doc2030`da Liderlik
download 
Şikayet Transkript
2030`da Liderlik
2030’da liderlik Geleceğin liderlerini bekleyen değişimler Hay Group tarafından gerçekleştirilen “2030’da Liderlik” araştırmasının sonuçlarına göre, geleceğin lideri başarılı olmak için bir dizi yeni beceri ve yetkinliği kazanmak zorunda >> İçindekiler Giriş 2 1 Dünyadaki güç dengesi değişiyor 5 2 İklim değişikliği ve kaynak kıtlığı büyüyen bir sorun 6 3 Yetenek savaşı sürüyor 7 4 Artan bireyselleşmeye uyum sağlamak 8 5 Doğuştan dijital olanları kucaklamak 9 6 İnovasyon için teknolojiden faydalanmak 10 Sonuç 12 2 2030’da Liderlik Giriş Geleceğin liderinin kavramsal ve stratejik düşünme yetkinliklerine en üst seviyede sahip olması gerekiyor. Otoritesini doğrudan kullanamadığı farklı ve bağımsız takımları yönetirken, liderden şirket içinde ve dışında işbirliğine dayalı yaklaşımlar geliştirmesi ve gerektiğinde kendi otoritesinden fedakarlık yapması bekleniyor. Dürüst, şeffaf ve tarafsız olmasının yanı sıra, çalışan sadakatini sağlamak için yeni yöntemler uygulaması da önem kazanıyor. Mega eğilimler geniş bir zaman dilimine yayılan, gözle görülür ve kapsamlı bir etkiye sahip küresel ölçekli dönüşüm süreçleridir. Liderlerin bu beceri ve özellikler bütününü geliştirmek için onları bu pozisyona taşıyan düşünce ve davranış şekillerinin çoğunu geride bırakmaları gerekecek. Önümüzdeki yirmi yılda işlerinin var olmasını ve gelişmesini istiyorlarsa başka seçenekleri yok. Bugünden başlayarak liderlik tarzlarını kökten değiştirmezlerse, şirketleri yenilik, küreselleşme ve sürdürülebilir olma özelliğini yitirme riski ile karşı karşıya kalacak. Hay Group’un, önümüzdeki yıllarda şirketleri ve liderlerini derinden etkileyeceğini düşündüğü mega eğilimleri ve bu eğilimlerin kurum, organizasyon, takım ve birey düzeyinde doğuracağı sonuçları belirlemek amacıyla, Alman araştırma şirketi Z-punkt ile ortaklaşa gerçekleştirdiği çalışma ile vardığı sonuç bu. Mega eğilimler geniş bir zaman dilimine yayılan, gözle görülür ve kapsamlı bir etkiye ©2013 Hay Group. Her hakkı saklıdır. sahip, küresel ölçekli dönüşüm süreçleridir. Bu eğilimler ile on yıllar boyunca gözlem yapabilmek ve en az 15 yıl sonrasını tahmin etmek mümkündür. Mega eğilimler devletler, kurumlar ve bireyler dahil olmak üzere bütün paydaşlar ve bütün bölgeler üzerinde etkilidir. Ekonomi, toplum ve politikaları kökten değiştirip, dönüştürürler. Hay Group’un belirlediği altı mega eğilim: 1Hızlanan küreselleşme (‘küreselleşme 2.0’) 2İklim değişikliği, çevresel etki ve kaynak kıtlığı 3 Demografik değişim 4Bireyselleşme ve değer zenginliği 5Gün geçtikçe daha çok dijitalleşen yaşam tarzları 6Teknolojik yakınsama Mega eğilimlerin birkaçı üzerinde kapsamlı araştırmalar yürütülmüştür. Ancak bunlar günümüze kadar “liderlik” kapsamında ele alınmadığı gibi, bu altı eğilimi ayrı ayrı irdeleyen bir araştırma da gerçekleştirilmemiştir. Bireyselleşme Dijital yaşam tarzı Demografik değişim Teknolojik yakınsama Küreselleşme 2.0 Değişen çalışma şekilleri İklim değişikliği Kurumsal ortam Organizasyon Bireyler ve takımlar Liderlik Kurumların yenidünya düzeninde hayatta kalmak için kültür, yapı, süreç ve sistemlerini bu yeniliklere köklü bir şekilde adapte etmeleri gerekecek. Karşılaşılacak en büyük zorluklardan biri, bilgilerin geleneksel hiyerarşik yapılara ve raporlama düzenlerine ihtiyaç duyulmadan, kurum içinde ve tüm dünyada dolaşmasını sağlayan matris yapılı yönetimler olacaktır. Liderlerin ellerindeki otoriteyi kullanmak yerine, başkaları üzerinde etki yaratarak ekiplerini yönetmeleri gerekecek ki bu çoğu lider için hiç de kolay olmayacak. Değişen iş ikliminin liderlerden kavramsal, duygusal ve davranışsal seviyede eşi benzeri görülmemiş talepleri olacak. 4 2030’da Liderlik Gelecekte liderlerin birden fazla yabancı dil bilmeleri şart olacak. Bunun yanı sıra esneklik, uyum sağlama ve ülkelerarası hareket edebilme gibi özelliklerinin de güçlü olması gerekecek. Katılımcı bir liderlik tarzını benimsemeleri ve en üst düzeyde kavramsal ve stratejik düşünme becerilerine sahip olmaları ise hepsinden daha önemli olacak.” ©2013 Hay Group. Her hakkı saklıdır. 1 Dünyadaki güç dengesi değişiyor Küreselleşmedeki kaçınılmaz artışla uluslararası rekabet şiddetlenecek, piyasalar çok daha fazla çeşitlilik kazanacak. Dünyadaki güç dengesinin Asya’ya ve büyüyen küresel bir orta sınıfa doğru kaymasıyla birlikte küreselliğin doğası değişecek (“küreselleşme 2.0”). Asya’daki yönetim uygulamaları ve modelleri daha etkili olacak. Gelişmekte olan ülkeler kendi aralarında gün geçtikçe daha fazla ticari faaliyette bulunacak ve küresel orta sınıftaki yükselişe rağmen, bölgesel pazarlar kendilerine özgü bir şekilde davranacak. Yerel düzeyde “yeniden bölgeselleşme” yenidünya düzenine damgasını vuracak. Bunlara ek olarak global iş dünyası daha riskli bir hal alacak. Karşılıklı bağların artması istikrarsızlığı tetikleyerek finansal krizleri ve siber terörizmi çok daha olası bir hale getirecek. Küreselleşmeyi durdurmak mümkün değil. İlerleyişi de sorunsuz olmayacak. Kurumların başta yükselen ve gelişmekte olan ekonomiler olmak üzere, farklı ülkelerdeki değişen siyasi ve ekonomik hassasiyetlerin farkına varmaları ve bunlara karşı duyarlı olmaları gerekecek. Çünkü bu hassasiyetler, en azından kısa dönemde, dünya çapındaki karşılıklı bağları ve erişilebilirliği azaltabilecek nitelikte. Üstelik yeni orta sınıflar arasındaki tüketim tarzları birbirine yakınlaşıyor olsa da gelişmekte olan ülkelerdeki insanların değerleri, batıdakilerden bir hayli farklılık gösterebilmekte. Pratik bir yaklaşımla bu, uluslararası şirketlerin global stratejilerini yerel pazarlara uyarlamaları gerektiği anlamına geliyor. Karar alma süreçlerine yerel katılımı sağlamak, kültürel açıdan daha fazla çeşitliliğe dayalı liderlik takımlarına sahip olmak, ülkeler ve fonksiyonlar arasındaki işbirliğini daha fazla teşvik etmek bu sürece katkı sağlayacaktır. Tüm bunlarla birlikte şirketlerin daha hızlı hareket etmeleri gerekecek. Çünkü en iyi global şirketler bilgi ve yetkilerin bütün yönlere yayıldığı, yataylaştırılmış bir matris düzeni ile çalışmaya başladılar bile… Liderlerin bu yenidünya düzeninde ihtiyaç duyacakları stratejik ve kavramsal düşünme yetkinlikleri, şimdiye kadar görülmemiş bir düzeyde olacak. Zira iyi uygulama ve icra, daha önce yeterli olduysa da artık yeterli olmayacak. Öte yandan eldeki görevin tek başına başarılamayacak kadar büyük olması, kavramsal aşamada bile farklı çalışanlar arasında işbirliği yapılmasını vazgeçilmez hale getirecek. Küreselleşme 2.0, kurumların zirvesinde bir veya iki “kahramanın” stratejiyi dikte ettiği günlerin gerçekten artık geride kaldığını açıkça ortaya koyuyor. Bu nedenle geleceğin liderinin birden fazla yabancı dil bilmesi şart olacak. Esneklik ve uyum sağlama, kültürel değerlere hassaslıkla yaklaşma, işbirliği yapabilme, ülkelerarası hareket edebilme ve kavramsal düşünme liderlerin vazgeçilmez özellikleri olacak. Doğrudan yetki alanlarında olmasa da çeşitlilik gösteren takımlara liderlik etmeleri önem kazanacak. Aradaki uzaklık nedeniyle çalışan ve işveren arasındaki bağlılığın eskisine göre zayıfladığı bir ortamda, çalışanların bağlılığını kazanmanın yeni yollarını bulmaları da liderler için zorunlu bir hal alacak. Üzerinde düşünelim Batıda iş sayısı azalıyor. Doğudaki şirketler batıya doğru genişlerken, doğudaki liderler yeni pazarlarda nasıl bir yönetim tarzı benimseyeceklerini öğrenmek durumundalar. Hızlanan küreselleşme iç piyasanızı nasıl etkiliyor? Şirketiniz ve siz bu durumu nasıl ele alıyorsunuz? 6 2030’da Liderlik 2 İklim değişikliği ve kaynak kıtlığı büyüyen bir sorun Artan CO2 emisyonları ve küresel ısınmanın yol açtığı sorunlar, gelişmekte olan ülkelerde artan endüstriyel ve evsel atıklarla daha da kötü bir hal alacak. Öte yandan su, maden, metal ve fosil yakıt gibi stratejik kaynakların gün geçtikçe azalması önümüzdeki süreçte fiyat artışlarına neden olacak. Bu da bölgesel ve küresel anlaşmazlıkları tetikleyecek. Çevresel sorumluluğun artması ve kurumların hesap verebilir konuma gelmesiyle temiz teknoloji yatırımları artacak. Ekolojik ayak izlerini azaltan şirketler performans, kar ve rekabet üzerinde bunun doğrudan etkilerini görecekler. Bundan dolayı da sürdürülebilirlik doğrultusunda yeniden yapılanma artık stratejik bir zorunluluk olacak. Çevre sorunlarına çözümler bulmak için şirketler arasında çok daha fazla işbirliğine ihtiyaç duyulacak. Kurumlar, sürdürülebilirlik doğrultusunda artan maliyetleri kabul etmek zorunda kalacaklar. Geleceğin liderleri finansal başarı, sosyal sorumluluk ve çevreyi koruma arasında bir denge sağlamak için üst seviyede kavramsal düşünme yetkinliğine ihtiyaç duyacaklar. Değişimin temsilcileri olarak, şirket içinde ve dışında çevresel sorumluk üstlenmeleri ve işlerini buna göre uygulamaları önem kazanacak. Bireysel çözümler yerine takım çözümlerini özendirmeleri, şirket içinde ve şirketler arası işbirlikleri geliştirmeleri gerekecek. Üzerinde düşünelim İklim değişikliği, çalışan yan hakları, sağlık, güvenlik ve bunun gibi unsurlara yapacağınız yatırım miktarı bakımından şirketinizi nasıl etkileyecek? Azalan kar payları, liderlerinizin iş sonuçlarını elde etme becerilerini nasıl etkileyecek? ©2013 Hay Group. Her hakkı saklıdır. 3 Yetenek savaşı sürüyor Dünya nüfusu çoğalıp, yaşlanırken dengesizlikler de artmakta. Örneğin Batı’nın sanayileşmiş ülkelerinde ve Çin’de ortalama yaşam süresi artarken, nüfus aynı kalıyor veya azalıyor. Bununla birlikte gelişmekte olan ülkelerde nüfus hızla büyüyor. Yapılan çalışmalar, sanayileşmiş ülkelerde yetenek ve beceri yoksunluğu yaşanacağını ve gelişmekte olan ülkelerden sanayileşmiş ülkelere göçün artacağını gösteriyor. Buna bağlı olarak da silahlı çatışmaların, doğal felaketlerin ve çevre sorunlarının artacağını işaret ediyor. Eskiye oranla daha fazla sayıda göçmen ülkesine geri dönüp, edindikleri yeni becerileri yerel kalkınmayı hızlandırmak için kullanmaya başlayacak. Bu da tek yönlü beyin göçünü, çift yönlü bir döngüye dönüşecek. Yetenek rağbet görmeye devam edecek ve kilit çalışanların elde tutulması zor olacak. Bu durum şirketler için “yetenek savaşlarının” süreceği ve zincirleme bir etkiyle inovasyon kapasitelerinin etkileneceği anlamına gelmekte. Şirketlerin ülkelerinden uzakta yaşayan kişileri, yaşlıları, kadınları ve “başkalarına bakma sorumluluğu” olan kişileri çekmek, bünyelerine katmak ve geliştirmek için çok çalışmaları gerekecek. Bu da farklı nesiller arasında bilgi birikiminin aktarılması için tasarlanan eğitim ve geliştirme programlarının, aile dostu ve yaşa uygun çalışma modellerinin uygulamaya alınmasını sağlayacak. Liderlerin gittikçe farklılaşan profilde çalışanlardan oluşan takımları anlamaları, yönetmeleri, motive etmeleri ve bu takımların iş birliği içinde çalışmalarını sağlamaları gerekecek. Farklı nesillerin ve farklı kültürlerin bir arada olduğu takım çalışmalarını desteklemeleri önemli olacak. Farklı yaş, kültür ve değerlere sahip çalışanlar arasında bağlılık ve sadakat oluşturmanın yollarının bulunması da hayati önem kazanacak. Bununla birlikte liderlerin, azınlık ve kadın çalışanlarını daha fazla sayıda liderlik pozisyonlarına yükselmesini özendirecek şekilde şirketlerini adapte etmeleri, işin farklı bir boyutu olacak. Üzerinde düşünelim Bugün bildiğimiz anlamda “işler” gelecekte de var olacak mı? Yoksa hepimiz yüklenici olarak mı çalışacağız? Ne gençler, ne de onların daha yaşlı meslektaşları, ilerleyen yıllarda günde 12 saat çalışmaya büyük olasılıkla razı olmayacaklardır. 8 2030’da Liderlik 4 Artan bireyselleşmeye uyum sağlamak Bireyselleşme, toplum ve topluluklarda bireylerin beklediği ve onlara artan bir şekilde tanınan seçim özgürlüğüdür. Kariyer kişilerin kendilerini gerçekleştirme ve ifade etme arayışlarında gün geçtikçe daha önemli bir rol oynuyor. Özel yaşam ve çalışma hayatları birbirine daha da yakınlaşırken, bireylerin kişisel ve mesleki hedeflerini bütünleştirme yönündeki arzuları ağırlık kazanıyor. Bireyselleşme, çalışanların sadakati ve yüksek performans gösterme motivasyonları üzerinde muazzam bir etkiye sahip. Takdir, kendini geliştirme, kendi kendini yönetme, değer odaklı bağlılık ve iş / yaşam dengesi gibi “ölçülemeyen faktörler”, ücret ve terfi gibi geleneksel faktörlere göre artık daha fazla önem taşıyacak. İş süreçlerinin, kurumlar yerine bireylere daha uygun bir hale getirilecek şekilde yeniden tasarlanması artık zorunlu bir hale geldi. Bu süreç, bağımsız iş ve zaman yönetimini destekleyen, çalışanların kişisel projelerine zaman ayırmasını sağlayacak koşulların oluşturulmasını içeriyor. Yaratıcılığın ekonomik başarıya götüren bir etken olarak kabul edilmesiyle birlikte, ortaya çıkan bu yeni yaratıcı sınıfta yer alan kişiler geleneksel liderlik kalıbına uymuyorlar. Bu kişiler, aldıkları uzun eğitimler, kariyerlerine ara vermeleri, sık sık iş değiştirmeleri, uzun dönemler işsiz kalabilmeleriyle farklılık gösteriyor. Bireysellik, daha yatay ve daha esnek yapılar, bölümler arası proje ekipleri ve daha yüksek çalışan devir oranlarıyla kendini gösteren, merkeze bağlı olmayan işyerlerinin ortaya çıkmasına yol açacak. Geleceğin liderinin arabulucu ve koç rollerini dengelemesi şart. Bir yandan takımlarına daha fazla özgürlük ve esneklik tanırken, bir yandan da onların hedeflere odaklanmalarını sağlamalı. Bununla birlikte, liderlik kriterlerini yeniden belirlemesi, sadakat ve elde tutma konularına olan yaklaşımlarını gözden geçirmesi gerekecek. Tek bir kişinin ayrılması halinde domino etkili bir parçalanmanın oluşumunu önlemek için mevcut ve eski çalışanlarla iyi ilişkiler geliştirmesi önemli olacak. Liderler çalışanların kişisel bağlılıklarını kazanmak için daha fazla çaba göstermek zorunda kalacaklar. Çalışanların gereksinimlerine yer açmaları, onlara kendi kendilerini yönetecekleri çalışma imkanları ve bireyselleştirilmiş liderlik olanakları sunmaları gerekecek. Kurumdan resmi olarak ayrılanların kuruma sağladıkları değeri sürekli kılmak için, ilişkilerin çalışma ortamının ötesinde geliştirilmesi önem taşıyacak. Şirketten ayrılmak artık “sadakatsizlik” sayılmayacak. Üzerinde düşünelim Liderleri, çalışanları ile “sosyal mesafeyi korurken” aynı zamanda onların özel ihtiyaçlarını anlamak için yakınlaşmaları konusunda nasıl geliştirebiliriz? Liderin rolünü yöneticininkinden tam olarak ayırmamız daha kritik bir hal alacak mı? ©2013 Hay Group. Her hakkı saklıdır. 5 Doğuştan dijital olanları kucaklamak Sosyal medya, özel yaşam ve çalışma hayatı arasındaki sınırları bulanıklaştırmaya devam edecek. İnsanlar sürekli “on-line”. Gün geçtikçe daha fazla iş sanal olarak yürütülüyor. Güç, her yerde çalışabilen ve gerek kişisel, gerekse iş arkadaşlarıyla çok sayıda esnek dijital bağlantılar kurabilen dijital bilgi çalışanlarına doğru kayıyor. İnternet sayesinde göz açıp kapayıncaya kadar hızlı alınıp, verilen dijital bilgiler global ekonominin dinamosu haline geldi. İşyerleri artık tuğla ve betondan yapılarla sınırlı değil. Dijital araçlar ucuz, kolay ve hızlı iletişimin yanı sıra, işbirliği imkanı da sunuyor. Bu araçların gelecekte daha da çeşitlenmeye devam edeceğini biliyoruz. Geleceğin liderinin, doğuştan dijital olanların yaratıcılığını, merakını ve açık fikirliliğini benimsemesi, aynı zamanda onlara rehberlik yapmaları ve onları yönlendirerek bir çerçeve oluşturmaları gerekecek. Bununla birlikte bu çalışanlarla, yaşları daha büyük olan çalışanlar arasındaki işbirliğini ve bilgi alışverişini teşvik etmek zorunda kalacaklar. Doğuştan dijital olanlar, ilk bakışta teknoloji üzerindeki hakimiyetleri nedeniyle, kendilerinden yaşça büyük olanlara kıyasla liderliğe daha uygun özelliklerle donatılmış gibi görünecekler. Ancak teknolojik açıdan yeterlilikleri yeniliğe yardımcı olsa da teknolojiye çok fazla bel bağlayarak sosyal becerilerden yoksun kalmaları, bu kişileri liderlik için yetersiz bir konumda bırakabilecektir. Liderler takımlarını uzaktan yönetmeyi öğrenmeliler. Sadece sanal iletişime bel bağlamaktan da kaçınmak zorundalar. Hem etkili karar alma, hem de motivasyon ve bağlılığının geliştirilmesi için sanal iletişimin ve yüz yüze görüşmelerin bir arada kullanılması önem taşıyacak. Gittikçe daha da dijitalleşen bir dünyada güç, her türlü bilgiyi internet aracılığıyla global bir kitleyle anında paylaşabilen “doğuştan dijital” olanlara doğru kayıyor. Bununla birlikte, doğruluk ve dürüstlük kurumlarda birincil öneme sahip değerler haline geliyor. Bu nedenle liderlerin “dijital bilgelik” rolünü üstlenerek, yeni dijital teknolojilerin kullanımına yol gösteren, açık, saydam ve pratik rehberlik sağlamaları önemli olacak. Çok daha şeffaf bir dünyada şirket itibarının korunması için örnek insan olmaları ve yüksek düzeyde bu değerleri teşvik etmeleri gerekecek. Üzerinde düşünelim Şirketinizde evden çalışacak “doğuştan dijital olanların” varlığı, seyahat masrafları, ofis sabit giderlerinin düşürülmesi ve sonuç olarak çevreye olumsuz etkilerinizin azaltılması bakımından sizi başkalarının önüne geçirir mi? 10 2030’da Liderlik 6 İnovasyon için teknolojiden faydalanmak Minyatürleşme ve sanallaşma nano, biyo, bilgi teknolojileri ve bilişsel bilimlerin yakınlaşmasını sağlarken, birçok alanda inovasyonu harekete geçirecek ve araştırma geliştirme faaliyetlerini de hızlandıracak. Hali hazırda “NBIC” teknolojileri sayesinde tıp, enerji, çevre koruma ve üretim süreçlerinde hızlı ilerlemeler kaydediliyor ve bu teknolojiler, diğer alanları dönüştürme konusunda da muazzam bir potansiyele sahip. Karmaşık teknolojiler hakkında bilgi sahibi olmak, teknoloji unsuru içermeyen alanlarda dahi kilit bir yetkinlik haline gelecek. NBIC’lerin karmaşıklığı nedeniyle kurumlar arası bilgi alışverişi artık zorunlu bir hal aldı. Yakın gelecekte işbirlikleri ve sektörler arası ortaklılar daha sık görülecek. Hayatta kalmak için uyum sağlama kritik önem taşıyacak ve diğer oyuncuları kurumsal çalışmalara dahil etme konusunda gösterilen isteklilik, daha açık yapıların ve entegre kurumların oluşumuyla sonuçlanacak. Liderler bu alanda detaylı bilgi sahibi olmasalar bile vizyoner fikirlere açık olmak ve bu fikirleri savunmak zorundalar. Zira gelecek teknolojilerin sunduğu potansiyelden yararlanmak ve istenilen sonuçları elde edebilmek için yeniliği ve işbirliğini özendirmeleri, şirket içinde ve dışında uzmanlığı yönetmeleri ve aynı zamanda kontrol etmeleri gerekecek. Bu yeni teknolojilerle ilgili şüphelerin giderilmesini sağlamak hayati önem taşıyor. Zira bu teknolojilerin kabulü, yeniliklerin ve yeni ürünlerin başarısını veya başarısızlığını belirleyecek. Liderler, kendileri uzman olmasa da projelerin amaca odaklanmış bir halde sürdürülmesini sağlamak ve farklı takım üyelerinin birbiriyle çelişen görüşleri söz konusu olduğunda, durumu yönetmek için yeterli bilgiye sahip olmak zorunda kalacaklar. İşlevsel ve organizasyonel sınırların ötesinde desteğe ihtiyaç duyacaklar. Üzerinde düşünelim Siz ve şirketiniz yeni fikirlere açık mısınız? Yoksa genel geçerliliği olan bilgilerle koşullanmış olmanız nedeniyle bunları reddetme eğiliminde misiniz? Geçmişteki “en iyi uygulamalara” mı yoksa “gelecekteki uygulamalar” üzerinde düşünmeye mi odaklanıyorsunuz? ©2013 Hay Group. Her hakkı saklıdır. Karmaşık teknolojiler ile ilgili uygulanabilir bilgiye sahip olmak, kilit bir yetkinlik haline gelecek 12 2030’da Liderlik Sonuç Yeni dünya düzenine uyum sağlayan veya uyum sağlamaya hazırlanan şirket örneklerinin de gösterdiği gibi, kurumları ve liderlerini zorlu ama üstesinden gelinmesi mümkün bir sınav bekliyor. Her zamanki gibi “Liderlik için En İyi Şirketler” gelecekteki liderlik yaklaşımlarının öncülüğünü üstleniyor. Örneğin bu listedeki ilk 20 şirket liderlik, yenilik ve görüşler için sadece hiyerarşi merdiveninin tepesine değil, her yere bakıyor. Lider ve işgücündeki çeşitliliklerini, var oldukları pazarlarda artan çeşitliliğe yansımasını sağlayarak daha etkili hale geliyor. Kültürlerarası liderlik ve işbirliğini de buna uygun şekilde geliştiriyor. Diğer şirketlerle karşılaştırıldığında sosyal ve çevresel bakımdan çok daha fazla sorumluluk üstleniyor, çalışanlarının iş ve hayatlarının geri kalanı arasında iyi bir denge kurmasını sağlıyor. Bununla birlikte “liderlik için en iyi şirketler” bile daha henüz yolun başında. Bu altı mega eğilimle hızlı bir şekilde yeniden şekillenen bir dünyaya uyum sağlamak, daha önce keşfedilmemiş bir denizde yol almak gibi. Yine de şirketlerin yollarına devam etmekten başka bir seçenekleri yok. Eski yapılar ve liderlik tarzları artık yeterli değil. Geleceğin liderlerini neler bekliyor – daha fazla içerik için HayGroup.com/ Leadership2030’u ziyaret edin. Yeni liderlik yetkinlikleri Yeni iş dünyası düzeni liderleri kavramsal, duygusal ve davranışsal olmak üzere üç alanda zorlayacak. Kavramsal Liderlerin ortamlarla ilgili farkındalıklarını ve algılayış şekillerini, kavramsal ve stratejik düşünme yetkinliklerini de temel alarak güçlendirmeleri gerekecek. Yine kavramsal ve stratejik düşünme kapasitelerinden güç alarak, değişimi eşi benzeri görülmemiş bir şekilde kavramsallaştırmaları gerekecek. Entelektüel açıklık ve merak liderlerin vazgeçilmez özelliklerinden biri olacak. Duygusal Liderlerin farklı kültürlere, nesillere ve cinsiyetlere karşı daha duyarlı olmaları gerekecek. Üst seviyede dürüst, samimi ve daha da güçlü bir iş etiğine sahip olmaları gerekecek. Belirsizlikler karşısında esnek ve hoşgörülü olmaları şart olacak. Davranışsal Liderlerin güven ve açıklığın tartışmasız olduğu bir kültür oluşturmaları gerekecek. Sadakat ve elde tutma gibi kavramları tekrar gözden geçirmeleri ve şahsen bağlılık kazanmaları gerekecek. Nesiller arası, fonksiyonlar arası ve şirketler arası işbirlikleri oluşturmaları vazgeçilmez özelliklerinden olacak. Gün geçtikçe daha fazla çeşitlilik kazanan takımları yönetmek zorunda kalacaklar. Afrika Cape Town Johannesburg Pretoria Asya Bankok Pekin Ho Chi Minh City Hong Kong Jakarta Kuala Lumpur Mumbai Yeni Delhi Seul Şangay Shenzhen Singapur Tokyo Avrupa Atina Barselona Berlin Bilbao Birmingham Bratislava Bristol Brüksel Budapeşte Bükreş Dublin Frankfurt Glasgow Helsinki İstanbul Kiev Lille Lizbon Londra Madrid Manchester Milano Moskova Oslo Paris Prag Roma Stockholm Strasburg Viyana Vilnüs Varşova Zeist Zürih Dallas Edmonton Halifax Kansas City Los Angeles Montreal New York Ottawa Philadelphia Regina San Francisco Toronto Vancouver Washington DC Pasifik Auckland Brisbane Melbourne Perth Sidney Wellington Orta Doğu Dubai Riyad Tel Aviv Güney Amerika Bogota Buenos Aires Lima Mexico City Latin Amerika Atlanta San Jose Boston Santiago Calgary Sao Paulo Chicago Hay Group’un 48 ülkedeki 85 ofisinde 2 bin 600 danışman iş ortaklarına yönetim danışmanlığı hizmeti veriyor. Hay Group, 2002 yılından bu yana faaliyet gösterdiği Türkiye’de bugüne kadar 820’den fazla şirkete yönetim danışmanlığı hizmeti sundu. Daha fazla bilgi için www.haygroup.com.tr Hay Group Türkiye Büyükdere Caddesi, Apa Giz Plaza, No: 191 Kat: 15 Levent, 34330 İstanbul, Türkiye Telefon : 0212 279 65 77 Faks : 0212 278 76 33 Website : www.haygroup.com.tr
