Mali İşler ve Finans Birimi`nin Kapsadığı Süreçler

www.pwc.com/tr
CEO, CFO’dan
ne bekliyor?
Türkiye'de Mali İşler ve Finans Birimi Etkinliği Araştırması
Aralık 2010
Yönetim Danışmanlığı
İçindekiler
Giriş
1
Araştırma Hakkında
2
Mali İşler ve Finans Birimi’nin Organizasyondaki Konumu
3
Mali İşler ve Finans Birimi’nin Kapsadığı Süreçler
4
Yönetim Raporlamaları
11
Mali İşler ve Finans Birimi’nin Yaklaşımı ve Yeterliliği
13
Sonuç
15
Yönetim Danışmanlığı
Giriş
Mali İşler ve Finans Birimi, şirket faaliyetlerinin finansal
sonuçlarını raporlayan, yorumlayan ve bu doğrultuda şirketin
yönünü belirlemeyi sağlayan bir birimdir. Mali İşler Birimi'nin
yöneticisinden de hem stratejik planlama, bütçeleme ve yönetim
raporlamaları aracılığıyla “karar destek” fonksiyonunu hem de
mevzuatlara uygunluk, nakit ve risklerin yönetimi konularında
“uyum ve kontrol” fonksiyonunu yerine getirmesi beklenirken,
genel muhasebe, alacak ve borç yönetimi başta olmak üzere her
alanda verimli çalışması istenmektedir.
Bu zorlu görevi üstlenmiş olan Mali İşler Birimi Yöneticisi
(CFO)’nun rolü ve bu konulardaki etkinliği tartışma konusu
olarak gündemdeyken, bu seneki “Türkiye’de Mali İşler ve
Finans Birimi Etkinliği Araştırması”nda şirketlerin CEO ve/veya
Genel Müdürlerine yönelttiğimiz sorular neticesinde kendilerinden
Mali İşler ve Finans Birimleri’nin hem teknik yönlerini hem de
konulara yaklaşımlarını ve yetkinliklerini değerlendirmelerini
istedik.
Türkiye’nin seçkin şirketlerinin değerli CEO ve/veya Genel
Müdürlerinin bir kısmına anket ve bir kısmına ise karşılıklı
görüşme ile yönelttiğimiz sorularımız neticesinde
hazırladığımız raporumuzu, dört ana başlık altında toparladık:
. Mali İşler ve Finans Birimi'nin Organizasyondaki
Konumu: Mali İşler Birimi'nin, şirket içerisinde
taşıdığı önem ve üstlendiği rolün belirlenmesini
içermektedir.
. Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler:
Mali işler alt süreçlerinin şirket açısından ne kadar
önem taşıdığı ve bu süreçlerin hangilerinin Mali
İşler ve Finans Birimi'nin sorumluluğunda olduğunu
incelemektedir. Aynı zamanda söz konusu
süreçlerin etkinliği de değerlendirilmektedir.
. Yönetim Raporlamaları: Şirketlerin yönetim
raporlamaları, nakit yönetimi ve bütçe planlama
konularındaki çalışma prensiplerini sorgulayarak bu
konularda ne kadar etkin çalıştıklarını ortaya
koymaktadır.
. Mali İşler ve Finans Birimi'nin Yaklaşımı ve
Yeterliliği: Mali İşler ve Finans Birimi'nin
görevlerini yerine getirirken iç müşterilerine
yaklaşımı ve ilgili konularda sergilediği uzmanlık ve
yetkinliklerinin değerlendirilmesinden oluşmaktadır.
1
Yönetim Danışmanlığı
Araştırma Hakkında
Türkiye’de Mali İşler ve Finans Birimi Etkinliği Araştırmamızda, CEO ve/veya Genel Müdürlerin şirketlerindeki
Mali İşler Birimi’ni organizasyondaki yeri, vizyonu, sorumlulukları ve davranış şekli açısından değerlendirmelerini
istedik. Bu değerlendirmenin yanı sıra, incelediğimiz şirketlerin yönetim raporlaması, bütçe süreci ve nakit yönetimi gibi
konularda da kullandıkları içerik ve prensiplerini belirlemeyi hedefledik.
Hazırladığımız ankete hedef olarak, 2009 yılı cirosu 500 milyon TL’den küçük ve büyüme potansiyeli yüksek şirketleri
seçtik. Bununla birlikte PwC olarak hizmet verdiğimiz bazı şirketlerden de görüş aldık. Anketimize katılan 40 şirketin
çoğunluğu sanayi ve üretim sektöründe faaliyet göstermekle beraber, hızlı tüketim, enerji ve hizmet sektörlerinden de
katılımcılar bulunmaktadır.
Şirketlerin çalışan sayısı 500-1000 kişi aralığında yoğunlaşmakta olup, Mali İşler Birimi çalışan sayısı 11-15 kişi
arasında değişmektedir.
Bu şirketlerin %19’u borsaya kote, %23’ünun ise bağlı oldukları ana ortakları borsaya kotedir.
Ortaklık yapınızı en iyi tanımlayan
seçenek hangisidir?
Şirketinizin hisseleri herhangi bir borsada
işlem görüyor mu?
Şirketinizin 2009 yılı cirosu nedir?
%8
%14
%27
%3
%32
1
Hayır, %80
Evet, %20
%17
%36
%8
%0
%20
%40
%60
%80
%100
%22
%33
Yabancı bir şirkete ait bağlı şirket
Yabancı bir şirket ile ortak
Yerel şirket
Yerel holding şirketi
Şirketinizin bağlı olduğu ana ortağın hisseleri herhangi bir
borsada işlem görüyor mu?
Toplam çalışan sayınız nedir?
%14
%12
%14
%0
%2
%34
%8
Evet, %23
Hayır, %77
301-400
401-500
>500
Mali İşler Birimi çalışan sayınız nedir?
%7
%7
1
0-100
101-200
201-300
%14
%0
%20
%40
%60
%80
%44
%100
%24
2
0-250
251-500
501-1000
1001-2000
2001-3000
>3000
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
>25
Yönetim Danışmanlığı
Mali İşler ve Finans Birimi'nin Organizasyondaki Konumu
Ankete katılan şirketlerde, Mali İşler Birimi’nden sorumlu yöneticilerin büyük çoğunluğu “Mali İşler Müdürü” unvanını
taşımakta, bu unvanı “Genel Müdür Yardımcılığı” takip etmektedir. Mali İşler Birimi yöneticisinin ağırlıkla Genel Müdür veya
CEO’ya raporlama yaptığı ifade edilmiştir.
Son yıllarda CFO’lar şirketlerde sadece finans ve muhasebeden sorumlu değil, aynı zamanda operasyonlarda yer alan riskler ve
kontrollerle de ilgilenen yöneticiler olarak algılanmaktadır. Anket sonuçlarına göre İcra Kurulu üyesi olan CFO oranının %43
olması bu gelişmeyi desteklemektedir. CEO ile birlikte şirket yönetiminde kritik bir rol üstlenen CFO’lar, Risk Komitesi’nden Bilgi
İşlem Komitesi’ne kadar pek çok komitede görev üstlenmektedir. Şirketin iş koluna ve boyutuna göre değişmekle birlikte, İcra
Kurulu ile Kredi ve Risk Komiteleri’nde sıklıkla bulunan CFO’ların, gözetim organı olan Yönetim Kurulu ve Yönetim Kurulu
adına denetim işlevini yürüten Denetim Komitesi’ne katılımları sınırlı da olsa bulunmaktadır.
Yönetim Kurulu üyeliği, CFO’ya verilen önemi göstermekle beraber, İcra Kurulu ile Yönetim Kurulu’nun ayrılması prensibini
savunan kurumsal yönetim ilkelerine göre tavsiye edilen bir durum değildir. Öte yandan, CFO’nun teknik bilgisinden Yönetim
Kurulu’nun alt komitelerinde faydalanmak şirkete hem katma değer sağlayacak hem de alınan kararların hızla uygulanabilmesini
mümkün kılacaktır.
Her beş CFO’dan biri Yönetim
Kurulu Üyesi
CFO’nun organizasyonunuzda üyesi olduğu kurul
ve/veya komiteler hangileridir, tanımlayınız?
Kredi
Komitesi
%41
Risk
Komitesi
%38
%19
İcra
Kurulu
%43
%35
CFO
Denetim
Komitesi
%30
Şirketinizde Mali İşler Birimi’nden sorumlu
yöneticinin unvanı nedir?
Diğer
%3
%8
%38
Bilgi İşlem
Komitesi
%17
Yönetim
Kurulu
%22
CFO
Mali İşler Müdürü
Muhasebe Müdürü
Genel Müdür Yardımcısı
3
Yönetim Danışmanlığı
Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler
Ankete katılan şirketlere, Mali İşler Birimleri’nin aşağıdaki tabloda listelenen süreçlerde oynadığı rolü sorduk.
Beklenildiği gibi şirketlerin büyük çoğunluğu, Mali İşler Birimleri’nin sırasıyla; Genel Muhasebe, Ödemeler, Vergi
Muhasebesi, Yönetim Raporlaması ve Hazine süreçlerinin sahibi olduğunu belirtmişlerdir. Bütçeleme ve Süreç
Kontrolleri, Mali İşler Birimi’nin koordine ettiği süreçler olarak ortaya çıkarken, Stratejik Planlama, İş ve Performans
Geliştirme ve Satın Alma Süreçleri de Mali İşler Birimleri’nin bilgi sağladığı süreçler olarak gözükmektedir.
Şirketinizde Mali İşler Birimi’nin, aşağıda belirtilen konularla ilgili sorumluluk alanı nedir?
%0
%20
%40
%60
%80
%100
Genel Muhasebe ve Finansal Raporlama
Ödemeler
Vergi Muhasebesi ve Düzenleyici Kuruluşlar (SPK)
Yönetim Raporlaması
Hazine ve Nakit Yönetimi
Bütçe ve Projeksiyon (Forecast)
Tahsilat Yönetimi
İç Denetim
Süreç Kontrolleri ve Uygunluk
Satın Almalar
İş Geliştirme Projeleri
Performans Geliştirme Projeleri
Stratejik Planlama
Süreç Sahibi
Koordine Eder
Bilgi Sağlar
İlgili Değildir
. Bu sorumluluk alanları içerisinde dikkat çeken bir nokta, katılımcıların %16’sının Mali İşler Birimleri’nin tahsilat
yönetimiyle ilgisi olmadığını belirtmesidir. Tahsilat sorumluluğunun satış birimine verilmesi iyi bir uygulama olmakla
beraber, Mali İşler Birimi’nin bu konuda sürecin doğru uygulandığını gözetmesi ve alacakların zamanında tahsilini
sağlama konusunda ilgili raporlamaları yapıp bir itici güç olarak çalışması şirket için büyük katkı sağlamaktadır.
. Tahsilat yönetimi gibi satın almalar konusunda da Mali İşler Birimi'nin bu süreç ile ilgili olmadığını ifade
eden şirketler bulunmaktadır. Ancak nakit akışını iyi yönetebilmek ve bütçe kontrolünü yapabilmek için Mali İşler
Birimi’nin bu sürece de dahil olmasının gerekli olduğunu düşünmekteyiz.
. Katılımcıların yaklaşık üçte biri, Mali İşler Birimleri’nin iç denetim sürecinden sorumlu olduğunu belirtmiştir. Her ne
kadar “uygunluk kontrolü” Mali İşler ve Finans Birimi'nin doğasına uygun olarak düşünülüp bu birimin sorumluluğuna
bırakılabilmekteyse de, İç Denetim Departmanı’nın sağlıklı çalışabilmesi için bağımsız bir birim olarak Denetim
Komitesi’ne, operasyonel olarak da CEO ve/veya Genel Müdüre bağlı olarak çalışması gerekmektedir.
4
Yönetim Danışmanlığı
Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler
Mali İşler ve Finans Birimi'nin süreç sahibi olduğu sorumluluklarının etkinliği değerlendirildiğinde ise, süreç sahipliği
derecesi ile etkinliğin doğru orantılı olduğu görülmüştür. Örneğin Mali İşler Birimi’nin çoğunlukla süreç sahibi olduğu
genel muhasebe, ödemeler ve vergi muhasebesi gibi süreçlerde etkin çalıştığı görülürken, süreç sahibi olmadığı
performans ve iş geliştirme gibi konulardaki performansı yeterli görülmemektedir.
Bu tespitin başlıca nedeninin, CFO’ların rollerinin sınırlı veya belirsiz olduğu süreçlere gündemlerinde alt sıralarda yer
vermesi ile yeterli kaynak ve zaman ayıramaması olduğunu düşünüyoruz.
Bir diğer neden ise, Mali İşler Birimi’nden daha çok teknik konularda yetkin olmasının beklenmesidir. Oysa şirketin
diğer birimleriyle birlikte çalışmasını gerektiren süreçlerde etkin olmak için proje yönetmek, sunum yapmak veya
koordinasyonu sağlamak gibi teknik olmayan yetkinliklerin önemi artmaktadır. Bu tür yetkinlikler ise genellikle
Mali İşler Birimi’nde yeterli düzeyde değildir.
Raporumuzun ilerleyen bölümünlerinde görebileceğiniz gibi, Mali İşler Birimi’nin yaklaşımı ve yeterliliği konusu daha
detaylı olarak incelenmiştir.
Mali İşler Birimi’nin
süreç sahibi olduğu
şirketlerin oranı
Şirketinizde Mali İşler Birimi’nin aşağıda belirtilen
sorumlulukları ne kadar etkindir?
Genel Muhasebe ve Finansal Raporlama
%93
Ödemeler
%92
Vergi Muhasebesi Düzenleyici Kuruluşlar (SPK gibi)
%90
Bütçe ve Projeksiyon (Forecast)
%86
%87
%87
%81
%55
Yönetim Raporlaması
%85
%74
Hazine ve Nakit Yönetimi
%85
%71
Tahsilat Yönetimi
%81
Satın Almalar
%13
%72
İç Denetim
%71
Stratejik Planlama
%29
%0
%68
Süreç Kontrolleri ve Uygunluk
%13
%65
İş Geliştirme Projeleri
%6
%51
Performans Geliştirme Projeleri
%50
%0
%10
%20 %30
%40
%50 %60 %70
%58
%3
%80
%90 %100
5
Yönetim Danışmanlığı
Mali İşler ve Finans Birimi'nin Kapsadığı Süreçler
Öncelikli Süreçleriniz?
CEO:
“Verimlilik ve Uygunluk”
CFO:
“Karar Destek”
Yaptığımız araştırmada, CEO ve/veya Genel Müdürler tarafından Mali İşler Birimi süreçlerinin önceliğinin klasik
anlamda “uygunluk” vizyonu çerçevesinde değerlendirildiği ve ilk üç sıraya Genel Muhasebe ve Finansal Raporlama,
Bütçe ve Projeksiyon ile Ödemeler süreçlerinin yerleştirildiği görülmektedir.
Önceki yıl (2009) yaptığımız çalışmada ise bu soruyu şirket CFO’larına sormuş ve onların önceliklerini araştırmıştık. Bu
sene karşılaştığımız tablodan farklı olarak ilk üç öncelik sıralaması, Bütçe ve Projeksiyon, Kârlılık ve Maliyet Yönetimi ile
Yönetim Raporlaması olmuştu. Ancak bu süreçlerin işleyişini verimli bulmadıkları da ifade edilmişti.
Bununla birlikte en çarpıcı görüş farkı, Genel Muhasebe ve Finansal Raporlamanın önceliğinin CEO’lar tarafından ilk
sırada, CFO’lar tarafından ise son sırada değerlendirilmesi olmuştur.
Bu durum bize CFO’ların, kendi birimlerinin çalışmalarını “stratejik” bir konuma taşımayı hedeflediklerini ve bu
doğrultuda CEO’nun “uygunluk” beklentisinden farklılık gösterdiklerini ifade etmektedir.
Karar Destek
CEO’ların öncelikleri (2010) ve
CFO’ların öncelikleri (2009)
. İş Stratejisi &
Stratejik Planlama
. Bütçeleme
. Yönetim Raporlaması
. İş Analizi
. Performans Yönetimi
%100
%95
%90
%85
Mali İşler ve Finans
Organizasyonu
Uyum ve Kontrol
. Hazine: Risk Yönetimi
. Hazine: Banka ve
Nakit Yönetimi
. İç Denetim
. Kontroller
. Vergi Yönetimi
6
. Vizyon
. Sistem Yönetimi
. Veri Yönetimi
. İnsan Yönetimi
CEO
CFO
%80
%75
Verimlilik
. Kurumsal Raporlama
. Borç Yönetimi
. Alacak Yönetimi
. Genel Muhasebe
%70
%65
%60
%55
%50
Karar Destek
Verimlilik
Uygunluk
Yönetim Danışmanlığı
Yönetim Raporlamaları
Yönetim Raporları;
“Yarın”a yön veriyor mu?
“Eski gazete” mi?
Yönetim raporlamaları, şirketlerin hem stratejik hem de taktik olarak izleyeceği yolu tespit etmesi ve bu yolda
performansının değerlendirilebilmesi için yapı taşı olarak kabul edilmektedir.
CEO ve/veya Genel Müdürler yönetim raporlamalarında, beklendiği üzere doğruluk ve güvenilirliğe öncelik verdiklerini,
bu konuda da Mali İşler Birimi’nin etkinliğinden memnun olduklarını ifade etmişlerdir.
Ancak yönetim raporlamalarının içerik zenginliği ve sunum şekli açısından şirket yönetimine beklenen düzeyde
katma değer sağlamadığı gözlemlenmektedir. Her iki CEO’dan biri, yönetim raporlarının ileriye yönelik projeksiyon
sağlamadığını, her üç CEO’dan ikisi de iç ve dış etkenlerin ölçümünü içermediğini belirtmişlerdir. Ayrıca, yönetim
raporlarında CEO’ların beklentisini karşılamayan bir başka özellik ise bu raporların görsellerle ve trend analizleri
ile yeteri kadar desteklenmediğidir.
Yönetim Raporlamasında etkin bulunmayan 10 alan:
Etken
Memnun olmayan
CEO’ların oranı
Hem iç hem de dış etkenlerin ölçümünü sağlaması
%66
Raporların görseller ve trend analizleri ile desteklenmesi
%53
İleriye yönelik projeksiyon sağlaması
%50
Hem finansal hem de operasyonel performansı ölçmesi
%45
Kısa ve öz bilgi içermesi
%45
Şirketin performansı ile ilgili istisnaların belirlenmesi
%42
Raporların hızlı biçimde üretilmesi
%34
Değişen raporlama gereksinimlerinin hızla hayata geçirilmesi
%34
Yönetimin sorumluluğu ile paralel olması ve performans ölçmesi
%34
Raporların kurum içindeki etkin paylaşımı
%32
7
Yönetim Danışmanlığı
Yönetim Raporlamaları
Şirketinizin yönetim raporları ve bütçe planlamasında aşağıdaki bilgilerden hangileri yer almaktadır?
%97
Gelir Tablosu
%97
Bilanço
%92
Kârlılık Analizi
%92
Nakit Akım Tablosu
Satış Analizi
%84
%81
Net İşletme Sermayesi İhtiyacı
%70
Çalışanlarla İlgili Göstergeler
Alacak Yaşlandırma
%70
%70
Stok Yaşlandırma
%54
Pazar Payına İlişkin Göstergeler
Ürün Kalitesine İlişkin Göstergeler
%38
Rakiplerle İlgili Karşılaştırmalı Göstergeler
Hiçbiri
%30
%0
%0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %100
Yönetim raporlarının değerlendirilmesi için şirket yönetimlerinin toplantılarını aylık olarak yapmakta oldukları tespit
edilmiştir. Ancak anketimize katılan şirketlerin %13’ü yönetim raporlarını sadece üç aylık dönem sonlarında incelerken,
zaman zaman bu raporlamaları değerlendiren şirketlerin oranının da %13 olması oldukça dikkat çekici bir unsurdur.
Oluşturulan yönetim raporlarının çoğunun e-posta aracılığı ile Excel ve/veya Powerpoint dosyaları şeklinde
paylaşılmasına karşılık, halen şirketlerin %22’sinde sadece basılı olarak rapor paylaşımı yapıldığı gözlemlenmektedir.
Beklendiği üzere, anketimize katılan şirketlerin çoğunluğunda bilanço, gelir tablosu, nakit akım tablosu ve kârlılık
analizleri hazırlanmakta olsa da, %30’unda alacak yaşlandırma ve stok yaşlandırma gibi işletme sermayesini direkt
ilgilendiren göstergelerin takip edilmediği görülmektedir.
Anketimize katılan şirketlerin %62’si satışa sundukları ürünlerinin kalitesine ilişkin göstergeleri yönetim raporlamaları
kapsamında takip etmediklerini belirtmişlerdir.
Öte yandan, bu çalışmadaki şirketlerin %70’i pazar paylarını paylaştıkları rakip oyuncuların finansal göstergeleri ile kendi
finansal göstergelerini kıyaslamadıklarını ifade etmişlerdir. Bu durum biraz da Türkiye’de şirketlerin finansal bilgilerinin
şeffaf olmayışından ve piyasada bu anlamda çok yaptırım bulunmayışı sebebiyle bilgiye erişimin kısıtlı olmasından
kaynaklanmaktadır.
%30
Alacak yaşlandırma ve stok
yaşlandırma gibi işletme
sermayesini direkt ilgilendiren
göstergeleri takip etmiyor.
8
%62
Satışa sundukları ürünlerinin
kalitesine ilişkin göstergeleri
yönetim raporlamaları
kapsamında takip etmiyor.
%70
Pazar paylarını paylaştıkları
rakip oyuncuların finansal
göstergeleri ile kendi finansal
göstergelerini kıyaslamıyor.
Yönetim Danışmanlığı
Yönetim Raporlamaları
%13
Şirketinizde kapanış sonrasında hazırlanan yönetim raporlarının
incelenmesi için hangi sıklıkta toplantı yapılmaktadır?
%13
%74
Aylık olarak yapılır
Dönem sonlarında yapılır
(üç aylık dönemlerde)
Zaman zaman yapılır
(ad-hoc)
9
Yönetim Danışmanlığı
Yönetim Raporlamaları
CEO:
“Bütçe sürecinde iş birimleriyle işbirliği gerekli.”
Şirketlerin kısa, orta ve uzun vade hedeflerini gerçekleştirebilmesi için ilerleyeceği rotayı finansal olarak çizerken
kullandığı araç bütçe planıdır. Bu finansal resmin içerisinde aynı zamanda ilgili rotanın maliyeti ve ayrılacak
kaynakların masrafı da bulunmaktadır. Anketimize katılan şirketlerden bütçe planlamalarında sağlamak istedikleri
faydaları önceliklendirmelerini ve bütçenin bu amaçlara ne derece hizmet ettiğini değerlendirmelerini istedik.
Aldığımız cevaplar neticesinde ilk sırayı hedef belirleme ve şirket performansının takibi almış ve bu konuda Mali İşler
Grubu’nun performansı da yüksek olarak değerlendirilmiştir. İkinci sırada kaynak kullanımını yönetme ve maliyet
kontrolünü sağlama gelmektedir.
Her ne kadar yapılan bütçeler hedeflerine ulaşsa da, bütçe hazırlama sürecinin CEO’ların beklentilerini tam olarak
karşıladığını söylemek mümkün gözükmemektedir.
CEO’nun öncelikleri arasında, Mali İşler Birimi’nin operasyonel birimlerle işbirliği içerisinde çalışması, bütçeleme
sürecinin stratejik planlama ile entegre olması ve bütçenin kurum içinde etkin paylaşımı bulunmaktadır.
Mali İşler Birimi, bu konularda henüz CEO’nun beklentilerini karşılayamamaktadır.
Öte yandan çoklu senaryo analizlerine öncelik verilmemekte ve Mali İşler Birimi'nin bu konudaki performansı da
düşük olarak değerlendirilmektedir.
Operasyonel birimlerin sürece dahil olması
ve koordinasyonu
Stratejik / Operasyonel planlama süreçleri
ile entegrasyonu
4,4
3,9
Sorumlulukların açık olarak belirlenmesi
4,4
3,9
Bütçenin hazırlanmasında otomasyon düzeyi
4,3
3,8
Bütçe planlama detay seviyesi
Memnuniyet
4,1
Düzenli olarak tahmin yapılması ve
varsayımlara göre modelleme
3,8
Sürecin hızı
3,2
3,0
3,5
4,2
4,2
4,1
3,6
Çoklu senaryo analizi
10
4,5
3,9
Bütçenin kurum içinde etkin paylaşımı
Bütçeleme sürecini etkileyen yandaki yaklaşımların
ne kadar öncelikli olduğunu değerlendiriniz.
4,6
4,0
3,9
4,0
4,5
5,0
Öncelik
Yönetim Danışmanlığı
Yönetim Raporlamaları
CEO:
“Risk ve işletme sermayesi yönetimine dikkat.”
Araştırmamızda nakit yönetimine ilişkin sorularımıza aldığımız cevaplar neticesinde, her ne kadar şirketler açısından önem
arz eden bir konu olduğu belirtilse de, CEO’ların Mali İşler Birimi'nin bu konudaki çalışmalarını etkin bulmadığı
görülmektedir.
Özellikle emtia riski, müşteri kredi limitleri, banka teminat ve kredileri ile işletme sermayesi konuları, etkinlik açısından
CEO’lar nezdinde son sıralarda yer almaktadır.
Emtia riski, bir şirketin üstlendiği görünmez risklerin başında gelmesi sebebiyle çoğunlukla ikinci plana atılmaktadır.
Piyasa koşullarının değişmesi durumunda meydana gelebilecek fiyat dalgalanmaları, envanter maliyeti ve sigortası kolayca
gözden kaçabilen, ancak özellikle kriz anlarında şirketin nakit akışını ve kârlılığını direkt etkileyen faktörlerdendir.
Müşteri kredi limitlerinin ve banka teminatlarının etkin yönetilmediği şirketler ise piyasa riskini üstlenmekte, tahsilat
sorunları ve ekstra maliyetler ile karşı karşıya kalabilmektedirler.
Şirketinizdeki nakit yönetimi konularının etkinliğini değerlendiriniz.
4,2
Nakit Yönetimi
4,0
Faiz Riskinin Yönetimi
3,9
Likidite Riskinin Yönetimi
3,9
Döviz ve Kur Riskinin Yönetimi
İşletme Sermayesinin Raporlanması ve Takibi
3,8
3,8
Banka Teminat ve Kredilerinin Yönetimi
3,5
Müşteri Kredi Limitlerinin Yönetimi
Emtia Riskinin Yönetimi
3,2
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
11
Yönetim Danışmanlığı
Yönetim Raporlamaları
Ankete katılan şirketlerin
%30’u alacak ve stok
yaşlandırmalarını düzenli
olarak takip etmiyor
Net İşletme
Sermayesi
Ticari
Alacaklar
Stoklar
Ticari
Borçlar
Etkin takip
edilmediğini
belirten
şirketlerin
oranı %24
İşletme sermayesinin raporlanarak yakın takibinin sağlanması; şirketin ticari alacakları, ticari borçları ve envanteri
konusundaki performansını kontrol altında tutmayı sağlayacak raporların geliştirilmesi ve şirket sürekliliğinin sağlanması
açısından kritik rol oynamaktadır. Ancak anketimize katılan şirketlerin %30’unda alacak yaşlandırma ve stok yaşlandırma
raporlarının takip edilmediğini göz önünde tutarsak, işletme sermayesi takibinin bu şirketlerde etkin olarak yapılmaması
da şaşırtıcı bir sonuç olmamaktadır.
12
Yönetim Danışmanlığı
Mali İşler ve Finans Birimi’nin Yaklaşımı ve Yeterliliği
Günümüzde, Mali İşler Birimi’nden şirket içerisinde üstlendiği günlük ve tekrar eden operasyonel görevlerinin
yanı sıra CEO ve/veya Genel Müdüre karar mekanizmalarında danışmanlık hizmeti sunması da beklenmektedir.
Mali İşler Birimi'nin bu anlamda beklentileri en etkin olarak şirket kararlarının finansal etkisinin analizi konusunda
yerine getirdiğini görmekteyiz. Bununla birlikte en iyi finansal uygulamaların hayata geçirilmesi ve alınacak kararlar
için zamanında hazırlanan raporlar ile bahsi geçen danışmanlık rolünü etkin olarak gerçekleştirdikleri düşünülmektedir.
Ancak, anketimize katılan CEO’ların yaklaşık üçte biri Mali İşler Birimi'nin şirketin operasyonlarını, uzun vadeli hedeflerini
anlamasını ve stratejik kararların alınmasına sağladığı katkıyı yeterli görmemektedir. Bu ölçütlerde ortaya çıkan en şaşırtıcı
sonuç ise her üç CEO’dan ikisinin Mali İşler Birimi’nden şirket süreçlerine ilişkin iç kontrollerin sistemli olarak uygulanması
ve uygunluğun temini konularında memnun olmadıklarını ifade etmeleri olmuştur.
Size göre Mali İşler Birimi aşağıda belirtilen ölçütlere göre ne kadar etkin çalışmaktadır?
Etken
Memnun olmayan
CEO’ların oranı
Şirket süreçlerine ilişkin iç kontrollerin sistemli olarak uygulanması ve uygunluğun temini açısından katkısı
%58
Finansal gelişmelere paralel olarak şirketinizde finansal değişimin sağlanmasına öncülük etmesi
%37
Şirketinizin operasyonlarını, uzun vadeli hedeflerini ve bunları gerçekleştirmedeki zorlukları anlaması
%34
İşinizi etkileyen önemli ve stratejik kararların alınmasında sağladığı katkı
%34
Kritik kararlar almanızda size fırsat ve riskleri gösterebilmesi
%32
Bilgi sahibi olarak karar vermenizi sağlayacak veriyi zamanında sunması
%24
Kararlarınızın finansal etkisi olan sonuçlarını anlamanıza yardımcı olması
%18
En iyi finansal uygulamaların hayata geçirilmesi konusunda sizinle işbirliği
%16
13
Yönetim Danışmanlığı
Mali İşler ve Finans Birimi’nin Yaklaşımı ve Yeterliliği
CEO’ların
CFO’lardan en büyük beklentisi: “Güvenilirlik”
Mali İşler Birimi’nin aşağıdaki 13 kriteri taşımasındaki önem ve etkinliği arasındaki fark nedir?
Güvenilirlik
Sahiplenme
4,6
4,6
4,4
Takım Çalışması
4,1
Yanıt Verme Hızı
4,1
4,6
4,6
4,5
4,5
4,5
Ulaşılabilirlik
Uyumluluk
4,2
İletişim
4,1
Açık Görüşlülük
4,1
Pratiklik
4,5
4,4
4,3
3,6
Dinleme
4,1
Esneklik
4,2
4,1
3,7
3,5
Önem
4,4
4,1
Yaratıcılık
Etkinlik
4,4
3,8
Hedefe Odaklılık
4,7
4,0
4,5
5,0
CEO ve/veya Genel Müdürler güvenebildikleri, kolaylıkla ulaşabildikleri ve işlerini sahiplenen CFO’lar ile çalışmak
istediklerini belirtmişlerdir. Anket sonuçlarımız CEO’ların bu beklentilerinin karşılandığını göstermektedir.
CEO’nun öncelikli olan diğer beklentileri ise takım çalışmasına yatkınlık ve Mali İşler Birimi’nin konulara yanıt verme
hızı olarak öne çıkmaktadır. Ancak bu konularda CFO’lar ve Mali İşler Birimleri beklentileri henüz karşılayamamaktadır.
Ölçüm kriterlerimizin en az önemsenenleri ise yaratıcılık, dinleme ve esneklik olarak değerlendirilmiştir. Her ne kadar
CEO’ların bu konulardaki beklentileri oldukça düşük olsa da, Mali İşler Birimi'nin etkinliğini, bu düşük beklenti seviyesinin
de oldukça altında değerlendirmeleri dikkat çekmektedir.
14
Yönetim Danışmanlığı
Sonuç: CEO Gözünde CFO’ların Rolü
CFO’lar şirketlerinin içinde bulunduğu sektöre, yönetim kültürüne, organizasyon yapısına ve şirketin hayat döngüsü içinde
bulunduğu aşamaya bağlı olarak farklı roller üstlenebilmektedir.
PwC olarak, CFO’ların üstlendiği bu rolleri inisiyatif alabilmelerine (proaktif/reaktif) ve odaklarının teknik veya stratejik
oluşuna göre aşağıdaki dört kategoride tanımladık:
“Kayıt Tutucu”: Teknik bilgisi kuvvetlidir, gerçekleşmiş işlemlerin uygunluğunu kontrol eder, uygunluk odaklıdır.
“Yorumcu”: Stratejik bilgisi yüksektir, teknik detaya çok vakit harcamaz, kendisinden talep edildiğinde raporlama ve
yorumlama yapar.
“Sorun Çözen”: Teknik bilgisi mevcuttur, inisiyatif alarak giderlerin azaltılması, verimliliğin artırılması, rakiplerden ileriye
gitme konularında gayretle çalışır.
“İş Ortağı”: İnisiyatif alır, odağı stratejiktir ve işin yapılması ile ilgili yenilikler getirir; stratejik danışman olarak çalışır.
İnisiyatif
Proaktif
“Sorun Çözen”
“Sorun Çözen”
%16
%16
“İş Ortağı”
%16
“Kayıt Tutucu”
“Kayıt Tutucu”
%55
%55
“Yorumcu”
%13
%16
“Yorumcu”
%13
Reaktif
Verimlilik ve
Uyum (Taktik)
“İş Ortağı”
Odak
Karar Destek
(Stratejik)
Anketimize katılan CEO’ların cevaplarını inisiyatif ve odak eksenlerine göre değerlendirdiğimizde, yukarıdaki şekilde
görülebileceği gibi, şirketlerin yarısından fazlasında Mali İşler Birimi’nin “Kayıt Tutucu” rolünü üstlendiklerini görüyoruz.
Geri kalan şirketlerde ise Mali İşler Birimi profillerinin, “Sorun Çözen”, “Yorumcu” ve “İş Ortağı” rollerine benzer
oranlarda dağıldığını görüyoruz.
Bununla beraber, yukarıda bahsettiğimiz dinamiklere paralel olarak Mali İşler Birimleri’nin üstlenecekleri rol,
“Kayıt Tutucu” olmaktan çıkarak şirketlerin ihtiyaçlarına uygun olarak değişebilecektir. Gelecekte roller arasındaki bu
dağılım oranlarının birbirine daha yakın olacağını düşünüyoruz.
15
Yönetim Danışmanlığı
Sonuç: CEO Gözünde CFO’ların Rolü
Mali İşler Birimi'nin iş yükünün çoğunluğunu oluşturan genel muhasebe, alacak ve borç yönetimi, kontroller, hazine ve
vergi yönetimi gibi konular, şirketlerin günlük faaliyetlerini etkilemeleri sebebiyle pratikte CEO’nun gündeminde ilk
sıralarda yer almakta, Mali İşler Birimi de bu beklentiyi karşılayacak şekilde yapılanmaktadır.
Bu yaklaşım, CFO’yu şirketin “Kayıt Tutucusu” olarak daha dar bir fonksiyon alanına kısıtlamaktadır. Benzer şekilde, Mali
İşler ve Finans Birimi’ne performans ve iş geliştirme projelerinde aktif roller verilmemesi de bu konularda ilgili birimin
gelişim fırsatını azaltmaktadır.
Öte yandan, CFO’lar şirketlerine daha fazla katma değer sağlayacak çalışmaları artırmayı ve CEO’ların “İş Ortağı” olarak
çalışmayı hedeflemektedir. Bu hedef, mevcut resime tezat oluşturur gibi görünmekle birlikte anketimizdeki yönetim
raporlaması, bütçeleme ve Mali İşler Birimi’nin yaklaşım ve yetkinlikleri konularına verilen cevaplardan CEO’ların da bu
yönde beklentisinin oluştuğu söylenebilir.
“Kayıt Tutucu”dan “İş Ortaklığı”na doğru giden süreç zorlu bir değişim gerektirir. Bu değişim ancak CEO’ların Mali İşler
Birimi’ne bu konuda en yüksek seviyede destek vermesi ile mümkün olabilecektir.
Anketimize zaman ayırarak değerli görüşlerini bizimle paylaşan ve destekleyen
CEO’lara ve şirketlerine teşekkür ediyoruz.
16
Yönetim Danışmanlığı
Dünyanın en büyük denetim, vergi ve danışmanlık organizasyonlarından PwC müşterileri ve hizmet sunduğu tüm
paydaşlarla yakın işbirliği içerisinde müşterilerine ihtiyaç duyduğu değeri katar. PwC’nin 154 ülkedeki 161.000’i aşkın
çalışanı kurduğu güçlü ilişkilerle müşterileri için uygulamaya dönük öneriler geliştirmek amacıyla düşünce, deneyim ve
çözümlerini paylaşır.
PwC 1981 yılından beri faaliyet gösterdiği Türkiye’de, İstanbul’da iki, Ankara'da, Bursa’da ve İzmir’de birer ofis olmak
üzere toplam 5 ofiste 31 ortak ve yaklaşık 1.100 kişilik profesyonel kadrosu ile Türk iş dünyasının aradığı değeri yaratmak
için hizmet sunmaktadır.
PwC güçlü uluslararası iş ağı ile danışmanlık hizmetleri olarak, Türkiye’de Mali İşler ve Finans Birimleri’ne danışmanlık
hizmeti sunan lider şirketlerdendir. PwC olarak, uzman mali işler ve finans profesyonellerinden oluşan PwC danışman ağı
bilgi ve deneyimimizle, "Global En İyi Uygulamalar" çerçevesinde size en uygun çözümleri sunmaktayız.
Mali İşler ve Finans Danışmanlık Hizmetlerimiz:
. Kurumsal Performans Yönetimi
. Dönem Kapama, Raporlama ve Konsolidasyon Süreçlerinin İyileştirilmesi
. Hazine ve İşletme Sermayesi Yönetimi
. Mali İşler Sistem ve Yazılım Seçimi
. Bütçeleme, Konsolidasyon Sistem Uygulamaları
Mali İşler ve Finans Danışmanlığı Ekibimiz
Orhan Cem
Danışmanlık Hizmetleri Lideri
Tel: +90 (212) 376 5302
E-posta: [email protected]
Ali Aköz
Direktör, Yönetim Danışmanlığı
Tel: +90 (212) 376 5394
E-posta: [email protected]
Gökdeniz Gür
Kıdemli Müdür, Yönetim Danışmanlığı
Tel: +90 (212) 376 5332
E-posta: [email protected]
İsmihan Baysal
Kıdemli Müdür, Yönetim Danışmanlığı
Tel: +90 (212) 376 5358
E-posta: [email protected]
Meftun Özten
Müdür, Yönetim Danışmanlığı
Tel: +90 (212) 376 5398
E-posta: [email protected]
Nazlı Onursal
Kıdemli Danışman, Yönetim Danışmanlığı
Tel: +90 (212) 376 5940
E-posta: [email protected]
Neslihan Soyer Tekin
Kıdemli Danışman, Yönetim Danışmanlığı
Tel: +90 (212) 376 5950
E-posta: [email protected]
www.pwc.com/tr
© [2010] PwC Türkiye. Tüm hakları saklıdır. Bu belgede “PwC” ibaresi, her bir üye şirketinin ayrı birer tüzel kişilik olduğu PricewaterhouseCoopers International
Limited’in bir üye şirketi olan PwC Türkiye’yi ifade etmektedir. “PwC Türkiye”, Başaran Nas Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik A.Ş.,
Başaran Nas Yeminli Mali Müşavirlik A.Ş. ve PricewaterhouseCoopers Danışmanlık Hizmetleri Ltd. Şti. ticari unvanları ile Türkiye'de kurulmuş tüzel kişiliklerden
oluşan PwC Türkiye organizasyonunu ifade ve temsil etmektedir.