İyi Satranç Oyuncusu ile İyi Liderlik Arasındaki Bağlantı

içimizdekiL‹DER
Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl
‹yi Satranç Oyuncusu
ile ‹yi Liderlik
Aras›ndaki Ba€lant›
Dünyan›n en iyi Ceo’lar› acaba çok iyi satranç oyuncusu olabilir mi?
Ya da; dünyan›n en büyük satranç ustalar› çok iyi Ceo olabilirler mi?
H
arvard Business Review (HBR),
Nisan 2005 say›s›nda büyük satranç
ustas› Kasparov ile söylefli yapm›fl. Bu makaleyi okurken 13 y›ld›r yapmakta oldu€um
yönetim dan›flmanl›€› – beyin avc›l›€›
gözlü€üyle, Kasparov’un özgeçmifline dikkat
ettim. Kasparov, küçük yaflta göstermifl
oldu€u baflar›lar›n arkas›ndaki s›rr›n annesi
oldu€unu vurguluyor ve onu, hayat›ndaki
gerçek itici güç olarak tasvir ediyor.
Matematik ve satranç aras›nda oldukça s›k›
bir ba€ olmas›na karfl›n, Kasparov’un beflerî
bilimler okumufl olmas›nda annesinin ›srarlar› oldukça etkili çünkü, annesi her zaman
fantazi ve hayalgücünün gereklili€ine
inanm›fl. Annesi onu, “birey” olmaya,
18 CEO’s/ 2005/ Say›: 20
toplumu anlamaya ve gelifltirmeye yönlendirmifl. Satranç flampiyonlu€unun
hayat›ndaki tek amaç olmas›n› engellemifl.
Tek yönlü olmas›n›n ve hayat›n gerçeklerinden eksik kalmas›n›n önüne geçerek,
esnek davranmas›n› desteklemifl.
Bu ay, ifl dünyas›n›n tercih etti€i rekabet
oyunlar›n›n bafl›nda gelen satranç ve bu oyunun liderlik ile olan iliflkisini ele al›yoruz.
1984’ten beri dünyan›n bir numaral› oyuncusu olan Garry Kasparov, 22 yafl›ndayken
dünyan›n en genç satranç flampiyonu oldu
ve bugün, tüm zamanlar›n en baflar›l› satranç
oyuncusu olarak an›lmakta. HBR editörü
Diane L. Coutu’nun, Garry Kasparov ile
lar ç›karabilece€imizi vurguluyor. Üstelik
diyor ki: “Büyük bir satranç ustas› en iyi
gününde önemli hatalar yapmad›€› takdirde
bilgisayarlar› yenebilmektedir. Yapay zeka,
ancak bu mümkün olmad›€›nda ortaya
ç›kacakt›r.”
yapm›fl oldu€u Nisan 2005 tarihli röportajda
Kasparov’un yapm›fl oldu€u aç›klamalar,
liderlik ve satranç oyunu aras›ndaki iliflkiyi
ve lider olman›n gereklerini, en güzel flekilde
gözler önüne sermektedir.
KASPAROV’A GÖRE SATRANÇ
VE REKABET
Satranç oyunu, ifl rekabeti için gerçekten çok
iyi bir benzetme… Tahmin edilemezlik ve
rekabet hem satranç için, hem de ifl dünyas›
için en temel iki ortak özellik. Satrançta
karfl›dakinin hamlesini tahmin etmek
oldukça zordur. T›pk› bunun gibi, ifl
dünyas›nda da firmalar›n ne gibi rakip
stratejilerle, fiyatland›rmalarla ve ürünlerle
karfl›lacaklar›n› belirlemeleri, öngörmeleri o
kadar güçtür.
Kasparov; satranç oynaman›n, ifl dünyas›nda
baflar›l› olmak için bir gösterge oldu€unu
düflünmüyor. Baz› satranç oyuncular›
Kasparov’un ezeli rakibi Karpov gibi, detaylarla ilgilenirken baz›lar› da kendisi gibi
bütüne bakmay› tercih ederler ki; ifl
dünyas›nda kimi zaman küçük problemleri
çözümlemek, kimi zaman da risk almak ve
bütüne bakmak önemlidir. Bizim benzetmemiz Kasparov ile ayn› do€rultuda;
detaylar yöneticinin ifli. Liderlikte ise
olmazsa olmaz bütünü görme gere€i, vizyon
oluflturmak…
SATRANÇ VE SEZG‹LER
Kasparov, hem satrançtaki hem de iflteki
baflar›n›n, daha çok bir psikolojik avantaj›
elde etme durumu oldu€u görüflünde;
satranç ustalar›n›n daha çok sezgilerini ve
psikolojik avantaj sa€layarak oyunlar›
kazanma hünerlerini öne ç›kar›yor.
Kasparov, satranc›n gücünü, ifl rekabeti için
bir model olarak al›yor ve satranç oyuncular›n›n, sezgileri ve analiz yetenekleri
aras›nda denge kurmak zorunda olduklar›n›
vurguluyor. Kendisini rakibinin yerine
koyarak ve tamamen oyuna konsantre
olarak, rakibini kendi kurgulad›€› oyun
yönüne çekti€ini, böylece de kazand›€›n›
belirtiyor. Ona göre, bu CEO’lar için de
geçerli ancak tehlikeli bir taktik olabilir.
Sezgi, Kasparov için iyi bir satranç oyuncusunun en belirgin özelli€i… Sadece
mant›k ve zeka ile de€il, hayalgücüyle ve
hislerle oynand›€›nda puan al›nmas›
kaç›n›lmaz. Ünlü satranç ustalar› maçlardaki
en zorlu anlar›nda tamamen sezgilerine
güvenerek hareket ederler ve en iyi hamlelerini bu anlarda yaparlar. Bu da demek
oluyor ki, bu oyuncular› iyi yapan onlar›n
analitik yetenekleri de€il; bask› alt›nda kulland›klar› sezgi güçleridir. 1997 y›l›nda
IBM’in satranç oynayan süper bilgisayar›
Deep Blue’ya yenilen Kasparov, bilgisayarlar
kadar h›zl› olamasak bile yine de biz insanlar›n, sezgileri yard›m›yla çok daha iyi oyun-
Satranç oyunu ve ifl dünyas›ndaki liderlik
aras›nda nas›l bir iliflki var?
Satranç, iki parlak beynin masa bafl›nda
ustal›kla ve sab›rla savaflt›€› zorlu bir rekabet
oyunu…
Liderlik ise, kaç›n›lmaz olarak rekabet
ortam› içerisinden gelir. ‹fl dünyas›nda lider,
her zaman rakipleri oldu€unu bilmeli ve
onlar›n olas› hamlelerine karfl› öngörülü
olmal›d›r. Stratejik düflünme ve uygulama,
hem satranç oyununun, hem de liderli€in
temel tafl›d›r. ‹yi bir satranç oyuncusu,
rakibinin k›sa vadedeki hamlelerini tahmin
edip bunlara karfl› ad›mlar atarken, uzun
vadeli düflünerek de rakibine karfl› haz›rl›kl›
olur. Oyun stratejisini gerekti€inde rakibinin
hamlesine göre de€ifltirir ve farkl› bir hamle
ile karfl›s›ndakini flafl›rt›r.
‹fl dünyas›nda da iyi bir lider, rakiplerinin
olas› ürünlerine, fiyatland›rmalar›na ve
stratejilerine karfl› öngörülü olup onlara
karfl› uzun vadeli planlar yapar. Gerekti€inde
de bu planlar› de€ifltirip bambaflka bir hamleyle rakiplerini alt eder. Lideri lider yapan
zaten bu stratejik düflünme yetene€idir.
Lider, her zaman belirsizlik ve tahmin edilemezlik ile yüz yüzedir. Ama, satrançta da
rakip oyuncu binlerce pozisyondan birini
seçecektir ki, bu da gerçek bir tahmin edilemezliktir. Lider de satranç oyuncusu da
belirsizliklere karfl› öngörülü olup stratejik
davranarak baflar› sa€lar.
Liderler için duygular ve sezgiler ne kadar
önemlidir?
Sadece analitik düflünmek, satranç oyuncusunun kazanmas› için yeterli midir? Peki
ya lider sadece analitik düflünerek rakiplerini
alt edebilir mi? Her ikisi için de analitik ve
stratejik düflünmek ne kadar önemliyse;
sezgi gücünden yararlanmak da o kadar
önemli. H›zl› ve etkin karar verebilmek liderin en önemli özelliklerindendir.
De€erlendirmelerinde iflin içine mant›€›n›n
yan› s›ra sezgilerini de katarak, durumun
önceliklerini belirlemelidir. Stratejiler
oluflturmal› ve bu stratejiler do€rultusunda
sorunlar› çözmelidir. Mant›€›n›n yan› s›ra,
içindeki sesi dinleyerek kararlar alan nice
liderler vard›r ki; en büyük baflar›lar›na bu
durumlarda imza atm›fllard›r.
CEO’s/ 2005/ Say›: 20 19
‹çimizdekiL‹DER
B
u ayki yaz›m›zda Apple-Bilkom’un
yeni Genel Müdürü Tansu Ye€en ile
liderlik üzerine yapm›fl oldu€um röportaj›
sizlerle paylaflmak istiyorum. Tansu Ye€en
39 yafl›nda. Alman Lisesi ve Bo€aziçi Üniversitesi, Elektrik-Elektronik Mühendisli€i
mezunu. Digital, HP ve Microsoft’ta önemli
baflar›lara imza atm›fl bir lider yönetici.
Tansu Ye€en’in liderli€e bak›fl aç›s› ve kendi
liderli€ini de€erlendirifli en az Kasparov’unki
kadar etkileyici…
Liderlik size göre nedir?
Liderlik; liderin ekibine flirketinin nereye
gidece€ini göstermesi yani, vizyonu belirlemesi, ekibini etkilemesi ve kendisine inanmalar›n› sa€lay›p önlerine ç›kan problemleri
aflmalar› konusunda onlara yard›mc›
olmas›d›r. K›sacas› çal›flanlar›n,
çal›flmalar›n›n momentumunu
h›zland›rmas›d›r. Liderlerden bunlar› yapmas› beklenir, sadece her liderin bunu yap›fl
tarz› kendisine özgüdür.
Ekibininizle ilk haftalar›n›z› nas›l geçirdiniz?
‹lk olarak ifle bafllamadan önce, “The First
90 Days” isimli kitab› bir kez daha hat›rlamak için okudum. ‹fle bafllad›€›m ilk iki gün
ekiple birlikte planlama toplant›s› yapt›k. Bu
toplant›da tüm ekip üyelerinin flirketi nas›l
gördüklerini anlamaya çal›fl›p, odaklanmam›z gereken noktalar› belirlemelerini istedim.
fiirketimiz için 7 temel öncelik belirledik.
Daha sonra yönetim ekibimdeki herkesle
bire bir toplant›lar düzenledim. Paralelinde
de kullan›c› gruplar› ve ifl ortaklar›m›zla
toplant›lar düzenledim. Ayr›ca Apple’›n Paris
merkez ofisine gidip orada iki gün geçirerek
onlar›n görüfllerini ald›m. Yirmi ikinci
günümde de tüm bu bilgiler do€rultusunda
ekibimle haz›rlad›€›m flirketin 5 y›ll›k stratejik plan›n› sundum ve gerekli onaylar›
ald›m.
Ne kadar detayc›s›n›zd›r?
Büyük resmin görülmüfl olmas› kadar,
detaylar›n da iyi düflünülmüfl olmas›na
önem veririm. Ama elbette ki, bir
yöneticinin tek bafl›na, olas› tüm detaylarla
u€raflmas› mümkün de€ildir. Bu nedenle,
ekibime her aflamada güvenmek isterim.
Onlar›n iflleri do€ru yürüttü€ünü görmek
bana her zaman güven vermifltir. Ayl›k
düzenli toplant›larla da bu güveni
tazelemeye çal›fl›r›m.
20 CEO’s/ 2005/ Say›: 20
Satranç oynar m›s›n›z?
Ayda 2-3 kez oynar›m ve oynamaktan da
çok keyif al›r›m.
Sizce vizyon kurmak m› önemli, ekibi o
vizyon çerçevesinde harekete geçirmek
mi? Siz nas›l yapars›n›z?
Vizyon kurmak çok önemli ama vizyonu
ekiple kurmak daha da önemli çünkü o
zaman, ekibinizin sahip ç›kt›€› bir fley için
çal›flmaya bafll›yorsunuz. Ekibinizi belirlenmifl olan vizyon çerçevesinde harekete
geçirmeniz için onlar› etkilemeniz ve onlar›n
önlerini açabilmeniz laz›m. Ben daha çok
ekibimle yak›ndan ilgilenerek, ekip
içerisinde tak›m çal›flmas›n›
kuvvetlendirerek ve çal›flt›€›m kiflileri motive
ederek onlar› harekete geçiririm. Bunun da
vizyona giden yolda çok önemli bir ad›m
oldu€una inan›yorum.
Bu görüflmeden yapt›€›m ç›kar›mlar, benim
“Türkiye’nin Gerçek Liderlik Haritas›” ad›yla
yazd›€›m kitab›mdaki model ile do€rudan
örtüflüyor. Liderlik etmek için güven ortam›
ve aç›k iletiflim önflart. Ancak bu koflullarda
lider vizyonu ile takipçilerini sürükleyebiliyor…
Kaynaklar:
Harvard Business Review, Nisan 2005, sayfa
49, “A Conversation with World Chess
Champion Garry Kasparov”.
Yeflim Toduk Akifl, “Türkiye’nin Gerçek
Liderlik Haritas›”, Alfa Yay›nlar› ‹stanbul,
Eylül 2004.
Sizce güven nedir? Ekibinizde güveni nas›l
sa€lars›n›z?
Güven kazan›lmas› çok zor ama kaybedilmesi de çok kolay bir fleydir. Güvenin
olmad›€› bir ekibin uyum içinde çal›flmas›
çok zordur. Kiflilerin hem birbirlerine hem
de flirketin gelece€ine güven duymalar›
gerekmektedir.
Ekibimdeki kiflilerin birbirlerine güven duymalar›n› isterim. fiirkete güven duymalar›
için ise sat›fl performans›, yönetim toplant›s›
notlar› gibi flirketteki tüm bilgilerin ve konular›n düzenli olarak tüm çal›flanlarla
paylafl›lmas›n›n gerekli oldu€una inan›r›m.
Ekibinizle, üstlerinizle ve çal›flma
arkadafllar›n›zla ifl ortam›nda ne tür iletiflim
kurars›nz?
Herkesle samimi ama ciddi bir iliflki kurmaya çal›fl›r›m. Kap›m herkese aç›kt›r ve
aç›k iletiflimin gereklili€ine inan›r›m. Üstlerimle de bana güven duymalar›n› sa€layacak
ve iflime ne kadar hakim oldu€umu anlayabilecekleri bir iliflki tayin etmeye çal›fl›r›m.
Baflar›n›z›n s›rr› nedir? Formülü var m›?
Baflar›m›n s›rr›n›n ekibi, ifl ortaklar›n› ve
müflterileri iyi dinleyip bu do€rultuda karar
vermekte ve herkesin memnuniyetine önem
vermekte yatt›€›n› düflünüyorum.
Baflar›n›n formulünü de k›saca, “Geri
bildirim x Geri Bildirim x Geri Bildirim =
Do€ru vizyon ve sonucunda Kaç›n›lmaz
Baflar› “ diye özetleyebilirim.
L‹DER‹ L‹DER YAPAN
STRATEJ‹K DÜfiÜNME
YETENE⁄‹D‹R… L‹DER DE,
SATRANÇ
OYUNCUSU DA
BEL‹RS‹ZL‹KLERE KARfiI
ÖNGÖRÜLÜ OLUP,
STRATEJ‹K
DAVRANARAK
BAfiARI SA⁄LAR.