(Yönetim Kurulunun 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı kararı ile

(Yönetim Kurulunun 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı kararı ile onaylanmıştır.)
İÇİNDEKİLER
SAYFA NO
GİRİŞ………………………………………………………………………………... 3
1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ………………………………………………5
2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ …………………………………………………. 5
3. DURUM ANALİZİ ………………………………………………………………….. 6
3.1. AKŞEHİRIN TARİHÇESİ…………………………………………………… 6
3.1.1 İlimizin Tarihçesi………………………………………………………… 6
3.2 AKŞEHİR TİCARET BORSASININ TARİHÇESİ…………………………. 7
3.2.1 Örgütsel Yapı……………………………………………………………..9
3.2.2 Fiziksel Yapı………………………………………………………………9
3.2.3 İnsan Kaynakları………………………………………………………… 9
3.2.4 Mali Yapı…………………………………………………………………. 10
3.2.5 Üyelerimiz…………………………………………………………………12
3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi………………………………13
3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler………………………………... 14
3.3 PAYDAŞ ANALİZİ……………………………………………………………... 15
3.3.1 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması…………………………. 18
3.4 ÇEVRE ANALİZİ……………………………………………………………….. 18
3.4.1 İç Çevre Analizi………………………………………………………….. 18
3.4.2 Dış Çevre Analizi…………………………………………………………19
3.5 SWOT ANALİZİ VE SWOT MATRİS………………………………………… 19
3.5.1 Swot Analizi……………………………………………………………… 19
3.5.2 Swot Matris………………………………………………………………. 22
4. GELECEĞE BAKIŞ……………………………………………………………….. 24
4.1.Misyon, Vizyon ve Temel Değerler…………………………………………... 24
4.1.1 Misyon……………………………………………………………………. 24
4.1.2 Vizyon…………………………………………………………………….. 24
4.1.3 Temel Değerler………………………………………………………….. 24
5. STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER……………………………………….. 24
6. MALİYETLER………………………………………………………………………. 27
7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME………………………………………………….28
2
GİRİŞ
Tarih boyunca hep önemli bir yerleşim, ticaret, kültür merkezi olan Akşehir'e ait ilk
arkeolojik bulgular Neolitik Dönem'e kadar uzanıyor. Etiler zamanında Akşehir'in adı Thymbrion'
dur. Zamanla Frikya egemenliğine daha sonra Anadolu‘ da egemenlik kuran Lidyalılar’ın
yönetiminde kalan Akşehir'in önemi daha da arttı. "Krallar Yolu" Akşehir'den
geçmekteydi.Akşehir Helenistik dönemde Phrygia tiranı Philomelos tarafından kuruldu. İlk
yerleşim alanı bugünkü kentin kuzey-batısında, sultan dağının kuzey yamaçlarındaydı. Kent
roma döneminde Philomelium (Bal Sevenler) adını aldı.
Müslüman Araplar birçok kez yağmaladıkları kente Belde-i Beyza (Beyaz Şehir) adını
verdiler. Malazgirt Savaşı' nın ardından başlayan Anadolu' nun türkleşmesi sonucunda
Kutalmışoğlu Süleyman Şah tarafından alınan kentin bundan sonra adı ve kaderi değişir.
Nehçet-ül menazil'de buraya gelen hükümdarlardan birinin çiçek açmış ağaçlardan
esinlenerek"Akşehir" dediği rivayet edilmektedir. Akşehir'in günümüzde sahip olduğu eserlerin
pek çoğu Selçuklular zamanında yapılmıştır. Bu dönemde kent zenginleşir ve gelişir. Horasan
illerinden Seyyid Mahmud Hayrani, Nimetullah Nahçevani gibi din bilginleri Akşehir'e göç ederek
bu toprakların manevi dokusunun değişmesine katkıda bulunurlar.
Selçuklu devleti'nin çökmesiyle önce Eşrefoğulları, sonra da yüz yılHamitoğulları yönetir.
Kenti beyliklerden günümüze sadece Marif köyündekiŞeyh Hasan Türbesi ile mezar taşları
ulaşır. Akşehir 1381 yılında Murat Hüdavendigar'a satılır. Yıldırım Beyazıt 1402 yılında Timur'a
yenilince,Ferruhşah Mescidi'nin cenazelik bölümüne hapsedilir ve burada intihar eder. Timur'un
zulmünden bunalan halk, Nasreddin Hoca'yı dirilterek doymak bilmeyen fillerden kurtulmanın
çaresini arar. Fetret döneminde kısa bir süreAkşehiroğulları eline geçen Akşehir, Fatih Sultan
Mehmet tarafından 1467 yılında fethedilir ve cumhuriyete kadar sürecek olan kesintisiz Osmanlı
Hâkimiyeti başlar. 15. Yüzyılın sonlarına doğru çeşitli etnik ve dinsel kökenden gelen kavimlerin
barış ve kardeşlik içerisinde bir arada yaşadığı günler başlar.
Sevr Antlaşması ile, Akşehirİtalyanlar tarafından işgal edilir. İtalyanlar hıristiyan
mahallelerindeki evlere yerleşirler. Ancak işgal günleri uzun sürmez. Çınaraltı
Mescidiavlusundaki çınarın üstünde yuvalanan leyleğe ateş eden İtalyanların silah seslerini
duyan halk sokağa fırlar. Bunu bir ayaklanma sanan işgal kuvvetleri toparlandıkları gibi şehri
terk ederler. Ancak Anadolu'nun topyekûn kurtuluşu bu kadar kolay olmayacaktır.
3
Mustafa Kemal kumandasındaki ordu, Kurtuluş Savaşı'nı, halkla birlikte büyük sıkıntılar
içinde sürdürecektir. Sakarya Meydan Muhabereresi'nden sonra 18 Kasım 1921'de Garp
Cephesi Karargâhı Akşehir'e nakledilir. 24 ağustos 1922'ye kadar sürecek olan dokuz ay on
günlük sürede taarruz hazırlıkları Akşehir'den yönetilir, planlar burada yapılır. Akşehir ve
köylerine birlikler yerleştirilir. Kumandan İsmet ( İnönü ) Paşa TBMM' den ve Başkomutan
Mustafa Kemal Paşa' dan aldığı emirlerle "Büyük Taarruz" un hazırlıklarını 9 ay boyunca
Akşehir' de yapar. Akşehir, bir anlamda sinesinde Büyük Taarruz'u doğuma hazırlar. Garp
cephesi komutanı Mirlavi İsmet Bey bu sürede sürekli Akşehir'de kalır. Mustafa Kemal Paşa’da
hazırlıkları kontrol etmek için defalarca Karargâha gelir. 1922 yılının 28 Temmuz günü bir futbol
turnuvası bahane edilerek bütün ordu komutanları Akşehir'de buluşur ve son hazırlıklar gözden
geçirilir.
Nihayet ağustos sonunda taarruza karar verilir. 24 Ağustos 1922 günü sabahı ordu
harekete hazırdır. Namaz kılınır, Nasreddin Hoca'nın Türbesi ziyaret edilir. Mustafa Kemal' in
askerleri Akşehirlilerin alkış ve dualarıyla cepheye uğurlanır.
Ünlü yazarımız, hemşerimiz Merhum Tarık Buğra, Küçük Ağa romanında işte o günlerin
Akşehir'ini anlatmıştır. 24 Ağustos her yıl Akşehir Onur Günü olarak coşkuyla kutlanır. O umut
yüklü mücadele günlerinin anısına Garp Cephesi Karargâh Binası bugün aynı isimle Müze
olarak hizmet vermektedir
Akşehir ticaret borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve
sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve
gözetleyen bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz
laboratuvarı, satış salonu, teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları
arasındadır. Bu görev ve sorumluluk bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını 2008 yılında TS EN
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi ile tescilletmiş ve sürekli iyileştirme politikasının bir
neticesi olarak TOBB Akreditasyon sistemine dahil olmak için çalışmalarına ara vermeden
devam etmektedir.
4
1- STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
31 03 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesini alan borsamızın
2008 yılında akreditasyon başvurusu kabul edilmiş ve akreditasyon çalışmalarına başlanılmıştır.
2009 yılında Borsamız bünyesinde Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama
Ekibimiz diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır.
Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür;
Durum Analizi
Geleceğe Bakış
Maliyetlendirme
Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra
borsamız üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır.
Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek Stratejik Plan Taslağını
oluşturmuş, oluşturulan taslak 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı Yönetim Kurulu Kararı ile
onaylanmıştır.
2- STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ
Yusuf İzzettin YAYLA
Yönetim Kurulu Başkanı
Arif ASTAR
Yönetim Kurulu Üyesi
Fikret EROL
Yönetim Kurulu Üyesi
L. Aydan ÖZDEMİR
Danışman Firma Yetkilisi
Hasan Sayın ARI
Genel Sekreter
Mustafa DOĞAN
İstatistik ve Tescil Memuru – Kalite Yönetim Temsilcisi – Stratejik
Planlama Ekip Lideri
5
3- DURUM ANALİZİ
3.1.-TARİHÇE
3.1.1.- İlçemizin Tarihçesi
Tarih boyunca hep önemli bir yerleşim, ticaret, kültür merkezi olan Akşehir'e ait ilk
arkeolojik bulgular Neolitik Dönem'e kadar uzanıyor. Etiler zamanında Akşehir'in adı Thymbrion'
dur. Zamanla Frikya egemenliğine daha sonra Anadolu‘ da egemenlik kuran Lidyalılar’ın
yönetiminde
kalan
Akşehir'in
önemi
daha
da
arttı.
"Krallar
Yolu"
Akşehir'den
geçmekteydi.Akşehir Helenistik dönemde Phrygia tiranı Philomelos tarafından kuruldu. İlk
yerleşim alanı bugünkü kentin kuzey-batısında, sultan dağının kuzey yamaçlarındaydı. Kent
roma döneminde Philomelium (Bal Sevenler) adını aldı.
Müslüman Araplar birçok kez yağmaladıkları kente Belde-i Beyza (Beyaz Şehir) adını
verdiler. Malazgirt Savaşı' nın ardından başlayan Anadolu' nun türkleşmesi sonucunda
Kutalmışoğlu Süleyman Şah tarafından alınan kentin bundan sonra adı ve kaderi değişir.
Nehçet-ül
menazil'de
buraya
gelen
hükümdarlardan
birinin
çiçek
açmış
ağaçlardan
esinlenerek"Akşehir" dediği rivayet edilmektedir. Akşehir'in günümüzde sahip olduğu eserlerin
pek çoğu Selçuklular zamanında yapılmıştır. Bu dönemde kent zenginleşir ve gelişir. Horasan
illerinden Seyyid Mahmud Hayrani, Nimetullah Nahçevani gibi din bilginleri Akşehir'e göç ederek
bu toprakların manevi dokusunun değişmesine katkıda bulunurlar.
Selçuklu devleti'nin çökmesiyle önce Eşrefoğulları, sonra da yüz yılHamitoğulları yönetir.
Kenti beyliklerden günümüze sadece Marif köyündekiŞeyh Hasan Türbesi ile mezar taşları
ulaşır. Akşehir 1381 yılında Murat Hüdavendigar'a satılır. Yıldırım Beyazıt 1402 yılında Timur'a
yenilince,Ferruhşah Mescidi'nin cenazelik bölümüne hapsedilir ve burada intihar eder. Timur'un
zulmünden bunalan halk, Nasreddin Hoca'yı dirilterek doymak bilmeyen fillerden kurtulmanın
çaresini arar. Fetret döneminde kısa bir süreKaramanoğulları eline geçen Akşehir, Fatih Sultan
Mehmet tarafından 1467 yılında fethedilir ve cumhuriyete kadar sürecek olan kesintisiz Osmanlı
Hâkimiyeti başlar. 15. Yüzyılın sonlarına doğru çeşitli etnik ve dinsel kökenden gelen kavimlerin
barış ve kardeşlik içerisinde bir arada yaşadığı günler başlar.
Sevr Antlaşması ile, Akşehirİtalyanlar tarafından işgal edilir. İtalyanlar hıristiyan
mahallelerindeki
evlere
yerleşirler.
Ancak
işgal
günleri
uzun
sürmez.
Çınaraltı
Mescidiavlusundaki çınarın üstünde yuvalanan leyleğe ateş eden İtalyanların silah seslerini
duyan halk sokağa fırlar. Bunu bir ayaklanma sanan işgal kuvvetleri toparlandıkları gibi şehri
terk ederler. Ancak Anadolu'nun topyekûn kurtuluşu bu kadar kolay olmayacaktır.
Mustafa Kemal kumandasındaki ordu, Kurtuluş Savaşı'nı, halkla birlikte büyük sıkıntılar
içinde sürdürecektir. Sakarya Meydan Muhabereresi'nden sonra 18 Kasım 1921'de Garp
6
Cephesi Karargâhı Akşehir'e nakledilir. 24 ağustos 1922'ye kadar sürecek olan dokuz ay on
günlük sürede taarruz hazırlıkları Akşehir'den yönetilir, planlar burada yapılır. Akşehir ve
köylerine birlikler yerleştirilir. Kumandan İsmet ( İnönü ) Paşa TBMM' den ve Başkomutan
Mustafa Kemal Paşa' dan aldığı emirlerle "Büyük Taarruz" un hazırlıklarını 9 ay boyunca
Akşehir' de yapar. Akşehir, bir anlamda sinesinde Büyük Taarruz'u doğuma hazırlar. Garp
cephesi komutanı Mirlavi İsmet Bey bu sürede sürekli Akşehir'de kalır. Mustafa Kemal Paşa’da
hazırlıkları kontrol etmek için defalarca Karargâha gelir. 1922 yılının 28 Temmuz günü bir futbol
turnuvası bahane edilerek bütün ordu komutanları Akşehir'de buluşur ve son hazırlıklar gözden
geçirilir.
Nihayet ağustos sonunda taarruza karar verilir. 24 Ağustos 1922 günü sabahı ordu
harekete hazırdır. Namaz kılınır, Nasreddin Hoca'nın Türbesi ziyaret edilir. Mustafa Kemal' in
askerleri Akşehirlilerin alkış ve dualarıyla cepheye uğurlanır.
Ünlü yazarımız, hemşerimiz Merhum Tarık Buğra, Küçük Ağa romanında işte o günlerin
Akşehir'ini anlatmıştır. 24 Ağustos her yıl Akşehir Onur Günüolarak coşkuyla kutlanır. O umut
yüklü mücadele günlerinin anısına Garp Cephesi Karargâh Binası bugün aynı isimle Müze
olarak hizmet vermektedir.
3.2- AKŞEHİR TİCARET BORSASI’NIN TARİHÇESİ
Akşehir Ticaret ve Sanayi Odası’nın 1984 Yılı Nisan ayı aylık olağan Meclis toplantısında
yeterli miktarda tarımsal ve hayvansal ürün istihsali ile bu ürünlere ait ticari işletme ve fabrikası
bulunan ilçemizde, Ticaret Borsası kurulması gerekliliği anlatılmış ve bir müteşebbis (kurucular)
kurulu oluşturularak gerekli kuruluş çalışmaları başlatılmıştır.
Kurucular Kuruluna seçilen Akşehir’li sanayici ve tüccarlar ile Ticaret Sanayi Odası eski emekli
Genel sekreteri Ahmet Gürel Tekelioğlu’nun çalışmaları neticesinde, TOBB ‘nin görüş ve
önerileri doğrultusunda Ticaret ve Sanayi Bakanlığı’nın olurları ile 01.06.1984 tarihinde
kuruluşumuz gerçekleşmiştir.
Bu esnada seçimler yapılmış, Borsa Meclis ve Yönetim Kurulları Teşkil ettirilmiş, Hakem ve
Bilirkişi listeleri oluşmuş, Personel alımı için sınavlar yapılmış, Meydan Mahallesi içerisinde Yeni
Buğday pazarında Akşehir Belediyesine ait 40 M2’lik işyeri kiralanmış ve Borsamız 30 Haziran
1984 tarihinde faaliyetine fiilen başlamıştır.
Dar ve kısıtlı imkanlarla kurulan Borsamız, hasat sezonu başında kurulmasının avantajı ve Sıkı
çalışma neticesinde kısa zamanda üretici ve tüccarlarımızın takdirini kazanarak faaliyetine bu
7
şevk ve azimle devam etmiştir.
Şehir Merkezinde Meydan Mahallesi içerisinde kurulu bulunan Buğday Pazarı’nın hem yetersiz
hem de merkezde kalması nedeniyle 1987 yılında Borsamız önderliğinde 54 ortaklı S.S. Akşehir
Zahirecileri Toplu İşyeri Yapı Kooperatifi Kurulmuş ve Şehrimiz Tipi Mahallesi Yunak yolu
üzerinden 32 dekarlık arsa satın alınarak İşyerleri inşaatları süratle yapılmıştır. Akşehir
Belediyesi’ne ait kantar ve baskülün hurdaya ayrılması neticesinde 1987 yılının Mayıs ayında
Borsamız 60 ton çekerli mekanik bir baskül satın alarak kurulacak olan Yeni Buğday pazarının
merkezi bir yerine kantarı kurarak üyelerinin tartı hizmetine başlamıştır.
Akşehir Belediyesi mülkiyetindeki eski buğday Pazarı yerinin Arasta esnafına işyeri yapılması
şartı ile devredilmesi neticesinde, inşaat işleri hızlandırılmış Buğday pazarı esnafı 01.05.1990
tarihinde yeni işyerlerine taşınmıştır.
Bu esnada ekonomi politikalar gereği, üretim azalmış, ticaret durma noktasına gelmiş, bütün bu
olumsuz gelişmeler neticesinde Borsamızın gelirleri personel giderlerini dahi karşılayamaz hale
gelmiş, bu nedenle de bir hizmet binası yapılamamıştır.
Buğday pazarı esnafının yeni işyerlerine taşınması ile Borsamız da Tip Mahallesi Yeni Buğday
pazarındaki Kooperatif inşaatına ait şantiye binasına taşınmak durumunda kalmıştır.
Bu çok elverişsiz mekanda kıt imkanlarla faaliyetine 1,5 yıl süre ile devam etmiştir.
01 Ekim 1990 Tarihinde yürürlüğe giren 164 Nolu Gelir Vergisi Genel Tebliği Hükümleri
gereğince henüz Borsa kurulmamış olan civar il (özellikle Kütahya-Afyon-Isparta) ve ilçelerinden
gelen tescil talepleri Borsamızca karşılanmıştır.
Bunun neticesinde; Borsamız üye sayısında, tescil işlem hacminde ve gelirlerinde gözle görülür
artışlar olmuş, bunun üzerine Kurulu bulunan Yeni Buğday Pazarı merkezine Borsamız hizmet
binası inşaatı başlatılmıştır.
Bodrum kat dahil zemin ve birinci katlardan oluşan ve toplam 175 M2 lik inşaat alanı üzerine
kurulu 527 M2.lik kapalı mekana sahip kaloriferli Borsamız Hizmet Binasının tefriş edilmesinden
sonra, açılışı ../09/1993 tarihinde gerçekleştirilerek bu tarihten sonra faaliyetinde kendi
mülkiyetindeki hizmet binasında devam etmektedir.
Hizmet binamız, güneyinde yer alan kantar ve kantar kulübesi ile içerisinde Meclis ve Yönetim
Kurulu toplantı salonları Genel sekreterlik, Personel, servis katı ile satış salonu arşiv,
8
kahvehane, kalorifer dairesi ve umuma açık vc. den ibaret toplu bir tesise kavuşmuştur.
3.2.1- Örgütsel Yapı
Akşehir Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir.
Meclis Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim
Kurulunun görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar
Kanununda belirlenmiştir.
Akşehir ticaret borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile
temsil edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Akşehir ticaret borsasının
yürütme organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter
bulunmaktadır. Dört yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır.
Borsamızın Organizasyon Şeması aşağıda verilmiştir.
Yönetim Kurulu
Genel Sekreter
Yönetim
Temsilcisi
Muhasebe
Müdürü
İstatistik ve
Tescil
Memuru
Kayıt ve
Tescil
Memuru
Laboratuvar
Sorumlusu
Kantar Memuru
Şekil 1
3.2.2- Fiziksel Yapı
Borsamız Yeni Buğday Pazarında, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı salonu ve
tescil ofisinin bulunduğu kendi binasında üyelerine hizmet vermektedir.
3.2.3- İnsan Kaynakları
Borsamız 1 Genel Sekreter, 1 Muhasebe Memuru, 1 İstatistik ve Tescil Memuru, 1
Laborant, 1 Hizmetli, 2 Kantar Memuru olmak üzere toplam 7 kişi ile hizmet vermektedir.
Borsamız personelinin 4 üniversite mezunu 1 personel lise mezunu, 2 personel ilköğretim
mezunudur.
9
Çalışan anketi ve yüzyüze görüşmeler yapılarak personelin borsanın güçlü ve zayıf
yönlerine ilişkin görüşleri ve önerileri alınarak SWOT Analizine veri olarak katılmıştır
3.2.4- Mali Yapı
Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden
oluşmaktadır. Borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini gösteren
grafikler aşağıdadır.
2010
2009
10
2008
11
3.2.5- Üyelerimiz
Borsamızın kuruluş yapısına göre üye dağılımı aşağıda belirtilmiştir.
12
3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi

5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu

Organ Seçimleri Yönetmeliği

Borsa Muamelat Yönetmeliği

Ticaret Borsalarında Alım Satımların Tescili Yönetmeliği

Akşehir Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği

Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Yönetmeliği

Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik

Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği

Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları
Hakkında Yönetmelik

Personel Yönetmeliği

Personel Sicil Yönetmeliği

4857 Sayılı İş Kanunu
Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi
Gazete’de yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar
Kanunu’nun 12 nci maddesinde açık olarak belirtilmektedir.
Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır;
13
a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.
b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân
etmek.
c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini,
muamelelerin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari
tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler
yapmak.
d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik
ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek.
e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.
f)
Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik
bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek.
g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına
sunmak ve ilân etmek.
h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmî makamlara teklif, dilek ve başvurularda
bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına
veya kendi adına dava açmak.
i)
Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki
uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek.
j)
Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda
belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri
yürütmek.
k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.
l)
Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.
m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek
görevleri yapmak.
3.2.7-Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler
Akşehir ticaret borsası, 5174 sayılı yasayla kendine verilen görevleri yapmaktadır.
Akşehir Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan
hizmetlerdir.
Bu hizmetler;
 Laboratuvar Hizmetleri
 Satış Salonu Hizmetleri
14
 Borsaya Dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri
 Alım ve Satım Tescil İşlemleri
 Günlük fiyatların tespit ve ilanı
 Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak
 Üyelerimize yol göstermek
 Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak,
 Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler,
 Diğer Hizmetler (Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler)
 Sosyal ve kültürel etkinlikler
 Üyelere yönelik iş gezileri
 Oda borsalar arası iletişim
 Kalite Yönetim Süreci
3.3- PAYDAŞ ANALİZİ
Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan
birisi de etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini
doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya
fırsat oluşturan kişi, kurum ve kuruluşlardır.
Borsamız paydaşları iç paydaş, dış paydaş ve hizmet alan olarak tanımlamıştır. Ayrıca
paydaşlar, borsayla olan ilişkilerin belirlenmesi açısından ve sunulan ürün ve hizmetlerin
niteliğine ve beklentileri karşılayabilme kabiliyetine göre, “Temel Ortak”, “Stratejik Ortak” ve
“Hizmet Alanlar” şeklinde gruplandırılmıştır.
Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve
paydaşların
önceliklendirilmesi
yapılmıştır.
Paydaşların
önceliklendirilmesinde
paydaşın
borsamızın faaliyetlerini etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate
alınarak değerlendirilerek öncelikli paydaşlarımız belirlenmiştir.
Paydaş analizinde son aşama olarak paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve
hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş Etki/Önem matrisi çalışması
yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini yönlendirme, destekleme ve
etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve taleplerinin karşılanması
konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir.
Tüm paydaşların, Etki/Önem Matrisi sonucu belirlenen paydaş önceliği, Paydaşlar
Tablosu’nda belirtilmektedir.
15
Zayıf
Etki
Güçlü
Önem
Önemsiz
Önemli
İzle
Bilgilendir
Çıkarlarını gözet,
Çalışmalarına dahil et
Birlikte Çalış
Paydaş Değerlendirme Tablosu
PAYDAŞ ADI
PAYDAŞ
TÜRÜ
NEDEN
PAYDAŞ
Kuruluşun
Paydaşın
paydaşın
kuruluşu
beklentilerine
etkileme gücü
verdiği önem
(zayıf / güçlü)
(önemli / önemsiz)
Önceliği
Yönetim Kurulu
Çalışanlar
Borsa Meclisi
Danışmanlar
TOBB
TMO
Bilim Sanayi ve
Teknoloji Bak.
Üyeler
İç Paydaş
İç Paydaş
İç Paydaş
İç Paydaş
Dış paydaş
Dış paydaş
Temel Ortak
Temel Ortak
Temel Ortak
Temel Ortak
Temel Ortak
Stratejik Ortak
Önemli
Önemli
Önemli
Önemli
Önemli
Önemli
Güçlü
Güçlü
Güçlü
Güçlü
Güçlü
Güçlü
Birlikte Çalış
Birlikte Çalış
Birlikte Çalış
Birlikte Çalış
Birlikte Çalış
Birlikte Çalış
Dış Paydaş
Temel Ortak
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Hizmet Alan
Stratejik Ortak
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Müstahsiller
Hizmet alan
Stratejik ortak
Önemli
Güçlü
Akşehir Belediyesi Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemli
Zayıf
Birlikte Çalış
Çıkarlarını gözet
çalışmalara dahil et
Akşehir Ticaret ve
Sanayi Odası
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemsiz
Zayıf
İzle
Selçuk Üniversitesi Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemli
Zayıf
Çıkarlarını gözet
çalışmalara dahil et
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemsiz
Zayıf
İzle
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemsiz
Zayıf
İzle
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemsiz
Zayıf
İzle
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemli
Zayıf
Çıkarlarını gözet
çalışmalara dahil et
Sivil Toplum
Kuruluşları
Siyasi Partiler
Akşehir İlçe Milli
Eğitim Müdürlüğü
Sosyal Güvenlik
Kurumları
16
PAYDAŞ ADI
Sağlık Kurumları
Ulusal Görsel ve
Yazılı Basın
Akşehir Vergi
Dairesi
Kuruluşun
Paydaşın
paydaşın
kuruluşu
beklentilerine
etkileme gücü
verdiği önem
(zayıf / güçlü)
(önemli / önemsiz)
PAYDAŞ
TÜRÜ
NEDEN
PAYDAŞ
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemli
Zayıf
Çıkarlarını gözet
çalışmalara dahil et
Dış paydaş
Stratejik Ortak
Önemli
Güçlü
Birlikte Çalış
Dış paydaş
Stratejik Ortak
güçlü
önemsiz
Bilgilendir
Önceliği
Paydaşlarımızın kurumuzun hangi aşamalarında katkı sağlayacağını ve kurumumuzdan beklentilerini
tespit etmek için paydaş hizmet matrisi oluşturulmuştur.
17
Günlük fiyatların tespit ve ilanı
Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi
yapmak
Üyelerimize yol göstermek
Borsa faaliyetlerine ait konularda
ilgili resmi makamlara teklif, dilek
ve başvurularda bulunmak
Onaylanacak belgelerle verilecek
hizmetler
x
x
x
x
x
x
x
x
Çalışanlar
x
x
x
x
x
x
x
x
Borsa Meclisi
x
x
x
x
x
x
x
x
Danışmanlar
x
TOBB
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
TMO
Bilim Sanayi ve
Teknoloji Bak.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Üyeler
x
x
x
x
x
x
x
Müstahsiller
x
x
Akşehir Belediyesi
x
x
Akşehir İlçe Milli
Eğitim Müdürlüğü
Sosyal Güvenlik
Kurumları
Ulusal Görsel ve
Yazılı Basın
Akşehir Vergi
Dairesi
x
x
x
x
x
x
x
Akşehir Ticaret ve
Sanayi Odası
Siyasi Partiler
Selçuk Üniversitesi
x
x
x
x
x
Sivil Toplum
Kuruluşları
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Sağlık Kurumları
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Diğer Hizmetler (Borsa Bütçesinde
ta tanımlanmış diğer hizmetler)
Kalite Yönetim Hizmeti
Alım ve Satım Tescil İşlemleri
x
Oda borsalar arası iletişim
Borsaya Dahil Maddelerin Tartım
Hizmetleri
Yönetim Kurulu
Üyelere yönelik iş gezileri
Satış Salonu Hizmetleri
PAYDAŞ ADI
Sosyal ve kültürel etkinlikler
Laboratuvar Hizmetleri
HİZMETLER
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
18
3.3.1- Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması
Akşehir Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri
kullanmıştır;
 Mülakat,
 Anket uygulaması (iç /dış),
 Öneri İstek Bildirim Formları,
 Web sayfamızda bulunan iletişim bölümü
3.4- ÇEVRE ANALİZİ
3.4.1- İç Çevre Analizi
Stratejik analiz aşaması, kurumun faaliyette bulunduğu genel (uzak) ve iş (yakın) çevresi
unsurlarının hali hazır durumda incelenmesi ve kurum içindeki unsurların değerlendirilmesi ile
ilgili bir süreçtir. Bu süreç bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlar. Sonra
iç ve dış çevre unsurları incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevre unsurlarının kurum için
yarattığı fırsat ve tehditler ile kurum içi unsurların değerlendirilmesi sonucu elde edilen kurumun
güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Sonuçlar SWOT Matrisinde sınıflandırılarak toplanır.
İç çevre analizi diğer bir deyimle kurum içi analiz, kurumun mevcut durum ve geleceğini
etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kurumun
amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise, kurumun
başarılı olmasına engel oluşturabilecek eksiklikler ve olumsuz hususlardır.
Dış çevre analizi ise, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek,
kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında
gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler
ise,
kuruluşun
kontrolü
dışında
gerçekleşen,
olumsuz
etkilerinin
engellenmesi
veya
sınırlandırılması gereken unsurlardır.
Dış çevre, uzak ve yakın çevre olmak üzere iki bölümde incelenir:
Uzak Çevre
Yakın Çevre
- Politik
-Hizmet alanlar
- Ekonomik
-Rakipler
- Sosyo-Kültürel
-Tedarikçiler
- Teknolojik
19
3.4.2.- Dış Çevre Analizi
Akşehir Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını
belirlemek amacıyla, Stratejik Planlama Ekibi, Meclis ve Yönetim Kurulu üyeleri tarafından beyin
fırtınası yöntemi kullanılarak PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi, kurumu etkileyebilecek
Politik-Hukuki, Ekonomik, Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve
olumsuz etkilerinin ortaya çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Akşehir ticaret borsası
 Cari açığın artması
 Torba Yasasının çıkması
 Dünyada ekonomik kriz başlangıcı
 KOBİ’lerin kurumsallaşma
zorunluluğunun artması
EKONOMİK
 Seçimin sonuçlanmış olması
 Girişimciliğin artması
 Girişimcilere verilen desteklerin artması
 Yaşam kalitesinin yükselmesi
 AR-GE bilincinin artması
 Köyden kente göçün devam etmesi
 Mevcut sanayinin katma değeri yüksek
 Sivil toplum örgütlerinin öne çıkması
 Çevreyi koruma bilincinin artması
 Bireylerde yasalara uymama eğiliminin
artması
 Medyanın etkisinin artması
 Kalite bilincinin artması
TEKNOLOJİK
SOSYO KÜLTÜREL
POLİTİK - HUKUKİ
PEST Analizi aşağıda yer almaktadır.
ürünlere geçmesi
 Yenilikçi olmayan firmaların zarar görmesi
 Teknoloji kullanımının artması
 Üretimde ve hizmette kalitenin ön plana çıkması
 Ölçüm araç gereç ve teknolojilerinin sürekli
gelişmesi
 Reklamın etkisinin artması
3.5. - Swot Analizi ve Swot Matris
3.5.1. - Swot Analizi
SWOT Analizi işletmenin, kurumun, tekniğin, sürecin, yapının veya durumun güçlü ve
zayıf yönlerini belirlemekte, dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan
bir tekniktir. SWOT Analizinde, kurumun dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda
kurum için fırsat ve tehditler, kurum içi analiz sonucunda ise kurumun güçlü ve zayıf yönleri
belirlenir.
SWOT; İngilizcedeki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities
(fırsatlar), Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT’un
Türkçe karşılığı olarak GZFT Analizi ifadesi kullanılmaktadır. Ancak ülkemizdeki stratejik
yönetim çalışmalarında ve uygulamalarda bu analiz İngilizce karşılığı gibi SWOT olarak
adlandırılmakta ve yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle stratejik planlama çalışmasında
20
SWOT terimi kullanılmıştır.
Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda ortaya çıkan ve kurum için olumlu sonuçlar
yaratabilecek
unsurlardır.
Bu
bağlamda
fırsat,
kurumun
amaçlarını
başarı
ile
gerçekleştirebilmesi için dış çevreden gelen elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir.
Tehditler, fırsatların
aksine kurumun varlığını sürdürmesine
engel
olabilecek,
başarılarını engelleyebilecek, uzak ve yakın çevredeki değişimler sonunda ortaya çıkan, kurum
için arzu edilmeyen oluşumlardır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede, bu unsurları izlemek
ve onlara karşı önlemler almak kurumun başarılarını sürdürmesi açısından önemli olmaktadır.
Güçlü Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumu benzerlerinden üstün
kılan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi destekleyen içsel pozitif unsurlardır.
Zayıf Yönler,
kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumun benzerlerinden geri
kalmasına neden olan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi engelleyen içsel negatif
unsurlardır.
Bu nedenle kurumun, güçlü ve zayıf yönleri belirlenirken mümkün olduğu kadar objektif
olunmalı ve belirtilen yönlerin kanıtlara dayalı olmasına dikkat edilmelidir.
SWOT Analizi özet olarak, bir kurumun kendini tanıma çabası olup gelişim için çıkılan
yolda “şu anda neredeyiz? ” sorusunun cevabını verir.
14 Ocak 2010 tarihinde stratejik planlama ekibimizin, Üyelere yapılan anket sonuçlarını
da göz önünde bulundurarak yapmış olduğu çalışmalar neticesinde Akşehir ticaret borsası’nın
Kurumsal SWOT Analizi aşağıdaki gibidir.
21
Güçlü Yönlerimiz
 Güçlü mali yapısı
 Teknik donanım
 Personelin devamlılığı
 Yönetimin desteği
 Yönetimin yeniliklere açık olması
 ISO 9001 KYS belgesi bulunması
 Şikayet Yönetim Sistemi belgemizin bulunması
Zayıf Yönlerimiz
 Üye sayımızın azlığı
 Personel sayımızın az olması
 Personelin eğitim eksikliği
 Personelim motivasyon eksikliği bulunması
 Üyelerle olan yetersiz iletişim
 Diğer borsalarla olan iletişim zayıflığı
Fırsatlar
 Bölgemizde kaliteli buğdayın yetişmesi
 Kiraz üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
 İlçemizde haşhaş, pancar üretiminin fazla olması
 Bölgemizin hayvancılığa elverişli olması
 Kırsal kalkınma ilgili teşvikler
 Kalkınmada öncelikli bölgede olmamız
 Medyanın etkisinin artması
Tehditler
 Küresel ekonominin olumsuz etkisi
 Küresel ısınmanın etkisi
 Dünya ekonomisindeki belirsizlikler
 Üyelerin borsaya karşı duyarsızlığı
 Tarımsal planlamanın olmaması
 Köyden kente göç
 Genç nüfusun azalması
 Gençlerin tarım sektöründe çalışmak istememesi
 İlçemizde sosyal hayatın yetersizliği
 Vergide kayıt dışılığın artması
 Üyelerimizin bilgi eksikliği
22
3.5.2. - Swot Matris
SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini
belirlemesi için gerekli olan SWOT Matris hazırlanır.
S-W Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek
çeşitli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı
stratejiler gerektirebilir.
S-T Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla
engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde
yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir.
W-O Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu
durumda, güçlü yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler
oluşturulabilir.
W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları
bulunmaktadır. Burada, şartlar gözönünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden
gelebilecek stratejiler oluşturulabilir.
SWOT MATRİS
Güçlü Yönler (S)
Zayıf Yönler (W)
Fırsatlar (O)
Tehtidler (T)
S – O Stratejileri
S – T Stratejileri
Kurumun güçlü yönleri ile
Fırsatları kullanmak amacıyla
çevreden gelen fırsatları
zayıf yönleri ortadan kaldırmaya
eşleştiren stratejiler
yönelik stratejiler.
W – O Stratejileri
W – T Stratejileri
Güçlü yönleri kullanarak dış
Kurumsal zayıflıkların dış
tehditleri bertaraf etmeye
tehditleri etkili kılmasını
yönelik stratejiler.
önleyecek savunma stratejileri.
23
SWOT MATRİS
FIRSATLAR
1. Bölgemizde kaliteli buğdayın
yetişmesi
2. Kiraz üretiminde Türkiye
genelinde söz sahibi olunması
3. İlçemizde haşhaş, pancar
üretiminin fazla olması
4. Bölgemizin hayvancılığa
elverişli olması
5. Kırsal kalkınma ilgili teşvikler
6. Kalkınmada öncelikli bölgede
olmamız
7. Medyanın etkisinin artması
FIRSATLAR
1. Bölgemizde kaliteli buğdayın
yetişmesi
2. Kiraz üretiminde Türkiye
genelinde söz sahibi olunması
3. İlçemizde haşhaş, pancar
üretiminin fazla olması
4. Bölgemizin hayvancılığa
elverişli olması
5. Kırsal kalkınma ilgili teşvikler
6. Kalkınmada öncelikli bölgede
olmamız
7. Medyanın etkisinin artması
Tehditler
1. Küresel ekonominin olumsuz
etkisi
2. Küresel ısınmanın etkisi
3. Dünya ekonomisindeki
belirsizlikler
4. Üyelerin borsaya karşı
duyarsızlığı
5. Tarımsal planlamanın olmaması
6. Köyden kente göç
7. Genç nüfusun azalması
8. Gençlerin tarım sektöründe
çalışmak istememesi
9. İlçemizde sosyal hayatın
yetersizliği
10. Üyelerimizin bilgi eksikliği
GÜÇLÜ YÖNLER
1. Güçlü mali yapısı
2. Teknik donanım
3. Personelin devamlılığı
4. Yönetimin desteği
5. Yönetimin yeniliklere açık
olması
6. ISO 9001 KYS belgesi
bulunması
7. Şikayet Yönetim Sistemi
belgemizin bulunması
ZAYIF YÖNLER
1. Üye sayımızın azlığı
2. Personel sayımızın az
olması
3. Personelin eğitim eksikliği
4. Personelin motivasyon
eksikliği bulunması
5. Üyelerle olan yetersiz iletişim
6. Diğer borsalarla olan iletişim
zayıflığı
GÜÇLÜ YÖNLER
Güçlü mali yapısı
Teknik donanım
Personelin devamlılığı
Yönetimin desteği
Yönetimin yeniliklere açık
olması
6. ISO 9001 KYS belgesi
bulunması
7. Şikayet Yönetim Sistemi
belgemizin bulunması
1.
2.
3.
4.
5.
 Üyelerimize kaliteli buğday
yetiştiriciliği ile ilgili eğitim
verilecek (G1, F1 )
 Üyelerimize teşvikler ile ilgili
eğitimler verilecek (F5, G1)
 Hayvancılık ve hayvancılığa
verilen desteklerle ilgili eğitim
verilecek (F4, G1)
 İlçemizde yetişen ürünleri
tanıtmak için etkinlikler
düzenlenecek
(F1,F2,F3,F7,G1,G2,G4,G5)
 Tarım ve hayvancığın
gelişmesi için seminer
eğitimler düzenlenecek (Z1,
F1,F2,F3,F4,F5 )
 Personeli motive etmek için
etkinlikler düzenlenecek (Z4)
 Personele eğitim verilecek
(Z3)
 Üyelerle iletişimi güçlendirmek
için medyada borsamızla ilgili
yayınlar yapılacak (Z5,F7)
 Diğer borsalara geliştirme
ziyaretleri düzenlenecek (Z6)
 Üyeler için tarım hayvancılık
fuarlarına gezi düzenlenecek
(F1,F2,F3,F4,F5,G5)
 Üyeler için sosyal etkinlikler
düzenlenecek (T4,G1)
 Tarımsal planlama ile ilgili lobi
faaliyetlerinde bulunulacak
(T5,G1,G4,G5)
 Tarım ve hayvancılıkla ilgili
seminer, konferanslar
düzenlenecek (T8T4T10
G1G2G4G5)
 Üniversite öğretim üyelerin ile
işbirliği yapılacak (T8T4T10
G1G4G5)
24
Tehditler
1. Küresel ekonominin olumsuz
etkisi
2. Küresel ısınmanın etkisi
3. Dünya ekonomisindeki
belirsizlikler
4. Üyelerin borsaya karşı
duyarsızlığı
5. Tarımsal planlamanın olmaması
6. Köyden kente göç
7. Genç nüfusun azalması
8. Gençlerin tarım sektöründe
çalışmak istememesi
9. İlçemizde sosyal hayatın
yetersizliği
10. Vergide kayıt dışılığın artması
11. Üyelerimizin bilgi eksikliği
ZAYIF YÖNLER
1. Üye sayımızın azlığı
2. Personel sayımızın az
olması
3. Personelin eğitim eksikliği
4. Personelin motivasyon
eksikliği bulunması
5. Üyelerle olan yetersiz iletişim
6. Diğer borsalarla olan iletişim
zayıflığı
 Tarım ve hayvancılıkla ilgili
seminer, konferanslar
düzenlenecek (T8T4T10 Z5)
 Diğer borsalara tanışma ve
geliştirme ziyaretlerinde
bulunulacak (Z6Z4Z3T4T11)
 Üniversite öğretim üyeleri ile
işbirliği yapılarak üyelere
küresel ekonomi, kürsel
ısınma vb. konularda
seminerler, danışmanlık
hizmetleri düzenlenecek
(T8T4T10 Z5)
4- GELECEĞE BAKIŞ
4.1- MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER
4.1.1- Misyonumuz
“Önce insan” sözünden yola çıkarak, insani değerlere sonuna kadar bağlı, üreticiye,
tüccara ve ülkesine artı değerler kazandıran yenilikçi ve önder bir kurum olmak
4.1.2- Vizyonumuz
“Hizmette sınır yoktur” sloganı ile daima yeniyi, en iyi sorgulamak, hedefe ulaşan değil
yeni hedefler oluşturan kimliği ile tanınmak
4.1.3- İlkelerimiz
 Yasalara tavizsiz uymak
 Sosyal sorumluluk bilinci
 Kalite ve güvenilirlik
 Çözüm üretmek
 Yenilikçi olmak
 Müşteri merkezli yaklaşım
 Güçlü iletişim
 İlkelerimizden ödün vermemek
5.- STRATEJİK AMAÇLAR HEDEFLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Paydaş analizi sonuçlarının değerlendirilmesi, borsamıza ulaşan şikayet, istek, öneri ve beklentilerin
istatistik sonuçları, çalışanlarımızın üyelerimizin görüşleri, yapılan anketlerin değerlendirme
sonuçlarında elde edilen bilgiler, çalışanlarımızın deneyimleri, ilimiz ve ülkemizin mevcut sosyal ve
ekonomik durumu, geçmiş performansımızdan tespit edilebilenler, diğer borsalar ile yapılan
karşılaştırmalar, teknoloji, sosyal, kültürel alanlarındaki gelişmeler, imkanlarımız ve kaynaklarımız
25
değerlendirilmiş, yasal düzenlemeler göz önünde bulundurularak yapılan Güçlü-Zayıf-FırsatlarTehditler SWOT Matrisi sonucunda aşağıda ki stratejik alanlar ve ilgili stratejik amaçlarımız
belirlenmiştir.
Performans göstergeleri hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını belirleyerek, amaç ve hedeflerin
ölçülebilirliklerini sağlamaktadır. Belirlenen bu göstergelerin ölçülmesi, izlenmesi ve değerlendirilmesi
stratejik planının başarısı için oldukça önemlidir.
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.
Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç
ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
Stratejik planlama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler
kullanılarak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır.
Akşehir ticaret borsasının stratejik amaç hedefleri ve performans göstergeleri aşağıdaki gösterilmiştir.
Stratejik Amaç 1: Akşehir’i bölgemizin hububat merkezi yapmak.
Stratejik
Hedef No
Stratejik Hedef
Performans
Göstergeleri
1.1
Hububat ile ilgili
düzenlenen eğitim,
konferans sayısını
arttırmak
Eğitim sayısı
1.2
Üyelere markalaşma
konusunda verilen
eğitimleri arttırmak
Eğitim sayısı
1.3
İlçemizi ve ilçemizde
yetiştirilen hububatın
tanıtımını yapmak
Tanıtım ile ilgili
yapılan yayın,
reklam vb.
sayısı
Sorumlu
Birim
Genel
Sekreter
Yönetim
Temsilcisi
Genel
Sekreter
Yönetim
Temsilcisi
YK
Genel
Sekreter
Yönetim
Temsilcisi
2011
2012
2013
2014
2015
3
5
7
10
11
2
2,5
3
3,5
4
---
1
2
2
5
Stratejik Hedef No 1.1 / 1.2
Faaliyet No
Faaliyet
Faaliyet 1.1.1 Konusunda uzman eğitmenler ile eğitim konuları tespit edilecek
Faaliyet 1.1.2 Eğitim programı oluşturulacak, üyelere duyurulacak
Eğitim katılım oranını arttırmak için üyeler eğitimin önemi
Faaliyet 1.1.2
konusunda bilgilendirilecek
Stratejik Hedef No 1.3
Faaliyet No
Faaliyet
İlçemizde yetiştirilen hububatlarla ilgili web sayfamızda tanıtım
Faaliyet 1.3.1
yapılacak, afişler düzenlenecek
Sorumlu
Yönetim Temsilcisi
Yönetim Temsilcisi
Yönetim Temsilcisi
Sorumlu
Yönetim Temsilcisi
26
YK
Genel Sekreter
Yönetim Temsilcisi
Faaliyet 1.3.2 Akşehir kuru fasulyesinin coğrafi işaret belgesi alınacak
Stratejik Amaç 2: Üyelerimiz arasında iletişim ve dayanışmayı arttırmak
Stratejik
Hedef No
Stratejik Hedef
Performans
Göstergeleri
2.1
Sosyal etkinlik
düzenlemek
Etkinlik sayısı
2.2
Yurt içi fuar
gezileri
düzenlemek
Fuar Sayısı
2.3
Yurt dışı fuar
gezileri
düzenlemek
Fuar Sayısı
2.4
Borsalara
ziyaretler
düzenlenecek
Ziyaret
düzenlenen
borsa sayısı
Sorumlu
Birim
Yönetim
Kurulu
Genel
Sekreter
Yönetim
Kurulu
Genel
Sekreter
Yönetim
Kurulu
Genel
Sekreter
Genel
Sekreter
2011
2012
2013
2014
2015
---
1
2
3
5
---
1
1
2
2
---
---
---
1
1
---
1
2
3
3
Stratejik Hedef No 2.1
Faaliyet No
Faaliyet
Üyelere anket yapılarak talep edilen sosyal kültürel etkinlikler tespit
Faaliyet 1.3.1
edilecek
Faaliyet 1.3.2
Yıllık Sosyal Kültürel Etkinlik Planı hazırlanarak bazı etkinlikler
periyodik hale getirilecek
Sorumlu
Yönetim Temsilcisi
YK
Genel Sekreter
Yönetim Temsilcisi
Yapılacak etkinlikler üyelere mail, telefon, faks, davetiye vb. yollarla
duyurulacak
Faaliyet 1.3.4 Etkinliklerle ilgili ön bilgi verilecek
Faaliyet 1.3.3
Stratejik Hedef No 2.2 / 2.3
Faaliyet No
Faaliyet
Faaliyet 2.2.1 Üyelerimiz sektörel bazda gruplandırılacak
Faaliyet 2.2.2 Sektörlere göre üyelerimize faydalı olacak fuarlar tespit edilecek
Faaliyet 1.3.3 Fuarlarla ilgili organizasyonlar yapılacak, üyelere duyurulacak
Sorumlu
Yönetim Temsilcisi
YK
Genel Sekreter
Genel Sekreter
Yönetim Temsilcisi
Faaliyet 1.3.4 Etkinliklerle ilgili ön bilgi verilecek
Stratejik Hedef No 2.4
Faaliyet No
Faaliyet
Ziyaret edilecek oda ve borsalar için yıllık ziyaret programı
Faaliyet 2.4.1
hazırlanacak
Sorumlu
Genel Sekreter
Yönetim Temsilcisi
27
Faaliyet 2.4.2
Ziyaret edilecek oda ve borsalardan randevu alınarak ziyaret
tarihleri netleştirilecek
Genel Sekreter
Yönetim Temsilcisi
Genel Sekreter
Yönetim Temsilcisi
Faaliyet 2.4.3 Konaklama ve ulaşım için organizasyon yapılacak
Stratejik Amaç 3: Üyelerimizin gelişen dünya şartlarına uyumunu sağlamak
Stratejik
Hedef No
3.1
3.2
Stratejik Hedef
Üniversite
öğretim
üyelerinin
katılacağı
organizasyonlar
düzenlemek
Üyelerimize
kişisel gelişim,
girişimcilik
seminerleri
düzenlenecek
Performans
Göstergeleri
Sorumlu
Birim
2011
2012
2013
2014
2015
Düzenlenen
organizasyon
sayısı
Yönetim
Kurulu
Genel
Sekreter
---
2
2
3
3
Düzenlenen
seminer sayısı
Genel
Sekreter
1
1
2
2
3
Stratejik Hedef No 3.1 / 3.2
Faaliyet No
Faaliyet
Faaliyet 3.1.1 Konusunda uzman eğitmenler ile eğitim konuları tespit edilecek
Faaliyet 3.1.2 Eğitim programı oluşturulacak, üyelere duyurulacak
Eğitim katılım oranını arttırmak için üyeler eğitimin önemi
Faaliyet 3.1.2
konusunda bilgilendirilecek
Sorumlu
Yönetim Temsilcisi
Yönetim Temsilcisi
Yönetim Temsilcisi
6.- MALİYETLER
Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi
ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle
kaynakların amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün
olabilecektir.
Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyeti Akşehir Ticaret
Borsasının hizmet gelirleri ve organizasyonların seminerlerinden karşılanacaktır.
28
7- İZLEME VE DEĞERLENDİRME
Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak
yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak
raporlar ve tutulacak kayıtlar Akreditasyon Sorumlusu tarafından takip edilecektir. Amaç ve
hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile
kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini
oluşturur. Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme ve
değerlendirmelerde kaynaklar, faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır.
İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar Kalite Yönetim Sistemimiz kapsamında dökümante edilip
yayınlanacak ve uygulanacaktır.
İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve kurum
kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı olması
sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır.
Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak Stratejik
Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır.
Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz gelişme
sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje
önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde
yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır.
Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediğini, hedeflerimize ulaşılıp
ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği, tutarlılığı ve
uygunluğu bu aşamada görülecektir.
İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik planın
tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak stratejik
planlama süreci için geri besleme yapılır.
Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun
sonucunda;

Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde
gerçekleşiyorsa;

Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa;
29
plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda
değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa
veya mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve
ilgili mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek
güncellenecek ve Meclisin onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam edilecektir.
30