli bir faaliyet. Çalışanı yalnızca işe almak değil, işe
aldıktan sonra ihtiyaç duyulan ek birikimin edinmesini
sağlamak; gerektiğinde işle ilgili kişisel becerilerini geliştireceği eğitim programlarına devamını mümkün kılmak gerekiyor. Tüm bunlara ek olarak, nitelikli çalışanı
elde tutmak da ayrı bir öneme sahip. Günümüzde nitelikli çalışanların, entelektüel sermaye olarak nitelendirilmesi en önemli kaynaklardan biri. Özellikle KOBİ’lerde
başarı üzerinde daha fazla etkisi var. İşletmeler için bu
kaynağın doğru yönetilmesi büyük önem taşıyor.
Seçkin müşteri hizmeti sunmak: Satış kadar önemli olan bir diğer konu servis. Müşterinin tam olarak ne
istediğini algılayarak, ihtiyaca dönük çözümler sunmak,
orta ve uzun vadede işletmelerin hizmet alanlarını genişletmesine yarar. Küçük işletmeler daha çok satış ve pazarlamaya odaklandıkları için, işin hizmet ve servis kısmını
biraz daha göz ardı edebiliyorlar. Şirketlerin ürünlerini
göze çarpacak hizmetlerle tamamlamaları, şayet yalnızca
hizmet üretiyorlarsa da bunu daha üst düzeylere taşımaları zorunluluk halini almış durumda.
Küçük bir müşteri grubuna bağlı kalmak: Küçük
bir müşteri grubuna bağlı olarak çalışmanın ve şirketin
tüm yaşam enerjisini buna bağlamanın belli riskleri bulunuyor. Böyle bir durumda, müşteri kaybetmek çok ciddi hasarlara, finansal sekte veya kayıplara neden olabilir.
173
Bunun için KOBİ’lerin müşteri gruplarını, kontrolü yitirmeden mümkün olduğunca geniş tutulması gerekiyor.
İş kararlarında duygusal davranmak: İş hayatında
verilen kararlar duygulardan bağımsız olamaz, bu gerçek.
Bununla birlikte doğru duyguların harekete geçirilmesi
önemli. Panik halinin doğurduğu yanlış duygular hatalı
kararlar alınmasına neden olabilir. Bunun için, işletme
sahiplerinin şirketleri ile ilgili olarak kendilerini mutlu
edecek kararlar yerine, doğru kararlar almayı öğrenmesi
gerekiyor.
Lider ve yönetici olarak gelişememek: KOBİ sahibi
ve yöneticilerinin, işlerini geliştirirken kişisel gelişimlerine dönük faaliyetlerini de arka plana atıyor olması, şirketin vizyonunu oluştururken eksik kararlar alınmasına
neden olabiliyor. Bir işletmeyi başarıyla yönetmek temel
bir iş bilgisi ile mümkün; bununla birlikte uzun vadeli
başarı için dünyada yönetim ve işletme bilimlerindeki
gelişmeleri de yakından takip etmek son derece önemlidir.
174
Yılmaz Sönmez
IV. Bölüm
AİLE ANAYASASI
175
Neden Aile Anayasası?
dünya verilerinde olduğu gibi % 30.
Dünyanın en büyükleri Ford, Michelin, Ericsson,
Peugeot, Loreal gibi şirketler de aile şirketleri. Endüstriyelleşmiş ülkelerdeki şirketlerin yüzde 75’i, Fortune
500’deki şirketlerin üçte biri, İtalya’daki en büyük 100
şirketin 43’ü, Fransa’daki en büyük 100 şirketin 26’sı, Almanya’daki en büyük 100 şirketin 17’si aile şirketi niteliğinde. Türkiye’de ise bu oran yüzde 9.
Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük
sanayi sitelerinde kurdukları atölyelerinin, şimdilerde
organize sanayi bölgelerinde yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken geleceklerinin de ciddi
oranda risk altında olduğunu görüyorlar.
177
Varlığını koruyamayan aile işletmelerinde, aile ve iş
ilişkisinin dengesinin kurulamadığı, ihtiyaçların giderilmesinde aile ve iş önceliklerinin karıştığı, aile ile işe ait
rollerin birbirinden ayrılamadığı gözlendiği daha önceki
yazımızda belirtmiştik. Aile şirketlerinin hissedarlar, aile
üyeleri ve şirket yöneticileri arasındaki ilişkileri yönetmek için “aile anayasası” oluşturmalarının kurumsallaşma açısından önemli rolü bulunmaktadır. Anayasa
yukarıda yaşanan ikilemleri ortadan kaldırmak için düzenlenmektedir.
Anayasa hissedarlara birbirleriyle, diğer aile üyeleriyle ve şirket yöneticileri ile ilişkilerinde izleyecekleri
prensipleri ortaya koyar. Hukuki niteliği olmayan ve iyi
niyete dayanan anayasa aile birliğine ve sermayenin
uzun süre şirkette kalmasına katkıda bulunur. Çalışır
bir anayasayla kaynak maliyeti düşer, aile içindeki sorunlar kurallar dahilinde halledilir, yönetimde olmayan
aile üyeleri rahatlar ve iyi profesyonel yöneticiler şirkete çekilebilir.
Anayasanın değeri ailenin gelecekle ilgili planlama yapması, tartışması ve birden çok kişinin katılımı
ile oluşmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle,
anayasanın geliştirme süreci anayasanın en az kendisi
kadar önemlidir. Anayasada yer alan maddeler şirket
sözleşmesine, alım-satım sözleşmelerine ve hissedarlar
sözleşmelerine eklenerek hukuki nitelik kazandırılması
da mümkündür.
178
Yılmaz Sönmez
ORTAK AKIL YÖNETİM DANIŞMANLIK sizlere
örnek bir Aile Anayasası ve Hissedar Sözleşmesi hazırlanmıştır. Tüm Anayasa ve Hissedarlar sözleşmesi hazırlama süreçlerini uluslar arası normlara uygun olarak
entegre bir şekilde tasarlamakta, uygulamaya geçirmekte
ve uygulama sonrasında kurullara eğitim ve danışmanlık
desteği vermektedir.
Aile Anayasası Düzenlenirken Dikkat
Edilecek Hususlar:
• Aile toplantıları belli bir olgunluğa eriştiğinde ve
aile konseyi oluşturulduktan sonra anayasa çalışmalarına başlamak zamanlama açısından doğru olur.
• Öncelikle Yönetim Kurulu anayasa hazırlanması
hususunda karar almalıdır.
• Anayasa bir kaç kişinin beklentilerine göre değil
tüm tarafların beklentilerine göre şekillendirilmelidir.
Tüm taraflara eşit mesafede durmak, uzlaştırıcı rolü
üstlenmek, çözüm önerileri üretmek açısından danışman kullanmak önemlidir. Danışmanın hem aile şirketinde hem de çok uluslu kurumsal şirketlerde tecrübe
sahibi olmasında ve pratik yönünün yanı sıra akademik
yönü de olması anayasa hazırlama sürecine olumlu etki
yapar.
179
• Anayasa düzenleme süreci katılımcı bir yönetim
felsefesi ile ele alınmalıdır. Tüm menfaat sahipleri görüşlerini çekinmeden ortaya koymalıdır. Aile üyelerinin her
bir hususta fikir birliği gereklilik koşuludur.
• Aile anayasası şirketin şu anda ve gelecekteki yönetim biçimini ortaya koyduğundan hukuka aykırı prensipleri içermemesine dikkat edilmelidir.
• İşletme körlüğü sendromuna girmemek için bir danışman koordinatörlüğünde hazırlanmalıdır.
• Aile anayasasının her bir maddesi ortak akla hitap
etmelidir.
• Aile anayasası performans kriterlerine dayanmaları ve şüphesiz kriterler ölçülebilir olmalıdır.
• Aile anayasası her 3 yılda bir revize edilmesi tavsiye
edilir. Revizyonda Aile konseyindeki üyelerin oybirliği
önemlidir.
Bütün bu süreçlerden sonra hem aile hem de şirket
kurumsallaşmış ve uzun ömürlü olmayı başarmış olacaktır. Zira kurumsallaşma , işletmenin bir sistem haline
gelmesidir. Kurumsallaşma şirketin tamamen profesyonellere terk edilmesi, kontrolün elden çıkartılması değil,
şirketin kuralları standartları ve prosedürlerinin olması
ve kişilerden bağımsız olması demektir.
Yetki ve sorumlulukların dağıtılması, profesyonel
bir yönetime geçilmesi, aile ve iş ilişkilerinin birbirinden
180
Yılmaz Sönmez
ayrılması demektir. Yazımı Peter Drucker’in şu sözleri ile
bağlıyorum.
“Aile”, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de
sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz.
181
MADDE 1
AİLE ANAYASASININ HEDEFLERİ
Bu Aile Anayasasının amacı, ailenin ve sahip olunan şirket(ler)in istikbali açısından, aile üyelerinin gerek
kendi aralarındaki gerekse şirket(ler) ve çalışanlarla
ilişkilerinin çerçevesinin belirlenmesi, karşılıklı görev,
yetki ve sorumlulukların ortaya konulmasıdır
Bu amaçlarla, ............. AİLE ANAYASASI, ...........
Ailesi ile ............. Şirketleri arasındaki ilişkileri tanımlayan ve düzenleyen bir belge olarak Aile Konseyi Başkanı
...................... Başkan Yardımcısı ..............................
................ ailesi olarak bizler, aileye yüksek bir yaşam standardı sağlayan şirket(ler)imize gerekli önemin
verilmesi lüzumunun farkındayız. Bu açıdan şirket(ler)
imizin çıkarlarının ailenin çıkarlarının önünde tutulması, uzun vadede ailenin çıkarların da güvence altında olmasını sağlayacaktır.
Kurucularımızın bize bırakmış oldukları mirası çocuklarımız, torunlarımız, çalışanlarımız ve toplum için
korumayı ve geliştirmeyi temel gaye edinmiş bulunmaktayız. Böylelikle ülkemizin refah ve mutluluğuna en fazla
ve en anlamlı katkıyı yapacağımıza gönülden inanıyoruz.
Bugün sahip olduğumuz şirket(ler)imizin yine aile
bünyesinde kalması, yenilerinin kurulması ve geliştirilmesi nihai hedeflerimiz arasındadır. Yürüttüğümüz
her faaliyetin yasalar, sosyal sorumluluk ve etik ilkeler
çerçevesi içerisinde kalmasına azami özeni göstermek
yaşamsal bir önem taşımaktadır.
182
Yılmaz Sönmez
MADDE 2
AİLE ANAYASASI TEMEL DEĞERLERİ
Ailemizin ismi en değerli varlığımızdır. Sahip olduğumuz bu saygınlığı sürdürmek ve şirket(ler)imizin
sürekliliğini sağlamak en başta gelen önceliklerimiz arasındadır. Gösterişten uzak, sade bir yaşam tarzı ile iş yaşamındaki diğer ailelere örnek oluşturmak hedefimizdir.
Aile üyeleri birbirlerine karşı her zaman samimi ve dürüst davranmalıdır.
Aile üyelerinin kendi aralarında ve çalışanlarla olan
ilişkilerinde hakkaniyet, profesyonel çalışma ilkeleri, yenilikçilik ve fırsat eşitliğinin sağlanması, temel aile değerlerimiz arasındadır.
Aile ve işle ilgili tüm ilişkilerde bu belgenin esas
alınmasının, karşılıklı sevgi ve saygıya dayalı, aile bağlarını güçlendiren, birlikte çalışmaktan haz duyulan, etkili ve verimli bir çalışma ortamının oluşturulmasına ve
devamına katkıda bulunacağına inanıyoruz.
MADDE 3
AİLE BİREYLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİLER
Aile üyelerinin her zaman ve her koşulda ailenin özel
alanına saygı göstermesi ve koruması beklenir. Diğer aile
üyelerini riske atacak her türlü davranıştan uzak durulmalıdır. Aile üyeleri, aileyi ilgilendiren konuları toplum
önünde tartışmamalıdır.
Karşılaşılan sorunlar ve güçlüklerin aile bireylerinin kendi aralarında çözümü için çaba harcanması,
üçüncü kişilerin olaylardan etkilenmemesi veya müdahil
olmaması için azami gayret gösterilmelidir.
183
MADDE 4
AİLE ANAYASASI YÖNETİM İLİŞKİLERİ
a. Aile Üyesi Yöneticiler
Aile üyelerinin, şirket(ler)in yönetim organlarında görev alabilmek için sahip olmaları gereken bilgi ve
becerilerin rasyonel bir biçimde belirlenmesi Aile Konseyi’nin görevidir. Bilgi, görgü, deneyim ve performans
düzeyi elverişli ise aile üyeleri uygun yönetim kademelerinde görev alabilir. Bir aile üyesinin yöneticilik vasıflarına sahip olup olmadığının değerlendirilmesinden ve
izlenmesinden Aile Konseyi sorumludur.
Bir şirket çalışanının belirli yönetim kademelerine
doğrudan atanmak için sadece aile üyesi olması yeterli değildir. Özellikle şirket(ler)in Yönetim Kurulu, Aile
Konseyi gibi organlarına başkanlık edecek aile üyelerinin, vizyon sahibi, eğitimli, ileri yönetim becerilerine sahip olması gereklidir.
Performansı ve yöneticilik vasıfları yetersiz bulunan
aile üyelerinin gerekli bilgi ve becerileri kazanması için
gerekli olan önlemler alınmalıdır. Bu önlemlere rağmen
yönetim becerisi yetersiz görülen aile üyesi görevi bırakmaya davet edilir. Konsey, gelecekte şirket(ler)in yönetiminde görev alması öngörülen aile bireylerinin kişisel
ve mesleki gelişimleri için yol gösterici olmak ve gerekli
önlemleri almakla yükümlüdür.
Şirket(ler)de görev alacak aile üyelerinin, ilke olarak en
alt seviyeden işe başlamaları ve mümkün olduğunca fazla
kademede çalışarak işin bütününe hakim olmaları istenir.
İşe yeni başlayacak aile üyelerinin hangi kısımda ve hangi kademeden işe başlayacağı şirket yönetim kurulu tarafından belirlenir. Alınan karara ilişkin olarak yönetim kurulu
aile konsey toplantısında bilgi vermek zorundadır.
184
Yılmaz Sönmez
b. Profesyonel Yönetim
Şirket faaliyetlerinin yönetiminde ve yürütülmesinde profesyonellik ön plandadır. Profesyonellikten kasıt,
objektif ölçütlerin, somut verilerin, bilgi ve deneyimin
karar almada temel yol gösterici olmasıdır.
Başarılı bir şirket yönetimi için aile içi dengelerin
gözetilmesinden ziyade iş yaşamında genel kabul görmüş kural ve yöntemlere uygun hareket edilmelidir. Aile
üyeleri ve diğer çalışanlarla ilişkilerde şeffaflık, doğruluk,
güven, saygı ve hakkaniyet ön plandadır.
Profesyonellik ilkesi gereğince, aile üyesi personelin
seçimi, atanması, yükseltilmesi, ödüllendirilmesi, gelecek kuşakların şirket yönetiminde görev alması kararları bilgi, deneyim, performans ve liyakat ölçütlerine göre
yapılacaktır.
c. Personele Yaklaşım
İşletme personeli, şirket(ler)imizin uzun vadeli başarısındaki en önemli öğedir. Bu nedenle, personelin
işlerini severek, azimle ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini sağlayacak ortamların yaratılması ve özendiricilerin geliştirilmesi gereklidir. Böylece işini sahiplenen ve sorumluluk alan personele sahip olmak mümkün
olacaktır.
Tüm personelin kendi çıkarlarıyla şirketin ve şirket
paydaşlarının (müşteriler, tedarikçiler, devlet, çalışanlar,
sivil toplum kuruluşları gibi) çıkarları arasında bir paralellik olduğunu idrak etmesi için çaba gösterilmelidir.
d. Profesyonel Yöneticiler
Aile üyelerinin sürekli bir arada bulunmaktan ötürü,
benzer şekilde düşünen, birbiriyle aynı öngörüye sahip
bir grup haline gelme riski her zaman vardır.
185
Bu bağlamda profesyonel yöneticiler, şirket(ler)in
faaliyetlerine aile üyelerinkinden farklı bir pencereden
bakma potansiyeline sahiptir.
Profesyonel yöneticilerin aile üyeleri gibi düşünmeye zorlanması yerine, farklı düşünceleri dile getirmeye ve
alternatifler geliştirmeye teşvik edilmesi, daha sağlıklı bir
yaklaşımdır.
Profesyonel yöneticilerin düşüncelerinin dikkate
alınması, çok sesli, demokratik bir çalışma ortamı ve katılımcı yönetim tarzının oluşmasına yardımcı olacaktır.
MADDE 5
AİLE ANAYASASI GENEL ÇALIŞMA İLKELERİ
Her hangi bir aile konseyinin talebi halinde veya aile
ihtiyaç duyduğu her zaman diliminde bir araya gelebilir.
Ailenin tüm çalışmaları Aile Konseyi çatısı altında yürütülecektir.
MADDE 6
AİLE ANAYASASI GÖREV VE
SORUMLULUKLARI
• Aile geleneğini, kültürünü yaşatmak
• Değişik zamanlarda kaynaşma programlarını tertiplemek
• Aile içi iletişim sorunlarını gidermek
• Aile birlik ve beraberliği için fikir üretmek
• Şirketlerin varlığını devam ettirmek
186
Yılmaz Sönmez
MADDE 7
AİLE ANAYASASI TOPLANTI VE KARAR
NİSABI
Aile Toplantıları
İlgili yasalara göre oluşturulması gereken Yönetim
Kurulu, Denetim Kurulu gibi organların yanı sıra, ailenin iş yaşamındaki etkinliğini arttırmak ve aile ile iş
ilişkilerini düzenlemek üzere Aile Konseyinin meydana
getirilmesi önemlidir.
Aile Konseyi, tüm aile bireylerinin aile ve iş değerleri, politikalar ve geleceğe ilişkin kararlar almak üzere
düzenli aralıklarla bir araya geldiği, örgütsel ve stratejik
planlama organı olarak işlev görecektir.
Aile üyeleri bu toplantılarda görüşlerini, aile ve şirket(ler)le ilgili beklentilerini paylaşırlar. Konseyin temel
amacı, şirket(ler)i ve aileyi etkileyen konuları anlamak
ve bunlara ilişkin sorunları çözmektir. Böylece, politikaların netleştirilmesi ve aile üyelerine iletilmesi mümkün
olabilecektir.
MADDE 8
AİLE ANAYASASI ÇATIŞMA YÖNETİMİ
a. Aile ve İşin Sınırları
Aile şirket(ler)i, aile üyelerinin aynı hedefler doğrultusunda birlikte çalışmaları, ailenin bütünlüğünün ve
saadetinin devamı için elverişli bir ortam yaratmaktadır.
Bununla birlikte, aile üyeleri kendi özel yaşamlarıyla şirket işlerinin yürütülmesi arasında bir denge kurmalıdır.
Dolayısıyla aile fertlerinin özel işleriyle şirket işlerinin
birbirine karıştırılmamasına azami özenin gösterilmesi
gerekir.
187
Ailevi sorunlarının iş yerine, şirket sorunlarının ise
aile ortamına taşınmaması, aile üyelerinin aralarındaki
ilişkilerin daha sağlıklı bir şekilde sürmesine ve şirket
yönetiminin sürekliliğine katkı sağlayacaktır.
b. Aile ve İşletme Amaçlarının Ayırımı
Şirket(ler)imizde işletme amaçlarıyla ailenin amaçları arasında bir dengenin gözetilmesi gerekir. Eğer bu iki
grup amaçtan biri öne çıkıyor ve diğer grup sürekli göz
ardı ediliyorsa önemli yönetim sorunları ortaya çıkacaktır. Bu nedenle işletme amaçlarının ve aile amaçlarının
ayrı ayrı belirlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir.
Eğer iki tür amaç birbirinden farklı yönlere hareket
ediyorsa aile şirket(ler)inin uzun vadeli çıkarları gözetilerek bir seçim yapılmalıdır.
Amaçlar arasındaki ayırımın net bir biçimde yapılmaması şirket yönetiminde bir kargaşa yaratacak, çalışanların kafası karışacak ve kararların rasyonel alınmadığına kanat getireceklerdir.
Bu tür sorunların çözümünde atılacak ilk adımlar
aile ile işletme arasındaki sınırların belirginleştirilmesi,
tarafların görüşlerinin öğrenilmesi, birbiriyle çatışan
amaçların hassasiyetle ele alınması ve ilk bakışta ne tam
olarak aileyle, ne de tam olarak işletmeyle ilgili görünen
konuların açıklığa kavuşturulması olmalıdır.
MADDE 9
AİLE KONSEYİNİN FAALİYETLERİ
a. Aile Konseyi’nin faaliyet alanına aşağıdaki konular girmektedir:
188
Yılmaz Sönmez
• Gelecekteki yöneticilerin seçimi ve yetiştirilmesini
yapmak
• Emeklilik koşullarını belirlemesini belirlemek
• Hisse ve hissedarlık sözleşmesi düzenlemek
• Aile üyelerinin şirket(ler)de çalışma koşullarını
belirlemek
• Aile üyelerinin sorumluluk alanlarını belirlemek
• Aile anayasasının sağlıklı işlemesini sağlamak
b. Aile Konsey Üyeleri
...........................................................................................
c. Aile Konseyinde Karar Alma Toplantı ve Toplantı Gündemi
• Kurucu Ortaklar Aile Konseyi Başkan ve Başkan
Yardımcısı olarak konseyde görev alırlar.
• Prensip olarak Konsey başkanı Ailenin büyüğüdür.
Bu haktan feragat halinde konsey üyeleri içerisinde seçim yapılır.
• Aile Konseyinde her üyenin 1 (bir) oy hakkı vardır.
• Konsey Başkanı’nın alınan kararları bir sonraki
toplantıda tekrar görüşülmek üzere geçici süreyle reddetme hakkı vardır.
• Konseyde alınacak kararlar, yürürlükteki hukuki
düzenlemelere, etik ilkelere ve genel kabul görmüş işletmecilik ilkelerine aykırı olamaz.
• Büyüklere saygı önemli bir şarttır. Konsey karar
alabilmesi için üyelerin çoğunluğun hazır olması esastır.
• Konsey’in faaliyetlerinin etkinliğini arttırmak üzere aile dışından danışmanlar da, üyelerin tamamının
rıza göstermesiyle, Konseye dahil edilebilir.
189
• Aile Konseyi yılda dört (4) kez toplanır. Zorunlu
nedenler olması durumunda toplantı tarihi on (10) günü
geçmemek kaydıyla ertelenebilir.
• Toplantı yeri olarak aile üyelerine ait ikametgahları kullanılması tavsiye edilebilir. Konsey toplantılarına
gündeme göre üyeler dışında da davetli çağırma hakkı
vardır.
d. Genişletilmiş Aile Toplantısı
‘Genişletilmiş Aile’ olarak tanımlanan .......................
ailesinden doğmuş olan kişilerin yanı sıra bu kişilerle
evlenmiş olan tüm diğer kişiler ve bunların çocukları
yılda iki (2) kez toplanır. Bu Genişletilmiş aile toplantılarının temel amacı aile içi bağları güçlendirmek ve
iletişimi artırmaktır.
MADDE 10
İKİNCİ NESİL YETİŞTİRİLMESİ EĞİTİMİ
PLANLANMASI VE TAKİBİ
• Yeni kuşakların yetiştirilmesi ile ilgili olarak Yönetim Kurulundan bir üye atanmalı ve tüm ikinci kuşağı
kendi çocuğu olsun olmasın göz ardı etmeden yetiştirmeli, geliştirmeli ve kayıt altına almalıdır.
• Çocukların, eğitim hayatları süresince veya mümkün olduğunca prensip olarak dışarıda herhangi bir işyerinde, imkan yoksa kendi işyerlerinde işe alınmaları, yaz
aylarında çalışmaları ile ilgili kurallar belirlenmelidir.
• Yeni kuşakların potansiyelleri doğrultusunda, eğitim ihtiyaçları giderilmeli ve geliştirilmelidir.
• Yeni kuşakların, aile üyeleri tarafından izlenmeleri, aile kültürüne uygun yetişmeleri, olumsuz görünen
190
Yılmaz Sönmez
tutum ve davranışlar, Aile konseyi huzuruna çağırılarak
uyarılmalıdır.
• Yeni kuşakların, işletmede söz sahibi olmalarına imkan verilmeli, küçük çocuk muamelesi yapılıp, demotive
edilip, işletmeden uzaklaşmasına izin verilmemelidir.
• Aksine, başarıları doğrultusunda teşvik ve takdir
edilmelidir.
MADDE 11
AİLE ANAYASASI İSTİHDAM İLKELERİ
• Hiçbir gelin ve/veya damat şirketlerde istihdam
edilmeyecektir.
• Ortağı olduğu Şirketlerde çalışan bir personel ......
ailesinden biriyle evlendiği takdirde çalışmasına nikah
tarihi itibariyle son verilecektir.
• Ailenin kızları evliliğe kadar çalışabilir. Evlilikten
sonra çalışamazlar.
• İşletmede görev alacak üyelerde liyakat aranır. ( Layık olma, yeterlilik, uygunluk, yaraşırlık, o işin gerektirdiği bilgi, beceri ve yeteneklere sahip olmak)
İşletmedeki oryantasyon süreçlerinden sonra yönetim kurulunca uygun görülürse gerekli pozisyona atanır.
• İşte görevlendirilecek kişi aile konseyi tarafından
onaylanmalıdır. Oy çoğunluğu esas alınabilir. Hissedar
veya varisi işletmede görev almama hakkı vardır. Ancak
alacağı aylık ücret farklılaşır ve yıllık dağıtılacak kar, çalışan hissedardan %10 daha düşük alır.
• Prensip olarak III. Derece akrabalar istihdam edilmeyeceklerdir. Ancak ihtiyaç halinde aile konseyinin oy
birliği ile çalışma izni verilebilir.
191
• Yönetim Kurulu Üyelerinin İcracı görevlerinden
50-55 yaş aralığında, Yönetim Kurulunda 63 yaşından
sonra ayrılır.
MADDE 12
AİLE ANAYASASI YÖNETİCİLERİN
ORTAKLARIN PERFORMANS
DEĞERLENDİRİLMESİ
Görevde bulunduğu süre içerisinde verilen hedeflere
ulaşma başarısı ve işletmeye sağladığı katma değer performansı belirleyecektir. İşletmede herhangi bir işte görevlendirilen aile üyesi kendisinden istenen performansı ortaya koyamaması, verimli olamaması durumunda
önce icra kurulunda durumu değerlendirilir. Yönetim
kurulu ve Aile konseyi başkanı bilgilendirilir. Ardından
icra kurulu başkanın takdiri ile görevden alınır.
MADDE 13
ÜCRETLENDİRME SİSTEMİ
Aile üyelerinin ücretlendirme sistemini aile konseyi
belirler. İcracı görevlerinde bulunan aile üyelerine sosyal
hakları performans değerlendirme sistemine göre yapılır. Yıllık üyelerin performans değerlemesi yapılır. Performans değerlendirme başarısı yıllık belirtilen stratejik
hedeflere ulaşım başarısı belirler.
MADDE 14
AİLE ANAYASASI HİSSE TESPİT SİSTEMİ
Aile üyelerine verilecek olan malvarlıkları, kâr payları, menkul kıymetler, pay senetleri, şirket(ler) gibi maddi
unsurların dağıtım esasları ve bu konuda ileride yapılacak değişiklikler, başta kurucu(lar) olmak üzere Aile
Konseyi tarafından belirlenir. Şirket kurucuları ve hissedarlar sağlıklarında kendilerinden sonra mirasın nasıl
paylaşılacağını açıklığa kavuşturmakla yükümlüdür.
Şirket(ler)in yönetiminde görev alacak genç aile bireylerine ve sonraki kuşaklara yapılacak hisse dağıtımında, adalet, performans, liyakat ve şirket(ler)in yönetimine katkı esas olacaktır.
MADDE 15
HİSSE TESPİT VE ORTAKLAR HİSSE DEVRİ VE
ELDEN ÇIKARILMASI
• Prensip olarak Şirket hissesi 3. kişilere satılamaz.
Ancak mücbir sebep oluşması durumunda (Sağlık sorunları nedeniyle çalışamaz duruma gelmek, İş verenlik
hüviyetinden tamamen vazgeçmek gibi) Şirket(ler)e ait
hisselere sahip olan aile üyeleri, bu hisselerini elden çıkarma yolunu seçtiklerinde bunu ilk önce Aile konseyine
bildirmekle yükümlüdürler.
• Mülkiyetin aile içerisinde kalması açısından, elden
çıkarılması düşünülen hisselerin ailenin diğer üyelerine
hisse oranına göre devir yoluna gidilmesi şarttır.
• Hisselerin satış değeri, Konseyde yapılan görüşmeler yoluyla saptanır. Eğer bu konuda görüş farklılıkları
ortaya çıkarsa, hisse değerinin belirlenmesi için aile dışından uzman yardımı alınabilir.
193
• Hissedarlar kendi aralarında hisse birleşimine gitmeyeceklerdir.
• Mücbir sebep dışında hissesini satmak isteyen hissedar şirket toplam aktif varlığın % 10 daha düşük bir
bedelle satmayı kabul eder.
MADDE 16
AİLE ANAYASASI MÜLKİYET İLKELERİ
İşbu Aile Anayasa’sı, aile fertlerinin gelecekteki mülkiyet haklarını korumayı ve mülkiyete ilişkin hususların
açıklığa kavuşturulmasını amaç edinmiştir.
Şirket(ler)in sermaye yapısını, sahiplik kompozisyonunu değiştirmek gibi aile üyelerinin durumunu etkileyecek konular Aile Konseyinde tartışılmalı ve üzerinde
uzlaşma sağlanmalıdır.
Aileye ait olan ve gelecekte aile tarafından kurulacak
olan şirket(ler)in mülkiyetinin aile içinde kalması esastır. Aile Konseyi, aile bireylerinin mülkiyet ve menfaat
çatışmasına girerek dağılmasını önleyecek yasal ve mali
tedbirlerin alınmasından sorumludur.
Konsey ayrıca, Miras Hukuku, Şirketler Hukuku
ve Vakıflar Hukuku açısından uygun formülleri/yapıları oluşturmakla yükümlüdür
MADDE 17
AİLE YATIRIMLARI İLKELERİ VE MEVCUT
ORTAKLIK DIŞINDA İŞ YAPMALARI
• Aile üyelerinden biri veya birkaçı mevcut aile ortaklığı dışında bir sermaye yapısı ile Aile ortaklığının
194
Yılmaz Sönmez
olduğu sektörler veya bu sektörlere mal ve hizmet üreten
veya bu sektörlerden mal ve hizmet alan alanlarda yatırım yapamazlar.
• Aile üyeleri aile şirketleri ile rekabet içine girecek
bir iş içinde olamaz.
• Uzman kişi veya kuruluşların hazırladığı fizibilite
raporu olmayan, mali riskleri yüksek olan işlere girilmeyecektir.
• Hissesi olan her hangi bir aile üyesi aynı sektördeki
hiçbir firma ile ortaklık yapamaz.
• Ailenin yatırımları, aile konseyinin tavsiyesi, yönetim kurulu kararı ile şekillenir.
• Gizli yatırımlar yapılması durumunda hisse oranına göre diğer hissedarlara olarak devredilir.
• Aile üyesinin her türlü şahsi kazancı ile yapacağı
yatırımlar aile konseyine getirir. Aile konseyi kendisine
izin vermesi durumunda şahsi yatırımları ile bu yatırımı
yapabilir.
• Ailenin toplam aktiflerin 1/10 kadar kısım yatırımlar için aile konseyinin oy çokluğu ile, bu miktarı aşan
miktar ise oy birliğiyle karar verilir. Bir yıl içinde yapılacak yatırımlar toplam aktiflerin % 20’ ini aşıyorsa ailenin
oy birliği aranır. Aşan kısım için oy çokluğu esas alınır.
MADDE 18
AİLE ÜYELERİ HARCAMA VE BORÇLANMA
İLKELERİ
• Hissedarların tüm şahsi harcamaları kendilerince
karşılanır. Bir hissedar altı (6) aylık dönemlerde en fazla
bir aylık maaşının on (10) katı kadar fazla para çekebilir.
195
Çekilen miktar yıl sonunda dağıtılacak kar payından
düşülür. Dağıtılacak kar miktarı maksimim net karın %
10’dur. Her yıl sonunda da o yıla ait kar değişim oranı
(ortakların çektikleri orana göre) tekrar Aile Konseyinde
konuşulup değerlendirilir. Yıl içinde ortakların şirketten
çektikleri miktar hesaplanır. Çekilen tutar kar dağıtım
oranını geçmemiş ise, en yüksek miktarı çeken ortak kadar diğer hissedarlara dağıtılır. Maksimum dağıtım oranı
geçilmişse, hisse oranlarında değişim olmalıdır (Gayrimenkul vs. gibi olağanüstü durumlarda bir (1) yıl daha
ilave süre verilebilir.)
• Aile üyeleri lüks sayılacak ev, araç alımlarını yapmayacaktır.
• Kurucu hissedarlar işletmede çalışan çocukların a
hisse vereceklerdir. Hisse oranı % 3’ün altında olamaz.
Verilen hisseler on (10 ) yıl süre ile satamaz.
• Şirketlerde çalışan aile üyeleri ve profesyonellere
verilen kurumsal personel borçları dışında şirket aile
üyesine borç veremez.
• Aile üyeleri, üçüncü kişilere şirket veya aile adına
borç veremez, borç alamaz, borç veya alacaklara kefil
olamaz.
MADDE 19
AİLENİN HAYIR VE SOSYAL SORUMLULUK
İŞLERİ
Ailenin Fon miktarı belirlenir. Fon belirlenen kişinin sorumluluğunda ortak kararla dağıtılır. Fonun % 10
fazlası kurucu ortakların takdirine bırakılır.
Sosyal sorumluluk (STK) kapsamında görev almak
istediğinde aile konseyinin oy birliği kararı gerekir. Bu
196
Yılmaz Sönmez
görevler; Siyasete girmek, Aile ve şirketlerle ilgili basın
açıklaması yapmak, sivil toplum kuruluşlarında yer almak, kamu kuruluşlarında yer almaktır. Bu kapsamdaki
giderler ortak gider olarak kabul edilecektir.
MADDE 20
AİLEDE SOSYAL HAKLAR
• Ailenin ortak gideri olarak kabul edilecek bir gider
yoktur.
• Emekli olan aile bireyinin her türlü talebi işletmenin ekonomik durumu elverdikçe ortak gider olarak karşılanacaktır.
• Zam oranı asgari ücretteki artışlar ile belirlenir.
• Çocuğu var ise evlatlık kabul edilemez. Evlatlık kabul edilse bile şirketin haklarından hak talep edemez.
MADDE 21
AİLE ÜYELERİNİN İSİMLER VE ÖZEL
MARKALARI KULLANMASI
Şirketlerin kullandığı ticari isim, etiket, marka,
vs.’nin aile üyeleri tarafından kullanılması Aile Konseyinin açık oy çoğunluğu ile kabulüne bağlıdır.
MADDE 22
AİLE ÜYELERİNİN SEYAHATİ
Zorunlu olmadıkça aile üyelerinin aynı ulaşım aracı
içinde birlikte seyahat etmemeleri tavsiye edilir.
197
İcra görevinde bulunan aile üyeleri profesyonellere
tanınan izin haklarına sahiptirler. İzin sürelere en fazla
beş (5) iş günü ekstra verilebilir.
MADDE 23
AİLE ANAYASASI HUKUKİ ÇERÇEVESİ
Bizler, ailemizin istikbalini güvence altına almak
üzere, bir arada ve aynı hedefler için çaba göstermenin
gerekliliğine inanmaktayız. Aile üyelerinin farklı düşünebilme özgürlükleri saklı kalmak şartıyla, en yüksek
uyumu sağlayacak şekilde, ailenin çıkarları ve şirketimizin/şirketlerimizin bekası için çalışmaya kendimizi
adamış bulunmaktayız. Bu yöndeki kararlılığımızı göstermek üzere işbu belgenin hazırlanması ve tüm aile bireylerince imzalanması uygun görülmüştür.
Aile Anayasası’nda yer alan ilkeler ve değerler, aileye
yeni katılacak üyeler için de geçerli ve bağlayıcıdır
Aile anayasalar öncelikle şirket ve aile arasındaki
ilişkilerin düzenlenmesini ve bu ilişkiler çerçevesinde
oluşabilecek sorunların çözümüne yönelik kuralların
oluşturulması, şirketin gelecekteki yönetiminin planlanmasını amaçlar. Şirketin sürekliliğini sağlayacak kurumsal yapının oluşturulması için bir adımdır.
MADDE 24
AİLE ANAYASASI YAPTIRIMLARI
Her hangi bir üyenin aile anayasasına aykırı söz ve
harekette bulunması halinde, uyarı niteliğindeki ilk yaptırım bulunduğu görevden 3 ay uzaklaştırma, ikinci yaptırım 6 ay uzaklaştırma ve % 50 maaş kesintisi, üçüncü
198
Yılmaz Sönmez
yaptırım bir yıl uzaklaştırma, maaş % yüz kesintisi yapılacaktır. İlgili yılın kar payından mahrumiyet, dördüncü
ve son yaptırım ise hissesinin % 40 düşük bir bedelle satılacaktır. Yüz kızartıcı suçlar için T.C kanunlarında belirtildiği şekilde kabul edilmiştir.
MADDE 25
ANAYASA MADDELERİNİN DEĞİŞTİRİLME
ŞEKLİ
Anayasa revizesi iki (2) yılda bir kez yapılır. Anayasa
maddelerinin değişiminde 2/3 oy çokluğu esas alınır.
Aile anayasasının maddeleri kısmen veya tamamen
değiştirme yetkisi Aile konseyine aittir
MADDE 26
YÜRÜRLÜLÜK
Bu Anayasa, Aile Konseyini oluşturan üyelerin oy
çokluğu ve imzalarıyla yürürlüğe girer. Anayasadaki hükümlere uygun hareket edilmesini sağlamak Aile Konseyinin sorumluluğundadır.
İmza
İmza
İmza
İmza
İmza
199
DUA İLE BİTİRELİM
Güçlülerin yüzüne gerçeği söylemek, zayıfların alkışını ve
sevgisini kazanmak ve yalan söylememek için bana yardım et.
Eğer bana para verirsen, mutluluğumu alma.
Eğer bana güçler verirsen, beni muhakeme yeteneğimden
Eğer başarı verirsen, beni alçakgönüllüğümden
Eğer bana alçakgönüllülük verirsen, beni saygınlığımdan
yoksun bırakma.
Görünenin diğer yüzünü tanımama yardım et.
Benim düşüncelerime katılmıyorlar diye bana karşı olanları
hainlikle suçlayarak, onların karşısında suçlu duruma
düşmeme izin verme.
Kendimi sever gibi diğerlerini sevmeyi ve diğerlerini
yargılıyormuş gibi kendimi yargılamayı öğret bana.
Başarılı olduğumda sarhoşluğuna izin verme,
Başarısız olursam umutsuzluğa düşmeme.
Başarısızlığın başarının öncesindeki bir deneme olduğunu
hatırlamamı sağla.
Hoşgörünün, güçlerin en büyüğü olduğunu ve intikam arzusunun
zayıflığın ilk görünümü olduğunu öğret bana.
Eğer beni paradan yoksun bırakırsan bana umudu ve eğer beni
başarıdan yoksun bırakırsan, başarısızlığı yenebilmek için
bana irade gücünü bırak.
Eğer beni sağlık bağışından yoksun bırakırsan inancın
lütfunu bırak.
Eğer insanlara zarar verirsem, özür dileme gücü ver bana,
Ve eğer insanlar bana zarar verirse, affetme ve merhamet
gücü ver bana.
Tanrım,
Eğer seni unutursam, sen beni unutma! Amin
MAHATMA GANDHI
KURUMSAL DEĞERLENDİRME TESTİ
Kurumsal değerlendirme Şirketin testi 7 temel alanda inceleyen ve şirketin bulunduğu dönem itibari ile resmini ortaya çıkaran bir çalışmadır.
1. Şirket organizasyonu
2. Şirket denetimi,
3.Stratejisi;
4. Yeni ürün / hizmet araştırması
5. Pazar ve rekabet yeteneği;
6. Müşteri Yönetimi;
7. İnsan Kaynakları Yönetimi
201
Sıra
KONULAR
No
A
ŞİRKET ORGANİZASYONU
1
Şirketin organizasyon şeması var mı ?
2
3
4
5
6
7
8
B
9
10
11
12
13
14
15
202
2 1 0
Şirketin aktif bir yönetim kurulu var mı?
Düzenli aralıklara toplantı yapıyor mu?
Şirket organizasyon şemasına göre birimler
oluşturulmuş ve görev yapıyor mu?
Organizasyon yapısına bağlı olarak görev
tanımları oluşturulmuş mu?
Görev tanımlarına bağlı süreçler belirlenmiş
ve dokümante edilmiş mi?
Süreçlere bağlı işler prosedür, talimat vb.
Dokümanlarla yazılı hale getirilmiş mi?
Şirketin belirlenmiş ve tüm çalışanlar tarafından bilinen şirket vizyon, misyon var mı?
Şirketin her yıl belirlenen hedefleri var mı?
Tüm çalışanlar bu hedefi biliyor mu?
ŞİRKET DENETİMİ
Performans ölçüm sistemi var mı?
Uygulanıyor mu?
Ücret Yönetim Sistemi var mı?
Ödüllendirme Sistemi var mı?
Muhasebe Birimi var mı?
Dönemsel gelir/gider analizleri, raporları
hazırlanıyor mu?
Birimlerin yaptıkları faaliyetler dönemsel
olarak denetlenip, rapor hazırlanıyor mu?
Yıllık bütçe çalışması yapılıyor ve bütçe
çalışmasına bağlı hareket ediliyor mu?
Yılmaz Sönmez
16
17
C
18
19
20
21
22
23
24
25
D
26
Müşteri şikayet ve önerilerinin toplanacağı
bir sistme mevcut mu? (online, çağrı
merkezi vb) ve müşteri şikeyetleri analiz
edilerek önlem alınıyor mu?
Mali tablolarınız bağımsız denetimden
geçiyor mu?
ŞİRKET STRATEJİSİ
Birinci ve ikinci kuşağın devir planlaması
belirlenmiş mi?
Ortaklar arasında sağlıklı bir iş bölümü
mevcut mu?
Ortaklık sözleşmesi var mıdır?
Aile anayasası var mıdır?
İkinci kuşak kariyer planı belirlenmiş mi?
Grubunuzun en az 5 yıllık stratejik
planlaması yapılmış mıdır?
SWOT analizi yapıyor musunuz? Yapılan
analizler stratejilere yansıtılıyor mu?
Yöneticiler belirli periyotlarla bir arada
toplantılar yapıyor, şirket hakkında kararlar
alıyorlar mı?
ŞİRKET AR-GE’si
İş dalında ürün ve üretim alanındaki son
teknolojileri yaratıyor, yakın takip ediyor,
kullanıyor Mu?
27
Grubunuz Herhangi bir Ar-Ge desteğinden
faydalandınız mı? (DTM, TÜBİTAK-TEYDEB, TTGV vb.)
28
Ar-Ge çalışmaları ile sözleşmeniz ve sözleşme
içinde sırların korunması, rekabet yasağı
203
29
30
31
E
32
33
34
35
36
37
38
39
204
Müşteri istekleri, tasarım özelliklerine
yansıyor mu? Müşteri talep ve ihtiyaçları
ile tasarım özellikleri ilişkisini inceleyen bir
yönetiminiz var mı? örn:(QFD)
Markalarınızın hukuki koruma standartları
belirlenmiş midir?
Markanız yurt içinde ve yurt dışında tescil
edilmiş mi?
ŞİRKET PAZAR /REKABET YÖNETİMİ
Grubunuz Fırsat yaratacak pazarların
analizi yapılıyor mu?
Grubunuz Yurt içi /yurt dışı fuarlara
katılım sağlanıyor mu?
Grubunuzun ürün ve hizmetlerinin pazarı,
güvenilir bir yönetim ile analiz ediliyor mu?
Rakiplerinizin ana stratejilerini, güçlü ve
zayıf yönlerinin ve göreceli rekabet
pozisyonlarını sistematik bir şekilde
inceliyor musunuz?
Rakipleriniz (ulusal-uluslararası) ile
karşılaştırıldığınızda, karlılığınızın yüksek
olduğunu düşünüyor musunuz?
Yeni ürün tanıtım ve satış elemanın
bilgilendirilmesi için eğitimler
düzenleniyor mu?
Satış temsilcisi ziyaret izleme ve satış
temsilcisi/bayi hedef takip raporları
hazırlıyor musunuz?
Teklif hazırlama, satış siparişi takibi, onay
sistemi ile sipariş iş akışı takibi veğe
raporlama sisteminiz var mı?
Yılmaz Sönmez
40
41
F
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
G
Satış ekibinin performansını arttırmak,
pazar payında rekabet avantajı ve müşteri
memnuniyeti sağlamak için etkin bir
müşteri ilişkileri yönetiminiz var mı?
Satış bilgileri belli periyodlarda
değerlendirilip hedefler konuluyor mu?
ŞİRKET MÜŞTERİ YÖNETİMİ
Ücretsiz tüketici danışma hattınız var mı?
Periyodik olarak müşteri beklenti, ihtiyaç
anketi yapılıyor mu?
Periyodik müşteri ziyaret programınız var mı?
Grubunuzun tüm şirket ve birimlerinde
görev, yetki ve sorumluluklar tanımlı mı?
Bu yeti ve sorumluluklara uygun olarak
çalışıldığı düzenli olarak kontrol ediliyor mu?
Gerektiğinde sistem kurulması, eğitim gibi
alanlarda danışmanlık hizmeti alıyor musunuz?
Pazarlama ve finans stratejilerini içeren
kurumsal bir stratejiniz var mı?
Kanun ve yönetmelik değişikliklerini
düzenli olarak izlediğiniz ve şirket içinde
gerekli bilgilendirmeyi yaptığınız bir
sisteminiz var mı?
Tüm çalışanlar ile ‘’bir iş akdi’’(sözleşme)
yapılıyor mu?
Her bölümün faaliyetlerini anlatan, akış
şemaları veya prosedürler var mı?
Herhangi bir “sosyal sorumluluk’’ projesi
gerçekleştirdiniz mi?
ŞİRKET İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
205
52
53
54
55
56
57
58
59
İnsan kaynakları yönetiminden sorumlu bir
bölümünüz var mı?
İşe alma kriterleriniz mevcut mu?
Personel oryantasyon planınız var mı?
Firmanızın yıllık eğitim programı ve
bütçesi var mı?
Anahtar kişiler için, özel eğitim ve
yetiştirme programlarına sahip miyiz?
Çalışanların bireysel önerileri
değerlendiriliyor mu?
Yıllık çalışan memnuniyet, beklenti, ihtiyaç
anketi yapılıyor mu?
Kurumsal Yönetim kitapçığınız var mı?
Açıklama
Her bir soruyu ayrı ayrı değerlendiriniz.
2 (iki) puan verdiğiniz soru olumlu, başarılı olarak değerlendiriniz.
1 (bir) puan verdiğiniz soruları acil tamamlanmalı,
iyileştirilmelidir.
0 (sıfır) puan alan soru olumsuz, başarısız ve yok olarak
kabul ediniz. Acil olarak tamamlayınız.
Not: Firmanızla ilgili detaylı rapor istiyorsanız doldurduğunuz anketi [email protected]’a gönderiniz.
Size kısa zamanda rapor hazırlanıp gönderilecektir.
206
Yılmaz Sönmez
Kaynaklar
1) Dalay, İsmail (1991) Performans Değerlendirme Sistemi, İstanbul.
2) Fergah, Oktay (1974) İşletme Yönetiminde Sistem, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi,
3) Kahmi, Beni (1997) İşletmelerde İş dizaynının İş zenginleştirme
ve Ergonomi ile İlişkisi ve Önemi,
4) Kocel, Tamer (1993) İşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon İstanbul Üniversitesi, İstanbul.
5) Peker, Ömer (1999) Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği TODAİE yayınları Ankara.
6) Tosun, Mustafa (1981) Örgütsel Etkinlik, TODAİE yayınları
Ankara.
7) Prof. Dr. Baltaş Zuhal “Krizde Fırsatları Görmek
8) Dünya Gazetesi
9) KobiFinans Dergisi
10) Tekin Mahmut ve Zerenler Muammer “Krizi Yönetebilmenin
Sırları”
11) İnfomag Dergisi
12) Capital Dergisi
13) Michael Treacy’ “İki Haneli Büyüme
14) Aile şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma –Müsiad Yayınları
15) Aile Şirketleri –Prof. Dr. Nihat Erdoğmuş
16) Pazarlama Canavarı Dr. Zeki Yüksekbilgili
17) Krizden Yükselerek Çıkın – Abdullah Bozgeyik,
18) Aile Şirketleri- Dr. İlhami Fındıkçı
19) Şirketi Yeniden Güçlendirmek- Mess Yayınları
20) Şirket Doktoru – M.Rauf Ateş
21) İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler –Ernst&Young insankaynaklari.com
22) Kurumsal Şirket Yönetimi –Mess Yayınları
23) Her Dem Güçlü –İbrahim Zeyd Gerçik
24) Yenilikçiliğin Simyası –Alan Barker
25) Büyük Markalar Büyük Hatalar Jack Trout
207

A`dan Z`ye İyi Kitaplar - ortakakildanismanlik.com

Transkript

Benzer belgeler

Aile Şirketinde Başarının 3 Koşulu

Brandeval

Tavsiye Nedenleri SNGYO (AL) • Şirketin projelerine göre yaptığımız

başvuru formunu indir

Global sorumluluk taşıyan global şirket

Birleşme ve Satınalmalar

Tanrıya planlarından bahset.

ŞİRKET YÖNETİCİLERİ, YANLIŞ BÜYÜME STRATEJİLERİNDEN

halk yatırım araştırma portföyü