OGK 2015 - Gıda Perakendecileri Derneği

Transkript

OTURUM ÖZETLERİ
KONGRE RAPORU
GPD 2. Ortak Gelişim Kongresi
tarafından düzenlenmiştir.
SPONSORLARIMIZA
TEŞEKKÜRLERİMİZLE
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ
2
SPONSOR PROFİLLERİ
4
KONGRE PROGRAMI
6
OTURUM ÖZETLERİ
9
ALBÜM
59
KONUŞMACI ÖZGEÇMİŞLERİ
73
KONGRE RAPORU
1
ÖNSÖZ
NİHAT ÖZDEMİR
GPD
Yönetim Kurulu Başkanı
GPD olarak, tedarikçilerimizle bir araya gelmenin ve ortak bir diyalog yaratmanın, verimliliğin en önemli
anahtarı olduğuna inanıyoruz. 8 Ekim 2015 tarihinde gerçekleştirdiğimiz 2. Ortak Gelişim Kongresi,
“Tüketici Odaklı Tedarikçi ve Perakendeci Verimliliği” temasıyla bu yoldaki önemli adımlarımızdan biri
olmuştur.
Türkiye’de market zincirleri, gıda servis zincirleri ve tedarikçilerini bir araya getiren tek organizasyon
olan “2. Ortak Gelişim Kongresi”nde, tüketici odaklı gelişimde verimliliği artırarak her kesimin
kazanacağı bir ortam yaratılması ana konumuz haline gelmiştir.
Kongremizde sektörün önemli oyuncuları, deneyimlerini ve kazanımlarını katılımcılarla açık yüreklilikle
paylaşmışlar, ulusal ve yerel üreticilerimiz, gıda servis zincirleri, market zincirleri ve tedarikçilerimizle
ortak akılda, ortak faydada buluşmuşlardır. Kongrenin sonucunda, verimlilik için ortak bir diyalogun
kurulması, hem perakendecilerin, hem üreticilerin, hem de tüketicimizin faydasına olacaktır.
Günde 19 milyon haneden 15 milyon kişi ile doğrudan temasta olan modern gıda perakendecileri,
tüketicimizin talepleri doğrultusunda gelişim için beraberinde tedarikçilerinin de gelişimini
desteklemekte, Kazan – Kazan – Kazan ilkesinin hayata geçmesine ön ayak olmaktadır.
2014 yılında cirosu yüzde 9 büyüme ile 40 milyar dolara ulaşan modern gıda perakende sektöründe,
Türkiye’nin dört bir yanında, 24 bin satış noktasında 245 bin kişi istihdam edilmektedir. Bunun yanında,
140 milyar dolar seviyelerindeki geleneksel gıda perakendeciliği düşünüldüğünde, kongremizde
kurduğumuz diyalog ve ortaya çıkardığımız verimlilik hedefleri büyük önem taşımaktadır.
Kongremizin sonuç raporunda, tüm bu hedeflerimiz doğrultusunda gerçekleştirdiğimiz ve
katılımcılarımızla paylaştığımız çalışmaları inceleyebilecek, planladığınız projelere temel olmaları için
yararlanma olanağı bulacaksınız.
Biz de GPD olarak, her yıl düzenleyeceğimiz Ortak Gelişim Kongresi ile bu çalışmaların ve sağlam
işbirliklerimizin destekçisi ve takipçisi olacağız.
Saygılarımızla.
2
KONGRE RAPORU
GPD YÖNETİM KURULU
NİHAT ÖZDEMİR
HALUK ALPAY
GALİP AYKAÇ
Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı
BİM – İcra Kurulu Üyesi ve
Operasyon Komitesi Başkanı
Yönetim Kurulu Üyesi
Obase - Yönetim Kurulu Başkanı
ve Kurucu Ortak
HASAN OSMAN ŞAYLI
Şaypa - Ticari Operasyonlar
Koordinatörü
İLHAN ERKAN
TAB Gıda – Franchise Müdürü
JOHN SYTMEN
Dream – Strateji Direktörü
KAAN ÜNVER
Metro – Türkiye Temsilcisi
MERTER ÖZAY
Özay Hukuk – Hukuk Direktörü
MEHMET T. NANE
CarrefourSA - Genel Müdür
ÖZGÜR TORT
Migros Ticaret A.Ş. – Genel Müdür
ASLAN SARANGA
Domino’s Pizza Türkiye –
Genel Müdür
BİROL ALTINKILIÇ
Kahve Dünyası – Yönetim Kurulu
Başkanı
DİLEK DÖLEK
McDonald’s - Genel Müdür
MURAT KEKLİK
Detay - Yönetim Kurulu Başkanı
FATİH ARAL
Tesco Kipa - Yönetim Kurulu Üyesi
MUSTAFA SONGÖR
Makro / Uyum - Genel Müdür
GÜNHAN PİKDÖKEN
YUM! Türkiye - Baş Hukuk
Müşaviri
SITKI ERBEN
Adese - Genel Müdür
HACI D. BEĞENDİK
Beğendik - İcra Kurulu Başkanı
Real – Genel Müdür
TUBA YAPINCAK
Tchibo Türkiye – Genel Müdür
UĞUR DEMİREL
Şok Marketler Ticaret A.Ş. - CEO
KONGRE RAPORU
3
ANA SPONSORLAR
Coca-Cola sisteminde satış hacmine göre beşinci sırada yer alan Coca-Cola İçecek A.Ş.
(CCİ), The Coca-Cola Company (TCCC) markalarından oluşan gazlı ve gazsız içeceklerin
üretim, satış ve dağıtımını gerçekleştirmektedir. CCİ Türkiye, Pakistan, Kazakistan,
Azerbaycan, Kırgızistan, Türkmenistan, Ürdün, Irak, Suriye ve Tacikistan’da 10 binin
üzerinde çalışanı ile faaliyet göstermektedir.
CCİ 25 fabrikası ile 370 milyonu aşan tüketici kitlesine gazlı içeceklerin yanı sıra meyve
suyu, su, enerji ve sporcu içecekleri, buzlu çay ve çaydan oluşan gazsız içecekler
kategorisinde de zengin bir ürün portföyü sunmaktadır.
CCİ’nin hisseleri Borsa İstanbul’da (BIST) “CCOLA.IS”, Amerikan depo sertifikaları (ADR)
ABD’de tezgahüstü piyasalarda “COLAY”, Eurobond’u İrlanda Borsası’nda “CCOLAT”
sembolleriyle işlem görmektedir.
P&G, dünyada “bugün ve gelecek nesiller için dünya tüketicilerinin yaşamlarını
iyileştirecek yüksek kalite ve değerde markalı ürünler ve hizmetler sunmak” amacıyla
tüketim ürünleri sektöründe faaliyette bulunuyor. Kurulduğu 1837 yılından beri marka ve
hizmetleriyle köklü bir miras yaratan P&G, dünyada ve 1987 yılından beri Türkiye’de hızlı
tüketim ürünleri sektöründe lider şirketler arasına girdi.
P&G Türkiye, bugün 20 markası ile (Alo, Ariel, Aussie, Blendax, Braun, Duracell, Fairy,
Febreze, Gillette, Head & Shoulders, İpana, Koleston, Max Factor, Olay, Oral-B, Orkid,
Pantene, Prima, Rejoice ve Wella Professional) hızlı tüketim ürünleri sektörünün liderleri
arasında yer alarak bugün en az 1 markasıyla Türkiye’deki hanelerin yüzde 95’ine
ulaşıyor.
PepsiCo ürünleri, dünyanın dört bir yanında 200’den fazla ülkede ve bölgede tüketicilerce
her gün bir milyar kez keyifle tüketilmektedir. PepsiCo, Frito-Lay, Gatorade, Pepsi-Cola,
Quaker ve Tropicana’yı içeren tamamlayıcı yiyecek ve içecek portföyünden aldığı güçle
2014’te 66 milyar ABD Dolarını aşkın net ciro elde etmiştir. PepsiCo’nun ürün portföyü,
her biri 1 milyar ABD dolarından fazla bir yıllık perakende satış hacmi ürettiği tahmin
edilen 22 marka dahil olmak üzere çeşitli lezzetli yiyecek ve içeceklerden oluşmaktadır.
Daha fazla bilgi için www.pepsico.com adresini ziyaret ediniz.
Unilever, dünyanın dört bir yanında binlerce hissedarı olan %100 halka açık, şeffaf ve
uluslararası bir şirkettir.
Unilever, Türkiye’de 100 yılı aşkın bir süredir katma değer yaratmakta, pazara sunduğu
29 marka ile gıda, içecek, dondurma, ev ve kişisel bakım ürünleri ile Türkiye’de her ay 51
milyon tüketicinin yaşamının bir parçası olmaktadır.
Unilever Türkiye ilk yatırımını, 1952’de İstanbul/Bakırköy’de kurulan SANA fabrikasıyla
gerçekleştirmiştir. Bu yatırımla Türkiye için katma değer ve istihdam yaratmaya
başlarken, bugün 8 fabrika yatırımı, 5000’i aşkın çalışanı ve 36 ülkeye ihracatıyla aynı
misyonu hala aynı kararlılık ve özveriyle sürdürmektedir.
Türkiye’nin nadide markalarından ‘Ülker’ in miladı 1944 yılında başlar. 20. yüzyılda inşa
edilen, ama gücünü 21. yüzyıla da taşıyan Ülker markası, kendisini zaman ve mekan
kısıtlamasından soyutlayabilen ender bir örnek oluşturur.
Ülker, uzun hayat yolculuğunda, toplumun sosyolojik ve ekonomik gelişmelerine paralel
yeni anlamlar kazanan bir marka oldu. Yapılan araştırmalar, her yaştan insanın Ülker
markası ile ilgili bir anısı ve hikayesi olduğunu ortaya koyuyor. Tüketicilerin mutlulukla
hatırladığı Ülker, yapılan araştırmalarda tüm kategorilerde Türkiye’nin en beğenilen ve en
yakın hissedilen markaları arasındaki yerini 70 yıldır koruyor.
Ülker bugün, bisküviden çikolataya, şekerlemeden sakıza, margarin ve sıvı yağdan
mutfak ürünlerine kadar geniş bir yelpazede ürünü sadece Türkiye’de değil, bölge
ülkelerde de tüketicisiyle buluşturuyor.
4
KONGRE RAPORU
PLATİN SPONSOR
Johnson & Johnson Tüketici Ürünleri grubu olarak; bebek bakım, cilt bakımı, ağız
bakımı, yara iyileştirme, kadın sağlığı ve reçetesiz ilaç ürünleri ile sağlıklı yaşam için tüm
ihtiyaçları karşılamaktadır.
Johnson & Johnson Tüketici Grubu şirketleri olarak ana amacımız, dünya üzerindeki tüm
insanların sağlıklı bir yaşam için ihtiyaçlarını öngörerek bunlara özel çözüm üretmektir.
J&J tüketici grubu ikonik markalarımızdan bazıları; JOHNSON’S BABY, NEUTROGENA,
JOHNSON’S, LISTERINE, CLEAN & CLEAR, LE PETIT MARSEILLAIS, O.B., CAREFREE.
ALTIN SPONSORLAR
1923 yılında, çağdaş pazarlama araştırma sektörünün kurucuları arasında yer alan
Arthur C. Nielsen Sr. tarafından Amerika’da kurulan The Nielsen Company tüketici
bilgileri, televizyon, diğer medya ölçümleri, online bilgi, mobil ölçümleme alanlarında
lider pazar pozisyonlarında olan global bir bilgi ve ölçüm şirketidir. Tüketici odaklı
pazarlama ve medya araştırmalarında pek çok yeniliği beraberinde getirmiş olup;
rakiplerin performans analizi, pazarlama ve satış programlarının satış ve kâr üzerindeki
etkisi, objektif bilgiler veren güvenilir perakendeci ölçüm tekniğini geliştirmiştir. Nielsen,
pazar araştırmaları konusundaki saygın ve önemli konumunu bugün de tüm dünyada
sürdürmektedir. Nielsen, pazarlama, merkezi New York, Amerika ve Diemen, Hollanda’da
bulunan Nielsen yaklaşık 100 ülkede faaliyet göstermektedir.
1995 yılında kurulan OBASE, “Bilimsel Perakende Çözümleri” ve “Analitik Çözümler”
alanlarında uzmanlaşmış Türkiye’nin öncü yazılım ve danışmanlık şirketlerindendir.
Firmalara detay bazda depolanmış büyük veri kitlelerini kullanarak çok boyutlu analizler
yapma olanağı verecek ve firmaların karar destek sistemi ihtiyaçlarını karşılayacak
çözümleri sunma doğrultusunda, dünyanın lider şirketleriyle oluşturduğu iş ortaklıklarını,
sahip olduğu AR-GE yetenekleri ile en iyi şekilde tamamlayan OBASE, yurt içinde ve
11 ülkede farklı ölçekteki çok sayıda müşterisine, sistem çözümlerini yazılım, eğitim,
danışmanlık ve destek hizmetleriyle birlikte sunmaktadır. 20 yıldır güçlü ulusal işbirlikleri
ile yenilikçi çözümler üreten OBASE, Ar-Ge merkezi olarak, Türkiye’nin en büyük
üniversitelerinden değerli akademisyenlerle birlikte çalışmakta, akademik alanın fikir
gücünü sanayideki yatırım gücüyle birleştirerek yarının teknolojilerini inşa etmektedir.
Türkiye yerli yazılım üreticileri arasında 12.sırada yerini almaktadır.
ÇANTA SPONSORU
Dünya’nın en büyük şirketlerine hizmet sağlayan CHEP, palet havuzlama hizmetlerinde
dünya lideridir. CHEP’in dünya çapında 9 bin 450 çalışanı, 1.100 servis merkezi ve 510
bin toplama ve teslim noktası bulunuyor. Palet havuzlama alanında 56 ülkede faaliyet
gösteriyor ve Haziran 2014 verilerine göre yılda 4,1 milyar dolarlık satış gerçekleştiriyor.
Yalnızca Ortadoğu, Afrika ve Avrupa’da 400’ün üzerinde servis merkezi olan ve
müşterilerine tedarik zincirleri dâhilinde her gün kullanmakta oldukları 238 milyon paleti
temin eden CHEP’in Avrupa’daki müşteri sayısı bugün 17 bini geçmiş durumda. 6 servis
merkezi, 13 toplama merkezi, 5 binin üzerinde toplama noktasıyla müşterisine palet
havuzlama çözümleri sunan CHEP Türkiye, 2009 yılından bu yana Türkiye’de faaliyet
gösteriyor.
KONGRE RAPORU
5
KONGRE PROGRAMI
08.00 – 08.15 KAYIT ve KAHVE
08.15 – 09.00 TANIŞMA MARATONU
09.00 – 09.30 AÇILIŞ KONUŞMALARI
NİHAT ÖZDEMİR
GPD
09.30 – 10.20 DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ
“Değişen müşteri davranışı ve trendler, sektörün karşısına hangi fırsatları çıkarıyor?
Format savaşlarına üretici ve perakendeci gözüyle bakış”
Moderatör:
MEHMET T. NANE
CarrefourSA
Genel Müdür
SITKI ERBEN
ŞAFAK AKTEKİN
TAHSİN PAMİR
TANKUT TURNAOĞLU
İttifak Holding
Perakende Grup Danışmanı
Yıldız Holding Bizim Toplu
Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş.
Yönetim Kurulları Üyesi
10.20 – 10.50 KAHVE MOLASI
6
KONGRE RAPORU
CHEP Türkiye
Genel Müdür
P&G Türkiye ve Kafkasya
KONGRE PROGRAMI
10.50 – 11.40 ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK
“Promosyon kampanya performansını ölçmek ve geliştirmek mümkün mü?”
Moderatör:
DEFNE SARISOY
Program Sunucusu, İletişim
Danışmanı, Eğitmen
GALİP AYKAÇ
BİM
İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon
Komitesi Başkanı
MEHMET ALTINOK
Unilever Türkiye
CEO
10.50 – 11.00
2015 Yılı Hızlı Tüketim Ürünleri
Pazar Perakende Trendleri
YANKI YALÇIN
Nielsen
Perakendeci Hizmetleri Direktörü
LİSANİ ATASAYAN
Coca-Cola İçecek
Türkiye Genel Müdürü
MURAT YILDIRIM
Nielsen
Gelir Yönetimi Optimizasyonu
ve Analitik Danışmanlık Lideri
11.40 – 12.10 GIDA’NIN DEĞİŞEN DİNAMİKLERİ
IAN HANLON
Coverpoint
Direktör
FCSI (FoodService Consultants Society
International) Üyesi, Gastronomi Uzmanı
12.10 – 13.30 ÖĞLE YEMEĞİ
13.30 – 13.50 DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE NELER OLUYOR?
PERAKENDECİYİ NELER BEKLİYOR?
EMİN ÇAPA
CNN Türk
Ekonomi Müdürü
13.50 – 14.05 OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ?
“Oylama ve sokak röportajları bir arada!”
HACI D. BEĞENDİK
Beğendik, İcra Kurulu Başkanı
Real, Genel Müdür
KONGRE RAPORU
7
KONGRE PROGRAMI
14.05 – 14.50 İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI
“Söz, bir düşünme kültürü olarak inovasyonu odağına alanlarda!
Ne kadar zaman ayırıyor, bu disiplini nasıl koruyor, hangi analizlerle hayata geçiriyorlar?”
Moderatör:
AVİ ALKAŞ
EVRİM BAYAM PAKİŞ
JLL
Türkiye Ülke Başkanı
Yıldız Holding / Northstar Innovation
Genel Müdür
HAKAN ERGEN
HALUK ALPAY
Johnson&Johnson Türkiye
Genel Müdür
OBASE
ve Kurucu Ortak
ÖZGÜR TORT
Migros Ticaret A.Ş.
Genel Müdür
14.50 – 15.20 KAHVE MOLASI
15.20 – 16.10 MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE!
“Hızla büyüyen ve gerçek anlamda değerlerini artıran yaşam tarzı odaklı girişimlerin
ortak özelliği ne? Sağlıklı büyümek için nasıl bir strateji izliyorlar?”
Moderatör:
ALİ SAYDAM
ASLAN SARANGA
CANER DİKİCİ
GAMZE CİZRELİ
HÜSEYİN ÖZDİLEK
TUBA YAPINCAK
İletişim Uzmanı, Öğretim
Görevlisi ve Köşe Yazarı
Tab Gıda
CEO
Özdilek Holding A.Ş.
8
KONGRE RAPORU
Domino’s Pizza Türkiye
CEO
Big Chefs
CEO
Tchibo Türkiye
Genel Müdür
BAŞLARKEN
OTURUM ÖZETLERİ
KONGRE RAPORU
9
TANIŞMA MARATONU
08.15 – 09.00
TANIŞMA MARATONU
“GPD – 2. Ortak Gelişim Kongresi”, en ilgi çekici bölümlerden biri olan “Tanışma Maratonu” ile başladı.
Türkiye’nin her noktasından gelen üretici ve tedarikçi ile modern gıda perakendesine yön veren 20
firmanın üst düzeyleri ile birebir tanışma imkanı sağlandı.
Tanışma Maratonu ile 45 dakika içerisinde 90 saniyelik görüşmeler yapıldı; yeni işbirlikleri, ticari
anlaşmalar için zemin sağlandı.
10
KONGRE RAPORU
FLASH MOB-ACAPELLA BOĞAZİÇİ
FLASH MOB-ACAPELLA BOĞAZİÇİ
2. Ortak Gelişim Kongresi’nde
sürpriz açılış...
Tedarikçi ve Perakendeci firmalarının
yoğun katılım gösterdiği 2. Ortak Gelişim
Kongresi’nde konuklar, oturumların
öncesinde Acapella Boğaziçi grubunun
hoş sürpriziyle karşılandılar.
Konuklar, güne Acapella Boğaziçi
grubunun enerjik performansıyla
keyifli bir başlangıç yaptılar.
KONGRE RAPORU
11
AÇILIŞ KONUŞMASI
NİHAT ÖZDEMİR
GPD
Türkiye Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Federasyonu’nun saygıdeğer başkanı, değerli dernek
başkanlarımız, değerli üyelerimiz, tedarikçi ve perakendeci firmaların saygıdeğer temsilcileri, değerli
konuklar, medyamızın değerli temsilcileri, Gıda Perakendecileri Derneği olarak ikincisini düzenlediğimiz
Ortak Gelişim kongremize katılım gösteren perakende sektörünün siz değerli temsilcilerini sevgi ve
saygıyla selamlıyorum.
Hepinizin hatırlayacağı gibi ilkini geçtiğimiz yıl düzenlediğimiz kongremizde, verimlilik, sürdürülebilirlik,
ortak çözüm geliştirme gibi kavramların yaşama geçmiş uygulamalarını paylaşmış, çok başarılı bir
toplantı gerçekleştirmiştik. Ortak akıl denen şeyi gerçekten ortaya koymaya çalışmıştık. Tedarikçi ve
perakendeci bir araya gelerek birbirlerini tanıma, güven duyma, sorunlarını karşılıklı paylaşma imkanı
bulmuşlardı.
Kongremizin, beklentilerin üzerinde başarılı geçmesinin ardından GPD olarak ikincisinin hazırlıkları için
kolları hemen sıvadık.
“Tüketici Odaklı Tedarikçi ve Perakendeci Verimliliği “ başlığı altında düzenlediğimiz bu yılki kongremiz,
sabahın erken saatlerinde sektör oyuncularının katıldığı tanışma maratonu ile başladı. Özellikle
Anadolu’daki tedarikçilerimiz için mühim bir fırsat olduğuna inandığım, bizim için de yeni bir deneyim
olan bu buluşmanın doğrudan iletişim için çok iyi bir zemin hazırladığını düşünüyorum.
Bugün kongremizde, ulusal ve yerel gıda market zincirleri, gıda servis zincirleri, tedarikçiler ve çözüm
ortaklarımızdan yaklaşık 750 profesyonelin bir araya geldiğini hatırlatmak isterim.
Değerli konuklar,
Hem global hem de ülkemiz bazında, ekonomik olarak zor bir dönemden geçtik, geçiyoruz. Küresel
büyümede belirgin bir iyileşmeden söz etmek oldukça güç. Türkiye, geçen yıl dalgalanmaların yaşandığı
global kriz sürecini başarılı bir şekilde yöneterek yüzde 3 seviyesinde bir büyüme yakaladı.
GPD olarak, günde 15 milyon kişi ile doğrudan temasta olan modern gıda perakendecilerini temsil
ediyoruz. Bu durumda doğal olarak müşterilerimizin ekonomiye güveni bizi yakından etkiliyor.
Köylere kadar uzanan zincir marketlerimizle her gün; Türkiye’deki 19 milyon haneden, en az 15 milyon
kişiye hijyen standartlarına uygun, güvenilir, kendi iç mekanizmaları ile denetlenen, aynı zamanda makul
fiyatlı başta gıda olmak üzere hızlı tüketilen ürünlerin hizmetini veriyoruz.
Bugün, günde 15 milyon kişiyi ağırlayan biz perakendeciler, 2020 yılında nüfusumuz 81 milyona
vardığında, günde 20 milyon, ne istediğini bilen, geleceğinden emin, standartları hiç olmadığı kadar
yüksek, talepleri sonsuz, rahatına düşkün bir kitle ile bugünkünden daha yoğun biçimde muhatap
olacağız. Onları mutlu edecek nitelikte hizmet vereceğiz, ürün sağlayacağız.
Modern gıda perakendeciliği, Türkiye’nin büyüme oranının üstünde, yıllık yüzde 8-10 aralığında büyüyen
bir sektör. Üyelerimizin bugün 40 milyar doları bulan modern gıda perakendeciliği cirosu 2018 yılında
50-65 milyar doları bulmuş olacak. Toplam gıda perakendeciliği cirosunun ise o tarihte 200 milyar
dolara ulaşacağı tahmin ediliyor. Bu durumda çalışan sayımızın da 245 binden yaklaşık 275 bine çıkmış
olması da kaçınılmaz olacak.
Perakende sektörü, kendi operasyonlarını tüketicinin talepleri doğrultusunda geliştiren, gelişime ayak
uydurabilmek için kendisiyle beraber tüm tedarikçilerin de gelişmesine öncülük eden, katma değeri
yüksek bir sektördür.
Bu süreçte başarılı olabilmek ve kaynaklarımızı verimli kullanabilmek için, perakendeciler ve üreticiler
olarak, son kullanıcı odaklı düşünüp, aramızdaki diyalog ve iletişimi geliştirmemizin gerektiğine
inanıyoruz. Bu zincirdeki her üç tarafın da kazanması ve “3K” yani Kazan-Kazan-Kazan’ın hayata
geçmesi için yapılabileceklerimizi yine bu kongrede konuşacağız.
Verimlilik, sürdürülebilirlik, ortak çözüm geliştirme gibi kavramların yaşama geçmiş uygulamalarını
izleyecek, kıymetli kazanımlar elde edeceğiz.
12
KONGRE RAPORU
AÇILIŞ KONUŞMASI
Sektörümüz, verimlilik yolunda çalışmalarını her geçen gün artırarak devam ettirirken, bir yandan da
verimsizliğe yol açan etmenlerle boğuşuyor. Kayıtdışı ekonomi ve haksız rekabet bizim önümüzdeki
en büyük engel. Modern perakende olarak, mevzuata uygun, düzenlemeleri harfiyen yerine getiren,
beraberinde süreçteki tüm halkaları da kayıt altına alan yapımız, maalesef bu yapının dışında kalan ve
haksız rekabet yaratan oyuncular ile yarışıyor. Biz düzenlemelere, günümüz şartlarına uygun mevzuata
karşı değiliz, yeter ki bu düzenlemeler herkese eşit bir şekilde uygulansın.
İşte bugün kongremizde hem kayıtdışı ve haksız rekabet ile nasıl mücadele edeceğimizi konuşurken,
bir yandan da hep beraber daha verimli hale gelme yollarını arayacağız.
Değerli katılımcılar,
Sektörümüzün uluslararası alanda ulaştığı konumun da altını çizmek istiyorum. Bugün, global gıda
servis zincirlerinin Türkiye’deki ofisleri sadece yakın coğrafya değil, dünyanın pek çok fazla noktasındaki
operasyonları yönetiyor.
Bu, Türkiye’de gıda perakendecilerinin ulaştığı konumu göstermek için mühim bir örnektir. Türkiye,
tedarik zinciri yönetimi olarak ifade edilen bu alanda o denli uzmanlaştı ki, artık sadece komşu
ülkelerdeki değil uzak ülkelerdeki operasyonlar da Türk firmalarına emanet edilmiş durumda. Ortak
Gelişim Kongresi esnasında bu tecrübelerimizi de paylaşarak hep beraber verimli büyümenin
formülünü kuracağız.
Birazdan bu sahnede sektörün önemli oyuncuları, deneyimlerini ve kazanımlarını katılımcılarla açık
yüreklilikle paylaşacaklar. Kendilerine şimdiden çok teşekkür ediyorum.
Bugün bu salonda ulusal ve yerel üreticilerimiz, gıda servis zincirleri, market zincirleri ve
tedarikçilerimizle ortak akılda, ortak faydada buluşacağız.
Bu büyük buluşmanın, tüketici odaklı gelişmemizde verimliliğimizi artıracağına ve hepimizin
kazanacağı bir ortam yaratacağına olan inancımız tamdır.
Bu kongrenin gerçekleşmesinde çok özel bir dayanışma örneği göstermiş olan başta ana
sponsorlarımız olmak üzere, tüm sponsorlarımıza, GPD Yönetim Kurulu üyelerimize, kongre komitesi
üyelerine, dernek çalışanlarımıza, organizasyonu gerçekleştiren Alkaş’a, bugün burada olan tüm
paydaşlarımıza, ayrı ayrı teşekkür etmekten mutluluk ve onur duyuyorum.
Tekrar hoş geldiniz! Bizlere onur verdiniz.
KONGRE KATILIMCI PROFİLİ
%5
Gıda Dışı Perakende
%21
Market
%9
Gıda Servis
Zincirleri
%6
Basın
%59
Tedarikçi
KONGRE RAPORU
13
OTURUM ÖZETLERİ
09.30 – 10.20
DİNAMİK PERAKENDE: FORMAT VERİMLİLİĞİ
“Değişen müşteri davranışı ve trendler, sektörün karşısına hangi fırsatları çıkarıyor?
Format savaşlarına üretici ve perakendeci gözüyle bakış”
Moderatör:
MEHMET T. NANE
CarrefourSA
Genel Müdür
SITKI ERBEN
ŞAFAK AKTEKİN
TAHSİN PAMİR
TANKUT TURNAOĞLU
İttifak Holding
14
KONGRE RAPORU
CHEP Türkiye
Genel Müdür
OTURUM ÖZETLERİ
Moderatör:
MEHMET T. NANE
CarrefourSA
Genel Müdür
‘Her şey müşterilerimizi memnun etmek için’
‘Dinamik Perakende: Format Verimliliği’ konulu oturumun moderatörlüğünü CarrefourSa Genel Müdürü
Mehmet T. Nane üstlendi. Nane, konuşmacılara, perakendedeki formatların nasıl geliştiğini, müşteriye
ulaşma noktalarının nasıl değiştiğini ve bunu şekillendiren dinamiklerin neler olduğunu sordu. Nane,
oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi:
“Perakende çok dinamik bir sektör. Tüketicinin format ve ürün tercihi markayı yönlendiriyor. Teknoloji
hayatımızdan çıkmayacak şekilde yerini alıyor. İşimizi daha etkin yaparken, işimizi yapış şeklini
engelleyecek ya da değiştirecek teknolojik gelişmeleri de yakından takip etmek zorundayız. Sektörün
dijital ortamda varlığını ortaya koyması gerekiyor. Tüm bunları hem perakendeci hem tedarikçi
gözünden irdelediğimiz panelde Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş. Yönetim
Kurulları Üyesi Tahsin Pamir, bize güzel bir ufuk turu yaptırdı. Ve bu ufuk turunda dinamik formatların
neler olduğunu, ne yönde değiştiğini, nasıl birbirleriyle etkileştiğini anlattı.
İttifak Holding Perakende Grup Danışmanı Sıtkı Erben ise, format değişimini perakendeci gözüyle
değerlendirdi. Erben, sektörün şu anda, beklentilerinin karşılanmasını ya da eğer mümkünse
beklentilerinin bir tık üzerine çıkılmasını isteyen bir alışverişçi profiliyle karşı karşıya olduğunu söyledi.
Konuşmasında tüketicinin patron olduğunu vurgulayan P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu
Başkanı Tankut Turnaoğlu da, müşteri ve format dengesini üretici olarak nasıl gördüklerini aktardı.
CHEP Türkiye Genel Müdürü Şafak Aktekin ise, formatlardaki dinamik değişimin ne yönde seyrettiğini,
gelecekte ne olacağını anlattı. Aktekin’e göre, hangi format olursa olsun, nasıl satış yapılırsa yapılsın
bunun sürdürebilir olması gerek…
Özetlemek gerekirse dinamik perakendede format verimliliğini farklı perspektiflerden paylaşmaya
çalıştık. Tüketici artık merkeze geldi. Bunu hiç kimse artık yadsıyamaz. Özellikle müşteri merkezli
perakendecilik kavramı artık hayatımızdan çıkmayacak şekilde yerleşti. Ama nasıl bir format olacağını
da tüketicinin belirlediğini, tüketicinin taleplerini ortaya koyduğunu gördük. Ve tüketicinin bize farklı
noktalarda değmek istediğini algıladık. Teknoloji artık hayatımızın içinde çikmayacak bir şekilde yer
alıyor. Burada biz perakendeciler, üreticiler ve hizmet sağlayıcılar olarak teknolojiyi de çok yakından
takip etmek mecburiyetindeyiz. Tabii bütün her şey müşterilerimizi memnun etmek için…”
KONGRE RAPORU
15
OTURUM ÖZETLERİ
SITKI ERBEN
İttifak Holding
‘Fiziki mağazalarımıza sıkı şekilde sarılmalıyız’
“Perakendeci olarak format kelimesi bizim için neyi ifade ediyor? İşin özü aslında aynı… Sadece iş yapış
şekillerimizde bazı değişikliklere gidiyoruz. Bunun sonucunda formatlar meydana geliyor. Formatlar
ortaya çıkıyor. Farklı formatlar gün yüzüne çıkıyor. Peki, bu değişikliğin ana nedeni, ana kaynağı
nedir, diye baktığımızda tabii ki ilk sırada alışverişçi geliyor. Mevcut formatların ortaya çıkması ya da
formatların evrilmesi konusu tamamen alışverişçinin isteği ve baskısıyla meydana gelen bir durum.
Dolayısıyla format konusunu ele alırken aslına bakarsanız alışverişçi üzerinden gitmek bizi doğru
sonuçlara götürecektir diye düşünüyorum.
Alışverişçi diye tabir ettiğimiz geçmişte tüketici, müşteri terimleriyle tanımlamaya çalıştığımız olgunun
aslı ve özü insan. Format değişikliğini, iş yapış şekillerimizde bazı değişikliklere gitmemizi insanlar
bizden istiyorlar. Peki, insanlar bunu neden istiyor? İnsan değişen bir varlık. İnsanın fıtratında bu var.
İnsan değişen dolayısıyla etrafını da değiştiren bir varlık. Buna gelişme de diyebiliriz.
Uzmanlar bu değişimi üçe ayırıyorlar. İnsanlar, bireysel manada psikolojik, toplumsal manada
sosyolojik, dış etkenler itibariyle de teknolojik değişimlere uğruyorlar. Perakende biliyorsunuz
hem Türkiye’de hem dünyada en büyük 4 sektörden bir tanesi. Adese olarak biz 1 yılda 150 tane
mağazamızda 40 milyonun üzerinde fiş kesiyoruz. Sadece Adese olarak biz 1 yılda 60 ila 80 milyon
arasında insana temas ediyoruz.
Değişikliği isteyen ve arzu eden insanın bu kadar yüksek frekansla temas ettiği bir sektörü de çok hızlı
bir şekilde değiştirmemesi mümkün değil. Dolayısıyla biz diğer sektörlere göre değişimden çok daha
süratli vaziyette etkilenen ve değişim isteklerine çok hızlı bir şekilde cevap vermek zorunda olan bir
sektörün oyuncularıyız. İletişimciler bu durumu ‘hız, haz ve naz’ diyerek özetliyorlar.
Bu hız, haz ve nazı perakende sektörüyle birleştirdiğimiz zaman karşımıza şöyle bir tablo çıkıyor. Hayat
önceki dönemlere göre, bir önceki aya, güne göre, çok daha hızlı akar vaziyete geldi. Hayat çok hızlı
ve insanlar da yaşamlarının içine çok daha fazla tecrübe sığdırmanın gayreti içindeler. Olumlu ya da
olumsuz… İnsanlar seyahat ve bilgiye ulaşma çabalarının sürelerini kısaltmaya çalışıyorlar. Ve maalesef
insanlara doğru hazları yaşatamazsak, yeni deneyimler sunamazsak alışveriş için harcadıkları zamanı
kısaltmaya başlıyorlar. Hayatlarından bu zamanları tasarruf etmeye çalışıyorlar.
Günümüzde insan spor yapmak, doğayla baş başa kalmak ve ailesiyle birlikte olmak istiyor. Ayrıca
çocuklarına vakit ayırmak, sanatla ilgilenmek istiyor. Bunlar için de zamana ihtiyacı var. İnsanlar
tasarruf ettiği zamanı da bu yönde kullanmaya çalışıyor. Bu nedenle insanlarla bu kadar fazla temas
eden bir sektörün oyuncuları olarak bizim, onlara yeni hazlar ve deneyimler sunmamız gerekiyor. Aksi
takdirde, bizimle harcadıkları zamanı mümkün olduğunca azaltmaya çalışacaklardır.
Sektör şu anda, beklentilerinin karşılanmasını ya da eğer mümkünse beklentilerinin bir tık üzerine
çıkılmasını isteyen bir alışverişçi profiliyle karşı karşıya. Ve perakende de, tüketicinin hız, haz ve naz
isteklerine en yüksek oranda cevap verebilen bir sektör.
Format meselesi fazlaca gündemimizi işgal ediyor. Markaların da hangi formatta olurlarsa olsunlar
işlerini iyi yapmakla ilgili bir sorumluluğu var. Format dediğimiz şey tamamen insan ve insanın
değişimiyle alakalı. Bu arada gıda perakendesinde fiziki mağaza kesinlikle önemini yitirmiş değil.
Yitirmesi de söz konusu değil. Biz fiziki mağazalarımıza mümkün olduğunca en sıkı şekilde sarılmaya
devam etmek zorundayız. Yarın sabah işe gittiğimizde yine taze domatese ihtiyacımız var. Yine kaliteli
ve kalifiye kasaba ve manava ihtiyacımız var. Temiz bir mağazaya ve müşteriye ihtiyacımız var. Bunu bir
kez daha hatırlatmak istiyorum.”
16
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
ŞAFAK AKTEKİN
CHEP Türkiye
Genel Müdür
‘Artık kimse koli taşımıyor’
“Değişen perakende formatları var. Türkiye’de de biz Chep’in 50 yıldır, 50 farklı ülkede kazandığı
deneyimlerle mağaza içi çözümlerini hayata geçirmeye çalışıyoruz. Amacımız sadece perakendeci ve
üreticiye hizmet vermek değil onların müşterilerini de düşünerek hayatlarını kolaylaştırmak.
Mağaza içi çözümler şöyle ortaya çıkıyor. Çok kısaca anlatmaya çalışacağım. Bizim amacımız üretim
bandından çıkan ürünlere ilk dokunanın nihai tüketici olmasını sağlamak. Bu süreç de, üretimin
direkt bu platformlar üzerine yapılıp, ürünlerin de bu platformlardan orijinal ambalajında herhangi bir
kimsenin dokunmadan, herhangi bir depoya uğramadan, orijinal haliyle mağazanın zeminine ulaşması
ve burada direkt satışa sunulması esasına dayanıyor.
Bu platformda üç tane temel ürünümüz var. Bunlardan birincisi yarım palet dediğimiz herkesin
bildiği palet. Bu kullanım açısından Türkiye’de yaygın. Çeyrek palet ise Avrupa’da gelişmiş pazarlarda
çok yaygın kullanılmakta. Hem üreticiler hem perakendeciler neden bunu tercih ediyor? Çünkü
üreticiler bu palet sayesinde ambalaj malzemesi kullanmıyorlar. Bunların üzerine ürünlerini koyup
perakendecilere gönderiyorlar. Bu ürünün şöyle bir artısı daha var. Avrupa’da dikkat ederseniz depo
metrekareleri giderek düşüyor. Çünkü üreticiler ne kadar çok fazla ürünü bu platformla gönderirlerse,
perakendeciler de bu platformda gelen ürünleri depolarına sokmadan aktarabiliyorlar. Avrupa’da ve
gelişmiş pazarlarda karma kamyon hazırlanıyor. Nasıl oluyor bu? Üreticiler homojen bir şekilde 50 farklı
ürünü çeyrek paletler üzerinden getiriyor. Daha sonra aktarma merkezinde mağaza başına bir kamyon
yetecek şekilde karma kamyon hazırlanıyor. Böylelikle ürünlere kesinlikle hiçbir şekilde dokunulmuyor.
Koli toplaması yapılmıyor. Tekrar taşıma işleminden geçmiyor. Çok sağlıklı ve hızlı bir şekilde perakende
ortamına ulaşıyor. Müşteriler de ürünlere ilk dokunan tüketiciler olarak mutlu bir şekilde alışverişlerini
yapıyorlar.
Bunun yanı sıra bir de içecek tepsisi var. Bu da Avrupa’da lansmanını yaptığımız, Türkiye’de de
yapacağımız bir ürün. Bu ürün ile içecekler ister cam ister pet şişe olsun direkt üretimden mağazaya
sevk edilebiliyor. Bunun amacı da sıfır ambalaj. Ve sıfır hasar hedefleniyor. Mağaza çalışanlarının sağlığı
da korunuyor. Hiç kimse koli taşımıyor.
Bu sunduğumuz çözümlerle bizim de çorbada bir nebze de olsa tuzumuz olsun istiyoruz. Gelişen yeni
formatta daha mutlu alışverişler daha mutlu alışverişçiler sağlayıp perakendeci ve üreticilere hizmet
vermeyi planlıyoruz.
Biz geleceği çocuklarımızdan ödünç aldık. Dolayısıyla hangi format olursa olsun, nasıl satış yaparsak
yapalım sürdürülebilir olması lazım diye düşünüyorum. Tüm bu formatları sıfır atıktan üretebilirsek ben
de çok uygun olacağını düşünüyorum.”
KONGRE RAPORU
17
OTURUM ÖZETLERİ
TAHSİN PAMİR
‘Format savaşı yok’
“Günümüzde gıda perakendeciliği zor ve rekabetçi bir sektör. İyi perakendecilik müşteri odaklıdır.
Hayatta kalabilen, önde gidebilen, önde kalabilen perakendecilerimize iyi perakendeciler diyoruz. Ve iyi
perakendeciliğin birinci şartı müşteri odaklı olmak. Bunu artık hepimiz biliyoruz. Peki, iyi perakendeciler
hedef müşterilerine nasıl ulaşırlar? Doğru yerde mağaza açmak, doğru mağaza tasarımları yapmak
lazım. Ayrıca doğru ürünleri bulmak bunları da doğru fiyatlarla sunmak lazım. Ve doğru hizmetlerle
müşteriye ulaşmak mümkün.
Tabii burada yine hepimizin aklındaki soru şu: Peki, ‘doğru’ ne demek? İşte bu ‘doğru’ direkt olarak
bize kalmış bir şey. Çünkü format belli. Söylediklerimin hepsini doğru yaparsak iş yapış biçimimiz yani
formatımız da doğru format oluyor.
Mesela benim evimde atölye vardır. Benim hobilerimden birisi de bu. Evde tamirler benden sorulur.
Bir dolu tornavidam, bir dolu anahtarım var. Ve eşimden hep aynı sözü duyarım; “ Yahu bu kadar
tornavidayı ne yapacaksın?” Ve ben her defasında ona gururla şunu söylerim; “Hanım bildiğin gibi
değil. Her tornavidanın ayrı bir vidası vardır, her anahtarın açacağı ayrı bir cıvata somunu vardır.”
Yani ben tamirat yaparken şunu öğrendim: Eğer yapılması gereken bir iş varsa, o iş için farklı aletler
kullanmak zorundasınız.
Peki, bu söylediklerimin bizim işimizle ilgisi ne? Perakendeciler de formatı bir araç olarak kullanırlar.
Format veyahut iş yapış biçimi perakendecilerin kullandığı bir araç veyahut bir alettir. Şimdi
perakendeciler, tecrübe ve vizyonlarıyla farklı müşteri grupları, farklı ülkeler, farklı semtler, farklı
kültürler için farklı iş biçimleri geliştiriyorlar ve bunları uyguluyorlar. Hangisi doğru, işte orada iyi
perakendeci devreye giriyor. Bir formatın seçimi veyahut bir formatın kullanımı doğrudan doğruya
perakendecinin tercihidir. Oluşundan ve sonuçlarından da perakendeci sorumludur.
Bildiğimiz üç format üzerinde duracağım. Performanslarını mukayese etmeye çalışacağım. Süper
marketler en yaygın format şekli. Personel giderleri ortalama yüzde 10 civarında. Kira giderleri net
satışlarının yaklaşık yüzde 6-7’si civarlarında. Süpermarketlerin stok devir hızlarına bakacak olursak
ürünlerini yaklaşık ayda bir defa döndürebildiklerini görüyoruz.
Soft discount’ların personel giderleri ise yaklaşık yüzde 6 oranında. Mülk giderleri tabii ki çok daha
düşük. Çünkü hem tercihleri hem de sistemleri bunu sağlıyor. Ama stok devir hızlarının 22-24 gün
aralığında olduğunu görüyoruz. Yani stoklarını 15 günde bir devredebiliyor bu formatlar.
Hard discount’ların personel giderleri maksimum yüzde 4 civarında. Yüzde 2-2.5 oranlarına inenler
var. Mülk giderleri yüzde 3’ler civarında. Bu formatın stok devir hızı neredeyse 10-15 gün. Görüyoruz ki
formatların kendilerine ait özellikleri var. Onun için bir formatı konuşurken mutlaka özüne bakmamız
gerekiyor.
Formatları iyi tanımak, formatları iyi seçmek konusunda bir tavsiye verecek değilim ama yarın hakkında
bir şey söylemek istiyorum. Yarın önümüzde çok başka bir dünya var. Bugün süpermarket dediğimiz
ve çoğunluğumuzun kullandığı formatın en büyük avantajlarından biri müşteriye fiziksel yakınlık. Yani
tüketici sokağa çıktığı zaman en yakınında, en kolayında olanı tercih ediyor.
Verimliliğimizi düşüren formatın her unsurunu gözden geçirmek ve kendimizi buna göre düzenlememiz
gerekiyor. Format verimliliğinden bahsettik ama acaba bir format savaşı var mı? Bana sorarsanız
format savaşı yok, çünkü formatların özellikleri belli. Formatın ruhunu, özünü en iyi anlayan, formülü en
iyi çözen perakendeci bu formatı iyi kullanmaya başlıyor.
Formatları ve iş biçimlerini taklit etmek iyi perakendeciler yaratmıyor. Perakendecilikte başarılı olmak
için formatların iyi kullanılmaları gerekiyor. Son cümlem şu, format savaşı yok, formatlar kendilerini öne
çıkartıyorlar ve iyi perakendeciler iyi formatlar yapıyor. İyi formatlar, iyi perakendeci yapmıyor.”
18
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
TANKUT TURNAOĞLU
‘Farklı formatlardan farklı beklentiler var’
“Tüketici patrondur ve P&G de her zaman bütün iş yapış şekillerinin en temeline tüketiciyi oturtuyor.
Alışverişçi günümüzde artık tamamen gücü eline almış durumda. Ve bu gittikçe daha da fazla
güçlenerek devam ediyor. Ellerindeki akıllı telefonlarla artık kendi seçimlerini her an her yerde
yapabilecek noktadalar. Bu gerçekten yola çıkarak olaya baktığımızda öncelikle alışverişçi davranışlarını
iyi anlamamız gerekiyor. Şehirleşmenin tüketicinin hayatında ister istemez dayattığı bazı seçimler
var. Hızlı hareket etmek istiyor. Kendilerine daha yakın satış noktalarına ulaşabilmek istiyor. Bunlardan
ihtiyaçlarını karşılayabilmek istiyor.
Kadınların iş yaşamına katılması alışveriş zamanını kısıtlıyor. Ki bugün Türkiye’de biliyorsunuz kadınların
iş yaşamına katılımı daha henüz gelişme aşamasında. 10 sene önce yüzde 20 idi. Bugün ise yüzde
30. Ama gelişmiş ülkelerde bu oran yüzde 50-60’larda. Yani bu trend de devam edecek. Bu anlamda
eve yakınlık çok önem kaydediyor. Bu trend Avrupa’da da aynı şekilde bu arada. Her yerde daha yakın
formatlara doğru bir yöneliş var... Costco aslında bunun anti uygulamasını da başarılı bir şekilde
yapıyor. Asya’da çalıştığım dönemde görmüştüm; Avustralya’da, Japonya’da oldukça uzak noktalarda
olan Costco’ların otoparkları gün içinde hafta içi bile dolu olabiliyor. Demek ki, haz da bu noktada
her şeyin temelinde bulunuyor. Yani alışverişçinin tatmin olmasının sağlayacak kanal, format çok
önemli. Günlük alışverişe baktığımızda Türkiye de tabii böyle bir gelişmenin içinde. Bugün alışverişin
yüzde 50’den fazlası 1000 metrekarenin altında oluyor. Gelişen teknolojiyle çok kolay karşılaştırma
yapılabiliyor. Artık fiyat karşılaştırması çok kolay yapılabildiği için hangi kanalın kullanılacağı, hangi
mağazadan alışveriş yapılacağı konusunda çok seçenek var. Burada bizim fiyatı tek parametre
olmaktan çıkarmamız gerekiyor.
Eğer bunu yapamazsak alışverişçinin her zaman temelde gideceği nokta fiyat olabilir. Ve şu anda
elinde eskisinden çok daha fazla imkan var. Türkiye’de bugün internete erişim yüzde 50’nin üzerinde.
Sosyal medyalar çok canlı. 38 milyon kullanıcı var. Dünya’da 17. sırada. Ve çok hızlı gelişiyor. Türk
tüketicisi genç olduğu için bu teknolojinin içine hızlı girmiş durumda. Buraları çok iyi anlamamız,
değerlendirmemiz gerekiyor. Mağaza trafiğini yönlendirmek için de bu bize aslında çok büyük bir kuvvet
veriyor. Hem perakendecilere, hem üreticilere… Artık eskisine göre çok daha kolay doğru tüketiciye
ulaşabilme imkânı veriyor. Biz doğru tüketiciye ne derece doğru mesajla ulaşabilirsek o anlamda da
verimliliğimizi artırabiliriz. Yani herkese her şeyi sunmak yerine doğru tüketiciye doğru pazarlama ve
doğru satış planı ile ulaşabilmek için çalışmak gerekiyor kazan-kazan mantığında.
Bununla birlikte fiyatı belki de daha fazla destekleyecek, daha verimli bir perakende iş modeline
hep beraber ulaşma şansımız var. Şunu da söylemek lazım, sektörümüz hala Türkiye’nin en sağlıklı
sektörlerinden biri. O anlamda da biraz şanslıyız. Hızlı tüketim geçen senelerde yüzde 14 civarında
büyüdü. Dünyada bu kadar hızlı büyüme çok az yerde var. Biz bu değişiklikleri yaparak bu verimliliği
işimiz hala iyiyken sağlarsak önümüz dönemdeki risk faktörlerine karşı da kendimizi daha iyi
koruyabiliriz.
Alışveriş davranışları konusunda bir takım farklı formatlar ortaya çıkıyor. Türkiye’de pazar büyüyor.
Çok hızlı bir rekabet var. Ama bizim gördüğümüz kadarıyla çok fazla fiyat ve promosyon odaklı strateji
belirleniyor. Bunu sonucunda da düşük müşteri sadakati, kategoride değer erozyonu ve hatta tedarik
zincirinde de bazı denetim bozuklukları, stoksuzluklar oluşabiliyor. Alışverişçinin farklı formatlardan
farklı değer beklentileri var. Bunları maksimize ederek ortak bir kazan-kazan verimliliği yaratmamız
gerekiyor. Üreticiler ve perakendeciler olarak bu konu bizim için en temel konu.”
KONGRE RAPORU
19
SUNUMLAR
TAHSİN PAMİR
20
KONGRE RAPORU
SUNUMLAR
TAHSİN PAMİR
KONGRE RAPORU
21
OTURUM ÖZETLERİ
10.50 – 11.40
ANALİTİK PERAKENDE:
GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK
“Promosyon kampanya performansını ölçmek ve geliştirmek mümkün mü?”
Moderatör:
DEFNE SARISOY
GALİP AYKAÇ
BİM
Komitesi Başkanı
MEHMET ALTINOK
Unilever Türkiye
CEO
22
KONGRE RAPORU
10.50 – 11.00
YANKI YALÇIN
Nielsen
LİSANİ ATASAYAN
Coca-Cola İçecek
MURAT YILDIRIM
Nielsen
OTURUM ÖZETLERİ
ANALİTİK PERAKENDE: GELİR YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK
Moderatör:
DEFNE SARISOY
‘Perakendenin en sıcak konusu’
‘Analitik Perakende: Gelir Yönetiminde Verimlilik’ konulu oturumun moderatörlüğünü İletişim Danışmanı
ve Eğitmen Defne Sarısoy üstlendi. Sarısoy, konuşmacılara, gelir yönetiminde verimlilik için nasıl bir
model hayata geçirdiklerini, bu yönde izledikleri stratejileri ve promosyon uygulamalarını sordu. Sarısoy,
oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi:
“Nielsen Perakendeci Hizmetleri Direktörü Yankı Yalçın, perakendenin en sıcak konusu olan gelir
yönetimini ele aldığımız panel öncesinde 2015 yılı hızlı tüketim ürünleri ve perakende trendleri
konusunda bizleri bilgilendirdi. Yankı Yalçın’ın çizdiği çerçeve gerçekten bizim için çok aydınlatıcı oldu.
Panelde ise, gelir yönetiminde verimlilik konusunda kapsamlı bir bakış açısı sunmak istedik.
Konuşmalardan ortaya çıkan mesajları kısaca özetlemek gerekirse, önümüzdeki dönemde üretici
ile perakendecinin işbirliği, bu konuya bir çözüm yaratabilecek gibi görünüyor. Beraberinde, insan
kaynaklarına vurgu yapmak gerekiyor. Doğru yerde doğru fiyatla ürün sunmak da büyük önem taşıyor.
Gelinen noktada perakende sektörünün markalaşmada geri kaldığı ve firmaların gelecek dönemde
buna önem vermesi gerektiği ortaya çıkıyor. Ayrıca tüketici için önceliğin fiyat olduğu ve buna göre
stratejiler geliştirilmesi gerektiği de oturumumuzun önemli başlıklarından oldu…
BİM İcra Kurulu Üyesi ve Operasyon Komitesi Başkanı Galip Aykaç konuşmasında, discount formatının
verimlilikle eşit olduğunu, bu verimliliği sağlarken kaynakları doğru kullanmak gerektiğini vurguladı.
Bu formattlardan ziyade, farklı neler yapabilirim ve nasıl verimli bir halde çalışırım konusunda kafa
yormamız gerekiyor.
Coca Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü Lisani Atasayan ise, gelir yönetimini üç eksende irdeledi. Bunları
ise değişen ekonomi, değişen tüketici tercihleri ve hızlı değişen teknoloji olarak sıraladı. Atasayan’a
göre, hangi lokasyonda, hangi kanalda, hangi markanızı, hangi ürününüzü, hangi fiyattan satacağınız
inanılmaz derecede önem taşıyor.
Unilever Türkiye CEO’su Mehmet Altınok da, perakende sektörünün markalaşmaya önem vermesi
gerektiğine ve formatın işin ikinci adımı olduğuna vurgu yaptı. Ayrıca perakende sektörünün, şirketlerin
farklılaşması ve markalaşması gerektiğini kabul ettikçe verimliliğini, gelir kaynaklarını artıracağının
altını çizdi. Altınok’a göre yoksa süreç hep zorlaşacak…
Nielsen Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık Lideri Murat Yıldırım ise, tüketicilerin
alım endeksi ya da alım güçlerini yönetmedeki başarının gelir yönetimini etkileyen önemli bir nokta
olduğunu söyledi. “Etkiliyor çünkü gelir yönetiminin bir diğer ayağı da gider yönetimi” diyen Altınok’a
göre bu, giderin nasıl optimize edildiğiyle alakalı bir durum… Ve tabii bu anlamda ürün portföyü ile
harcama kalemlerinin optimize edilmesi özel önem taşıyor.”
KONGRE RAPORU
23
OTURUM ÖZETLERİ
10.50 – 11.00
YANKI YALÇIN
Nielsen
‘Küçük formatların ciro büyümesi, büyükleri katladı’
“Sözlerime perakende sayılarıyla başlamak istiyorum. 2015 yılı itibariyle baktığımız zaman Türkiye’de yaklaşık
226 bin perakende noktası olduğunu görüyoruz. Burada dikkat çekmek istediğim iki tane ana unsur var aslında.
Birincisi modern kanalın gelişimi… Son 10 yıllık trende baktığımız zaman modern kanalın nokta sayısını yaklaşık
üç katına çıkardığını, 2015’in başı itibariyle 22 binin üzerinde nokta sayısına ulaştığını görüyoruz. Bir diğer
bahsetmek istediğim konu ise geleneksel perakendeciliğin hala çok önemli bir nokta sayısına sahip olduğu.
2006 yılında yaklaşık 192 bin geleneksel perakendeci bulunuyordu. Geleneksel perakendeci derken bakkalları,
kuruyemişçileri, büfeleri, benzin istasyonlarını kast ediyoruz. 10 yılda yüzde 8’lik düşük bir gerileme yaşadılar. Ve
2015 başı itibariyle 177 bin nokta sayısına sahip hala önemli bir kanal konumundalar.
Ben biraz modern kanala yoğunlaşmak istiyorum. Mağaza sayıları gelişimi olarak üç formatta inceleyebiliriz.
Bunlar, ulusal perakendeciler, indirim marketleri veya yerel zincirler. Geçtiğimiz sene ulusal perakendeciler
nokta sayısını yüzde 8 oranında artırdı. 2015 yılının Ağustos ayına gelindiğinde de yüzde 21’lik bir nokta sayısı
artışıyla karşılaşıyoruz. Çok ciddi bir artış söz konusu. İndirim marketleri geçen sene olduğu gibi bu sene de
yine yüksek, yüzde 21 oranında bir nokta sayısı artışına sahip. Yerel zincirler ise geçen sene yüzde 8 büyüdü.
Şimdi ise bir miktar yavaşlama yaşayan yerel zincirler yüzde 3’lük büyümeye sahip.
Peki, hangi formatlar bu mağaza sayısı artışında önemli etkene sahip? 400 metrekareden küçük metrekare
formatlarının yüzde 38’lik nokta sayısı artışıyla mal sayısını en fazla artıran format olduğunu görüyoruz.
Tabii sadece Türkiye’de gözlemlediğimiz bir trend değil bu. Global olarak incelediğimiz zaman 2014 yılı
rakamlarından bahsediyorum. Küçük formatların ciro büyümesi, büyük formatların ciro büyümesinin iki
katından fazla olarak gerçekleşti. Bu artışların nedeni ise özellikle tüketicilerin daha hızlı ve rahat alışveriş
ihtiyacının bir sonucu olarak karşımıza çıkıyor. Yaptığımız alışveriş araştırmalarında görüyoruz ki alışveriş
sıklığı yıllar itibariyle çok ciddi şekilde daha sık bir şekilde gerçekleşmeye başlıyor.
Fiyat ve promosyonla ilgili son dönemdeki gelişmelerden de biraz bahsetmek istiyorum. Fiyat farkındalığı ne
durumda, promosyon duyarlılığı nasıl diye baktığımız zaman özellikle fiyat farkındalığını geçtiğimiz seneyle
karşılaştırdığımız zaman bir miktar düştüğünü görüyoruz. Alışverişçinin yüzde 72’si geçen sene fiyatların
farkında olduğunu söylerken bu sene bu oran yüzde 63. Tabii burada artan gıda enflasyonunun da aslında
bir etken olduğunu söylemek isterim. 2015 yılında geçtiğimiz yıllara göre daha yüksek oranda fiyat artışları
gerçekleşti. Bunun bir miktar tüketicilerin fiyat algısında fiyat farkındalığını düşürdüğünü söyleyebiliriz.
Promosyon duyarlılığı geçen seneye yakın; yüzde 69. Peki, en çok tercih edilen promosyonlarda şaşırtıcı bir
veri var mı? Yok. Son yıllardaki ilk 3 hep aynı. Fiyat indirimi ilk sırada yer alıyor. Alışverişçiler fiyatın ardından
hediye ürünü, daha sonra da puan toplamayı tercih ettiklerini belirtiyorlar.
Biraz da ciro trendlerinden bahsetmek istiyorum. Hızlı tüketim ürünlerini, sigara ve alkol satışlarını dışarı çıkararak
incelemek istedik. Toplamda ilk 8 aylık veriyi geçtiğimiz
senenin ilk 8 ayla karşılaştırdığımız zaman hızlı
tüketim ürünlerinin yüzde 13’lük bir ciro büyümesi
kaydettiğini görüyoruz. Bu büyümede en önemli
kanal ise, 400 metrekareden küçük süpermarketlerin
ve indirim marketlerinin yer aldığı, yüzde 19 ile
büyüyen format. Kategoriler olarak incelediğimiz
zaman bir numarada buzlu çayları görüyoruz. Bu
kategori yüzde 24 gibi ciddi bir hacimsel artışa
sahip. Buzlu çayı hazır kahveler, işlenmiş etler,
bulaşık deterjanları ve kuruyemişler takip ediyor. Ciro
olarak bakacak olursak ise salça ve çay dikkatimizi
çeken iki kategori. Bölgeler ve iller olarak baktığımız
zaman özellikle Ege Bölgesi’nin, Karadeniz ve
Doğu Anadolu Bölgesi’nin ortalamanın üzerinde
büyüdüğünü görüyoruz. İller olarak da Ankara ve
İzmir’in İstanbul’un üstünde büyüme performansını
gözlemliyoruz.”
24
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
GALİP AYKAÇ
BİM
Komitesi Başkanı
‘Becerebildiğin işi yap, beceremediğinden uzak dur’
“Discount formatı eşittir verimlilik diyebiliriz. Bu verimliliği sağlarken kaynakları doğru kullanmak
gerekiyor. Başlıca hangi kaynaklarımız var diye bakarsak en önemli kaynağımız insan kaynağı. Birlikte
iş yaptığımız değerli tedarikçilerimiz ise ikinci büyük kaynağımız. Tabii bir de olmazsa olmazlardan biri
olan finansman kaynağı var. Bugün bizim şirketimiz dış kaynak kullanmıyor. Kendi kaynağıyla dönüyor.
Ve bizimle iş yapan tedarikçilerimiz umarım memnundurlar.
İnsan kaynağına dönecek olursak, bu konuda ülke olarak bir miktar zor durumdayız. Sektörümüz
için söylüyorum. Henüz daha perakendeyi meslek olarak kabul etmeyen insanlarla birlikte çalışmaya
çalışıyoruz. Bunun için bir sürü çabalar oldu bildiğiniz gibi. Bir takım mesafeler alındı ama yeterli mi?
Değil. Yeterli kaynağı dışarıdan sağlayamadığınız zaman da sahip olduğunuzu en verimli nasıl işletirim
diye düşünüp çare bulmanız gerekiyor. Bizim eylül ayı sonu itibari ile 31 bin tane çalışanımız var.
Tedarikçi verimliliği konusuna gelince, tedarikçiyle birlikte biz, bir zincirin halkalarıyız. Birbirimizden
eksiğimiz, fazlamız yok. Birlikte iş yapmak zorundayız. Öyleyse verimli çalışmak durumundayız. Bizlerin
talepleri ile tedarikçilerimizin taleplerini bir masanın etrafında şeffafça, çok net konuşmamız gerekiyor.
Ayrıca stok yönetimini birlikte, güzel bir şekilde ayarladığımızda, verimlilik doğabiliyor. Bizim gibi yaygın
perakendecilerde stoğun yönetilme noktası, başlangıç noktası mağaza. Mağaza, depoya sipariş veriyor.
Bildiğiniz sistem. Depo ise malları mağazaya gönderiyor ama eksilen malını tedarikçiye sipariş veriyor. Bu
zincirde olan bir aksama, tedarikçinin ham maddecisine kadar yansıyor ve üretim zikzak çizmeye başlıyor.
Eğer bunu doğru yaparsak, üretim tıkır tıkır, sürekli, belli ölçekte çalışıyor ve bir verimlilik ortaya çıkıyor.
Tüm bunların yanı sıra bilgi kaynağının doğru kullanılması da çok önemli. Bizim şirket olarak becermeye
çalıştığımız bir şey var. Çok basit söylemeye çalışacağım. Basit çünkü bizim modelimiz discount.
‘Becerebildiğin işi yap, beceremediğinden uzak dur. Becerebildiğin ürünü sat beceremediğini satma’.
Biz bunu uygulamaya çalışıyoruz. Becerebildiğimizi görebilmek adına da testler yapıyoruz. Sonra kararı
verip yürüyoruz. Bu testleri riskleri azaltmak için yapıyoruz. Eğer operasyonunuz büyükse, yapacağınız
herhangi bir direkt yatırım önemli maliyetlere neden olabilir. Onun için test ederek, görerek yatırım
kararı almak önemli.
Promosyon konusuna ise ben şöyle bakıyorum: Eğer planlı bir şekilde yapılıyor ise, sonucu tabii ki
tüketiciye yansıyor. Bundan herkes faydalanabiliyor ama bir yarış içerisinde yapılırsa yani o perakendeci
bunu yapmış, ben de bunu yapayım diye bir yarışa girilirse enteresan bir manzara ortaya çıkıyor.
4 yıl önce yaşanan bir olaydan örnek vermek istiyorum. Likit yağ sektöründe herkes birbirini izledi,
promosyon yaptı. Herkes işin içinde… Biz burada kazan-kazan tersine dönecek, kaybet-kaybet olacak,
bunu yapmayalım, dedik. Ama sektörün oyuncuları bu promosyona devam etti ve biz de o günün
şartları içinde çok sayıda mağazamız olduğu için buna cevap verdik. Dört sene sonra geldiğimiz
manzara şu oldu: Operasyon maliyetinin çok altında yağ fiyatları oluşmuş durumda ve herkes zarar
ediyor. Bu yanlış bir uygulama bana göre. Biz BİM olarak promosyon zaten yapmıyoruz. Kaynaklarımızı
verimli kullanıp elde ettiğimiz geliri tamamen tüketiciye vererek ve tedarikçiyle ilişkimizi daha güçlü
kılarak, bu işi daha nasıl farklı hale dönüştürürüz üzerinde
çalışıyoruz.
Konu sadece fiyat da değil. Markanın asıl gücünün altında
yatan şeylerden bir tanesi malumunuz kalitesi. Yani
kaliteyle beraber olan bir marka doğru yerlere geliyor.
İstediğiniz kadar para harcayın, eğer ürününüz iyi değilse
alıcı bulamıyor. Dolayısıyla kaliteyi de dikkate almak
gerekiyor. Konuyu sadece fiyat bazlı olarak tüketicinin
önüne koyduğumuz zaman hep beraber kaybediyoruz.
Onun için bu formatlardan ziyade, farklı neler yapabilirim
ve nasıl verimli bir halde çalışırım konusunda kafa
yormamız gerekiyor. Biz kurum olarak bunlara dikkat
ediyor ve neticelerini de alıyoruz. Bugün geldiğimiz
noktada 5 bine yakın mağazamız var. Türkiye’nin ilk 10
büyük şirketi arasına girdik.”
KONGRE RAPORU
25
OTURUM ÖZETLERİ
LİSANİ ATASAYAN
Coca-Cola İçecek
‘Türkiye’de ciddi bir fırsat, potansiyel var’
“Ben gelir yönetimini üç eksende irdelemenin doğru olduğuna inanıyorum. Birinci eksen değişen
ekonomi, ikinci eksen değişen tüketici tercihleri, üçüncü eksen ise hızlı değişen teknoloji. Özellikle
2000’li yıllardan sonra yani enflasyonun tek hanelere düşmesinden sonra gerçekten yapılandırmanın
ve gelir yönetiminin çok önem kazandığı bir döneme girdiğimize inanıyorum. Yani bundan 12-13 yıl
önce biz gerçek anlamda gelir yönetimini uygulamaya başladık. Bugün yaklaşık olarak 30-32 milyar
litre hacme sahip içecek kategorisinden bahsediyoruz. Sıcak çay dahil olmak üzere… Burada başlangıç
noktası olarak biz kendimize şunu belirledik: Doğru ürünü, doğru fiyatta, doğru yerde bulundurmak…
Ve tabii bunu yaparken de tüketici ile kazan-kazan mantığıyla hareket etmemiz gerektiğine inandık.
Bugün, hangi lokasyonda, hangi kanalda, hangi markanızı, hangi ürününüzü, hangi fiyattan satacağınız
inanılmaz derecede önem kazandı. Örneğin bizim değişik kanallarda, değişik paketlerimiz olabiliyor.
Her kanala aynı ürünü vermiyoruz. Farklı kanallarda farklı ürünler sunabiliyoruz. Ayrıca biz 9 yıldır zam
yapmadık. Niye zam yapmadık? Çünkü kritik fiyat seviyelerini korumamız gerekiyor. Tüketici bizden
bunu talep ediyor. Bizim bakkal kanalında trafik yaratmamız gerek. Çoklu tüketim dediğimiz 4’lü 6’lı 8’li
ambalajları, modern perakende kanalında ciro ve trafik yaratmak için ciddi şekilde kullanıyoruz. Şimdi
başka bir taraftan gelir yönetimine bakacak olursak, bizim şirkette satış ve pazarlamadaki arkadaşlar,
yeni ürünleri piyasaya çıkarmak konusunda çok hevesliler. Fakat portföyümüzden ürün çıkarma
konusunda elleri biraz titriyor.
Bugün bizim sıralayacağımız ürün sayısı 80-90’ı geçmez. Oysa bizim 400 ürünümüz var. Dolayısıyla
bize gelir yaratan müşterimize, gelir yaratan doğru ürünleri, doğru yerlerde sunmamız gerekiyor. Her
şeyi, her yerde bulundurmamız mümkün değil. Ayrıca gelir yönetimi konusunda dijitalleşme de önem
kazandı. Bugün perakende sektöründe gelir artırmak için teknoloji kullanılıyor.
Biz promosyon konusuna da iki eksende bakıyoruz. Birinci eksende müşterilerimiz için yaptığımız
promosyonlar var. Stok seviyelerimizi artırmak için, rakiplerimize cevap vermek için ve ürünlerimizi
bulundurmak için yaptığımız promosyonlar da var. Bir de gerçekten tüketiciye yansıyan büyük ve
ulusal kampanyalarımız var. Bu bizim için son derece önemli çünkü bugün Türkiye’ye baktığınızda
bizim sektörümüzde, gazlı içecek sektöründe, hane halkı penatrasyonu çok düşük. Yani hanelerin
yüzde 65’ine yılda 4 veya 5 defa bizim ürünlerimiz girebiliyor. Oysa yurtdışındaki ülkelere baktığımızda
bu, çok çok daha yüksek seviyelerde bulunuyor. Hane halkı tüketimine baktığımızda ise, kişi başına
tüketim halen daha çok düşük seviyelerde. Meksika’nın yedide biri, sekizde biri, Amerika’nın beşte biri
oranlarında. Dolayısıyla, Türkiye’de ciddi bir fırsat var, potansiyel var. Biz yaptığımız promosyonlarla
açıkçası hane halkına ulaşmaya, haneye girmeye çalışıyoruz. Yani daha
az tüketen veya hiç tüketmeyen tüketicileri bu promosyon döneminde
ürünlerimizle buluşturmak istiyoruz. Yıllar önceye, mesela 15 yıl önceye
gidecek olursak özellikle dondurma sektöründe olduğu gibi bizim sektörde de
ciddi bir sezonsallık vardı. İçecekler sadece yaz aylarında içilirdi, kış aylarında
dondurma yenilmez, soğuk kola içilmezdi. Fakat yaptığımız promosyonlar
neticesinde bu eğilim değişti. Mesela Ramazan kampanyalarımızı herkes
biliyor. Kutup ayısı promosyonunu herkes hatırlıyordur. Dondurma sektöründe
yapılan promosyonlar, bu ülkede kış aylarında dondurma yenilebileceğini
gösterdi. Türk halk bir şekilde buna alıştı. Aynı şekilde Coca-Cola olarak biz de
bu şekilde promosyonlar yapıp hane halkına ulaşmaya çalışıyoruz.
Geçmişte yaptığımız promosyonlarda, başarı kriterimiz farklıydı. Mesela kaç
kapağın geri döndüğü önemliydi. Çünkü bu kapaklarla bedava ürün veriyorduk.
Eğer satışımız yüzde 50 artmışsa, bu kampanya başarılı oldu diyorduk.
Fakat şimdi artık bu tip sonuçlara bakmıyoruz. Kaç yeni tüketici kazandık,
buna bakıyoruz. Var olan tüketicilerimizin ne kadarı tüketim frekansını artırdı
gibi, konuya çok daha kompleks ve daha detaylı bakmaya başladık. Çünkü
gerçekten promosyonlarda, promosyon yönetimi çok önem kazanmaya
başladı. Sonuçta hacminizi de artıran, gelirinizi de artıran bir uygulama.”
26
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
MEHMET ALTINOK
Unilever Türkiye
CEO
‘Fiyat rekabeti uzun vadede sürdürülebilir değil’
“Ekonomiler artık daha zor büyüyor. Bu yüzden hem büyümenin hem karın üzerinde ciddi baskı olacak.
Hiçbir zaman bunlar daha kolaya doğru ilerlemeyecek. Şartlar hep zorlaşarak gidecek. Bunu çok iyi bir
şekilde bilmek, anlamak lazım.
Perakende ise, bu hususta bayağı sıkıntılı bir sektör diyebilirim. Dünyada da bu durum böyle. Mesela
Walmart, dünyanın en büyük şirketi. Yaklaşık 500 milyar dolar cirosu var ama marka değeri bunun
yarısı kadar. Halbuki birçok şirketin, mesela Unilever’in cirosunun üç misli pazar değeri var. Coca-Cola’yı
ele alın yine öyle. Üç misli, dört misli pazar değeri var. Bunun sebebi ise belli. Çünkü perakendedeki
karlılıklar global olarak düşük. Üç puanlar, dört puanlar, beş puanlar… Bunlar düşük karlılıklar. Apple’ın
karlılığına bakın yüzde 25-30’lara çıkıveriyorsunuz. O yüzden orada bir problem var. İkincisi de
perakendenin markalaşması çok geri kalmış vaziyette. Bu nedenle şirketlerin değeri de çok gelişmiyor.
Büyük olsalar bile, ciroları çok olsa bile bu böyle.
Tabloyu iyi anlamak lazım çünkü Türkiye’de de bunun yansıması devam edecek. Sektörün başka şansı
yok. Perakende sektörü, şirketlerin farklılaşması ve markalaşması gerektiğini kabul ettikçe verimliliğini
ve gelir kaynaklarını artıracak. Yoksa süreç hep zorlaşacak. Bence perakendenin önce kendini bir marka
olarak görmesi büyük önem taşıyor.
Yoksa format savaşı diye kendimizi tanımlamaya başlarsak bunun sonu fiyat savaşına varıyor. Bu
savaşın da markayı güçlendirmek açısından açıkçası çok büyük bir faydası yok. Bu nedenle bence
verimlilik konusunda önemli olan markamızın neye tekabül ettiği… Bunun gerekliliklerini iyi anlayıp,
marka olarak kendimizi kurumsal bir hale getirmek ve ondan sonra yapacaklarımıza iyi bakmak lazım.
Reklam ve promosyon dengesini ona göre tayin etmek ve markamıza yatırım yapmak lazım. Sonuç
olarak perakendenin markaya önem vermesi gerek, format işin ikinci adımı.
Türkiye, tamamıyla fiyat rekabetine doğru kaymakta olan bir ülke. Fiyat rekabeti kısa vadede bir takım
gelirler sağlayabilir ama uzun vadede sürdürülebilir bir pozisyon değildir. Sadece bir fiyatla bir marka
oturtamazsınız. Bu yüzden fiyatı, markalaşmanın bir parçası olarak görmek lazım. O takdirde gelir
hususundaki denklem bir miktar değişecek. Yani markalaşmayla, farklılaşmayla başlayan bir strateji
kurarsak promosyonlara daha rahat varabileceğimizi tahmin ediyorum.
Promosyon Türkiye’de artık ‘fiyat’ odaklı oldu değil mi? Promosyon ile fiyat çok iç içe geçmiş iki kelime.
Bu hayatımızda hep vardı, hep de olacak. Olması da lazım bu arada…
Öte yandan promosyona büyük para harcanıyor. Peki, bu harcanan para ölçülebiliyor mu? Çok değişken
olduğu için ölçülmesi de çok zor. O yüzden promosyon verimliliğini anlamak son derece zor. Buna da
çok dikkat etmemiz gerekiyor. Promosyona başlamadan evvel markanızı anlamanız şart. Markanız,
hangi kampanyayı yapacağınızı belirleyecek. Müşterinizi anlarsanız, neden mağazanıza geldiğinin
yanıtını bulursanız ona göre promosyonlar yaparsınız. Eğer promosyon stratejinizi genel yaparsanız,
bunun başarısız olacağı kesin.
Bir başka önemli konu ise dijital ve mobil
uygulamalar. Çünkü bunlar bizi artık ‘bir
ürün alana, ikincisi bedava’ anlayışından
kurtarabilir. Promosyonları artık kişiye yönelik
yapmamızı sağlayabilir. Bu şekilde verimlilik
de artar. Bu nedenle perakendenin mobil
işine öncülük etmesi lazım. Onun dışında bu
sarmaldan çıkmak açıkçası son derece zor
gibi gözüküyor.”
KONGRE RAPORU
27
OTURUM ÖZETLERİ
MURAT YILDIRIM
Nielsen
‘Tüketicilerin yüzde 80’i promosyonların farkında’
“Eninde sonunda hepimizin aslında istediği şey daha karlı ve daha fazla para kazanabileceğimiz bir iş
yapmak. Buradan yola çıkarsak harcamalardaki yüzde 10’luk optimizasyonun ne kadar büyük olduğunu,
sektör temsilcileri kendi harcamalarından yola çıkarak bulabileceklerdir. Bu yüzde 10 tabii ki de çok
ortalama bir rakam. Biz buna yüzde 5 ila 10 diyoruz. Yaptığımız çalışmalarda bunun mümkün olduğunu
gördük, denedik ve çalıştığının da farkındayız. Hem üretici ayağının hem perakendeci ayağının kazandığı
promosyonların oranı toplam içinde yüzde 16. Yani uzun süreli olmayışının, büyük bir paranın israf ediliyor
demenizin sebebi aslında bu. Çünkü uzun soluklu olamayabiliyor. Daha çok ‘ben bunu yapmayayım,
giderlerimi biraz daha kontrol altına alayım ama ya rakibim yapmaya devam ederse’ korkusuyla hareket
ediyoruz maalesef… Böyle bir durum var. Belki de bu yüzden optimize etme üzerinde çok da fazla kafa
yoramıyor durumdayız.
Ama doğru datayla, doğru bir tahmin ve bir dünya okumasının üzerinden gittiğimizde bunun çok uzak bir
şey olmadığını görüyoruz. Hem yaptığımız çalışmalardan hem de ‘best practice’ diye anlatabileceğimiz
çok iyi örnekleri üzerinden gittiğimizde çok uzak görünmüyor. Çünkü tüketicilerin yüzde 63’ünün fiyatın
farkında olduğu bir durumdan bahsediyoruz, bir ülkeden bahsediyoruz.
Ekstra bir rakam daha vereyim. Tüketicilerin yüzde 80’i promosyonların farkında ve çok enteresan
burası. Açıkçası ilk okuduğum zaman beni şaşırtmıştı. Yüzde 80’lik oranın beşte birlik bölümü, ‘ben
satın aldığım noktayı değiştiririm’ diyor. Markadan bahsetmiyor, ‘satın aldığım noktayı’ değiştiririm
diyor. Belki de perakendeciler gözüyle baktığımız zaman bizi ilgilendiren en önemli kısmı da bu. Belki
üreticiler için daha çok satmak önemli. Ama perakendeci açısından düşündüğümüzde de eldeki
müşteriyi kaybetmemek önemli. Bu anlamda birlikte hareket ederek ilerlemek, hem uzun vadede hem
de kısa vadede inanın daha fazla getiri sağlayacaktır. Buna ister giderin optimizasyonu deyin, isterseniz
gelirin yönetimi deyin, hepsi aynı kapıya çıkacaktır. Bunu promosyonla da yapsanız, fiyat hareketleri ile
de yapsanız, ticari diğer faaliyetlerle de yapsanız işin sonunda geleceği yer
kazan-kazan olacak.
Gelir yönetimi geçmişte Türkiye’de özellikle bu kadar gündemde olan bir
konu değildi. Günümüz koşullarında özellikle global dünyadan koparak bir
şey düşünmek artık mümkün değil. Burada en önemli nokta geleceği iyi
okuyabilmek, geleceği okurken de hem lokal trendleri hem de globalde
nelerin değiştiğini yakalayabilmek önemli. Bu anlamda inovasyon çok
önemli.
Gelir yönetimini etkileyen bir nokta da, tüketicilerin alım endeksi ya da
alım güçlerini yönetmedeki başarımız. Aslında bu gelir yönetimini birebir
etkileyen bir nokta çünkü gelir yönetiminin bir diğer ayağı da gider
yönetimi. Yani bu gideri nasıl optimize ettiğinizle alakalı bir durum…
Ürün portföyünüzü optimize edeceksiniz, en önemlisi de harcama
kalemlerinizi optimize edeceksiniz. Çünkü çalışmalarımızda dünyada
yaklaşık 1 trilyon doların üzerinde bir harcama yapıldığı görülüyor.
Bu, çok ciddi bir rakam ve bunların birçoğunun da geri dönüşümünün
olmadığını görüyoruz. Bu oran da yüzde 70’ler civarında diyebiliriz… Bu
kadar paranın harcandığı bir dünyada zaten tek taraflı bir kazanma çok
mümkün değil. Dolayısıyla hep kazan-kazan örneği üzerinden gidiyoruz.
Aslında perakendeciler ve üreticiler bu ekonominin temelidir. Oyun
teorisinin temelidir. Kaybedenin olmadığı, herkesin kazandığı bir
dünya üzerinden gitmenin faydalı olacağınızı düşünüyoruz. Yaptığımız
çalışmalardan aldığımız sonuçlar, her iki tarafın da kazandığı, her iki
tarafın da başarılı olduğu promosyon aktivitelerinin önemini ortaya
çıkarıyor. Bunun çok daha uzun vadeli olduğunu, hem markanın
değerini düşürmediğini hem de tüketiciyi çekerek bize gerekli oranda
gelir sağladığını görüyoruz.”
28
KONGRE RAPORU
SUNUMLAR
YANKI YALÇIN
KONGRE RAPORU
29
SUNUMLAR
YANKI YALÇIN
30
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
GIDA’NIN DEĞİŞEN DİNAMİKLERİ
11.40 – 12.10
GIDA’NIN DEĞİŞEN DİNAMİKLERİ
IAN HANLON
Coverpoint
Direktör
‘Ya tüketicileri dinlersiniz ya da yok olursunuz’
“Herkes yiyecek ve içeceklerden bahsediyor, gastronomiden bahsediyor. Sadece burada değil, tüm
dünyada. Bununla birlikte çok büyük değişiklikler, tüketici değişiklikleri olacak. Türkiye bağlamında
bakacak olursak gastronominin yükselişte olduğunu görüyoruz. Kahve mağazaları, kafeler, restoranlar
mevcut. 15.7 milyar euro, 2014 yılında restoran sektörünün hacmini oluşturuyor. Ve 2019’da da
bu rakam 30 milyar dolar olacak. Yani çok büyük bir pazardan bahsediyoruz. Bu da gastronomi
işletmecileri için büyük bir alan olacak. Tabii yabancı markalara da Türkiye’nin çok açık olduğunu ve
misafirperver olduğunu gösteriyoruz.
Mağazacılık ve bakkaliyecilik açısından bakacak olursak burada belirli formatlar var. Mesela bakkallar
mevcut, şehir marketleri mevcut, küçük çapta marketler mevcut... Birleşik Krallık’ta da bu şekilde.
Türkiye’de donmuş ve hazır gıdaların da önemli bir artışta olduğunu görebiliyoruz. Buradaki anahtar
noktalardan bir tanesi de, 2020 yılında 10 milyon kadar orta sınıf kişiye erişim olacak olması. Bu da
gastronomi için çok önemli bir konu. Aynı zamanda gıda perakendeciliği için de önemli bir konu.
Trendlere bakacak olursanız, çok önemli bir zamanda bulunuyoruz. Türkiye’de ciddi anlamda gıda
perakendeciliğinde büyüme olduğunu görüyoruz. Gastronomi alanında da birçok gelişme olacak.
Gastronomi alanı da büyüyor. Yani bu, çok büyük bir olgu. Çok ciddi sayıda restoranlar, kafeler açılıyor,
food court’lar oluşuyor. Alışveriş merkezlerinde kafe ve restoranlara daha çok alan veriliyor. Tabii
bununla birlikte gıda ve içecekler, alışveriş merkezleri için büyük bir çapa. Ciddi bir şekilde de demir
atmış durumda. Kalitesi de önemli, gastronomisi de önemli.
1995 yılında Avrupa’da alışveriş merkezlerinde yiyecek-içecek bölümlerine yüzde 3’lük alan ayrılıyordu.
Yüzde 3 düşük bir orandı aslında. Küçük alanlardan bahsediyoruz. Müşteriler, buralarda yer bulmakta
zorlanıyordu. Ancak, bu oran giderek büyüdü ve düzenli bir artış yaşandı. Mesela, 2015 yılına
geldiğimizde alışveriş merkezlerinde gastronomi, yüzde 15’lik bir alanı kapsamaya başladı.
Yani, yüzde 15’lik alan, artık yiyecek-içecek alanlarını oluşturuyor. Bununla birlikte kiralama da daha çok
artış gösterdi. Daha görünebilir bir hale geldi. Ve 2025 yılında bunun yüzde 25 gibi bir orana ulaşacağı
tahmin ediliyor.
Perakende sektöründe alışveriş merkezleri aslında oldukça büyük önem kazanmaya başladı. Bu
yüzden de sayılarının arttığını görüyoruz. İnsanlar alışveriş merkezlerinde artık daha fazla vakit
geçirmeye başladı. Alışveriş merkezleri deneyim merkezleri oldu. Oraya gidip deneyim elde ediyorsunuz.
Sadece alışveriş yapıp eve dönmüyorsunuz. Alışveriş yapıyorsunuz, sosyal bir ortama giriyorsunuz,
arkadaşlarınızla ailenizle buluşuyorsunuz. Yemek yiyorsunuz. Belki sinemaya da gidiyorsunuz.
Yani burada eğlenceli aktivitelerin de olması lazım. Tüketicilerin tüm bunlardan keyif alması lazım…
Bu yüzden de deneyim önemli, alışveriş merkezlerinde eğlence alanlarının olması önemli. Ve gıda
perakendeciliğinin sadece gıda ile alakalı olmaması gerekiyor. Her şeyin dahil olması gerekiyor. Biz,
15 farklı ülkede gastronomi tavsiyeleri ve stratejileri sunuyoruz. Önümüzdeki 5 sene içerisinde yeni
trendler meydana gelecek.
Şunu söyleyebilirim; insanlar geçmişte biz onlara ne verirsek onu yiyorlardı. Aynı formatlarda
restoranlar açılıyordu. Tüketiciler de buralara gidiyorlardı çünkü tek seçenekleri buydu. Siz bir şey
inşa ediyordunuz, insanlar geliyordu ve hikaye orada bitiyordu. Ama bu, şu anda tamamen farklı. Artık
insanlar bu tarz yerlere gitmiyorlar, geçmişte yaşadıkları deneyimi yaşamak istemiyorlar. Eğlenmek,
heyecanlanmak istiyorlar. Kendilerini ortama adapte etmek istiyorlar. Buradan çektikleri fotoğrafları
sosyal medyaya yüklemek istiyorlar. Arkadaşlarına bundan bahsetmek istiyorlar. Ve tabii satın alıyorlar.
Satın almayı da kendi istedikleri gibi gerçekleştirmek istiyorlar. O yüzden burada aslında tüketiciler
kontrolü eline almak istiyor. İsterseniz bu tüketicileri dinlersiniz ya da yok olursunuz.”
KONGRE RAPORU
31
SUNUMLAR
IAN HANLON
32
KONGRE RAPORU
SUNUMLAR
IAN HANLON
KONGRE RAPORU
33
SUNUMLAR
IAN HANLON
34
KONGRE RAPORU
SUNUMLAR
IAN HANLON
KONGRE RAPORU
35
SUNUMLAR
IAN HANLON
36
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE NELER OLUYOR?
13.30 – 13.50
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE NELER OLUYOR?
EMİN ÇAPA
CNN Türk
Ekonomi Müdürü
‘Yeni bir dünya inşa ediliyor’
“Krizden sonra yeni bir dünya inşa ediliyor. Bu dünyanın iki aksı kırılıyor. Bunlardan bir tanesi son 7 yıldır benim
anlattığım şey; ekonomi. Biri de bilimsel taraf… Burada bilimsel tarafı anlatmayacağım. O daha dipten gelen dev
bir dalga ve tıpkı matbaanın icadını ve sanayi devrimini kaçıranların geride kalması gibi çok daha uzun erimli…
Türkiye’nin bir sorunu var. Bu aynı zamanda da bir avantaj… Türkiye, doğunun batısında, batının doğusunda
bulunuyor. Bu bir zenginlik… Ama Türkiye’nin bir efsanesi var. ‘Biz çok büyüdük, çok büyüdük, çok büyüdük’
diyoruz. Türkiye kendine yalan söyleyen bir ülke. Gerçeklerle yüzleşmeyen bir ülke… Neden? Şundan; çünkü biz
doğuluyuz. Doğulular gerçeklerle yüzleşmezler. Suçu hep öğretmende ararlar, hep elektrik kesilir. Yüzde 5’in
üstündeki büyüme Türkiye için başarılı büyümedir. Çünkü bu ülkenin ortalama potansiyel büyümesi yüzde 5’tir.
Ama Türkiye’nin yüksek büyümesi bitti. Yeni yapısal reformlara ihtiyacımız var diyorum. Ama ondan sonra 2
tane yüksek büyüme gördük. İyi de geçici. Neden? Çünkü ABD dünyaya 3.7 trilyon dolar para saçtı. Bir ülkenin
büyümesi sadece dış paraya bağımlı olamaz. Ülkenin büyümesi, iç dinamiklerin asıl sürükleyicilerinde olmalıdır.
Siz ne yaptınız? Ne yaptınız da büyüyeceksiniz?
2008 yılında bizim milli gelirimiz kişi başına 10 bin doları aştı. Tarihi bir şeydir. Ama 2008’den bu yana 10 bin
dolara çıkardığımız milli geliri 11 bin yapamıyoruz… 11 bin olmuyor. Niye olmuyor? Çünkü yapısal reformlar
yapılmadı. Çünkü gerekleri yerine getirilmedi. Peki, önümüzde ne görüyoruz? Bu yılı zor geçirdik. Geçen yıl da
zordu, evvelki yıl da zordu. Peki, ne görüyoruz? Bir tanesi sizin için kritik olan hane halkının gelirinin artması.
Hanenin, kişinin değil… Haneye giren paranın artması… Düşük büyüme döneminde bu mümkün değil. Hane
halklarının gelirleri artmalı ki sizin mallarınızı daha çok tüketsinler, daha iç dinamiğe dayalı, hiç değilse tüketim
dinamiğine dayalı bir büyüme olsun.
İşsizlik iyiye gitmiyor, zaten düşük büyüme dönemindeyiz. İşsizliğin herhalde düşeceğini beklemiyoruz. Her yıl 700
bin kişi iş hayatına katılıyor çünkü. İkinci bir şey daha var. O da dolar kuru. Dolar kuru ekonomiyi tehdit eder bir
hale geldi.
Türkiye, 12 ay içinde 170 milyar dolar dış borç ödeyecek. Dolar kuru farkı nedeniyle bu ne kadar eder biliyor
musunuz? 126 milyar lira. Aynı borcu ödemek için içeriden 126 milyar lira daha fazla alıp dışarıya transfer
edeceğiz. Bu ne demek? O kadar fakirleşeceğiz demek.
Dışarıdan da borç bulsanız aynı şey… Yani borcu çevirmenin maliyeti yükseliyor. Dolayısıyla burada artık kritik bir
yere gelindi. O da bu borcun çevrilmesi meselesi, dışarıdan çevrilme meselesi. İçeriden bunu yaparsak büyüme
korkunç yerlere düşer. Onun için bunu dışarıdan çevireceğiz yine. Ama finansman maliyetleri çok yükseliyor.
Dolayısıyla çok dikkatli olmamız gereken bir yerdeyiz. Üstelik bu kurun bir sorunu var, bu kur ihracatı artırmayan
bir kur.
Faizin bir enstrüman olduğu bilinci Türkiye’de yok oldu. Şu anda herkes biliyor ki Merkez Bankası istese de faizi
artıramaz. Dolayısıyla kurunuz da zıplıyor faiziniz de zıplıyor. Çünkü Merkez Bankası’nın istediğini yapamayacağını
piyasa biliyor. Halbuki faiz bir enstrüman…
Tabii ki faiz düşük olmalıdır, o ayrı. Hepimizin cebinden çıkan para... Ama bunu piyasa belirler. Merkez Bankası
burada serbest olmalıdır. Bu da bizim için önemli başka risk noktası. Bütün bunlardan sonra benim söyleyeceğim
şu; eğer Türkiye, yeniden yapısal reformlara hızla dönmezse, 90’lardaki kayıp yıllar gibi üst üste düşük büyüme
görür…
Yeniden güçlü yapısal reformlar yapacağımıza dünyayı inandırmamız lazım. Yoksa ekonomi bugünkünden daha
da kötü bir durumda olacak. Önümüzdeki yıl ve hatta ne yazık ki 2017 yılında da… Çünkü FED, ana oyunu yeniden
dizayn ediyor. Ve bu yeniden dizaynın içinde ne yazık ki Türkiye’yi kimse hesap etmez. Hesap edecek olan biziz.”
KONGRE RAPORU
37
SUNUMLAR
EMİN ÇAPA
38
KONGRE RAPORU
SUNUMLAR
EMİN ÇAPA
KONGRE RAPORU
39
SUNUMLAR
EMİN ÇAPA
40
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ NE KADAR DUYUYORUZ?
13.50 – 14.05
OYLAMA - MÜŞTERİNİN SESİNİ
NE KADAR DUYUYORUZ?
“Oylama ve sokak röportajları bir arada!”
HACI D. BEĞENDİK
Beğendik, İcra Kurulu Başkanı
Real, Genel Müdür
‘Müşterinin sesini ne kadar duyuyoruz’
“GPD 2. Ortak Gelişim Kongresi’nin dikkatleri üzerine çeken bir başka etkinliği ise “Elektronik Oylama
ve Sokak Röportajları” oldu. Müşteri davranışlarının ele alındığı oturumda “Sokak Röportajları”yla halka
yöneltilen sorulara, kongrede yer alan 500’ü aşkın profesyonel de elektronik oylama aracılığıyla cevap
verdi. Beğendik İcra Kurulu Başkanı ve Real Genel Müdürü Hacı D. Beğendik’in yönettiği oturumda,
ilginç sonuçlar ortaya çıktı, tüketicinin sesine de kulak verilmiş oldu.
Hacı D. Beğendik’in sunumu şöyle:
“Ben gıda perakendecisiyim. Ailem de dört kuşaktır bu sektörde faaliyet gösteriyor. Ve sunumunu
yaptığım bu bölümde sektörün müşteriye ulaşmada ne denli etkin yollar izlediğini görme şansını elde
ettik. Belki de bazı şeyleri aslında hiç fark etmediğimizi gördük. Müşterinin sesini ne kadar duyuyoruz,
hep birlikte buna baktık. Bu bölümde şöyle bir çalışma oldu:
‘Müşterinin sesini ne kadar duyuyoruz?’ bölümünü hazırlarken Nielsen ile birlikte titiz bir çalışma
içerisine girildi. Nielsen’in Shopper Trends adı ile 55 ülkede 55 bini aşkın kişi ile görüşerek
gerçekleştirdiği bir araştırmadan 10 tane soru seçildi. Ve bu sunumda, seçilen 10 soruyu kongre
katılımcılarına yönelttik.
İlk sorumuz şuydu: Sizce satın alma kararlarının yüzde kaçı market içerisinde veriliyor?
Salondaki katılımcılarımızın yüzde 41’inden gelen cevap yüzde 46 oldu oldu. Oysa doğru cevap yüzde
67. Bizler gerçekten çok ciddi efor ve çok ciddi bütçeler ile müşterimizi mağazaya sokmaya çalışıyoruz.
Bu yaptığımız şey doğru. Yani bundan vazgeçelim demiyorum. Ama dışarıda arayacağımız mutluluğu
mağaza içerisinde aramalıyız. Daha doğru planlama, daha doğru teşhir ve daha doğru raf yönetiminin,
bize satış ve kar artışı olarak geri döneceğinden eminim. Aslında bu araştırma sonucu da bunu
gösteriyor.
İkinci sorumuz ise şöyleydi: Alışveriş sırasında satın alınan ürünün bulunduğu rafa ne kadar süre ile
bakılıyor?
Katılımcılar buna 15 saniye yanıtını verdi. Sokak röportajlarında ise müşterilerimizden 3 saniye diyen de
oldu, 10 dakika diyen de… Oysa doğru yanıt 15 saniye…
KONGRE RAPORU
41
OTURUM ÖZETLERİ
Bu soruda cevaba nasıl ulaştığımız ile ilgili Nielsen’den Elçin hanım bize bilgi verecek
Elçin Deryal
Nielsen-Türkiye Alışverişçi Araştırmaları Lideri
“Bu bir eye tracking. Aslında bir gözlükten çok daha fazlası. Bir
alışverişçi nokta içerisine girdiği zaman nasıl bir yol izliyor, kaç
saniye hangi rafta duruyor, bir planogramda özellikle hangi noktalara
bakıyor, ürün detayında bile aslında size birçok bilgi verebiliyor. Biz
tabii ki bu yöntemi kullanırken aynı zamanda kalitatif (qualitatif) ve
kantitatif (quantitatif) yöntemlerle de destekliyoruz bunu ve size
aksiyona yönelik danışmanlık hizmeti sunabiliyoruz. Mesela, gıda
kategorisi değil ama farklı bir kategoriden örnek verecek olursam,
geleneksel kanalın çok önemli olduğu sigara kategorisinde örnegin,
alışverişçi noktaya girdiği zaman alışverişinin yaklaşık yüzde
10’ununda alışverişçinin pakete baktıgı keşfedilmiş. Sigara üretici
firmalar çok büyük yatırımlarını paket yatırımları için harcıyorlar, bu
yönde yatırım yapıyorlar. Dolayısıyla biz bunu aynı zamanda mağaza
içi bütün süreçleri ölçmek için de kullanabiliyoruz. Bu örnekte de
gördüğümüz gibi alışverişçilerimiz bize şunu söylüyor: “Rafta çok
dikkatli ol, çok az bir süremiz var, bu süreyi en efektif biçimde
kullanmalıyız.”
Üçüncü sorumuz ise, “Mağaza içerisinde ilan, stand gibi tanıtım materyallerine ortalama ne kadar bir
süre ile bakılıyor?” oldu. Kongre katılımcılarımız bu soruya 1.6 saniye diyerek doğru yanıtı verdi.
Dördüncü sorumuz olan, “Alışverişçiler dijitalleşiyor. Sizce Türkiye’deki akıllı telefon sahipliği yüzde
kaçtır?” sorusuna katılımcılarımız, yüzde 67 diyerek yine doğru yanıtı verdi. Evet, son 15 yıl içerisinde
alışveriş alışkanlıklarımız değişti. Bunun en büyük nedeni teknolojik gelişim. Bu data bize şunu söylüyor;
müşteri teknolojiye ayak uyduruyor. Peki biz perakendeci ve üretici olarak kendimize şunu sormalıyız;
acaba biz ayak uyduruyor muyuz? Çünkü tüketici önümüzdeki dönem teknolojiye daha yakın olacak.
Eğer biz de ayak uyduruyorsak bir problem yok, eğer uydurmuyorsak bir an önce iş modelimizi gözden
geçirmemiz daha faydalı olacaktır.
42
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
Oturumda yönelttiğimiz beşinci sorumuz ise şuydu: “Alışverişçilerin yüzde 16’sı perakendecilerin web
sitesini ziyaret ediyor, peki bu ziyaretçilerin yüzde kaçı satın alım yapıyor?”
“İnternet alışverişi son yıllarda çok ciddi bir büyüme
içerisinde. Biz bunu tabii keyifle izliyoruz ama samimi
düşüncem yani 17 yıldır uğraşıyoruz. 17 yıl… Ama son
yıllarda gayet sıkı bir şekilde büyüyor, özellikle çalışan
kesim.
Artık o güven kaygısını aştık. Çünkü son yıllarda bu
konuda eleştiri aldığımızı dahi hatırlamıyorum ben.
Tabii Türkiye’deki tüm tüketicileri hedeflemek gibi bir
şey söz konusu değil burada. Özellikle çalışan kesimin,
vakit sıkıntısı olan insanların çok ciddi, çok net bir tercihi
haline geldi. Görüyoruz tabii dünyada çok daha büyük
trendler var, Türkiye kademe kademe yaklaşıyor ama
bizdeki büyüme şirket büyümesinin 2-2,5 katı üzerinde.
Gayet de memnuniyet verici. Ama çok ciddi bir macera.”
Özgür Tort
Migros Ticaret A.Ş.-Genel Müdür
Salondaki katılımcılarımızın yüzde 34’ünden gelen cevap yüzde 4 oldu oldu. Oysa doğru cevap
yüzde 14 olacaktı. Bu soruyla ilgili olarak yine sokağa çıktık ve müşterilerimize sorduk. Müşterilerin
çoğunluğu internetten alışveriş yapmadıklarını çünkü güvenemediklerini söyledi.
Altıncı sorumuzu ise, “Tazelik peşinde koşan, sık alışveriş yapan alışverişçi segmentinin Avrupa’daki
oranı yüzde 28. Peki, bu segmentin Türkiye’deki büyüklüğü nedir?” oldu. Kongre katılımcılarımız bu
soruya yüzde 42 yanıtını verdi. Doğru cevap ise yüzde 73 olacaktı.
Yine ilk soruya dönecek olursam alışverişçiler alışveriş kararlarını mağaza içerisinde veriyor. Ve
mağazalarımıza sık geliyorlar. Bugün aslında bu konferansta ne sonuç çıkardım diyen perakendecilere
bu datalar çok çok faydalı oldu diye düşünüyorum.
Yedinci sorumuz ise şu oldu: “Her 10 alışverişçiden 7’si promosyonlara karşı duyarlı, yani promosyonlar
alışverişçilerin kararlarını etkiliyor. Ayrıca Türk alışverişçilerinin en sevdiği promosyon tipinin ‘fiyat
indirimi’ olduğunu da Nielsen’in araştırmalarında görüyoruz. Peki, alışverişçilerin fiyat indirimi dışında
en çok sevdikleri diğer promosyon çeşidi sizce hangisidir?”
Katılımcılarımız su soruya da “1 alana 1 bedava” diyerek doğru cevabı vermiş oldu. Sokak
röportajlarımızda ise bu soruya ağırlıklı olarak yine aynı yanıtı aldık.
Sekizinci sorumuz ise, “Bilinen / markalı olan” restoranlarda yemek yemeyi tercih edenlerin oranı sizce
kaçtır?” oldu. Katılımcılarımız bu soruya da yüzde 60 diyerek doğru yanıtı vermiş oldu.
“Sokak röportajlarına birinci cevap veren arkadaş
aslında çok güzel özetledi. Üç tane çok önemli konu
var: Birincisi ürünlerin kaliteli ve hijyenik olması, ikincisi
güzel bir ortamda olması ve üçüncüsü de ekonomik
olması. Birebir bizi tarif etti, fast food’un tanımı da
zaten bunlar.
Marka bilinirliği arttıkça, markaya gitme güveni artıyor.
Biz öyle hissediyoruz ama % 60 da az bir rakam değil.
Demek ki insanlar bildiği, güvendiği yere gidiyor. Bizim
de ölçümlediğimize çok yakın.”
Caner Dikici
Tab Gıda-CEO
KONGRE RAPORU
43
OTURUM ÖZETLERİ
9. soru, 10 soru içerisinde bence en önemlilerden bir tanesiydi: “Şirketlerimizde çalışan kadın oranı nedir?”
Bu soruya en çok verilen yanıt yüzde 20 ile yüzde 40 arası oldu. Bu soru ile ilgili yapılmış bir araştırma yok.
Biz bu soruyu sadece data toplamak için sorduk. Fakat çalışanlarının yüzde 70’i kadın olan Tchibo’nun
başarısında kadınların rolünü Tchibo Türkiye genel müdürü Tuba Yapıncak sanırım bize açıklayabilir.
“Bu konuda yüreği en ferah markalardan biriyiz herhalde, kadın
istihdamımız %70’e dayandı çünkü. Açıkçası biliyorsunuz parayı
kadın da kazansa, erkek de kazansa, beraber de kazansak beraber
harcamıyoruz. Biz kadınlar harcıyoruz aslında. Perakendenin
dinamosu kadınlardır, bu bir gerçek. Sadece Türkiye’de değil, bütün
dünyada bu böyledir. Eğer modern dünyanın en ironik sorusu
‘Kadınlar ne ister?’ ise, bunun cevabını erkeklerin verebileceğine
doğrusu ben inanmıyorum. Kadınların ne istediğini yine kadınlar bilir.
O yüzden mağazalarımıza giren müşterilerin ne istediğini de kadın
çalışanlarımız daha iyi biliyor ve çok güzel hizmet veriyorlar. Ben
bütün perakendecilere tavsiye ediyorum. Kadınlar ikna edicilikleriyle,
sıcakkanlı karşılamalarıyla perakendecilik sektöründe yapılması
gereken en önemli yatırım. Gerçekten mükemmeldir kadınlar.”
Tuba Yapıncak
Tchibo Türkiye
Genel Müdür
Onuncu ve son sorumuz ise “Yeni şeyleri denemeye bayılırım, yeni markalar veya ürünleri her zaman
alırım” diyen yeniliğe açık alışverişçilerin Türkiye’deki oranı yüzde kaçtır?” sorusu oldu. Katılımcılarımız
bu soruya da yüzde 19 diyerek doğru yanıt verdi.
Böylece oylamamızın da sonuna geldik. Özetlemem gerekirse, bu oturumda yaptığımız oylama ile
müşterilerin alışkanlıklarının neler olduğunu ve bizlerin onlarla buluştuğumuz noktalarda nelerin olup
bittiğini birlikte test etmiş olduk.”
44
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
OYLAMA SORULARI
Soru 1: Sizce, satın alma kararlarının yüzde kaçı market içerisinde
veriliyor?
A) %7 B) %28 C) %46 D) %67
Soru 2: Sizce alışveriş sırasında satın alınan ürünün bulunduğu rafa ne
kadar süre ile bakılıyor?
A) 15 saniye B) 1 dakika C) 3 dakika D) 5 dakika
Soru 3: Sizce, mağaza içerisindeki ilan, stand gibi tanıtım materyallerine
ortalama ne kadar süre ile bakılıyor?
A) 0,5 saniye B) 1,6 saniye C) 1,2 dakika D) 5 dakika
Soru 4: Alışverişçiler dijitalleşiyor. Sizce Türkiye’deki akıllı telefon sahipliği
yüzde kaçtır?
A) %35 B) %56 C) %67 D) %79
Soru 5: Alışverişçilerin %16’sı perakendecilerilerin web sayfasını ziyaret
ediyor. Peki bu ziyaretçilerin yüzde kaçı satın alım yapıyor?
A) %4 B) %14 C) %25 D)45
Soru 6: Tazelik peşinde koşan, sık alışveriş yapan alışveriş segmentinin
Avrupa’daki oranı %28’dir. Peki bu segmentin Türkiye’deki büyüklüğü
nedir?
A) %15 B) %42 C) %73 D) %93
Soru 7: Her 10 alışverişçiden 7’si promosyonlara karşı duyarlı,
yani promosyonlar alışverişçilerin kararlarını etkiliyor. Ayrıca Türk
alışverişçilerinin en sevdiği promosyon tipinin “fiyat indirimi” olduğunu da
Nielsen’in araştırmalarında görüyoruz. Peki, alışverişçilerin fiyat indirimi
dışında en çok sevdikleri diğer promosyon çeşidi sizce hangisidir?
A) Bir alana bir bedava B) Çekiliş ile verilen hediyeler C) Anında verilen
hediyeler
Soru 8: “Bilinen / markalı olan” restoranlarda yemek yemeyi tercih
edenlerin oranı sizce yüzde kaçtır?
A) %20 B) %30 C) %60 D)%90
Soru 9: Şirketlerinizde çalışan kadın oran nedir?
A) %10’dan az B) %10 ila %20 arası C) %20 ila %40 arası D) %50’dan daha
fazla
Soru 10: “Yeni şeyleri denemeye bayılırım, yeni markalar veya ürünleri her
zaman alırım” diyen yeniliğe açık alışverişçilerin Türkiye’deki oranı yüzde
kaçtır?
A) %8 B) %19 C) %32 C) %42
Cevap Anahtarı
1D, 2A, 3B, 4C, 5B, 6C, 7A, 8C, 10 B
KONGRE RAPORU
45
OTURUM ÖZETLERİ
14.05 – 14.50
İNOVASYON: VERİMLİLİK VE
FARKLILAŞMANIN ANAHTARI
“Söz, bir düşünme kültürü olarak inovasyonu odağına alanlarda!
Ne kadar zaman ayırıyor, bu disiplini nasıl koruyor, hangi analizlerle hayata geçiriyorlar?”
Moderatör:
AVİ ALKAŞ
JLL
Genel Müdür
HAKAN ERGEN
HALUK ALPAY
Genel Müdür
ÖZGÜR TORT
Genel Müdür
46
KONGRE RAPORU
OBASE
ve Kurucu Ortak
OTURUM ÖZETLERİ
İNOVASYON: VERİMLİLİK VE FARKLILAŞMANIN ANAHTARI
Moderatör:
AVİ ALKAŞ
JLL
‘Sektörün ihtiyaçlarına ışık tuttuk’
‘İnovasyon: Verimlilik ve Farklılaşmanın Anahtarı’ konulu oturumun moderatörlüğünü JLL Türkiye
Ülke Başkanı Avi Alkaş yaptı. Alkaş konuşmacılara, inovasyonun nasıl bir ortamda hayat bulduğunu ve
günümüzde inovasyonu sürdürülebilir kılmak için neler yapılması gerektiğini sordu. Alkaş, oturumdaki
konuşmaları ise şöyle özetledi:
“Günümüzün en çok üzerinde durulan kavramlarından biri olarak, inovasyon konusunda sektörün
ihtiyaçlarına odaklandık, ışık tuttuk. İnovasyon sürekli arayışta ve tetikte bir sektör olan perakendenin
üretici ve tedarikçileri ile birlikte vazgeçilmez bir alanını oluşturuyor.
Düzenlediğimiz oturumda Yıldız Holding / Northstar Innovation Genel Müdürü Evrim Bayam Pakiş, bize
Yıldız Holding’in inovasyon çalışmalarını anlattı. İnovasyonu farklı tanımladıklarını söyleyen Pakiş’e
göre inovasyon aslında bir düşünce biçimi. Pakiş, “Bizim için inovasyon ne bir Ar-Ge ne de bir süreç.
Bunların hepsini kapsıyor ama çok daha fazlası” dedi. Pakiş, inovasyon tarafında en fazla etki yaratan
şeyleri; iş modellerinde yapılan inovasyonlar, süreçlerde yapılan inovasyonlar ve tüketici tecrübelerinin
geliştirildiği noktada yapılan inovasyonlar olarak sıraladı.
Migros Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Özgür Tort ise günümüzde inovasyonu sürdürülebilir kılmak için
içselleştirilmesi, kafayı takıp ısrarla yapılması gerektiğini vurguladı. Tort’a göre, neticede inovasyonun
iki tane temel hedefi var. Ya sisteme bir verimlilik getirecek ya da bambaşka bir fark yaratacak. Yani
yapılmayanın yapılmasını sağlayacak…
Johnson&Johnson Türkiye Genel Müdürü Hakan Ergen ise, inovasyonun, kişiye, çalışana çok bağımlı
olduğunu söyledi. Bu anlamda yaratıcılığın hedef alınması gerektiğini belirten Ergen, “Bu konuda iş
liderlerine burada çok büyük bir görev düşüyor. Mutlaka önlerine gelen projelerde ‘buna farklı bir şekilde
de baktınız mı, daha yaratıcı bir çözüm bulabilir miydiniz?’ sorusunu sormaları gerekiyor… Aslında iş
liderleri olarak bizlerin, yaratıcılığın devamlılığını sağlamak için yapması gereken bu” dedi.
OBASE Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucu Ortağı Haluk Alpay ise konuşmasında, perakendecilerin
önümüzdeki dönem her kanalda hazır olması gerektiğini dile getirdi. Alpay, “Bunun için de muhakkak
inovasyon laboratuvarları kurmamız ve Ar-Ge merkezimizin olması gerekiyor” dedi. Alpay’a göre, artık
bilgi işlem teknolojilerine yatırım yapmak kaçınılmaz hale geliyor. Ve artık inovasyonun hammaddesi,
bilgi teknolojileri olmak zorunda...”
KONGRE RAPORU
47
OTURUM ÖZETLERİ
Genel Müdür
‘İnovasyon tüketicilerimizi mutlu etmek demek’
“Northstar; Yıldız Holding şirketlerinden bir tanesi. Grubumuzun inovasyona gösterdiği önemin bir parçasıyız çünkü ayrı bir
şirket olarak faaliyet gösteriyoruz. Ve şirketi kurduğumuz zaman en önemli konularımızdan bir tanesi bizim bu şirkete ne
isim vereceğimiz oldu. İsminden de anlaşıldığı üzere kuzey yıldızı. Varacağımız yeri biliyoruz ama yönümüzü bulamıyoruz ve
kuzey yıldızı bize yol gösteriyor. Bizim için Northstar; Yıldız Holding şirketleri için inovasyonu araç olarak kullanarak yarından
sonraki günlerini planlayan ve yol gösteren şirketimiz. Şirket yaklaşık 3 yıldır faaliyette ama özellikle 1 yıldır aktif olarak
çalışıyoruz.
Bizim aslında yapmaya çalıştığımız yarından sonraki günleri planlamak ve Yıldız Holding şirketleri için sürdürülebilir, karlı
büyüme sağlamak. Bu bağlamda aslında inovasyon şirketlerinden bahsettiğimizde genelde akla gelen Ar-Ge olur. Biz
birazcık daha farklı bir yapıdayız.
Biz inovasyonu daha farklı tanımlıyoruz. Burada da şirketin içine baktığımız zaman pazarlamadan iş modellemeye,
ticarileşmeden finansa kadar farklı konularda arkadaşlarımızla beraber çalışıyoruz. Ve bizim için önemli olan ticari başarıya
hep beraber ulaşıyor olmak. Kazan-kazan çerçevesinde aslında tüm paydaşlarımız için inovasyonla ilgili faaliyetleri
zenginleştirmek adına da çalışıyoruz.
‘İnovasyon kültürünü nasıl zenginleştirebiliriz?’ diye başladığımız yolculukta bize rehber olan bir kitapçık oluşturduk. Bu
kitapta inovasyonun tanımı, ortak dil oluşturma, inovasyon kültürü, liderlik özellikleri, bunun gerektirdiği stratejiler ve
süreçlere dair her şeye dokunuyoruz. Ve çalışanlarımız için eğlenceli bir ortam yaratmaya çalıştık.
Biz bu noktada inovasyonu aslında bir düşünce biçimi olarak tanımlıyoruz. Bizim için inovasyon ne bir Ar-Ge ne de bir süreç.
Bunların hepsini kapsıyor ama çok daha fazlası.
Baktığımız zaman inovasyon tarafında en fazla etki yaratan şey; iş modellerinde yapılan inovasyonlar, süreçlerde yapılan
inovasyonlar ve tüketici tecrübelerini geliştirdiğimiz noktada yapılan inovasyonlar…
Bizim Ülker olarak kazan-kazan çerçevesinde yaptığımız uygulamalardan bir tanesi inovasyonda verimliliği sağlamak. Bunu
nasıl yapıyoruz? Fabrika dolum stand kolilerimizle aslında. Ve tüketiciyi her yerde karşılıyor olmamız bizim için önemli.
Mağazaların cirosunu artırdık; tüketicilerimize ürüne daha pratik şekilde ulaşma şansı verdik. Bununla beraber fabrika dolum
stand kolileri; aslında bizim için mağazalarda verimlilik artışını da sağladı. Çünkü normalde teşhir için dizilimlerde 5 dakika
harcarken, 30-40 saniyelerin altındaki sürelerde teşhir düzenine geçiş sağlıyoruz. Bu da bizim için çok önemliydi. Son olarak
özellikle altını çizmek istediğim konulardan birisi biz, Yıldız Holding olarak büyüyoruz. Dünyanın 3. büyük bisküvi şirketi, 10.
büyük çikolata şirketi haline geldik. Tabii her zaman tüketicilerimizin katkısı sayesinde bugüne geldik. Çünkü maaşlarımız bile
tüketicilerimiz sayesinde ödeniyor.
Biz sürdürülebilirliği, herhangi bir uygulamanın, ürününün, en az 3 yıl hayat bulmasıyla tanımlıyoruz aslında. Buna
baktığımız zaman Yıldız Holding olarak 2014 yılında, son 3 yılda lansmanını yaptığımız ürünlerden elde ettiğimiz ciro
sadece 1 milyar TL ve bunu artırmaya çalışıyoruz.
Aslında sürdürülebilirlik kültürle başlıyor, doğru liderlikle de pekişiyor. Ve bu sürdürülebilirliği sağlayabilmek için gerçekten
doğru kültürün şirketlerimizde var olduğundan emin olmamız lazım. Hem çalışanlarımızı mutlu edelim hem de
tüketicilerimizi… Peki, nedir bu kültürün altında bahsettiğimiz ögeler? Biz kendimize 4 öncelik belirledik. Bu önceliklerden
bir tanesi merak… Diğeri, yaratıcılık… Üçüncüsü risk almak ve dördüncüsü ise işbirliği…
Özellikle bu kültürü pekiştirmek, bunu daha da içselleştirmek amacıyla 2 tane uygulamamız var. Bir tanesi İnovasyon
Günleri. Bu yıl beşincisini gerçekleştireceğimiz bir etkinlik bu. Ve bu etkinlikle 77 fabrikadaki 49 bin çalışanımıza ulaşıyoruz.
İnovasyon Günleri ile aslında ulaşmak istediğimiz belli bir hedef var: Farklı disiplinlerden arkadaşlarla ekip kurarak, onların
yaratıcılıklarını konuşturmaları, fikir üretmeleri ve bu fikirlerini prototipe çevirerek sergilemeleri.
Diğer bir çabamız, aslında bu kadar kişiyi bir araya topladığımız noktada en iyi uygulamaları kendi içimizde nasıl yayabiliriz?
Çünkü bizim için öğrenimler ve tecrübeler paylaşıldıkça çoğalıyor. Bizler için de bunları onlardan duyuyor olmak en
ucuz yöntem. Öğrenim için en ucuz yöntem, çünkü bunları bedava alıyoruz. Aynı hataları yapmamız gerekiyor. Onların
tecrübelerinden yararlanıyoruz ve tecrübelerine çok çok değer veriyoruz.
Sonuç olarak biz özellikle 4 milyar tüketiciye ulaşıyoruz. İnovasyon bizim için tüketicilerimizi mutlu etmek demek. Tüm
bunlarla yapmaya çalıştığımız aslında tüketicilerimizle birlikte inovasyonlara hayat verip hep birlikte mutlu anlar yaşamayı
devam ettirmek…”
48
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
HAKAN ERGEN
Genel Müdür
‘İş liderlerine büyük görev düşüyor’
“İnovasyon, Johnson&Johnson’ın çok merkezinde yer alan bir konu. Çünkü inovatif ürünlerle insanlara
yeni şeyler sunuyoruz. Ve sunduğumuz bu ürünlerin ve sağlık çözümlerinin amacı aslında insanların
ömrünü uzatmak, sağlıklı olarak yaşamalarını sağlamak ve hayat kalitelerini artırmak. Geçtiğimiz yıl
Johnson&Johnson olarak Ar-Ge’ye yaptığımız yatırım 8.4 milyar dolar yani 25 milyar lira oldu.
Aslında sektörümüzün 40 milyar liralık büyüklüğüyle mukayese ettiğimizde, bu çok ciddi miktarda bir
rakam. Ve bu rakamı biz Ar-Ge ile inovasyon çalışmaları için harcıyoruz. Bu yatırımı dünyanın çeşitli
yerlerinde yapıyoruz.
Özellikle de inovasyon arayan şirketlerin olduğu yerleri tercih ediyoruz. Californiya’da, Boston’da,
Londra’da ve Şangay’da inovasyon merkezlerimiz var. Çok ciddi sayıda bilim adamı çalıştırmamıza
rağmen inovasyonun, yeniliğin çok ciddi bir oranının hala dışarıdan geleceğini biliyoruz. Yani şirket
dışında araştırma geliştirme yapan küçük şirketleri tespit ediyoruz. Onların ürünlerini direkt içeriye
almıyoruz. Zaman zaman alımlar yapıyoruz ama çok sevdiğimiz ve daha sık kullandığımız model
şu: O şirketlere hiç dokunmadan, sadece onlara destek vererek ve imkân sağlayarak ürünlerini
ticarileştireceği süreye kadar bekliyoruz. Eskiden yöntem; daha iyi bir fikir bulduysanız, iyi bir ürün
bulduysanız onu gidip satın almaktı ve o şirketi içselleştirmek yönündeydi. Son dönemde trendimiz
o şirketlere dokunmak. Bunun da sebebi bu küçük şirketlerde enerjinin daha farklı oluşu… İçinde
bulundukları dünyada daha yaratıcı ve daha hırslı olabiliyorlar. Ticarileştikten sonra da bu şirketleri
bünyemize katıyoruz.
Bizim burada yaptığımız uygulamanın dışında önemli bir şey daha var. Saha kanalında Ar-Ge
çalışmaları yapıyoruz. Saha kanalında yaptığımız çalışmalardan elde ettiğimiz sonuçları tüketici
ürünlerinde kullanıyoruz. Ben Türkiye’de olan markalardan örnek vermeyeceğim reklam olmasın
diye. Amerika’da bir yara bandı markası var. Raflarda çok farklı versiyonlarını da görebilirsiniz. Orada
kullanılan teknolojilerin çok ciddi bir kısmı, özellikle son dönem çıkardığımız ürünlerin ciddi bir kısmı
bizim ameliyathanelerde ve acil servislerde kanamayı durdurmak için kullandığımız teknolojinin
kopyalanması şeklinde ortaya çıkmıştır. Yani inovasyonu biz, ‘illa belli bir alanda yapacağız, bu alana
odaklanacağız, bu ürünü geliştireceğiz’ diye bakmıyoruz. Başka alanlarda bulduğumuz şeyleri farklı
ürünlere de adapte ederek inovasyonun hayata geçmesini sağlıyoruz.
Ürünlerimizin daha inovatif şekilde sunulmasıyla ilgili çalışmalarımız çok yoğun bir şekilde devam
ediyor. İnovasyon, kişiye çok bağımlı. Çalışana çok bağımlı… Ve bizim şirket kültürlerimiz normalde
inovasyonu ve yaratıcılığı öldürmek üzerine kurulu. Peki, biz daha çok neyi seviyoruz? İşe eleman
alırken yaratıcı fikirleri var mı, yenilikçi mi diye, bakıyoruz… Yaklaşık 6 ay, 1 sene sonra sistem içinde
verdiğimiz eğitimlerle görevlerini güzel tanımlayıp onun yaratıcılığını aslında minimuma doğru
indirgiyoruz. Daha sonrasında da çeşitli sistemlerle onu tekrar kendi yaratıcılığına geri getirmeye
çalışıyoruz. Bunun öneminin altını çizmek istiyorum. Birçok şirket, Ar-Ge yapan, yaratıcılık üzerine
çalışan bir şirket değilse, mutlak surette yaratıcılığı desteklemiyor. Yaratıcılığı aşağıya doğru çeken
yapılara sahipler. Onu aşmanın da tek yolu,
özellikle bunu hedef alarak yaratıcılığı tekrar
sistemin içine getirecek yapılar oluşturmak. Ve
iş liderlerine burada çok büyük bir görev düşüyor.
Mutlaka önlerine gelen projelerde ‘buna farklı bir
şekilde de baktınız mı, daha yaratıcı bir çözüm
bulabilir miydiniz?’ sorusunu sormaları gerekiyor.
Aslında iş liderleri olarak bizlerin, yaratıcılığın
devamlılığını sağlamak için yapması gereken bu.”
KONGRE RAPORU
49
OTURUM ÖZETLERİ
HALUK ALPAY
OBASE
ve Kurucu Ortak
‘Müşteri, alışverişi parçalamaya başladı’
“Biz veriye dayalı, bilgiye dayalı yaklaşımlarla gittiğimiz için, sorunları daha iyi algılayabiliyoruz. Ama
her zaman inovasyonun teknolojiyle gelmesi gerekmiyor. Hatırlıyorum geçmişte marketler, ilk defa
kurban kesimi için organizasyon yaptığında bu da çok ciddi bir inovasyondu. Ve, ciddi bir ses getirmişti.
İnovasyonun inovasyon olabilmesi için kopyalanabilirliği çok önemli. Yani inovasyonun sürdürülebilirliği
bilgiye dayalı…
Siz şayet bir inovasyonu bilgiye dayalı olarak sürdürülebilir bir hale getirmiyorsanız, bu çok kısa sürede
kopyalanabilir. Bunun için de yurtdışındaki lider perakendeciler teknolojiyi gerekirse satın alıp kendi
bünyelerinde içselleştiriyorlar. Yani teknoloji sizinle içselleşip size özel hale geldiği zaman kopyalanması
daha zor hale geliyor. Bunun için çok ciddi organizasyonlara ihtiyacınız var.
Bizim şirketimiz, perakende dışında hiçbir teknolojik çalışmanın içinde bulunmuyor. Biz gerçekten
ciddi bir Ar-Ge yapıyoruz. Ve ilk Ar-Ge merkezi olarak yazılım üretmeye başladık. Üniversitelerle işbirliği
yapıyoruz. Müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz. Onların sorunlarından yola çıkarak çalışıyoruz. Fakat
bunların sürdürülebilirliği için enformasyona dönüşmesi gerekiyor. Veri artık çok farklı kanallardan
geliyor. Özellikle dijitalizasyonun başlamasıyla birçok kanal oluşmaya başladı. İnternet bir kanal,
mobil telefonlar yine bir kanal, satış noktalarındaki kasalar bir kanal. Müşteri neredeyse, biz orada
olmak zorundayız. Hizmeti oradan vermek zorundayız. Ve ona oradan hitap etmek zorundayız. Çünkü
artık müşteri, alışverişi parçalamaya başladı. Ürünle ilgili bilgiyi internetten araştırıyor, beğenileri
Instagram’dan, Facebook’tan alıyor, alışverişi gidip mağazadan yapıyor. Ya da mağazadan ürün
beğeniyor, internetten sipariş veriyor. Dolayısıyla biz her kanalda önümüzdeki dönem için de hazır
olmak zorundayız. Bunun için de muhakkak inovasyon laboratuvarları kurmamız gerekiyor ve Ar-Ge
merkezimizin olması gerekiyor.
Bildiğim kadarıyla Migros da bu işin en önemli lider perakendecilerinden biri. Kendi Ar-Ge merkezlerini
kurdular ve Sanayi Bakanlığı’ndan onaylı olarak çalışıyorlar. Kendi projelerini geliştirmeye başladılar.
Bizler bir sürü projeler geliştiriyoruz. Sipariş yönetimine, talep tahmin tespitine veya lokasyon bazlı
müşteriye öneri götürmeye yönelik sistemler gibi… Bunların devamı da gelecek. Çünkü dijitalizasyonun
hızı arttıkça bizler de bir şekilde üretmek durumundayız.
Peki, yurtdışına çıkarsak, yurtdışında lider perakendeciler neler yapıyorlar? Tesco’dan örnek vereyim.
Tesco’nun Polonya’da bir inovasyon merkezi var. Ve orada bir sürü projeler geliştiriyorlar. Ama bazı
projelerde de şöyle yapıyorlar: Teknolojiyi satın alıp kendi bünyelerinde içselleştiriyorlar.
Şimdi geldiğimiz noktada ‘büyük veri’ diye bir kavram çıktı. O günkü şartlarda veri ambarına ihtiyaç
varsa, büyük veri için neye ihtiyaç var, şimdi bunu tartışmak lazım. Büyük verinin ihtiyacı veri ambarının
da ötesine gitmek… Peki, bu veriler nereden geliyor? Aslında birçok kaynaktan geliyor. Bildiğiniz gibi,
satış noktalarından geliyor, internetten geliyor, çoklu kanala geçişte oluşan veri kaynaklarından geliyor.
Dolayısıyla bu kadar veri gelince, bu verinin analizinden müşteriye yönelik yapının oluşturulması
hakikaten zorlaşmaya başladı. Burada da kısaca, veri ekonomisi diye bir şeyden bahsetmek lazım.
Bu kadar verinin içinde işimize yarayan bilgiyi nasıl ortaya çıkaracağız? Çünkü biz artık bilgilerimizi
o kadar çok yerde bırakıyoruz ki, bu bilgiler artık bizim için kullanılabilir hale gelmeye başlıyor. Bunun
için artık bilgi işlem teknolojilerine yatırım yapmak kaçınılmaz hale geliyor. Artık, bence inovasyonun
hammaddesi, bilgi teknolojileri olmak zorunda.”
50
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
ÖZGÜR TORT
Genel Müdür
‘Herkesin kendi çözümünü oluşturması lazım’
“Perakende dilinde konuştuğumuz zaman, inovasyonun en temelinde yatan bizim anlayışımız.
Mağazadaki arkadaşlarla sohbetimizde hep konuşuruz, ‘domatesi şuraya sehpanın üzerine koyalım,
albenisi bu kadardır’ diye… Muhteşem bir şekilde süsleyerek koyarsanız albenisi 5 kat artar. Yani
inovasyonu yalnızca teknolojide aramamak lazım özetle.
Bana kalırsa inovasyon ruhunun en başında gelen şey kültür. Baktığımızda şu anda herhalde
gündemimizi meşgul eden 3- 4 tane çok temel konu var. Birincisini ben şehirleşme olarak görüyorum
mesela. Çok enteresan bir süreç. Şu anda Türkiye’de dahi şehirleşme rakamları yüzde 74-75
mertebesine gelmiş durumda. Bir başka konu ise yıkıcı rekabet… Yani bu yıkıcılığı artık dozaj olarak hep
beraber algılayabilmemiz lazım. Çünkü neticede tüketici kazanıyor. Ama bunun için de çok kıran kırana
bir rekabet ortamı var. Üçüncüsü yine benzer bir konu; dijitalleşme dediğimiz süreç. İnanılmaz süratli
gelişme içerisinde. Dördüncüsü de tüketicilerin sağlıklı gıdaya yönelik kaygısı.
Tabii inovasyonu gerçek anlamda bir şirketin özümseyebilmesi için başındaki bu sıkıntılara
odaklanması lazım. Son zamanlarda ortaya çıkan gelişmeleri görüyoruz. Tüketici, şehirleşmenin
ve rekabetin getirdiği ortamlarda çok yakın lokasyonlardan alışveriş yapıyor. Yakın lokasyonda
alışveriş yapabilmek mutlaka hizmeti gerektiriyor. Öbür tarafta fiyatlandırmayı gerektiriyor. O zaman
gerçek inovasyon nerede? Biz kendi içimizde mesela misyonumuzu böyle tanımlamaya gayret
ediyoruz. Diyoruz ki, 200-250 metrekare mağazada 3 bin 500 tane çeşidi verimli bir şekilde nasıl
döndürürsünüz? Bunu eğer başarıyla yerine getirirseniz, gerçek inovatif çözüm burada.
Bunun arkasında devasa bir lojistik var. Bunun arkasında mağazanın içindeki raf planlaması var. Her
şey arkasından geliyor. Gerçek anlamda dijitalleşen bir dünyadasınız. Dijitalleşen dünyanın içerisinde
bizden sonraki jenerasyon, 5-10 sene içinde gerçek tüketici olacaklar. O insanlarla alışveriş dünyasını
tasarlayabilmek için perakendecilerin yemeyip içmeyip buna kafa yorması lazım. Yani herhangi bir
trendden bahsetmiyoruz. Bugün belki pazar küçük, büyümeler herkes için çok cazip değil ama çok
ciddi mesai harcanması gerekiyor. Bütün hadise insanların gerçekten bunu arzulayarak isteyerek ‘ben
bunu değiştirebilirim, kafaya taktım yaparım, farkı bir şekilde çözerim, hiç yapamıyorsam dönüştürürüm’
mantığıyla hareket edebilmesinden geçiyor. Kültürel anlamda bunu tanımlamak için de tabi uzun yılları
buraya adamak lazım.
Türkiye’de sanal market gibi bir operasyonu yapmak için ‘bugün niyetlendik hadi arkadaşlar şu işi
yapalım’ dediğiniz zaman, hiçbir arkadaşım darılmasın gücenmesin ama bu mümkün değil. Gerçek
anlamda ciddi bir lojistik modeli kurma ihtiyacınız var. İnsanlara, hele hele taze gıdadan bahsettiğiniz
zaman siparişini bugün teslim etmeniz gerekiyor. Tüketici siparişini sabah veriyor, akşamüzeri malını
teslim almak istiyor. En kötü ihtimal ertesi gün… Dünyada böyle bir modeli örgütleyebilmek için
hepsinden öte muhteşem bir lojistiğe ihtiyacınız var. Ama ben şiddetle bütün perakendecilerin ‘artık
geç’ diye düşünmeden bir an önce harekete geçmesi gerektiğini düşünüyorum. Herkesin kendi özgün
çözümünü oluşturması lazım… Ben büyük bir gururla ifade etmek istiyorum ki Migros eğer 65 senedir
bu sektördeyse, bir numaralı sebebi birlikte çalıştığımız ekibin ruh halidir. İnovasyonun bir numaralı
şartı, o ekibi oluşturabilmektir.
Günümüzde inovasyonu sürdürülebilir kılmak için bu işi gerçekten içselleştirip, kafayı takıp ısrarla
yapmak gerekiyor. Ben somut bir örnek verebilirim. Teknolojik bir örnek olacak. Bizim şu anda
kullandığımız bir jet kasa örneği var. Jet kasa, bugün kalburüstü mağazalarımızın hemen hepsinde olan
bir uygulama. Bunu ilk 2000’li yılların başlarında denediğimizde çok problemler oldu. Bugün neredeyse
150 mağazamızda bilfiil kullanılıyor. Bazı mağazalarımızda da yüzde 35 civarı kullanım oranı olan bir
uygulama… Gerçek anlamda ısrar ettiğinizde başarılı oluyorsunuz.
Ben hep şöyle söylüyorum: Neticede inovasyonun iki tane temel hedefi var. Ya sisteminize bir verimlilik
getirecek ya da bambaşka bir fark yaratacak. Yani yapılmayanı yapmanızı sağlayacak… Belki özetle
söylenmesi gereken şu; buna inanmak lazım. İnanıp, kafaya takıp, yıllarca uğraşmak lazım… Mutlaka
karşılığı gelecektir.”
KONGRE RAPORU
51
OTURUM ÖZETLERİ
15.20 – 16.10
MARKALARIYLA EZBER BOZANLAR SAHNEDE!
“Hızla büyüyen ve gerçek anlamda değerlerini arttıran yaşam tarzı odaklı girişimlerin
ortak özelliği ne? Sağlıklı büyümek için nasıl bir strateji izliyorlar?”
Moderatör:
ALİ SAYDAM
ASLAN SARANGA
CANER DİKİCİ
GAMZE CİZRELİ
HÜSEYİN ÖZDİLEK
TUBA YAPINCAK
Tab Gıda
CEO
52
KONGRE RAPORU
CEO
Big Chefs
CEO
Tchibo Türkiye
Genel Müdür
OTURUM ÖZETLERİ
Moderatör:
ALİ SAYDAM
‘Yeme-içme sektörünün dinamikleri irdelendi’
Kongrenin sonunda düzenlenen ‘Markalarıyla Ezber Bozanlar Sahnede’ konulu oturumun
moderatörlüğünü İletişim Uzmanı, Öğretim Görevlisi ve Köşe Yazarı Ali Saydam üstlendi. Saydam,
konuşmacılara, sağlıklı büyümelerinin sırrını ve faaliyet gösterdikleri sektörde nasıl ezber bozduklarını
sordu.
Saydam, oturumdaki konuşmaları ise şöyle özetledi: “Verimlilik ve ortak gelişim temasını işlediğimiz
kongremizin son oturumunda markalara odaklandık ve yeme-içme sektörünün dinamiklerini irdeledik.
Markaları ile fark yaratan sektör temsilcileri nasıl ezber bozduklarını ve markalaşma yolunda neler
yaşadıklarını bizlerle paylaştı. Domino’s Pizza Türkiye CEO’ su Aslan Saranga’ya göre, başarı formülleri
arasında keyif almak, markayı tek cümlede anlatabilecek halde konumlandırmak, çalışanın enerjisini
müşteriye yansıtabilmek var. Markalarının ana amacını müşterilerine en hızlı şekilde lezzetli pizzayı
ulaştırmak olduğunu söyleyen Saranga, “Markanızın kim olduğunu ve ne olduğunu, müşterinize kuvvetli
ve samimi bir şekilde anlattığınız zaman cirolarda önemli farklılık alıyorsunuz” diyor. TAB Gıda CEO’su
Caner Dikici ise konuşmasında cesarete vurgu yaptı. Dikici’ye göre süreçleri hızlandırmak, çabuk karar
vermek ve istikrar da çok önem taşıyor. Dikici, bu istikrarın, yönetimde, alınan kararlarda, ilkelerde
ve şirketin yapısındaki istikrar olduğuna işaret etti. Dikici, ayrıca kazandıkları parayı hep üretimde
kullandıklarını, bu şekilde kopyalanamaz bir ekonomi oluşturduklarını söyledi. Big Chefs CEO’su Gamze
Cizreli ise ezberi, coşkuyla bozduklarını söyledi. Başarılarındaki en önemli nedenlerden birinin doğru
lokasyon seçmeleri olduğunu anlattı. Bunun dışında Anadolu’daki yerel lezzetlere çok önem verdiklerini
vurgulayan Cizreli’ye göre büyüme sürecinde en büyük tehlike ruhu kaybetmek. Bunu kaybetmemek
için işletme yöneticilerine belli inisiyatifler tanımışlar. Bir diğer konuşmacımız ise Tchibo Türkiye Genel
Müdürü Tuba Yapıncak’tı. Yapıncak’tan ise devinimin ve misafirperverliğin ne kadar önemli olduğunu
dinledik. Çalışanları bir arada tutan zamkları varmış onların. Yapıncak, bu zamk sayesinde çalışan
sirkülasyonlarının düşük olduğuna vurgu yaptı. Özdilek Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin
Özdilek ise sağlığa vurgu yaptı. Ayrıca yöneticilerin tabandan yetişmesinin ve şirket itibarının önemli
olduğunu dile getirdi. Hileli malın hiçbir zaman müşteriye verilemeyeceğini söyleyen Özdilek’e göre
itibar, en büyük sermayeden daha önemli.”
KONGRE RAPORU
53
OTURUM ÖZETLERİ
ASLAN SARANGA
CEO
‘“1 alana, 1 bedava” esasında kolaycılık’
“Markamızın ana amacı müşterimize en hızlı şekilde lezzetli pizzayı ulaştırmak. İstanbul trafiğinde
bir yerden bir yere ancak bir saatte gidebiliyorsunuz. Oysa biz 30 dakikada lezzetli pizzayı müşterinin
ayağına götürüyoruz. Bana göre bir başka önemli konu ise markanın sizi anlatması. Kendinizi çok
yapay ve olmadığınız şekilde anlatmaya başladığınız zaman müşteri ile aranıza mesafe girmeye
başlıyor. Markanızın bir bütün olarak sizi anlatması lazım aslında… Aslan’ı, Kerem’i, restoran müdürünü,
çalışanların enerjisini müşteriye aktarması önemli ki, bunu da çok iyi yaptığımızı düşünüyorum. Bizim
restoranlarımıza girdiğiniz her zaman bir enerji hissedersiniz. Bunlar çok önemli faktörler.
Rakamlar ortaya çıktıktan sonra bir anda marka unutulmaya başlıyor. Neden? Çünkü markaya
yapılan yatırımın yarın size satış olarak dönmediği düşünülüyor. Yaptığım araştırmalarda bunun
doğru olmadığını gördüm. Önümüzdeki sene de enflasyon belli bir seviyede olacak ve maliyetler
artacak gibi görünüyor. Ve o artan maliyetleri de müşteriye tam olarak yansıtamıyorsunuz. Burada
yine benim gözlemlerimden birini paylaşmak istiyorum. Türkiye’yi şehir şehir böldüğümüz zaman,
marka bilinirliklerini ve değerlerini belli bir ölçeğe koyduğunuz zaman bunun satış tarafında karşılığı
olduğunu gördük. Bu ne demek? Belli bir oranlarda belli bir marka seviyesine ulaştığınız zaman onun
satış dönüşümünü geriye alabiliyoruz. Bu da ikinci bir noktayı gerektiriyor. Bizler yöneticiler olarak,
işinin liderleri olarak elemanlarımıza marka ile ilgili hedefler koymaya başladığımız zaman yine işin
dinamikleri değişmeye başlıyor. Yalnız satış hedefi, yalnız karlılık hedefi tek başına önemli değil,
markanı ne kadar değerli hale getiriyorsun, markanın değerini ne kadar artırıyorsun, bunlar da önemli.
Sektörde bir kampanya yapalım dendiği zaman pazarlamacıların, özelikle perakende sektöründe
yaptığı şey şu; logo, ürün ve promosyon… Bizim de çok yaptığımız bir kampanya var: “1 alana, 1
bedava”. Esasında bu bir kolaycılık. Yine gözlemlerimden söz etmek istiyorum. Markanızın kim
olduğunu ve ne olduğunu, müşterinize kuvvetli ve samimi bir şekilde anlattığınız zaman cirolarda
önemli farklılık alıyorsunuz. Tabii fiyat ve promosyon bunun kaçınılmazı. Yine bir örnek vermem
gerekirse, sözlerimin başında pizzayı
tüketiciye teslim etme süremizin
30 dakika olduğunu anlatmıştım.
Teknolojinin bunda çok önemli bir etkisi
olmaya başladı. Herkes işçiliklerden
bahsediyor. İşçilik maliyetlerinin nasıl
azaltılacağından… Oysa siz işinizin
belli bir bölümünü teknolojiye adapte
ettiğiniz zaman, bunun çözümü de
beraberinde geliyor. Ayrıca markanızı da
teknolojik olarak tüketiciye anlatma fırsatı
buluyorsunuz. Mesela biz e-ticarette
şu anda yüzde 40 oranına ulaştık. Bu
karlılıkları nereden sağlıyoruz diye
düşündüğümüz zaman, teknolojinin
önemli bir çözüm olduğunu gördük. Bu da
artık bizim markamızın önemli bir parçası
olmaya başladı. Biz ne kadarlık bir marka
yatırımı yapıyoruz sorusuna yanıtım ise,
pazarlama bütçemizin yüzde 30’a yakın
bölümü kadar olur.
Ezber bozmakla ilgili olarak da yaptığımız önemli bir uygulamayı paylaşmak istiyorum. Sektörümüz,
ciroların yüksek olduğu bir sektör. Bizim bu noktaya gelmemizdeki en önemli nedenlerden biri de şu
anda 460 restorana sahip olmamız. Bunun 300 tanesi 100 franchisee tarafından yönetiliyor. Bunların
50 - 60’ı motorculuktan gelen arkadaşlar. Yani bizim restoranlarda motorcu olarak başlamış sonra
müdür olmuş arkadaşlar var. Belli bir seviyede bu işi yaparak tecrübe edindiler. Ardından da ya
ailelerinden para bulmuşlar ya da biz kendilerine destek vermişiz. Bu franchise restoranlar bu şekilde
açıldı. Bu tabii kopyalanamaz, önemli bir farklılık yaratıyor. “
54
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
CANER DİKİCİ
Tab Gıda
CEO
‘Kazandığımız parayı üretimde kullandık’
Ezber bozmak ile ilgili olarak öncelikle ben ezberin aslında ne olduğunu anlatmak istiyorum. Tamam
Burger King Türkiye’de bir şeyler yaptı ama buraya gelmeden önce ezberin ne olduğunu anlatmam
gerekiyor. 1995 senesinde bu işe ilk kalkışıldığında en büyük rakibimiz, 50 restoranıyla 10 seneden beri
Türkiye’de faaliyet gösteriyordu. Tüm hammadde yurtdışından gelmek zorundaydı çünkü Türkiye’deki
üreticiler rakibimizle çalıştığı için o kanallar kapalıydı. Peki bunlar nasıl oldu? Bununla ilgili birkaç
faktöre vurgu yapmak istiyorum. Bunların en önemlisi cesaret. Cesaret biraz ailenin DNA’sında var.
Erhan Kurdoğlu, bu işi başlatan kişi. Erhan Bey’in babası Ertuğrul Kurdoğlu, zamanında Atatürk Barajı’nı
yapıyor. O günün şartlarında böyle bir projeyi yapıyor. Yani bu şirketin bütün kurucuları cesaretli
insanlar. Bizim işimiz hızlı servis işi.
Söz edeceğim diğer faktör ise sürat. Bu da ürünü müşteriye hızlı ulaştırma işi değil, süreci hızlandırma
şeklinde. Pek çok yabancı şirkette ve markalarda görüyoruz; bir kararın verilmesi, yeniliğin, inovasyonun
hayat bulması çok zaman alıyor. O kadar zaman alıyor ki, uygulamaya geçildiğinde bu yenilik ya
rakipler tarafından yapılmış ya da modası geçmiş oluyor. Bizde böyle bir şey yok. Buna aynı zamanda
getirdiğimiz markaların Türkiye Master Franchise’ı olmanın getirdiği hafif bir şımarıklık da diyebiliriz.
Biz inandığımız işi yapıyoruz, arkasından onayların gelmesini bekliyoruz. Biraz onları da zorluyoruz.
Bu konuda iyi örnek olduğumuzu tahmin ediyorum. Hız olmazsa olmaz bizim işimizde. Örneğin bir
lokasyonda yer buldunuz. Dükkan açmak için hemen karar vermeniz lazım. Oysa siz ‘iki ay bekleyelim
ve merkeze soralım’ derseniz, bu olmaz. Hemen karar vermeniz gerekiyor. Başarılı olmak için hızlı karar
vererek harekete geçmek önem taşıyor.
Yine bir diğer önemli faktör ise istikrar… Yönetimde, alınan kararlarda, ilkelerde, şirketin yapısındaki
istikrar. Başarımızın bir başka nedeni de bu. Ben operasyondan gelen bir ekiple çalışıyorum. 11 senedir
bu görevdeyim. Genel müdür yardımcılarının hepsi benden eski. Düşünebiliyor musunuz pazarlamanın
başındaki arkadaş 20 yıldır bu şirkette çalışıyor. Yani şirketin ilk gününden beri var. Ekip üyesi olarak
göreve başlamış. Bu da benim gördüğüm kadarıyla işi değerlendirmek açısından çok önemli.
Sözlerime eklemek istediğim önemli bir konu daha var. Ekonomik olmak lazım, ekonomiyi yakalamak
lazım. Bizim bu konuda da çok ama çok ciddi yatırımlarımız oldu. Biz aslında bütün ekonomiyi
tutturabilmek için dikey büyüme gerçekleştirdik. Yani aslında kazandığımız parayı hep kendi
işimizin hammaddesinde,
yani üretimde kullandık.
Bununla ilgili bir ekmek fabrikası
kurduk. Bu yetmedi ikincisini
de kurduk. Kapasite olarak şu
anda Türkiye’deki en yüksek
kapasiteye sahibiz. İkinci olarak
patatesimizi kendimiz üretmeye
başladık. Yani dondurulmuş
patatesi ve onun hammaddesi
olan patatesin tamamını biz
üretiyoruz. Burada da şöyle bir
rakam vermek isterim: Bizden
önce, Türkiye’nin toplam kurulu
patates işleme miktarı 60 bin
tondu. Bizim kurduğumuz
fabrikanın kapasitesi 120 bin
ton. Burger King’de 40 bin ton
kullanıyoruz. Bunların dışında bir de çiftliğimiz var. Bu çiftlikte günde 130 ton süt üretiliyor.
5 bin baş sağmal ineğin olduğu bir çiftlik bu. Kendi peynirimiz, dondurmalarımız var. Sütü bu ürünlerde
kullanıyoruz. Şimdi yeni bir kesimhane ve besi tesisimiz bitmek üzere. Et işini de kendimiz hallediyoruz.
Senede 120 bin baş hayvan kesimi gerçekleştiriyoruz. Sonuç olarak biz de bu şekilde kopyalanamaz bir
ekonomi oluşturduk diyebilirim.”
KONGRE RAPORU
55
OTURUM ÖZETLERİ
GAMZE CİZRELİ
Big Chefs
CEO
‘En büyük tehlike ruhu kaybetmek’
“Big Chefs olarak biz de ezberi biraz bozduk. Biz bir Ankara markasıyız. 2007’de Ankara’da kurulduk
ve 2009 yılında İstanbul’a geldik. İstanbul ile birlikte markalaşmamız ve büyüme hızımız çok arttı.
Ben aslen Diyarbakırlı bir ailenin kızıyım, çocukluğum kalabalıklarla ve büyük sofralarda geçti. Bu
markanın kurucusu olarak, o çok kültürlülüğün, doğunun o renkliliğinin getirdiği bir coşku var içimde.
Ankara’nın Anadolu ruhuyla birlikte bu ikisini sentezleyerek biz aslında ezber bozduk. 2007 yılında ilk
kurulduğumuzda restoranlarda minimalizm hakimdi. Bütün restoranlarda cool bir havanın, snop bir
tarzın önde olduğu bir dönemde biz ezberi bozduk. Daha mütevazı bir marka oluşturmak için yola
çıktık. Halılarla, şöminelerle, kütüphanelerle daha ev tipi mekanlar ortaya çıkardık.
Özel sektörde de birçok firmayı Ankaralılar yönetiyor. Ankaralıların başarısı tartışılmaz bana göre.
Ankaralılar neden başarılı oluyorlar biliyor musunuz? Ankara zor bir pazar… Müşteri kısıtlı. Belli bir
disiplini var. Orada başarılı olan İstanbul’da haydi haydi bu işi yapar. Peki, bizde kopyalanamaz olan ne
var?Başarımızdaki en önemli nedenlerden biri doğru lokasyon seçmemizdi. 2009 yılında İstanbul’a
ilk geldiğimizde Nispetiye Caddesi pek de popüler bir cadde değildi. Pek çok kiralık yerin olduğu ve
inişte olan bir caddeyken biz burayı seçtik. Bu lokasyona girerek bir farklılık yarattık. Cadde tekrar eski
popülaritesine ulaştı. Sonrasında Tarabya şubemizi açtık. Bu lokasyon da hep balıkçıların olduğu bir
yerdi…
Bunun dışında Anadolu yerel lezzetlerine çok önem veriyoruz. Evet, menümüzde cheesecake var
ama Adana’nın bıcı bıcısı da var. Veya bir kuru patlıcan dolmamız veya bir etli yaprak sarmamız var.
Hepimizin özlediği lezzetleri
metropol ortamında
hayatımıza kattık. Bence bu da
önemli başarı noktalarımızdan
biri. Şu anda 31 şubeye
ulaştık. 1.700 çalışanımız
var. Bizim gibi konseptlerde
büyüme sürecinde en büyük
tehlike ruhu kaybetmek. Bunu
kaybetmemek için işletme
yöneticisi arkadaşlarımızla
belli inisiyatiflerle bu ruhu
vermeye çalışıyoruz. Biraz
daha yaratıcı kişileri o
lokasyonların başına koymaya
çalışıyoruz. Mesela ne
yapıyoruz? Mesela pazar
günü Etiler’de kahvaltı
servisimiz sırasında yönetici
arkadaşımız, sokaktan geçen
simitçiyi içeriye çağırabiliyor.
Misafirlerimize ücretsiz simit
dağıtabiliyoruz.
Mesela çok enteresan bir şey
daha anlatacağım. Benim
küçük oğlum, sürekli karnı
ağrıyan bir çocuktur. Sıcak su torbası kullanmayı seviyor. ‘Bu, kendimi çok iyi hissettiriyor’ diyor. Ben
de bir şekilde bunu kafama yazdım. Hemen çok sayıda sıcak su torbaları aldık ve bütün şubelere
dağıttık. Üzerine kılıf yaptırdık ve o kılıfın üstüne de ‘içinizi ısıtanlara sımsıkı sarılın’ mesajı yazdık.
Soğuk havalarda dış mekanda oturmak isteyen misafirlerimize şalla birlikte bu torbaları veriyoruz. Yani
biraz bu ruhu katarak ezberi bozduğumuzu düşünüyorum. Başarımızdaki en önemli nedenlerin bunlar
olduğunu söyleyebilirim.”
56
KONGRE RAPORU
OTURUM ÖZETLERİ
HÜSEYİN ÖZDİLEK
‘Sanayi, hizmet ve tarımda organize olmak lazım’
“Dünyada üç tane alan var. Biri sanayi, biri hizmet, diğeri ise tarım… Üçünde de organize olmak lazım.
Mesela biz hayvancılık yapıyoruz. 3 bin büyükbaş hayvan alıp besliyoruz ve marketlerimizde satıyoruz.
250 kilo iken alıyoruz, 600 kilo iken kesiyoruz. Etin kalitesine dikkat ediyoruz. Tarımda da varız. Arpayı,
yoncayı en rasyonel ve kaliteli şekilde üretiyoruz.
Dünyanın en egemen gücü insan ama yalnız da yaşayamıyor. Toplum içinde yaşaması gerekiyor. Bir
girişimciyseniz, ekibinizin de size inanması gerekiyor. Bana inanan ekiplerden birisi de burada: Sertaç
Ünal ve ekibi. 3 bin 500 kişi istihdam ediyoruz. Bünyemizde alışveriş merkezlerimiz, otelimiz, sanayi
bölümümüz var. Bir de hayvancılık yapıyoruz. Ekiplerimizin hepsi bize inanıyor. Bu inanç da firma
kültürümüzü oluşturuyor.
Tabii bu inancı da denetliyoruz. Bizim yöneticilerimizi, onların da ekiplerinin inançlarını check etmesi
şart. Çünkü ‘zincirin en zayıf halkası kadar kuvvetlidir işletmeler’ denir. İtibar da çok önemli. Hileli malı
satamazsınız, hileli malı hiçbir zaman müşteriye veremezsiniz. Çünkü itibarınız, en büyük sermayeden
daha önemlidir.
Zaman zaman sıkıntıya girdik, depremler oldu. Mesela deprem sonrasında Kocaeli’ne gittiğimde
gördüm ki mallar, raflar dağılmış. İlk sorduğum şey çalışanlarımın sağlık durumuydu. Mal yerine gelir
ama can yerine gelmez. Benim odam çalışanlarıma tamamen açıktır. İş yerindeki toplantıya bütün
çalışanların hepsi katılır. Ben onlara cep telefonumu bile veririm.
Sabri Ülker’in hayat hikayesini
okudum. Ülker’in bu
noktaya gelmesinin nedeni
kurumsallaşmış olması…
Burada önce o şirkette
çalışan, istihdam edilen
kişilerin ücretleri karşılanacak.
Ondan sonra üretim maliyeti
karşılanacak. Mamul mal
hizmet işinde satılmak üzere
alınıyorsa onlar karşılanacak,
genel giderler karşılanacak,
ondan sonra da verimliliğiniz
rakibe göre kontrol edilecek.
Rakip sizden daha iyi
çalışıyorsa siz zarardasınız.
Zarar etmemeniz için
kesinlikle verimlilik büyük önem taşıyor. Nerelerde hata
yapıyorsanız bunu bilimsel şekilde tespit etmek mecburiyetindesiniz. Bireysel tespiti yapamazsınız
kurumsallaşmayı tamamen yayamamışsınız demektir. Zayıf halkaların çoğaldığının işaretidir bu.
Hantallaşıyorsunuz demektir. Çalışanlarınız yanınıza heyecanla gelip konuşabiliyorsa, derdini
anlatabiliyorsa fevkalade güzel.
Kurumsal kültürle ilgili bir konuya daha değinmek istiyorum. 1990’lı yılların başında Ankara’da
Kocatepe Camii’nin altında mağaza yerini bize teklif ettiler. Ama biz o anda yeterli değiliz dedik.
Mehmet Beğendik’e teklif ettiler. Onlar da çok başarılı bir şekilde götürdü. Buradan varmak istediğim
nokta hepsinde en önemli nokta kurumsal kültürü oluşturmak ve eleman yetiştirmek. Profesyoneller,
yani şirket şirket dolaşan profesyoneller bizim şirketimiz için kıymetli değil. Biz yöneticilerimizi de
tabandan yetiştiriyoruz. Bizdeki üst düzey yöneticilerin hepsi 20 yılın üzerinde bir süredir bizimle
çalışıyor. Bunun tek nedeni de çalışanlarımızın maddi ve manevi her türlü probleminde yanında
olmamız.”
KONGRE RAPORU
57
OTURUM ÖZETLERİ
TUBA YAPINCAK
Tchibo Türkiye
Genel Müdür
‘İstihdam gücümüzün yüzde 70’e yakını kadın’
“Üç aydır Tchibo Türkiye’nin Genel Müdürlüğü görevini yürütüyorum. Tchibo, Türkiye pazarında 10
yıldır faaliyet gösteren bir şirket. Türkiye’deki ilk mağazamız Avrupa’nın en büyük alışveriş merkezi
olan İstanbul Cevahir AVM’de açıldı. Ben ise bu şirkette 9 yıldır çalışıyorum. Mağaza müdürlüğünden
geliyorum. Yani sahadan geliyorum. Tchibo bir Alman markası. Köklü bir aile şirketi. 1949 yılından bu
yana dünyada faaliyet gösteriyoruz.
Max Herz ve Carl Tchilling-Hiryan, farklı fikirlerini girişimcilik ruhları ile birleştirerek bu şirketi hayata
geçirmişler ve müşterilerine posta ile kahve satışına başlamışlar. Aynı zamanda bugünkü Maxinvest
grubun ilk yeri olan dükkânlarını açmışlar ve adını “tchilling” ve “bean” (kahve çekirdeği) kelimelerinin
birleşimi olarak Tchibo koymuşlar. Kökenimiz kahve ve kahveciliğimizle gurur duyuyoruz. Bağlı
bulunduğumuz aile, ilk önce kahve işiyle başlamış. Daha sonra da kahve ekipmanlarını da işlerine dâhil
ederek bugünlere kadar gelinmiş. Bizim konseptimizi anlatmak çok zor. Bir cümle ile anlatmakta çok
zorlanıyoruz. Yaklaşık 100 metrekarelik alanlarda aynı anda kayak montu, yanında rende, yanında iç
çamaşırı, yanında banyo havlusu bulundurup, bir de gıda hizmeti vermek çok zor. Konseptimiz başlı
başına deli işi. Biz deli bir iş yapıyoruz. 100 metrekarelik alanlarda yılda 5 bin ürünü döndürüyoruz.
Çalışanlarımız çok başarılı, misafirperver insanlar. Kadın istihdamından bahsediyoruz. Bugün, istihdam
gücümüzün yüzde 70’e yakını kadın. Kadınlar doğası gereği insanları ağırlamayı, mutlu etmeyi daha
iyi bilirler. O yüzden çalışanlarımızın gücüyle bugünlere geldik. Konseptimiz de biraz deli işi olduğu için
başarı buradan geliyor. Ayrıca perakende dinamikleri dışında hareket ettiğimiz bazı kurallarımız var.
Türkiye’de perakendenin en büyük sorunu meslek olarak görülmemesi. Bu sektörde çalışanlar bir an
önce başka işlere, kendilerine zaman ayırabilecekleri ve oturabilecekleri işlere geçmek istiyorlar.
Şu anda bünyemizde 550 çalışanımız var. Şirketimizde çalışan sirkülasyonumuz düşük. Biz zehir
veriyormuşuz, çalışanlarımız böyle söylüyor. Bir Tchibo zehri var ve o zehri alan bir daha şirketimizden
ayrılmak istemiyor. Gerçekten de öyle…
Daha önce de söylediğim gibi şirkette 9 yıldır görev alıyorum. 550 kişilik organizasyon içinde benim
gibi yaklaşık en az 50 kişi bulabilirsiniz. 9 yıl gerçekten çok ciddi bir süre çünkü. Mesela mağaza
çalışanlarımız hafta sonu izin kullanabiliyorlar. Biliyorsunuz hafta sonu perakendenin en yoğun
zamanlarıdır ve genelde çalışanlara izin kullandırılmaz. Biz izin kullandırıyoruz. Dönüşümlü olarak
izin kullanabiliyorlar, kendilerine vakit ayırabiliyorlar. Bunlar için de konseptlerimizi çarşambaları
açıyoruz. Biz bir Alman şirketinin Türkiye pazarında
mücadele veren bir parçası olarak Almanlarla da
ciddi mücadele veriyoruz. Çünkü çok kuralcılar.
Fakat biliyorsunuz bizimki gibi kaygan zemindeki
pazarlarda çok kural her zaman işe yaramaz. Ama
biz ikna gücü çok yüksek bir ekibiz. Gerçekten
bizim heyecanımız onlara da bulaştı ki, eski
genel müdürümüzü şirketin yönetim kuruluna,
üst pozisyona gönderdik. Şu anda orada büyük
bir Türk hareketi başlatmış durumda ve şirketin
ürünlerini inanılmaz derecede değiştirecek. Pazara
ilk girdiğimizde insanlar bizi, inovasyonla ve inovatif
ürün gruplarıyla biliyorlardı, o yüzden böyle bir
konumumuz var. Müşterilerimiz herkesten fazla
bizden inovasyon bekliyorlar.
Tchibo, perakendeciliğe yepyeni bir anlayış getiren
bir marka. Tüketicimize ulaşırken iki temel ilkemize
özel önem veriyoruz: Kalite ve uygun fiyat. Tchibo’yu
bir kez keşfeden tüketici, bizde bulduğu her ürünün
her zaman en yüksek kalitede ve uygun fiyatlarda
olduğunu görüyor. Tüm ürünlerimiz sadece Tchibo
dünyasına özel.”
58
KONGRE RAPORU
OTURUM
ÖZETLERİ
BAŞLARKEN
ALBÜM
KONGRE RAPORU
59
ALBÜM
Kongre öncesi
tüm ekibimiz
hummalı bir
çalışma içindeydi...
60
KONGRE RAPORU
ALBÜM
KONGRE RAPORU
61
ALBÜM
62
KONGRE RAPORU
ALBÜM
Sponsor
firmalarımız
kurdukları
stantlarla
kongreye
renk kattılar.
KONGRE RAPORU
63
ALBÜM
64
KONGRE RAPORU
ALBÜM
KONGRE RAPORU
65
ALBÜM
66
KONGRE RAPORU
ALBÜM
KONGRE RAPORU
67
ALBÜM
68
KONGRE RAPORU
ALBÜM
Sektöre yön veren
üst düzey konuşmacıların
bilgi ve tecrübelerini
paylaştıkları GPD Kongresi,
katılımcılardan tam not aldı.
KONGRE RAPORU
69
ALBÜM
70
KONGRE RAPORU
ALBÜM
KONGRE RAPORU
71
ALBÜM
Kongre boyunca
gerçekleşen tüm
oturumlar, katılımcılar
tarafından büyük bir ilgi
ile izlendi.
72
KONGRE RAPORU
OTURUM
ÖZETLERİ
BAŞLARKEN
KONUŞMACI
ÖZGEÇMİŞLERİ
KONGRE RAPORU
73
1946 yılında Ankara’da doğdu. 1965 yılında İstanbul Erkek Lisesi’nden mezun oldu. 1965-1974 yılları
arasında Bern Üniversitesi’nde kimya öğrenimi gördü. Goethe Enstitüsü’nde Almanca öğretmenliği kurslarına
devam etti ve 1978 yılında “Yabancı dil olarak Almanca öğretmenliği” diplomasını aldı. 1978-1982 yıllarında
Milliyet gazetesinde (Hey Dergisi) muhabir olarak çalışırken aynı dönemde Goethe Enstitüsü’nün İstanbul
şubesinde Almanca Öğretmenliği yaptı. 1982-1986 yılları arasında Karacan Yayınları’nda yönetim kurulu
üyeliği ile genel müdürlük görevlerini üstlendi ve 11 yayının grup editörlüğünü yürüttü. 1986-1988 yılları
arasında Sabah Dergi Grubu Genel Müdürü olarak görev yaptı. 1988 yılında Güneş Yayınları’nın kurucu ortağı
ve genel müdürü oldu. Her iki yayınevinde çok sayıda dergi ve kitabın yayınını yönetti.
ALİ SAYDAM
İletişim Uzmanı,
Öğretim Görevlisi ve
Köşe Yazarı
1998’de kurulan halkla ilişkilerde medya araştırma, değerlendirme ve ölçümleme hizmeti veren PRNET’in
kurucularındandır. Halen “Bersay İletişim Grubu”nun Yönetim Kurulu Onursal Başkanlığını yürütmekte olup
kişi ve kuruluşlara danışmanlık hizmeti vermektedir.
İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi’nde lisans ve yüksek lisans sınıflarına 10 yıl süresince ders veren
Saydam, halen Bahçeşehir Üniversitesi İletişim Fakültesi’nde son sınıflara İletişim Uygulamaları ve Müşteri
İlişkileri Yönetimi dersi vermektedir.
2003-2006 yılları arasında Sabah Gazetesi’nde reklam ve PR üzerine eleştiri yazıları kaleme aldı. 20052007 yılları arasında iş dünyasına yönelik yayınlanan Finans Dünyası Dergisi’nde iş iletişimi üzerine
yazılar yazdı. 2006-2012 yılları arasında Akşam Gazetesi’nde yazan Saydam, 11 Eylül 2012’den itibaren
Yeni Şafak Gazetesi’nde, 1 Ocak 2005 tarihinden bu yana Marketing Türkiye Dergisi’nde ve Haziran 2015
tarihinden bugüne kadar da Derin Ekonomi Dergisi’nde yazılarına devam etmektedir.
2005 yılında “Algılama Yönetimi”, 2010 yılında “Eş ve Müşteri Nasıl Kaybedilir?”, 2011 yılında “Vazgeçmek
Özgürlüktür”, 2012 yılında “İktidar Yalnızlıktır” kitapları yayınlanmış; 2013 yılında da “Algılama Yönetimi”
adlı kitabı, “Perception Management” adıyla İngilizce ve Almanca’ya kazandırılmıştır.
Aslan Saranga İstanbul Üniversitesi İşletme’den mezun oluktan sonra Finans bölümünde yüksek
lisansını tamamladı. 2011 yılında INSEAD’te İleri Yöneticilik Programını bitirdi.
Profesyonel tecrübesi Domino’s Pizza ile başladı: Domino’s Pizza’nın 1996 yılındaki kuruluşunda aktif rol
aldı. 2002 yılında Wagamama markasını Türkiye’ye getirdi.
1 şube ile başlayan Domino’s organizasyonu 2015 yılı Eylül ayı itibariyle 66 şehirde 456 şubeye ulaştı.
ASLAN
Domino’s Pizza Turkiye, son iki yıldaki satış büyümesi ve restoran sayısı bakımından dünyada en hızlı
büyüyen Master Franchise’lardan biri oldu. Türkiye ekibi Uluslararası Gold Franny ödülünü 8 kez kazandı.
Domino’s Pizza marka değeri ve müşteri memnuniyeti alanında da başarılı sonuçlar elde etti: “Türkiye
Müşteri Memnuniyeti” ödülünü tam 3 kez kazandı!
Domino’s Pizza
Türkiye,
CEO
Organizasyon uluslararası alanda da ciddi başarılar elde etti: 2013 yılında Domino’s Pizza Rusya,
Azerbeycan ve Gürcistan’a Domino’s Pizza Türkiye ile giriş yaptı. Rusya’da şuan 26, Azerbaycan’da 2,
Gürcistan’da 2 restoran bulunmaktadır.
SARANGA
Aslan Saranga hala Türkiye, Rusya, Azerbaycan ve Gürcistan’ın CEO’su olarak bu tutkulu takımın
liderliğini yapmaktadır.
Güncel Sorumluluklar
Ağustos 2008 tarihinde Alkaş AVM Yönetim Şirketi ve JLL şirketi birleşmiştir. Bu birleşmeden sonra Avi
Alkaş JLL Türkiye Ülke Başkanı olarak görevine devam etmektedir.
Deneyimler
AVİ ALKAŞ
JLL
Alışveriş merkezi konsept geliştirme, kiralama ve yönetim alanlarında 20 yılı aşan deneyime sahip
olan Avi Alkaş, profesyonel olarak Akmerkez, Carousel, İzmit Outlet Center için hizmet verdikten sonra
1997 yılında kendi firması Alkaş’ı kurdu. Avi Alkaş; Maxi, Karada Marina, Olivium, Tepe Nautilus, Armada,
KayseriPark, KoruPark, İstinyePark, Vadi İstanbul, Rönesans Grubu’nun Türkiye genelindeki projeleri,
Emaar Square ve Zorlu Center gibi Türkiye’nin önde gelen projelerinde önemli görevler üstlenmiştir.
Eğitim ve Sertifikalar
Halen Türkiye Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Derneği Kurucu Üyesi, Başkan Yardımcısı olan ve
Hizmet ve Danışmanlık Grup Başkanı olan Avi Alkaş, aynı zamanda Uluslararası Alışveriş Merkezleri
Derneği (ICSC) Avrupa Danışmanlık Kurulu Yönetim Kurulu Üyesi olarak da hizmet vermekte ve ICSC
Avrupa Ödül Jürisi’nde de görev almaktadır. Alkaş, ICSC J. Riordan Profesyonel Gelişim Okulu’nun da
fakülte üyesidir.
Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nde master’ını tamamlayan Avi Alkaş MRICS, CRX , CSM, CMD ve
CLS unvanlarını taşımaktadır.
74
KONGRE RAPORU
Ankara’da 1960 yılında doğan Caner Dikici, Ankara TED Koleji’ni bitirdikten sonra, 1981 yılında ODTÜ’de
Elektrik Mühendisliği Bölümünden mezun oldu. Michigan Teknoloji Üniversitesi’nde, Elektrik ve
Bilgisayar Mühendisliği üzerine master yapan Dikici 1983’de Türkiye’ye döndü. İş hayatına 1983 yılında
Simko’da Araştırma Geliştirme Laboratuarı Bölümü’nde başladı. Daha sonra askere gitti ve orada da
boş durmayarak, Jandarma Genel Komutanlığı’na bilgisayar sistemini kuran ilk ekipte yer aldı. Askerlik
sonrası tamamen farklı bir firma olan ve kendi teknolojilerini geliştiren Eges’e geçti.
CANER DİKİCİ
Tab Gıda
CEO
Daha sonra 1995 yılında Rusya Viborg’da bulunan kereste fabrikasına koordinatörlük yaparak Ata
Grubu ile çalışmaya başladı. 1999’da da Koç Holding’le ortak olarak Şanlı Urfa’da Koç - Ata çiftliğinin
kuruluşunda Koordinatörlük görevini üstlendi. Tab Gıda bünyesine Nisan 2004’te katılan Dikici, 10 yıldır
Tab Gıda’da Genel Müdürlük görevini yürütüyor.
Evli ve bir çocuk babası olan Dikici, ney ve ebru sanatıyla ilgileniyor. Milli yelkenci olan Dikici 2012 yılında
tekrar üniversiteye başlamış ve Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Tarım Bölümünü Yüksek
Onur Belgesi ile tamamlamıştır. Dikici çok iyi derecede İngilizce ve Rusça bilmektedir.
Defne Sarısoy T.E.D Ankara Koleji’ni ve Ankara Üniversitesi İtalyan Dili ve Edebiyatı Bölümü’nü bitirdi.
Üniversite öğrenimi sırasında Aktüel Dergisi ve 1 Numara Yayıncılık’a bağlı kadın dergilerinde çalıştı.
Özel televizyonların kurulma aşamasında, Flash TV’de görev aldı. Redaktör spikerlik, muhabirlik
görevlerinin yanısıra, kadın, gençlik, sağlık ve eğitim programları hazırlayıp sundu.
1993’te Star TV’de göreve başlayan Sarısoy, burada spikerlik görevinin yanısıra “Yakın Takip” ve “Kırmızı
Koltuk” programlarını hazırlayıp sundu.
DEFNE
SARISOY
Program Sunucusu,
İletişim Danışmanı,
Eğitmen
1995-1997 arasında Kanal D’de “Ana Haber Spikeri” olarak görev yaptı.
Defne Sarısoy, 1999’da NTV’de göreve başladı. Burada üç yıl boyunca “Akşam Haberleri”nin yanı sıra,
haber, sağlık, sosyal sorumluluk projeleri ile ilgili aktüel programları hazırlayıp sundu. NTV-MSNBC Haber
Portalı’nda, gündemin önemli konularını, yaptığı söyleşilerle iki yıl boyunca okuyucuya aktardı.
Defne Sarısoy, Ekim 2009’dan itibaren NTV’den ayrılarak serbest programcılığa geçti. 2005-2008
yıllarında İstanbul Ticaret Üniversitesi İletişim Fakültesi’nde dersler verdi. 2010 yılında TRT HABER
kanalında çalışmaya başlayan Sarısoy, çeşitli kültür-sanat, haber ve aktüalite programlarının
editörlüğünü ve sunuculuğunu yaptı.
Kongre, konferans ve lansman gibi özel toplantılarda “Master of the Ceremony” ve moderatör
olarak görev alan Defne Sarısoy, aynı zamanda Medya Eğitimi ve İletişim Danışmanlığı çalışmalarını
sürdürmektedir. “Etkili konuşma ve beden dili”, “Topluluk önünde konuşma yapma”, “İletişim becerilerini
geliştirme” ve “Kişisel gelişim” konularını birarada aktardığı “Hayatla İletişim” adlı seminerini farklı şirket
ve topluluklarda eğitim amaçlı olarak sunmaktadır.
Evrim Bayam Pakiş, üniversite eğitimini Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde
tamamladıktan sonra Johns Hopkins Üniversitesi- Bilgi ve Telekomünikasyon Yönetimi üzerine yüksek
lisans yapmıştır.
EVRİM
Satış-pazarlama ve iş geliştirme konularında Amerika’da çeşitli şirketlerinde çalıştıktan sonra Turkcell
Tellcom şirketinde iş ve ürün geliştirmeden sorumlu olarak görev yaptı. 2007 yılının son günlerinden
beri Yıldız Holding’de kurumsal finansman, şirket evlilikleri ve birleşmeler, iş geliştirme ve inovasyon
konularında çalışmış olan Evrim Bayam Pakiş, 2013 yılının Haziran ayından itibaren Northstar
Innovation şirketinde Genel Müdür olarak çalışmaktadır.
BAYAM
PAKİŞ
Yıldız Holding /
Northstar Innovation
Genel Müdür
KONGRE RAPORU
75
Galip Aykaç 1957 Yozgat doğumludur.
On sekiz yılı aşkın bir süre Türkiye’nin ilk organize perakende zinciri olan Gima’da çeşitli üst düzey
görevlerde çalışan Aykaç, 1997’de BİM’de Satın Alma Genel Müdürü olarak göreve başlamıştır. Kasım
2007 itibariyle Operasyon Komitesi Başkanı (COO) olan Aykaç, Halen Operasyon Komitesi Başkanlığı’nın
yanı sıra İcra Kurulu Üyeliği gvörevini yürütmektedir.
GALİP
AYKAÇ
BİM
İcra Kurulu Üyesi ve
Operasyon Komitesi
Başkanı
Perakende sektörünün en prestijli ödülü olan Perakende Güneşi ödüllerinde 2010 yılının En Başarılı
Profesyonel Yönetici Ödülü’nü almıştır. Galip Aykaç, aynı zamanda Odalar ve Borsalar Birliği’nce
oluşturulan Türkiye Perakende Meclisi Üyeliği, Gıda Perakendecileri Derneği Başkan Yardımcılığı ile
TOBB-GS1 Türkiye Komitesi’nde Yönetim Kurulu Üyeliği, Tüm Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler
Federasyonu Yönetim Kurulu Üyeliği yapmaktadır. Fortune dergisinin yaptığı değerlendirmede 2013 ve
2014 yılının en başarılı iş insanları sıralamasında 3. sırada yer almıştır.
1968 yılında doğdu.
ODTÜ İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra üç yıl boyunca bir Savunma Sanayii projesinde
çalıştıktan sonra restorancılık sektörüne girmeye karar vererek ortağıyla birlikte Ankara’nın ilk cafesi
“CAFEMİZ”i açtı.
Ardından pastacılığa farklı bir bakış getiren “KUKİ”, Uzakdoğu mutfağını hızlı ve uygun fiyatla sunan
“QUICK CHINA” markaları geldi.
GAMZE
CİZRELİ
Big Chefs
CEO
Restorancılık sektörünün yanı sıra “DKNY” markasının Ankara temsilciliğini aldı.
Bütün bu işleri 2006 yılında eski ortağına bırakarak, yoluna tek başına devam ettiği ikinci girişimcilik
döneminde “BIG CHEFS Cafe - Brasserie” markasını yarattı.
2009 yılında Saruhan Tan ortaklığıyla hızla büyüyen restoran zinciri, bugün toplamda 26 şube ile, 1500’ü
aşkın çalışana ve yılda 4 milyon ziyaretçiye ulaştı. İlk yurtdışı şubesi geçtiğimiz yaz Dubai JBR-The
Beach’de açıldı. Dubai’de ikinci şube önümüzdeki ay The BOX projesinde açılacak olup, kısa süre içinde
marka, bayrağını Suudi Arabistan’da da dalgalandırıyor olacak.
Gamze Cizreli, restoran işletmeciliğinin yanı sıra ODTÜ İşletme fakültesinde “Girişimcilik” dersleri
vermiştir. Dönemsel olarak çeşitli dergilere ve gazetelere gurme seyahat yazıları yazmaktadır. 2010 KAGİDER
ve Garanti Bankası işbirliği ile düzenlenen “Kadın Girişimcisi” yarışmasında Türkiye 1.’liğini kazanmıştır.
2011 ve 2013 yıllarında Ekonomist Dergisinin düzenlediği “Yılın İş İnsanları” yarışmasında “Yılın
Kadın Girişimcisi” ödülünü almıştır. EO, KAGİDER ve TURYİD başta olmak üzere çeşitli Sivil Toplum
Kuruluşlarında aktif olarak görev almaktadır.
Oğul ve Ali adında iki çocuk annesidir.
Hakan Ergen iş kariyeri boyunca; Satış, Organizasyon, Innovasyon ve Genel Yönetim alanlarına
odaklanarak, Hızlı Tüketim sektörünün lider ve global oyuncuları olan Procter & Gamble (P&G) ve
Johnson & Johnson (J&J) şirketlerinde çeşitli seviyelerde yöneticilik görevleri üstlenmiştir.
HAKAN
ERGEN
Johnson&Johnson
Türkiye,
Genel Müdür
Hakan Ergen kariyer yolculuğuna 1997 yılında P&G Müşteri İş Geliştirme takımında başlamıştır. P&G
kariyeri boyunca başta müşteri iş geliştirme ve insan kaynakları olmak üzere Türkiye ve bölgede çeşitli
görevler üstlenmiştir. Hakan Ergen 2009 yılında; J&J Türkiye Tüketici Ürünleri ve OTC grubuna Satış
Direktörü olarak katılmıştır. J&J sahaya gidiş modelinde çeşitli yenliklere imza atan Hakan Ergen,
2010 yılında halen de yürütmekte olduğu J&J Türkiye Tüketici ve OTC grubu Genel Müdürlüğü görevini
üstlenmiştir.
Hakan Ergen için Innovasyon kültürünü organizasyonun tüm seviyelerinde benimsetmek ve
uygulanmasını sağlamak iş hayatındaki önceliklerinden birisi olmuştur. P&G kariyeri dâhilinde, 5 yıl
boyunca Innovasyon konusunda şirket eğitmenliği yapmış ve Innovasyon takımına liderlik etmiştir.
J&J Türkiye’deki sorumluluğu dahilinde ise her alanda karşılaşılan günlük sorunlara daha yaratıcı ve
etkin çözümler üretebilmeğe odaklanan INNOSOLVE isimli bir yaklaşım ortaya çıkartmıştır. Bahçeşehir
Üniversitesinde ‘Yaratıcı Düşünme’ ve ‘Sosyal Medya/ Dijital Alanlarında Innovasyon’ konularında 20132014 öğretim yılında Girişimcilik Master Programında öğrencilerine eğitim vermiştir.
Hakan Ergen aynı zamanda 2012 – 2014 yılları arasında Türk-Amerikan İş Adamları Derneği yönetim
kurulu üyeliği yapmış ve hali hazırda dernekte yüksek istişare konseyi üyesi olarak görev yapmaktadır.
Kendisi özel zamanlarında, tarih ve çağdaş sanat konuları ile ilgilenmekte, ayrıca çeşitli yardım
organizasyonlarında görev almaktadır.
Hakan Ergen evli ve 5 yaşında bir erkek çocuk sahibidir.
76
KONGRE RAPORU
Bilgi İşlem alanında iş hayatına 1978 yılında Denizcilik sektöründe başlayan, ALARKO ve Havaş’ta
devam eden Haluk Alpay, 1995 yılından bu yana kurucularından olduğu OBASE’de Yönetim Kurulu Üyesi
olarak görev almaktadır.
İstanbul Teknik Üniversitesi Matematik Mühendisliği Bölümü’nden mezun olan Alpay, İstanbul
Üniversitesi İşletme Bölümünde MBA eğitimini tamamlamıştır.
HALUK
ALPAY
OBASE
Yönetim Kurulu
Başkanı ve
Kurucu Ortak
Perakende, telekomünikasyon, bankacılık ve devlet sektörleri başta olmak üzere birçok kuruluşa
verimlilik artışına yönelik çözüm ve projelerin hayata geçirilmesinde liderlik etmiştir. IBM Bilgi Yönetimi
Çözümleri alanında uzmanlaşmış OSİS firmasının kurucuları arasında yer alan Haluk Alpay, işletmelerin
kurumsal verilerini, güvenilir bilgiye ve stratejik değere dönüştüren yazılım çözümleri ve danışmanlık
hizmetlerinin sunulması üzerine odaklanmıştır.
1950 yılında Tokat‘ın Erbaa ilçesinde doğdu.
1965 yılında taşındığı Bursa’da Akşam Ticaret Lisesi’nde okurken aynı zamanda dayısının havlu
mağazasında çalışarak iş hayatına başladı. 1967 yılında baba evini satarak, 14.000 Lira sermaye ile
kendi adına ilk havlu mağazasını açtı. 1969 yılında Eskişehir Ticari İlimler Akademisi’nde başladığı
yüksek öğrenimine 1971 yılında geçiş yaptığı Bursa Ticari İlimler Akademisi’nde devam etti. 1980 yılında
mezun oldu.
HÜSEYİN
ÖZDİLEK
Yönetim Kurulu
Başkanı
1971 yılında, Bursa’da 2 adet havlu dokuma tezgahı ve 1 adet devere kiralayarak havlu ve bornoz
üretimine başlayan Özdilek Alışveriş Merkezleri ve Tekstil Sanayi A.Ş. bugün 6500 çalışanı, 10 bin tonluk
üretim kapasitesi ile dünyada en büyük havlu üreticilerinin içindedir.
Havlu ve perakende sektöründe kalitenin ve hizmetin öncüsü Özdilek, 2006 yılında Bursa-İnegöl’de
nevresim takımı ve çarşaf üretimi yapan ev tekstili fabrikasını üretime geçirmiştir. Başta Almanya,
ABD, İngiltere ve Rusya olmak üzere dünyanın birçok farklı ülkesine yaklaşık 35 - 40 milyon $ ihracat
yapmaktadır. Özdilek; 950 milyon TL’lik cirosu ve 72 Milyon TL’lik işçilik ödemesi ile her yıl Türkiye’nin ilk
500 sanayi kuruluşu içinde yerini almakta, 78 Milyon TL’lik direk ve en direk vergi ödemektedir.
1983 yılında Bursa Yalova Yolu’nda 400 metrekarelik bir satış mağazası ile perakende sektörüne giren
Özdilek, bugün Bursa, İzmir, Kocaeli, Afyonkarahisar, Yalova, Bursa Geçit, Eskişehir. Antalya ve İstanbul
olmak üzere 9 Alışveriş Merkezi, 6 Hipermarket, çeşitli illerimizde 38 adet ev tekstili mağazası ve 3
adet departman mağazası ile toplam 56 satış noktasına sahiptir. İstanbul Levent’te, Otel, İş Merkezi ve
Alışveriş Merkezinden oluşan Özdilek Center projesi 700 milyon dolar yatırım ile Eylül 2014’te hizmete
açılmıştır.
Eğitim alanında yaptırdığı okullarla Türk Milli Eğitimine desteğini devam ettirmektedir. Sırasıyla 1996’da
Tokat – Erbaa’da Hüseyin Özdilek İlköğretim Okulu, 1997’de Bursa Naz Özdilek İlköğretim Okulu, yine
1997’de Afyon Emir Murat Özdilek Otelcilik ve Turizm Meslek Lisesi, 1998’de Kocaeli Dürdane Özdilek
İlköğretim Okulu, 2006’da Bursa Hüseyin Özdilek Anadolu Tekstil Meslek Lisesi’ni yaptırmış ve 20102011 eğitim öğretim yılında Antalya’da hizmete giren Hüsniye Özdilek Anadolu Ticaret Meslek Lisesi
ile birlikte eğitime kazandırdığı okul sayısı altıya yükselmiştir. Bunların yanında 1999’da Şükrü Özdilek
anısına İzmir Balçova İlçe Emniyet Müdürlüğü Merkez Karakolunu, 2007’de İnegöl’de bulunan Şükrü
Özdilek Sağlık Ocağını, 2011 yılında Eskişehir Tepebaşı Özdilek Kültür Merkezini ve 2014 yılında İstanbul
Esenler’de Güzide Özdilek Anadolu İmam Hatip Lisesini halkımızın hizmetine sunmuştur.
BUSİAD, BTSO, Bursa Afet Derneği, AFSİAD, ESİAD, ANSİAD, TEMA Vakfı Mütevelli Heyeti, UÜ Güçlendirme
Vakfı Mütevelli Heyeti, TÜSİAD, TMOK, DEİK, TYD üyesi Hüseyin Özdilek evli ve bir çocuk babasıdır.
Ian Hanlon, Konaklama İşletmeciliği lisans ve Uluslararası İşletmecilik yüksek lisans eğitimlerini
tamamlamasının ardından yemek sektöründe çalışmaya başlamış, gastronomi alanında
uzmanlaşmıştır. 1999’da gıda’ya Özel Strateji ve Büyüme Konularında Lider Danışmanlık Firması
Coverpoint’e Araştırma Yöneticisi olarak başlayıp Direktörlüğe uzanan kariyer yolculuğunda ise
Dünyanın farklı bölgelerinde, Avrupa’dan Uzak Doğu’ya, Orta Doğu’dan, Güney Amerika’ya çok geniş bir
coğrafyada gıda servis sektörüne özel büyük projeleri hayata geçirmiştir.
IAN HANLON
Ian Hanlon, Foodservice Consultants Society International (FCSI), üyesidir, halen gıda servis sektörüne
yönelik yayınlarda gastronominin gelişimi üzerine makaleleri yayınlanmaktadır.
Coverpoint
Direktör
KONGRE RAPORU
77
1968 doğumlu Lisani Atasayan, Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi Bölümü mezunudur. Ekonomi eğitiminin
ardından Kanada Guelph Üniversitesi İşletme Yönetimi ve eş zamanlı olarak Bilgisayar Bilimleri
bölümlerini başarıyla tamamlayan Atasayan, Kanada Windsor Üniversitesi’nden İşletme Master
derecesine sahiptir.
Çalışma hayatına 1997 yılında Coca-Cola İçecek’te Finansal Planlama Analisti olarak başlamış, 19992004 yılları arasında Finansal Analiz ve Planlama Müdürü olarak görev yapmıştır.
LİSANİ
ATASAYAN
Coca-Cola
İçecek,
Türkiye Genel
Müdürü
2004 yılında Coca-Cola İçecek Marmara Bölgesi Finans Müdürü olarak atanan Atasayan, 2006 yılında
artan yönetim sorumlulukları ile Uluslararası Operasyonlar Finans Direktörü rolünü üstlenmiştir.
Lisani Atasayan 2010-2013 yılları arasında Coca-Cola İçecek Azerbaycan Genel Müdürü olarak görev
yaptığı dönemde Azerbaycan operasyonunda elde ettiği başarılarla Coca-Cola İçecek’in büyümesine
önemli katkıda bulunmuştur.
Atasayan 1 Ocak 2014 tarihinden itibaren Coca-Cola İçecek Türkiye Genel Müdürü olarak görev
yapmaktadır.
TED Ankara Koleji ve ODTÜ Makine Mühendisliği Bölümü mezunu olan Mehmet Altınok, aynı üniversitede MBA
eğitimini tamamladıktan sonra, West England Üniversitesi’nden Lisansüstü Pazarlama Diploması aldı.
Kariyerine 1989 yılında Unilever Türkiye’de Ürün Müdürü olarak başlayan Mehmet Altınok, Unilever
bünyesinde dünyanın farklı bölgelerinde aldığı görevlerin ardından, 2004 yılında Unilever Türkiye’de Ev
ve Kişisel Bakım Kategorisinden Sorumlu Başkan Yardımcılığı ve Kuzey Afrika, Orta Doğu ve Türkiye Ev ve
Saç Bakımından Sorumlu Marka Direktörlüğü’nü yürüttü.
MEHMET
ALTINOK
Unilever Türkiye
CEO
Bu görevinin ardından Unilever Türkiye Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak atanan
Altınok, Unilever Türkiye kurumsal sözcülüğünü de üstlendi. Unilever Türkiye Müşteri Geliştirmeden
Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak görev almasının ardından, 2009-2013 arasında Unilever’in Çin’de
Operasyondan Sorumlu Başkan olarak görev yapan Altınok, 1 Ekim 2013’te Unilever Türkiye CEO’su
oldu. Evli ve 1 çocuk babası olan Mehmet Altınok bugün Unilever Türkiye, Orta Asya ve İran bölgesinden
sorumlu.
Ağustos 2013 tarihinden itibaren CarrefourSA Genel Müdürü olarak görev yapan Mehmet T. Nane 20052013 tarihleri arasında Teknosa Genel Müdürlüğü, 2000- 2005 yılları arasında Teknosa Yönetim Kurulu
Başkan Vekilliği görevinde bulunmuştur.
Sırasıyla Türkiye Emlak Bankası, Demirbank ve Demir Yatırım’da çeşitli birimlerde görev almış olan
Mehmet T. Nane, Sabancı Grubu bünyesinde Planlama, İş Geliştirme Dairesi Başkan Yardımcılığı,
Perakendecilik Grubu Direktörlüğü, Sabancı Holding Genel Sekreterliği görevlerinde bulunmuştur.
MEHMET T.
NANE
CarrefourSA
Genel Müdür
1990 yılında Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü’nde lisans eğitimini tamamlayan Mehmet
T. Nane, 1993 yılında İskoçya Heriot Watt Üniversitesi Uluslararası Bankacılık ve Finans Bölümü’nde
tam burslu olarak yüksek lisans yapmış ve 2013 yılında Harvard Businness School Üst Düzey Yönetici
Programı’na katılmıştır.
AMPD Yönetim Kurulu Başkanı ve FAPRA (Asya Pasifik Perakendeciler Federasyonu) Yönetim Kurulu
Başkanı olarak görev yapan Mehmet T. Nane aynı zamanda TOBB Perakendecilik Meclisi Başkanıdır.
Murat Yıldırım Nielsen’de Gelir Yönetimi Optimizasyonu ve Analitik Danışmanlık yönetiminin başındadır.
MURAT
YILDIRIM
Nielsen
Gelir Yönetimi
Optimizasyonu
ve Analitik Danışmanlık
Lideri
78
KONGRE RAPORU
Murat Yıldırım ve ekibi ekonometrik modeller ve software destekli çalışmalarla hızlı tüketim malları
üreticileri başta olmak üzere tüm üretici ve perakendecilerin satış noktasında uyguladikları efektif fiyat,
tüketici promosyonları, ticari promosyonlar ve dağıtım stratejilerini belirlemelerine yardımcı olmayı
hedeflemektedir. Satış noktalarındaki operasyonel ve finansal performans ölçümü ve iyileştirmesi
için uygulanan promosyonel aktivitelerin geri dönüşünü, tüketici fiyat değişimlerinde oluşan satış
değişimlerini gerçekleşmiş datalardan yola çıkarak hesaplayarak geleceğe yönelik stratejik planlamalar
konusunda danışmanlık hizmetini müşterilerine sağlamaktadırlar.
Sabancı Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunu olan Yıldırım, 2010 yılında katıldığı Nielsen’den önce
Ülker’de pazarlama departmanında görev almıştır.
1965 yılında Rize’nin Çayeli ilçesinde doğan Nihat Özdemir ilk, orta ve lise tahsilini burada tamamladı.
Aynı yıl Eskişehir Anadolu Üniversitesi İktisat Fakültesi’ne giren Özdemir, bir yandan da babasının
ticarethanesinde çalışmaya başladı.
1988’de Teknogon A.Ş.’de satış temsilcisi olarak profesyonel hayata atılan Özdemir, aynı şirkette
sırasıyla; Bölge Satış Şefi, Bölge Müdürü ve Satış Direktörlüğü görevlerini üstlendi. Teknogon A.Ş.’de
çalıştığı süre içinde, yurtiçi ve yurtdışında birçok mağazanın proje ve ekipman çalışmalarını yürüttü.
NİHAT
ÖZDEMİR
1997’de Canerler A.Ş.’de Genel Müdür olarak perakende sektöründeki ilk görevine başlayan Nihat
Özdemir, 2003 yılına kadar bu görevini sürdürdü. Özdemir, 2003 yılı sonunda Kiler A.Ş. Genel Müdürü
oldu. 2012 yılından bu yana GPD (Gıda Perakendecileri Derneği) Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini de
yürüten Özdemir, evli ve üç çocuk babasıdır.
GPD
Yönetim Kurulu
Başkanı
Ö. Özgür Tort 1996 yılında İş Geliştirme departmanında Migros Türk T.A.Ş.’ye katıldı ve sırasıyla Proje
Yönetimi, Yurtdışı Yatırımlar Koordinasyon ve CRM alanlarında yöneticilik görevleri üstlendi.
2002-2006 yılları arasında Migros’un Rusya Federasyonu’ndaki iştirakinde Satış Operasyonları ve
Pazarlamadan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalıştı. 2006 yılında Migros Grubu’nda İnsan
Kaynakları’ndan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak görev aldı. Perakende yönetiminin tüm
boyutlarında uzmanlaştığı kariyerinde, 2008 yılında Migros Grubu Genel Müdürü oldu.
Ö. ÖZGÜR
TORT
Genel Müdür
Ö. Özgür Tort perakende sektörünün ve marka üreticilerinin dünyadaki en büyük birliği olan Consumer
Goods Forum’un yönetim kurulunda yer almaktadır. Lisans eğitimini İstanbul Teknik Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği bölümünde tamamladıktan sonra yüksek lisans eğitimi için A.B.D.’ye gitmiştir.
Missouri Üniversitesi Mühendislik Yönetimi yüksek lisans derecesine sahiptir. Evli ve bir çocuk babasıdır.
1976 Konya doğumlu Sıtkı Erben, ilk ve orta öğrenimini Konya’da tamamladı. Lisans eğitimini Selçuk
Üniversitesi, İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü’nde yaptı. Ailesinin bakkal dükkânında
küçük yaşlarda perakende ile tanışan Erben, İttifak Holding kariyerine 1996 yılında stajyer olarak
başladı.
SITKI
ERBEN
İttifak Holding
Perakende Grup
Danışmanı
1998’de Beyşehir Yem A.Ş. Muhasebe ve Finans Müdürlüğüne getirilen Erben, yine bir İttifak Holding
iştiraki olan Selet Entegre Et ve Süt Ürünleri A.Ş’de çeşitli görevler üstlendi. 2004’te Selet A.Ş. İşletme
Müdürlüğü görevine atandı. Ocak 2008’de Adese Genel Müdür Yardımcılığına getirildi. 2009 yılında
eğitim amacıyla bir süre ABD’de bulunan Erben, 2012-2015 yılları arasında Adese Genel Müdürü olarak
görev yaptı. Halen İttifak Holding Perakende Grup Danışmanlığı görevini sürdürmektedir.
Lisansüstü eğitimini Yönetim Organizasyon alanında tamamlayan Erben, 2003 yılından bu yana Mali
Müşavir unvanı da taşımaktadır. Gıda Perakendecileri Derneği Yönetim Kurulu Üyesi olan Erben evli ve üç
çocuk babasıdır.
Şafak Aktekin, Kocaeli Üniversitesi’nde Deniz İşletmeciliği okudu ve Anadolu Üniversitesi İşletme
Yönetimi bölümünden mezun olduktan sonra İşletme yüksek lisansını 2011 yılında Yeditepe
Üniversitesi’nde tamamladı.
ŞAFAK
İş hayatına Exel TGFM’de başlayan Aktekin, bu firmada satış ve iş geliştirme müdürlüğü görevlerinde
bulundu. 2005 yılında DHL’ye Lider Lojistik Sağlayıcı (LLP) Müdürü olarak atanan Aktekin, Türkiye ve
Mısır’da tedarik zinciri süreçlerinin iyileştirilmesine ve maliyet yapılarının geliştirilmesine yönelik birçok
başarılı lojistik projesine imza attı. 2008’den 2011 yılına kadar DHL’nin LLP projelerinde çeşitli görevler
alan Aktekin, 2011’den 2014’e kadar Ortadoğu, Afrika ve Doğu Avrupa bölgelerinden sorumlu LLP Bölüm
Başkanı olarak DHL’deki çalışmalarını sürdürdü.
CHEP Türkiye
Genel Müdür
İş geliştirme, tedarik zinciri yönetimi, stratejik planlama, P&L ve Bütçe Yönetimi alanlarında deneyimli
olan Aktekin, 1,5 yıldır Brambles çatısı altında çalışıyor ve CHEP Türkiye Genel Müdürü olarak Avustralya
yatırımlarını Türk iş dünyasında temsil ediyor.
AKTEKİN
Aktekin, evli ve iki çocuk sahibi.
KONGRE RAPORU
79
Tahsin Pamir, Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş Yönetim Kurulları Üyesi
Tahsin Pamir (1942-Ordu) Robert Kolej Yüksekokulu Kimya Bölümü’nü bitirdi ve İstanbul
Üniversitesi’nde fizikokimya doktorasını tamamladı.
TAHSİN
PAMİR
Yıldız Holding
Bizim Toplu Satış
Mağazaları ve
ŞOK A.Ş.
Yönetim Kurulları
Üyesi
1973-1989 yılları arasında Yaşar Holding’de yöneticilik yaptı. Yaşar Holding’den Yasaş’ın Genel Müdürü
olarak ayrıldı ve 1989 yılında Türkiye’nin ilk Cash & Carry Grossmarket’ini açtı ve 6 yıl süresince
METRO-Türkiye’nin Yönetim Kurulu Başkanlığını ve Ülke Müdürlüğü görevini yürüttü. 1999 yılında Pamir
Danışmanlık Şirketini kurana kadar, Fiba Holding’te koordinatörlük ve EGS Holding - Perdama şirketinde
genel müdürlük görevlerinde bulundu. 2000-2010 yılları arasında Koç, Yeditepe ve Galatasaray
Üniversiteleri MBA programlarında öğretim görevlisi olarak çalıştı. Bir dönem Alışveriş Merkezleri ve
Perakendeciler Derneği Genel Sekreterliği görevini üstlendi.
Halen, Yıldız Holding Bizim Toplu Satış Mağazaları ve ŞOK A.Ş Yönetim Kurulları üyesidir. Çeşitli şirket
ve kuruluşlara eğitim seminerleri vermekte ve danışmanlık yapmaktadır. Migros Yönetici Geliştirme ve
Turquality programlarında da eğitmen olarak görev almaktadır.
1989 yılında Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun olan ve Massachusetts Üniversitesi
Uluslararası Pazarlama dalından yüksek lisans derecesi bulunan Tankut Turnaoğlu, kariyerine 1991’de
Eczacıbaşı - Procter & Gamble ortaklığında Marka Müdür Yardımcısı olarak başladı. 1995-1998 yılları
arasında P&G Türkiye’de Marka Müdürü olarak çalıştı.
TANKUT
TURNAOĞLU
P&G Türkiye ve
Kafkasya
Yönetim Kurulu
Başkanı
Tankut Turnaoğlu, 1998’de Özbekistan’a Kağıt/Ev Bakımı Marka Müdürü olarak atandı. 2000 yılında
Kazakistan’da Ülke Müdürü ve Orta Asya ve Kafkasya bölgelerinden sorumlu Pazarlama Direktörü
olarak göreve başladı. 2002 yılında Türkiye’ye dönüp Sağlık ve Kişisel Bakım Kategorisi’nden sorumlu
Pazarlama Direktörü oldu.
Turnaoğlu, 2006’da Orta ve Doğu Avrupa bölgesinden sorumlu Kumaş Bakım Kategorisi Pazarlama
Direktörü olarak Brüksel ofiste göreve başladı. 2010’da P&G Singapur’da Kumaş Bakım Kategorisi Asya
ve Avustralya Bölgesi Genel Müdürlüğü görevine getirildi. 2013’e kadar Uzakdoğu’da kalan Turnaoğlu,
2013 Mart’tan bu yana P&G Türkiye Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini yürütüyor. Tankut Turnaoğlu evli
ve üç çocuğu bulunuyor.
1977 doğumlu olan Tuba Yapıncak, Ankara Hacettepe Üniversitesi Fizik Mühendisliği bölümünde
öğrenci olduğu yıllarda; ZARA/Inditex Grubu bünyesinde yarı zamanlı satış danışmanı olarak perakende
sektörüne giriş yaptı. Mağazacılık alanında sırasıyla Satış Danışmanlığı, Görsel Düzenleme Uzmanlığı ve
Mağaza Yöneticiliği görevlerini üstlendi. Giriş kademelerinden başladığı perakende sektöründe, 15 yılı
aşkın süreyle çeşitli pozisyonlarda görev aldı. Tuba Yapıncak, Türkiye pazarına 2005 yılında giriş yapan
ve benzersiz bir iş modeline sahip Alman perakende şirketi Tchibo bünyesine 2006 yılında Mağaza
Müdürü olarak katıldı.
TUBA
YAPINCAK
Tchibo Türkiye
Genel Müdür
Tchibo Türkiye’de sırasıyla Mağaza müdürlüğü,Gıda Bölümü Ürün Uzmanı ve Gıda Dışı Bölümü Ürün
Müdürü pozisyonlarında görev alan Tuba Yapıncak; 2010 yılında şirketin gıda, gıda dışı ve kafe bar
gruplarından sorumlu Planlama Departmanı Yöneticisi ünvanını aldı.Çalıştığı süre boyunca ulusal ve
global ölçekli bir çok sayıda projede görev aldı.
Temmuz 2015 tarihi itibariyle Tchibo Türkiye Genel Müdürü olarak atanan Tuba Yapıncak aynı zamanda
Breyer State Üniversitesi’nde işletme eğitimi de almıştır ve evlidir.
Yankı Yalçın, Nielsen Türkiye’de 2012 yılından bu yana perakendecilerle ilişkilerin yönetiminden sorumlu
olarak çalışmaktadır.
Yankı Yalçın bu görevi çerçevesinde hem Nielsen’ın birlikte çalıştığı perakendecileri sayıca arttırmaya
çalışırken aynı zamanda da Nielsen’la halihazırda işbirliği içinde olan perakendecilere verilen hizmetleri,
sağlanan iç görüler ve aksiyona dönüşebilecek tavsiyelerle daha ileriye taşımayı ve Nielsen’ın
farklı fonksiyonları ile sağlayacağı danışmanlık araçlarını perakendecilerin hizmetine sunmayı
hedeflemektedir.
YANKI
YALÇIN
Nielsen
Perakendeci
Hizmetleri
Direktörü
80
KONGRE RAPORU
Bu görevinden önce Grup Müdürü olarak Nielsen’ın üretici firmalarla olan ilişkilerini yürüten Yankı, 15
yıllık pazar araştırma deneyimine sahiptir. Boğaziçi Üniversitesi Kimya ve Yeditepe Üniversitesi MBA
bölümü mezunudur.
3
2016’da buluşmak dileğiyle...
Dikilitaş Plaza Ayazmadere Cad. No:10/1 Kat:6 34349 Dikilitaş – Beşiktaş / İSTANBUL
T. +90 212 227 85 42 – 52 – 62 F. +90 212 227 85 35 E. [email protected]
GPD 2. Ortak Gelişim Kongresi
tarafından düzenlenmiştir.

OGK 2015 - Gıda Perakendecileri Derneği

Transkript

Benzer belgeler

Detaylar için tıklayınız..

dünya su verileri - World Water Forum

09.02.2016 Kongre yarışını KDV yüzünden kaybetmeyelim

Sağlık, Kültür ve İnsan Bedeni

Teşekkür ediyorum Sayın Başkan. Şimdi ben bir açıklama

Bir tatil evi Leicester kiralamak mı düşünüyorsun?

BİZ HİÇ, BİZ BAKIŞ (ما هيچ، ما نگاه), Sohrab Sepehri, Çeviren

haftalık voltaj