1 ASKERİ İTTİFAK VE KOALİSYONLARDA

ASKERİ İTTİFAK VE KOALİSYONLARDA LİDERLİK
1.
Giriş
Teknolojik ilerlemeler ve buna bağlı olarak iletişim ve ulaşımın yaygınlaşması,
hızlanması ve ucuzlaması dünyamızı bugüne kadar yaşanmamış bir şekilde
küçültmüştür. Küreselleşme olarak da ifade edilen bu yakınlaşmanın yansımaları en
etkili bir şekilde uluslararası ilişkilerde kendini hissettirmektedir. Başta ekonomi,
güvenlik, kültür ve siyaset üzerinde gelişen uluslararası ilişkiler devletleri, hatta iç işlerde
dahi, diğer ulusları ve evrensel değerleri dikkate almadan karar veremez hale getirmiştir.
Ayrıca, küreselleşen dünyada tehditler de küreselleşmiş ve bu tehditlere karşı kolektif
savunma akımları yaygınlaşmıştır. Soğuk savaşın ardından, 1990’lı yıllar itibariyle,
küresel tehditler daha belirgin hale gelmeye başlamıştır. Yine bu tarihlerden itibaren bu
tehditlere karşı uluslar koalisyonlar ve ittifaklar kurarak cevap vermişlerdir. Özellikle 11
Eylül terör saldırısından sonra koalisyon ve ittifaklar, askeri harekatlarda ana akım olarak
kendini göstermeye başlamıştır. Koalisyon ve ittifaklar içerisinde bir araya gelen çok
uluslu, çok kültürlü birliklerin daha fazla ateş gücü, daha fazla caydırıcılık, daha düşük
harekat maliyeti, uluslararası hukuka bağlılık gibi birçok getirisi olmakla birlikte yeni bir
sorun alanı da ortaya çıkarmıştır; Birbirinden farklı uluslardan gelen, farklı kültür ve
geleneklere sahip, farklı lisanları konuşan askeri kuvvetleri sevk ve idare edebilme. Bu
kapsamda, anılan birlik/kuvvetleri sevk ve idarede bilinen liderlik nitelikleri yeterli midir,
farklı
liderlik
nosyon/yeteneklerine
ihtiyaç
var
mıdır,
(varsa)
bu
yeteneklerin
öğretilmesinde nasıl bir yöntem izlenmelidir sorularının yanıtlanması önem arz
etmektedir. Ülkemizin, geleceğin uluslararası askeri harekatlarında etkili rol alabilmesi
için bu soruların bugünden cevaplandırılmasına ihtiyaç duyulmaktadır.
Bu çalışma ile bu yolda bir gayret sergilenecek, liderlik tanımları ve teorileri, lider
tipleri ve özellikleri, değişen dünyada ihtiyaç duyulan liderlik nitelikleri, çok uluslu askeri
ortama ilişkin hususalar ortaya konulacak, bilahare bu organizasyonlarda liderlik
yapacak subay nosyonları incelenerek kendi profesyonel askeri eğitim sistemimizde bu
nosyonların nasıl kazanılabileceği araştırılacaktır.
2.
Liderlik Tanımları ve Yaklaşımları
Liderlik araştırmaları liderlik uygulamalarının gerisinde kalmaktadır. Araştırmalar
liderlik uygulamalarına bir yön vermekten çok var olan uygulamaları tanımlamaya ve
açıklamaya çalışmaktadır (Sergiovanni, 1992). Liderlikle ilgili ortak bir tanımlamaya
ulaşılamamış olması örgütlerin içinde bulunduğu küresel ortamda, örgütlerde sürekli
değişme ve buna bağlı olarak da liderlerden beklenen işlevlerin değişmesi ile ilgilidir
1
(Macbeath, Moos ve Riley, 1996). Bugün liderden beklenen yalnızca bireyleri ortak bir
amaca yönelik olarak eyleme geçirebilmesi değil, bunu yaparken izleyenlerin değerlerini,
beklentilerini, duygularını da dikkate alarak bir vizyon sağlamasıdır. Bu bağlamda
Kouzes ve Posner'e (1995) göre lider var olan işleyişi sorgular, ortak bir vizyon telkin
eder, astların eyleme geçmesini sağlar, astlardan istediklerini kendi davranışlarında
model olarak uygular ve duygulara hitap ederek astlarda içsel isteklilik uyandırır (Karip,
1998).
Liderlik yaklaşımlarında; "liderlik özelliklerinden” (Stogdill, 1948 ve 1974), "liderlik
davranışları" (Lewin, Lippitt ve White, 1939; Stogdill ve Coons, 1957; Likert, 1961),
"durumsal (contingency) liderlik" (Fiedler, 1967; Fiedler ve Chemers, 1984; Evans,
1970), "liderlik biçimleri" (Tannenbaum ve Schmidt, 1973; Blake ve Mouton, 1985) ve
"dönüşümcü liderliğe" (Bass ve Avolio, 1995) uzanan ve çoğu zaman iç içe girmiş
çizgide izlenen gelişmeleri, değişen ortamda lideri izleyenlerin beklentileri ile açıklamak
olasıdır (Maxcy, 1991). Buna rağmen, liderliği açıklamada üç temel teorik yaklaşımdan
bahsedilebilir. Bunlar, özellikler teorisi, davranışsal liderlik teorileri ve liderlikte
durumsallık teorileri olup kısa açıklamaları aşağıda sunulmuştur.
2.1.
Özellikler Teorisi
Özellikler teorisi başarılı liderliği, bireyin sahip olduğu kişisel karakteristikleri
açısından inceler. ‘Bireylerde iyi liderliği belirleyen özellikler nelerdir?’ sorusuna cevap
aramaktadır. 1940 yılında Charles Byrd liderliğe katkıda bulunan çeşitli araştırmalardan
20 özellik belirlemiştir. Ondan on yıl sonra William O. Jenkins, çocuklar, işletmeler,
profesyoneller gibi çeşitli grupları içine alan farklı, geniş bir yelpazede yeniden gözden
geçirdikten sonra, ‘liderin içinde bulunduğu grubundan izole hiçbir özellikler grubu
olmadığını kategorisel olarak belirlemiştir. Şüphesiz bu bulgular, özellikler teorisinin
öneminin azaltılmış olmasıyla açıklanabilir. Bu modele göre, liderin sahip olduğu
özellikler liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli unsur olarak kabul edilmektedir
(Akat, Budak, Budak, 1994). Bu konuda yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçlara
göre saptanan fiziksel ve kişisel özellikler şunlardır: Yaş, boy, cinsiyet, ırk, yakışıklılık,
konuşma yeteneği, zeka, bilgi, kişiler arası ilişki yeteneği, ileriyi görebilme, inisiyatif,
dürüstlük, samimiyet, kendine güven, iş başarma yeteneği (Tikici, 2005).
2.2.
Davranışsal Liderlik Teorileri
Yöneticilik sürecini açıklamaya çalışan bu teorilerin ana fikri, liderleri başarılı ve
etkin yapan hususun, liderlerin özelliklerinden çok onun liderlik yaparken sergilediği
davranışlar olduğudur. Liderin astları ile haberleşme şekli, yetki devredip etmemesi,
2
planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli ve benzeri davranışlar liderin
etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmıştır. Dolayısıyla bu teoriler liderin
kendisi kadar, izleyicilere de ağırlık vermişlerdir (Koçel, 1999).
2.3.
Liderlikte Durumsallık Teorileri
Liderlik olgusunun analizinde geçerli olan durumsallık teorisi Fred Fiedler’in
geliştirdiği bir yaklaşımdır. Fiedler’e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın
karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek liderin davranış tarzını belirler.
Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkinliği öncelikle liderin örgüt içerisinde bulunduğu
yere ve karşı karşıya kaldığı şartlara bağlıdır. Bu nedenle bazı liderler ortaya çıkan
şartlara göre bir organizasyonda başarılı olurken, başka bir organizasyonda başarılı
olmayabilirler. Durumsallık yaklaşımının temel tezi, en iyi liderin davranış biçimini
şartlara, gruba ve kişisel özelliklerine uydurabilen lider olduğudur. Durumsal teorisi, ‘tek
ve en iyi’ yönetim tarzını arayan davranışsal teorilerden yönetim tarzının şartlara ve
duruma göre değişebildiği noktasında ayrılmaktadır (Koçel, 1999).
3.
Lider Tipleri
Kesken ve Ayyıldız Ünnü (2011) araştırmalarında dört ana pozitif lider tipinden
bahsetmektedir. Bunun yanı sıra liderliğin bir karanlık yüzünün olduğunu, bu kapsamda
yıkıcı-tahrip edici lider tipleri ile kişilik bozukluğu gösteren liderlerin de bulunduğunu ileri
sürmüşlerdir. Bu çalışmada pozitif lider tipleri üzerinde durulacaktır. Bu kapsamda pozitif
lider tipleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.
a.
Edimsel Liderlik: Gelenekler ve geçmişe bağlı liderlik. Edimsel lider, kısa
vadeli sonuçları elde etmek iç amaç ve hedefler belirler, sorun çözer, mevcut durumu
sürdürür ve iyileştirir, planlar, örgütler ve denetler, gücü mevki ve yetkisinden alır,
çalışanları ödüllendirir, işleri doğru yapar.
b.
Dönüşümcü Liderlik: Gelecek, yenilik, değişim ve reforma yönelen liderlik.
Dönüşümcü lider, uzun vadeli bir vizyona sahiptir, sorun çözmek için insanları
güçlendirir, mevcut durumu daha iyiye değiştirir, insanları geliştirir, gücü etkileyici
ilişkilerden alır, değişimi takip eder, kültürü değiştirir, doğru işleri yapar.
c.
Otantik Liderlik: Kendi düşünceleri, davranışları ve diğerleri tarafından
nasıl algılandıklarının farkında olan, kendilerinin ve diğerlerinin değerleri, ahlaki bakış
açıları, bilgileri ve güçlü yönlerini bilen; içinde bulundukları-çalıştıkları ortamı tanıyan,
kendine güvenen, umudu olan, iyimser, sorunların çabuk üstesinden gelebilen ve ahlaklı
liderlerdir (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, May, 2004).
3
ç.
Spiritüel Liderlik: Kendini sorgulayarak bir anlama ulaşan lider, yaşamdaki
nihai hedefi bulan ve ona göre yaşayan lider olarak tanımlanabilir. Spiritüel lider şefkat,
sevgi ve karşısındakini önemseme gösterir, cesaretli, cömert, ümitvar, dürüst,
alçakgönüllü, iyimser, sabırlı, sorgulayıcı, toleranslı, anlam yaratabilen ve ilham
verebilen ve bütünsel yaklaşıma sahip bir liderdir.
4.
Liderlik Özellikleri
Maxwell (1999), liderlik yasaları kitabında tecrübelerinden ve faydalandığı çok
sayıda araştırma ve çalışmalardan yirmi bir adet liderlik özelliği belirlemiştir. Kendisi
bireysel ve organizasyonel olarak her hangi bir ayrım yapmamakla birlikte özellikler
incelendiğinde tanımları ve işlevleri açısından böyle bir ayrıma müsaade ettiği
görülmektedir. Bu kapsamda liderlik özellikleri bireysel ve organizasyonel özellikler
olmak üzere aşağıdaki gibi gruplandırılabilir.
a.
b.
Liderin bireysel özellikleri:
-
Geniş ufuklu olma,
-
Etkileme,
-
Dinletebilme,
-
Sağlam kültür ve bilgi zemine sahip olma,
-
Saygı gösterme, önemseme,
-
Sezgi gücü olması,
-
Çekim gücü olması,
-
Özverili olma,
Liderin organizasyona yönelik özellikleri:
-
Süreç yaratma değiştirme, liderlik bir günde değişmez günlük
-
Denizci yetenekli olma, herkes dümenin kullanabilir, ancak seyir
olarak değişir,
haritası çıkarmak lider gerektirir,
-
Gönülleri kazanma, kendine bağlayabilme,
-
İç çemberde nitelikli yardımcılar bulundurmak,
-
Diğerlerine yetki verebilme,
-
Lider yetiştirebilme, liderler iyi lider yetiştirirler,
-
Ekibiyle ortak olma, önde değil, içlerinde olma, insanlar liderleriyle
ortak olur, vizyon ardından gelir,
-
Lider ekibinin kazanacağı bir yol bulur,
-
Değişim ve kazanmak için doğru ‘An’ı görebilir,
4
-
Önceliklerini iyi belirler,
-
İşleri doğru zamanlarda yapma,
-
Kendisinden sonra mirasını ileri taşıyabilecek liderler, sistemler ve
kaynaklar bırakma.
5.
VUCA Ortamında Liderlik
ABD Silahlı kuvvetleri tarafından 1990’ların sonlarında, Soğuk Savaş ertesinde
oluşan değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak dünyayı tanımlamak üzere ortaya atılan
VUCA
1
ortamı
“Volatile (Değişken), Uncertain (Belirsiz), Complex (Karmaşık),
Ambiguous (Muğlak) yeni bir kaotik düzeni ifade etmektedir (Casey, 2014).
Johansen (2012) ve Lawrence (2013) böyle bir ortamda liderin sahip olması
gereken toplam on iki liderlik yeteneğinden bahsetmektedir;
a.
Vizyon sahibi olması, karmaşık zamanlarda izleyenlerine ve kurumuna
yön gösterebilmesi,
b.
Çeviklik, liderin sınırlı zamanda ve sınırlı bilgiyle doğru karar verebilmesi,
c.
Yapma İçgüdüsü, girişimci ve enerjik olması,
ç.
Açıklık/Berraklık/Kesinlik, liderin ne yaptığı konusunda açık, şeffaf ve
kararlı olması gibi kişilik özellikleri,
d.
İkilem Çözme, liderin problem çözme yeteneği,
e.
Tecrübe Ederek Öğrenme, yaşadıklarından ders alabilme ve liderlik
özelliklerini güçlendirme,
f.
Kültürel Empati, farklı kültürdeki insanların davranışlarının altında yatan
tutum, düşünce, değer ve ihtiyaçları anlamayla ilgilidir,
g.
Kutuplaşmayı
Önleme/Kaldırma,
çatışmaları
adil
bir
yaklaşımla
çözebilme,
1
ABD Kara Harp Akademisi tarafından yayınlanan “Strategic Leadership Primer” adlı dokümanda
VUCA koşulları aşağıdaki şekilde açıklanmıştır. (US Army War College, 2010, s. 10-12)
Volatility-Değişkenlik: Ortamdaki değişim oranı. Bilgi çağında değişkenlik en yeni
verinin bile karar vermede yeterli bağlam oluşturamayacağı anlamına gelmektedir.
Uncertainty-Belirsizlik: Bir durum hakkındaki her şeyi bilememe, değişimin nasıl
olacağını ve neyi etkileyeceğini tahmin edememe (değişkenlik ile belirsizliğin bileşimi).
Complexity-Karmaşıklık: Birçok parça ve faktörün birbirleriyle olan etkileşimini veya bu
faktörlerdeki değişmenin yaratacağı asli ve tali etkileri anlama zorluğu olarak tanımlanmaktadır.
Ambiguity-Muğlaklık: Bağlamsal ipuçlarının yetersiz olduğu durumlarda yorumlardaki
farklılıklardan kaynaklanan belirsizlik olarak tanımlanmaktadır. Kültürel körlük, bilişsel önyargı
veya bakış açısı darlığı gibi faktörlerle bağlamın berraklığını yitirdiği durum olarak da ifade
edilebilir.
5
ğ.
Sessiz Şeffaflık, liderin kendisinin reklamını yapmadan bizim için önemli
bir konuda açık ve sahici olma kabiliyetidir,
h.
Hızlı prototip üretebilme yeteneği, yeniliklerin önceden modellemesini
yaparak başarısızlığa yol açabilecek noktaları belirleyebilme,
ı.
İş ve sosyal çevrelerde amaca yönelik işbirliği ağları oluşturabilme
yeteneği,
i.
6.
Beraber hareket ettiği tüm insanlar için ortak fayda üretebilme yeteneği.
Çok Uluslu Askeri Ortamın Tarifi ve Liderlik
Bu çalışmada “çok uluslu askeri ortam” ile NATO gibi ittifak organizasyonlarının
veya konjonktürel ihtiyaçlar ile oluşturulan askeri koalisyonların birlikte çalışma ortamları
ifade edilmektedir. Gerek barış durumunda, gerekse kriz ve harekat durumunda bu gibi
askeri yapıların işleyişi incelendiğinde çok uluslu yapıların hangi seviyede ve ne
maksatla oluşturulduğu daha iyi anlaşılabilecektir. Bu ise yetiştirmek istediğimiz askeri
liderlerin hangi seviyede, nasıl bir ortamda ve hangi kısıtlar dahilinde liderlik yapacağını
ortaya koymak açısından önem arz etmektedir.
ABD Savunma Bakanlığı Müşterek Yayımı (3-16) Çok Uluslu Harekatlar
dokumanı koalisyonu ortak bir hedef için iki veya daha fazla ulusun bir araya gelmesi
olarak tanımlamaktadır. Koalisyonlar genel olarak farklı uluslar tarafından konjonktürel
olarak farklı hedefler kapsamında ve sıklıkla tek bir olay için, ulusların ortak çıkarlarını
elde etmek amacıyla kurulurlar. Koalisyon süresinin uzun soluklu olması durumunda
ittifaka dönüşür (Utoglu, 2015).
Utoglu (2015), genel bir ittifak/koalisyon kuvvetleri yapısını tarif ederken bu
yapıların çoğunlukla karargah yapılarının çok uluslu olduğunu belirtmekte, harekat icra
edecek ulusal birliklerin kendi ulusal komuta ve kontrol hiyerarşisi içinde kaldığını, birlik
komutanı ve kurmay heyeti vasıtasıyla çok uluslu karargahla irtibatta kalındığı ifade
etmektedir.
Utoglu (2015) NATO’nun mevcut halinin bu yapılara güzel bir örnek
oluşturduğu işaret etmektedir.
Bu noktadan hareketle, ittifak ve koalisyonlarda görev alacak personelin operatif
ve stratejik uluslararası karargahlarda, diğer bir ifadeyle müşterek birleşik karargahlarda
görev yapacakları öngörülmektedir. Genel itibariyle taktik seviyede çok ulusluluk
olmayacağı, bu seviyede faaliyetlerin ulusal emir komuta zinciri içerisinde cereyan
edeceği değerlendirilmektedir. Bu bağlamda, ulusların kendi kısıtlarının olacağı,
müşterek birleşik karargahın politik ve askeri dengeyi sağlayabilmek maksadıyla bu
kısıtları dikkate almak zorunda kalacağı öngörülmektedir.
6
7.
Müşterek Birleşik Karargahlarda Çok Ulusluluktan Kaynaklanan Farklılıklar
Çok uluslu askeri yapılarda farklılıkların görevin icrasına etkilerini araştıran Elron,
Shamir ve Ben-Ari (1999) Sina Bölgesinde harekat icra eden Çok Uluslu Kuvvet ve
Gözlemciler (1994-1995) Biriminin Kurmay Başkanı’ndan aşağıdaki alıntıyı yapmışlardır.
“Benim ve karargahımın karşılaştığımız en önemli sorun 11 farklı ülke
temsilcileriyle anşabilme yeteneği olmuştur. Burada göreve başladığımda çok
süratli bir şekilde öğrendim ki, bir Amerikalı’ya söylediğim şey bir Kanada’lı, bir
Avusturalya’lı veya bir Fiji’li tarafından aynı şekilde yorumlanmayabilmektedir.
Emirler, direktifler yayınlayıp işlerin yapılmasını bekleyebilirsiniz, ancak bunlar
çok uluslu ortamda işin yapılması için yeterli olmamaktadır. (p.81)”
Elron ve Ben-Ari (1999), bütün bu yanlış anlama, karışıklık, çatışma ve
harekattan kaynaklanan güçlüklere rağmen, geçmiş çok uluslu koalisyonların veya
ittifakların görevlerini etkinlikle yapabildiklerini delil göstererek, bunun dünyada bir üst
askeri kültürün olmasından ve askeriyenin kendi içerisinde çalışma sisteminin ve
standart çalışma usullerinin bulunmasından kaynaklandığını ileri sürmektedirler.
Adler ve Gundersen (2008) çok uluslu timlerle ilgili yapmış oldukları çalışmada
bu timlerin ya çok başarılı ya da çok başarısız oldukları sonucuna varmışlardır. Şekil1’de yapmış oldukları deneyler sonucu elde etmiş oldukları başarı çan eğrisi
gözükmektedir. Bu çan eğrisine göre homojen, tek ulustan oluşan takımlar, ortalama
başarı seviyelerini yakalarken, çok uluslu takımlar uçlarda yer almıştır.
Adler ve
Gundersen (2008) çok uluslu takımların çok başarılı veya çok başarısız olmalarının
nedenini takım içi farklılıkların etkili yönetilip yönetilmemesine bağlamaktadır. Bu da çok
uluslu birimlerde liderin kültürel farklılıkları yönetebilmesinin o birimlerin başarısını
doğrudan etkilediği hususuna işaret etmektedir.
Şekil-1. Çok Kültürlü Takımların Başarı Çan Eğrisi (Adler and Gundersen (2008, p.140).
7
Boene (2002), çok uluslu barışı koruma harekatına iştirak eden subaylar
arasında bir anket çalışması düzenlemiştir. Anket ile çok uluslu harekatlarda çok
ulusluluktan kaynaklanan sorunların tespiti amaçlanmıştır. Tablo-1’de de gösterildiği gibi
anket sonucunda en önemli sorunun lisandan kaynaklandığı, bilahare kişilerin kendi ülke
çıkarlarıyla koalisyon çıkarları arasında bocaladığı, üçüncü en önemli sorun kaynağının
ise kültürel farklılıklar olduğu tespit edilmiştir.
Tablo-1. Çok Uluslu Askeri Ortamda Sorunların Kaynakları (Boene, 2002, s.93).
Sorunun Kaynağı
Lisan (Dil)
Bölünmüş sadakat (NATO, UN, Ülke…)
Kültürel Farklılıklar
Görevin Farklı Yorumlanması
Birlikte Çalışılabilirlik Problemleri
Profesyonel Hazırlık
Farklı Etik Anlayışları
İletişim
Rekabetler
Angajman Kuralları
Diğerleri
%
46.1
32.6
31.2
31.2
28.4
28.4
24.8
22.0
17.0
16.3
4.2
Not: Katılımcıların birden fazla işaretleme seçeneği olduğundan yüzdeler toplamı 100’ü
geçmektedir.
Uluslar arasında çalışma hayatında kültürel farklılıkları ortaya koyan en önemli iki
çalışma Hofstede (2001)’nin “beş kültürel boyutu” 2 ve House ve diğerleri (2004)’nin
GLOBE çalışmasındaki “dokuz kültürel boyutu” ortaya koyan çalışmalardır (Tablo-2).
Tablo-2. Hofstede ve GLOBE’un kültürel boyuları ve ilişkileri (House et al., 2004, s. 140).
GLOBE Kültürel Boyutları
Hofstede’nin Kültürel
Boyutları
Anlamı
Güç mesafesi
Güç mesafesi
Statü ve hiyararşiye saygı
Belirsizlikten kaçınma
Belirsizlikten kaçınma
Belirsizlikten kaçınma
Bireysellik
Bireysellik
Ata-erkil olma
Sert ve Başarı endeksli
olma
Kurumsal Kollektivizm
Grup içi Kollektivizm
Cinsiyet Eşitliği
Kendine Güven
2
Profesör Geert Hofstede 2010 yılında altıncı boyut olarak “Hayattan zevk alma/Kendini
kısıtlama” boyutunu eklemiştir (http://geert-hofstede.com/national-culture.html 30 Mart 2016).
8
Gelecek Eksenli olma
Uzun Dönem Eksenli olma
Geleceğe dönük olma
Her iki çalışmada kültürel boyut sayısı farklı olsa da her iki çalışmanın
karşılaştırılması sonucu, GLOBE’un yedi boyutunun, performans eksenli olma ve insan
eksenli olma boyutları hariç, Hofstede’nin beş boyutuyla tanım benzerliği olduğu
anlaşılmaktadır. Tablo-2 her iki çalışmanın ortaya koyduğu kültürel boyutları ve
aralarındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
Hofstede, 50 ülkede çok uluslu şirketlerde yaptığı geniş katılımlı (116.000 kişi)
anketler serisi sonucu ulusları bahse konu kültürel boyutlarda 0 ila 100 arasında
derecelendirmiştir. Ayrıca genel anlamda alçak derece ve yüksek derecede olmak üzere
iki kategoriye ayırmıştır. Buna göre,Tablo-3 Hofstede’nin kültürel boyutlarını baz alarak
bu boyutlarda alçak değer taşıyan uluslar ile yüksek değer taşıyan ulusların davranış
özelliklerini ortaya koymaktadır.
Tablo-3. Hofstede’nin Kültürel Boyutlarına Göre Davranış Özellikleri (Hofstede, 2001).
Kültürel Boyut
Alçak
Yüksek
Düşük bağımlılık ihtiyacı
Yüksek bağımlılık ihtiyacı
Minimum seviyede eşitsizlik
Eşitsizlik kabul görmekte
İhtiyaca göre hiyerarşi
Hiyerarşiye ihtiyaç duyulmakta
Güç mesafesi
Amirler ulaşılabilir
Amirler genellikle ulaşılamaz
Herkes eşit haklara sahip
Güç sahiplerinin imtiyazları var
Dönüşümle değişim
Devrimle değişim
“Biz” bilinci
“Ben” bilinci
Görevler üzerinden ilişki
Kişisel ilişki
Bireysellik
Grup sorumluluklarının yerine
Kendine olan sorumlulukların
(Kollektivizm)
getirilmesi
yerine getirilmesi
“Yüz” kızarması, utanma
Kişisel saygının kaybı, suç
Diğerlerine hizmetle hayat anlam
Hırslı ve yükselme ihtiyacı
kazanır
içerisinde olma
Fikir birliği için çaba
Kutuplaştırma eğitimi
Ata-erkil olma
Yaşamak için çalışmak
Çalışmak için yaşamak
Küçük ve yavaş olan harika
Büyük ve hızlı olan harika
Talihsiz olan için sempati
Başarılı olan için hayranlık
Kurum
Kararlılık
Rahat ve alçak stress seviyesi
Endişe ve yüksek stres seviyesi
Çok çalışmak tek başına erdem
Çok çalışmak iç
güdüseldir
değildir
Duygu göstermek kabul edilir
Duygular gösterilmez
Belirsizlikten
Çatışma çalışma ortamı için
Çatışma ve rekabet oyunun
kaçınma
tehdittir
kuralıdır
Fikir birliği ihtiyaçtır
Muhalefet kabul edilir
Başarısızlıktan sakınmak ister
Risk almaya isteklidir
Kanunlar ve kurallar olmalı
Az sayıda kural olmalı
Mutlak doğru
Birçok doğru(Zaman ve kapsama
Uzun Dönem
Geleneksel
göre)
Eksenli Olma
İstikrara yöneklik endişeler
Duruma göre pragmatik
Çabuk sonuçlar istenir
Değişim kabul edilir
9
Bugün için harca
Sabır erdemdir
Yatırım için tasarruf et
Sutton ve Linda (2003), Çok Uluslu Kosova Barışı İdame Birliğinde ulusların
takım performans fonksiyonları olan ‘Durum Değerlendirmesi’, ‘Koordinasyon’, ‘Rol ve
sorumlulukların belirlenmesi’ ve ‘Destek sağlanması’ alanlarında Hofstede’nin kültürel
boyutları temelinde nasıl ayrıştıkları konusunda yapmış oldukları çalışma sonuçları
Tablo-4’te gösterilmiştir. Bu kapsamda, yüksek güç mesafesi özelliği gösteren uluslar
dikey durum değerlendirmesi, merkezi koordinasyon, rütbeye göre rol ve sorumluluk
ataması ve lider izniyle destek sağlama yaparken, alçak güç mesafesi özelliği gösteren
uluslar yatay durum değerlendirmesini, gayri merkezi koordinasyonu, uzmanlığa göre
rollerin belirlenmesini ve takımlar arası destek sağlamayı tercih etmektedirler. Diğer
boyutlar benzer şekilde okunabilir.
Tablo-4. Takım çalışmasında kültürel farklılıkları anlamaya yönelik bir çerçeve. (Sutton and
Linda, 2003, p.13).
Ulusal
Kültürel
Boyut
Güç
mesafesi
Belirsizlikten
Kaçınma
Aktivite
eksenli (Ataerkil Olma)
Ölçü
Yüksek
Alçak
Kesinlik
için
yüksek
ihtiyaç
Kesinlik
için alçak
ihtiyaç
Team Performance Functions
Rol ve
Durum
Koordinasyon sorumluluk
Değerledirmesi
atama
Dikey
Merkezi
Rütbe
Yatay
Gayri merkezi
Uzmanlık
Destek
Davranışı
Lider
Takım
Detaylı bilgi
Çok iyi
tanımlanmış
Yüksek
seviyede
Uzmanlaşmış
Resmi
Genel bilgi
Duruma göre
Çok
fonksiyonel
Gayri
resmi
Bağımsız
Doğrudan
iletişim
Yapan
Yetenekler ve
Kabiliyetler
Görev
Birbirine
bağımlı
Dolaylı iletişim
Edilen
İrtibatlar
İlişki
Soeters (1997) ve Page (2003) Hofstede’nin kültürel boyutları çalışmasını çok
uluslu askeri ortamlarda tekrarlamışlardır. Sonuç olarak askerlerde de kendi ülkelerinin
kültürel eğilimlerine benzer eğilimler tespit etmişlerdir. Page (2003) çalışmasında
Hofstede’nin kültürel boyutları bazında NATO ve Ortaklık ülkeleri arasında önemli
derecede kültürel farklılıkların olduğu sonucuna varmıştır. Ayrıca bir önemli bulgu da,
NATO üyesi ülkelerin Ortaklık ülkelerine kıyasla daha homojen bir kültür yapısana sahip
10
olduklarıdır. Bu da bir üst kurum kültürüne işaret etmektedir. Üst kurum kültürünün
uluslar arası kültürel farklılıkların etkisini azaltığı anlamı taşımaktadır.
8.
Çok Uluslu Askeri Ortam için Lider Nitelikleri
Bu noktaya kadar liderlik teorileri, lider tipleri ve özellikleri, küreselleşen ve hızlı
bir değişime giren, belirsizliğin ve karmaşıklığın arttığı, kavramların muğlaklaştığı
dünyamızda ihtiyaç duyulan lider niteliklerine değinildi. Ayrıca artan bir eğilimle
başvurulmaya başlayan çok uluslu ittifak ve koalisyonlarda müşterek ve birleşik
özelliklerinin aslında operatif ve stratejik karargahlarda oluştuğu, taktik seviyede
harekata katılan birlik/birimlerin kendi ulusal emir komuta zincirlerine bağlı kaldıkları
ifade edildi.
Çok uluslu karargahlarda çok ulusluluktan kaynaklanan farklılıklar ve sorunlar bu
alanda yapılan çalışmalar çerçevesinde ortaya konuldu. Ayrıca kültürel farklılıkların
hangi kültürel boyutlara ayrıldığı hususu, literatürde bu konuda yapılmış başat iki
çalışma kapsamında somutlaştırılmaya gayret sarf edildi.
Bütün bu hususlar dikkate alındığında çok uluslu askeri ortamda görev alacak bir
liderde ne gibi özelliklere ihtiyaç vardır?
Öncelikle şu noktanın altı çizilmelidir. Lider olunabilmesi için Maxwell (1999)
belirtiği
liderlik
özelliklerine
sahip
olmak
gerekmektedir.
Ayrıca
karmaşıklaşan
dünyamızda etkili bir lider olabilmek için Johansen (2012) ve Lawrence (2013) tarafından
belirtilen on iki yeteneğe sahip olunması da önem arz etmektedir. Ancak çok uluslu
askeri ortamda etkili liderlik özellikleri nelerdir dediğimizde, bu konuda bize ışık tutacak
çalışma Boene (2002)’ın çalışmasıdır.
Yukarda da belirtildiği gibi Boene (2002)’ın çalışması çok uluslu askeri ortamda
bir numaralı sorun kaynağının ‘lisan yeteneği’ olduğunu ortaya koymuştu. Bu kapsamda
çok uluslu askeri ortamda liderlik yapacak kişinin konuşulan ortak dile hakim olması
gerekmektedir. Liderlik özelliklerinin bir çoğunun (etkileme, dinletebilme, gönülleri
kazanma vs.) etkili iletişime dayandığı göz önünde bulundurulduğunda dil hakimiyetinin
çok uluslu askeri koalisyon/ittifak lideri için olmazsa olmaz bir nitelik olduğu görülecektir.
Böyle bir liderin, yine Boene (2002)’nin sorun kaynağı olarak tespit ettiği kültürel
farklılıklar konusunda da farkındalık sahibi olması gerekmektedir. Adler ve Gundersen
(2008) çalışmasının ortaya koyduğu gibi başarılı ve başarısız çok kültürlü takımların
arasındaki en önemli fark, lider tarafından takımdaki farklılıkların etkili yönetilip
11
yönetilmemesidir. Kültürel farkındalığa sahip ve farklılıkları yönetebilen bir lider kendi
kurum/birliğinin daha etkin çalışması ve başarıya doğru yönelmesi için en önemli
etkendir.
Elron, Shamir, and Ben-Ari (1999) ve Page (2003)’ün çalışmaları çok kültürlü
askeri birliklerin başarılı olmalarında sahip oldukları kurum üst kültürünün etkili olduğunu,
bu üst kültürün ulusal özelliklerden kaynaklanan diğer kültürel farklılıkları zayıflattığını
vurgulamıştır. Bu kapsamda çok uluslu askeri ortamda görev alacak liderin
kurum/birliğini etkili yönetebilemesi için üst bir kurum/birlik kültürü oluşturmaya ihtiyacı
olacaktır. Bu kapsamda süreçleri ve ilişkileri iyi irdeleyebilen, bunları standart çalışma
usülleri şeklinde ortaya koyabilen ve çalışanlarını bu şekilde aynı hedefe yönlendirebilen
liderler arzu edilen nitelikteki liderler olacaktır. Maxwell (2007)’nin liderlik nitelikleri
arasında yer verdiği “süreç yaratma ve değiştirme” yeteneği de daha dar anlamda da
olsa takipçilerine yön gösterme, ortak hareket etmelerini sağlama, ortak bir çalışma
kültürü sunma anlamına gelmektedir.
9.
Çok Uluslu Askeri Ortam için Lider Yetiştirme
Bu noktada, yazının başında liderliği tanımlamaya çalışan üç teoriyi hatırlamak
faydalı olacaktır. “Özellikler teorisi”, liderin sahip olduğu özgün özelliklerden dolayı lider
olduğunu, “davranışsal liderlik teorisi”, liderin özgün davranışlar gösterdiği için lider
olduğunu ve “durumsallık teorisi” ise karşılaşılan durumların lideri ortaya çıkardığını ileri
sürmektedir. Her bir teori liderliği farklı açılardan ele alarak bir gerçeğe parmak
basmaktadır. Ancak, 21. yüzyılda liderlik olgusunu tanımlayabilmek için daha bütüncül
(holistic) bir bakış açısına ihtiyacımız vardır. Bu kapsamda, liderin bazı özgün özelliklere
sahip
olması,
bu
özellikleri
içselleştirerek
davranışlarına
aksettirmesi,
harekat
temposunun hızlandığı günümüzde neredeyse günlük olarak liderliğin test edildiği
durumların ortaya çıktığı dikkate alınırsa, bahse konu özellik ve davranışları ile etkili bir
liderlik sergilemesi gerekliliği ön plana çıkmaktadır.
Bu çalışma ile çok uluslu askeri kurum/birlikler için genel liderlik özellik ve
davranışlarına ilave olarak, lisan hakimiyeti, kültürel farkındalık ve bir üst kurum/birlik
kültürü oluşturabilme yeteneğine sahip olunması gerektiği ortaya konulmuştur.
Wiston Churchill “ne büyük trajedir, bazı değerli anlar ortaya çıkıp size çok özel
şeyler yapma fırsatı tanıdığında hazır ve istekli olmamak”3 demektedir. Burdaki hazırlık o
fırsatları faydaya çevirmek için gerekli donanım ve yeteneklere sahip olma durumunu
ifade etmektedir. Benzer şekilde, lider yetiştirmede organizasyona düşen önemli görev
3
www.goodreads.com/quotes/4033.Winston_S_Churchill?page=6 (30 Mart 2016)
12
personeline
liderlik özelliklerini kazandırmak ve bu özelliklerin içselleştirilerek
davranışlara dönüşmesini sağlayarak bireyleri mesleki yaşantılarında karşılaşacakları
olaylara hazır hale getirmek olmalıdır. Gerisi anılan personelin mesleki safahatinin
kendisine sunacağı risk ve fırsatlara gebe konjöktürlere kalmış olacaktır. Maxwell (2007)
etkili lider yetiştirmede temel ilkenin her seviyede liderlik takımları yetiştirmek olduğunu
belirtmektedir, çünkü bir liderlik takımı tek bir liderden daha etkili olacaktır.
Bu bağlamda, organizasyon/kurum görevi kapsamında, kendi profesyonel askeri
eğitim sistemimizde personelimize liderlik niteliklerini nasıl kazandırabiliriz?
Bu sürecin gerçekleşmesi için üç temel öğeye ihtiyaç vardır: Strateji, etkili
uygulama ve lider yetiştirmeye elverişli ortamın oluşturulması. Lider yetiştirmede veya
daha sık kullanılan ifadeyle lider geliştirmede bir stratejinin varlığı esastır. Genel
çerçeveyi çizecek, hedefleri belirleyecek, organizasyonu tüm elementleriyle bu hedeflere
yönlendirecek bir strateji dokümanın varlığı elzemdir, ancak tek başına yeterli değildir.
Uygulama ve elverişli ortamın oluşturulması da gereklidir ve hatta sonuç almak
açısından stratejinin varlığından daha önemlidir. İyi bir strateji dokümanına örnek olarak
Deniz Kuvvetleri Liderlik Stratejisi (2016) verilebilir.
Uygulama eğitim ve tecrübenin bir bileşkesi olarak ortaya konulmalıdır. Eğitimle
liderlik özelliklerinin öğretilmesi mümkün olabilir, ancak bunların içselleştirilmesi,
kişiselleştirilmesi tecrübeler yardımıyla olur. Kişinin kendi tecrübelerinin yanı sıra
diğerlerinin tecrübelerinden de öğrenebilmesi önemli bir özelliktir. Voltaire “başkalarının
tecrübelerinden öğrenen kadar akıllı birisi var mıdır” diye sormaktadır. Dolayısıyla,
eğitimin örnek-olaylar ve vaka analizleriyle zenginleştirilmesi gerekli olacaktır.
Son olarak, nasıl ki tarımda ürün almak için verimli toprak gerekir,
organizasyon/kurum ortamını da lider yetiştirmek için verimli kılmak gerekir. Toprak, eğer
ürünün ihtiyaç duyuduğu fiziksel, kimyasal ve biyolojik faktörler açısından yeterli ise
verimli olabilir. Aynı şekilde, lider yetiştirmek/geliştirmek için de kurum ortamını bu
açıdan verimli kılacak faktörlerin varlığı ve yeterliliği gereklidir. Bu faktörler nelerdir
sorusu ayrı bir çalışma konusu olduğundan bu yazıda ele alınmayacaktır. Ancak, bu
faktörlerden önemli oluğu Atatürk (1918) tarafından da ifade edilen birine kendi sözleriyle
değinmek bu konuda iyi bir kapanış olacaktır: “Bir kıta ve bahasus zabıtan heyeti, yalnız
hüsnü misal olacak rehberler ile yetiştirilir.” Benzer şekilde, Maxwell (2007)’de liderleri en
iyi, yine liderlerin yetiştireceğini ifade etmektedir.
13
10.
Sonuç
Yeni milenyumda küreselleşmenin her alanda kendini gösterdiği yadsınamaz bir
gerçektir. Sokaktaki vatandaşlardan, siyasetçilere, bilim adamlarından iş dünyasına,
devlet kurumlarından silahlı kuvvetlere kadar herkes küreselleşme ve gücü konusunda
yeterli farkındalığa sahip olmuştur. Peki, küreselleşme liderlik olgusunu nasıl
etkilemiştir? Bu soru akıllara ilk olarak kültür ve çok kültürlülük konularını getirmektedir.
Acaba farklı toplumlardan gelen insanları yönetebilmek için hangi liderlik özelliklerine
sahip olmalıyız? Hangi tip kültürler hangi tip liderlikleri veya lider davranışlarını tercih
etmektedir? Hangi liderlik davranışları hangi kültürlerde daha başarılı ve kabul edilebilir
özelliklere sahiptir? Bütün bu soruların altında temel olarak kültür farklılıkları
yatmaktadır.
Bu çalışmada, sivil ve askeri literatürde yer alan liderlik çalışmaları incelenmiş ve
çalışmaların neticesinde çok uluslu ortam için gerekli olabilecek nitelikler aranmıştır.
Sonuç olarak çok uluslu ortamlar için de liderlerin başta genel liderlik niteliklerine sahip
olmaları gerektiği vurgulanmıştır. Ayrıca, bunların yanı sıra, konuşulan lisana hakimiyet,
temsil edilen kültürlerin farklılıklarına ilişkin farkındalık ve ulusal kültürlerin etkisini
azaltacak bir kurum/birlik kültürü oluşturma yeteneğinin çok uluslu askeri ortamlarda
görev alacak liderler içen önemli nitelikler olarak belirlenmiştir.
Liderler yetiştirilmesi/geliştirilmesi için üç temel öğeye, stratejinin varlığı, etkili
uygulama ve lider yetiştirmeye elverişli ortamın oluşturulması, ihtiyaç oluğu ifade edilmiş
ve
uygulama
ile
ortam
oluşturmanın
sonuca
ulaştıracak
asıl
öğeler
olduğu
vurgulanmıştır.
Kaynakça
Adler, N. J. and Gundersen, A. (2008). International dimensions of organizational
behavior (5th ed.). Mason, OH: Thomson South-Western.
Akat, İ., Budak, G., Budak, G. (1994). İşletme yönetimi. Beta A.Ş., İzmir.
Atatürk, M.,K. (1918). Zabit ve Kumandan ile Hasbihal. İş Bankası Kültür Yayınları.
Avoio, B., J., Gardner, W.L., Walumbwa F.O., Luthans F., and May D. R. (2004).
Unlocking The Mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower
attitudes and behaviors. Lidership Quarterly, 15, Ss. 801-823.
Bakkalbaşı, İ.O. (2013). Küresel rekabet ortamında liderlik. (Ed. Müge Leyla Yıldız),
Liderlik Çalışmaları, Ss: 59-88. Beta Basım A.Ş., İstanbul.
Bass, B. M. 8c B. Avolio, (1993).Transformational Leadership: A Response to Critiques.
M. M. Chemers ve R. Ayman (eds.), Leadership Theory and Research: Perspectives
and Directions. Academic Press, Inc., New York.
14
Blake, R. R. Ve J. S. Mouton (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership
Excellence. Gulf Pub., Houston.
Boene, B. (2002). Relations with officers from other nations in military operations other
than war and in the impact of comparisons on Professional self-perceptions. In G.
Caforio (Ed.), The flexible officer (pp.89-105). Rome, Italy: Artistic & Publishing
Company.
Casey, O. W. (2014). Leading In A VUCA World. Fortune, 75-76.
Elron E., Shamir B., and Ben-Ari, E., (1999). Why don’t they fight each other? Cultural
diversity and operational unity in multinational forces. Armed Forces & Society, 26(1),
73-98
Evans, M. G. (1970). The Effects of Supervisory Behavior on the Path-Goal
Relatıonshıp. Organizational Behavior and Human Performance, v. 5, ss. 277-298.
Fiedler. F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, McGravv-Hill, Nevv York.
Fiedler, F. E. ve M. M. Chemers (1984). Improving Leadership Effectiveness: The
Leader Match Concept, Wiley, Nevv York.
Hofstede, G.(2001). Culture’s consequences, (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
House,R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., and Gupta, V. (2004). Culture,
leadership and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks: SAGE
Johansen, B. (2012). Leaders Make The Future:Ten New Leadership Skills for an
Uncertain World. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA.
Karip, E. (1998). Dönüşümcü liderlik. Eğitim Yönetimi, Yıl:4, Sayı:16. Pegem Yayıncılık,
Ankara.
Kesken, J., Ayyıldız Ünnü, N.A. (2011). Öteki liderlik. Gazi Kitabevi, Ankara.
Koçel, T. (1999). İşletme yönetimi. 7.Baskı, Beta Yayınları, İstanbul.
Kouzes, J. M. & B. Z. Posner, (1995). The Leadership Challenge. Jossey-Bass Pub.,
San Francisco.
Lawrence, K. (2013). Developing Leaders in a VUCA Environment. UNC Kenan-Flagler
Business School, Chapel Hill, NC.
Levvin, K., R. Lippitt ve R. K. White, (1939). Patterns of Aggressive Behavior in
Experimentally Created Social Climates. Journal of Social Psychology, v. 1 0, ss. 271299.
Likert, R. (1961). New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York.
Macbeath, J., L. Moos 8c K. Riley (1996). Leadership in a Changıng World. International
Handbook of Educational Leadership and Administration, Kluvver Academic Publishers,
Netherlands, ss. 223-250.
Mansour, J., Dorfman, P.W., De Luque, M.S., House, R. (2006). In the eye of beholder:
Cross cultural lessons in leadership from project GLOBE. Academy of Management
Perspectives, February.
Maxwell, J.C. (1999). (Çev. Alican Pınarbaşı). Liderlik Yasaları. Beyaz Yayınları,
İstanbul.
Maxwell, J.C. (2007). 360 Derece Lider. (Çev. Selim Yeniçeri). Beyaz Yayınları, İstanbul.
15
Maxcy, S. J. (1991). Educational Leadership: A Critical Pragmatic Perspective. Bergin ve
Garvey, Nevv York.
Page, J.T. Jr., (2003). Culture and the profession of arms in the 21st century: An
application of Hofstede’s Dimension Theory within the North Atlantic Treaty Organization
(NATO) and the Partnership for Peace (PFP) military cultures. Ph.D. Dissertation, The
H. Wayne Huizenga School of Business and Entrepreneurship, Nova Southeastern
University.
Sergiovanni, T. J. (1992). Moral Leadership: Getting to the Heart of School
İmprovement. Jossey-Bass Pub., San Francisco.
Stogdill, R. M. (1948). Personal Factors Associated vvith Leadership: A Survey of the
Literature. Journal of Psychology, v. 25, ss. 35-71.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. Free
Press, Nevv York.
Stogdill R. M. ve A. E. Coons, (1957). Leader Behavior: Its Description and
Measurement. Bureau of Business Research, Ohio State University, Columbus.
Soeters, J.L., (1997). Value orientations in military academies: A thirteen country study.
Armed Forces & Society, 24(1), 7-32.
Tannenbaum, R. Ve W. Schmidt, (1973). Hovv to Choose a Leadership Pattern.
Llarvvard Business Revievv, v. 51, ss. 162-180.
Tikici, M. (2005). Bilgi çağı ve teknolojik gelişmeler ışığında değişimci liderlik. Üçüncü
uluslararası sempozyum bildirileri, SAREM, İstanbul.
Toduk, Y. (2014). Dijital Çağın Liderlik Sırları. Mega Basım Yayın San. ve Tic. A.Ş.,
İstanbul.
Utoglu, M. (2015). The role of diversity on team effectiveness in a multinational,
multicultural military environment. PhD Dissertation, Old Dominion University, Virginia,
USA.
16