docbilim, sanayi ve teknoloji bakanı nihat ergün abd`de çeşitli
download 
Şikayet Transkript
bilim, sanayi ve teknoloji bakanı nihat ergün abd`de çeşitli
BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANI NİHAT ERGÜN ABD’DE ÇEŞİTLİ TEMASLARDA BULUNDU Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Yeni Yılınızı Kutlarız... Aralık 2011 Dergimizin bu sayısında Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Sayın Nihat Ergün’ün, Bakanlığımız görev alanına giren konular açısından olduğu kadar ülkemizin 2023 hedefleri açısından da son derece önemli temaslar gerçekleştirdiği ABD programına ayrıntılı bir şekilde yer vermeye çalıştık. Bu çalışma ziyaretleri kapsamında Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimcilerle bir araya gelen Sayın Bakan, Apple, Google, Microsoft ve Boeing firmalarının üst yöneticileri ile görüşmeler ve bu firmalarda inceleme ziyaretleri gerçekleştirdi. Ayrıca Sayın Bakan, Kaliforniya Teknik Üniversitesi, Kaliforniya Üniversitesi, Universal Stüdyoları, San Francisco’daki Exploratorium Bilim Merkezi ve Hollywood tesislerinde çeşitli inceleme ve temaslarda bulundu. Sayın Bakanın tasarlanmakta olan yeni teşvik sisteminden TÜBİTAK’ın çalışmalarına, ülkemizde her şehirde kurulması planlanan Bilim Merkezleri’nden Fatih Projesi’ne, yerli otomobil üretiminden yerli uçak üretimine kadar birçok konuda önemli değerlendirmelerini siz değerli okuyucularımızla paylaştık. Aralık ayında gerçekleşen büyük organizasyonlardan Bakanlığımız ev sahipliğinde önemli konukları ağırlayan “Türk-Arap İşbirliği Konferansı”, İstanbul’da gerçekleştirilen II. Küresel Girişimcilik Zirvesi ve Bursa’da düzenlenen Yalın Zirve 2011’e ilişkin bilgileri bu sayıda bulabilirsiniz. Verimliliği artırmak, israfı yok etmek ve rekabet avantajı sağlamak gibi çok önemli sonuçlar sağlayan, Toyota tarafından Japonya’da geliştirilmiş, tüm dünyada ve imalat dışındaki sektörlerde de başarıyla uygulanan yalın felsefe ve yalın yaklaşıma önümüzdeki sayılarda daha ayrıntılı yer vermeyi planlıyoruz. Bu sayıda da verimliliğin çeşitli boyutlarına ilişkin makalelere yer verdik. Özellikle ev işlerinde verimliliği artırmaya yönelik pratik önerilerin yer aldığı yazıyı ve tüm dergimizi keyifle okumanızı diliyoruz. 2012 yılına yaklaştığımız bu günlerde yeni yılın sağlık, başarı ve verimlilik artışı getirmesi temennisiyle... 1 Anıl YILMAZ Genel Müdür V. ARALIK 2011 YIL: 23 SAYI: 276 İçindekiler T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN AYLIK YAYIN ORGANIDIR 3 Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün ABD’de Çeşitli Temaslarda Bulundu 8 Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi 9 II. Küresel Girişimcilik Zirvesi Türkiye’de Gerçekleştirildi ARALIK 2011 YIL:23 SAYI:276 Bu dergi 12.000 adet basılmaktadır. ISSN: 1300-2414 Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe – İngilizce SAHİBİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA GENEL MÜDÜR V. Anıl YILMAZ 10 SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ Cangül TOSUN HABER MERKEZİ 11 Bahadır AVŞAR YAZI KURULU “Türkiye ve İklim Değişikliğine Uyum Konferansı” Ankara’da Gerçekleştirildi “Yalın Zirve 2011” Bursa’da Gerçekleştirildi “Yeşil Ekonomiler Konferansı” Konya’da Gerçekleştirildi İş Sağlığı-Güvenliği ve Verimlilik Projesi’nin (HESAPRO) Açılış Toplantısı Yapılacak EPESUS Projesi Bilgilendirme Toplantısı Yapıldı Suudi Arabistan ve Kazakistan Heyetleri Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı Ziyaret Etti Cangül TOSUN Bahadır AVŞAR Ferdi GÜREL 12 Standardizasyon, Kalite, Verimlilik ve Tüketici 18 Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliğine Etkisi 24 Kadınlar İçin İş Kolaylaştırma ve Zaman Yönetimi 28 OECD Ülkelerinde Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri ve Türk Kamu Yönetiminde Performans Değerlendirmeye İlişkin Gelişmeler 32 Altı Sigma 38 İş Süreçlerinin Yönetimi ve İşletmelere Faydaları 44 KOBİ’lerde Kurumsal Yönetime Geçiş İçin Bilgi Teknolojileri Uygulamalarında Yapılması Gerekenler 47 The Kick-Off Meeting of The HESAPRO Project will be Held Informative Meeting about EPESUS Project was Held Sevgin DEMİRCİ TEKNİK DANIŞMAN Nurettin SÖKMEN Fulya KOÇ İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Fatma ÇİL FOTOĞRAFLAR Emrah SAĞLAM Hakan CANBAKIŞ ABONE Ferdi GÜREL (312) 467 55 90 / 303 [email protected] Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir. YÖNETİM YERİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) Faks: (312) 427 30 22 Faks (Yayın Bölümü): (312) 467 47 79 e-posta:[email protected] internet: http://vgm.sanayi.gov.tr BASKI Basıldığı Tarih: Anahtar Dergisi’nin Aralık 2011 sayısı 15.12.2011 tarihinde basılmıştır. 2 Aralık 2011 haber Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün ABD’de Çeşitli Temaslarda Bulundu biyolojik tetkikler yapabilecek bir cihaz projesi üzerinde çalışıldığını ve bu konuda kendisine bir sunum yapıldığını anlatan Ergün, projenin bir Türk akademisyenin başkanlığında yürütüldüğünü, 10’dan fazla Türk doktora öğrencisi ile Çinli ve Koreli öğrencilerin oluşturduğu 25 kişilik bir bilim ekibinin projede yer aldığını kaydetti. Bakan Ergün, bu proje ile kırsalda çalışan doktorların, az gelişmiş ülkelerde, hastalıkların teşhisinde, kan tahlili ve kanser teşhisleri gibi konularda çok büyük mikroskoplar veya aygıtlar olmadan cep telefonuna takılan cihazla bu tanıların yapılabildiğini anlattı. Ergün, Türkiye’nin gün geçtikçe dışa açık bir yapıya kavuştuğunu vurgulayarak, sözlerini şöyle sürdürdü: “Biz mesela buradaki doktora, yüksek lisans öğrencileri, akademisyenlerle ilgili ciddi bir veri tabanına ihtiyaç olduğunu da gördük. Yurtdışında başka üniversitelerde bizim ne kadar araştırmacımız, akademisyenimiz var, ne yapıyorlar, bunlarla ilgili bir veri tabanı oluşturmamız gerekiyor. Buna çalışıyoruz. Bir de bunların birbirinden haberleri yok. Bunları birbirleri ile haberdar hale getirmek lazım, aralarında bir network oluşturmak lazım. Üniversitelerdeki öğrencileri, akademisyenleri zaman zaman başkonsoloslukların, büyükelçiliklerin de bir araya getirmesi lazım. Dışişleri ile bunun da bir altyapısını oluşturacağız. Bunu TÜBİTAK bünyesinde oluşturabiliriz. Bulundukları ülkelerde belli zamanlarda bu bilim adamlarının ve araştırmacıların bir araya gelmesini sağlayacağız. Sonra yılda bir defa da dünyada ne kadar bilim adamımız varsa Türkiye’de bir araya getireceğiz. Dünyadaki Türk bilim adamlarının yıllık buluşması gibi, genel kurulu gibi bir çalışma yapacağız. Bu ilk buluşma önümüzdeki yıl yapılacak. Bunların birbirinden haberdar olması bir sinerji meydana getirecek, bunlar araştırmalarının bir kısmını Türkiye’ye getirecek ve Türkiye’deki akademisyenleri de motive edici unsur olacaktır.” Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 24 Kasım – 4 Aralık 2011 tarihleri arasında gerçekleştirdiği ABD ziyareti kapsamında Los Angeles şehrinde bulunan Kaliforniya Teknik Üniversitesi, Kaliforniya Üniversitesi, Hollywood’da bulunan Universal Stüdyoları ile San Francisco’daki Exploratorium Bilim Merkezi’nde çeşitli temaslarda bulundu. Ziyareti kapsamında Hollywood tesislerini yerinde inceleyen Bakan Ergün, Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimcilerle de bir araya geldi. Ergün, temasları çerçevesinde ayrıca Microsoft Üst Yöneticisi (CEO) Steve Ballmer ile Microsoft Redmond Kampüsü’nde görüştü. Bakan Ergün, ABD temaslarının son gününde ise Seattle’daki Boeing fabrikasını ziyaret etti. Krizde olan bir Avrupa ve ekonomik büyümede rekor kıran bir Türkiye var. Dünyadaki yatırımlar Türkiye’ye akıyor ve Türkiye cazibe merkezi haline geliyor Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, kredi derecelendirme kuruluşu Fitch’in Türkiye’nin pozitif olan kredi not görünümünü durağana çevirmesi ile ilgili olarak, “Krizde olan bir Avrupa ve ekonomik büyümede rekor kıran bir Türkiye var. Dünyadaki yatırımlar Türkiye’ye akıyor. Türkiye cazibe merkezi haline geliyor. Fitch de Türkiye’nin kredi not görünümünü pozitiften durağana çevirmekle ekonomik krizdeki Avrupa’dan Türkiye’ye yönelmek isteyen sermayeyi engellemeye çalışıyor. Ama bunda başarılı olamayacak” dedi. Santez Projesi ile teknolojik fikri olan kişilerle üniversiteler buluşuyor 2010 yılında Teknopark yasasını değiştirdiklerini belirten Bakan Ergün, artık üniversite öğretim üyelerinin şirket kurabildiklerini, ayrıca buradan kazandığı parayı döner sermayeye de vermeyip, kendi çalışmaları için harcayabilecek zemini oluşturduklarını kaydetti. Ergün, Santez Projesi ile de teknolojik fikri olan kişileri üniversitelerle buluşturduklarını belirterek, şunları ifade etti: “Bu proje ile öğretim üyeleri ve doktora öğrencileri 3,5 yıla kadar araştırma harcamalarının yüzde 75’ini devlet Ziyaretleriyle ilgili gazetecilere değerlendirmede bulunan Bakan Ergün, Kaliforniya Üniversitesi’nin tamamen akademik ve teknolojik araştırmalar yaptığını kaydetti. Kaliforniya Üniversitesi’nde cep telefonu ile mikro- 3 Aralık 2011 desteği ile yaparak çalışmalarını sürdürüyor. Şu an bu konuda 500 civarında proje devam ediyor. Bu projeler bir taraftan teknolojik ürüne dönüşürken bir taraftan üniversite-sanayi işbirliği sağlanmış oluyor. Böylece yüksek lisans ve doktora tezlerini piyasada karşılığı olan tezler haline getiriyoruz. Belli bir prototip ürün elde eden şirketler 2. faza geçecek. Biz bu şirketlere 500 bin Lira hibe destek vereceğiz. 3. fazda ise risk sermayesi şirketi bu firmalara ortak olacak. 4. fazda ise bu şirketleri büyük firmalar satın salacak.” lerini dile getirerek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Ar-Ge harcamalarını vergiden muaf tutuyoruz. Sanayiciler için, Bilim Merkezleri’ne yaptıkları her katkıyı da vergiden düşebilecekleri destek modelleri geliştireceğiz. Gelsin, bir bilim merkezinin diyelim ki 5 milyon Lira mı tuttu içindeki cihazların yapımı, 5 milyon Lira’lık oraya destek versin, onu da masrafına yazsın vergisinden düşsün. Bunların ülkeye kazandıracakları o düştüğümüz vergilerden çok daha fazla olur.” Verilen bilgilere göre, ABD genelinde 380, Avrupa’da 250, Çin’de 300 bilim merkezi bulunuyor. Ergün’ün gezdiği San Francisco Bilim Merkezi 33 milyon Dolar bütçesi ve 300 çalışanı ile ABD’nin en büyük bilim merkezlerinden birisi olarak göze çarpıyor. Her yıl 1,5 milyon kişinin ziyaret ettiği merkezin mucitlerini doktora öğrencisi mühendisler, akademisyenler, sanatçılar ve hiçbir okula gitmemiş doğuştan yetenekli insanlar oluşturuyor. 2023 yılına kadar her şehre bir “Bilim Merkezi” kurulacak Bakan Ergün, ABD ziyaretinin ikinci ve üçüncü gününde, Hollywood’da bulunan Universal Stüdyoları ile, San Francisco’daki Exploratorium Bilim Merkezi’ni ziyaret ederek, incelemelerde bulundu. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, “Cumhuriyetimizin 100. kuruluş yıldönümü olan 2023 yılına kadar Türkiye’nin bütün şehirlerinde Bilim Merkezleri olacak. Bunu 2023 vizyonumuza ekliyoruz” dedi. Ergün, bugün hâlâ Türkiye’de çocukların derli toplu bilim merkezi görme şansına sahip olmadığını dile getirerek, hızlı bir şekilde Türkiye’nin 81 ilinde bilim merkezlerinin kurulmasını sağlayacaklarını, 3-4 yıl içinde büyükşehirlerde, 10 yıl içinde de Türkiye’nin bütün şehirlerinde Bilim Merkezleri’nin ortaya çıkacağını anlattı. TÜBİTAK’ın işlevi araştırma ve ticarileştirme olacak TÜBİTAK’ın temel bilim araştırmalarına kesinlikle devam edeceğini ifade eden Ergün, TÜBİTAK’ın araştırmasını yapıp, ticarileştirmediği ürünler olduğunu söyledi. Bakan Ergün, örnek olarak Cumhurbaşkanı Abdullah Gül’ün Güneydoğu Anadolu’daki sınır birliklerini ziyaretinde tadına baktığı üç yıl boyunca bozulmayan yemekleri göstererek, “TÜBİTAK, bu alanda üç yıl boyunca araştırma yapmış. Dolma gibi üç yıl boyunca bozulmayacak yemekler geliştirmiş. Ancak sanayiye aktaramamış. Rafta kalmış. Asker de şimdi ithalini kullanıyor. Bunların rafta kalmaması gerekiyor” diye konuştu. Böyle ürünlerin afet zamanlarında da kullanılabileceğine dikkati çeken Ergün, “TÜBİTAK’ın teknoloji transfer etmesi gerekir. Bazı enstitüler yapılan araştırmaların transfer merkezi olarak kullanılacak” dedi. Ergün, TÜBİTAK’ın borla ilgili araştırmalarının da rafta kaldığını, buna karşılık Kırıkkale’de bir firmanın normalden çok daha ince, borlu alüminyum zırh ürettiğini anlattı. TÜBİTAK’ın işlevinin bundan sonra iki yönlü olacağını vurgulayan Ergün, birinci yönünün araştırma, ikinci yönünün ise ticarileştirme olduğunu, bunun için transfer merkezleri kuracaklarını dile getirdi. Sanayiciler için, Bilim Merkezleri’ne yaptıkları her katkıyı da vergiden düşebilecekleri destek modelleri geliştireceğiz Bakan Ergün, Türkiye Cumhuriyeti’nin 100. kuruluş yıldönümü olan 2023 yılına kadar Türkiye’nin bütün şehirlerinde “Bilim Merkezleri’nin” olacağını belirterek, bu hedefi 2023 vizyonuna eklediklerini kaydetti. Teknoloji firmalarını bu bilim merkezleri için entegre çalışan, bunları destekleyen hale getireceklerini ifade eden Ergün, teknoloji firmalarının bu bilim merkezlerinin bazı bölümlerini doğrudan doğruya finanse edeceklerini kaydetti. Nihat Ergün, “Bilim merkezleri sanayi şirketlerinin teknoloji fidanlığı, bu bilim merkezlerindeki çocukların hepsi gelecekte teknoloji firmalarının, teknoloji geliştirmede altyapısını oluşturacaklar. Aslında teknoloji firmalarının en önemli yatırım alanlarından birisi bu bilim merkezleri. Intel’in CEO’su Paul Otellini 16 yaşında San Francisco’daki bilim merkezinde çalışmış. Twitter’ın kurucusu Jack Dorsey de bu merkezin yönetiminde” diye konuştu. Şu anda organize sanayi bölgelerinde meslek liselerinin, yüksek okullarının, fakültelerin kurulması için çalışmalar yaptıklarını bildiren Ergün, bu çerçevede Taşıt Araçları Yan Sanayicileri Derneği’nin de (TAYSAD) bir vakıf üniversitesi kuracağını anlattı. Bakan Ergün Hollywood tesislerini yerinde inceledi Nihat Ergün, Los Angeles temaslarında dünyanın en büyük film endüstrisi Hollywood tesislerini yerinde inceleyerek, Türkiye’nin kendi Hollywood stüdyolarını kurmak için çalışmalar yaptığını belirtti. Kocaeli Büyükşehir Belediyesi tarafından eski SEKA arazisi olarak bilinen alanda 1.500 dönümlük film stüdyolarının kurulmaya başlandığını aktaran Ergün, “Filmlerin tamamı Hollywood’da stüdyoda çekildi. Bizse o filmlerde bambaşka bir dünya görüyoruz. Bir endüstri ortaya çıkarmışlar. Türk dizilerinin çok fazla ülkede izleniyor olması bizi de hareketlendirdi. Kocaeli’nde kurulan stüdyolarda TRT ile Osmanlı dizisi çekiyorlar” diye konuştu. “Bu Ergün, sanayicilerin, kaynaklarının bir kısmını ArGe’ye ayırdıklarında hükümet olarak teşvikler verdik- 4 Aralık 2011 Apple da, kendi yaptığı ürünlerin başkalarının yaptığı uygulamalara ne kadar açık olduğunu söylüyorlar. Tahminlerinde yanıldıkları iki konuya işaret ettiler. Mesela iPhone’da bin kadar uygulamanın kullanılacağını tahmin ettiklerini anlattılar. İlk yıl 50 bin uygulama buraya girdi, ayrı ayrı şirketler bu uygulamaları oluşturup kullandılar. Şu anda 500 bin aplikasyon iPhone ve iPad’de kullanılabilir noktaya geldi. İkincisi de ‘tablet bilgisayar tutar mı? Deneyelim 4-5 milyon satabiliriz’ diye düşündüler. 18 ay içinde 40 milyonlu rakamlara ulaştılar.” Kendilerinin Fatih Projesi ile Apple’ın ilgilenmesini önemli bulduklarını aktaran Ergün, Apple bu projenin içerisinde yer almak istiyorsa Türkiye’nin beklentisi olan, Ar-Ge veya üretimin Türkiye’de yapılması konusunu görmesi gerektiğini söyledi. Bakan Ergün, Fatih Projesi’nin 5 milyar Dolar’lık bir bütçesi olduğuna işaret ederek, Fatih Projesi gibi eğitim sistemini komple dönüştürmeyi planlayan bir projenin daha bulunmadığını söyledi. Fatih Projesi için pilot uygulamaya yönelik 10 bin adet tablet ihalesine çıkıldığını dile getiren Ergün, “Şubat ayında pilot uygulama başlayacak hem akıllı tahtada hem de tablet için. Şu anda pilot uygulamada öğretmenler eğitiliyor. Şimdiki fiyatlara bakarsak, Apple’ın fiyatları Fatih Projesi’nde kullanılmaya çok müsait olmaz” dedi. sektör doğarken, sadece bir sanatsal faaliyet değil, bir endüstriye nasıl dönüşebilir, bunun çalışmasını yapmak lazım” diyen Ergün, Kocaeli’nde stüdyoların yanı sıra dekor ve kostümleri yapan merkezlerin de olacağını ve buraların zamanla turizm merkezi haline geleceğini söyledi. Ergün, “Film stüdyosunun endüstriye dönüşüyle alakalı bir ön araştırma yapma imkanına sahip olduk. Yerel yönetimlerin bu konudaki çalışmaları neler olabilir, bu endüstriye bizim katkımız ne olabilir? Televizyonlar da bu işin içinde olmalı. Bu açılardan da belki zaman içinde maliyet avantajı sağlayacak” dedi. Ergün, Silikon Vadisi’nde Türk girişimcilerle bir araya geldi Tekno girişimci gençler üç aylığına Silikon Vadisi’ne gidecek Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, önce Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimciler ile görüştü ve Türkiye’deki teşvik sistemini anlattı. Ergün, daha sonra Silikon Vadisi’nde Google ve Apple şirketlerini ziyaret etti. Apple’ın Yazılım Teknolojilerinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Bud Tribble ile görüşen Bakan Ergün, Apple’ın çok sabırlı bir süreçten sonra 2008 krizini fırsata dönüştüren ender firmalardan biri olduğunu dile getirerek, Apple’ın 2008 yılına kadar sadece iki ürünü olduğunu kaydetti. Bu ürünlerin iMac ve iPod olduğunu anımsatan Ergün, Apple’ın bu iki ürünle yola devam ettiğini, ancak iMac’ın pazarının küçüldüğünü, iPad’la yürüdüğünü söyledi. Ergün, Apple’ın Türkiye’de özellikle Fatih Projesi’ne katılım konusuyla yakından ilgilendiğini ifade ederek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Başkan Yardımcısı bu konuyu önemsediğini aktardı. Apple Türkiye ve Fatih Projesi’yle yakından ilgileniyor. Bizim gördüğümüz onlar iPad ile bu projeye girmek istiyorlar. Başkan Yardımcısı kendi kızından örnek verdi, ‘benim 17 yaşında bir kızım var, neredeyse 20 kilogram kitap taşıyor’ dedi. Gelecekte hiçbir çocuğun kitap taşımaması gerek. O yüzden bu projeyi çok takdir ettiler. Bu proje Türkiye’de eğitim sistemini, öğretmenleri, öğrencileri komple dönüştürecek, çok farklı gelişmelere yol açacak bir proje. Dersler, ders materyalleri, sunuş biçimleri tamamen yazılımlara bağlı olacak. Onlar da bunun farkındalar. Türkiye’deki tekno girişimci gençleri 10’arlı gruplar halinde üç aylığına Silikon Vadisi’ne göndereceklerini bildiren Ergün, “Üç ay kalsınlar. Yazılımlarını geliştirsinler. Silikon Vadisi’ndeki büyük şirketlerin yöneticilerine sunum yapacaklar. Bunun küresel dünyaya açılmak için önemli bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Masraflarını da biz karşılayacağız. Zaten biz onlara 100 bin Lira tekno girişim sermaye desteği veriyoruz, 20 bin Lira daha veririz, yeter ki işlerini iyi yapsınlar. Bu durum o gençlerin dünyaya açılmalarında çok önemli olur. 2012 yılından itibaren buna başlıyoruz” şeklinde konuştu. Bakan Ergün, Gebze Muallimköy’de Bilişim Merkezini kuracaklarını hatırlatarak, bu merkezde aynı anda üç teşvik sistemini uygulamaya koyacaklarını, bu teşviklerin; Ar-Ge merkezi teşvikleri, teknoloji geliştirme merkezleri teşvikleri, serbest bölge teşvikleri olduğunu söyledi. Cumhurbaşkanı Abdullah Gül’ün oğlu da katıldı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Silikon Vadisi’nde çalışan Türkler ile de kahvaltıda bir araya geldi. Bakan Ergün’ün çeşitli şirketlerde çalışan Türklere, Türkiye’deki son gelişmeler hakkında bilgi verdiği toplantıya katılanlar arasında Cumhurbaşkanı Abdullah Gül’ün oğlu Ahmet Gül de yer aldı. 5 Aralık 2011 ekibi Türkiye ile ilgili, bu ekip Türkiye’deki arkadaşlarla birlikte çalışarak birtakım faaliyetleri Microsoft olarak yürütme imkanı olacak. Tablet konusunda çok değişik tecrübeler var. Portekiz’in bir tecrübesi var. Kısmen başarılı kısmen başarısız olmuş. İçeriklere ve öğretmene önem vermedikleri için başarısız noktaları orada olmuş. Milli Eğitim Bakanlığı içerik ve öğretmen konusuna baştan önem verdiği için çok daha farklı bir şekilde devam ediyor. Tabletin üretim işinde Microsoft’un da olacağı bir organizasyon olur mu? olmaz mı? Bilemiyorum.’’ Yakın vadede üç önemli konu... Bakan Ergün, yakın vadedeki üç tane önemli konunun dikkat çekici olduğunu vurgulayarak, bunları daha fazla üniversite ile Microsoft’un işbirliği içinde olması, Ar-Ge merkezi kurulmasıyla ilgili çalışmanın başlatılması ve Skype’nin Türkiye’de geliştirilmeye devam etmesiyle ilgili konular olduğunu sıraladı. Bu üçünün her birinin olabileceğine işaret eden Ergün, üniversitelerle işbirliğinin zaten Koç Üniversitesi ile başladığını kaydetti. Türkiye ekonomisinin dünya sıralamasında 26’dan 16. sıraya yükseldiğini, ancak Microsoft’un iş yaptığı ülkeler arasında 27. sırada olduğunu belirten Ergün, Steve Ballmer’ın “Neden Türkiye Microsoft’un iş yaptığı ülkeler sıralamasında 16. sırada değil?’’ diye hesap yaptığını aktardı. Ergün, kamunun Bulut Bilişim modelini esnek olduğu için kullanabileceğini ifade ederek, “Ben kamuda bazı kurumların bulut bilişime geçebileceklerini şahsen düşünüyorum. Biraz tanıtıma ihtiyacı var bulut bilişimin. Birçok firma ayrıntıya vakıf değil’’ dedi. Ergün Microsoft CEO’su Ballmer ile görüştü… Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, temasları çerçevesinde Microsoft Üst Yöneticisi (CEO) Steve Ballmer ile Microsoft Redmond Kampüsü’nde basına kapalı bir görüşme gerçekleştirdi. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Tamer Özmen’in de hazır bulunduğu toplantıyı basın mensuplarına değerlendiren Ergün, kendilerinin Türkiye’nin son yıllarda kat ettiği başarılı yolu anlattıklarını, Ballmer’ın da Türkiye’nin ekonomik yükselişinin farkında olduğunu kaydetti. Ergün, görüşmenin çok olumlu olduğunu, Steve Ballmer’ın, Türkiye’ye karşı samimi düşünceleri ifade ettiğini belirtti. Ergün, Ballmer’ın Türkiye’deki gelişmelerin, Türkiye’nin potansiyelinin, milli gelirdeki artışın, ekonomik yükselişin ve Türkiye’nin genç ve dinamik nüfusunun farkında olduğunu söyledi. Bakan Ergün, Türkiye’nin gerek potansiyeli gerekse verdiği teşviklerle önemli bir Ar-Ge merkezi haline geldiğini belirterek, “Bunu Ballmer’a da anlattık. Kendilerinden Türkiye’ye yatırım yapmalarını istedik. İsrail ve Hindistan’da kurulan Ar-Ge merkezlerini Türkiye’ye de kurmalarını istedik. Kendisi de bunun araştırılması için Türkiye’ye bir heyet göndereceğini ve konuyu inceleyeceğini belirtti’’ diye konuştu. Ergün, Microsoft’un farklı işleri bir bilgisayarda yapabilecek teknolojiler üzerinde çalıştığına değinerek, mesela elleri kolları olmayan engelli insanların damaklarına yerleştirilen çip sayesinde dilleri ile bilgisayar kullanabilecekleri bir çalışmaları olduğunu söyledi. Yerli otomobilden sonra yerli uçak üretimi… Bakan Ergün, ABD temaslarının son gününde Seattle’daki Boeing fabrikasını ziyaret etti. Ziyarette Boeing’te çalışan Türk mühendislerle birlikte Boeing Başkan Yardımcısı Dan Mooney, Bakan Ergün’ü karşılayarak, kısa bir brifing verdi. Bakan Ergün, Türkiye’nin havacılık sektöründe önemli adımlar atma düşüncesi olduğunu belirterek, “2023 vizyonu çerçevesinde bölgesel uçakların üretimi konusu da bunlardan birisi. 2023 yılında da bölgesel uçakların, belli ölçekteki jetlerinde üretimini Türkiye’de gerçekleştirmek istiyoruz. İşbirliği yapabileceğimiz firmalar arasında Boeing’te bulunuyor’’ dedi. Ergün, Boeing’te 350-400 civarında çalışan Türk mühendis olduğunu ve Boeing ziyaretinde Türk mühendislerin Boeing’e yaptığı katkıların son derece önemli olduğunu Başkan Yardımcısı Dan Mooney’in kendisine ifade ettiğini aktardı. Ergün, Boeing’te kanat ve kuyruk sistemlerindeki bazı parçaların Türkiye’de üretildiğini anımsatarak, şunları kaydetti: “Havacılık sektöründe de Türkiye Boeing’le Airbus’la yapmış olduğu alım ihalelerini ayrıca kendi havacılık sektörünün gelişmesi için de kullanıyor. Biz bu yaklaşımı birçok alana yaymaya çalışı- Fatih Projesi de konuşuldu Bakan Ergün, Fatih projesinde yazılım altyapısından Microsoft’un kullanımıyla ilgili çalışmalarda belirli bir ücret konusu olduğunu belirterek, şunları söyledi: “Bunun yasal olarak olması gerektiği, Microsoft’un geri yatırım projeleriyle bu alınan ücretin aynı ülkede yatırıma dönüştürüleceğini, ücret almazsa ABD’de soruşturma konusu olacağı ama bu tür ücretlerin eğitim sisteminin içine yatırım şeklinde geri yatırımla ülkeye kazandırılacağını özellikle ifade etti. Çok samimi bir toplantı oldu. Bir 6 Aralık 2011 geri kalmıyor’’ diyen Ergün, buzdolabı, çamaşır makinesi de üretenlerin olduğunu, ancak kimsenin çamaşır ve buzdolabı üretiliyor diye bunları üretmekten vazgeçmediğini anlattı. Bakan Ergün, elbette çamaşır ve buzdolabı üretmekle otomobil üretmenin aynı olmadığını dile getirerek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Başkaları bu otomobili üretiyor. Biz bunlara tedarikçiyiz. Yan sanayide kendimiz bunu yapabilecek kapasitemiz var. 50 binle, 100 binle 200 binle başlar. Yerli otomobilde bir markayı ayakta tutabilecek ve onun gelişmesine katkı sağlayabilecek optimum bir rakam yakalanabilir. Bu da Türkiye gibi bir ülkede 100 binlik bir rakamdır. Bir otomobil Türkiye’de pazara 100 binle girse çok önemli bir mesafe alarak girmiş olur ve sürdürülebilir bir üretim yapmış olur. Bunu biz görüyoruz. Yabancılar da bunu görüyorlar ve Türkiye’de üretimlerini artırmak istiyorlar. Onun için otomotiv sektörüne geçmiş toplantılarda da söyledim; ‘bakın bu sektörün geleceği açısından önemlidir’. Bu kadar güçlü yan sanayinin içerisine yerli marka ve model koymak o sektörün geleceğini çok önemli bir oranda olumlu bir şekilde etkileyecektir. Yan sanayiyi daha da güçlendirecektir. Yeni markaların çıkmasına imkan verecektir. Onun ötesinde otomotiv sektöründeki firmalarımız için (yerli otomobil üretimi) milli ve manevi bir görevdir artık. Bu görevi yerine getirmek lazım.’’ yoruz. Satın alma gücü oluşturduğumuz büyük projeler için aynı zamanda üretim gücü ve teknoloji transferi alanı haline getirmek istiyoruz. Nasıl havacılıkta savunma sanayinde bu tür adımlar atıldıysa, diğer alanlarda da bunu yapmak istiyoruz. Havacılıkta bu anlamda önemli bazı aşamalar kaydedildi.” 2023 vizyonu çerçevesinde Türkiye’de uçak üretimi... Türkiye’nin mühendislik, Ar-Ge, malzeme ve teknoloji üretimi gibi alanlarda Boeing’le daha yakın bir ilişki içinde olabileceğini ifade eden Ergün, kendilerinin bu alanları genişletme konusunda Boeing’e bir teklifleri olduğunu bildirdi. Nihat Ergün, uçak teknolojisinin önemli bir teknoloji olduğunu ve birçok alanı etkileme imkanına sahip bulunduğunu anlatarak, “Türkiye’nin önünde havacılık sektöründe önemli adımlar atma düşüncesi var. 2023 vizyonu çerçevesinde bölgesel uçakların üretimi konusu da var. Şimdi helikopter üretimi gerçekleştirildi. Havacılık sektöründe hızlı bir şekilde ilerliyoruz. 2023 yılında da bölgesel uçakların, belli ölçekteki jetlerin de üretimini Türkiye’de gerçekleştirmek istiyoruz’’ diye konuştu. Mevcut teşviklere ilave teşvikler olacak Bakan Ergün, otomotiv sektöründeki oyuncuların hesaplarını iyi yaptıklarını düşündüğünü aktararak, daha çok yeni teşvik sisteminin neler olduğunu görmek ve ondan sonra çalışmalarını hızlandırmak düşüncesinde olduklarını söyledi. “2012 yılı içinde yerli otomobil üretilmesi için ilk talipliler çıkacak ve çalışmalarını belli bir noktaya getirmiş olacaklardır’’ diyen Ergün, yerli otomobilin Hükümet projesinde odak proje olarak zikredildiğini, bununla ilgili özel bir çalışma yapacakları ve yeni bir teşvik mekanizması getireceklerini anlattı. Ergün, “Dolayısıyla bir odak proje olarak bununla ilgili mevcut teşviklere ilaveten birkaç unsurun daha devreye girmesi mümkün olacak. Genel üretim teşviklerine bugün var olan yatırım teşviklerine ilaveten farklı birkaç mekanizmayı daha devreye sokmuş olacağız. Mevcut teşvik sistemindeki teşviklerin revizyonu gündemde. İlave belki bazı teşvikler olabilir. Geçmişten başlatacağız uygulamayı. Yani 2011’in Haziranında mı bu düşüncemizi açıkladık. 2011 Hazirandan itibaren yapılmış olan yatırımlar yeni teşvik unsurundan yararlanacaklar. Kimse durdurmasın yatırımını’’ diye konuştu. Yerli marka iç pazarda 100 bin satabilir Bakan Nihat Ergün, ABD’den dönerken uçakta bir grup gazeteciyle yaptığı sohbet toplantısında yerli otomobil çalışmalarına ilişkin de değerlendirmelerde bulundu. Türkiye’nin otomotiv sektörü açısından dünyada cazibe merkezi haline geleceğini dile getiren Ergün, Avrupa’daki ve dünyadaki gelişmelerin, diğer otomobil firmalarının da Türkiye’de yeni marka ve modellerin üretilmesini teşvik edeceğini kaydetti. Ergün, Türkiye’nin zaten otomotivde 50 yıllık birikime sahip olduğuna vurgu yaparak, Türkiye’nin otomotiv yan sanayide de üretmediği parça olmadığını, Türkiye’nin bu süreçte yeni marka ve yeni birkaç modelle bu pazarın içine girmesi gerektiğini söyledi. “Kimse ‘markalar var’, ‘modeller var’, deyip de yeni marka ve modeller geliştirmekten 7 Aralık 2011 haber Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi nomisinin, artık güven ve istikrarın adresi haline geldiğini bildirdi. Ergün, Türkiye ekonomisinin, 2010 yılında yüzde 9 oranında bir büyüme gösterdiğini anımsatarak, bu yıl da yaklaşık yüzde 7,5 civarında bir büyüme kaydedeceğini ifade etti. Cumhuriyetin 100. yılı olan 2023 yılı için büyük hedefler belirlediklerini dile getiren Ergün, “2023 yılında yıllık ihracatımızı 500 milyar Dolar’a çıkartarak, dünyanın en büyük 10 ekonomisinden biri olmayı hedefliyoruz” dedi. Ergün, Türkiye’nin, özellikle son 9 yılda kazandığı her türlü bilgi ve tecrübeyi, dost ve kardeş ülkelerle paylaşmaya hazır olduğunu bildirerek, Türkiye’nin demokrasi tecrübesini Arap ülkeleri ile paylaşmaya hazır olduğunu kaydetti. Türk – Arap İşbirliği Konferansı, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın ev sahipliğinde 6-7 Aralık 2011 tarihlerinde İstanbul’da gerçekleştirildi. 5 yıl içinde 100 milyar Dolar ticaret hacmi... Türkiye’nin, özellikle teşvik mekanizmaları oluşturmak, organize sanayi bölgeleri ve teknoparklar kurmak, girişimciliği teşvik etmek ve KOBİ’leri desteklemek gibi alanlarda çok başarılı olduğunu anlatan Ergün, şunları söyledi: “Türkiye’nin 2002 yılında Arap ülkeleriyle gerçekleştirdiği ticaret hacmi son derece düşük seviyelerdeydi. Bugün bu rakamın 33 milyar Dolar’a ulaştığını görüyoruz. Bu rakamı, önümüzdeki 5 yıl içerisinde 100 milyar Dolar’a çıkarmalıyız. Bu artış elbette ki sevindiricidir, ancak bu rakamları yeterli görmüyoruz. Aramızdaki ticaret hacminin artmasında siyasiler ve bürokratlarımız kadar, iş adamlarımız da önemli rol oynayacaktır, oynamalıdır.” Bakan Ergün, dünyanın sağduyuyu, barışı, adil gelir paylaşımını esas alan ülkelere her zamankinden daha fazla ihtiyacı olduğunu belirterek, sömürgeciliğe, ucuz işgücüne, haksız rekabete, tefeciliğe, emek sömürüsüne karşı olduklarını dile getirdi. Sanayileşmenin, aynı zamanda girişimcilik, araştırma-geliştirme ve inovasyon gibi alanlardaki gelişmeleri de paralelinde getirdiğini vurgulayan Ergün, “İslam dünyası olarak bilim ve teknolojide miladi 17. asırdan bu yana kaybettiğimiz zamanı geri kazanmalıyız. Ülkelerimizdeki bilim insanı ve araştırmacı potansiyelini iyi değerlendirmeli, üniversitelerimiz ve araştırma merkezlerimiz arasında, güçlü bir işbirliği oluşturmalıyız” dedi. Haliç Kongre Merkezi’nde düzenlenen Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı’nın açılışında konuşan Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, artık dünyada gümrük duvarlarının kalktığını, ekonomik ve siyasi sınırların anlamının değiştiğini kaydetti. Bakan Ergün, Türkiye’nin 2002 yılında Arap ülkeleriyle gerçekleştirdiği ticaret hacminin son derece düşük seviyelerde olduğunu belirterek, “Bugün bu rakamın 33 milyar Dolar’a ulaştığını görüyoruz. Bu rakamı, önümüzdeki beş yıl içerisinde 100 milyar Dolar’a çıkarmalıyız” dedi. Ergün, bugünün dünyasında içe kapanmanın, dış dünya ile teması kesmenin, işbirliği yerine husumetten beslenmenin mümkün olmadığına işaret ederek, özellikle soğuk savaş döneminde, ülkeler diplomatik güçlerini çatışmalardan devşirmeye çalışsalar da, bu tavrın ne büyük bir yanılgı olduğunun artık kesinleştiğini anlattı. Türkiye’nin, Batı’nın “kazan-kaybet” eşitsizliğini değil, kazanırken kazandıran, hem öğrenen hem öğreten, hem alan hem de veren bir işbirliğini savunduğunu belirten Ergün, sözlerini şöyle sürdürdü: “Türk-Arap halkları olarak geçmişten gelen bir kardeşliğe, Arap dostlarımızın ifadesi ile kadim bir ‘uhuvvet’e sahibiz. Milletlerin içinden ne kahramanlar ne iyi yöneticiler çıktığını biliyoruz. Yine İslam inancının bu coğrafyada ne muhteşem bilim ve medeniyet merkezleri inşa ettiğini de biliyoruz. Mekke’den, Medine’den yükselen ışığın, Şam’da Bağdat’ta, Buhara’da, Semerkand’da, Kahire’de, Kurtuba’da, Konya’da, İstanbul’da ne büyük medeniyet merkezleri oluşturduğunun farkındayız. Geçtiğimiz yüzyılda bazı ayrılıklarımız olsa da biz o dönemleri, geçmişten geleceğe giden ortak yolculuğumuzda bir yol kazası olarak görüyoruz. Bundan sonra inşallah safları daha sıkı tutacağız, birbirimizle daha çok alışveriş yapacağız, daha çok işbirliğinde bulunacak, daha fazla ortak projeler üreteceğiz. Bu noktada İstiklal Marşı Şairimiz Mehmet Akif Ersoy’un dönemin şartlarını göze alarak söylediği şu mısralarını bir kez daha hatırlatmakta fayda var: ‘Türk Arapsız yaşamaz; kim ki ‘yaşar’ der, delidir. Arabın, Türk ise hem sağ gözü hem sağ elidir.” Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına karar verildi Bakan Ergün, Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına karar verildiğini bildirdi. Ergün, Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı’nda başkanlığını yaptığı “Bakanlar” oturumunun kapanışındaki konuşmasında, konferansta Türk-Arap İş Konseyi’nin kurulacağının söylendiğini anımsattı. Ergün, Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına karar verildiğini de belirterek, “Konseyin kurulmasına ilişkin Ocak sonunda İstanbul’da yazılı bir anlaşma imzalanacak. 25 Şubat’ta da Türk iş kadınları Kuveyt’e gidecek. 25 Şubat, Kuveyt’in milli günü. Konsey, ilk toplantısını Kuveyt’te yapacak. İnşallah Türk iş kadınları Arap iş kadınlarıyla bir araya gelip somut işbirliği alanları üzerinde görüşmelere başlayacaklar. Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı’ndan şimdiden somut sonuçlar almaya başladık. Hayırlı uğurlu olsun” şeklinde konuştu. Türkiye’nin, özellikle son dokuz yılda, ekonomik, sosyal ve siyasi alanda çok önemli atılımlar gerçekleştirdiğine işaret eden Ergün, geçmişte krizlerle malul olan Türkiye eko- 8 Aralık 2011 haber II. Küresel Girişimcilik Zirvesi Türkiye’de Gerçekleştirildi kanı Sultan Bin Said El Mansuri’nin de birer konuşma yaptığı Zirve’nin açılışını yaklaşık üç bin kişi izledi. Açılış konuşmalarının ardından, Türkiye’nin en hızlı büyüyen 25 şirketinin temsilcilerine ödülleri verildi. İlki 26-27 Nisan 2010 tarihlerinde ABD Başkanı Barack Obama’nın ev sahipliğinde gerçekleştirilen ve dünyada girişimciliği destekleme amacını taşıyan Girişimcilik Zirvesi’nin İstanbul’daki ilk oturumu, Başbakan Yardımcısı Ali Babacan’ın açılış konuşmasıyla başladı. “Küresel Ekonomik Krizin Sürdürülebilir Kalkınma Üzerine Etkileri ve Girişimcilik” başlıklı oturumu CNN’in haber spikeri Richard Quest yönetti. Türkiye’den ve dünyadan yaklaşık iki bin başarılı girişimciyi bir araya getiren “Girişimcilik, Değerler ve Kalkınma: Küresel Gündem” konulu Zirve Türkiye’nin ev sahipliğinde Başbakan Recep Tayyip Erdoğan’ın himayelerinde 3-6 Aralık 2011 tarihlerinde İstanbul’da düzenlendi. Başbakan Erdoğan’ın rahatsızlığı nedeniyle katılamadığı Zirve’nin açılış konuşmalarını TBMM Başkanı Cemil Çiçek ve ABD Başkan Yardımcısı Joe Biden’ın yanı sıra Başbakan Yardımcısı Ali Babacan, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan ve bir sonraki zirveye ev sahipliği yapacak olan Birleşik Arap Emirlikleri Ekonomi Bakanı Sultan Bin Said El Mansuri yaptı. Moderatörlüğünü Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (TEPAV) Yönetici Direktörü Güven Sak’ın yaptığı ikinci oturumun konusu ise “Girişimcilikte Küresel Çağ: Girişimciliğin Dönüşümü, Kalkınmaya Katkısı ve Küresel İşbirliğinin Kültürlerarası Yakınlaşmaya Etkileri” oldu. Oturumda Kalkınma Bakanı Cevdet Yılmaz’ın yanı sıra Doğuş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk, Babson College Rektörü Leonard Schlesinger ve Abraaj Capital kurucu ve CEO’su Arif Naqvi konuşmacı olarak yer aldı. Zirve’nin ilk günü, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan ve Maliye Bakanı Mehmet Şimşek’in ev sahipliğinde gerçekleştirilen ve 200 seçkin davetlinin yer aldığı panel ve akşam yemeğiyle sona erdi. TBMM Başkanı Cemil Çiçek: “Zirve’nin Türkiye’de Yapılması Bir Tesadüf Değil” Zirve’nin açılışında konuşan Cemil Çiçek, Zirve’nin Türkiye’de yapılmasının bir tesadüf olmadığını ifade ederek, Türkiye olarak, girişimciliği daha adil ve müreffeh bir dünyanın inşası için yararlanılabilecek önemli bir küresel değer olarak gördüklerini belirtti. Çiçek, “Biz bugünün dünyasında girişimciliğin geliştirilmesini, sadece ekonomik veya ticari bir mesele olarak değil, geniş toplumsal ve sosyal boyutları olan stratejik bir zaruret olarak görüyoruz. Girişimciliğin ayrıca farklı kültürler arasında diyalog ve anlayışın geliştirilmesine, karşılıklı önyargıların giderilmesine ve ortak bir zeminde buluşmamıza hizmet edecek çok kıymetli bir araç olduğunu düşünüyoruz” diye konuştu. Zirve’nin ikinci günü “Girişimciler Arası Uluslararası İşbirlikleri ve İş Ortaklıklarının Geliştirilmesi” başlıklı sabah oturumunun moderatörlüğünü Başbakanlık Başmüşaviri Savaş Barkçin yaptı. Gümrük ve Ticaret Bakanı Hayati Yazıcı’nın da yer aldığı ikinci oturumun ardından dört ayrı salonda, “Kadın Girişimciliği”, “Genç Girişimcilik”, “Sosyal Girişimcilik” ve “Eko Girişimcilik” başlıklı paralel oturumlar düzenlendi. Zirve’nin üçüncü gününde, “Girişimciliğin Desteklenmesi ve Başarı Örnekleri” konulu sabah oturumunun ardından TOBB etkinliklerine geçildi. Açılış Konuşmalarını TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu ve Endavor CEO´su Linda Rottenberg’in yaptığı etkinliklerin ardından CRDF-GIST Youtube fikir yarışması video gösterimi ve “Arabia 500” Ödül Töreni düzenlendi. ABD Başkan Yardımcısı Joe Biden: “Yeni Steve Jobs Türkiye’den Çıkarsa Şaşırmam” II. Küresel Girişimcilik Zirvesi’nin açılışında konuşan Biden, “ABD’nin Ankara Büyükelçisi, bir sonraki Steve Jobs’ın Türkiye’den çıkabileceğini söylediğinde hiç şaşırmadım. Türkiye’de de ciddi yetenekler var. Hatta şu an aramızda da olduğunu biliyorum. Türkiye dünyanın en önemli ekonomilerinden biri ve bunun çok daha da ötesine gidebilir. Türkiye, geçtiğimiz 10 yıl içerisinde üç kat büyüdü. İhracat dört katına çıktı. Kişi başına düşen gelir çok ciddi biçimde arttı. Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşunun 100. yılına tekabül eden 2023 yılında Türkiye dünyanın en önemli 10 ekonomisinden biri olacak” dedi. Türkiye’de Girişimcilik Yükseliyor “II. Küresel Girişimcilik Zirvesi’’ kapsamında “Türkiye’de Girişimcilik 2010’’ raporu da açıklandı. Raporu hazırlayan Yeditepe Üniversitesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Esra Karadeniz, 2008 yılında 18-64 yaş arasındaki yetişkin nüfusun yüzde 3,2’sini oluşturan kuruluş aşamasındaki girişimciler oranının 2010 yılında yüzde 3,7’ye yükseldiğini belirtti. Yeni iş sahibi girişimciler oranının yüzde 3’ten yüzde 5,1’e, erken dönem girişimci oranının yüzde 6’dan yüzde 8,6’ya ve kurumsallaşmış girişimciler oranının yüzde 4,8’den yüzde 10,7’ye yükseldiğini aktardı. Başbakan Yardımcısı Ali Babacan, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan ve Birleşik Arap Emirlikleri Ekonomi Ba- 9 Aralık 2011 haber “Türkiye ve İklim Değişikliğine Uyum Konferansı” Ankara’da Gerçekleştirildi “Türkiye ve İklim Değişikliğine Uyum Konferansı” 2324 Kasım 2011 tarihlerinde Ankara Ticaret Odası Kongre Merkezi’nde gerçekleştirildi. Konferansın açılış konuşmaları Birleşmiş Milletler Türkiye Mukim Temsilcisi Shahid Najam ve Çevre ve Şehircilik Bakanı Erdoğan Bayraktar tarafından yapıldı. Konferansta ilk gün Türkiye’nin İklim Değişikliğine Uyum Stratejisi ve Eylem Planı sunularak sektörel düzeyde gelişmeler aktarıldı ve üç yıldır devam etmekte olan “İklim Değişikliğine Uyum Kapasitesinin Geliştirilmesi BM Ortak Programı”nın kapanışı da yapıldı. Konferansta, sanayide iklim değişikliğine uyumun sağlanması ve kaynak verimli üretim süreçlerinin benimsenmesi amacıyla üç yıldır devam eden ve tamamlanmış bulunan UNIDO Eko-verimlilik (Temiz Üretim) Programına ilişkin değerlendirmeler de yapıldı. Konuya ilişkin olarak konferansın ikinci günü gerçekleştirilen Eko-verimlilik (Temiz Üretim) Programı Panelinde Verimlilik Genel Müdür Vekili Anıl Yılmaz da bir sunuş gerçekleştirdi. Sunuşta, temiz üretim konusunda Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın üstleneceği görevler ve Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün konuya ilişkin olarak planladığı faaliyetler hakkında bilgi aktarıldı. 17 Ağustos 2011 tarih ve 649 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığının Teşkilat ve Görevlerine “Ekonominin verimlilik esaslarına uygun olarak gelişmesi amacıyla verimlilik politika ve stratejileri hazırlamak, sanayi işletmelerinin verimliliğini artırmak, geliştirmek ve temiz üretim projelerini desteklemek.” maddesi eklenmişti. Verimlilik Genel Müdürlüğü ise Bakanlık içerisinde “İşletmelerin temiz üretim program ve projeleri hazırlamasına ve uygulamasına yönelik faaliyetlerde bulunmak” ile görevlendirilmiş olup Türkiye’de Eko-verimlilik (temiz üretim) çalışmalarının koordinasyon ve yönlendirme çalışmalarını yürütmekle sorumlu bulunuyor. “Yalın Zirve 2011” Bursa’da Gerçekleştirildi Yalın düşüncenin anlatıldığı ve uygulamaların sunulduğu “Yalın Zirve 2011” Yalın Enstitü Derneği tarafından 5-6 Aralık 2011 tarihlerinde Bursa Almira Hotel’de gerçekleştirildi. Ulusal ve uluslararası şirket yöneticilerini bir araya getiren Zirve’nin açılış konuşmasında Yalın Enstitü Derneği Başkanı Yalçın İpbüken, yalın düşüncenin ve üretimin hemen hemen tüm sektörlerde uygulandığını, 2002 yılından bugüne 150 firmayla çalıştıklarını, firmalardan 108’inin ise ISO 500 listesinde yer aldığını söyledi. İpbüken, “Türkiye’de ve dünyada yalın dışında iş yapmak mümkün değildir. Günümüzde rekabet artmakta, dünyada buna yetişmek çok güç olmaktadır. Her şey hızlı olmak zorundadır. İlk seferde doğru kali- tenin yakalanması gereklidir” diye konuştu. TOYOTA Genel Müdürü ve CEO’su Orhan Özer’in de yalın düşünce kapsamında sürdürdükleri çalışmaları sunduğu Zirve’ye; ulusal ve uluslararası bir çok kuruluşun üst ve orta düzey yöneticileri katıldı. Konuşmalarda, “küçük detaylarla fark yaratma sanatı” olarak ifade edilen yalın düşünce ile yalın çalışmaların kurumlara sağladığı faydalar ele alındı. İki gün süren Zirve’ye, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü yönetici ve uzmanları da katıldı. İlki 2003 yılında yine Bursa’da düzenlenen Yalın Zirve, iki yılda bir gerçekleştirilmektedir. “Yeşil Ekonomiler Konferansı” Konya’da Gerçekleştirildi la başlayan konferansın açılışı katılımcıların oldukça yoğun ilgisiyle gerçekleşti. Diğer oturum başlıkları sırasıyla “Enerji Finansmanında Ulusal ve Uluslararası Kaynaklar”, “Enerji Verimliliği ve İşletmelerde Rekabetçilik”, “Binalarda Enerji Performansı”, “Enerji Verimliliği ve Konya”, “Enerji Verimliliği ve Kalkınma Ajansı Destekleri” olarak belirlenen Konferans’a Konya ve Karaman illerinin üst düzey pek çok yetkili ismi katıldı. “Yeşil Ekonomiler Konferansı” Mevlana Kalkınma Ajansı’nın ev sahipliğinde 6-7 Aralık 2011 tarihlerinde Konya’da gerçekleştirildi. Konferans’a Verimlilik Genel Müdürlüğü uzmanları da katıldılar. İki günlük Konferans’ta TR52 Konya Karaman bölgesinin enerji ve çevre başlıkları temel olmak üzere yerel kalkınma ve diğer hedefleri ile ilgili pek çok konu ele alındı. Verimlilik Uzmanı Serdal Ergün’ün “Verimlilik Ölçümü ve Temiz Üretim” başlığı ile yaptığı sunumun yer aldığı “Ulusal Enerji Verimliliği Politikaları” konulu oturum- Konferansın sonunda yayınlanan sonuç bildirgesinde yer alan hususlardan bazıları şunlardır: Enerji verimliliği küresel bir konudur ve tüm ülkeler, hükümetler, sivil toplum kuruluşları, ilgili kurumlar ve her bir fert yeşil bir dünyanın oluşması için görev almalı, özel sektör yenilebilir enerjinin önemini anlamalı ve yenilenebilir enerji konulu çalışmalara yatırım yaparak uzun vadeli planlar geliştirmeli, özel sektör sadece kar amaçlı olmamalı, yeşil felsefeyi benimsemeli ve uygulamalarında enerji verimliliğini sağlayan binalar ve ekipmanlar kullanmalı, daha yeşil bir dünyayı nesillerimize taşımak bilincinin sürekli canlı tutulması sağlanmalıdır. 10 Aralık 2011 haber İş Sağlığı-Güvenliği ve Verimlilik Projesi’nin (HESAPRO) Açılış Toplantısı Yapılacak Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün koordinatörlüğünde yürütülecek olan “Health and Safety at Work in Relation with Productivity” - İş Sağlığı-Güvenliği ve Verimlilik adlı uluslararası projenin açılış toplantısı 19-20 Aralık 2011 tarihinde yapılacak. Sözkonusu proje Hayat Boyu Öğrenme Programı Leonardo da Vinci Ortaklık Projeleri kapsamında fonlanıyor. Proje ortaklarının çoğunluğu Avrupa Ulusal Verimlilik Merkezleri Birliği (EANPC) üyesi ve iş yaşamının iyileştirilmesi, iş sağlığı ve güvenliği alanlarında çalışmalar yürütüyorlar. Projenin koordinatörü Verimlilik Genel Müdürlüğü olup, ortaklar ise; Türkiye’den Çankaya Üniversitesi, Finlandiya’dan İş Verimliliği Enstitüsü (TTS), Slovakya’dan Slovak Verimlilik Merkezi (SLCP), Fransa’dan Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi Fransız Ulusal Ajansı (ANACT), Belçika’dan İş Sağlığı- Güvenliği Enstitüsü (PREVENT) isimli kuruluşlardır. 5 ülkeden 6 ortakla yürütülecek proje iki yıl sürecek. Proje süresince bir eğitim kiti geliştirilecek. Bu eğitim kitinin; iş sağlığı ve işçi güvenliği konusu ve verimlilikle ilişkisine dair bir arka plan araştırması, işçi ve işverenler için ayrı ayrı hazırlanacak ve işçi ve işverenleri hak ve sorumlulukları hakkında bilinçlendirmeyi amaçlayan rehber ve toplantılar sırasında gerçekleştirilecek saha ziyaretlerinde görülecek iyi uygulamalara yer veren bir sunum ile değerlendirme anketinden oluşması planlanıyor. Projenin toplam bütçesi 103 bin Avro olup, Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün payı 18 bin Avro’dur. Ortaklık projelerinde sağlanan AB fonu, sadece seyahat ve konaklama masraflarını karşılamakta ve her ortağın bütçesi, kendi ülkesindeki Ulusal Ajans tarafından ilgili ortağa tahsis edilmektedir. EPESUS Projesi Bilgilendirme Toplantısı Yapıldı Ekodenge Ltd. Şti. tarafından 28 Kasım 2011 tarihinde EKO- ENDÜSTRİYEL PARKLAR ÇEVRE DESTEK SİSTEMİ (EPESUS) Projesi ile ilgili olarak Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı personeline bilgilendirme sunumu yapıldı. İlk olarak Dr. Zeynep Yöntem projeye yönelik olarak genel bilgiler verdi. Daha sonra projenin çıktıları arasında yer alan EPESUS yazılımı ile ilgili olarak bilgilendirme sunumu gerçekleştirildi. Avrupa Birliği, Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Çerçeve Programı (CIP) ve Girişimcilik ve Yenilik Programı (EIP) kapsamında desteklenen EPESUS Projesi 2009 yılının Ağustos ayında başlamıştır. Projenin 2012 yılı Ağustos ayında tamamlanması planlanmaktadır. Projenin yürütücüsü Ekodenge Ltd. Şti olup Verimlilik Genel Müdürlüğü Proje ortağı olarak yer almaktadır. Projenin diğer ortakları; KOSGEB, Ankara Sanayi Odası 1. OSB , Elektrik İşleri Etüt İdaresi, Türk Katı Atık Komitesi (KAKAD), TEKPORT Ltd. Şti., GMBH, Baden-Württemberg Eyaleti Sanayiciler Birliği (Al- manya), Bulgarian Business Network (Bulgaristan) ve Dicon Group’dur (Bulgaristan). EPESUS Projesi’nin genel amacı, sanayi bölgelerindeki veya herhangi bir iletişim ağındaki KOBİ’leri, çevresel gereklilikler ve uluslararası platformda rekabet edebilirliklerinin geliştirilmesi konularında desteklemektir. Proje kapsamında endüstriyel bölgelerde sanayiciye üretim girdi çıktı hesapları aracılığıyla çevresel politikalar ve temiz teknoloji uygulamalarının artırılmasına katkı sağlayacak çalışmalar yürütülmektedir. Bu çalışmaların yürütülmesi amacıyla web tabanlı EPESUS yazılımı geliştirilmiştir. Bu yazılımın amaçları arasında; sektöre ilişkin proseslerin karşılaştırmalı analizlerinin yapılması ve farkların gösterilmesi, sanayicinin mevcut en iyi tekniklere (BATs) ve bunların referans belgelerine (BREFs) yönlendirilerek yenilikçilik konusunda desteklenmesi ve sanayiciye üretim verimliliğini artıracak ve üretim maliyetini düşürecek sürdürülebilir ürün ve üretim süreçleri konusunda bilgi sağlanması yer almaktadır. Suudi Arabistan ve Kazakistan Heyetleri Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı Ziyaret Etti Suudi Arabistan Sanayi Mülkiyet Otoritesi (MODON) kurumundan beş kişilik bir Heyet, Türkiye’deki organize sanayi bölgesi (OSB) uygulamaları hakkında bilgi almak üzere 29 Kasım 2011 tarihinde Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı (Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü) ziyaret etti. Genel Müdür Vekili Ramazan Yıldırım Başkanlığındaki Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü heyeti, Abdulhakeem Al-Aqeel Başkanlığındaki Suudi Arabistan-MODON heyeti ile bir toplantı gerçekleştirildi. Toplantıda, Türkiye’deki OSB uygulamaları, organize sanayi bölgeleri mevzuatı, idari yapı ile teşvik unsurları konularında kapsamlı bir sunum yapıldı. Ankara Sanayi Odası I. OSB’yi ziyaret eden Heyet’e bölge hakkında da bir sunum yapıldı. İkinci gün ise Gebze OSB ziyareti kapsamında bölge içi saha uygulamaları ve işletme hususlarında görsel ve teorik bilgiler verildi. Kazakistan Sanayi ve Yeni Teknolojiler Bakanlığı, KAZNEX Yatırım Ajansı ve Güney Kazakistan Bölge Valiliği uzmanlarından oluşan dört kişilik bir Heyet, Türkiye’deki OSB uygulamaları hakkında bilgi almak üzere 13 Aralık 2011 tarihinde Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı (Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü) ziyaret etti. Daire Başkan Vekili Metin Demirtürk başkanlığındaki Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü heyeti ile bir toplantı gerçekleştirildi. Türkiye’deki OSB uygulamalarının ele alındığı toplantının ardından Heyet, Başkent OSB’yi ziyaret etti. 11 Aralık 2011 makale STANDARDİZASYON, KALİTE, VERİMLİLİK VE TÜKETİCİ* Ferda HEKİMCİ / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) da. Bu çerçevede, standartlara uygun olmayan, kalitesiz bir üretim ise son tahlilde tüketici haklarına, talep ve beklentilere aykırı, pazara hitap etmeyen verimsiz bir üretimin de nedeni olacaktır. Yine demokratik bir rejimde devlet kaliteli ve verimli bir kamu hizmeti sunumuyla, bu hizmetlerin nihai tüketicisi konumunda olan yurttaşın mutluluğunu (Yurttaş Mutluluğu’nu) sağlamayı ilke edinmek durumundadır. Tarihsel Süreçte Kalite ve Tüketici Tüketici tarih boyunca; ekonomik, güvenli ve gereksinimlerini en uygun bir şekilde karşılayacak mal ve hizmetin peşinde olmuştur. Hammurabi Yasalarından beri var olan tüketiciyi koruma girişimleri, bir anlamda “kaliteliyi üretmeye teşviki zorlama sınırlarına getiren” uygulamalardır da. M.Ö. 2150 yılından kalma bir belgeye göre, “Bir inşaat ustasının yaptığı bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa, evi yapan usta öldürülecektir” (3). Fenikelilerde, tüketici şikayetlerinin karşılanması ve ticari etiğin sağlanması amacıyla; kaliteyi yönetimin belirlemiş olduğu normlar hilafına sürdürenler hakkında el kesme cezası verebilen kalite kontrolcüler vardı. Roma hukukunda tüketicilerin aldatılmasını engellemek üzere çeşitli düzenlemelerin yapıldığı bilinmektedir (4). 15. ve 16. yüzyıllarda Avusturya’da bozuk süt satanlara o sütü içme cezası verilirdi. Yine aynı dönemde, Fransa’da halk bozuk yumurta satanların kafalarına bu yumurtaları atmaya izinliydiler (5). Çağımızda en küçük ekonomik birim olarak ekonomik eyleme giren tüketicinin mal ve hizmet talebindeki tutum ve davranışları, beklenti ve gereksinimleri, talebi belirlemekle kalmaz, ekonomik eylemin nitelik ve niceliğini de belirler. Tüketici, pazarın odağını oluşturup yönünü çizen en önemli unsurlardan olup aslında bir toplumda yaşayan herkes tüketicidir. İmalatçı, üretici dahi tüketicidir. Dolayısıyla tüketici haklarının yaşama geçirilerek; sağlıklı, güvenli, kaliteli ürün ve hizmetlere ulaşabilmesi ve tüm süreçlerde “tüketici hakları ve tüketicinin korunması” herkesi ilgilendirmektedir (1). Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)’nca tüketicinin korunmasıyla ulusal ekonomide kaynak israfının önlenerek maliyetlerin düşürüleceği; standardizasyon ve kalite bilincinin ülke içinde yaygınlaştırılmasıyla da dış pazarlara yüksek kaliteli ve standardına uygun mal ihraç edileceğinden rekabet gücünü artıracağı öngörülmektedir (2). Diğer yandan standardizasyon çalışmaları ve standartlar kalitenin yapıtaşlarını oluşturduğu gibi, aynı zamanda bunların hepsi birden verimliliğin yapıtaşlarıdır Selçuklu ve Osmanlı’da ise Ahilik Örgütleri, gerek rekabette ön tutabilmek ve gerekse dini ve ahlaki kural- * Bu makale, “Hekimci,F.(2001). ‘Tüketici ve Kalite’, II. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, s.116-124, TMMOB Makine Mühendisleri Odası, Yayın No E/2001/266, Bursa” ve “Hekimci,F.(2003). III. Kalite Sempozyumu, ‘Kalite, ‘Verimlilik ve Yurttaş Mutluluğu’, Bildiriler Kitabı, s. 72-79, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,Yayın No. E/2003/320-1, Bursa” dan yararlanılarak kaleme alınmıştır. 12 Aralık 2011 ları öne alan bir Kurumsal Sosyal Sorumluluk örneğiyle; “bol, kaliteli, ucuz üretim ve tüketicilerin korunması” felsefesini düstur edinmiştir. Toplam Kalite Yönetiminde olduğu gibi Ahilik Örgütü’nde de üretim “Müşteri Odaklıdır”. Ahi esnafında “Müşteri Velinimettir”. Toplam Kalite Yönetiminde ise “Tüketici Kraldır” (6). Zamanın Ahilik Örgütü ve Esnaf Loncaları günümüzün esnaf ve sanatkarlar örgütü olarak çalışmasının yanı sıra tüketiciyi koruyucu bir işlevi gerçekleştirmiştir. Örneğin Pabuççular Loncası, meşhur, “Kalitesiz pabuç yapan ustanın pabucunu dama atma eylemiyle” bir yandan tüketiciyi koruyucu yönde davranırken öte yandan da meslek ve sanatta kalitesiz mala cevaz verilmesini ve haksız rekabeti önlemiştir. Yine Osmanlılar zamanında kurulan “İhtisap Ağalığı” kuruluşu da pazar denetimi yoluyla aynı işlevi gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır (7). II. Bayezid devrinde, 1502 ila 1507 tarihleri arasında hazırlanan Bursa, İstanbul ve Edirne İhtisab Kanunnameleri ise, iyi bir belediye kanunu olmakla kalmamakta, aynı zamanda dünyada ilk tüketici haklarını koruyan kanun, ilk gıda maddeleri nizamnamesi, ilk standartlar kanunu, ilk çevre nizamnamesi ve kısaca asrına göre harika bir hukuk kodudur (8). Tüketicinin Korunması ve Tüketici Hakları Bilindiği üzere, önceleri yöresel ve az sayıda olan üretim-tüketici-pazar ilişkileri sanayi devriminden sonra giderek tamamen değişti. Bu yeni süreçte; seri üretime geçilmesi, üretimin giderek çeşitlenip, pazarın uluslararası bir nitelik kazanması, olağanüstü reklam ve propaganda bombardımanı ile kitleselleşen üretimin giderek kartelleşme ve tröstleşmeye yol açması tüketicileri zor durumda bıraktı. Kısaca “vahşi kapitalizm”in tüketiciye yansıyan bu olumsuz etkileri karşısında, 1850 yılında ABD’de tüketici kooperatifleri kurulması, giderek et ve gıda boykotları ve 1890 yılında ticarette rekabeti engelleyici anlaşma ve birleşmeleri önleyici ilk önemli yasa olan Sherman Antitröst Yasası’nın çıkarılmasıyla hızlanan tüketici hareketi önce Avrupa’ya; oradan da “Tüketici Hakları” ve “Tüketicinin Korunması” olguları olarak tüm dünyaya yayıldı. Giderek 1985 yılında Birleşmiş Milletler Genel Kurulu’nda Evrensel Tüketici Hakları kabul edildi (5). göre; “Serbest rekabet sisteminin egemen olduğu ülkelerde tüketicinin pazardaki rolü üzerinde başlıca iki karşıt görüş savunulmaktadır. Bu görüşlerden birincisi; ‘Tüketici Kraldır’ der ve dolayısıyla imalatçının başarı ya da başarısızlığını belirleyen öğenin tüketicinin kararı olduğunu kabul eder. Bütün bu süreç içinde tüketici karar verici rol oynar. Bu nedenle söz konusu görüşe ‘tüketicinin egemenliği’ denilmektedir. Buna tamamen karşıt olan ikinci yaklaşım ise, tüketicinin genel ekonomik sistem içinde bir ‘piyon’ olduğunu savunan görüştür. Bu ikinci görüş, tüketici hareketlerinin doğmasına neden olmuştur (…) Tüketicinin Korunması olarak nitelenen hareketlerin amacı, tüketicilerin diğer pazar güçleri karşısında konumlarının güçlendirilmesidir (…) Aslında bir toplumda bulunan herkes tüketicidir. İmalatçı dahi bir tüketicidir (...) Giderek tüketicilerin ihtiyaç ve tercihlerine, üreticilerin de piyasaya sunduğu mal ve hizmetlerin fiyat ve kalitesine dayanan Pazar ekonomisinde artık tüketici hakları ve tüketicinin korunması olguları evrensel ve yadsınamaz değerler olarak yer almaktadır” (9). Tüketicinin korunmasının yanı sıra tüketici bilincinin yükseltilmesini de içeren bağımsız bir Tüketici Hareketi (Consumerism) ulusal üretimin standardizasyon, kalite ve verimlilikle teçhizinde-otokontrolünde ve giderek rekabet edebilirliğine etken olacaktır. Zira, bilinçli tüketicilerin hakim olduğu toplumlarda; artık büyük ölçüde haksız rekabet önlenmiş, kalitesiz ve verimsiz üretime yaşam şansı kalmamıştır. Bunun doğal sonucu da; rekabet performansı yüksek ekonomik güç, enflasyonsuz büyüme, küreselleşen dünyaya hitap edebilen ürünler demektir. Gelişmiş Batı ekonomileri dikkatlice incelendiğinde, bilinçli ve örgütlü tüketicilerin izleri görülecektir. Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) konuyu kamu yönetimi açısından şöyle saptamıştır; “Hangi hizmetin, ne şekilde sunulduğunu sorgulayan ve daha iyi hizmet sunumunu talep eden tüketicilerden gelen baskılar, kamuyu verimli olmaya ve kaliteli hizmet vermeye zorlayan faktörlerin başında gelmektedir”(10). Günümüzde artık devletin yurttaşlarına verdiği sağlık, güvenlik, ulaşım, eğitim vb. kamu hizmetlerin verimliliğinin de; “etkinliğin” yanı sıra tüketici hakları boyutuna ek olarak, kaliteli, “etkili” bir hizmet anlayışıyla “Yurttaş Mutluluğu” nu sağlama doğrultusunda ele alınması gündeme gelmiştir.** Tüketicinin Korunması ve Tüketici Bilincinin Önemi Tüketici Politikaları İhtisas Komisyonu Raporuna Standart ve Standardizasyon Uluslararası Standardizasyon Kuruluşu (ISO) tara- ** Ayrıntılı bilgi için bakınız: “Hekimci,F.(2003). III. Kalite Sempozyumu, ‘Kalite, ‘Verimlilik ve Yurttaş Mutluluğu’, Bildiriler Kitabı, s. 72-79, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,Yayın No. E/2003/320-1, Bursa.” 13 Aralık 2011 fından yapılan tanıma göre standard; imalat, anlayışta, ölçme ve deneyde bir örneklik sağlama işlemidir”. Standardizasyon ise; “Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik fayda sağlamak üzere bütün ilgili tarafların (imalatçı, üretici ve tüketicilerin) yardım ve işbirliği ile belirli kurallar koyma ve bu kuralları uygulama işlemini” ifade eder (11). AB’ye Uyum Sürecinde Üretici Sorumluluğu, Ürün ve Gıda Güvenliği Avrupa Birliği (AB)’nde standardizasyon ve kalite anlamındaki gelişmeler, geçmişteki “alıcı düşünsün” kabulünü, artık “satıcı düşünsün” şeklinde tersine çevrilmiştir. AB’de, kısaca “Üretici Sorumluluğu” olarak anılan ve 25 Temmuz 1987 tarih ve 85/374 Sayılı Direktif ile yaşama geçirilen bu uygulama; “Tüketicinin korunması için, üretim sürecine katılan tüm üreticilerin mamul, yarı mamul ürünlerle hammadde sunuşlarında ürünlerin kusurlu bulunması hallerinde sorumlu tutulmaları” gereği ile hazırlanmış ve yürürlüğe konulmuştur (12). Yine, AB’ye göre; “Piyasaya arz edilecek her ürünün, insan sağlığı, can ve mal güvenliği, hayvan ve bitki yaşam ve sağlığı, çevre ve tüketicinin korunması açısından asgari güvenlik koşullarını sağlaması” yani Ürün Güvenliği’nin sağlanması gerekmektedir. AB tarafından 29 Haziran 1992 tarih ve 92/59 Sayı ile yayımlanan direktif ile “Pazara çıkarılan ürünlerin güvenliğini sağlama” zorunluluğu getirilmiştir. Ülkemizde de AB’ye uyum çerçevesinde çıkarılan ürün güvenliğine ilişkin ilgili kamu kuruluşlarının görev ve sorumlulukları ile üretici ve dağıtıcıların yükümlülüklerini belirleyen en önemli mevzuat, 4703 sayılı Ürünlere İlişkin Teknik Mevzuatın Hazırlanması ve Uygulanmasına Dair Yasa ile bu yasa kapsamında hazırlanan Ürünlerin Piyasa Gözetimi ve Denetimine Dair Yönetmelik’ tir. Bu mevzuat ürünlerin piyasaya arz koşullarını, üretici ve dağıtıcıların yükümlülüklerini, uygunluk değerlendirme kuruluşlarını, onaylanmış kuruluşlarının piyasa gözetim ve denetimini, güvensiz ürünlerin piyasaya arzının yasaklanmasını, toplatılmasını, bertarafını kapsamaktadır. Kanun, Temel Gerekler’ i; “Ürünün; insan sağlığı, can ve mal güvenliği, hayvan ve bitki yaşam ve sağlığı, çevre ve tüketicinin korunması açısından sahip olması gereken asgari güvenlik koşulları” olarak tanımlamakta ve temel gereklere uygun olan ürünlerin “uygunluk işareti” taşımalarını hükme bağlamaktadır (13). AB tarafından gerçekleştirilen ve “Avrupa normlarına uygunluk” anlamına gelen CE simgesi “Conformite Europeene” sözcüklerinden oluşur. Bir ürünün AB direktifleriyle belirtilen; sağlık,güvenlik,çevrenin ve tüketicinin korunması amaçlarına uygun olduğu ve tüketici açısından “asgari güvenlik koşullarına” sa- hip olduğu bu sembol ile anlam bulur. CE simgesinin temelinde tüketici güvenliği ile birlikte, rekabette eşitlik de bulunmaktadır (12). Bu mevzuatın uygulanmasından sorumlu olan Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Ekonomi Bakanlığı, Sağlık Bakanlığı, Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı, Gümrük ve Ticaret Bakanlığı, Çevre ve Şehircilik Bakanlığı, Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu, Denizcilik Müsteşarlığı gibi kamu kuruluşlarıdır. Tüketicileri yakından ilgilendiren bir diğer konu da “Gıda Güvenliği” konusudur. Kısaca, “Raf ömrü süresince fiziksel, kimyasal ve biyolojik riskleri taşımayan gıda” olarak tanımlanan gıda güvenliği; ülkemizde de Kodeks Alimentarlus ve AB müktesebatı ile uyumlu olarak hazırlanan mevzuat çerçevesinde; ülke genelinde “Çiftlikten Sofraya Güvenli Gıda” anlayışı doğrultusunda etkin ve yeterli bir gıda denetimini öngörmektedir (14). Bu bağlamda mutat piyasa gözetim ve denetimi yanı sıra “Alo Gıda 174” hattı aracılığıyla tüketicilerin interaktif, etkin ve yaygın bir şekilde korunması amaçlanmaktadır. Güvenli ürünü sağlayabilmek için, çeşitli standardizasyon çalışmaları söz konusu olup bunlardan en gelişmişi ISO 22000, HACCP Gıda Güvenliği Yönetim Sistemidir. Standardizasyonun Üretici ve Ekonomiye Sağladığı Yararlar Üretimi gerçekleştiren ve üretimin hedefi, nedeni olan ilgili tarafların (imalatçı/üretici, yönetici, çalışan, tüketici vb.) işbirliğiyle ortaya konulan standardizasyon çalışmaları kalitenin yanı sıra kaynakların etkin ve etkili kullanılmasını sağlayarak verimliliğin de yapı taşlarını oluşturacaktır. Nitekim ilgili DPT raporuna göre; “Standardizasyon aynı cins mal ve hizmet üretim ve sunuşunda bütünlük sağlar, verimliliği artırır ve üretimde asgari düzeyde kalite eşitliğini kurar” (9). Böylece; hem üretici, hem tüketici ve hem de yurt ekonomisine önemli yararlar sağlanacaktır. Nitekim bu alandaki ulusal kuruluşumuz TSE standardizasyonun üreticiye yararlarını; “Üretimin belirli plan ve programlara göre yapılmasına yardımcı olur, uygun kalite ve seri imalata olanak sağlar, kayıp ve artıkları asgariye indirir, depolamayı ve taşımayı kolaylaştırır, stokların azalmasını sağlar, maliyeti düşürür, verimliliği ve hasılayı artırır” şeklinde özetliyor. TSE’ye göre standardizasyonun ekonomiye yararları ise şöyle sıralıyor: “Standardizasyon kaliteyi teşvik eder; kalite seviyesi düşük üretimle meydana gelecek emek, zaman ve hammadde israfını ortadan kaldırır; sanayi belirli hedeflere yöneltir; yan sanayi dal- 14 Aralık 2011 larının kurulması, gelişmesine ve üretimde kalitenin gelişmesine yardımcı olur; ekonomide arz ve talebin dengelenmesinde yardımcı olur; yanlış anlamaları ortadan kaldırır; rekabeti geliştirip kötü malı piyasadan siler ve İhracatta ve ithalatta üstünlük sağlar” (15). Kalite ve Verimlilik Kalite kavramı, ‘işleri ilk seferinde, çabuk, doğru ve üretim programına uygun bir şekilde yapmak’ olarak tanımlandığında; kaliteli bir çıktıya ulaşabilmek için, tüm kaynakların doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarlarda ve doğru şekilde kullanılması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Ürün ve/veya hizmet üretim süreçlerinde kalite gereklerine ve sürekli iyileştirme anlayışına uygun hareket etmek; emek, sermaye, hammadde, enerji, zaman, bilgi gibi kaynakların da etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayacak ve sonuçta verimlilik düzeyini olumlu yönde etkileyecektir(16). Diğer bir deyişle kalitesiz üretim pazarsız bir ürün demek olup, mevcut kaynaklarla daha çok üretmek yerine, ek kaynak tüketimine neden olarak verimliliği düşürmektedir (17). Deming’in Zincir Reaksiyonu görüşüne göre; Kalite, verimliliği artırır (...) Verimlilik düzeyi artan bir ekonomi, daha düşük maliyetlerde üretim yaparak, daha ucuz ve kaliteli mallarla dünya piyasalarında rekabet sansını artırmaktadır (18). Standardizasyon, Kalite, Verimlilik, Rekabet ve Tüketiciye Yararları Avrupa Kalite Organizasyonu (European Organization for Quality EQO)’nun, “Kalite, bir mal ya da hizmetin tüketici/müşteri isteklerine uygunluk derecesidir” şeklinde tanımlamaktadır (19). Günümüzde, kaliteli bir ürün ya da hizmetten söz edildiği zaman bu söylem genellikle ihtiyaç ve beklentileri karşılayan ya da aşan bir ürün ya da hizmeti ifade etmekte ve artık kalite tüketici mutluluğuyla birlikte anılmaktadır. Artık zaman, “ürün odaklı “ düşünceden, “tüketici odaklı” düşünceye yönelme, “tüketici mutluluğu” nu öngörme zamanıdır. Günümüzün Yeni Kalite anlayışı Toplam Kalite kavramıyla; sorunları her aşamada çözen ve sürekli gelişme içerisinde sıfır hatalı mal ya da hizmet üretmeyi amaçlayan firmalarda kısa ve uzun vadede performans artar. Hızlı verimlilik artışı ve artan rekabet gücü ile sağlanan pazar payı artışına koşut olarak şirketin gelirleri de artarak yeni yatırımlara olanak sağlanır. Artan kapasite ve üretimin sağladığı ek parasal olanak, birim maliyetindeki azalmayla kaliteli ve ucuz mal veya hizmeti tüketmeyi amaçlayan bilinçli tüketicilerce tercih edilerek, şirketin rekabet gücünün artmasıyla süren sonsuz bir rekabet gücünün artmasıyla Rekabet Gücü Çevrimi’ne neden olur. Diğer bir söylemle, tüm etkinliklerini tüketiciye odaklamayan, tüketiciye katma değer sağlamayan her faktörü yok etmeyen şirketlerin rekabetçi bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmeleri olası değildir. Öte yandan, gelişen ve değişen tüketici beklenti ve gereksinimlerini en erken görerek , bu beklenti ve gereksinimleri rakiplerinden önce pazara sunabilme hızını da yakalayan şirketlerin rekabet savaşımında rakiplerine üstünlük sağlaması kaçınılmazdır (20). İmalat ve tüketim faaliyetlerindeki karşılıklı ilişkide, imalatçının ve tüketicinin yararlarının korunmasında ve ülke genelinde optimum faydanın elde edilmesinde standardizasyonun ve kalitenin önemi büyüktür. Standardizasyon aynı cins mal ve hizmet üretim ve sunuşunda bütünlük sağlar, verimliliği artırır ve üretimde asgari düzeyde kalite eşitliğini kurar. Standarda uygun, kaliteli mal veya hizmet sunumu ise rasyonel davranan müteşebbis için bir üretim tarzıdır. İmalatçı ve tüketici ilişkisinin satış sonrasında da devam etmesi bakımından toplam kalite kontrolü modern işletmecilik anlayışının esası olmaktadır. Böylece standardizasyon ve kalite belgeleme sistemi imalatçı ve tüketici arasındaki bağı güçlendiren, belirsizlikleri ortadan kaldıran önemli bir unsurdur. Bu bağlamda tüketici açısından standardizasyon ve kalite belgeleme sisteminin yararları; - Standartların, ihtiyaçlara uygun kalitede mal ve hizmetlerin üretim ve sunuş tekniklerini yönlendirmesi, - Tüketici ile imalatçı ve satıcı arasında güven esasına dayanan sağlıklı ilişkilerin kurulması, - Alışveriş ve sipariş işlemlerinde kolaylaştırıcı ve hız kazandırıcı etkisi; tüketicinin bilgilendirilmesiyle, tüketiciye alternatifler arasından ihtiyacına en uygun olan mal veya hizmeti seçebilme olanağını sağlaması, - Mal veya hizmette kullanım kolaylığının sağlanmasıyla yüksek tatmin elde edilmesi, - Serbest ticaret şartlarında rekabeti teşvik ederek kaliteli, ucuz ve yeterli sayıda mal ve hizmet üretilmesi, - Piyasaya olan güvenin artması, kalite, güven ve değişebilirlik yönünden garanti sağlanması, - Kıt kaynakların rasyonel kullanımı ile ülke genelinde de verimlilik, imalat kapasite kullanımı ve istihdam artışının sağlanması, (verimlilik artışlarıyla düşen maliyetlerin fiyatlara yansımasıyla tüketicinin alım gücünün artması, ülkenin büyümesinin verimlilik artışlarına dayandırılmasıyla yeni yatırım olanaklarının sağlanarak işsiz tüketici gruplarına iş olanağı sağlanması), 15 Aralık 2011 - Ülke genelinde imalatçı ve tüketici çıkarlarının dengelenerek ulusal ekonomi açısından optimum yararın sağlanması, - İthal edilen bütün mallarda standartlara uygun kalitenin dikkate alınmasıyla yerli üretimin, ithalatçının, tüketicinin ve buna bağlı olarak ulusal ekonominin korunması, - Serbest piyasa ekonomisi şartlarında toplam arz ve talep arasındaki farkın denge doğrultusunda azaltılması, - İmalatçı ve tüketici çıkarlarının karşılıklı korunması bakımından ekonomik politikalarla sosyal politikaların dengeli yürütülmesine katkıda bulunacak alt yapının oluşturulması, - İç piyasada gerek imalatçıların gerek tüketicilerin bilgilendirilmesine olanak sağlayarak, belirsizliklerin en aza indirilmesi ve buna bağlı olarak da uluslararası piyasada saygınlık ve güvenilirliğin artması, tanımı güncel yaşamdaki kalitesizliğin adeta hukuksal bir tanımını yaparak şöyle demektedir: “Ambalajında, etiketinde, tanıtma ve kullanma kılavuzunda ya da reklam ve ilanlarında yer alan veya satıcı tarafından bildirilen veya standardında veya teknik düzenlemesinde tespit edilen nitelik veya niteliği etkileyen niceliğine aykırı olan ya da tahsis veya kullanım amacı bakımından değerini veya tüketicinin ondan beklediği faydaları azaltan veya ortadan kaldıran maddi, hukuki veya ekonomik eksiklikler içeren mallar, ayıplı mal olarak kabul edilir”. Yine aynı Yasa’nın 4/B Maddesi ise tanımı “Ayıplı Hizmet” için yinelemektedir. Bu maddenin yanı sıra TKHK, pek çok maddesinde de tüketicinin Korunmasını ana hatlarıyla standart ve kaliteye özgülemekte ve bu durum Türk Hukuk Sistemi’nde büyük ölçüde tüketicinin yasal korunmasının odağını oluşturmaktadır (21). Türkiye’de Tüketicinin Standart ve Kalite Tercihi Türkiye’de tüketicilerin standart ve kalite tercihlerini Sanayi ve Ticaret Bakanlığınca yaptırılan Türkiye’de Tüketici Profili Araştırmasına göre irdeleyelim (22). Ülkemizde bu konuda yapılmış olan araştırmalar arasında en kapsamlısı olan Bakanlığın Türkiye çapında 8600 tüketiciyle yaptırdığı ve 8069 tüketicinin net yanıt verdiği ankette göre tüketiciler, “satın almada etkilendikleri faktörler” yönünden araştırılmışlardır. Bu anketin konumuzla ilgisi yönüyle, sadece “TSE, ISO ve marka varlığı” bölümü ele alınarak incelenecektir. Tüketicilerin Mal Satın Almada Etkilendikleri Faktörler Etkileyen Faktörler - Standartlara uygun, kaliteli mal ve hizmet üretimi ile tüketicilerin sağlık ve can güvenliğinin korunması, ihtiyaçlara uygun olan ürünleri aldanmadan seçebilme imkanına kavuşturulması ile toplumun refahının artışına neden olması şeklinde belirtilebilir (9). Tüketicinin Korunması Hk. Yasa; Kalite ve Standart Günümüzde dünyada ve özellikle AB ülkelerinde olduğu gibi ülkemizde de kalite ve standartlar tüketici hakları ve tüketicinin korunması ile çok öylesine ilintilidir ki; örneğin ülkemizde Tüketicinin Korunmasını amaçlayan 4077 Sayılı Tüketicinin Korunması Hakkındaki Yasa (TKHK)’nın 4/A Maddesinde belirtilen “Ayıplı Mal”; Etkileniyor Etkilenmiyor Sayı Yüzde Sayı Yüzde Marka 5424 67,8 2578 32,2 Fiyat 6542 81,7 1466 18,3 TSE, ISO Varlığı 4456 55,7 3549 44,3 Görünüm 2929 36,6 5075 63,4 Satıcı Davranışı 1824 22,8 6178 77,2 Kaynak: Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Türkiye’de Tüketici Profili, Ağustos 1999 16 Aralık 2011 Buna göre, çeşitli özelliklerdeki tüketici grupları arasında mal ve hizmet satın almada etken olan faktörlerin arasında, %81 ile fiyat başta gelmektedir.Bunu %67 ile marka ve %55 ile TSE,ISO markalarının varlığı izlemektedir. Bu noktada “marka”nın, “tüketiciye sürekli olarak aynı özelliklerde ürün sunulacağı güvenini verdiği” değerlendirilmelidir. Diğer bir ifadeyle marka tüketiciye kalite konusunda verilen bir garantidir (23). Tüketici açısından marka tercihinin de bir anlamda, “bildik, denenmiş, iyi mal ve hizmeti çağrıştırdığı”; marka tercihinin de standart, kalite tercihi olarak düşünülebileceği değerlendirilirse, Türkiye’de tüketicinin tercihinin “fiyat” dan sonra “standart” ve “kalite” den yana olduğu söylenebilecektir. (6) Özdemir, N. (1999). “Ahilik Örgütü ve Toplam Kalite Yönetimi”, Standart Dergisi, Ankara. (7) Hekimci,F.(2001). “Tüketici ve Kalite”, II. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, TMMOB Makine Mühendisleri Odası, Yayın No E/2001/266, Bursa”” (8) www.osmanli.org.tr. Erş. Trh. 13.10.2011. (9) DPT. (1995). Özel İhtisas Komisyonları, Türkiye - At Mevzuat Uyumu Sürekli Özel İhtisas Komisyonu Raporları, Tüketicinin Korunması Alt Komisyonu, Cilt 2, Ankara. (10) OECD. (1994). Responsive Government Service Quality Intiativies, Paris, (11) http://www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm.Erş.Trh. 10.10.2011. (12) AB. (2001). AB Tüketici Politikası-Avrupa Komisyonu Tür- Sonuç Milattan önceki uygarlıklara kadar uzanan standardizasyon ve kalite çalışmaları hep tüketiciyi koruyucu bir işlevi öngörmüştür. O zamanlar farkına varılmasa bile bugün ulaşılan aşamada bir taraftan tüketiciler binlerce mal ve hizmetin yer aldığı küresel pazarda “kaliteliyi” seçip, gereksinim ve beklentilerinin en uygun şekilde tatminini amaçlarken; diğer yandan firmalar da tüketici odağından hareketle, “kaliteliyi” sunup, verimli bir üretimle rekabet edebilmeyi amaçlamak durumundadırlar. Günümüzün katılımcı standardizasyon ve yeni kalite anlayışının, kısaca Tüketici Mutluluğu’nu sağlama yönünde gelişmesi, aynı zamanda firmaların da verimliğinin; rekabette ön tutabilmelerinin en önemli unsurlarından olduğu kabul edilmektedir. Yine unutmamak gerekir ki; ekonominin de, demokrasinin de nihai amacı insanın gönencini, mutluluğunu sağlamaktır. Bu noktada, kamunun Yurttaş Mutluluğu’na odaklanacak bir hizmet anlayışının, kamu hizmetlerinin kalite ve verimliliğinin olumlu yönde gelişmesinde etken olacağı şüphesizdir. kiye Temsilciliği Broşürü, Ankara. (13) Yentürk, N. (2003). III. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, “AB’de Tüketici ve Kalite, Piyasa Gözetimi ve Denetimi”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası Yayını, Bursa. (14) Gıda ve Kontrol Genel Müdürlüğü. (2011). Türkiye’de Kalite Altyapısının Güçlendirilmesi Projesi, Ürün Güvenliği Konferansı, “Gıda Güvenliği”, 29.09.2011, Ankara. (15) http://www.tse.org.tr/Turkish/Standard/Genel.asp. Erş. Trh. 7.10.2011. (16) MPM. (2011). 100 Soruda Verimlilik (Genel), -Yayınlanmak Üzere Hazırlanmış MPM Kitapçığı- Ankara. (17) MPM. (2002). Verimlilik Raporu, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 14 Mayıs 2002, Ankara. (18) MPM. (2003). Verimlilik Raporu, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara. (19) http://www.eog.org/. Erş. Trh. 6.10.2011. KAYNAKLAR (1) Hekimci,F. (2007). Tüketici Yazıları I, “Küreselleşen Dünyada Yerli Malı Hayal mi ?” TÜPADEM, Hacettepe Üniversitesi, Ankara. (20) Orçunus, A.R. (1995). Verimlilik Dergisi Toplam Kalite Özel Sayısı, “Rekabetçi Yönetim ve TÜSİAD-KALDER Toplam Kalite Modeli,” Ankara, 1995. (2) DPT. (1994). Tüketici Politikaları, DPT Yayını : 2552-ÖlK: 421, Ankara. (21) Resmi Gazete, “06.03.2003 tarih ve 4822 sayılı Kanunla değişik 23.02.1995 tarih ve 4077 sayılı Tüketicinin (3) Gitlow, H.S. Gitlow, S.J. Oppenheim, A. Oppenheim, R. (1989). Tools and Methods for the Improvoment of Quality, Irwin Hornewood, IL, USA. (4) Oktav, M. Tatlıdil, R. Tanyeri, M. (1989). Avrupa Topluluğu’nda Tüketiciyi Koruma Politikaları ve Türkiye’nin Uyumu, TOBB Yayınları, Ankara. Korunması Hakkında Kanun” R.G. 8/3/1995 Sayı : 22221. (22) Nazik, H. (1999). Türkiye’de Tüketici Profili, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Ankara. (23) Bahar, C. (2006). “Markanın Gerçek Konumu: Tü- (5) Hekimci, F.(2000). “Bilinçli Tüketici ve Verimlilik” Milli Prodüktivite Merkezi Anahtar Gazetesi, Haziran 2000, Ankara. 17 ketici Algısı”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası, MYS’2005-Marka Yönetimi Sempozyumu, Gaziantep. Aralık 2011 makale ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN İŞGÖREN VERİMLİLİĞİNE ETKİSİ Lütfiye BALKAYA – Aylin YILDIRIM AYKURT / Memur (Verimlilik Genel Müdürlüğü) “İletişim, değişik bakış açılarına sahip ama ortak problem çözümünde sistemin birer parçası olarak birbirlerine bağımlı olan insanlar arasında işbirliği ve uzlaşma sağlamaya yönelik çabalar bütünüdür.” (Özarallı, 1997: 70). Bilgi, tutum, fikir ve duygu alışverişi olan iletişim, bir etkileşim sürecidir. Küreselleşen dünyada teknoloji, enformasyon ve iletişim alanlarında yaşanan değişim ve gelişmeler, işletmeleri belirsizlik ortamında faaliyetlerini sürdürerek rekabet etmek zorunda bırakmıştır. Bu zorunluluk, işletmeler için verimliliğin önemini artırmış ve verimlilik düzeyini belirleyen faktörlerden insanı ön plana çıkarmıştır. İnsan, örgüt için hem önemli bir gereksinim hem de örgütün amaçlarına ulaşmada gerek duyulan, diğer girdileri üretim sürecinde kullanan ve anlamlandıran bir üretim faktörüdür. Örgütte belirlenmiş amaç ve hedeflere ulaşmada insan ve diğer üretim faktörlerinin koordinasyonundaki temel araç ise iletişimdir (Yüksel, 2005: 291). Örgütsel İletişim Örgütler, üretim veya hizmet için bir araya gelmiş, değişik görüş ve bilgilere sahip, ortak amaca ulaşmak için birbirlerine de bağımlı olan farklı insanların oluşturduğu birimlerdir. Örgütler, ortak bir hedefe ulaşmak için, tüm kaynaklarını bu hedefe yönlendirmede ve koordinasyonda iletişimden yararlanır (Erçelik, 2008: 21). Örgütlerde faaliyetlerin etkin bir biçimde yerine getirilmesi sağlıklı bir iletişim ağı ile mümkündür. Belirli bir yapının kurulmasında, faaliyetlerin yürütülmesinde ve koordinasyonunda yeterli ve etkili düzeyde iletişime gerek duyulmaktadır (Vural’dan Aktaran Sarıkamış, 2006: 40). Günümüzde örgütlerin giderek büyümesi, teknolojik yenilikler ve uzmanlaşmanın artması örgütlerde iletişimin önemini artırmıştır. Örgütsel iletişim ise, örgütün işleyişini sağlamak ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, gerek örgütü meydana getiren çeşitli bölüm ve öğelere, gerekse örgüt ile çevresi arasında girişilen sürekli bilgi ve düşünce alışverişine ve bölümler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak tanımlanabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz’den Aktaran Ünsal, 2008: 30). Örgütsel iletişim, ortak bir amaç etrafında toplanan insanların güç birliği yaparak kurum amaçları yönünde etkili bir biçimde çalışabilmeleri için, aralarında olması gereken işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli rolü olan her türlü insan etkinliğinin paylaşılmasıdır (Aydın, 1994: 149). Örgütün toplumsal sistem olarak oluşması ve yaşayabilmesi kendi içinde ve çevresiyle kurduğu ilişkileri belirli bir düzen içinde sürdürmesine ve etkili bir iletişim politikası izlemesine bağlıdır. Örgütün içinde varlığını gösteren ve kendini kabul ettiren iletişim sistemi, aynı zamanda örgütsel düzenin başarısını da yansıtır. Bir örgütte sürekli işleyen bir iletişim sistemi varsa, o örgütün sağlıklı yürüdüğü ve başarılı çalıştığı söylenebilir (Sabuncuoğlu’ndan Aktaran Sarıkamış, 2006: 41). Örgüt personelinin eğitimi, motivasyonu ve etkin çalışması; örgüt içi iletişim ortamıyla yakından ilişkilidir. Bu nedenle örgütün hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmak için öngörülen politikanın, kurulacak iletişim sistemiyle işgörenlere duyurulması, örgütsel iletişimin temelini oluşturur. Örgütsel İletişimin Amaçları Örgütlerin niteliğine göre değişim göstermekle birlikte örgütsel iletişimin amaçları şöyle sıralanabilir (Paksoy ve Ark., 2001:51; Gürgen, 1997: 37-38; Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 3-4; Tutar, 2003: 118-119; Varol,1993: 129): • Örgütsel faaliyetlerin istikrar ve işbirliği içinde gerçekleşmesine katkıda bulunulması, koordinasyonun sağlanması, • Örgüt amaçlarının ve örgüt kültürünün üyelerce paylaşılmasının ve benimsenmesinin sağlanması, • Yöneticilerin alternatif bilgiler edinerek etkili kararlar almasına olanak sağlanması, • İşgörenlerin görevlerinin ve görevle ilgili hedeflerinin 18 Aralık 2011 ne olduğunun bildirilmesi ve sorunların tespit edilerek kontrolün sağlanması, • Örgütün çalışma düzeni, hedefleri, ücret- prim sistemi, ödül-ceza sistemi, kariyer olanakları, sosyal haklar, örgütün bütçesi, projeleri, faaliyetleri hakkında işgörenlerin bilgilendirilerek örgüte bağlılığın ve güvenin sağlanması, • Yönetime aktarılan bilginin yetersizliği, • Yöneticilerin işgörenlere ilişkin sorunlardan geç haberdar olması, • Dedikodu ve söylentilerin çıkması, • İşgörenlerin yönetimle iletişim kurma isteklerinin azalması, • Örgütte sürekli bilgi akışı ile örgütsel bütünlük ve dayanışmanın yaratılmasının ve ilişkilerin gelişmesinin sağlanması, • İşgören ve yöneticiler arasında karşılıklı sevgi ve saygının azalması. • Örgütün faaliyet alanına ilişkin her türlü mevzuat ve yeniliğin işgörenlere duyurulması, olası hataların önlenmesi ve kârlılığın artırılması, • Bölümler ve birimler arası iletişimin sağlanamaması, • Örgütsel tutumların yönlendirilmesi, işgörenlerin örgütsel amaçlar doğrultusunda güdülenmesinin sağlanması ve iş tatmininin arttırılması, • İşgörenlerin, örgütün etkinlikleri, önemli olaylar, kararlar ve başarılar konusunda bilgilendirilmesi, • Duygu ve düşüncelerin ifade edilmesine olanak sağlanması, • Yönetimde etkinliğin ve hizmet kalitesinin düşmesi, • Astın birden fazla üstten emir alması, • İç ve dış koşullarındaki değişiklikler karşısında örgütün yetersiz kalması, • Alınan kararlar ve kararların uygulanması arasındaki sürenin uzaması, • Örgütün temel politikasının ve hedeflerinin işgörenler tarafından yeterince anlaşılmaması, • Örgütte verimlilik ve kârlılığın düşmesi, • Dedikodu ve söylentilerin önlenmesi, • Bireyler, gruplar veya bölümler arasındaki problemlerin ve çatışmaların giderilmesi. Örgütsel İletişimin Önemi Bir örgütte görevler ve görev tanımları ne kadar iyi düzenlense de görevleri yürütecek olan işgörenler arasında etkili iletişim olmadan istenilen hedeflere ulaşmada gerekli koordinasyon sağlanamaz. Örgütün ayakta kalabilmesi için nelerin nasıl yapıldığının ve yapılacağının tam olarak bilinmesi gerekmektedir. Gerek örgüt içindeki uyum, ortak görüş ve koordinasyonu sağlamaya, gerekse de örgüt dışı adaptasyon ve bilgi giriş çıkışına yönelik eylemlerdeki başarı etkin bir örgütsel iletişim ile mümkündür (Yiğit, 2004: 29-30). Örgütsel İletişim Biçimleri Örgütsel iletişim, biçimsel olan ve biçimsel olmayan olmak üzere iki şekilde ele alınmaktadır. 1.Biçimsel İletişim Biçimsel iletişim, örgütteki her türlü resmi yazıları, talimatları, raporlama biçimini, dilek ve öneri iletme şeklini kapsar (Ünsal, 2008: 33). E-mail, ilan tahtası, yazışmalar, örgüt gazetesi, emir, talimat verme sistemi, koordinasyon toplantıları biçimsel iletişimin yollarındandır. Organizasyonlarda biçimsel iletişim; yatay, dikey ve çapraz olmak üzere üç şekilde gerçekleşmektedir. (Tutar ve Erdönmez 2007: 61-65). Etkin işlemeyen bir iletişim sistemine sahip örgütün karşılaşabileceği sorunlardan bazıları ise şunlardır (Tutardan Aktaran Erçelik, 2008: 103-104): i. Dikey iletişim: Yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı olmak üzere iki biçimdedir. • Emir ve yönergelerin yanlış anlaşılmasından doğan hatalar, a. Yukarıdan aşağı iletişim: Üstlerden astlara doğru kararların, emirlerin, talimatların iletildiği iletişim biçimidir. • İş yerindeki kaza oranının artması, b. Aşağıdan yukarı iletişim: Astlardan üstlere doğru bilgilerin ve sonuçların iletildiği iletişim biçimidir. • Disiplinsiz davranışların artması, • İşgörenlerde hastaneye gidiş ve rapor oranının yükselmesi, • İş memnuniyeti olmayan işgörenlerin işten ayrılması sonucunda ortaya çıkan ekstra maliyetler (yeni işgörenin işe alınma ve oryantasyon sürecinin artı maliyetlere yol açması), • Üretilen mal ve hizmet kalitesinde düşmeler nedeniyle müşteri şikayetlerinin artması, ii. Yatay iletişim: Farklı bölümler arasında, yakın veya eşit düzeyde yetkiye sahip işgörenler arasında bilgi paylaşımı ve koordinasyon sağlanmasına yönelik olarak gerçekleştirilen iletişim biçimidir. iii. Çapraz iletişim: Farklı bölümlerde ve farklı düzeylerde çalışan ast ve üstler arasında kurulan iletişim biçimidir. • Üretim maliyetlerindeki artışlar, 2.Biçimsel Olmayan İletişim • İşgörenlerde motivasyon düşüklüğü, Biçimsel olmayan iletişim, örgüt üyeleri arasında bi- 19 Aralık 2011 çimsel düzenlemelere bağlı olmayan iletişim ilişkilerini kapsar. Bu iletişim sistemi, üyeler arası kişisel yakınlık ve etkileşimler sonucu ortaya çıkmaktadır (Paksoy ve Ark., 2001: 54). Örgüt içerisinde kendiliğinden oluşan, yönetim ve işgörenleri birbirine yaklaştıran, motivasyon ve verimliliği artırmayı sağlayan iletişim biçimidir (Aktuğlu, Temiztürk, 2006: 197). Biçimsel olmayan iletişim, çalışanların işlerini en iyi ve zamanında yapabilmek için resmi yapının dışında oluşturdukları çeşitli iletişim modellerini kapsar (Sayers ve Ark., 1993: 226). Örgütsel İletişim Araçları Örgütsel iletişimi sağlamak için kullanılan iletişim araçları; sözlü, yazılı ve görsel iletişim araçlarıdır. Yazılı iletişim araçları; işletme gazetesi, broşür, el kitapları, afiş, ilan tahtası vb.dir. Sözlü iletişim araçları; konferans, seminer, toplantı ve görüşmelerdir. Görsel iletişim araçları; radyo, sesli/sessiz film, televizyon, kroki, fotoğraf, vb. dir. Teknolojinin gelişmesiyle bu araçlara e-posta, faks, telefon, web sitesi gibi yeni birçok araç eklenmiştir Örgütsel İletişimin Fonksiyonları İletişimin örgütlerdeki fonksiyonları dört başlık altında toplanabilir (Scott ve Mittchel’den Aktaran Tutar ve Erdönmez, 2007: 57); • Kontrol: İletişim görev, yetki ve sorumlulukları belirleyerek kontrole olanak verir. • Güdüleme: İletişim örgütsel amaçlara bağlılığı dolayısıyla güdülenmeyi arttırır. • Duyguların ifade edilmesi: İletişim duyguların ifade edilmesini ve sosyal ihtiyaçların doyurulmasını sağlar. • Bilgi iletimi: İletişim karar vermede kullanılacak bilgiyi iletmede kullanılır. Örgütün varlığını devam ettirebilmesi için zorunludur. Örgütsel İletişimi Etkileyen Faktörler Örgütsel iletişim sürecini etkileyen faktörler; kişisel, örgütsel, teknolojik olmak üzere üç başlık altında toplanabilir (Bakan ve Büyükbeşe’den Aktaran Tosun, 2006: 60-65). 1. Kişisel Faktörler: Kişilerin bireysel amaçları, hisleri, duyguları, alışkanlıkları, yetenekleri, tutumları, davranışları, bilgi düzeyleri ve algılama farklılıkları gibi kişisel özellikleri örgütsel iletişimin etkenliğinde rol oynayan faktörler arasında sayılabilir. Bunların yanı sıra cinsiyet ve kültürel farklılıklar ile statü farklılıkları da iletişimi etkiler. 2. Örgütsel Faktörler: Örgütsel iletişimi etkileyen bazı faktörler de örgütün yapısından kaynaklanmaktadır. Örgütün büyüklüğü, hiyerarşi, uzmanlaşma, çevresel etkenler, örgütün fiziksel düzeni ve mevcut yönetim felsefesi bu faktörler arasında yer almaktadır. 3. Teknolojik Faktörler: Örgütsel iletişim sürecinde uygun iletişim kanal ve aracın seçimi, iletilerin tam ve doğru olarak aktarılmalarına olanak sağlaması bakımından örgütsel iletişimin etkinliğinde büyük önem taşımaktadır. İşgören Verimliliği Ekonomik, sosyo-kültürel ve siyasi yaşamda sürekli karşımıza çıkan verimlilik kavramı, en basit ve en genel tanımıyla üretilen çıktı ile bu çıktıyı elde etmek için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu ilişki, matematiksel olarak aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir (Prokopenko, 2003:19). verimlilik = çıktı / girdi Yüksek verimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir. İşgören verimliliği ise, belirli bir üretim miktarının yine aynı devrede üretime katılan emek miktarına bölünmesiyle bulunan değerdir. Burada pay, üretim miktarı; payda ise üretime katılan faktör olarak emek, çalışılan iş saati, çalışanların sayısı veya ücret ve primler toplamı gibi çeşitli alternatifler şeklinde hesaplanabilmektedir (Erçelik, 2008: 69). İşgören verimliliği, insanın bedensel, zihinsel ve motivasyon gücünün etkin kullanımı ile üretim veriminin artırılmasıdır (Aytaç, 2000: 59). Örgütlerde iktisadi mal ve hizmetlerin üretilmesinde en önemli üretim faktörü olan “insan”, örgütün en değerli varlığıdır (Sabuncuoğlu’ndan Aktaran Yumuşak, 2008: 241). Örgütsel amaçlara insanların çabası ile varılabilir, bir örgütün ne ölçüde üretken ve etkili olacağı işgörenlerin verimliliğine bağlıdır (Yumuşak, 2008: 241242). Günümüzde hem ülkeleri yöneten hükümetlerin hem de örgütlerin başındaki yöneticilerin en önemli gördükleri konuların başında verimlilik ve insan kaynaklarının rasyonel kullanılması gelmektedir. Üretim faktörleri içinde çok önemli bir konuma sahip olan işgücünün verimli kullanılması bir örgüt için önem arz etmektedir. Verimli kullanılan işgücü diğer üretim faktörlerinin de verimli olmasını sağlayabilir (Doğan ve Tatlı, 2010: 8). İşgücü, değer yaratan aynı zamanda maliyet oluşturan en önemli faktör olarak kabul edilmektedir (Ayanoğlu, 2002: 68). İşletmelerde verimliliği artırmak için örgütlenmede, yönetimde ve insan kaynakları politikalarında gelişmeler sağlamak gerekir. Amaçların ve bu amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların belirlenmesinde, yerleşme planında, malzeme taşınmasında, üretim planlamasında, aktif ve pasif varlıkların yönetilmesinde ve insan yönetiminde başarı gösteren bir kuruluş verimlilik düzeyini hızla yükseltir (Doğan ve Tatlı, 2010: 9-10). 20 Aralık 2011 İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörler İşgören verimliliğini etkileyen faktörler dört grupta ele alınabilir (Yumuşak, 2008: 243-247; Erçelik, 2008: 71-83): Ekonomik faktörler: Ücret artışı, ikramiye, primli ücret, maddi ödül, sosyal haklar ve yardımlar gibi ekonomik faktörler işgörenlerin verimliliğini artıran en güçlü özendirme araçlarıdır. Fiziki faktörler: İşgörenin çalışma ortamını ilgilendiren, sağlık ve iş güvenliği açısından uygun ve rahat bir çalışma ortamını sağlayan faktörlerdir. İşgören için huzurlu, güvenli ve rahat bir çalışma ortamı sağlandığı ölçüde işgören veriminin olumlu yönde etkileneceği, aksi durumda ise verimliliğin azalacağı düşünülmektedir. Psiko-sosyal faktörler: İşgören verimliliğini etkileyen faktörlerden ekonomik ve fiziki faktörler işgörenin sağlığını ve fiziksel gücünü ilgilendiren maddi faktörlerdir. Oysa işgörenin sosyal bir varlık olduğu düşünüldüğünde psikolojisini, ruhsal durumunu ve işe yaklaşımını etkileyen manevi faktörler de bulunmaktadır. İş yerinde işgörenleri ilgilendiren iki temel soruna gereken önem verilmelidir. Bunlardan birincisi işgörenleri harcadıkları çabaya uygun düzeyde ekonomik araçlardan yararlandırarak doyuma ulaştırmak, ikincisi ise çalışmalarını psikolojik anlamda ödüllendirmektir. Günümüze kadar ilk faktör üzerinde durulurken artık ikinci faktörün önemi de anlaşılmaya başlanmıştır. İşletme amaçlarına ulaşılmasında önemli rolü olan örgütsel iletişim, yeni elemanların işe alıştırılma sürecinde aldıkları eğitimin başlangıcı olan oryantasyon, işgörenlerin kendilerini geliştirmelerine olanak tanıyan eğitimler ve işgören motivasyonunu artırmaya yönelik çalışmalar psiko-sosyal faktörlerden en etkin olanlarıdır. Yönetsel faktörler: İşgören verimliliğini etkileyen yönetsel faktörlerden bazıları; yönetime katılma, yetki ve sorumluluk devri, amaç birliği, eğitim imkânı, yükselme olanakları ve kariyer gelişimidir. Yönetim anlayışı ile işgörene işi benimsetmek, işgörenin yönetime katılmasını sağlamak, emir ve direktifler verilmeden önce görüşlerine başvurmak, terfi ve ödül sistemini yerinde ve zamanında kullanmak gibi birtakım yönetim araçlarını kullanarak işgören verimliliği artırılabilir. Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliğine Etkisi Günümüzün sürekli değişen koşullarında örgütler, rekabet üstünlüğü elde etmek için en etkin kaynak olarak insan faktörü üzerine eğilmekte ve insan kaynağının, örgüt amaçlarına yönlendirilebilmesi için etkili bir iletişim sisteminin varlığına ihtiyaç duymaktadır. Örgütlerin başarısı, faaliyetlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesine, çalışanların sürekli koordinasyon halinde olmalarına, değişimlerden zamanında haberdar edilmelerine, örgüt amaç ve hedeflerinin bilincinde olmalarına bağlıdır (Yatkın, 2006: 370). Gerek örgüt içerisindeki uyum, ortak görüş ve koordinasyonu oluşturmak, gerekse örgüt dışı adaptasyon ve bilgi alış verişine yönelik gerçekleştirilen eylemlerdeki başarı, örgütlerde etkin bir iletişim sistemi oluşturmakla sağlanır (Özarallı, 1997: 71). İletişimin örgütsel ve yönetsel fonksiyonlarla olan ilişkisi, iletişimi örgütsel kalitenin elde edilmesinde önemli bir araç haline getirmiştir. Kaliteli örgütsel iletişim sayesinde moral, çevre uyumu, değişime tepki, örgütsel norm ve değerlerin benimsenmesi, kurumsallaşma gibi etkinliğin alt birimlerinde başarı sağlanmaktadır. Bu alt birimlerde sağlanan başarı ise bir bütün olarak kaliteye ve verimliliğe ulaşmayı kolaylaştırmaktadır (Tosun, 2006: 97). 21 Aralık 2011 açmaktadır. Katılımcı yönetim anlayışı ile birlikte iç iletişim açık ve özgür bir yapı kazandıkça belirgin bir şekilde verimlilik artışının ortaya çıktığı izlenmektedir (Türkmen, 2000: 55). Örgüt ve birey üzerinde önemli etkisi olan iletişim, yöneticilerin başarısında, örgütün etkinlik ve verimliliğinde büyük rol oynayan bir süreçtir (Çetin ve Ark., 1998: 232). Zira yapılan pek çok araştırma, etkin bir örgütsel iletişimin işe devamsızlık, iş değiştirme oranı ve şikâyetleri azalttığını buna karşın iş motivasyonu, iş tatmini, verimlilik ve bunların sonucunda da kârı artırdığını göstermiştir. İletişim etkinliği ile işletme verimliliği arasındaki ilişkinin araştırıldığı ve incelendiği bir çalışmada, iki şirketten daha yüksek ürün kalitesine sahip olanın, aynı zamanda daha yüksek bir iletişim etkinliğine de sahip olduğu gösterilmiş ve iletişim etkinliğinin örgütsel verimliliğe doğrudan katkıda bulunduğuna dikkat çekilmiştir (Özarallı, 1997: 72). İşletme fonksiyonlarının doğru bir şekilde sürdürülebilmesi ve örgüt hedeflerine ulaşılabilmesi, düzenli bir şekilde işleyen sağlıklı bir iletişim sistemi ile mümkün olacaktır. Bu bağlamda işgücü ve dolayısıyla işletme verimliliğini artırmada iletişime daha fazla önem verilmesi gerekmektedir. Etkin örgütsel iletişim ile çalışanlarda örgütsel bağlılık artacak ve böylece işgören verimliliği üzerinde olumlu sonuçlar ortaya çıkaracaktır. Örgütlerde insan kaynaklarının motivasyonu, yönlendirilmesi ve iş-örgüt uyumunun sağlanmasında iletişim önemli bir rol oynamaktadır. Bilgi içerikli, çok yönlü ve açık iletişim sistemlerinin yaşama geçirilmesi işgörenlerin performanslarını olumlu yönde etkilemekte ve verimlilik artışına yol Örgütsel iletişim süreci iki yönlü bir ilişki süreci olmasına karşın, bu sürecin açık ve etkili olması yöneticilere bağlı bulunmaktadır (Yüksel, 2005: 293). Örgütsel iletişimin karşılıklı olması sağlanamazsa; yöneticilerin emir ve talimatlarının aktarıldığı tek yönlü bir yapıda yürütülürse işgörenlerin motivasyonu olumsuz etkilenir. Çünkü örgütlerde tek yönlü iletişim, işgörenlerin görüşlerine önem verilmediğini ve yönetim tarafından dikkate alınmadıklarını düşünmelerine neden olacaktır. Böyle bir çalışma ortamı içinde yönetime seslerini duyuramayan işgörenler, çalışma isteklerini kaybedecek ve performansları düşecektir (Arısoy, 2007: 68). Bu bağlamda yönetime katılım uygulamalarının teşvik edilerek demokratik yönetimin sağlanması, işgören verimliliği açısından önem taşımaktadır. Daha demokratik ve insan merkezli bir yönetim için işgörenlerin örgütsel faaliyetler konusunda önceden bilgilendirilmeleri önemlidir. Bu yüzden yöneticiler geleceğe yönelik düşüncelerini, plan ve programlarını işgörenlere önceden açıklamalı, onlarla tartışmalı ve ondan sonra kararlaştırmalıdır (Tutar ve Erdönmez, 2007: 81). Etkili, iyi işletilen bir örgütsel iletişim, yöneticiler ile işgörenler arasında karşılıklı güvenin oluşmasını sağlayarak örgütte verimin artmasını sağlamaktadır (Arısoy, 2007: 69). Örgütün sahip olduğu kaynakları en etkin ve verimli şekilde kullanılmasından sorumlu olan yöneticiler, bu amacı gerçekleştirmede başarılı olmak istiyorlarsa zamanlarını en etkin şekilde kullanmak zorundadırlar (Yılmaz ve Aslan, 2002: 25). Örgütsel iletişim, örgüt içinde yöneticiler ve işgörenler arasındaki ilişkileri düzenleyeceği için, işlerin yürütülmesi aşamasında süre kayıplarının önüne geçecek ve böylece zaman açısından da verimliliği sağlamış olacaktır. Bilgi toplumunda işletmeler açısından verimliğin önemi artmış ve örgütlerin en önemli sermayelerinin insan olduğu düşünülmeye başlamıştır. Günümüz rekabet şartlarında işletmeleri rakiplerinin önüne geçirebilecek işgören verimliliğin sağlanması için dört faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerden ekonomik ödüller ve işgörenin çalışma koşullarını içeren fiziki faktörler her dönem önemini korumakla birlikte, psiko-sosyal ve yönetsel faktörlerin önemi 21. Yüzyılda anlaşılmaya başlanmıştır. Bu iki faktör, temelde doğru araçlarla yürütülen sistemli örgütsel iletişime dayanmaktadır. Sonuç olarak örgütsel iletişim, örgüt amaçlarının ve hedeflerinin tüm örgüt tarafından benimsenmesini, örgüt politikaları doğrultusunda kararların zamanında alınıp uygulanmasını, üretim maliyetlerinin düşmesini, 22 Aralık 2011 kişilerarası ve birimler arası bilgi akışının hızlanmasını, işgörenlerin motivasyonunun sağlanmasını, zaman ve kaynak tasarrufunu sağlayarak öncelikle işgören verimliliğinin ve dolayısıyla işletme verimliliğinin artırılmasına doğrudan etki eden bir sistemdir. Sarıkamış, Ç. (2006). Örgüt Kültürü ve Örgütsel İletişim Arasındaki İlişkinin Örgüte Bağlılık ve İş Tatminine Etkisi ve Başarı Teknik Servis A.Ş.’de Bir Uygulama, Eskişehir Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İletişim Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Kaynakça Aktuğlu, K.I. ve Temiztürk, B. (2006). Bir Halkla İlişkiler Faaliyeti Olarak Kurum İçi Gönüllü Çalışma Grupları ve Bu Grupların Örgütsel İletişim Sürecinde Kullandığı İletişim Yöntem ve Araçlarının Analizi, II. Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu’nda sunulan bildiri, Kocaeli Üniversitesi İletişim Fakültesi. Arısoy, B. (2007). Örgütsel İletişimin Motivasyon ve İş Doyumu Üzerine Etkileri, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı, Yönetim ve Çalışma Psikolojisi Bilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Ayanoğlu, F. (2002). İletişim ve Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliği Açısından Değerlendirilmesi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Aydın, M. (1994). Eğitim Yönetimi, Kavramlar, Kurumlar, Süreçler, İlişkiler, İstanbul: Pegem A Yayıncılık. Sayers, F. ve Ark. (2003). Yöneticilikte İletişim. İstanbul: Rota Yayın Yapım Tanıtım. Tosun, C. (2006). Kamu Kurumlarındaki Örgütsel İletişim Biçimlerinin Verimliliğe Etkisi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Tutar, H. (2003). Örgütsel İletişim, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Tutar, H. ve Erdönmez, C. (2007), İşletme Becerileri Grup Çalışması, Ankara: Detay Yayıncılık, 4. Baskı. Türkmen, İ. (2000). Yöneticiler İçin Etken İletişim Modeli, Ankara: MPM Yayınları No:480. Ünsal, H. (2008) Örgütlerde İletişim Kalitesinin İyileştirilme- Aytaç, S. (2000). İşgücü Verimliliği Açısından İşletmelerde Kariyer Geliştirme Sistemi, Verimlilik Dergisi, 2000/3, s. 49-78. sinde Bilişim Teknolojilerinin Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Mar- Bakan, İ ve Ark. (2004). Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt Kültürü Teorik ve Ampirik Yaklaşım. İstanbul :Alfa Akademi Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti. Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Çetin, C. ve Ark. (1998). Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, İstanbul: Beta Yayınları. Doğan, E.M. ve Tatlı, H. (2010). İşgücü Verimliliğini Etkileyen Faktörler: Bingöl Devlet Hastanesinde Hemşireler Üzerine Bir Uygulama, Verimlilik Dergisi, 2010/4, s.7-23. mara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Varol, M. (1993). Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara: Ankara Üniversitesi Yayınları. Yatkın, A. (2006). Hizmet Verimliliğinin Artırılmasında Halkla İlişkilerin, Örgütsel İletişimin Rolü ve Önemi (Elazığ Belediyesi Örneği), II. Ulusal Halkla ilişkiler Sempozyumu’nda sunulan bildiri, Fırat Üniversitesi İletişim Fakültesi, s.369-386. Erçelik, E. (2008). Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliği Açısından Değerlendirilmesi ve Bir Araştırma, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, s.25-46. Ertürk M. (2000). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Basımevi. lojileri ve Bir Uygulama, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Gürgen, H. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi, İstanbul: Der Yayınları. Tezi. Özarallı, Nurdan (1997); Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin Kaynak Alışverişi, S.Tevrüz (Der.) , Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara: Şelale Matbaası, 2. Baskı, s.69-81. Paksoy, M ve Ark. (2001), Örgütsel İletişim, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 964. Prokopenko, J. (2003). Verimlilik Yönetimi, Çev: Baykal, O.;Atalay, N.; Fidan, E., Ankara: MPM Yayınları. Yılmaz, A ve Aslan, S. (2002). Örgütsel Zaman Yönetimi, Yiğit, İ. (2004). Örgütsel İletişim Açısından Bilişim TeknoEnstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Yumuşak, S. (2008). İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesine Yönelik Bir Alan Araştırması, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.13, S.3, s. 241-251. Yüksel, İ. (2005). İletişimin İş Tatmini Üzerindeki Etkileri: Bir İşletmede Yapılan Görgül Çalışma, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (2) 2005, s. 291-306. 23 makale Aralık 2011 KADINLAR İÇİN İŞ KOLAYLAŞTIRMA VE ZAMAN YÖNETİMİ Asuman UĞUR / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) temizlik, yemek, ütü vb. işler ve çocuk yetiştirmek tam zamanlı bir iş olarak düşünülebilir. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki; kadınlar ev işlerine ortalama 7 saat 6 dakika; gelir getirici bir işte çalışan kadınlar (çalışan kadınlar) ev işlerine 5 saat 53 dakika, ev kadınları 8 saat 32 dakika harcamaktadır (Nazik, 1999). Ev dışında ücretli çalışan ve çalışmayan kadınların zaman kullanım durumları (ortalama dakika/gün) Etkinlikler Günümüzde teknoloji kullanımı hayatın her alanına girmiş ve bir ayrıcalık olmaktan çok zorunluluk haline gelmiştir. Teknolojik araçların yaygın olarak kullanılması bir taraftan insan hayatını kolaylaştırıp, katkıda bulunurken, diğer taraftan zaman kazandıran önemli unsurlardan biri olarak görülebilir. Ancak özellikle günümüzde çalışan, çalışmayan, yönetici, doktor, öğretmen, ev kadını, öğrenci hemen herkesin ortak sorunu zamansızlık olarak karşımıza çıkmakta. “Günler nasıl geçiyor anlamıyorum, yapmak istediğim pek çok şey var ama zaman bulamıyorum”, “Zaman ne çabuk geçti, daha yapacak çok iş var” gibi şikâyetler ev kadınları tarafından bile pek çok kez söylenmektedir. Evde bir ücret beklemeksizin yapılan üretim ve hizmet faaliyetleri ev işlerini oluşturur. Ev işleri, aile olma özelliği ve aileyi oluşturan fertlerin refahı için gereklidir. Ev işlerinin yapılmasıyla aile içi üretim sağlanmış olur (Kalınkara ve Salman,1996). Kısaca ev işleri; yaşanabilir, temiz ve düzenli bir ortamda yaşamak, sağlıklı bireysel gelişim, ailede iletişimin güçlendirilmesi, aile kaynaklarının verimli olarak kullanımı, ailenin ve bireyin sosyal ilişkilerinin geliştirilmesi, ailevi ve bireysel mutluluk için gereklidir. Ev işleri, “Dışarıda herhangi bir işte çalışmayıp kendi ev işlerini gören kadın” (http://tdkterim.gov.tr/bts/) olarak tanımlanan ev kadını ya da ücret karşılığında bir işte çalışan kadının işi olarak görülmekte. Sadece gelişmemiş ya da gelişmekte olan ülkelerde değil, sanayileşmiş ülkelerde de kadınlar ev işleri, çocuk ve yaşlı aile fertlerinin bakımından sorumlu tutulmaktadır. Yemek pişirme, temizlik yapma, bulaşık yıkama, ütü yapma gibi işleri kadın yapmakta, ancak erkek özel durumlarda bunları eşi ile paylaştığında ise eşi bu işleri yardım etmek adına yapmaktadır. Bu kapsamda; bir eve bakmak Çalışan Kadın Çalışmayan Kadın Mutfak etkinlikleri (yemek hazırlama) 109.5 140.1 Ev temizliği 151.3 217.8 Çamaşır yıkama 71.2 117.6 Çocuk bakımı 43.1 85.8 Alış-veriş 29.3 45.1 Kişisel bakım ve dinlenme 478.3 462.4 Serbest zaman faaliyetleri 257.7 + 401.9 Kaynak: Nazik, H ve diğerleri.(1999) Mesleki Eğitim Fakültesi Dergisi. Sayı:2 Dönem: Temmuz S.39-56. Ev işlerinin yürütülmesinde materyal kaynaklar kadar fiziksel kapasite ve zihinsel yetenek gibi insansal kaynakların yanı sıra zaman da önemli rol oynar. Bireyin işe karşı olan ilgi ve tutumu, bilgi ve becerisi, iş için gereken zaman ile o iş için ayrılan zamanın uygunluğu işi kolaylaştırır (Çekal, 2008). Zaman aslında herkes için sabittir, yani herkes için günde 24, haftada 168 saat vardır. Ancak benzer koşullarda yaşayan ve çalışanların üretimleri bireysel yeteneklerden de kaynaklanan farklılıklar gösterir. Bu farkı yaratan etkenlerden biri de zamanın nasıl kullanıldığıdır. Zaman yönetimi bu konuda kişilere yardımcı araçtır. Zaman yönetimi, amaçlara ve hedeflere ulaşmada önemli bir kaynak olan zamanı verimli kullanma çabasıdır. Zaman yönetiminde söz konusu olan, mevcut zamanda nelerin yapılabileceğinin planlanmasıdır. Kısaca kişinin; kendisine, ailesine, sosyal çevresine ve bunların gerektirdiği faaliyetlere ayırdığı zamanının dengeli şekilde kullanılmasıdır. Zaman Kazandıran Öneriler Ev işlerini yapan kimseler işlerin daha kolay ve daha kısa sürede yapılmasını arzu ederler. “Evle ilgili işlerin 24 Aralık 2011 daha etkili yollarla hızlı ve yorulmadan yapılabilmesi için yol ve yöntemlerin geliştirilmesi” iş kolaylaştırma olarak tanımlanmaktadır (Kalınkara ve Salman, 1996). Ev işlerini kolaylaştırmada ilk yapılacak her işe ilişkin tutumların belirlenmesidir. Bu doğrultuda “niçin, nasıl, iş daha az zaman harcayarak yapılabilir mi, yer, araç gereç yeniden düzenlenerek daha uygun ortam sağlanabilir mi, daha uygun alet edevatlar nelerdir?” gibi sorular cevaplandırılmalıdır. Bu sorulara verilecek işin yapım yöntemlerinin düzeltilmesi ve yöntemlerin yararlarının fark edilip kabul edilmesi, yorgunluğu ve harcanan zamanı azaltarak faaliyetin daha verimli gerçekleştirilmesini sağlayabilir. İş onu yapabilecek zaman kadar büyür. Genelde insanlar işlerinin çok fazla olduğunu düşünür. Çünkü günlük işlerini planlama, değerlendirme ve koordine etmekte başarısızdırlar. Ev işlerinin planlanması verimliliğin artmasında en önemli etkendir. Planlama, evde belli bir süre içerisinde gerçekleştirilmesi düşünülen ve amaca yönelik olan etkinliklerin sıraya konmasıdır. Örneğin, evde bir gün içerisinde, aile bireylerinin günlük besin ihtiyaçlarını karşılama, kişisel bakımları için temiz ve sağlıklı ortam hazırlama amaçlarına yönelik olan ev yönetim işleri; yemek yapma, sofra hazırlama, bulaşık yıkama, tuvaletbanyo vb.nin günlük temizliğini yapma, mutfak, lavabo, tezgâh vb. temizleme olabilir. Bu işlerin, ne zaman, kim tarafından, ne kadar sürede yapılacağını bilmek, iyi bir planlamayı gerektirir. İşleri Gruplandırmak İşleri özelliklerine göre gruplandırmak, işe karşı tutumu belirlemek ve hangilerinin daha önce yapılacağına karar vermek adına önemlidir. (http://notoku.com/ailede-zaman-yonetimi/) Bunun için işleri; - Zevkli veya sıkıcı oluşuna göre gruplama: Genellikle, sıkıcı olan işlerin yapımı daha fazla zaman alır. Belli bir zaman dilimine zevkli ve sıkıcı işleri dengeli bir şekilde yerleştirerek zamanı daha iyi kullanabiliriz. - İşleri; hep aynı şekilde tekrarlanan (rutin) işler ve ilk defa yapılacak olan işler olarak gruplama: Rutin işler, alışkanlık haline gelmiş, otomatik işler olduğundan, süresi bellidir. İlk defa yapacağınız işler için harcayacağınız süreyi önceden belirlemek sizin için zor olabilir. Her işin hangi sürede yapılabileceğini belirlemelisiniz. Bir işe gereğinden fazla zaman harcamamak için, o işin hangi sürede yapılabileceğini bilmek gerekir. Bunun için, zaman kaydı tutmak esastır. Evde, her işin yapımından sonra, o işin ne kadar sürede yapıldığını ve her yarım saatte bir, o süre içinde neler yapıldığını kaydetmek, belirli aralıklarla bu kayıtları inceleyip değerlendirerek işin yapımı için standart zamanlar belirlemeye çalışmak, zamanı planlamayı kolaylaştırır (Josephs,1994). Bunların dışında; • Güne başlayabilmek yataktan kalkmakla mümkündür. Güne nasıl başlandığı bütün faaliyetlerdeki farklılıklarda rol oynar. Güne erken başlamak ve uyanır uyanmaz yataktan kalkmak zaman kazandıran yöntemlerden biridir. Çünkü yatakta oyalanmak ve sanıldığı kadar geç olmadığını düşünmek erteleme yöntemlerinden biridir, • Sadece iki kişi bile yaşasa, bir evin işleri için planlama gerekir. Evde yapılması gereken işlerin, analiz edilip planlanması gerekir, • Güne ilişkin hedef ve öncelikler önemlidir, en önemli iş birinci önceliklidir, - Kolay ve zor oluşuna göre: Ev yönetim işlerinden bazıları daha fazla enerji harcamayı gerektirir ve daha yorucudur, bu tür işlerin yapımı daha fazla zaman harcamayı gerektirir. • Günlük ve haftalık ev işi listeleri zaman kazandırır. Her gün yapılması gerekenleri listeye dökmek 10 dakikadan fazla zamanı gerektirmez, - Önemlilik durumuna göre: Belli bir zaman dilimi içerisindeki hedefleri gerçekleştirmek için, yapılması düşünülen işlerden bazıları diğerlerine göre daha önemli olabilir. Örneğin; ailenin temel ihtiyacı olan ve sağlıkla direkt ilişkisi bulunan beslenme ile ilgili işler, diğerlerine göre daha önemli olabilir. • Ev işleri haftanın günlerine paylaştırılabilir, - Temel ve destek işler oluşuna göre: Bazen, yardımcı işleri yerine getirmeden, esas işlerin başarılması mümkün olmayabilir. Daha az zaman alan, ama esas işi kolaylaştıran yardımcı işlerin ihmal edilmesi, esas işler için harcanacak zamanı arttırabilir. Örneğin; ütü yapmak esas bir iş, ütülenecek eşyaları düzgün kurutmak, hemen ütülenmeyecek ise düzgün katlayarak saklamak gibi işler, ütülemeyi kolaylaştıran yardımcı işlerdir. • Zamanı enerji düzeyleriyle bağlantılı olarak kullanmak gerekir. Önemli işleri, en yüksek enerji zamanında yapmak gibi, • Eski eşyaları saklamak evde yığınlar oluşturur, belirli aralıklarla eşyalar gözden geçirilebilir, • Her şeyi aynı anda yapmaya çalışmak yerine, alanlar ayrı ayrı temizlenebilir, • Sık kullanılan eşyaların yedeklenmesi önemlidir. Örneğin, tuvalet malzemeleri. Tek tek almak yerine birkaç tane alarak paradan ve zamandan tasarruf edilebilir, • Evdeki aynı amacı gören araçları bir arada tutmak ve kullandıktan sonra yerine koymak önemli, 25 Aralık 2011 • Angora gibi tüy bırakan giysileri, kadife gibi tüy yutan giysilerden uzak tutmak gerekir, • Çıkarılan giysilerin biraz havalandırılması iyi olur, • Anahtarlar, görünür ama çocukların ulaşamayacağı bir yerde hepsi bir arada durmalı, • Mutfaktan sonra evin en çok kullanılan alanı olan banyo, fonksiyonel olmalı. Boş duran alanlara raflar, kapı arkalarına askılar yerleştirilebilir, • Her aile bireyine ayrı bir raf ayırmak yoluyla eşyaların birbirine karışması önlebilir, • Çocuk odası için, çocuğun büyüyeceği ve ihtiyaçlarının değişeceği göz önünde tutarak ona uygun raflar ayarlanabilir. Oyuncakları sınıflandırılabilir. Haberleşme panoları, renkli sepetler eşyaların düzenli durmasını sağlar, • Kayıp eşya aramak, genellikle evdeki can sıkıcı işler arasında ilk ve en çok zaman tüketen olanıdır. Her şeyin kendine ait bir yeri olduğu zaman onlara kolayca erişilebilir. Her eşyaya bir yer ayarlamak ve kullandıktan sonra onları yerine koymak ve bunu alışkanlık haline getirmek pek çok zaman kazandırır. Örneğin gözlüksüz burnunun ucunu göremiyorsanız, gözlüğünüzü komedine veya belirlediğiniz bir yere ama her gün aynı yere koymak önemlidir, • Önemli kağıtlar için bir dosya oluşturmak zaman kazandırır. Bu dosya içinde faturalar, garanti belgeleri, yetkili servis adresleri vb olabilir, • Mutfak, evde en çok zaman geçirilen, en önemli işlerin yapıldığı alandır. Bu anlamda mutfak düzeni önemlidir. Ayrıca ailenin yaşam biçimi mutfağın tasarımında belirleyici unsurdur. Bu durumda önce yapılması gereken; mevcut mutfak ile ilgili kolaylıklar ve zorluklar listelenebilir, • Donanım uygun şekilde yerleştirilerek mutfak işlerinde adımdan tasarruf sağlanabilir. Evye, pişirici ve soğutucu arasındaki üçgenin genişliği çok fazla ya da çok dar olmamalıdır. Mesafenin gereğinden fazla olması çalışanın verimini azaltır, az olması ise işlerin zorlanarak yapılmasına neden olabilir, • Saklanacak yazışmalar için ayrı bir dosya oluşturmak gerekir; değerli kağıtlar, tapu, ruhsat vb. bu dosya içinde saklanabilir, • Bütün çalışma yüzeyleri yapılan işe uygun yükseklikte olmalıdır. Örneğin; mutfak çalışma tezgahının kişiye uygun olandan daha düşük ya da yüksek olması durumunda gereksiz yorgunluk ve zorlamalar meydana gelebilir, • Elbiseleri tek tek asmak, diğer kombinasyon olanaklarını daha rahat görebilmeyi sağlar, • Tezgah, en arkasına ulaşmak için uzanmak durumunda kalınacak kadar geniş olmamalı, • Giyeceklerin sınıflandırılması kolay bulunmasını sağlar. Yani bluzlar, etekler, elbiseler ayrı ayrı yerleştirilmeli, • Sağ ellerini kullanan insanlar için kirli kaplar evyenin sağına yığıldığında, yıkama, durulama ve depolama işleri için hareket sayısı en aza iner ve yorulma önlenmiş olur, • Katlanıp açık raflara konacak giysiler çekmecelere konmamalı. Göz önünde olmadığında nelere sahip olduğu unutulur, • El çantaları düz şekilde ve kağıtla gevşekçe doldurulmuş olarak raflarda ve çekmecede tutulmalıdır, • Dolap kapağına temizlikçide veya ütücüde olan giysilerin listesi asıldığında kolay hatırlanacaktır, • Sık kullanılmayan her şey tezgah üzerinden kaldırılmalı, sürekli kirlenen tezgah, üzerinde daha az şey olduğunda daha kolay temizlenebilir, • Haftalık mönülerin planlanması ve bir alışveriş listesi yapılması zaman kazandırır, • İnce eşarplar katlanıp küçük çekmeceye konabilir, • Süpermarkete olabildiğince boş saatlerde gitmek alışverişin çabuk ve rahat yapılmasını sağlar, • Çorapları renklerine göre ayırmak ve küçük bir sepet içinde saklamak kolaylık sağlar, • Bir yandan yemek yaparken diğer yandan dağıtılanları toplamak ve temizlemek önemli, • Süveterleri, örgü giyecekleri ya da verev kesilmiş giysileri askıya asmak çabuk yıpranmalarına neden olur. Katlayıp kaldırmak gerekir, • Baharat dolabının yemek pişirme yerine yakın olması gerekir, • İşleri birbirine yakın yerdeki mağazalar, bankalar, 26 Aralık 2011 kuru temizleyiciler, benzin istasyonlarında halletmek; zamandan kazandırmanın yanı sıra daha az yorulmayı sağlar, • Daha iyi organizasyon, ilave ve ayarlanabilir raflar, ek tezgâhlar ile iş daha kolaylaşacaktır, • Rafların altına, fincanların asılabileceği askılıklar hem çok şık duracak hem de yer kazandıracaktır, • Her gün kullanılmayan malzemeler ortadan kaldırılmalıdır, • Alışveriş poşetlerini belki bir gün kullanılır diyerek buzdolabının ya da fırının yanına sıkıştırmak zamanlara böceklenmelere neden olabilir, • Araç gereç ve ekipmanların kolaylıkla erişilebilecek şekilde düzenlenmesi birçok işi kolaylaştıracaktır. Ancak çok nadir kullanılan araç gereçler rafların arkasına ya da üst raflara yerleştirilebilir, • Mutfağın büyüklüğü ne olursa olsun belli başlı aletleri birbirine yakın koymak önemli. Örneğin; fırın lavaboya yakın yere konmalı, • Mümkünse buzdolabını kapının yakınına yerleştirmek gerekir, • Çok kullanılan tencereler lavabonun yakınında olmalı, az kullanılanlar ise mümkün olduğunca uzakta bulunmalı, • Cezveleri kancalarla asmak yer kazandırır, • Temizlik malzemeleri ve kapaklı çöp kovası lavabonun altında bulunmalı, • Mutfağın büyüklüğü ne olursa olsun, bulaşık makinesi hem zaman kazandırır hem temizlik, ların tozu alınabilir, • Kenarları lastikli çarşaflar yatak düzeltme zamanını oldukça azaltabilir, • Takım olan çarşaf ve yastıkları bir arada bulundurma kolaylık sağlar, • Dolapta tek ve çift kişilik çarşaf takımlarını ayrı yerlerde tutmak daha sonra bulmayı kolaylaştırır, • Evin diğer fertlerine, özellikle çocuklara neyin nasıl yapılması gerektiğini öğretmek ve sonra eleştirmeden yapmalarına izin vermek gerekir. Zaman ve emekten tasarruf için iş kolaylaştırma evle ilgili işlerin daha etkili yollarla, hızlı ve güçlük çekilmeden yapılabilmesi için önemlidir. Her açıdan, olmazsa olmaz ev işlerinden yapacağınız zaman tasarrufu, hayatınıza anlam veren yapılması gerekenlere ve yapılmasını istediklerinize daha fazla zaman ayırmanız anlamına gelir. Ayrıca ailede zamanı planlı kullanmanın olumlu sonuçları ise şöyle özetlenebilir: - Bireysel verimliliğin artması; her bireyin bilgi ve becerilerini geliştirmesi, bireysel zamanının bir kısmını ev üretimine harcaması, - Zamanında, yeterli ve kaliteli üretim sağlanması ve evdeki yaşam kalitesinin artması, - Bireylerin ev dışındaki zamanlarını da daha düzenli ve verimli yürütmelerine katkıda bulunması. • En sık kullanılan porselenleri, çay bardaklarını çabuk ulaşılacak yerde bulundurmak gerekir. • Kolay silinen plastik örtüler, masa örtüsünün kirlenmesini önler, • Masa hazırlar ya da toplarken bir tepsi kullanmak zaman kazandırır ve yorulmayı önler, • Büyük cebi olan bir önlük kullanmak, temizlik yaparken yeri değişmiş küçük nesneleri ceplere koymak, sonra dolaşırken bunları olmaları gereken yerlere bırakmak işi kolaylaştırır, • California Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmadan çıkan sonuca göre; cam yıkama ve kurulama işlemi gazete ile veya lastikli sünger kullanıldığında daha az sürede tamamlanmakta, • İyi bir buharlı ütü zaman kazandıran aletler arasındadır, • Ütü masası ütüyü kolay yapmayı sağlar, • Elektrikli süpürge kullanıldığında; ahşaplar, duvarlar, mobilyalar, lamba içleri, resimler için toz alma fırçasını kullanmak daha uzun süre temiz kalmalarının sağlar, • Süpürgenin uzantılarıyla yüksek pencerelerin, kapı- 27 Kaynakça Çekal,N .(2008). Kadınların Evde İşi Kolaylaştırma Yöntemlerine İlişkin Görüşleri ve Bu Yöntemleri Kullanma Durumları. Verimlilik Dergisi, 87-99 Josephs, R. (1994). Zaman Yönetimi. Çev: Özlem Koşar, İstanbul: Epsilon Yayınları Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü. (1998). Cumhuriyetin 75. Yılında Türkiye’de Kadının Durumu. Ankara, Takav Matbaacılık Kalınkara,V ve Çekal,N.(2009). Evle İlgili İşlerde Verimlilik: Kadınların Çevresel Tasarıma İlişkin Bilgi Düzeyleri. Verimlilik Dergisi, 47-56 Kalınkara,V. ve Salman,M.(1996). Evle İlgili İşlerde Çalışma Yöntemlerinin ve Ortam Koşullarının İyileştirilmesi. İş Kolaylaştırma. Verimlilik Dergisi,55-68 Nazik,H. (1999). Evli Kadınların Zaman Kullanımı. Mesleki Eğitim Dergisi. Sayı:2 S.39-56 Roesch,R.(1998).Yoğun İnsanlar İçin Zaman Yönetimi. Çev: Selim Yeniçeri, İstanbul, Beyaz Yayınları. http://tdkterim.gov.tr/bts/ http://notoku.com/ailede-zaman-yonetimi/ makale Aralık 2011 OECD ÜLKELERİNDE PERFORMANSA DAYALI ÜCRETLENDİRME MODELLERİ VE TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN GELİŞMELER Deniz KOÇ / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Dünyada yaşanan hızlı gelişim ve değişim tüm örgütleri yönetim yapıları başta olmak üzere her konuda değişime zorlamaktadır. Değişen ekonomik, sosyal ve teknolojik koşullar ülkeleri, vatandaş memnuniyetini, saydamlık ve hesap verebilirliği, kaynakların verimli kullanımını esas alan yönetim ve denetim modelleri geliştirmeye yöneltmiştir. 1970’li yıllardan itibaren, dünyada birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu kesimine yönelik reformların arasında “stratejik yönetim” ve “performans yönetimi” kavramları dâhil edilmiştir. Son yıllarda yaşanan gelişmeler ve yapılan düzenlemelerde ise kamu kesiminde kurumsal ve özellikle bireysel performans değerlendirme uygulamalarının yaygın şekilde ele alındığı görülmektedir. Performans yönetimi, bir yönetim aracı olarak bireysel performans değerlendirmesini de içeren geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu bakımdan, kavramsal olarak genel bir inceleme yapılmasının ardından, kamu kesiminde performans yönetimi ve OECD ülkelerinde performansa dayalı ücretlendirme çalışmalarına değinilecek ve mevzuatımızda son dönemde konuya ilişkin yapılan düzenlemeler ortaya koyulmaya çalışılacaktır. Performans Yönetimi Kavramı ve Kamuda “Performans” Kamu yönetimi disiplinin yaşadığı değişimi anlamlandırabilmek için örgütlerin en önemli unsurlarından olan insan kaynaklarının yönetilmesinde performans yönetimi kavramı ve kamu kesiminde performans yönetiminin incelenmesi önemli bir aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans yönetimi kavramı, insanların yeteneklerinin iş hedefleriyle bütünleştirilerek belli bir örgüt ya da organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik oluşturulan sistemler bütününü ifade etmektedir. Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır(Akal, 2005: 17). Diğer bir anlatımla, “herhangi bir işte gösterilen başarı derecesi”dir(Bozkurt, 1998: 203). Performans yönetim sistemleri; çalışanları, yöneticileri ve örgütün tamamını ilgilendiren sistemlerdir ve aynı zamanda diğer yönetim süreçleriyle de doğrudan ve dolaylı bağlantıları bulunur. Kamu kesiminde performans olgusunu ise çalışanın performansının değerlendirilmesini ve bir sonraki aşamada da performansa dayalı ücretlendirme uygulamalarını içeren geniş kapsamlı bir bakış açısını gerekli kılmaktadır. Kamu kesiminde performans yönetiminin önemli bir unsuru olan bireysel performans değerlendirmesi, kamuda yaşanan reform sürecinde tamamlayıcı bir rol üstlenmektedir. Bu alandaki uluslararası örnekler ve ülkelerin uygulama deneyimlerinde, kamu yönetiminde yeniden yapılanma ve reform çalışmalarının ilk aşamalarında kamu mali yönetim sistemlerinde reform girişimlerinde bulunulduğu görülmektedir. Genellikle yönetim ve bütçeleme sistemlerinde yeni yaklaşımlar getiren, performans yönetimine geçiş olarak yapılan bu reformların temel amaçları; kaynakların daha etkin ve verimli kullanımının sağlanması, hesap verebilirliğin artırılması olarak sıralanmaktadır. Önceleri işlemlerin doğruluğu, mevzuata uygunluğu ve düzenliliği başarı ölçütü olarak kullanılırken, günümüzde verimlilik, etkililik, tutumluluk, vatandaş memnuniyeti ve hizmet kalitesi de önemli kıstaslar olarak değerlendirilmekte olup, bu bağlamda kamu kesiminde bireysel performans yönetimi de bunlara ulaşmada tamamlayıcı bir unsur olarak ele alınmaya başlamıştır. Kamuda bireysel performans değerlendirmenin temel amaçları; kurumsal hedefleri kişi bazına indirgeyerek her çalışan tarafından paylaşılmasını sağlamak, çalışanların örgütsel başarıya katkılarını gözlemlemek, yönetici ve çalışan arasındaki beklentilerin karşılıklı olarak anlaşılmasını sağlamak, bireysel ve kurumsal yetenekleri keşfetmek, çalışanların motivasyonunu artırmak ve eğitim planlarına temel oluşturmak şeklinde sıralanabilmektedir(Halis, 2003: 175). Kamuda Performansa İlişkin Ülke Uygulamalarının Genel Değerlendirmesi Kamu kurumlarının toplumun tümüne yönelik sundukları hizmetlerin kalitesinin artırılmasında, işgücünün katkısını ortaya koyabilmek bakımından performans yönetimi ve performansa dayalı ücretlendirmelerinin etkileri tüm ülkeler tarafından ele alınmaktadır. Bu aşamada ülke deneyimlerini incelemek ve uygulamaları değerlendirmek yol gösterici olabilir. Kamu yönetimlerinde ve kamu mali yönetim sistemlerinde gerçekleştirilen reformlar ile birlikte Amerika Birleşik Devletleri(ABD), Kanada, İngiltere başta olmak üzere OECD ülkelerinde kamuda kurumsal ve bireysel performans yönetimi çalışmaları karşımıza çıkar. Ülkelerin çoğunda yapılan çalışmalar, kullanılan modeller ve değerlendirme kriterleri incelendiğinde benzer yaklaşımlar izledikleri, mevzuatla desteklenen uygulamalar tasarladıkları görülmektedir. Performans yönetimi ve performansa dayalı ücret uygulamaları başta ABD olmak üzere, gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde uygulanmaya başlamıştır. Amaç çalışanların motivasyonlarını artırarak performansla- 28 Aralık 2011 rını yükseltmektir. 1993 yılında çıkartılan kamu tüzel kişileri için stratejik plan, yıllık performans planı ve yıllık performans raporunu hukuki bir zorunluluk olarak ortaya koyan “Hükümet Performans ve Sonuçları Yasası(The Government Performance and Results Act)” ABD’deki performans yönetimi uygulamalarının temelini oluşturmaktadır(Yılmaz, 2010:119). Daha çok yönetim ve programlar kapsamında performans ölçümü üzerinde duran yasa kapsamında hazırlanacak yıllık performans planlarında; kamu örgütlerinin temel faaliyetleriyle ilgili olarak ulaşılması istenen ölçülebilir, nicel performans hedefleri; hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirecek performans göstergeleri seti; performans ölçümlerinin nasıl yapılacağı ve performans ölçümlerinin doğruluğuna ve geçerliliğine güven duyulmasının nasıl sağlanacağı gibi hususlara yer verilmesi gerektiği ifade edilmektedir. Bireysel performans yönetimi uygulaması ise ABD, Kanada, Yeni Zelanda gibi ülkelerde özellikle üst düzey yöneticilerin performansını değerlendirme üzerine kurulu olup ücretle bağları kurulmaktadır. ABD Hükümet Performans ve Sonuçları Yasası uygulamaları, stratejik yönetim ve performans yönetimi yaklaşımlarının hayata geçirilmesinde geçiş döneminin önemli olduğunu, pilot uygulamalarla başlanılması gerektiğini ve yoğun bir eğitime ihtiyaç bulunduğunu otaya koymaktadır. OECD Ülkelerinde Uygulanmakta Olan Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) ülkelerinde de konu geniş kapsamlı olarak ele alınmakta ve OECD raporlarında vurgulandığı üzere ücret, kamu sektörünün verimliliğini artırma ve kamu sektörü tarafından üretilen hizmetlerin kalitesini geliştirme mekanizması olarak görülmektedir. Yakın zamanda birçok ülke bireysel ya da grup performansa bağlı ücret uygulamasına yönelmektedir. OECD ülkelerinde uygulanmakta olan performansa dayalı ücretlendirme modellerini, OECD tarafından 2005 yılında yayınlanmış olan “Performance-related Pay Policies for Government Employees” raporunu temel alarak incelemek mümkündür (OECD, 2005). Rapor kapsamında incelenen ülkeler; Danimarka, Finlandiya, Fransa, Almanya, Macaristan, İtalya, Güney Kore, Yeni Zelanda, İspanya, İsveç, İsviçre ve İngiltere’dir. Rapor kapsamında bu 12 ülkenin kamu kesiminde performansa dayalı ücretlendirme (PDÜ) modeli, esneklik ve kontrol mekanizmaları, performansa dayalı ücret politikası genel tasarımları, performans değerlendirmeleri, performans ödemeleri, genel etkileri, spesifik problemleri ve uygulamadan çıkarılan dersler bakımından değerlendirilmesi yapılmıştır. Raporda yer alan ülkelerin PDÜ uygulamaları incelendiğinde, ortak özellikler olmakla birlikte ülkeden ülkeye farklılık gösteren uygulamalarla da karşılaşılmaktadır. Sistemin içine aldığı çalışan grupları ülkeler arası farklılık göstermektedir. İngiltere, Almanya, İsviçre, Danimarka ve Yeni Zelanda’da tüm personel sınıfları kapsam içindeyken, İtalya ve Kanada’da sadece yöneticilerin bireysel performanslarının değerlendirilmesi söz konusudur. Ülke uygulamaları incelendiğinde sistemin kapsamı, uy- gulanan yöntemler, finanse ediliş biçimlerinde farklılıklar gösterdiği sonucuna ulaşılmıştır. Ülkelerinin tümünde, yönetenler bu uygulamalara sıcak bakmaktadır. Almanya, İtalya, İspanya gibi ülkelerin bireysel performans ikramiyesini gündeme taşıyan yasal düzenlemeler yapmış olmaları önemli bir göstergedir. Ülke deneyimlerinde bireysel performansa dayalı ücretlendirme ile takım performansına dayalı ücretlendirme uygulamalarının birlikte uygulandığı örneklerin arttığı görülmektedir. İngiltere, İspanya, Danimarka ve Güney Kore’de iki yöntemin de kullanıldığı modeller mevcuttur. Ancak Finlandiya’da bireysel PDÜ uygulaması söz konusu iken, Fransa’da takım performansları değerlendirilmektedir. Performans ücretinin miktarı da OECD ülkeleri arasında farklılık göstermektedir. Ancak genel olarak performans ücretinin temel ücretin belirli bir yüzdesi olarak tespit edildiğini söylemek mümkün olabilir. Yasal düzenlemelerle sistemlerin desteklenmesi konusu ele alındığında ise, Almanya, Macaristan, İtalya, İspanya ve İsviçre’nin yasal düzenleme ile sistemi uyguladığını görürüz. Danimarka, Finlandiya ve İsveç’te ise toplu görüşme yoluyla performans ücreti belirlenmektedir. Sistemi uygulayan OECD ülkelerinin elde ettikleri sonuçlara bakıldığında PDÜ’nin performansı artırmak konusunda etkisinin yeterince güçlü olmadığından söz edilmektedir. Performans ile ücret arasında kurulan bağın zayıf oluşu motivasyonu düşüren bir etken olarak ele alınmaktadır. Objektif değerlendirmenin olmayışı da Almanya ve Finlandiya gibi ülkelerde eleştiri konusu olan noktalardan bir diğeridir. Aynı şekilde İtalya’da da bu husus eleştirilmektedir. Yöneticilerin değerlendirme yapmaları konusunda da objektiflikten uzaklaşıldığı genellikle ülke uygulamalarında eleştiri konusu olan hususlardan biri olarak sayılmaktadır. Objektiflik konusu sistemlere olan “inanç” için belirleyici faktörlerden biri olarak sayılmaktadır. Değerlendirme sürecinde ayrımcılık yapılması ihtimali motivasyon üzerinde olumsuz bir etki yaratmaktadır. OECD ülkelerinin bu uygulamaları göstermektedir ki sistemin tasarımında ortaya çıkan aksaklıkların giderilmesi ve bir kültürün oluşturulmasıyla zaman içerisinde daha olumlu sonuçlar alınacağına yönelik bir inanç mevcuttur (Ceylan, 2009). Bu uygulamalar genel olarak değerlendirildiğinde; PDÜ sistemleri kurulurken daha az karmaşık ve çalışanlara danışılarak oluşturulan sistemlerin daha başarılı olabileceği sonucuna ulaşılabilmektedir. Türkiye’de Kamu Kesiminde Performans Yönetimine Genel Bakış Ülkelerin bu alandaki uygulamaları ve ücret sistemlerindeki değişimler OECD uygulamalarından etkilenmektedir. Türkiye’de kamu kesiminde reform çalışmaları kapsamında performans yönetimi uygulamaları da çeşitli tavsiye metinleri, plan, program ve strateji belgelerinde yer alarak gündeme gelmiştir. Yönetimin yeniden yapılandırılması çerçevesinde kamu yönetiminde kalite, açıklık, şeffaflık, denetim, yerelleşme, vatandaş odaklılık ve katılım gibi konulara artan ilgi, 1980’li yıllardan itibaren özellikle gelişmekte olan ülkelerde kabul gören yeni yönetim modellerinin 29 Aralık 2011 ülkemizde de uygulanması yönünde adımlar atılmasına neden olmuştur. Türkiye’de performans uygulamalarının önem kazanması, Sayıştay’a 1996 yılında performans denetimi yapma yetkisinin verilmesiyle gündeme taşınmıştır. Kalkınma planlarında da performans yönetimi ve performansa dayalı ücretlendirme olgusuna yer verilmiştir. 7. Beş Yıllık Kalkınma Planı (1996-2000), “performans” kavramına ilk kez yer verilen kalkınma planı olarak karşımıza çıkar. 8. Beş Yıllık Kalkınma Planı (2001-2005)’nın “Kamu Hizmetlerinde Etkinliğin Artırılması” bölümünde ise, “Kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasında verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun dolayısıyla da performansın artırılması; kamu kurum ve kuruluşlarında görev ve teşkilat yapıları arasında uyum sağlanması, gerekli sayı ve nitelikte personel istihdamı, personelin bilimsel ve teknolojik gelişmeler ışığında eğitiminin sağlanması, çalışanlarının performansını etkin bir şekilde ölçen bir sisteme kavuşturulması, yetki devri ve esneklikle beraber hesap verme sorumluluğunun ve yönetsel saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin ve çalışanlarının politika ve strateji oluşturma kapasitesinin geliştirilmesi ve kamu hizmetlerinin sunumunda kalite anlayışının ve bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin yerleştirilmesi temel ilkeler olacaktır.” denilmektedir. Bu plan doğrultusuna hükümetler düzeyinde de konu detaylı olarak ele alınmış olup, 58. Hükümet Acil Eylem Planı’nda, “Kamuda performans odaklı denetim sistemine geçiş” konusuna yer verilmiştir. Planda, “Sayıştay mevcut durumda sadece kanuna uygunluk denetimi yapmaktadır. Dünyadaki gelişmeler ve ülke ekonomisinde verimliliği artırma hedefi çerçevesinde sadece kanuna uygunluk denetimi yetersiz kalmaktadır. Performans denetimine geçilmesi ile birlikte kamu yönetiminde etkinlik, vatandaş ve hizmet odaklı çalışma anlayışı ve hedefe dönük faaliyet gösterme uygulaması yaygınlaştırılacaktır.” ifadesi de konuya ilginin devam ettiğini göstermektedir. Ayrıca planda asıl sözü edilen Devlet Personel Rejimi Reformunun geliştirilmesiyle, Kamu yönetiminin hantallaşmasında, hesap verememesinde, içe kapanmasında, etkin olmamasında vb. olumsuzluklarda birinci derecede paya sahip olan mevcut personel rejiminin değişmesinden söz edilmiş, “Devlet Personel Rejimi Reformu ile bütün kamu kurum ve kuruluşlarında norm kadro uygulamasına geçilecek, göreve alma ve yükselmede objektif kriterler getirilecek, statüler azaltılacak ve benzer statüler arasındaki ekonomik ve sosyal farklılıklar giderilecek, maaş ve ücret sistemi sadeleştirilecek ve dengesizlikler giderilecek, esnek çalışma usulleri getirilecektir. Uzun vadede performansa dayalı ücret sistemine geçilecektir.” ifadesine de yer verilmiştir. 2003 yılında başlatılan Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma Çalışmaları çerçevesinde, “Kamu Yönetimi Temel Kanun Tasarısı” da performans odaklı bir yönetim anlayışına yer vermiştir (Güler, 2010). Ayrıca Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi konularındaki çalışmalar kapsamında, DPT’nin 2003 yılında hazırladığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”nda ve 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”da da konu düzenlenmektedir. Bu Kanun ile “Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçe- 30 leme” konusu somut olarak tanımlanmış ve uygulama usul ve esasları düzenlenerek kamu idarelerine çeşitli görevler tanımlaştır. Diğer ülkelerin uygulama deneyimlerine paralel olarak, kurumsal olarak sunulan hizmetler düzeyinde kamu kesiminde performans göstergelerinin tanımlanması ve ölçülmesi sürecinin başlatılması bu kesimde konunun anlaşılması ve uygulanması bakımından önemli bir adım teşkil etmektedir. Son kalkınma planı olan 9. Beş Yıllık Kalkınma Planı (2007-2013)’nda performansın, hem kurumsal hem de bireysel olarak ele alındığını görülmektedir. Kamu idarelerinin performanslarını gösterebilecekleri bir yapıya kavuşturulacağı, kamu kaynaklarının performans programlarına uygun tahsis edileceği hükümleriyle kurumsal performansa vurgu yapılmaktadır. Kamu personeli değerlendirme sisteminin gözden geçirilerek personel performansını objektif ve saydam biçimde ölçebilecek standartlar geliştirilmesi hususlarıyla da bireysel performansa dikkat çekilmektedir. Bu düzenlemeler bağlamında, ülkemizde de tüm kamu görevlilerini kapsamamakla birlikte sağlık sektöründe ve bazı kamu kurumlarında çeşitli performans yönetim sistemleri uygulanmakta, performansa dayalı ücretlendirme düzenlemeleri yapılmaktadır. Kamuda Performans Yönetimine İlişkin Yeni Düzenlemeler Uluslararası deneyimler ve ülkemizde yaşanan gelişmelere paralel olarak 2011 yılında kamuda performans yönetimi başlığı altında değerlendirilebilecek kimi yasal düzenlemelerden de bu çalışma kapsamında söz etmek gerekmektedir. Kamuoyunda “Torba Yasa” olarak bilinen ve 25 Şubat 2011 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren 6111 sayılı “Bazı Alacakların Yeniden Yapılandırılması ile Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu ve Diğer Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun” ile çok sayıda kanunda çeşitli düzenlemeler ve değişiklikler yapılmıştır. Bu kapsamda yapılan değişikliklerden en önemlilerinden biri ise 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nda yapılan değişikliklerdir. 6111 sayılı Kanun ile, devlet memurlarına ilişkin sicil raporu doldurulması uygulamasına ilişkin maddeleri yürürlükten kaldırılmıştır. Öncesinde personel rejimimizde kamu görevlilerinin başarılarının değerlendirilmesine ilişkin olarak, performans yönetimi ile çok sayıda farklılık içerse de, sicil raporu doldurulması uygulaması mevcuttu. Uygulama biçimi ve içeriği bakımından yaşanan değişimlere ve ihtiyaca yeterince cevap veremez hale gelmiş ve kurumlar açısından sağlıklı uygulama olanağını kaybetmiş olarak görülen, personelin genel durum ve davranışları, mesleki yeterlilikleri, yönetsel yeterlilikleri ve yurt dışı görev yeterlilikleri konularında yer alan sorulara verilen cevaplardan oluşan ve objektif olmayı engelleyebilecek bir değerlendirme metodu içeren sicil raporu doldurulması uygulaması ve yukarıda bahsedilen uluslararası ve ulusal gelişmelere paralel bir düzenleme ile yürürlükten kaldırılmıştır. Bununla birlikte 6111 sayılı yasada, kamu görevlilerinin değerlendirilmesine ilişkin bir değişikliğe yer vermiştir. 6111 sayılı yasa ile 657 sayılı Devlet Memurları Kanununda değiştirilen, “Başarı, üstün başarı değerlendir- Aralık 2011 mesi ve ödül” başlıklı 122’nci maddede yer alan; “Görevli oldukları kurumlarda olağanüstü gayret ve çalışmaları ile emsallerine göre başarılı görev yapmak suretiyle; kamu kaynağında önemli ölçüde tasarruf sağlanmasında, kamu zararının oluşmasının önlenmesinde ve önlenemez kamu zararlarının önemli ölçüde azaltılmasında, kamusal fayda ve gelirlerin beklenenin üzerinde artırılmasında veya sunulan hizmetlerin etkinlik ve kalitesinin yükseltilmesinde somut olaylara ve verilere dayalı olarak katkı sağladıkları tespit edilen memura, merkezde bağlı veya ilgili bakan, illerde valiler, ilçelerde kaymakamlar tarafından başarı belgesi verilebilir. Üç defa başarı belgesi alanlara üstün başarı belgesi verilir. (...) Kamu kurum ve kuruluşları yürütmekte oldukları hizmetlerin özelliklerini göz önünde bulundurarak memurlarının başarı, verimlilik ve gayretlerini ölçmek üzere, Devlet Personel Başkanlığının uygun görüşü alınmak kaydıyla, değerlendirme ölçütleri belirleyebilir.” ifadeleriyle, kamu kurumlarına personelin performansının değerlendirilmesine ilişkin ölçütler belirleme yetkisi tanınmaktadır. Dolayısıyla kurumlar personel politikalarını başarıya, yasada yer alan ifadeye uygun bir biçimde performansa dayalı olarak düzenleyecek bir değerlendirme sistemini kurabileceklerdir. Dünyada yaşanan gelişmeler ve mevcut mevzuatımız ile çeşitli plan ve strateji belgeleri birlikte değerlendirildiğinde yaşanan sürecin bir sonraki aşamasında kamu görevlilerinin tümü için bireysel performans değerlendirme sonuçlarının ücretle bağının kurulması şeklinde bir seyir izleyeceğini de ifade etmek mümkün gözükmektedir. Son olarak, 2 Kasım 2011 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanan 661 sayılı KHK ile 3201 sayılı Emniyet Genel Müdürlüğü Teşkilat Kanunu’nda yapılan bazı değişiklikleri de kamuda performans yönetimine ilişkin yaşanan gelişmeleri değerlendirirken göz ardı etmemek gerekir. Yapılan değişiklikle 3201 sayılı Kanunun 85 inci maddesinin başlığı “Personelin performansının değerlendirilmesi” şekline getirilmiştir. Madde kapsamında, “Emniyet Genel Müdürlüğünün stratejik plan ve hedefleri doğrultusunda, emniyet teşkilatı çalışanlarının iş başarılarının değerlendirilmesine imkân sağlayacak kurum içi bireysel performans değerlendirme sistemi oluşturulur.” ifadesiyle kurumsal ve bireysel performans değerlendirme uygulamalarının tümünü kapsayacak bir düzenlemeden sözü edildiği açıkça görülmektedir. Devamında yer alan “Performans değerlendirme sonuçları hizmet gerekleri yanında personelin; başarı, yeterlilik ve ehliyetlerinin tespitinde, performansının geliştirilmesinde, kıdem sırasının tespitinde, rütbe terfiinde, görevde yükselmesinde, asli memurluğa atanmasında, branş işlemlerinde, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve eğitiminde, ödüllendirilmesinde, istihdamında ve görev yeri değişikliğinde kullanılabilir. Performansın iyileştirilmesi için alınması gerekli görülen tedbirleri görüşerek önerilerde bulunmak üzere, merkezde Performans Değerlendirme Kurulu oluşturulur. Performans değerlendirmesi yılda en az bir kez yapılır. Değerlendirme sisteminin oluşturulması ve uygulanması, yetersizlik, hizmet içi eğitim, değerlendirme amirleri, haklarında performans değerlendirmesi yapılmayacaklar ve yapılamayanlar, Performans Değerlendirme Kurulunun oluşumu ve çalışmasına ilişkin usul ve esaslar, itiraz başvurusunun yöntemi ve diğer hususlar İçişleri Bakanlığınca çıkarılan yönetmelikle düzenlenir. Performans değerlendirme formunda yer alacak performans değerlendirme ölçütleri ile ihtiyaç duyulan bilgiler Emniyet Genel Müdürlüğünce belirlenir.” hükmü de daha önce bahsedilen performans yönetim sistemlerinin genel özelliklerini içinde barındıracak biçimde düzenlenmiştir. 2011 yılında mevzuatta yapılan bu değişikliklerin uygulama usul ve esaslarının nasıl şekilleneceğini önümüzdeki dönemde izlemek mümkün olacaktır. Ancak, kamu kesiminde performans değerlendirme konusunda yeterli kültürün oluşmamış olması, performans ilkeleri, ölçütleri ve uygulama sürecine ilişkin çabaların yeni olması, kullanılacak ölçütlere geleneksel yönetim alışkanlıklarına sahip olan personelin direnç göstermesi gibi kısıtlar bulunmakla birlikte, kamu kesiminde performans yönetimi uygulamalarının kısa vadede yaygınlaşacağı ve sistematik hale geleceği karşımıza çıkan bir sonuçtur. Sonuç olarak, performansa dayalı ücret uygulamalarının subjektif yanları nedeniyle kamu kesiminde uygulanması eleştirilmekle birlikte objektif, adil ve saydam uygulamaların tesis edilmesi sağlandığında kamusal hizmetlerin sunumunda çalışanların motivasyonun artıracak bir araç olarak değerlendirilebileceği genel olarak kabul edilmektedir. Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi ve kurumsal hizmet verimliliğine katkıda bulunmalarının rasyonel, adil ve objektif biçimde performans ölçümü sağlayan sistemlerin tasarlanması ile mümkün olabilecektir. Kaynaklar 1. AKAL, Zühal (2005): İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi-Çok Yönlü Performans Göstergeleri, MPM Yayını, Ankara. 2. BİLGİN, Kamil Ufuk (2008): “Kamu Performans Yönetimi: Vali ve Kaymakamlar Performans Ölçümü Araştırması”, Amme İdaresi Dergisi, 41/2, TODAİE, Ankara. 3. BOZKURT, Ömer ve diğerleri(1998): Kamu Yönetimi Sözlüğü, TODAİE Yayınları, Ankara. 4. CEYLAN, Zeynep (2009): “Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri ve Türkiye Açısından Bir Değerlendirme”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 74-75. 5. GÜLER, Birgül (2010): Kamu Yönetimi Temel Kanunu Tasarısı Üzerine Çalışma, www.cydd.org.tr/dosya/kamuyonetimitemelkanunu.doc, Erişim Tarihi: 06.09.2010. 6. HALİS, Muhsin ve M. TEKİNKUS (2003) : “Kamuda Performans Yönetimi”, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, Seçkin Yayınları, Ankara. 7. OECD (2005): Performance-related Pay Policies for Government Employees, Organization For Economic Co-operation And Development, Paris. 8. YILMAZ, Sibel (2010): “Uluslararası Uygulamalar Kapsamında Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi”, Bütçe Dünyası Dergisi, 2010/2, Devlet Bütçe Uzmanları Derneği, Ankara. 31 uzmanlık tezi Aralık 2011 ALTI SİGMA* Özlem KIRICI / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Müşteri ihtiyaç, beklenti ve beğenilerinin, günümüz teknolojisinin, mali koşullarının ve rekabet şartlarının hızla değiştiği bir ortamda kuruluşların sadece üretim yaparak satış ve pazarlama yapması yeterli olmamaktadır. Bu hızlı değişimde sürekli iyileştirme faaliyetleri, organizasyonların tasarım, üretim ve hizmette daha verimli ve etkin hale gelmeleri için başarının anahtarı olmaktadır. Bu çerçevede organizasyonlar, daha düşük maliyette, daha kısa sürede, sürekli ve hızlı olarak değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama çabası içinde ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi, Proses Yönetimi, Kalite Fonksiyon Yayılımı, vb. birçok sürekli iyileştirme yöntem ve teknikleri kullanmaktadırlar. İşte bu aşamada Altı Sigma yaklaşımı, sahip olduğu metodoloji çerçevesinde endüstri mühendisliği tekniklerini kullanarak ve bu tekniklerin entegrasyonunu sağlayarak organizasyonların amaçladıkları hedeflere ulaşmalarını sağlayacak etkili bir yönetim sistemi, bir metodoloji, bir rehber ve felsefe olarak karşımıza çıkmaktadır. 1.1. Altı Sigmanın Tarihçesi 19. yüzyıl sanayi açısından birçok yeniliği beraberinde getirmiş ve verimlilik yüzyılı olarak öne çıkmıştır. 1900’lü yıllarda sanayi devriminin öne çıktığı bir dönemde Frederick W. Taylor, verimliliği artırmak için işleri parçalara ayırmış ve bunları bilimsel olarak analiz ederek iyileştirmeye çalışmıştır. Henry Ford montaj hatları kavramını geliştirerek, “kitle üretimle” verimlilik artışı sağlamıştır. 1920’li yıllarda Walter Shewhart üretim süreçlerindeki kaliteyi değerlendirmek üzere Kontrol Grafiklerini ve dolayısıyla modern İstatistiksel Proses Kontrolünü geliştirmiştir. (Pande ve diğer., 2000) 2. Dünya Savaşı’nı takiben 1950’li yıllarda Japon kalitesinin en bunalımlı dönemlerini yaşadığı zamanlarda, Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran ve Dr. Armand Feingenbaum kaliteyi öne çıkaran öğretileriyle Japon kalite devriminin yapılanmasına büyük katkı sağlamışlardır. Bunun sonucunda 1970’li yıllarda Japonlar müşteri beklentilerini karşılayan ucuz ürünleriyle Amerikan pazarına egemen olmuşlardır. 1980’li yılların başında Japonlar karşısında sürekli pazar kaybeden Motorola yaptığı kapsamlı araştırmalar sonucunda, Japonlar gibi ürün kalitesinden daha çok, ürünün üretildiği prosesin kalitesinin sorgulandığı bir yönetim tarzının oluşturulması ve bunun iyileştirilmesi için de müşteri beklentilerinin çok iyi belirlendiği bir yöntem düzenlenmesi gerektiğine karar vermiştir. Bu araştırma ve çalışmalar ile birlikte Altı Sigma metodolojisi ortaya çıkmıştır. Motorola şirketleri verimliliklerini “Sigma Seviyesi” adını verdikleri bir indeksle takip etmeye başlamışlardır. Altı Sigma, ilk olarak üretim proseslerindeki hataları ortadan kaldırmak üzere geliştirilmiş bir araçlar seti olarak ortaya çıkmış, daha sonra uygulama alanları üretim dışı süreçleri de kapsayacak şekilde genişlemiştir (Polat ve diğer., 2005:15). Motorola’da 1980’li yılların ortalarında geliştirilen Altı Sigma metodolojisi her ne kadar yeni olsa da bu metodolojinin temellerini oluşturan grafiksel ve istatistiksel araçların geçmişi eskidir. Motorala gerçekleştirdiği Altı Sigma projeleri ile birlikte önemli kazançlar elde etmiştir. Ortaya konulan başarının da etkisiyle Altı Sigma Honeywell ve General Electric gibi büyük şirketlerde de hızlı bir şekilde yayılmaya başlamıştır. 1990’ların sonlarına doğru Fortune 500 şirketlerinin çoğunluğunda Altı Sigmanın uygulanmaya başladığı görülmüştür. GE ortaklığı altında, Federal Sağlık Kurumu (the Commonwealth Health Corporation (CHC)) Mart 1998 yılında Altı Sigmaya ilk adımı atarak sağlık sektöründe öncü olmuştur. Son 12 yıldır Altı Sigma başarılı bir şekilde ABD çapındaki sağlık kurumları tarafından da yürütülmektedir (Feng ve Manuel, 2008). 1.2. Altı Sigma Nedir? Sembol olarak “Sigma” () Yunan alfabesinde bir harfin adıdır. Sigma, özellikle istatistikte ve istatistiksel süreç kontrolünde standart sapmanın simgesi olup ortalamadan uzaklığı tanımlamak için kullanılmaktadır. Standart sapmanın karesi, varyans ( 2) olarak adlan- * 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir. 32 Aralık 2011 dırılır. Varyans ise değişikliğin temel ölçüsüdür (Yang ve El-Haik, 2003). Standart sapma, istatistiksel olarak bir dağılma, yayılma, sapma ve farklılaşma (heterojenlik) ölçüsüdür. Belirli koşullar altında oluşan değerler arasındaki farklılaşma ne kadar büyükse, standart sapma da o denli büyük bir değer iken benzeşiklik (homojenlik) düzeyi arttıkça, yani farklılıklar azaldıkça standart sapma da küçülür. Süreç kontrol sistemlerinde hedef, hatasız, sıfır sapmalı (sapmasız) sistemlere ve proseslere sahip olabilmektir (www.morfikirler.com). Altı Sigma, projeler vasıtası ile varyasyon kaynaklarını bulup ortadan kaldırmayı hedeflemektedir. Şekil 1.1’de bir ürün/hizmet üretim prosesindeki varyasyon kaynakları görülmektedir. görülmektedir. görülmektedir. odaklanmış belli bir insan kaynağı altyapısı kullanarak, kalite yönetimini ve istatistiksel teknikleri kullanarak, tanımlı adımları ve hedefi olan bir proje yapma biçimidir. Altı Sigma, bir DEĞİŞİM YÖNETİMİ aracıdır. Honeywell CEO’su Dave Cote’a göre “Altı Sigma, içerisinde kuvvetli araçların bulunduğu bir teknik program gibi görünse de, aslında bütününde yönetimsel ve kültürel bir değişim programıdır.” Başka bir ifadeyle “müşteri taleplerini karşılama konusunda mükemmele yakın bir hedef”tir. Bu tanımlama da bir bakıma doğrudur çünkü Altı Sigma teriminin kendisi de, her bir milyon etkinlik ya da olasılıkta, yalnızca 3,4 hata ile çalışmayı hedefleyen, istatistiki olarak türetilmiş bir performansı ifade etmektedir (Pande ve diğer., 2000). 1.3. Altı Sigma İçin Kritik Başarı Faktörleri Altı Sigma metodolojisi şirketlere, geleneksel yöntemlerden farklı olarak bilimsel yöntemler sunmaktadır. Fakat uygulamada yapılabilecek hatalar Altı Sigma metodolojisinde elde edilmesi beklenen başarılara ulaşılamamasına sebep olabilecektir. Altı Sigmanın başarısı için de bir takım kritik faktörler mevcuttur. 1.3.1. Müşteri Odaklılık Kaynak: Kalder, 2009 Şekil 1.1 Varyasyon kaynakları .. Proseslerde bazı hataların oluşmasının nedeni, pro.. sesin parametrelerindeki değişkenliktir. Bir işin ya da ölçeğin her seferinde aynı şekilde oluşmaması “değişkenlik” diğer adıyla “varyasyon” olarak adlandırılır. Değişkenlik her proseste vardır. Sigma, bir popülasyonun standart sapmasını ifade eden istatistiksel bir ölçüt olup verinin değişkenliğini ölçmektedir. Altı Sigmada söz konusu değişkenliğin ortadan kaldırılması hedeflenmektedir. Ne kadar az değişkenlik varsa (varyasyon) prosesler o kadar kontrol altında olacak, tutarlılık ve dolayısıyla kalite ve verimlilik o kadar artacaktır (Polat ve diğer., 2005:38). Altı Sigma, sürekli ve kararlı liderlik desteği ile hata kaynaklarını bulup ortadan kaldırarak proses çıktılarının kalitesini artırmak amacıyla, organizasyonda bu işe Altı Sigma merkezinde müşterinin olduğu bir felsefededir. Ürün ve/veya hizmetin kalitesi müşterinin perspektifine göre ölçülür. Başarısı ise bu anlayıştan gelmektedir (George, 2002:18). Prosesteki her bir kusur sadece kaliteyi düşürmekle kalmaz, aynı zamanda gecikmelere neden olur, ek maliyet(ler) ortaya çıkarır, faaliyet karı ile ilgili kayıplar oluşturur. Altı Sigmanın hedefi, mümkün olduğu kadar çok kusuru, bu kusurların kök nedenini ortaya çıkarmaktır ve nihai olarak söz konusu kusurların kök nedenini şirket genelinde önlemektir. 1.3.2. Finansal Sonuçlar Altı Sigmanın en önemli odak noktası finansal sonuçlardır. Projeler nakit akış etkisi yaratmalıdır. Altı Sigma, her bir projeden beklenen finansal kar hakkında oldukça açık sonuçlar ortaya koymaktadır ki bu anlamda Altı Sigma projelerinin, CEO dilinde konuştuğunu söylemek mümkündür (George, 2002:18). 33 Aralık 2011 1.3.7. Takdir ve Ödüllendirme 1.3.3. Yönetimin Sorumluluğu Yöneticilerin anlamadığı, anlatamadığı, sahiplenmediği, inanmadığı, içinde yer almadığı, desteklemediği bir sistemin başarılı olması mümkün değildir. Burada beklenen katılım, yalnızca çalışanını onaylayan ve takdir eden bir yönetici davranış şekli değil, bizzat Altı Sigma projelerinde proje lideri veya bir ekip üyesi olarak yer alan bir davranış şeklidir. Kuşakların ve ekiplerin yaptıkları çalışmaların kuruluşları için çok önemli olduğunu düşünerek projelerine yoğunlaşmaları, Altı Sigma projelerinin başarılı olmasında önemli bir faktördür. Bu doğrultuda yapılabilecek takdir ve ödüllendirmeler, Altı Sigma projelerinin başarısında kullanılabilecek önemli bir araçlardan biridir (Kalder, 2009). 1.4. Altı Sigma Organizasyonu 1.3.4. Proje Çevrim Süresi Projelerin süreleri, proje sonuçlarını ve getiriyi doğrudan etkilemektedir. Planlanandan daha uzun süren bir projede, değişen iş şartları nedeniyle çözümler etkisini kaybedebilmektedir. Bu nedenle siyah kuşağın aynı anda bir sürü proje ile uğraşması yerine önceliklendirme yapıp aynı anda maksimum iki adet proje ile uğraşması daha doğru bir stratejidir (Kalder, 2009). 1.3.5. Değişim Yönetimi Değişimi yönetiminde önemli olan adımlardan biri çalışanların yeni sisteme karşı duydukları şüphe ve bilinmezlikleri ortadan kaldırmaktır. Sistemin çalışanlara anlatılması, çalışanların desteklenmesi, yeni sistemde kendilerinden neler beklendiğinin aktarılması gerekmektedir. 1.3.6. Ekip Çalışması Altı Sigma projeleri oluşturulan ekipler tarafından yapılmaktadır. Kurulan ekiplerde çok fazla sayıda kişi olmamasına dikkat edilmelidir. Uygulama sırasında beceri ve deneyimlere gereksinim duyulacağı düşüncesiyle ekibin çok sayıda kişiyle tıka basa doldurulması hantal bir yapının oluşmasına neden olmaktadır. Proje ekiplerinde optimum sayısı genellikle beş ila sekiz kişi arasında değişmektedir. (Pande ve diğer, 2000) İşletmede Altı Sigma organizasyonu sanal bir organizasyon olarak kurulmaktadır. Altı Sigma yöntemini kullanmaya başlayan bir kuruluşun gerekli rolleri tanımlaması ve bu rollerin görev yetki ve sorumluluklarını netleştirmesi gerekmektedir. Söz konusu organizasyonun belirlenmesinde, kuruluşun mevcut personel ve kaynakları, bütçesi, Altı Sigma uygulama planı ve hedefleri önemli etkenlerdir. Altı Sigma organizasyonundaki muhtemel roller aşağıda verilmektedir. 1.4.1. Proje Sponsoru Sponsorlar, üst yönetici takımının üyelerindendir. Birçok kuruluşta, resmi Altı Sigma sponsoru olarak bir üst düzey yönetici bulunmaktadır. Sponsor, Altı Sigma projesini yöneten kişidir. Sponsor, takım üyelerinin nihai hedefi akılda tutmalarını ve hedefe odaklı olmalarını sağlamaktadır. Ekip üyelerinin görevlerini iyi anladıklarından ve bunu nasıl başaracaklarını bildiklerinden emin olmak için bir denetleyici gibi hareket etmektedir. Ek eğitim ve destek ihtiyacı söz konusu olduğunda sponsor bunu sağlamakla yükümlüdür. Kısacası takımı denetleme ve eğitim ihtiyaçlarını sağlamak gibi görevleri mevcuttur. Proje lideri ile birlikte takımı temsil etmektedir. İhtiyaç duyulan proje kaynaklarını sağlamaktan ve yönetmekten sorumludur. 34 Aralık 2011 1.4.2. Şampiyon Şampiyonlar, bir veya daha fazla Altı Sigma projesinde sorumluluk alan yöneticilerdir. Şampiyonlar proje planlarını onaylamaktadırlar ve aynı zamanda Altı Sigma projesinin kaynaklarından sorumludurlar. Ekiplerin Altı Sigma projesinin stratejik hedeflerini daha iyi anlamalarını sağlamak için ekiplerle yakın ilişki içinde çalışmaktadırlar. Aynı zamanda ekiple düzenli toplantılar yapmakta, sonuçlarını gözden geçirmekte, onlara rehberlik etmekte ve öneriler sunmaktadırlar. Projelerle ilgili olarak üst yöneticilere geribildirim sağlamaktadırlar (McCarty et al., 2004). 1.4.3. Proses Sahibi Proses sahipleri, bir prosesin başlangıcından bitişine kadar tüm aşamalarından sorumludur ve projeden direkt olarak fayda sağlayacak kişidir. Organizasyondaki proses sahiplerinin varlığı, Altı Sigma yönetim sisteminin proses odaklı olduğunu vurgulamaktadır. Proses sahibi aynı zamanda proje ekibinin işini yapmak için ihtiyaç duyduğu kaynakların birçoğuna sahip olan kişidir. 1.4.4.Yeşil Kuşak Yeşil kuşak genellikle yarı zamanlı Altı Sigma uygulayıcısıdır. Birçok organizasyon, prosesin ölçüm, analiz ve iyileştirme aşamalarında çoğunlukla yeşil kuşaktan faydalanmaktadır. Yeşil Kuşaklara, Altı Sigma DMAIC problem çözme metodolojisi ve temel istatistiksel araçları konularında eğitim verilmektedir. Yeşil kuşaklar genellikle proje ekibinin üyelerindendir. Bazı kuruluşlarda ya da bazı projelerde yeşil kuşaklar proje lideri de olabilmektedirler (McCarty, 2004). 1.4.5. Siyah Kuşak Siyah kuşaklar, istatistiksel yöntemlerle ilgili olarak sıkı bir eğitimden geçmiş, projede ihtiyaç duyulan verileri toplayıp, analiz edecek, tam zamanlı bir Altı Sigma uygulayıcısıdır. En iyi siyah kuşak adayları teknik bakımından donanımlı kişilerdir. Aynı zamanda, kuruluş genelinde projeyi yönetebilecek bilgi ve beceriye sahip olmalıdırlar. Bir koç yada danışman gibi yeşil kuşaklara yön verebilmeli ve Altı Sigma projeleri için iyi adaylar belirleyebilmelidirler (McCarty, 2004). Proje ekibinin lideridir. Projenin seçiminden ve elde edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumluluk üstlenmektedirler. Çalışmanın gereğinden fazla uzaması değişen şartlar gereği önemini yitirmesine neden olabileceğinden dolayı siyah kuşakların tam zamanlı çalışması daha etkin sonuçlar alınmasını sağlamaktadır. Siyah kuşakların ilk projesinin kendi işiyle ilgili olmasına dikkat edilmelidir. Proje ekibine gerektiğinde eğitim vererek koçluk yapmaktadırlar. Buna bağlı olarak siyah kuşaklar, Usta Siyah Kuşak ya da dış eğitim kuruluşları tarafından bir eğitim sürecinden geçirilmelidir. Proje bitiminde ise aynı göreve devam edebileceği gibi daha üst bir göreve terfi edebilmektedirler. Altı Sigma metodolojisini bir yönetim felsefesi olarak kabul eden organizasyonlar üst kademe yöneticilerini siyah kuşaklardan seçmek eğilimindedirler (Pande, 2000). 1.4.6. Usta Siyah Kuşak Altı Sigma ile ilgili olarak en üst düzey bilgiye sahip kişidir. “Deneyimli siyah kuşaklar” olarak nitelendirmekte mümkündür. Usta siyah kuşak işletme içinde tüm çalışanlara ve proje ekiplerine Altı Sigma konusunda sürekli hizmet içi eğitim vermektedirler. Proje ekiplerine koçluk yaparak proje bildirilerinin kontrolü, proje süresinin belirlenmesi, projede kullanılacak Altı Sigma araçlarının ve yöntemlerinin seçilmesi konularında her türlü teknik desteği sağlamaktadırlar. Bu bağlamda usta siyah kuşakları, Altı Sigma projelerinin teknik liderleri olarak da ifade edilebilmektedirler. Proje sonuçlarını bir araya getirip özetleyerek, çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigmanın organizasyon çapında benimsenmesine katkıda bulunmaktadırlar (Pande, 2000). Altı Sigma projelerine yeni başlayacak işletmeler için başlangıç aşamasında dışarıdan hizmet alımı yoluna gidilerek usta siyah kuşağın görev ve sorumluluklarının, bir dış danışman tarafından yürütülmesi sağlanabilmektedir. 1.4.7.Proje Ekibi DMAIC metodolojisinin her aşamasında etkin bir şekilde rol almaktadırlar. Proje ile ilgili olarak gerekli verileri toplamaktan, söz konusu verileri analiz etmekten, kök neden analizi yapmaktan, çözüm alternatifleri üretmekten, en iyi alternatifi seçerek uygulamaktan ve sonuçları izlemekten sorumludurlar (McCarty, 2004:64). Genellikle proje liderini, şampiyon seçmektedir. Daha sonra proje ekibi ortaklaşa belirlenmektedir. Proje ekibi, bir veya daha fazla yeşil kuşaktan ve proje için seçilen prosesle ilgili olarak uzmanlık ve sorumluluk sahibi bireylerden oluşmaktadır. 1.4.8. Ekip Üyesi Projenin üyeleridir. Ekip üyeleri, projeye farklı perspektif ve deneyimlerin dâhil edilmesini sağlamaktadırlar. Program yayılımının etkinliğini arttırırlar. Ekip üyeleri yetkinliklerinin gelişimini mümkün kılarak gelecekteki projeler için potansiyel bir kaynak oluşturmaktadırlar. Altı Sigma projelerinde yarı zamanlı olarak çalışmaktadırlar (Pande, 2000). 1.4.9. Finansal Temsilci Projelerin çözümleri hayata geçirildikten sonra elde edilen finansal getirilerin kontrolünün yapılması açısın- 35 örülmektedir. Aralık 2011 dan Finansal Temsilci Altı Sigma projeleri için önemli rollerden biridir. Finans Temsilci, Altı Sigma projelerinde belirlenen hedefin parasal hedefe dönüştürülmesinde görevlidir. Altı Sigma harcamalarını takip etmekte ve Altı Sigma projelerinden elde edilen kazançları onaylamaktadır. Yalnızca finansal temsilcinin onayladığı proje kazançları gerçek Altı Sigma kazancı olarak değerlendirilmektedir (Polat, 2005:64). Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitiminin türüne göre farklı unvan, yetki ve sorumluluklar verilebilmektedir. Altı Sigma uygulamalarına geçmeden önce şirketiniz, için uygun yapıyı belirlemeniz gerekmektedir. 1.5. Problem Çözme (DMAIC) Projeler, Altı Sigma yol haritası olarak adlandırılan sistematik bir yaklaşımla yürütülmektedir. DMAIC metodolojisi döngüsü şekil 1.2’de gösterilmektedir. ye açık proses alanlarını belirlemektir. Girdi, çıktı ve proses olmak üzere üç temel kaynaktan veri toplanmaktadır. 2. Veri değerlendirme: Prosesin nasıl çalıştığını değerlendirmek amacıyla mevcut prosesin sigma seviyesi belirlenmelidir. Bunu yapabilmek için ise kusurların yaklaşık sayısını hesaplamanız gerekmektedir. 3. Hata türü ve etkileri analizi (FMEA) 1.5.3. Analiz 3. aşama olan “Analiz” aşaması; veri toplama planının oluşturulması ve uygulanması olmak üzere iki önemli adımdan oluşmaktadır. Bu aşamada proje ekibi toplanan verileri analiz ederek düşük sigma seviyesinin kök nedenlerini araştırmaktadır ve bunun için veri analizi, proses analizi ve kök neden analizi olmak üzere 3 çeşit analiz mevcuttur. “Analiz”, DMAIC metodolojisinin en önemli aşamasıdır. Birçok proje ekibi, problemin kök nedenini doğrulamadan hemen proses iyileştirme aşamasına geçmek istemektedir. Bu nedenle proje ekipleri eğer başarıya ulaşmak istiyorlarsa, veri ve proses analizi ile birlikte kök neden analizi de yapmaları gerekmektedir. 1.5.4.İyileştirme Kaynak: Kalder, 2009 Şekil 1.2. Problem çözme (DMAIC) 1.5.1. Tanımlama “Tanımlama” aşamasında proje ekibi tarafından proje bildirisi oluşturulmaktadır. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri ve proses etkileşim haritası bu aşamada tanımlanmaktadır. Altı Sigma projeleri için tanımlama aşamasında, yaygın olarak SWOT Analizi yapılmakta ve Paydaş Haritası çizilmektedir. 1.5.2. Ölçüm İkinci aşama olan “Ölçüm” aşamasında, genellikle mevcut Sigma seviyesi hesaplanmaktadır. Üzerinde en ayrıntılı durulması gereken seviyelerden biridir. Ölçüm Aşamasını üç kısımda inceleyebiliriz (Thomsett, 2005:103): 1. Veri toplama: Veri toplamadaki amaç iyileştirme- “İyileştirme” aşaması olan 4. aşamada proje ekibi bir takım çözümler üreterek, Sigma seviyesini yükseltecek çözümü uygulamak üzere seçmektedir. Eğer proje ekibi analiz aşamasında iyi bir kök neden analizi yaparsa, DMAIC iyileştirme aşaması hızlı, kolay ve tatmin edici geçecektir. Bu aşamada çözüm üretme ve en iyi çözümü seçmek olmak üzere iki adım mevcuttur. Çözümleri uygularken, proje ekibi çözüm alternatiflerini önceliklendirir. Çözümler bir defada yada gruplar halinde tek tek uygulanmaktadır. Çözümlerin uygulanmasını takiben sigma seviyesi yeniden hesaplanmaktadır. Çünkü çoğu zaman proje ekibi planladığı amaç ve hedeflere tüm önerilen çözümlerin uygulanmasına gerek kalmadan ulaşabilmektedir (Eckes, 2003:61). 1.5.5.Kontrol Bir prosesi iyileştirmek kadar, elde edilen başarının devamlılığını sağlamak da önemlidir. Günümüz isletmelerinde de temel problem nasıl başarılı olunacağından ziyade nasıl başarılı kalınacağıdır. Çok sayıda şirkette yıldızların sönmesi, parlaması kadar doğal karşılan- 36 Aralık 2011 .. maktadır. Ancak ister farkında olun ister olmayın bunun şirketinize faturası büyüktür. Başarının sürdürülememesi, tüm çaba ve kaynakların boşa gitmesine yol açmaktadır. İşte bu nedenle “kontrol”, Altı Sigma’nın en önemli ve atlanmaması gereken aşamalarından biridir. DMAIC metodolojisinin kontrol aşaması, kontrol yönteminin belirlenmesi ve kontrol planının oluşturulması olmak üzere iki adımdan oluşmaktadır. Kontrol yönteminin belirlenmesi ve planının oluşturulması; uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek, aynı zamanda elde edilen kazançların sürdürülüp sürdürülmediğini belirlemektir. Projenin başından sonuna kadar geçen süreçte her aşamanın sonunda toplantılar düzenlenmelidir. İlgili prosesle ilgili tüm kritik roller toplantıda bulunmalıdır. Proje, bitişinden iki ay sonra, tamamen proses sahibine bırakılmaktadır (bkz. Şekil 1.3). Kaynak: (Kalder, 2009) Şekil 1.3. Proje fazları ve faz geçiş toplantıları Kaynakça Kalder&Borusan, Altı Sigma Farkındalık Eğitim Notları, Arıtürk, T, Cömert, B., Polat, A., Altı Sigma nedir?, Pelin Ofset, Ankara, 2005 İstanbul, 2009 Bremer, M., Daniels, L., Gupta, P., McCarty, T., The Six Sigma Blackbelt Handbook, McGrawhill, USA, 2004 Sigma Way: How GE Motorola anda other top com- Eckes, G., Six Sigma for Everyone, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003, syf.61 McGraw-Hill, New York, 2000 Feng, Q., Manuel, C.M., Under the Knife: a national survey of six sigma programs in US Health Care Organizations, International Journal of Healt Care Quality Assurance, Vol.21, No.6, 535-547, 2008 George, M., Lean Six Sigma, McGraw-Hill, 2002 Pande, P. S., Cavanagh, R. R., Neuman, R. P.,The Six panies are improving their performance, 1th ed.”, Thomsett, M.C., Getting Started in Six Sigma, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005 Yang, K., El-Haik, B., Design for six sigma, McGrawHill, USA, 2003 http://www.morfikirler.com/yazi/alti-sigma-nedir 37 uzmanlık tezi Aralık 2011 İŞ SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ VE İŞLETMELERE FAYDALARI* Seda CANSIZ / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) • Müşteri için belirli bir çıktıyı oluşturmak amacıyla gerekli olayları başlatan, birbiriyle alakalı görevlerin toplamıdır (Rosemann, 2001). • Bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamıdır. Örneğin; bir siparişin yerine getirilmesinden söz ederken, sipariş girdi olarak alınır ve çıktı da sipariş edilen mallardır. Diğer bir deyişle, sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin yarattığı değerdir (Hammer ve Champy, 1993). “Kötü bir süreç, işin gerçek yapılma zamanının on katı fazla zamanda çalışır. İyi süreçte ise zaman kayıpları yok edilmiştir” Bill Gates’in “Düşünce Hızında İş” isimli kitabından alıntı yapılmıştır. “Hiç bir şey temel süreçlerimizi iyileştirmekten daha önemli olamaz; ürün geliştirmeden sipariş girişine; faturalamadan sevkiyata kadar...” IBM’in eski üst düzey yöneticilerinden Terry Lautenbach. Değişen koşullar ve artan rekabet işletmeleri daha esnek ve değişim odaklı bir yönetim anlayışına zorlamaktadır. 90’lı yıllarda kalite fark yaratan bir unsurken, 2000’li yıllardan itibaren hız, esneklik ve yenilikçilik fark yaratan unsurlar olarak öne çıkmaya başlamıştır. Artık rekabet avantajı yaratmak veya bu avantajı korumak için esnek, değişimlere kolay adapte olan, yeni hizmet ve ürünler sunabilen, verimlilik şartlarını yerine getiren işletmeler öne çıkmaktadır. Bu hedeflere ulaşmak için ise süreçlerin sistematik bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Süreç yönetimi yeni bir kavram olmamakla birlikte ortaya çıkışı, kalite çalışmalarının ve sürekli iyileştirmenin dünya genelinde yaygınlaşması ile gerçekleşmiştir. EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak, Müşteri İlişkileri Yönetimine geçmek veya ISO belgesi almak isteyen firmalar için süreç yönetimi önemlidir. İş Süreçleri Yönetim Sisteminin kurulmasının herhangi bir üretim, hizmet ya da kamu işletmesine sağlayacağı faydalar; süreçlerin tüm çalışanlar tarafından tanınması ve anlaşılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması, iyileştirme yapılacak potansiyel alanların tespit edilmesi ve işletme genelinde verimliliğinin artırılmasıdır. İş Süreci Nedir? İş süreci ile ilgili tanımlardan bazıları şunlardır; * 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir. • Türk Standartları Enstitüsü’ne göre (2006) süreç; girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı olarak tanımlanabilir. Süreçler girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duydukları mekanizmaları ile birlikte tanımlanırlar. • IBM tarafından verilen tanımda ise süreç, iç veya dış müşteri için yararlı sonuç verebilen, tekrarlanabilir, tanımlanabilir ve ölçülebilir çabalar serisi olarak verilmiştir. • Johansson (1993) süreci, “Bir girdiyi alıp buna katma değer katarak, çıktıya dönüştüren etkinlikler” olarak tanımlamıştır. İş süreci tanımı ise şöyledir: “İş süreci, pazarın beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler serisidir.” Bu tanımların hepsinde ortak olan hususlar sırasıyla aşağıda açıklanmıştır; 1. Amaç bir çıktı elde etmektir. 2. Her sürecin bir müşterisi vardır. 3. İş süreçleri birden fazla kişi veya fonksiyon tarafından gerçekleştirilen tanımlanmış faaliyetler toplamıdır. Sürecin Temel Unsurları Bir sürecin temel unsurları sırasıyla; girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıyı kullanan müşteri, süreç performans ölçütleri ile müşteri ihtiyaç ve beklentileridir. Girdi malzeme, para, enerji gibi somut girdiler olabileceği gibi bilgi gibi soyut girdiler de olabilir. Çıktılar bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar ürün, hizmet ve bilgi olmak üzere üç başlık altında toplanabilirler. Tedarikçi girdileri temin eden kişi veya kuruluşlardır. Tedarikçiler kurum içinden veya kurum dışından olabilir. Örneğin; girdileri temin eden bir önceki iş sürecinin sorumlusu, tedarikçi olabilir. Müşteri ise sürecin çıktılarını 38 Aralık 2011 olmalıdır. Sürecin sorumlusu süreç sahibi ya da lideridir. 7. Fonksiyonlar arası yapının bulunması: Süreçler sadece bir birim içinde yürütülebileceği gibi birden fazla fonksiyonu da kesebilir. İş süreçleri yönetiminin amaçlarından biri de süreci oluşturan adımlar arasında ilişkiyi fonksiyonlar bazında tanımlamaktır. 8. Tutarlılık: Süreçte oluşabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde ve istatistiksel olarak kontrol altında tutulmalıdır. Süreçler aynı girdileri kullanarak her zaman aynı çıktıları elde edebilmelidir. Şekil 1. Süreçlerin temel unsurları kullanan organizasyon içinden veya dışından kişi veya kuruluşlardır. Süreç Performans Ölçütleri; sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir. Süreçler, dar kapsamlı ve basit olabileceği gibi geniş kapsamlı ve karmaşık da olabilirler. Bir bölümün içinde başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün ve hizmet yaratan tüm değer zincirini kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler büyüdükçe bir birimin sınırını aşıp, birimler arası ve hatta şirketler arası niteliğe bürünürler. Sürecin Özellikleri Süreçler aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır: 1. Tanımlanabilme: Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi Süreç sınırlarının, ekilözelliğidir. 2. Süreç Yönetimi Admlarsüreç çıktılarının, çıktıları kullanan iç ve dış müşterilerin, girdilerin ve bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açısından sürecin tanımlanabilmesi gereklidir. İş Süreçleri Yönetimi İş Süreçleri Yönetimi; süreçleri planlama ve yönetme faaliyetlerini kaliteyi, performansı ve müşteri memnuniyetini arttırmak için tanımlarken, standart sistem geliştirme yöntemlerini, araçlarını, teknik ve teknolojilerini planlamak ve istikrarlı bir şekilde uygulamaktır. Süreç Yönetimi, sürecin oluşturulmasıyla başlar ve sürekli iyileştirme çalışmalarını da içine alarak devam eder (Tütüncü ve diğer., 2005). Bu kapsamda Şekil 2’de verilen süreç yönetimi işlem adımlarını süreçlerin belirlenmesi, süreç sahiplerinin atanması, süreçlerin tanımlanması, süreç performanslarının izlenmesi ve süreçlerin iyileştirmesi olarak sıralayabiliriz. 2. Ölçülebilme: Sürecin performans göstergeleri ile izlenebilme özelliğidir. Tanımlanan süreçlerin ölçülebilir olması, kontrol ve geliştirme çalışmaları sırasında gösterilen çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek açısından önemlidir. 3. Tekrarlanabilirlik: Sürekli aynı veya değişen girdilerin işlenmesi sonucunda oluşan çıktının müşteri ihtiyaç ve beklentilerini sürekli karşılayabilme özelliğidir. 4. Kontrol edilebilme: Sürecin durumu hakkında her zaman bilgi sahibi olunabilmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin yerine getirilebilmesidir. 5. Katma değer yaratabilme: Sürecin çıktıyı kullanan müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir. 6. Bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarının her koşulda müşteri beklentileri doğrultusunda olmasını sağlamakla sorumlu olan bir kişi mutlaka belirlenmiş 2 1 Süreçlerin belirlenmesi Süreç sahipleinin atanması 3 Süreçlerin tanımlanması 5 Süreçlerin iyileştirilmesi 4 Süreç performanslarının izlenmesi Şekil 2. Süreç Yönetimi Adımları İş Süreçlerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması W. Edwards Deming (1996) ve Joseph M. Juran (1964) kalite çalışmalarının başarıya ulaşması ve kalite kültürünün kurum içinde yaygınlaştırılması için üst yönetimin desteğine vurgu yapmışlardır. İş Süreçleri Yönetim (İSY) Sistemi kurulmadan önce de sistemin başarılı olması için öncelikle üst yönetimin desteği alınmalı ve üst yönetim tarafından bir İSY stratejisi belirlenmelidir. İşletmenin misyonu ve vizyonu doğrultusunda süreçlerde iyileştirmeler yapılması ve iyileştirmelerin sürekliliği- 39 Aralık 2011 nin sağlanması strateji dâhilinde ele alınmalıdır. İşletme daha önce iş süreçleri yönetimi ile ilgili herhangi bir çalışma yapmamışsa; öncelikli olarak tüm iş süreçlerinin belirlenmesi gerekir. Süreçlerin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılabilmesi ve iş yapma yöntemlerinin standart hale getirilmesi için süreçleri tanımlayan ve süreçlerin izlenmesini sağlayan dokümanlar oluşturulmalıdır. Buradaki amaç süreç işleyişini kişilerden bağımsız hale getirmek ve İSY’de bir standart sağlamaktır. Bu aşamada hazırlanan dokümanlara örnek olarak süreç tanıtım formları, iş akış şemaları, süreç haritaları, prosedür, talimat vb. verilebilir. Süreçlerle yönetilen bir işletme ile geleneksel örgüt arasındaki en önemli fark süreç sahiplerinin (liderlerinin) varlığıdır. Süreç sahibi proje yöneticisi gibi çalışmaz, diğer bir deyişle sorumluluğu süreç tasarımı tamamlanınca bitmez. İki sebepten dolayı sürekli bir role sahiptir; koşullar değiştikçe süreç tasarımı da değişmelidir. İkincisi güçlü süreç sahipleri olmadan her an eski örgüt yapılarına dönülmesi olasıdır. Süreç sahibinin yanı sıra üst yönetim ve süreç ekibinin görev tanımları da Tablo 1’de verilmiştir. ne odaklanılmakta ve sonuç göstergeleri izlenmektedir. Ancak sonuç göstergelerinin yanı sıra süreç göstergeleri de ayrı ayrı belirlenip izlendiğinde daha sağlıklı bir değerlendirme yapılmış olacak ve düşük performans nedenleri tespit edilebilecektir. Hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığı, süreçlerin istatistiksel olarak kontrol altında olup olmadığı, iyileştirmelerin nerelerde gerekli olduğu ve bu iyileştirmeler için ne yapılması gerektiği performans ölçütlerini izleyerek tespit edilebilir. Performans göstergeleri genelde etkililik, verimlilik ve kalite göz önünde bulundurularak sınıflandırılmakla birlikte işletmelerin ihtiyaçlarına göre farklılaştırılabilir. Süreç etkililiği, iç ve dış müşterilerin talep ve ihtiyaçlarının ne derecede karşılandığı ile ilgilidir. Süreç verimliliği süreç sahibini ilgilendiren, her birim çıktıda ilgili girdiden kaç birim kullanıldığıdır. İyi yönetilen süreçler hem müşteri beklentilerini karşılayan hem de kaynaklarını doğru kullanabilen süreçlerdir. Tablo 1. İş süreçleri yönetiminde sorumluluklar • Süreç sahiplerini atar • Süreç ekiplerini belirler Üst Yönetim • Süreç iyileştirme çalışmalarını destekler ve ödüllendirir • Süreçler arası iletişim imkânlarını sağlar • Gereken alt yapının oluşturulmasını sağlar, • Gerekli ekipmanların tedarik edilmesini sağlar • Personelin ihtiyaç duyduğu eğitimlerin alınmasını sağlar Süreç Sahibi Şekil 3. Süreç etkililiği ve verimliliği Kaynak:www.mm.anadolu.edu.tr/mmf-web/Muh-im+Fak+Sureçler • Sürecin lideridir • Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar İş Süreçlerinin İyileştirilmesi • Sürecin performansını izler ve üst yönetime bildirir Süreç Ekibi • Süreç performansını izler ve problemleri giderir • Süreç iyileştirmelerini uygular İş Süreçlerinin Performansının Ölçülmesi Süreçlerin etkin bir şekilde yönetilmesi için çıktılardaki sapmaların düzenli bir şekilde izlenmesi ve süreçleri oluşturan faaliyetlerdeki aksaklıkların bulunup giderilmesi gerekmektedir. Performans göstergeleri; işletmenin gidişatı hakkında gerekli bilgileri saptar ve yöneticilere karar alma, planlama, kontrol ve amaçlara uygunluk konularında yardımcı olurken, iyileştirme gereken alanlar hakkında bilgi verir. İşletmelerde genelde performans değerlendirmesi yapılırken sadece sonuç göstergeleri- Süreçlerde yapılabilecek iyileştirmeler; küçük iyileştirmeler ve sıçramalı iyileştirmeler olarak sınıflandırılabilir (Kano,1993). Gerekli iyileştirmelerin yapılması aşamasında mevcut durum ortaya konduktan ve iyileştirme alanları tespit edildikten sonra süreçlerde olması istenen durum tasarlanmaktadır. Olması istenen durum tasarlanırken, müşteri beklenti ve istekleri göz önünde bulundurulmalıdır. Varılan sonuçlar işletmeye fayda sağlayacak, müşteri için değer yaratacak değişim kararları olmalıdır. İyileştirmeler yapılırken bir plan doğrultusunda uygulanması önerilir. Yapılan küçük veya sıçramalı iyileştirmeler neticesinde süreçlerde de değişiklikler olacağından bu değişikliler süreç dokümanlarına yansıtılmalı, malzeme, insan, makine ve yöntemlerdeki değişiklikler kayıt altına alınıp, kurum genelinde yaygınlaştırılmalıdır. 40 Aralık 2011 fonksiyonların yürütmekte olduğu işlerin sorumluluğunu almamaktadır. İSY’nin en önemli faydası çalışanların birbirlerinin yaptıkları işlerden haberdar olmasıdır. Bu nedenle İSY’de fonksiyonel yapılanmanın neden olduğu kısıtlamaların ortadan kaldırıldığı, süreçler arası etkileşimin yoğun olduğu bir yönetim tarzı benimsenmektedir. EFQM Mükemmellik Modeli’ne göre, kuruluşlar en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetlerin anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve kararların paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. İyileştirmelerin fayda sağlaması öngörülür ancak değişim ile birlikte belirsizlik her zaman söz konusudur. Yapılacak değişiklikler, belirsizlik ve beraberinde riskleri de getirecektir. Yapılması planlanan iyileştirme çalışmaları, sürece ve sürecin müşterilerine etkileri değerlendirildikten sonra hayata geçirilmelidir. Riskleri değerlendirme aşamasında sırasıyla aşağıdaki işlem adımları izlenmelidir; • Risklerin tanımlanması • Risklerin gerçekleşme olasılıklarının belirlenmesi • Riskin sürece, örgüte ve müşterilere etki düzeyinin belirlenmesi. Gerçekleşme olasılığı ve olumsuz etkisi yüksek olan riskler yönetilmesi gereken risklerdir. Riskler değerlendirildikten sonra riskleri yönetmek için stratejiler belirlenmeli ve uygulanmalıdır. Bu stratejilere örnek olarak risklerin etkisini hafifletmek için sürecin tümünde değişiklik yapmak yerine bazı alt süreç ya da faaliyetlere odaklanmak, risk oluşturan faaliyetlerin başka yerlere aktarılması, acil durum planlarının hazır bulundurulması verilebilinir. Süreçler tannyor ancak fonksiyon lar ar basyor Fonksiyo n arlkl yönetim Süreç arlkl yönetim Şekil 4. Fonksiyonel organizasyondan süreçlerle yönetilen organizasyonlara geçiş İş süreçlerini yöneten işletmelerde sistemde yaşanan aksaklıkların nedenleri süreçlerin doğru yönetilmemesinde aranmaktadır. Aksaklıkları gidermek için bir süreç iyileştirilirken, ilgili diğer süreçlerde de iyileştirmeler yapıldığından sonuç olarak sistemin tümünde iyileştirmeler sağlanmaktadır. Böylece iyileştirmeler birbirini izlemekte ve bir süreklilik kazanmaktadır. Sonuç olarak Kaizen (sürekli iyileştirme) İSY sistemlerinin temelinde yatan bir felsefe olarak örgüt kültürüne yansıtılmış olacaktır. İş Süreçlerini Modelleme Modelleme, kuruluşlarda süreçlerin incelenmesinde kullanılan bir yöntemdir. Süreçlerin tanımlanması ve analiz edilmesine ve süreç iyileştirmesine katkıda bulunur. Mevcut süreci daha önce kurulan süreçlerle karşılaştırma imkânı verir. Süreç modelleme, süreç tasarımları ve süreç iyileştirmeleri esnasında kullanımı günden güne artan bir uygulama alanıdır. İş süreçlerinin fonksiyonel modellemesi için çeşitli yapılandırılmış yöntemler bulunmaktadır. Bunlara örnek olarak; (Business Process Management Notation-BPMN), İş Süreçleri Tanımlama Metamodeli (Business Process Definition Metamodel-BPDM), İş Motivasyon Modeli (Business Motivation Model) ve Bütünleşik Tanımlama (IDEF- Integration DEFinition) verilebilir. İş süreçlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi fonksiyonlar arası iletişim güçlüğünü giderir, mevcut yapının aksine yatay organizasyon ile en alt kademedeki bir personelin bile fikrini söyleme imkânı bulması, farklı birimleri bir araya getirmesi nedeniyle her birimin birbiri ile düzgün iletişim kurmasını sağlar. Faaliyetlerin gereksiz tekrarlarına engel olur, işlem zamanlarını kısaltır, işlerin daha hızlı yürümesini sağlar, müşteri beklentilerini dikkate alır (Sarıkaya, 2008). İSY sistemi işletmelerin etkililiğini ve verimliliğini arttırmak ve ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır. EFQM Mükemmellik Modeli (2000) ne göre arzu edilen sonuçlara odaklan- İş Süreçleri Yönetiminin İşletmelere Faydaları Şekil 3’de gösterilen fonksiyon ağırlıklı (dikey hiyerarşik) yapılarda yöneticiler genellikle sadece kendi fonksiyonlarının performansı ile ilgilenmekte, işletmedeki diğer 41 Aralık 2011 ma sağlar. Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesine imkân verir. Sonuçların tutarlılığını sağlar ve değişkenlikleri kontrol altında tutmaya yardımcı olur. Gerçekçi hedefler saptanmasını ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetim sağlar. Süreçlerle yönetilen bir kuruluş yaratmak oldukça karmaşık bir konudur. Geleneksel organizasyon birimleri süreç yaklaşımına sıcak bakmayabilir. Özellikle orta düzey yöneticiler ciddi bir direnç gösterebilirler. Dolayısıyla değişecek olan örgüt yapılanması ve yönetim anlayışına karşı olumlu tutum geliştirilmesi gerekmektedir. İSY sistemine geçmiş olmak mevcut olan fonksiyonel ya da dikey birimlerin ortadan kaldırılacağı anlamına gelmez. Çoğu süreçlerle yönetilen işletmede dikey birimler önemli roller üstlenmeye devam etmekte olup, yatay ve dikey yönetim yapıları ortak iş yapabilmektedir (Bakınız Şekil 3). Önemli olan husus işletmelerin örgüt kültürlerini değiştirme yeteneğine sahip olmalarıdır. Hammer ve Stanton tarafından 1999 yılında yapılan ve Harvard Business Review tarafından yayınlanan bir çalışmaya göre süreçlerini yönetmeye başlayan Amerikan işletmeleri ve çalışanları birçok fayda sağlamıştır. Çalışanların iş alanları gelişmiş, kendilerine daha çok yetki verilmiş ve yaptıkları işler kurumun geneli ile uyumlaştırılmıştır. Müşterilere daha kaliteli ürün ve hizmetler sunulmuştur. Ayrıca paydaşlar kazanç elde etmiş, maliyetler azaltılmış, kârlar artırılmıştır. Ancak bütün bu çabalara rağmen yeni yönetim anlayışı tüm işletmelerde tam olarak anlaşılamamıştır. Çoğu şirket temel süreçlerini yeniden tasarlamış, ilgili faaliyetleri bir araya toplamış, değer katmayanları elemiş ancak çok az bir kısmı bunları yaparken örgütlerini yönetme şeklini değiştirebilmiştir. İşletmelerin büyük kısmında dikey hiyerarşik yapılanma devam etmiştir. Bütünleşmiş süreçlerin ve kademeli örgütlerin birleşimi, bilişsel uyumsuzluk yaratmış, yatay süreçler insanları bir yöne yönlendirirken, geleneksel dikey yönetim sistemleri ise insanları bir başka birime yönlendirmiştir. Olması gereken kesinlikle bu değildir. Süreç yönetim sistemini başarılı bir şekilde oluşturmuş olan işletmeler ise en iyi yöneticilerini süreç sorumlusu olarak atamış, bütçe ve iş yapış şekli konusunda onlara tam yetki vermişlerdir. Ölçüm sistemlerini birim hedeflerden, süreç hedeflerine kaydırmış, maaş ve avans ödemelerini süreç performansına dayandırmışlardır. Çalışanları atama ve eğitme yollarını değiştirmişler, işler yerine süreçlerin tümüne vurgu yapmışlardır. Ayrıca örgüt kültürlerinde önemli değişiklikler yapıp, takım çalışmasını teşvik etmiş ve müşterilerini daha değerli hale getirmişlerdir. Bütün bu değişimlerle yönetim yapıları uyumlu, gerçek birer süreç kuruluşu olarak başa çıkmış ve büyük faydalar sağlamışlardır. Geleneksel örgütlerden süreçlerle yönetilen örgüt yapılarına geçmeye değmeyeceğini savunanlar olacaktır. Ancak bazı işletmeler için bu kaçınılmazdır. Süreç yönetimi düşük kalite, yüksek maliyetler gibi sadece belli problemlere işaret eden bir yönetim anlayışı değildir. Yeni fırsatlardan yararlanan bir platformdur. Süreçleri belirlemek ve sistemin etkin bir şekilde işlemesini sağlamak kadar önemli olan bir diğer konuda gerektiğinde bu süreçleri yeniden tasarlamaktır. Pazar değiştikçe, yeni teknolojiler ortaya çıktıkça, rakipler arttıkça süreçler de değişmelidir. Örneğin; IBM süreçlerini yıllar önce değişen koşullara göre tasarlamış olmasına rağmen, yakın zamanda web tabanlı yönetime uyacak şekilde revize etmiştir. Süreçlerle yönetilen bir kuruluşun doğasında esneklik yoksa işletme genelinde karışıklık yaratmadan süreçlerde seri değişiklikler yapılması imkânsızdır. Anlık değişikliklerin öngörüldüğü bir dünyada süreçlerle yönetim ideal olan örgüt şeklidir. Kamuda Süreç Yönetimi Süreçlerin yönetimi kurumlara değer katar ve idareleri geliştirir. Bu nedenle yönetim bilgi sisteminin önemli bir parçasıdır ve öncelikle üst yönetim bu çalışmaya kendi 42 Aralık 2011 yönetim kalitesini geliştirmek amacıyla destek vermelidir. Kamuda süreç ve süreç yönetimi şu şekilde tanımlanabilir: Süreç, idarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle ve kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir. Süreç yönetimi ise stratejik plan başta olmak üzere idarece varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin tanımlanması, haritalandırılması ve iyileştirilmesi çabalarına yönelik planlama ve uygulama çalışmalarıdır (Eraslan, 2009). Kamu idarelerinin yürüttükleri tüm faaliyetleri etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde gerçekleştirmesini sağlamayı amaçlayan iç kontrol çalışmaları kapsamında yapılması gerekenler arasında iş ve işlemlere yönelik süreç akış şemalarının hazırlanması, kontrol prosedürlerinin belirlenmesi, uygun bir iletişim ağının oluşturulması, personelin görev, yetki ve sorumluluklarının açık bir şekilde belirlenmesi yer alır. Bu kapsamda iş süreçlerinin yönetimi ile iç kontrol birçok ortak işlem adımı içermektedir. Süreçleri iyi yöneten ve bunu bir zorunluluktan değil de bir yönetim anlayışını benimsemiş olmaktan dolayı yapan kamu kurumları iç kontrol gereklerini de yerine getirmiş olacaktır. Süreç yönetimi kamu kurumlarında süreç bazlı bir kontrol sağlar, sorumluluklar net bir şekilde belirlenmiştir. İş akış şemaları ile işler bir bütün halinde görülebilir. Her bir sürecin sahibi ve sorumluları belirlenerek hangi işin kimler tarafından yapıldığı ortaya konur. Kamu kurumları, süreç sınırlarını ve süreçlerin birbirleriyle ilişkilerini iç müşteri ve tedarikçi kavramları dâhilinde ortaya koyarak mevcut durumu kolaylıkla analiz edebilirler. Böylece süreçlerde herhangi bir sorun yaşandığında bunun nereden (süreç/birim/fonksiyon) kaynaklandığı rahatlıkla tespit edilebilir. Kaynakça Burlton R., Business Process Management: Profiting From Process, 2001, Aktaran: www.bptrends.com Erişim tarihi: 26.06.2010 Deming, E. (1996), Out of Crisis, Arçelik Publications, İstanbul. Eraslan T., “Belediyelerde Süreç Yönetimi”, 2009 www. erkankaraarslan.org/bolum/makale/dosya/66.doc Erişim tarihi: 26.06.2010 Hammer M. ve Stanton S., “How Process Enterprises Really Work”, Harvard Business Review, November-December, 1999. Johansson, H.J (1993), Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies For Market Dominance, John Wiley&Sons, s.256. Juran, J. (1964), Managerial Breakthrough, McGraw-Hill, New York. Kano, N., (1993), “A perspective on quality activities in American firms”, California Management Review, Spring, pp.12–31. Rosemann, M. (2001), Business Process Lifecycle Management, Queensland University of Technology, s.1-29. Sarıkaya G., Süreç Yönetimi ve Lojistik Biriminde Bir Uygulama, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2008. Süreç Yönetimi, www.mm.anadolu.edu.tr/mmf-web/ Muh-Mim+Fak+Sureçler, Erişim tarihi: 20.10.2011. Tütüncü Ö., İpekgil Doğan Ö., Topoyan M., “Süreçlerle Yönetim ve bir hizmet işletmesi uygulaması”, kisi.deu.edu.tr/ mert.topoyan/dosyalar/tutuncu-dogan-topoyan.pdf tarihi:20.10.2011. 43 Erişim Aralık 2011 KOBİ’LERDE KURUMSAL YÖNETİME GEÇİŞ İÇİN BİLGİ TEKNOLOJİLERİ UYGULAMALARINDA YAPILMASI GEREKENLER Aytunç AYHAN / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) laşılır, güvenli ve tutarlı bir şekilde saklanması ve yönetilmesi, izlenebilirlik ve şeffaflığın sağlanması KOBİ’lere kurumsallaşma aşamasında çok büyük artılar getirecektir. 2.Bilgi Sistemleri ve Teknolojileri Bilgi sistemleri KOBİ’lerin kurumsal yönetimi daha güçlü bir biçimde gerçekleştirmede karar verme süreçlerine yardımcı olmak için tasarlanan sistemlerdir[1]. Bilgi sistemleri, yapılan tüm kurumsal işlemlerin denetimi, işlemler sırasında oluşan sorunların çözümüne ve ürün yelpazesinin genişletilmesine yönelik bilgiler üretmektedir. Önsöz KOBİ’ler günümüz dünya ekonomisinde artık ciddi bir öneme sahip hale gelmiştir. Büyüyen ekonomide KOBİ’lerin varlığını devam ettirebilmesi kurumsal bir yönetim anlayışı ile sağlanabilmektedir. Günümüzde rekabetçi bir ortamın etkin olduğu göz önünde bulundurulursa, kurumsal yönetime geçişte Bilgi Teknolojileri doğru bir biçimde uygulayan işletmeler, bu rekabetçi ortamda daha başarılı olmaktadır. Bu çerçevede, KOBİ’lerin rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir ortamda başarılı olabilmeleri için, bilgi teknolojilerinde yaşanan değişiklikleri sürekli izlemeli ve işletmelerinde bu yenilikleri doğru bir biçimde uygulamalıdırlar. 1.Giriş Küreselleşmenin yarattığı etkilerin sonucu olarak, artık ülkeler arasındaki duvarlar kaybolmaya başlamıştır. Bu oluşumun paralelinde, sermaye piyasalarında yaşanan gelişmeler ve teknolojinin birçok sektörde yarattığı değişimler, dünyayı bütünleşmiş bir pazar haline getirmiştir. KOBİ’ler sadece iç pazara yönelik üretim yapmayıp, uluslar arası pazara yönelik de sipariş almakta ve üretim yapmaktadır. Uluslararası pazarda yer alabilmek için ise hesap verebilirlik, sorumluluk, şeffaflık ve adillik işletmeler için aranan temel özellikler haline gelmiştir. Kurumsal yönetime geçiş için KOBİ’lerin; bilgi ve şeffaflık, yenilikçilik, performans ve risk değerlendirmesi, denetime açıklık vb. konularda çalışmalar yapmaları ve bilgi sistemleri oluşturmaları gerekmektedir. Bu doğrultuda KOBİ’lerin bilgi teknolojilerini sağlıklı bir biçimde yönetmeleri önem kazanmaktadır. Bilgilerin düzenli, an- Bilgi sistemleri işletmelerin stratejik kararlar vermesinde çok önemli bir rol oynamaktadır. Bilgi sistemleri, işletmenin şimdiki durumu hakkında bir bilgi oluşturarak dışarıdaki rekabet ortamında var olan mevcut bilgi üzerinden işletmenin gelecekteki stratejisini araştırabilmelidir[2]. KOBİ’ler bilgi sistemleri teknolojik altyapısını kurarak istediği anda ve anlık olarak doğru ve güncel veriye ulaşabilmektedir. Günümüz rekabet ortamında, ayakta kalmaya çalışan işletmeler, bilgi sistemleri altyapısını oluşturmalı ve hatta ileriki dönemlerde iş zekası uygulamalarını hayata geçirmelidirler. KOBİ’lerin uyulabilecekleri bazı bilgi sistemlerini şöyle sıralayabiliriz: *Yönetim Bilgi Sistemleri *Ofis Otomasyon Bilgi Sistemleri *Veri Tabanı Yönetim Sistemleri *İletişim Sistemleri KOBİ’lerin bu bilgi sistemlerini oluşturmak ve etkili bir biçimde yararlanmak için öncelikle bilgi teknolojilerine yatırım yapmalı, bilgi teknolojilerini doğru yönde kullanmalı ve gerektiğinde teknik destek almalıdır. Bilgi teknolojileri kavram olarak, verilerin saklanması, kayıt edilmesi, belirli işlem sürecinden geçirerek bilgiler üretilmesi, üretilen bu bilgilere erişilmesi, saklanması ve iletilmesi gibi işlemlerin etkili ve verimli yapılmasına olanak sağlayan teknolojileri tanımlamada kullanılan bir terimdir[3]. Genel olarak Bilgi teknolojilerini tek bir uygulama veya teknolojik cihaz olarak değil, bütün bu öğelerin bir arada çalıştığı bütünsel bir yapı olarak görülmektedir. 44 Aralık 2011 Bilgi Teknolojileri KOBİ’lere daha düşük maliyetlerle ve daha esnek çalışabilme imkânını verebilmektedir. Bilgi Teknolojileri sayesinde işletmeler, ofis otomasyonu, elektronik hesaplama, doğru ve hızlı analiz yeteneklerini kazanabilmektedir. Bilgi Teknolojileri genel olarak, verimliliğin arttırılması, maliyetlerin minimuma düşürülmesi, müşterilere daha kaliteli mal ve hizmet sunulması, bilgi kaynaklı yeni ürünlerin geliştirilmesi ve rekabet gücünün arttırılması gibi konularda işletmeler için önemli katkılar sağlamaktadır. Günümüzde KOBİ’ler bilgi teknolojilerini genel olarak muhasebe, döküm (envanter) tutma, üretim, pazarlama, insan kaynakları, ofis otomasyonu alanlarında kullanılmaktadır. Ancak KOBİ’ler bu uygulamaları kullanırken uygulamalar arasında bir entegrasyon kuramadıkları ya da bu konuda sıkıntı yaşadıkları gözlemlenmiştir. Ayrıca, KOBİ’lerin bilgi teknolojileri altyapı konusunda eksiklikleri olduğu ve daha çok geleneksel yöntemlerle çalışmayı tercih etmeleri de yaşanan diğer bir sorundur. KOBİ’lerin teknolojik gelişmelerden yararlanma konusunda yaşadıkları altyapı yatırımı için ihtiyaç duyulan finansal kaynak ve de bilgi teknolojilerini kullanacak nitelikli işgücü ihtiyacı, zamanla kendiliğinden ortadan kalkması beklenmektedir. Çünkü teknoloji yaygınlaştıkça maliyetler düşmekte ve teknoloji kullanımı giderek kolaylaşmaktadır. 3. Kurumsal Kaynak Planlaması Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP), bir işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için üretimden satışa, satınalmadan muhasebeye dek uzanan iş süreçlerinin ortak bir platformda bir araya getirildiği ve işletmenin farklı fonksiyonlarını ortak bir yapı altında bütünleştirmeyi(entegrasyonu) öngören yazılımlardır. KOBİ’ler için Kurumsal Kaynak Planlaması olmazsa olmaz bir unsurdur. ERP, kurumların yönetim birimlerini ve iş süreçlerini bütünleştirerek, rekabet üstünlüğü elde edebilmek için en iyi iş uygulamalarını, yöntemlerini ve araçlarını belirlemeyi ve bunları uygulamayı hedeflemektedir[4]. Küreselleşme ile meydana gelen değişimlere ayak uydurma ve bunu kurumsallaştırma konusunda KOBİ’lerin ERP gibi bilgi teknolojileri uygulamalarına gereksinimi vardır. Zira ERP, KOBİ’lere istenildiği zamanda bilgi sunarak, işletme ile ilgili doğru tespit ve sorunlarına çözüm getirilmesine ve kurumsallaşmaya yardımcı olur. ERP sayesinde üretilen anlık doğru bilgi, yeni ürünlerin tespiti ve geliştirilmesini kolaylaştırarak KOBİ’lere farklılaşma açısından önemli katkı sağlar. ERP ile birlikte KOBİ’ler aldıkları siparişleri planlama ve izleme becerisini kazanır. Yöneticilerin işletme ile ilgili ayrıntılı analiz ve rapor üretmesine yardımcı olur. İşlemlerin maliyetlerini düşürerek, verimliliği artırıp, işletmenin karını yükseltilmesini ve işletme yatırımlarının daha etkin planlamasını ve gerçekleştirilmesini sağlar. Sipari Üretim Planlama E-Ticaret ERP Müteri Yönetimi nsan Kaynaklar Finans ERP fonksiyonlarının bir işletme için özel olarak tasarlanıp yazılması, oldukça maliyetli ve uygulanması zor bir süreçtir. İşletmeye özgü olarak diğer tedarik zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, veri ambarı, işletme zekası, stratejik işletme yönetimi, kurumsal iş alanı, ileri planlama ve optimizasyon gibi uygulamaların geliştirilmesi de kolay değildir. O yüzden Kurumsal Kaynak Planlamayı tasarlayıp yazarken, sektörel olarak düşünüp, sektörde yaşanan bilgi birikimlerinden yararlanarak, mevcut iş akışlarını kullanmak daha maliyet azaltıcı ve kullanımı daha kolaydır. İşletmenin hedef ve stratejileri ile uyumlu çözümleri bulabilmek için ilk önce doğru yazılım teknolojilerinin seçilmesi gereklidir. Seçilen ERP yazılımının işletmenin mevcut insan kaynağı ve bilgi kaynakları ile uyumu önemlidir. Yazılımın seçiminde öncelikle işletmenin mevcut kendi iş süreçlerini çıkarmalı, bu mevcut yapı içerisinde aksayan ve eksik taraflar saptanmalıdır. Bu çerçevede işletme kısa vade ve orta vadede hedeflerini belirlemeli ve bu doğrultuda bir yazılım edinme yoluna gitmelidir. Yazılım edinirken, tedarikçilerin teknik destek verebilme gücü, piyasadaki tanınmışlık düzeyi, finansal durumu göz önüne alınmalıdır. 4. Müşteri İlişkileri Yönetimi Küreselleşen bir dünyada değişen müşteri yapısı, işletmeleri çok ciddi bir şekilde yeniden yapılanmaya ve müşterilerine yönelik stratejilerini yeniden gözden geçirmeye zorunlu hale getirmiştir. Bu bağlamda, müşterilere yönelik olarak uygulanacak temel pazarlama stratejilerinden biri, müşteriyi işletmenin odak noktasına yerleştiren ve müşteri memnuniyetinin ötesine geçip, müşteriye değer sağlamayı hedefleyen müşteri ilişkileri yönetimi yaklaşımıdır[5]. Eskiden işletmeler cazip ve basit yöntemlerle müşteri kazanma çabası içinde olurken, günümüzde işletmeler müşteri bir an için cezp etme değil, kaliteli ve ihtiyaca yönelik ürünlerle sürekli müşteriyi memnun etme endişesi içindedir. KOBİ’ler bu anlayış içerisinde ve zorlu bir rekabet ortamı içerisinde Müşteri İlişkileri Yönetimini kavramı ortaya çıkmıştır. Müşteri İliş- 45 Aralık 2011 carete geçmesiyle elektronik ortamda sundukları hizmetlerde üretilen elektronik belgeleri saklamak, erişimini sağlamak, korumak durumundadırlar. Dolayısıyla bu durum güvenlik sorununu da beraberinde getirmiştir. KOBİ’lerin internet ortamında yürüttüğü tüm etkinliklerin güvenli biçimde gerçekleştirilebilmesi için elektronik imza uygulamalarının önem kazanmasını da sağlamıştır. 5070 sayılı e-imza yasası ile ülkemizde tüm kuruluşlar elektronik belge yönetim sistemi projeleri başlatmış ve halen de devam ettirmektedir. kileri Yönetimi (CRM), ön ofis (pazarlama, satış ve müşteri servisi) hem geri ofis (muhasebe, üretim ve lojistik) uygulaması olmakla kalmayıp aynı zamanda hem de diğer tüm bölümler, müşteriler ve iş ortakları ile koordinasyonu ve işbirliğini sağlayan müşteri merkezli bir ilişki yönetimi felsefesidir[6]. CRM sayesinde işletmeler, en uygun zamanda en uygun pazarlama programı ile en uygun müşteriye yaklaşma olasılığı, müşterilerin işletmeye ulaşmasını, müşterinin daha çabuk karar vermesini sağlamasını ve müşteri sadakati gibi kazançlar elde edeceklerdir. 5.Elektronik Ticaret Küreselleşen dünyada ticaret ülke sınırlarını da aşmış ve uluslararası bir boyut kazanmaktadır. Teknolojinin ilerlemesi ile beraber tüm gelişmelerden herkesin haberi olmakta ve tüketicilerin beğenisine sunulmaktadır. Bu durumda KOBİ’ler için elektronik ticaret kavramı giderek önem kazanmaktadır. Elektronik Ticaret Kurulu (ETİK) tarafından yapılan bir tanıma göre Elektronik Ticaret, mal ve hizmetlerin üretim, tanıtım, satış, sigorta, dağıtım ve ödeme işlemlerinin bilgisayar ağları üzerinden yapılmasıdır[7]. Elektronik Ticaretin teknolojik unsurların işletme süreçlerinin birlikte ve uyumun sağlanması ile birlikte olabilir. Burada söz konusu unsurlar, bilgisayar ağları ve telekominikasyon, istemci/ sunuculu mimarili bilgi işlem, çoklu ortam uygulamaları, bilgi toplama sistemleri, video konferans olarak sıralanabilir[8]. Elektronik Ticarete geçmeleri ile beraber KOBİ’ler daha düşük maliyetlerle ürünlerini pazarlayabilecekler, müşteri portföyünü geliştirme fırsatı bulacaklar, müşteri ile ilişkiler kolaylaşacaktır. Stok masrafları yok olacağı gibi personel masrafları da düşecektir. Tüm bu faydalarına karşın elektronik ticarete geçmek her işletme için uygun olmayabilir. İşletmeler, hedeflenen kitle, sattığı ürün ya da hizmetin özelliğinin elektronik ticaretin dinamik yapısına uyumluluğu, teknik altyapı gibi kriterleri gözden geçirmelidir. 6. Elektronik Belge Yönetimi Sonuç Bugün KOBİ’lerin, kurumsal bir yönetime kavuşabilmesi için her alanda değişim konusunu temel görev olarak alması gereklidir. Değişim temeline dayanmayan girişimler ise yeni gelişen ekonominin ve elektronik çağın kıskacında yok olmak zorunda kalabilir. Bu nedenle KOBİ’lerin mevcut durumu da içine alan bütünleşik bir Kurumsal Kaynak Planlama yapısını işletmelerinde uygulamaları en önemli adımlardan birisidir. Elektronik ticaret gibi internete dayalı iş yapma biçimleri de ticarete yeni bir boyut kazandırmaktadır. Önemli gelişmelerin yaşanacağı bu süreçte önümüzdeki yıllarda güvenli ve kolay alışveriş ortamının günlük hayatın bir parçası olacağı kaçınılmazdır. Bu gelişmelerden sonra KOBİ’ler rekabetçi yanını güçlendirici bilgileri üretip tüm faaliyetlerinde kullanmalı, tüm üretimi planlı ve kaliteli bir düzeye getirmeli, uluslararası firma olma yolunda tüm hazırlıkları tamamlamış ve uygulayan bir konumu hedeflemiş olmalıdır. Kaynaklar 1. GÖKÇEN, Hadi 2007 Yönetim Bilgi Sistemleri. Palme Yayıncılık. 2. RADFORD, K.J. 1978 Information Systems For Strategic Decisions. Reston Publishing Company, Inc., A Prentice Hall Company. Reston Virginia 3. BENSGHİR, Kaya Türkel 1996 Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. Türkiye ve Ortadoğu Amme Enstitüsü. 4. Mabert, V.M., Soni A., ve Venkataramanan, M.A. 2000 Enterprise Resource Planning Survey Of USA Manufacturing Firms, Production And Inventory Management Journal, 41(2), ss.52–58. 5. TEKİN, M., ÇİÇEK, E. 2005 Değişim Yönetimi Sürecinde Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Önemi, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=268, ((12.08.2005) 6. BOZGEYİK, A. 2005 CRM Niçin Önemli?, h t t p : / / w w w. b i l g i y o n e t i m i . o r g / c m / p a g e s / m k l _ g o s . php?nt=462, (12.08.2005) 7. ETİK. Elektronik Ticaretin Tanımı ve Temel Araçları, http://www.e-ticaret.gov.tr/tanim/tanim.htm ( 1 Aralık 2007), s.1 Son yıllarda elektronik belge yönetimi KOBİ’ler için gittikçe önem kazanmaktadır. KOBİ’lerin elektronik ti- 8. Akın, Bahadır. Yeni Ekonomi. 2. Basım Konya: Çizgi Kitabevi Yayınları, 2005 46 news December 2011 The Kick-Off Meeting Of The HESAPRO Project will be Held The kick-off meeting of HESAPRO Project -Health and Safety at Work in Relation with Productivity- will be held on 19-20 December 2011. The Project is coordinated by Ministry of Science, Industry and Technology, Directorate General for Productivity and funded by the Leonardo da Vinci Partnership Projects under EU Lifelong Learning Programme. Great majority of the project partners are EANPC (European Association of National Productivity Centres) members, and have been working on the themes of improving working conditions and of health and safety at work. The partners of the Project are Çankaya University from Turkey, Work Efficiency Institute from Finland (TTS), Slovak Productivity Centre (SLCP), National Agency for the Improvement of Working Conditions (ANACT) from France, and Institute for Occupational Safety and Health (PREVENT) from Belgium. The Project which is planned to be completed with six partners from five countries is going to last two years. A training kit will be developed as an outcome of the Project. This training kit will be composed of a background study which focuses on the relationship between health and safety at work and productivity, two guides which focus on the rights and responsibilities of employers and employees, a presentation which includes best practices experienced at the field visits that are planned to be realised within the Project and an evaluation questionnaire. The total budget of the Project is 103.000 Euro and the share of Directorate General for Productivity is 18.000 Euro. The EU fund in partnership projects only covers the mobility and accommodation expenses and the share of each partner is paid by its own National Agency. Informative Meeting about EPESUS Project was Held The staff of Ministry of Science, Industry and Technology-Directorate General for Productivity were informed about Eco-Industrial Park Environmental Support System (EPESUS) Project by Ekodenge Co. Ltd. on November 28, 2011. Firstly, Dr. Zeynep Yöntem presented general information about the project. Then, an informative presentation about EPESUS software, which is one of the outputs of the project, was made by Emre Yöntem. EPESUS, which is an Eco-Innovation project under the European Community, Entrepreneurship and Innovation Programme (EIP) component of Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP), started on August, 2009. The project is planned to be finished on August, 2012. The coordinator of the project is Ekodenge Co. Ltd. Company and Directorate General for Productivity is one of the partners of the project. The other partners are Republic of Turkey Small and Medium Enterprises Development Organization, Ankara Chamber of Industry 1st Organized Industrial Zone, General Directorate of Electrical Power Resources Survey and Development Administration, Turkish National Committee on Solid Waste, TEKPORT Ltd., LVI – Beratungs und Service GmbH, Dicon Group Ltd., and Bulgarian Business Network. EPESUS project aims to serve Small and Medium Size Enterprises (SMEs) within an industrial park or any communication network, for their improvement on environmental requirements and competitiveness in international platform. Within the scope of the project, studies are carried on to contribute industries within industrial parks about the environmental legislation and cleaner technology applications through inputoutput analysis. EPESUS, which is a web based software, was developed to perform these studies. Making comparative analysis and showing differences in the sectoral processes, supporting the industries on innovation by directing them to best available techniques (BATs) and reference documents (BREFs) and providing guidance for industries about sustainable product and production processes that increase productivity and decrease production cost may be listed as objectives of this software. 47 Aralık 2011 ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS Seçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları / Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected EU Countries Kaynak: Ulusal Verimlilik İstatistikleri, EUROSTAT. Source: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT. İşgücü Verimliliği Artışı-Labour Productivity Growth Çalışılan Saat Başına GSYİH-Growth in GDP Per Hour Worked Ortalama Yıllık Yüzde Artış-Average Annual Growth In Percentage Kaynak: OECD Factbook 2011: Ekonomik, Çevresel ve Sosyal İstatistikler Source: OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics 48 ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annaully and Quarterly) and Trends for Quarterly Data Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 Ave.=100) 2011 2011 1. Çeyrek 2. Çeyrek 1st Quarter 2ndQuarter 116,2 120,0 93,8 97,3 114,1 119,5 2006 2007 2008 2009 2010 Toplam Sanayi / Total Industry Madencilik ve Taşocakçılığı / Mining and Quarrying İmalat / Manufacturing 104,5 97,0 104,5 107,7 95,0 107,6 107,4 101,3 106,3 107,0 105,7 104,6 115,8 102,5 114,1 Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme... / Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply 119,0 128,4 136,5 136,5 148,2 160,6 148,5 ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods ENJ – Enerji / E- Energy SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products İçeceklerin imalatı / Manufacture of beverages Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel Deri ve ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı... / Manufacture of wood and of products of wood and cork... Kağıt ve kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products Kayıtlı medyanın basılması ve çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products Kimyasalların ve kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı / Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations Kauçuk ve plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine ve teçhizat hariç) / Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment Başka yerde sınıflandırılmamış makine ve ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c. Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) ve yarı treyler (yarı römork) imalatı / Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment Mobilya imalatı / Manufacture of furniture Diğer imalatlar / Other manufacturing Makine ve ekipmanların kurulumu ve onarımı / Repair and installation of machinery and equipment 104,6 101,4 104,9 102,9 102,1 101,0 102,0 117,4 103,9 101,3 109,3 115,6 105,7 107,2 107,4 112,6 106,2 106,0 106,7 107,0 108,5 98,5 109,2 127,2 98,8 107,1 95,1 131,2 106,7 114,3 106,2 116,6 104,3 110,7 105,7 112,7 106,2 97,5 117,1 155,9 94,5 99,0 92,7 153,7 105,6 116,0 99,4 109,3 104,8 116,1 111,0 112,9 90,6 95,1 116,1 137,3 97,1 105,4 95,8 184,7 114,7 127,4 82,3 112,9 113,9 124,9 113,8 122,6 110,2 97,5 103,1 146,2 102,9 111,9 104,7 212,7 117,2 126,8 85,9 122,9 113,5 124,9 108,5 133,0 115,3 91,1 83,2 126,0 99,6 106,8 97,6 207,9 122,0 133,5 89,8 127,6 119,0 134,2 112,8 127,5 120,8 88,4 116,1 134,2 100,3 112,6 119,5 254,0 123,9 143,4 99,5 126,0 109,3 119,4 123,5 129,1 127,9 129,7 134,9 98,4 103,1 109,8 100,6 102,2 113,5 95,6 103,0 107,3 94,8 104,0 100,1 104,0 113,4 105,7 108,2 108,9 102,1 113,4 123,1 105,8 102,4 108,5 100,5 91,9 103,7 105,8 112,3 80,1 107,2 104,8 74,3 107,2 105,2 69,9 100,0 95,6 64,7 102,9 85,4 84,7 119,9 107,2 87,9 123,8 113,1 71,0 128,3 123,8 102,4 103,7 102,8 90,4 113,3 122,2 124,9 110,1 92,4 126,6 91,4 188,5 116,0 119,4 128,8 197,7 133,6 141,8 95,0 122,5 137,0 149,2 91,8 126,1 136,4 171,1 99,1 80,5 145,0 176,5 91,5 99,9 174,8 170,6 92,7 Sanayinin Kısımları / Sections of Industry Ana Sanayi Grupları / Main Industrial Groups (MIGs) T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
