Strategy and Business Planning Microsoft 3 Handout TR

Transkript

STRATEJİ VE PERFORMANS YÖNETİMİ
Dr. Joachim Behrendt
AJANDA
Strateji ve İş Planı Geliştirme
İş Planlama
Finansal Modelleme
Stratejik Planlama ve Bütçeleme
Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü
Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi
Kurumsal Karne Yaklaşımı
Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme
05.05.2010
Strateji ve Performans Yönetimi
2
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
05.05.2010
3
STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı
Strateji Geliştirmenin Aşamaları
Aşama 1:
Stratejik Analiz
• Çevrenin analiz edilmesi: Fırsatlar ve Tehditler
• Stratejik yetkinliklerin analiz edilmesi : Güçlü ve zayıf yönler
• İlgili paydaş gruplarının ve beklentilerinin analiz edilmesi
Aşama 2:
Stratejik Seçim
• Stratejik seçim için çerçevenin belirlenmesi (faaliyet
alanları,pazarlar,coğrafi alan, mülkiyet yapısı, finans, etc.)
• Stratejik seçeneklerin geliştirilmesi
• Stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi ve seçimin yapılması
Aşama 3:
Stratejinin
Uygulanması
05.05.2010
• Organizasyon şeması
• Kaynak dağıtımı
• Kaynak kontrolü
• Stratejik değişimin yönetilmesi
4
Stratejiyi Değerlendirmek
Uygunluk
Kabul Edilebilirlik
Fizibilite
05.05.2010
• Strateji şirket ve içinde bulunulan çevre ile uyumlu
mu?
• Mevcut stratejik seçeneklerin gözden geçirilmesi ve
sıralanması
• Senaryo planlaması
• Karlılık analizi
• Maliyet- fayda analizi
• Risk analizi: Duyarlılık analizi/simulasyon
modellemesi
• Paydaş reaksiyonları (politik boyut)
• Fon akış analizi/ likidite planlaması
• Başa baş noktası analizi
• Kaynak yayılımı analizi
5
Carve Out Object 1 - Income Statements - Modul 8
T€
Nettoumsatz
Wareneinsatz
Warengruppenspanne
Nicht kalkulierte Vergütungen
Logistikkosten
Inventurdifferenzen
Rohertrag
Personalkosten
Deckungsbeitrag 1
Abschreibungen
Mietkosten
Werbung
Instandhaltung
Materialverbrauch
Fuhrpark
Sonstige Sachkosten/Erträge
Sonstige operative Posten
Operative Kosten
Deckungsbeitrag 2
Direktkosten
Deckungsbeitrag 3
Indirekte Kosten
DB 4 - EBITA
Bereinigungen/Anpassungen
Bereinigtes/angepaßtes EBITA
Zinsergebnis
Beteiligungsergebnis
Abschreibungen a.d. FAV
Finanzergebnis
Andere außerordentliche Ergebnisse
Ergebnis vor Ertragsteuern
Steuern
Ergebnis nach Ertragsteuern
Kennzahlen (in % des Nettoumsatzes)
Warengruppenspanne
Rohertrag
Personalkosten
Operative Kosten
EBITA
Wachstumsraten (p.a.)
Nettoumsatz
Warengruppenspanne
Rohertrag
Personalkosten
Operative Kosten
EBITA
05.05.2010
2007
01-12
Ist
12,150,665
-9,889,251
2,261,413
219,045
-278,957
-42,115
-102,026
2,159,387
-1,051,694
1,107,693
2008
01-12
Ist
14,278,000
-11,950,316
2,327,684
151,530
-100,380
-55,161
-4,011
2,323,673
-1,205,040
1,118,633
2009
01-12
Budget
16,183,752
-13,539,521
2,644,231
150,331
-180,592
-55,548
-85,810
2,558,421
-1,301,078
1,257,343
2010
01-12
Planung
16,624,456
-13,978,107
2,646,350
170,741
-116,000
-57,962
-3,221
2,643,129
-1,330,691
1,312,438
2011
01-12
Planung
17,300,355
-14,554,434
2,745,921
176,542
-137,227
-59,721
-20,407
2,725,514
-1,358,563
1,366,952
2012
01-12
Planung
17,973,886
-15,160,772
2,813,114
182,258
-129,218
-61,539
-8,499
2,804,615
-1,392,016
1,412,599
2013
01-12
Planung
18,649,304
-15,752,529
2,896,774
187,715
-133,816
-63,336
-9,438
2,887,337
-1,427,982
1,459,355
-102,194
-461,986
20,891
-76,341
-38,170
-199,014
-88,602
16,748
-928,669
189,964
189,964
-117,797
-525,172
-7,697
-118,249
-36,867
-225,613
-252,993
175,802
-1,108,586
148,758
148,758
-126,572
-532,194
-4,860
-84,937
-35,258
-232,735
-77,902
339
-1,094,118
218,320
-0
218,320
-128,779
-549,517
-3,425
-90,980
-36,109
-236,818
-78,045
339
-1,123,332
243,619
-0
243,619
-131,008
-564,470
-1,945
-93,232
-36,976
-245,003
-78,196
339
-1,150,490
262,109
-0
262,109
-133,242
-582,105
-452
-95,882
-37,860
-255,888
-78,350
339
-1,183,439
275,916
0
275,916
189,964
-4,400
185,564
-29,021
-2,000
-31,021
984
159,927
159,927
148,758
148,758
-21,655
-21,655
127,103
-17
127,086
218,320
218,320
-23,821
-23,821
194,498
194,498
243,619
243,619
-23,907
-23,907
219,713
219,713
262,109
262,109
-23,996
-23,996
238,113
238,113
275,916
275,916
-24,090
-24,090
251,826
251,826
18.6%
17.8%
8.7%
6.9%
2.1%
16.3%
16.3%
8.4%
6.5%
1.3%
16.3%
15.8%
8.0%
6.8%
0.9%
15.9%
15.9%
8.0%
6.6%
1.3%
15.9%
15.8%
7.9%
6.5%
1.4%
15.7%
15.6%
7.7%
6.4%
1.5%
15.5%
15.5%
7.7%
6.3%
1.5%
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
17.5%
2.9%
7.6%
14.6%
11.1%
-27.0%
13.3%
13.6%
10.1%
8.0%
19.4%
-21.7%
2.7%
0.1%
3.3%
2.3%
-1.3%
46.8%
4.1%
3.8%
3.1%
2.1%
2.7%
11.6%
3.9%
2.4%
2.9%
2.5%
2.4%
7.6%
3.8%
3.0%
2.9%
2.6%
2.9%
5.3%
-98,219
-426,140
-52,403
-63,250
-28,603
-165,139
-66,385
64,048
-836,091
271,602
0
271,602
-11,305
260,296
-36,297
224,000
-13,173
-13,173
247,123
247,123
• Her stratejik seçenek için detaylı finansal
planlama gerekir („iş planı“)
• Detaylı iş planlarına dayanarak , ilerideki
dönemler için pro-forma finansal tablolar
hazırlanır.
• Tercih edilen: Bilançolar, gelir tabloları ve
dolaylı nakit akış tablolarını içeren bütünleşik
finansal tabloların oluşturulması
6
Kabul Edilebilirlik: Karlılık
XYZ Proforma Bilanço - 01.01.05
Aktif
Pasif
Nakit
10 Satıcılar
M.Kıymetler
0 Avanslar
Alıcılar
30 B. Kredileri
Stoklar
30 Sermaye
S. Kıym.
30
Toplam
100 Toplam
100
XYZ Proforma Bilanço - 31.12.05
Aktif
Pasif
Nakit
0.5 Satıcılar
M.Kıymetler
0 Avanslar
Alıcılar
50 B. Kredileri
Stoklar
40 Sermaye
S. Kıym.
60 Donem Kârı
Toplam
150.5 Toplam
40
50
15
30
15.5
150.5
30
40
0
30
XYZ Proforma Gelir Tablosu - 2005
Hasılat
100
SMM
50
Brut Kar
50
Satış & Dağıtım Gid.
10
G. Yön. Gid.
10
Amortisman
10
Faaliyet Kârı
20
Finansman
4.5
Kar
15.5
XYZ - Proforma Nakit Akım Tablosu - 2005
Brüt Kar
50
Alıcılardaki Değişim
-20
Stoklardaki Değişim
-10
Satıcılardaki Değişim
10
Avanslardaki Değişim
10
Brüt Faaliyet Nakit Akım
40
Satış & Dağıtım Gid.
-10
Diğer F. Giderleri ve Gel.
-10
Amortisman
-10
G. Vergisi
0
Faaliyet Nak it Ak ım
10
S. Kıymet Yatırımları
-30
Yatırım Nak it Ak ım
-30
Dağıtılan Kar
0
Sermaye Artırımı
0
Kredi Artış/Azalışı
15
Faiz Gelir/Giderleri
-4.5
Finansman Nak it Ak ım
10.5
Toplam Nakit Akım
-9.5
Nakit Değişimi
-9.5
1.1.2005 İtibariyle Nakit
10
31.12.2005 İtibariyle Nakit
0.5
• Her stratejik seçenek için bütünleşik proforma finansal tabloların oluşturulması
• Likidite planlaması (dolaylı nakit akışı tabloları) bütünleşiktir.
05.05.2010
7
Fizibilite: Bütünleşik Finansal Tablolar
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
05.05.2010
8
İŞ PLANLAMA
İş Planlama ve Finansal Modelleme
İş Planlaması
• İş planlaması farklı faaliyetlerin normalde 3 ila 5 yıl içerisindeki ayrıntılı
planlamasıdır.
• İş planlaması piyasaya yöneliktir ve normalde ayrıntılı piyasa analizi ve kendi ürün
ya da hizmetlerinin detaylı planlaması ile başlar.
• Dışarıdan bir katılım olmadıysa, bu planlamanın biçimlendirilmesi sadece şirket içi
amaçlar için gereklidir. Resmi İş Planlamaları finans, risk sermayesi ya da Şirket
Birleşme&Bölünme hizmetlerinin başlangışları için gereklidir.
Finansal Modelleme
• Finansal bir modelde iş planının sonuçları rakamsal verilere dönüştürülür.
• Kapsamlı bir finansal model en yüksek seviyesinde, bazı periyodlara ait entegre
olmuş bilanço gruplarından, gelir tablolarından ve nakit akışı tablolarından
meydana gelmektedir. Ek tablolar varsayımları tanımlamak ve finansal tablolara
gerekli girdileri hesaplamak için kullanılır.
• Finansal modellemeye hakim olan araç Excel’dir.
05.05.2010
9
İŞ PLANLAMA
İş Planlaması Örneği
05.05.2010
10
İŞ PLANLAMA
İş Planlaması Örneği (2)
05.05.2010
11
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
05.05.2010
12
• Varsayımlar
• Kapsamlı planlarda gruplaşma (örneğin ekonomik veri, gelir varsayımları, büyüme varsayımları,
maliyet varsayımları,.. gibi) anlamlıdır.
• Gelir Planlaması
• Gerekli gelir unsurlarının detaylı planlaması (örn. miktar, fiyat, pay, genişleme etkileri) en önemli
planlama unsurudur.
• Maliyet ve Yatırım Planlaması
• Detaylı operasyonel planlamanın temeli (örn. bordrolu çalışan kişi sayısı, maaşlar, bireysel hizmet
ve yatırımların tutarları,.. vb ) maliyet ve yatırım planlaması için gereklidir.
• Birçok durumda, finansal modellemenin iş yoğunluğunun geneli bu planlamadadır ancak en
hassas kısmı da bu bölümdür.
• Çalışma Sermayesi Planlaması
• Envanter ve stok devir hızı için detaylı planlama, borçlu ve alacaklılara ödeme şekilleri sermaye
planlaması için gereklidir.
• Diğer gelir tablosu ve bilanço durumlarının planlaması, gelir tablosu ve bilanço planlamasını
biraraya getirme
• Dolaylı nakit akış tablosunun türevi
• Finansal planlama (özsermaye, uzun dönemli borç)
05.05.2010
13
FINANSAL MODELLEME
Finansal Modelleme – Uygun Adımlar (Örnek: Perakendecilik)
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtarhar Performans Göstergesi
05.05.2010
14
Stratejik Planlar
• Stratejik Planlama Süreci ilk iş planlaması ve devam eden bir iş için finansal
modellemenin devamıdır.Normalde en az 3,en iyi şekilde 5 yıl içinde tamamlanmak
üzere, yılda 1 kez yapılır.
• Düzenli bir stratejik planlama sürecinin temel fikri; tanımlamak ya da önümüzdeki
yıllar için stratejiyi güncellemek, stratejiyi uygulamaya koymak için gerekli
önlemleri almak ve bu planlamayı finansal model olarak tekrar yansıtılan 5 yıllık bir
İş Planlamasına dönüştürmektir.
• Çoğu durumda, devam eden bir iş esnasında ilk stratejinin aşamalı değişiklikleri
yapılır. Bu nedenle, planlama süreci basitleştirilmiş olup bu fark çoğu zaman tam
planlamalı sıfır bazlı yaklaşım yerine hiçbirşeyin değişmediği bir önceki yıla dayanır
ve genel muhasebe ve kontrol sistemi arasında bağlantı kuran standart yazılım
araçlarını kullanır.
• Stratejik planlama sürecinin bir sonucu olarak, Stratejik Plan dönemi çoğu
durumda sadece önümüzdeki 3 ya da 5 yıl için geliştirilen finansal modelde
kullanılır. Stratejik planlama ve kontrolün stratejik görevleri takip etme gibi diğer
unsurları genellikle biçimlendirilmemiştir.
05.05.2010
15
STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME
Stratejik Planlama
Bütçeler
• Yıllık Bütçe Sürecinde, gelecek iş yılının işlemleri normalde bir aylık süreç içinde
yıllık bütçe olarak planlanmaktadır.
• Bütçenin asıl odağı gelir ve giderlerin ayrıntılı şekilde her gelir sınıfı için
planlanması (örn. satış planlaması) ve maliyet (örn. personel maliyeti planlaması ya
da personel olmayanların maliyetinin planlaması) tir.
• Gelişmiş bütçeleme sistemlerinde, sadece gelir tablosu pozisyonları değil bilanço
pozisyonları da planlanmaktadır. Bu daha detaylı planları gerektirir (örn. Sermaye
Planlaması, Yatırım Planlaması, Finans Planlaması, vb).
• Bütçe, bir önceki yılın rakamları ile birlikte bir referans noktası (‘benchmark/ölçü’)
olarak aylık raporlama yönetiminde görev alır. Aylık yönetim toplantısında,
mevcutlarla bütçe ve bütçe ile önceki yılın rakamları arasındaki sapmalar ayrıntılı
olarak tartışılmaktadır.
• Organizasyonun biçimlenmesine bağlı olarak, normalde geçerli yönetimin bütçe
sınırları içinde hareketi serbesttir. Bütçe değerleri aşıldığı takdirde (maliyet,
yatırımlar) ya da ulaşılamadığında (gelirler), Yönetim Kurulu tarafından verilecek
resmi bir karar her karar için gerekebilir.
05.05.2010
16
Bütçeleme
• Stratejik Plan varsa, Bütçe ilk yılın detaylandırılmasından (Yukarıdan Aşağıya
Yaklaşımı) ya da stratejik planın ilk yılında bütçe formlarının bir araya gelmesinden
( Aşağıdan Yukarıya Yaklaşımı) türetilmiştir.
Stratejik
Plan
Stratejik Plan – İlk Yıl
01
.....
Stratejik Plan – İlk Yıl
12
01
.....
12
Bütçe
05.05.2010
17
Stratejik Planlama ile Bütçeleme
Süreç Planlama – Stratejik Planlama
• Detaylı Planlama Süreci hem stratejik planlama süreci için hem de etkin planlama
(bütçe planlama) için mevcuttur.
• Stratejik Planlama Süreci aşağıdaki gibi organize edilebilir :
Yönetim
Kurulu
Stratejik
Kontrol
Faaliyet
Alanı
05.05.2010
18
Süreç Planlama – Stratejik Planlama
• Bütçe Planlama, Takvim Planlaması ile de önceden tanımlanmış süreci takip eder.
05.05.2010
19
Süreç Planlama – Bütçe Planlama
• Etkili Planlama birçok ayrıntılı planın planlamasından oluşur:
Integrierte Finanzplanung im SEM
Cash Flow R.
CF lfd. G.
CF Invest.
Ergebnis R.
Aufw.
Sachkosten
planung
Personalkosten
planung
Umlagenplanung
Erfassung
05.05.2010
Errechnung
Erträge
Bilanz
CF Finanz.
Rahmenbedingungen
Umsatz-und
Rohertragsplanung
EK
AV
FK
Forderungsplanung
Verbindl.-Plan
Kunden
planung
Vorrats-Plan
Beteiligungsergebnisplanung
Zinsplanung
UV
Investitions
planung
Afa-planung
Übermittlung aus R/3
Anlagespiegel
Sonstige Herkunft
Divid.
planung
Kapitalerhöhungplanung
Tilgungsplanung
Kreditplanung
Beeinflussung
Einbeziehung
20
AJANDA
İş Planlaması
Finansal Modelleme
05.05.2010
21
KPı’NIN ROLÜ
Yönetim & Kontrol
• Devam eden kontrol süreci Müdür ve Kontrolörleri tarafından yapılır.
• Operasyonlar ya da operasyonların bir kısmı yöneticiler tarafından yürütülür.
Yöneticiler sorumlu bulundukları alanlar içindeki sonuçlardan sorumludur ve
performanları da buna göre ölçülmelidir.
• Kontrolörler yönetimsel işlerin sonuçlarını ölçülebilir yaparlar. Kontrolörler belli
sorumluluk alanının bir kısmında, sonuçları şeffaf ve karşılaştırılabilir hale
getirmekten sorumludurlar ama bu sonuçların kendisinden sorumlu değillerdir.
• Kontrolör kişi kontrol sürecinin her bölümüyle ilgilidir:
05.05.2010
22
KPı’NIN ROLÜ
Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)
• Anahtar Performans Göstergeleri, iş veya işin belirli bir bölümünün toplu ve hızlı
analizi için kullanılır.
• Avantaj: Okunması kolay ve sindirilebilir kapsamlı ve toplu bilgiler
• Dezavantajlar:
• Yüzeysel– detaylara derinden girmeden KPI hesaplamak, karşı önlemlerin
tartışılması yanlış yöne doğru itebilir.
• Plansız– KPI’lar net bir hiyerarşik düzende faaliyet hedefleri ve birbirleri ile ilişki
içinde olmasalardı, yönetimin dikkati alakasız verilere kayabilir ve karşı önlemler
birbirleri ile çelişebilirler.
• KPI tanımı için 3 basit kural:
• KPI’yi genel iş hedefleri ile açıkça ilgili matematiksel ve hiyerarşik yapı
çerçevesinde geliştirmeli,
• İlk önce ilgili kararları tanımladıktan sonra KPI bu kararları desteklemeli,
• Az ama öz olmalı.
05.05.2010
23
KPı’NIN ROLÜ
Gelir Tablosu Esaslı KPI’lar
• Normalde en doğrudan (ve en uygun) KPI’ler gelir tablosunda Katkı Payları olarak
tanımlanır.
• ‘Katkı Payı’ terimi ilgili gelir tablosu verisinin ‘kar’ olmadığını ama diğer unsurlar
ile birlikte kara bir katkısı olabileceği vurgulanmaktadır.
• Katkı payları yönetimsel sorumluluklarla ilişkilidir (örn. perakende):
• CM Stok Seviyesinde
Mağaza Müdürü
• Bölgelere Göre Kümelenmiş CM Mağazalar
Bölge Müdürü
• (Negatif) CM Lojistik
Lojistik Müdürü
• CM Finansal Operasyonlar
Finans/Mali İşler Müdürü
• Genel Toplam CM = P/L
Genel Müdür
CM=Contribution Margins (Katkı Payları)
P= Profit (Kar)
L= Loss (Zarar)
05.05.2010
24
• Ek olarak, çoğu sektörel KPI'ler işin belirli alanları için toplu bir bilgi sağlamak adına
tanımlanmış olabilir.
• Normalde bir iş için engel satış yapmaktır,çoğu KPI‘ler satışla ilişkilidir.
• Satışla ilişkili ve diğer KPI’lar karşılaştırma, kıyaslama ve performans yönetimi için
kullanılabilir.
• Bütçe karşılaştımaları- mevcut karşılaştırma ile bütçelenmiş KPI‘lar
• Zaman karşılaştırmaları– mevcut zaman dilimi ile geçmiş KPI‘lar
• Şirketiçi karşılaştırmalar– KPI’ların karşılaştırılabilen kendi iş birimleri örn.
mağazalar, bölgeleri, stratejik iş birimleri, vb.
• Şirketlerarası karşılaştırmalar– Kendi KPI’larının rakip şirketleri ile karşılaştırılması
05.05.2010
25
KPı’NIN ROLÜ
Diğer KPI‘lar
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
05.05.2010
26
Werttreiber bzw. Stellhebel
Wareneinsatz
Brüt
Maximierung
Abverkauf
Satış
Artışı
Sortimentsarbeit
Inventuren
Verbesserung Bestellverhalten
Personalkosten
Minimierung Fehlstunden
Umsatz
Rohertrag
EBITA
Kosten
RoNA
Sachkosten
Değer
Reduktion
Stromverbrauch
Yaratmak
betriebliches AV
Reduzierung
nicht betriebsnotwendiges AV
Veräußerung
Vorräte
Abbau von Lagerbeständen
Forderungen
Zahlungsbedingungen
unverzinsl. Verbindl.
Cash Managment
Anlagevermögen
Überrendite
Net Assets
+
Working Capital
Sermaye
Azalışı
Zinssenkung
Kapitalkosten
(WACC)
05.05.2010
…
Verhältnis EK/FK
Strategy and Performance Management
27
DEĞER AĞAÇLARı
IDENTIFIZIE
RUNG
WERTTREIBE
R
Klasik Değer Ağacı
Brüt
Satış
Artışı





Optimierung Leistungsprofil
Optimierung Vertriebsprozesse
Abbau Ladenhüter
Erhöhung Kundenfrequenz
…
Değer
Yaratmak





Erhöhung Kostenbewusstsein
Erhöhung Produktionseffizienz
Optimierung Schnittstellen und Prozessschritte
Reduktion unnötiger Arbeit
Reduktion Variantenvielfalt (Lieferanten, Produkte, etc.)
Sermayeyi
Azaltmak






Reduktion Lagerbestand
Verlängerung Zahlungsziel
Reduktion ausstehende Forderungen
Verbesserung Finanzierungsstruktur
Reduktion nicht betriebsnotwendigen Vermögens
Optimaler Einsatz der Investitionsmittel
05.05.2010
DEĞER AĞAÇLARı
IDENTIFIZIE
RUNG
WERTTREIBE
R
Değer Ağaçları
28
DEĞER AĞAÇLARı
Girişim Değeri - Değer Ağaçları

Değer ağaçları, hisse senedi değerlemesi ve şirket birleşme&büyüme
faaliyetlerinde kullanılan değerleme yöntemleri ile bağlantılıdır.
(+) EBIT
(-) Tax on EBIT
(+) Depreciation
(Gross Cash Flow
Operations
(-) Investments
Free Cash-flow
Year1
…
Year n
(+) Increases of
Provisions
(-) Increases
(+) Reductions
Working Capital
Terminal Value
Discounting
Cost of Equity
(Value of
Investment
Weighted Average
Cost of Debt
Cost of Capital
(WACC)
05.05.2010
29
Jahresüberschuss

(Vergiden Sonraki Kar)

(Nakit Akışı Operasyonlar)

(Nakit Akışı Yatırımları)
Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit

=Summe der Cash Flows

(Nakit Akışı Finansmanı)
(Nakit Akışı Toplamı)
+/-
Abschreibungen/Zuschreibungen
+/-
Veränderung von Rückstellungen
+/-
Abnahme/Zunahme der Vorräte, der Forderungen aus L+L
+/-
Abnahme/Zunahme der Verbindlichkeiten aus L+L
=
Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit
+
Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Anlagevermögens
+
Einzahlungen aus dem Verkauf konsolidierter Unternehmen
-
Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen
-
Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten Unternehmen
=
Cash Flow aus Investitionstätigkeit
-
Ausschüttungen an fremde Gesellschafter
-
Veränderung der Fremdanteile am Kapital
-
Ausschüttungen an Anteilseigner
+/-
Veränderung des Eigenanteils am Kapital
+/-
Veränderung der Finanzverbindlichkeiten
=
Veränderungen der Bilanzpositionen:
MINDERUNGEN der AKTIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ZUFLUSS
ERHÖHUNG der AKTIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ABFLUSS
MINDERUNGEN der PASSIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ABFLUSS
ERHÖHUNG der PASSIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ZUFLUSS
05.05.2010

(Nakit akışının dolaylı
hesaplamasına
dayanmıştır)
30
DEĞER AĞAÇLARı
Bağımsız Nakiş Akışı Hesaplaması

Operasyonları yönetmek için FVAÖK (Faiz, vergi ve amortisman öncesi kâr)
ve en çok ta ilgili FCF rasyolarının üzerine odaklanılmalıdır.
Gross Margin
CM 1
CM 2
CM 3
(EBITDA)
CM 4
(EBIT)
05.05.2010
31
DEĞER AĞAÇLARı
FVAÖK’ın Asıl Oran Olarak Kullanılması
DEĞER AĞAÇLARı
Sorumluluk Esaslı Katkı Marjı Sistemi
Mağaza içindeki her bölüm için
Brüt ve Net Marj (CM1, CM 2)
Her mağaza, bütün ofis dışı departmanlar
ve birleşmiş en uygun operasyonel nakit
akışı için FVAÖK(CM 3)
FVÖK (CM 4) diğer operasyonların
sonuçlarını (özellikle nakit olmayan) ve
amortismanı içerir.
Net P/L vergilerden önce/sonra tamamen
dış muhasebe gereklilikleri ile uyumludur.
05.05.2010
32
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
05.05.2010
33
KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı
Çekirdek Fikir
• Kurumsal Karneler işletmelerin stratejilerin gerçekleştirilmesinin takibi için
tanımlanan bir bir araçtır. Kavram („Stratejiyi Eyleme Dönüştürme“), 1990 ların
başlarında Kaplan ve Norton („ Kaplan/Norton, Kurumsal Karne YaklaşımıPerformans Ölçümlendirme, Harvard Business Review Dergisi Ocak/Şubat 1992 )
tarafından tanıtılmıştır.
• Geleneksel kurumsal karneler işletmeye 4 açıdan bakarlar:
• Finansal açı
• Müşteri açısı
• İşletme içi süreç açısı
• Öğrenme ve büyüme açısı
• Bu 4 açının herbirinin,
• Amacı, önlemleri, ayrıntılı hedefleri ve girişimleri tanımlanmış,
• Bireysel KPI‘ler stratejik hedeflerin gerçekleşmesini ölçmek için tanımlanmış,
• Bütün KPI’lar karşılaşıtırılabilir ve kabul edilebilir olmaları için puanlara (okuldaki
notlara benzer şekilde) dönüştürülür.
05.05.2010
34
Örnek: Stratejik Hedef Tanımları - Perakende
05.05.2010
35
Örnek: Oran Tanımları – Perakende (1)
05.05.2010
36
Örnek: Oran Tanımları – Perakende (2)
05.05.2010
37
Örnek: Stratejik Hedefin Tanımı & KPI
Stratejik Hedef Tanımı
05.05.2010
KPI Tanımı
38
Örnek: Kurumsal Karne Raporu
05.05.2010
39
Örnek: Yönetim Kokpiti
05.05.2010
40
Kurumsal Karne Yaklaşımının Değerlendirmesi
• Avantajlar
• Stratejinin, stratejik hedefin ve stratejiyi uygulamanın öneminin devamlılığı,
• İyi bir stratejiyi kontrol aracı olması.
• Dezavantajlar
• Çok karışık&karmaşık olması sebebiyle ortalama bölüm müdürleri tarafından kabul
edilemez olması,
• Devam eden iş için stratejide fazla önemli olması,
• Net bir hiyerarşik planın olmaması ve bireysel hedeflerin düzensiz ağırlıkta olması,
• Çoğunlukla yukarıdan aşağıya yaklaşım yerine aşağıdan yukarıya yaklaşım esaslı
olması,
• Sorunlu sıralı verilerin yapay şekilde kümelenmesi.
• Durum
• 90’ların kurumsal karnesi bitti, birçok şirket daha önceden yüklenmiş BSC
yaklaşımlarını modifiye ettiler.
• Stratejik kontrol aracı vasıtasıyla takip eden stratejik görevlerin çekirdek fikirleri,
yönetim kokpitlerini ve farklı alanlarda geçerli olan KPI’ları kullanarak yönetim anlayışı
sağlanır.
05.05.2010
41
AJANDA
İş Planlama
Finansal Modelleme
05.05.2010
42
KPI’LER VE PERFORMANS DEĞERLEME
KPI’ler ve Yönetim Sorumluluğu
• KPI’yı düzgün kurarsanız, KPI’lar bireysel yöneticilerin sorumluluklarına bağlı olur
ve onlar yönetici ve şirket sahipleri tarafından belirlenen hedeflerin nasıl
uygulandığını gösterir.
• Sonuç olarak, KPI’lar bölüm yöneticileri tarafından prim sistemlerinde kullanılmak
için anlamlı bir araçtır.
05.05.2010
43
UYGULAMA & KONTROL
Örnek: Performans Değerleme ve KPI’ler
Dept.
Function Persons
Criterion
Managem.
Dept. Man.
IT
Company net sales
Hüseyin
Weight Target fig.
Budgeted net
13% sales
Company operating
P/L
IT capacity usage
projects/ventures/
products
IT resource usage
projects/ventures/
products
IT output quality
Personal + Manag.
Performance
Strategic Target
Performance
Consulting
Consultant
Rauf, Emre, Cavit
Booked Sales
Offer Success
Project Milestones
Invoiced Sales
Resource usage
projects/ventures/
products
Rebooking rate
Personal
Performance
Strategic Target
Performance
05.05.2010
NA
Actual fig. Calculation Source
Respon. Frequency Range %
Sign
Actual net
sales
13% Budgeted net P/L Actual net P/L
Hüs+all
Hüs.*25%+#other sysads + all
13% s*70%
others
Dept.Res.Use
d P/V/Pr :
13%
100% Res.sched.
#IT bucks
alphatesting :
0.25
IT P/V/Pr hrs
Average
evaluation 125% Average 3,0
4
Average
4
Amount own
signed offers
10%
42.298,67
of month
Signed offers
month /
written offers
10%
30% month
Act.days - last
MS/start :
10%
100% Proj.days
Amount
invoiced
sales of
10%
38.453,33
month
All
Proj.Res.Use
d P/V/Pr :
10%
100% Res.sched.
Signed offers
old cust.
month /
10%
35% written offers
Average
4
Average
4
Actual fig. :
Target fig.
Budget
Didem
quarterly
50 - 200
+
Actual fig. :
Target fig.
Budget
Didem
quarterly
-100 - 300
-
Actual fig. :
Target fig.
Performance
control
Didem
quarterly
0 - 250
+
Actual fig. :
Target fig.
Resource
control
50 - 200
-
Actual fig. :
Target fig.
Error report
Alphatest
Didem
quarterly
PM's,
aggregation
Didem
quarterly
0 - 500
-
Actual fig. :
Target fig.
Employee
evaluation
Filiz,
Joachim
33 - 133
+
Actual fig. :
Target fig.
Strategy
review
33 - 133
+
Actual fig. :
Target fig.
CRM
Filiz,
Joachim
quarterly
Tülay,
aggregation
Didem
quarterly
50 - 200
+
Actual fig. :
Target fig.
CRM
Tülay,
aggregation
Didem
quarterly
0 - 200
+
Actual fig. :
Target fig.
Resource
control
Didem
quarterly
75 - 150
-
Actual fig. :
Target fig.
Workdone
Summary
Didem
quarterly
0-200
+
Actual fig. :
Target fig.
Resource
control
Didem
quarterly
50 - 200
-
Actual fig. :
Target fig.
CRM
Tülay,
aggregation
Didem
quarterly
0 - 200
+
Actual fig. :
Target fig.
Employee
evaluation
Filiz,
Joachim
quarterly
33 - 133
+
Actual fig. :
Target fig.
Strategy
review
Filiz,
Joachim
quarterly
33 - 133
+
quarterly
44
BIC BEHRENDT INTERNATIONAL CONSULTING
Dr. Joachim Behrendt
Phone: +90 212 328 1939
Fax:
+90 212 328 1933
Email: [email protected]
www.behrendt.com.tr
Blog.behrendt.com.tr

Strategy and Business Planning Microsoft 3 Handout TR

Transkript

Benzer belgeler

Gerçek Stratejik Liderlik

Performans Esaslı Bütçeleme Sistemi, A. Tayfur Küçüktığlı

Finansal Yönetim ve Stratejik Planlama Micro MBA

HyFlex® 11-818

stratejik plan 2014-2018 gazi üniversitesi eczacılık fakültesi

Finansal planlama

br arada olab lrm - Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim

14. Performans Yönetimi Zirvesi

2010 yılı birim faaliyet raporu

stratejik yönetim düşüncesinin evrimi